Propuesta de Mejora Basado en TPM para Incrementar La Disponibilidad y Confiabilidad en Máquinas Con Mayor Índice de Fallas de Una Empresa Textil

Propuesta de mejora basado en TPM para incrementar
la disponibilidad y confiabilidad en máquinas

con mayor índice de fallas de una empresa textil
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Gomez Infante , Elizabeth Vanessa
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 16/08/2022 20:01:20
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/655006

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuesta de mejora basado en TPM para incrementar la
disponibilidad y confiabilidad en máquinas con mayor índice de fallas de
una empresa textil
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
AUTORA
Gomez Infante, Elizabeth Vanessa (0000-0002-5833-9491)
ASESORA
Cauvi Suazo, Gabriela (0000-0003-1829-8362)
Lima, 29 de enero 2021

DEDICATORIA
El presente trabajo lo dedico principalmente a Dios, porque ha hecho posible este
logro, también a mis padres, hijo, hermanas y sobrinos que son el motor de mi vida.
I
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a los catedráticos de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas por compartir
sus conocimientos a lo largo de estos años de estudios, de manera especial, a la Ingeniera
Gabriela Cauvi Suazo, quien me ha guiado con su paciencia, y su rectitud como catedrática,
y por su valioso aporte para este trabajo.
II
RESUMEN
El presente proyecto es realizado en una empresa textil y propone al TPM como herramienta
de Ingeniería para incrementar la disponibilidad y confiabilidad en máquinas con mayor
índice de fallas en la compañía y de esta manera conseguir la reducción del tiempo de entrega
de los pedidos, que es el problema principal que afronta la empresa en este momento.
Con la Implementación del TPM en la empresa textil se logra reducir los tiempos de espera
en un 35%, siendo las maquinarias más críticas que presentan fallas las siguientes: el
caldero, la urdidora, las tejedoras y la rama textil.
Palabras clave: TPM; Textil; Mantenimiento; Retrasos
III
Improvement proposal based on TPM to increase availability and reliability in machines
with the highest failure rate of a textile company
ABSTRACT
This project is carried out in a textile company and proposes the TPM as an Engineering
tool to increase the availability and reliability in machines with the highest failure rate in
the company and thus achieve a reduction in the delivery time of orders, which is the main
problem facing the company at the moment.
With the Implementation of the TPM in the textile company, waiting times are reduced by
35%, the following being the most critical machinery with failures: the cauldron, the
warping machine, the weavers and the textile branch.
Keywords: TPM; Textile; Maintenance; Delays
IV
TABLA DE CONTENIDOS
Capítulo 1 ............................................................................................................................. 1
1.1 Antecedentes……… .................................................................................................. 1
1.2 Marco Teórico…. ...................................................................................................... 3
1.2.1 Mapa de Procesos ...................................................................................................... 3
1.2.2 Flujograma………………………………………………………………………………………………………………….…….5
1.2.3 Proceso Productivo .................................................................................................... 6
1.2.4 Diagrama de Causa – Efecto ...................................................................................... 6
1.2.5 Diagrama de Pareto .................................................................................................... 8
1.2.6.1 Mantenimiento Correctivo ......................................................................................... 9
1.2.6.2 Mantenimiento Preventivo....................................................................................... 10
1.3 Estado del Arte… .................................................................................................... 23
1.3.1.7 Un modelo basado en el proceso de jerarquía analítica para la selección de
categorías de decisión en sistemas de mantenimiento ......................................................... 29
1.3.1.8 Toma de decisiones sin probabilidad: ..................................................................... 31
1.3.1.9 Potencial de uso tpm aumentar la eficiencia de los procesos de producción .......... 33
1.3.1.10 Como el mantenimiento productivo total (tpm) te ayuda a mejorar la
productividad ....................................................................................................................... 34
V
1.3.1.11 Estrategia de mantenimiento en malasia empresas de fabricación: un total
enfoque de mantenimiento productivo (TPM) .................................................................... 35
1.3.1.12 Metodología y Teoría: evaluación de contribuciones de iniciativas TPM exitosas
hacia fabricación competitiva .............................................................................................. 36
1.3.1.13 Impacto de la implementación de tpm en una industria manufacturera de la
india 37
1.3.1.14 Alcanzar la sostenibilidad a través del mantenimiento integral: clave para la
competitividad ..................................................................................................................... 39
1.3.1.15 Aplicación de ahp para la clasificación de productividad total pilares de
mantenimiento ..................................................................................................................... 40
1.3.1.16 Barreras técnicas y operativas que afectan el éxito productivo total
implementación de mantenimiento (TPM): estudios de caso de la industria energética de
abu dhabi ............................................................................................................................. 41
1.3.1.17 Gestión de mantenimiento de equipos en empresas de fabricación: una solicitud
del modelo de costos totales de mantenimiento .................................................................. 42
1.3.1.18 Mejora de la efectividad global del equipo del horno de temperatura bainita
utilizando total mantenimiento productivo .......................................................................... 43
1.3.1.19 Mantenimiento productivo total de pengukuran dan perbaikant (TPM)
menggunakan eficacia general del equipo (OEE) análisis de fallas de causa dan (RCFA) 44
1.3.1.20 Un estudio de caso de producción total implementación de mantenimiento en
molinos de tubos de precisión ............................................................................................. 45
1.3.2 Casos de Éxito….. ................................................................................................... 46

VI
Capítulo 2 ........................................................................................................................... 51
2.1 Entorno/sector……...……………………………...……………………………….51
2.2 Descripción de la Empresa: ..................................................................................... 54
2.4 El proceso de la Empresa ......................................................................................... 62
2.8.1 Causas del Problema................................................................................................... 78
2.8.1.1 c11: Retrasos por paradas de Mantenimiento .......................................................... 80
2.8.1.3 c13. Fallas en la t° del horno ................................................................................. 94
Capítulo 3 ........................................................................................................................... 99
Propuesta - aplicación de la metodología ............................................................................ 99
3.1.1 Pasos para seleccionar la metodología ....................................................................... 99
3.2 Descomposición del problema ............................................................................... 101
3.3 Selección de metodología ...................................................................................... 103
3.4 Selección de las herramientas de la metodología .................................................. 111
3.5 Aplicación de la metodología TPM (mantenimiento productivo total) ................. 123
Políticas de Operación ....................................................................................................... 132
Políticas de operación .................................................................................................... 139
Políticas de Operación ....................................................................................................... 166
3.6 Estimación de Inversión ........................................................................................ 171
3.7 Estructura de descomposición del trabajo (edt) ..................................................... 171
VII
Capítulo 4: ........................................................................................................................ 177
Validación del Modelo ...................................................................................................... 177
4.1 Análisis de Sensibilidad............................................................................................... 181
4.1.1 Escenario Optimista ............................................................................................... 182
4.1.1.1 Análisis de Sensibilidad del VAN ......................................................................... 185
4.1.1.2 Análisis de Sensibilidad del TIR ........................................................................... 188
4.1.2 Escenario Pesimista ............................................................................................... 191
4.1.3 Escenario Moderado .............................................................................................. 200
4.2 Simulación del Proceso.......................................................................................... 209
5 Concluciones……………………………………………………………………………………….………….....……………..239
5.1 Recomendaciones…………………………………………………………………………………………………………241
7. Bibliografía………….. .......................................................................................... 231
VIII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Línea de productos ............................................................................................. 54
Tabla 2 Pedidos retrasados en el 2017 a 2018 ................................................................ 65
Tabla 3 Relación de las causas de la problemática y las herramientas del TPM a usar . 66
Tabla 4: Ranking Top 20 Empresas Textiles Exportadoras ........................................... 67
Tabla 5: Ventas Creditex 2018 por producto en unidad de medida................................ 68
Tabla 6: Ventas Creditex por producto en soles ............................................................. 69
Tabla 7: Análisis de impacto económico por mayor cantidad de pedidos retrasados .... 72
Tabla 8: Impacto económico según sus 3 factores demostrados en soles – 2018-2017 . 74
Tabla 9: Cuadro de causas por eventos y costos- 2018 .................................................. 78
Tabla 10: Cuadro Gasto por Mantenimiento por máquinas que intervienen en el proceso
productivo 2018 ................................................................................................................... 88
Tabla 11: Cuadro gasto por mantenimiento de las máquinas de Caldero y Urdidora
2018 ..................................................................................................................................... 90
Tabla 12: Cuadro de nivel de rendimiento de Karl Mayer RJPC4F-NN ........................ 92
Tabla 13: Cuadro de los “5 porque” para determinar la causa raíz de las fallas de
temperatura del horno .......................................................................................................... 96
Tabla 14: Escala de referencia de SAATY ................................................................... 100
Tabla 15 Causas raíces por criterio ............................................................................... 101
Tabla 16 Ponderación de Criterios cruzados ................................................................ 101
Tabla 17 Valores establecidos normalizados según peso del criterio ........................... 102
Tabla 18 Nivel de consistencia del análisis por criterios ............................................. 102
Tabla 19 Técnica de jerarquización .............................................................................. 104
Tabla 20 Peso por criterio de la C2............................................................................... 104
IX
Tabla 21 Nivel de consistencia por herramienta de ingeniería ..................................... 105
Tabla 22 Ponderación Saaty de máquina Karl Mayer .................................................. 106
Tabla 23 Matriz normalizada de máquina Karl Mayer ................................................. 106
Tabla 24 Resultado de las matrices máquina Karl Mayer ............................................ 107
Tabla 25 Ponderación Saaty de máquina Caldero Manser ........................................... 107
Tabla 26 Matriz normalizada de máquina Caldero Manser .......................................... 108
Tabla 27 Resultado de las matrices máquina Caldero Manser ..................................... 108
Tabla 28 Ponderación Saaty de máquina Horno Rama ................................................ 109
Tabla 29 Matriz normalizada de máquina Horno Rama ............................................... 109
Tabla 30 Resultado de las matrices máquina Horno Rama .......................................... 110
Tabla 31 Resultado de las matrices de todas las herramientas que se pueden utilizar
dando como resultado al TPM, por puntaje más alto. ....................................................... 110
Tabla 32 Pilares de TPM para la C ............................................................................... 112
Tabla 33 Normalización de la tabla de la C2 ............................................................... 112
Tabla 34 Nivel de consistencia para verificar el cálculo a menos de 1 de la C2 .......... 113
Tabla 35 Pilares de TPM para la C4 ............................................................................. 115
Tabla 36 Normalización de la tabla de la C4 ................................................................ 115
Tabla 38 Pilares de TPM para la C5 ............................................................................. 118
Tabla 39 Normalización de la tabla de la C5 ................................................................ 118
Tabla 41 Pilares de TPM del Horno Rama ................................................................... 120
Tabla 42 Normalización de la tabla del Horno Rama ................................................... 121
X
Tabla 43 Nivel de consistencia para verificar el cálculo a menos de 1 en la máquina
Rama .................................................................................................................................. 121
Tabla 44 Resultados de análisis del TPM para causa ................................................... 122
Tabla 45 : Cuadro de descripción de mantenimiento autónomo para operarios de la
máquina urdidora ............................................................................................................... 128
Tabla 46 : Funciones de mantenimiento a máquina Karl Mayer .................................. 130
Tabla 47 : Formato de ISO 9001 aplicable a La Empresa ............................................ 131
Tabla 48 Política de operación de la máquina Karl Mayer ........................................... 131
Tabla 49 Manual de mantenimiento diario a máquina Karl Mayer .............................. 133
Tabla 50 Formato de ISO 9001 aplicable a la máquina Caldero Manser mas sus políticas
de operación ....................................................................................................................... 138
Tabla 51 : Manual de mantenimiento diario, mensual, semestral y anual a máquina
Caldero Manser ................................................................................................................. 140
Tabla 52 : Clasificación del agua con relación a la dureza ........................................... 148
Tabla 53 : Pasos para la verificación del mantenimiento del Horno Rama .................. 164
Tabla 54 : Procedimiento del caldero bajo el formato ISO 9001 y políticas de
operación ........................................................................................................................... 165
Tabla 55 : Procedimiento del Horno Rama bajo el formato ISO 9001 y políticas de
operación ........................................................................................................................... 168
Tabla 56: Check list semanal de mantenimiento preventivo de control de temperatura de
horno Rama ....................................................................................................................... 170
Tabla 57 Cronograma de actividades............................................................................ 172
Tabla 58: Capacitaciones Según Puesto Laboral .......................................................... 173
Tabla 59: DIMENSIONAMIENTO DEL PROYECTO .............................................. 174
XI
Tabla 60: TOTAL DE INVERSIÓN ............................................................................ 175
Tabla 61: TOTAL DE COSTOS .................................................................................. 176
Tabla 62 Flujo de Caja .................................................................................................. 178
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Mapa de procesos según ISO 9001 2015 .......................................................... 4
Figura 2: Gráfico de flujograma - Juan Bravo Carrasco – Gestión de procesos .............. 5
Figura 3 Pasos del Proceso Productivo 2017 .................................................................... 6
Figura 4 Diagrama de Causa – Efecto – Erika Romero 2017 ........................................... 7
Figura 5 Diagrama de Pareto – EALDE - 2013 ................................................................ 8
Figura 6 Gráfico de mantenimiento con relación al tiempo ........................................... 10
Figura 7 Pilares del TPM ................................................................................................ 14
Figura 8- Estructura del Lean Manufacturing................................................................. 19
Figura 9 Participación del sector textil y confecciones en el PBI industrial – 2010 –
2016 (En porcentaje) ........................................................................................................... 51
Figura 10 Participación del mercado textiles importado y nacional 2018 ...................... 52
Figura 11 Porcentaje de tejidos de punto importados de Enero – noviembre 2017 por
país a Perú............................................................................................................................ 53
Figura 12 Ventas en S/. De 2014 a 2018 ........................................................................ 57
Figura 13 Producción en kilos de tela cruda, proporcionadas por mes en el periodo 2014
- 2018 ................................................................................................................................... 58
Figura 14 Reducción de compra de los clientes corporativos ........................................ 59
Figura 15 Procesos estratégicos, operativos y de apoyo de la empresa 2019 ................. 61
Figura 16 DOP (Diagrama de Operaciones del Proceso) ............................................... 62
XII
Figura 17 Layout del proceso 2019 ................................................................................ 63
Figura 18 Diagrama de bloques de los macro-procesos de la empresa 2019 ................. 64
Figura 19 Pedidos retrasados por mes según porcentaje 2018 - 2017 ............................ 70
Figura 20 Pedidos retrasados por mes diferenciación en porcentaje 2018 ..................... 71
Figura 21 Pedidos retrasados de la empresa vs competencia directa 2018 .................... 73
Figura 22 Pedidos retrasados de la empresa según componentes ................................... 75
Figura 23 Pedidos retrasados de la empresa según componente de pedidos retrasados en
soles ..................................................................................................................................... 76
Figura 24 Diagrama de causa y efecto de los retrasos .................................................... 77
Figura 25 Diagrama Pareto de causas 2018 - 2017 ........................................................ 79
Figura 26 Tipo de mantenimiento en la empresa 2018 ................................................... 80
Figura 27 Imagen de la máquina Urdidora de Carretes Rius UC-600/800 ..................... 81
Figura 28 Imagen de la máquina Karl Mayer Modelo RJMS 4 F-NE ............................ 82
Figura 29 Imagen de la máquina Karl Mayer RJPC4F-NN............................................ 83
Figura 30 Imagen de la máquina Karl Mayer RJPC4F-NN/Bancadas ........................... 83
Figura 31 Imagen de la máquina Autoclave MCS .......................................................... 85
Figura 32 Imagen de la máquina Caldero Manser HP 175 ............................................. 86
Figura 33 Imagen de la máquina Rama Textil ................................................................ 87
Figura 34 Gasto por mantenimiento 2018 ..................................................................... 89
Figura 35 Nivel de rendimiento de la máquina Karl Mayer RJPC4F-NN...................... 91
Figura 36 Producción en kilos de tela cruda, proporcionadas por mes en el periodo 2014
– 2018 .................................................................................................................................. 91
Figura 37 Rollos de telas quemados en el 2018 por la máquina Rama .......................... 94
Figura 38 Nivel de temperatura estándar vs temperatura histórica en el 2018 ............... 95
XIII
Figura 39 Diagrama de árbol de la problemática de la empresa ..................................... 97
Figura 40 Pilares de TPM ............................................................................................. 124
Figura 41 Pesas actuales en las piletas de área Urdido ................................................. 125
Figura 42 Pesas estandarizadas en las piletas de área Urdido ...................................... 126
Figura 43 Datos técnicos de sensor de rotura de Karl Mayer ....................................... 132
Figura 44: Formato de Check list para mantenimiento preventivo en máquina Karl
Mayer ................................................................................................................................. 135
Figura 45 : Ficha técnica de máquina Caldero Manser ................................................ 139
Figura 46 Formato para el seguimiento diario de mantenimiento preventivo al
Caldero .............................................................................................................................. 156
Figura 47 Formato para el seguimiento mensual de mantenimiento preventivo al
Caldero .............................................................................................................................. 157
Figura 48 Formato para el seguimiento anual de mantenimiento preventivo al
Caldero .............................................................................................................................. 158
Figura 49: Formato para el seguimiento control de la calidad del agua ....................... 159
Figura 50 Diagrama Gantt para mantenimiento preventivo diario de caldero ............ 160
Figura 51 Diagrama Gantt para mantenimiento preventivo mensual de caldero ......... 161
Figura 52 Diagrama Gantt para mantenimiento preventivo anual de caldero .............. 162
Figura 53 Equipo variador de temperatura .................................................................. 167
Figura 54 Equipo Horno Rama .................................................................................... 167
Figura 55 Escenario Optimista Distribución de probabilidad - % Ganancia ............... 182
Figura 56 Escenario Optimista Distribución de probabilidad - % OPTIMIZACIÓN . 183
Figura 57 Escenario Optimista Distribución de probabilidad - % TASA DE
PRODUCCIÓN ................................................................................................................. 184
XIV
Figura 58 Probabilidad acumulada - VAN ................................................................... 185
Figura 59 Gráfico de barras - VAN .............................................................................. 186
Figura 60 Gráfico de Tornado – VAN .......................................................................... 187
Figura 61 Probabilidad acumulada – TIR ..................................................................... 188
Figura 62 Gráfico de barras – TIR ................................................................................ 189
Figura 63 Gráfico de Tornado – TIR ............................................................................ 190
Figura 64 Distribución de probabilidad - % de ganancia ............................................. 191
Figura 65 Distribución de probabilidad - % de Optimización ...................................... 192
Figura 66 Distribución de probabilidad – Tasa de producción ..................................... 193
Figura 67 Gráfico de probabilidad acumulada – VAN ................................................. 194
Figura 68 Gráfico de barras – VAN.............................................................................. 195
Figura 69 Gráfico de Tornado – VAN .......................................................................... 196
Figura 70 Gráfico de probabilidad – TIR ..................................................................... 197
Figura 71 Gráfico de Barras– TIR ................................................................................ 198
Figura 72 Gráfico de Barras– TIR ................................................................................ 199
Figura 73 Distribución de probabilidad - % de ganancia ............................................. 200
Figura 74 Distribución de probabilidad - % de optimización ....................................... 201
Figura 75 Distribución de probabilidad – TASA DE PRODUCCIÓN ........................ 202
Figura 76 Probabilidad Acumulada - VAN .................................................................. 203
Figura 77 Gráfico de barras - VAN .............................................................................. 204
Figura 78 Gráfico de Tornado - VAN .......................................................................... 205
Figura 79 Gráfico de barras - TIR ............................................................................... 207
Figura 80 Gráfico de tornado - TIR .............................................................................. 208
Figura 81 Icono de entidades ........................................................................................ 210
XV
Figura 82 Icono de locaciones ...................................................................................... 210
Figura 83 Icono de variables ......................................................................................... 211
Figura 84 Probabilidad de eventos 1 al 33% ................................................................ 212
Figura 85 Probabilidad de eventos 2 al 46% ................................................................ 212
Figura 86 Probabilidad de eventos 3 al 35% ............................................................... 212
Figura 87 Probabilidad de eventos 4 al 28% ............................................................... 213
Figura 88 Probabilidad de ocurrencia de tiempos de fallas de 4.8 min a 5.2 min ........ 213
Figura 89 Probabilidad de ocurrencia de tiempos de fallas de 80 min a 280 min ........ 214
Figura 90 Probabilidad de ocurrencia de tiempos de fallas de 60 min a 330 min ........ 214
Figura 91 Proceso del pedido de ingreso a almacén de materia prima ......................... 216
Figura 92 Proceso del pedido de ingreso a almacén de materia prima ha urdido ......... 216
Figura 93 Proceso del pedido de ingreso de urdido a tejeduría .................................... 217
Figura 94 Proceso del pedido tiempo de permanencia y fallas en el caldero ............... 217
Figura 95 Proceso del pedido tiempo de permanencia y fallas en el horno Rama ....... 218
Figura 96 LAYOUT de la empresa simulación en sistema .......................................... 218
Figura 97 Cuadro de opciones para la simulación ........................................................ 219
Figura 98 Cuadro de disponibilidad para 12 meses ...................................................... 220
Figura 99 Cuadro de cantidad total de fallas para 12 meses de operaciones antes de la
mejora ................................................................................................................................ 220
Figura 100 Cuadro probabilidad de eventos que ocurra fallas 12.7% .......................... 222
Figura 103 Cuadro probabilidad de eventos que ocurra fallas 8.6% ............................ 223
XVI
Figura 104 Cuadro de cantidad total de fallas para 12 meses de operaciones después de
la mejora ............................................................................................................................ 224
Figura 105 Cuadro de cantidad total de fallas para 12 meses de operaciones después de
la mejora al 99% de confianza ........................................................................................... 225
Figura 106 Cuadros de resultados de falla mejorados .................................................. 226
Figura 107Modelo con implementación – modelo mejorado con 12 replicas .............. 226
XVII
INTRODUCCIÓN
Actualmente las empresas textiles en el Perú han tenido en los últimos años una alta
competencia con el mercado exterior, especialmente con el mercado de china, debido al
Tratado de Libre Comercio, razón por la cual, se ven en la necesidad de fortalecer sus
debilidades, en este caso específico: el área de mantenimiento, del cual se trata el presente
trabajo.
Es de vital importancia que las máquinas se encuentren en perfecto estado de
funcionamiento, operatividad y disponibilidad para que garanticen un producto de óptima
calidad, eficiencia en sus procesos productivos y entregas de los pedidos a tiempo, para
lograr la satisfacción del cliente y la fidelidad del mismo.
En el presente trabajo de investigación se propone al TPM como herramienta de Ingeniería
para incrementar la disponibilidad y confiabilidad en máquinas con mayor índice de fallas
en la compañía y de esta manera conseguir la reducción del tiempo de entrega de los
pedidos, que es el problema principal que afronta la empresa en este momento.
XVIII
CAPÍTULO 1
ESTADO DEL ARTE / MARCO TEÓRICO
1.1 ANTECEDENTES:
1.1.1 PROBLEMA
Encontrar la mejor propuesta para mejorar el desempeño del área de mantenimiento en la
compañía. La empresa tiene la necesidad de fortalecer sus debilidades, las cuales están
ligadas a su área de mantenimiento.
El problema de la compañía está centrado en el área de mantenimiento, debido a que se ha
observado en los últimos 4 años un desbalance económico por los retrasos de pedidos a los
clientes. El área actual de mantenimiento, ha recurrido constantemente a mantenimientos
correctivos, en este punto el proyecto mostrará una propuesta de mejora para esta actividad.
La empresa tiene regularmente inconvenientes con las maquinarias y equipos debido a que
estos, no son manipulados correctamente, ya que son usados sin ningún tipo de controles y
no cumplen con un plan de mantenimiento preventivo. Una vez paralizado un equipo y/o
maquinaría, este influye en el proceso y retrasa las demás operaciones.
Las paradas ocurren en un instante imprevisto, las cuales hacen que se tenga una mayor
pérdida de tiempo en la producción.
En consecuencia, el producto llega con muchos días de retraso y obligan al cliente a esperar
y este en varios casos retrasa sus ventas, lo cual , genera perdida a nuestro cliente. La empresa
hasta el momento no ha recibido ninguna penalidad ante estos eventos, pero si ha perdido
un regular porcentaje de clientes en los últimos años y la gestión del área de mantenimiento
es una sus causas mayores.
1
1.1.2 OBJETIVO
1.1.2.1 OBJETIVO GENERAL:
Elaborar una propuesta de mejora basada en TPM para incrementar la mantenibilidad,
disponibilidad y confiabilidad de las maquinas tejedoras, caldero, urdidora y rama, para
disminuir el tiempo de entrega de los pedidos de 70% a 30% a los clientes y así lograr la
satisfacción de estos.
1.1.2.2 OBJETIVO ESPECÍFICO:
OE 1: Reducir los retrasos por paradas de mantenimiento las cuales son ocasionados por el caldero y
la urdidora.
OE 2: Reducir los retrasos por rendimiento de maquinaria los cuales son ocasionados por los
sensores de las maquinas tejedoras.
OE 3: Reducir las fallas en el control de temperatura del horno las cuales causan las quemaduras de
los rollos de tela.
1.1.3 PROPUESTA:
La propuesta que se dará, será en base a los 8 pilares del TPM los cuales, serán aplicados en
base a El Análisis Jerárquico (AHP) para llevar a cabo el cumplimiento de los objetivos y
mejorar la gestión, a fin de evitar los retrasos en las entregas de los pedidos y otros gastos
que incurre la empresa frente a estos hechos.
2
1.2 MARCO TEÓRICO
En este punto se puntualizará las herramientas que se detallarán más adelante en esta tesis,
en donde se describirá sus conceptos y propósitos para que pueda guiar este proyecto.
1.2.1 MAPA DE PROCESOS
El mapa de procesos es una estructura donde se muestra la interacción de todos los procesos
que cuenta la empresa. Además, se puede visualizar la cadena de entradas, salidas, desde la
solicitud del cliente hasta la llegada del producto al mismo, Este concepto lo detalla la norma
ISO 9001 2015 en la Figura 1, donde indica que se debe recorrer tres tipologías diferentes:
 Procesos estratégicos: Son los procesos determinados por Dirección, siendo una
planificación estratégica al negocio a largo plazo.
 Procesos operativos o clave: Está vinculado con la prestación del servicio al cliente,
donde también incluye todos los procesos operativos.
 Proceso de apoyo o soporte: No están vinculados a las necesidades del cliente, o en un
proceso operativo, pero tratan de guiarlos en sus objetivos.
3
Figura 1: Mapa de procesos según ISO 9001 2015
Fuente: Norma ISO 9001:2015
4
1.2.2 FLUJOGRAMA
Según Juan Bravo Carrasco en su libro Gestión de Procesos (2011) este gráfico describe un
proceso, donde los recuadros representan actividades, la secuencia sigue la temporalidad.
La nueva generación de flujogramas de información sigue el criterio curso normal de los
eventos. Esto es clave, significa que no se diagraman las contingencias, las cuales solo van
en el texto del procedimiento. Es un criterio practico y profundo porque se busca robustece
lo hacer lo correcto. (Carrasco, Gestión por Procesos, 2011)
Figura 2: Gráfico de flujograma - Juan Bravo Carrasco – Gestión de procesos
Fuente: Flujograma de información de la etapa Vender, libro Gestión de Procesos, Juan

Bravo, 2011
5
1.2.3 PROCESO PRODUCTIVO
Según Guillermo Rodríguez Medina, en su libro de Análisis estratégico del proceso
productivo en el sector industrial (2002), el proceso productivo está referido a la utilización
de recursos operacionales que permiten transformar la materia prima en un resultado
deseado, que bien pudiera ser un producto terminado. Según Figura 3, el fin último de
la productividad es la búsqueda de la mejor relación entre la producción real alcanzada y
los insumos reales utilizados en una combinación óptima de estos, para la obtención del
perfeccionamiento del proceso productivo y de esta manera en el mercado. (Medina, 2002)
Figura 3 Pasos del Proceso Productivo 2017
Fuente: Javier Martínez Argudo, Columna Proceso Productivo – 2017
1.2.4 DIAGRAMA DE CAUSA – EFECTO
6
Según Erika Romero Bermúdez en su artículo del uso del diagrama causa – efecto del
2017. Esta herramienta no ofrece respuesta a una pregunta, normalmente se ignora si estas
causas son o no responsables de los efectos.
Por otra parte, un diagrama causa-efecto bien organizado sirve como vehículo para ayudar
a los equipos a tener una concepción común de un problema complejo, con todos sus
elementos y relaciones claramente visibles a cualquier nivel de detalle requerido.
Para la elaboración del diagrama se deben procedes en dos formas:
Primera forma, identificar a través de una lluvia de ideas y poner de la que tuvo mayor
impacto y cuáles son sus causas. Segunda forma, consiste en identificar las ideas
principales y ubicarlas directamente en los huesos primarios y después comenzar a
identificar causas secundarias que están ubicadas en los huesos pequeños. (Romero
Bermúdez & Díaz Camacho, 2017)
Figura 4 Diagrama de Causa – Efecto – Erika Romero 2017
7
Fuente: Diagrama causa-efecto, Gehisy, 2017
1.2.5 DIAGRAMA DE PARETO
Para Matías Sales en su libro EALDE Business School – Diagrama de Pareto (2013).
Mediante el diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia,
problemas sin importancia frente a solo unos graves, por lo general, el 80% de los resultados
totales se originan en el 20% de los elementos.
La minoría vital aparece a la izquierda de la gráfica y la mayoría útil a la derecha. La grafica
es muy útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales minorías de
características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos
los recursos necesarios para llevar a cabo a una acción correctiva sin malgastar esfuerzos.
(Sales, 2013)
Figura 5 Diagrama de Pareto – EALDE - 2013

8
Fuente: Gutiérrez PH, Salazar R. Control estadístico de calidad. 2007.
1.2.6 TIPOS DE MANTENIMIENTO
Hay diferentes tipos de mantenimiento para lograr mejores resultados frente a la producción,
procesos y servicios. Según Gonzales, Carlos Ramón en su libro de Ingeniería de
Mantenimiento Cap. III UIS Bucaramanga (Gonzales, 2004) hay 8 tipos, son los siguientes:
 Mantenimiento Correctivo: Una acción
 Mantenimiento Progresivo: Recomendación del fabricante
 Mantenimiento Programado, periódico y sistemático: Metodología
 Mantenimiento con proyecto: Ingeniería de Proyectos
 Mantenimiento Preventivo: Una filosofía
 Mantenimiento Predictivo: Una tecnología
 Mantenimiento Productivo: Una estrategia
 Mantenimiento Total: Un Ideal
1.2.6.1 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
9
En el mantenimiento correctivo sucede el evento de manera imprevista, en consecuencia,
este tipo de mantenimiento llega a ocasionar retrasos en los procesos productivos.
Según el libro el Lourival Tavares en su libro de Administración moderna de
mantenimiento Brasil, 2011. En el aspecto de costos, el mantenimiento correctivo a lo
largo del tiempo, se presenta con la configuración de una curva ascendente, debido a la
reducción de la vida útil de los equipos y la consecuente depreciación del activo, pérdida
de producción o calidad de los servicios, aumento de adquisición de repuestos, aumento
del "stock" de materia prima improductiva, pago de horas extras del personal de
ejecución del mantenimiento, ociosidad de mano de obra operativa, pérdida de mercado y
aumento de riesgos de accidentes. (Tavares, 2021)
Figura 6 Gráfico de mantenimiento con relación al tiempo
Fuente: Administración moderna de mantenimiento, 2011. Cuadro de costo del

mantenimiento con relación al tiempo.
1.2.6.2 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
10
El mantenimiento preventivo es un sistema que verifica los equipos en cada cierto periodo
identificando las fallas potenciales que están en inicio de desarrollo, porque están
programadas para su reparación sin perjudicar la producción, sin ocasionar
circunstancialmente paros en los procesos o deterioro en las máquinas.
El mantenimiento preventivo está asociado a un plan de mantenimiento que es generado
con el conocimiento de los equipos a los cuales se les realizará la labor, su criticidad en el
sistema y con una concreta interacción producción-mantenimiento para el momento más
óptimo a realizarse. Para esto se requiere mucha experiencia previa de fallas para la
búsqueda de síntomas, al igual que la información propia del fabricante en la cual se hacen
unas recomendaciones, que deben ser ajustadas dependiendo del entorno en el cual se
encuentra el equipo (Patton, 1995).
1.2.7 TPM (MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL)
El TPM (Mantenimiento Productivo Total), nació en Japón como producto de la necesidad
de eliminar perdidas en los equipos, los cuales generan reducciones en la eficiencia del
sistema productivo y a su vez generan retraso en los tiempos de entrega del producto final
al cliente, los cuales son:
- Tiempos muertos
- Baja de eficiencia de los equipos y maquinarias
- Productos defectuosos
El objetivo principal del TPM es tener disponibilidad , mantenibilidad y fiabilidad de las
máquinas y equipos para garantizar las eficiencia de los mismos y en los resultados se vean
reflejados los resultados tales como : menos reprocesos de los productos, menores paradas
de las maquinarías y equipos por mantenimientos correctivos y entrega de los productos a
11
tiempo para lograr la satisfacción del cliente lo cual se verá reflejado en la economía de la
empresa porque habrán menos reprocesos por tela fallada (tela de segunda) o descuentos
por pedidos retrasados o cancelados por no realizar una entrega a tiempo. (Sacristán, 2001)
La Disponibilidad está sujeta a dos factores críticos que se producen en las máquinas y
equipos como son:
 Frecuencia de fallas
 Tiempo de reparación de fallas
La frecuencia de fallas en las maquinarias y equipos recibe el nombre de fiabilidad la cual
es un índice que mide la calidad, estado de conservación y tiempos entre las fallas.
El tiempo de reparación entre fallas recibe el nombre de mantenibilidad el cual es un índice
de que mide la eficacia del servicio de mantenimiento.
Con estos conceptos ya establecidos se puede afirmar que con un adecuado nivel de
disponibilidad se llegaran a niveles óptimos de fiabilidad y mantenibilidad de las
maquinarias y equipos por lo tanto se reducirá el número de eventos de mantenimientos
correctivos, lo cual es un punto muy importante para el presente trabajo de investigación.
EL TPM tiene los siguientes principios fundamentales:
 Intervención y colaboración de todo el personal de la compañía desde la alta gerencia
hasta los operarios con el fin de lograr la culminación del objetivo.
 Será el nuevo nacimiento de una nueva cultura orientada a la eficacia del sistema
productivo y de la gestión de maquinarias y equipos (área de mantenimiento) para lograr una
eficacia global
12
 Implementación del mantenimiento preventivo para minimizar los mantenimientos
correctivos.
 El TPM está orientado a apoyar todas las áreas de la empresa como producción, diseño,
departamento y desarrollo, ventas y la alta gerencia.
El TPM tiene los siguientes objetivos:
 Minimización de fallas en las maquinarias y equipos
 Minimización de los tiempos de parada de las maquinarias y equipos
 Aprovechamiento eficiente de las maquinarias y equipos
 Monitoreo y control de las maquinarias y equipos
 Formación y capacitación del personal
PILARES DEL MANTENIMIENTO TPM
Los pilares del TPM son 8 los cuales los detallaremos a continuación:
Mejoras Enfocadas
Mantenimiento Autónomo
Mantenimiento Planificado
Mantenimiento de calidad
Prevención del mantenimiento
Actividades de departamento administrativo y de apoyo
Educación y formación
Gestión de seguridad y entorno
13
Figura 7 Pilares del TPM
Fuente: Elaboración Propia
Mejoras Enfocadas
Este pilar del TPM nos lleva a encontrar una oportunidad de mejora dentro de la planta o
demás
área de operaciones, dicha mejora nos ayuda en la reducción y/o eliminación de los
desperdicios, paradas de maquinarias, etc.
Mantenimiento Autónomo
Este mantenimiento se logra junto a los colaboradores encargados de operar las máquinas,
con el fin de capacitarlos para que realicen una actividad básica de mantenimiento y
realización de los informes respectivos detallando las fallas que han ocurrido, los tipos de
ajuste, lubricación y mantenimientos que se han realizado.
14
Mantenimiento Planificado
Este mantenimiento está relacionado con el mantenimiento preventivo, donde se llevarán a
cabo en base a la planificación de las actividades a realizar para ello es necesario la
recolección de datos, analizar y tener como fuente principal el manual del fabricante donde
se nos dará la información suficiente para elaborar un mantenimiento planificado. Ej.:
Rutinas de mantenimiento diarios, semanales, mensuales, trimestrales, semestrales,
anuales.
Lista del repuesto de las maquinarias y herramientas con sus OT
Instrucciones precisas de mantenimiento preventivo con orden y detalle.
Mantenimiento de calidad
Este mantenimiento busca mantener y mejorar las condiciones de los equipos y
maquinarias con el fin de evitar productos defectuosos y prevenir futuras fallas en el
proceso productivo y así para garantizar la calidad delos productos y servicios, donde sea
posible alcanzar la meta de “cero defectos “
Prevención del mantenimiento
Este Pilar del mantenimiento está enfocado en la reducción de los gastos de mantenimiento
a través de la implementación de las mejoras durante la fase de diseño, fabricación y
funcionamiento de las maquinarias y equipos.
Actividades de departamento administrativo y de apoyo
El encargado para realizar este pilar es el departamento administrativo, el cual registrará
los documentos y analizará los datos obtenidos durante el proceso del TPM. De esta
manera el personal a cargo estará capacitado para tomar mejores decisiones y realizar un
trabajo eficaz, dar recomendaciones, apoyar a los colaboradores involucrados en disminuir
los gastos y mejorar los procesos de producción.
15
Educación y formación
Para este tipo de mantenimiento se necesita la participación de todos los colaboradores
involucrados en el área a mejorar. Para ellos se les brindará una capacitación y formación
que garantice el desarrollo de sus competencias, con el fin de lograr los objetivos de la
compañía. Para ello se tienen los siguientes objetivos:
- Desarrollar competencias en actividades específicas de mantenimiento;
también realizar la promoción de especialistas.
- Desarrollar competencias en términos de gestión como: Líderes en programas
de mantenimiento autónomo, predicción, prevención, del TPM.
- Desarrollar habilidades y participación de los colaboradores en la creación de una
cultura TPM.
Gestión de seguridad y entorno
Esta gestión es muy importante ya que buscar preservar las medidas de seguridad y salud
en el trabajo y reducir el impacto ambiental que se pueda producir en el ejercicio de las
actividades productivas. Está enfocado en lograr como objetivo “cero accidentes ““cero
contaminaciones “
El lugar de trabajo donde se desarrollan las actividades productivas tiene que garantizar el
cuidado al recurso Humano (Colaboradores) ya que es fundamental para el desarrollo de
un trabajo seguro, esto contribuye al mejoramiento de la productividad y se ve reflejado en
operaciones eficientes. De la misma manera ocurre con el medio ambiente, se tiene que
buscar reducir las contaminaciones tanto como el suelo, aire, agua para lograr un desarrollo
sustentable y sostenible
16
1.2.8 Lean Manufacturing
Lean Manufacturing es una filosofía de trabajo, orientada a mejorar y optimizar los
sistemas productivos, centrándose en identificar y eliminar los desperdicios de las
actividades que usan más recursos de los establecidos. Entre los desperdicios tenemos:
sobreproducción, tiempos de espera, transportes innecesarios, exceso de procesado,
inventario, movimiento y productos defectuosos. Lean Manufacturing hace uso de
aplicaciones sistemáticas y técnicas que tienen como finalidad la organización de puestos
de trabajo, gestionar la calidad, flujo interno de producción, mantenimiento, gestión
Supply Chain.
La lista de técnicas utilizadas por Lean Manufacturing para la mejora de los sistemas
productivos es la siguiente:
• Las 5 S
• Control Total de Calidad
• Círculos de Control de Calidad
• Sistemas de sugerencias
• SMED
• Disciplina en el lugar de trabajo
• Mantenimiento Productivo Total
• Kanban
• Nivelación y equilibrado
• Just in Time
• Cero Defectos
17
• Actividades en grupos pequeños
• Mejoramiento de la Productividad
• Autonomación (Jidoka)
• Técnicas de gestión de calidad
• Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios
• Orientación al cliente
• Control Estadístico de Procesos
• Benchmarking
• Análisis e ingeniería de valor
• TOC (Teoría de las restricciones)
• Coste Basado en Actividades
• Seis Sigma
• Mejoramiento de la calidad
• Sistema Matricial de Control Interno
• Cuadro de Mando Integral
• Presupuesto Base Cero
• Organización de Rápido Aprendizaje
• Despliegue de la Función de Calidad
• AMFE
• Ciclo de Deming
• Función de Pérdida de Taguchi

18
En la siguiente Figura podemos describir a Lean Manufacturing con todas sus técnicas para
lograr la mejora continua, entre sus bases tenemos al TPM, que es la herramienta que hemos
escogido para el presente trabajo de Investigación.
Figura 8- Estructura del Lean Manufacturing
19
1.2.9 Six Sigma
Six Sigma es una nueva técnica altamente efectiva al momento de combinar Lean
Manufacturing. Esta técnica ha sido incluida dentro de las muchas que utiliza el Lean
Manufacturing, esta metodología de mejora de procesos o productos, orientada a la
reducción de la variabilidad de los mismos, busca minimizar o eliminar los productos
defectuosos o malos servicios al cliente. El objetivo del Six Sigma es llegar a un máximo
de 3,4 defectos por millón de oportunidades (DPMO), esto quiere decir que son los
productos defectuosos que no logren cumplir con los requisitos establecidos de calidad o
un servicio que no cumpla con los requisitos del cliente. Six Sigma se vale de las técnicas
estadísticas para la caracterización y el estudio de la variabilidad de los procesos. El valor
Six Sigma equivale a una tasa de eficiencia del 99,99966%. El Six Sigma interviene la
modificar positivamente en las causas raíces de la variabilidad. Para ello se vale de
técnicas estadísticas y no estadísticas como: Definir, Medir, Analizar, Introducir Mejoras y
Controlar (DMAIC).
Los principios del Six Sigma son:
• Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo.
• Seis Sigma que involucra a la alta dirección a tiempo completo. Esta es la manera de
representar el compromiso integrando a los líderes de la compañía los cuales tienen
responsabilidades específicas para formar proyectos de mejora.
• Formación y acreditación específica para cada uno de los involucrados en la técnica Six
Sigma.
20
• Orientada a los requerimientos del cliente y enfocada a que los procesos cumplan con los
requisitos de calidad y desempeño de los estándares Six Sigma. El fin es la mejora de los
procesos.
• Los datos son de suma importancia ya que son necesarios para identificar las variables de
calidad, también los procesos y áreas de producción que serán mejorados.
• La metodología Six Sigma tiene una duración en su implementación a largo plazo, en la
cual se busca el involucramiento y máxima comunicación entre todos sus miembros con la
finalidad de crear una nueva cultura en la compañía.
1.2.10 RCM MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD
El RCM (Mantenimiento centrado en la confiabilidad) cuyo objetivo es incrementar la
disponibilidad y reducir los costos de mantenimiento.
Este tipo de mantenimiento está centrado en comprender el funcionamiento de las
maquinarias y equipos para analizar las fallas que pudieran ocurrir en estos para encontrar
una manera de tomar las mejores medidas preventivas.
También gracias al RCM se puede adoptar acciones que permitan garantizar una alta
disponibilidad de las maquinarias y equipos.
Para llevar a cabo un mantenimiento RCM se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
 Se tiene que tener claro cuáles son las funciones y estándares del funcionamiento de
cada sistema.
 Se debe saber cómo falla cada equipo
 Se debe saber cuáles son las causas de las fallas en las maquinarias y
equipos
21
 Se debe saber cuáles son las consecuencias que origina cada falla
 Se debe saber la manera de evitar las fallas
La metodología RCM se basa en ir completando fases de cada uno de los sistemas que
forman parte de la planta, las cuales son:
- Fase 0: Catalogar equipos o partes
- Fase 1: Estudiar cada sistema
- Fase 2: Determinar las fallas funcionales o técnicas
- Fase 3: Modos de falla y causas
- Fase 4: Análisis de las consecuencias de fallas
- Fase 5: Medidas Preventivas
- Fase 6: Agrupar medidas preventivas en categorías
- Fase 7: Poner en práctica las medidas preventivas
22
1.3 Estado del arte
1.3.1 Metodología:
1.3.1.1 EFECTO DE LAS PRÁCTICAS TOTALES DE MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO EN EL DESEMPEÑO MANUFACTURERO DE LAS EMPRESAS
TEXTILES Y PRENDAS DE VESTIR
Resumen
Este papers es el resultado de una investigación tras evaluar el desempeño de los
mantenimientos (TPM) en diversas empresas manufactureras como textiles.
La metodología que se utilizó fue un cuestionario de encuestas en el cual se recopila los
datos brindados por las empresas textiles que se sometieron a este cuestionario.
Este análisis se realizó con el software SPSS el cual identifica el efecto del TPM en el
proceso de fabricación. Los hallazgos fueron los siguientes:
Los resultados muestran que todas las prácticas TPM están ligadas positivamente con el
desempeño de los procesos de manufactura textil como:
- Calidad de producto
- Entrega a tiempo del producto
- Flexibilidad de volumen
Esta información nos ayuda a tomar mejores decisiones y más efectivas sobre la
implementación de las prácticas de TPM. Esta información es importante ya que las
industrias de manufactura textiles requieren mucha mano de obra calificada en este tipo de
mantenimiento. (Wickramasinghe, 2016)
23
1.3.1.2 EL ROL DEL MANTENIMIENTO EN LA MEJORA DE LA
COMPETITIVIDAD Y LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA ESTUDIO DE
CASO EN UNA EMPRESA TEXTIL
Resumen
El propósito de este documento es examinar el rol del mantenimiento en la mejora de la
competitividad y la rentabilidad de la empresa. En la primera parte, el documento analiza
las áreas de mejora potencial desde la perspectiva de la empresa. La segunda parte de este
documento examina el impacto del mantenimiento en los negocios de la compañía.
Metodología: Para este estudio se obtuvieron datos de una empresa textil eslovena. Se
utilizó un análisis de brechas para abordar el problema de investigación e identificar
posibles áreas de mejora.
Resultados: según el análisis de la brecha, y según el punto de vista de los encuestados,
las prácticas de mantenimiento relacionadas con el enfoque de mantenimiento representan
la mayor oportunidad de mejora.
Los resultados más notables del estudio de caso mostraron que alrededor del 3% del
beneficio adicional podría generarse en la máquina de tejer, especialmente si se
evitarían todos los paros no planificados y la pérdida de calidad debido a la
disminución de la productividad.
Este estudio demuestra a los gerentes los beneficios potenciales de la política de
mantenimiento en términos de productividad, calidad y rentabilidad. En tal sentido, este
documento se basa en la premisa de que la empresa puede obtener mayores beneficios de
rendimiento utilizando una política de mantenimiento.
Valor: el modelo conceptual propuesto contribuye a mostrar las interacciones entre el
mantenimiento, la competitividad y rentabilidad de la empresa.
24
Los hallazgos empíricos de este estudio, reconocen el potencial del mantenimiento de
aumentar las ganancias tanto económicas como productividad y calidad. Además, este
estudio utiliza un análisis de brechas. (Maletic, 2014)
INGENIERÍA IMPULSADA POR EL VALOR DE LAS PLATAFORMAS DE
MANTENIMIENTO ELECTRÓNICO.
Resumen
Este documento propone una metodología para la ingeniería de plataformas de
mantenimiento electrónico basada en un enfoque basado en el valor.
Metodología: nos brinda un enfoque de ingeniería impulsado por el valor, la cual ayudaría
a fomentar la innovación tecnológica para la gestión del mantenimiento.
La ingeniería impulsada por el valor podría adaptarse fácilmente a un nivel empresarial,
con efectos positivos posteriores en las aplicaciones industriales de las nuevas soluciones
de tecnologías de la información y la comunicación.
Hallazgos: la metodología combina un enfoque basado en el valor con la ingeniería en el
ámbito del mantenimiento. La metodología se prueba en un caso de fabricación para
demostrar su potencial para soportar la ingeniería de soluciones de mantenimiento
electrónico.
El estudio de caso se refiere a la inversión en soluciones de mantenimiento electrónico
desarrolladas en el marco de un sistema de control de supervisión y adquisición de datos
implementado originalmente para fines de producción.
Valor: esta metodología se implementa considerando tres enfoques diferentes (teorías de
negocios, ingeniería impulsada por el valor y gestión del mantenimiento).
25
La combinación de estos enfoques es novedosa y supera la visión tradicional del
mantenimiento como un problema evaluado desde una perspectiva de costo-beneficio.
(Macchi,2014)
1.3.1.3 METODOLOGÍA Y TEORÍA ENFOQUE DE TOMA DE DECISIONES DE
MÚLTIPLES CRITERIOS PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA DE
MANTENIMIENTO ÓPTIMA EN LA INDUSTRIA TEXTIL
Resumen
Este documento tiene como propósito centrarse en el uso del proceso de jerarquía analítica
(AHP) y la técnica de preferencia de orden por similitud con la solución ideal (TOPSIS)
para seleccionar una estrategia de mantenimiento óptima para una industria textil.
Metodología: la importancia relativa de los múltiples criterios de evaluación y la
extensión de TOPSIS se priorizan utilizando AHP. El método TOPSIS se aplica para
compensar la clasificación imprecisa del AHP en la selección de una combinación de
políticas de mantenimiento.
Resultados: se puede lograr una clasificación eficiente de alternativas para la selección de
la estrategia de mantenimiento mediante la combinación de AHP y TOPSIS.
Valor: este documento nos ayuda en la toma de decisiones para seleccionar una política de
mantenimiento óptima para una industria de procesos.
(K. Shyjith,2015)
26
1.3.1.4 LA METODOLOGÍA DE MANTENIMIENTO DE MAQUINARIA Y
EQUIPO ADOPTADA POR LAS INDUSTRIAS TEXTILES UBICADAS EN LA
ZONA DA MATA MINEIRA
Resumen
Esta investigación tiene como objetivo demostrar la metodología que utilizan las industrias
textiles de mantenimiento que se encuentran ubicadas en la Zona da Mata Mineira, en
Minas Gerais, Brasil. Se realizó una encuesta aplicada que se representó a través de
gráficos con descripciones y comentarios apropiados para una fácil visualización de los
resultados. La encuesta se realizó a 54 empresas de la industria textil / manufactura /
prendas de vestir en la región de Zona Mata Mineira entre septiembre y noviembre de
2014. (Machado, 2017)
1.3.1.5 UN ENFOQUE DE PROGRAMACIÓN LINEAL PARA LA SELECCIÓN
DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
Resumen
El presente documento brinda un enfoque de programación lineal integrada de
mantenimiento centrado en confiabilidad (RCM)
Metodología: el enfoque desarrollado permite determinar la combinación óptima de
estrategias de mantenimiento para un conjunto de equipos de una manera más cuantitativa
que el enfoque RCM clásico.
El modelo propuesto (RCM) es eficaz para cada falla potencial determinada utilizando el
FMECA y para cada estrategia admisible, los costos y la reducción del número de
prioridad de riesgo potencial (RPN).
27
El caso que se presenta es de una empresa industrial relacionado con una fábrica italiana de
molinos de papel para demostrar la efectividad del enfoque presentado.
Hallazgos: el análisis del documento propuesto permite asignar de manera óptima los
recursos monetarios del presupuesto, determinando qué práctica de mantenimiento
adecuada se aplica a cada falla, teniendo en cuenta los costos de cada estrategia y la
posible reducción de la RPN. Valor: el documento propone un enfoque RCM integrado
completamente nuevo para la selección de estrategias de mantenimiento, a fin de asignar
de manera óptima los recursos monetarios del presupuesto.
Este modelo supera los límites del enfoque de RCM tradicional, teniendo en cuenta los
aspectos cuantitativos, es decir, la restricción de compatibilidad entre fallas y políticas, los
costos de las estrategias de mantenimiento y la reducción estimada de RPN.
(Braglia, 2013)
28
1.3.1.6 UN MODELO BASADO EN EL PROCESO DE JERARQUÍA ANALÍTICA
PARA LA SELECCIÓN DE CATEGORÍAS DE DECISIÓN EN SISTEMAS DE
MANTENIMIENTO
TPM sería el modelo integrador de todos los sistemas de gestión de la compañía se acordó
que las funciones encomendadas al consultor en su primera etapa son:
1. Revisión del estado actual de la implementación en cada negocio.
2. Identificación de aciertos y oportunidades de mejora.
3. Definición de la estrategia de implementación.
4. Definición de roles y responsabilidades.
5. Construcción de una matriz de conexión de TPM con los objetivos estratégicos del
negocio.
6. Formación de los integrantes de los equipos responsables de la implementación.
7. Para ello, el consultor desarrolla varias actividades, como se detallan a continuación:
− Visita periódicamente las diferentes plantas con el objetivo de generar dinámica, agilidad
y coherencia en el proceso de implantación.
− Genera inquietudes a los líderes de los pilares para que desarrollen el hábito de
permanecer disciplinadamente vinculados con su pilar en la ejecución del plan maestro
correspondiente, se empoderen de su pilar y cada vez lo conozcan más.
− Realiza evaluaciones a cada pilar, dando a conocer el estado actual de su avance, y así
poder programar y priorizar los temas o aspectos que deben desarrollarse o mejorarse a
corto, mediano y largo plazo. En cada visita, del consultor hace seguimiento al
cronograma y a los compromisos adquiridos en la evaluación y visitas previas.
− Motiva el cumplimiento del plan y realiza un seguimiento sistemático del mismo.
29
En la elaboración del diagnóstico del estado de la implantación del TPM en cada
planta se identificaron los aciertos y oportunidades del proceso iniciado antes de la fusión
y se reafirmó que cada negocio había avanzado en forma diferente.
El siguiente paso de la consultoría consistió en definir la estrategia de implantación, y para
poderla llevar a cabo fue necesario aclarar la estructura que acompañaba el modelo
definido, y es ahí donde conjuntamente con la alta gerencia se nombra a un líder
corporativo de TPM que depende de la Presidencia y cuyo rol fundamental es ser el staff
que acompaña implantación y quien responde ante la alta dirección por los avances en cada
planta. El consultor no solo apoya la definición del rol del líder corporativo de TPM, sino
que también aclara la nueva responsabilidad del director de producción y del líder TPM en
cada una de las empresas fusionadas. Luego de que todo el equipo definió y aclaró los
roles y responsabilidades, el paso siguiente de la consultoría fue la planeación estratégica
de TPM, donde se definió una visión, misión, políticas y objetivos, los cuales se
conectaron con la estrategia de la compañía y es ahí donde el consultor apoyó la
construcción de la matriz que conecta TPM con los objetivos estratégicos del negocio,
identificando los objetivos que son de alto, medio y leve impacto en la estrategia
corporativa. (Stefano Ierace, 2013)
30
1.3.1.8 TOMA DE DECISIONES SIN PROBABILIDAD:
En esta sección se consideran enfoques para la toma de decisiones que no requieren el
conocimiento de las probabilidades de los estados de la naturaleza. Estos enfoques son
apropiados en situaciones en las cuales el tomador de decisiones tiene poca confianza en su
capacidad para evaluar las probabilidades, o en que un simple análisis del mejor y del peor
caso es conveniente. Como a veces los diferentes enfoques conducen a recomendaciones de
decisión distintas, el tomador de decisiones debe entender los enfoques disponibles y luego
seleccionar el enfoque específico que, según su juicio, sea el más apropiado.
Enfoque optimista
El enfoque optimista evalúa cada alternativa de decisión en función del mejor resultado
que pueda ocurrir. La alternativa de decisión que se recomienda es aquella que proporciona
el mejor resultado posible. Para un problema en el cual se desea obtener las máximas
utilidades, como el problema de PDC, el enfoque optimista llevará al tomador de
decisiones a elegir la alternativa que corresponde a la utilidad mayor. Para problemas que
involucran minimización, este enfoque conduce a la elección de la alternativa con el
resultado menor.
Para explicar el enfoque optimista, desarrollamos una recomendación para el problema de
PDC utilizando este enfoque. Primero se determina el resultado máximo para cada
alternativa de decisión; luego se selecciona la alternativa de decisión que proporciona el
resultado máximo general. Estos pasos identifican sistemáticamente la alternativa de
decisión que da las mayores utilidades posibles.
Enfoque conservador
31
Evalúa cada alternativa de decisión desde el punto de vista del peor resultado que pueda
ocurrir. La alternativa de decisión recomendada es aquella que proporciona el mejor de los
peores resultados posibles. Para un problema en el cual la medida de salida son las
utilidades, como en el problema de PDC, el enfoque conservador llevaría al tomador de
decisiones a elegir la alternativa que maximice las utilidades mínimas posibles que se
pudieran obtener. Para problemas que involucran la maximización, este enfoque identifica
la alternativa que minimizará el resultado máximo.
Para explicar el enfoque conservador, desarrollamos una recomendación para el problema
de PDC utilizando este enfoque. Primero se identifica el resultado mínimo para cada una de
las alternativas de decisión; luego se selecciona la alternativa de decisión que maximiza el
resultado mínimo.
Enfoque de arrepentimiento minimax
El enfoque de arrepentimiento minimax para la toma de decisiones es solamente
Optimista o solamente conservador. Explicaremos el enfoque de arrepentimiento minimax
al mostrar cómo se utiliza para seleccionar una alternativa de decisión para el problema.
(Stefano Ierace S. C., 2013)
32
1.3.1.9 POTENCIAL USO DE TPM AUMENTAR LA EFICIENCIA DE LOS
PROCESOS DE PRODUCCIÓN
Resumen
El fin del presente estudio consiste en implementar los principios de TPM y alcanzar cerca
del 100% de disponibilidad de las máquinas, así como también minimizar las fallas e
incidentes no deseados. La efectividad de implementar el TPM está comprobada y
verificada en las empresas que han decidido optar por esta herramienta de Ingeniería. Las
estaciones de trabajo de montaje de rieles en las líneas Unimatic fueron escogidas como
lugar de trabajo piloto. Antes de la implementación del TPM, se realizaron análisis de
paradas técnicas y paradas no planificadas de los dispositivos de fabricación por averías,
reparaciones no planificadas y mantenimiento. Este análisis arrojo como resultado dos
variables principales en las que se ocasionaba el problema: El tiempo de inoperatividad
técnico acumulado total en las estaciones de trabajo individuales y la frecuencia de
aparición de fallas en secciones individuales en las estaciones de trabajo. Los resultados
obtenidos muestran la importancia de aplicar los principios del TPM en beneficio para
aumentar el rendimiento de las maquinarias. La implementación del TPM representa la
reducción de los costos de producción y las pérdidas resultantes de fallas no programadas
ahora y en el futuro. (Strojarski,2015)
33
1.3.1.10 COMO EL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM) TE
AYUDA A MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD
Resumen
¿Los tiempos de entrega son fundamentales para el cliente, así como el costo y la calidad
de los productos o servicios, que ocurriría si nuestras maquinarias y equipos son
ineficientes? El mantenimiento productivo total (TPM, Total Productive Maintenance, por
sus siglas en inglés) El TPM es una herramienta muy utilizada en las industrias donde se
cuenta con mucha maquinaria, sin embargo, en ocasiones esta valiosa herramienta no es
aplicada de manera efectiva por lo que se piensa que solo es una pérdida de tiempo por
parte de la alta gerencia. La presente investigación de este artículo está centrada en
demostrar cómo el TPM puede ayudar a mejorar la productividad de las empresas, para
lograr como resultado una mejor calidad, entregas de los pedidos a tiempo, reducción de
costos y sobre todo a reducción de los riesgos de seguridad a lo que están expuestos los
trabajadores. Está demostrado que podemos elevar de un 50% de confiabilidad hasta un 95
% con la utilización correcta de dicha herramienta. (Beltran4, 2018)
34
1.3.1.11 ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO EN MALASIA EMPRESAS DE
FABRICACIÓN: UN TOTAL ENFOQUE DE MANTENIMIENTO PRODUCTIVO
(TPM)
Resumen
El presente estudio solo se centra en cuatro prácticas de TPM en el sector manufacturero
de Malasia. También se menciona que existen otros factores potenciales que pueden
afectar el desempeño de la fabricación, como son el liderazgo, actividades de mejora
continua, enfoque en la satisfacción del cliente, arquitectura de la información (Seth y
Tripathi, 2005). En futuras investigaciones se debe analizar la influencia de dichos factores
en el desempeño de la fabricación. Existen otras variables que potencialmente pueden
afectar la relación entre las prácticas de TPM y rendimiento de fabricación, como la
complejidad del proceso de producción, de la tecnología, del tamaño de la empresa y
estado de certificación de calidad. (Ramayah, 2015)
35
1.3.1.12 METODOLOGÍA Y TEORÍA: EVALUACIÓN DE CONTRIBUCIONES
DE INICIATIVAS TPM EXITOSAS HACIA FABRICACIÓN COMPETITIVA
Resumen
El propósito del presente documento es analizar e investigar las contribuciones e
iniciativas exitosas de TPM para una fabricación competitiva. También busca examinar
críticamente las implicaciones del TPM estratégico y las iniciativas de implementación en
organizaciones manufactureras de la India.
Diseño / metodología / enfoque: se han analizado un número considerable de empresas de
fabricación con experiencias exitosas en TPM, se evaluó las contribuciones y Prácticas de
TPM para acumular competencias de fabricación.
Hallazgos: se demostró que la adopción de iniciativas de TPM no lleva a las
organizaciones a obtener competencias estratégicas de fabricación. El estudio destaca que
las iniciativas holísticas de TPM tienen un impacto importante en la realización de
competencias estratégicas de fabricación en las compañías, estas interrelaciones se pueden
utilizar para comprender el efecto de varios factores de éxito de TPM en la realización de
los objetivos de crecimiento y sostenibilidad de una organización.
Limitaciones / implicaciones de la investigación: el estudio se ha desarrollado para lograr
una comprensión de las contribuciones de las iniciativas de TPM en competencias de
fabricación de la industria manufacturera India. El estudio investiga los logros de
rendimiento de fabricación acumulados a través de factores estratégicos de éxito de TPM
en la industria manufacturera de la India.
36
Implicaciones prácticas: el estudio muestra el impacto de los factores clave de éxito de
TPM en desempeño organizacional y señala la necesidad de administrar con éxito los
programas de TPM para establecer iniciativas de mejora de mantenimiento sostenido.
Originalidad / valor: el presente estudio destaca la necesidad de administrar
estratégicamente los programas de TPM en las organizaciones con el fin de desarrollar el
verdadero potencial de las prácticas de TPM y ser competitivos. (Khamba, 2018)
1.3.1.13 IMPACTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DE TPM EN UNA
INDUSTRIA MANUFACTURERA DE LA INDIA
Resumen
Propósito: el objetivo de este documento es identificar la relación entre la herramienta
TPM y el desempeño manufacturero en las industrias de la India; para comprender los
beneficios obtenidos de la implementación de TPM; identificar indicadores comunes; y
explorar la expectativa común durante la implementación de TPM.
Diseño / metodología / enfoque: en el presente estudio de investigación, la
implementación de TPM en la industria manufacturera de la India se ha elaborado para
determinar los beneficios tangibles e intangibles como resultado de la implementación
exitosa de TPM.
Se ha tomado un enfoque de encuesta mediante cuestionarios para evidenciar la
implementación de TPM y sus beneficios obtenidos. La encuesta ha abarcado
principalmente el sector del automóvil y la maquinaria.
Se han recibido y analizado un total de 57 respuestas para encontrar el impacto del
Programa TPM sobre productividad de fabricación.
37
Hallazgos: el documento establece el impacto de la implementación exitosa de TPM en la
fabricación. La aplicación de TPM han mostrado una mejora notable en la disponibilidad
de equipos, rendimiento y calidad producida y también han traído una mejora considerable
en otras funciones de fabricación en las organizaciones. Se ha llegado a la conclusión que
la implementación de TPM contribuye para mejorar la productividad de fabricación,
calidad, entregas a tiempo, seguridad, garantizando la
eficacia al momento de la fabricación dentro de la organización. El documento también
indica que la eficacia general del equipo (OEE) se puede utilizar para mejorar el
rendimiento.
Limitaciones / implicaciones de la investigación: debido al enfoque de investigación
elegido, los resultados de la investigación pueden necesitar de generalización. Por lo tanto,
se anima a los investigadores a probar propuestas.
Implicaciones prácticas: este documento destaca la contribución del programa TPM y
Medida OEE para garantizar una mayor productividad en la fabricación. Los beneficios
obtenidos por TPM se han destacado la implementación en industrias manufactureras
indias seleccionadas, que podrían ser fuente genuina de motivación para otras
organizaciones de fabricación para participar en el programa TPM.
Originalidad / valor: el presente estudio abarca la identificación sistemática de factores que
afectan el desempeño organizacional general y las expectativas comunes de las empresas a
través de la implementación del programa TPM. (Jitendra Kumar, 2014)
38
1.3.1.14 ALCANZAR LA SOSTENIBILIDAD A TRAVÉS DEL
MANTENIMIENTO INTEGRAL: CLAVE PARA LA COMPETITIVIDAD
Resumen
En el sector manufacturero es muy importante en el crecimiento económico,
principalmente para países en vías de desarrollo, así como lo son los temas relacionados
con la sostenibilidad ambiental. En cada uno de los procesos u operaciones que se lleven a
cabo en la fabricación se debe garantizar la sostenibilidad de la fabricación en general.
Para lograr este objetivo y el uso óptimo de las instalaciones de fabricación se debe tener
en cuenta que el uso de la función de mantenimiento es muy importante. La mayor parte
del tiempo el mantenimiento se considera una función reactiva. En la actualidad las
compañías a nivel mundial han comenzado a considerar el mantenimiento como una
actividad, en la cual la gestión del mantenimiento es considerada tan igual como como la
gestión de la calidad, lo cual es un gran avance. El mantenimiento debe entenderse como
una función estratégica / proactiva, la cual requiere que se realice de la mano con los
aspectos de sostenibilidad.
El mantenimiento Productivo total (TPM) es una herramienta de ingeniería, la cual da un
concepto holístico de mantenimiento estratégico. El rendimiento de las organizaciones en
TPM se puede evaluar mediante la eficacia global del equipo (OEE).
La investigación arrojo que OEE no es suficiente para capturar los aspectos de
sostenibilidad del mantenimiento. Por lo cual se ha propuesto un concepto de Green TPM,
que puede ocuparse de la sostenibilidad y el mantenimiento simultáneamente. Se debe
tener en cuenta que la actividad de mantenimiento puede liberar productos químicos
peligrosos, piezas de repuesto defectuosas / irreparables y otros componentes que pueden
afectar negativamente al entorno. Este artículo explica el concepto de Green TPM como
39
una visión orientada al futuro que sigue la filosofía de orientación al cliente, preocupación
por el medio ambiente, producción en masa con personalización y sostenibilidad. Es un
enfoque integrado que cubre elementos como capacitación ecológica, mantenimiento
ecológico y green lean six sigma. Este enfoque no solo es útil para lograr un mayor
rendimiento de fabricación, sino también un rendimiento medioambiental. (Agrawal,
2020)
1.3.1.15 APLICACIÓN DE AHP PARA LA CLASIFICACIÓN DE
PRODUCTIVIDAD TOTAL PILARES DE MANTENIMIENTO
Resumen
Mantenimiento productivo total: el TPM se utiliza mayormente en las industrias para
lograr la
excelencia en la fabricación. TPM se basa en la Implementación exitosa de sus ocho
pilares.
En la investigación presente el objetico es clasificar ocho pilares de TPM según su
importancia
bajo cuatro parámetros que son: Productividad, Costo, Calidad y Entrega en el Tiempo,
utilizando
Proceso de Jerarquía Analítica (AHP) una metodología de toma de decisiones de múltiples
criterios. La comparación de los pilares TPM se realiza mediante el método AHP, para este
caso se considera un caso de las industrias automotrices en la India, aquí se propone la
clasificación de los pilares de TPM para establecer pautas y decidir el peso de cada pilar en
términos de factores principales.
40
El método AHP guiará a la gerencia para dar la preferencia adecuada y asignar en el
momento adecuado al pilar adecuado. (Prasad, 2018)
1.3.1.16 BARRERAS TÉCNICAS Y OPERATIVAS QUE AFECTAN EL ÉXITO
PRODUCTIVO TOTAL IMPLEMENTACIÓN DE MANTENIMIENTO (TPM):
ESTUDIOS DE CASO DE LA INDUSTRIA ENERGÉTICA DE ABU DHABI
Resumen
El mantenimiento juega un papel importante en la gestión de activos de las compañías
energéticas. La utilización de estrategias de mantenimiento apropiadas contribuye a una
alta disponibilidad y confiabilidad de las centrales eléctricas. La falta de experiencia en la
implementación de programas de mantenimiento modernos y la falta de estrategias de
mantenimiento efectivas traen como resultado malas prácticas de mantenimiento y por
ende una consecuencia de baja productividad y un impacto negativo en el desempeño
financiero. Por tanto, las estrategias de mantenimiento eficaces se vuelven complicadas
cuando la tarea que se ocupa de la naturaleza multifacética de las acciones se vuelve
naturaleza irregular e incierta. El mantenimiento productivo total (TPM) permite favorecer
el desarrollo e implementación de la mejora del desempeño operativo. El objetivo principal
es lograr cero averías, cero defectos y cero accidentes, de esta manera tener una alta
eficacia global del equipo (OEE). La implementación del programa TPM necesita una
planificación estratégica. Sin embargo, casi no se han aplicado investigaciones en esta área
dentro de las centrales eléctricas de Oriente Medio. En el sector energético de Abu Dhabi,
la gestión de activos es muy importante, ya que se requiere un apoyo eficiente y eficaz de
la gestión de equipos. El objetivo de este documento es investigar las barreras técnicas para
un TPM exitoso, así como también la implementación en la industria energética de Abu
Dhabi. El estudio se ha realizado en el marco de una empresa de energía líder en los EAU.
41
Los cuestionarios fueron distribuidos con 224 colaboradores, incluidos ingenieros,
planificadores de mantenimiento, técnicos y operadores mediante un cuestionario postal.
El hallazgo de esta investigación identificó seis barreras clave las cuales son: política y
métodos de mantenimiento; recursos de mantenimiento, herramientas y repuestos;
mantenimiento informatizado sistema de gestión (CMMS); limpieza interna; participación
de auditorías autónomas de mantenimiento. Con respecto a la comprensión de estas
barreras y obstáculos en la implementación de TPM, los hallazgos pueden contribuir a
mejorar las operaciones y el mantenimiento de los equipos en las organizaciones de
energía. (Farrell, 2018)
1.3.1.17 GESTIÓN DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS EN EMPRESAS DE
FABRICACIÓN: UNA SOLICITUD DEL MODELO DE COSTOS TOTALES DE
MANTENIMIENTO
Resumen
En las compañías de producción, para que las operaciones sean ininterrumpidas, dependen
de la
capacidad de llevarse a cabo sin ningún problema. Por lo tanto, las actividades de
mantenimiento son un tema que debe tratarse dentro de los objetivos de las empresas. La
Gestión eficaz de equipos y/ o maquinarias, dentro del contexto del mantenimiento afecta
directamente el rendimiento operativo. Por otro lado, las operaciones de mantenimiento
implican actividades costosas. La dimensión del costo es una consideración crítica sobre el
mantenimiento a menos que el análisis de costo-beneficio sea realizado correctamente por
las empresas. Lo cual, podría ser más costoso, como por ejemplo situaciones en las que los
problemas se revelan por un mantenimiento inadecuado. En el presente estudio, se analizó
42
los costos de mantenimiento para gestionar el mantenimiento del equipo y/o maquinarias.
(Received, 2020)
1.3.1.18 MEJORA DE LA EFECTIVIDAD GLOBAL DEL EQUIPO DEL HORNO
DE TEMPERATURA BAINITA UTILIZANDO TOTAL MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO
Resumen
El endurecimiento se refiere a los hornos, los cuales hacen que la resistencia del acero sea
igual a la dureza del acero templado y proporcionar los esfuerzos de tracción más altos,
también incorpora altas tensiones de tracción y compresión aspiradas.
Sin embargo, la selección de material superior para el uso correcto es crucial, de acuerdo
con el cuerpo de la pared que aumenta el rendimiento.
El endurecimiento por vainita puede ser común de ambas cámaras del horno en sus líneas
móviles. La cámara de los hornos está constituida con un baño de sal como horno de
enfriamiento continuo, el cual se ha utilizado en el estudio contemporáneo. Aquí, la
frecuente avería de la máquina debido a la omisión de componentes penetrantes como un
transportador de malla, transportador de lavado y serpentines de calentamiento.
Las fugas de sal del transportador son peligrosas y explosivas para los operarios. Debido a
estas causas, la temperatura del horno afecta a la dureza del componente.
Mediante la implementación de "Six-Sigma DMAIC" (definir, medir, analizar, mejorar y
Control) junto con el TPM logran cortar la culminación del cuello de botella de la
máquina. El Mantenimiento Productivo Total (TPM) toma las bases de la fabricación de
automóviles e instantáneamente se convirtió en parte de la cultura corporativa en las
43
organizaciones. Este método ayuda a intensificar toda la fuerza de la máquina, y el nivel
sigma reduce las horas de avería, MTTR aumenta el MTBF.
Los resultados alcanzados son muy alentadores en relación con la fuerza de trabajo
forzoso, ya que mejora la eficacia general del equipo "(OEE) del 71,30% al 90,30%.
(JANGALER, 2018)
1.3.1.19 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL DE PENGUKURAN DAN
PERBAIKANT (TPM) MENGGUNAKAN EFICACIA GENERAL DEL EQUIPO
(OEE) ANÁLISIS DE FALLAS DE CAUSA DAN (RCFA)
Resumen
El (TPM) es una iniciativa para optimizar la efectividad de equipos de fabricación cuyo fin
son la eliminación de todos los accidentes, defectos y tiempos de muertos. La medición
fundamental de TPM se realiza a través de un método llamado Efectividad general del
equipo (OEE) se inicia con la identificación de la causa raíz de las pérdidas mediante el
análisis de fallas de causa raíz (RCFA), OEE se calculó en base al cálculo de métricas que
consisten en métricas de disponibilidad, métricas de rendimiento y métricas de calidad,
mientras que la confiabilidad se calculó en función del valor de MTBF. Los resultados de
este estudio arrojan que el valor de OEE no alcanza los estándares de clase mundial, donde
OEE es 35,38%. El factor afecta enormemente al OEE y la confiabilidad es pérdida de
tiempo de inactividad en la máquina, que es 2394,8 seg / proceso / día o 88,07% que son
todas las pérdidas totales. Para las mejoras de pérdidas se propone la aplicación de
Mantenimiento Autónomo y 5S, realizando estándares de operaciones del proceso basado
en las condiciones de la máquina, necesidad de mantenimiento planificado, mejora
focalizada, mantenimiento de calidad y lo más importante, supervisión del operario de la
máquina. (Amrussalam, 2016)

44
1.3.1.20 UN ESTUDIO DE CASO DE PRODUCCIÓN TOTAL
IMPLEMENTACIÓN DE MANTENIMIENTO EN MOLINOS DE TUBOS DE
PRECISIÓN
Resumen
El objetivo del presente estudio es investigar las contribuciones de la producción
productiva total exitosa en una organización de fabricación de la india.
Diseño / metodología / enfoque: el estudio se realiza en una fábrica de tubos de precisión
que implementó con éxito TPM y ha logrado importantes beneficios como resultado de
dicha implementación del TPM.
Los logros obtenidos como resultado de implementación estratégica del TPM están
dirigidos a la implementación en busca del apoyo a la fabricación competitiva en las
industrias indias.
Hallazgos: el estudio revela las proezas de los empresarios indios con prácticas de TPM y
destaca las contribuciones de TPM en la realización de las metas y objetivos generales de
la organización. Los estudios revelan que las iniciativas estratégicas del TPM contribuyen
significativamente a la mejora del desempeño de fabricación de la empresa, lo que lleva a
la realización de competencias básicas para enfrentando desafíos globales.
Limitaciones / implicaciones de la investigación: el estudio se realiza para desarrollar una
comprensión de contribuciones de las iniciativas de TPM hacia la construcción de
competencias de fabricación en la india.
Industria manufacturera: El presente estudio intenta investigar el efecto de un agresivo
Plan de implementación de TPM para enfrentar estratégicamente la competencia y los
desafíos globales.
45
Implicaciones prácticas: el estudio destaca las contribuciones de las iniciativas estratégicas
de TPM para el desempeño organizacional y destaca la necesidad de una gestión exitosa
de TPM
Originalidad / valor: el estudio destaca las contribuciones realizadas por la implementación
holística de TPM en un molino de tubos de precisión en una empresa de fabricación india.
(Ahuja, 2019)
1.3.2 CASOS DE ÉXITO
1.3.2.1 CASO 1: SILTECH MANUFACTURING, INC.
Es una empresa que se estableció en 1998 y se dedica exclusivamente a la distribución e
instalación de productos de alféizar de superficie solida 100% acrílico para la industria de
la construcción residencial y comercial.
Problema:
Inestabilidad en sus resultados de ventas por desempeño de 49%
 Alto costo por problemas de costo por mal estado de sus máquinas y de los moldes
 Hacían muchos descuentos al cliente y eran poco
 Tenían pedidos retrasados.
1. Vías solución:
La solución de la empresa fue de implementar un sistema de TPM con una inversión $ 85,000
dólares. Se dedicó aplicar el TPM durante 2 años seguidos y se lograron objetivos como el
incremento de su productividad al 36%, anteriormente estaban en el 10%. Además,
implementaron lo siguiente:
46
- Charlas y capacitación a todo el personal para que te puedan adaptarse a nuevos métodos
y procesos para darle más prioridad a la importación del mantenimiento preventivo de las
máquinas y como esta influye en los procesos productivos.
Se estableció un programa enfocado de mantenimiento preventivo en los equipos, siguiendo
un orden de prioridad, vigilando los tiempos muertos.
- Desarrollo en la metodología TPM para la planificación del mantenimiento preventivo y la
mejora de incidentes o averías no controladas.
2. Resultado:
 La productividad de la línea se he incremento en más del 40%. Según el OEE en el
2018 se elevó a 75%.
 Se redujo los conflictos inter departamentales porque se mejoró en las
comunicaciones.
 La inversión del personal que requería mejorar parte de las máquinas reemplazo un
10% de la inversión que era por el mantenimiento de la máquina principal
 Se incrementó el porcentaje de clientes satisfechos en el 2017,
 Alta dirección complacida por obtener una erogación a los $ 85,000 dólares
americanos que iban a invertir en compra de un nuevo equipo que ayuda a cumplir con la
producción.
1.3.2.2 CASO 2: EMPRESA COLCERÁMICA S.A
Es una empresa colombiana dedicada a la fabricación de cerámico para piso, pared,
implementos de cocina. Es más conocida por su marca CORONA.
Debido a sus procesos, la empresa genera alto con índice de desperdicios sólidos, peligrosos,
de vertimiento y emisiones. La empresa viene laborando la metodología TPM desde hace
47
más de 8 años, y busca darle más eficiencia a su sistema productivo para darle el mejor uso
a sus maquinarias, así poder evitar prevenir paradas imprevistas en la producción y lograr
maximizar el sistema productivo mediante la ampliación del ciclo de vida de sus maquinarias
con la participación de toda la empresa, incluyendo a los operarios, gerencia, supervisores,
jefes, entre otros.
Resultados:
- En consecuencia, redujeron sus consumos de agua donde llegaron a 0.0281 m3/m2 y
bajaron a 0.019 m3/m2.
- Además, redujeron su consumo de energía. Donde en el 2004 tenían un consumo de
5.100 Kwh/m2 y pasaron en el 2008 a 3.986 Kwh/m2.
- Implementaron un Plan para el manejo de todos sus residuos sólidos, donde
obtuvieron resultados positivos aumentaron la cantidad que tenían por reciclar desde 2.525
kg mensuales a 4580 kg mensuales en el 2010.
1.3.2.3 CASO 3: EMPRESA COLDERTRUCK
El articulo muestra la relación entre el programa de TPM y el rendimiento de fabricación en
las industrias manufactureras de la India y los beneficios tangibles e intangibles adquiridos
como resultado de la implementación exitosa de TPM. El estudio cubierto principalmente
sector de la maquinaria en toda la India. Un total de 57 resultados se han obtenido del
impacto del programa de TPM en la fabricación de la productividad. El presente estudio
abarca la identificación sistemática de los factores que afectan el desempeño general de la
organización y las expectativas comunes de las empresas a través de la implementación del
programa de TPM.
48
Resultados:
El documento establece el impacto de la implementación de TPM éxito en el rendimiento
de fabricación. Iniciativas de TPM han mostrado una marcada mejoría en la disponibilidad
de los equipos, el rendimiento y la calidad producida y también han traído una
mejora apreciable en otras funciones de producción en las organizaciones.
Se ha observado que el despliegue TPM contribuye a mejorar la productividad de
fabricación, la calidad, la entrega, la seguridad, la moral, asegurando la rentabilidad de la
función de fabricación dentro de la organización.
1.3.3 - MARCO NORMATIVO
 Ley General del Ambiente N°28611 – 2005 la cual regula la política ambiental de
todo el Perú.
 Ley de Seguridad y Salud en el trabajo N°29783 la cual establece las normas
mínimas de prevención de riesgos laborales.
 LEY N.º 28976.- Ley marco de licencia de funcionamiento
 Ley N.º 30619 la cual establece que las empresas deberán renovar certificados de
Defensa Civil en 2 años.
 Ley General de las Aguas N°17752 la cual establece al agua como propiedad del
estado.
 Ley General de residuos sólidos N° 27314 – 2000 la cual da los marcos normativos
para la gestión y manejos de los residuos peligrosos y no peligrosos.
 Ley N° 28305 - Ley de Control de Insumos Químicos y Productos fiscalizados
49
 Ley N° 27942, Ley de Prevención y Sanción del Hostigamiento Sexual que regula
los casos de acoso laboral.
 D.S Nº 003-2010-MINAM Límites Máximos Permisibles para los efluentes de
Plantas de Tratamiento de Aguas Residuales Domésticas o Municipales.
50
CAPÍTULO 2
En el presente capítulo se describe el análisis del resultado global que ofrece la tesis con el
fin de resolver el problema seleccionado.
2.1 ENTORNO/SECTOR
De acuerdo a las estadísticas de la SIN (Sociedad Nacional de Industrias) del Reporte
Sectorial en enero del 2018 de la Industria Textil y Confecciones, la industria textil y
confecciones se ha visto afectada en su participación en el PBI del país, al pasar de 10,6%
en el 2010 a 7.5% en el 2016, ello como consecuencia de su menor actividad productiva.
Figura 9 Participación del sector textil y confecciones en el PBI industrial – 2010 – 2016 (En
porcentaje)
Esta información demuestra que en el año 2013 la industria textil cayó en 4%, en el 2014
retrocedió 0.05% y en el 2015 la actividad productiva se contrajo en 5.6%, en el año 2016
se incrementó la crisis en el sector textil y la producción descendió al 6.5%. Entre enero y

51
noviembre del 2017 se reportó un incremento en el nivel de producción para la fabricación
de cuerdas cordeles, bramantes y redes que tuvo un importante desempeño al crecer 56.3%
seguido por la fabricación de tejido y tela de punto (18.1%) artículos confeccionados que no
sean prendas de vestir (12.1%) y entre otra fabricación de textiles (5.1%).
El posicionamiento del producto nacional en el mercado es de 11% frente al 37 % del
producto importado.
Figura 10 Participación del mercado textiles importado y nacional 2018
Fuente: INEI 2018
Las importaciones peruanas de textiles y confecciones provienen principalmente desde
China. En la Figura 9 muestra el valor de estos productos que llegaron de aquel país, se
incrementó 3.2% en promedio durante los años 2012 y 2016. Entre enero y noviembre del
2017 las importaciones sumaron 876,8 millones de dólares cifra superior en 8.9% respecto
al mismo periodo del 2016. La india es otro importante proveedor de productos de textiles
52
y confecciones al concentrar el 12% del total del valor importado a noviembre del 2017
superando a EEUU que posee el 9% de participación.
Figura 11 Porcentaje de tejidos de punto importados de Enero – noviembre 2017 por país a Perú
Fuente: Infotrade
De acuerdo al portal de INFOTRADE, los productos importados de China cuentan
actualmente con 806 colores. A diferencia de los modelos, estos varían de acuerdo a la
solicitud del cliente, no se tienen un estimado en la cantidad de modelos importados porque
va en aumento cada día.
53
2.2 DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA:
La empresa está dedicada a la fabricación de tela como cortinas, tapetes y manteles. Se
encuentra ubicada en el Distrito de Ate, dedicada al rubro textil con 30 años de presencia en
el mercado en el rubro de fabricación textil, la plaza del mercado está destinada a todos los
departamentos del Perú. Su actividad es la fabricación de tela como cortinas, tapetes y
manteles, la cual inicio sus actividades en el año 1989, proveniente de una empresa familiar.
Misión:
Satisfacer las necesidades del cliente a través de la elaboración de productos textiles de
decoración y moda de alta calidad, brindando un servicio de excelencia, rápido y oportuno,
orientado a la mejora continua y sostenibilidad de todos los involucrados en el proceso.
Visión:
Ser una empresa líder en el mercado reconocida por su esfuerzo, dedicación, calidad y
servicio a nivel nacional.
Líneas de productos
La empresa cuenta con 6 líneas de productos, en la tabla 1 se muestra la descripción de cada
una:
Tabla 1 Línea de productos

54
PRODUCTO IMAGEN DESCRIPCIÓN
TULES Es una tela de decoración también llamada
cortina cuya composición es 100% poliéster.
TAPETES Es una tela de decoración que van en
mesas de decoración, reposteros y su
composición es 100% poliéster.
VISILLOS Es una tela de decoración que se usa en las
ventanas para no dejar pasar la luz, cuya
ORGANZAS Es una tela de decoración que tiene
multiusos por ser muy liviana, cuya
composición es 100% poliéster. Son títulos
muy delgados los que se usan para su
fabricación.
TAPICES Es una tela de decoración que se usa para
forrar muebles o como fundas cuya
composición es 100% poliéster. Son títulos
muy gruesos los que se usan para su
fabricación.
MANTELES Es una tela de decoración que se usa para
cubrir las mesas de 4 – 6- 8 sillas y su
55
ENCAJES Es una tela de moda, encaje lycrado que se
usa para polos, vestidos mayormente, es de
100% poliéster.
Fuente: Elaboración Propia 2019
Para determinar la problemática de la empresa se refleja que, en los últimos 4 años, la
empresa ha tenido disminución en sus ventas debido a la competencia del mercado externo.
El 2014 represento su mayor venta en su historia, siendo esta el último año donde se tuvo
mayor rentabilidad, en el 2015 tuvo una reducción del 17.73%, seguido del 2016 con 13.98%
de reducción, en el 2017 con 6.80% y en el 2018 con 5.50%. A continuación, se inserta la
Figura 12 que permite visualizar las ventas durante el periodo 2014 – 2018.
56
Figura 12 Ventas en S/. De 2014 a 2018
Fuente: La empresa
57
Esta reducción ha llevado al cambio en el comportamiento de su producción a lo largo de
los años, de igual forma la tendencia del 2014 tuvo un nivel de producción de 338,828.49 kg
de tela, mientras en los demás años la tendencia fue la siguiente, 2015 con 274,091.80 kg;
2016 con 242,670.74 kg; 2017 con 234,568.72 kg y 2018 con 193,854.69 kg, como se ve en
la Figura 13.
Figura 13 Producción en kilos de tela cruda, proporcionadas por mes en el periodo 2014 - 2018
De acuerdo con esta información todas las líneas de producción han sido afectadas, lo cual
ha llevado a una reducción de la producción de tela cruda. Las ventas se redujeron en el
2018 en - S/ 951,487, de los cuales el -S/ 830,134 ocurrieron en los clientes corporativos
de la empresa que representan entre el 55 y 60 % de las ventas totales de la empresa según
Figura 14.
58
Figura 14 Reducción de compra de los clientes corporativos
59
2.3 MAPA DE PROCESOS
La Figura 15 muestra la integración de los procesos de la organización, según su
clasificación por procesos estratégicos, procesos operativos y procesos de apoyo. En el
presente proyecto de investigación se analizará los procesos operativos y estratégicos en
conjunto, que comprende los pedidos, condiciones de pago, planificar desarrollo del
producto, urdir, tejer, teñir, acabar, despachar los cuales están relacionados con la
producción final y con respecto al proceso estratégico comprende gestionar ventas.
60
Figura 15 Procesos estratégicos, operativos y de apoyo de la empresa 2019
61
2.4 El PROCESO DE LA EMPRESA
2.4.1 DOP: Para determinar las causas de los retrasos en el proceso se necesita estudiar a
detalle el proceso para lo cual se desarrolla el diagrama de operaciones de la línea productiva
Figura 16 DOP (Diagrama de Operaciones del Proceso)
62
El diagrama de procesos detalla los siguientes procesos:
 Urdido: En donde se realizan los carretes de hilos para tejeduría. El urdido en la
empresa consiste en reunir una determinada cantidad de hilos en varios rollos hasta
completar la cantidad de hilos que se desea engomar para la producción. Esta operación se
realiza en la máquina urdidora.
 Tejeduría: Se realiza el tejido
 Tintorería: Se realizan los teñidos de los rollos.
 Acabados: Se realizan los acabados de los rollos teñidos.
2.4.2 LAYOUT DE LA EMPRESA:
Figura 17 Layout del proceso 2019
63
2.4.3 FLUJOGRAMA DE LA EMPRESA:
Figura 18 Diagrama de bloques de los macro-procesos de la empresa 2019
64
2.5 DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL:
El principal motivo de la reducción de ventas en la compañía fue debido a los retrasos

en la entrega de pedidos corporativos. Esto se midió en las solicitudes de los clientes
mediante órdenes de compra (véase en Anexo 6), cuyo pedido ingresa el gerente de
ventas para emitir la programación de la producción junto al jefe de operaciones. La
información refleja que las fechas de entrega no se cumplen, entre el año 2017 y 2018
hubo 40,601 pedidos retrasados que representa el 70% de los pedidos, como se muestra
en la tabla 2.
Tabla 2 Pedidos retrasados en el 2017 a 2018
RETRASOS EN LAS ENTREGAS DE PEDIDOS CORPORATIVOS
PEDIDOS
PEDIDOS PEDIDOS FUERA DE
MES AÑO CUMPLIDOS A LA
SOLICITADOS FECHA
FECHA
ENERO 2017 3458 1033 2425

FEBRERO 2017 2984 897 2087
MARZO 2017 1125 247 878
ABRIL 2017 789 239 550
MAYO 2017 745 230 515
JUNIO 2017 854 254 600
JULIO 2017 678 200 478
AGOSTO 2017 1920 572 1348
SETIEMBRE 2017 2101 626 1475
OCTUBRE 2017 2389 711 1678
NOVIEMBRE 2017 2945 888 2057
DICIEMBRE 2017 4215 1257 2958
ENERO 2018 2587 740 1847
FEBRERO 2018 2415 734 1681
MARZO 2018 2195 616 1579
ABRIL 2018 2648 815 1833
MAYO 2018 1699 541 1158
JUNIO 2018 1745 487 1258
JULIO 2018 2589 743 1846
AGOSTO 2018 2956 888 2068
SETIEMBRE 2018 3480 1022 2458
65
OCTUBRE 2018 3485 1017 2468
NOVIEMBRE 2018 3785 1107 2678
DICIEMBRE 2018 3847 1169 2678
TOTAL 57,634 17,033 40,601
Fuente; Elaboración Propia
En conclusión, se identificó que el retraso de los pedidos a los clientes ha sido producido por
paradas de la línea de producción, las cuales tienen 3 causas principales:
- Retrasos por paradas de mantenimiento
- Retrasos por rendimiento de maquinaria
- fallas de control en la temperatura del horno
El resumen de los objetivos y las herramientas de la metodología TPM que se desarrollarán
en la siguiente tabla 3:
Tabla 3 Relación de las causas de la problemática y las herramientas del TPM a usar
Causa raíz Acciones Herramienta

TPM ( Mantenimiento Autonomo,
Retrasos por Parada de Mantenimiento en Realizar programas de mantenimientos Mantenimiento Planificado ,
caldero y máquina urdidora preventivos Educacion y Formacion , Mejora
Enfocada)
Retrasos por Rendimiento de Maquinaria en Realizar programas de mantenimientos TPM ( Mantenimiento Autonomo,
tejedora Karl Mayer preventivos a sensores y hacer seguimiento Mantenimiento Planificado )
Fallas en el control de temperatura del Realizar programas de mantenimientos TPM ( Mantenimiento Autonomo,
Horno preventivos a los variadores de temperatura Mantenimiento Planificado )
66
2.6 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA:
Medición con la empresa top en el Perú:
Según el portal de Aduanas para el Comité Textil de S.N.I, el ranking de las empresas
textiles
que han tenido mejor índice de exportación, como se puede visualizar en la tabla 4:
Tabla 4: Ranking Top 20 Empresas Textiles Exportadoras
Fuente: Aduanas 2019
La empresa Creditex S.A.C. (Ranking. 16) es la que tiene mayor similitud en el tipo de
fabricación y acabado de tela porque cuenta con una planta de tejidos y acabados fabrica
aproximadamente 9 millones de metros anuales de finos tejidos de algodón, los cuales se
dividen en 2 líneas: Decoración y Prendas de vestir.
Su planta está equipada con maquinaria de última generación con la que producimos
satenes, popelinas, dobbies y driles, entre otras telas en títulos desde 10/1 hasta 160/2
Desarrollan colecciones de Tela por temporada, con más de 800 diseños para atender a su
cartera de clientes. Adicionalmente, fabrican sobre pedido diseños exclusivos de los
clientes.
67
Según el portal de la misma empresa en una publicación de nombre “Memoria Ejercicio
2018”,
Presentada por el Directorio de la Compañía a la Junta General Obligatoria Anual de
Accionistas
Del 29 de marzo del 2019. La empresa presento en ese informe la siguiente información:
1. Las ventas de Creditex en el 2018 fueron de:
Tabla 5: Ventas Creditex 2018 por producto en unidad de medida
68
2. Los ingresos por ventas de Creditex al 31 de diciembre del año 2018 alcanzaron la
cifra de S/. 257,364,898.00
Tabla 6: Ventas Creditex por producto en soles
69
3. Según los retrasos en las atenciones de Tejido de Creditex fueron del 4.5% de sus
ventas en el 2018.
Para analizar el nivel de competitividad de la empresa se mide su nivel de pedidos retrasados
y se compara con el resultado del competidor más cercano, como se muestra en la Figura 19
y 20 el 70 % de los pedidos del 2018 – 2017 de la empresa fue retrasado frente a un 35 % en
promedio de la empresa competidora y empresa mejor posicionada en Perú.
Figura 19 Pedidos retrasados por mes según porcentaje 2018 - 2017
Figura: Elaboración Propia
70
Figura 20 Pedidos retrasados por mes diferenciación en porcentaje 2018
71
2.7 IMPACTO ECONÓMICO
A continuación, se calcula en la tabla 6 el impacto económico total que conlleva el tener un
35 % de pedidos con retraso por encima de la competencia.
Para el cálculo del impacto económico del problema en la empresa, se usarán los resultados
de total de pedidos no entregados a tiempo de la empresa frente a los resultados de la
competencia más cercanas, en la tabla 7 se muestran que en promedio se tienen un 36% de
pedidos por encimas del sector.
Tabla 7: Análisis de impacto económico por mayor cantidad de pedidos retrasados
PEDIDOS
PEDIDOS PEDIDOS FUERA
FUERA DE
FUERA DE DE FECHA N° PEDIDOS IMPACTO
MES FECHA DE
FECHA COMPETENCIA (DIFERENCIA) ECONÓMICO
LA
CREDITEX DIRECTA
EMPRESA
ENE 192 1,847 905 942 S/68,771
FEB 204 1,681 1,087 594 S/43,404
MAR 179 1,579 702 877 S/64,027
ABR 179 1,833 821 1,012 S/73,925
MAY 192 1,158 510 648 S/47,352
JUN 196 1,258 489 769 S/56,197
JUL 187 1,846 803 1,043 S/76,210
AGO 192 2,068 946 1,122 S/81,956
SET 187 2,458 1,183 1,275 S/93,111
OCT 204 2,468 1,011 1,457 S/106,445
NOV 170 2,678 871 1,807 S/132,016
DIC 187 2,678 1,308 1,370 S/100,066
TOTAL 23,552 10,635 12,917 S/943,479
72
A continuación de muestra la Figura 21, donde se observa que hay pedidos retrasados de la
empresa versus los de su competencia directa en todo el 2018, el detalle esta expresado por
mes.
Figura 21 Pedidos retrasados de la empresa vs competencia directa 2018
73
En la tabla 8 se observa que la composición del impacto económico demostrado se debe a 3 factores, los pedidos cancelados, los descuentos a
los clientes y los reprocesos de los pedidos.
Tabla 8: Impacto económico según sus 3 factores demostrados en soles – 2018-2017
74
Figura 22 Pedidos retrasados de la empresa según componentes
Fuente:
Elaboración Propia
75
En la Figura 22 se muestra los componentes de pedidos retrasados como: Pedidos Corporativos Retrasados, Pedidos Cancelados, Perdida por
Descuentos, Perdida por reprocesos, todos ellos medidos en porcentajes.
Figura 23 Pedidos retrasados de la empresa según componente de pedidos retrasados en soles
En la Figura 23 se muestra los componentes de pedidos retrasados como: Impacto Económico, Pedidos cancelados , Pedidos por descuentos,
Perdida por reprocesos, todos ellos medidos en porcentaje de soles

76
2.8 ANÁLISIS DE LAS CAUSAS
Con esta información se procede a realizar un análisis de causa y efecto en un diagrama de
Ishikawa como se ve en la Figura 24.
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Figura 24 Diagrama de causa y efecto de los retrasos
77
2.8.1 CAUSAS DEL PROBLEMA
Para determinar las principales causas se realiza un análisis de causas por el método de las 6 M en la tabla 9:
Tabla 9: Cuadro de causas por eventos y costos- 2018
78
Para determinar las causas críticas se determinan las horas de paradas en los procesos para revisar cuales han tenido mayor incidencia en el
2018-2017, con esta información se construye un diagrama de Pareto:
Figura 25 Diagrama Pareto de causas 2018 - 2017
79
2.8.1.1 C11: RETRASOS POR PARADAS DE MANTENIMIENTO
En el 2018 - 2017, la empresa obtuvo 92% de mantenimiento correctivo mientras su en el
preventivo se tomaba a 8%.
Figura 26 Tipo de mantenimiento en la empresa 2018
80
A continuación, se detalla las principales máquinas del proceso de la fabricación de tela:
 Urdidora de Carretes Rius UC-600/800

Área Urdido
Su principal función es abastecer de hilo en forma paralela hasta llenar el carrete. El cual,
será usado en las máquinas tejedoras que seguirá el proceso en la máquina de tejeduría.
- Partes de la máquina:
Fileta: Estantes donde se ponen los conos con hilos.
Cabezal: Es la parte electrónica y mecánica de la máquina donde se abastece el carrete.
Figura 27 Imagen de la máquina Urdidora de Carretes Rius UC-600/800
Fuente: La Empresa
CAUSAS POR FALTA DE MANTENIMIENTO
- Se presenta rotura de hilo y ocasiona paradas de máquina

- Tensión de los hilos es variable
- Velocidad es variable
81
 Máquinas Karl Mayer Modelo RJMS 4 F-NE
Área Tejeduría
Su principal función es tejer las telas con el principio RASCHEL. El cual, es un tejido por
urdimbre que consta de abastecimiento de hilo por carretes y por fileta, como se muestra en
la Figura.
Máquina: Es la parte electrónica y mecánica de la máquina donde se realiza el
entrelazamiento de los hilos y se produce la tela. Velocidad (750 RPM)
Figura 28 Imagen de la máquina Karl Mayer Modelo RJMS 4 F-NE
Fuente: La Empresa
- Tensión de los hilos es variable lo cual ocasiona huecos en la tela

- Desgaste constante de agujas lo cual ocasiona marcas en la tela y huecos
- Tarjetas electrónicas se queman por aumento inesperado de voltaje
- Problemas en el mecanismo de arrastre de la tela
- No hay parámetros de control para modificar tensiones de acuerdo al articulo
- Desgaste constante de facetas
- No se realiza mantenimiento a los sensores de parada por rotura de hilo
- No se realiza mantenimiento a los sensores de parada por rotura de tela
82
 Máquinas Karl Mayer Modelo RJPC4F-NN
Área Tejeduría
Su principal función es tejer las telas con el principio RASCHEL. El cual, es un tejido por
urdimbre que consta de abastecimiento de hilo por carretes y por fileta, como se muestra en
la Figura 29 y 30.
Máquina: Es la parte mecánica de la máquina donde se realiza el entrelazamiento de los hilos
y se produce la tela.
Figura 29 Imagen de la máquina Karl Mayer RJPC4F-NN
Figura 30 Imagen de la máquina Karl Mayer RJPC4F-NN/Bancadas
Fuente: La Empresa
83
- Tensión de los hilos es variable lo cual ocasiona huecos en la tela.
- Sistema de entrega de hilo no es uniforme
- Discos excéntricos desgastados.
- Problemas eléctricos.
- Software no identifica diseño a programar
- Problemas en el mecanismo de arrastre de la tela
- No hay parámetros de control para modificar tensiones de acuerdo al articulo
- Software que se usa para modificar parámetros se reinicia y se tiene que volver a
instalar
- Sistema Jacquard mecánico antiguo
- Sistema mecánico antiguo
- Constantes paradas de la máquina
- No cuenta con sensor de parada por fallas o rotura de tela
- No cuenta con sensor de parada por rotura de hilo
- Todas las piezas desgastadas
- Es una maquinaria lenta 250 rpm
- El 35% de la producción sale fallada
84
 Autoclaves MCS.
Área Tintorería
Su principal función es teñir las telas crudas que provienen del área de tejeduría. Las cuales
son de la siguiente composición:
92% Poliéster
8 % Spandex
Para el proceso de teñido se usa como insumo principal el vapor, el cual es proporcionado
por el caldero, sin ello sería imposible teñir y acabar la tela.
Figura 31 Imagen de la máquina Autoclave MCS
Fuente: La Empresa
85
- Tablero electrónico se desconfigura
- Pantalla de parámetros se apaga por desperfecto interno
- Agua no llega a la temperatura deseada para el teñido
- temperatura variable
- velocidad variable
- En ocasiones no lava bien la tela
 CALDERO MANSER HP 175.

Área Tintorería
Su principal función es abastecer con vapor las autoclaves de teñido y la Rama del área de
acabados. Para ello necesita de Gas natural y diversos químicos. Por ser un equipo de alto
riesgo se necesita planes de mantenimiento y control del buen funcionamiento de las válvulas
de seguridad.
Figura 32 Imagen de la máquina Caldero Manser HP 175
Fuente: La Empresa
86
- No tiene una correcta combustión ya que sale humo negro por la chimenea
- Perdida de vapor y pierde fuerza
 RAMA TEXTIL
Área de Acabados
Su principal función es termo fijar las telas y fijar el ancho requerido por los clientes. Este
es el último proceso productivo de fabricación, es donde se obtiene el producto terminado
ya en rollos.
Para el proceso de teñido se usa como insumo principal el vapor, el cual es proporcionado
por el caldero, sin ello sería imposible acabar la tela.
Figura 33 Imagen de la máquina Rama Textil
Fuente: La Empresa
87
- Temperatura variable
- Problema de goteo de aceite sucio dentro del horno lo cual ocasiona manchas en la
tela
- Problema de salida de humo al ambiente laboral, no hay extractor de aire
Según la tabla 10, se hizo un balance del costo actual de las maquinarias que al 2018
representaba un gasto por falta mantenimiento de S/. 75,269.00 soles.
Tabla 10: Cuadro Gasto por Mantenimiento por máquinas que intervienen en el proceso
productivo 2018
GASTO
ÁREA MÁQUINAS MANTENIMIENTO PORCENTAJE
S/
TINTORERÍA CALDERO MANSER HP 175 37,634.50 50%
URDIDORA DE CARRETES
S/
URDIDO RIUS UC-600/800
23,333.39 31%
S/
TEJEDURIA KARL MAYER RJPC4F-NE 5,268.33 7%
S/
TINTORERÍA HORNO RAMA 6,021.52 6%
S/
OTROS 6,021.52 6%
S/
TOTAL 75,269.00 100%
88
La Figura 34 en barras representa la tabla 9:
Figura 34 Gasto por mantenimiento 2018
% GASTO POR RETRASO DE MANTENIMIENTO

2018
60%
50%
50%
40%
31%
30%
20%
10% 7% 6% 6%
0%
CALDERO MANSER URDIDORA DE KARL MAYER HORNO RAMA OTROS
HP 175 CARRETES RIUS UC- RJPC4F-NN
600/800
Del cuadro representado, las máquinas que cuentan mayor gasto por retrasos de
mantenimiento son:
- Caldero Manser HP175 con 50%
- Urdidora de carretes RIUS UC-600/800 con 31%
89
A continuación, en la tabla 11 se evalúa las causas raíces de cada máquina y el costo
representado en cada una, tal como se muestra en el Anexo 1.
Tabla 11: Cuadro gasto por mantenimiento de las máquinas de Caldero y Urdidora 2018
GASTO DE
ÁREA MÁQUINA GASTO POR FALLA DE MÁQUINA MANTENIMIENTO %
NO TIENE UNA CORRECTA

S/.
CALDERO COMBUSTIÓN YA QUE SALE HUMO 62%
23,333.39
TINTORERÍA MANSER HP NEGRO POR LA CHIMENEA
175 PERDIDA DE VAPOR Y PIERDE S/.

38%
FUERZA 14,301.11
S/.
100%
TOTAL 37,634.50
SE PRESENTA ROTURA DE HILO Y S/.

11%
URDIDORA OCASIONA PARADAS DE MÁQUINA 2,566.67
DE CARRETES TENSIÓN DE LOS HILOS ES S/.

URDIDO 62%
RIUS UC- VARIABLE 14,466.70
600/800 S/.
VELOCIDAD ES VARIABLE 27%
6,300.02
S/.
100%
TOTAL 20,766.72
90
Se llegó a la causa raíz a través del cuadro de gastos presentados:
 Máquina Caldero Manser HP 175 / Área Tintorera

 No tiene una correcta combustión ya que sale humo negro por la chimenea (62%)
 Máquina Urdidora de carretes Rius UC-600/800 / Área de urdido
 Tensión de los hilos es variable (62%)
2.8.1.2 C12. RETRASOS POR RENDIMIENTO DE MAQUINARIA TEJEDURÍA
Dentro del proceso de fabricación descrito existen retrasos ocasionados por paradas en las
maquinarias (lo cual esta evidenciado en el anexo 14) o en toda la línea de producción
ocasionado por diferentes causas, en la Figura 35 se muestra un análisis de la velocidad del
proceso de producción en donde se determina el cuello de botella del proceso.
Figura 35 Nivel de rendimiento de la máquina Karl Mayer RJPC4F-NN
Figura 36 Producción en kilos de tela cruda, proporcionadas por mes en el periodo 2014 – 2018
91
El mantenimiento de sensores fueron los principales protagonistas de los mantenimientos,
de los cuales surgieron los siguientes gastos como lo indica la tabla 12:
Tabla 12: Cuadro de nivel de rendimiento de Karl Mayer RJPC4F-NN
ÁREA TEJEDURÍA
MÁQUINA KARL MAYER Karl Mayer RJPC4F-NN
92
RENDIMIENTO AL RENDIMIENTO
AÑO MES
100% REAL
ENERO 17000 12586.14
FEBRERO 17000 12147.47
MARZO 17000 12987.28
ABRIL 17000 12647.01
MAYO 17000 12369.77
JUNIO 17000 13369.14

2018
JULIO 17000 12147.11
AGOSTO 17000 10749.886
SETIEMBRE 17000 10369.21
OCTUBRE 17000 12574.69
NOVIEMBRE 17000 12587.14
DICIEMBRE 17000 12478.154
TOTAL 204000 147013
GASTO S/ 27, 528.00
Por lo tanto, se puede concluir que las paradas por rotura de hilo es una causa de los retrasos
en los pedidos pues actúa como cuello de botella de la línea de producción debido a que no
hay programación de mantenimiento a los sensores.
93
2.8.1.3 C13. FALLAS EN LA T° DEL HORNO
En la Figura 37 se muestran los rollos de pedidos quemados por fallas de control de la T °

del horno:
Figura 37 Rollos de telas quemados en el 2018 por la máquina Rama
94
En la Figura 38 se presenta el estándar de T° de horno y los puntos de T° registrados cuando
se han producidos las quemaduras en la tela que ha tenido un gasto significativo de
S/ 19,560.00 en el 2018.
Figura 38 Nivel de temperatura estándar vs temperatura histórica en el 2018
Es este gráfico se representa las variaciones de temperatura (línea azul) versus la
temperatura estándar (Línea roja) que es la adecuada para no quemar el rollo.
95
Esto demuestra que la T° no se encuentra bajo control. En la tabla 13 se muestra el análisis
de los 5 porque para la causa número 3:
Tabla 13: Cuadro de los “5 porque” para determinar la causa raíz de las fallas de temperatura del
horno
Fallas en la T° del horno
Porque no se controla la
¿Por qué? ¿Por qué existe variación en la T°
calidad del agua que
del agua y maquinarias?
ingresa al proceso
Porque ingreso del agua

¿Por qué? ¿Por qué no se controla la calidad se
del agua que ingresa al proceso? realiza directamente del
caldero
Porque no se controla la
¿Por qué? ¿Por qué ingreso del agua se
calidad del agua
realiza directamente del caldero?
producida por el caldero
Porque no existen
¿Por qué? ¿Por qué no se controla la calidad
procedimiento estándares
del agua producida por el caldero?
de operación
Porque no existen
procedimiento estándares
Causa raíz: de operación
Por lo tanto, se puede concluir que las fallas en el control de la temperatura del horno es una
causa de los retrasos en los pedidos, debido a que ha producido 684 rollos quemados en el
2018, rollos que se han tenido que reprocesar usando horas de producción y produciendo
retrasos en la línea.
96
ÁRBOL DE PROBLEMAS Y DE OBJETIVOS:
Figura 39 Diagrama de árbol de la problemática de la empresa
97
2.9 HIPÓTESIS
Mediante la aplicación de la herramienta TPM (Mantenimiento Productivo Total) se
mejorará la confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad de las maquinarias, la cual
permitirá reducir el tiempo de entrega de los pedidos.
INDICADOR QUE MEDIRÁ EL RESULTADO DE LA PROPUESTA
El indicador que medirá el resultado de la propuesta es el OEE (Efectividad total del
equipo), es una medida que representa el porcentaje de tiempo de utilización de la
maquinaría en producción y permitirá evaluar las pérdidas e identificar las causas y
acciones correctivas, por ende:
- Mejora de la productividad
- Mejora de calidad
- Aumenta la producción
OEE = Disponibilidad x Eficiencia x Calidad
Tiempo total = Tiempo disponible + Tiempo Planeado
Tiempo Planeado = Reuniones, comidas, MP, etc.
Tiempo disponible = Tiempo total – Tiempo planeado
Tiempo Productivo = Tiempo disponible – Tiempo muerto
Tiempo muerto = Tiempo de averías + Tiempo de cambio de producto
Disponibilidad = Tiempo productivo / Tiempo disponible
Capacidad productiva = Tiempo productivo x Capacidad estándar
Producción real = Tiempo productivo x Capacidad real
Eficiencia = Producción real / Capacidad Productiva
Calidad = (producción real – Unidades defectuosas) / Producción total
98
CAPÍTULO 3
PROPUESTA - APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA
3.1 VINCULACIÓN DE LA CAUSA CON LA SOLUCIÓN
En el presente trabajo se desarrollará y explicará las propuestas de solución para los
problemas encontrados en el cuadro de análisis de causas del Capítulo 2. Se hará uso de
herramientas de ingeniería, la cuales tienen diversas metodologías que aplicadas pueden
reducir las causas raíces de los problemas principales del área mantenimiento y los cuales
ocasionan los retrasos en la entrega del producto a los clientes.
- Evaluación de la Propuesta de Solución
Para la evaluación de la propuesta de solución se hará un análisis objetivo de las diversas
metodologías y se seleccionará las más adecuadas para disminuir y/o eliminar las causas
raíces del problema.
La técnica llamada Análisis Jerárquico (AHP) permite valorar diferentes criterios para la
toma de decisiones y se basa en:
- Fundamentos Sicológicos
- Fundamentos matemáticos
- Contrastes empíricos
3.1.1 PASOS PARA SELECCIONAR LA METODOLOGÍA
Los problemas de toma de decisiones son complejos ya que intervienen múltiples criterios
por lo cual es necesario utilizar herramientas que permitan distinguir cual es la metodología
más apropiada para la solución de problemas y una de ellas es El Análisis Jerárquico (AHP)
que se vale de fundamentos matemáticos, psicológicos y contrastes empíricos para la ayuda
en la toma de decisiones.
99
3.1.1.1 DESCOMPOSICIÓN POR CRITERIOS
Esta fase consta en identificar una a uno y separar los criterios que se tienen para construir
una matriz de comparación y así analizar la importancia de cada uno de estos criterios
mediante la asignación de puntos para cada uno de los escenarios.
3.1.1.2 PONDERACIÓN DE LOS CRITERIOS
Para la tabla 14, esta fase consiste en asignar una valoración numérica a cada uno de los
criterios ya identificados, y para llevar a cabo esta puntuación se utilizará la técnica de
jerarquización de la escala de referencias de SAATY
Tabla 14: Escala de referencia de SAATY

ESCALA DE REFERENCIA DE SAATY
Calificación
Escala Verbal Explicación
Numérica
Igual Importancia Los dos criterios contribuyen igual al objetivo 1
La experiencia y el juicio favorecen un poco a un criterio

Moderadamente Importante 3
frente al otro
La experiencia y el juicio favorecen fuertemente a un
Fuertemente importante 5
criterio frente a otro
Un criterio es favorecido muy fuertemente sobre el otro.
Muy Fuertemente importante 7
En la practica se puede demostrar su dominio
La evidencia favorece en la mas alta medida a un factor
Importancia Extrema 9
frente al otro
3.1.2 NORMALIZACIÓN DE LOS CRITERIOS
En esta fase de normalización de los criterios se va a dar un valor porcentual a cada
criterio, el cual se verá representado en la matriz ponderada, formándose un vector
matemático que será usado en el análisis de resultado y consistencia de la evaluación.
3.1.3 VALIDACIÓN DEL NIVEL DE CONSISTENCIA
Esta fase permite la comprobar la consistencia de los juicios que intervienen en el análisis
de jerarquización durante el transcurso de la serie de comparaciones pareadas.

100
Para el grado de consistencia aceptable corresponde continuar con el proceso de decisión.
Para el grado de consistencia inaceptable corresponde replantear y modificar los juicios de
comparaciones pareadas.
3.2 DESCOMPOSICIÓN DEL PROBLEMA
Prosiguiendo con el desarrollo del Análisis Jerárquico (AHP), en primer lugar, se detalla
las causas raíces que generan el problema de Retrasos en la entrega de los pedidos de los
clientes.
Tabla 15 Causas raíces por criterio
CRITERIOS CAUSAS RAICES

C1 VARIACION EN LA TEMPERATURA DE RAMA TEXTIL
C2 VARIACION EN LA TENSION DE LOS HILOS DE URDIDORA
C3 DESCONFIGURACION DE TABLERO ELECTRONICO DE AUTOCLAVES
C4 NO HAY MANTENIENTO EN SENSORES DE ROTURA KARL MAYER RJMS
C5 PARADAS POR MALA COMBUSTION EN CALDERO MANSER
C6 ROTURA COSNTANTE DE AGUJAS DE KARL MAYER RJP
C7 FUGA DE ACEITE EN CENTRIFUGA
C8 USOS DETENIDOS EN REENCONADORA
En segundo lugar, se examinan los criterios cruzados y se establece una ponderación
conforme a la técnica de jerarquización, según tabla 16.
Tabla 16 Ponderación de Criterios cruzados
CRITERIOS C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8
C1 1.00 0.65 0.53 0.34 0.50 3.50 2.00 3.00
C2 1.54 1.00 6.00 2.00 0.33 4.00 3.00 3.00
C3 1.89 0.17 1.00 0.17 0.20 0.50 0.25 0.50
C4 2.91 0.50 6.00 1.00 0.50 4.00 4.00 3.00
C5 2.00 3.00 5.00 2.00 1.00 5.00 2.00 3.00
C6 0.29 0.25 2.00 0.25 0.20 1.00 0.33 0.50
C7 0.50 0.33 4.00 0.25 0.50 3.00 1.00 1.00
C8 0.33 0.33 2.00 0.33 0.33 2.00 1.00 1.00
Total 10.46 6.23 26.53 6.34 3.57 23.00 13.58 15.00
101
En tercer lugar, en la tabla 17 se normalizan los valores establecidos y se consigue un peso
para criterio evaluado. Este peso del criterio evidencia la importancia de las causas raíces
sobre el problema.
Tabla 17 Valores establecidos normalizados según peso del criterio

CRITERIOS C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 C8 PESO DEL CRITERIO
C1 0.10 0.10 0.02 0.05 0.14 0.15 0.15 0.20 0.25

C2 0.15 0.16 0.23 0.32 0.09 0.17 0.22 0.20 0.19
C3 0.18 0.03 0.04 0.03 0.06 0.02 0.02 0.03 0.05
C4 0.28 0.08 0.23 0.16 0.14 0.17 0.29 0.20 0.19
C5 0.19 0.48 0.19 0.32 0.28 0.22 0.15 0.20 0.25
C6 0.03 0.04 0.08 0.04 0.06 0.04 0.02 0.03 0.04
C7 0.05 0.05 0.15 0.04 0.14 0.13 0.07 0.07 0.09
C8 0.03 0.05 0.08 0.05 0.09 0.09 0.07 0.07 0.07
Total 1 1 1 1 1 1 1 1
Gracias a este análisis se puede evidenciar cuales son las causas raíces que tienen mayor
importancia en el problema de Mantenimiento lo cual ocasiona los retrasos en la entrega de
los pedidos de los clientes.
Las máquinas que presentan más problemas son:
C1: Variación de temperatura de rama textil
C2: Variación en la tensión del hilo de la máquina Urdidora
C4: No hay mantenimiento de sensores de rotura Karl Mayer RJMS
C5: Paradas por mala combustión en Caldero Manser
Por último, se estableció el nivel de consistencia del análisis en la tabla 18, el cuál ratifica
que los juicios no presenten fallos o incoherencias entre en los mismos.
Tabla 18 Nivel de consistencia del análisis por criterios
102
n 8
VECTOR
C1 1.12
C2 1.68 IC 0.13
C3 0.51
C4 1.98
C5 2.20
C6 0.42 IA 1.49
C7 0.47
C8 0.54
nmax 8.92 RC 0.09
Conforme a la técnica de jerarquización, el nivel de consistencia del análisis de
jerarquización de las causas raíces es 0.09 el cual está dentro del rango aceptable (<0.10)
para la evaluación.
3.3 Selección de Metodología
En la selección de metodología se analiza y selecciona las más adecuadas que ayuden a
mitigar y/o eliminar los problemas de mantenimiento de cada una de las causas raíces más
importantes valoradas en los cuadros anteriores, las cuales se presentan en las siguientes
máquinas:
- Caldero Manser
- Karl Mayer RJMS
- Urdidora
- Horno Rama
103
3.3.1 C2: VARIACIÓN EN LA TENSIÓN DE LOS HILOS DE MÁQUINA
URDIDORA
Para este punto la causa raíz son problemas de mantenimiento en máquina
URDIDORA:
- Tensión de los hilos es variable
Se listan las siguientes metodologías como posibles soluciones a los problemas líneas
arriba mencionados en la máquina URDIDORA, en la tabla 19 estas metodologías han sido
ponderadas de acuerdo a la técnica de jerarquización como se detalla en el siguiente
cuadro:
Tabla 19 Técnica de jerarquización

ALTERNATIVAS TPM RCM LEAN LOGISTICS LEAN SIX SIGMA LEAN MANUFACTURING
TPM 1.00 3.00 7.00 9.00 5.00
RCM 0.33 1.00 5.00 1.00 1.00
LEAN LOGISTICS 0.14 0.20 1.00 1.00 1.00
LEAN SIX SIGMA 0.11 1.00 1.00 1.00 1.00
LEAN MANUFACTURING 0.20 1.00 1.00 1.00 1.00
TOTAL 1.79 6.20 15.00 13.00 9.00
Fuente: Elaboración propia
Posteriormente se normaliza los valores ponderados en el cuadro anterior para lograr un
peso por cada criterio presentado, que es este caso los criterios son las metodologías
presentadas en la tabla 20.
Tabla 20 Peso por criterio de la C2
MATRIZ NORMALIZADA PESO DEL CRITERIO

0.56 0.48 0.47 0.69 0.56 0.55
0.19 0.16 0.33 0.08 0.11 0.17
0.08 0.03 0.07 0.08 0.11 0.07
0.06 0.16 0.07 0.08 0.11 0.10
0.11 0.16 0.07 0.08 0.11 0.11
1 1 1 1 1
104
El análisis normalizado nos muestra que la metodología TPM posee la mayor
representación de solución sobre la causa raíz observada. (0.55)
La última fase es el análisis de la tabla 21 del nivel de consistencia que va a ratificar que
los juicios no presenten fallos o discordancias entre ellos.
Tabla 21 Nivel de consistencia por herramienta de ingeniería
ALTERNATIVAS VECTOR n 5.00

TPM 2.98
RCM 0.93 IC 0.09
LEAN LOGISTICS 0.39
LEAN SIX SIGMA 0.51 IA 1.19
LEAN MANUFACTURING 0.56
nmax 5.36 RC 0.08
Según el análisis de nivel de consistencia de la metodología TPM para la máquina KARL
MAYER RJMS nos da como resultado 0.08, esto indica que se encuentra dentro de rango
aceptable, el cual es (<0.10) para la evaluación.
3.3.2 C4: NO HAY MANTENIMIENTO DE LOS SENSORES DE ROTURA KARL
MAYER RJMS
Para este punto la causa raíz son las paradas por rotura de hilo porque no hay programación
de mantenimiento de los sensores lo cual retrasa la entrega de pedidos a los clientes, ya que
al no detectar las roturas la máquina sigue tejiendo con huecos en la tela la cual tendrá que
volver a tejerse cuando control de calidad identifique estas fallas ocasionadas por que los
detectores de rotura no pararon al momento oportuno, también existen otros problemas
relacionados con el mantenimiento como:
105
arriba mencionados en la máquina KARL MAYER RJM, estas metodologías han sido
ponderadas de acuerdo a la técnica de jerarquización como se detalla en la tabla 22:
Tabla 22 Ponderación Saaty de máquina Karl Mayer
C4 No hay mantenimiento de sensores de rotura karl mayer
TPM 1.00 5.00 7.00 9.00 1.00
RCM 0.20 1.00 2.00 2.00 0.33
LEAN LOGISTICS 0.14 0.50 1.00 2.00 0.10
LEAN SIX SIGMA 0.11 0.50 0.50 1.00 0.20
TOTAL 2.45 10.00 20.50 19.00 2.63
presentadas.
Tabla 23 Matriz normalizada de máquina Karl Mayer

0.41 0.50 0.34 0.47 0.38 0.42
0.08 0.10 0.10 0.11 0.13 0.10
0.06 0.05 0.05 0.11 0.04 0.06
0.05 0.05 0.02 0.05 0.08 0.05
0.41 0.30 0.49 0.26 0.38 0.37
1 1 1 1 1
106
La última fase es el análisis del nivel de consistencia que va a ratificar que los juicios no
presenten fallos o discordancias entre ellos.
Tabla 24 Resultado de las matrices máquina Karl Mayer
Según el análisis de nivel de consistencia de la metodología TPM para la máquina KARL
MAYER nos da como resultado 0.08, esto indica que se encuentra dentro de rango
3.3.3 C5: PARADAS POR MALA COMBUSTIÓN EN CALDERO MANSER
Para este punto la causa raíz son problemas de mantenimiento en el CALDERO
MANSER:
- No tiene una correcta combustión ya que sale humo negro por la chimenea
- Perdida de vapor y pierde fuerza
arriba mencionados en el CALDERO MANSER, estas metodologías han sido ponderadas
de acuerdo a la técnica de jerarquización como se detalla en el cuadro 25:
Tabla 25 Ponderación Saaty de máquina Caldero Manser

TPM 1.00 3.00 9.00 7.00 7.00
RCM 0.33 1.00 3.00 1.00 1.00
LEAN LOGISTICS 0.11 0.33 1.00 0.33 1.00
LEAN SIX SIGMA 0.14 1.00 3.00 1.00 1.00
TOTAL 1.73 6.33 17.00 10.33 11.00

107
presentadas.
Tabla 26 Matriz normalizada de máquina Caldero Manser

0.58 0.47 0.53 0.68 0.64 0.58
0.19 0.16 0.18 0.10 0.09 0.14
0.06 0.05 0.06 0.03 0.09 0.06
0.08 0.16 0.18 0.10 0.09 0.12
0.08 0.16 0.06 0.10 0.09 0.10
1 1 1 1 1
presenten fallos o discordancias entre ellos, según tabla 27.
Tabla 27 Resultado de las matrices máquina Caldero Manser
ALTERNATIVAS VECTOR n 5.00

TPM 3.07
RCM 0.73 IC 0.06
LEAN LOGISTICS 0.31
LEAN SIX SIGMA 0.62 IA 1.19
LEAN MANUFACTURING 0.50
nmax 5.24 RC 0.05
Según el análisis de nivel de consistencia de la metodología TPM para el CALDERO
MANSER nos da como resultado 0.05, esto indica que se encuentra dentro de rango
108
3.3.4 C1: VARIACIÓN DE TEMPERATURA DE HORNO RAMA
Para este punto la causa raíz son problemas de mantenimiento en máquina HORNO
RAMA:
- Variación de la temperatura Horno Rama
arriba mencionados en la máquina HORNO RAMA, estas metodologías han sido
ponderadas de acuerdo a la técnica de jerarquización como se detalla en el siguiente
cuadro:
Tabla 28 Ponderación Saaty de máquina Horno Rama
C1 VARIACION DE TEMPERATURA EN HORNO RAMA
TPM 1.00 3.00 5.00 5.00 5.00
RCM 0.33 1.00 5.00 1.00 1.00
LEAN LOGISTICS 0.20 0.20 1.00 1.00 1.00
LEAN SIX SIGMA 0.20 1.00 1.00 1.00 1.00
TOTAL 1.93 6.20 13.00 9.00 9.00
presentadas.
Tabla 29 Matriz normalizada de máquina Horno Rama

0.52 0.48 0.38 0.56 0.56 0.50
0.17 0.16 0.38 0.11 0.11 0.19
0.10 0.03 0.08 0.11 0.11 0.09
0.10 0.16 0.08 0.11 0.11 0.11
0.10 0.16 0.08 0.11 0.11 0.11
1 1 1 1 1
109
presenten fallos o discordancias entre ellos.
Tabla 30 Resultado de las matrices máquina Horno Rama
Según el análisis de nivel de consistencia de la metodología TPM para la máquina
HORNO RAMA nos da como resultado 0.06, esto indica que se encuentra dentro de rango
3.3.5 RESULTADO DEL ANÁLISIS
La metodología escogida según el análisis jerárquico es TPM, es la que tiene mayor
puntaje 0.33 frente a las demás en la tabla 31. Esta herramienta va a mitigar y/o eliminar
las causas raíces que originan lo problemas de mantenimiento en las máquinas
(CALDERO MANSER, KARL MAYER, URDIDORA). Esto mejorara considerablemente
los tiempos de entrega de los pedidos a los clientes.
Tabla 31 Resultado de las matrices de todas las herramientas que se pueden utilizar dando como
resultado al TPM, por puntaje más alto.
Metodología C1 C2 C4 C5 Total
TPM 0.53 0.55 0.42 0.58 0.33
RCM 0.18 0.17 0.14 0.14 0.10
LEAN LOGISTICS 0.06 0.07 0.07 0.06 0.04
LEAN SIX SIGMA 0.18 0.10 0.04 0.12 0.06
Peso del Criterio 0.22 0.19 0.19 0.25
110
3.4 SELECCIÓN DE LAS HERRAMIENTAS DE LA METODOLOGÍA
En el análisis anterior se identificó la metodología a usar para las 3 causas raíces será TPM
y se hará uso de los 8 pilares del TPM en el presente Proyecto de Investigación, con el
objetivo de minimizar o mitigar las causas raíces que originan los retrasos de entrega de
mercadería a los clientes.
3.4.1 C2: VARIACIÓN EN LA TENSIÓN DE LOS HILOS DE URDIDORA
3.4.1.1 SELECCIÓN DE PILARES TPM
- Mejora Enfocada
- Mantenimiento Autónomo y Planificado
- Educación y formación
- Gestión temprana
- Mantenimiento de calidad
- Mejora de áreas, seguridad, salud y medio ambiente
111
Se procederá a seleccionar los pilares que utilizaremos para dar solución a la causa raíz en la tabla 32 Variación en la tensión de los hilos de
Urdidora, para ello haremos uso de la jerarquización de los pilares a emplear en este trabajo de investigación aplicada.
Tabla 32 Pilares de TPM para la C

ALTERNATIVAS 1. MEJORA ENFOCADA 2. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
3. MANTENIMIENTO PLANIFICADO
4. EDUCACIÓN Y FORMACIÓN
5. GESTIÓN TEMPRANA 6. MANTENIMIENTO DE CALIDAD
7. MEJORA DE ÁREAS 8. SEGURIDAD, SALUD Y MEDIO AMBIENTE
1. MEJORA ENFOCADA 1.00 2.00 3.03 1.00 2.00 3.00 2.00 3.00
2. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO 0.50 1.00 3.00 0.50 3.00 3.00 2.00 3.00
3. MANTENIMIENTO PLANIFICADO 0.33 0.33 1.00 0.33 3.00 2.00 0.50 0.50
4. EDUCACIÓN Y FORMACIÓN 2.00 0.50 2.50 1.00 1.00 2.00 3.00 0.50
5. GESTIÓN TEMPRANA 0.50 0.33 0.33 1.00 1.00 2.00 2.00 0.50
6. MANTENIMIENTO DE CALIDAD 0.33 0.33 0.50 0.50 0.50 1.00 0.50 0.50
7. MEJORA DE ÁREAS 0.50 0.50 2.00 0.33 0.50 2.00 1.00 0.50
8. SEGURIDAD, SALUD Y MEDIO AMBIENTE 0.33 0.33 2.00 2.00 2.00 2.00 2.00 1.00
TOTAL 5.50 5.33 14.36 6.66 13.00 17.00 13.00 9.50
Posteriormente, se normaliza y pondera en la tabla 33 cada criterio para tener un peso por criterio evaluado.
Tabla 33 Normalización de la tabla de la C2
C2
ALTERNATIVAS MATRIZ NORMALIZADA VECTOR PROMEDIO
1. MEJORA ENFOCADA 0.18 0.38 0.21 0.15 0.15 0.18 0.15 0.32 0.21
2. MANTENIMIENTO AUTÓNOMO 0.09 0.19 0.21 0.08 0.23 0.18 0.15 0.32 0.18
3. MANTENIMIENTO PLANIFICADO 0.06 0.06 0.07 0.05 0.23 0.12 0.04 0.05 0.09
4. EDUCACIÓN Y FORMACIÓN 0.36 0.09 0.17 0.15 0.08 0.12 0.23 0.05 0.16
5. GESTIÓN TEMPRANA 0.09 0.06 0.02 0.15 0.08 0.12 0.15 0.05 0.09
6. MANTENIMIENTO DE CALIDAD 0.06 0.06 0.03 0.08 0.04 0.06 0.04 0.05 0.05
7. MEJORA DE ÁREAS 0.09 0.09 0.14 0.05 0.04 0.12 0.08 0.05 0.08
8. SEGURIDAD, SALUD Y MEDIO AMBIENTE 0.06 0.06 0.14 0.30 0.15 0.12 0.15 0.11 0.14
TOTAL 1 1 1 1 1 1 1 1
112
El análisis normalizado muestra que la MEJORA ENFOCADA y MANTENIMIENTO
AUTÓNOMO tienen mayor ponderación para dar solución a la causa raíz presentada.
Por último, se procede a realizar la consistencia del análisis para asegurarnos que los
juicios no tengan errores entre ellos o contradicciones en los mismos.
Tabla 34 Nivel de consistencia para verificar el cálculo a menos de 1 de la C2
VECTOR n 8.00
1.90
1.63 IC 0.12
0.76
1.40 IA 1.49
0.78
0.46 RC 0.08
0.72
1.21
nmax 8.86
El nivel de consistencia para el pilar de Mejora Enfocada y Mantenimiento Autónomo para
variación de tensión de los hilos de la máquina urdidora (C2) es de 0.08 el cuál se
encuentra dentro del rango aceptable (<0.10) para la evaluación.
113
3.4.2 C4: NO HAY MANTENIMIENTO EN ROTURA DE SENSORES KARL
MAYER
- Mejora Enfocada
- Mantenimiento Autónomo y planificado
- Gestión temprana
- mejora de áreas
- Seguridad, salud y medio ambiente
Se procederá a seleccionar los pilares que utilizaremos para dar solución a la causa raíz en
la tabla No hay mantenimiento en rotura de sensores Karl, para ello haremos uso de la
jerarquización de los pilares a emplear en este trabajo de investigación aplicada.
114
Tabla 35 Pilares de TPM para la C4

1. MEJORA ENFOCADA 1.00 0.50 2.50 1.00 1.00 2.00 3.00 0.50
7. MEJORA DE ÁREAS 0.33 0.50 0.50 2.00 0.50 2.00 1.00 0.50
TOTAL 8.23 5.50 9.33 8.33 13.00 17.00 13.00 7.50
Posteriormente, se normaliza y pondera cada criterio para tener un peso por criterio evaluado en la tabla 36.
C4
1. MEJORA ENFOCADA 0.12 0.09 0.27 0.12 0.08 0.12 0.23 0.07 0.14
7. MEJORA DE ÁREAS 0.04 0.09 0.05 0.24 0.04 0.12 0.08 0.07 0.09
TOTAL 1 1 1 1 1 1 1 1
115
El análisis normalizado muestra que la MANTENIMIENTO AUTÓNOMO y
MANTENIMIENTO PLANIFICADO tienen mayor ponderación para dar solución a la
causa raíz presentada. Por último, se procede a realizar la consistencia del análisis en la
tabla 37 para asegurarnos que los juicios no tengan errores entre ellos o contradicciones en
los mismos.
VECTOR n 8.00
1.18
1.83 IC 0.12
0.76
1.92 IA 1.49
0.77
0.46 RC 0.08
0.73
1.17
nmax 8.82
El nivel de consistencia para el pilar de Mantenimiento Autónomo y mantenimiento
Planificado para la causa raíz No hay mantenimiento en rotura de sensores Karl (C4) es
de 0.08 el cuál se encuentra dentro del rango aceptable (<0.10) para la evaluación.
116
3.4.3 C5: PARADAS POR MALA COMBUSTIÓN DE CALDERO MANSER
- Mejora Enfocada
- Mantenimiento Autónomo y planificado
- Gestión temprana
Se procederá a seleccionar los pilares que utilizaremos para dar solución a la causa raíz en
la tabla 38 Paradas por mala combustión de caldero Manser. Para ello, haremos uso de
la jerarquización de los pilares a emplear en este trabajo de investigación aplicada.
117
Tabla 38 Pilares de TPM para la C5

1. MEJORA ENFOCADA 1.00 0.33 0.33 0.33 1.00 1.00 0.33 0.50
7. MEJORA DE ÁREAS 1.00 3.03 0.50 0.50 2.00 2.00 1.00 0.50
TOTAL 8.40 12.39 5.83 4.33 9.50 15.00 8.66 9.50
Posteriormente, se normaliza y pondera cada criterio para tener un peso por criterio evaluado en la tabla 39
C5
1. MEJORA ENFOCADA 0.12 0.03 0.06 0.08 0.11 0.07 0.04 0.05 0.07
7. MEJORA DE ÁREAS 0.12 0.24 0.09 0.12 0.21 0.13 0.12 0.05 0.13
TOTAL 1 1 1 1 1 1 1 1
118
El análisis normalizado muestra que el MANTENIMIENTO PLANIFICADO y
EDUCACIÓN Y FORMACIÓN tienen mayor ponderación para dar solución a la causa
raíz presentada. Por último, se procede a realizar la consistencia del análisis en la tabla 40
para asegurarnos que los juicios no tengan errores entre ellos o contradicciones en los
mismos.
VECTOR n 8.00
0.59 .
0.59 IC 0.13
1.38
2.13 IA 1.49
0.94
0.68 RC 0.08
1.32
1.24
nmax 8.88
El nivel de consistencia para el pilar de Mantenimiento Planificado y Educación y
Formación Paradas por mala combustión de caldero Manser (C5) es de 0.08 el cuál se
encuentra dentro del rango aceptable (<=0.10) para la evaluación.
119
3.4.4 : VARIACIÓN DE TEMPERATURA DEL HORNO RAMA
- Mejora Enfocada
- Mantenimiento Autónomo y Planificado
- Educación y formación, gestión temprana y mantenimiento de calidad
Se procederá a seleccionar los pilares que utilizaremos para dar solución a la causa raíz en la tabla 41 Variación de temperatura de Horno
Rama, para ello haremos uso de la jerarquización de los pilares a emplear en este trabajo de investigación aplicada.
Tabla 41 Pilares de TPM del Horno Rama

1. MEJORA ENFOCADA 1.00 0.50 2.50 1.00 1.00 2.00 3.00 0.50
7. MEJORA DE ÁREAS 0.33 0.50 0.50 2.00 0.50 2.00 1.00 0.50
TOTAL 8.23 5.50 9.33 8.33 13.00 17.00 13.00 7.50
120
Posteriormente, se normaliza y pondera cada criterio para tener un peso por criterio evaluado.
Tabla 42 Normalización de la tabla del Horno Rama
C4
1. MEJORA ENFOCADA 0.12 0.09 0.27 0.12 0.08 0.12 0.23 0.07 0.14
7. MEJORA DE ÁREAS 0.04 0.09 0.05 0.24 0.04 0.12 0.08 0.07 0.09
TOTAL 1 1 1 1 1 1 1 1
El análisis normalizado muestra que la MANTENIMIENTO AUTÓNOMO y MANTENIMIENTO PLANIFICADO tienen mayor
ponderación para dar solución a la causa raíz presentada. Por último, se procede a realizar la consistencia del análisis en la tabla 43 para
asegurarnos que los juicios no tengan errores entre ellos o contradicciones en los mismos.
Tabla 43 Nivel de consistencia para verificar el cálculo a menos de 1 en la máquina Rama
VECTOR n 8.00
1.19
1.81 IC 0.15
1.60
0.88 IA 1.49
0.80
0.48 RC 0.10
0.82
1.47
nmax 9.04
121
El nivel de consistencia para el pilar de Mantenimiento Autónomo y mantenimiento Planificado para la causa raíz No hay mantenimiento en
rotura de la maquia Rama es de 0.10 el cuál se encuentra dentro del rango aceptable (<=0.10) para la evaluación.
3.4.5 RESULTADO DEL ANÁLISIS
Según los análisis efectuados anteriormente se puede determinar que se tiene que usas las siguientes herramientas para las causas raíz C2 –C4
– C5
Tabla 44 Resultados de análisis del TPM para causa
Herramientas C2 C1 C4 C5
1. MEJORA ENFOCADA
2. MANTENIMIENTO AUTONOMO
4. EDUCACION Y FORMACION
C1: Variación de temperatura de rama textil
122
DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA
3.5 APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA TPM (MANTENIMIENTO
PRODUCTIVO TOTAL)
Para la aplicación de la Metodología TPM
La metodología TPM tiene 8 pilares que se aplicaran para dar solución a las causas raíces
identificadas en el Análisis Jerárquico (AHP)
C1: Variación de temperatura de Horno Rama
3.5.1 IMPLEMENTACIÓN DEL TPM PARA LA CAUSA RAÍZ 2 - VARIACIÓN
EN LA TENSIÓN DEL HILO DE LA MÁQUINA URDIDORA
Se realizó el Análisis Jerárquico (AHP) y se identificó dos pilares:
 Mantenimiento Autónomo
 Mejora enfocada
123
Figura 40 Pilares de TPM
En la Figura 40 tenemos que se escogió el Mantenimiento Autónomo que es un
mantenimiento en el cual se capacita al operario para realizar operaciones básicas de
mantenimiento en la maquinaria, como puntos a lubricar, programar, etc.
En la Figura 40, también se indica la Mejora Enfocada, la cual se realizará mediante un
tipo de mejora especial para la máquina urdidora.
124
3.5.1.1 PILAR: MEJORA ENFOCADA
La mejora enfocada también conocida como kobetsu kaizen es una metodología cuyo
objetivo es reducir pérdidas en los procesos a través de la formación de grupos
multidisciplinarios interrelacionados y de manera sistemática se aplica mejoras para
reducir o eliminar por completo estas pérdidas.
Es importante el alto grado de involucramiento de los integrantes de la organización en
proyectos de mejora, ya sean mejoras individuales o colectivas se aplica desde una mejora
en lo individual hasta mejoras en equipos funcionales, interfuncionales y directivos.
Las perdidas pueden ser:
 Fallas en los equipos y máquinas
 Cambios y ajustes no programados
 Fallas en equipos de reserva o auxiliares
 Ciclo de paradas
 Defectos en el proceso
La rotura de hilo ocasiona paradas de máquina, ello se debe a los tensores que tiene la
fileta de la urdidora tienen diferente tamaños y pesos lo cual al momento de jalar los hilos
algunos tienen más tensión que otros porque las pesas no están todas en un mismo peso.
Figura 41 Pesas actuales en las piletas de área Urdido
Fuente: La Empresa
125
Solución:
Implementar los mismos modelos de tensores para toda la fileta, de esta manera no abra
variaciones por tensión.
Figura 42 Pesas estandarizadas en las piletas de área Urdido
Fuente: La Empresa
3.5.1.2 PILAR: MANTENIMIENTO AUTÓNOMO
El pilar de mantenimiento autónomo, tiene como objetivo de conservar y mejorar las
condiciones del equipo con la participación del personal de producción en las actividades
de mantenimiento y conservación de las áreas de trabajo (libres de contaminación,
suciedad y desorden). Su propósito es involucrar al operador en el cuidado del
equipamiento a través de un alto grado de formación y preparación profesional, respeto de
las condiciones de operación, conservación de las áreas de trabajo libres de contaminación,
suciedad y desorden.
Además, con la implementación de este pilar se busca:
 Desarrollar nuevas habilidades para el análisis al momento de realizar un
mantenimiento
 Mejorar el funcionamiento del equipo mediante la correcta utilización de los
procediendo
126
 Lograr un completo sentimiento de pertenencia y responsabilidad del trabajador.
Para este mantenimiento se necesita la cooperación y compromiso de todos los integrantes
de la compañía, en este caso se los operadores de la urdidora tendrán que realizar funciones
de mantenimiento básico como se muestra en el siguiente cuadro:
127
Tabla 45 : Cuadro de descripción de mantenimiento autónomo para operarios de la máquina urdidora
PROCEDIMIENTOS
DESCRIPCION MODO DE TAREAS DE PROCEDIMIENTOS
MEJORAS DE
FALLO MANTENIMIENTO DE OPERACION
MANTENIMIENTO
Limpieza de De la red de aire
contactores con aire comprimido tomar la
1 No hay voltaje en la fileta
comprimido manguera y sopletear
(mensual) al equipo
Cambio de Cortar la cinta antes
material de Regular la tensión de
de soltar la madeja
guía de entrada cadena con tensor de
en el coche de
al cabezal cadena.
Se corren las cintas hacia los Control de cursa y traslado.
2 (acero
lados, se salen de los ejes guía (semanal)
Elaborar un No arrimarse a la La alineación de la
manual de guía, evitar el guía respecto al
procedimientos contacto tambor del cabezal
Comprobar presión
de aire en
manómetros
según estándar
(diario)
Desarrollar
procedimiento de
control visual
Inspección visual del específico
Se afloja las madejas a los
3 circuito por fugas de Utilizar acoples
costados
aire en uniones rápidos (racores)
(diario) para fijar la sección.
Realizar un buen
apriete de los
mismos
Inspección de Desarrollar
posibles grietas o procedimiento de
fallos en la control visual
mangueras específico
Control visual en la
Cambio de tensor
línea (diario)
Tensor roto en la unión con De la red de aire

4
el piñón Limpieza de tensores comprimido tomar la
(mensual)
manguera y sopletear
al equipo
128
3.5.2 IMPLEMENTACIÓN DEL TPM PARA LA CAUSA RAÍZ 4 - NO HAY
MANTENIMIENTO DE SENSORES DE ROTURA KARL MAYER RJMS
 Mantenimiento Planificado
condiciones del equipo con la participación del personal de producción en las actividades
de mantenimiento y conservación de las áreas de trabajo (libres de contaminación,
suciedad y desorden).
Su propósito es involucrar al operador en el cuidado del equipamiento a través de un alto
grado de formación y preparación profesional, respeto de las condiciones de operación,
conservación de las áreas de trabajo libres de contaminación, suciedad y desorden.
 Desarrollar nuevas habilidades para el análisis al momento de realizar un mantenimiento
 Evitar el deterioro del equipo mediante una operación correcta y su permanente
verificación de acuerdo a los estándares del fabricante Karl Mayer.
procediendo
de la compañía, en este caso se los operadores de las máquinas Karl Mayer RJMS,
comúnmente llamados tejedores, los cuales tendrán que realizar funciones de
mantenimiento básico, ajuste y programación como se muestra en la tabla 46:
129
Tabla 46 : Funciones de mantenimiento a máquina Karl Mayer
PROCEDIMIENTO DE MANTENIMIENTO BÁSICO
Regular tensiones de los hilos
Cambiar agujas
Cambiar facetas
Lubricar los puntos externos de la máquina
Realizar el cambio de carretes
Revisar el sistema eléctrico de tablero de mando de máquina
En la tabla 46 se muestra las actividades para el mantenimiento autónomo que el operador

debe tener, básicamente es mantenimiento básico en entrenamiento de la máquina tejedora
Karl Mayer, donde el operador tiene que ser capacitado para llevar a cabo este
procedimiento básico de mantenimiento.
3.5.2.2 PILAR: MANTENIMIENTO PLANIFICADO
En la siguiente tabla 47 se describe el mantenimiento planificado que debe llevarse a cabo
en las tejedoras Karl Mayer
130
Tabla 47 : Formato de ISO 9001 aplicable a La Empresa
GESTIÓN DEL
PROCESO MANTENIMIENTO DE CÓDIGO COR
TEJEDORA KARL MAYER M002
La Empresa
PROCEDIMIENTO MANTENIMIENTO VERSIÓN 1
PREVENTIVO PARA SENSORES
DE ROTURA KARL MAYER
ELABORÓ: REVISÓ: APROBÓ:

Ing. Felipe Zegarra Ferrero Ing. Luis Moran Torrealba Ing. David Fabio Pineda
Jefe del Depto. Mantenimiento Jefe de Planeación Director Técnico
FIRMA: FIRMA: FIRMA:
FECHA: FECHA: FECHA:

14/01/2020 14/01/2020 16/01/2020
Mantener en condiciones óptimas los sensores de rotura de la máquina Karl

OBJETIVO Mayer para lograr que garanticen la identificación de las roturas de hilos los
cuales ocasionaban fallas en la tela.
Este procedimiento es aplicable a todo el personal calificado de la empresa

ALCANCE
encargado del mantenimiento de tejedoras Karl Mayer
Tabla 48 Política de operación de la máquina Karl Mayer
131
POLÍTICAS DE OPERACIÓN
El jefe del Departamento Mantenimiento junto con el Jefe de Planta y el Supervisor de Seguridad
y Salud en el Trabajo, realizarán la verificación de la Infraestructura del equipo Semanalmente.
El jefe del Departamento Mantenimiento realizará las ordenes de mantenimiento preventivo a
las tejedoras Karl Mayer de acuerdo a la planificación que se detalla en este procedimiento.
El jefe del Departamento Mantenimiento autorizara solo al personal calificado realizar estos
mantenimientos preventivos bajo la vigilancia del Supervisor de Seguridad y Salud en el Trabajo.
Queda terminantemente prohibido el acceso de personal no autorizado al área de tejeduría
Es responsabilidad de la Empresa cubrir los gastos de operación para realización del
Mantenimiento Preventivo.
Figura 43 Datos técnicos de sensor de rotura de Karl Mayer
Fuente: La Empresa
132
Tabla 49 Manual de mantenimiento diario a máquina Karl Mayer
DESCRIPCIÓN DETALLADA
MANTENIMIENTO DIARIO
MÉTODO
Nº ACTIVIDAD DEL CONTROL RESPONSABLE
Limpiar los sensores, con unos hisopos
limpiadores, las fibras que vuelan en el aire
LLENAR HOJAS Jefe del Depto.
del área de tejeduría, esto después de cada
DE SHECK – LIST Mantenimiento
1 montaje
Revisar después de cada montaje la HACER LA Jefe del Depto.
posición del Angulo del peine PRUEBA Mantenimiento

2
MANUAL Y
LLENAR HOJAS
DE SHECK – LIST
133
Realizar la prueba del rayo infrarrojo,
después de cada cambio de artículo, el cual
debe caer en la parte blanca del dispositivo,
es la única manera de comprobar si este si

3
está alineado.
Hacer la prueba
Dispositivo
manual y llenar Jefe del Depto.
para realizar la
prueba manual hojas de cheks – Mantenimiento
list
Rayo
Infrarrojo cae en
el centro del
dispositivo, es la
prueba que está
alineado
134
Verificar parámetros en consola
4
Llenado de Jefe del Depto.
formato Mantenimiento
Figura 44: Formato de Check list para mantenimiento preventivo en máquina Karl Mayer
135
Check List Diario de mantenimiento Preventivo de Sensores de Rotura Karl Mayer
MAQUINA N°
ARTICULO
HORA DE VERIFICACION
FECHA
HORA
Verificar los sensores de rotura karl Mayer Estado

1.1
Limpiar los sensores, con unos hisopos 
1.2
Realizar Prueba manual de posicion de Angulo de Peine 
1.3
Revisar la posición del Angulo del peine 
1.4
Realizar la prueba del rayo infrarrojo 
REALIZADO POR
________________________________________
3.5.3 IMPLEMENTACIÓN DEL TPM PARA LA CAUSA RAÍZ 5 – PARADAS
POR MALA COMBUSTIÓN DEL CALDERO
136
 Educación y Formación
3.5.3.1 PILAR: EDUCACIÓN Y FORMACIÓN
El pilar de educación y formación consiste en tener como objetivo el buen funcionamiento
de los procesos del área de mantenimiento.
Este pilar tiene como base la preparación, capacitación de los trabajadores de la empresa
para los acontecimientos que enfrentan en el día a día con respecto a los mantenimientos
de las máquinas.
Es Importante actualizar el conocimiento de las personas, ya que al adquirir nueva
maquinaria y tecnología los trabajadores también necesitan actualizarse en sus
conocimientos para que estén al mismo ritmo y puedan solucionar problemas que se
presenten.
El TPM requiere que el personal haya desarrollado las siguientes habilidades:
 Habilidad para identificar y detectar problemas que se puedan presentar al momento
de realizar los mantenimientos.
 Poder de analizar y resolver problemas de funcionamiento y operaciones de los
procesos.
 Capacidad para conservar el conocimiento y enseña a otros compañeros.
 Habilidad para trabajar y cooperar con áreas relacionadas.
137
El mantenimiento planificado es uno de los pilares más importantes del TPM ya que busca
beneficios para la compañía. Este mantenimiento consiste en avanzar gradualmente hacia
la Persecución de la meta “cero averías” para una planta de operaciones.
Se trabajó bajo el formato ISO 9001.
Tabla 50 Formato de ISO 9001 aplicable a la máquina Caldero Manser más sus políticas de
operación
GESTIÓN DEL
La Empresa PROCESO MANTENIMIENTO DE CÓDIGO CORM
CALDERO MANSER 001
MANTENIMIENTO
PROCEDIMIENT VERSIÓ 1
PREVENTIVO DE CALDERO
O N
MANSER
ELABORÓ: REVISÓ: APROBÓ:

Ing. Felipe Zegarra Ferrero Ing. Luis Moran Ing. David
Jefe del Depto. Mantenimiento Torrealba Fabio Pineda
Jefe de Planeación Director Técnico
FIRMA: FIRMA:

14/01/2020 14/01/2020 16/01/2020
Mantener la Infraestructura del caldero en condiciones óptimas para lograr una

alta eficiencia que garanticen los estándares de producción requeridos en los
diversos procesos productivos de la Empresa. Asimismo, contar con la
OBJETIVO
conformidad de los requisitos que exige el Ministerio del Trabajo (Sunafil -
Seguridad y Salud en el Trabajo). Defensa Civil y el Ministerio del Medio
Ambiente.
Este procedimiento es aplicable a todo el personal calificado de la empresa

ALCANCE
encargado del mantenimiento del Caldero Manser
138
El Jefe del Departamento Mantenimiento junto con el Jefe de Planta y el Supervisor de

Seguridad y Salud en el Trabajo, realizarán la verificación de la Infraestructura del equipo
Semanalmente.
El Jefe del Departamento Mantenimiento realizará las órdenes de mantenimiento

preventivo para el caldero de acuerdo a la planificación del presente manual.
El Jefe del Departamento Mantenimiento autorizara solo al personal calificado realizar

estos mantenimientos preventivos bajo la vigilancia del Supervisor de Seguridad y Salud
en el Trabajo.
Queda terminantemente prohibido el acceso de personal no autorizado al área de Calderos

Mantenimiento Preventivo
Figura 45 : Ficha técnica de máquina Caldero Manser
FICHA TECNICA DE EQUIPOS
1.DATOS TECNICOS
Nombre del equipo CALDERA Input BTU/H 6037.5
Marca/ Fabricante MANSER SAC INGENIEROS Combustible que consume 35 m3/hora
Entregar vapor al area de
Función que realiza tintoreria y acabados Presion de Diseño HID -225 -LBS
Ubicación LOTE 6 Presion de Trabajo MAX 150 - LBS
H.P 175 Superficie de calentamiento 875 P2
N° de serie 360 - 101 combustible GAS NATURAL GLP
Modelo MS - 175 - WB
Tipo HORIZONTAL
2.FECHAS
Año de Fabricacion Fecha de instalación
2010 26/04/2013
3. COSTOS
Fuente: La Empresa
Costo original( U$ ) 80,000 Costo de reposición( U$ ) 90,000
Costo actual( U$ ) 70,000
Costo de mantenimiento:
Año: Costo USD en %del Costo
de Reposición
1 2013 500 0.56%
2 2014 700 0.78%
3 2015 900 1.00%
4 2016 1200 1.33%
139
5 2017 1500 1.67%
4. DATOS DE CONDICION
Efectividad actual 90 % Importancia crítica Crítico
Estado del equipo Bueno Responsable directo Jefe mant.
5. DOCUMENTOS DISPONIBLES:
Tabla 51 : Manual de mantenimiento diario, mensual, semestral y anual a máquina Caldero
Manser
MANTENIMIENTO DIARIO
MÉTOD
Nº ACTIVIDAD O DEL RESPONSABL
CONTROL E
Realizar una completa inspección del cuarto de
caldera: LLENADO
1- Revisar tuberías que no tengan presencia de fugas DE Jefe del Depto.

- Revisar válvulas que no tengan presencia de fugas Mantenimiento
- Observar si algún elemento (controles, motores, FORMATO
bomba) funciona de manera anormal.
Verificar la calidad de agua.
ALIMENTACIÓN DEL AGUA
2 Oxígeno disuelto, menos de 0.007 ppm
PH desde la válvula ,8.3 hasta 10.0 probado a 25 °C

LLENADO
Dureza menos de 0.3 ppm
DE Jefe del Depto.
Aceite Ninguno FORMATO Mantenimiento
Solidos suspendidos ninguno
Materia orgánica menos de 1 ppm
Cloruro menos de 50 ppm
Total, de solidos disueltos menos de 300 ppm
EL AGUA DENTRO DE LA CALDERA
140
Fosfato de 30 hasta 60 ppm en la forma de PO4
Alcalinidad de 300 hasta 600 ppm como CACO 3
Cloruro menos de 500 ppm
PH desde la válvula 9 hasta 11 (probado a la
temperatura de la sala del caldero)
Total, de solidos disueltos (ajustar la conductividad)
2000 a 3000 mmhos
Hierro menos de 1 máximo de la ppm
Sílice menos de 150 máximo de la ppm es la forma
SIO2
Sulfato, 30 hasta 60 ppm
Oxígeno disuelto ninguno
Ppm= parte por millón
CACO3= carbonato de calcio
PO4 = Fosfato
SiO2= Dióxido de Silicio
1 Grado de Dureza = 17.118 ppm- por lo tanto 70 ppm
= 4.10 granos de dureza.
Los sólidos que entran en la alimentación del agua que
se concentran en la caldera, es crítico que el PH sea
alcalino
(9 – 11)
Las purgas diarias son recomendadas para ayudar a
prevenir la formación de depósitos
141
Consultar con el químico responsable para hacer el
número de purgas recomendables
Purgar caldera de la siguiente manera:
a) Colocar el interruptor de control del quemador en
posición “OF”
3 b) Abrir válvula de purga de fondo, gradualmente, LLENADO
primero poco a poco y luego por completo. DE Jefe del Depto.
c) Continuar la purga hasta que el agua baje a su nivel FORMATO Mantenimiento
normal.
d)Cerrar la válvula de purga.
Purgar la columna de agua (en las calderas de vapor)
varias veces al día o cuando menos una vez por turno:

4
- Abrir las válvulas de la purga de la columna LLENADO Jefe del Depto.
de agua aproximadamente por cuatro (4) segundos.
Esto mantendrá las conexiones de la columna DE Mantenimiento
de agua libre de lodos y sedimentos que
FORMATO
puedan ocasionar fallas en dicho control
- Realizar esta operación cuando el quemador
este apagado para evitar el corte de llama por bajo
nivel.
Mantener limpio el cuarto de calderas, ya que, la
pelusa y el polvo son causa del mal funcionamiento LLENADO Calderista

5
de los controles de la caldera DE
FORMATO
Arrancar la caldera y Cerciorarse que el LLENADO
encendido sea el correcto, verificando la temperatura DE Calderista

6
de la chimenea FORMATO
142
MANTENIMIENTO MENSUAL
MÉTODO
DEL
Nº ACTIVIDAD RESPONSABL
CONTROL
E
- Limpiar con cuidado el polvo de los controles

eléctricos
- Revisar los contactos de los arrancadores LLENADO
1
- Verificar que el interruptor general este
DE Jefe del
desconectado para realizar la limpieza
- Mantener siempre cerrada la puerta del gabinete FORMATO Depto.
de control a menos que haga algún trabajo en los
controles eléctricos. Mantenimiento
Limpiar el filtro de combustible LLENAD

O DE
2 Verificar que la tapa del empaque del filtro esté en su FORMATO Jefe del
lugar correcto y que no esté maltratada. Depto.
Mantenimiento
Limpiar filtros del agua de alimentación de la caldera. LLENADO Jefe del

3
DE
FORMATO Depto.
Mantenimiento
Vaciar tanque de alimentación de agua de la caldera
(Tanque de condensado) LLENADO Jefe del

4
DE
FORMATO Depto.
Mantenimiento
143
5 Engrasar los motores (si llevan graseras) LLENADO Jefe del
DE
FORMATO Depto.
Mantenimiento
6 Desmontar y limpiar el conjunto del quemador LLENADO Jefe del

DE
FORMATO Depto.
Mantenimiento
7 Desmontar y limpiar el conjunto del cañón del LLENADO Jefe del

quemador, el mismo que no deberá limpiarse con DE
instrumentos metálicos. FORMATO Depto.
Mantenimiento
8 - Revisar el electrodo del encendido LLENADO Jefe del

- Verificar si la apertura es correcta, DE
- Limpiar el conjunto y revisar el aislamiento FORMATO Depto.
para ver si no hay roturas. Ver la sección donde se
Mantenimiento
muestra el encendedor y el electrodo (ver catálogo del
quemador).
9 LLENADO Jefe del
DE
Revisar el estado de la cámara de combustión y FORMATO Depto.
refractarios. Mantenimiento
LLENADO Jefe del
DE Depto.
10 Revisar los tornillos de anclaje de los motores y
bombas. FORMATO Mantenimiento
Verificar el estado de todas las trampas de vapor en el
sistema de retorno de condensado. Tener en cuenta que LLENADO
las trampas defectuosas no solo malgastan el vapor, DE

11
sino también ocasionan fallas en la bomba de agua. FORMATO
144
Por recalentamiento en el agua de alimentación debido Jefe del
a la temperatura de los condensados. Depto.
Mantenimiento
Retirar el tapón de la cruz, situado bajo la columna de LLENADO Jefe del
DE Depto.
12 agua.
Limpiar el sedimento que pueda haber en el tubo que FORMATO Mantenimiento
entra en la caldera. Esto solo se podrá hacer cuando la
caldera este fría y el nivel de agua de la caldera debajo
de la conexión.
MANTENIMIENTO SEMESTRAL
MÉTODO
DEL
CONTROL
E
Lavar la cadera:
- Revisar el lado de agua de la caldera

- Dejar que la caldera se enfrié por completo y
desaguarla
- Retirar las tapas de inspección de mano
- Lavar bien con agua la caldera y usar una
manguera de alta presión LLENADO Jefe del
- Aplicar el chorro por las aberturas de arriba y
1
de abajo DE Depto.
- Cerciorarse que toda la incrustación y
sedimentos salgan del casco. FORMATO Mantenimiento
- Retirar el tapón de la cruz situado bajo la
columna de agua
- Limpiar el tubo que entra en la caldera.
145
- Examinar con cuidado la superficie de
evaporación
- Revisar si hay indicios de corrosión, picadura o
incrustación.
- Cualquier indicio de estas condiciones denota la LLENADO

2
necesidad de dar mejor tratamiento de agua a la DE Jefe del
caldera. FORMATO Depto.
- La mejor manera de impedir la incrustación, Mantenimiento
picadura o corrosión, es someter periódicamente el
agua a un análisis por un buen especialista en
tratamiento de agua y tratar el agua de acuerdo con sus
recomendaciones.
- Colocar, otra vez, las tapas de inspección de LLENADO Jefe del

mano
- Colocar empaques nuevos; antes de colocar los DE Depto.
3
empaques, limpiar los residuos de las juntas viejas, los
FORMATO Mantenimiento
asientos de las tapas y el casco de la caldera.
- Revisar las válvulas, llaves y grifos, mientras la LLENADO Jefe del
caldera esta parada,
- Rectificar los asientos de las válvulas y re DE Depto.
4
empaque de los vástagos de las válvulas donde sea
necesario.
- Llenar el agua hasta el nivel apropiado LLENADO Jefe del
- Subir lentamente la presión, y con una llave,
ajustar las tapas de los agujeros de inspección y de DE Depto.
5
acceso, a medida que la temperatura se incrementa.
- Limpiar el lado de fuego de la caldera, la

eficiencia de la caldera depende en gran parte de una
superficie limpia. El hollín actúa como aislador y evita
6 la absorción del calor.
146
- La limpiar la superficie cada seis (06) meses o LLENADO Jefe del
cuando lo indique la alta temperatura de la chimenea o
la baja producción de vapor. DE Depto.
- Realizar las siguientes labores;

 Abrir las tapas delanteras y posteriores
Desmontar el quemador LLENADO Jefe del
 Limpiar la superficie del hogar y la cámara DE Depto.
posterior con una escobilla y aplicarle aire o agua a
presión para eliminar el hollín FORMATO Mantenimiento
7  Cambiar los empaques de las tapas a cerrar.
MANTENIMIENTO ANUAL
MÉTODO
DEL
CONTROL
E
Cambiar el sello de la bomba de alimentación de agua LLENADO Jefe del

DE
1 si fuera necesario FORMATO Depto.
Mantenimiento
Revisar los motores y proceder a lo siguiente:
• El mantenimiento de los motores es un trabajo para

personal entrenado, de ahí que, si no hay personal
experimentado; más vale derivar este trabajo a un taller LLENADO Jefe del
de servicio de confianza
DE Depto.
2 •Desarmar los motores por completo, límpielos y
pruebe los aislamientos. Las bobinas deben ser FORMATO Mantenimiento
sopladas con aire comprimido de 26 lbs. Por pulgada
cuadrada. Cualquier depósito de grasa en las bobinas
debe ser quitado y ser limpiadas con tetracloruro de
carbono o algún solvente similar.
•No usar tetracloruro en un cuarto cerrado, pues los

vapores son peligrosos en locales mal ventilados.
147
Calibrar y verificar válvulas de seguridad en
manómetro principal, presostatos, y termómetro de
chimenea con su respectiva trazabilidad PATRÓN
INACAL.
Fuente: La Empresa
3.5.3.3 PILAR: MANTENIMIENTO PLANIFICADO PARA LA CALDERA
TRATAMIENTO DE AGUA DE LA CALDERA
Una de las causas más comunes de fallas en calderas es un tratamiento inadecuado dela gua
de alimentación No es posible recomendar un tratamiento universal de agua de alimentación;
la composición del agua varía de una región a otra y aún dentro de una misma región
haciendo de cada una un caso especial que ha de estudiarse por separado.
Todas las calderas, ya sea de alta o baja presión o de agua caliente deben se supervisadas por
un químico confiable, especializado en tratamiento de agua para caldera, el cual debe hacer
un programa de tratamiento, secuencia y duración de purgas, así como los lavados interiores.
DUREZA DEL AGUA
La dureza del agua es un término relativo, lo que en una localidad representa una condición
no usual de dureza, en otra puede, por comparación, ser considerada de dureza muy baja.
La tabla 52 muestra una clasificación más o menos arbitraria del agua con relación a su
dureza.
Tabla 52 : Clasificación del agua con relación a la dureza

148
DUREZA CLASIFICACIÓN
(P. p. m. Ca. Co 3)
Menos de 15 Muy Suave
15 so Suave
51 100 Dureza Media
101200 Dura
Más de 200 Alta Dureza
Fuente: La Empresa
La dureza del agua de alimentación puede causar la formación de depósitos sobre las
superficies de evaporación. Es conveniente revisarla a intervalos regulares.
SOLIDOS DISUELTOS
Los sólidos disueltos constituyen una medida gravimétrica de la materia no disuelta;
determinable por evaporación. Una alta concentración de sólidos disueltos puede originar
entre otros problemas, la formación de espuma.
SOLIDOS EN SUSPENSIÓN
Los sólidos en suspensión constituyen una medida gravimétrica de la materia no disuelta en
el agua; esto origina taponamiento en las líneas Y depósito en la caldera y equipo de
intercambio de calor. La concentración máxima permisible de sólidos en suspensión al agua
de la caldera de 100 ppm.
SOLIDOS TOTALES
149
Son la suma de los sólidos disueltos y en suspensión determinada gravimétricamente; su
máxima concentración no debe exceder de 2,000 ppm.
PH DEL AGUA DE CALDERA
Una explicación del PH es que se trata de un valor comprendido entre o y 14 que denota un
grado de alcalinidad. El agua natural tiene un PH de 7·, los valores por debajo de 7
implicarán incremento en acidez, mientras que los valores de 7 a 14 registrarán un
crecimiento de alcalinidad.
El PH de la mayoría de las aguas naturales cae dentro del rango de 6.0 a 8.0; puede existir
condiciones de acidez mayor por la alta concentración de dióxido de carbono libre u otro
tipo de contaminación; a menos que el agua haya sido contaminada con residuos alcalinos o
que haya sido tratada químicamente por medio de procesos tales como el de Cal - Sosa el
PH nunca tendrá un valor mayor de 8.0. Puesto que el PH es el valor de la relativa alcalinidad
o acidez del agua, constituye el valor más importante para juzgar la posibilidad de corrosión
Y formación de depósitos.
Un PH de valor bajo favorece la corrosión de las superficies en contacto con el agua.
Mientras que un valor alto puede implicar la precipitación de carbonatos de calcio sobre las
superficies de intercambio de calor, líneas, etc.
En general se puede establecer como regla que cualquier análisis conduce a determinar la
formación de depósitos o la tendencia corrosiva del agua de la caldera es incompleta sin la
determinación del PH.
El tratamiento inadecuado del agua de alimentación de la caldera puede conducir a:
INCRUSTACIÓN
150
La incrustación es un depósito cristalino en lado de agua de los tubos y de las placas
generalmente, compuesto de sales insolubles de calcio y magnesio.
Ya que éste posee un bajo grado de conductividad de calor, aún una capa muy delgada actúa
como aislador, el cual evita el paso rápido del calor a través del metal de la caldera. La
incrustación lleva como resultado la baja producción de vapor, altos costos de combustibles
gastados y en último de los casos falla de la caldera.
Si las sales formadoras de incrustación no son controladas adecuadamente, se causará un
daño irreparable, al extremo de que los tubos y las placas, deban ser cambiados.
Es un extremo importante que se hagan inspecciones periódicas, para determinar si el
tratamiento del agua es efectivo y evitar con esto la formación de incrustación.
3.5.3.3.1 IDENTIFICACIÓN DE FALLAS
1. FALLA EN El ARRANQUE
Características: El ventilador y el quemador no arrancan estando el interruptor de
encendido en posición "ON"
 CAUSAS POSIBLES
a) Bajo nivel de agua
Sugerencia: Verificar visualmente en el tubo anexo a la columna de control de nivel de agua
si el agua de la caldera está en el nivel correcto, de no ser así, verificar la operación
automática de la bomba de agua a través de una purga de columna, en caso de estar correcto,
verificar nivel de agua del tanque de alimentación. En calderas que cuenten con control
auxiliar de nivel de agua verificar la correcta operación del relé auxiliar de nivel de agua.
151
b) Falla en el suministro de energía eléctrica
Sugerencia: Verificar la posición de los interruptores principales y fusibles; y/o sustituirlo
según sea el caso.
c) Interruptor de control manual defectuoso
Sugerencia: Asegurarse que el interruptor de control manual esté en posición
"ON" verificar su estado y repare o reemplace lo según sea el caso.
d) Controles de operación o controles de condiciones de límites defectuosos o
desajustados
Controles de presión de la línea de gas, límite de corte por presión de vapor o límites por
bajo nivel de agua.
Sugerencias: Verifique que existan buenos contactos, ajústelos sí es necesario repárelos o
reemplácelos según sea el caso. Asimismo, los controles deben tener un reset manual, se
encuentren en la posición de trabajo.
e) Fusibles defectuosos en el gabinete de la caldera
Sugerencias: Reemplazar los fusibles
f) Voltaje demasiado alto o demasiado bajo
Sugerencia: Asegúrese que el voltaje sea el correcto en los terminales en el gabinete de
control, verifica r el voltaje en la línea principal, llamar a la compañía de Energía Eléctrica
si es el caso, instalar un estabilizador.
g) El térmico del Quemador salta
152
Sugerencias: Verificar el voltaje y los fusibles, determinar las razones por las cuales existen
sobrecarga tales como: fallas mecánicas, etc. Reparar o reemplazar los elementos
defectuosos.
h) Contactos eléctricos defectuosos
Sugerencias: Verifique y ajuste todos los controles eléctricos.
i) Control principal de combustión defectuoso {Programador electrónico)
Sugerencias: Reparar o reemplazar el control de combustión.
NOTA: Adicionalmente remitirse al catálogo específico del quemador en busca de
orientación adicional.
2. FALLA EN EL ENCENDIDO
Características: El ventilador y el quemador arrancan, pero no prende la llama piloto.
CAUSAS POSIBLES
a) Chispa de Ignición defectuosa
Sugerencia: Ajustar en forma adecuada la distancia de los electrodos (ver catálogo del
quemador), para que salte la chispa. Remover y limpiar el aislamiento de porcelana; verificar
el transformador, chequear cables y alambres buscando interrupciones
del circuito.
b) Falta de combustible para el piloto
153
Sugerencia: Comprobar el abastecimiento de gas al piloto, verificar apertura de válvulas en
esta línea.
c) Detector de llama por fotocelda o por ionización no se encuentra a la distancia
recomendada o se encuentra defectuoso
Sugerencia: Desmontar el conjunto del cañón quemador y verificar con el catálogo del
quemador las distancias adecuadas. Revisar la loza aislante del electrodo de detección.
d) El Switch de aire no está activando
Sugerencia: Comprobar la presión de aire en el ventilador y el presostato de aire.
e) Programado r electrónico defectuoso
Sugerencia: Verificar la tensión de alimentación al programador, ajustar correctamente los
tornillos de sujeción, de ser necesario cambiarlo.
f) Válvula eléctrica de gas defectuosa
Sugerencia: Verifica r apertura regular de la válvula, con la consiguiente provisión de gas
hacia el quemador.
3. FALLA DURANTE LA OPERACIÓN
La caldera se apaga existiendo condiciones normales de operación.
CAUSA POSIBLES
a) Combustión pobre ó inadecuada
154
Sugerencia: Comprobar la dosificación de aire y combustible, verificar presión del
combustible en busca de irregularidades. Observe si el suministro es constante y correcto a
través de los manómetros de la línea de gas o petróleo.
b) Condiciones de bajo nivel de agua Sugerencia:
Asegurarse, que el nivel de agua llegue al punto normal en el vidrio. Verificar
completamente el sistema de alimentación de agua y los controles de nivel, tanto la columna
de control de nivel, que corresponde al control principal y el relé correspondiente al control
auxiliar de nivel de agua, esta sugerencia es válida solo en el caso que la caldera cuente con
dicho control auxiliar. Si 1 nivel de agua fluctúa en forma indebida, verificar el tratamiento
de agua.
c) Falla en el suministro de Energía Eléctrica Sugerencia:
Chequear los "Switch" de las líneas, los fusibles e interruptores. Observar si existen
fluctuaciones de voltaje.
Determinar si existen interrupciones en los cables eléctricos ocasionados por vibraciones o
calentamiento. Verificar todos los termina les y conexiones.
d) El arranque de los motores, ocasionan sobrecarga que saltan los "Switch" a la
posición "OFF".
Sugerencia: Verificar si existen variaciones con el voltaje
e) Control de flama defectuoso Sugerencia:
Observar si los contactos del control están sucios, o no (tan convenientemente ajustados.
Chequear si el "RELÉ” opera correctamente.
155
Observar si el detector electrónico presenta deterioro, verifique su posición y limpieza.
Figura 46 Formato para el seguimiento diario de mantenimiento preventivo al Caldero
RUTINA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PLANIFICADO
Fecha DD MM AÑO
Área
Realizado por:
Hora de inicio: Hora de terminación:
Hora de encendido de caldera: Hora de apagado de caldera:
CALDERA - DIARIO
Pruebas Cualitativas Paso Fallo Comentarios

1 Revisar tuberías y valvulas
2 Limpiar las boquillas del quemador
3 Sacar muestras de agua
Pruebas Cuantitativas Paso Fallo Valor Comentarios

1 Medir y registrar la presion de la caldera
2 Medir y comprobar la presión de los manometros
3 Medir el nivel del agua
4 Medir y registrar la temperatura de los gases de la chimenea
5 Medir y comprobar la presión en la válvula medidora
6 Tomar análisis de gases de combustión
7 Medir y comprobar la presión del combustible
En la Figura 46 se detalla en mantenimiento planificado haciendo un control diario de
actividades que se tiene que realizar en el caldero.
156
Figura 47 Formato para el seguimiento mensual de mantenimiento preventivo al Caldero
RUTINA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO PLANIFICADO
Fecha DD MM AÑO
Área
Realizado por:
Hora de inicio: Hora de terminación:
CALDERA - MENSUAL
3.2.1.3 Pruebas Cualitativas Paso Fallo Comentarios

3.2.1.3.1 Comprobar la trampa del calentador de vapor
3.2.1.3.2 Comprobar que no hay fugas de gases ni de aire
3.2.1.3.3 Comprobar que los interruptores operen a la temperatura de ajuste
3.2.1.3.4 Limpie el tanque de condensado
3.2.1.3.5 Limpie el conjunto del quemador
3.2.1.3.6 Compruebe el alineamiento del agua
3.2.1.3.7 Limpiar los filtros de combustible
3.2.1.3.8 Limpiar el filtro del lubricante
3.2.1.3.9 Lavar los filtros
3.2.1.3.10 Limpiar el electrodo del piloto de gas
3.2.1.3.11 Cambie la malla y el filtro de la admision de aire del ventilador
3.2.1.3.12 Cambie el filtro del compresor del aire
3.2.1.4 Pruebas Cuantitativas Paso Fallo Valor Comentarios

3.2.1.4.1 Comprobar la tensión de la banda al compresor
En la Figura 47 se detalla en mantenimiento planificado haciendo un control mensual de
actividades que se tienen que realizar en el caldero.
157
Figura 48 Formato para el seguimiento anual de mantenimiento preventivo al Caldero
En la Figura 48 se detalla en mantenimiento planificado haciendo un control anual de
actividades que se tienen que realizar en el caldero.
158
Figura 49: Formato para el seguimiento control de la calidad del agua
En la Figura 49 se detalla las actividades a realizar para el control y seguimiento de la calidad el agua para el caldero.
159
Figura 50 Diagrama Gantt para mantenimiento preventivo diario de caldero
En el presente Diagrama de Gantt se detalla con fechas las actividades a llevarse a cabo en el caldero diarias y mensuales.
160
Figura 51 Diagrama Gantt para mantenimiento preventivo mensual de caldero
161
En el presente Diagrama de Gantt se detalla con fechas las actividades a llevarse a cabo en el caldero diarias y mensuales, así como
inspecciones.
Figura 52 Diagrama Gantt para mantenimiento preventivo anual de caldero
En el presente Diagrama de Gantt se detalla con fechas las actividades a llevarse a cabo en el caldero anuales.
162
3.5.4 IMPLEMENTACIÓN DEL TPM PARA LA CAUSA RAÍZ 1 – VARIACIÓN
DE TEMPERATURA DE CONTROLADOR DE HORNO RAMA
condiciones del equipo con la participación del personal de producción en las actividades de
mantenimiento y conservación de las áreas de trabajo (libres de contaminación, suciedad y
desorden).
Su propósito es involucrar al operador en el cuidado del equipamiento a través de un alto
grado de formación y preparación profesional, respeto de las condiciones de operación,
conservación de las áreas de trabajo libres de contaminación, suciedad y desorden.
 Desarrollar nuevas habilidades para el análisis al momento de realizar un
mantenimiento
 Evitar el deterioro del equipo mediante una operación correcta y su permanente
verificación del controlador de temperatura
procedimientos
163
de la compañía, en este caso se los operadores de las máquinas HORNO RAMA,
comúnmente llamados rameadores, los cuales tendrán que realizar funciones de
mantenimiento básico como se muestra en la tabla 53.
Tabla 53 : Pasos para la verificación del mantenimiento del Horno Rama
Verificar la limpieza del controlador
Verificar que no esté recalentado el equipo
Informar si pasa de una temperatura a otra muy
abruptamente
Verificar si no hay cables o conexiones en mal estado
Manipular los pulsadores con guantes de seguridad
Informar si el equipo se apaga abruptamente
Limpiar equipo si tiene exceso de pelusas en su superficie
164
Se realizó bajo el formato de ISO 9001 en la Figura 54.
Tabla 54 : Procedimiento del caldero bajo el formato ISO 9001 y políticas de operación
GESTIÓN DEL
PROCESO MANTENIMIENTO DE CÓDIGO COR
LA HORNO RAMA M003
EMPRESA
MANTENIMIENTO
PROCEDIMIENTO PREVENTIVO PARA VERSIÓN 1
CONTROLADOR DE
TEMPERATURA
ELABORÓ:
APROBÓ:
Ing. Felipe Zegarra REVISÓ:
Ing. David Fabio
Ferrero Ing. Luis Moran Torrealba
Pineda
Jefe del Depto. Jefe de Planeación
Director Técnico
Mantenimiento
FIRMA: FIRMA: FIRMA:
14/01/2020 14/01/2020 16/01/2020
Mantener en condiciones óptimas el controlador de temperatura de la

OBJETIV
máquina rama para lograr que garantizar que no haya variaciones en
O
la temperatura al momento que pasa la tela por el horno las cuales
ocasionan quemaduras en la tela,
165
Este procedimiento es aplicable a todo el personal calificado de la
ALCANCE
empresa encargado del mantenimiento de HORNO RAMA
El Jefe del Departamento Mantenimiento junto con el Jefe de Planta y el Supervisor de
Seguridad y Salud en el Trabajo, realizarán la verificación de la Infraestructura del equipo
Semanalmente.
El Jefe del Departamento de Mantenimiento realizará las órdenes de mantenimiento
preventivo para el horno rama de acuerdo a la planificación que se detalla en este
procedimiento para el controlador de temperatura.
El Jefe del Departamento Mantenimiento autorizara solo al personal calificado realizar estos
mantenimientos preventivos bajo la vigilancia del Supervisor de Seguridad y Salud en el
Trabajo.
Queda terminantemente prohibido el acceso de personal no autorizado al área de acabados
Mantenimiento Preventivo
166
3.5.4.3 DATOS TÉCNICOS CONTROLADOR DE TEMPERATURA
Cuenta con un controlador de temperatura marca novus N1200 tipo PID auto adaptivo.
Figura 53 Equipo variador de temperatura
Fuente: La Empresa
Figura 54 Equipo Horno Rama
Fuente: La Empresa
167
Tabla 55 : Procedimiento del Horno Rama bajo el formato ISO 9001 y políticas de operación
MANTENIMIENTO SEMANAL
MÉTODO
Nº ACTIVIDAD DEL RESPONSABLE
CONTROL
Revisar todas las conexiones
LLENAR Jefe del Depto.
eléctricas, incluyendo las conexiones
HOJAS DE Mantenimiento
de campo y las hechas en fábrica para
1 SHECK – LIST
verificar si están apretadas.
Revisar todo el cableado para ver si
LLENAR Jefe del Depto.
está deteriorado por lo menos una vez
HOJAS DE Mantenimiento
2 al año.
SHECK – LIST
Inspeccionar si existen signos de

LLENAR
sobre calentamiento, corrosión u Jefe del Depto.
HOJAS DE
hoyos en las uniones eléctricas. Mantenimiento
3 SHECK – LIST
LLENAR
Arreglar y limpiar todas las
4 HOJAS DE Jefe del Depto.
superficies de contacto.
SHECK – LIST Mantenimiento
Probar todos los interruptores,
circuitos y mecanismos de operación LLENAR Jefe del Depto.
5
para confirmar que funcionan HOJAS DE Mantenimiento
correctamente. SHECK – LIST
Limpiar y lubricar según lo necesario. LLENAR Jefe del Depto.
6 HOJAS DE Mantenimiento
SHECK – LIST
Inspeccionar el área de conducción y LLENAR
sus conexiones para encontrar HOJAS DE Jefe del Depto.
7
cualquier fuga de agua, gas o humedad SHECK – LIST Mantenimiento
acumulada.
Reforzar las conexiones según se LLENAR Jefe del Depto.
8 requiera. HOJAS DE Mantenimiento
SHECK – LIST
Dejar de usar cualquier panel si LLENAR Jefe del Depto.
9 observa indicios de daños. HOJAS DE Mantenimiento
SHECK – LIST
168
10 Limpiar cualquier acumulación de LLENAR Jefe del Depto.
polvo y suciedad. HOJAS DE Mantenimiento
SHECK – LIST
11 Las piezas de repuesto deben ser de
igual o mejor calidad. LLENAR
HOJAS DE Jefe del Depto.
SHECK – LIST Mantenimiento
ESTIMACIÓN DE BENEFICIO
El beneficio principal de la aplicación de la herramienta TPM es mitigar las causas raíces:
C1: Variación de la temperatura de Horno Rama
Las cuales generan altos tiempos de atención en mantenimiento, y que forman parte de la
Hoja check list de mantenimiento de control de temperatura causa principal en los retrasos
de las entregas de los pedidos a los clientes.
Se analiza que la aplicación de este recurso permite reducir un 35% los retrasos de las
entregas de los pedidos a los clientes, el cual está representado gastos en mantenimiento
por un s/ 75 269.00.
Adicionalmente, la puesta en marcha de los pilares del TPM escogidos para cada causa raíz
ayudara a reducir el tiempo de entrega de los pedidos en un 35% al tiempo de demora
actual.
La diferencia de desatender 12 917 órdenes se representa en un valor económico de hasta
S/. 284,943.
169
Check
Tabla 56:List Semanal
Check de mantenimiento
list semanal Preventivo
de mantenimiento de de
preventivo Controlador de Temperatura
control de temperatura de Horno
de horno
Rama
AREA
HORA DE VERIFICACION
FECHA
ORDEN
Verificar Controlador de Temperatura de Horno Rama Estado

1.1
£
Revisar todas las conexiones eléctricas
1.2
£
Revisar todo el cableado
1.3
Inspeccionar signos de sobre calentamiento, corrosión u hoyos en las uniones eléctricas. £
1.4
Arreglar y limpiar todas las superficies de contacto. £
1.5
£
Probar interruptores, circuitos y mecanismos de operación
1.6
£
Limpiar y lubricar según lo necesario.
1.7
£
Inspeccionar el área de conducción y sus conexiones para
1.8
£
Reforzar las conexiones
1.9
£
Observar indicios de daños en paneles
1.10
£
Limpiar acumulación de polvo y suciedad.
1.11
£
Verificar calidad de piezas de repuestos
1.12
£
Reemplazar fusiles
REALIZADO POR
_________________________________
Rama
En la tabla 56 se muestra las actividades a realizarse para verificar y llevar un control de la
temperatura del Horno Rama
170
3.6 Estimación de Inversión
Se detallará es costo de la inversión y la estimación del presupuesto para la
implementación de TPM.
3.7 Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT)
A continuación, se muestra la estructura de entregables de trabajo para la implementación
del TPM.
Finalmente, se puede acotar que el personal debe estar debidamente capacitado y
entrenado, también el personal debe estar agrupado para brindar los entrenamientos, y así
evitar esfuerzos innecesarios o repetitivos.
Se muestra la siguiente tabla 57, siendo el cronograma de actividades a presentar en el
proceso de implementación:
171
Tabla 57 Cronograma de actividades
CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
A continuación, se detalla el Cronograma de Actividades que

2020
se llevará a cabo para la implementación del TPM, en el cual
SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO
FASE ENTREGABLES S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
1 Diseño de la propuesta
PREPARACIÓN 2 Insumos consumibles y materiales para mantenimiento
3 Equipos y herramientas para mantenimiento autonomo
4 Equipos y herramientas para mantenimiento preventivo
1 Capacitación del personal
GESTIÓN HUMANA
2 Programación de reuniones
1 Exportar los stock actualizados

GESTION DE ABASTECIMIENTO
2 Tener las fechas de entrega de importación
1 Inspecciones periódicas
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO 2 Controles de inspecciones
3 Mantenimiento diario por parte de los operarios

Inspecciones de mantenimiento
1
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
2 Mantenimiento con cronogramas
1 Indicadores de mantenimiento
2 Estadísticas y gráficos
GESTIÓN DE CONTROL DE CALIDAD
3 Reportes de mantenimiento
4 Mejora continua
172
3.8 COSTOS PARA IMPLEMENTACIÓN DE APLICACIÓN DE TPM
Para analizar los costos, primero se debe evaluar las propuestas de implementación de TPM
y posterior a ello, también se debe escoger el personal a ser capacitado para la capacitación
e implementación del TPM, juntos a los recursos a utilizar.
A continuación, presentamos los las capacitaciones y el personal a ser capacitado en la tabla
58. Habiendo definido el plan de trabajo, se realizó el cálculo de costo de inversión del
proyecto, tomando en cuenta el capital humano los cuales son:
Tabla 58: Capacitaciones Según Puesto Laboral
ID Metodología TPM Cantidad Responsable Dirigido a:

Fase 1 : Inicio Horas Gerentes Jefes Tecnicos Operarios
1 Capacitacion : Uso de la metodología TPM 3 Experto X X X X
2 Capacitacion : Pilar de Mantenimiento de Mejora Enfocada 2 Experto X X
3 Capacitacion : Pilar de Mantenimiento Autonomo 2 Experto X
4 Capacitacion : Pilar de Mantenimiento Planificado 2 Experto X X
5 Capacitacion : Pilar de Mantenimiento Educacion y Formacion 2 Experto X X
Fase 2 : Aplicacion
3 Capacitacion : TPM 18 Experto X X X X
4 Capacitacion : Hoja de instrucciones TPM 2 Experto X X X X
Fase 3 : Control y seguimiento
Seguimiento
Capacitacion : Identificacion de paradas de mantto 5 Experto X X X X
Fase 4 : Difucion
8 Difundir a las demas areas 2 Experto X X
173
Tabla 59: DIMENSIONAMIENTO DEL PROYECTO
EQUIPO
COSTO POR
FASE ENTREGABLES ITEM CANTIDAD SEMANAS COSTO TOTAL TIPO
SEMANA
GERENTE 1 4 S/ 3,750.00 S/ 15,000.00 INVERSION
JEFE MANTENIMIENTO 1 4 S/ 1,750.00 S/ 7,000.00 INVERSION
2 Insumos consumibles y materiales para mantenimiento MATERIAL - - - S/ 8,405.00 INVERSION
PREPARACIÓN
3 Equipos y herramientas para mantenimiento autonomo MATERIAL - - - S/ 8,024.00 INVERSION
4 Equipos y herramientas para mantenimiento preventivo MATERIAL - - - S/ 19,500.00 INVERSION
GERENTE 1 3 S/ 3,750.00 S/ 11,250.00 COSTO

1 Capacitación del personal JEFE MANTENIMIENTO 1 4 S/ 1,750.00 S/ 7,000.00 COSTO
OPERARIOS 8 4 S/ 450.00 S/ 14,400.00 COSTO
GESTIÓN HUMANA JEFE MANTENIMIENTO 1 3 S/ 1,750.00 S/ 5,250.00 COSTO
2 Programación de reuniones TECNICO MANTENIMIENTO 4 4 S/ 625.00 S/ 10,000.00 COSTO
JEFE MANTENIMIENTO 1 2 S/ 1,750.00 S/ 3,500.00 COSTO
1 Exportar los stock actualizados TECNICO MANTENIMIENTO 1 4 S/ 625.00 S/ 2,500.00 COSTO
GESTION DE ABASTECIMIENTO JEFE MANTENIMIENTO 1 1 S/ 1,750.00 S/ 1,750.00 COSTO
TECNICO MANTENIMIENTO 4 1 S/ 625.00 S/ 2,500.00 COSTO
GERENTE 1 1 S/ 3,750.00 S/ 3,750.00 COSTO
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO 2 Controles de inspecciones JEFE MANTENIMIENTO 1 1 S/ 1,750.00 S/ 1,750.00 COSTO
TECNICO MANTENIMIENTO 4 3 S/ 625.00 S/ 7,500.00 INVERSION
OPERARIOS 8 1 S/ 450.00 S/ 3,600.00 INVERSION
Inspecciones de mantenimiento JEFE MANTENIMIENTO 1 2 S/ 1,750.00 S/ 3,500.00 COSTO
1 TECNICO MANTENIMIENTO 4 2 S/ 625.00 S/ 5,000.00 INVERSION
GERENTE 1 2 S/ 3,750.00 S/ 7,500.00 COSTO
2 Mantenimiento con cronogramas JEFE MANTENIMIENTO 1 2 S/ 1,750.00 S/ 3,500.00 INVERSION
TECNICO MANTENIMIENTO 4 2 S/ 625.00 S/ 5,000.00 INVERSION
GERENTE 1 3 S/ 3,750.00 S/ 11,250.00 COSTO
1 Indicadores de mantenimiento JEFE MANTENIMIENTO 1 3 S/ 1,750.00 S/ 5,250.00 COSTO
3 Reportes de mantenimiento JEFE MANTENIMIENTO 1 3 S/ 1,750.00 S/ 5,250.00 COSTO
GERENTE 1 3 S/ 3,750.00 S/ 11,250.00 COSTO
4 Mejora continua
Fuente: Elaboración: Propia
A continuación, se detalla la tabla 59 de dimensionamiento del proyecto donde se detalla las actividades con sus costos e inversión lo cual nos
servirá para elaborar el Flujo de Caja para la implementación del TPM.
174
Tabla 60: TOTAL DE INVERSIÓN
2020 - 2021
Fase Entregables INTEGRANTE Costo Total SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO
GERENTE S/. 0.00 S/. 0.00
JEFE MANTENIMIENTO S/. 0.00 S/. 0.00
PREPARACIÓN 2 Insumos consumibles y materiales para mantenimiento MATERIAL S/. 184,125.68 S/. 184,125.68
3 Equipos y herramientas para mantenimiento autonomo MATERIAL S/. 20,712.00 S/. 20,712.00
4 Equipos y herramientas para mantenimiento preventivo MATERIAL S/. 16,644.00 S/. 16,644.00
GERENTE S/. 0.00 S/. 0.00
1 Capacitación del personal JEFE MANTENIMIENTO S/. 0.00 S/. 0.00
OPERARIOS S/. 0.00 S/. 0.00
GESTIÓN HUMANA JEFE MANTENIMIENTO S/. 0.00 S/. 0.00
2 TECNICO MANTENIMIENTO S/. 0.00 S/. 0.00
Programación de reuniones
1 Mantener los stock actualizados TECNICO MANTENIMIENTO S/. 0.00 S/. 0.00
GESTION DE ABASTECIMIENTO JEFE MANTENIMIENTO S/. 0.00 S/. 0.00
TECNICO MANTENIMIENTO S/. 0.00 S/. 0.00
GERENTE S/. 0.00 S/. 0.00
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO 2 Controles de inspecciones JEFE MANTENIMIENTO S/. 0.00 S/. 0.00
1 Inspecciones de mantenimiento JEFE MANTENIMIENTO S/. 0.00 S/. 0.00
GERENTE S/. 0.00 S/. 0.00
2 Mantenimiento con cronogramas JEFE MANTENIMIENTO S/. 0.00 S/. 0.00
1 GERENTE S/. 0.00 S/. 0.00
Indicadores de mantenimiento JEFE MANTENIMIENTO S/. 0.00 S/. 0.00
3 Reportes de productividad JEFE MANTENIMIENTO S/. 0.00 S/. 0.00
GERENTE S/. 0.00 S/. 0.00
4 Mejora continua
TOTAL DE INVERSION S/. 221,481.68 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00
En la tabla 60 se muestra, el detalle del total de la inversión que se va a realizar para la implementación del TPM, la cual asciende a
S/ 221.481.68
175
Tabla 61: TOTAL DE COSTOS
Fase Entregables INTEGRANTE Costo Total SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO
GERENTE S/. 15,000.00 S/. 15,000.00
JEFE MANTENIMIENTO S/. 7,000.00 S/. 7,000.00
PREPARACIÓN 2 Insumos consumibles y materiales para mantenimiento MATERIAL S/. 0.00 S/. 0.00
3 Equipos y herramientas para mantenimiento autonomo MATERIAL S/. 0.00 S/. 0.00
4 Equipos y herramientas para mantenimiento preventivo MATERIAL S/. 0.00 S/. 0.00
GERENTE S/. 11,250.00 S/. 11,250.00
1 Capacitación del personal JEFE MANTENIMIENTO S/. 7,000.00 S/. 7,000.00
OPERARIOS S/. 14,400.00 S/. 14,400.00
GESTIÓN HUMANA JEFE MANTENIMIENTO S/. 5,250.00 S/. 5,250.00
2 TECNICO MANTENIMIENTO S/. 10,000.00 S/. 10,000.00
Programación de reuniones
OPERARIOS S/. 14,400.00 S/. 14,400.00
1 Mantener los stock actualizados TECNICO MANTENIMIENTO S/. 2,500.00 S/. 2,500.00
GESTION DE ABASTECIMIENTO JEFE MANTENIMIENTO S/. 1,750.00 S/. 1,750.00
TECNICO MANTENIMIENTO S/. 2,500.00 S/. 2,500.00
GERENTE S/. 3,750.00 S/. 3,750.00
MANTENIMIENTO AUTÓNOMO 2 Controles de inspecciones JEFE MANTENIMIENTO S/. 1,750.00 S/. 1,750.00
OPERARIOS S/. 3,600.00 S/. 3,600.00
1 Inspecciones de mantenimiento JEFE MANTENIMIENTO S/. 3,500.00 S/. 3,500.00
OPERARIOS S/. 7,200.00 S/. 7,200.00
GERENTE S/. 7,500.00 S/. 7,500.00
2 Mantenimiento con cronogramas JEFE MANTENIMIENTO S/. 3,500.00 S/. 3,500.00
1 GERENTE S/. 11,250.00 S/. 11,250.00
Indicadores de mantenimiento JEFE MANTENIMIENTO S/. 5,250.00 S/. 5,250.00
3 Reportes de productividad JEFE MANTENIMIENTO S/. 5,250.00 S/. 5,250.00
GERENTE S/. 11,250.00 S/. 11,250.00
4 Mejora continua
OPERARIOS S/. 10,800.00 S/. 10,800.00
TOTAL DE COSTOS S/. 22,000.00 S/. 32,650.00 S/. 33,150.00 S/. 6,750.00 S/. 131,100.00
En la tabla 61 se muestra, el detalle del total de los costos que se va a realizar para la implementación del TPM, la cual asciende a
S/ 22.000
176
CAPÍTULO 4:
VALIDACIÓN DEL MODELO
Para el presente capítulo 4 se realiza el Flujo de caja que nos ayudara a saber cuáles son las
salidas y entradas de dinero para el proyecto de implementación del TPM, el cual nos dará
los siguientes resultados:
VAN
TIR
Con estos resultados podemos comparar el Cok, es aquí donde analizaremos y
confirmaremos si el proyecto de implementación del TPM es viable.
177
FLUJO DE CAJA
A continuación, se muestra el flujo de caja que se ha realizado con los datos de las tablas de inversión y de costos. El cual arroja como
resultado un VAN de s/ 256.536,47 y un TIR 34%
Tabla 62 Flujo de Caja
2020
Ahorro SETIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO
Gastos por Mantenimiento S/. 5,990.00 S/. 6,280.00 S/. 6,150.00 S/. 6,040.00 S/. 6,180.00 S/. 6,239.00 S/. 6,500.00 S/. 6,200.00 S/. 5,590.00 S/. 7,000.00 S/. 6,100.00 S/. 7,000.00
Perdidad por No produccion S/. 68,771.00 S/. 43,404.00 S/. 64,027.00 S/. 73,925.00 S/. 47,352.00 S/. 56,197.00 S/. 76,210.00 S/. 81,956.00 S/. 93,111.00 S/. 106,445.00 S/. 132,016.00 S/. 100,066.00
Perdida de dinero por MO parada S/. 4,767.65 S/. 4,767.65 S/. 4,767.65 S/. 4,767.65 S/. 4,767.65 S/. 4,767.65 S/. 4,767.65 S/. 4,767.65 S/. 4,767.65 S/. 4,767.65 S/. 4,767.65 S/. 4,767.65
Ahorro por Costo de Oportunidad S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 0.00 S/. 68,739.33 S/. 68,286.96 S/. 63,287.74 S/. 72,613.44 S/. 68,507.35 S/. 63,624.11
TOTAL INGRESOS S/. 79,528.65 S/. 54,451.65 S/. 74,944.65 S/. 84,732.65 S/. 58,299.65 S/. 67,203.65 S/. 156,216.98 S/. 161,210.61 S/. 166,756.39 S/. 190,826.09 S/. 211,391.00 S/. 175,457.76
FLUJO DE CAJA -S/. 163,953.03 S/. 21,801.65 S/. 41,794.65 S/. 77,982.65 -S/. 72,800.35 S/. 67,203.65 S/. 156,216.98 S/. 161,210.61 S/. 166,756.39 S/. 190,826.09 S/. 211,391.00 S/. 175,457.76
FLUJO DE CAJA ACUMULADO -S/. 163,953.03 -S/. 142,151.38 -S/. 100,356.73 -S/. 22,374.08 -S/. 95,174.43 -S/. 27,970.78 S/. 128,246.20 S/. 289,456.81 S/. 456,213.20 S/. 647,039.28 S/. 858,430.28 S/. 1,033,888.04
VAN S/. 256,536.47 TASA 15%
TIR 34% 25-35 TASA INTERNA DE LA EMPRESA
178
HALLANDO EL COK
Primer paso hallar: Segundo Paso: Apalancamiento de Beta
Tasa Libre de Riesgo Deuda S/ 110,740.84

Rf 7.23%
Rendimiento del Patrimonio S/ 110,740.84
Mercado Rm 14.02% Tasa Impuesto 29.50%
Beta
B 0.58
Tercer Paso: Apalancamiento de Beta Beta Apalancado 0.99
Como Beta es menor que 1 significa que el
riesgo es menor al promedio del mercado
Cok = 14%
179
LA RENTABILIDAD MÍNIMA QUE SE ESPERA CON RESPECTO A LA INVERSIÓN ES DEL 14 %, LA
CUAL MENOR QUE EL TIR (34%)
180
4.1 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
Se realizó el análisis de sensibilidad de los resultados de la evaluación económica del
presente proyecto, para lo cual se ha utilizado un complemento de Excel llamado @Risk.
Este simulador permite determinar el grado de afectación de los resultados de la evaluación
financiera frente a variaciones de las principales variables de entrada del modelo. Las
principales variables de entrada que afectan el modelo son las siguientes:
 % de Ganancia
 % de Optimización
 Tasa de Producción
Una vez identificadas las variables de entrada que afectan al modelo, se procede a
desarrollar los cálculos por escenarios, los cuales son: Optimista, Moderado, Pesimista, para
cada uno de estos escenarios se definirá una distribución de probabilidad que represente el
comportamiento de cada una, fijando los límites donde estas pueden variar.
181
4.1.1 ESCENARIO OPTIMISTA
En la Figura 55 se muestra la distribución uniforme entre 0.18 y 0.22 para la variable de %
de GANANCIA, para este escenario hay de 90% de probabilidad que ocurra este % de
Ganancia.
Figura 55 Escenario Optimista Distribución de probabilidad - % Ganancia
182
de %OPTIMIZACIÓN, para este escenario hay de 90% de probabilidad que ocurra este %
de Optimización por las mejoras de la implementación que se propone mediante la
Herramienta de Ingeniería como el TPM para las 4 causas raíces.
Figura 56 Escenario Optimista Distribución de probabilidad - % OPTIMIZACIÓN
183
En la Figura 57 se muestra la distribución uniforme entre la media aritmética 1.78 y 0.01
de la desviación estándar para la variable de Tasa de producción.
Finalmente se definen las variables de salida a analizar, como resultado del análisis de
sensibilidad, las cuales son el VAN y el TIR.
Figura 57 Escenario Optimista Distribución de probabilidad - % TASA DE PRODUCCIÓN
184
4.1.1.1 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DEL VAN
Para este proyecto, el primer paso para el análisis de sensibilidad del VAN (Valor Actual
Neto) es el resultado del flujo de caja, para lo cual se analizará con 3 gráficos (gráfico 58
de probabilidad acumulada, Gráfico 59 de barras y la Figura 60 de tornado) los que nos
permitan analizar la sensibilidad que tiene ese valor frente a variaciones de las principales
variables de entrada según las distribuciones de probabilidad ingresadas anteriormente.
Figura 58 Probabilidad acumulada - VAN
En este Gráfico 58 se muestra el comportamiento del VAN a través de un gráfico de
probabilidad acumulada, en el cual se observa que el 90% de las veces el VAN tiene un valor
que está dentro del rango de S/. 253.475 y S/. 273.414, demostrando que siempre tiene un
valor positivo con una media de S/. 263.920.
185
Figura 59 Gráfico de barras - VAN
En este Gráfico 59 se muestra el comportamiento del VAN a través de un gráfico de
barras, en el cual se observa que el 90% de las veces el VAN tiene un valor que está dentro
del rango de S/. 253.475 y S/. 273.414, demostrando que siempre tiene un valor positivo
con una media de S/. 263.920.
186
Las variables que más afectan el comportamiento del VAN se mostraran en la Figura 60 de
tornado.
Figura 60 Gráfico de Tornado – VAN
La Figura 60 de tornado muestra que la variable más afectada en el comportamiento del
VAN es el porcentaje de GANANCIA debido a que la variación de este porcentaje de
ahorro impacta en mayores variaciones dentro del rango de valores de VAN.
187
4.1.1.2 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DEL TIR
El segundo resultado del flujo de caja que se analizara en el presente Proyecto es el TIR
(Tasa Interna de retorno) para lo cual se analizará con 3 gráficos (gráfico de probabilidad
acumulada, gráfico de barras y la Figura de tornado) los que nos permitan analizar la
sensibilidad que tiene este valor frente a variaciones de las principales variables de entrada
según las distribuciones de probabilidad ingresadas anteriormente.
En la Figura 61 se muestra el comportamiento del TIR a través de un gráfico de probabilidad
acumulada, en el cual se observa que el 90% de las veces el TIR tiene un valor que está
dentro del rango de 33.983% y 34.855% con una media de 34.4429%.
Figura 61 Probabilidad acumulada – TIR
188
En la Figura 62 se muestra el comportamiento del TIR a través de un gráfico de barras, en
el cual se observa que el 90% de las veces, el TIR tiene un valor que está dentro del rango
de 33.983% y 34.855% con una media de 34.4429%
Figura 62 Gráfico de barras – TIR
189
La Figura 63 de tornado muestra que la variable más afectada en el comportamiento del
TIR es el porcentaje de GANANCIA debido a que la variación de este porcentaje de
ahorro impacta en mayores variaciones dentro del rango de valores de TIR.
Figura 63 Gráfico de Tornado – TIR
190
4.1.2 ESCENARIO PESIMISTA
Ganancia.
Figura 64 Distribución de probabilidad - % de ganancia
191
En la Figura 65 se muestra la distribución uniforme entre 0.1 y 0.15 para la variable de % de
OPTIMIZACIÓN, para este escenario PESIMISTA hay de 90% de probabilidad que ocurra
este % de Optimización por las mejoras de la implementación que se propone mediante la
Herramienta de Ingeniería como el TPM para las 4 causas raíces.
Figura 65 Distribución de probabilidad - % de Optimización
192
En la Figura 66 se muestra la distribución uniforme entre la media aritmética 0.8 y 0.01 de
la desviación estándar para la variable de Tasa de producción.
Finalmente se definen las variables de salida a analizar, como resultado del análisis de
sensibilidad, las cuales son el VAN y el TIR.
Figura 66 Distribución de probabilidad – Tasa de producción
193
Neto) es el resultado del flujo de caja, para lo cual se analizará con 3 gráficos (gráfico de
probabilidad acumulada, Gráfico de barras y la Figura de tornado) los que nos permitan
analizar la sensibilidad que tiene ese valor frente a variaciones de las principales variables
de entrada según las distribuciones de probabilidad ingresadas anteriormente.
En la Figura 67 se muestra el comportamiento del VAN a través de un gráfico de
probabilidad acumulada, en el cual se observa que el 90% de las veces, el VAN tiene un
valor que está dentro del rango de S/. 155.095 y S/. 160.812, demostrando que siempre
tiene un valor positivo con una media de S/. 157.986
Figura 67 Gráfico de probabilidad acumulada – VAN
194
En la Figura 68 se muestra el comportamiento del VAN a través de un gráfico de barras, en
el cual se observa que el 90% de las veces, el VAN tiene un valor que está dentro del rango
de S/. 155.095 y S/. 160.812, demostrando que siempre tiene un valor positivo con una
media de S/. 157.986
Figura 68 Gráfico de barras – VAN
195
Las variables que más afectan el comportamiento del VAN se mostrarán en el siguiente
Gráfico de tornado.
En Gráfico 69 de tornado muestra que la variable más afectada en el comportamiento del
VAN es el porcentaje de OPTIMIZACIÓN debido a que la variación de este porcentaje de
ahorro impacta en mayores variaciones dentro del rango de valores de VAN.
Figura 69 Gráfico de Tornado – VAN
196
4.1.2.2 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DELTIR
acumulada, Gráfico de barras y la Figura de tornado) los que nos permitan analizar la
La Figura 70 se muestra el comportamiento del TIR a través de un gráfico de probabilidad
Figura 70 Gráfico de probabilidad – TIR
197
En la Figura 71 se muestra el comportamiento del TIR a través de un gráfico de barras, en
el cual se observa que el 90% de las veces, el TIR tiene un valor que está dentro del rango
de 28.9190% y 29.2573% con una media de 29.09061%
Figura 71 Gráfico de Barras– TIR
198
Las variables que más afectan el comportamiento del TIR se mostraran en la Figura 72 de
tornado, donde muestra que la variable más afectada en el comportamiento del TIR es el
porcentaje de OPTIMIZACIÓN debido a que la variación de este porcentaje de ahorro
impacta en mayores variaciones dentro del rango de valores de TIR.
Figura 72 Gráfico de Barras– TIR
199
4.1.3 ESCENARIO MODERADO
Ganancia.
Figura 73 Distribución de probabilidad - % de ganancia
200
En la Figura 74 se muestra la distribución uniforme entre 0.4 y 0.5 para la variable de % de
OPTIMIZACIÓN, para este escenario MODERADO hay de 90% de probabilidad que
ocurra este % de Optimización por las mejoras de la implementación que se propone
mediante la Herramienta de Ingeniería como el TPM para las 4 causas raíces.
Figura 74 Distribución de probabilidad - % de optimización
201
En la Figura 75 se muestra la distribución uniforme entre la media aritmética 1.2 y 0.01 de
la desviación estándar para la variable de Tasa de producción. Finalmente se definen las
variables de salida a analizar, como resultado del análisis de sensibilidad, las cuales son el
VAN y el TIR.
Figura 75 Distribución de probabilidad – TASA DE PRODUCCIÓN
202
Neto) es el resultado del flujo de caja, para lo cual se analizará con 3 gráficos (gráfico de
probabilidad acumulada, Gráfico de barras y la Figura de tornado) los que nos permitan
analizar la sensibilidad que tiene ese valor frente a variaciones de las principales variables
de entrada según las distribuciones de probabilidad ingresadas anteriormente.
En la Figura 76 se muestra el comportamiento del VAN a través de un gráfico de

probabilidad acumulada, en el cual se observa que el 90% de las veces, el VAN tiene un
valor que está dentro del rango de S/. 195.583 y S/. 206.866, demostrando que siempre
tiene un valor positivo con una media de S/. 200.903.
Figura 76 Probabilidad Acumulada - VAN
203
En este Gráfico 77 se muestra el comportamiento del VAN a través de un gráfico de barras,
en el cual se observa que el 90% de las veces, el VAN tiene un valor que está dentro del
rango de 193,618.53 y 210,114.54 con una media de S/. 200,789.94
Figura 77 Gráfico de barras - VAN
Las variables que más afectan el comportamiento del VAN se mostraran en la Figura 78 de
tornado. La Figura de tornado muestra que la variable más afectada en el comportamiento
204
del VAN es el porcentaje de OPTIMIZACIÓN debido a que la variación de este porcentaje
de ahorro impacta en mayores variaciones dentro del rango de valores de VAN.
Figura 78 Gráfico de Tornado - VAN
4.1.3.2 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD DEL TIR
acumulada, Gráfico de barras y la Figura de tornado) los que nos permitan analizar la
205
En la Figura 38 se muestra el comportamiento del TIR a través de un gráfico de probabilidad
Gráfico 38: Gráfico de probabilidad acumulada TIR
En la Figura 79 se muestra el comportamiento del TIR a través de un gráfico debarras, en
el cual se observa que el 90% de las veces el TIR tiene un valor que está dentro del rango
de 31.183% y 31.764% con una media de 31.45833%.
206
Figura 79 Gráfico de barras - TIR
Las variables que más afectan el comportamiento del TIR se mostraran en la Figura 80
Gráfico de tornado donde se muestra que la variable más afectada en el comportamiento del
TIR es el porcentaje de OPTIMIZACIÓN debido a que la variación de este porcentaje de
ahorro impacta en mayores variaciones dentro del rango de valores de TIR.
207
Figura 80 Gráfico de tornado - TIR
Luego del análisis realizado se determinó que la variable de entrada que presenta mayor
influencia en los siguientes escenarios es:
 Escenario Optimista, su variable de mayor influencia es Ganancia
 Escenario Moderado, su variable de mayor influencia es Optimización
208
 Escenario pesimista, su variable de mayor influencia es Optimización
Los cuales demuestran los resultados principales de la evaluación económica, VAN y TIR,
estos deben ser controlados ya que afectan directamente al flujo de caja.
De los resultados obtenidos del proyecto, se pueden afirmar que es viable, desde el enfoque
del análisis del VAN y el TIR debido a que la diferencia del acumulado de los valores futuros
esperados actualizados y la inversión inicial resulta 90% y analizándolo en el mejor
escenario (Optimista) que es el que motiva a este proyecto, el cual se llevara a cabo a través
de la implementación realizada en el Capítulo 3.
4.2 SIMULACIÓN DE PROCESO
Para definir un sistema real dentro de un modelo de simulación, es indispensable restringir
varios puntos que generan incertidumbre, es por ello que se deben definir algunos supuestos
que posibiliten explicar el modelo. Para la realización de este modelo tenemos los siguientes
supuestos:
 Porcentaje de ganancia
 Porcentaje de optimización
209
 Tasa de Producción
Igualmente, se realiza el modelamiento en base a elementos básicos de simulación, los cuales
permitirán que los resultados del sistema sean más predecibles para tomar las mejores
decisiones, apoyados en resultados. A continuación, se muestran los principales elementos
de simulación:
4.2.1 ELABORACIÓN DEL MODELO INICIAL
ENTIDADES: Son aquellas que fluyen a través del proceso. En este caso se ha definido al
PEDIDO como entidad puesto que la propiedad que tienen las entidades es que ingresan al
sistema, son procesadas y luego desaparecen del sistema.
Figura 81 Icono de entidades
Fuente: Promodel
LOCACIONES: Son los lugares o elementos físicos que constituyen el medio ambiente
donde existe un procesamiento. En este caso, las locaciones son las estaciones de trabajo
donde se desarrollan los procesos principales
Figura 82 Icono de locaciones
210
Fuente: Promodel
VARIABLES: A continuación, se determinan las principales variables del modelo, las cuales
serán incluidas dentro del procesamiento. Para este modelo son: tiempo total de fallas y
cantidad total de fallas
Figura 83 Icono de variables
Fuente: Promodel
4.2.1.1 DISTRIBUCIÓN DE USUARIO:

Se determina la conducta probabilística de las ocurrencias de los eventos que afectan la
operatividad del modelo. Para este modelo, el comportamiento de la ocurrencia que se
necesitan tener identificados son los cálculos de PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
DE FALLAS, PROBABILIDAD DE OCURRENCIA DE TIEMPO DE FALLAS.

211
Figura 84 Probabilidad de eventos 1 al 33%
Fuente: Promodel
La probabilidad de eventos que ocurra fallas es de 33% de probabilidad que ocurra

(value=1), el resto de veces no ocurre nada (value=0)
Fuente: Promodel

212
Fuente: Promodel

Fuente: Promodel

Figura 88 Probabilidad de ocurrencia de tiempos de fallas de 4.8 min a 5.2 min
213
Fuente: Promodel
La probabilidad de ocurrencia de tiempo de fallas es de 20% en 4.8 min

La probabilidad de ocurrencia de tiempo de fallas es de 60% en 5 min
Figura 89 Probabilidad de ocurrencia de tiempos de fallas de 80 min a 280 min
Fuente: Promodel

Figura 90 Probabilidad de ocurrencia de tiempos de fallas de 60 min a 330 min
214
Fuente: Promodel

4.3 LÓGICA DE PROCESAMIENTO:

En este módulo se juntan todos los elementos básicos definidos previamente en un layaut,
los cuales son:
 Almacén de urdido
 Área de urdido
 Área de tejeduría
 Área de tintorería
 Área de acabados
 Almacén de producto terminado
En este proceso se determina en qué orden van a ir las entidades, esto quiere decir que cada
entidad tiene:
 Una entrada a la locación
 La entidad tiene un proceso dentro de la locación, donde se desarrolla el proceso
215
 Una salida de la locación
Figura 91 Proceso del pedido de ingreso a almacén de materia prima
Fuente: Promodel
En la Figura 91, la primera etapa del proceso se detalla cómo el pedido ingresa a almacén de
materia prima, el cual indica que cada pedido llega cada 1 hora y tiene una desviación
estándar de 0.1
Figura 92 Proceso del pedido de ingreso a almacén de materia prima ha urdido
Fuente: Promodel
En la Figura 92, esta segunda etapa del proceso se detalla cómo la Materia Prima ingresa al
área de urdido, el cual indica que las roturas de hilo se producen por rollo urdido en un
tiempo de 8 horas y tiene una desviación estándar de 0.5
216
Figura 93 Proceso del pedido de ingreso de urdido a tejeduría
Fuente: Promodel
En la Figura 93, esta tercera etapa del proceso se detalla cómo el rollo urdido (el cual se
procesó en el área de urdido) ingresa al área de tejeduría, el cual indica que las roturas de
hilo
se producen por rollo tejido en un tiempo de 12 horas y tiene una desviación estándar de 0.5
Figura 94 Proceso del pedido tiempo de permanencia y fallas en el caldero
Fuente: Promodel
En la Figura 94, en esta cuarta etapa del proceso se detalla cuantas fallas y cuanto tiempo
para el caldero, el cual indica que cada para cada 6 horas y tiene una desviación estándar de
0.5
217
Figura 95 Proceso del pedido tiempo de permanencia y fallas en el horno Rama
Fuente: Promodel
En la Figura 95, esta quinta etapa del proceso se detalla cuantas fallas y cuanto tiempo para
el horno – Rama, el cual indica que para cada 2 horas y tiene una desviación estándar de 0.2
4.3.1 LAYOUT DEL PROCESAMIENTO
Figura 96 LAYOUT de la empresa simulación en sistema
Fuente: Promodel
4.4 CONFIGURACIÓN DEL MODELO
218
En este módulo se procede a delimitar 2 cosas, la cantidad de réplicas y el periodo de
simulación. Para ello se configura el módulo de opciones de Promodel:
Datos:
OPCIONES DE SIMULACIÓN
DURACIÓN: 24 DÍAS X 11 HRS
REPLICAS 12
Figura 97 Cuadro de opciones para la simulación
Fuente: Promodel
4.4.1 RESULTADOS DEL MODELO INICIAL

219
A continuación, se realiza un análisis en base a 12 réplicas, las cuales nos dirán el
comportamiento de cada mes, luego se comprueba el intervalo de confianza de los
resultados y otras métricas estadísticas que arroja el simulador.
DISPONIBILIDAD
La disponibilidad para 12 meses de operaciones tiene una media de 89.33% y desviación
estándar de 1.48%. Analizando estos resultados con un nivel de confianza de 99% tenemos
un intervalo de confianza entre [88% - 90.66%].
Figura 98 Cuadro de disponibilidad para 12 meses
Fuente: Promodel
La cantidad total de fallas para 12 meses de operaciones tiene una media de 601.58 y
desviación estándar de 22.50%. Analizando estos resultados con un nivel de confianza de
99% tenemos un intervalo de confianza entre [581.41 - 621.75].
Figura 99 Cuadro de cantidad total de fallas para 12 meses de operaciones antes de la mejora
220
Fuente: Promodel
El tiempo total de fallas para 12 meses de operaciones tiene una media de 23,059.08
horas y desviación estándar de 1,039.15. Analizando estos resultados con un nivel de
confianza de 99% tenemos un intervalo de confianza entre [22,127.41 – 23,990.76].
4.4.2 PRINCIPALES CAMBIOS DEL MODELO MEJORADO

221
Figura 100 Cuadro probabilidad de eventos que ocurra fallas 12.7%
Fuente: Promodel
La probabilidad de eventos que ocurra fallas es de 12.7% de probabilidad que ocurra
Fuente: Promodel

222
Fuente: Promodel
Fuente: Promodel
4.4.3 RESULTADOS DEL MODELO MEJORADO

223
Figura 104 Cuadro de cantidad total de fallas para 12 meses de operaciones después de la mejora
Fuente: Promodel
La cantidad total de fallas para 12 meses de operaciones tiene una media de 181.33 y
desviación estándar de 10.80. Analizando estos resultados con un nivel de confianza de 99%
tenemos un intervalo de confianza entre [171.65 – 191.01].
224
Figura 105 Cuadro de cantidad total de fallas para 12 meses de operaciones después de la mejora al
99% de confianza
Fuente: Promodel
El tiempo total de fallas para 12 meses de operaciones tiene una media de 6,967.00 horas y
desviación estándar de 731.38 Analizando estos resultados con un nivel de confianza de 99%
tenemos un intervalo de confianza entre [6,311.27 – 7,622.73].
225
4.4.4 RESULTADOS TOTALES DEL MODELO
Modelo en la actualidad con 12 replicas
Figura 106 Cuadros de resultados de falla mejorados
Fuente: Promodel
Figura 107Modelo con implementación – modelo mejorado con 12 replicas
Fuente: Promodel
226
5. CONCLUSIONES
 Se concluye que el TPM es la herramienta de Ingeniería más adecuada para darle
solución al problema de retrasos de pedidos corporativos, los cuales son
ocasionados por los constantes mantenimientos correctivos que hay en la planta de
producción.
 A través de la Herramienta TPM y su implementación correcta de los pilares, se
garantiza la minimización de los tiempos muertos por paradas de mantenimiento,
dando como resultado la mejora en los tiempos de entrega de los productos a los
clientes.
 Se concluye que las principales causas del problema son:
- Retrasos por paradas de mantenimiento (Caldero y Urdidora)
- Retrasos por rendimiento de maquinaria (Tejedora)
- Fallas de control en la temperatura del horno (Rama)
 Los mantenimientos correctivos se presentan en las tres causas raíces, líneas arriba
mencionadas, representando el 70 % del problema principal que ocasiona que los
pedidos sean entregados con retrasos a sus clientes, lo cual ha producido una
reducción en las ventas a sus clientes corporativos de S/ 830,134.
 Se utilizó la herramienta de análisis jerárquico AHP, para escoger la herramienta de
ingeniería a utilizar para dar solución a las causas raíces que generan el retraso de
pedidos a los clientes, después de dicho análisis con la matriz SATY, arrojó como
resultado la utilización de la herramienta TPM, frente a otras herramientas.
 Se realizó la evaluación financiera como el Flujo de caja, del cual dio como
resultado un VAN de s/ 256.536,47 y un TIR 34% y también se calculó el Cok
227
obteniendo el siguiente resultado 14%, con esto se demuestra que el Cok es menor
que el TIR. Lo cual demuestra la viabilidad el proyecto.
 Se concluye que las variables de entrada que presenta mayor influencia en los
siguientes escenarios son:
- Escenario Optimista, su variable de mayor influencia es Ganancia
- Escenario Moderado, su variable de mayor influencia es Optimización
- Escenario pesimista, su variable de mayor influencia es Optimización
 De acuerdo a los resultados obtenidos, se puede afirmar que el proyecto es viable,
desde el enfoque del análisis del VAN y el TIR debido a que la diferencia del
acumulado de los valores futuros esperados actualizados y la inversión inicial
resulta 90% y analizándolo en el mejor escenario (Optimista) que es el que motiva
a este proyecto, el cual se llevara a cabo a través de la implementación realizada en
el Capítulo 3.
 Las variables que se utilizaron fueron: Tiempo de fallas, Cantidad de Fallas,
notándose mejoras después de la implementación como se detallará:
ANTES DE LA IMPLEMENTACIÓN DESPUÉS DE LA IMPLEMENTACIÓN
MÍNIMO MÁXIMO MÍNIMO MÁXIMO
TIEMPO DE FALLAS 22,127.41 23990.76 581.41 621.75
CANTIDAD DE FALLAS 6,311.27 7,622.73 171.65 191.01
Hay una mejora con respecto al tiempo y cantidad de fallas en relación al antes y después
de la implementación.
228
6. RECOMENDACIONES
 Se recomienda tener en cuenta las medidas utilizadas por diversas empresas que ya
han implementado el TPM, como se muestra en los documentos científicos.
 Realizar el seguimiento y monitoreo respectivo a la implementación el TPM para
controlar un desarrollo normal de las actividades donde se realizan las
implementaciones.
 Monitorear a los capacitados para tener una retroalimentación con respecto al TPM
y sus puntos de vista.
 Se recomienda después de la implementación del TPM, realizar la implementación
de Lean Manufacturing, ya que salió como segunda opción al momento escoger las
herramientas a utilizar en la matriz Saaty.
 Los resultados principales de la evaluación económica, VAN y TIR, deben ser
controlados ya que afectan directamente al flujo de caja.
229
RELACION CON LOS RESULTADOS
 Para reducir los retrasos por paradas de mantenimiento las cuales son ocasionadas
por el caldero y la urdidora, se propone usar las herramientas del TPM:
Mantenimiento Preventivo, Educación y formación, Mejora Enfocada y
Mantenimiento Autónomo, mediante su implementación se logrará alcanzar el
objetivo específico 1 (OE 1)
 Para reducir los retrasos por rendimiento de maquinaria los cuales son ocasionados
por las fallas de los sensores de las maquinas tejedoras, se propone usar las
herramientas del TPM: Mantenimiento Preventivo, Mantenimiento Autónomo,
mediante su implementación se logrará alcanzar el objetivo específico 2 ( OE 2 )
 Para Reducir las fallas ene l control de temperatura del horno las cuales causan las
quemaduras de los rollos de tela, para lo cual se propone usar las herramientas del
TPM: Mantenimiento Preventivo, Mantenimiento Autónomo, mediante su
implementación se logrará alcanzar el objetivo específico 3 (OE 3)
230
7. BIBLIOGRAFÍA
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234
8. ANEXOS
ANEXO 1
Factura
235
ANEXO 2
Factura por repuestos y aditivos
Fuente: La Empresa
236
ANEXO 3
Factura por servicio de mantenimiento externo
Fuente: La Empresa
237
Fuente: La Empresa
238
Fuente: La Empresa
239
ANEXO 4
BASE DE DATOS DE VENTAS POR DISTRITO DE LA EMPRESA AÑO 2017-2018
Fuente: La Empresa
240
BASE DE DATOS DE VENTAS POR CLIENTES DE LA EMPRESA AÑO 2017-2018
Fuente: La Empresa
241
ANEXO 5
DIRECTORIO DE DATOS DE CLIENTES DE LA EMPRESA AÑO 2017-2018
242
Fuente: La Empresa
ANEXO 6
BASE DE DATOS DE VENTAS POR ARTÍCULOS (TAPETES, MANTELES, TULES, ETC.) DE LA EMPRESA
243
Fuente: La Empresa
ANEXO 7
244
ANÁLISIS DE INGRESOS TOTALES DE LA EMPRESA AÑO 2017-2018
Fuente: La Empresa
ANEXO 8
ANÁLISIS DE INGRESOS ECONÓMICOS POR PROVINCIAS DE LA EMPRESA AÑO 2017-2018
245
Fuente: La Empresa
246
ANEXO 9
Fuente: La Empresa
247
ANÁLISIS DE RETRASOS DE PEDIDOS POR MESES DE LA EMPRESA AÑO 2017-2018
Fuente: La Empresa
ANEXO 10
248
ANÁLISIS POR DESABASTECIMIENTO DE MATERIA PRIMA DE LA EMPRESA AÑO 2017-2018
Fuente: La Empresa
249
ANEXO 11
ANÁLISIS DE KILOS DE HILO RECHAZADOS POR DEFECTO EN EL ÁREA DE LA EMPRESA AÑO 2017-2018
Fuente: La Empresa
ANEXO 12
250
CONTEO DE LOS MANTENIMIENTOS PREVENTIVOS Y CORRECTIVOS REALIZADOS EN LA EMPRESA AÑO 2017-2018
Fuente: La Empresa
ANEXO 13
251
ANÁLISIS DE RETRASOS EN LAS ENTREGAS CORPORATIVAS DE LA EMPRESA AÑO 2017-2018
Fuente: La Empresa
ANEXO 14
BASE DE SATOS DE PARADA DE MÁQUINA TEJEDORA DE LA EMPRESA AÑO 2017-2018
252
Fuente: La Empresa
253
Fuente: La Empresa
254
Fuente: La Empresa
255
Fuente: La Empresa
256
ANEXO 15
BASE DE SATOS DE MATERIA PRIMA DE TINTORERÍA DE LA EMPRESA AÑO 2017-2018
Fuente: La Empresa
257
ANEXO 16
BASE DE SATOS DE CARGA DE PERSONAL DE LA EMPRESA AÑO 2017-2018
Fuente: La Empresa
258

Propuesta de Mejora Basado en TPM para Incrementar La Disponibilidad y Confiabilidad en Máquinas Con Mayor Índice de Fallas de Una Empresa Textil

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Propuesta de Mejora Basado en TPM para Incrementar La Disponibilidad y Confiabilidad en Máquinas Con Mayor Índice de Fallas de Una Empresa Textil

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Propuesta de mejora basado en TPM para incrementar

la disponibilidad y confiabilidad en máquinas

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Gomez Infante , Elizabeth Vanessa

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 16/08/2022 20:01:20

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/655006

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora basado en TPM para incrementar la

disponibilidad y confiabilidad en máquinas con mayor índice de fallas de

una empresa textil

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

Gomez Infante, Elizabeth Vanessa (0000-0002-5833-9491)

Cauvi Suazo, Gabriela (0000-0003-1829-8362)

Lima, 29 de enero 2021

El presente trabajo lo dedico principalmente a Dios, porque ha hecho posible este

Agradezco a los catedráticos de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas por compartir

sus conocimientos a lo largo de estos años de estudios, de manera especial, a la Ingeniera

y por su valioso aporte para este trabajo.

de Ingeniería para incrementar la disponibilidad y confiabilidad en máquinas con mayor

caldero, la urdidora, las tejedoras y la rama textil.

Palabras clave: TPM; Textil; Mantenimiento; Retrasos

with the highest failure rate of a textile company

problem facing the company at the moment.

warping machine, the weavers and the textile branch.

Keywords: TPM; Textile; Maintenance; Delays

1.1 Antecedentes……… .................................................................................................. 1

1.2 Marco Teórico…. ...................................................................................................... 3

1.2.1 Mapa de Procesos ...................................................................................................... 3

1.2.3 Proceso Productivo .................................................................................................... 6

1.2.4 Diagrama de Causa – Efecto ...................................................................................... 6

1.2.5 Diagrama de Pareto .................................................................................................... 8

1.2.6.1 Mantenimiento Correctivo ......................................................................................... 9

1.2.6.2 Mantenimiento Preventivo....................................................................................... 10

1.3 Estado del Arte… .................................................................................................... 23

1.3.1.7 Un modelo basado en el proceso de jerarquía analítica para la selección de

categorías de decisión en sistemas de mantenimiento ......................................................... 29

1.3.1.8 Toma de decisiones sin probabilidad: ..................................................................... 31

1.3.1.10 Como el mantenimiento productivo total (tpm) te ayuda a mejorar la

enfoque de mantenimiento productivo (TPM) .................................................................... 35

1.3.1.12 Metodología y Teoría: evaluación de contribuciones de iniciativas TPM exitosas

hacia fabricación competitiva .............................................................................................. 36

1.3.1.13 Impacto de la implementación de tpm en una industria manufacturera de la

1.3.1.14 Alcanzar la sostenibilidad a través del mantenimiento integral: clave para la

1.3.1.15 Aplicación de ahp para la clasificación de productividad total pilares de

1.3.1.16 Barreras técnicas y operativas que afectan el éxito productivo total

implementación de mantenimiento (TPM): estudios de caso de la industria energética de

abu dhabi ............................................................................................................................. 41

1.3.1.17 Gestión de mantenimiento de equipos en empresas de fabricación: una solicitud

del modelo de costos totales de mantenimiento .................................................................. 42

utilizando total mantenimiento productivo .......................................................................... 43

1.3.1.19 Mantenimiento productivo total de pengukuran dan perbaikant (TPM)

1.3.1.20 Un estudio de caso de producción total implementación de mantenimiento en

molinos de tubos de precisión ............................................................................................. 45

1.3.2 Casos de Éxito….. ................................................................................................... 46

2.2 Descripción de la Empresa: ..................................................................................... 54

2.4 El proceso de la Empresa ......................................................................................... 62

2.8.1 Causas del Problema................................................................................................... 78

2.8.1.1 c11: Retrasos por paradas de Mantenimiento .......................................................... 80

2.8.1.3 c13. Fallas en la t° del horno ................................................................................. 94