NORMA ISO

INTERNACIONAL 10014

Segunda edición
2021-04

Sistemas de gestión de la calidad —

Gestionando una organización para
lograr resultados de calidad —
Orientaciones para obtener beneficios
financieros y económicos
Systèmes de management de la qualité — Gestion d'un organisme
pour des résultats qualité — Recommandations pour réaliser des
bénéfices économiques et financiers

Número de
referencia ISO
10014:2021(E)

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ISO 10014:2021(E)

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Página
de contenido

Prólogo ........................................................................................................................................................................................................................................... iv
.............................................................................................................................................................................................................................................................
Introducción .................................................................................................................................................................................................................................. v
.............................................................................................................................................................................................................................................................

1 Alcance .......................................................................................................................................................................................................................... 1

2 Referencias ............................................................................................................................................................................................. normativas

1 ........................................................................................................................................................................................................................................

3 Términos ..................................................................................................................................................................................................................... y
1........................................................................................................................................................................................................................................

4 Enfoque ........................................................................................................................................................................ de arriba hacia abajo para

financieros ............................................................................................................................................................................................................... 3

4.1 Resumen ................................................................................................................................................................................................................................... 3

4.2 Enfoque ............................................................................................................................................................................................................ estructurado

descendente4.............................................................................................................................................................................................................................
4.2.1 General .............................................................................................................................................................................................................. 4

4.2.2 Etapa............................................................................................................................................................................................................ 1 —
de los resultados ........................................................................................................................................................................................... 4

4.2.3 Etapa............................................................................................................................................................................................................ 2 —
los procesos ................................................................................................................................................................................................... 5

4.2.4 Revisar .............................................................................................................................................................................................................. y

de las medidas .............................................................................................................................................................................................. 7

Anexo A
........................................................................................................................................................................................................................ principios
................................................................................................................................................................................................................. de gestión de
.......................................................................................................................................................................................................................... calidad8
...........................................................................................................................................................................................................................................

Anexo B
mejora ........................................................................................................................................................................................................................ 10
...........................................................................................................................................................................................................................................
Anexo .............................................................................................................................................................................................................................................. C
.................................................................................................................................................................................................................................. (informativo)
....................................................................................................................................................................................................................................................... 16
.............................................................................................................................................................................................................................................................
Anexo ............................................................................................................................................................................................................................................. D
............................................................................................................................................................................................................................ de los requisitos
........................................................................................................................................................................................................................................del sistema
......................................................................................................................................................................................................................................... de gestión
.......................................................................................................................................................................................................................................... la calidad
....................................................................................................................................................................................................................................................... 18
.............................................................................................................................................................................................................................................................
Bibliografía ................................................................................................................................................................................................................................. 19
.............................................................................................................................................................................................................................................................

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prefacio
ISO (la Organización Internacional para la Normalización) es una federación mundial de organismos
nacionales de normalización (organismos miembros de la ISO). La labor de preparación de las normas
internacionales se lleva a cabo normalmente a través de comités técnicos ISO. Cada órgano miembro
interesado en un tema para el que se haya establecido un comité técnico tiene derecho a estar
representado en dicho comité. También participan en la labor organizaciones internacionales,
gubernamentales y no gubernamentales, en colaboración con ISO. ISO colabora estrechamente con la
Comisión Electrotécnica Internacional (CEI) en todos los asuntos de la estandarización electrotécnica.
Los procedimientos utilizados para desarrollar este documento y los destinados a su posterior
mantenimiento se describen en las Directivas ISO/IEC, Parte 1. En particular, deben tenerse en cuenta los
diferentes criterios de aprobación necesarios para los distintos tipos de documentos ISO. Este documento
fue redactado de conformidad con las normas editoriales de las Directivas ISO/IEC, Parte 2 (véase
www.iso.org/directives).
Se llama la atención sobre la posibilidad de que algunos de los elementos de este documento puedan ser
objeto de derechos de patente. ISO no se hace responsable de identificar ninguno o todos esos derechos
de patente. Los detalles de los derechos de patente identificados durante la elaboración del documento
estarán en la Introducción y/o en la lista ISO de declaraciones de patente recibidas (véase
www.iso.org/patents).
Cualquier nombre comercial utilizado en este documento es información dada para la conveniencia de
los usuarios y no constituye una aprobación.
Para una explicación del carácter voluntario de las normas, el significado de términos y expresiones
específicos de ISO relacionados con la evaluación de la conformidad, así como información sobre la
adhesión de la ISO a los principios de la Organización Mundial del Comercio (OMC) en los Obstáculos
Técnicos al Comercio (OTC), véase www.iso.org/ .
Este documento fue preparado por el Comité Técnico ISO/TC 176, Gestión de la calidad y Aseguramiento
de la calidad, Subcomité SC 3, Tecnologías de apoyo.
Esta segunda edición cancela y sustituye a la primera edición (ISO 10014:2006), que ha sido revisada
técnicamente. También incorpora la Corrección Técnica ISO 10014:2006/Cor 1:2007.
Los principales cambios en comparación con la edición anterior son los siguientes:
— incorpora cambios en los principios, fundamentos y conceptos de gestión de la calidad ISO 9001:2015;
— se ha alineado con la ISO 9001:2015 y complementa la ISO 9004:2018;
— el contenido del documento se ha simplificado, especialmente en lo que respecta a la terminología y
la estructura, para que sea más fácil de entender y aplicar por las partes interesadas, principalmente
la alta dirección.
Cualquier comentario o pregunta sobre este documento debe dirigirse al organismo nacional de
normalización del usuario. Una lista completa de estos cuerpos se puede encontrar en
www.iso.org/members.html.

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Introducción
Este documento está diseñado para ser utilizado por la alta dirección. Proporciona orientaciones para
obtener beneficios financieros y económicos mediante la aplicación de un enfoque estructurado
descendente. Estas también pueden utilizarse para apoyar otros tipos de sistemas de gestión como el
ambiental, o el de salud y seguridad en el trabajo. El enfoque estructurado da seguimiento y gestiona
indicadores clave de gestión empresarial y de la calidad. Utilizando indicadores validados como
indicadores de desempeño empresarial, se toman medidas de mejora aplicando los principios de gestión
de la calidad descritos en ISO 9000:2015 y el sistema de gestión de la calidad de ISO 9001:2015. Las
orientaciones de este documento se pueden aplicar a una organización antes o después de implementar
ISO 9001:2015.
Los principios de la gestión de la calidad son:
a) enfoque al cliente;
b) liderazgo;
c) compromiso de las personas;
d) enfoque a procesos;
e) mejora;
f) toma de decisiones basada en evidencias;
g) gestión de las relaciones.
Aplicar estos principios en toda la organización es una decisión estratégica de alta dirección.
Los beneficios financieros se logran dentro de la organización mediante la implementación y utilización
de prácticas de sistema de gestión rentables basadas en los siete principios de la gestión de la calidad. Las
mejoras organizativas y financieras resultantes son expresadas en forma monetaria.
Los beneficios económicos se logran mediante:
— aplicación de los siete principios de la gestión de la calidad, que establecen y permiten una
vinculación entre una gestión eficaz y el logro de los beneficios financieros, beneficios económicos y
de los objetivos organizacionales (véase Anexo A);
— uso de un ciclo estructurado Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) de mejora continua, que
identifica planes de acción basados en datos e información resultantes de la implementación del
enfoque a procesos;
— adopción de los principios de gestión de la calidad en la práctica operativa diaria, a través de:
— la gestión eficaz de los recursos;
— la implementación y seguimiento de los procesos del sistema de gestión para mejorar la
eficacia y la eficiencia global de la organización.
Los beneficios financieros, económicos y organizativos resultantes de la aplicación de los principios
incluyen, pero no se limitan a:
— mejores ingresos netos;
— mejor desempeño presupuestario;
— reducción de los costos;
— reducción de los riesgos empresariales;
— flujo de caja mejorado;
— mejora del retorno de la inversión;

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— mejores ganancias retenidas;

— mayor competitividad (cuota de mercado);
— mejora de la retención y lealtad de los clientes;
— uso optimizado de los recursos disponibles;
— mejora de la participación de los empleados;
— mejor capital intelectual;
— procesos optimizados, eficaces y eficientes;
— mejor desempeño de la cadena de suministro;
— reducción de resultados empresariales impredecibles.

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Sistemas de gestión de la calidad — Gestionando una

organización para lograr resultados de calidad —
Orientaciones para obtener beneficios financieros y
económicos

1 Alcance
Este documento brinda orientaciones para obtener beneficios financieros y económicos mediante la
aplicación de un enfoque estructurado descendente para lograr beneficios financieros y económicos. El
enfoque estructurado utiliza los principios de gestión de la calidad y el sistema de gestión de la calidad,
descritos en la familia ISO 9000 de las normas del sistema de gestión, para:
a) dar seguimiento y gestionar las tendencias en indicadores clave de desempeño;
b) tomar medidas de mejora basadas en los indicadores observados.
Este documento está dirigido específicamente a la alta dirección de una organización.
Este documento es aplicable a cualquier organización, ya sea del sector público, privado o sin fines de
lucro, independientemente de su modelo de negocio, ingresos, número de empleados, diversidad de
ofertas de productos y servicios, cultura organizacional, complejidad de procesos, lugar o número de
ubicaciones.
Este documento complementa a ISO 9001:2015 e ISO 9004:2018 en la mejora del desempeño y
proporciona ejemplos de beneficios alcanzables gracias a la aplicación de conceptos de esas normas. Este
documento identifica métodos de gestión y herramientas prácticas para ayudar a lograr los beneficios.

2 Referencias normativas
En el texto se mencionan los siguientes documentos de manera que parte o la totalidad de su contenido
constituya requisitos de este documento. Para las referencias fechadas, sólo se aplica la edición citada.
Para las referencias sin fecha, se aplica la última edición del documento de referencia (incluidas las
enmiendas).
ISO 9000:2015, Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario

3 Términos y definiciones
A los efectos de este documento, se aplican los términos y definiciones dados en la ISO 9000:2015 y los
siguientes.
ISO e IEC mantienen bases de datos terminológicas, para su uso en la normalización, en las siguientes
direcciones:
— Plataforma ISO de navegación en línea: disponible en https://www.iso.org/obp
— Electropedia IEC: disponible en at http://www.electropedia.org/
3.1
indicador
medición verificable utilizada para cuantificar o evaluar un resultado
EJEMPLO Indicador; indicador de rendimiento; indicador clave de desempeño.

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3.2
beneficio financiero
mejora organizacional expresada en forma monetaria
Nota 1 de entrada: Los beneficios financieros deberían lograrse mediante la implementación de procesos rentables del
Sistema de Gestión.

3.3
beneficio económico
beneficio obtenido mediante la implementación efectiva de procesos y recursos del sistema de gestión para
generar valor y mejorar la salud y el valor global de la organización y sus partes interesadas pertinentes
3.4
Cuadro de mando (tablero de control)
combinación de pantallas numéricas y gráficas de datos utilizadas para presentar el rendimiento y las tendencias
de los resultados clave
EJEMPLO Gráficos de semáforos; gráficos Pareto; gráficos circulares; gráficos de tendencias.

3.5
mejores prácticas
método que ha demostrado funcionar bien y producir los mejores resultados, por lo que se recomienda ser
adoptado como un modelo
Nota 1 de entrada: Un método descrito como una práctica recomendada generalmente se ha probado con el tiempo y
validado a través de ensayos repetidos antes de ser aceptado como digno de una adopción amplia.

3.6
enfoque a procesos
enfoque sistemático de la gestión en el que una organización identifica, da seguimiento y gestiona sus procesos
internos y sus interacciones
3.7
propietario del proceso
persona con responsabilidad y autoridad asignadas para un proceso
Nota 1 de entrada: Las responsabilidades de un propietario del proceso pueden incluir definir, desarrollar e implementar
el proceso, comunicarse con las partes interesadas, medir y dar seguimiento a los resultados del proceso y mejorar
continuamente el rendimiento del proceso.

3.8
benchmarking (evaluación comparativa)
actividad de medición y análisis que una organización puede utilizar para buscar y comparar prácticas dentro y
fuera de la organización, con el objetivo de mejorar su rendimiento
Nota 1 de entrada: Benchmarking se puede aplicar a políticas, estrategias y objetivos, procesos y su funcionamiento,
productos, servicios y estructuras de la organización.

3.9
indicador prospectivo
indicador (3.1) que da una medida del rendimiento esperado
3.10
indicador retrospectivo
indicador (3.1) que da una medida del rendimiento pasado
3.11
productividad
capacidad para generar, crear, mejorar o brindar productos, servicios y conocimientos

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4 Enfoque estructurado descendente para obtener beneficios financieros y

económicos

4.1 visión general

Este documento proporciona un enfoque estructurado descendente de dos etapas para ayudar a la alta
dirección a identificar y realizar beneficios financieros y económicos (véase la Figura 1). Tal como se
presenta en este documento, este enfoque es genérico y aplicable a cualquier proceso o condición
comercial en curso (véase Anexo B).
En la etapa 1, la alta dirección es responsable de identificar las áreas de mejora. A continuación, la
información se transmite a la etapa 2 en forma de acciones asignadas a los propietarios del proceso.
En la etapa 2, los propietarios de los procesos son responsables de desarrollar e implementar planes de
mejora eficaces.
Este mismo enfoque debe utilizarse para mantener mejoras y logros. Los beneficios financieros y
económicos se logran mediante:
a) seguimiento y análisis, a lo largo del tiempo, de indicadores clave de desempeño:
— en el contexto de la organización;
— y de aquellas que representan las necesidades y expectativas cambiantes de las partes
interesadas;
b) la implementación de acciones de mejora, basadas en el análisis de los indicadores, utilizando los
principios de gestión de la calidad junto con el sistema de gestión de la calidad de la organización
(véase el Anexo D)
Los principios de gestión de la calidad están respaldados por el enfoque a procesos, el ciclo PHVA y el
pensamiento basado en el riesgo.
Una organización debe llevar a cabo una autoevaluación inicial, utilizando el instrumento de
autoevaluación proporcionado en el Anexo C, para establecer una línea de base para evaluar la eficacia
con la que utilizan los procesos detallados en este documento. Para las organizaciones que aún no han
desarrollado un conjunto de indicadores y herramientas para identificar y reconocer riesgos y
oportunidades, pueden comenzar con el instrumento de autoevaluación del Anexo C para identificar
brechas en sus procesos. A medida que estos procesos mejoren, la organización estará en una mejor
posición para reconocer oportunidades de mejora a través de la evaluación de sus resultados
empresariales.
La Figura 1 resume el enfoque estructurado descendente para:
— analizar resultados importantes para el desempeño financiero y económico de la organización;
— identificar oportunidades y métricas en riesgo;
— mejorar los procesos empresariales subyacentes.

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Cambios en las necesidades y

Evaluar los indicadores
de desempeño actuales
(Financieros y económicos: Anexo A)
4.2.2.1
Sí
Contexto de la organización
Validar los Indicadores
Revisar
y aprobar los resultados
Asignar plan(es) de
de las acciones tomadas
acción
No
4.2.2.4
expectativas de partes
interesados
4.2.2.2 4.2.2.3
Revisar los resultados,
tendencias y el riesgo
(Impacto en el Negocio)
Análisis de resultados
4.2.2.5 4.2.2.4 (Alta Dirección)
4.2.3.1
Identificar oportunidades
y métricas en riesgo
(lo planificado vs lo real)

“Planear” “Hacer”
Planificar la Implementar la
acción necesaria acción planeada
Análisis de los procesos
4.2.3.2 4.2.3.3
(Propietarios de Procesos)
4.2.3.5 4.2.3.4
“Actuar” “Verificar”
Informar el Verificar los
estatus a la Alta resultados del
Dirección plan de mejora
implementado

NOTA Los números hacen referencia a las sub-cláusulas relacionadas.

Figura 1 — Enfoque estructurado descendente para el análisis de resultados y análisis de procesos de

mejora continua

4.2 Enfoque estructurado descendente

4.2.1 General

El enfoque para obtener beneficios financieros y económicos es un proceso de dos etapas, como se describe en a
4.2.4.

4.2.2 Etapa 1 — Análisis de resultados

4.2.2.1 Evaluar las métricas de rendimiento actuales

En la etapa 1, la alta dirección comienza seleccionando un conjunto de indicadores de desempeño.
NOTA 1 En particular para las organizaciones pequeñas y medianas, los indicadores de desempeño pueden ser
simplemente sus informes de rendimiento financiero.

NOTA 2 Para las organizaciones que operan como organizaciones sin fines de lucro, los indicadores de desempeño pueden
ser sus metas y objetivos como organización.

Estos indicadores pueden incluir indicadores prospectivos e indicadores retrospectivos.

A continuación, la alta dirección revisará periódicamente el rendimiento continuo de los procesos y los resultados
empresariales de la organización con respecto a la línea base del conjunto inicial de indicadores (ver figura 1).

4.2.2.2 Validar los indicadores

El siguiente paso de la etapa 1 es la validación continua de que los indicadores de desempeño seleccionados por
la alta dirección son relevantes y útiles. La validación debe llevarse a cabo correlacionando los indicadores de
desempeño con las tendencias actuales de desempeño global del negocio y la confirmación de que los resultados
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proporcionan información significativa y útil sobre el rendimiento del sistema de gestión.

4.2.2.3 Revisar resultados, tendencias y riesgos

Este proceso continuo será una entrada a la revisión periódica de la dirección del desempeño según lo
requerido por el sistema de gestión de la calidad (por ejemplo, juntas de accionistas, reuniones de
consejo, revisiones de gestión). Puede haber sinergias en la revisión de todos los indicadores de
desempeño definidos y la información de nivel de organizacional durante la revisión por la dirección.
Por lo tanto, se identifican los indicadores que tienen niveles de desempeño inaceptables o tendencias
adversas. Del mismo modo, en este paso, las organizaciones también pueden identificar indicadores con
resultados excepcionales donde puede haber lecciones beneficiosas aprendidas que son aplicables a otras
partes de la organización.

4.2.2.4 Identificar oportunidades y métricas en riesgo

El siguiente paso es analizar los resultados y las tendencias para identificar aquellos que están en riesgo.
Este análisis se realiza en función de los objetivos y expectativas de la organización, incluidos los objetivos
de la calidad. Esto debe incluir una revisión de los procesos en los que los indicadores indican que los
procesos no están funcionando como deberían y son riesgos potenciales para el rendimiento continuo.
Por ejemplo, un indicador de desempeño que actualmente tiene niveles de rendimiento aceptables, pero
tiene una tendencia adversa con el tiempo puede representar un riesgo futuro si la tendencia adversa no
se aborda de manera oportuna. Deberían identificarse medidas de mejora para detener y revertir la
tendencia (véase Anexo A)
Cuando los resultados del proceso se estén desempeñando bien en comparación con los objetivos y
expectativas de la organización o las tendencias favorables, puede haber oportunidades para compartir
las mejores prácticas en toda la organización.
Las organizaciones deben considerar el uso de herramientas gráficas sencillas, como cuadros de mando.
Por ejemplo, los gráficos de "semáforos" codificados por colores que pueden mostrar fácilmente
tendencias. Una métrica en color rojo indica que el proceso necesita atención de gestión inmediata, el
color amarillo (ámbar) indica que el proceso debe controlarse con más frecuencia, y el color verde indica
que el proceso funciona satisfactoriamente. Los límites de especificación para rojo, amarillo y verde
deben establecerse de antemano para facilitar una comunicación coherente.
Los cuadros de mando pueden incluir benchmarking interno y externo para animar a las organizaciones
a lograr un mayor rendimiento.

4.2.2.5 Asignar planes de acción

Después del análisis de los resultados, la alta dirección debe asignar acciones a los propietarios del
proceso apropiados. Para los indicadores que indican un rendimiento excepcional, la alta dirección puede
asignar a los propietarios de los procesos analizar los factores críticos de éxito, identificar las mejores
prácticas y esforzarse por replicar los éxitos de mejora del proceso en otras áreas.
Para los indicadores que muestran niveles de rendimiento desfavorables o tendencias adversas, se puede
pedir a los propietarios de los procesos que identifiquen la causa raíz del rendimiento inaceptable,
determinen los recursos necesarios y tomen medidas para revertir las tendencias o mejorar el
rendimiento de los procesos afectados.
NOTA Véase ISO 10009 para obtener orientación sobre el análisis de la causa raíz.

4.2.3 Etapa 2 — Análisis de procesos

4.2.3.1 Introducción al ciclo

En la etapa 2, los propietarios de procesos abordan las acciones asignadas por la alta dirección como resultado
de la revisión periódica del desempeño organizativo y los resultados empresariales (ver figura 1).

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Una vez formuladas las acciones, los propietarios del proceso comienzan a mejorar los procesos como se
describe en el ciclo PHVA. A continuación, informan de la mejora en la operación de los procesos y los cambios
en el desempeño, a la alta dirección para la revisión por la dirección.
Los detalles del ciclo PHVA para la mejora de los procesos afectados se describen de 4.2.3.2 a 4.2.3.5.

4.2.3.2 planear

Los propietarios de procesos que hayan sido asignados por la alta dirección deben desarrollar planes de mejora
para abordar los resultados o tendencias identificados. Los planes deben incluir:
a) análisis de las causas profundas de los resultados o tendencias;
b) acciones para gestionar riesgos y oportunidades;
c) cambios que deben realizarse en el sistema de gestión de la calidad;
d) recursos necesarios para completar el plan.
Los recursos deben incluir personas, infraestructura, entorno de trabajo, recursos de seguimiento y medición,
presupuestos, tiempo disponible y herramientas de comunicación.
Los propietarios de procesos deben comienzar planificando la mejora de los procesos que ofrecen un
rendimiento inaceptable, medido con respecto a las métricas de rendimiento seleccionadas.
Identificar los procesos que influyen en un indicador de negocio de alto nivel (por ejemplo, costo de operación,
beneficio neto) puede requerir una comprensión más amplia de los procesos de negocio en general y las
interacciones entre ellos. Comprender estas interacciones puede ayudar a los propietarios de procesos a
desarrollar un plan de mejora más completo.

4.2.3.3 hacer

En este paso, los propietarios del proceso deben asegurarse de que el plan se implementa según lo previsto. Esto
puede requerir tanto recursos del sistema de gestión como recursos empresariales existentes.
Los propietarios de procesos deben verificar que las acciones de mejora han abordado adecuadamente la causa
raíz de los niveles o tendencias de desempeño inaceptables. Para algunos procesos, se pueden establecer límites
de control estadístico para monitorear la estabilidad de los resultados del proceso de negocio. Cuando se mejora
el desempeño y es estable, los resultados se notifican a la alta dirección.

4.2.3.4 verificar

En este paso del ciclo PHVA, los propietarios del proceso revisan los resultados de las acciones previamente
asignadas para determinar la eficacia de las acciones de mejora y si pueden mantenerse. Los resultados
mejorados se validan para demostrar su impacto en el desempeño empresarial.

4.2.3.5 actuar

Si los propietarios del proceso no están satisfechos con los resultados del primer paso a través del ciclo PHVA,
deben considerar repetir el ciclo hasta que se logren los resultados deseados.
Una vez que los propietarios del proceso están satisfechos con los resultados de las acciones asignadas, deben
tener en cuenta otras áreas del negocio donde se pueden aplicar acciones similares. En este punto, los
propietarios del proceso deberán:
a) presentar pruebas disponibles y resultados de los procesos mejorados;
b) preparar una propuesta de plan de mejora, incluyendo otras áreas de la organización;
c) informar a la alta dirección sobre recomendaciones para implementarlas en otras áreas de la organización,
para su revisión y orientaciones subsecuentes.

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 ISO 10014:2021(E)

4.2.4 Revisar y aprobar los resultados de las acciones tomadas

La alta dirección determinará si las acciones completadas han producido los resultados deseados y si se
pueden mantener. Si los resultados son aceptables, el ciclo se repite a partir de la etapa 1 (véase 4.2.2.1).
El conjunto de indicadores de desempeño debe evaluarse en función del aprendizaje de ciclos anteriores
del PHVA. Se pueden revisar, si procede, para facilitar una continua identificación, seguimiento y
respuesta de la organización a la mejora continua y a las necesidades del negocio.
La alta dirección también debe considerar:
a) otras áreas similares del negocio para la mejora continua;
b) recomendaciones de los propietarios del proceso.
Si los resultados son inaceptables, la alta dirección debe revisar las acciones asignadas para determinar
las razones del por qué no se lograron los resultados. Debe elaborarse y asignarse un plan de acción nuevo
o revisado a los propietarios de los procesos.
Los indicadores, como medida de mejora, deben revisarse en la revisión por la dirección para garantizar
que las ganancias se mantengan o para identificar las necesidades de cambios futuros.
Luego de que la implementación del enfoque estructurado descendente se complete (ver figura 1) debe
llevarse a cabo una reevaluación (ver anexo C). Esto es para evaluar la madurez y la eficacia de la
implementación y evaluar periódicamente las mejoras.

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Anexo A
(informativo)

Beneficios financieros y económicos, indicadores relacionados

y vinculación con los principios de gestión de la calidad

La Tabla A.1 presenta ejemplos de beneficios e indicadores potenciales y su vínculo con los principios de la
gestión de la calidad.
NOTA Véase ISO 9000:2015 para obtener una descripción más detallada de los principios de gestión de la
calidad y los beneficios relacionados.

Tabla A.1 — Beneficios e indicadores, financieros y económicos, potenciales.

Beneficios potenciales
(de la aplicación de los principios de Principio de gestión
Indicadores potenciales
gestión de la calidad) de la Calidad

— Ingresos brutos o renta

— Gastos totales incurridos, incluyendo costos — Mejora

Mejora de los ingresos netos materiales, mano de obra, servicios públicos,
impuestos y depreciación — Toma de
decisiones basada
— Ganancias antes de intereses, impuestos, en evidencia
depreciación y amortización (EBITDA)

— Utilidad neta (ganancias y pérdidas)

— Mejora
Mejora de los resultados — Desviación del presupuesto (costo) global
presupuestarios — Toma de
— Relación costo-rendimiento decisiones basada
en evidencia
— Enfoque a procesos
— Presupuesto y costos reales por categorías
Reducción de costos o gastos principales — Mejora

— Relación entre costos fijos y variables — Toma de

decisiones basada
en evidencia
— Días de efectivo a mano

— Índice de flujo de caja — Mejora

Flujo de caja mejorado — Flujo de caja libre (FCL) — Toma de
decisiones basada
— Flujo de caja con descuento (FCD) en evidencia

— Tiempo medio entre la finalización de los

trabajos, la facturación y la recepción del
pago

— Utilidad neta (ganancias y pérdidas)

— Inversión en la organización, incluyendo — Mejora

Mejora del retorno de la inversión acciones y ganancias retenidas
— Toma de
— Tiempo de recuperación de cartera decisiones basada
en evidencia
— Retorno de la inversión (ROI)

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Tabla A.1 (continuación)

Beneficios potenciales
(de la aplicación de los Principio de gestión
Indicadores potenciales
principios de gestión de la de la Calidad
calidad)
— Cuota de mercado (porcentaje de — Mejora
Aumento de la competitividad mercado atribuido a la organización)
— Toma de
— Tiempo de comercialización con nuevos productos o decisiones basada
servicios en evidencia
— Satisfacción del cliente
— Participación del cliente
— Lealtad del cliente — Enfoque del cliente

Mejora de la retención y lealtad de los — Número total de clientes — Liderazgo

clientes
— Número de clientes que utilizan rutinariamente — Gestión de las
los productos o servicios de la organización relaciones

— Número de recomendaciones de los clientes a

clientes potenciales

— Ingresos provenientes de nuevos clientes

— Quejas de los clientes
— Enfoque a procesos
— Productividad
Uso optimizado de los recursos — Mejora
disponibles — Eficacia general del equipo (OEE)
— Toma de
— Rentabilidad sobre activos fijos (ROA) decisiones basada
en evidencia
— Participación de la fuerza laboral
Mayor responsabilidad de los — Retención de empleados — Compromiso de las
empleados personas
— Tasa de rotación
— Tasa de ausentismo
— Patentes presentadas
Mejora del capital intelectual — Patentes aprobadas — Compromiso de las
personas
— Patentes utilizadas para mejorar los ingresos por
nuevos productos
— Defectos de proceso
— Tiempo de proceso
— Desechos de proceso — Enfoque a procesos
Procesos optimizados, eficaces y
— Costos de re-trabajos — Toma de
eficientes decisiones basada
— Reclamaciones de garantía en evidencia

— Costo de mala calidad — Mejora

— Índices de capacidad de proceso (Cp, Cpk)

— Rentabilidad sobre activos netos (RoNA)

— Puntualidad del proveedor (entregas en tiempo,
Mejora del desempeño de la Justo a tiempo) — Gestión de las
cadena de suministro relaciones
— Calidad del proveedor (cero inspecciones, cero
defectos, cero sorpresas)

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Anexo B
(informativo)

Ejemplos de un enfoque estructurado para la mejora del

desempeño empresarial
B.1 General
Este anexo proporciona tres ejemplos (genéricos, pequeñas empresas y servicios) de una organización
utilizando el enfoque estructurado para la mejora del desempeño empresarial que se muestra en la Figura
1. El instrumento de autoevaluación del Anexo C puede aplicarse a todos los ejemplos. El Anexo D puede
ser útil para comprender la relación entre el enfoque estructurado descendente de dos etapas y la ISO
9001:2015.

B.2 Ejemplo genérico

B.2.1 Etapa 1 — Análisis de resultados por parte de la alta dirección

B.2.1.1 Indicadores de desempeño actuales

La alta dirección revisa los resultados del desempeño actual de los indicadores financieros y económicos como se
establece en la Tabla A.1.

B.2.1.2 Validar los indicadores

La alta dirección valida los siguientes indicadores del conjunto de indicadores financieros y económicos:
a) rendimiento presupuestario – desviación del presupuesto;
b) gastos (generales, laborales, administrativos);
c) margen de explotación;
d) beneficio.

B.2.1.3 Revisar resultados, tendencias y riesgos

La alta dirección revisa si los resultados están cumpliendo con las expectativas y las tendencias y si son
favorables. La alta dirección identifica indicadores en riesgo o que no estén rindiendo, como:
a) variación presupuestaria superior a la esperada debido a un aumento en el costo de las operaciones;
b) menores márgenes operativos y beneficios.
La alta dirección asigna planes de acción a los propietarios de procesos responsables de abordar estos
indicadores.

B.2.2 Etapa 2 — Análisis de procesos por parte de los propietarios de procesos

B.2.2.1 plan
Los propietarios de procesos toman los planes de acción que les asigna la alta dirección y hacen lo siguiente:
a) revisar los costos de las ofertas pertinentes de productos y servicios;
b) compilar los costos y calcular el costo de mala calidad;

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c) identificar planes específicos para abordar el costo de los fallos, por ejemplo:
— reducir los resultados no conformes internos en las ofertas de productos y servicios de mayor
margen en un 20 % en el próximo trimestre;
— reducir los productos y servicios no conformes devueltos por clientes externos en un 50 % al
final del ejercicio fiscal;
— eliminar el 80 % de los procesos que no agregan valor (NAV) en la oferta de productos y
servicios de alto volumen al final del ejercicio.

B.2.2.2 hacer

Los propietarios de procesos implementan planes para reducir las no conformidades y los procesos que
NAV mediante la implementación de una metodología como lean, seis sigma, ágil o gestión de la calidad
total.

B.2.2.3 verificar

Los propietarios de procesos verifican la eficacia de las acciones de mejora comprobando si:
a) se cumplen los objetivos y metas previstos;
b) las ganancias se mantienen.

B.2.2.4 actuar

Los propietarios de procesos informan de la eficacia de las acciones de mejora a la alta dirección (por
ejemplo, a través de la revisión por la gestión).

B.2.3 Volver a la etapa 1

La alta dirección realiza las siguientes acciones:
a) aprobar y reconocer la mejora realizada, orientar a los propietarios de procesos que continúen
monitoreando los resultados del negocio y determinando si la mejora se mantiene;
b) si los progresos realizados son inadecuados, los propietarios directos de procesos deberán mejorar
aún más;
c) evaluar cualquier consecuencia no deseada o nuevos riesgos.
El ciclo de mejora continua continúa. La alta dirección añade, elimina o refina los indicadores a medida
que cambian las necesidades y objetivos de las partes interesadas, a medida que el negocio se expande, o
a medida que surgen nuevos desafíos y oportunidades.

B.3 Ejemplo de pequeñas empresas

B.3.1 General
Este ejemplo específico se toma de una distribución de productos químicos industriales y servicios de
limpieza industrial.

B.3.2 Etapa 1 — Análisis de los resultados por parte del dueño del negocio (alta dirección)

B.3.2.1 Indicadores de desempeño actuales

El dueño del negocio revisa los resultados del desempeño actual de los indicadores financieros y
económicos establecidos en la Tabla A.1.

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B.3.2.2 Validar los indicadores

El propietario del negocio valida los indicadores relevantes, del conjunto de indicadores financieros y
económicos. Algunos ejemplos son:
— beneficio;
— ingresos de nuevos productos;
— antigüedad de las cuentas por cobrar.

B.3.2.3 Revisar resultados, tendencias y riesgos

El dueño del negocio revisa si los resultados están cumpliendo con las expectativas y las tendencias y si
son favorables. El dueño del negocio revisa los riesgos.
El dueño del negocio identifica indicadores en riesgo o que no estén rindiendo:
— variación inaceptablemente alta en los precios de las materias primas importadas (factor externo:
debido a la volatilidad del tipo de cambio);
— alta concentración de ingresos en 3 de los 90 productos y servicios ofrecidos;
— la mayoría de los principales clientes pagan en un plazo de 90 a 120 días.
El dueño del negocio asigna un plan de acción al propietario del proceso responsable de esos indicadores.

B.3.3 Etapa 2 — Análisis del proceso por parte del propietario del proceso

B.3.3.1 plan
El propietario del proceso analiza las causas de que los indicadores no se estén desempeñando según lo
esperado. Teniendo en cuenta estas causas, riesgos, recursos de personal e interacciones de procesos
empresariales, el propietario del proceso desarrolla acciones de mejora para cada indicador.
Las acciones de mejora con metas y objetivos incluyen:
— definir e implementar eficazmente políticas para comprar, cotizar y cobrar en moneda extranjera;
— abastecimiento de materias primas competitivas fabricadas en el país para protegerse de las altas
fluctuaciones de la moneda extranjera;
— planificación y ejecución de una estrategia para mejorar los nuevos productos y servicios, con altos
ingresos y margen de beneficio en la oferta de la organización;
— hacer modificaciones a contratos para incluir pagos anticipados escalonados.

B.3.3.2 hacer

El propietario del proceso implementa los planes haciendo uso de los sistemas y procesos de gestión existentes.

B.3.3.3 comprobar

Comprobaciones ejecutadas:
— verificación de la desviación en los precios de las materias primas importadas (la estabilidad de precios
tiene una variación aceptable);
— la concentración de ingresos (altos o bajos) procedentes del portafolio de productos y servicios ofrecidos y
de los beneficios resultantes;
— mejoras en el flujo de efectivo debido a los pagos anticipados escalonados.

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B.3.3.4 actuar

El propietario del proceso informa de los resultados al dueño del negocio (por ejemplo, revisión por la
dirección).

B.3.4 Volver a la etapa 1 — Aprobar plan de acción

El dueño del negocio:
— aprueba y reconoce la mejora realizada;
— continúa evaluando los riesgos y asignando a los propietarios de procesos para que los aborden
según sea necesario por el contexto de la organización y las necesidades cambiantes de las partes
interesadas;
— reconoce o recompensa a los equipos que aportan beneficios financieros y económicos de forma
fiable a la organización;
— continúa el ciclo de mejora refinando indicadores a medida que el negocio se expande, surgen
nuevos desafíos y se presentan nuevas oportunidades.

B.4 Ejemplo de servicios

B.4.1 Etapa 1 — Análisis de resultados por parte de la alta dirección

B.4.1.1 Indicadores de desempeño actuales

La alta dirección revisa los indicadores financieros actuales:

— cuota de mercado;
— rentabilidad.

B.4.1.2 Validar indicadores

La alta dirección relaciona los indicadores de primera línea con los indicadores secundarios en el
contexto de la organización y las necesidades y expectativas cambiantes de las partes interesadas:
— cuota de mercado afectada por la satisfacción del cliente;
— cómo afectan a la rentabilidad los costos (mano de obra, explotación, administración,
comercialización) de un servicio recién introducido.

B.4.1.3 Revisar resultados, tendencias y riesgos

La alta dirección revisa el cuadro de mando que muestra las tendencias:

— la tendencia de satisfacción del cliente está disminuyendo;
— el servicio recién introducido tiene costos más altos de lo esperado.

La alta dirección identifica métricas en riesgo o que no estén rindiendo:

— la disminución de la satisfacción del cliente es un riesgo para la cuota de mercado;
— mayores costos de servicio son un riesgo para la rentabilidad.
La alta dirección asigna planes de acción a los propietarios de procesos responsables de introducir el
nuevo servicio para mitigar estos riesgos.

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B.4.2 Etapa 2 — Análisis del proceso por parte de los propietarios de procesos

B.4.2.1 plan

Los propietarios de los procesos pueden utilizar una amplia gama de herramientas de la calidad y los
procesos para completar el ciclo PHVA. El equipo multifuncional que definió e introdujo el nuevo servicio
define el alcance del problema a través del análisis de Pareto, diagramas de espinas de pescado,
entrevistando a los clientes sobre el valor del nuevo servicio para ellos y analizando indicadores
adicionales como la penetración en el mercado del nuevo servicio.
Se implementa una suspensión temporal del nuevo servicio para limitar cualquier nueva disminución en
la satisfacción del cliente y mitigar los altos costos del servicio.
Mediante el análisis de causas raíz, se identifican y verifican las causas de la disminución de la satisfacción
del cliente y los costos superiores a los esperados para el servicio.
Se crean planes específicos para abordar las causas raíz.

B.4.2.2 hacer

Los propietarios de procesos implementan planes para mejorar la satisfacción del cliente y reducir los nuevos
costos de servicio.
La encuesta de satisfacción del cliente se revisa para capturar sentimientos adicionales sobre el valor percibido
del nuevo servicio.
Las sugerencias costo-efectivas de las encuestas a los clientes se implementan para mejorar el valor cliente.
Los costos laborales inesperados se reducen mediante una mayor formación y automatización de los procesos.

B.4.2.3 verificar
Los propietarios de procesos verifican la eficacia de los programas de mejora de servicios y reducción de costos:
— la percepción del valor del servicio por parte del cliente está aumentando;
— una evaluación muestra que la capacitación y la automatización serán capaces de mantener la reducción de
costos.

B.4.2.4 actuar

Los propietarios de procesos informan de la eficacia de los programas de mejora a la alta dirección.
Propietarios de procesos:
— continúan monitoreando la satisfacción del cliente y los nuevos costos de servicio para supervisar si
el rendimiento empresarial (cuota de mercado) está mejorando;
— consideran si deben repetir el ciclo PHVA y hacer recomendaciones a la alta dirección;
— proponen mejoras en el nuevo proceso de introducción del servicio, incluyendo:
— captura de comentarios de empleados y clientes antes del lanzamiento;
— preparación de la cadena de suministro;
— capacitación de los empleados;
— mapeo multifuncional;
— identificación de nuevos indicadores para el servicio;
— identifican otras áreas donde las acciones de mejora similares pueden ser útiles y revisan los indicadores
existentes.

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B.4.3 Volver a la etapa 1 — Aprobar el plan de acción

Alta dirección:
— aprueba y reconoce la mejora realizada;
— continúa evaluando los riesgos y asignando a los propietarios de procesos para que los aborden
según sea necesario por el contexto de la organización y las necesidades cambiantes de las partes
interesadas;
— reconoce o recompensa a los equipos que aportan beneficios financieros y económicos de forma
fiable a la organización;
— continúa el ciclo de mejora: los indicadores se refinan a medida que el negocio se expande, surgen
nuevos desafíos y se presentan nuevas oportunidades.

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Anexo C
(informativo)

Herramienta de autoevaluación

C.1 Índice
La Tabla C.1 define los niveles de madurez organizacional en una escala de 1 a 5, donde 1 indica que no
hay implementación y 5 indica que hay una implementación completa de la rutina. Estos niveles de
madurez se pueden utilizar para calificar a una organización sobre la implementación de una estructura
descendente para cada una de las responsabilidades descritas en la herramienta de autoevaluación
indicada en la Tabla C.2.

Tabla C.1 — Definición de los niveles de implementación (madurez)

Nivel de
madurez Descripción
1 Sin implementación. Ningún enfoque sistemático es evidente, ni indicadores ni objetivos.
2 Poca implementación. Enfoque reactivo, principalmente para corregir problemas.
3 Implementación parcial. Más proactivo que reactivo. Información disponible sobre objetivos y
desempeño.
4 En su mayoría implementado como rutina. El proceso de mejora continua está bien integrado
dentro de la organización.
5 Plenamente implementado como rutinario y eficaz. Evidencias presentes durante un período
prolongado.

C.2 método
Los propietarios de procesos dentro de la organización deben completar esta evaluación de madurez e
informar periódicamente para su revisión por la dirección. Aunque esta autoevaluación es realizada por
el propietario del proceso pertinente, otro propietario del proceso de la misma organización debería
verificar independientemente la evaluación y su resultado.
La evaluación debe repetirse a intervalos determinados o cuando la organización haya tenido experiencia
adicional utilizando el enfoque estructurado que se presenta en la Figura 1.
Se recomienda que los resultados de la evaluación se revisen utilizando métodos estadísticos adecuados.
Los propietarios de procesos deben establecer objetivos para mejorar la puntuación general, o para
aumentar, con el tiempo, el nivel de madurez de las preguntas con puntuación más bajas. Los propietarios
de procesos también deben considerar el benchmarking interno y contra las organizaciones externas
para mejorar el rendimiento global.
Es muy importante que la alta dirección se involucre y brinde apoyo en la planificación y ejecución del
proceso de evaluación que conduzca a una mayor madurez de los niveles de los procesos y en el
sostenimiento de esos niveles cuando se logren.

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Cuadro C.2 — Herramienta de autoevaluación sobre el nivel madurez

Acciones
Grupo Responsabilidades 1 2 3 4 5
potenciales para
mejorar
Alta dirección Confirma periódicamente que se establecen indicadores
relevantes (véase 4.2.2.1)
Alta dirección Valida periódicamente que se revisan los indicadores
relevantes (véase 4.2.2.2)
Alta dirección Revisa periódicamente los resultados, tendencias y
riesgos (véase 4.2.2.3) e identifica oportunidades e
indicadores en riesgo (por ejemplo, rendimiento
inaceptable o tendencias desfavorables) (véase 4.2.2.4)
Alta dirección Asigna acciones a los propietarios de procesos para el
análisis del desempeño de los indicadores en riesgo
(véase 4.2.2.5)
Propietario del Prepara un plan de acción para identificar y abordar las
proceso causas raíz de un rendimiento inaceptable y/o
tendencias desfavorables (véase 4.2.3.2)
Propietario del Implementa el plan de acción para identificar y abordar
proceso adecuadamente las causas raíz (véase 4.2.3.3)
Propietario del Comprueba las acciones de mejora para determinar si la
proceso causa raíz ha sido abordada y el rendimiento resultante
será aceptable (véase 4.2.3.4)
Propietario del Informa de los resultados del plan de acción para
proceso permitir a la alta dirección evaluar y asesorar (véase
4.2.3.5)
Alta dirección Revisa los resultados de las medidas de mejora
adoptadas por los propietarios de procesos para
determinar si son aceptables o han logrado la mejora
deseada (véase 4.2.4)
Alta dirección Determina hasta qué punto se han modificado o
actualizado los indicadores como resultado de la acción
realizada (véase 4.2.4)
Alta dirección Identifica otras áreas de mejora en función de los
resultados de las acciones realizadas (véase 4.2.4)

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Anexo D
(informativo)

Aplicación de los requisitos del sistema de gestión de la

calidad

Los diferentes pasos descritos en la Figura 1 y la Cláusula 4 que forman el enfoque estructurado
descendente se enumeran en la primera columna de la Tabla D1. La segunda columna hace coincidir estos
pasos con los requisitos del sistema de gestión de la calidad de ISO 9001:2015.

Tabla D.1 — Requisitos del sistema de gestión de la calidad para obtener beneficios
financieros y económicos
Pasos de análisis Requisitos de la ISO 9001:2015 a
Evaluar los indicadores de rendimiento — Contexto de la organización (Cláusula 4)
actuales — Objetivos de calidad y planificación para alcanzarlos (6.2)
— Seguimiento, medición, análisis y evaluación (9.1)
— Revisión por la Dirección (9.3)
Análisis de resultados Requisitos de la ISO 9001:2015 a
Validar los indicadores — Análisis y evaluación (9.1.3)
Revisar resultados, tendencias y riesgos — Seguimiento, medición, análisis y evaluación (9.1)
— General (con respecto a los recursos internos y externos) (7.1.1)
Identificar oportunidades e indicadores en — No conformidades y acciones correctivas (10.2)
riesgo
— Seguimiento, medición, análisis y evaluación (9.1)
— Revisión por la Dirección (9.3)
— Auditoría interna (9.2)
— Satisfacción del cliente (9.1.2)
Asignar y aprobar planes de acción — Liderazgo (Cláusula 5)
— Acciones para abordar riesgos y oportunidades (6.1)
Análisis de procesos Requisitos de la ISO 9001:2015 a
Planear — Planificación (Cláusula 6)
— Apoyo (Cláusula 7)
Hacer — Operación (cláusula 8)
Verificar — Evaluación del desempeño (cláusula 9)
Actuar — Mejora (cláusula 10)
una ISO 9001:2015 cláusulas y sub-cláusulas presentadas entre paréntesis.

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Bibliografía

[1] ISO 9001:2015, Sistemas de gestión de la calidad — Requisitos

[2] ISO 9004:2018, Gestión de la calidad — Calidad de una organización — Orientaciones para lograr
el éxito sostenido
[3] ISO 100091), Gestión de la calidad — Orientaciones para herramientas de la calidad y su aplicación
[4] ISO 10017, Gestión de la Calidad — Orientaciones sobre técnicas estadísticas para ISO 9001:2015
[5] ISO 56002, Gestión de la innovación — Sistema de gestión de la innovación — Orientaciones
[6] ASQ TR2:2018, Costo de la calidad: Orientaciones para el desarrollo, implementación y monitoreo
para mejorar la calidad y el rendimiento
[7] Principios de Gestión de la calidad, ISO 9000:20152)
[8] Enfoque a procesos en ISO 9001:2015, ISO/TC176/SC23)

1) En desarrollo.
2) Disponible en: https://www.iso.org/publication/PUB100080.html
3) Disponible en: https://www.iso.org/files/live/sites/isoorg/files/archive/pdf/en/iso9001-2015-process-
appr.pdf

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