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Little, Brown Spark
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Edición: Enero 2022
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ISBN 9780316538350 (libro electrónico)
Número de control de la Biblioteca del Congreso: 2021941894
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Contenido
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Derechos de autor
Dedicación
Introducción
Parte I: elige tu objetivo
1: Las metas no son
tareas 2: Ponle un número
3: Los incentivos importan
4: Motivación intrínseca (y por qué deberías divertirte más)
Parte II: Sigue tirando
5: El progreso aumenta la motivación
6: El vaso medio lleno y medio vacío 7: El
problema del medio 8: "¡Estás equivocado!":
Aprendiendo de la retroalimentación negativa Parte III: Metas
contrapuestas 9: Malabarismo de metas 10: Uno mismo Control
11: Paciencia Parte IV: Apoyo social 12: Perseguir metas en
presencia de otros 13: Perseguir metas con otros 14: Metas
Hacer una relación feliz Agradecimientos Descubra más
notas sobre el autor
A Alon, Maya, Shira y Tomer
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Introducción
En los cuentos de Rudolf Raspe de 1785 , El
Aventuras del barón Münchhausen, el barón ficticio cuenta muchas
historias imaginativas de su extrema inventiva. En una historia,
accidentalmente arroja su hacha hacia la luna y usa frijoles de
crecimiento rápido para hacer crecer un tallo lo suficientemente alto
como para poder subir a la luna y recuperarlo. En otro, lucha contra un
cocodrilo y un león, y sobrevive porque se agacha justo a tiempo para
que el león se lance a la boca del cocodrilo. Y en otro cuento, mete el
brazo por la garganta de un lobo, agarra la cola del animal y la vuelve
del revés como un guante.
Quizás en la historia más conocida, Baron Munchausen está montando
su caballo cuando se encuentra atrapado en un gran pantano. A medida
que el caballo se hunde más en el pantano, el barón mira a su alrededor,
tratando de averiguar cómo salir de esta última situación precaria. Se le
ocurre una solución algo peculiar. El barón se agarra a sí mismo por su
coleta, una larga trenza y un peinado común para los hombres en ese
momento, y se saca a sí mismo y al caballo del pantano por su propio cabello.
Levantarte por tu propio cabello, aunque solo sea metafóricamente,
parece imposible. Pero, con la excepción de las leyes de la física que
rompe el barón, todos nos hemos encontrado en situaciones similares.
Es posible que te hayas levantado de la cama esta mañana o te hayas
calmado durante un debate acalorado. Tal vez te retiraste de una fiesta
cuando sabías que habías tomado un trago de más. Seguramente
tuviste que superar cambios importantes en tu vida, como cuando te
mudaste a una nueva ciudad, cuando lanzaste tu carrera y cuando
comenzaste o terminaste una relación. La historia del barón sobre salirse de
el estiércol se ha convertido en una alegoría de muchos de los momentos en
los que tenemos que motivarnos.
Al igual que la tuya, mi vida ha implicado una buena cantidad de tirones.
Crecí en un kibutz israelí, una sociedad comunal donde la propiedad privada
estaba mal vista y el dinero se consideraba sucio... y no solo porque tocaba
muchas manos. Como parte de la ideología, compartía mi propiedad, que
incluía mi habitación, juguetes y ropa, con los otros niños de mi edad, aunque
no fuéramos familia. Ahora soy profesor en la escuela de negocios de la
Universidad de Chicago, que se enorgullece de adoptar una ideología
capitalista, incluido el valor fundamental asignado a la propiedad personal.
Durante mi primera semana en la universidad, un colega declinó cortésmente
mi solicitud de tomar prestado su libro, sugiriendo amablemente que los
profesores deberían poseer libros en lugar de tomarlos prestados. Ese fue un
momento impactante para mí. Me di cuenta de que tendría que esforzarme
mucho para cambiar tan drásticamente de la mentalidad con la que crecí a la
mentalidad que mi nuevo país y mis nuevos compañeros de trabajo valoraban.
Sin embargo, ya me había esforzado para llegar allí. Mi comunidad apreciaba
más la agricultura y el trabajo manual que la educación. Un título universitario
se consideraba el movimiento correcto principalmente si eras un hombre
inteligente que buscaba aprender algo útil. No soy un hombre y no pensé que
fuera particularmente brillante. También quería estudiar psicología, lo que no
se consideraría útil para mi kibutz.
La gente de mi comunidad me animó a aprender a conducir un tractor (a lo que
me resistí obstinadamente) y me sugirió que estudiara ingeniería o arquitectura.
Por lo general, el kibbutz pagaría tu educación si pasaras un año trabajando en
la comunidad. No me interesaba el tipo de trabajo que me animaban a hacer,
así que me mudé a la gran ciudad. Trabajé en una panadería, limpiaba casas
y ahorraba dinero para estudiar psicología en la Universidad de Tel Aviv. Tuve
que esforzarme para vivir por mi cuenta, trabajar largas y arduas horas y tener
un buen desempeño en la escuela.
Avance rápido, y aquí estoy. Mi esposo y yo nos esforzamos cuando nos
mudamos a los EE. UU. Nos tiramos cuando solicitamos ser ciudadanos. Nos
esforzamos por criar a tres niños maravillosos. Y continuamos impulsándonos
hacia otras metas más pequeñas todos los días: mantener la cocina limpia,
sacar a pasear a nuestro perro, ayudar
nuestro estudio de hijo pequeño, y así sucesivamente.
Llegar a cualquier parte, además de mantener las cosas que aprecias en la vida,
requiere una gran cantidad de esfuerzo. Si no estuvieras tirando, apenas te estarías
moviendo. Escribo este libro en medio de la pandemia de 2020. Como la mayoría de
las personas, me preocupo, me distraigo y lucho por mantenerme motivado. Durante
los últimos meses, he aprendido a no dar nada por sentado, ya sea mi salud, mi
trabajo, la educación de mis hijos o reunirme con un amigo para tomar un café. Y
aunque amo mi trabajo, me resulta más difícil mantenerme motivado. Para escribir
sobre la automotivación, empiezo por motivarme a escribir.
Entonces, ¿cómo te motivas? La respuesta corta es por
cambiando tus circunstancias.
Si alguna vez pone a un psicólogo, un sociólogo y un economista en una habitación,
ese principio básico (cambiar el comportamiento modificando la situación en la que
ocurre) podría ser la única verdad en la que estarán de acuerdo (y debe esperar
discusiones acaloradas sobre casi todo lo demás). Este principio es fundamental para
la ciencia del comportamiento. También subyace a muchos de los descubrimientos en
la ciencia de la motivación.
La ciencia de la motivación es relativamente joven. Nació hace apenas unas
décadas. Pero ha ido creciendo exponencialmente, al igual que el interés público en
cómo las circunstancias permiten el crecimiento personal. La mayoría de las veces
usamos conocimientos de la ciencia de la motivación para motivar a otros.
Las empresas establecen objetivos organizacionales para motivar a los empleados a
trabajar más duro, los maestros brindan retroalimentación a los estudiantes sobre su
progreso para motivarlos a seguir adelante, los trabajadores de la salud envían
mensajes que motivan a las personas a seguir los consejos médicos y las empresas
de energía que se preocupan por el medio ambiente comparten información sobre los
demás. ' bajo uso de energía para aumentar la conservación de energía. Hemos
desarrollado conocimientos valiosos sobre los procesos de motivación de otros, ya
sean nuestros estudiantes, compañeros de trabajo, clientes o conciudadanos.
Pero también podemos usar estos conocimientos para motivarnos a nosotros mismos.
Modificas tu propio comportamiento modificando la situación en la que ocurre.
Puede, por ejemplo, saber que comerá lo que esté a la vista cuando tenga hambre.
Así que si quieres empezar a comer mejor, una buena solución sería llenar tu nevera
de frutas y verduras frescas. Otra forma sería decirle a tu familia que quieres
come saludablemente para que te hagan responsable la próxima vez que
busques una dona. También podría cambiar mentalmente el significado de una
rosquilla cremosa de "delicioso" a "perjudicial". Estas estrategias muy diferentes
(más sobre ellas más adelante) tienen una cosa en común: cambian sus
circunstancias. Llenar su refrigerador con verduras cambia las opciones que
tiene cuando busca un refrigerio. Decirle a tu familia que quieres comer mejor
cambia ante quién eres responsable.
Y decirte a ti mismo que las donas son "perjudiciales" cambia tu imagen mental
de esa masa frita esponjosa.
En este libro, expondré el caso científico de cómo puede usar los
conocimientos de la ciencia de la motivación para guiar y apropiarse de sus
deseos, en lugar de estar sujeto a ellos. Compartiré con usted los cuatro
ingredientes esenciales para un cambio de comportamiento exitoso.
En primer lugar, debe elegir un objetivo. Ya sea que te propongas encontrar
el romance o hacer una parada de manos, y ya seas un experto o un novato,
comienzas marcando un destino. En segundo lugar, debe mantener su
motivación a medida que avanza de aquí para allá. Supervisa su progreso
solicitando comentarios sobre su desempeño, tanto positivos como negativos,
y mirando hacia atrás a lo que ha logrado, así como a lo que queda por hacer.
En tercer lugar, debe aprender a hacer malabarismos con múltiples objetivos.
Otras metas y deseos te empujarán en direcciones opuestas. Debe aprender a
administrar estos objetivos, establecer prioridades y encontrar el equilibrio
adecuado. Finalmente, aprenderá a aprovechar el apoyo social. Es difícil
alcanzar tus metas por ti mismo y aún más difícil cuando ciertas personas se
interponen en tu camino. Por otro lado, cuando dejas que otros te ayuden, la
consecución de tu objetivo se vuelve más fácil.
Conocer estos ingredientes es solo un paso. También debe averiguar qué
ingrediente falta en su receta para el éxito.
No necesita agregar sal a un plato al que le falta pimienta, por lo que, por
ejemplo, obtener apoyo social (que analizo en la Parte IV) cuando ya se siente
respaldado no aumentará su motivación. En cambio, su problema podría ser
que no se siente entusiasmado con su objetivo. Querrá encontrar un camino
hacia el éxito que maximice su motivación intrínseca (de la que hablaremos en
el Capítulo 4).
Cada una de las cuatro partes de este libro aborda un ingrediente de la
receta. La Parte I se enfoca en cómo establecer una meta que sea poderosa y
lo suficientemente específico (pero no demasiado específico) para llevarlo
hacia la línea de meta. La Parte II le enseñará cómo mantener su impulso,
a través de la forma correcta de monitorear su progreso y evitar el "problema
intermedio". La Parte III explica cómo hacer malabares con múltiples
objetivos, describiendo cuáles priorizar y cuándo. Finalmente, la Parte IV le
enseña cómo usar y ayudar a las personas en su vida mientras todos
intentan alcanzar sus metas.
Teniendo en cuenta que nuestros problemas son diversos y no se
pueden resolver con una sola estrategia, este libro lo invita a diseñar su
propio viaje de cambio de comportamiento y elegir las estrategias adecuadas
para usted según sus circunstancias únicas. Al final de cada capítulo, he
enumerado preguntas para guiarlo a medida que crea su propio camino
hacia el cambio. Mientras responde estas preguntas por sí mismo, piense
en las metas que desea lograr, pero también tenga en cuenta sus
circunstancias específicas, incluidas las oportunidades y los obstáculos.
Este libro es una invitación a aplicarte a ti mismo los principios de la
ciencia de la motivación. Aprenderá sobre los sistemas de objetivos que
creamos mentalmente, sobre cómo los diferentes tipos de objetivos afectan
la forma en que los aborda y sobre dónde y cuándo las personas
comúnmente se atascan. Pero lo más importante es que aprenderá a salir
del lodo por su propio cabello.
Parte I
Elige tu objetivo
El 10 de mayo de 1996, veintitrés escaladores llegaron a
la cumbre del monte Everest. Deben haberse sentido en la cima del mundo, literal y
figurativamente, cuando miraron y vieron cientos de millas en cualquier dirección. Su
euforia, sin embargo, no duró mucho. Los guías que dirigían la expedición se
preocuparon cada vez más porque su grupo tardó demasiado en llegar a la cima.
Aunque sabían que tendrían que comenzar a descender a las 2 p. m. para garantizar un
regreso seguro, cuando todos llegaron a la cima y pudieron disfrutar de la vista, eran las
cuatro en punto. Aún así, pensaron los guías, tal vez estaría bien. Pero poco después
de que comenzaran a descender, el clima cambió. Los cielos se oscurecieron, el viento
se levantó y la nieve comenzó a caer. Los escaladores se enfrentaban ahora a un viaje
extremadamente arriesgado. No solo era probable que se quedaran atrapados en la
montaña a temperaturas bajo cero durante la noche, sino que se estaban quedando sin
oxígeno suplementario. Es extremadamente difícil respirar a la altura de la cumbre del
Monte Everest, casi nueve mil metros sobre el nivel del mar.
Cuando la ventisca se convirtió en un apagón, a las 9:00 p. m., un grupo de
escaladores decidió detenerse para pasar la noche y acurrucarse para esperar un
descanso en la tormenta. La sensación térmica registró 100 grados bajo cero y los
escaladores sintieron como si sus párpados estuvieran congelados. Muchos perdieron
la esperanza de regresar con vida al campamento.
Cuando el clima se aclaró y las misiones de rescate pudieron
Durante la búsqueda, cinco de los miembros del grupo fueron encontrados muertos
o tan gravemente heridos que no pudieron regresar a la base de la montaña. Otras
expediciones también perdieron personas: en total, murieron ocho escaladores que
estaban en la cima del Everest o cerca de ella cuando comenzó la tormenta.
La noche del 10 de mayo de 1996 sigue marcando una de las mayores tragedias
que ha ocurrido en el Everest. Esta noche también ilustra el poder, a veces
perjudicial, de mantener una meta.
Alcanzar la cima del monte Everest era el objetivo final de estos montañeros.
Incluso cuando se sentían tan exhaustos que apenas podían moverse, dos de los
escaladores de 1996 continuaron hacia la cima del Everest en lugar de darse la
vuelta. ¿Qué hizo que la idea de escalar el Monte Everest fuera tan poderosa que
estuvieran dispuestos a pagarla con sus vidas?
El objetivo de alcanzar la cumbre del Everest encapsula todos los elementos
para establecer un objetivo poderosamente motivador. En primer lugar, escalar el
Monte Everest no es un sustituto ni un medio para alcanzar otro objetivo. Debido a
que los alpinistas solo quieren llegar a esa cumbre, no llegar a la cumbre para estar
calificados para otro desafío, enmarcan su objetivo como un fin y no como un medio
para un fin, por lo que lo hacen sentir menos como una tarea. En segundo lugar,
llegar a la cima es una meta específica con un éxito incierto. Es decir, sabes si lo
has logrado o no, pero no si lo lograrás o no . Hay una probabilidad decente de que
fracases y, a menos que lo intentes, no lo sabrás. Esto hace que la meta sea más
atractiva. En tercer lugar, existen grandes incentivos para llegar a la cima. Si vives
para contarlo, es una historia que cualquiera querría escuchar. En cuarto lugar, es
un objetivo intrínseco: incluso si a nadie más le importara que hayas coronado el
Everest, te sentirías infinitamente orgulloso de ti mismo.
Podemos implementar estos principios al establecer objetivos poderosos para
nosotros mismos, sin descuidar la otra lección que nos ha enseñado el Monte
Everest: debemos elegir nuestros objetivos sabiamente. Ciertas metas ponen en
riesgo nuestra vida. Estos objetivos se establecen sin tener en cuenta nuestras
circunstancias y capacidades. Nos empujan en la dirección equivocada. En lugar
de mejorar nuestro bienestar emocional y físico, tales objetivos nos ciegan ante los
peligros que se interponen en su camino. Tomemos como ejemplo las dietas
extremas, los deportes que causan lesiones o mantener una relación poco
saludable. Las metas son herramientas poderosas y, como tales, deben manejarse
con cuidado. Queremos establecer metas poderosas, pero solo después de considerar cuidadosa
correcto para nosotros
Las metas poderosas tienen la capacidad de empujarnos hacia nuestros deseos finales,
dándonos energía para hacer el trabajo que debemos hacer para llegar allí.
La Parte I de este libro revelará las características de una meta poderosa: que se sienta
emocionante y no como una tarea (Capítulo 1), que sea específica y cuantificable ("cuánto"
o "qué tan rápido", Capítulo 2), que incluye incentivos que lo mantendrán interesado en el
camino (Capítulo 3), y que aprovecha el poder de la motivación intrínseca (Capítulo 4).
Las metas no son tareas
Cuando Alice preguntó: "¿Te gustaría ¿Dígame, por
favor, por dónde debo ir desde aquí? el gato de Cheshire respondió: "Eso depende
en gran medida de a dónde quieras llegar".
Esta cita del famoso libro infantil Alicia en el país de las maravillas de Lewis
Carroll me recuerda un ejercicio popular en mi clase de administración. Cada año,
pido a equipos de estudiantes de negocios que imaginen que son pasajeros de un
hidroavión que acaba de estrellarse. Cada equipo debe decidir qué elementos
rescatar del avión para asegurarse de que sobrevivirán en la naturaleza. Hay dos
enfoques que mis alumnos podrían tomar: podrían elegir elementos, como fósforos
y un hacha, que les permitan establecer un campamento y esperar hasta que
llegue la ayuda; o podrían elegir elementos, como una brújula y un libro de
navegación, que les permitirían salir y buscar ayuda.
Con demasiada frecuencia, los equipos se lanzan a la tarea de clasificar y
seleccionar elementos sin decidir primero su objetivo: despegar o quedarse
quietos. Sin conocer su objetivo, toman decisiones que se contradicen entre sí, lo
que da como resultado una variedad ecléctica de artículos que sirven para propósitos opuestos.
Al final, no llegan a ninguna parte.
Si bien los pasos en falso de Alice y mis alumnos pueden parecer obvios desde
la distancia, muchos de nosotros cometemos el mismo error. Si no selecciona un
objetivo que lo oriente en una dirección específica, es probable que se mueva en
círculos. Harás lo que sea que esté en la vanguardia de tu mente, incluso si
contradice otras acciones que podría haber tomado hace unos momentos.
Podrías decidir ponerte a dieta el mismo día que te inscribas en una clase de preparación
de macarrones, o abrir una cuenta de ahorros al mismo tiempo que pides un préstamo
para comprar un auto nuevo.
Las metas que establecemos son poderosas herramientas de motivación. Una meta
no solo lo señala en una dirección específica, sino que también lo empuja en esa dirección.
Una vez que establece una meta, moviliza sus recursos para lograrla.
Gastarás esfuerzo mental y físico, dinero, tiempo y tu capital social. Considere la
posibilidad de decidir convertirse en padre o cambiar de carrera. Estos objetivos requieren
un esfuerzo continuo invertido durante un largo período de tiempo. Otros objetivos, como
tratar de comer más saludablemente o hacer más ejercicio, requieren fuerza de voluntad
y autocontrol. Incluso las metas que parecen sencillas (¿no sería divertido adoptar un
cachorro?) pueden resultar costosas con el tiempo. Y, sin embargo, a pesar del costo,
una vez que se establece una meta, está dispuesto a gastar recursos y pagar el precio.
Los objetivos poderosos valen la pena el precio: lo atraen hacia su mayor deseo. Y
para atraerte, una meta tiene que sentirse más como una aspiración y menos como una
tarea. Por ejemplo, llegar a la cima del monte Everest es una aspiración, pero entrenar
para ello parece una tarea. Del mismo modo, estudiar derecho describe una aspiración,
pero estudiar para el examen de la barra puede parecer una tarea. Y si bien convertirse
en padre es una aspiración, hacerlo porque temes arrepentirte de la decisión de no tener
hijos hace que parezca más una tarea. Estos ejemplos ilustran tres trampas al establecer
y enmarcar una meta: enmarcarla como un medio para otra meta en lugar de la meta final
en sí misma, establecer una meta que es demasiado específica o concreta en lugar de
una meta abstracta y establecer una meta en términos de algo. desea evitar en lugar de
algo a lo que desea acercarse. Caer en cualquiera de estas tres trampas disminuirá el
poder de tus objetivos.
Establezca metas, no medios
Cuando se trata de establecer una meta que se sienta como una aspiración y no como
una tarea, el viejo adagio de "mantén los ojos en el premio" es cierto. A
objetivo poderoso define un estado deseable, no los medios para llegar allí.
Considere salir a cenar. Es posible que no dude en pedir un cóctel de $ 12
en un restaurante, pero lo pensaría dos veces e incluso daría varias vueltas a
la cuadra antes de pagar la misma cantidad por el servicio de aparcacoches.
No le gusta pagar por el estacionamiento porque el estacionamiento es, por
definición, un medio: lo lleva al restaurante y frente al plato de comida que
deseaba. Del mismo modo, las tarifas de envío y envoltura de regalos son un
medio para lograr el objetivo de darle a su amigo el regalo de cumpleaños
perfecto y, de hecho, no nos gusta pagar estas tarifas. Muchos de nosotros
preferiríamos pagar un poco más por el regalo y ganar la entrega gratis que
pagar una tarifa de envío. En general, queremos invertir nuestros recursos en
el fin, no en los medios. Y debido a que las empresas saben que no nos gusta
pagar por los medios, muchas tiendas en línea incluirán los costos de envío
en el precio del producto, dando la impresión de que el envío es gratuito.
Esta aversión a invertir en medios puede tener efectos sorprendentes,
como descubrimos Franklin Shaddy y yo. Un experimento que realizamos con
nuestros estudiantes de MBA nos mostró que las personas están dispuestas
a gastar más en general para evitar gastar algo en un medio (como muchos
de nosotros hacemos para evitar los gastos de envío). En nuestro experimento,
subastamos un libro autografiado por el destacado economista Richard
Thaler, que es algo que nuestros estudiantes de MBA atesorarían. La oferta
promedio por el libro fue de $23. A continuación, subastamos una bolsa de
mano, que contenía el mismo libro autografiado, a otro grupo de estudiantes
igualmente entusiastas. Si bien estos estudiantes estaban pujando
técnicamente por una bolsa, su trato era económicamente superior dado que
el mejor postor ganaría tanto una bolsa como un libro. Para nuestra sorpresa,
el postor promedio estaba dispuesto a pagar solo $12, significativamente
menos de lo que los postores estaban dispuestos a pagar solo por el libro. En
términos económicos, el valor de la bolsa de mano fue negativo, lo que
significa que arrojarla disminuyó el valor del trato. ¿La razón de este
sorprendente resultado? No se sentía bien pagar tanto por una bolsa cuya
única función era llevar un libro gratis. La gente no quiere invertir en
medio.
Cuando establezca metas, recuerde esta lección y elija definir la meta en
términos de beneficios en lugar de costos. Es mejor establecer su objetivo
como "encontrar un trabajo" en lugar de "solicitar un trabajo", o como
“ser propietario de una casa” en lugar de “ahorrar para el pago inicial”.
Encontrar un trabajo y ser dueño de una casa son resultados deseables.
Completar solicitudes y ahorrar para el pago inicial son los medios costosos
necesarios para lograr estos resultados. Alcanzar una meta es emocionante;
completar los medios es una faena.
Establecer objetivos abstractos
Imagina que estás tratando de encontrar un nuevo trabajo. Podría describir
este objetivo como "explorar oportunidades profesionales" o como "leer
ofertas de trabajo y enviar solicitudes". Estas son dos descripciones
diferentes de la misma meta. “Leer anuncios de trabajo” es una descripción
concreta que explica cómo explora oportunidades profesionales, y “explorar
oportunidades profesionales” es una descripción abstracta que explica por
qué lee anuncios de trabajo. Pero si bien describen el mismo objetivo, una
descripción es más motivadora que la otra. La descripción concreta enfatiza
las acciones, convirtiendo así la meta en una tarea. La descripción abstracta,
sin embargo, enfatiza el significado detrás de esas acciones.
Los objetivos más abstractos capturan el propósito detrás de una acción,
describiendo lo que está tratando de lograr en lugar de las acciones que
tomará para lograrlo. Y mientras una meta abstracta identifica el propósito
de una meta, una meta concreta solo identifica el camino para llegar allí; es un
medio.
Cultivar una mentalidad abstracta mientras se persigue una meta puede
hacer que cualquier meta parezca menos una tarea. Si piensas en tu vida
cotidiana en abstracto, es decir, te enfocas en el propósito y el significado
de tus acciones, tu orientación hacia metas específicas también será más
abstracta. Para probar este principio, el psicólogo Kentaro Fujita y sus
colegas asignaron a las personas una mentalidad abstracta o concreta
haciéndoles responder una serie de preguntas de "por qué" (abstracto) o
"cómo" (concreto). Por ejemplo, respondieron “¿Por qué mantienes una
buena salud física?” o “¿Cómo mantiene una buena salud física?” Después
de responder varias preguntas de este tipo, los participantes de la
investigación comenzaron a pensar en sus metas más
de forma abstracta o más concreta, dependiendo de la serie de preguntas que
hayan respondido. Aquellos que respondieron una serie de preguntas de "por qué"
estaban más motivados para canalizar recursos hacia sus objetivos. Trabajaron
más duro. Así, por ejemplo, ejercieron más esfuerzo físico al agarrar una
empuñadura.
Hay, por supuesto, un inconveniente. Cuando haces una meta demasiado
abstracta, se vuelve vaga. Es posible que no esté vinculado a un conjunto específico
de acciones y, por lo tanto, es difícil de llevar a cabo activamente. “Explorar nuevas
oportunidades profesionales”, por ejemplo, es mucho mejor que “tener éxito”. De
manera similar, "comenzar a ir a la iglesia" es mejor que "ser moralmente puro". No
existen medios claros o específicos por los cuales debamos perseguir el éxito o, si
es lo tuyo, la pureza moral, lo que hace que estos objetivos sean ineficaces.
Cuando no hay un camino claro para ir del punto A al punto B, las personas vuelven
a fantasear con sus objetivos en lugar de actuar para lograrlos.
Cuando fantaseamos, imaginamos cómo será nuestra vida una vez que
logremos nuestro objetivo. Imaginamos lo bien que se sentirá usar ese vestido de
graduación, medalla o vestido de novia. Pero fantasear no genera acción. Fantasear
con graduarse con honores no necesariamente hará que estudies más; fantasear
con ser el primero en una carrera de 5 km no te hará correr más; y fantasear con
caminar por el pasillo no te hará programar más citas.
De hecho, en un estudio, los psicólogos Gabriel Oettingen y Thomas Wadden
pidieron a los observadores de peso que calificaran sus expectativas (la probabilidad
de que bajaran de peso) y cuánto fantaseaban con la pérdida de peso al comienzo
de un programa de pérdida de peso. Un año después, los que tenían grandes
expectativas perdieron más peso que los que tenían bajas expectativas, pero no
los que fantaseaban más. Aquellos que fantaseaban en realidad perdieron menos
peso.
Las fantasías pueden sentirse bien, pero son en gran medida ineficaces como
herramienta de motivación. Y cuando los objetivos abstractos se vuelven demasiado
abstractos, corren el riesgo de convertirse en fantasías que sustituyen a la acción.
Los objetivos óptimamente abstractos describen un propósito sin perder de vista
las acciones que debe realizar para alcanzarlos ("mejorar mi salud mental" es mejor
que "ser feliz"). Inmediatamente debe saber qué hacer a continuación (comenzar
la terapia, por ejemplo). te permiten
contrasta tu estado actual con el lugar donde quieres estar para que puedas
conectar los puntos de aquí a allá haciendo un plan de acción.
Metas de “hacer” versus “no hacer”
Al salir a cenar, ¿es mejor definir su objetivo como comer sano o evitar los
alimentos poco saludables? Al practicar un deporte, ¿debes definir tu objetivo
como ganar o no perder? Los objetivos de "hacer", también conocidos como
objetivos de "aproximación" porque identifican un estado deseable al que nos
estamos acercando, nos impulsan a comer de manera saludable oa jugar bien
para ganar el juego. Los objetivos de “no hacer”, también conocidos como objetivos
de evitación, nos alejan de un estado que deseamos evitar. Estos son esencialmente "antiobjetiv
Cuando definimos nuestras metas como metas de acercamiento, nos movemos
hacia esas metas (disminuyendo la brecha entre nosotros y nuestros deseos).
Cuando los definimos como objetivos de evitación, nos alejamos de los anti
objetivos (ampliando la brecha entre nosotros y los resultados que queremos evitar).
Así como es probable que enmarcar su meta como un medio o demasiado
concreto haga que su meta se sienta como una tarea, es probable que enmarcarla
como una antimeta haga lo mismo. Si quiere ganar el campeonato de baloncesto
de su escuela, el marco de "aproximación" de ganar el juego es más tentador que
el marco de "evitación" de no perder el juego.
El caso más fuerte en contra de establecer objetivos de evitación proviene de
la investigación sobre la supresión del pensamiento. Considere el objetivo de
sacar algo de su mente. Podrías tratar de reprimir una discusión desagradable en
la oficina, dejar de obsesionarte con tu ex o deshacerte de una melodía molesta
que se te queda grabada en la cabeza. Recientemente, mi hijo ha estado
practicando su violín día y noche. Su maestro lo tiene interpretando a Suzuki, un
compositor y maestro japonés cuya música es extremadamente optimista. Tan
maravilloso como es escuchar crecer la habilidad musical de mi hijo, una vez que
termine la práctica, me encantaría sacar esas canciones felices de mi cabeza.
Mi lucha me recuerda a un experimento clásico de Daniel Wegner. El
experimento de Wegner fue bastante simple: reunió a un grupo de participantes y
les pidió que “no pensaran en blancos
osos." Y, por supuesto, una vez que les había metido en la cabeza la idea
de los osos blancos, no podían dejar de pensar en ellos. (¿Puedes dejar de
pensar en esos osos?) Ya sea que quieras dejar de pensar en tu colega, un
ex o un oso blanco, tu intento de suprimir tus pensamientos es un objetivo
de evasión. Desea alejarse de un estado antiobjetivo de pensar en algo
desagradable o prohibido.
La supresión es notoriamente difícil de hacer. Cuanto más decidido esté
a no pensar en algo, más se obsesionará con ello. Un intento deliberado de
suprimir ciertos pensamientos hace que sea más probable que salgan a la
superficie. Parte de la razón de esto es que, para determinar si ha suprimido
con éxito un pensamiento, debe preguntarse si todavía lo está pensando. Y
cada vez que revisas, el mero acto de revisar trae de vuelta a tu mente el
pensamiento prohibido. La ironía de este fenómeno es la razón por la que
se le llamó “control mental irónico”. La supresión también es un desafío
simplemente porque no es muy divertido. La represión es una tarea.
Si bien las metas de evitación son más como tareas y, por lo tanto,
tienden a ser menos poderosas, no siempre son ineficaces para motivar la acción.
Para ciertas personas y en ciertas situaciones, las metas de evitación son
efectivas.
Algunas personas, llamémosles "aproximadores", son particularmente
propensas a responder con más fuerza a los objetivos de acercamiento.
Cuando juegan un juego, esperan ganar. En términos psicológicos, tienen
un fuerte Sistema de Enfoque de Comportamiento (BAS). Otras personas,
llamémosles "evitadores", pueden tolerar y responder a las metas de evitación.
Cuando juegan un juego, esperan no perder. Por lo tanto, en términos
psicológicos, tienen un fuerte Sistema de Inhibición (o evitación) del
Comportamiento (BIS). Para determinar si eres un aproximador o un evasivo,
pregúntate si estás más de acuerdo con las afirmaciones “Cuando quiero
algo, generalmente hago todo lo posible para conseguirlo” y “Cuando veo
una oportunidad para algo que me gusta, Me emociono enseguida” o las
afirmaciones “Me preocupa cometer errores” y “Me duelen bastante las
críticas o los regaños”. Si vas con todo, eres un acercamiento. Si temes los
errores y las críticas, eres un evitador.
A veces, la situación determina si las personas se centran en objetivos
de aproximación o de evitación. Cuando las personas sienten que están en
poder, están más motivados por los objetivos de enfoque. Entonces, si eres el
jefe, probablemente quieras agradarle a la gente. Este es un objetivo de
aproximación. Pero cuando eres el pasante, quieres asegurarte de que no te
desagradan. Este es un objetivo de evitación.
Para los que evitan, o para aquellos que se encuentran en situaciones que
nos predisponen a evitar, las metas de evitación funcionan muy bien para
motivar la acción. Los conductistas que estudian la motivación utilizando
roedores y pájaros afirman que el "refuerzo negativo" (que no debe confundirse
con el castigo) explica el atractivo de alejarse de un antiobjetivo; es decir,
tomar acciones que eliminen los resultados negativos. En la década de 1940,
el psicólogo BF Skinner creó una "Caja de Skinner" para las ratas que estaba
usando para estudiar la evitación. El piso de la caja estaba cubierto con una
rejilla eléctrica que electrocutaba a las ratas sin importar dónde se pararan.
Mientras se movían por la caja, tratando de alejarse de la electricidad, las ratas
golpeaban accidentalmente una palanca que apagaba la red. Con el tiempo,
las ratas aprendieron que podían ir directamente a la palanca para detener la
descarga.
Y este tipo de aprendizaje no solo ocurre con las ratas. Después de una
dolorosa quemadura de sol, los humanos aprendemos a usar protector solar la
próxima vez que estemos en la playa. El miedo a lesionarnos también nos ha
enseñado a abrocharnos los cinturones de seguridad en el automóvil y usar un
casco cuando andamos en bicicleta, incluso si nunca hemos tenido un accidente.
Estas actividades están motivadas por objetivos de evitación y se refuerzan
negativamente. Al perseguirlos, evita resultados negativos.
Las metas de evitación son particularmente poderosas en el contexto de
prevenir daños y escapar del peligro. Al motivarse a sí mismo para aplicar
protector solar, se siente bien establecer su objetivo en evitar las quemaduras
solares más que en acercarse a una piel saludable. Al motivar el uso de un
casco, se siente bien establecer su objetivo como evitar lesiones más que como
mantener el cráneo intacto.
Al determinar cómo enmarcar sus objetivos, podría pensar en el "ajuste" (una
noción que sugiere que ciertos objetivos coinciden con ciertas orientaciones).
Por ejemplo, los objetivos de seguridad se ajustan a la orientación de alejarse
del peligro. Por el contrario, cuando decides empezar a salir con alguien, es
más apropiado que te fijes como objetivo avanzar hacia el romance que evitar
el rechazo.
La psicóloga Tory Higgins hizo una distinción entre objetivos "debería" e
"ideales" para explicar cuándo el encuadre de evitación frente al de enfoque
proporciona un mejor ajuste. Los objetivos deben incluir todo lo que necesita hacer,
como estar seguro cerrando su puerta con llave y ser responsable cuidando a su
familia. Las metas ideales incluyen todo lo que esperas o aspiras a hacer, pero
que no necesariamente sientes que debes hacer. Estos incluyen leer este libro u
obtener un título en negocios. Cuando se persigue un objetivo de deber ser,
conviene evitar pérdidas.
Cuando se persigue un objetivo ideal, es más adecuado acercarse a las ganancias.
Por ejemplo, cuando su objetivo es mantenerse a salvo (un deber), puede motivarse
definiendo su objetivo como evitar daños a usted mismo oa su propiedad. Cuando
persigues la meta de unirte a un coro (un ideal para muchos), puedes motivarte
definiendo tu meta como dominar un cierto rango vocal.
Además, mientras que los objetivos de aproximación suelen ser más
emocionantes, los objetivos de evitación tienen la ventaja de parecer más urgentes.
Para ilustrar, intente completar estas oraciones: A. "Debo prevenir [ingrese su
respuesta]".
B. “Quiero lograr [ingrese su respuesta]”.
Ahora compare A con B. El objetivo superior de evitación probablemente
parezca más urgente pero menos agradable. El objetivo más bajo parece más
agradable y más fácil de cumplir a largo plazo. Entonces, si establece su objetivo
como "no perder", puede creer que es más urgente que si lo establece como
"ganar". Responderá más rápidamente al objetivo de no perder, pero tendrá más
resistencia a largo plazo para cumplir con su objetivo de ganar.
Finalmente, perseguir objetivos de acercamiento y evitación se siente diferente.
Perseguir con éxito una meta de enfoque te hará sentir feliz, orgulloso y ansioso.
Si no se persigue un objetivo de acercamiento, se sentirá triste y deprimido. Por
ejemplo, cuando me ascendieron en el trabajo, me sentí orgulloso. Por el contrario,
perseguir con éxito una meta de evitación te hace sentir aliviado, tranquilo y
relajado. Si no se persigue un objetivo de evitación, se producirá ansiedad, miedo
y culpa. Por ejemplo, cuando fui a hacerme una mamografía este año (una meta
que debería evitarse para no tener cáncer de mama), me sentí aliviada de obtener
mis resultados negativos.
La ciencia de la motivación nos enseña que nuestros sentimientos y emociones son
altamente instrumentales. Proporcionan retroalimentación sobre los objetivos. Sirven como
el sistema sensorial para la motivación. Cuando te sientes bien, sabes que estás progresando
en tu objetivo, y cuando te sientes mal, sabes que te estás quedando atrás. Esta
retroalimentación es inmediata y fácil de entender.
Los sentimientos también sirven como un motivador adicional, o un miniobjetivo, en el
proceso de lograr su objetivo general. Cuando nos sentimos felices o aliviados, esas
emociones actúan como una recompensa. Del mismo modo, las emociones negativas como
la ansiedad o la culpa sirven como castigo. Por lo tanto, está motivado para perseguir una
meta no solo porque quiere lograrla, sino también porque lograrla, o simplemente progresar,
se siente bien y no lograrlo se siente mal. De esta manera, las emociones son un poderoso
motivador. Incluso usas tus emociones para incentivarte a ti mismo. Decides sentirte bien
solo en el momento "adecuado". Si te enteras de que estás a punto de conseguir una oferta
de trabajo, reprimes tu felicidad hasta que la oferta sea oficial. Dices que no quieres gafe,
pero en realidad, esperas el momento “adecuado” para sentirte bien al respecto (más
información sobre incentivos en el Capítulo 3).
En general, una comprensión matizada de la distinción de enfoque/evitación implica que,
una vez que se da cuenta de qué tipo de objetivo es más efectivo para usted y su situación,
puede establecer mejor su objetivo.
En ausencia de tal personalización, la regla general es que, para muchos de nosotros, en la
mayoría de las circunstancias, definir nuestras metas acercándonos a un estado de éxito y
buena salud es más motivador que evitar el fracaso y la enfermedad. Por lo tanto, siempre
debe considerar establecer objetivos en términos de enfoque ("hágalo") en lugar de evitación
("no lo haga") y ajuste desde allí.
Preguntas para hacerse
Los objetivos son poderosos. Una vez que están establecidos, estás ansioso por alcanzarlos.
Tus metas modifican tu comportamiento; te tiran Por lo tanto, no debe descuidar el
establecimiento de sus objetivos. Pero la forma en que establezca sus objetivos
determinar su poder. Tus objetivos se vuelven menos efectivos cuando, en lugar
de sentirte emocionado por ellos, los ves como tareas. Para establecer objetivos
que no sean tareas, puede comenzar haciéndose las siguientes preguntas:
1. ¿Ha establecido sus metas y son estas las metas correctas para usted?
¿Tus metas se ajustan a la persona que eres y son las mejores para la
persona en la que esperas convertirte? Desea obtener el contenido de sus
objetivos correctamente.
2. ¿Cómo te defines tus metas a ti mismo? ¿Puedes hacer que se sientan más
emocionados enfocándote en lo que estás tratando de lograr, en lugar de
en los medios que tomas para llegar allí?
3. ¿Son sus metas óptimamente abstractas para que no pierda de vista hacia
dónde se dirige y cómo exactamente llegará allí?
4. ¿Puedes definir tus objetivos en términos de acercarte a un estado de
bienestar físico y mental en lugar de evitar un estado de incomodidad
indeseable? Probablemente estará más motivado con un objetivo de
aproximación, aunque puede sentir que es más urgente evitar un anti
objetivo.
Ponle un número
Cada vez que alguien arranca hasta un Fitbit, el
dispositivo carga una meta diaria de 10,000 pasos. En este punto, se acepta comúnmente
que caminar 10 000 pasos al día es lo mejor para la salud. Pero, ¿de dónde salió ese
número?
Aunque podemos pensar que se necesitaron décadas de estudio riguroso para encontrar
el número exacto de pasos que nos mantendrían en forma, la verdad es menos científica.
Nuestro objetivo de pasos diarios provino originalmente de los anuncios de un podómetro
japonés.
En la década de 1960, Japón se preparaba para albergar los Juegos Olímpicos de 1964.
Con el entusiasmo por la llegada de atletas de todo el mundo a Tokio, los japoneses
comenzaron a hablar y pensar más sobre la forma física. Se dieron cuenta de que el ejercicio
era una buena manera de evitar enfermedades como la hipertensión, la diabetes y los
accidentes cerebrovasculares, que eran problemas para los japoneses en ese momento.
Dado que caminar era la forma más fácil de hacer ejercicio, ya que no requería equipo
especial y se podía hacer fácilmente con amigos o familiares, los japoneses comenzaron a
formar grupos populares de caminatas.
Casi al mismo tiempo, un profesor japonés de ciencias de la salud decidió que lo ideal
sería dar 10 000 pasos por día e inventó un podómetro para ayudar a las personas a seguir
sus pasos. Lo llamó Manpokei, que se traduce en inglés como "metro de 10,000 pasos".
Los anuncios del podómetro exclamaban alegremente: “¡Caminemos 10 000 pasos al día!”.
Más de cincuenta años después, Japón tiene una de las poblaciones más
saludables del mundo y todavía usamos 10,000 pasos como guía para el
movimiento diario.
El objetivo de comenzar a caminar era, por supuesto, importante, pero quizás
lo más importante tanto para la salud de Japón como para la venta de podómetros
fue la decisión del profesor de ponerle un número a ese objetivo. Por regla general,
los objetivos, como las recetas, funcionan mejor si enumera las cantidades
exactas. “Camina 10.000 pasos al día” es mejor que “caminar mucho”. Y aunque
su objetivo podría ser empezar a correr, un mejor objetivo sería establecer un
objetivo como correr el maratón de Chicago en menos de cinco horas.
Los objetivos numéricos generalmente vienen en dos formas: cuánto (ahorrar
$10,000) y qué tan pronto (dentro de un año). Estos objetivos no solo tienen una
larga historia en la ciencia de la motivación, hemos estado algo obsesionados con
estudiar su impacto generalmente positivo, sino que los objetivos también son
populares en la conversación diaria sobre objetivos. Te refieres a ellos con tanta
frecuencia que es posible que ni siquiera te des cuenta cuando estás estableciendo
una meta frente a un objetivo. Podría decir, por ejemplo, que su meta es ahorrar
$10,000. Pero en realidad, su objetivo es ahorrar dinero y $10,000 es simplemente
su objetivo.
La razón por la que los objetivos son comunes es bastante obvia: funcionan.
Los objetivos lo empujan hacia una meta y facilitan el seguimiento del progreso.
Incluso le dicen cuándo dejar de fumar o reducir la velocidad. Los objetivos nos
motivan porque, una vez que se establecen, nos preocupamos profundamente por
cumplir con estos números exactos. Si establece su objetivo de ahorrar $ 10,000,
se sentirá decepcionado si "solo" ahorra $ 9,900. Por otro lado, ahorrar $10,100
no lo hará mucho más feliz que ahorrar exactamente $10,000. Cien dólares
importan inmensamente si aún no ha alcanzado su objetivo, y menos cuando lo
ha hecho. En general, una vez que se ha establecido un objetivo, todo lo que está
por debajo de él se ve como una pérdida que se preocupa profundamente por
evitar. Por el contrario, cualquier cosa por encima del objetivo establecido es una
ganancia, lo cual es bueno pero no es necesario para su tranquilidad.
Este es un principio que los psicólogos Daniel Kahneman y Amos Tversky
denominaron “aversión a la pérdida”. Como humanos, estamos muy decepcionados
y, a veces, incluso enojados cuando sentimos que nos hemos perdido algo, pero
nos importa menos cuando hemos ganado un poco más.
de lo que esperábamos. Según el principio de aversión a la pérdida, trabajará más
duro para alcanzar su objetivo que para superarlo.
Tome los corredores de maratón, por ejemplo. En última instancia, su objetivo es
terminar la carrera lo más rápido posible. Sin embargo, a los corredores a menudo les
gusta establecer un objetivo de tiempo específico: terminar la carrera en menos de
cuatro horas se considera un verdadero logro. Al analizar los datos de unos diez
millones de corredores, un estudio encontró que muchas más personas terminan la
carrera justo por debajo del tiempo objetivo establecido que justo por encima del
tiempo objetivo (más personas terminan en 3:59 horas en lugar de 4:01 horas, por
ejemplo). A medida que se acercan más y más a la línea de meta, al darse cuenta de
que tienen una buena oportunidad de superar su tiempo objetivo, los corredores
presionan más y más rápido. Por lo tanto, muchos corredores de maratón cruzan la
línea justo por debajo del tiempo que se han fijado, habiendo corrido al máximo en los
últimos minutos para asegurarse de que lo lograrán.
Al comprender esta psicología, los hábiles especialistas en marketing han ideado
programas de premios para capitalizar nuestro deseo de alcanzar un objetivo
establecido. Un estudio que examinó cómo se comportan las personas cuando casi
han obtenido el estatus de élite en un programa de viajero frecuente, que otorga puntos
por cada vuelo, descubrió que las personas tomaban más y más vuelos con la aerolínea
a medida que se acercaban a obtener el estatus superior de la aerolínea. Sin embargo,
una vez que alcanzaron las 100,000 millas por año que necesitaban para alcanzar la
clasificación de Nivel 1 del programa, la frecuencia de sus vuelos disminuyó. Esto
sucede porque después de que alcanzamos un objetivo, nos sentimos como si
hubiéramos sido parcialmente "restablecidos". Ganar millas aéreas parece más
importante si lo ayuda a alcanzar su estado objetivo, pero menos importante si solo
está comenzando a acumular millas para lograr este estado el año siguiente.
Y una vez que haya superado un maratón de cuatro horas, puede relajar su régimen
de carrera hasta que su próximo maratón esté a la vista.
Más allá de atraernos hacia ellos, los objetivos también nos motivan al ayudarnos
a evaluar nuestro progreso. Los primeros modelos de búsqueda de metas, desarrollados
en la década de 1960, describían la búsqueda de una meta como un proceso de cerrar
una discrepancia hacia una meta numérica. George Miller, uno de los fundadores de la
psicología cognitiva, propuso un modelo al que denominó “TOTE”. Este modelo algo
mecanicista de motivación supone que una vez que se ha establecido un objetivo, la
persona "Prueba" o evalúa la distancia hasta él. A continuación, la persona "Opera",
es decir, persigue la meta. Luego se realiza otra “Prueba” para determinar la
distancia al objetivo. Este ciclo de PruebaOperaciónPrueba continúa hasta
que se logra el objetivo, y la persona "Sale" persiguiéndolo (de ahí "TOTE").
Años más tarde, este modelo de búsqueda de objetivos sigue siendo popular
(más sobre esto en el Capítulo 5), y tiene un punto simple: una vez que
establecemos un objetivo, tenemos que determinar qué tan lejos estamos de
completarlo y luego movilizar esfuerzos para eliminarlo. el hueco.
Ahora que comprende el poder de los objetivos, querrá establecerlos
sabiamente. La ciencia de la motivación nos dice que un buen objetivo es
desafiante, medible, procesable y autoestablecido.
Objetivos desafiantes
El primer ingrediente para establecer un objetivo efectivo es hacerlo algo
optimista. Y cuando se nos deja con nuestros propios dispositivos, naturalmente
tendemos a establecer objetivos optimistas. Si es como la mayoría de las
personas, actualmente está trabajando en algo que planeaba terminar ayer (o
el mes pasado). Su optimismo planeó lograr más por ahora. Eso no es
necesariamente malo.
Hay dos razones principales por las que somos optimistas, creyendo que
lograremos más y antes de lo que es realmente posible. Una es que somos
planificadores imperfectos. La “falacia de la planificación” es la tendencia a
subestimar el tiempo y los recursos necesarios para hacer casi cualquier cosa.
Ya sea que planee presentar su declaración de impuestos a principios de este
año o completar la renovación de su hogar dentro de su presupuesto, de
manera realista, estos planes probablemente no se harán realidad. Incluso los
grandes proyectos de construcción, que supone que implican una planificación
cuidadosa, suelen estar sujetos a la falacia de la planificación. Cuando el
arquitecto danés Jørn Utzon comenzó a trabajar en la ahora famosa Ópera de
Sydney en 1959, esperaba que no tomara más de cuatro años y costara $7
millones. En cambio, Utzon renunció frustrado en 1966 porque la construcción
ya tenía años de retraso y estaba tan por encima del presupuesto que no
podía pagar a sus trabajadores. Un nuevo arquitecto se hizo cargo, pero aún
así el teatro de la ópera no se terminó hasta 1973, más de diez años antes de la fecha límite
un costo de $ 102 millones.
Curiosamente, la falacia de la planificación persiste incluso cuando se recuerda a las
personas que han cometido errores similares en el pasado. A pesar de decirse a sí mismo que
aprendió la lección, es probable que aún postergue los impuestos del próximo año o subestime
el costo de futuras renovaciones en el hogar.
El optimismo causado por la falacia de la planificación es un error que desearía corregir.
Ocurre porque cuando se presupuesta el tiempo y el dinero, las personas tienden a concentrarse
en la tarea en cuestión y descuidan todas las demás demandas de sus recursos. Claramente,
todos podríamos declarar nuestros impuestos el próximo febrero si eso fuera lo único que
tuviéramos que hacer ese mes.
Pero una vez que sumamos todo lo demás que debe suceder (las fiestas de cumpleaños, los
partidos de fútbol, los recitales de baile, las cenas y las citas con el médico), todo ese tiempo
aparentemente libre ya no lo es.
La segunda explicación del optimismo apunta a las razones estratégicas por las que
establecemos objetivos demasiado optimistas. Puede establecer objetivos optimistas para
impresionar a alguien, conseguir un contrato con alguien o (lo más central de nuestra discusión)
para motivarse.
Las personas establecen predicciones optimistas para comprometerse previamente a actuar.
En la medida en que muchos de nosotros nos damos cuenta intuitivamente del poder de los
objetivos numéricos, los establecemos intencionalmente de manera demasiado optimista para
desafiarnos a nosotros mismos. Esto sucedió cuando Dan Ariely, en ese momento profesor de
negocios en el MIT, ofreció a sus alumnos una libertad inusual.
Mientras que los estudiantes de negocios normalmente esperan que su maestro establezca
plazos estrictos para los trabajos escritos durante el semestre, a los estudiantes del curso de
Ariely se les ofreció la posibilidad de establecer sus propios plazos. Para aprobar la clase,
necesitaban escribir tres artículos breves antes del final del período. Podrían establecer fechas
límite para cada trabajo durante la clase o elegir no tener fechas límite y entregar sus trabajos
cuando quisieran. La mayoría de los estudiantes optaron por crear plazos, aunque sabían que si
no los cumplían serían penalizados con deducciones de calificaciones. Pero no eran tontos. Los
plazos tempranos ayudaron a estos estudiantes a motivarse para comenzar su trabajo de curso
antes por temor a perder la fecha límite, mientras que los estudiantes que no establecieron
fechas límite no tenían tal motivación. Podemos aprender de estos estudiantes que si la fecha
límite se acerca pronto,
empiece a trabajar inmediatamente en su tarea (más información sobre el compromiso previo
en el Capítulo 10).
Esa es también la razón por la que a menudo elegimos desafiarnos a nosotros mismos.
Puede planear correr un maratón en menos de cuatro horas, sabiendo que, en este momento,
no puede cumplir este tiempo. Sin embargo, la promesa de un día correr un maratón de cuatro
horas lo motiva a entrenar más duro. Cuando te desafías a ti mismo, reconoces que eres
demasiado optimista, pero prefieres errar por el lado de esperar demasiado en lugar de esperar
demasiado poco. Eliges sobreimpulsar en lugar de subimpulsar para motivarte a ti mismo.
Incluso si no se compromete con una fecha límite estricta, puede establecer expectativas
optimistas estratégicamente para ponerse en marcha. Ying Zhang y yo descubrimos que las
personas lo hacen en un estudio similar al de los estudiantes que establecen sus propios
plazos. En nuestro estudio, les pedimos a los estudiantes que establecieran una fecha límite
suave, simplemente estimando el tiempo que les tomaría completar una tarea en lugar de
comprometerse a terminarla en ese tiempo. Estos plazos eran aspiracionales, ya que no había
penalización por no cumplirlos. Pero tratamos a dos grupos de estudiantes de manera diferente.
A algunos se les dijo que les iban a dar una tarea difícil ya otros les dijeron que les iban a dar
una tarea fácil cuando, de hecho, las tareas eran las mismas. Para probar si los estudiantes
establecen plazos tempranos para motivarse, comparamos los plazos establecidos para la tarea
"difícil" versus la tarea "fácil". Descubrimos que aquellos que esperaban que la tarea fuera difícil
dijeron que la terminarían antes que aquellos que esperaban que fuera fácil. Esto puede parecer
sorprendente, ¿por qué planearías terminar algo que es más difícil antes?, pero fue justo lo que
pensamos que sucedería. Aquellos que esperan una tarea difícil establecen plazos tempranos
para motivarse a comenzar a trabajar antes.
También medimos el tiempo que realmente les tomó a los estudiantes completar la tarea
asignada para poder probar cómo esperar que algo sea más difícil influye tanto en las
predicciones como en el rendimiento. Descubrimos que aquellos que esperaban una tarea
difícil y, por lo tanto, establecieron plazos más tempranos, terminaron la tarea antes que
aquellos que esperaban una tarea fácil.
En particular, prevaleció la falacia de la planificación: la persona promedio se perdió
su fecha límite, ya sea que la hayan fijado antes o después. Sin embargo,
simplemente esperar que una tarea sea más difícil lleva a las personas a
comenzar y terminar antes. En realidad, es beneficioso esperar una mayor
dificultad cuando te incentiva a dar lo mejor de ti y comenzar a hacerlo de
inmediato.
Por supuesto, hay momentos en los que cumplir con la fecha límite es
más crítico que hacer lo mejor posible, como cuando las consecuencias de
no cumplir con la fecha límite son peores que las de no cumplir con la
calidad del trabajo. En otro estudio con estudiantes que completaban
tareas, enfatizamos que tenían que ser precisos al establecer su fecha límite.
Estas personas establecieron plazos posteriores cuando esperaban que la
tarea asignada fuera más difícil. Cuando priorizamos una fecha límite
precisa sobre una fecha límite destinada a motivarnos, permitimos más
tiempo para completar una tarea difícil.
La conclusión es que, al establecer plazos y otros objetivos, tiene una
mejor oportunidad de motivarse para hacer lo mejor posible si hay
consecuencias relativamente menores por no cumplir con los objetivos. En
este caso, establece objetivos para desafiarse a sí mismo y simplemente
espera lograrlo.
Estos objetivos desafiantes lo motivan porque cuando enfrenta una tarea
difícil, recluta recursos o se energiza para enfrentar el desafío que se
avecina. La expectativa de que la tarea a la que se enfrenta será difícil,
pero no imposible, hace que se desplace más energía mental y física para
realizarla. A veces, cuando enfrenta una tarea desafiante, puede sentirse
un poco excitado o emocionado; incluso puede notar que su corazón late
más rápido o más fuerte. Te sientes listo para actuar. Otras veces, te
energizas, te preparas para actuar, pero todo esto sucede fuera de tu
conciencia. Independientemente de si eres consciente de tu preparación
mental, estás mayormente energizado cuando esperas una tarea difícil pero
no imposible. Las tareas fáciles no requieren preparación, y para las
imposibles, no te molestas. Tu te rindes.
Pero cuando las personas se preparan para enfrentar un desafío
mediano, su sistema de motivación se activa. Están energizados. Esa es
una buena razón para ser optimista al establecer objetivos.
Objetivos medibles
El segundo ingrediente en el establecimiento de objetivos efectivos es asegurarse
de que su objetivo sea fácil de medir. Si un objetivo es vago y le falta un número
claro, se vuelve difícil de medir y, por lo tanto, menos motivador.
Considere los objetivos para sobresalir en su nuevo trabajo, ahorrar lo suficiente
para la jubilación y dormir lo suficiente. Estos objetivos son menos motivadores
que completar un proyecto de trabajo al final de la semana, ahorrar $10,000 este
año o dormir ocho horas todas las noches.
Un objetivo medible proporciona un número significativo que es fácil de
entender y monitorear. Sabes si has dormido ocho horas en función de cuándo
te acostaste y cuándo te despertaste, pero no es tan fácil saber si estás
durmiendo lo suficiente sin un número objetivo de horas de sueño por día.
Sin embargo, para ser motivador, un objetivo no puede ser cualquier número.
Considere, por ejemplo, establecer una meta de lectura diaria. Podría establecer
su meta de leer veinte páginas al día. Alternativamente, puede configurarlo en
6,000 palabras o 30,000 caracteres por día. Estos objetivos se refieren a una
cantidad similar de lectura, pero si bien el objetivo de la página es fácil de medir,
le resultará difícil contar 6000 palabras para asegurarse de haber leído lo
suficiente; contar probablemente requiera más tiempo y energía que leer. ¡haría!
Por supuesto, es posible que aún le resulte confuso medir veinte páginas, ya
que requiere realizar un seguimiento de exactamente dónde comenzó. Considere
usar un objetivo de lectura diario de veinte minutos en su lugar. Cuando los
maestros de mi hijo de ocho años establecieron una meta de lectura de veinte
minutos, me emocionó la brillantez de la meta.
Una meta cronometrada no solo es fácil de entender para los niños, sino que
también es más fácil de monitorear para los padres. Al crear sus propios
objetivos, primero piense qué tipo de número le serviría mejor. ¿Es una cantidad
o un tiempo? Y si es una cantidad, ¿cuál es la unidad de medida más fácil de
monitorear?
Objetivos accionables
El tercer ingrediente para establecer objetivos efectivos es hacerlos procesables.
Incluso los objetivos específicos y medibles son ineficaces si no se pueden
traducir fácilmente en acción. Considere intentar comer no más de 2,500 calorías
por día. Para muchos, esta es una meta optimista con una medición precisa. Sin
embargo, una caloría es difícil de medir. Cuando miras un postre, puedes ver
chocolate, crema batida o caramelo, pero no ves calorías. Solo puedes responder
vagamente a las preguntas: ¿Cuánta comida equivale a 2500 calorías? ¿Cuántos
pasos se necesitan para quemar 100 calorías? ¿Cuántas calorías se necesitan
quemar para perder una libra?
Como nota al margen para los curiosos, se necesitan en promedio 2000 pasos
para perder 100 calorías. Necesitará quemar alrededor de 3500 calorías para
perder una libra. Entonces, en general, si reduce de 500 a 1000 calorías diarias
de su dieta típica, perderá de una a dos libras por semana.
Imagine un mundo en el que, en lugar de calorías, los alimentos estén
etiquetados en términos de cantidad diaria (similar a lo que hace Weight Watchers,
ahora WW, con SmartPoints, más sobre esto más adelante). Saber que la Pasta
Napoletana en Cheesecake Factory, que está repleta de salchichas, pepperoni,
albóndigas, tocino y otros ingredientes ricos, representa el 99 por ciento de su
asignación calórica diaria (2470 calorías de 2500 calorías por día) podría alentarlo
a en su lugar, ordene Tuscan Chicken, pollo a la parrilla con alcaparras,
alcachofas, tomates y albahaca, que tiene 590 calorías y solo el 23 por ciento de
su cantidad diaria. El porcentaje de la ración diaria es un objetivo procesable, que
fomenta una alimentación saludable.
O imagine un mundo en el que, en lugar de calorías, los alimentos estén
etiquetados por la cantidad de ejercicio que se necesitaría para quemarlos, otro
método para convertir las calorías en un objetivo procesable. Usando esta métrica,
los alimentos se evalúan por la cantidad de pasos u otra actividad física que
deberá realizar para quemar esas calorías. Por ejemplo, un estudio encontró una
reducción en las compras de refrescos cuando se les dijo a los adolescentes que
tendrían que trotar durante cincuenta minutos para quemar 250 calorías
adicionales de una botella de refresco.
En cambio, las métricas que usamos actualmente para los alimentos brindan
amplios ejemplos de números que hacen objetivos menos que ideales porque no
son procesables.
En la mayoría de los países, los fabricantes de alimentos están obligados por
ley a proporcionar etiquetas nutricionales en los alimentos envasados. Estas
etiquetas no solo le indican la cantidad de grasa, sodio y fibra que contienen sus
alimentos, sino también qué porcentaje del consumo diario recomendado de
estos nutrientes, es decir, su objetivo, consumirá con cada porción que coma. En
teoría, debe saber exactamente qué y cuánto comer según estas etiquetas. Pero
en la práctica, las etiquetas nutricionales no funcionan.
Son demasiado complicados para que la persona promedio calcule qué cantidad
de alimentos debe comer como parte de una dieta saludable. Las etiquetas de
nutrición pierden la información más crítica: ¿Es este alimento algo que debe
comer o evitar para cumplir con su objetivo de alimentación saludable? Una
etiqueta de alimentos procesable podría decirle, en cambio, si el alimento es
saludable. En un estudio, los artículos de la cafetería se etiquetaron en verde
(saludable), amarillo (menos saludable) o rojo (no saludable). Después de que
se introdujeron estas etiquetas, el consumo de artículos rojos disminuyó mientras
que el consumo de artículos verdes aumentó. De hecho, es fácil establecer su
objetivo de comer un 90 por ciento de alimentos "verdes" y un 10 por ciento de alimentos "rojos
Otros objetivos viables incluyen cepillarse los dientes dos veces al día,
caminar 10 000 pasos al día, llamar a sus padres dos veces por semana y leer
durante veinte minutos todas las noches antes de acostarse. Estos son objetivos
intuitivamente significativos. Ofrecen números que no solo son fáciles de
entender, sino también fáciles de alcanzar.
Objetivos autoestablecidos
El último ingrediente para establecer objetivos efectivos es apropiarse del objetivo
fijándolo usted mismo. La mayoría de las veces, cuando tratamos de motivarnos
a nosotros mismos, por defecto establecemos nuestros propios objetivos. Pero a
veces transferimos el establecimiento de objetivos a nuestro jefe, maestro,
médico o instructor de gimnasia, por nombrar algunos. Si bien obtener el consejo
de un experto es beneficioso, el riesgo de dejar que otros establezcan sus
objetivos es que estará menos comprometido con ellos. Si tu entrenador personal
te pide diez flexiones más, podrías tratar de hacer una o dos menos a escondidas
cuando ella no esté mirando. Pero si te dijeras a ti mismo que harías diez flexiones, sería
ser más difícil de ocultar.
Otro riesgo de dejar que otros establezcan sus objetivos es que puede sentir la necesidad de
rebelarse. Recuerda un momento en el que no querías hacer tu tarea solo porque tu madre te lo
pidió. Experimentaste lo que el psicólogo Jack Brehm llamó “reactancia psicológica”: la solicitud,
o la orden, se sintió como una amenaza a tu sentido de libertad. Sentiste que no tenías otra
opción. Para los objetivos de evitación, la reactancia psicológica es especialmente probable
porque cuando se le pide que no haga algo (p. ej., "Deje de fumar, lo mata"), se convierte
exactamente en lo que quiere hacer. El resultado de la reactancia es que podrías actuar en contra
de tus mejores intereses porque otra persona te exige que hagas lo que es mejor para ti. La meta
es rechazada solo porque no vino de adentro.
La reactancia a menudo se siente como viajar en el tiempo a su adolescencia, cuando odiaba
hacer cualquier cosa que un adulto le indicaba que hiciera.
La autoselección de sus objetivos y el establecimiento de sus propios objetivos significa que no
está volviendo a situaciones en las que otros tomaron las decisiones.
Hoy en día hago ejercicio con regularidad, pero odiaba la clase de gimnasia del instituto.
La única diferencia es que, en ese entonces, alguien más me exigió que hiciera ejercicio. Ahora
que soy adulta, el ejercicio es mi elección y estoy emocionada de atar mis tenis para mi carrera
diaria.
Cuando consulte al experto (ya sea su jefe o su entrenador personal), solicite un conjunto de
opciones para elegir. Esto le permitirá ser dueño de sus objetivos seleccionados. Ya sea que
beneficie su salud física, mental o financiera, si es dueño de sus objetivos, los aprovechará al
máximo.
Reconocimiento de objetivos maliciosos
En el otoño de 2016, los reguladores federales acusaron a Wells Fargo de actividad ilegal a gran
escala. Los empleados del banco crearon en secreto millones de cuentas bancarias y de tarjetas
de crédito no autorizadas entre 2011 y 2015, lo que permitió al banco ganar más dinero en
comisiones y cumplir con los objetivos de ventas internas. La investigación federal reveló que
Wells
Fargo estableció un objetivo interno extremadamente difícil, llamado "iniciativa Gr
eight", para "vender al menos ocho productos financieros por cliente".
Bajo la presión de cumplir con este ambicioso objetivo, los empleados se encontraron
comportándose de manera poco ética.
Esta historia no es rara. A pesar del ingenioso eslogan "Greight", ocho
herramientas financieras por cliente es un objetivo malicioso, que no se puede lograr
de manera realista a menos que sea a través de un comportamiento poco ético. En
este caso, al banco le habría ido mejor si hubiera establecido una iniciativa más
modesta, "Impresionante", que exigiera a los empleados que vendieran "algunos"
productos financieros por cliente. Esta historia también demuestra por qué es
importante reconocer objetivos maliciosos por adelantado. Si no hay un camino
correcto, las personas terminarán tomando el camino equivocado, a través de
acciones poco éticas, atajos injustificados o riesgos injustificados. Por ejemplo, si
cree que la única manera de conseguir el trabajo de sus sueños es “arreglar” su
currículum, debe esperar que sea difícil ser honesto durante su entrevista de trabajo.
Una mejor manera sería posponer la solicitud hasta que haya adquirido las
habilidades necesarias para desempeñar bien ese puesto.
Otros objetivos ambiciosos hacen que te estires demasiado o trabajes demasiado.
Recuerde que el primer corredor de maratón, el antiguo mensajero griego que corrió
desde el sitio de Maratón hasta Atenas para dar la noticia de una victoria griega,
colapsó y murió.
En nuestro mundo moderno, los atletas todavía están sobrecargados de trabajo y
sucumben a las lesiones.
Los objetivos también son maliciosos cuando son demasiado estrechos y, por lo
tanto, pueden hacer que se olvide de aspectos importantes del objetivo que persigue.
Si reduce su objetivo de hacer ejercicio regularmente a “caminar 10 000 pasos al
día”, podría dejar fuera de su rutina de ejercicios importantes grupos musculares. Si
reduce su objetivo de obtener una buena educación a "obtener buenas calificaciones",
es posible que se pierda una importante exploración y desarrollo de su propia
experiencia única.
Además, las metas con horizontes a corto plazo pueden llevarlo a descuidar sus
intereses a largo plazo. Si te detienes demasiado pronto, no llegarás muy lejos.
Piense en los conductores de taxis y viajes compartidos, como los que trabajan para
Uber o Lyft, por ejemplo. Su objetivo final es maximizar sus ganancias conduciendo
a la gente. Sin embargo, los conductores a menudo establecen un objetivo diario de
cuánto dinero quieren ganar, y una vez que alcanzan el
objetivo, renunciaron por el día. Eso significa que los conductores terminan demasiado
pronto cuando la demanda y los ingresos potenciales que genera son altos. Los
conductores que dejan de trabajar tan pronto como alcanzan su objetivo diario pierden
oportunidades de ganar más dinero en días lluviosos, cuando la demanda aumenta
temporalmente. Sin embargo, los conductores también tienden a trabajar hasta
demasiado tarde cuando la demanda es baja, pero aún no han alcanzado su objetivo
de ingresos diarios. En ambos casos, centrarse en el horizonte a corto plazo tiene el
potencial de perjudicar al conductor. Además, cuando su objetivo está demasiado
cerca, es posible que incluso deshaga su objetivo: después de cumplir con su desafío
de alimentación saludable, volverá a sus viejos hábitos.
Otros objetivos maliciosos no son realistas. Aquí, el riesgo es que el hecho de no
alcanzar el objetivo imposible haga que renuncies a la meta completa. En un estudio,
Kosuke Uetake y Nathan Yang descubrieron que las personas que hacen dieta, cuyo
objetivo final es perder peso, a menudo se enfocan en alcanzar un objetivo calórico
diario ambicioso. Aquellos que pierden su objetivo diario por solo unas pocas calorías
tienen más probabilidades de desanimarse y pueden abandonar el objetivo por
completo. Esto es lo que Winona Cochran y Abraham Tesser llamaron una vez el
"efecto qué diablos". Después de perder su objetivo por unas pocas calorías, piensa
"qué diablos" y sigue comiendo, por lo que termina perdiéndolo por mucho. En el
estudio, las personas que no cumplieron su objetivo por un poco perdieron
significativamente menos peso que aquellos que alcanzaron su objetivo diario por una
cantidad de calorías similarmente pequeña (por ejemplo, comer 1,995 calorías en lugar
de 2,005). Comer solo la mitad de una tostada de aguacate puede sabotear tu dieta si
significa que has perdido tu objetivo diario y sientes que también podrías comer todo lo
que hay en el refrigerador.
De manera similar, el “síndrome de la falsa esperanza” ocurre cuando, debido al
exceso de confianza o al optimismo extremo, las personas establecen expectativas de
éxito poco realistas. Al creer que pueden alcanzar un objetivo imposible, se exponen al
fracaso y, en última instancia, se dan por vencidos en la meta. Inspirados por los
anuncios que presentan imágenes de dietas de antes y después, muchos observadores
de peso, por ejemplo, deciden alcanzar un peso objetivo poco realista. Cuando no
pueden reducir sus cuerpos a su tamaño ideal, pierden su confianza. Los objetivos
demasiado optimistas pueden llevarlo aún más a fantasear en lugar de trabajar para
lograr el objetivo.
Fantasear con ser rico o famoso no te convertirá en ninguno de los dos.
Hacer planes podría.
Este capítulo repasa la ciencia de establecer objetivos. Pero una vez que establezca
un objetivo, no se desanime si no lo logra. Darse cuenta de que el objetivo de la meta
es algo arbitrario es a menudo la clave para una relación saludable con nuestras
metas. Si bien perder el tren por un minuto es tan malo (y se siente peor) como
perderlo por una hora, perder su meta de ahorro anual por unos cuantos dólares, su
meta de ejercicio por unas pocas sesiones de ejercicio o su desafío de lectura por un
libro no lo hace. haga una gran diferencia en su vida, siempre y cuando no deje que
estas pequeñas discrepancias lo desanimen de seguir con su meta. Teniendo esto en
cuenta, establezca objetivos respondiendo las siguientes preguntas:
1. ¿Puedes poner un número—cuánto o qué tan pronto—en tu
¿objetivos?
2. ¿Son desafiantes estos objetivos? ¿Fácil de medir?
¿Procesable?
3. ¿Ha establecido usted mismo estos objetivos o alguien más los ha establecido
por usted?
4. ¿Te funcionan estos objetivos? Si le preocupa que un objetivo objetivo pueda ser
malicioso, debe revisarlo. Incluso puede volver al objetivo vago de "hacer lo
mejor que pueda" o "ser asombroso", hasta que tenga una mejor idea de cuál
podría ser un número realista y desafiante para adjuntar a su objetivo.
Los incentivos importan
Cuando estoy hasta el cuello en una pila de papeles para
calificación o correos electrónicos para enviar, no busco la inquietante tranquilidad de mi oficina.
En cambio, me atrae el bullicio de un café lleno de gente. Aunque pueda parecer contradictorio,
el ambiente de un café me ayuda a hacer más trabajo. Está abarrotado y es ruidoso, sí, pero
también me permite recompensar cada trabajo completo y evaluación con un sorbo de un chai
latte tibio y picante.
Si bien el precio exorbitante del café se ha promocionado durante mucho tiempo como una
de las razones por las que las personas no ahorran suficiente dinero, sospecho que muchos de
nosotros seguimos volviendo a estas bebidas de $ 5 porque se sienten como una recompensa
por terminar ese informe o simplemente por salir. de la cama y de ir a trabajar. Cuando necesito
motivarme, tomo mi chai latte, y cuando mi hija está estudiando para sus exámenes de la
escuela de medicina, toma té de burbujas para seguir adelante.
Independientemente de su objetivo a largo plazo, ya sea crecer emocional e intelectualmente
o volverse más saludable o rico, los incentivos como un café caro son tangibles e inmediatos.
Las recompensas por sus esfuerzos lo motivan a apegarse a sus metas a corto plazo. Cuando
agregamos incentivos a nuestra meta, tanto recompensas como castigos, motivamos la acción
agregando una meta pequeña y tangible de obtener la recompensa o evitar el castigo. Si desea
comenzar a correr, por ejemplo, y se ha fijado el objetivo de unirse a una carrera benéfica el
próximo mes, las donaciones
tus amigos hacen a la organización benéfica en tu nombre para incentivarte a calzarte
las zapatillas y terminar la carrera.
Sin embargo, aunque queramos usar incentivos para motivarnos a nosotros
mismos, el estudio de los incentivos a menudo se centra en cómo motivar a otros
para que alcancen sus metas. Los padres y educadores usan tanto recompensas
como castigos para motivar a los niños a estudiar más, limpiar sus habitaciones,
comer vegetales y hacer sus tareas. Los gobiernos establecen incentivos para motivar
a los adultos a mantenerse sanos y seguros. Nuestro miedo a recibir una multa por
exceso de velocidad, por ejemplo, nos motiva a seguir las reglas de la carretera,
conduciendo no más rápido que el límite de velocidad.
Y cuando queremos que las personas logren una meta que sirva a nuestros
propios fines, el estudio de los incentivos nos informa cómo motivar a otros para que
actúen de una manera que nos beneficie. Cuando los gerentes establecen
bonificaciones para los empleados o los vendedores establecen descuentos para los
clientes, tienen la intención de motivarlos a trabajar más duro o comprar ciertos
productos. La sociedad en general incentiva comportamientos que promueven el bienestar de sus m
Los que causan daño son multados o encarcelados y los que hacen el bien son
públicamente reconocidos y elogiados. Las donaciones deducibles de impuestos, por
ejemplo, incentivan las donaciones.
Aunque la mayoría de los incentivos estudiados no los establecen las personas
que reciben incentivos, establecer incentivos para usted mismo puede ser parte de
su arsenal de automotivación. Puede optar estratégicamente por un sistema de
incentivos existente que lo ayude a alcanzar sus propios objetivos. Alternativamente,
puede usar lo que hemos aprendido del estudio de los incentivos para recompensarse
por progresar hacia una meta.
El estudio de los incentivos tiene una larga historia en psicología y economía. La
comprensión de cuándo y cómo funcionan las recompensas y los castigos se originó
en la psicología por el movimiento del conductismo. Comenzó con la investigación de
Pavlov con perros que salivaban a fines del siglo XIX y floreció a mediados del siglo
XX cuando los conductistas radicales liderados por BF Skinner afirmaron que las
recompensas externas podrían explicar completamente nuestro comportamiento. De
acuerdo con los conductistas radicales, si entendiera completamente el sistema de
incentivos dentro del cual alguien operaba en el presente y tuviera un conocimiento
completo de sus sistemas de incentivos pasados, podría predecir exactamente cómo
se comportaría. Dado que este cálculo es terriblemente
complicado, los conductistas estudiaron animales. Preguntaron, por ejemplo, qué
incentivos harían que una rata corriera por un laberinto y una paloma picoteara un disco
de color. Pero no se equivoquen: querían entender cómo los incentivos influyen en el
comportamiento humano . Y aunque la mayoría de los psicólogos modernos ya no
suscriben esta visión de la motivación, gran parte de lo que sabemos sobre los incentivos
se remonta al conductismo. De manera más general, hemos aprendido de los conductistas
que para modificar el comportamiento, podemos comenzar modificando la situación en la
que ocurre; no hay necesidad de cambiar las personalidades de las personas (o "culpar"
a su herencia). Los incentivos, en consecuencia, modifican la situación.
Paralelamente a la investigación psicológica sobre incentivos, el campo de la economía
generó gran parte de los datos empíricos sobre cómo y cuándo funcionan los incentivos
monetarios. Los economistas están mucho menos interesados que los conductistas en el
impacto de la comida al final del laberinto de una rata, pero sienten curiosidad por el
dinero y cómo moldea el comportamiento humano. Y aunque la teoría económica establece
que los incentivos monetarios motivan el comportamiento, el subcampo relativamente
nuevo de la economía del comportamiento ha descubierto que esto no siempre es cierto.
A veces, la oferta de dinero no nos motiva e incluso puede socavar nuestra motivación.
Hemos aprendido de la investigación de la economía del comportamiento que comprender
cuándo fallan los incentivos es clave para comprender cómo funcionan los incentivos.
Recompensar lo correcto
A principios del siglo XX, solo unos años después de que los científicos descubrieran que
las ratas infectadas con pulgas eran las responsables de la peste bubónica, Hanoi se
enfrentaba a un gran problema de ratas. El nuevo y elegante sistema de alcantarillado
que se había construido recientemente en la colonia francesa permitía que las ratas prosperaran.
Y ahora salían a la superficie en masa, causando pánico por una nueva ola de la plaga.
Para combatir la epidemia de ratas, los colonos franceses crearon un programa de
recompensas que pagaba un centavo por cada rata muerta. Al principio, el programa
parecía ir bien. En un mes, decenas de miles de ratas morían todos los días. Un día,
solo dos meses después de que se estableciera la recompensa, más de veinte mil ratas
encontraron su fin prematuro a manos de los cazadores de ratas de Hanoi. Pero para gran
sorpresa de los funcionarios de salud de la ciudad, parecía que los cazadores apenas habían
hecho mella en el problema de los roedores de Hanoi.
Pronto, se vieron ratas sin cola corriendo por la ciudad, algo curioso dado que los cazadores
se ganaban su recompensa cuando entregaban una cola de rata.
Quedó claro que muchos cazadores estaban atrapando ratas, cortándoles la cola y devolviéndolas
a las alcantarillas para que se reprodujeran. Los funcionarios de salud descubrieron más tarde
que los cazadores más emprendedores, que ahora se ganaban la vida con las ratas, desarrollaron
operaciones agrícolas dedicadas a criarlas. El programa de recompensas fue cancelado y los
granjeros de ratas liberaron a los miles de roedores que habían criado en la ciudad. Al final, el
programa de incentivos resultó en más, no menos, ratas deambulando por las calles de Hanoi.
Esta es una lección de historia particularmente destacada sobre lo que sucede cuando
recompensas algo incorrecto. Se denominó "efecto cobra" después de un programa fallido
similar instigado por los colonos británicos para eliminar las poblaciones de cobra en la India
utilizando recompensas. Da la casualidad de que para tener una cobra muerta, primero se
necesita tener una cobra viva.
¿La lección aquí es que las recompensas no funcionan? De lo contrario.
Las recompensas funcionan lo suficientemente bien como para que las personas cultiven ratas
y críen cobras. Claramente, las recompensas pueden modificar el comportamiento. Pero si
recompensas algo incorrecto, obtendrás la acción incorrecta.
Encontrar lo correcto para recompensar no siempre es trivial. Como profesor de negocios,
quiero promover el trabajo en equipo. Después de todo, el éxito futuro de mis alumnos depende
de su capacidad para trabajar con otros.
Sin embargo, ninguno de los incentivos que normalmente usamos en la educación superior
(buenas calificaciones y cartas de recomendación o el castigo por reprobar una clase) está
diseñado para apoyar la excelencia en el trabajo en equipo.
Estos incentivos se otorgan por desempeño individual, no grupal.
Incluso cuando trato de incentivar el trabajo en grupo, como cuando un grupo de estudiantes de
mi clase entrega un informe sobre cómo mejorar el desempeño de la gestión, el incentivo de una
calificación colectiva a veces no garantiza el trabajo en equipo. Todos los niños que hayan
tenido un rendimiento superior recordarán haber asumido la mayor parte del trabajo en proyectos
grupales, mientras empujaban a los demás a un lado para asegurarse de que obtuvieran la A. El
trabajo en equipo
El problema también nos sigue en nuestra vida profesional. Sabiendo que las
evaluaciones de desempeño se dan con base en el desempeño individual, no
tenemos incentivos externos para sobresalir como equipo y carecemos de la
motivación para establecer tales incentivos para nosotros mismos.
Otras veces, recompensar se vuelve complicado porque no estamos seguros
de cómo evaluar el éxito. Podríamos recompensarnos a nosotros mismos por algo
que es fácil de medir pero que no alcanza el punto de nuestra meta. En el trabajo,
idealmente establecería incentivos para encontrar soluciones creativas o para dar
un paso hacia el crecimiento a largo plazo. Pero debido a que estos son difíciles
de medir, es más probable que te recompenses por terminar tu trabajo rápidamente
o por terminar más proyectos que nadie. Recompensas la cantidad en lugar de la
calidad de tu trabajo. Este sistema de recompensas compromete tu creatividad y
visión a largo plazo.
Recompensar lo correcto es aún más complicado cuando persigues un objetivo
de evasión. Cuando su objetivo es evitar el peligro o la mala salud, debe
recompensar las señales de advertencia. Sin embargo, luchamos por recompensar
las malas noticias. Por lo general, las personas no hacen un brindis para felicitarse
por detectar un lunar irregular, a pesar de que detectarlo a tiempo los lleva a
extirparlo y, potencialmente, a evitar el cáncer de piel. La frase “disparar al
mensajero” captura nuestra renuencia a felicitar a quienes dan malas noticias,
incluidos nosotros mismos. Esta frase se originó en la antigua Grecia, que viene
a decir que la tendencia a castigar las malas noticias no es un fenómeno moderno.
Y, sin embargo, recompensar las malas noticias lo ayudará a lograr sus objetivos.
Tal vez debería hacer un brindis después de una biopsia, bailar un poco feliz
cuando descubra que su sistema de calefacción necesita arreglarse antes de la
primera nevada, y comprar una bebida para el amigo que le advirtió que no se
pusiera cómodo con su vecino egoísta.
Vale la pena celebrar el descubrimiento de malas noticias a tiempo para hacer
algo al respecto.
Para optimizar el impacto de sus incentivos, desea recompensar lo correcto,
ya sea trabajo en equipo, soluciones creativas, prevención exitosa de daños o un
vecindario libre de plagas (en lugar de muchas ratas muertas). Por supuesto,
reconocer que ha incentivado lo correcto es más fácil decirlo que hacerlo. Para
comprobar que va por buen camino, hágase dos preguntas.
Primero, ¿el incentivo motiva el progreso hacia una meta, o es un
objetivo sin sentido que es más fácil de medir? Cuando esté tratando de ascender
en el trabajo, por ejemplo, considere recompensarse por la cantidad de trabajo que
ha completado en lugar de la cantidad de tiempo que ha pasado frente a su
computadora (que incluye soñar despierto y revisar las redes sociales) . Yendo un
paso más allá, podría optar por premiar la calidad de su trabajo, en lugar de su
cantidad.
Segundo, pregúntese: ¿Cuál sería la ruta más fácil para lograr estos incentivos?
¿Qué posibles atajos existen? Si la ruta más fácil no lo lleva a progresar en sus
metas, está usando los incentivos equivocados.
demasiados incentivos
En 1973, el psicólogo Mark Lepper entró en el campus de la Universidad de Stanford
con una caja de marcadores mágicos. No estaba allí para obsequiar a los estudiantes
universitarios con coloridos regalos, sino para probar una corazonada en la guardería
de la universidad. Llevó su caja de marcadores a la escuela todos los días durante
tres semanas y los entregó a la clase para que los usaran durante su tiempo de
juego libre. Todos los días, miraba desde detrás de un espejo unidireccional cómo
los artistas de tres a cinco años hacían dibujos coloridos. A algunos de estos
pequeños estudiantes se les dijo que recibirían un “Premio al Buen Jugador” con
una gran estrella dorada y una cinta roja brillante si elegían dibujar durante el tiempo
libre. A otros no se les dieron incentivos y a otros se les dio el premio
inesperadamente solo después de haber hecho un dibujo.
Después de que los niños dibujaran sus primeros dibujos y, para los del grupo
premiado, recibieran su recompensa, se les dijo que no recibirían ningún premio por
ningún dibujo que hicieran posteriormente. La recompensa fue un trato de una sola
vez. Aunque todos los niños estaban inicialmente emocionados por dibujar, Lepper
notó que los niños que obtuvieron la gran estrella dorada y el lazo rojo brillante la
primera vez dibujaron solo el 10 por ciento de su tiempo de juego después de que
les dijeron que no habría más premios para su " obra de arte "encargada". Los otros
niños, los que no recibieron recompensa o recibieron una recompensa sorpresa,
usaron los marcadores mágicos durante el 20 por ciento de su juego libre.
Como ocurre con muchas cosas en la vida, cuando se trata de recompensar un
comportamiento, menos es más. Tener demasiados incentivos puede ser contraproducente,
como descubrió la investigación de Lepper sobre el “efecto de sobrejustificación”.
El efecto de sobrejustificación ocurre cuando agregar una justificación (o un incentivo)
a una acción y luego eliminarla socava la motivación. Para los niños en el estudio de
Lepper, agregar el premio cambió el propósito de dibujar de solo la autoexpresión a la
autoexpresión más recibir un premio. Una vez que la autoexpresión volvió a ser la única
razón para dibujar, los artistas jóvenes ya no estaban interesados en producir arte.
Una interpretación limitada de este efecto clásico es que las recompensas externas,
como el dinero y los trofeos, socavan los motivadores internos, como la capacidad de
expresarse. Pero el problema no radica únicamente en la motivación externa. En un
estudio realizado veinte años después del estudio original de Lepper, los investigadores
entregaron cuentos cortos a alumnos de segundo y tercer grado que también servían
como libros para colorear. Cada libro contaba una fábula de una página y presentaba una
imagen de los personajes de la historia, que los niños podían colorear por sí mismos.
Cada actividad, lectura y coloreado, fue un motivador interno: la oportunidad de expresarse
a través del coloreado y el interés por la lectura. Sin embargo, dados juntos, se socavaron
mutuamente. Eliminar la opción de colorear las imágenes disminuyó la motivación de los
niños para seguir leyendo, tanto como eliminar la opción de lectura disminuyó su
motivación para seguir coloreando. Resulta que cualquier incentivo añadido, ya sea
externo o interno, puede socavar el original. Si, por ejemplo, fuimos recompensados con
más independencia en el trabajo hasta que un nuevo jefe nos la quitó, deberíamos
esperar una disminución en nuestra motivación. Entonces, la idea de que solo las
recompensas externas socavan solo los motivadores internos parece demasiado simple
para explicar lo que sucedió en el estudio de Lepper.
Además, incluso cuando no se eliminan los incentivos, a veces vemos que los
incentivos agregados afectan negativamente la motivación. En el estudio de Lepper,
primero se agregó el incentivo de un lazo grande y brillante y luego se eliminó, lo que
permitió a los niños experimentar la creación de arte después de que se terminaron los
premios. Esta parece una razón obvia por la que su motivación se derrumbó: ¿por qué
seguir dibujando si ya no obtienes un premio por hacerlo? Pero los estudios realizados
cuarenta años después del estudio original
descubrió que agregar incentivos puede disminuir la motivación incluso cuando estos
incentivos aún están vigentes.
En uno de esos estudios, Michal Maimaran y yo preguntamos qué sucedería cuando
los niños pequeños aprendieran que la comida es fundamental para algo más que tener
buen sabor. Llevamos un libro ilustrado con una niña que comía galletas saladas y
zanahorias a un preescolar en los suburbios de Chicago, y también llevamos bolsas de
estos mismos bocadillos. Pero la versión de la historia que contamos difería entre los
grupos de niños. En una versión, la niña comía zanahorias y galletas para sentirse fuerte
y saludable. En otro, se los comió para aprender a leer. En una tercera versión, se los
comió para aprender a contar hasta cien.
Al escuchar estas historias, los niños aprendieron que los alimentos que aparecen en el
libro podrían ayudarlos a crecer más fuertes e inteligentes y fueron incentivados a comerlos
para obtener estos grandes beneficios.
Aunque podría esperar que aprender sobre los increíbles beneficios de la comida (para
fortalecerlo o darle la energía para aprender) haría que los niños se emocionaran por
comer estos refrigerios saludables, descubrimos lo contrario. Cuando los preescolares
escucharon que las galletas los harían más fuertes, concluyeron que las galletas no eran
muy sabrosas y comieron menos. Y cuando otros niños escucharon que las zanahorias
podían ayudarlos a aprender a leer oa contar, comieron menos zanahorias. En total,
enfatizar los beneficios redujo el consumo de alimentos en más del 50 por ciento.
Nuestros jóvenes oyentes infirieron que un refrigerio que sirve para múltiples propósitos
(sabe bien y te ayuda a aprender a contar) probablemente no sea muy bueno para el único
propósito que realmente les importa: ser sabroso. Es un gran golpe para los padres que
han confiado durante mucho tiempo en la promesa de que las zanahorias y el brócoli “lo
ayudarían a crecer grande y fuerte” para persuadir a los niños a comer sus vegetales.
Tenga en cuenta que en estos estudios, los supuestos beneficios externos nunca se
eliminaron. Los niños aún esperaban que comer zanahorias les ayudaría a leer y que las
galletas les ayudarían a contar. Sin embargo, estaban menos interesados en comer el
refrigerio en comparación con aquellos a quienes no se les dijo que las galletas saladas y
las zanahorias los harían más fuertes e inteligentes.
Aunque a menudo nos decimos a nosotros mismos que ciertos alimentos nos harán
lucir bien, vivir más y sentirnos mejor, la investigación sobre la comercialización de alimentos
encuentra que anunciar alimentos como saludables también puede hacer que los
adultos pierdan el apetito. En un estudio realizado en las cafeterías de los campus
de varias universidades de EE. UU., las etiquetas de los alimentos que enfatizaban
los beneficios para la salud (p. ej., "Nabos saludables", "Frijoles verdes nutritivos")
redujeron el consumo en casi un 30 % en comparación con las etiquetas de los
alimentos que enfatizaban el sabor (p. ej., " Nabos glaseados balsámicos con hierbas y miel”,
“Sizzlin' Szechuan Judías Verdes con Ajo Tostado”). Debido a que su objetivo
central cuando come (en comparación, por ejemplo, con tomar medicamentos) es
disfrutar del sabor, cuando el consumo se enmarca como instrumental por otras
razones, esperamos que la comida sepa menos bien.
Estos estudios más recientes nos enseñan que el efecto de sobrejustificación,
que muestra una disminución en la motivación una vez que se introducen más
incentivos, no es solo una respuesta a la decepción que sientes cuando te quitan
un incentivo que esperabas. Aunque es molesto obtener menos valor por su dinero
o menos incentivos por sus esfuerzos, y aunque la decepción disminuye la
motivación, el efecto de sobrejustificación también tiene otra causa: la mera
presencia de incentivos adicionales socava, o diluye, la razón central por la que
realizamos una actividad.
El principio de dilución
Cuando Lepper observó a los niños en la guardería el primer día, antes de ofrecer
una recompensa, vio diversión. Los niños disfrutaron expresándose a través del
arte. Pero cuando se añadió el incentivo de un premio, perdieron parte del significado
que habían sentido originalmente en el dibujo. Así que los Magic Markers ya no
tenían el mismo tirón.
Lo que vio fue el "principio de dilución" que se desarrollaba ante sus ojos. De
acuerdo con el principio de dilución, cuantos más objetivos, incluidos los incentivos
(es decir, miniobjetivos), sirve una sola actividad, más débilmente asociamos la
actividad con nuestro objetivo central y menos instrumental parece la actividad para
este objetivo. Por lo tanto, es menos probable que nuestro objetivo central venga a
la mente cuando realizamos la actividad. Y
cuando una meta no viene a la mente, la actividad no parece servir a la meta. Los
niños no querían dibujar después de recibir un premio porque dibujar ya no se trataba
tanto de la autoexpresión.
Por el principio de dilución, agregar una nueva meta a una actividad dirigida a
una meta debilita la asociación mental entre la actividad y la meta original. Si escucha
que comer zanahorias es bueno para bajar la presión arterial, supondrá que las
zanahorias son menos beneficiosas para la vista. Si le digo que mi amiga es una
buena fuente de consejos de cocina, asumirá que es menos probable que sea una
buena fuente de consejos médicos, aunque podría ser una médica a la que le
encanta cocinar.
Esta dilución es especialmente potente cuando el incentivo adicional es uno que
no le importa mucho. Debería esperar que su motivación disminuya, por ejemplo,
cuando se entera de que el programa de reciclaje que está tratando de iniciar en el
trabajo brindaría exenciones fiscales para su empleador. Cuando una meta o un
incentivo que no le interesa se introduce en una actividad que cumplía una meta
existente, la actividad que estaba persiguiendo parece menos beneficiosa para el
propósito original. Y si no le importa el nuevo propósito (como llenar los bolsillos de
su CEO), es probable que deje que supere el objetivo original y apague su motivación.
Usemos el vino como ejemplo. A menudo, dos incentivos principales guían mi
selección cuando compro vino: quiero un vino sabroso y asequible.
Sin embargo, estos dos incentivos compiten en mi mente. Por el principio de dilución,
cuando me entero de que una botella de vino es más asequible, asumo que es
menos sabrosa, y cuando me entero de que es sabrosa, asumo que es menos
asequible. Sin embargo, hay momentos en que un incentivo se vuelve menos
apremiante. Cada año, mi universidad organiza una fiesta con barra libre. En esta
fiesta, no me importa mucho qué tan asequible sea el vino, no lo pagaré. Así que
elijo el vino que creo que es más caro, porque supongo que me gustará más. El
sabor percibido del vino más barato se diluye (cognitivamente, no literalmente) por
el incentivo financiero. Supongo que el vino que sirve para dos objetivos, buen gusto
y precio asequible, no es bueno para ninguno de los dos.
Lo mismo puede decirse de las herramientas multipropósito que se anuncian
como excelentes artículos de regalo cada temporada de fiestas. Tomemos como
ejemplo los bolígrafos láser. En un estudio que Ying Zhang, Arie Kruglanski y yo realizamos,
los participantes de la investigación completaron una encuesta, que requería que la
mitad de ellos probara un bolígrafo que tenía un puntero láser. Después de completar
el estudio, cuando todos se acercaron al mostrador de registro de salida, se
enfrentaron a elegir entre dos bolígrafos para firmar su nombre: un bolígrafo normal
y un bolígrafo láser idéntico al que la mitad de ellos había probado antes. Aquellos
que habían probado la función de puntero láser no seleccionaron el lápiz láser al
firmar su nombre. En su lugar, eligieron el bolígrafo normal. Por el contrario, aquellos
que no probaron la función láser tenían la misma probabilidad de elegir el lápiz láser
que el lápiz normal. Ellos hicieron su selección al azar. Este estudio explica por qué
los artículos multipropósito a menudo terminan sin tener ningún propósito: preferimos
que un bolígrafo sea solo un bolígrafo.
El principio de dilución nos ayuda a determinar cuándo es mejor establecer menos
incentivos. Agregar incentivos y luego eliminarlos es decepcionante, como
descubrieron los niños dibujantes en el estudio de Lepper.
Debilita aún más la asociación entre la actividad y su propósito original. Por esa
última razón, agregar incentivos que no le interesen también reducirá su motivación,
incluso cuando los incentivos permanezcan en su lugar.
Cuando sienta la tentación de agregar un incentivo a una meta existente, tómese
un momento para reflexionar si ese incentivo le servirá bien. ¿Te va a llevar aún más
hacia la meta, o va a oscurecer el propósito de tu acción y te alejará de ella?
Cómo los incentivos fracasan
Si la idea de que los incentivos pueden socavar la motivación lo deja un poco
desconcertado, es por una buena razón. Después de todo, hemos visto que los
incentivos funcionan en nuestras propias vidas. Muy pocos de mis estudiantes de
MBA sienten que han perdido su motivación para estudiar debido a la posibilidad de obtener un título
Y todavía tengo que conocer a los empleados que se quejan de que han perdido su
pasión por el trabajo porque el sueldo es demasiado alto. Las recompensas
monetarias y otros incentivos parecen hacer su trabajo, al menos algunas veces.
Incluso podría preocuparle que la idea de que los incentivos, especialmente
los monetarios, la disminución de la motivación es popular solo porque permite a las personas
salir del apuro financieramente. Si consume arte de forma gratuita, por ejemplo, descargando
música o transmitiendo programas de televisión ilegalmente con la cuenta de su ex, es posible
que desee creer que la creatividad, no el dinero, motiva a los artistas. Y si acaba de obtener
un puesto gerencial en una empresa en dificultades durante una recesión, es posible que
desee creer que los aumentos hacen que los empleados se sientan menos motivados para
hacer un buen trabajo. La idea de que pagar a las personas socava su motivación es
conveniente si usted está en el lado "pagador" del trato. A veces se usa para justificar pagar
menos a la gente por su trabajo.
Pero los artistas pagados producen más arte, no menos. Y los aumentos elevan la moral
de los empleados, algo bueno para la gerencia. En estos ejemplos, la gente espera que le
paguen; el incentivo monetario es parte de la razón por la que se involucran en la actividad.
Debido a que espera que le paguen por su trabajo, recibir su cheque de pago no nubla su
comprensión de por qué hace el trabajo en primer lugar, al igual que vender arte no nubla la
comprensión de los artistas sobre su motivación.
Sin embargo, hay actividades que realizamos sin saber realmente por qué.
Cuando nos preguntamos por qué hacemos algo, la presencia de incentivos nos da una pista.
Pero a veces, esas pistas pueden llevarnos por mal camino.
Hay una razón por la que muchos de los estudios que encontraron que los incentivos
socavan la motivación se realizaron con niños. Los niños están ocupados descubriendo sus
gustos y disgustos. Cuando le pregunto a mi hijo de ocho años si le gusta una materia en la
escuela, necesita pensar en ello; él no sabe intuitivamente la respuesta de la forma en que
tú lo harías. Los niños son relativamente nuevos en un mundo que en gran medida está
controlado por adultos, por lo que muchas de las actividades que ocupan sus días necesitan
una explicación. Podrían preguntarse: "¿Estoy dibujando porque me gusta dibujar o porque
mi maestro me hizo dibujar?" o “¿Esta comida me sabe bien o la estoy comiendo porque de
lo contrario no tendré postre?” Los incentivos les dan las pistas para comenzar a juntar sus
gustos y disgustos. Y si eres un niño y un adulto está dispuesto a pagarte para que hagas
algo, eso es una pista de que de otro modo no disfrutarías haciéndolo.
Los adultos, por el contrario, descubrieron muchos de sus gustos y aversiones hace
mucho tiempo, por lo que los incentivos tienen menos impacto en nuestra comprensión de por qué
hacer lo que hacemos Todos los días, vas a trabajar. Si ha estado en el mismo
trabajo o en el mismo campo durante muchos años, sabe exactamente cómo se
siente con respecto a su trabajo, y los incentivos no harán mucho para cambiar
esos sentimientos. Un aumento en su cheque de pago no socavará su motivación
laboral; incluso podría motivarlo más porque indica el éxito. Pero si está
probando algo nuevo, tal vez algo sobre lo que no está seguro, es más probable
que confíe en los incentivos para averiguar por qué lo está haciendo. Y la
mayoría de las veces, llegará a la conclusión de que la principal razón por la
que hace lo que hace es para obtener incentivos. Aprendí esta lección cuando
comencé a enseñar en el extranjero. Cuando me inscribí para dictar un curso
en Singapur por primera vez, supuse que lo estaba haciendo porque mi
universidad ofrece créditos docentes adicionales para enseñar fuera de Chicago.
Pero después de un par de viajes a Singapur me di cuenta de que me importaba
menos el crédito docente y más la gran experiencia docente y la oportunidad de
explorar un país emocionante.
Las pistas que le brindan los incentivos acerca de por qué está interesado
en una nueva actividad pueden desviarlo cada vez que oscurecen la razón
central para realizar esta actividad, haciéndole pensar que está menos
interesado en un objetivo determinado de lo que realmente está. Los incentivos
son aún más perjudiciales para la motivación cuando el incentivo no se
corresponde con la actividad. Se sentiría extraño, por ejemplo, si alguien te
pagara para llamar a tu abuela. Los incentivos financieros que no se sienten
bien interfieren con su motivación. Pero cuando son una característica central
de la actividad, como cuando estás haciendo un trabajo o ganando una mesada,
los incentivos financieros aumentan la motivación. En un estudio, pagarles a los
niños para que jugaran con bloques hizo que disfrutaran menos del juego. Pero
los niños que jugaban al lanzamiento de monedas estaban más emocionados y
motivados por el pago porque los juegos de lanzar monedas están asociados
con ganar dinero en efectivo. Muchas personas encuentran emocionante el
juego y están motivadas para apostar debido a las recompensas financieras, no
a pesar de ellas. Cuando esperamos que nos paguen, los pagos aumentan en lugar de socava
Para asegurarse de que sus incentivos no resulten contraproducentes,
pregúntese qué inferiría un extraño acerca de sus razones para realizar la
actividad. Si los incentivos desvían a este extraño, y si la razón por la que realiza
la actividad no está clara en su mente en todo momento,
considere revisar estos incentivos.
Los incentivos oscurecen el impacto de las acciones.
Imagina que pudieras ser totalmente invisible durante veinticuatro horas. Nadie te vería,
oiría ni sentiría, por lo que fácilmente podrías salirte con la tuya. ¿Qué harías? He hecho
esta pregunta a cientos de estudiantes en mis clases a lo largo de los años. Una
abrumadora mayoría contempla robar un banco, entrar sin autorización, espiar y escuchar
a escondidas (a su jefe, amigos, otros estudiantes, miembros de la familia, parejas
románticas y celebridades). Algunos contemplan matar a alguien que les disgusta mucho
(generalmente por envenenamiento). Están bromeando, por supuesto (o eso espero). ¿El
tema de unión detrás de estas respuestas? Cuando se eliminan los incentivos negativos y
sabe que sus acciones quedarán impunes, las malas ideas vienen a la mente.
Las respuestas de mis alumnos sugieren que el miedo al castigo es la única razón por
la que las personas que normalmente se preocupan por los demás se adhieren a los
principios morales básicos. Pero, ¿no debería la gente preocuparse por hacer el bien
incluso cuando nadie está mirando? Me gustaría creer que la mayoría de las personas, o
al menos la mayoría de mis alumnos, no roban, traspasan, espían o asesinan porque se
preocupan por otras personas, no solo porque pueden ser arrestados.
Esto me lleva a otra consecuencia no deseada de los incentivos: pueden oscurecer el
impacto de una acción. El crimen todavía causa daño, incluso si nadie está mirando. Y,
sin embargo, debido a que nuestra sociedad establece incentivos negativos para cometer
delitos, podemos sentir que está bien cometer uno si no nos atrapan. La sociedad puede
relajar aún más las leyes sobre drogas, pero las consecuencias para la salud del consumo
de drogas no cambiarán.
Y aunque los límites de velocidad varían de un lugar a otro, el exceso de velocidad sigue
siendo igual de peligroso sin importar dónde se encuentre.
Este efecto también se aplica a los incentivos positivos. Dar a la caridad hará bien en
el mundo, pero si das principalmente para recibir los beneficios fiscales, ese incentivo
fiscal oscurece el propósito de tu acción. Entonces, mientras se establecen incentivos para
animar a las personas a adherirse a sus metas,
pueden evitar que las personas se den cuenta de por qué persiguen o evitan
ciertas acciones en primer lugar.
Al establecer incentivos, tenga en cuenta cómo esos incentivos dan forma
a la forma en que piensa acerca de sus objetivos y qué sucedería si se los
quitaran. Cuando cumpliste veintiún años, beber mucho alcohol se volvió
legal, no saludable. El hecho de que se eliminó el incentivo negativo de
infringir la ley no significa que deba permitirse beber en exceso, lo que
socavaría su objetivo de ser una persona sana. Así como debemos resistirnos
a dejar que los incentivos modifiquen nuestras metas, debemos resistirnos a
dejar que oscurezcan el impacto de nuestras acciones en nuestras metas.
Pregúntate: si te quitaran los premios y/o castigos, ¿querrías seguir haciendo
lo que estás haciendo?
El caso de los incentivos inciertos
Cuando emigré a los EE. UU. a principios de la década de 2000 con mi
esposo y dos niñas pequeñas, me sentí abrumada. Yo era un pez fuera del
agua, sufriendo un choque cultural. Me preocupaba especialmente el dinero,
ya que solo tenía una vaga idea de cuánto costaría la vida en este nuevo
país. Pero mientras mis gastos eran desconocidos, mis ingresos eran
sorprendentemente predecibles. Venía de Israel, donde a los empleados se
les paga mes a mes, a diferencia del salario anual que recibimos en los EE.
UU. En Israel, mis talones de pago cambiaban todos los meses, así que no
tenía idea de cuánto ganaría por año. En los Estados Unidos, mis ingresos
eran fijos.
Si bien valoro la previsibilidad en mi vida personal, me preguntaba cómo
los pagos fijos influyen en la motivación. ¿Trabajarías más duro por una
recompensa fija o variable? Considere los siguientes dos trabajos hipotéticos:
el trabajo A le paga $ 100,000 y el trabajo B le paga un 50 por ciento de
posibilidades de obtener $ 85,000 y un 50 por ciento de posibilidades de
obtener $ 115,000. La mayoría de las personas aprecian la certeza y, por lo
tanto, elegirían el trabajo A. Sin embargo, la mayoría de las personas
trabajaría más duro cuando el monto del salario es incierto.
¿Por qué los incentivos inciertos aumentan la motivación? La primera
La respuesta proviene del conductismo. Como recordará de una lejana clase
de introducción a la psicología, los conductistas identificaron dos programas
básicos de recompensas, también conocidos como "programas de refuerzo":
1. un programa continuo, donde el animal obtiene la recompensa después de
cada respuesta correcta, y 2. un programa intermitente, donde el animal obtiene
la recompensa solo en algunos casos de realizar el comportamiento.
Sorprendentemente, los horarios intermitentes funcionan mejor. Ya sea que le
estés enseñando a tu perro un nuevo truco o entrenando a tu paloma para
jugar al ping pong (como hizo Skinner una vez), es mejor darle comida en
algunos casos exitosos, pero no en otros. De esta manera, su comportamiento
persistirá cuando las recompensas sean escasas. Cuando los animales no
pueden saber cuándo llegará la recompensa, mantienen la esperanza y
continúan haciendo lo que les dices (siéntate, quédate quieto, haz silencio o
ven) incluso cuando ya no haya golosinas para repartir.
Dado que los humanos también somos animales, el mismo truco puede
usarse para entrenarnos a nosotros mismos o a otros. En un horario fijo, por
ejemplo, cada vez que un estudiante de mi clase respondía una pregunta
correctamente, decía: "¡Qué gran respuesta!" En un horario intermitente, solo
a veces elogiaba la brillante respuesta de un estudiante. Al igual que con los
animales, el refuerzo intermitente casi siempre es mejor que un programa fijo
para motivar la acción. Cuando los incentivos son inciertos, como cuando
varían en magnitud o frecuencia, recibir un incentivo menor al esperado o
ningún incentivo es menos desalentador. Te das cuenta de que no siempre
ganas una recompensa por un buen comportamiento y esperas que tal vez lo
hagas la próxima vez.
Otras veces, los incentivos inciertos son motivadores porque son más
difíciles de conseguir. Necesitas tener suerte o trabajar duro para ganar. Así
como los objetivos moderadamente difíciles aumentan la motivación, también
lo hacen los incentivos inciertos que plantean un desafío. Los atletas se
mantienen motivados por el hecho de que la victoria nunca es segura, y no a pesar de ello.
Los incentivos inciertos también son emocionantes. Tomemos, por ejemplo,
una visita a la sala de juegos. A mis hijos les encantaron; yo, menos. En mi
experiencia, la típica sala de juegos te ofrece un mal trato: pones algo de
dinero en máquinas que se iluminan y hacen ruidos divertidos y luego ganas
algunos juguetes de plástico baratos que valen mucho menos que el dinero
que pones en las máquinas. ¿Por qué es tan popular esta oferta?
Probablemente porque es un juego de suerte y solo un poco de habilidad. No
sabes cuánto vas a ganar, y resolver la incertidumbre es apasionante. Tirarás o
empujarás una palanca, o lanzarás una pelota, y si tienes suerte, obtendrás
más por tu dinero.
No saber si sus esfuerzos valdrán la pena hace que sienta curiosidad por
averiguarlo. La incertidumbre por sí misma no es divertida; a nadie le gusta
quedarse en la oscuridad. Pero resolver la incertidumbre, conocer la recompensa
de sus esfuerzos y, por lo tanto, pasar de la oscuridad a la luz es psicológicamente
gratificante.
Debido a que los incentivos inciertos son emocionantes, alientan a la mayoría
de las personas a trabajar más duro. Luxi Shen, Chris Hsee y yo probamos este
fenómeno en un estudio algo inusual. Reunimos a los participantes para jugar
un pequeño juego. Si pudieran beber 1,4 litros (alrededor de 1,48 cuartos de
galón) de agua en dos minutos o menos, les pagaríamos. Beber tanta agua es
un desafío pero posible para la mayoría de las personas (y no presenta riesgos
para la salud, ¡no se preocupe!). Sin que nuestros jugadores lo supieran,
ofrecimos a algunas personas una recompensa fija de $2 y a otras una
recompensa incierta de $2 o $1, que se determinaría lanzando una moneda. La
recompensa segura fue, en general, una mejor oferta: a los jugadores que
bebieron suficiente agua se les garantizaron $ 2, mientras que los demás solo
tenían un 50 por ciento de posibilidades de obtener esa cantidad. Sin embargo,
muchas más personas bebieron el agua dentro del límite de tiempo cuando se
les asignó una recompensa incierta. Aprendimos que resolver la incertidumbre
(si ganarían $1 o $2) era significativamente más motivador que ganar $2 con seguridad.
Aún así, la gente no suele elegir la incertidumbre. La mayoría de nosotros
aceptaría la garantía de un millón de dólares antes que jugar una lotería que
podría pagar $2 millones o que podría no darte nada. La incertidumbre no
siempre es divertida, pero motiva a la acción.
Afortunadamente para nosotros, los incentivos inciertos son comunes.
Cuando solicita trabajos o escuelas, no sabe si su solicitud será exitosa, por lo
que está motivado para trabajar duro. Cuando le propones matrimonio, no sabes
si tu amor aceptará. No saber te mantiene motivado para hacer el mejor caso
por ti mismo. En el futuro, abraza la incertidumbre. Te mantiene motivado.
El estudio de los incentivos nos aconseja tener cautela a la hora de añadir razones extra
para perseguir un objetivo. Si bien los incentivos motivan la acción, demasiados
incentivos pueden resultar contraproducentes. Cambian o diluyen la razón central por la
que hemos aspirado a una meta y, por lo tanto, la hacen parecer menos apremiante o
emocionante. Además, los incentivos pueden evitar que nos demos cuenta del impacto
de nuestro comportamiento en nuestra meta en primer lugar. Y aunque ciertos incentivos
pueden parecer más poderosos que los inciertos, la verdad es todo lo contrario. La
certeza da como resultado una habituación tal que las personas dejan de preocuparse
por recibir los incentivos. Teniendo en cuenta estos riesgos, debe hacerse las siguientes
preguntas sobre su sistema de incentivos:
1. ¿Qué incentivos puede agregar a sus metas para tener razones adicionales para
cumplirlas? Considere, por ejemplo, recompensarse con una noche de cine o un
largo baño de burbujas después de recibir su vacuna anual contra la gripe o
terminar un proyecto importante en el trabajo.
2. Considere los incentivos que existen para perseguir sus metas. ¿Modifican el
significado de perseguir tus metas? Si es así, estos incentivos necesitan ser
revisados. Si, por ejemplo, las recompensas externas reducen su placer de leer
libros, deshágase de estas recompensas.
3. ¿Ha agregado incentivos a nuevas actividades que todavía está explorando? Si
todavía está averiguando sus preferencias, los incentivos pueden llevarlo a creer
que solo está haciendo algo por el incentivo que le brinda. Eliminar estos incentivos.
4. ¿Sus incentivos se ajustan a la actividad? Las recompensas financieras, por
ejemplo, no se ajustan bien a la consecución de los objetivos de la relación.
Muchos de nosotros nos sentiríamos menos motivados para mantenernos en
contacto con la gente si nos pagaran por hacerlo. Eliminar estos incentivos.
Motivación
intrínseca (y por qué
deberías divertirte más)
En Las aventuras de Tom Sawyer, Mark
El personaje titular de Twain llega a casa una noche cubierto de tierra,
para furia de su tía Polly. Como castigo, Polly sentencia a Tom a un
sábado de trabajo, pintando la cerca del jardín delantero. Tom languidece
al principio, pensando en toda la diversión que se está perdiendo y en las
burlas por las que los chicos del vecindario lo harán pasar. Pero justo
cuando el primer niño se acerca a él, Tom tiene una idea.
Como esperaba, Ben Rogers, cuyo ridículo Tom ha estado temiendo
más, inmediatamente comienza a interrumpirlo. "Voy a nadar, lo soy",
dice. “¿No te gustaría poder hacerlo?” Tom, mirando la cerca como si
fuera el proyecto de arte más fascinante, le dice a Ben que no, que no
preferiría estar nadando. Está perfectamente feliz donde está. "¿Tiene un
niño la oportunidad de blanquear una cerca todos los días?" él dice.
Pronto, Ben no solo pide, sino que ruega pintar la cerca él mismo. Le
vende a Tom el resto de su jugosa manzana por la oportunidad. Llegan
más niños y Tom también los estafa, vendiendo el privilegio de pintar la
cerca por tesoros como una cometa, canicas, tiza, etc.
renacuajos y un gatito tuerto. Al final de la tarde, la cerca tiene tres capas de
pintura y Tom apenas ha movido un dedo.
En esta famosa escena, cuando Tom pide a sus amigos que le pinten la cerca
fingiendo que es una oportunidad única y placentera, Mark Twain ofrece una
visión de la psicología de la motivación intrínseca. Él observa que “el trabajo
consiste en todo lo que un cuerpo está obligado a hacer, y que el juego consiste
en todo lo que un cuerpo no está obligado a hacer”.
A pesar de esta primera percepción, hasta la fecha, la motivación intrínseca
es el concepto menos comprendido en la ciencia de la motivación. La gente ha
usado el término para referirse a hacer algo sin que te paguen, o simplemente
porque tienes curiosidad. Pero la definición de motivación intrínseca es “perseguir
una actividad que se siente como un fin en sí misma”. Cuando estás
intrínsecamente motivado, haces algo por el simple hecho de hacerlo.
La motivación intrínseca es el mejor predictor del compromiso en casi todo.
Como descubrió Adam Grant, la motivación intrínseca aumenta la cantidad de
horas que trabajan los bomberos y la creatividad que muestran los oficiales de
seguridad en el trabajo. Cuando establecemos objetivos que son intrínsecamente
motivadores o aplicamos estrategias que aumentan la motivación intrínseca,
tenemos más posibilidades de éxito. Estamos entusiasmados tanto con los
objetivos a corto plazo, como asistir a nuestra primera clase de yoga aéreo, como
con los objetivos a largo plazo, como aprender a hablar chino, porque queremos,
no porque sintamos que debemos hacerlo.
Tome resoluciones de Año Nuevo. Cada año, cuando diciembre se convierte
en enero, cientos de miles de personas en los EE. UU. hacen propósitos de Año
Nuevo. Pero si establece una resolución, puedo suponer con confianza que no
está muy emocionado de seguir adelante con ese objetivo. Si estuviera 100 por
ciento intrínsecamente motivado para hacer lo que se proponga el 1 de enero, no
habría necesidad de establecer una resolución.
Aún así, las resoluciones de Año Nuevo, como blanquear una cerca, varían
según el grado en que son intrínsecamente motivadoras, y estas variaciones son
importantes.
En un estudio que realicé con Kaitlin Woolley, hicimos un seguimiento en
marzo con personas que habían compartido sus resoluciones con nosotros en
enero. Como esperábamos, el grado en que estos objetivos estaban
intrínsecamente motivados predecía el compromiso. Como puede suponer,
muchas de las personas con las que hablamos se propusieron hacer más ejercicio en el nuevo
año. Pero quién tuvo éxito y quién no, dependía en gran medida de cómo se sentía cada
persona con respecto al ejercicio. Las personas que disfrutaban hacer ejercicio y, por lo
tanto, estaban más intrínsecamente motivadas para hacerlo, hacían más ejercicio que
las personas que disfrutaban menos. Lo mismo ocurría con todas las demás resoluciones.
Curiosamente, sin embargo, la importancia que la gente pensaba que tenían sus
resoluciones no se correlacionaba con la frecuencia con la que se adherían a ellas. El
hecho de que alguien dijera que hacer ejercicio era increíblemente importante para su
salud, no significaba que en realidad lo haría más que las personas que sintieron que
era menos crítico para ellos. Si desea predecir cuánto se apegará a una resolución una
persona, incluido usted mismo, pregúntele qué tan emocionada está por participar en
ella en lugar de qué tan importante parece ser la resolución.
Las implicaciones para el establecimiento de objetivos deben ser claras. Si puede
encontrar una manera de hacer que el camino hacia su meta sea placentero o
emocionante, estará intrínsecamente motivado, lo que significa que se apegará a él por
más tiempo. Esta idea no te ayudará mucho si tu objetivo es hacer algo que ya te encanta
hacer. Los fanáticos de la música clásica pueden escuchar a Mozart todos los días, los
fanáticos de los deportes pueden ver un partido de una hora y los amantes del helado
pueden comer galones de helado. Pero podemos aprovechar la motivación intrínseca
incluso hacia objetivos que no encontramos inherentemente divertidos o emocionantes.
Cuando encontramos formas de hacer que el ejercicio, el trabajo o incluso la organización
de un armario desordenado sean más agradables, hacemos que sea más fácil para
nosotros cumplir con estos importantes objetivos.
¿Qué es la motivación intrínseca?
¿Qué significa ejercer una actividad como un fin en sí mismo? Está intrínsecamente
motivado cada vez que no puede separar la realización de una actividad de la recepción
de sus beneficios. Si amas tu trabajo, lo haces porque se siente bien. Del mismo modo,
si eres alguien a quien le gusta hacer ejercicio, no tienes problemas para ir al gimnasio.
Le resultaría extraño cuestionar lo que está obteniendo al realizar su trabajo o completar
un entrenamiento, porque el propósito principal de hacerlo es poder hacerlo. En tu mente,
hay un
fusión perceptiva entre la actividad intrínseca y su finalidad.
El momento en que logras una meta está intrínsecamente motivado por
definición. La actividad que te llevó a la meta y la meta misma convergen en ese
momento; están completamente fusionados. Una buena comida, un paseo por el
parque en un día de primavera, ver fuegos artificiales, resolver un acertijo, sexo:
todas estas son actividades para las que estás intrínsecamente motivado.
Perseguirlos generalmente logra de inmediato los objetivos a los que sirven. Si te
preguntara qué logras al ver los fuegos artificiales, dirías que puedes verlos. Sin
embargo, la mayoría de las actividades varían según la intrínseca o el grado en
que se experimentan como el logro de una meta. Un trabajo que te satisfaga a ti
mismo y un entrenamiento energizante aún servirían para algunos objetivos
ulteriores: recibir un pago y vivir una vida larga y saludable. Para la mayoría de
nosotros, el trabajo y el ejercicio son sólo parcialmente motivadores intrínsecamente.
Para determinar el grado en que una actividad determinada es intrínsecamente
motivadora, debemos preguntarnos: ¿En qué medida la realización de la actividad
se siente como el logro de una meta en lugar de un paso hacia el logro de una meta?
La respuesta depende de la persona, la actividad y las circunstancias en las
que se produce. Realice las actividades presentadas anteriormente. Una buena
comida suele ser intrínsecamente motivadora, pero si es parte de una entrevista
de trabajo, su objetivo ulterior es obtener una oferta de trabajo en lugar de disfrutar
de la comida. Mientras evita la pasta boloñesa que podría manchar su traje, cuida
sus modales y no bebe más que unos pocos sorbos de su vino, se enfoca en el
objetivo a largo plazo de conseguir el trabajo, no en el objetivo inmediato de tener
una buena comida. Un paseo por el parque o ver fuegos artificiales puede servir
de manera similar para algunos motivos ocultos, como apoyar a tu pareja durante
el retiro anual de su oficina. Y el sexo tiene un motivo diferente si estás tratando
desesperadamente de concebir.
Cuando se introduce un motivo ulterior, la actividad y el objetivo se separan en tu
mente, lo que te hace estar menos motivado intrínsecamente.
Para determinar hasta qué punto estás intrínsecamente motivado para hacer
algo, estima el grado de fusión entre la actividad (los medios) y su objetivo (el fin).
¿La actividad se siente como si estuviera logrando la meta? Si no, ¿qué tan lejos
de su objetivo final se siente una vez que haya terminado? Si hace ejercicio
únicamente para la salud a largo plazo, por ejemplo, la actividad y el objetivo
están separados por décadas. Las actividades que tienen poca motivación
intrínseca aún pueden ser
importante para ti Estas importantes actividades están motivadas
“extrínsecamente”; te ayudan a lograr beneficios externos. Considere, por
ejemplo, completar su chequeo físico anual. Difícilmente divertido pero muy
importante.
Para maximizar su motivación intrínseca, también necesita comprender lo
que no es. Por un lado, la motivación intrínseca no se limita a resolver la
curiosidad. La idea errónea de que lo es se remonta a mediados del siglo XX,
cuando los investigadores descubrieron que los animales exploraban su
entorno simplemente porque tenían curiosidad, sin ninguna recompensa
externa por hacerlo. Su conclusión fue que satisfacer la curiosidad (mediante
la exploración de los animales) tiene una motivación intrínseca: es su propio
fin. En los años que siguieron, la conclusión válida de que la exploración podía
tener una motivación intrínseca se tomó en otro sentido: que la motivación
intrínseca es satisfacer la curiosidad a través de la exploración.
Sin embargo, aunque la exploración suele estar intrínsecamente motivada,
no toda la exploración lo está. Si su curiosidad lo ha llevado alguna vez a
sentarse en un vuelo largo, apretado entre otros pasajeros de aerolíneas, en
su camino a una parte distante del mundo que aún no ha visto, es probable
que se haya sentido extrínsecamente más que intrínsecamente motivado. Volar
a algún lugar, a diferencia de escalar las Montañas Rocosas, se experimenta
como un medio para un fin. Volar tiende a tener poca motivación intrínseca,
incluso si el propósito del viaje es satisfacer su curiosidad. Y, como ver fuegos
artificiales o dar un agradable paseo, algunas actividades intrínsecamente
motivadas no tienen nada que ver con la curiosidad. Sabemos cómo son los
fuegos artificiales, los vemos todos los años el 4 de julio, pero aún queremos
verlos.
La motivación intrínseca tampoco se limita a los motivos innatos. Los
científicos de la motivación distinguen entre motivos innatos y aprendidos. Los
motivos innatos son aquellos con los que todo ser humano está programado al nacer.
Nacemos con la motivación para formar relaciones sociales, así como para
expresar nuestra autonomía y competencia. Vemos esto en los bebés, que
nacen con el reflejo de sonreír (para mantener a los padres apegados durante
unas pocas semanas hasta que aprenden a sonreír voluntariamente), y en los
niños pequeños, que buscan demostrar su independencia (esos "terribles dos
años" a los que se les advierte a todos los padres sobre) y ser desafiado física y
cognitivamente. Por el contrario, otros motivos como ganar poder, estatus y
dinero se aprenden a través de la cultura y la sociedad en la que creces. A
veces se considera que esta importante distinción en los orígenes de los motivos
implica que sólo los motivos innatos son intrínsecos. Podría suponer que la
búsqueda de la riqueza, por ejemplo, nunca puede tener una motivación
intrínseca.
Pero este no es el caso. Si alguna vez ha estado en Las Vegas, habrá visto
que las personas pueden estar intrínsecamente motivadas para ganar dinero.
El juego no se siente como un trabajo que debas hacer; la actividad (apuesta) y
el fin (ganar) se superponen fuertemente en la mente del jugador, haciendo que
el juego se sienta más como un fin. Cuando juegas para tener la oportunidad de
ganar dinero, la búsqueda de la riqueza (un motivo aprendido) se vuelve
intrínseco. Pero el mismo objetivo puede ser extrínseco cuando un trabajo diario
aburrido es su camino para ganar dinero.
Con una comprensión amplia de lo que es (y no es) la motivación intrínseca,
esté atento a las siguientes señales para determinar si alguien (incluido usted
mismo) está intrínsecamente motivado. En primer lugar, cuando estás
intrínsecamente motivado, te sientes ansioso por concentrarte en la tarea. No
quieres renunciar. Pregúntese, por ejemplo, cómo se siente al final de la jornada
laboral. ¿Estás ansioso por tener unos minutos más para terminar lo que has
estado trabajando o estás aliviado de que finalmente sea hora de empacar tus
cosas e irte a casa? Los científicos de la motivación utilizan el “paradigma de
libre elección” para capturar este aspecto de la motivación intrínseca. En este
paradigma, a los participantes de la investigación se les dice que pueden
continuar con su tarea después de que termine la sesión experimental o que
pueden irse a casa. Si se mantienen concentrados después de completar sus
deberes, como cuando pasas el rato en la oficina unos minutos después de que
pudieras irte a casa, concluimos que están intrínsecamente motivados.
Para saber si alguien está intrínsecamente motivado, también preguntamos
sobre su experiencia y sentimientos mientras realiza la actividad. ¿Estás ansioso,
curioso, divirtiéndote? ¿Perseguir esta actividad se siente más como un juego
que como un trabajo? ¿Perseguir la actividad se siente como lograr su objetivo?
Si la respuesta es sí, es probable que esté intrínsecamente motivado.
Causas de la motivación intrínseca
Si bien algunas actividades, como hacer ejercicio o trabajar por un cheque de pago,
nunca serán puramente intrínsecamente motivadoras, podríamos preguntarnos qué
acercaría estas actividades a una meta.
Una actividad se siente más intrínsecamente motivada cuando logra un objetivo
de inmediato, incluso si no es el objetivo que originalmente te propusiste lograr. Tal
vez comenzaste a hacer ejercicio porque quieres mantenerte saludable. Pero si
cada entrenamiento te hace sentir lleno de energía, ejercitarte y sentirte lleno de
energía se convierte en una sola entidad en tu mente y estarás más intrínsecamente
motivado para hacer ejercicio.
Esto puede recordarle las técnicas de condicionamiento utilizadas en la
psicología experimental y la terapia conductual. En el entrenamiento de
"condicionamiento operante", las personas y otros animales aprenden mediante la
repetición que un comportamiento conduce a una recompensa. Piense en los perros
de Pavlov salivando ante el sonido de una campana que habían sido condicionados
para asociar con la comida. Con el tiempo, las personas y los animales que han
sido condicionados para conectar un cierto comportamiento (ejercicio) con una
cierta recompensa (sentirse llenos de energía) tienden a realizar el comportamiento
con más frecuencia y se sienten más positivos al respecto. La emoción por la
recompensa se transfiere al comportamiento que conduce a ella. La investigación
con animales encuentra, por ejemplo, que una paloma que aprendió a presionar
una palanca para recibir comida ya está visiblemente excitada mientras presiona la
palanca y antes de recibir comida. Y los usuarios de gimnasio intrínsecamente
motivados, como las palomas, ya se sienten emocionados antes de que terminen
de hacer ejercicio y experimenten los beneficios.
Una actividad también se siente intrínsecamente motivadora cuando el logro de
un objetivo depende únicamente de realizar la actividad. Si solo una actividad lo
ayuda a lograr un objetivo y solo ese objetivo específico se logra mediante la
actividad, asocia fuertemente la actividad con el objetivo. Por ejemplo, si meditas
para alcanzar un estado de calma y solo te sientes tranquilo a través de la
meditación, estarás intrínsecamente motivado para meditar. Esta relación uno a
uno puede recordarle el efecto de dilución del que hablamos en el Capítulo 3, por
el cual una actividad que sirve para varios objetivos parece menos instrumental
para lograr cualquiera de estos objetivos (su mente le dice que el vino no puede ser
tanto barato como económico). y sabrosa). Otro resultado de diluir la asociación
actividadobjetivo es que la actividad se sentirá menos motivadora intrínsecamente.
Si
paseas por el parque con el único propósito de pasar tiempo al aire libre, estarás
más intrínsecamente motivado que si esta caminata también fuera parte de tu viaje
al trabajo. Pero tenga en cuenta que las asociaciones más únicas pueden tener un
costo. Si solo se siente tranquilo a través de la meditación, es posible que tenga
dificultades para mantener la calma cuando no pueda incluir la meditación en su
apretada agenda. La flexibilidad, como tener más de una forma de sentirse tranquilo,
puede ser importante para alcanzar sus metas.
Otro factor que aumenta la motivación intrínseca de una actividad es la medida
en que la actividad y su objetivo asociado parecen similares. Cuando la actividad y
el objetivo parecen encajar, están más estrechamente conectados en tu mente. Estás
más motivado intrínsecamente para aprender a tocar el piano, jugar baloncesto o
hablar español si tu objetivo es crecer como persona que si quieres sentirte más
relajado. Aprendimos en el último capítulo que las asociaciones de objetivos de
actividad que no encajan bien pueden arruinar nuestra motivación: cuando alguien
te paga para que llames a tu abuela, te preguntas por qué lo haces en primer lugar.
Al enmarcar sus objetivos, asegúrese de que sus incentivos y sus motivaciones
internas coincidan con el objetivo.
Finalmente, cuando alcanzas tu meta es importante para la motivación intrínseca.
Cuanto más corto sea el tiempo entre hacer la actividad y alcanzar tu meta, más
intrínsecamente motivado se sentirá. Cuando la actividad y la meta ocurren
simultáneamente, experimentas una motivación intrínseca aún más fuerte. Piense en
una cena romántica, unas vacaciones en París, un avance intelectual o emocional, o
pasear a su perro por el parque en un día soleado. Todas estas actividades consiguen
inmediatamente el objetivo de conectarnos con ellas: sentirnos cerca de nuestra
pareja, explorar una nueva ciudad, crecer como persona o relajarnos. La gratificación
inmediata crea el tirón más fuerte en nuestra motivación intrínseca.
Considere la rutina diaria más mundana de ponerse al día con las noticias. En
estos días, más personas recurren a los programas nocturnos como su fuente de
noticias mundiales. Es más fácil tolerar todo lo que está pasando en el mundo cuando
se sirve con una broma. Con esto en mente, Kaitlin Woolley y yo invitamos a la gente
a ver un clip de noticias sobre el Dalai Lama y la situación política en el Tíbet,
presentado por John Oliver en el programa nocturno Last Week Tonight. Les pedimos
a la mitad de ellos que consideraran cuáles son los beneficios inmediatos de ver el
programa.
puede ser. ¿Cómo podría informarles mientras miraban? Los otros consideraron
los beneficios retrasados de ver el programa. ¿Cómo podría hacerlos más
informados en las semanas siguientes? Este breve ejercicio influyó en la
experiencia de las personas mientras veían el programa.
Aquellos que pensaron en beneficios inmediatos se sintieron más motivados
intrínsecamente.
Las asociaciones temporales son herramientas poderosas para aumentar la
motivación intrínseca. Incluso las recompensas externas aumentan la motivación
intrínseca cuando se entregan más temprano que tarde. Es más agradable
trabajar cuando te pagan inmediatamente que después de unas pocas semanas.
Y si bien pagar a las personas por un trabajo por el que no esperaban recibir un
pago puede socavar la motivación (recuerde el efecto de la sobrejustificación),
entregar antes el pago esperado por el trabajo remunerado aumentará la
motivación intrínseca. Por otro lado, si se prolonga el tiempo entre que haces una
actividad y ves los beneficios, la motivación intrínseca disminuye.
Cómo aumentar la motivación intrínseca
Una conocida me escribió recientemente sobre su hija, Olivia.
Olivia es una mujer diabética de veintinueve años en el espectro del autismo. En
estos días, camina con regularidad una caminata de dos millas a través de su
pequeña comunidad rural en el oeste de los EE. UU. Pero hace solo unos años,
apenas caminaba. Ella no conduce, por lo que caminaría a la tienda de
comestibles oa los restaurantes cerca de su casa si no hubiera nadie cerca para
llevarla, pero de lo contrario, caminar le resultaba aburrido y prefería quedarse en
casa. Luego descargó Pokémon GO.
Al crecer a fines de la década de 1990, Olivia era una gran fanática de
Pokémon. Entonces, cuando salió Pokémon GO en 2016, estaba emocionada de
comenzar a jugar nuevamente. El juego usa el GPS y el reloj de tu teléfono para
detectar dónde y cuándo estás en el juego y hacer que los personajes de
Pokémon "aparezcan" a tu alrededor para que puedas ir y atraparlos. Poco
después de descargar el juego, Olivia comenzó a caminar dos millas. Esa ruta
fue la mejor para atrapar Pokémon. El juego le dio una
motivo para salir y caminar: este era el viaje Pokémon con el que había soñado
desde que tenía diez años.
La de Olivia no es la única historia que he escuchado sobre Pokémon GO que
motiva más ejercicio. De hecho, el juego fue una gran razón por la que mi hijo de
ocho años y yo comenzamos a caminar por nuestro vecindario, y fue tan popular
cuando salió por primera vez que los investigadores estiman que el juego agregó
144 mil millones de pasos en los EE. alcanzó su punto máximo en el verano de
2016. Tuvo tanto éxito que la gente culpó a Pokémon GO de sacar a la calle a
demasiados caminantes distraídos.
Pokémon GO motivó tanto el ejercicio, más que otras aplicaciones de ejercicio,
porque dependía de la motivación intrínseca de las personas. Convirtió caminar en
un juego. Hay tres formas de hacer que una actividad aburrida o difícil sea más
intrínsecamente motivadora. En primer lugar, tenemos la estrategia acertadamente
llamada "hacerlo divertido", que, como puede suponer, implica hacer que una
actividad sea divertida. La estrategia de hacer que sea divertido asocia activamente
incentivos inmediatos (es decir, minimetas) con la realización de la actividad. Estos
incentivos aprovechan nuestra necesidad de gratificación instantánea para hacer
que una actividad que antes era aburrida sea más emocionante y, por lo tanto, nos
permita experimentarla como su propio fin. Por ejemplo, cuando Woolley y yo (para
disgusto de algunos maestros) alentamos a los estudiantes de matemáticas de
secundaria a escuchar música, comer bocadillos y usar bolígrafos de colores
brillantes mientras hacían su tarea de matemáticas, descubrimos que los estudiantes
trabajaban más tiempo. Hacer matemáticas era divertido porque brindaba beneficios
auditivos, gustativos y visuales inmediatos. Atrapar un Pokémon también es un
incentivo inmediato para los jugadores de Pokémon GO.
La gente aplica con frecuencia este principio para hacerlo divertido cuando
combina objetivos con tentaciones. Asociar un ejercicio con ver televisión o trabajar
en una tarea escolar con escuchar música son ejemplos de "agrupación de
tentaciones". Esta estrategia es particularmente efectiva si te limitas a participar en
la actividad tentadora solo mientras persigues la meta. Entonces, por ejemplo, solo
te permites comer un trozo de chocolate mientras respondes tus muchos correos
electrónicos de trabajo. Estas tentaciones aumentan la motivación intrínseca para
perseguir la meta. Sin embargo, es fundamental que la recompensa sea inmediata.
Agregar recompensas retrasadas, como cinco cuadrados de chocolate al final de
la semana laboral,
no funcionará
La segunda estrategia en el juego de herramientas de la ciencia de la motivación
es encontrar un camino divertido. Cuando establezca una meta y tenga que pensar
en el camino que tomará para llegar allí, tenga en cuenta el disfrute inmediato. Por
ejemplo, las personas que quieren hacer más ejercicio deberían considerar encontrar
entrenamientos que suenen divertidos. En lugar de andar en bicicleta en el gimnasio,
prueba una clase de spinning con música alegre para mantenerte ocupado. Para las
personas a las que les gusta el metal, algunos estudios de spinning de la ciudad de
Nueva York ofrecen clases de "ciclo de la muerte" en las que los instructores tocan
música metal mientras todos hacen ejercicio. Esta es una estrategia efectiva. Como
Woolley y yo descubrimos en un estudio, los asistentes al gimnasio que eligieron un
ejercicio de levantamiento de pesas que disfrutaron completaron alrededor de un 50
por ciento más de repeticiones que aquellos que eligieron un ejercicio que pensaron
que sería más efectivo. Por supuesto, aún tiene que elegir una actividad que
finalmente lo ayudará a lograr su objetivo. Si estás haciendo ejercicio para ponerte
en forma, el yoga de bajo impacto probablemente no te ayude mucho. Pero cuando
tenga un conjunto de actividades que logren el mismo objetivo, intente elegir la que
le resulte más divertida.
La tercera estrategia es notar la diversión que ya existe. Si se enfoca en los
beneficios inmediatos en lugar de los beneficios tardíos de realizar una actividad, es
probable que se sienta más motivado intrínsecamente y, por lo tanto, es más probable
que continúe haciéndolo. Imagina que quieres comer más zanahorias. Si se enfoca
en lo que le gusta de comer zanahorias (son crujientes, dulces y un poco terrosas)
en lugar del hecho de que las zanahorias son un refrigerio saludable o la idea de que
pueden mejorar su vista, es más probable que cometelos. Esto es justo lo que
Woolley y yo descubrimos en un estudio cuando hicimos que las personas eligieran
entre dos bolsas idénticas de zanahorias pequeñas. Les pedimos a algunas personas
que eligieran la bolsa de aspecto más sabroso y a otras la bolsa de aspecto más
saludable. Las personas comieron casi un 50 por ciento más cuando se les pidió que
eligieran la bolsa de zanahorias que se veía más sabrosa. El simple hecho de dirigir
su atención a la experiencia positiva inmediata, en la medida en que exista, al tomar
una decisión lo ayudará a apegarse a sus objetivos.
Pero no se equivoque. Si tienes más de doce años, sabes que la vida no siempre
es una fiesta. No todo lo que hacemos puede ser intrínsecamente motivador. Cuando
estaba embarazada por primera vez, esperaba que
dar a luz a mi primogénito sería una experiencia increíble. Después de todo, todos
hablan del hermoso milagro del parto. Pero rápidamente me di cuenta de que dar a
luz es un largo período de dolor con un final impresionante. Afortunadamente, no
necesita estar intrínsecamente motivado para hacer el trabajo. Cuando pase por una
experiencia dolorosa pero relativamente corta, preocúpese menos por aumentar su
motivación intrínseca y más por hacerlo y seguir adelante.
Además, si bien la motivación intrínseca nos ayuda a sobresalir, no es necesaria
si solo planeamos hacer lo mínimo. Como profesor de negocios, hablo con muchos
empleados que me dicen que persisten en trabajos que odian, sintiéndose “esclavos
asalariados”. Y, sin embargo, la gente no suele renunciar a un trabajo a menos que
tenga una alternativa mejor. El miedo al desempleo mantiene a muchos empleados
suficientemente motivados para presentarse a trabajar. No dan lo mejor de sí, pero
tampoco se dan por vencidos.
Corrección de mitos y conceptos erróneos
A pesar de la fuerte evidencia, existen mitos persistentes y conceptos erróneos sobre
el poder de la motivación intrínseca. La gente cree que a los demás no les importa la
motivación intrínseca tanto como a ellos, y predicen que no les importará la motivación
intrínseca en el futuro tanto como ahora. Sin embargo, cuando somos conscientes de
que existen estos mitos y conceptos erróneos, podemos conectarnos mejor con los
demás y establecer objetivos que podemos seguir.
Cuando nos comparamos con los demás, casi todo el mundo actúa de la misma
manera. Todos creemos que estamos por encima del promedio en cualidades positivas.
Este es un sesgo (el efecto "mejor que el promedio"). Para cualquier cualidad positiva
dada, digamos generosidad, aproximadamente la mitad de la población debería estar
por debajo del promedio, mientras que la otra mitad debería estar por encima del
promedio. No todos podemos ser más generosos que la persona promedio.
Pero, ¿ha conocido a alguien que piense que es menos generoso que el promedio?
(Como nota al margen, estadísticamente, es posible que la mayoría de las personas
estén por encima del promedio, aunque no por encima de la mediana. Sería más
exacto llamar a este fenómeno "mejor que la mediana".
efecto).
Este efecto superior al promedio es sólido: incluso los presos condenados se
calificaron a sí mismos como más morales, dignos de confianza, honestos y con
autocontrol que la persona promedio que no está en prisión. A todos nos gusta vernos
a nosotros mismos bajo una luz positiva.
Cuando se trata de nuestras metas y motivación, de manera similar nos vemos a
nosotros mismos con una motivación más fuerte y metas más apremiantes. En el lugar
de trabajo, aunque nos damos cuenta de que todo el mundo quiere un aumento, la
mayoría de nosotros sentimos erróneamente que conseguir un aumento es más
importante para nosotros que para la mayoría de nuestros compañeros. Y aunque nos
damos cuenta de que otros quieren trabajar en proyectos interesantes, también
asumimos que nos preocupamos por sentir interés en nuestro trabajo más que ellos.
Sabiendo que las personas son víctimas de este efecto superior al promedio, los
investigadores de la motivación preguntan si la tendencia de las personas a percibir su
motivación como más fuerte que la de los demás es particularmente probable cuando
se trata de la motivación intrínseca. ¿Crees que te importa lo interesante que es tu
trabajo mucho más que la persona promedio, pero que te importa cuánto te pagan solo
un poco más que la persona promedio? Resulta que, por lo general, ese es el caso. La
tendencia de casi todos a verse a sí mismos por encima del promedio es más
pronunciada para la motivación intrínseca que para la extrínseca.
Cada año, les pido a mis alumnos que califiquen cuánto les importan las diferentes
motivaciones en el trabajo en relación con sus compañeros de clase. Califican cuánto
les importan los motivadores extrínsecos como el salario y la seguridad laboral, así
como cuánto les importan los motivadores intrínsecos, como aprender algo nuevo o
hacer algo que los haga sentir bien consigo mismos. La mayoría de mis alumnos creen
que todo es más importante para ellos que el promedio de sus compañeros de clase.
Sin embargo, este sesgo es más pronunciado para la motivación intrínseca. Si bien mis
alumnos reconocen que otros compañeros de clase se preocupan por el salario y la
seguridad laboral, no se dan cuenta de que a otros les importa aprender algo nuevo o
sentirse bien con un trabajo tanto como a ellos.
No darse cuenta de que los demás quieren estar intrínsecamente motivados, que
quieren hacer algo interesante y significativo con las personas que disfrutan, puede
obstaculizar nuestras relaciones con la familia, los amigos y los colegas. Cuando un
padre subestima la búsqueda de un niño
para la motivación intrínseca en la escuela, suponiendo que a ella le importen las
calificaciones altas en lugar de tener una experiencia significativa que cambie la vida,
puede socavar su relación. Y en el trabajo, cuando los empleadores subestiman la
motivación intrínseca de los empleados mientras que los empleados subestiman la
motivación intrínseca de los empleadores, la interacción a través de la jerarquía
organizacional sufre. Un estudio encontró que los candidatos de trabajo subestiman la
motivación intrínseca en las entrevistas de trabajo.
La razón: aunque los candidatos quieren estar intrínsecamente motivados, subestiman
cuánto se preocupan los reclutadores y, por lo tanto, están impresionados por las
expresiones de motivación intrínseca. Pensando que los empleadores están buscando
a alguien que quiera subir la escalera, los candidatos no mencionan cuán significativo
podría sentirse el trabajo.
Para superar el sesgo intrínseco, debemos ponernos en el lugar de los demás y
preguntarnos cuáles serían nuestras prioridades si fuéramos ellos. Si bien a veces no
nos damos cuenta de que otras personas son diferentes a nosotros, por ejemplo, que
sus gustos en comida y su política difieren de los nuestros, cuando se trata de motivación
intrínseca, el desafío es recordar que la mayoría de la gente piensa como nosotros.
Imaginar su perspectiva puede ayudar.
No solo subestimamos la motivación intrínseca de los demás, sino que también
fallamos en predecir la nuestra. La mayoría de nosotros sabemos que la motivación
intrínseca es importante para nosotros en el presente, pero no nos damos cuenta de
que también será importante en el futuro.
La mayoría de las personas se dan cuenta de que hacer algo moderadamente
interesante con colegas que les gustan es fundamental para levantarlos de la cama y
llevarlos a la oficina. Si odias tu trabajo, no importa cuánto te guste la paga y las ventajas,
levantarte de la cama es difícil. Pero, ¿cuánto priorizas hacer algo interesante con las
personas que te gustan cuando piensas en solicitar un trabajo futuro? Si eres como la
mayoría de la gente, no es suficiente. Al pensar en solicitar un trabajo futuro, las
personas tienden a dar menor prioridad a los motivadores intrínsecos como su disfrute
personal y eligen un puesto en función de los beneficios económicos como el salario.
No predecir cuánto le importará hacer algo que es intrínsecamente motivador puede
resultar en la elección de actividades de las que luego se arrepentirá. En un experimento
que exploró esta posibilidad, preguntamos
personas a elegir entre escuchar la canción “Hey Jude” de los Beatles y escuchar
una fuerte alarma durante un minuto. Parece una opción obvia, ¿verdad? Pero
las personas de nuestro estudio estaban extrínsecamente motivadas para activar
la alarma porque les pagaríamos un 10 por ciento más si lo hicieran. La mayoría
de la gente optó por escuchar la fuerte alarma. Querían maximizar sus ganancias
en el experimento.
Pero aquellos que escucharon este terrible ruido también tenían más
probabilidades de arrepentirse de su decisión que aquellos que eligieron
escuchar la canción de menor pago. Si bien los participantes de nuestra
investigación predijeron que les importaría más el dinero que el sonido,
finalmente se preocuparon más por el sonido que por el dinero.
El arrepentimiento no es el único inconveniente de elegir actividades
extrínsecamente motivadoras en lugar de aquellas que están intrínsecamente
motivadas. Cuando optamos por tareas que creemos que serán mejores para
nosotros, en lugar de tareas que disfrutaremos, es menos probable que las
cumplamos. En otro experimento, les pedimos a los participantes de la
investigación que eligieran entre leer y calificar chistes y leer un manual de
computadora. Nuestros participantes predijeron que persistirían más tiempo en
cualquier tarea que pagara más, independientemente de si era la tarea divertida
de evaluar chistes o la tarea aburrida de leer un manual de computadora. Sin
embargo, la paga no influyó en su persistencia real. Casi todos pasaron más
tiempo y, por lo tanto, ganaron más dinero en la tarea divertida que en la aburrida.
Esta incapacidad para apreciar cuánto le importará a tu yo futuro estar
intrínsecamente motivado está relacionada con la "brecha de empatía", la
tendencia a subestimar la fuerza de una experiencia que no estás teniendo
actualmente. Mientras tenga calor, es difícil imaginar el frío que sentirá en su
próximo viaje de esquí a Aspen, por lo que podría renunciar a empacar su suéter
más cálido. Y cuando te pones al volante a primera hora de la mañana para un
viaje largo, no puedes imaginar lo miserable que te sentirás una vez que se
presente la fatiga, por lo que planeas conducir durante demasiadas horas.
Tampoco percibimos nuestras experiencias emocionales como temporales. Si
alguien alguna vez te rompió el corazón, probablemente esperabas sentirte
devastado para siempre. No imaginaste, al menos no de inmediato, que seguirías
adelante y te enamorarías de nuevo.
Esta falta de empatía por tu futuro yo significa que subestimas cuánto te
importará estar intrínsecamente motivado en el futuro.
especialmente si estás bien en este momento. El resultado es una visión de su yo
futuro, así como de otras personas, como individuos “fríos” que se enfocan
principalmente en recolectar beneficios externos y no les importa tanto divertirse o
estar interesados. Si adopta una visión más realista de su yo futuro, recordándose
que tendrá dificultades para adherirse a cualquier objetivo que tenga poca
motivación intrínseca, tomará decisiones más sabias al establecer objetivos y
elegir acciones. Una forma de aumentar tu empatía por tu yo futuro es establecer
metas mientras estás en un estado similar al estado en el que estarás cuando las
ejecutes. Planifique las transiciones de carrera mientras está en el trabajo y su
dieta cuando no esté completamente lleno. Tener en cuenta que la motivación
intrínseca permite la persistencia y la excelencia te ayudará a tomar decisiones
más sabias.
La motivación intrínseca, definida como la experiencia de una actividad como su
propio fin, es un ingrediente importante para apegarnos a nuestras metas. Al
establecer una meta, queremos que sea emocionante y proporcione una
gratificación inmediata. Sin embargo, a menudo subestimamos la cantidad de
motivación intrínseca que será la fuerza impulsora de nuestras acciones y, por lo
tanto, no establecemos objetivos de una manera que aproveche la motivación
intrínseca. Para aumentar sus posibilidades de cumplir con un objetivo, puede
comenzar respondiendo las siguientes preguntas:
1. ¿Cómo puede hacer que perseguir una meta sea más gratificante de
inmediato? Podría, por ejemplo, introducir música, podcasts o audiolibros en
su rutina de ejercicios.
2. ¿Cuál es el camino más divertido para alcanzar tus objetivos? Podría, por
ejemplo, optar por unirse a una clase de aeróbicos acuáticos en lugar de
comprar una cinta de correr.
3. ¿Hay beneficios inmediatos en los que pueda concentrarse mientras persigue
su objetivo? Podrías, por ejemplo, dirigir tu atención a ciertas partes de tu
entrenamiento, como esa euforia que sientes cuando haces ejercicio.
4. ¿Puedes recordarte a ti mismo que a otras personas, incluido tu yo
futuro, les importa estar intrínsecamente motivados tal como lo hace tu
yo presente? Tal recordatorio lo ayudará a establecer metas alcanzables
para usted y para los demás y puede mejorar aún más sus relaciones.
Parte II
sigue tirando
En 1949, meses después de que Israel se estableciera como
un estado, la Ley del Servicio de Defensa otorgó a las fuerzas de defensa del estado el
derecho de alistar a cualquier ciudadano israelí, independientemente de su género. Así
fue como, muchos años después, me encontré, a los dieciocho años, después de un
entrenamiento básico de dos semanas, trabajando en el equivalente israelí de la NSA.
Si me estás imaginando como un fabuloso espía encubierto, con una pistola en la
cintura, viajando por todo el mundo, no lo hagas. Mi asignación militar no era más que un
trabajo de oficina (aunque aprendí a manejar un arma). Moví los informes de inteligencia
de mi bandeja de entrada a mi bandeja de salida (y, por lo tanto, a la bandeja de entrada
de otra persona). Esto fue antes de que Internet se generalizara, por lo que en realidad
eran cajas en mi escritorio. Yo era literalmente un vendedor de papel.
Me asignaron a esta unidad en base únicamente a algunas pruebas que realicé.
Mientras que el ejército tenía en cuenta las preferencias de las personas al asignar
trabajos, yo no tenía preferencias que ofrecer, ya que encontraba que cada trabajo era
igualmente irrelevante para lo que quería hacer con mi vida. No quería servir en primer
lugar. Lo hice porque era la ley. Como la mayoría de los trabajos militares en las Fuerzas
de Defensa de Israel (y posiblemente en otros lugares), mi tarea era principalmente
extremadamente aburrida. Trabajaba muchas horas y tenía poco que hacer. Mi mayor
desafío fue descubrir cómo pasar el tiempo.
Como mujer israelí, se me pidió que sirviera en las FDI durante dos
años. No importaba lo aburridos que fueran mis días, no podía dejarlo. Para
mantenerme motivada, conté los días hasta mis próximas vacaciones en un
calendario al que llamé “Calendario de la desesperación”. Tan deprimente como
suena, resultó ser una buena idea.
Ya sea que haya establecido una meta que cambie su vida, como convertirse
en médico, o una mundana, como responder sus correos electrónicos no leídos,
deberá pasar del punto A (trabajo de curso previo o 100 correos electrónicos sin
responder) al punto B (un MD o un bandeja de entrada ordenada). ¿Cómo
puedes mantener tu motivación a lo largo del camino? Para mí, para pasar mi
servicio militar obligatorio y seguir con mi vida, me concentré en monitorear el
progreso, específicamente, mirar hacia adelante a los días que me quedaban
hasta cada vacación.
Supervisar el progreso es una parte importante para mantenerse motivado.
Cuando sentimos que hemos hecho mella en nuestras metas, estamos motivados
para seguir adelante. Pero a veces es más difícil ver cuánto has progresado.
Usemos la metáfora de un reloj analógico. Cuando miras el segundero del reloj,
puedes ver fácilmente el paso del tiempo. Sería mucho más difícil ver el tiempo
en movimiento si, en cambio, observara los movimientos más sutiles de la
manecilla de la hora. Al igual que dividir una hora en segundos, dividir una meta
en unidades más pequeñas o submetas nos ayuda a reconocer más fácilmente
nuestro progreso. Establecer un objetivo numérico para una meta, como
mencionamos en el Capítulo 2, también ayuda, ya que es más fácil monitorear
el progreso cuando el objetivo está claramente definido. Al leer un libro, puede
decir que ha leído el 25 por ciento o que le queda el 75 por ciento. De cualquier
manera, esto transmite una mejor sensación de progreso que decir que ha leído
"el principio".
Y cuando pasé mi servicio militar pensando de vacaciones en vacaciones,
esencialmente estaba dividiendo mi servicio de dos años en los períodos de seis
meses entre mis descansos. En el Capítulo 5, investigaremos cómo hacer y
reconocer el progreso ayuda a mantener nuestra motivación.
Si bien el progreso es importante en sí mismo, la forma en que supervisa el
progreso también es importante. Ya sea que registre el progreso en términos de
cuánto ha hecho o cuánto le queda por hacer, influye en su capacidad para
mantener su motivación. Entonces, si te dices a ti mismo que has leído el 25 por
ciento del libro o que te queda el 75 por ciento, realmente importa. Y, de hecho,
muchas aplicaciones de lectura electrónica hacen que una de
estos porcentajes son realmente claros y te dicen que actualmente has leído el
28 por ciento del libro, por ejemplo. En el Capítulo 6, aprenderemos si estaba
usando la estrategia correcta cuando me concentré en los días que faltaban
para mis próximas vacaciones en lugar del tiempo transcurrido desde mis
vacaciones anteriores. ¿Es mejor una mentalidad de vaso medio lleno o de
vaso medio vacío? Lo averiguaremos.
Independientemente de cómo supervise el progreso, mantener la motivación
es más fácil al comienzo de su viaje y, luego, nuevamente, en la línea de meta.
el Capítulo 7 aborda el “problema intermedio”; es decir, cómo evitar quedarse
atascado en medio del camino.
Finalmente, para seguir avanzando, nos basamos en los comentarios de las
acciones exitosas y no exitosas. Como hemos escuchado antes, no debemos
olvidar el pasado, sino aprender de él. Y, sin embargo, los humanos
generalmente tienen dificultades para aprender de sus errores. Suprimimos e
ignoramos los comentarios negativos y prestamos más atención a los
comentarios positivos. En el Capítulo 8, analizaremos esta asimetría en el
aprendizaje y la respuesta a la retroalimentación positiva frente a la negativa.
Obtendrá estrategias para maximizar lo que aprende de los fracasos y
contratiempos para que le vaya mejor en el futuro.
El progreso aumenta la motivación
Aproximadamente una vez a la semana, levanto la vista de la computadora
en mi oficina en la Universidad de Chicago y me dirijo a la cafetería por un batido.
La cosa es que no me gustan mucho los batidos. Están bien, y sé que pueden
ser una excelente manera de obtener porciones adicionales de frutas y verduras
saludables, pero no excitan mis papilas gustativas. Entonces, ¿por qué los
compro de manera tan confiable?
Bueno, la cafetería de mi escuela tiene un programa de recompensas eficaz.
El año pasado me dieron una tarjetita que prometía un batido gratis después de
comprar diez. Al principio, le di poca importancia a la tarjeta. No me gustan
mucho los batidos de todos modos, me dije. Pero después de recibir algunas
estampillas, me dirigí al puesto de batidos con más frecuencia.
Cuanto más me acercaba al batido gratis, más lo quería.
En la ciencia de la motivación, llamamos a esto el “efecto de gradiente de
metas”: cuanto más progreso haya hecho, más ansioso estará de seguir adelante.
Vemos esto no solo en humanos, sino también en animales. Las ratas en un
laberinto correrán más rápido a medida que se acercan al queso al final, como
descubrió Clark Hull. Y cuando mi perro me ve desde la distancia, corre cada
vez más rápido a medida que el espacio entre nosotros se reduce.
Dónde se encuentra en la línea de tiempo de su meta, cuánto progreso ha
logrado o no, también afecta la probabilidad de que deje de fumar.
Considere la deserción universitaria. Casi la mitad de los estudiantes que se
matriculan en Estados Unidos no se gradúan. Estas personas están perdiendo
dos veces: ambos pagaron algo de matrícula y no cobraron los beneficios económicos
que conlleva un título universitario. Económicamente, están peor después de completar
solo una parte de un título que si nunca hubieran ido a la universidad. Aunque las
personas dejan la escuela por muchas razones, a veces porque no pueden permitirse el
lujo de estar allí, una razón principal por la que la gente abandona los estudios es que
obtener un título universitario es como escalar una colina empinada durante cuatro años
seguidos. Es fácil desanimarse por la falta de progreso. En consecuencia, un número
desproporcionadamente grande de estudiantes abandona la escuela antes de completar
su primer año, en el punto en el que han hecho el menor progreso hacia su meta. Al pie
de la colina, la subida parece demasiado empinada. Pero si ha terminado la primera
etapa de su caminata, como los estudiantes universitarios que completan su primer año,
es más probable que siga avanzando.
¿Por qué el progreso nos anima a trabajar más duro y hace que sea menos probable
que abandonemos? Una de las razones es que, a medida que avanzamos, cada acción
que realizamos hacia nuestro objetivo parece tener un mayor impacto para lograrlo. Otra
razón es que perseguir una meta aumenta nuestro compromiso con esa meta.
El progreso aumenta el impacto
El potencial para tener un impacto en una meta es un poderoso motivador.
Cuando tratamos de alcanzar nuestras metas, cada acción que nos acerca a la meta se
siente como si tuviera un impacto mayor que la anterior. Cuando compré mi primer batido
después de recibir mi tarjeta de recompensa, obtuve el 10 por ciento de la bebida gratis
(uno de cada diez).
Cuando compré mi séptima bebida, obtuve el 25 por ciento del batido gratis (uno de los
cuatro restantes). Y, por supuesto, el décimo y último trago me valió el 100 por ciento.
Muchos han tenido la misma experiencia con tarjetas de fidelización en un café local o
de una aerolínea que ofrece un vuelo gratis después de haber ganado una cierta cantidad
de millas de viajero frecuente. Cada bebida o vuelo consecutivo tiene un mayor impacto
en la obtención de su recompensa.
Los estudiantes universitarios de los que hablamos antes también sienten el aumento
impacto de aprobar cada clase. Cada semestre completa una mayor proporción de la
distancia restante a su objetivo de obtener un título.
Terminar tu primer año te otorga una cuarta parte de un título universitario de cuatro
años, mientras que completar el último año te otorga un título completo. Para cuando
comience su último año, espera obtener un título universitario a cambio de un año de
trabajo académico, que es significativamente más de lo que le valió completar su
primer año.
Ya sea que aspire a un café gratis oa un diploma, cuanto más progreso haya hecho,
más beneficios obtendrá por su dinero. Sus esfuerzos dan sus frutos y pagan más.
Incluso la ilusión de progreso aumenta la motivación. Puede hacerte sentir más
cerca de completar la meta de lo que realmente estás. Si al final de su primer año
midiera su progreso para obtener un título universitario desde el momento de solicitar
ingreso a la universidad, lo que a menudo ocurre un año completo antes de que un
estudiante comience su primera clase, estaría al 40 por ciento del camino hacia su
meta. ; esencialmente dos años en un título universitario que toma (en este caso) cinco
años en completarse.
En cambio, medir su progreso desde el comienzo del primer año le daría solo un 25
por ciento. La lección aquí: elige cuidadosamente cómo mides tu progreso. Si exageras
qué proporción de la distancia a una meta ya has cubierto, te sentirás más cerca de la
línea de meta.
Volvamos al ejemplo de las tarjetas de fidelidad de los cafés. Ran Kivetz, Oleg
Urminsky y Yuhuang Zheng se asociaron con un café de Nueva York para probar el
efecto motivador del progreso ilusorio en un experimento.
Los clientes del café recibieron una tarjeta de recompensa que ofrecía un café gratis
después de haber comprado diez. Mientras que la mitad de los clientes recibió una
tarjeta con diez ranuras abiertas, la otra mitad recibió una tarjeta con doce ranuras abiertas.
Sin embargo, la tarjeta de doce ranuras tenía dos sellos de "bonificación" preexistentes,
por lo que, estrictamente hablando, estos eran programas de recompensa idénticos.
Cada cliente que obtuvo una tarjeta necesitaba hacer diez compras de café en la
cafetería (y recolectar diez sellos) para obtener su café gratis. Pero el atractivo de las
estampillas gratis era alto. Las personas que pensaban que habían tenido una ventaja
inicial volvían al café con más frecuencia y llenaban su tarjeta de recompensas más
rápido que los demás. Cuando la tarjeta llegó con dos de las doce ranuras ya llenas,
los clientes se sintieron como si estuvieran
ya el 16 por ciento terminó con la meta antes incluso de haber comenzado.
Al creer que estaban más cerca de la recompensa, estaban más motivados para
llegar a la meta.
Todos los ejemplos anteriores tienen una cosa en común: describen objetivos
de "todo o nada". Ya sea que obtenga el golpe final en una tarjeta de recompensa,
se gradúe de la universidad o, en el caso de su (o mi) perro, se reúna con un
dueño al final de un largo día, la estructura de la meta es tal que solo Consigue
tu premio al conseguir el objetivo.
Estos objetivos son categóricamente diferentes de los objetivos "acumulativos",
como hacer ejercicio cinco veces a la semana o leer veinte libros este año.
Para las metas de todo o nada, los beneficios están condicionados a alcanzar
la meta. Si acumula casi todos los puntos requeridos para una recompensa, no
obtiene nada y no se graduará con un diploma hasta que apruebe todas las
clases requeridas. A medida que se reduce la distancia a la meta, aumenta la
recompensa por sus esfuerzos restantes. Esto hace que las metas de todo o
nada sean poderosamente más motivadoras a medida que avanzas.
Por el contrario, los objetivos acumulativos le permiten cobrar los beneficios
sobre la marcha. Si hace ejercicio por su salud, acumulará esos beneficios
lentamente en cada entrenamiento. Y si quieres leer veinte libros este año
porque quieres leer bien, cada libro es como una minimeta en sí mismo. Debido
a que los beneficios obtenidos de una meta acumulativa se suman con el tiempo,
el “valor marginal”—el valor agregado o beneficio de cada acción (leer un libro o
hacer ejercicio)—a menudo disminuye. Los economistas llaman a esto “valor
marginal decreciente”.
Su primer entrenamiento esta semana tiene un mayor impacto en su salud que
el quinto entrenamiento. La diferencia en tu salud física entre terminar un
entrenamiento y cero entrenamientos es mayor que la diferencia entre terminar
cuatro y cinco entrenamientos. Y si establece su meta de leer veinte libros este
año, la diferencia entre leer cero libros y un libro para su crecimiento intelectual
es mayor que la diferencia entre leer el libro diecinueve y el libro veinte. Se
podría suponer correctamente que la persona que leyó un libro este año es
significativamente más culta que la persona que no leyó ningún libro, pero que
la persona que leyó veinte libros lee solo un poco más que la que leyó diecinueve
libros ( aunque perder el objetivo por solo un libro sería decepcionante; recuerda
nuestra discusión
de pasar por debajo de un objetivo en el Capítulo 2). Además, podría suponer que leer
treinta libros este año, si su objetivo fuera leer veinte, sería excesivo.
Para los objetivos acumulativos, incluso si no alcanzamos nuestro objetivo, aún
obtenemos la mayoría de los beneficios de la búsqueda del objetivo. Con estos
objetivos, no esperaría necesariamente que el progreso aumentara la motivación. De
hecho, si pensamos en ir a la universidad como adquirir educación, que es una meta
acumulativa, en lugar de obtener un título, que es una meta de todo o nada, el último
curso requerido tendrá el menor impacto en nuestro crecimiento intelectual. También
podríamos saltarnos esa última clase. Sin embargo, incluso para metas acumulativas,
progresar a menudo aumenta la motivación. Sólo la razón es diferente.
El progreso aumenta el compromiso
¿Qué pasaría si, hasta ahora, no hubieras logrado ningún progreso mientras
perseguías tu objetivo, ni siquiera un progreso ilusorio? Tal vez tomó un giro
equivocado al comienzo de un viaje y cuando se dio cuenta de su error, no estaba
más cerca de su destino de lo que estaba cuando se fue. Tal vez estaba tratando de
inscribirse en una clase en línea pero estaba usando el enlace incorrecto. Tal vez
pediste un suéter nuevo, pero se perdió en el correo, por lo que el vendedor canceló
el pedido y te preguntó si querías uno de reemplazo. ¿El mero hecho de perseguir la
meta lo motivaría a seguir intentándolo incluso antes de ver algún progreso? Resulta
que lo haría.
Los humanos tenemos una tendencia a seguir trabajando en algo simplemente
porque ya hemos invertido en ello. Si pagó por adelantado un curso de tejido en línea,
querrá seguir tomando clases incluso si se ha dado cuenta de que odia tejer. A esto lo
llamamos la "falacia del costo hundido". Es la sensación de que ha llegado demasiado
lejos para detenerse ahora, o que debido a que ha realizado una inversión necesita
seguir adelante sin importar si se está acercando más a su meta o si es la mejor
opción para usted.
Como puede ver por la palabra "falacia", un aumento en la motivación simplemente
porque ya estás haciendo algo que a menudo no es lo mejor para ti. Ha caído presa
de la falacia del costo irrecuperable cada vez que hace algo solo porque ya ha
invertido en ello, ignorando mejores alternativas. Podría ser algo tan mundano como
usar zapatos incómodos solo porque eran caros o terminar la comida en su plato
cuando ya está lleno solo porque no se recalentará bien. También podría ser algo
tan importante como quedarse con una inversión no rentable porque ya perdió dinero
y espera alcanzar el punto de equilibrio o permanecer en una relación poco saludable
porque invirtió en una persona con la que nunca debería haber salido en primer lugar.
La teoría económica sugiere que los recursos invertidos en el pasado que no se
pueden recuperar (costos irrecuperables) no deberían influir en su motivación para
persistir en el presente. Pero lo hacen. Y una vez más, vemos este comportamiento
tanto en animales como en humanos. En un experimento, los investigadores
reunieron a tres grupos de sujetos: humanos, ratas y ratones (afortunadamente, en
laboratorios separados) y los prepararon para obtener alguna recompensa (comida
para los roedores y videos interesantes para los humanos). Luego, mientras los
sujetos esperaban, los investigadores les ofrecieron la oportunidad de cambiar a una
recompensa aún mejor, que estaba disponible de inmediato. Aunque hubiera tenido
más sentido que todos los sujetos cambiaran a una mejor recompensa tan pronto
como estuviera disponible, la mayoría tendía a seguir esperando la primera
recompensa, al menos por un tiempo. Y cuanto más tiempo habían estado esperando,
menos probable era que cambiaran. Entonces, cuanto más tiempo había estado
esperando una rata por gránulos con sabor simple, menos probable era que se
mudara a un área en el laberinto donde pudiera comer gránulos con sabor a
chocolate (como a la mayoría de los humanos, a las ratas les gusta más el chocolate
que la comida simple). Y para los participantes humanos, cuanto más esperaron
para ver un clip que solo les interesaba levemente (por ejemplo, de un accidente de
bicicleta), menos probable era que cambiaran a videos que les entusiasmaban (por
ejemplo, de gatitos). .
Le diría que simplemente ignore los costos irrecuperables cuando no sean lo
mejor para usted, pero eso es difícil de hacer. Incluso cuando dejar de fumar es
racionalmente su mejor opción, se castiga a sí mismo por darse por vencido. ¿Por
qué? Porque el compromiso es señal de compromiso. Podemos encontrar consuelo en la idea
que nuestra incapacidad para dejar ir algo en lo que ya hemos invertido proviene de
lo que a menudo es un principio motivacional adaptativo: el mero compromiso
aumenta la motivación, y eso puede ser algo bueno.
Cuando miramos hacia atrás y vemos el esfuerzo que invertimos en una meta,
incluso si no hemos avanzado mucho, la mera búsqueda de una meta nos indica
que debemos seguir adelante. Podemos utilizar este conocimiento para aumentar
nuestro compromiso con las metas que queremos alcanzar.
El compromiso con la meta es una receta de dos ingredientes: requiere una meta
que sea valiosa y esté al alcance de la mano. La persona comprometida se preocupa
profundamente por alcanzar la meta. Es personalmente relevante para ella, por lo
que le asigna un alto valor. También se siente segura de que está a su alcance
alcanzar la meta. Ella espera poder hacerlo. Si la meta es suficientemente valiosa y
la probabilidad de éxito es suficientemente alta, la meta parece digna de su esfuerzo.
Para saber si una meta es valiosa, a menudo miras tus acciones pasadas. Si no
lo valoraste, ¿de qué otra manera explicarías el esfuerzo que has puesto en la meta
hasta ahora? Al aumentar el valor, las acciones pasadas a veces pueden hacer que
actúe en contra de sus intereses actuales (por ejemplo, es posible que se
comprometa a ganar una elección que ya perdió). Sin embargo, a menudo, lo
ayudan a mantener un compromiso saludable con sus objetivos (para que pueda
mantener su relación o su carrera en ciertos días). Lo que has hecho en el pasado
también te muestra que la meta está a tu alcance; después de todo, ya tienes un
éxito parcial. Cada una de estas inferencias, que la meta es valiosa y que puedes
lograrla, contribuye a tu sentido de compromiso. Además, incluso si su compromiso
solo hace que el objetivo parezca más valioso o solo lo hace parecer más factible,
tendrá un mayor compromiso, lo que a su vez ayuda a mantener su motivación.
Entonces, por ejemplo, ser rechazado después de una primera cita difícilmente
aumentaría su confianza de que encontrar una pareja romántica está a su alcance,
pero le sugiere que le importa encontrar una pareja. Ha participado en una acción
dirigida a un objetivo pero no ha hecho ningún progreso, por lo que sus acciones le
sugieren que el objetivo no es más factible, pero sí más valioso. En la medida en
que tus acciones tengan éxito, tu compromiso aumentará aún más. no aprendes
solo que te importa el objetivo, pero también que, sí, puedes lograrlo. Una
primera cita y luego una segunda te dicen que tal vez puedas encontrar una
relación.
Dos teorías clásicas de la psicología social plantean un punto similar sobre
cómo el compromiso genera compromiso. Primero, la teoría de la disonancia
cognitiva de Leon Festinger. Esta teoría postula que cuando nuestro
comportamiento no coincide con nuestras creencias, cambiamos nuestras
creencias para que coincidan con el comportamiento. Como humanos, no nos
gusta decir una cosa y hacer otra. Así que tratamos de evitar la disonancia, o
el desajuste, entre nuestra cognición y nuestras acciones. Considere, por
ejemplo, las opiniones de las personas sobre el aborto. Si alguien ha tenido un
aborto, es más probable que esté a favor del aborto. Dado que los hombres
cisgénero no se someten personalmente a abortos, el principio de disonancia
cognitiva puede explicar por qué es menos probable que apoyen el derecho al
aborto (y, en consecuencia, por qué más hombres que mujeres se oponen al
derecho al aborto). Aplicada a la motivación, la teoría de la disonancia cognitiva
sugiere que tendemos a adoptar metas que coinciden con nuestras acciones
pasadas y abandonamos las metas que no coinciden.
Una segunda teoría clásica conocida como la teoría de la autopercepción
de Daryl Bem plantea un punto similar sobre cómo su comportamiento informa
sus objetivos. El principio básico de la teoría de la autopercepción es que
aprendemos sobre nosotros mismos de la misma manera que aprendemos
sobre los demás: observando y explicándonos nuestras propias acciones. Si
me vieras paseando a mi perro, concluirías que soy un amante de los perros.
Con la misma lógica, si te encuentras paseando a un perro (y divirtiéndote),
concluirías que eres un amante de los perros, incluso si tu motivación original
era ganar dinero como paseador de perros. A menudo, no somos plenamente
conscientes del motivo original de nuestras acciones (o simplemente lo
olvidamos). La paseadora de perros que se considera amante de los perros
olvida que empezó a pasear perros por dinero. Y alguien que asiste a un mitin
político para impresionar a una cita podría olvidar esa motivación más tarde y
concluir que simplemente apoya la causa, lo que significa que la apoyará
nuevamente en el futuro, incluso si ha comenzado a salir con otra persona.
La idea de que las acciones crean compromiso es un principio fundamental
en la persuasión. Ya sea que desee persuadir a un amigo, un
equipo en el trabajo, o la sociedad en general para adoptar una meta, comience por
hacer que persigan una única acción congruente con la meta. Esta sola acción
aumentará su compromiso con la meta congruente. En un experimento clásico que
Jonathan Freedman y Scott Fraser realizaron hace aproximadamente medio siglo, las
personas a las que primero se les pidió que pusieran un pequeño letrero en la ventana
delantera que decía SER UN CONDUCTOR SEGURO fueron más propensas a
aceptar colocar un letrero gigante en la ventana delantera. lectura de patio CONDUCE
CON CUIDADO en comparación con las personas a las que solo se les pidió que
colocaran el letrero grande en el patio. Si bien la conducción segura ha sido durante
mucho tiempo una preocupación para la sociedad, probablemente no sea un objetivo
que incluya entre sus prioridades. Y, sin embargo, según este experimento, la
conducción segura podría convertirse en algo pesado en tu mente una vez que digas
que sí a una pequeña solicitud para crear conciencia sobre esta causa. Los científicos
llaman a esto la técnica de persuasión del “pie en la puerta”.
De manera similar, las organizaciones benéficas confían en nuestra tendencia a
actuar de manera consistente cuando solicitan donaciones pequeñas y simbólicas o
recolectan firmas en una petición. Si bien una organización benéfica puede estar
interesada únicamente en demostrar un amplio apoyo público a través de donaciones
simbólicas, a menudo la intención o la esperanza es que la persona que brindó la
ayuda simbólica hoy adopte el objetivo de la organización benéfica y brinde una ayuda
más sustancial mañana. Como principio general, valoras las causas a las que has
ayudado en el pasado. Si plantaste un árbol, eres fanático del bosque; si rescataste
una mascota, abogas por toda su especie.
Incluso perseguir objetivos de evitación puede aumentar el compromiso. Cuanto
más tiempo haya evitado un estado indeseable, más comprometido estará a seguir
evitándolo. Debido a que aplicar protector solar lo ayudó a evitar con éxito quemarse
con el sol en el pasado, es de esperar que se comprometa a nunca salir de casa sin
protección en un día soleado.
El refuerzo negativo es eficaz: nos quemamos con el sol, es doloroso, así que la
próxima vez lo evitaremos poniéndonos bloqueador solar. Pero incluso si su casa
nunca ha sido asaltada (por lo que nunca ha sentido el dolor de llegar a casa y
encontrar que le robaron sus cosas), cada vez que cierra la puerta, se compromete
más a continuar con este hábito para proteger su hogar. Aprendemos que está en
nuestro poder evitar ciertos estados, y cuando es posible evitar un estado indeseable,
nuestro compromiso de
sigue evitando que aumente.
Cuando intente aumentar su compromiso y, por lo tanto, su motivación,
independientemente de su progreso real, considere reflexionar sobre el esfuerzo
que ya ha puesto en la meta para aumentar su sentido de progreso. En un
estudio que exploró el efecto de la atención al progreso, Minjung Koo y yo le
preguntamos a un grupo de estudiantes universitarios de la Universidad de
Chicago que nos dijeran qué tan motivados estaban para estudiar para un
próximo examen. Aquellos que se dieron cuenta de que ya habían cubierto la
mitad de sus materiales de estudio dijeron que estaban más motivados para
seguir estudiando que los estudiantes universitarios que se dieron cuenta de
que todavía tenían la mitad de sus materiales por cubrir. Mirar hacia atrás, en
lugar de hacia adelante, puede hacerte sentir más comprometido.
Cuando la falta de progreso
aumenta la motivación
Hemos hablado de cómo el progreso, o la ilusión del mismo, aumenta la
motivación. Pero, ¿y si no has progresado? Resulta que a veces la sensación
de que te estás quedando atrás también puede motivar la acción. Piense en
una vez que miró al suelo y vio un gran conejo de polvo. Tal vez ese montón de
polvo y pelo te hizo mirar más de cerca tu casa y darte cuenta de que había
pasado un tiempo desde que limpiaste. Viste suciedad en el lavabo del baño y
manchas de café en tu escritorio y de repente buscaste la escoba en tu armario.
Hay algunas metas que persigues porque lo estás haciendo bien, pero luego
están aquellas, como limpiar la casa, que persigues porque te estás quedando
atrás. La discrepancia entre el estado ideal (limpio) y el estado actual (sucio) le
indica que debe tomar medidas. Sin embargo, cuando su casa está casi limpia,
no siente la misma necesidad de usar lejía.
Los modelos cibernéticos en psicología representan un sistema motivacional
que estimula la acción al detectar una discrepancia entre el estado actual y un
objetivo, o la falta de progreso. Recuerde el modelo TOTE (Probar, Operar,
Probar, Salir) mencionado en el Capítulo 2. El
La psicología que subyace a este modelo es como un termostato que
controla la temperatura de su oficina o de su hogar. Un termostato le indica
al sistema de calefacción que entre en acción cuando hay una discrepancia
entre la temperatura actual y qué tan cálido o frío le gustaría que estuviera
su habitación. En la medida en que la temperatura ambiente sea agradable,
el termostato no detecta ningún error y el sistema permanece en modo
reposo. El mismo proceso ocurre en tu cerebro cuando evalúas la brecha
entre dónde estás y dónde quieres estar y descubres que falta tu progreso.
La falta de progreso a veces también puede motivar objetivos de
evitación. Las metas de evitación requieren aumentar la distancia entre un
estado presente y un estado indeseable, como estar enfermo, solo o pobre.
En este caso, puede estar motivado por acercarse demasiado al estado
que desea evitar. Cuando te sientes enfermo, estás motivado para ir al
médico para estar más saludable. Cuando te sientes solo, estás motivado
para llamar a un amigo. Y cuando te sientes pobre, estás motivado para
encontrar un trabajo mejor pagado.
Y, al igual que centrar su atención en cuánto progreso ha hecho, centrar
la atención en cuánto progreso no ha hecho a veces puede ayudar a
mantener su motivación. Recuerde el estudio que encontró que los
estudiantes universitarios estaban más motivados para estudiar para un
próximo examen si prestaban atención a cuánto ya habían cubierto en
comparación con los materiales que no tenían. Lo que no les dije fue que
estábamos preguntando sobre un examen que no era muy importante para
ellos (era un examen de aprobado/reprobado, lo que significaba que no
había incentivo para trabajar para obtener una A). Cuando medimos la
motivación de los estudiantes universitarios para estudiar para un examen
muy importante (uno que ofrecía una calificación con letras y que influiría
en su GPA), encontramos el patrón opuesto. Aquellos que prestaron
atención a cuánto aún no habían cubierto estaban más motivados para
estudiar que aquellos que consideraron lo que ya habían estudiado. La
falta de progreso fue más motivadora.
Cuando te encuentras frente a una meta que es muy importante,
enmarcar tu progreso en función de lo que aún no has logrado puede ser
más motivador que pensar en lo que ya has hecho.
Las emociones marcan el progreso de la meta
Hemos aprendido que, si bien el progreso generalmente ayuda a mantener la
motivación, hay momentos en que la falta de progreso es aún más efectiva.
En el próximo capítulo hablaremos en profundidad sobre cómo monitorear el
progreso y decidir si el progreso o la falta de él será más motivador en
cualquier situación dada. Pero primero, veamos cómo las emociones juegan
un papel en el seguimiento del progreso.
Nuestras emociones sirven como un sistema sensorial. Cuando nos
sentimos bien, sabemos que algo va bien. Podría ser el clima o la presencia
de un ser querido; también podría ser que estemos progresando en nuestra
meta. Cuando nos sentimos mal, sabemos que algo anda mal. Y si nos
sentimos mal por el progreso de nuestra meta, sabemos que nos estamos
quedando atrás en esa meta.
Esto no quiere decir que perseguir una meta se sienta mal hasta que se
alcanza la meta. Si eso fuera cierto, rara vez nos sentiríamos bien. Sentirse
feliz, emocionado, aliviado u orgulloso a lo largo del viaje es común y crítico.
De hecho, los sentimientos positivos en el camino para alcanzar una meta
pueden superar la experiencia de llegar al destino. Esto nos dice que los
sentimientos positivos o negativos que tenemos sobre nuestro objetivo no son
evocados por la distancia absoluta al objetivo. En cambio, nuestros
sentimientos son evocados por la diferencia entre la tasa de progreso real y
la tasa de progreso esperada. Cuando te sientes bien con tu progreso hacia
una meta, es porque estás por delante de lo que pensabas que estarías en
ese momento. Cuando te sientes mal, es porque esperabas que ya estarías
más avanzado.
Muchos de nuestros objetivos requieren una planificación a largo plazo y
un esfuerzo continuo. Podríamos perseguirlos durante meses o años. Sin
embargo, en cualquier momento, podemos comparar nuestra tasa real de
progreso con el lugar donde esperábamos estar. Si decidiste aprender ruso y
esperabas poder mantener una conversación sencilla después de unos
meses, probablemente te decepcionarías si solo pudieras contar hasta diez y
nombrar algunos colores. Pero si pudiera nombrar números y colores después
de solo una semana, probablemente se sentiría orgulloso de su progreso.
Además, como recordará del Capítulo 1, el tipo de meta hacia
lo que estás haciendo o no para progresar informará los sentimientos específicos
que experimentas. El progreso más rápido de lo esperado en los objetivos de
enfoque lo hace sentir feliz, orgulloso, ansioso y emocionado, mientras que el
progreso más lento de lo esperado en los objetivos de enfoque lo hace sentir
triste, deprimido, frustrado y enojado. El progreso más rápido de lo esperado en
las metas de evitación lo hace sentir alivio, calma, relajación y satisfacción,
mientras que el progreso más lento de lo esperado en las metas de evitación lo
hace sentir ansiedad, miedo y culpa.
Al proporcionar retroalimentación sobre nuestro ritmo de progreso, nuestros
sentimientos informan nuestro sistema motivacional. Las emociones positivas nos
animan a trabajar más duro. Puede hacer más ejercicio o cocinar una comida más
elaborada porque está orgulloso o feliz por el progreso que ha hecho en el
gimnasio o en el desarrollo de sus habilidades culinarias. O podrías relajar tu
esfuerzo porque te sientes mal. Nos desanimamos al sentirnos deprimidos o
frustrados. En casos extremos, incluso podríamos renunciar a la meta.
Otras veces, la falta de progreso aumenta la motivación y los efectos de
nuestras emociones se revierten. Trabajamos más duro cuando nos sentimos mal
por nuestro lento progreso y nos desconectamos de una meta cuando nos
sentimos demasiado bien con nuestro progreso. Puede abandonar una dieta
después de perder solo un par de libras, olvidar su tarjeta de débito en el cajero
automático o dejar la boquilla en el tanque de gasolina. Con dinero en efectivo en
sus manos, es fácil omitir el paso final de cobrar la tarjeta de débito. Y con un
tanque lleno, es fácil descuidar el paso final pero crítico de devolver la boquilla a la bomba.
Nuestra satisfacción nos indica que hemos superado nuestras expectativas.
Sentimos que nos estamos “excediendo”, por lo que disminuimos la velocidad de nuestros esfuerzos (a menudo,
demasiado pronto).
Entonces, mientras que las emociones nos ayudan a medir el progreso que
hemos logrado en una meta, las implicaciones de las emociones para la motivación
son un poco más complejas. Por ejemplo, en un estudio realizado con estudiantes
universitarios que estaban a dieta, Maria Louro, Rik Pieters y Marcel Zeelenberg
descubrieron que cuando estas personas que hacían dieta se sentían bien con su
dieta un día, prestaban menos atención a su dieta al día siguiente. Cuando
estaban menos preocupados por perder peso, podían concentrarse más en su
trabajo escolar. Pero solo las personas que hacían dieta y que ya habían
progresado mucho mostraban este patrón. Entre los principiantes, el patrón
al revés: cuando se sentían bien con su dieta un día, aumentaban sus esfuerzos
de dieta al día siguiente.
Un patrón similar ocurre cuando le decimos a la gente qué tan bien lo están haciendo,
en lugar de dejar que se basen únicamente en las emociones para obtener retroalimentación.
SzuChi Huang y Ying Zhang hicieron que los participantes de la investigación
memorizaran detalles como el lugar de origen y la cosecha del vino de varias
etiquetas de vino. Cuando algunos se enteraron de que su progreso era más
rápido que el promedio, pasaron menos tiempo tratando de memorizar las
etiquetas. Sin embargo, una vez más, este patrón solo surgió entre aquellos que
tenían experiencia (es decir, que ya habían progresado mucho). Cuando los
principiantes se dieron cuenta de que estaban progresando más rápido que los
demás, aumentaron su esfuerzo y pasaron más tiempo leyendo y recordando
datos sobre el vino. Su comportamiento fue consistente con lo que cabría esperar
si se supusiera que el progreso, en lugar de la falta de progreso, motiva.
Entonces, si bien las emociones nos ayudan a reconocer si estamos
progresando lo suficientemente rápido o no, esta retroalimentación puede tener
efectos opuestos en nuestra motivación. A veces, sentirnos bien con nuestro
progreso aumenta nuestra motivación; en otras ocasiones, sentirnos mal por la
falta de progreso nos empuja a trabajar más duro.
El progreso ayuda a mantener su motivación al aumentar su compromiso, lo que
incluye generar confianza en su capacidad y afirmar el valor de la meta que
persigue. Por lo tanto, es útil para monitorear su progreso. Una vez que haya
logrado algo, por lo general es más fácil continuar. Sin embargo, curiosamente, la
falta de progreso también puede ayudar a mantener su motivación. A menudo es
útil mirar hacia adelante a lo que aún tiene que lograr para mantenerse en el
camino. Para motivarse al monitorear el progreso, hágase las siguientes preguntas:
1. Mire hacia atrás a lo que ha logrado. ¿Ese ejercicio mental te ayuda a
recuperar tu compromiso con la meta? ¿Recuerda
¿Por qué has elegido perseguir este objetivo en primer lugar?
2. Mire hacia adelante a lo que aún necesita hacer para lograr sus
metas. ¿Ese ejercicio mental te da ganas de empezar a moverte?
Mirar hacia adelante es un recordatorio para mantenerse en el camino
y controlar el ritmo de progreso para alcanzar su objetivo.
3. Sintonízate con tus emociones. ¿Cómo te sientes acerca de tus
objetivos? Si te sientes bien por mantener tu meta pero no tan bien
por tu progreso, tus sentimientos guiarán tus acciones y te ayudarán
a mantener tu motivación.
El vaso medio
lleno y medio vacío
Hace nueve años, mi esposo y yo estábamos sentados en
una sala grande y abierta en un edificio federal en Chicago, esperando ser llamados para
nuestras pruebas de naturalización. Durante aproximadamente un mes, habíamos estado
estudiando una lista de cien preguntas de educación cívica de EE. UU., preparándonos
para este examen. Si aprobamos, nos convertiremos en ciudadanos estadounidenses.
Nos habíamos mudado a los Estados Unidos once años antes para seguir carreras de
investigación en Maryland y encontramos un hogar en Chicago con nuestras dos hijas
pequeñas dos años después, cuando me ofrecieron un puesto en la facultad de la
Universidad de Chicago.
Cuando el entrevistador dijo mi nombre, le di un apretón de manos a mi esposo para
despedirme, agarré mis formularios de solicitud y entré en una pequeña habitación con
un escritorio y dos sillas. Mi entrevistador me indicó que me sentara en la silla frente al
escritorio. Se sentó al otro lado del escritorio y empezamos.
Tan nervioso como estaba, me sentí confiado porque sabía las respuestas a la
mayoría de las preguntas. En las semanas previas a la prueba, mi esposo y yo nos
enfocamos primero en las preguntas fáciles: ¿Quién fue el primer presidente de los
Estados Unidos? Más tarde, nos animamos a seguir estudiando recordándonos que
muchas de las preguntas del examen eran difíciles, especialmente porque no crecimos
en los EE. UU.:
¿Qué hizo Susan B. Anthony? Nombra una tribu de indios americanos.
Al final, nuestro estudio valió la pena. El entrevistador solo hace diez de
las cien preguntas posibles, y usted necesita responder correctamente seis
para aprobar la prueba. Aunque mi esposo tropezó con el nombre de "The
Star Spangled Banner" (aunque podía cantar todas las letras), ambos
pasamos fácilmente.
Supervisar el progreso es fundamental para mantener la motivación. Pero,
¿cómo debemos monitorearlo? Diferentes escuelas de ciencia de la
motivación ofrecen diferentes respuestas. Piense en estas soluciones en
términos de la pregunta proverbial: ¿Está el vaso medio lleno o medio vacío?
Por lo general, ver un vaso medio lleno indica que alguien es optimista y
verlo medio vacío indica pesimismo. Pero en la ciencia de la motivación, los
términos tienen un significado ligeramente diferente. Algunos sugieren que
hacer un seguimiento de todo lo que ya ha hecho (el vaso medio lleno) lo
ayudará a mantenerse motivado porque el progreso aumenta la motivación.
Otros sugieren que hacer un seguimiento de lo que planea hacer (el vaso
medio vacío) aumentará su motivación porque la falta de progreso aumenta
la motivación. Como aprendimos en el último capítulo, ambos tienen razón.
A veces, el progreso es mejor para motivar la acción y, a veces, la falta de
progreso es mejor. Depende de la persona y de las circunstancias. Mientras
estudiábamos para nuestro examen de educación cívica, mi esposo y yo
cambiamos entre los dos puntos de vista. Primero, nos enfocamos en las
preguntas fáciles, aumentando nuestra confianza a través del progreso fácil.
Cuando tuvimos esas preguntas, nos enfocamos en las preguntas más
difíciles. Saber que gran parte de la prueba sería difícil nos motivó a estudiar
debido a la falta de progreso. Sabíamos que tendríamos que memorizar las
respuestas a esas preguntas difíciles si queríamos pasar.
En este capítulo, explicaré cómo saber si y cuándo mirar el vaso medio
vacío o el vaso medio lleno te empujará a seguir adelante. Para hacerlo,
primero debo presentarles las dos dinámicas de la motivación de objetivos
(también conocidas como dinámicas de autorregulación).
Dinámica de la motivación por objetivos
Imagina que sales a cenar con amigos. A medida que examina el menú, se
recuerda a sí mismo que desea comenzar a comer de manera más saludable.
Así que te saltas las hamburguesas y las pastas más pesadas y aterrizas en
un tazón de arroz con coliflor asada, col rizada, zanahorias y lentejas
especiadas. Es una opción sabrosa y saludable. Te sientes bien por mantener
tu promesa contigo mismo. A medida que avanza la noche y todos terminan
sus platos, la mesa comienza a hablar sobre el postre.
Ahora te enfrentas a otra elección. ¿Eliges un postre saludable como fruta
o un plato pequeño de sorbete, omites el postre por completo o te permites
disfrutar de algo más decadente como un sedoso trozo de tarta de queso?
¿Haces una segunda elección saludable o la primera te da algo de libertad
esta vez?
Estas dos posibilidades ilustran las dos dinámicas básicas que los humanos
suelen seguir cuando persiguen sus objetivos. A la primera la llamo “el
compromiso promueve la consistencia”. Cuando nos sentimos comprometidos
con nuestras metas, cada acción que realizamos hacia una meta aumenta
nuestro compromiso y refuerza acciones similares. Recuerde, a la gente no le
gusta la disonancia cognitiva, por lo que tendemos a hacer cosas que
respaldan lo que hemos hecho antes. Siguiendo esta dinámica, después de
pedir un plato principal saludable, es más probable que elija un postre
saludable o que se salte el postre por completo. Por otro lado, el hecho de no
perseguir una meta indica falta de compromiso y socava nuestra motivación.
En la otra dinámica, que llamo “el progreso promueve el equilibrio”, la
motivación para perseguir una meta surge de la falta de progreso.
Cuando aún no has progresado mucho, estás motivado para seguir
intentándolo. Pero cuando miras hacia atrás y ves que has hecho un buen
progreso, sientes que puedes soltar las riendas. Equilibras el progreso de esa
meta atendiendo a otra cosa que has estado descuidando o decidiendo
tomarte un descanso. Después de pedir un plato principal saludable, puede
equilibrarlo con un postre decadente. En esta dinámica, muchas veces
volvemos a sentirnos motivados después de haber holgazaneado.
Algunas escuelas de ciencias de la motivación asumen que las personas
siguen el compromisopromuevela consistencia y otras asumen que las
personas siguen el progresopromueve el equilibrio (o, simples,
en términos
consistencia
más
versus equilibrio). Estas diferentes escuelas te ofrecerán
diferentes recomendaciones para aumentar tu motivación. Las organizaciones
sociales también varían según la dinámica que te aconsejan seguir.
Alcohólicos Anónimos aboga por la completa sobriedad; es decir, una dinámica
de consistencia. Se alienta a los alcohólicos a interpretar los tiempos de
sobriedad como una señal de compromiso personal. Celebran el tiempo que
han estado sobrios y ganan recompensas por alcanzar ciertos hitos. Con cada
día de sobriedad, aumenta el compromiso de permanecer sobrio al día
siguiente. En ningún momento se alienta a los alcohólicos a relajar su
motivación para mantenerse sobrios oa equilibrarlo bebiendo en ocasiones
especiales. Por el contrario, los programas de dieta tradicionalmente abogan
por una dinámica de equilibrio. Dentro de esta dinámica, se alienta a las
personas que hacen dieta a mantenerse dentro de un presupuesto calórico
diario, lo que significa que comer menos calorías por la mañana justifica un
poco más de derroche por la noche. Lo que se considera una recaída para los
alcohólicos es simplemente sobrepasar el presupuesto para las personas que
hacen dieta, ya que se les anima a equilibrar los alimentos bajos y altos en calorías.
Incluso las ideologías religiosas varían según la dinámica que atribuyen a
sus seguidores. El catolicismo permite el equilibrio. Los pecados son reveses;
se ven como una falta de progreso o incluso un progreso atrasado que se
puede superar con un trabajo religioso adicional. Por otro lado, el calvinismo
aboga por la consistencia. Se espera que los calvinistas sigan una vida de
buen trabajo que no ofrece perdón por los pecados.
Las dos dinámicas de la motivación de meta nos dicen que cuando el
progreso (acciones completadas) aumenta nuestra motivación, lo hace de una
manera muy diferente a la falta de progreso (acciones faltantes). Las acciones
completadas aumentan la motivación al indicarnos que estamos comprometidos
con la meta. Las acciones faltantes aumentan la motivación al indicarnos que
debemos progresar.
Para tener una idea de estas rutas distintas hacia la motivación de objetivos,
considere esperar en la fila. Ya sea en la fila de su cafetería, en el consultorio
del médico o en el DMV, puede aumentar su motivación para esperar y, en
última instancia, su paciencia, ya sea mirando hacia atrás y monitoreando el
progreso que ha logrado hasta ahora o mirando hacia adelante y monitoreando
el progreso restante que debe realizar para llegar al inicio de la fila (más
información sobre la paciencia en el Capítulo 11). Supervisar lo lejos que has
llegado te haría sentir más comprometido a mantenerte en línea. Mirando hacia atrás
aumenta su creencia de que lo que sea que esté esperando es valioso y vale
la pena esperar, por lo que permanecerá motivado para seguir esperando.
Supervisar cuánto le queda por recorrer también aumentará su motivación,
aunque de una manera diferente. De cara al futuro, podrá calcular qué tan
rápido se mueve la línea (la tasa de progreso) y reunir paciencia para ayudarlo
a mantener su motivación mientras espera. De hecho, cuando Minjung Koo y
yo encuestamos a las personas que esperaban en varias filas en los EE. UU.
y Corea del Sur, descubrimos que progresar o simplemente mirar hacia atrás
motivaba a las personas de manera diferente a la falta de progreso o
simplemente mirar hacia adelante.
Alrededor de la hora del almuerzo en Chicago, la línea para Einstein Bros.
Bagels generalmente se extiende a través de la tienda y sale por la puerta. La
gente inunda el popular lugar de bagels para disfrutar de sándwiches rápidos
y sabrosos elaborados con sabrosos bagels como el queso asiago, el ajo y el
arándano. Sabiendo que esta fila crece todos los días, Koo y yo encuestamos
a los clientes que hacían filas de entre cuatro y catorce personas de
profundidad. Contamos cuántas personas estaban paradas en la fila detrás
de ellos (un indicador de cuánto progreso había logrado esa persona) y
cuántas personas estaban paradas frente a ellos (un indicador de la falta de
progreso). Descubrimos que cuando más personas estaban detrás de ellos,
estos clientes esperaban que su sándwich de bagel supiera mejor que cuando
solo unos pocos estaban detrás. Ver lo lejos que habían llegado aumentó la
cantidad de personas que esperaban su comida. También descubrimos que
cuando había más personas delante de ellos, los clientes se preparaban para
esperar más tiempo.
Llegamos a la conclusión de que, mientras hacen cola, solo mirar hacia
atrás (y considerar el progreso) motiva a las personas de manera diferente
que mirar hacia adelante (y considerar la falta de progreso). Observamos este
patrón cuando encuestamos a personas que estaban de pie en medio de una
fila para un paseo en un parque de diversiones en Corea del Sur. Una de las
atracciones más populares en Lotte World, un parque temático en Seúl, es
una aventura al estilo de Indiana Jones llamada Pharaoh's Fury. Suben a los
pasajeros a un automóvil que parece un viejo jeep destartalado. Luego caen
en picado a un túnel subterráneo oscuro con criaturas espeluznantes
(serpientes, murciélagos, arañas, cocodrilos y, por supuesto, muchas momias)
que salen de las paredes. El viaje serpentea, entra y sale de estos túneles oscuros,
eventualmente pasando por la boca del faraón titular y sumergiéndose en una habitación
dorada. La mayoría de las personas que vienen a Lotte World conocen y están emocionadas
por este viaje exclusivo. Elegimos encuestar a los que estaban en el medio de la fila para
que el progreso objetivo fuera similar para todos. Cuando les pedimos a las personas que
miraran hacia atrás, esperaban que el viaje fuera más divertido que aquellos a quienes les
pedimos que miraran hacia adelante. Aunque no estimamos el tiempo de espera restante,
esperaría que aquellos que miraban la cantidad de personas que tenían delante se
prepararan para esperar más.
Nivel de aspiración
¿Qué tan ambicioso eres? ¿Buscas el cielo o estás contento con el lugar donde estás?
Resulta que la dinámica de motivación de objetivos que sigues influye en tu ambición.
Definimos la ambición por su nivel de aspiración. Ha escuchado la frase "subir la
escalera" cuando se trata de su trabajo. Las personas que suben la escalera rápidamente
se consideran ambiciosas. Y los que están atascados en un peldaño de la escalera no se
consideran muy ambiciosos. Las acciones de las personas a menudo siguen una escalera
de objetivos en la que cada objetivo es un paso hacia otro objetivo más desafiante. En su
carrera, un puesto de nivel inicial es un paso hacia un puesto más avanzado en la
organización.
Esta imagen de una escalera también funciona para otros objetivos. Tu ambición varía
aún más según los objetivos, ya que obviamente te preocupas por algunos más que por
otros. Puede aspirar a avanzar en su carrera, pero tiene pocas ganas de avanzar como
jugador de tenis. Cuando estaba contando los días en mi Calendario de Desesperación en
el ejército israelí, tenía muy poca ambición. Solo estaba tratando de cumplir mis dos años
y salir. Me retiré como sargento, bajo en el peldaño organizativo del ejército. Pero cuando
comencé como profesor asistente en la Universidad de Chicago en 2002, siempre apuntaba
más alto. Ahora soy profesor titular.
Algunas escalas de objetivos están muy estructuradas, como cuando se asciende en la
rangos militares de soldado a cabo o los rangos de karate de cinturón rojo
a negro. Otros son menos definidos, como cuando aspiras a profundizar
en tu práctica de yoga. Pero más allá de cuánto te preocupes por la meta
y cuán estructurada esté la escala de la meta, la forma en que monitoreas
tus acciones y tu dinámica de motivación de la meta influyen en tu nivel de
aspiración.
Prestar atención al progreso que has hecho te hace valorar más tu
posición actual; podría estar más satisfecho con el lugar donde se
encuentra y menos propenso a desear un cambio que si considerara lo
que podría estar por venir. Al mirar hacia atrás, aumenta su compromiso
con el lugar donde se encuentra y siente menos motivación para cambiar.
Por el contrario, prestar atención a lo que aún no ha logrado lo alentará a
buscar el cambio y seguir adelante. Estás ansioso por ascender o mudarte.
He escuchado muchas historias de amigos y estudiantes que buscan
consejos profesionales que refuercen esta idea. Una historia provino de
una ex alumna que se preguntaba si debería ir a una promoción.
Como ingeniera informática a la que le encanta programar, tenía dos
formas de ver su posible ascenso a un puesto directivo.
Los gerentes de ingeniería hacen poca codificación real, sino que
organizan proyectos y delegan la codificación a otros ingenieros en sus
equipos. Entonces mi estudiante podría prestar atención a lo que ya había
logrado como ingeniera o podría ver lo que aún no había logrado en su rol
actual. Si mirara hacia atrás y viera lo que había logrado, su compromiso
con la codificación se dispararía y podría renunciar a la promoción de
gestión, queriendo continuar con el trabajo que ama. Sin embargo, si
enfocaba su atención en lo que aún no había logrado en su rol actual,
sería más probable que quisiera cambiar su carrera en una nueva
dirección. Dirigiendo su atención al vaso medio vacío, mi estudiante decidió
tomar la promoción y ascender en la escalera.
Cuando Minjung Koo y yo le pedimos a la mitad de los empleados de
una agencia de publicidad que reflexionaran sobre lo que habían logrado
en el trabajo y a la otra mitad que reflexionara sobre lo que les gustaría
lograr, descubrimos que reflexionar sobre lo que les gustaría lograr en el
futuro hizo a la gente más ambiciosa. Aquellos que consideraron lo que
aún tenían que lograr estaban más interesados en ascender en la escalera. los que
consideraron los logros pasados, sin embargo, sintieron que disfrutaban más
su papel y era más probable que quisieran conservarlo. Estaban comprometidos
con su nivel actual.
Entonces, ¿qué sucede cuando un científico no está a tu lado y te pide que
mires hacia adelante o hacia atrás? Bueno, muchos de nosotros
inconscientemente hacemos lo uno o lo otro. Las personas que son
intrínsecamente más ambiciosas y aspiran a ascender en la escala tienden a
dirigir espontáneamente su atención a las acciones faltantes. Si le pregunto
sobre su progreso en el trabajo y lo informa en términos de acciones faltantes,
sospecho que ya se está preparando para pasar al siguiente nivel. Si dijera,
por ejemplo, "Tengo tres proyectos más que necesito completar este trimestre",
asumiría que tiene un alto nivel de aspiración porque está pensando en lo que
hará una vez que haya completado estos tareas. Pero si reportó su progreso
en términos de acciones completadas, diciendo, por ejemplo, "Ya terminé dos
proyectos este trimestre", asumiría que está comprometido con su nivel actual
y tiene poco deseo de ascender. Debido a que está pensando en su progreso
en términos de lo que ha completado en lugar de lo que le queda por hacer,
podría inferir que se siente cómodo donde está.
La representación de las acciones.
Ya sea que se centre en las acciones completadas, que aumentan el
compromiso, o que se centre en las acciones faltantes, que aumentan la
motivación al señalar la falta de progreso, la mejor opción depende de la
situación. Nuestro énfasis debe estar en cuándo usar una estrategia sobre la
otra, no si una estrategia es mejor.
Entonces, cuando piense qué dinámica de motivación de objetivos
funcionará mejor para usted, examine su compromiso actual. Si ya te sientes
firmemente comprometido con tu objetivo, las acciones completadas no cambiarán esto.
Centrarse en el progreso que ya ha logrado puede incluso hacerle sentir que
ha hecho lo suficiente y alentarlo a tomar un descanso.
De manera similar, si está muy inseguro acerca de su compromiso y está
contemplando el punto de hacer algo, las acciones faltantes no lo harán.
motivarte a seguir adelante. Centrarse en la falta de progreso puede incluso
indicar una falta de compromiso, lo que lo llevará a renunciar.
Tome su trabajo, por ejemplo. Si está muy seguro de su compromiso con
su trabajo (o lo ama o lo odia), completar las tareas laborales no cambiará la
aguja de su compromiso.
Mientras que otros empleados se sienten más comprometidos cuando logran
más, usted toma estas tareas completadas como una señal de progreso y,
una vez que ha hecho lo suficiente, relaja sus esfuerzos; incluso podrías irte
a casa temprano. Alternativamente, si no está seguro de su compromiso
laboral, tal vez preguntándose si el trabajo es adecuado para usted, atrasarse
en el trabajo que se está acumulando más rápido de lo que esperaba no lo
hará sentir ansioso por trabajar más duro ni lo inspirará a ascender en el escalera.
Mientras que otros empleados trabajan más duro cuando se atrasan, usted
toma su lento progreso como una señal de que no está hecho para el trabajo.
Podrías pensar en dejarlo.
La dinámica de la motivación de metas que siguen las personas puede,
por lo tanto, depender de la “representación” de sus acciones: si interpretan
sus acciones como una señal de su compromiso o como una señal de su
progreso.
Para las personas que adoptan una “representación de compromiso” de
las acciones, sus acciones disciernen su compromiso. Preguntan: "¿Mi
comportamiento sugiere que me preocupo por este objetivo?" Evalúan su
confianza en su éxito, así como su atracción personal por la meta en función
de lo que han logrado. En contraste, las personas que adoptan una
“representación de progreso” miran sus acciones para discernir su progreso.
Preguntan: "¿Mi comportamiento indica que he progresado lo suficiente?"
Estas representaciones de acción tienen consecuencias motivacionales
directas. Después del éxito, las personas que adoptan una representación de
compromiso tienden a seleccionar acciones consistentes que ayuden aún
más a su objetivo. Después de no alcanzar una meta, se sienten menos motivados.
Estas personas, por lo tanto, están más motivadas por la mitad del vaso que
está lleno. Son los empleados para quienes los éxitos aumentan la motivación
laboral.
Por el contrario, las personas que adoptan una representación de progreso
tienden a equilibrar su éxito relajando su esfuerzo. Cuando acumulan logros,
concluyen que han progresado lo suficiente y
que esta es una buena razón para reducir la velocidad. Sin embargo, después
de no tomar medidas, aumentan sus esfuerzos para ponerse al día. Estas
personas, por lo tanto, están motivadas por la mitad del vaso que está vacío.
Son los empleados para quienes el éxito en el trabajo justificará la desaceleración.
Estas categorías no son rígidas. Adoptar una representación de compromiso
en un contexto no significa que solo te motivarán los logros pasados. De hecho,
muchas personas en su vida (incluido usted) intentan influir en la forma en que
interpreta sus acciones para persuadirlo de que se ciña a una meta. Los jefes,
los maestros, los políticos y los vendedores están tratando de influir en usted al
influir en cómo ve sus acciones. Cuando una marca lo felicita por su lealtad,
enmarca su compra anterior como un acto de expresión de compromiso.
Deberías volver a la tienda porque eres un cliente leal que valora la marca, no
porque ya hayas comprado muchas cosas allí.
Alternativamente, si no ha estado gastando su dinero en esta marca últimamente,
es posible que reciba un correo electrónico que diga: "Te extrañamos..." Este
correo electrónico enmarca su falta de acción como falta de progreso. En lugar
de llamarlo desleal, el argumento de venta enfatizará que no ha revisado la
marca por un tiempo y confiará en su deseo de ponerse al día para motivar otra
compra.
¿Qué determina la representación de la acción?
Volvamos, por un momento, a mi tiempo en el ejército. ¿Estaba usando la
estrategia correcta cuando miré hacia adelante, enfocándome en los días que
quedaban hasta mis próximas vacaciones? Sabiendo lo que ahora sé sobre la
motivación, me doy cuenta de que probablemente hubiera sido mejor mirar
hacia atrás. Al principio, mi compromiso era bajo y, mirando hacia atrás, habría
tenido la oportunidad de apreciar el trabajo que había hecho bien y tal vez me
hubiera entusiasmado más con mi trabajo.
A lo largo de su vida, a veces puede ser el tipo de persona que piensa en
perseguir metas en términos de expresar compromiso y otras veces ser el tipo
que piensa en términos de progreso.
Qué persona eres y, por tanto, qué te resulta más motivador,
dependerá, como suele ser el caso, del objetivo y de tus circunstancias.
Cuando alguien es nuevo en algo o no está seguro de cuánto le gusta o
valora, toma sus acciones como evidencia de su compromiso. Cuando acabas
de empezar algo nuevo y quieres saber si eres bueno en ello, tus acciones
completadas aumentan tu compromiso y tus acciones faltantes disminuyen tu
compromiso.
El resultado es que a los novatos les motiva más el vaso medio lleno.
Los expertos y las personas que están trabajando en algo muy importante para
ellos no cuestionan su compromiso; ellos ya saben que les importa. Si ha
estado haciendo algo durante mucho tiempo, no tiene que preguntarse si lo
disfruta o si es valioso para usted.
Puede mantener mejor su motivación si se enfoca en lo que no hizo: mira el
vaso medio vacío.
Tome la asistencia al gimnasio, por ejemplo. Si es un miembro nuevo en el
gimnasio, pensar en los días que ha hecho ejercicio hasta ahora lo ayudará a
mantener su motivación más que pensar en cuántos días se ha saltado el
gimnasio. Pero si la sala de pesas se siente como tu segundo hogar, pensar
en cuántos días te has saltado el gimnasio recientemente te ayudará a
mantener tu motivación.
Con el tiempo, podrías pasar de ser un novato en el gimnasio a una rata de gimnasio.
Y a medida que cambie su identidad, también lo hará la forma en que mantiene
su motivación. Para muchas metas, comienza evaluando su compromiso y,
con el tiempo y con la experiencia, pasa a monitorear el progreso.
Cuando abre una nueva cuenta de ahorros, por ejemplo, puede evaluar su
compromiso y preguntarse si alcanzar su objetivo de ahorro es factible. Pero
una vez que haya dedicado algún tiempo a crear su cuenta de ahorros, se
sentirá más seguro de que es posible ahorrar y pasará a monitorear el
progreso. Está pasando de evaluar el objetivo a avanzar, o de deliberar a
implementar planes de acción.
Sin embargo, la transición de preguntar sobre el compromiso a preguntar
sobre el progreso rara vez es completa; es posible que nunca dejes de evaluar
o incluso de dudar de tu compromiso. Incluso las personas que se sienten
seguras en su compromiso dudan de sí mismas a veces. Esto sucede en parte
porque nuestra condición de expertos frente a novatos depende del contexto.
En presencia de un entrenador personal, su rutina de ejercicios puede sentirse
como un novato, pero la misma rutina puede hacerte sentir como un experto
cuando te comparas con un amigo que rara vez se levanta del sofá.
La importancia de tu objetivo también determina si es más probable que te
motive el progreso o la falta de él. La mayoría de las personas están más
comprometidas con el ahorro para la jubilación que con el ahorro para sus
próximas vacaciones. Por lo tanto, cuando consideran los ahorros para el retiro
que aún no tienen, aumentan más sus aportes mensuales que cuando consideran
cuánto ya han ahorrado. Pero cuando se trata de ahorrar para sus vacaciones,
están más motivados para seguir ahorrando si piensan en cuánto tienen ya en
el fondo de vacaciones.
Para determinar qué mitad del vaso te motivará, debes considerar tanto el
contexto como la importancia de tu objetivo. ¿Te sientes un experto o un novato?
¿Es este objetivo uno que tienes que lograr o uno que sería bueno alcanzar? En
función de sus circunstancias, puede cambiar de manera flexible entre monitorear
acciones completadas y faltantes, mirando hacia atrás o mirando hacia adelante.
A veces, tendrá que pensar en el vaso medio lleno; en otros, debe considerarlo
medio vacío. Para monitorear efectivamente su progreso, debe cambiar de
manera flexible y estratégica entre mirar hacia atrás y mirar hacia adelante.
Pregúntese:
1. Para una meta determinada que persigue, ¿está equilibrando sus esfuerzos,
trabajando duro cuando se está quedando atrás? o consistente en sus
esfuerzos, destacando la meta esforzándose constantemente por alcanzarla?
¿Tu patrón se ajusta a la meta? Puede ser más apropiado equilibrar si
desea mantener su estado actual, pero deberá resaltarlo si está buscando
un cambio.
2. ¿Qué tan seguro está de su compromiso con la meta? Cuando no está
seguro de su compromiso, puede mantener su
motivación mirando el vaso medio lleno. ¿Qué has logrado ya?
Cuando estás comprometido con una meta, el vaso medio vacío
te mantendrá en marcha. Pregúntate qué queda por hacer.
3. ¿Cuánta experiencia tienes con tu objetivo? Si eres un novato,
mira el vaso mientras se llena; si eres un experto, revisa el vaso
cuando comience a vaciarse.
El problema medio
Cuando llegan nuevos estudiantes al campus,
celebrar el inicio de sus estudios académicos con una fiesta de una semana. Los
estudiantes de primer año que ingresan vienen a la escuela días antes de que comiencen
a llegar los estudiantes mayores. Hacemos esto en parte para darles tiempo para decir
adiós a sus antiguas vidas y aclimatarse a las nuevas. En una ceremonia conmovedora,
los padres que dejan a sus hijos en mi universidad se quedan fuera de la puerta en el
centro del antiguo campus mientras sus hijos lo atraviesan.
Los voluntarios sostienen cajas de pañuelos para que los padres se limpien las lágrimas
mientras sus hijos cruzan. Después de la emotiva despedida, los estudiantes de primer
año ingresan a la universidad con convocatorias, viajes para explorar la ciudad, cenas
fuera, fiestas patrocinadas por la escuela y un montón de regalos de organizaciones y
clubes en el campus. Duermen muy poco durante esta semana transitoria.
Aproximadamente cuatro años después, celebramos su partida. Una vez más, la
universidad organiza múltiples eventos y los padres organizan elegantes cenas para sus
graduados, todo antes del evento principal de graduación.
Incluso cuando la pandemia de COVID19 nos obligó a mover nuestras operaciones en
línea, todavía teníamos una celebración virtual para dar paso a los nuevos estudiantes de
primer año a la universidad y fiestas virtuales para dar paso a los estudiantes de último año
que se graduaban.
La única vez que no organizamos una fiesta es en el medio. Mientras que los comienzos
y los finales son especiales, los intermedios son ordinarios; ellos no
llama a la celebración. Es durante estos tiempos ordinarios que nuestro entusiasmo
y motivación son los más difíciles de mantener. Estamos muy motivados al principio.
Queremos alcanzar nuestra meta y queremos hacerlo bien. Con el tiempo, nuestra
motivación decae a medida que perdemos fuerza. En la medida en que nuestra meta
tenga un punto final claro, como en el caso de las metas de todo o nada (como
graduarse con un diploma), nuestra motivación se recuperará hacia el final.
Por lo tanto, los medios largos son peligrosos. Deben venir con una señal de
advertencia: MOTIVACIÓN FRÁGIL. TRATAR CON CUIDADO. Si bien la mayoría
de las personas son entusiastas y concienzudas al principio y al final de la búsqueda
de objetivos, en el medio, tanto la motivación para hacerlo como la motivación para
hacerlo bien (con estándares altos) tienden a sufrir. Entonces, ¿cómo podemos
mantener el rumbo, incluso en el medio, cuando la motivación es naturalmente baja?
Hacerlo bien
Una persona que está dispuesta a mentir en una entrevista de trabajo para conseguir
un trabajo está claramente muy motivada para conseguir una oferta de trabajo. Está
dispuesto a arriesgar mucho, incluso cómo se siente cuando se mira en el espejo.
Pero mientras su motivación para alcanzar un resultado deseado es alta, su
motivación para usar los medios apropiados para hacerlo es baja. Deja que el fin justifique la
medio.
Cuando pensamos en la motivación de las personas, a menudo nos enfocamos
en su motivación para hacer las cosas, y le damos menos atención a su motivación
para hacerlo bien. Podemos referirnos al entusiasmo de las personas por terminar
una tarea, incluido cuánto esfuerzo mental y físico están dispuestos a invertir para
terminar rápidamente o hacer mucho. A veces, hacer algo bien se superpone con
hacerlo rápido o hacerlo mucho. Si estás corriendo una carrera de cien metros,
correr rápido es, por definición, hacerlo bien. El corredor que termine primero la
carrera gana la medalla de oro.
Pero el entusiasmo por terminar la tarea no siempre se corresponde con la
motivación para hacerlo bien, e incluso puede entrar en conflicto con ella. Considere
la posibilidad de que un contratista renueve su casa. Terminar el trabajo rápidamente no
corresponde necesariamente con hacerlo bien. Tomarse más tiempo para
planificar el presupuesto, obtener los materiales correctos y la cantidad
correcta de ellos, verificar y verificar dos veces el trabajo del plomero,
electricista, ebanista y otros, y garantizar un acabado de alta calidad significa
un mejor desempeño. Hacerlo bien a menudo lleva tiempo.
Podemos pensar en la motivación para hacer algo bien como querer
realizar una tarea metódica y cuidadosamente en lugar de tomar atajos, dejar
que nuestra atención se desvíe o, en términos más generales, comprometer
nuestros estándares. La motivación para hacerlo bien a menudo tiene
prioridad. Ya sea que esté en el trabajo, en el gimnasio o cocinando, por lo
general espera hacerlo bien, no solo hacerlo. El fin no debe justificar los
medios.
Hacerlo bien también significa seguir estándares éticos. Es posible que le
importe la justicia, en cuyo caso no solo le preocupa obtener lo que desea;
usted quiere conseguirlo justo y cuadrado. Tal vez te horrorizaste cuando
pinté un cuadro de una persona que miente en una entrevista de trabajo. La
idea de pretender tener más habilidad o experiencia que la que tienes es
abominable porque no puedes imaginarte aprovechando la oportunidad de
alguien que se la ganó legítimamente. Y si estás jugando un partido amistoso
de baloncesto con tus compañeros de trabajo, quieres ganar porque tu equipo
es el mejor. Es mucho menos divertido ganar si sospecha que alguien en su
equipo está haciendo trampa.
Para la mayoría de las metas, la motivación para hacerlo bien coexiste
con la motivación para lograrlo, y ambas fluctúan a lo largo del viaje. A veces,
estas motivaciones se superponen, como ocurre con el corredor competitivo.
En otras ocasiones, estas motivaciones pueden estar en oposición directa
entre sí. Puede relajar sus estándares para poder hacer el trabajo, como en
el caso de un contratista que elige omitir pasos importantes, como asegurarse
de que el trabajo eléctrico se vea bien, para terminar más rápido. Sin
embargo, en gran medida, estas son motivaciones independientes.
Estamos motivados para hacer algo bien, para ganar el trabajo o el juego
en base a nuestra habilidad y conocimiento, en gran parte porque estamos
preocupados por lo que revelan nuestras acciones sobre el tipo de persona
que somos. Queremos dar una buena impresión a la gente. De modo que
elegimos hacer las cosas a través de los medios apropiados, con altos estándares y
ética. También nos preocupamos por las impresiones propias. Cuando nadie está
mirando, todavía tenemos que impresionarnos a nosotros mismos.
Recuerde que aprendemos sobre nosotros mismos de manera similar a como
aprendemos sobre los demás: sacando conclusiones de nuestros comportamientos (si
su cita lo llevó a un mitin político, luego inferirá que apoya la causa). Cuando relajamos
nuestros estándares, nos indicamos a nosotros mismos que tenemos estándares
bajos. De esta manera, seguir estándares altos nos ayuda a mantener una alta
autoestima además de recibir la estima de los demás. Por el contrario, relajar los
estándares éticos y de desempeño socava lo que los demás piensan de nosotros y
cómo nos vemos a nosotros mismos.
Para ilustrar este punto, considere cómo se sentiría al recibir dinero que no es
suyo. Cuando encuentro un dólar en el suelo, lo recojo felizmente y lo guardo en mi
bolsillo. Pero una vez, al comprar entradas para un museo de arte en Zúrich, vi un
billete de cien francos suizos (unos 110 dólares estadounidenses) en el suelo.
Suponiendo que a alguien se le hubiera caído cuando estaba comprando sus boletos,
esperé en el vestíbulo durante mucho tiempo con la esperanza de que regresaran para
reclamar su fortuna. No es divertido tomar una suma tan grande de otra persona. Al
final, para proteger mi autoestima (no soy un ladrón), doné el dinero a un grupo de
bienestar animal.
La mayoría de la gente sentiría lo mismo. Si un cajero en la tienda de comestibles
le cobró un dólar de menos, es muy probable que no corrija el error. Obtener un dólar
extra es una pequeña ganancia que no perjudica a quien lo perdió. Pero, ¿qué pasa si
le cobraron $ 20 o $ 30 de menos?
Muchos de nosotros probablemente señalaríamos el error para poder salir de la tienda
sintiéndonos bien, no culpables.
Pero no todas las acciones llevan una señal con el mismo peso. Algunos, como
cuando recogí ese billete suizo, se analizan repetida y minuciosamente, mientras que
otros pasan desapercibidos y reciben menos atención y escrutinio. Si sospecha que
nadie, incluido usted mismo, prestará atención a su comportamiento, puede
comportarse de manera subóptima sin preocuparse demasiado por las consecuencias
de cómo lo ven los demás, o incluso usted mismo. Piense en mis alumnos, quienes
admitieron abiertamente que considerarían robar un banco si no los atraparan.
En ese escenario, todavía tendrían su propio sentido del bien y del mal para detenerlos.
Pero si alguna vez has comido un delicioso postre muy
rápidamente sobre el fregadero antes de que tu autoconciencia se active, sabes
lo que significa ocultar tus acciones de ti mismo.
Entonces, ¿cómo fluctúa la motivación para hacerlo bien en el transcurso
de la consecución de un objetivo? La respuesta está en la tendencia de algunas
acciones a aparecer más ocultas. Y, en general, es más fácil esconder cosas
de los demás y de nosotros mismos en el medio. Vemos un ejemplo literal de
esto en un experimento que hizo Maya BarHillel con preguntas de prueba. A
las personas que se inscribieron en el estudio se les pidió que escribieran una
pregunta de cuatro opciones. Podían inventar lo que quisieran. Si hubiera
estado en el estudio, podría haber escrito: “¿Cuál es la capital de Illinois? A.
Chicago, B. Springfield, C. Schaumburg o D. Detroit”. A los investigadores no
les importaba el contenido de la pregunta; solo querían saber dónde pusieron
los participantes la respuesta correcta. Si las personas presentaran las
respuestas correctas en ubicaciones verdaderamente aleatorias, alrededor del
25 por ciento de las respuestas correctas estarían en las posiciones A, B, C y
D. Pero este no fue el caso. Alrededor del 80 por ciento de los participantes
eligieron colocar la respuesta correcta en una de las dos posiciones intermedias:
B, tal como lo hice yo, o C. Los creadores de pruebas ingenuos ocultan la
respuesta correcta en el medio porque los medios aparecen ocultos.
Lo mismo ocurre con ocultar nuestras acciones de nosotros mismos. Las
personas siguen los estándares éticos más de cerca al principio y al final de
una meta y relajan sus estándares en el medio, aunque solo ellos lo sepan. Las
posiciones inicial y final son más memorables que las intermedias. Cuando
tratas de recordar todo lo que hiciste durante una semana de vacaciones, lo
que hiciste en el primer y último día probablemente te venga a la mente más
rápido que lo que hiciste en cualquier día intermedio.
Y si ha tenido el lujo de disfrutar de una elegante comida de varios platos, el
primer y el último plato marcan la pauta de toda la experiencia. Como humanos,
tenemos una tendencia a recordar los primeros elementos de una secuencia (a
esto lo llamamos "efecto de primacía") y los últimos elementos (el "efecto de
actualidad") mejor que los elementos intermedios. Cuando piensas en tus
acciones, esperas recordar lo primero y lo último que hiciste en el camino hacia
tu meta más que todo lo que sucedió en el medio. Sabiendo que olvidaremos
lo que hemos hecho en el medio, inconscientemente nos damos cuenta de que
hacer trampa no socavará nuestra autoestima y es más fácil esconderse de
nosotros mismos.
“Tomar atajos” es una frase común que se usa cuando alguien renuncia a
la calidad a favor de terminar algo rápido o barato. Pero Maferima Touré
Tillery y yo descubrimos que, en medio de la búsqueda de un objetivo, la
gente literalmente toma atajos. Entregamos a nuestros participantes un par
de tijeras y les pedimos que recortaran cinco formas idénticas (un cuadrado
con flechas saliendo por los cuatro lados). Al principio, las personas de
nuestro estudio cortaron cuidadosamente su forma, pero cuando llegaron a la
tercera forma, comenzaron a cortar más esquinas. Luego, hacia la quinta
forma, sus formas volvieron a ser ordenadas.
Si bien ese experimento nos mostró que las personas literalmente toman
atajos en medio de un proyecto, otro experimento reveló que lo mismo es
cierto en un sentido más figurativo. Las personas bajan sus estándares éticos
en el medio. Hicimos que los participantes corrigieran diez pasajes, buscando
ortografía, gramática y otros tipos de errores. Para cada tarea, tenían que
asignarse a una versión corta (un pasaje que tenía solo dos errores) o una
versión larga (un pasaje que tenía diez errores). Lo hicieron lanzando una
moneda al aire, presumiblemente para asegurar una asignación aleatoria. No
estábamos interesados en cómo les fue en las tareas, sino en cómo resultó
el lanzamiento de la moneda.
Si el porcentaje de participantes que se asignaron a la tarea corta fue mayor
que el azar (50 por ciento), podría sospechar que algunos estaban haciendo
trampa. Si bien no pudimos saber si alguna persona específica estaba
haciendo trampa, si el 70 por ciento de los participantes terminó completando
la tarea corta, es probable que el 50 por ciento lo haya hecho por casualidad
y otro 20 por ciento hizo trampa en el lanzamiento de la moneda. Y
descubrimos que algunas de las personas en nuestro estudio hicieron trampa.
Pero una vez más, los participantes estaban relajando su estándar en el
medio: era más probable que hicieran trampa y se asignaran a sí mismos a la
tarea corta a la mitad del experimento que al principio y al final.
Fuera del laboratorio, encontramos que incluso en las tradiciones religiosas,
las personas tienden a relajar su objetivo en el medio. La festividad judía de
Hanukkah requiere encender la menorá todas las noches durante ocho
noches consecutivas. Según cuenta la historia, cuando los macabeos fueron
expulsados del templo, descubrieron que solo tenían suficiente aceite para
encender la menorá durante un solo día. Sin embargo, milagrosamente, el
aceite ardió durante ocho días, tiempo suficiente para prensar y preparar aceite nuevo. A
celebrar, los judíos comen alimentos ricos en aceite y encienden las ocho velas de
la menorá una a la vez (primero una, luego dos, luego tres...) durante las ocho
noches. Cuando encuestamos a las personas que celebran Hanukkah, descubrimos
que más personas se adhieren al ritual en la primera y última noche que en todas
las noches intermedias. De acuerdo con nuestras expectativas sobre el efecto del
medio, la gente también tendía a juzgar a los demás con más dureza,
considerándolos menos religiosos, si no encendían la menorá en la primera y la
última noche que si se saltaban el ritual en cualquiera de las noches. entre.
La adhesión a los estándares (hacer las cosas de la manera correcta) es más
fuerte al principio y al final de la búsqueda de una meta. Para usar esta tendencia
a su favor, es posible que desee mantener cortos los medios. Una meta de
alimentación saludable semanal es mejor que una meta de alimentación saludable
mensual, ya que ofrece menos días para hacer trampa en su dieta. Y cuando se
trata de un gran proyecto con una fecha límite lejana en el trabajo, comience por
dividirlo en asignaciones semanales para que no pierda fuerza en el medio. También
puedes enmarcar el presente como un comienzo o un final, pero no como el medio.
Piense en su elección de almuerzo al final de la mañana o al comienzo de la tarde
en lugar de a la mitad del día, y elegirá alimentos más saludables.
Haciéndolo
En el capítulo 5 hablamos de metas de todo o nada. Estos son objetivos para los
que solo obtiene su recompensa al final y, por lo tanto, siente que está obteniendo
más por su dinero a medida que avanza.
Con el progreso, cada acción cubre una mayor proporción de la distancia restante
para completar tu objetivo. Mientras que el primer año de una universidad de cuatro
años te da el 25 por ciento de un título académico, el último año te da el 100 por
ciento. Para estos objetivos, el progreso es motivador.
Recuerde también que para las metas acumulativas, usted cobra los beneficios
sobre la marcha. Y debido a que obtiene pequeñas recompensas en el camino, por
lo general, cuanto más hace, menos valor adicional obtiene por el trabajo adicional.
El primer libro que lees sobre astronomía te enseña más que el quinto libro.
Por lo tanto, su motivación para leer sobre astronomía debe ser alta al
principio y disminuir con cada libro que lea.
Sin embargo, como muchas cosas en la vida, sus objetivos no siempre
son uno u otro. Muchas metas combinan elementos de ambas estructuras de
metas. Estarás motivado para llegar al final incluso si, técnicamente, el valor
marginal de cada acción adicional disminuye. Tómese la meta de alcanzar un
cierto número de pasos por día. El valor marginal de caminar 100 pasos es
menor después de haber caminado 9900 pasos. Pero si su objetivo es
caminar 10 000 pasos al día, los últimos 100 pasos son más importantes para
usted que los 100 pasos anteriores. Estos últimos pasos te ayudan a lograr
tu meta, lo cual se siente bien.
Una meta también puede ofrecer beneficios acumulativos y de todo o
nada. Aunque el impacto marginal de sacar un pastel del horno puede
disminuir después de haber servido el aperitivo y el plato principal en una
cena, servir el postre cubre el 100 % para terminar la cena, mientras que los
aperitivos solo completaron el 30 % de sus responsabilidades como cena.
anfitrión. Mientras que el valor marginal de cada plato completo disminuye
(satisfacer el hambre es un objetivo acumulativo), una cena exitosa es un
objetivo de todo o nada, lo que significa que la motivación para servir el postre
es alta.
De ello se deduce que las personas tienen buenas razones para sentirse
motivadas cuando comienzan con una meta, así como cuando se acercan a
la meta. Al principio, acumulas beneficios rápidamente. Con las últimas
acciones, te acercas rápidamente al final. El problema, de nuevo, está en el
medio. En el medio, corre el riesgo de sentirse atascado.
Además, en el medio, ya sea que compare su próxima acción con la
distancia que ha recorrido hasta ahora o con la distancia restante necesaria
para alcanzar la meta, esa acción parecerá tener un impacto insignificante.
Este problema resulta de lo que llamo el “principio de área pequeña”.
De acuerdo con el principio de área pequeña, para mantener la motivación,
debemos comparar nuestra próxima acción con la que sea más pequeña: el
progreso que ya hemos hecho o el progreso que aún debemos hacer para
alcanzar la meta. Al comienzo de perseguir una meta, debemos mirar hacia
atrás a nuestras acciones completadas. Más allá del punto medio, debemos mirar
por delante en lo que todavía falta. Por ejemplo, si está tratando de leer los
siete libros de Harry Potter, debe controlar el progreso de los libros que ya ha
leído hasta que termine El cáliz de fuego (el cuarto libro). Luego, controle el
progreso de cuántos libros le quedan, que ahora será el área pequeña. La
razón es que al comienzo de una meta, el impacto proporcional de tu próxima
acción parecerá mayor si prestas atención a lo que has hecho hasta ahora (el
área pequeña) que si te enfocas en lo que aún te queda por hacer ( el área
grande). Más allá del punto medio de la búsqueda de la meta, el impacto
proporcional de su próxima acción parecerá mayor cuando observe el progreso
restante (el área pequeña) que cuando observe el progreso completado (el
área grande).
El principio subyacente es sencillo: la contribución proporcional de una
acción parece mayor si compara esta acción con pocas frente a muchas otras
acciones. Esto es cierto independientemente de si las acciones se completan
(contando desde el principio) o restantes (contando desde el final). El principio
de área pequeña es una técnica probada para motivar la acción. En un estudio,
Minjung Koo y yo lo usamos para motivar a los comensales a regresar a un
restaurante. Recopilamos datos de comensales inscritos en un programa de
compradores frecuentes en un restaurante de sushi de Corea del Sur famoso
por servir un almuerzo de sushi de precio fijo al estilo de Nueva York. Al igual
que la tarjeta de la cafetería que me persuade a comprar más batidos, el
programa de comprador frecuente del restaurante de sushi le dio a los
comensales una tarjeta de lealtad que ofrecía un almuerzo gratis después de haber comprad
La mitad de los comensales recibió una tarjeta que enfatizaba visualmente el
progreso acumulado: cada vez que compraban el almuerzo en el restaurante,
recibían un sello con forma de sushi. La otra mitad recibió una tarjeta que
enfatizaba visualmente el progreso restante: se eliminaba una sola imagen en
forma de sushi en una línea de diez con cada comida comprada. La pregunta
era: ¿Qué tarjeta de comprador frecuente sería más efectiva?
Como sugeriría el principio del área pequeña, dependía del nivel de
progreso del cliente para ganar un almuerzo gratis. Aquellos que inicialmente
hicieron un progreso rápido, comprando varios almuerzos poco después de
inscribirse en el programa, regresaron antes si su tarjeta dirigía su atención
visual a los pocos golpes que les quedaban. Para ellos, el resto del progreso
fue el área pequeña. Pero los que hicieron poco
el progreso poco después de la inscripción regresaba antes si recibían una
tarjeta que dirigía su atención visual a sus pocas compras existentes, que
era su área pequeña. Entonces, al comienzo de la búsqueda de objetivos, la
atención a las acciones completadas aumentó la tasa de retorno, mientras
que hacia la línea de meta, la atención a las acciones faltantes hizo que los
clientes regresaran al restaurante más rápidamente. Aplicado a la
automotivación, este estudio nos enseña a mirar hacia atrás hasta el punto
medio y luego cambiar a mirar hacia adelante.
Pero, ¿qué pasa cuando estás en el punto medio? En el medio, estás
lejos tanto del principio como del final, y dado que ningún área es pequeña,
la motivación decae. Por lo tanto, debe mantener los medios cortos.
Enmarque sus metas para que no se quede en el medio por mucho tiempo.
Una meta de ahorro mensual es mejor que una meta de ahorro anual. Aunque
al final desea lograr una meta a largo plazo, establecer límites que mantengan
cortos los puntos intermedios puede ayudarlo a lograrlo. Si establece una
meta de ejercicio semanal, puedo suponer con confianza que también espera
hacer ejercicio la semana siguiente y la siguiente. Pero una meta de ejercicio
semanal tiene un término medio corto, a diferencia de una meta de ejercicio
mensual, anual o de por vida.
Otra estrategia para combatir el problema del medio es utilizar hitos
temporales para celebrar un nuevo comienzo, aunque solo sea metafóricamente.
Hengchen Dai, Katherine Milkman y Jason Riis llamaron a esto el "efecto de
nuevo comienzo". Las personas tienden a trabajar más duro inmediatamente
después de una fecha especial como el día de Año Nuevo o su cumpleaños.
En un análisis de las compras de alimentos de miles de hogares durante
varios años, en promedio, las personas comieron los alimentos más
saludables en enero y luego comieron menos alimentos saludables cada mes
que pasaba hasta el final del año.
Un año nuevo, un cumpleaños y un lunes son comienzos que puedes usar
para celebrar un nuevo comienzo. Curiosamente, muchas personas lo hacen
de forma intuitiva. Las búsquedas en línea del término "dieta", por ejemplo,
son más frecuentes al comienzo de cada nuevo ciclo de calendario: el
comienzo de la semana, el mes y el año. Aprovechar esta estrategia y luchar
contra el problema del medio es tan simple como recordarte que hoy es el
primer día del resto de tu vida. Si puede pensar en el momento presente
como un comienzo, se sentirá más motivado para seguir
trabajando en tus objetivos.
Mientras que los comienzos y los finales están claramente marcados, los medios
pueden ser largos y estar mal definidos. No puedes saber exactamente cuándo
comenzó tu centro y cuándo terminará. ¿Cómo puede mantener su motivación para
trabajar en una meta y hacerlo bien durante ese período largo e indefinido? Al
planificar su estrategia, hágase estas preguntas:
1. ¿Cómo afecta su motivación para hacer algo estar en el medio? ¿Cómo afecta
su motivación para hacerlo bien? Para cualquier objetivo dado, ¿cuál es más
importante para ti: lograrlo o hacerlo bien?
2. A veces nos aflojamos en el medio porque las acciones intermedias no parecen
importar tanto. ¿Puedes prestar atención a tus acciones en el medio, hacerlas
memorables para que importen?
3. Para acortar los puntos intermedios, ¿puede establecer subobjetivos mensuales,
semanales o incluso más cortos? Al establecer subobjetivos, puede minimizar
la tendencia a cortar esquinas en el medio minimizando el medio mismo.
4. ¿Puedes identificar puntos de referencia temporales arbitrarios para marcar un
nuevo comienzo? Un lunes, el primer día del mes o un cumpleaños pueden
marcar un nuevo comienzo para perseguir metas importantes.
“¡Estás equivocado!”:
Aprendiendo de la
retroalimentación negativa
Serena Williams, posiblemente la del mundo.
mejor tenista, dijo la famosa frase: "He crecido más no por las victorias, sino
por los reveses". El experto en liderazgo John Maxwell nos implora que
"fallemos". Y en una de sus historias más famosas, el escritor de ficción y
dramaturgo Samuel Beckett escribió: “Inténtalo de nuevo. Fallar nuevamente. Fracasa mejor."
Nuestra sociedad celebra el fracaso como un momento de enseñanza. Una
y otra vez hemos escuchado que tras el fracaso, obtenemos lecciones valiosas.
Y, sin embargo, es posible que la razón por la que muchos de estos líderes
famosos enfatizan aprender del fracaso es porque las personas no están
naturalmente inclinadas a hacerlo. Le recuerdo a mi hijo de ocho años que se
cepille los dientes todas las noches porque sé que no lo hará sin el recordatorio.
De manera similar, líderes como Williams y Maxwell nos recuerdan que
aprendamos del fracaso, sospechando que aún no lo hemos hecho; que a
menudo no aprendemos del fracaso.
Pero si te permites aprender de tu fracaso, puede ser una fuerza poderosa.
Los seres humanos a menudo se preocupan más por prevenir eventos negativos
que por experimentar los positivos. Entonces, "malo" puede ser un maestro
más fuerte que "bueno", siempre y cuando te molestes en aprender.
La idea de que las personas se preocupan profundamente por evitar eventos
negativos ha sido examinada por cincuenta años de investigación sobre la "teoría de la
perspectiva" y el estudio de la aversión a la pérdida. Como mencionamos en el Capítulo
2, las pérdidas son más importantes que las ganancias. Te importa más, por ejemplo,
no perder $100 que ganar $100.
Hay muchos ejemplos cotidianos de aversión a la pérdida. Hace unos años, cuando
las ciudades de todo EE. UU. introdujeron un impuesto a las bolsas, los compradores
cambiaron a bolsas reutilizables casi de la noche a la mañana. La amenaza de que
serían acusados por usar bolsas de plástico cambió poderosamente su comportamiento.
Curiosamente, en ese momento, muchas tiendas ya estaban dando crédito a quienes
trajeron bolsas reutilizables a la tienda. Sin embargo, el crédito por bolsa fue ineficaz en
comparación con el impuesto por bolsa. Los compradores que gustosamente renunciarían
a un crédito de diez centavos en el antiguo sistema cambiaron sus hábitos de compra
para evitar pagar un impuesto de diez centavos en el nuevo sistema.
La aversión a las pérdidas nos enseña que odiamos las pérdidas incluso más de lo que
nos desagrada la ausencia de ganancias, aunque estas dos suelen ser muy similares.
Pero si bien nos preocupamos mucho por evitar pérdidas, es difícil extraer las lecciones
correctas de una pérdida que hemos experimentado o, en términos más generales, de
una retroalimentación negativa.
Considere aprender la respuesta a una pregunta trivial: ¿ Yaad significa “mano” o
“pie” en hebreo? Si tuviera que adivinar la respuesta y le dijera que su suposición fue
incorrecta, aún podría aprender la respuesta correcta. En el caso de una pregunta binaria
como esta, saber que su suposición fue incorrecta es tan informativo como saber que
fue correcto. Si yaad no es un pie (no lo es), tiene que ser una mano (que lo es). Aún
así, es más fácil aprender la respuesta si su conjetura fue correcta.
Esto es exactamente lo que Lauren EskreisWinkler y yo encontramos cuando realizamos
un experimento en el que las personas aprendían adivinando las respuestas a preguntas
binarias. Menos personas aprendieron de los comentarios negativos.
¿Pero por qué?
Una de las razones es que la retroalimentación negativa socava nuestra motivación
para aprender. A raíz de la retroalimentación negativa, te sientes mal, te rindes y dejas
de prestar atención, por lo que es posible que no aprendas información valiosa.
De hecho, en nuestros estudios, en lugar de inferir la respuesta correcta cuando se
equivocaron en una pregunta, los participantes de nuestra investigación se desconectaron
y dejaron de prestar atención. Una segunda razón por la que la gente tiene dificultades
sacar lecciones del fracaso es que es objetivamente más difícil. Si acertó en
algo la primera vez, habrá aprendido qué hacer. Si te equivocaste, solo
aprendiste lo que no debes hacer.
La retroalimentación negativa tiende a socavar nuestra motivación y
capacidad de aprender. Sin embargo, aprender del error es imperativo para
nuestro crecimiento. Como dijo Williams, creció más como jugadora de tenis
por los reveses que por el éxito. Cuando estamos monitoreando nuestro
progreso, tanto la retroalimentación positiva como la negativa nos indican si
estamos en camino de alcanzar nuestras metas o si estamos tomando el mejor
camino para llegar allí. Necesitamos comentarios de ambos tipos. Este capítulo
trata sobre cómo superar las barreras para aprender de sus errores.
Aprender de la retroalimentación negativa
El teórico político Antonio Gramsci escribió una vez: “La historia enseña, pero
no tiene alumnos”. Lo mismo puede decirse de aprender de la retroalimentación
negativa. Entonces, ¿cómo aprendemos del fracaso? Primero, tenemos que
superar las dos barreras que he mencionado: nuestra tendencia a
desconectarnos cuando nuestro ego está herido (barrera motivacional) y la
dificultad objetiva de aprender de nuestros errores (barrera cognitiva).
Barrera 1: desconectarse
En uno de mis experimentos con EskreisWinkler, invitamos a un grupo de
vendedores telefónicos a aprender adivinando las respuestas a preguntas
como "¿Cuánto dinero pierden anualmente las empresas estadounidenses
debido a un servicio al cliente deficiente?" A. Aproximadamente $90 mil
millones, o B. Aproximadamente $60 mil millones”. En otro experimento,
invitamos a los participantes de la investigación a aprender adivinando el
significado de símbolos desconocidos en un “lenguaje antiguo” (uno que
inventamos), preguntando, por ejemplo: “¿Este símbolo es A. un animal o B.
un ser no vivo? ¿objeto?" Después de que las personas enviaran sus
conjeturas, les dijimos si tenían razón o no. Unos minutos más tarde, los
volvimos a evaluar con las mismas preguntas para ver si habían aprendido de los comentari
Debido a que, en este paradigma, cada pregunta tenía solo dos respuestas
posibles, los participantes podían aprender fácilmente la respuesta correcta a
cada pregunta, ya sea porque lo hicieron bien la primera vez o porque lo hicieron
mal. A pesar de esto, nuestros alumnos aprendieron más si adivinaron la
respuesta correcta y recibieron comentarios positivos (“¡Correcto!”) que si
adivinaron la respuesta incorrecta y recibieron comentarios negativos (“¡Estás
equivocado!”). A menudo, aquellos que adivinaron incorrectamente prestaron tan
poca atención que su desempeño no fue mejor que el azar en la prueba de
seguimiento; estaban adivinando las respuestas, tal como lo hicieron la primera
vez. Después de recibir comentarios negativos, las personas se desconectaron
y no pudieron aprender de sus errores. En otro experimento, los alumnos que
recibieron comentarios negativos ni siquiera pudieron recordar qué respuestas
eligieron originalmente, y mucho menos cuál era la respuesta correcta.
Concluimos que cuando el fracaso amenaza al ego, las personas se desconectan
de la experiencia fallida y dejan de prestar atención.
No aprender del fracaso es irónico y tiene graves consecuencias. Si solo
aprende de los partidos de tenis que gana, su tasa de mejora es solo la mitad de
lo que podría haber sido. No puedes aprender de algo que has elegido ignorar.
Además, podrías desarrollar una visión poco realista de tus habilidades.
Considere a un inversionista que aprende de sus inversiones exitosas que a
veces puede predecir el mercado de valores, pero no aprende de inversiones
fallidas que sus predicciones tienen la misma probabilidad de fallar. Este inversor
podría generar una confianza falsa. Si tiene éxito en sus inversiones con la
misma frecuencia que no, lo cual está lejos de ser un desempeño estelar, se
sentirá más exitoso y tendrá más confianza en sus habilidades (objetivamente
pobres) cuanto más invierta.
Debido a que solo presta atención a sus éxitos, las inversiones exitosas
generarán una visión positiva de su capacidad más que las inversiones fallidas
generarán una visión negativa.
A menudo no aprendemos del fracaso porque duele y no queremos detenernos
en esas emociones negativas. Y cuando sospechamos que la información
entrante será negativa o indicativa de falla, a menudo optamos por evitarla en
primer lugar. Mediante un frío análisis económico, la información es valiosa si
tiene el potencial de influir en una decisión. Él
no debería importar cómo nos hace sentir; sólo importa si saberlo cambiará lo que
decidamos hacer. Sin embargo, es una tendencia humana buscar o evitar información
en función de cómo sospechamos que nos haría sentir, independientemente de cuán
útil pueda ser esa información para tomar una buena decisión. Si, por ejemplo, alguna
vez evitó ir al consultorio del médico porque le preocupaba recibir malas noticias,
evitó los comentarios que esperaba que fueran negativos para sentirse bien, aunque
saberlo podría ayudarlo a estar más saludable. Tal vez esté nervioso de que un lunar
atípico indique cáncer, por lo que pospone la revisión y prolonga su ignorancia
(después de todo, la ignorancia es felicidad).
Nuestra tendencia a evitar intencionalmente la información desagradable, incluso
la información que nos ayudaría a controlar el progreso de nuestra meta, se denomina
"efecto avestruz". El nombre proviene de la (falsa) creencia de que los avestruces
entierran la cabeza en la arena para evitar el peligro. Aunque no es cierto para los
pájaros gigantes, tendemos a meter la cabeza en la arena (hablando en sentido
figurado) para escondernos de una amenaza que se avecina, nuestra amenaza es
emocional. Entonces, por ejemplo, algunos diabéticos evitan monitorear su nivel de
azúcar en la sangre, y muchas personas estratégicamente no controlan el consumo
de energía de su hogar o verifican sus saldos bancarios.
Además, un estudio documentó que los inversores evitan revisar sus cuentas después
de las caídas del mercado. Hacemos esto porque nos damos cuenta de que lo que
no sabemos no puede dañar nuestro estado de ánimo, por lo que evitamos la
información a pesar de que no saber puede dañar nuestra salud o riqueza.
La retroalimentación negativa también socava el aprendizaje porque reduce la
autoestima. Puede aprender mejor del fracaso en situaciones en las que su
autoestima no está involucrada. Si cree que los comentarios no reflejan quién es
usted como persona sino que brindan la oportunidad de aprender algo nuevo, tendrá
más posibilidades de aprender de los comentarios negativos. De la misma manera,
es posible que puedas aprender mejor de los fracasos de los demás que de los
tuyos. Después de todo, cuando alguien más se resbala y se cae, permaneces ileso.
Hablando en términos generales, aprender a través de la experiencia de otros
—“aprendizaje indirecto”— es más difícil que aprender de su propia experiencia
porque no presta tanta atención a lo que hacen otras personas. Esta es la razón por
la cual la experiencia práctica a menudo se enfatiza en
educación: es más fácil aprender si lo haces tú mismo que si estás viendo a un
maestro hacerlo. Pero las experiencias de fracaso de otros no amenazan
nuestros egos.
Entonces, en el caso de aprender de la retroalimentación negativa, es más
probable que aprendamos mirando que haciendo. De hecho, utilizando los
mismos tipos de preguntas binarias que en nuestros otros experimentos, Eskreis
Winkler y yo descubrimos que a los alumnos les fue mejor en nuestra prueba
cuando vieron por primera vez que alguien más adivinaba las respuestas
incorrectas que cuando ellos mismos hacían las conjeturas incorrectas. Cuando
esté comenzando algo nuevo, ya sea aprender a tejer o comenzar un nuevo
trabajo, intente ver a los demás fracasar primero. Tal vez pueda unirse a una
clase de tejido para que pueda ver a otros nuevos tejedores luchar junto con
usted mientras todos intentan aprender los puntos.
Otra forma de proteger tu ego cuando fallas es recordarte que siempre estás
aprendiendo y mejorando. Cuando reconozca que sus habilidades y
conocimientos son siempre un trabajo en progreso, se sintonizará y aprenderá
más.
Barrera 2: Gimnasia mental
Si alguna vez trató de entrenar a un cachorro, probablemente aprendió
rápidamente que las recompensas funcionan mejor y más rápido que los
castigos. Tu perro castigado puede entender que estás molesto, pero
probablemente no tenga ni idea de cómo hacerte sentir mejor; sabe que orinar
en el suelo es lo que te hizo gritar, pero no que orinar en el césped hará que
dejes de gritar. Descubrir el comportamiento deseado al eliminar al castigado
requiere un razonamiento sofisticado que su perro probablemente no pueda
realizar.
Llamamos a este tipo de lógica un "giro mental". Para aprender de los éxitos,
todo lo que necesita hacer es repetir lo que hizo para tener éxito la primera vez.
Aprender del fracaso requiere una inversión mental: aprendes lo que no debes
pensar, decir o hacer. A través del fracaso, aprendes eliminando posibles
soluciones; si una no es la respuesta, debe ser la otra. Entonces, si un producto
o una persona le ha fallado, debe elegir otro producto o persona, uno que
(todavía) no haya fallado.
Tales cambios mentales pueden ser confusos. Cuando su perro gana una golosina
inmediatamente después de sentarse, puede rastrear fácilmente que sentarse fue lo
correcto. Como hemos señalado, aprender a no orinar en el suelo es más difícil.
Aunque los cerebros de los humanos están significativamente más desarrollados que
los de nuestras mascotas, los cambios mentales también son difíciles para nosotros.
Realice el siguiente experimento mental. Suponga que está seleccionando una
de tres cajas, cada una de las cuales contiene una cantidad desconocida de dinero.
Las tres recompensas son $100, $20 y $−20. Le deberías $20 al juego si eliges la
última casilla. Antes de elegir una casilla, me ofrezco a decirle la ubicación de la
pequeña ganancia ($20) o la pérdida ($−20). Una vez que sepa dónde está una de
estas cajas, puede elegir cuál de las tres cajas le gustaría abrir. ¿Qué ubicación
quieres que te revele?
Puede sentirse tentado a preguntar qué caja contiene la recompensa de $20, pero
la respuesta correcta es que debe preguntar cuál contiene los $−20. Si conoce la
ubicación de la caja perdedora, elegirá al azar entre dos cajas ganadoras y ganará
dinero sin importar nada. Si toma sus decisiones basándose en el valor esperado
(como debería hacerlo), una vez que sabe evitar la caja revelada de $−20, su valor
esperado es de $60 (el promedio de las posibles ganancias de $100 o $20). Este es
un trato mucho mejor que revelar los $20, en cuyo caso elegirás esa casilla y
terminarás con $20. Al conocer la ubicación de la caja perdedora, puede evitar
pérdidas y tener la oportunidad de ganar a lo grande. En un entorno en el que los
fracasos son escasos, saber evitarlos es la clave del éxito.
Esto puede parecerte obvio, pero resolverlo puede ser confuso. Una gran
proporción de personas que jugaron este juego pidieron revelar la ubicación de la
pequeña ganancia en lugar de la pérdida. Es más fácil para las personas pedir que
se revele la cantidad que elegirían obtener que la cantidad que elegirían evitar. De
manera similar, aprender del fracaso requiere que aprendas la solución eliminando
las soluciones que no funcionan.
Si debe prestar atención al fracaso (encuentre el cuadro de $−20) o al éxito
(encuentre el cuadro de $+20) en un juego, o si el fracaso o el éxito contienen
información objetivamente mejor en la vida, depende del entorno en el que se
encuentre. Si se encuentra en un entorno en el que los fallos
son más raros que los éxitos, los fracasos contienen más información. Si el
menú de un restaurante incluye muchos platos principales deliciosos y solo uno
que lo enfermará, querrá saber qué plato evitar.
Alternativamente, si el éxito es más raro, por ejemplo, si solo hay una profesión
que se ajusta a sus habilidades o solo una pareja romántica que lo hará feliz,
hay poca información en el aprendizaje sobre profesiones o socios potenciales
que debe evitar.
La magnitud absoluta de las elecciones positivas y negativas también
importa. Si todas las opciones están bien, excepto una que es terrible (estará
bien trabajando con cualquier jefe, excepto con ese gerente que le hará la vida
imposible), debe conocer esta mala opción para evitarla. Pero si todas las
opciones están bien, excepto una que es increíble (todos los gerentes están
bien, pero hay uno que lo hará realmente feliz y exitoso), necesita conocer la
buena opción.
Otra razón por la que es difícil aprender del fracaso es que, a pesar de haber
fallado en el pasado, los fracasos nos toman por sorpresa. No esperamos
fracasar porque no perseguimos nuestros objetivos con la intención de fracasar.
Nunca buscamos activamente información sobre cómo fallar, solo cómo tener éxito.
Entonces, cuando fallamos, es fácil ignorar la información que nunca buscamos
en primer lugar. La frase “sesgo de confirmación” se refiere a la tendencia a
buscar y prestar atención de forma selectiva a la información que apoya, en
lugar de rechazar, nuestras expectativas. Si esperas el éxito, buscas pruebas
de éxito. Si, por ejemplo, creo que me irá muy bien en mi clase de cocina, estaré
esperando evidencia que confirme mi creencia. Cuando hago un plato decente,
lo tomo como prueba de que soy un gran cocinero. Pero ignoro la evidencia que
refuta mi creencia, como los diez platos que he quemado. De manera similar, si
cree que es el tipo de persona que solo estaría en relaciones saludables, toma
nota de la evidencia de apoyo, como el hecho de que pasan mucho tiempo
juntos, e ignora las señales de advertencia, por ejemplo, que su pareja parece
infeliz contigo.
La Tarea de selección de Wason, un rompecabezas lógico popular creado
en 1966, demuestra muy bien este punto (ver Figura 1). En esta tarea, se le
muestra solo un lado de un conjunto de cuatro cartas colocadas sobre una
mesa, cada una de las cuales tiene una letra en un lado y un número en el otro.
Los lados visibles de estas cuatro cartas muestran: 1. la letra “A”, 2. la
letra “D”, 3. el número “3” y 4. el número “7”. Tu objetivo es probar la siguiente
regla: "Cada carta con una 'A' en un lado tiene un '3' en el otro lado". ¿Qué
cartas darás la vuelta para probar la regla?
Figura 1: Tarea de selección de Wason. Usted es un técnico de control de calidad que trabaja
para un fabricante de juegos de cartas. Debe asegurarse de que las tarjetas se hayan
producido de acuerdo con la siguiente regla: si una tarjeta tiene una "A" en un lado, entonces
tiene un "3" en el otro lado.
Ya sabes con certeza que cada tarjeta tiene una letra mayúscula en un lado
y un solo dígito en el otro lado. Indique qué tarjeta o tarjetas definitivamente
necesita entregar para verificar que las cuatro tarjetas anteriores siguen esta
regla.
Si usted es como la mayoría de las personas, le resultará intuitivo voltear
la tarjeta con la letra "A" para asegurarse de que tenga el número "3" en el
reverso. A menudo es menos intuitivo tratar de falsificar la regla volteando la
tarjeta número 7 para asegurarse de que no haya una letra "A" en el otro
lado. (Tenga en cuenta que no se debe voltear ninguna otra carta. No es
necesario que verifique la carta del número "3", porque la regla no establece
que deba tener una letra "A" en el otro lado. Solo esa letra "A" ” tarjetas
tienen el número “3” en el otro lado.)
Este ejercicio nos dice que tendemos a buscar información confirmatoria
y descuidamos la búsqueda de información que refuta nuestras creencias.
En la medida en que las personas esperan que sus acciones tengan éxito,
no buscan fracasos. Es, a su vez, difícil aprender de ellos.
Lecciones aprendidas de la retroalimentación negativa
A fines de la década de 1960, el psicólogo Martin Seligman realizó un experimento
que hoy en día la mayoría de la gente probablemente consideraría cruel.
No obstante, estos experimentos nos enseñaron algo importante sobre la
naturaleza humana (y animal).
Seligman y su colaborador Steven Maier reunieron a tres grupos de perros y
los ataron con arneses. El primer grupo simplemente se sentó en su arnés. El
segundo grupo fue colocado frente a un panel y luego recibió descargas
eléctricas. Estos perros podían cortar la electricidad si presionaban el panel con
la nariz. El tercer grupo (y el más desafortunado) también recibió descargas
eléctricas, pero no tenían un panel para presionar, ni forma de escapar del dolor.
Después de que estos perros supieran que podían hacer algo para salir de
los sustos (el segundo grupo) o que no tenían posibilidad de evitarlos (el tercer
grupo), cada perro fue colocado, uno por uno, dentro de una caja con dos
cámaras separadas por una barrera. El piso de un lado de la caja, el lado en el
que pusieron a los perros, estaba electrificado. No importa dónde se pararan en
ese lado de la caja, los perros se sorprenderían. Pero el otro lado de la caja no
estaba electrificado. Si saltaban la barrera, los perros podrían evitar recibir una
descarga eléctrica.
Solo los perros de los grupos uno y dos en la primera fase del experimento
se molestaron en intentar saltar la barrera. La mayoría de los perros del tercer
grupo, el grupo que tuvo que soportar los golpes sin escape la primera vez, ni
siquiera trató de evitarlos. Simplemente se acostaron en el piso eléctrico y
gimieron.
Más tarde, Seligman realizó experimentos similares con humanos (aunque no
con descargas eléctricas, que, incluso él sabía, eran demasiado crueles). En
cambio, sus sujetos humanos estaban sujetos a ruidos fuertes que distraían
mientras intentaban resolver acertijos como reorganizar las letras en una palabra
codificada (BIATH = HÁBITO). Al igual que con los perros, las personas primero
se ubicaron en uno de tres grupos: uno en el que no tenían que lidiar con el
ruido, otro en el que el ruido era evitable si presionaban un botón cuatro veces y
otro en el que el ruido era inevitable. . Luego, todos se pusieron en una nueva
situación en la que escucharon un ruido que podían apagar si querían. Al igual
que con los perros, los grupos uno y dos, que no tenían ruido o podían evitarlo
antes, optaron por apagar el ruido.
apagado. Pero la mayoría de las personas del tercer grupo no presionaron el
botón que eliminaría el ruido, aunque podían hacerlo.
Seligman llamó a esta tendencia tanto de los animales como de los humanos
a aceptar pasivamente el castigo después de una exposición repetida como
"indefensión aprendida". Captura la lección menos adaptativa que uno puede
aprender de los comentarios negativos: suceden cosas malas y no hay
absolutamente nada que puedas hacer al respecto. Cuando todos los comentarios
negativos nos enseñan que el mundo es cruel, aceptamos pasivamente los
resultados negativos, creyendo que está fuera de nuestro control mejorar las cosas.
En el caso de la indefensión aprendida, las personas aprenden de la
retroalimentación negativa, pero aprenden la lección equivocada, una lección
que no refleja la cantidad de control que tenemos sobre nuestros resultados.
Como ya sabe, el compromiso con la meta resulta de la percepción de que una
meta es valiosa y está al alcance de la mano. Con la indefensión aprendida, una
meta ya no se siente al alcance. Sentimos que lo que nos sucede está fuera de
nuestro control, por lo que tenemos un compromiso extremadamente bajo. Esta
es una de las razones por las que las mujeres abusadas luchan por dejar a sus
abusadores. A menudo, las personas que nunca han estado en una relación
abusiva no pueden comprender por qué alguien simplemente no se iría. Pero
Seligman nos mostró que después de sufrir un abuso que parece ineludible, las
personas creen que no tienen poder para evitar más castigos. Menos
trágicamente, la indefensión aprendida también explica por qué las personas que
no lograron dejar de fumar en el pasado creen que nunca podrán dejar su hábito,
y por qué algunas personas optan por no votar. Después de votar antes y no ver
ningún cambio (tal vez porque la persona por la que votaron no fue elegida),
sienten que el proceso de elección es inútil.
Afortunadamente, las lecciones que aprendemos de los comentarios negativos
no siempre se relacionan con la falta de compromiso. Cuando enfrentamos
contratiempos, la retroalimentación negativa también puede indicar un progreso
bajo, en cuyo caso la retroalimentación nos motiva a actuar. La lección que
aprendemos de la retroalimentación negativa, ya sea que tenemos poco
compromiso o falta de progreso, determinará su efecto en la motivación. Cuando
las personas interpretan los comentarios negativos como una señal de poco
compromiso, se dan por vencidos. Cuando lo interpretan como una señal de falta
de progreso, se sienten motivados a trabajar más duro.
Considere subirse a su báscula de baño. Si has estado intentando
para perder peso pero aún no ha visto bajar los números, puede interpretar esta
retroalimentación negativa de una de dos maneras. Si lo interpreta como que no tiene la
capacidad o el deseo de mantener un peso saludable, se desanimará y dejará de
intentarlo. Si, en cambio, lo interpreta como que aún no ha trabajado lo suficiente, debe
esperar el efecto contrario. Estarás motivado para seguir adelante y tratar de perder peso.
Según la psicóloga Carol Dweck, las personas tienen una de dos teorías sobre su
propia inteligencia. Algunas personas creen que su inteligencia puede desarrollarse con
la práctica. Tienen una "mentalidad de crecimiento". Otras personas creen que su
inteligencia es estática y no se puede cambiar. Tienen una “mentalidad fija”. Estas teorías,
a su vez, guían las lecciones que aprenden de la retroalimentación negativa. Aquellos
que creen que la inteligencia se puede desarrollar a través de la dedicación y el trabajo
duro aprenderán de la retroalimentación negativa que quedarse atrás significa que deben
trabajar más duro. Aquellos que creen que la inteligencia es innata y fija y, por lo tanto,
que ninguna cantidad de práctica puede cambiarla, aprenden de la retroalimentación
negativa que no son inteligentes, lo que desalienta el aprendizaje adicional.
Entonces, ¿quién desarrolla intuitivamente una mentalidad de crecimiento? ¿Quién
trabaja más duro a raíz de la retroalimentación negativa? Resulta que todos tenemos una
mentalidad de crecimiento o, al menos, la capacidad de desarrollar una.
Compromiso y experiencia
Piensa en un objetivo que sea importante para ti, algo con lo que estés absolutamente
comprometido. Tal vez sea algo mundano, como mantenerse limpio; o algo que te defina,
como ser padre o maestro. De cualquier manera, cuanto más comprometido esté, es
menos probable que se pregunte "¿Estoy comprometido?" y es menos probable que los
comentarios negativos le hagan dudar de su compromiso. Por ejemplo, si está
comprometido con su higiene personal y alguien señala una mancha en su camisa o un
olor corporal extraño, no volverá a evaluar si estar limpio es importante para usted.
Correrás hacia el
ducharse o cambiarse de ropa. Y si la crianza de los hijos es fundamental para
su identidad, cuando su hijo está enojado con usted, no vuelve a evaluar si
todavía quiere ser su padre. En cambio, te enfocas en la mejor manera de arreglar
las cosas; cuidas a tu hijo.
Cuanto más comprometido esté, es menos probable que se vea socavado por
comentarios negativos. Pero si aún no está comprometido, puede tomar los
comentarios negativos como una señal de que no está comprometido. Y cuanto
menos comprometido esté, más difícil será mantenerse motivado después del
fracaso. Si acaba de comenzar a trabajar en un concesionario de automóviles y
se encuentra en el último peldaño de la tabla de clasificación de vendedores
(¡ay!), puede decidir que vender automóviles no es para usted.
La experiencia y los conocimientos tienen un efecto similar en nuestra
capacidad de tomar los comentarios negativos como una señal de falta de
progreso en lugar de una señal de que debemos rendirnos. A medida que las
personas adquieren experiencia y, por lo tanto, se vuelven más seguras en su
compromiso, están más motivadas por la retroalimentación negativa. Aprenden
de la retroalimentación negativa que necesitan trabajar más duro. Un vendedor
de autos que ha estado vendiendo autos durante décadas no se desanimaría si
se encontrara en la parte inferior de la clasificación; más bien, estaría motivada
para volver a la cima. Las personas que han estado trabajando en el mismo
objetivo durante años, o tal vez décadas, no dudan de su compromiso, por lo que
la única inferencia posible de la retroalimentación negativa es que deberían
trabajar más duro. Han desarrollado una especie de mentalidad de crecimiento.
Stacey Finkelstein y yo encontramos este patrón en un estudio que comparó
cómo los expertos y los novatos responden a los comentarios sobre sus hábitos
de reciclaje. Estudiantes universitarios que eran miembros o no miembros de una
organización ambiental recibieron retroalimentación sobre sus hábitos de reciclaje.
La mitad de ellos fueron elogiados por sus hábitos de reciclaje correctos, mientras
que la otra mitad fue informada de las formas en que habían estado reciclando
incorrectamente. Como reciclar es complicado, no tuvimos que mentirle a nadie
para decirle lo que hizo bien o mal. Casi todo el mundo comete algunos errores
al reciclar, y casi todo el mundo también lo hace bien de alguna manera. Decirles
a los miembros altamente comprometidos de la organización ambiental lo que
estaban haciendo incorrectamente los motivó a tomar más medidas.
Todos en el estudio participaron en una lotería para ganar $25. Cuando terminó el
estudio, antes de que se anunciara el ganador de la lotería, les preguntamos a todos
cuánto de sus ganancias donarían para ayudar al medio ambiente. Los miembros de
la organización medioambiental que recibieron comentarios negativos sobre sus
prácticas de reciclaje estaban dispuestos a donar más dinero que los que recibieron
comentarios positivos. Entre los no miembros, esta retroalimentación negativa no tuvo
el mismo efecto.
En cambio, los no miembros estaban más motivados para donar sus ganancias
después de que se les dijera lo que estaban haciendo bien.
Es más fácil tolerar la retroalimentación negativa cuando tenemos experiencia o
pericia. Ya sabemos que podemos hacer lo que nos propongamos y estamos ansiosos
por hacerlo bien. Debido a esto, la retroalimentación negativa no solo proporcionará
información útil, sino que incluso podría aumentar la motivación del experto. Además,
con la experiencia, los comentarios negativos se vuelven más raros, ya que los
expertos aciertan con más frecuencia que los novatos. Un pianista profesional, por
ejemplo, toca bien la mayor parte del tiempo. La retroalimentación rara transmite
información única y útil, por lo que resaltar los errores de un pianista profesional sería
más informativo para su práctica que resaltar todo lo que hace bien.
Buscar y dar retroalimentación
El compromiso y la experiencia no solo cambian nuestra respuesta a los comentarios
negativos; también cambian la retroalimentación que buscamos. Aunque las personas
tienden a no buscar comentarios negativos cuando se proponen una meta, el
compromiso cambia algo esto. Los expertos comprometidos buscan más comentarios
negativos que los novatos. Cuando tiene confianza en su capacidad y acciones, está
más abierto a aprender cómo puede mejorar.
Finkelstein y yo descubrimos esto por primera vez en un estudio en el que les
preguntamos a nuestros estudiantes universitarios estadounidenses que estaban
inscritos en clases de francés de nivel principiante y avanzado qué tipo de instructor
preferían: uno que enfatizara lo que los estudiantes hacían bien y proporcionara
retroalimentación sobre las fortalezas, o uno que brindó retroalimentación constructiva
sobre los errores de los estudiantes. Descubrimos que los estudiantes en las clases
avanzadas estaban más abiertos a tener un instructor que proporcionara comentarios
negativos que los de las clases para principiantes. Cuando llevas mucho tiempo estudiando
un tema, te preocupa menos que los comentarios negativos aplasten tu compromiso y
anticipas que incluso podrían motivarte a trabajar más duro.
Muchas de estas lecciones sobre quién puede y quién no puede tolerar la
retroalimentación negativa son intuitivas. En general, damos más comentarios negativos a
las personas que percibimos como expertos o con mucha experiencia. La mayoría de
nosotros no necesitamos dominar la ciencia de la motivación para saber que no debemos
ser demasiado duros con los principiantes. Sabrías, por ejemplo, no ser demasiado crítico
con un niño que está aprendiendo a jugar al baloncesto y sigue fallando la canasta, al igual
que mi instructora de yoga, con quien solo he estado tomando clases durante unos meses,
sabe ir con calma. sobre mí. Encontramos esto en un estudio que probó cómo los empleados
dan retroalimentación en el lugar de trabajo. Las personas que vieron la presentación de un
empleado dieron comentarios más duros cuanto más tiempo supusieron que el presentador
había estado trabajando en la empresa.
Mantenerse motivado a raíz de la retroalimentación
negativa
Sabiendo lo que sabemos ahora sobre cómo las personas suelen responder a los
comentarios negativos, ¿cómo podemos estar seguros de que aprendemos de nuestros
errores y nos mantenemos motivados por ellos?
Pregunte sobre el progreso: para mantener la motivación, queremos que la lección de
la retroalimentación negativa sea sobre nuestra falta de progreso, no nuestra falta de
compromiso. Hacernos ciertas preguntas en respuesta a fallas o comentarios negativos
podría ayudar. Por ejemplo, preguntar: "¿Siento que no he progresado?" nos impulsará a
enmarcar la experiencia negativa de una manera que pueda motivarnos a progresar. Es
posible que sienta que está progresando demasiado lentamente y esté motivado para
acelerar el ritmo. Preguntando en cambio, "¿Me siento sin compromiso?" resultará en
reevaluación de su compromiso, y la conclusión probable será que su
compromiso es bajo. Puede inferir que no está hecho para la tarea o que este
objetivo no es para usted, y su motivación disminuirá.
Preguntar sobre el progreso es más fácil si ya se siente seguro de su
compromiso. Su confianza en su capacidad y perspectivas a menudo es un
mejor predictor de si dominará una habilidad que su capacidad y perspectivas
reales. Cuando estabas aprendiendo a caminar siendo un niño pequeño, fue tu
confianza en tu poder interior, no tu habilidad comprobada, lo que te guió. Lo
mismo sucedió cuando estabas aprendiendo a leer y escribir. Y no fue hasta
que nadó su primera vuelta que supo que podía mantenerse a flote. Los niños
se comprometen a dominar estas habilidades sin ninguna evidencia previa de
que pueden hacerlo. Es la confianza en sí mismos más que la evidencia lo que
los lleva a embarcarse en una tarea en primer lugar. También lo protege del
efecto adverso de la retroalimentación negativa en el camino.
Mentalidad de aprendizaje: otro remedio consiste en adoptar una mentalidad
de aprendizaje que enfatice el crecimiento. Cuando aprende, su objetivo no es
"hacerlo bien", sino mejorar sus habilidades. Si bien los errores y los
contratiempos lo alejan más de su objetivo de hacerlo bien, lo llevan en la
dirección correcta en términos de su objetivo de mejorar una habilidad. Cuando
te equivocas con una receta, es posible que no tengas una cena deliciosa, pero
has aprendido una valiosa lección de cocina. Entonces, si establece su objetivo
de aprender, en lugar de hacer algo a la perfección, aún habrá progresado
incluso cuando haya fallado.
El entrenamiento en la mentalidad de crecimiento es un remedio probado
para aumentar la resiliencia a los efectos adversos de experimentar frustración,
dificultad o fracaso. Para desarrollar una mentalidad de crecimiento, deberá
comprender que el aprendizaje requiere experimentar y perseverar a través de
la dificultad. Las personas que se someten a este entrenamiento entienden que
el cerebro no es estático, sino que aprende y se desarrolla constantemente
cuando enfrenta y supera desafíos. Ya sea que haya fallado o tenido éxito, si
puede aprender de la experiencia, su cerebro crece. En un estudio sobre la
mentalidad de crecimiento, David Yeager descubrió que una capacitación de
menos de una hora ayudó a los estudiantes de noveno grado que tenían un
GPA bajo a obtener mejores calificaciones en las clases básicas unos meses después.
Distanciamiento: Un tercer remedio consiste en distanciarnos de la
experiencia del fracaso. Recuerde que las personas aprenden de los
fracasos de los demás tanto como aprenden de los éxitos de los demás.
Cuando tu ego no está lastimado, es menos probable que te desconectes.
Al distanciarse de su propio fracaso, por ejemplo, imaginando que le
sucedió a un extraño, debería poder aprender y mantenerse motivado.
Dar consejos: finalmente, una cuarta estrategia para mantener la
motivación después del fracaso consiste en dar consejos a alguien que
está luchando con un problema similar. Considera algo con lo que estés
luchando. Podrían ser tus finanzas o controlar tu temperamento. Ahora,
piense en el consejo que le podría dar a otra persona que lucha con este
problema. La mayoría de las personas dudan en dar consejos sobre algo
que aún no dominan. Después de todo, ¿cómo puedes ayudar a otros
con algo que tú mismo no haces muy bien? Pero te animo a que sigas
adelante. La investigación sugiere que dar consejos puede ayudarlo a
recuperar la motivación y restaurar la confianza.
Para dar consejos, tienes que buscar en tu memoria para descubrir lo
que has aprendido sobre cómo (o no) lograr tu objetivo. Esta búsqueda
en la memoria les recuerda a los asesores cuánto saben. Además, en el
proceso de dar consejos, forma intenciones específicas y establece
planes de acción concretos, los cuales aumentan la motivación. Y si eso
no es suficiente, dar consejos también aumenta la confianza en uno mismo.
EskreisWinkler, Angela Duckworth y yo probamos el poder de dar
consejos en un estudio en el que los estudiantes de secundaria dieron
consejos motivadores a los estudiantes más jóvenes o recibieron dichos
consejos de los maestros. Los que dieron consejos dedicaron más tiempo
a sus tareas durante el mes siguiente. Este fenómeno no fue exclusivo de
los jóvenes estudiantes. Otros experimentos encontraron que los adultos
que luchaban por ahorrar dinero, controlar su temperamento, perder peso
o buscar empleo estaban más motivados para perseguir su objetivo
respectivo si se les pedía un consejo en comparación con si recibían el
consejo de un experto. Por ejemplo, los desempleados que dieron
consejos a otros estaban más motivados para buscar trabajo que otro
grupo de desempleados que aprendieron de The Muse, un sitio web de
búsqueda de empleo, sobre el papel fundamental de las redes sociales.
fallas ocultas
En las noticias, a menudo escuchamos historias sobre el chef en apuros que
asumió un gran riesgo financiero y abrió su propio restaurante, solo para volverse
extremadamente exitoso y rico. Escuchamos sobre músicos que luchan y que
finalmente triunfan y tocan conciertos en todo el mundo. O escuchamos sobre
personas como Bill Gates y Mark Zuckerberg, quienes abandonaron Harvard para
iniciar empresas tecnológicas (Microsoft y Facebook, respectivamente) que se
convirtieron en dos de los negocios más influyentes de nuestro tiempo. Con base
en estas inspiradoras historias de éxito, puede concluir que abandonar la
universidad, abrir un restaurante y seguir una carrera en la música son decisiones
financieras sabias. Después de todo, estas historias parecen terminar solo en
éxito.
Pero, ¿qué pasaría si estuviera tomando estas decisiones sabiendo cuántas
personas abren restaurantes que cierran menos de un año después, o pasan toda
su vida tratando de triunfar en la música pero nunca tocan fuera de los bares
locales, o abandonan la universidad para comenzar la próxima gran empresa de
tecnología y platija?
Vivimos en un mundo de información asimétrica. Escuchamos mucho más
cuando las personas tienen éxito que cuando fracasan. Si también escuchara
historias de fracasos, podría darse cuenta de que las decisiones anteriores
generalmente no son sensatas desde el punto de vista financiero. En promedio,
los que abandonan la universidad ganan menos dinero que los que terminan la
universidad, y la mayoría de los restaurantes y músicos nunca triunfan. Debido a
que no escucha estas historias de fracaso, al menos no con tanta frecuencia como
escucha las historias de éxito, su aprendizaje está sesgado.
La mayoría de la gente grita sus buenas noticias. Usamos las redes sociales
para transmitir una promoción o una aceptación universitaria; Publicamos fotos
que capturan los aspectos más destacados de nuestra vida. Si me juzgaras por
las fotos que comparto en las redes sociales, asumirías que mi vida es una
vacación larga y soleada a pesar de que vivo en Chicago, donde a menudo hace
mucho frío. No transmitimos un trabajo que perdimos o una escuela que nos
rechazó, o esos inviernos largos y ventosos. Las malas noticias tienden a mantenerse cerca del c
En general, también elegimos transmitir nuestras noticias positivas a un
mayor audiencia. Anunciamos nuestro compromiso a quien quiera escuchar; incluso
podríamos poner un anuncio en el periódico. Por el contrario, anunciamos una
ruptura solo a un pequeño círculo de amigos cercanos.
Puedes detectar fácilmente esta asimetría. Intente ejecutar una búsqueda en
Google o YouTube usando las palabras "éxito" versus "fracaso". Descubrirá que el
"éxito" produce más del doble de resultados.
Esto podría llevarnos a creer que los éxitos son simplemente más comunes. Pero
esta es una explicación poco probable para el mundo de la información asimétrica.
Oímos más sobre los éxitos que sobre los fracasos, incluso en entornos donde los
fracasos son más comunes o tan
común.
Tome las decisiones de admisión como un buen ejemplo. Las mejores
universidades de los EE. UU. rechazan a más del 90 por ciento de los solicitantes.
Sin embargo, probablemente haya escuchado más historias sobre personas que
son admitidas en una universidad que sobre personas que son rechazadas. Los
juegos deportivos también requieren tanto el fracaso como el éxito. Por definición,
en casi todos los partidos que se juegan, un equipo gana y el otro pierde. El éxito es
tan frecuente como el fracaso. Pero cuando observamos los informes de juegos
deportivos en el New York Times desde 1851, encontramos que las historias sobre
ganadores superaban a las historias sobre perdedores por un amplio margen (por
cada uso de la palabra "perdió", el periódico usó "ganó" 1,4 veces). ). No escuchamos
sobre fallas, incluso cuando son frecuentes.
Posiblemente, entonces, los fracasos se ocultan porque la audiencia está
sesgada: si la gente prefiere escuchar sobre los éxitos, los comunicadores adaptarán
las historias de éxito a su audiencia. De hecho, contrariamente a la creencia común
de que los periódicos prosperan con las malas noticias, en nuestro análisis de los
artículos del New York Times , y no solo de la sección de deportes, encontramos el
doble de artículos sobre éxitos que sobre fracasos.
Cuando revisa las noticias, es mucho más probable que vea una historia ligera y
divertida sobre una celebridad que un informe grave sobre el terrible estado de la
educación pública. Incluso durante la pandemia de COVID19, el Times usó las
palabras "éxito" y "feliz" más que "fracaso" y "triste".
Otra razón de la asimetría en la información disponible es nuestro deseo de
proteger nuestro ego mientras nos presentamos bajo una luz positiva. Te
impresionará más si te cuento los premios que he ganado que aquellos a los que
estuve nominado pero no gané; por lo tanto, yo solo
mencionar las victorias en mi currículum. Del mismo modo, es un secreto a voces
que cada descubrimiento científico fue precedido por muchos experimentos fallidos.
Thomas Edison describió estratégicamente la realidad de los experimentos fallidos
cuando dijo: “No he fallado. Acabo de encontrar diez mil formas que no funcionarán.
El trabajo diario de los científicos es clasificar los errores. De vez en cuando
descubrimos algo de interés. Pero no escribimos sobre nuestras ideas sin salida;
nos los guardamos para nosotros.
Además de la tendencia humana a mantener el fracaso lo más secreto posible,
la asimetría entre el éxito y el fracaso también se deriva de la falsa creencia de
que los fracasos no contienen información útil. Si cree que ha aprendido poco o
nada del fracaso, guarde la experiencia para usted. Y debido a que descubrir la
lección aprendida del fracaso puede ser complicado, la mayoría de las experiencias
de fracaso siguen siendo privadas.
Un experimento ilustrativo hizo que los participantes de la investigación eligieran
qué información compartir con otra persona para educarlos: información que sabían
que era incorrecta o información que tenía las mismas posibilidades de ser correcta
o incorrecta. Podrían decir "Pensé que la respuesta era 'A' y estaba equivocado" o
"Pensé que la respuesta era 'B' y no tengo idea si estaba en lo cierto". La mayoría
de los participantes prefirió decirle a alguien que no sabía si estaba o no en lo
correcto en lugar de revelar cuándo ciertamente estaba equivocado, aunque decirle
a alguien que algo definitivamente está mal ayuda a encontrar la respuesta correcta.
Este experimento usó una tarea simple para explorar la psicología que subyace
a nuestra vacilación para compartir lo que hemos aprendido del fracaso.
Los resultados arrojan luz sobre nuestra tendencia a recomendar alegremente una
clase, un producto o una posible cita a un amigo y nuestra correspondiente
vacilación para contarle a nuestro amigo sobre una clase, un producto o una
posible cita que debería evitar . Esta psicología da como resultado un mundo de
información asimétrica, donde los fracasos están ocultos y los éxitos están por
todas partes. ¿Cuáles son las implicaciones de esta asimetría para la búsqueda
exitosa de la meta?
Resulta que las fallas ocultas ocultan información superior. Los fracasos a
menudo proporcionan información mejor y más rica sobre cómo tener éxito que los
éxitos. La información negativa sobre fallas tiene dos características que
a menudo lo hacen superior: tiende a ser único, y si bien es más raro, también
es más elaborado.
La información negativa es única.
La primera frase de Anna Karenina de Tolstoi dice: “Las familias felices son
todas iguales; toda familia infeliz es infeliz a su manera”.
Los investigadores de la motivación están de acuerdo. La información negativa
sobre el fracaso es única. Por el contrario, al igual que las recetas de galletas
con chispas de chocolate, las recetas para el éxito son casi las mismas.
Entonces, dos piezas de información negativa tienden a ser diferentes entre
sí, mientras que dos piezas de información positiva tienden a ser similares
entre sí, que es justo lo que descubrieron Alex Koch, Hans Alves, Tobias
Krüger y Christian Unkelbach.
Según estos investigadores, la diferencia en la diversidad se debe a que la
dispersión de instancias exitosas de algo (su variación estadística) es menor
que la dispersión de instancias fallidas de esa misma cosa. Considere los
rasgos personales. Para cualquier rasgo, hay un rango relativamente estrecho
de lo que consideraríamos deseable o bueno. Mostrar demasiado o muy poco
de un rasgo determinado se consideraría indeseable o malo. Tome la amistad,
por ejemplo. Todas las personas amistosas se comportan de manera similar
en las interacciones sociales: son educadas y amables y están genuinamente
interesadas en lo que la gente tiene que decir. Mostrar demasiada simpatía
sería indeseable; una persona que es demasiado burbujeante y habladora en
una reunión de grupo, asegurándose de hablar con todas las personas, se
considera que busca atención.
Mostrar muy poca amabilidad tampoco es deseable; la persona que se pega
a la pared en una fiesta se considera tímida. Ser necesitado es muy diferente
de ser tímido, pero ambas etiquetas se derivan de la cantidad de simpatía que
muestra una persona; las personas que entienden mal la amistad son
potencialmente muy diferentes entre sí. El mismo principio se aplica a una
cualidad como la generosidad. Todas las personas generosas están igualmente
dispuestas a compartir sus recursos, pero pueden perder el objetivo ya sea
por ser demasiado tacaños o demasiado descuidados con su dinero o su
tiempo. Una vez más, aquellos que “fallan” en ser apropiadamente generosos son potencialm
muy diferentes entre sí. La diferencia entre la persona tacaña y la descuidada
es mayor que la diferencia entre las dos personas generosas. En general, si
ambos nos equivocamos en algo, es probable que tu error sea diferente al
mío. Habrá más información en tu fracaso porque tu fracaso es único, diferente
al mío.
Esto tiene implicaciones para la información que recopilamos sobre la
consecución de nuestros objetivos. Para muchos objetivos, los diversos
medios o caminos para hacerlo bien son más parecidos que las diversas
formas en que podemos estropear las cosas. Una persona puede hacer tanto
ejercicio que se lesiona, mientras que otra hace tan poco que pierde la forma.
Estos errores llevan información única para una persona consciente de la salud.
Cada vez que los errores, las fallas o la información negativa son más
diversos, hay más que aprender. Si, cuando fallamos, fallamos de una manera
única, cada uno de nosotros tendrá una contribución única que hacer cuando
intercambiemos información sobre nuestros fracasos. Si todos tenemos éxito
de manera similar, no hay mucha información que podamos obtener al
compartir nuestras experiencias.
La información negativa es elaborada.
Nos movemos por la vida esperando que las cosas salgan bien. Entonces,
cuando algo sale bien, no sentimos la necesidad de explicar por qué; fue,
después de todo, exactamente como esperábamos. Si algo sale mal, en la
medida en que no nos desconectamos y, en cambio, notamos la discrepancia,
nos sentimos obligados a brindar una explicación. Si no podemos ignorar un
fracaso, también podríamos darle sentido.
Esta tendencia a explicar los resultados negativos es evidente en la
semántica cotidiana. La buena leche no se llama "buena leche", es
simplemente "leche". Por el contrario, la leche que se ha echado a perder se
denomina “leche en mal estado”. Los estados positivos son lo que la gente
espera y no requieren mayor explicación; los estados negativos requieren
elaboración. Si llegas a nuestra reunión a tiempo, no explicas por qué llegaste
cuando lo hiciste. Si llegas tarde, sientes la necesidad de decirme que el
autobús llegó tarde o que te encontraste con un tráfico espantoso al entrar.
Debido a que las experiencias negativas requieren una explicación precisa,
muchos idiomas contienen más palabras para describir las emociones negativas
que las positivas. Si te sientes mal, quieres que sepa que estás triste pero no
enojado o frustrado. Para hacerlo bien, depende de un rico vocabulario de
emociones negativas. Si te sientes feliz, te preocupa menos ser preciso en tu
descripción. Si confundo tu felicidad con alegría o diversión, que así sea. Estas
emociones se superponen de todos modos.
Tome las reseñas de productos como un ejemplo de nuestra tendencia a
explicar las experiencias negativas. Las reseñas negativas de los productos
son menos comunes que las reseñas positivas. No nos gusta compartir
información sobre un producto que nos falló. Sin embargo, cuando se escriben
críticas negativas, tienden a ser más precisas. Si está satisfecho con sus
nuevos zapatos, es muy probable que publique una breve reseña (por ejemplo,
"¡Excelentes zapatos!"), Pero si no está satisfecho y decide no ocultar sus
sentimientos a usted mismo o al mundo, puede escribir un párrafo completo
explicando si la suela, los cordones, el diseño o el envío no cumplieron con sus
expectativas.
El resultado es que las evaluaciones y análisis negativos de los fracasos, a
pesar de ser poco frecuentes, suelen proporcionar mejor información que las
evaluaciones y análisis positivos del éxito. Un ejemplo interesante de esto
proviene de un estudio que pidió a las personas que adivinaran cuál de varios
restaurantes tenía una clasificación más alta en función de leer solo críticas
positivas o negativas de cada restaurante. Las críticas positivas fueron
terriblemente similares; todos los revisores positivos mencionaron que les
encantó la comida, por lo que era imposible distinguir entre el mejor restaurante
y los que estaban menos clasificados. Las críticas negativas ofrecieron una
amplia gama; algunos mencionaron precios demasiado altos mientras que otros
describieron la comida seca. Por lo tanto, aquellos que leyeron críticas negativas
tuvieron más facilidad para identificar qué restaurante era el mejor.
Las evaluaciones negativas incluso predijeron el desempeño futuro. Las
personas que solo leyeron críticas negativas de películas pudieron predecir qué
película ganaría el Oscar. Las personas que solo leen críticas positivas no
pueden.
Ponga estos dos juntos, que las fallas son únicas y que la información sobre
fallas, aunque rara, está elaborada, y obtendrá una receta para
éxito. Es decir, aprender del fracaso.
Este capítulo ha explorado por qué las personas a menudo aprenden muy poco
del fracaso. La retroalimentación negativa puede llevarte a desconectarte y dejar
de prestar atención, de modo que no aprendas. En casos extremos, resulta en
indefensión aprendida, de modo que aprendes la lección equivocada. Aquí está
la paradoja: las fallas están ocultas, pero cuando estamos dispuestos a
desarrollarlas y aprender de ellas, obtenemos información valiosa. Al darnos
cuenta de que los resultados negativos brindan información única que es
fundamental para el éxito, debemos aprender a buscar y aprender de la
información sobre el fracaso. Comienza haciéndote estas preguntas:
1. ¿Qué te hace comprometerte con tu objetivo? ¿Qué te convierte en el
experto en la consecución de tu objetivo? Sentirse seguro de que su objetivo
está al alcance de la mano hará que sea más probable que aprenda de los
comentarios negativos.
2. ¿Puedes pensar en perseguir metas en términos de aumentar tus habilidades
en lugar de probarlas? Tenga en cuenta que ya sea que tenga éxito o
fracase en una meta, siempre aprende.
3. ¿Puede dar consejos a los demás basándose en sus percances personales?
Trate de articular las lecciones que ha aprendido en forma de consejo para
otra persona.
4. ¿Qué puedes aprender al observar los éxitos y fracasos de los demás?
Aprender de los percances de los demás suele ser más fácil.
5. Al identificar el mejor camino hacia una meta, ¿puede prestar mucha atención
a la información sobre fallas? No te limites a tus propios fracasos. Escuche
a los que han fracasado, así como a los que han tenido éxito, y extraiga
lecciones de sus experiencias.
Parte III
Objetivos en competencia
Søren Kierkegaard, filósofo danés
del siglo XIX considerado el primer
existencialista, argumentó que “la pureza de corazón es querer una cosa”.
La investigación sobre la motivación considera que este consejo ciertamente
inspirador es tanto inexacto como poco práctico. Siempre querrás más de una cosa
a la vez. Es posible que desee comprar, comer, trabajar y jugar al mismo tiempo.
Incluso mientras lee estas palabras, probablemente no pueda evitar querer hacer
otras cosas. Según las encuestas de Gallup, la mitad de los estadounidenses no
tienen suficiente tiempo en el día para hacer lo que quieren hacer. Para aquellos de
nosotros que experimentamos esta escasez de tiempo, las metas se acumulan más
rápido de lo que podemos abordarlas.
Perseguir objetivos secuencialmente, es decir, terminar uno antes de comenzar
otro, no es realista. Por un lado, las metas toman tiempo para lograrse.
Algunas metas pueden llevar toda la vida. No puede esperar a obtener su título
antes de encontrar una relación, al igual que no puede poner su salud en espera
mientras trabaja para iniciar su carrera. Además, tenemos múltiples objetivos porque
somos organismos complejos con muchas necesidades que viven en un mundo
igualmente complejo. Simplemente no tenemos otra opción que abordar varias
necesidades (y deseos) a la vez.
A pesar de lo poco realista que es la directriz de Kierkegaard de "querer una
cosa", hay una pizca de sabiduría en sus palabras. Cuando tratamos de lograr
varios objetivos a la vez, pueden surgir problemas. Y si queremos tener éxito,
debemos prestar atención a los obstáculos que podamos enfrentar en el camino.
¿Mi consejo? Reemplaza la filosofía del siglo XIX con este adagio más
psicológicamente sólido, aunque menos inspirador: elige tus batallas.
Cuando se trata de la búsqueda de metas, elegir tus batallas significa priorizar
algunas metas y posponer otras. Haces malabarismos con tus objetivos, decidiendo
cuál debería llamar tu atención en qué momento. En el camino, si tiene suerte,
incluso puede encontrar formas de lograr múltiples objetivos simultáneamente. Si
tiene la suerte de encontrar el amor con un entrenador personal, puede lograr un
objetivo de relación y un objetivo de acondicionamiento físico de una sola vez.
Pero esa combinación perfecta puede ser difícil de conseguir. Cuando tenemos
diferentes objetivos en diferentes áreas de nuestras vidas, estos objetivos tienden
a empujarnos en sus propias direcciones independientes. Si perseguir un ascenso
es como lanzar un dardo a un blanco, entonces otros objetivos, como adoptar un
cachorro o entrenar para un maratón, son la gravedad que aleja el dardo del blanco.
La ciencia de la motivación usa la frase "sistema de metas" para describir cómo
organizamos nuestras metas en nuestras mentes. Cada una de nuestras metas
está conectada con el conjunto de medios que nos ayudan a alcanzarla. Este
conjunto de medios puede considerarse nuestros "objetivos secundarios". Cada
objetivo está más conectado con un conjunto de objetivos primordiales, o objetivos
de "panorama general" para nuestras vidas. Si su objetivo es correr un maratón,
un objetivo secundario puede ser comprar zapatillas nuevas y un objetivo primordial
puede ser estar sano y en forma. Si su objetivo primordial es lograr el éxito en su
carrera, su objetivo puede ser obtener un ascenso y el objetivo secundario
relacionado podría ser ser más puntual.
Las metas paralelas, como desarrollar una carrera y mantener a su familia,
están conectadas en vínculos "inhibidores" o "facilitadores". Su objetivo profesional
facilitará su objetivo familiar si cree que un trabajo estable ayuda a mantener a su
familia. Estos objetivos pueden, por otro lado, inhibirse entre sí si ve su carrera
como una distracción de su familia o teme que su familia lo distraiga de su carrera.
Nuestros objetivos específicos y las formas en que percibimos que interactúan
entre sí son tan únicos para nosotros como los copos de nieve individuales. Aún
así, los principios que gobiernan todos los sistemas de metas son universales, y
entenderlos nos permite establecer objetivos más inteligentes y elegir
mejores acciones para alcanzarlos.
A lo largo de esta sección, aprenderá cómo crear un sistema de metas
efectivo (Capítulo 9), cómo reconocer cuándo la tentación y la falta de
autocontrol se interpondrán en su camino (Capítulo 10), y sobre la
importancia de la paciencia en el manejo de múltiples objetivos. objetivos (capítulo 11).
Aunque nunca querrás una sola cosa, aprenderás a elegir batallas para
poder ganar.
Malabares de gol
Quiero escribir un libro. Quiero volver a estar en forma. I
quiero reunirme con un amigo. Quiero pasar tiempo con mi cónyuge. Extraño a
mis hijos. Hoy quiero hacer algo con respecto a todos estos deseos. Este es mi
monólogo interno, y ni siquiera llegamos a almorzar.
¿Cómo influye la presencia de todo lo demás que queremos hacer en la
probabilidad de que logremos cualquiera de estas cosas? Para responder a esta
pregunta, primero debemos comprender nuestro sistema de objetivos: las
relaciones entre nuestro objetivo central, los otros objetivos que tenemos
simultáneamente, los medios de logro de cada objetivo y los objetivos primordiales
que cada objetivo ayuda a lograr.
Siempre que las metas son atendidas por el mismo conjunto de acciones,
una meta inevitablemente facilita la otra. Un almuerzo hecho en casa es más
barato y más saludable, por lo que traer mi almuerzo de casa para ahorrar dinero
también puede ayudar a alcanzar mi objetivo de alimentación saludable. Sin
embargo, cuando las metas son atendidas por diferentes acciones, perseguir
una meta puede socavar o entrar en conflicto con otra. Mi almuerzo casero
puede ser más barato y más saludable, pero socava mi objetivo de llegar a
tiempo al trabajo, ya que cocino lentamente y mi mañana ya está ocupada.
Cuando una meta entra en conflicto con otras metas, puede esperar un camino
difícil; es difícil ceñirse a un curso de acción que socava otro objetivo que es importante para u
En un sistema de metas, el principio motivacional que gobierna la búsqueda
objetivos múltiples es el de “maximizar el logro”. De acuerdo con este principio,
elegimos acciones que tengan el mayor impacto positivo en tantos objetivos como
sea posible, mientras minimizamos el impacto negativo en nuestros otros objetivos.
Puede optar por ser honesto porque es ético y porque ayuda a construir relaciones
sólidas. Pero si la honestidad daña su relación, como decirle a su jefe que está
haciendo un proyecto al revés o decirle a su amiga que piensa que su vestido
nuevo es feo, lo pensará dos veces. Es posible que no valga la pena promover su
ética para socavar su oportunidad de un ascenso o dañar su amistad.
El principio de maximizar el logro restringe nuestra elección de acciones. O
buscamos un compromiso (por ejemplo, entre la honestidad y el mantenimiento
de la relación) o priorizamos nuestras metas. Dependiendo de la configuración de
nuestro sistema de objetivos y de cómo interactúan los medios para cada objetivo,
a veces equilibramos entre objetivos, haciendo un poco de esto y un poco de
aquello, y otras veces elegimos atender a un solo objetivo mientras tratamos de
poner todos los demás objetivos fuera de la vista y fuera de la mente.
El principio de maximizar el logro
Cuando tenemos múltiples objetivos a la vez (lo que todos hacemos, todo el
tiempo), los organizamos en una jerarquía. Piense en la forma en que los animales
se clasifican primero por reino, luego por phylum, luego por clase, orden, familia,
género y finalmente por especie. Sus metas siguen una estructura similar (ilustrada
en la Figura 2). En la parte superior de la jerarquía están los objetivos generales
y abstractos, como los deseos de conexión social, riqueza y salud. Estos son
atendidos por subobjetivos o medios. Puede establecer el objetivo secundario de
hacer nuevos amigos para cultivar la conexión social.
Estos subobjetivos o medios son a su vez atendidos por sus propios subobjetivos
o medios. Puede decidir unirse a un grupo de jardinería para hacer amigos que
compartan su interés por las plantas. Aparte de unos pocos objetivos de la parte
superior de la jerarquía (por ejemplo, llevar una vida significativa), cada objetivo
que perseguimos es también un medio para otros objetivos.
Figura 2. Un sistema de metas simple. En la parte superior hay tres objetivos generales, cada uno
servido por subobjetivos. Cada subobjetivo, a su vez, es servido por sus propios medios de logro.
Los medios enumerados a la derecha son multifinales; sirven a dos subobjetivos simultáneamente.
Andar en bicicleta al trabajo combina el ejercicio con un viaje económico. Las comidas caseras
tienden a ser más saludables y económicas.
Además, dentro de un sistema de objetivos, algunos medios son "multifinales":
sirven a varios objetivos simultáneamente. Puede pensar en esta configuración
de objetivos como "alimentar dos pájaros con un bollo", la versión más
amigable con los animales de la famosa figura retórica. Tome el ciclismo como
un buen ejemplo. Andar en bicicleta es un modo de transporte saludable,
respetuoso con el medio ambiente y asequible. Debido a que tiene el potencial
de cumplir muchos objetivos (los objetivos de hacer más ejercicio, reducir su
huella de carbono y ahorrar dinero), es una actividad multifinal.
Por el principio de maximizar el logro, los medios multifinales son
deseables. Preferirías hacer algo que te ayude a lograr más de un objetivo a
la vez. Pero cuantos más objetivos tengamos, más difíciles serán estas
combinaciones. Piensa en un momento en el que te paraste en un patio de
comidas, mirando a tu alrededor, sin saber qué comer. Si bien hay infinitas
posibilidades para satisfacer su hambre, la razón por la que a veces siente
que no puede encontrar nada que quiera comer es porque está tratando de
satisfacer una serie de otros objetivos mientras elige su comida. Al mismo
tiempo, puede desear que su comida sea sabrosa, saludable, económica,
algo que no haya probado en mucho tiempo y que no le tome mucho tiempo
preparar. Después de todo, estás ocupado. No tienes todo el día.
Para estudiar el proceso por el cual más objetivos implican menos opciones de almuerzo,
Catalina Köpetz, Tim Faber, Arie Kruglanski y yo encuestamos a personas que ingresaban
a un patio de comidas a la hora del almuerzo. Les pedimos a algunas personas que
escribieran sus objetivos para el resto del día cuando entraron al patio de comidas. A
continuación, todos enumeraron todas sus opciones de almuerzo aceptables. De una docena
de tiendas de alimentos, con muchas docenas de ofertas de comidas, ¿cuántas opciones
de almuerzo enumeró la gente? Al final resultó que, no tantos. Y aquellos que enumeraron
sus objetivos para el día identificaron aún menos opciones de almuerzo aceptables. Pensar
en todo lo que te propusiste hacer por la tarde puede recordarte que tu tiempo es limitado,
que debes estar completamente alerta y que es mejor que tu almuerzo te mantenga lleno
hasta la hora de la cena. En otras palabras, te quedas con un sándwich.
Lamentablemente, el mismo proceso ocurre cuando se busca un alma gemela. Si bien
su objetivo central podría ser encontrar el romance, otros objetivos, como sentirse
económicamente cómodo o salir con alguien que su familia apruebe, podrían limitar sus
opciones. Podrías decir que estás buscando amor cuando en realidad estás buscando amor,
apoyo financiero y aprobación de los padres. Estos objetivos de fondo adicionales pueden
reducir seriamente su conjunto de opciones.
Al configurar un sistema de objetivos, también puede encontrarse con medios
"equifinales", que significan que todos sirven al mismo objetivo. Esta configuración de
objetivos se capta mejor con el dicho “Todos los caminos conducen a Roma”. Por ejemplo,
andar en bicicleta, jugar golf y escalar rocas pueden contribuir a su objetivo de
acondicionamiento físico. Los medios equivalentes son intercambiables. Cualquiera funcionaría.
Los medios equivalentes suelen plantear una competencia. Perseguir a cada uno hace
que los demás sean redundantes. Puede andar en bicicleta para hacer ejercicio, pero una
vez que se inscriba en una nueva clase de gimnasia, puede dejar de andar en bicicleta;
ambas actividades lo ayudan a lograr su objetivo de acondicionamiento físico, por lo que se
siente obligado a elegir. Pero recuerde que andar en bicicleta también podría servir para
otros objetivos, como su deseo de ahorrar dinero en gasolina o ser más ecológico. En este
caso, la clase de gimnasia socava solo uno de los varios objetivos que cumple andar en
bicicleta, por lo que es probable que continúes andando en bicicleta una vez que te hayas
inscrito en un gimnasio.
Mientras que los medios equifinales compiten entre sí, su mera presencia aumenta su
compromiso con la meta. discutimos en
Capítulo 5 que un ingrediente importante en la construcción del compromiso es saber
que su meta está a su alcance. Con las medias equifinales, te das cuenta de que hay
múltiples caminos hacia donde quieres estar, lo cual es alentador. Este aumento en el
compromiso es más crítico para los principiantes que no están seguros de la viabilidad
de lograr su objetivo. Cuando un nuevo usuario del gimnasio se entera de la variedad de
opciones de ejercicio que ofrece su gimnasio (desde clases de baile hasta cintas de
correr, steppers y una piscina), se motiva más. Aunque es posible que nunca se inscriba
en las clases de boxeo o hulahoop, saber que existen estas opciones le asegura que
algo encajará con su estilo; y esto ayuda a motivarla a ponerse su ropa de entrenamiento
e ir al gimnasio. Pero si bien una variedad de medios lo comprometen más a comenzar
con una meta, es posible que no ayude si se presenta después de que ya se haya
comprometido con un camino determinado. Una vez que te hayas decidido por una clase
de Zumba, no estarás más motivado si escuchas sobre los aeróbicos acuáticos.
Lo que hace que los medios correctos
Los pandas disfrutan comiendo bambú más de lo que yo disfrutaré de cualquier cosa que
haya comido o comeré. Lo sé a pesar de no tener ninguna forma directa de evaluar el
disfrute subjetivo de los osos panda de su comida. Lo sé porque ningún alimento por sí
solo satisface completamente y finalmente mi paladar. La dieta del panda, en comparación,
consiste casi en su totalidad en hojas, tallos y brotes de bambú. Para el panda, saciar el
hambre (su objetivo) está asociado a una sola actividad: comer bambú. El bambú es, por
definición, la comida más deliciosa que el panda jamás comerá. Nada más se acerca.
Los humanos, en cambio, tenemos muchos alimentos que satisfacen nuestra hambre.
Y cada uno de estos alimentos también satisface una serie de otras consideraciones,
como cumplir con nuestro presupuesto e impactar nuestras metas de salud; nuestros
alimentos son tanto equifinales como multifinales. Dada la cantidad de asociaciones entre
los alimentos que comemos y los objetivos que sirven, no hay un solo alimento por el que
nos resignaríamos felizmente a comer.
el resto de nuestras vidas.
Este es solo un ejemplo de cómo tener demasiadas formas de satisfacer una meta
puede resultar en no tener una sola forma que se sienta totalmente correcta. Por el principio
de maximizar el logro, buscamos actividades que sirvan para varios objetivos, como un
ejercicio que también nos ayude a movernos. El problema de tener una actividad que sirve
para múltiples objetivos es que con cada objetivo adicional que sirve, nuestra percepción de
que esta actividad es el medio "correcto" para nosotros disminuye.
El vínculo mental entre un medio (ya sea una actividad, un objeto, una persona o un
brote de bambú) y un fin se debilita cuanto más existen otros vínculos mentales para ese
medio y para ese fin. Si un medio sirve a varios fines o si un fin tiene varios medios, el
vínculo medioobjetivo se diluye. Cuando la asociación mental entre el camino hacia la meta
y la meta en sí es más débil, es menos probable que la meta venga a la mente cuando se
sigue este camino, y es menos probable que el camino venga a la mente cuando se buscan
formas de lograr la meta.
Cuando el vínculo mental es fuerte, una actividad, un objeto o una persona pueden
parecer muy útiles para lograr la meta. Suponga que no puede pensar en una mejor manera
de hacer ejercicio que andar en bicicleta. Entonces andar en bicicleta está fuertemente
relacionado con el ejercicio en tu mente. Pero si reconoce que hay otras formas de hacer
ejercicio que también le gustarían (andar en bicicleta es equifinal), o que hay otras metas
que puede lograr al andar en bicicleta (andar en bicicleta es multifinal), andar en bicicleta
parece menos instrumental para hacer ejercicio.
Puede pensar en muchas otras formas de mantenerse en forma y también en muchas otras
razones para andar en bicicleta. Como resultado, su dedicación a andar en bicicleta para
hacer ejercicio podría disminuir.
Debido a esta dilución, a menudo renunciamos al principio de maximizar el logro en
favor de medios "unifinales": acciones, objetos o personas que nos ayudan a perseguir un
solo objetivo y, por lo tanto, están fuertemente asociados con ese único objetivo.
Como recordará, tuvimos una discusión muy similar sobre la dilución en el Capítulo 3.
Allí, expliqué que los productos multifuncionales a menudo fallan porque parecen menos
instrumentales para cada una de sus funciones.
Un bolígrafo láser puede parecer menos puntero láser y menos bolígrafo, aunque en realidad
es ambas cosas. Otros inventos corren un destino similar. Una tabla de planchar que se
pliega en un espejo de pared o un paraguas que
es también un soporte para café son inventos muy reales y creativos que no se
hicieron populares porque parecían menos instrumentales para cualquiera de
las funciones para las que estaban destinados.
Rechazamos los medios multifinales cuando el aumento en el número de
objetivos que logran no puede compensar lo menos útiles que parecen para el
objetivo focal. Esto podría suceder porque nos preocupamos muy poco por
estos objetivos adicionales. Los beneficios adicionales pueden proporcionarnos
poca o ninguna utilidad personal. Toma comida kosher. Si no le importa comer
kosher y su tienda de comestibles tiene una sección kosher, apuesto a que se
mantendrá alejado de ella. Asumes que esta comida fue hecha para servir tanto
al paladar como al estilo de vida religioso. Esa doble asociación te hace dudar
de que realmente sepa bien. De hecho, Itamar Simonson, Stephen Nowlis y
Yael Simonson descubrieron que anunciar helados como kosher reducía el
interés de los consumidores no observadores. En lugar de ignorar este beneficio
irrelevante del helado anunciado, los consumidores potenciales lo tomaron
como una señal de que el helado no sabría tan bien.
Quizás una demostración aún más impresionante del sesgo en contra de
los medios multifinales proviene de la preferencia por productos o actividades
que sirven a un objetivo y al mismo tiempo socavan otro objetivo (lo opuesto a
multifinal). Las personas infieren falsamente un aumento en la ganancia de la
presencia del dolor, como dice el refrán (a menudo engañoso): "Sin dolor, no
hay ganancia". Jane Fonda originalmente popularizó esta (antigua) frase como
un lema para el ejercicio en sus videos de aeróbicos de la década de 1980,
pero desde entonces ha adquirido un mayor significado. Por ejemplo, un estudio
encontró que muchas personas creen que un enjuague bucal que causa una
sensación de ardor desagradable es mejor para eliminar gérmenes que un
enjuague bucal placentero. Aprender que una actividad o un producto socava
un objetivo (no experimentar dolor) puede hacer que parezca aún más útil para
otro (matar gérmenes).
La misma psicología puede explicar las decisiones precipitadas y
autodestructivas que los adolescentes son propensos a tomar. Los adolescentes
a menudo eligen a sabiendas volverse adictos a los cigarrillos y probar
sustancias potencialmente adictivas e ilegales como el alcohol y otras drogas.
No hacen esto para el disfrute inicial: su primer cigarrillo o cerveza difícilmente
se disfruta. En cambio, toman estas decisiones porque
quieren encajar. Pero, ¿por qué la autolesión sería el boleto para un grupo
social deseable? Una de las razones es que los comportamientos autolesivos
socavan otros objetivos básicos, como estar sano y seguro. Fumar envía una
señal clara de que desea pertenecer a un grupo de fumadores, ya que no
ofrece otros beneficios inmediatos al iniciarse y tiene un costo elevado.
Comenzar a fumar es un sacrificio que los adolescentes están dispuestos a
hacer porque tienen una fuerte necesidad de pertenencia.
Un análisis similar se aplica a los comportamientos que son dañinos para la
sociedad en general, como unirse a grupos extremistas. La gente a menudo
recurre al extremismo como un medio para lograr significado y respeto. Y para
ellos, unirse a grupos extremistas parece satisfacer el objetivo de lograr el
respeto precisamente porque socava otros objetivos, como crear una vida
cómoda o tratar a los demás con amabilidad.
En conjunto, mientras buscamos medios multifinales para maximizar el logro
a través de múltiples objetivos y buscamos medios equifinales para aumentar
el compromiso con el objetivo, estos caminos hacia un objetivo tienen un costo.
Algunas actividades u objetos se sentirían menos instrumentales para lograr
nuestro objetivo central exactamente porque sirven para más de un objetivo, o
porque son sustituibles. Cuando priorizamos un objetivo central mucho más
que los demás, a menudo preferimos actividades o productos que son unifinales,
sirviendo solo a este objetivo. Y debido a que unifinal significa sentirse bien
(perseguirlos es como lograr la meta en sí misma), son aún más deseables.
Cuando te involucras en un medio altamente instrumental y unifinal, estás
intrínsecamente motivado. Se siente bien y simplemente no puedes pensar en
una mejor manera de hacerlo. Es por eso que los corredores ávidos a menudo
no pueden imaginarse la vida sin correr. También es la razón por la que a los
pandas les encanta comer bambú.
Compensaciones de objetivos
Si valora comer alimentos orgánicos pero también quiere ahorrar dinero, se
verá empujado en dos direcciones diferentes. Comer orgánico tiende a ser
costoso. Entonces, ¿cómo resuelve el conflicto entre estos dos objetivos:
comprar alimentos orgánicos y mantenerse dentro del presupuesto? Cómo
hacer concesiones entre ellos? ¿Se compromete buscando un punto medio o
alternando entre orgánico y no orgánico, o prioriza uno de estos objetivos y renuncia
al otro?
Hay dos enfoques opuestos para resolver conflictos de objetivos.
Cuando te comprometes, logras el equilibrio entre dos o más objetivos opuestos para
que los satisfagas todos parcialmente. Ningún objetivo individual se logrará por
completo, pero ningún objetivo se dejará atrás por completo. Eliges progresar en
todos los frentes. Alternativamente, cuando priorizas, te dedicas a un objetivo a costa
de los demás.
Nos comprometemos cuando equilibramos la carrera y la familia. Priorizamos cuando
posponemos formar una familia para avanzar en nuestra carrera, así como cuando
renunciamos a una carrera para estar ahí para nuestra familia. Nos comprometemos
cuando equilibramos los alimentos saludables y los indulgentes. Priorizamos cuando
nos adherimos estrictamente a una alimentación saludable, pero también cuando
renunciamos por completo a una alimentación saludable.
Cuando sentimos que hemos progresado lo suficiente en una meta, tendemos a
ceder. Teniendo en cuenta el progreso que hemos hecho, sentimos que podemos
relajar nuestros esfuerzos y atender a otras metas conflictivas (como vimos en el
Capítulo 6). Este tipo de compromiso a veces puede convertirse en una excusa para
dejar de lado una meta importante. Si se comporta de manera inapropiada, siendo
grosero con un miembro de la familia o no dando propina a un proveedor de servicios,
porque se percibe a sí mismo como bueno, se involucra en lo que la investigación de
la motivación denomina "comportamiento de licencia".
Actúas como si perseguir un objetivo te permitiera realizar acciones que de otro modo
no podrías justificar ante ti mismo. Perseguir la meta es un "pase de pasillo" que
excusa el comportamiento futuro inconsistente.
Por ejemplo, las personas pueden buscar un compromiso entre hacer lo correcto
y hacer lo fácil. En este caso, tener razón los hace sentir autorizados a tomar el
camino fácil. Benoît Monin y Dale Miller documentaron este comportamiento de
concesión de licencias cuando invitaron a estudiantes varones de Princeton a evaluar
algunos comentarios descaradamente sexistas. Los estudiantes rechazaron estas
declaraciones, como es de esperar. Y, sin embargo, posteriormente permitieron que
el sexismo nublara su juicio al evaluar a los candidatos para el puesto. Después de
discrepar manifiestamente con afirmaciones como "La mayoría de las mujeres están
mejor en casa cuidando a los niños" y "La mayoría de las mujeres no son realmente
inteligentes", estos hombres calificaron un trabajo en el
industria de la construcción como más adecuada para los hombres que para las
mujeres. En este caso, los hombres se sintieron más empoderados para expresar
puntos de vista sexistas cuando acababan de declarar sus puntos de vista
supuestamente feministas. Otros estudios encontraron que los estadounidenses
blancos que expresaron su apoyo a Barack Obama justo antes de las elecciones de
2008 se sintieron autorizados para hacer declaraciones ambiguamente racistas
después (afirmando nuevamente que ciertos trabajos son mejores para los blancos
que para los negros). Aunque votar por Obama en realidad no implicaba que los
votantes fueran defensores de los derechos civiles, hizo que algunas personas
sintieran que podían ser excusadas por expresar discriminación racial. Una acción
igualitaria, como apoyar a un candidato negro, se sintió como si excusara el mal comportamiento.
Pero no siempre nos comprometemos cuando vemos progreso en una meta.
Priorizamos cuando sentimos que nuestras acciones expresan nuestro compromiso
con nuestra meta. En lugar de sentirnos satisfechos con nuestro progreso, estas
acciones renuevan nuestro compromiso y nos dan ganas de hacer más. Aumentar
nuestro compromiso con un objetivo disminuye el atractivo de los que están en
conflicto. Entonces, en los ejemplos anteriores, si la primera acción aumenta nuestro
compromiso con la igualdad racial y de género, disminuiría la probabilidad de un
comportamiento discriminatorio posterior.
También nos comprometemos cuando buscamos variedad. Queremos tener una
variedad de productos o experiencias en lugar de apegarnos a un solo favorito. Por
ejemplo, si empaca sus refrigerios para la semana todos los lunes por la mañana, lo
más probable es que seleccione un surtido para aumentar la variedad de sus comidas
esa semana. Dado el tiempo para pensar en el futuro, la mayoría de las personas
predicen que disfrutarán de una variedad de refrigerios. Por otro lado, si toma un
refrigerio todas las mañanas antes del trabajo, es más probable que elija el mismo
refrigerio favorito cada vez: le da prioridad a esa elección de refrigerio. Con solo unos
segundos para hacer su elección, elige lo mismo una y otra vez porque la mayoría de
las personas en realidad disfrutan de menos variedad en su comida de lo que predicen.
El “efecto de diversificación” es otro ejemplo de compromiso: este compromiso es
entre medios para una meta, en lugar de entre metas en conflicto. Usted diversifica
cada vez que divide sus recursos en varias inversiones. Puede invertir su dinero en
una variedad de activos, ya que no sabe cuál será rentable (por lo tanto, se
compromete en varios caminos hacia una inversión exitosa).
También podría invertir su energía en una variedad de primeras citas,
reconociendo que no sabe quién podría convertirse en su pareja. De
cualquier manera, está invirtiendo en múltiples medios para lograr un objetivo.
Priorizar, en cambio, lleva a buscar la coherencia, repitiendo un conjunto
de comportamientos. Cuando priorizas, te enfocas en tu relación con un
solo socio.
Como era de esperar, el compromiso final es el "efecto de compromiso":
una preferencia por opciones moderadas y un disgusto por los extremos.
Las opciones moderadas o “intermedias” satisfacen parcialmente varios
objetivos y ningún objetivo en su totalidad. Cuando pides un café mediano,
compras un teléfono de precio promedio o haces una caminata de mediana
duración, te comprometes entre ahorrar dinero y obtener un mejor producto
o entre hacer turismo y relajarte. Dado lo común que es el efecto de
compromiso, los vendedores confían en su preferencia por términos
intermedios para aumentar el atractivo de sus productos. Todo lo que
necesitan hacer es agregar una opción extrema a un conjunto de opciones,
convirtiendo así el elemento que anteriormente considerabas extremo en
el "nuevo medio" o el "compromiso". Un restaurante, por ejemplo, podría
agregar una botella de vino costosa a su menú para aumentar las ventas
de lo que solía ser la opción costosa y ahora sería una opción de precio
moderado, lo que alentaría a los clientes a percibir esta opción como un término medio.
A pesar del frecuente llamado a la moderación, a menudo nos resistimos
a los compromisos y elegimos priorizar. Es posible que no pensemos, por
ejemplo, que una combinación de botellas de vino baratas y caras
funcionará bien en una cena, y dudaríamos en servir vino solo a la mitad
de nuestros invitados para equilibrar la generosidad del anfitrión y las
limitaciones financieras. En estos casos, priorizamos el objetivo económico
o ser considerado un anfitrión generoso.
Elegir comprometer versus priorizar
Varios factores determinan si busca comprometerse o priorizar cuando
persigue múltiples objetivos, el primero de los cuales es si ve sus acciones
como un reflejo de quién es usted como persona. haz tu
¿Las acciones le dicen a usted o al mundo algo sobre su identidad o moral?
Si responde afirmativamente a esa pregunta, tenderá a priorizar.
En tales casos, comprometerse es como enviar señales contradictorias sobre
quién eres, así que lo evitas. Comprar un automóvil eléctrico pero dejar todas las
luces encendidas en su hogar puede enviar mensajes contradictorios a sus
vecinos sobre sus preocupaciones ambientales. Después de comprar el
automóvil, es más probable que apague las luces.
Tome un estudio en el que Franklin Shaddy, Itamar Simonson y yo probamos
el compromiso frente a la priorización en la selección de refrigerios. Un
experimentador ofreció a los transeúntes dos bocadillos gratis de una exhibición
que contenía bolsas de papas fritas vegetarianas relativamente saludables y
papas fritas más indulgentes. En esta condición de referencia, aproximadamente
la mitad de las personas eligieron uno de cada refrigerio; estas personas
buscaban variedad. Se estaban comprometiendo. Pero cuando la exhibición
incluía un letrero que preguntaba a las personas si eran un "snacker consciente
de la salud" o un "snacker indulgente y amante de la diversión", solo unos pocos
eligieron uno de cada uno. El letrero insinuaba que esta elección se reflejaría en la identidad de
En estas condiciones, la mayoría de las personas eligieron dos veces el mismo
tentempié para transmitir que perseguían un único objetivo. Ellos priorizaron.
Este experimento demuestra cómo las señales en nuestro entorno que hacen
que una acción parezca un reflejo de la identidad influyen en nuestro enfoque
para hacer concesiones de objetivos.
Para ilustrar otra razón por la que la gente tiende a priorizar, le pido que dé
su respuesta honesta a las siguientes dos preguntas: 1. ¿Vendería uno de sus
órganos por $500,000? 2. ¿Aceptaría pago por sexo?
Si estas preguntas te hicieron temblar, no estás solo. Muchos los encuentran
incómodos, incluso inapropiados. Son a lo que Philip Tetlock se refiere como
“intercambios tabú”: intercambios que parecen moralmente incorrectos porque
intercambian un valor sagrado (el cuerpo humano) por uno secular (dinero).
Cuando se trata de dilemas morales, la gente prefiere soluciones que satisfagan
plenamente la consideración sagrada y descuiden las seculares. Aprueban
priorizar, y en este caso, la salud está por encima de la riqueza.
Esto no quiere decir que las compensaciones tabú sean objetivamente
incorrectas, solo que muchas personas las ven como tales. Si estos tipos de comercio
offs son objetivamente incorrectos es un debate filosófico, y los filósofos
prefieren que sus debates permanezcan sin resolver. Entonces, si evalúa las
acciones por sus consecuencias, en cuyo caso es un filósofo "consecuencialista",
debe aceptar compromisos incluso si se sienten incómodos. Pero si evalúas las
acciones según los principios éticos que las guían, en cuyo caso eres un filósofo
"deontólogo", crees que las compensaciones tabú son moralmente incorrectas.
Como deontólogo, respalda la priorización de objetivos.
Tome la compra de un coche. Al elegir un automóvil, seguramente tendrá
que sacrificar la seguridad por objetivos financieros, ya que los automóviles
más caros tienden a tener calificaciones de seguridad más altas. Una persona
que ve esta compra como un dilema moral y piensa como un deontólogo elegiría
el automóvil con la calificación de seguridad más alta que pueda pagar. Un
consecuencialista, o una persona que piensa en esta compra con pocas o
ninguna implicación moral, buscaría el compromiso: un automóvil que tenga
una calificación de seguridad lo suficientemente alta y que no sea demasiado
caro. Esta persona está comprometiendo entre seguridad y precio.
Si se compromete o prioriza aún más, depende de las relaciones entre las
acciones que logran los objetivos. Entonces, por ejemplo, si leer este libro
sustituye a ver una serie de televisión, cambiará a ver televisión una vez que
haya terminado de leer solo para mezclar las cosas. Si cree que este libro
complementa a otros, es más probable que lea un libro complementario poco
después de terminar este.
El punto general es que si una acción sustituye a otra, la gente busca un
compromiso, ya que perseguir la meta a través de una ruta libera recursos para
atender otra cosa. Al sustituir la lectura por la televisión, terminar un libro libera
tiempo para su programa. Por otro lado, si las acciones se complementan entre
sí, las personas buscan priorizar los objetivos, ya que seguir una ruta hace que
las rutas similares sean más atractivas. Al leer para obtener conocimientos
sobre un tema específico (por ejemplo, ciencias del comportamiento), terminar
un libro hace que quieras tomar otro.
Un factor que lo empuja a hacer concesiones es la presencia de información
numérica. Considere las elecciones de las personas entre opciones que vienen
con un número, como caballos de fuerza para motores o pies cuadrados para
apartamentos. Ya sea la cantidad de calorías, el precio o una calificación
subjetiva de calidad, cuando vemos
números, tendemos a buscar el compromiso. Por ejemplo, si le dieran a elegir
entre una sopa de brócoli y queso cheddar y una ensalada griega, es posible
que no pida la mitad de cada uno. Pero si la sopa y la ensalada vienen con
etiquetas nutricionales que anuncian que tienen 800 y 200 calorías
respectivamente, el especial mitad sopa, mitad ensalada comienza a parecer
la elección correcta.
Otro factor que hace que el compromiso sea más atractivo es la naturaleza
de las metas bajo consideración. Recuerde (del Capítulo 5) que para metas
acumulativas como hacer ejercicio varias veces a la semana, el “valor
marginal”—el valor agregado de cada acción adicional—disminuye. En mis
vacaciones, me gustan las caminatas cortas porque después de unos pocos
kilómetros sé que ya no obtendré los mismos beneficios en los próximos
kilómetros. El valor agregado de continuar caminando está disminuyendo, lo
que exige cambiar a otra cosa, como el tiempo en el spa de un hotel.
Cuando se trata de objetivos con valor marginal decreciente, como el
senderismo, buscamos compromisos. Como otro ejemplo, muchos padres
creen que pasar tiempo con sus hijos es fundamental para una buena crianza.
Pero pasar todo el tiempo con sus hijos parece excesivo a medida que
disminuye el valor agregado. Estos padres buscan lograr un equilibrio, o un
compromiso, entre la crianza de los hijos y otras áreas de sus vidas, como la
carrera y el ocio.
Por el contrario, priorizar objetivos es más atractivo cuando perseguimos
objetivos con una utilidad marginal creciente (es decir, objetivos de todo o
nada). Cuando la recompensa por perseguir un objetivo llega solo una vez que
lo has logrado, es probable que le des prioridad a ese objetivo hasta que esté
completo. Por ejemplo, cuando aprendemos a conducir, cuanto más
progresamos, menos probable es que dejemos de entrenar y cambiemos a otra
cosa. La consistencia es valiosa porque aprender a conducir solo a medias no
es mejor que no aprender nada. Obtendrá una licencia de conducir solo si y
cuando termine el entrenamiento.
Finalmente, el orden de atención a nuestras metas también impacta las
compensaciones que haremos. Los compromisos que nos mueven de objetivos
menos importantes a objetivos más importantes son más deseables que los
compromisos que parecen movernos en la dirección opuesta. Como dice el
chiste, aunque tu sacerdote no te permitirá fumar mientras rezas, es posible
que te permita rezar mientras fumas. Si no fuma ni reza, piense en este ejemplo:
agregar fruta al helado se considera un postre sensato, que equilibra la salud
con el sabor. Sin embargo, agregar helado a la fruta parece demasiado
decadente. Cuando se presenta en este orden, la mayoría de la gente
priorizaría la salud sobre la indulgencia.
Este capítulo trata sobre hacer malabarismos con múltiples objetivos. En este
punto, debería poder comprender las relaciones entre sus objetivos principales
y los medios por los cuales los persigue. Estos medios incluyen actividades,
objetos e incluso las personas que te ayudan. También debe poder identificar
las compensaciones que está haciendo o necesita hacer para garantizar que
se aborden los objetivos de mayor prioridad. Aquí hay algunas preguntas que
debe hacerse al considerar sus múltiples objetivos:
1. ¿Puedes dibujar tu sistema de metas? Comience enumerando sus metas
más amplias. Por ejemplo, podría incluir "carrera, relaciones, salud y
ocio". Probablemente tengas más metas que sean únicas para ti, como
ser voluntario o ayudar al medio ambiente. Debajo de cada meta,
enumere las principales submetas o los medios que la sirven. Por
ejemplo, en "salud", podría escribir "ejercicio, caminar, dormir lo suficiente
y una dieta equilibrada". Preocúpese menos por la integridad y más por
no omitir una pieza central. Asegúrese de dibujar las conexiones entre
los subobjetivos o los medios. Dibuje una línea sólida para los enlaces
facilitadores y una línea punteada para los enlaces inhibitorios. Entonces,
si hacer ejercicio lo ayuda a dormir mejor, dibuje una línea sólida entre
estos medios. Si hacer ejercicio requiere que te levantes muy temprano
y pierdas el sueño, dibuja una línea de puntos. Ya ha dibujado su sistema
de metas.
2. ¿Puedes identificar tus medios multifinales? Estas son formas de
perseguir una meta que también lo ayudan a lograr otras metas o
submetas. Por el principio de maximizar el logro, desea perseguirlos. Por
ejemplo, comprar una computadora nueva ayuda con
tanto tu carrera independiente como tu deseo de ver más Netflix.
3. ¿Puedes identificar tus medias equivalentes? Debe elegir entre
estos medios, ya que son sustituibles.
4. ¿Puedes identificar metas que tienen un solo medio? Debe
asegurarse de asignar recursos a este medio, ya que no tiene
otra forma de lograr el objetivo.
5. ¿Qué compensaciones debería hacer, por ejemplo, entre carrera
y familia, actividades académicas y sociales, o mantenerse
saludable mientras se divierte? ¿Para qué objetivos conflictivos
debería buscar un compromiso? ¿Para qué conflicto de objetivos
debe buscar priorizar un objetivo sobre el otro? Al elegir la
solución adecuada, considere si una meta es fundamental para
su identidad o si considera que perseguirla es una cuestión moral
o ética, en cuyo caso debe priorizarla.
Si, alternativamente, el valor agregado de continuar persiguiendo
una meta disminuye con cada acción adicional, debe buscar un
compromiso en lugar de priorizar.
10
Autocontrol
El Libro de Génesis en la Biblia cuenta la historia.
de la familia de Lot, que habitaba en la tierra de Sodoma. Según cuenta la
historia, dos ángeles se acercaron a Lot una noche mientras estaba sentado
a la puerta de la ciudad. “Es tan grande el clamor del Señor contra su
pueblo, que nos ha enviado para destruirlo”, le dijeron. Al acercarse el
amanecer, los ángeles le rogaron a Lot y su familia que huyeran a las
montañas y que no miraran hacia atrás a la destrucción de la ciudad. Lot,
su esposa (que nunca ha dado un nombre), y sus dos hijas corrieron, pero
mientras llovía fuego y azufre sobre la tierra, la esposa de Lot cedió a la
tentación y miró hacia atrás. En el instante en que giró la cabeza para mirar,
se transformó en una estatua de sal.
La pobre esposa de Lot se usa a menudo como ejemplo de la importancia
del dominio propio. El autocontrol, como su nombre lo implica, es lo que se
necesita para superar el yo. Es su capacidad para apegarse a un objetivo
importante (como la orden de los ángeles de no mirar hacia atrás) cuando
se siente tentado a hacer algo que va en contra. Un dilema de autocontrol
es el conflicto de la meta final. Implica elegir entre lo que crees que debes
hacer y lo que quieres hacer en su lugar. Es posible que necesite ir a
trabajar, pero se sienta tentado a quedarse en la cama por una hora más.
Ejercer el autocontrol es difícil porque los deseos momentáneos (como
querer dormir más) pueden ser al menos tan poderosos como los objetivos
generales, y pueden empujarlo en la dirección opuesta. Usted puede desear comer, bebe
dormir, fumar, usar las redes sociales, gastar dinero o tener sexo, por nombrar
solo algunos. Según Wilhelm Hoffmann y sus colegas, sientes algo de deseo
aproximadamente la mitad del tiempo que estás despierto. Y aproximadamente
la mitad de esos deseos están en conflicto con sus otras metas (no comer ni
beber, permanecer despierto, etc.).
No todos los conflictos de objetivos difíciles requieren autocontrol. Elegir
entre varias carreras profesionales o decidir si casarse con su pareja pueden
ser decisiones insoportables, pero no requieren autocontrol. Una decisión
implica autocontrol si puedes ver claramente una opción como la elección
correcta y otra como la tentación. Es posible que esto no suceda de inmediato,
ya que somos buenos para engañarnos a nosotros mismos, pero cuando se le
indique que el autocontrol podría ser un factor, debería poder distinguir
claramente entre lo que debe hacer y lo que está tentado . hacer. Un problema
no se trata de autocontrol si no está claro que una elección es una tentación.
Cuando ambas opciones tienen potencial, es simplemente una decisión difícil.
Elegir una carrera rara vez es una cuestión de autocontrol, ya que cualquier
trabajo tiene sus méritos.
Cuando el autocontrol está involucrado en sus conflictos de objetivos,
importa qué tipo de objetivo está persiguiendo. Cuando persigue un objetivo de
enfoque que implica realizar una acción, el autocontrol lo ayuda a perseverar, a
seguir adelante cuando lo empujan hacia atrás. Puede seguir trabajando cuando
tenga la tentación de renunciar. En el caso de las metas de evitación, ejercer el
autocontrol te ayuda a olvidar la tentación.
Puede saltarse una copa de vino, el sexo o levantarle la voz a alguien porque
en su situación particular, estas posibilidades tentadoras no se alinean con sus
objetivos más importantes.
Como sociedad, hemos pensado en el autocontrol casi desde que hemos
sido capaces de pensar. Estos dilemas aparecen regularmente en las mitologías
antiguas. Aunque la pareja bíblica Adán y Eva tenían comida en abundancia en
el paraíso, fueron tentados a comer una pieza de la fruta prohibida
(probablemente porque estaba prohibida; recuerde el control mental irónico del
Capítulo 1). Adán y Eva no ejercieron dominio propio. El mito griego de Odiseo
y las sirenas también cuenta una historia de autocontrol. El ingenioso Odiseo
quería escuchar el hermoso canto de las sirenas sin seguirlas hasta la muerte,
así que tapó los oídos de sus marineros con cera de abejas y se ató fuertemente
a
el mástil. Una vez bien asegurado, Odiseo ya no tenía la opción de seguir las
sirenas. Con un poco de autocontrol al principio, eliminó la necesidad de usar
el autocontrol más adelante. Llamamos a esta estrategia de autocontrol “pre
compromiso”.
En los tiempos modernos, el autocontrol se ha asociado con el rendimiento
académico, el empleo, los ahorros financieros y la capacidad de permanecer
en una relación. Cuando Denise de Ridder y sus colegas analizaron los
resultados de más de 100 estudios, descubrieron que las personas que
informan tener un fuerte autocontrol también informan que son más felices y
tienen más amor en sus vidas. Por el contrario, la falta de autocontrol se asoció
con un bajo compromiso en las relaciones, atracones de comida, consumo de
alcohol, exceso de velocidad ocasional y delincuencia.
Estos estudios pueden hacer parecer que algunas personas nacieron con
un autocontrol férreo. Pero la verdad es que todos nacimos con muy poca
capacidad para controlarnos. Desarrollamos autocontrol a medida que
crecemos, y algunos desarrollan autocontrol más rápidamente.
La tasa de crecimiento del autocontrol es importante. En un estudio
longitudinal, Mathias Allemand, Veronika Job y Daniel Mroczek examinaron la
relación entre el desarrollo del autocontrol entre los doce y los dieciséis años y
varios resultados de la vida a los treinta y cinco años. Como parte del estudio,
los adolescentes alemanes informaron sobre su capacidad para ejercer el
autocontrol una vez al año. Calificaron su acuerdo con afirmaciones como “a
menudo empiezo cosas nuevas y no logro terminarlas”, “siento que tengo una
voluntad bastante débil” y “a menudo me doy por vencido ante la primera señal
de dificultad”. Si rechaza estas declaraciones, es una señal de que tiene un
alto autocontrol. Unos veintitrés años después, aquellos que estaban
aumentando su capacidad de autocontrol a un ritmo más alto (tenían mucho
mejor control a los dieciséis años que a los doce) informaron que eran más
felices con sus relaciones íntimas y más comprometidos con el trabajo.
Si bien la tasa de crecimiento del autocontrol varía, los estudios de desarrollo
encuentran que para la mayoría de nosotros, el autocontrol mejora desde la
niñez hasta la adolescencia y la edad adulta. El autocontrol se vuelve más fácil
a medida que envejecemos. La tarea Go/NoGo ilustra muy bien este hecho.
Para estudiar la impulsividad, un equipo de psicólogos cognitivos creó lo que
probablemente sea el juego de computadora más aburrido jamás inventado. Ellos
construyó un juego en el que se suponía que las personas debían presionar una
tecla en su teclado cada vez que veían una señal de GO . Se suponía que no
debían presionar la tecla si veían una señal de NO CONTINUAR . Pero tan
simple como suenan estas instrucciones, resulta que este juego fue más fácil
decirlo que hacerlo. Debido a que la señal de CONTINUAR aparecía con
frecuencia y la señal de NO CONTINUAR era relativamente rara, las personas
adquirieron el hábito de presionar la tecla cada vez que aparecía una señal y,
por lo tanto, les resultaba difícil dejar de presionar NO CONTINUAR. Inhibir una
acción requiere autocontrol. Curiosamente, la investigación Go/NoGo nos
muestra que las personas mejoran en esta tarea a medida que envejecen. Las
regiones del cerebro que son responsables del autocontrol y las conexiones
entre ellas tardan muchos años en madurar por completo. Esto puede explicar
por qué los adolescentes tienden a ser más impulsivos.
Incluso para los adultos, a menudo es bastante difícil ejercer el autocontrol.
Para superarte, en términos generales, tienes que manejar ambos pasos en un
proceso de dos pasos: detectar y luego combatir las tentaciones.
Detectas una tentación cuando te das cuenta de que no debes hacer algo aunque
quieras hacerlo, o que debes hacer algo aunque no quieras. Detectar una
tentación no es trivial porque la mayoría de las tentaciones no se anuncian
explícitamente (como en la tarea Pasar/NoPasar) y tienen un impacto
insignificante si se realizan con moderación. Una cerveza no te convertirá en un
alcohólico, tomar artículos de oficina para uso personal solo una vez no te
convertirá en un ladrón, y la única vez que dejaste tu toalla mojada en el piso del
baño no destruyó tu relación. Con moderación, cada uno de estos es un
comportamiento totalmente aceptable e inofensivo. El problema está en la
acumulación.
Dado que tomar una cerveza con amigos hará que la noche sea encantadora,
mientras que un atracón de cerveza podría arruinar una noche encantadora, ¿en
qué punto identificas "tomar otro vaso de cerveza" como una tentación?
El segundo desafío es luchar contra la tentación. Sabiendo que la tentación
es una gran barrera para las metas de la mayoría de las personas, la ciencia del
comportamiento ha descubierto muchas estrategias que las personas usan para
reforzar su autocontrol. Estas estrategias de autocontrol operan aumentando su
motivación para adherirse a la meta y disminuyendo su motivación para ceder a
la tentación. Por ejemplo, puede optar por mantener su
licor en un gabinete cerrado con llave y deje la llave en un piso diferente mientras
mantiene su botella de agua al alcance mientras se mueve por la casa.
Afortunadamente, hay aún más estrategias que puedes emplear para luchar
contra la tentación, y no involucran gabinetes cerrados.
Detectar la tentación
En 2013, el ciclista Lance Armstrong, que ganó siete veces el Tour de Francia,
admitió haber consumido drogas para mejorar el rendimiento. Como parte de su
confesión, argumentó que no creía que su comportamiento fuera incorrecto
porque asumía que todos los mejores ciclistas estaban usando esteroides. Él
dijo: “Entré y simplemente busqué la definición de trampa y la definición de
trampa es obtener una ventaja sobre un rival o enemigo que no tienen. Yo no lo
vi de esa manera. Lo vi como un campo de juego nivelado”. Para Armstrong, al
parecer, el dopaje no planteaba un conflicto de autocontrol. Y asumiendo que de
hecho no detectó un problema, no tenía razón para tratar de resistirse.
Algunos conflictos de autocontrol son evidentes de inmediato. Si es alérgico
al maní, sabe que la bandeja de deliciosas galletas calientes de mantequilla de
maní que su colega trajo al trabajo lo enfermará.
No tiene ningún problema en detectar que debe mantenerse alejado de estas
cookies. Pero si recientemente decidió comer menos dulces, es posible que una
bandeja de galletas en su oficina no levante una bandera roja.
En lugar de pensar en ello como una tentación que debe evitarse, puede
considerar estas cookies como un capricho único. Una sola galleta tendrá un
efecto insignificante en su consumo de azúcar, y si todos los demás las disfrutan,
es mejor que se una a la fiesta.
La mayoría de las tentaciones cotidianas se parecen más a la situación de la
persona que hace dieta que a la de la persona que sufre de alergia al maní. Para
estas tentaciones, una sola indulgencia no correrá el riesgo de perder el objetivo
primordial. Ya sea un postre, un cigarrillo, un gasto excesivo o exceso de
velocidad, un solo caso probablemente no tendrá consecuencias para su
prosperidad a largo plazo, lo que hace que sea difícil verlo como una tentación
que debe evitarse.
Las violaciones éticas, como la elección de Armstrong de usar esteroides,
también pueden ser difíciles de detectar. Muchas de nuestras violaciones
éticas cotidianas solo pueden identificarse como tentaciones cuando las
vemos a través de la lente de los dilemas éticos. Si alguna vez omitió detalles
críticos sobre su currículum en una entrevista de trabajo (como evitar fechas
precisas para no tener que explicar el desempleo), software pirateado o
faroleó en las negociaciones, es probable que no las haya visto como
tentaciones. En cambio, es posible que haya pensado que estos eran
comportamientos normativos, que "todo el mundo hace eso". Cuando les
pregunto a mis alumnos si participarían en cada uno de estos comportamientos,
generalmente descubro que alrededor de la mitad dice que lo harían. Más
interesante aún, la gran mayoría de los estudiantes que dicen que harían estas
cosas también creen que todos los demás en la clase harían lo mismo. Estas
personas no detectan un problema ético en las preguntas que planteo porque
creer que todos los demás también lo harían no representa una amenaza para
su reputación ética, por lo que no existe un conflicto de autocontrol entre su
reputación ética y los beneficios inmediatos de obtener el trabajo, obtener
software gratuito u obtener un mejor trato.
Para identificar un conflicto de autocontrol, se debe cumplir al menos una
de dos condiciones: el comportamiento bajo consideración debe socavar
seriamente una meta más importante, o debe socavar la forma en que te ves
a ti mismo.
Condición 1: socavar la meta
La sala de suministros de la escuela de negocios de la Universidad de
Chicago, donde trabajo, tiene cajas y cajas de bolígrafos. Si bien nunca me
imaginé llevándome una caja entera a casa, no tengo ningún problema en
agarrar un solo bolígrafo de vez en cuando. Empiezo a usarlos en mi oficina,
pero esos bolígrafos tienden a colarse en mi bolso, se adhieren a un papel en
el que estoy trabajando y terminan en casa. Durante mis dieciocho años de
enseñanza, probablemente he traído a casa una caja llena de bolígrafos.
Robar bolígrafos de vez en cuando no me convierte en un ladrón de
suministros de oficina, pero si recordara cuántos bolígrafos ya me había
llevado a casa cada vez que tengo la tentación de agarrar otro, podría ser más cuidadoso.
sobre mantener esa pluma en mi oficina y fuera de mi bolso. Detectar una
tentación es más fácil si piensas en ella a granel. La mayoría de nosotros
podemos reconocer que comprar una cubeta de helado de tres galones
claramente arruinará nuestra dieta, pero es más difícil ver que una pinta de
helado tenga el mismo impacto, aunque una pinta de helado se suma rápidamente
a un galón si usted compra uno cada semana. La capacidad de las decisiones
de una sola instancia para nublar el impacto en nuestras metas es la razón por
la que muchos fumadores eligen comprar sus cigarrillos por paquete en lugar de
una caja de diez paquetes. De esta manera pueden engañarse a sí mismos para
fumar sin culpa. Debido a que el costo de una sola tentación es insignificante, es
demasiado fácil redondearlo a cero y descartar el daño. Para identificar la
tentación, es posible que desee multiplicar mentalmente sus acciones antes de
realizar una. Antes de llenar su copa de vino, considere el impacto en la salud
de cada noche que beberá demasiado este año. O, antes de gritarle a su pareja
por dejar los platos en el fregadero, considere el impacto en su relación de todas
las veces que perderá los estribos.
En un estudio que exploró este punto, Oliver Sheldon y yo les preguntamos
a los empleados qué tan probable sería que se involucraran en varios
comportamientos cuestionables relacionados con el trabajo, como reportarse
enfermos para tomarse el día libre o tomar suministros de oficina para uso
personal. Por ejemplo, les hicimos imaginar que se despertaron una mañana y
simplemente no podían soportar la idea de ir a trabajar. Algunos consideraron
solo ese día, un día en el que querían fingir estar enfermos para poder tomar un
descanso. A otros se les dijo que este sería un año particularmente ajetreado en
el trabajo y que enfrentarían esta elección siete veces. Como esperábamos, las
personas que pensaron en tomar un día de enfermedad innecesario de forma
aislada informaron una mayor intención de fingir que estaban enfermos. El mismo
patrón se aplicaba a otros comportamientos, como tomar material de oficina e
intencionalmente trabajar despacio para evitar trabajo adicional. Decidir ir en
contra de tu brújula moral es más fácil cuando consideras solo una instancia.
También es más probable que detecte un dilema de autocontrol cuando toma
una decisión que afecta múltiples ocasiones; a esto lo llamamos usar un “marco
de decisión amplio”. Si decide de antemano qué almorzar todos los días de este
mes, probablemente elegirá alimentos más saludables que si decide almorzar
justo antes del mediodía todos los días. Treinta decisiones sobre el almuerzo
tienen más consecuencias que una, ya que las elecciones saludables añaden
arriba. Incluso puede establecer una regla: no más de una copa de vino por
cena. Las reglas, por definición, se refieren a un amplio conjunto de decisiones,
lo que significa que tienen en cuenta el impacto acumulativo de ceder a la
tentación en muchas oportunidades para darse el gusto.
Pero a pesar de lo positiva que puede ser esta forma de pensar, deberá
tener cuidado de no caer en ciertas trampas. Los marcos de decisión amplios
solo son útiles si no utiliza las virtudes del mañana para justificar el vicio de
hoy. Caes en esta trampa cada vez que te prometes empezar a ahorrar el
próximo mes, empezar a estudiar el lunes o empezar tu dieta mañana. En
estos casos, un marco amplio le permite ceder a la tentación en lugar de
resistirla. El riesgo aquí está en tratar de equilibrar las metas con las tentaciones
en forma de “tentación de hoy y metas de mañana”.
Mañana está siempre en el futuro; nunca se convierte en hoy. Recuerde nuestra
discusión del Capítulo 9 sobre priorizar un solo objetivo frente a buscar un
compromiso. Cuando te preocupa ceder a la tentación, es mejor priorizar la
meta que buscar un compromiso entre una meta y una tentación.
Tomemos como ejemplo un estudio en el que Ying Zhang y yo dejamos bocadillos gratis afuera
de una sala de conferencias para nuestros esforzados estudiantes de la Universidad de Chicago.
Había dos opciones: una bolsa de zanahorias o una barra de chocolate.
Durante unas horas, estos snacks se presentaban en dos boles separados,
mientras que otras, se mezclaban en el mismo bol.
Después de colocar los tazones, simplemente observamos. Lo que vimos fue
interesante. Cuando se sirvieron dos refrigerios en tazones separados, dos
tercios de los estudiantes eligieron zanahorias. Cuando los dos bocadillos
estaban en el mismo tazón, solo la mitad de los estudiantes eligieron zanahorias.
Nuestra hipótesis fue que los tazones separados indicaban propósitos
separados, mientras que mezclar refrigerios en el mismo tazón implicaba que iban juntos.
Aunque la mayoría de nuestros estudiantes solo eligieron una opción (gracias
a las normas sociales que implicaban que debían tomar solo un refrigerio), la
impresión de que las zanahorias y el chocolate se equilibran entre sí, que
dimos al mezclarlos, fue suficiente para oscurecer la idea de que el chocolate
es una tentación y persuadir a los estudiantes para que elijan la opción menos
saludable. Es posible que haya caído en la misma trampa lógica al elegir pastel
de zanahoria o pretzels cubiertos de yogur en lugar de otros dulces.
Estos alimentos parecen sugerir que una dieta balanceada tiene una mezcla de
azúcar, grasa y un poco de algo más saludable como frutas, verduras o yogur rico
en probióticos, lo que dificulta la detección de un conflicto de autocontrol.
Por lo tanto, es más fácil detectar un conflicto de autocontrol cuando las
tentaciones no se mezclan con una meta. Cuando separamos las zanahorias de
las barras de chocolate, dimos a entender que una es mejor que la otra y más
personas eligieron las zanahorias. También descubrimos que las personas más
conscientes de la salud tomaron decisiones más saludables. Esto tiene sentido, ya
que esperaría que más personas preocupadas por su salud comieran alimentos más saludables.
Curiosamente, sin embargo, ser consciente de la salud no se traduce en elecciones
de alimentos más saludables cuando se mezclan alimentos saludables y no
saludables. Cuando se sirven frutas y dulces uno al lado del otro en una bandeja
de refrigerios o cuando se sirve pollo frito, picatostes y queso encima de una pila
de lechuga, muchas personas preocupadas por su salud no detectan un conflicto
de autocontrol y comen estos alimentos menos. comida saludable.
Algo tan simple como separar los alimentos saludables de los no saludables en un
menú, por ejemplo, usar un “rincón saludable”, puede ayudar a las personas a
detectar un conflicto de autocontrol.
Otra forma de ayudarlo a detectar momentos en los que el autocontrol podría
ser una ruina es pensar en el futuro. ¿Quién serás dentro de diez o veinte años?
¿Y cómo será ese futuro que sientes acerca de lo que estás haciendo ahora?
Imagina tu futuro estilo de vida y tus sueños. ¿Cuál será tu profesión o aficiones?
¿Te casarás o te volverás a casar? ¿Tendrás hijos o nietos? Y no menos crítico:
¿Le importará estar mental y físicamente saludable? ¿Desearías haber hecho algo
diferente?
Ser recordado de su yo futuro lo coloca en un marco de decisión muy amplio.
Cualquiera que sea la decisión que tomes hoy, deberías poder imaginar tomarla
una y otra vez durante muchos años. Entonces, en lugar de preguntarse si está
bien procrastinar, hacer trampa, fumar o beber hoy, debe preguntarse si está bien
hacerlo por el resto de su vida. Multiplicar una pequeña tentación por la cantidad
de veces que sucumbirías a ella en el transcurso de tu vida seguramente la hará
demasiado grande para ignorarla. Y si cree que una decisión que toma hoy es un
diagnóstico de todas las opciones futuras, será mejor que tome la decisión correcta
hoy.
Pensar en el futuro también te hace más conectado psicológicamente
a tu yo futuro para que te preocupes más por la persona en la que te
convertirás. Las personas varían según cuán conectadas psicológicamente
están con su yo futuro. Si estás muy conectado, esperas compartir
recuerdos, intenciones, creencias y deseos con la persona que serás en el
futuro. Te sientes íntimamente familiarizado con ellos. Si tienes conexiones
bajas, piensas en tu futuro yo como casi un extraño.
El filósofo Derek Parfit argumentó que si te sientes conectado con tu
futuro yo, deberías preocuparte por su bienestar. Tomará medidas hoy que
la beneficiarán en el futuro. Pero, ¿por qué sacrificarías tu bienestar actual
para beneficiar a un extraño? Si te sientes distante de tu yo futuro, tomarás
decisiones que te beneficien en el presente. ¿Por qué, por ejemplo, deberías
ahorrar para la jubilación si no te sientes cercano a la persona que serás
cuando te jubiles? Para la persona humildemente conectada, sacrificar el
presente para beneficiar el futuro parece muy imprudente. Imagine, por
ejemplo, poner $100 en una cuenta de ahorros y esperar obtener $150 en
cinco años. Si te sientes conectado con la persona que serás dentro de
cinco años, este podría ser un buen negocio. Debe seguir adelante e invertir
en los recursos financieros de esa persona.
Sin embargo, si esa persona es un extraño para ti, ¿por qué regalarías un
buen dinero para beneficiarla? ¿Por qué debería preocuparse por su
capacidad para pagar unas vacaciones o pagar su hipoteca?
Mientras que los filósofos se preocupan por la “respuesta normativa”, es
decir, lo que debemos o no debemos hacer, los psicólogos se preocupan
por la “respuesta descriptiva”: en este caso, cómo sentirse conectado puede
ayudarlo a detectar tentaciones en su entorno. Sentir una mayor conexión
con nuestro yo futuro nos ayuda a detectar un problema de autocontrol al
hacer que nos preocupemos más por las implicaciones a largo plazo de
nuestras acciones.
Los estudiantes universitarios son un buen ejemplo de esto. Muchos
estudiantes trazan una línea entre el presente, que es estar en la universidad,
y el futuro, que es el resto de sus vidas. Además, reconocen que la
graduación es un hito importante. Es el momento en que termina el presente
y comienza el futuro. Pero los estudiantes universitarios difieren en cuánto
creen que la graduación los cambiará como personas. En un estudio, Daniel
Bartels y Oleg Urminsky hicieron que estudiantes de último año de la
universidad leyeran pasajes que describían su graduación inminente como un evento que
cambiar su identidad o como un evento relativamente menor con poco
impacto personal. Algunos leen que “las características que te hacen ser la
persona que eres probablemente cambiarán radicalmente en el momento de
la graduación”. Otros leen que estas características “se establecen temprano
en la vida y se fijan al final de la adolescencia”. Luego, los investigadores les
dijeron a sus participantes que realizarían loterías para ganar una tarjeta de
regalo para Target o Expedia, y que podían optar por obtener una tarjeta de
regalo de $ 120 de inmediato o recibir más dinero en una tarjeta de regalo
(hasta $ 240) Después de un año. Dado que un evento que cambiará su
identidad lo hace menos conectado con su yo futuro, los científicos esperaban
que los estudiantes que pensaron que la graduación cambiaría quiénes eran,
querrían tarjetas de regalo más pequeñas e inmediatas. Y de hecho, eso es
lo que encontraron. Los estudiantes de último año que leyeron que la
graduación los cambiaría se sintieron menos conectados con la persona que
serían en un año y, por lo tanto, priorizaron su yo actual.
El matrimonio es otro buen ejemplo de este fenómeno psicológico. Es
más probable que las personas que creen que el matrimonio las cambiará
para siempre cedan a la tentación, como engañar a su prometido antes del
día de la boda. Esperar que, quienquiera que seas como persona soltera,
tenga poco que ver con la persona que serás cuando estés casado podría
servir como una excusa para dejarlo ir mientras sigas soltero. Para detectar
la tentación, es mejor recordarse a sí mismo que quién es hoy y quién será
después del matrimonio, después de graduarse y dentro de diez o veinte
años, son notablemente similares.
Condición 2: Socavar el yo
Como hemos escuchado una y otra vez, “el desayuno es la comida más
importante del día”. Estoy de acuerdo, pero no necesariamente por las
razones que nos han enseñado. Claro, lo que comes (o no) en el desayuno
puede afectar tu energía para el resto del día. Pero lo que es más importante,
lo que haces a primera hora de la mañana influye mucho en tu identidad.
Disfrutar del desayuno enviará una señal más fuerte, aunque incorrecta,
sobre su identidad como una persona consciente de la salud que disfrutar
de un refrigerio nocturno.
Las acciones que marcan tu identidad son importantes para ti. Estas son las
acciones que dirías que describen quién eres y que influyen en cómo tú y los demás
te ven. Estas acciones pueden ser públicas o captar su atención y la de los demás.
Asistir a un club de lectura todos los meses (una opción frecuente y pública) describe
mejor tu identidad como lector que contarle a un vecino sobre un libro que lees. Y
comer un desayuno saludable (lo que haces a primera hora de la mañana) llama tu
atención y, por lo tanto, tiene un mayor control sobre tu identidad como una "persona
saludable" que un refrigerio al mediodía. Para las acciones que definen la identidad,
es relativamente fácil detectar un conflicto de autocontrol. Cuando una elección en
particular afectará la forma en que te defines a ti mismo, prestas mucha atención a
alejarte de las tentaciones. Por el contrario, las acciones que no definen su identidad
parecen imperceptibles y temporales, lo que hace que sea más difícil aprovechar el
autocontrol.
Entonces, por ejemplo, cuando firma un documento, adjunta su identidad
(literalmente ha adjuntado su nombre) a su acción. Dado que su verdadero yo no es
un tramposo imprudente, tener que firmar un documento lo alienta a ser preciso y
honesto. Esa es la razón por la que los formularios piden una firma en primer lugar;
no es solo una prueba de precisión y honestidad, sino que también motiva la precisión
y la honestidad.
También puede usar identidades que no tiene para fomentar el comportamiento
que desea. Jonah Berger y Lindsay Rand descubrieron esto en un estudio en el que
entregaron volantes a estudiantes de primer año de la Universidad de Stanford que
decían: "Muchos estudiantes de posgrado en Stanford beben". Los estudiantes de
primer año dijeron que querían evitar parecer estudiantes de posgrado, por lo que
aquellos que leyeron ese volante informaron que bebían menos alcohol que aquellos
que leyeron un volante más típico que decía: “Piensa cuando bebes. Tu salud es
importante”. Una vez que el consumo excesivo de alcohol se asocia con una identidad
que no tienes, incluso si es una identidad positiva, te lo pensarás dos veces antes de
beber. Una estrategia tan simple es a menudo todo lo que se necesita para detectar
un problema de autocontrol.
Otra estrategia simple surge del "problema intermedio" del que hablamos en el
Capítulo 7: relajamos nuestro esfuerzo en medio de la consecución de un objetivo.
Este declive motivacional resulta de la tendencia a ver las acciones iniciales y finales
como señales más fuertes de su identidad que las acciones intermedias. Y porque
las acciones iniciales y finales impactan
cómo nos vemos a nosotros mismos, es más fácil detectar un conflicto de
autocontrol en esos momentos. Entonces, por ejemplo, Maferima TouréTillery y
yo descubrimos que los estudiantes universitarios que estaban tratando de
ahorrar dinero tenían más probabilidades de relajar su meta financiera a
mediados de año. Era más probable que planificaran todo tipo de compras
innecesarias, desde carteras nuevas hasta jeans de diseñador, si pensaban en
la primavera como la "mitad" de su año académico que como el comienzo del
período de primavera o el final del período de invierno.
Pero, ¿qué pasa si perseguir la meta, en lugar de ceder a la tentación, es
inconsistente con su identidad? Tome el objetivo primordial de llevar un estilo de
vida saludable. Si bien las personas en Estados Unidos generalmente ven un
estilo de vida saludable como parte de su identidad grupal, este no es el caso
para todos los grupos sociales y todos los comportamientos de salud. Como
persona judía, no asocio mi origen étnico con el atletismo. Entonces, aunque
personalmente me importa ser atlético, recordarme mi herencia judía no hará
que me interese hacer más ejercicio. Del mismo modo, la reacción violenta
contra la Ley de Niños Saludables y Sin Hambre de 2010 de Michelle Obama,
que requería almuerzos escolares más saludables en las escuelas
estadounidenses, fue alimentada por el sentimiento de la gente de que los
nachos y la pizza representan quiénes son, su verdadera identidad, más que el
yogur y las verduras. De hecho, muchas personas no suscriben la creencia de
que comer con moderación, hacer ejercicio o abstenerse de fumar son
comportamientos que caracterizan a su grupo social. Es posible que no asocien
su raza, etnia o clase social con el consumo de alimentos que los estadounidenses
suelen considerar saludables. En general, cuando las tentaciones son
incompatibles con la identidad, facilitan la detección de un problema. Pero
cuando lo que parece inconsistente es el objetivo, es especialmente difícil
detectar un conflicto de autocontrol. Después de todo, nuestra identidad alimenta nuestra motiv
luchando contra la tentación
Identificar un problema de autocontrol es solo el primer paso. Ahora necesitas
ejercitar el autocontrol. Las estrategias de autocontrol contrarrestan la tentación,
anulando la influencia de las tentaciones en tu objetivo. Esto funciona
ya sea aumentando su motivación para adherirse a la meta o disminuyendo
su motivación para ceder a la tentación. Algunas estrategias de autocontrol
también pueden hacer ambas cosas. El resultado de ejercer el autocontrol
es que dos fuerzas opuestas con un impulso motivacional similar (una meta
y una tentación) se separan más, y la motivación para adherirse a la meta se
vuelve significativamente más fuerte que la motivación para ceder a la
tentación. Por ejemplo, en lugar de perder los estribos y al mismo tiempo
querer mantener la calma, querrás mantener la calma más de lo que estarías
dispuesto a perder los estribos, para no explotar.
Las tentaciones más fuertes, como era de esperar, provocan un
autocontrol más contundente. Imagínate preparándote para levantar tu
escritorio. Si espera que el escritorio pese muy poco, se acercará a él con
relativamente menos fuerza que si espera que sea pesado. De manera
similar, si espera solo una tentación menor, ejercerá menos autocontrol que
si espera que sea extremadamente difícil de resistir. Es posible que no esté
demasiado preocupado por la tentación de beber demasiadas mimosas en
el brunch, pero la preocupación de tener la tentación de beber demasiado en una cena es
En consecuencia, es probable que ejerza más autocontrol en la fiesta que
en el brunch.
Es importante, entonces, que juzgues correctamente la fuerza de las
tentaciones que enfrentarás. Mientras sus expectativas estén bien calibradas,
estará preparado para luchar contra la tentación. Pero si no estimas
correctamente la fuerza de una tentación, te equivocarás. Cuando lo
subestimes, no estarás preparado y ejercerás muy poco autocontrol. Es
posible que subestimes lo tentado que estarás de acostarte en la cama, así
que apagas el despertador y terminas durmiendo. Cuando sobreestimas la
tentación, puedes ejercer demasiado autocontrol (lo que no siempre es
bueno). Si sobrestima la tentación de dormir hasta tarde, es posible que se
despierte varias veces para asegurarse de que no se haya perdido la alarma
y termine arruinando una buena noche de sueño.
No solo a veces fallamos en estimar la fuerza de la tentación, sino que a
menudo también nos encontramos con tentaciones inesperadas para las
cuales, por definición, no estamos preparados. No tener una advertencia
previa hace que sea más difícil ejercer el autocontrol. Toma mi debilidad por
las galletas. Como profesor, asisto a muchas reuniones de la facultad. Cuando yo
Cuando comencé a asistir a estas reuniones, me tomó por sorpresa la galleta
recién horneada que siempre estaba en el fondo de nuestras loncheras. Sin
estar preparado para enfrentar mi tentación, siempre la engullía.
Ahora que he aprendido de años de experiencia (y arrepentimiento), puedo
evitar fácilmente las cookies. Establecí la regla de nunca comer galletas en las
reuniones de la facultad, confiando en un amplio marco de decisión para recordar
que estas galletas no son una indulgencia de una sola vez. Pero incluso ahora,
si me ofrecieran galletas cuando no las esperaba, felizmente me las comería.
A menos que esté preparado para ejercer el autocontrol, suelo decir que sí a las
cookies.
Para explorar el efecto de las expectativas, Ying Zhang y yo invitamos a las
personas a completar un anagrama, que es un rompecabezas que mezcla las
letras de varias palabras en palabras nuevas. Por ejemplo, la palabra "times" se
convierte en "items", "mites" se convierte en "emits", "seat" se convierte en "east"
y "teas" se convierte en "eats". Los participantes de nuestra investigación se
enfrentaron a la tentación de darse por vencidos tan pronto como la tarea se
hizo difícil. Sabiendo eso, les dijimos a algunas personas que el rompecabezas
sería difícil. Aquellos que esperaban tener dificultades planearon trabajar más
duro y, de hecho, se apegaron al rompecabezas por más tiempo que aquellos a
quienes se les dijo que la tarea sería fácil. Al decirles a las personas que lo
pasarían mal, establecimos su expectativa de enfrentar la tentación de renunciar,
lo que a su vez los preparó para persistir.
En este estudio, el hecho de que los participantes se dijeran a sí mismos y al
experimentador que trabajarían más duro sirvió como una estrategia de
autocontrol (una especie de compromiso o una fecha límite autoimpuesta, como
discutimos en el Capítulo 2). Pero hay muchas otras estrategias de autocontrol
que la gente usa. La mayoría de las estrategias se dividen en dos categorías
básicas: las que cambian la situación en sí y las que cambian la forma en que
pensamos sobre la situación.
El autocontrol modifica la situación.
Es posible que en algún momento de tu vida hayas tenido una amiga que terminó
una mala relación y luego (quizás después de unos tragos) estuvo tentada de
llamarla ex. Anticipando que ella probablemente querría hacer esa llamada
cuando se sintió sola, en un momento de claridad antes de que las bebidas
comenzaran a fluir, su amigo borró su número de teléfono. En teoría, tenía
tres opciones: (a) podía llamar a su ex; (b) ella podría borrar su información
de contacto y no llamarlo; o (c) podría conservar su información de contacto
y no llamarlo. La razón por la que eliminó el número de su ex es porque no
confiaba en que la opción (c) existiera realmente. Si tuviera a su ex en la
punta de los dedos, sabía que no sería capaz de resistir la tentación de
llamarlo cuando se sintiera sola. Borrar su número inteligentemente la
salvó de sí misma.
En ciencias del comportamiento, llamamos a lo que hizo tu amigo
“compromiso previo”. Una estrategia previa al compromiso consiste en
eliminar la tentación antes de ser tentado; eliminas ciertos alimentos de tu
casa o contactos de tu teléfono porque sabes que te gustan demasiado y
que no son saludables. Un jugador puede comprometerse previamente a
dejar su billetera en la habitación del hotel y llevar consigo solo una
cantidad fija de efectivo al casino. Cuando se acaba el dinero, se elimina
la tentación de seguir apostando. Con una lógica similar, podría poner su
dinero en una cuenta de ahorros para la jubilación para evitar gastarlo.
Alternativamente, puede comprometerse a una fecha límite anterior a la
necesaria en el trabajo para animarse a continuar con un proyecto molesto
que le asignaron (recuerde nuestra discusión sobre objetivos desafiantes
en el Capítulo 2). De cualquier manera, su compromiso previo hace posible
apegarse a una meta importante.
Una estrategia previa al compromiso también puede implicar atarse a
una determinada posición, no literalmente como lo hizo Odiseo al atarse al
mástil, sino en sentido figurado. Piense en anunciar públicamente su
compromiso o, alternativamente, su ruptura. De cualquier manera, anunciar
públicamente el estado de su relación hace que sea más difícil revertir el rumbo.
Considere un estudio en el que Yaacov Trope y yo ofrecimos pagar a las
personas por hacerse un examen físico. Cuando les dijimos a algunas
personas que el examen sería incómodo, era más probable que pospusieran
el pago hasta después de haberlo completado. Al hacer que la
compensación dependiera de completar el examen, estos participantes se
arriesgaron a que no les pagaran nada. Pero esto también hizo que fuera
más probable que siguieran adelante con el examen. Cuando insiste en
que le paguen solo después de completar el trabajo, aumenta la probabilidad
que el trabajo se hará.
Una estrategia de compromiso previo funciona ya sea para eliminar la
tentación (como lo hizo su amiga cuando borró el número de su ex) o asegurar
la meta (como lo hicieron los participantes de nuestro estudio cuando aceptaron
el pago solo después de terminar su examen físico). De cualquier manera, esta
estrategia desafía un principio básico en economía: no puede tener demasiadas
opciones. Según el análisis económico, agregar opciones a su conjunto de
opciones podría no mejorar su situación, pero no puede hacer daño. Siempre
puedes renunciar a las opciones que no te gustan, como decidir no llamar a ese
ex a pesar de tener su información de contacto. Pero mediante un análisis de
autocontrol, el compromiso previo tiene mucho sentido. Es más fácil renunciar a
las tentaciones cuando no están disponibles.
Otra estrategia efectiva no elimina la tentación pero la hace difícil de tragar.
Esta es la estrategia de imponerte penalizaciones por ceder a la tentación y
recompensas por apegarte a tus objetivos. Un estudio de Xavier Giné, Dean
Karlan y Jonathan Zinman ilustra esto muy bien. Estos investigadores ofrecieron
a los fumadores que querían dejar de fumar una cuenta de ahorros en la que
depositaban fondos durante seis meses. Si dejaban de fumar dentro de ese
período de tiempo (probado con una prueba de orina limpia de nicotina), se les
devolvía el dinero; de lo contrario, su dinero se entregaría a la caridad. Tras el
éxito de este programa, Karlan se unió a otros dos economistas para fundar
stickK, una plataforma de compromiso en línea. La plataforma lo invita a hacer
un "contrato de compromiso", un acuerdo vinculante para pagar una cierta
cantidad de dinero a una "organización anticaridad", una organización que no
apoya, en caso de que no cumpla. Por ejemplo, un usuario inclinado a la
izquierda creó recientemente un contrato que le exige despertarse a tiempo
durante dieciséis semanas. El usuario se comprometió a donar $80 a la
Asociación Nacional del Rifle si alguna vez pulsaba Snooze y dormía una hora
más después de que sonara la alarma. No querer apoyar la difusión de armas
en Estados Unidos le dio al usuario un incentivo para levantarse a tiempo.
Las personas también se premian a sí mismas por adherirse a una meta.
Celebrar hitos, como alcanzar su meta de ahorro mensual o terminar un año de
universidad, es una forma de aumentar el atractivo de su meta y, por lo tanto,
aumentar la probabilidad de que la cumpla.
Las personas podrían incluso acercarse literalmente a sus objetivos
mientras se mantienen alejados de las tentaciones. Cuando desee limitar el
consumo de alcohol, puede acercar su vaso de agua y apartar su vaso de
vino medio vacío. Los estudiantes motivados pueden seleccionar
deliberadamente dormitorios que estén más cerca de la biblioteca y más lejos
de Frat Row. Y en un nivel interpersonal, las personas se mantienen alejadas
de aquellos que ejercen una mala influencia mientras se mantienen cerca de
aquellos que son útiles para perseguir intereses a largo plazo.
El autocontrol modifica la forma en que abordas mentalmente la tentación
Volvamos a la historia de tu amiga y su ex. Hay una situación en la que tu
amiga no borra el número de su ex, sino que se pasa toda la noche quejándose
contigo de lo mal que la trata. Bebido tras trago, te cuenta cómo él buscaba
peleas por las cosas más insignificantes, cómo mentía sobre lo que estaba
haciendo o hacia dónde iba, y cómo perdía los estribos y la insultaba. Si bien
una noche de bebida y quejas puede parecer un ritual típico de ruptura, en
realidad sirve para reforzar su autocontrol. Recordarse a sí misma que él es
una persona horrible le impide llamarlo, porque ¿quién quiere salir con una
persona horrible?
Lo que tu amiga ha hecho aquí es modificar cómo aborda mentalmente la
situación. Aunque quejarse de su exposición representa muy poco riesgo para
ella, modificar la situación puede ser un enfoque costoso para luchar contra la
tentación, ya que reduce su flexibilidad para responder a ella.
Por ejemplo, es posible que te hayas sentido incómodo cuando describí las
acciones contra las organizaciones benéficas. Si el soñoliento liberal se quedó
dormido una vez, tendría que hacer una donación a la NRA y lamentaría
mucho su elección. Si bien dormir demasiado estaba bajo su control, las
circunstancias externas a veces nos impiden cumplir con nuestros objetivos,
en cuyo caso imponernos sanciones a nosotros mismos solo resultará en
tener que pagar la sanción además de fallar la meta. El ahorrador que perdió
su trabajo podría arrepentirse de poner su dinero en una cuenta de ahorros
ahora que necesita pagar altas tarifas de retiro para pagar el alquiler. Una vez
que el compromiso previo no haya logrado motivar la acción, deseará no haberlo hecho nun
lo hizo en primer lugar. Otras veces, nuestras prioridades realmente cambian.
El matrimonio es un compromiso de permanecer leal a alguien mientras ambos
vivamos. Pero muchas personas dudan en hacer ese compromiso previo,
anticipando que algún día podrían enamorarse de otra persona. Si prevé un
cambio en sus circunstancias o en sus gustos, debe dudar en comprometerse
previamente.
Aquí es donde entran en juego las estrategias de autocontrol "más suaves",
como la que describí anteriormente. Estas estrategias cambian la forma en
que las personas abordan mentalmente la situación, en lugar de cambiar la
situación en sí. Si anticipa un conflicto de autocontrol, una forma de armar la
baraja contra la tentación es recordar qué hace que la meta sea atractiva y
qué hace que las tentaciones lo sean menos. Mentalmente, refuerzas la meta
y devalúas la tentación. Podría, por ejemplo, recordarse a sí mismo que hacer
ejercicio en el gimnasio lo hará sentir muy bien, o que los pastelitos que trajo
su colega al trabajo son demasiado coloridos para saber bien.
Curiosamente, debido a que las personas se involucran en esta estrategia
mientras se preparan para resistir la tentación, tienden a devaluar las
tentaciones disponibles más que las que no están disponibles. Por ejemplo,
podemos decirnos a nosotros mismos que nuestro vecino soltero no es nuestro
tipo porque queremos proteger nuestra relación con nuestra pareja. Pero si
esa vecina entra en una relación comprometida, estaremos seguros de admitir
que ella es realmente atractiva. Como resultado de ejercer dominio propio, las
tentaciones disponibles parecen menos tentadoras.
Tome un estudio realizado en un gimnasio del campus por Kristian Myrseth,
Yaacov Trope y yo. Cuando los asistentes al gimnasio salían, les ofrecimos
elegir entre una barra de salud y una barra de chocolate.
Casi todos eligieron la barra de salud, ya que se trataba de personas
conscientes de la salud que no querían enviar la señal equivocada. Pero,
¿cuánto más atractiva era la barra de salud en comparación con la barra de
chocolate? La respuesta, al parecer, depende de cuándo preguntes. Les
preguntamos a algunos asistentes al gimnasio qué barra pensaban que sabría
mejor antes de hacer su elección. Estas personas calificaron la barra saludable
como mucho mejor que la barra de chocolate. Sin embargo, aquellos a quienes
les preguntamos después de haber elegido, pensaron que la barra de salud y
la barra de chocolate eran igualmente atractivas. Antes de elegir, estos gimnastas activamen
inhibieron el atractivo de la tentación, diciéndose a sí mismos (y al experimentador)
que una barra de chocolate no es muy buena. Pero una vez que se había hecho
una elección y la barra de chocolate ya no estaba disponible, los asistentes al
gimnasio podían admitir que se veía deliciosa. Si bien a menudo devaluamos las
opciones no elegidas para justificar nuestra elección después de haberla hecho,
llámelo el "efecto de las uvas agrias" o disonancia cognitiva, cuando se trata de
evaluaciones de autocontrol, las tentaciones perdidas se vuelven más atractivas
porque ya no necesitamos protegernos de perseguirlos.
Otra estrategia de autocontrol consiste en distanciarse mentalmente del dilema
del autocontrol. Si tuviera la tentación de elegir un plato pesado de pasta mientras
estaba con amigos, podría preguntarse qué elegiría comer una persona
preocupada por su salud. Si tuvo la tentación de comprar un par de auriculares
caros, podría preguntar si aún desea comprarlos la próxima semana. Puedes
distanciarte imaginando que el dilema le ocurre a otra persona, en un futuro
lejano o en un lugar lejano. Pensar en cuál sería tu consejo para alguien que se
enfrentó a un dilema similar o qué harías tú si tuvieras que tomar la decisión el
próximo año te ayuda a elegir la meta sobre la tentación.
Incrustado profundamente en esta estrategia está el diálogo interno. Hablamos
regularmente con nosotros mismos; después de todo, siempre podemos confiar
en nosotros mismos para escuchar. Pero las personas varían en la forma en que
se hablan a sí mismas. Puede usar el "diálogo interno inmerso", que toma la
perspectiva de yo / mí, en primera persona. Podría estar preguntando, por
ejemplo, "¿Qué quiero?" O puede usar el "diálogo interno a distancia", que toma
una perspectiva en tercera persona. Estaría preguntando, por ejemplo, "¿Qué
quiere [su nombre]?" Como ha documentado Ethan Kross, el diálogo interno a
distancia nos da un mejor control sobre las emociones que el diálogo interno
inmerso. Un estudio involucró a estudiantes universitarios que, como todos los
estudiantes, estaban nerviosos acerca de sus perspectivas laborales. A estos
estudiantes se les pidió que explicaran por qué estaban calificados para el trabajo
de sus sueños a un panel de entrevistadores expertos, una tarea que provoca
ansiedad para cualquiera. Aquellos que fueron guiados para usar el diálogo
interno a distancia pudieron controlar mejor su ansiedad. Estos estudiantes se
preguntaron "¿Cómo se siente [Mi nombre] al prepararse para su presentación?" que les ayudó
sus emociones que aquellos que se preguntaron “¿Cómo me siento al
prepararme para esta presentación?” Preguntarse en tercera persona por qué
siente algo y cómo planea manejarlo ayuda a suprimir las emociones negativas
porque de alguna manera se siente como si le estuviera pasando a otra
persona.
Otro método para distanciarse consiste en pensar en las tentaciones en
términos “geniales”, es decir, en términos cognitivos y emocionalmente
neutrales. En uno de los primeros estudios de autocontrol, el psicólogo Walter
Mischel exploró cómo los niños de tres a cinco años se resisten a comer
malvaviscos en un famoso estudio que se conoció como la prueba de los
malvaviscos (más sobre esto en el Capítulo 11). Los niños a los que se animó
a distanciarse mentalmente imaginando los malvaviscos como objetos fríos y
no apetecibles, por ejemplo, "nubes blancas e hinchadas" o "lunas blancas y
redondas", pudieron resistirse a comerlos mejor que aquellos que los
imaginaron como apetecibles. objetos que son, pensando en ellos, por ejemplo,
como "dulces, masticables y suaves".
Cambiar la forma en que pensamos sobre la situación puede implicar
además establecer la intención de adherirse a una meta y renunciar a la
tentación. Los estudiantes universitarios a los que se les pidió que enumeraran
la cantidad de horas que dedicarían a su trabajo de curso en un día determinado
enumeraron más horas si primero se les pedía que enumeraran la cantidad de
horas que planeaban dedicar al ocio. Por otro lado, los estudiantes universitarios
a los que se les pidió que enumeraran la cantidad de horas que dedicarían al
ocio enumeraron menos horas si primero se les pedía que enumeraran la
cantidad de horas que necesitarían dedicar a su trabajo académico. En ambos
casos, les pedimos a los estudiantes que pensaran tanto en las tentaciones
como en las metas. Pensar primero en la tentación los llevó a planear dedicar
tiempo a sus metas, y pensar primero en las metas los llevó a planear para
evitar la tentación. Este estudio ilustra el proceso de contrarrestar las
tentaciones: te motivas para perseguir una meta cuando te encuentras con la
tentación y te motivas para evitar una tentación cuando hay metas importantes en juego.
La experiencia de ejercer el dominio propio:
Agotamiento pero inconsciente
Luchar contra la tentación es agotador y aún más difícil de hacer cuando estás
agotado para empezar. Roy Baumeister y Kathleen Vohs llaman a esto “agotamiento
del ego”. Los trabajadores de la salud, por ejemplo, se saltan el lavado de manos
obligatorio con mayor frecuencia más adelante en su jornada laboral. Y es más
probable que los médicos receten antibióticos innecesarios cuanto más tiempo hayan
trabajado en un turno. Para los médicos cansados, recetar antibióticos es tentador
porque los pacientes a menudo los exigen y los médicos quieren hacer algo más
concreto que decirle que espere los resultados de las pruebas o hasta que
desaparezcan los síntomas.
La lección que podemos aprender de los trabajadores de la salud cansados es
que debido a que ejercer el autocontrol requiere esfuerzo, es posible que desee
tomar decisiones que involucren el autocontrol temprano en el día. Ya sea que esté
decidiendo su dieta o considerando una compra impulsiva, es mejor esperar hasta
que esté lo suficientemente alerta para tomar la decisión correcta.
Las revistas populares (y algunas investigaciones científicas) pueden presentar
correctamente el autocontrol como un esfuerzo, pero erróneamente lo presentan
únicamente como un proceso consciente. Puede imaginarse sintiéndose dividido
entre el diablo y el ángel, sentado en hombros opuestos y susurrando consejos
contradictorios en sus oídos. Pero la realidad es que tu autocontrol es mucho más
eficiente que eso. Cuando te saltas un postre poco saludable o un anuncio de un
aparato que no deberías comprar, o cuando te calmas durante un debate acalorado,
a menudo te estás controlando inconscientemente.
La mayor parte del tiempo y en la mayoría de las circunstancias, nos controlamos
a nosotros mismos sin prestar atención a lo que estamos haciendo. Esta lucha
subconsciente para resistir la tentación es inmensamente útil: si sopesara
conscientemente los pros y los contras de casi todas las decisiones que tomó, no
tendría tiempo para mucho más.
Las estrategias inconscientes son muy similares a las estrategias de autocontrol
de las que ya hemos hablado, con la ventaja de que no requieren atención y no
gastan tanto nuestra energía. No necesita darse cuenta de que está ejerciendo el
autocontrol para glorificar su objetivo o minimizar su tentación. Cuando quieres tu
relación
para tener éxito, exageras las cualidades positivas de tu pareja y minimizas el
atractivo de otras parejas potenciales (como podrías haber hecho con ese
atractivo vecino soltero). Haces más atractiva la meta que la tentación sin darte
cuenta de que estás pensando de esta manera para proteger tu relación. Cuando
las personas ejercen autocontrol, automáticamente evalúan sus metas de
manera más positiva y evalúan sus tentaciones de manera más negativa. Puede
asociar comer alimentos saludables con sentirse orgulloso y exitoso y asociar
comer alimentos poco saludables con sentirse avergonzado.
Los procesos similares de autocontrol de bajo nivel también lo ayudan a tener
en cuenta su objetivo cuando se encuentra con la tentación. Cuando una persona
preocupada por su salud se enfrenta a una hamburguesa, inmediatamente
piensa en su salud y es más probable que coma otra cosa.
Del mismo modo, las personas que están tratando de ahorrar dinero pueden
pensar en su cuenta bancaria cuando se enfrentan a la tentación de comprar
algo solo porque está en oferta. Para ilustrar este proceso, un estudio hizo que
los participantes de la investigación enumeraran primero sus conflictos de meta
tentación; por ejemplo, una persona escribió “estudiobaloncesto”, por lo que
podemos suponer que necesitaba estudiar pero se sintió tentado a jugar al
baloncesto. Otra persona escribió “fielsexo”, así que puedes imaginar su dilema.
Usando una tarea computarizada, se descubrió que las personas eran más
rápidas para leer sus palabras objetivo después de que las palabras de tentación
se mostraran brevemente en el mismo lugar en la pantalla de la computadora.
Las tentaciones traen a la mente las metas que las anulan de tal manera que las
personas están mentalmente preparadas para percibir estas metas.
El autocontrol inconsciente también lo ayuda a dirigirse hacia su meta y
alejarse de la tentación, como descubrieron Paul Stillman, Danila Medvedev y
Melissa Ferguson. Su estudio utilizó otra tarea computarizada. En esta tarea, los
participantes de la investigación vieron dos imágenes de alimentos, como una
manzana y una barra de helado, en lados opuestos del monitor. Su tarea era
dibujar una línea desde el centro de la parte inferior de la pantalla hacia la
comida que les ayudaría a alcanzar sus metas de salud y estado físico. La
pregunta de interés en este paradigma es qué tan recta es la línea: ¿vas
directamente a la comida que es saludable o tu línea está un poco inclinada en
la dirección de la comida que no es saludable? Al final resultó que, aquellos con
mejor autocontrol pudieron dibujar más recto
líneas; estaban implícitamente resistiendo las tentaciones del otro lado de la
pantalla y yendo directamente a la comida saludable.
La capacidad de las personas para exhibir estas respuestas de bajo nivel
arroja luz sobre lo que sucede debajo de la superficie consciente. Explican, por
ejemplo, por qué algunas personas apartan automáticamente su copa de vino
cuando quieren asegurarse de no beber en exceso, o por qué puede apartar
automáticamente la mirada de un anuncio de una nueva computadora portátil que
le gustaría comprar antes de obtener su próximo cheque de pago.
Estas respuestas de bajo nivel son frecuentes y con la práctica se convierten
en un hábito. Probablemente no necesite motivarse para cepillarse los dientes.
Has aprendido a asociar “levantarte por la mañana” con “cepillarme los dientes”.
Tal vez hayas aprendido de manera similar a asociar ciertos alimentos (para mí,
serían las donas) con una respuesta de "Me saltearé eso". Como descubrió
Wendy Wood, una vez que has formado un hábito, el contexto desencadena tu
comportamiento directamente, independientemente de si te has fijado un objetivo
explícito o ejercido el autocontrol. Con la práctica, la resolución de conflictos de
autocontrol se vuelve más fácil. Es posible que ni siquiera necesites recordarte a
ti mismo el objetivo o incluso involucrar tu autocontrol en absoluto.
Cuando aún no haya establecido un hábito, puede intentar establecer
intenciones de implementación y comenzar a practicar. Según Peter Gollwitzer,
un plan de implementación simple puede ser muy útil. Una vez que haya
establecido una meta, agregue un plan en el formato de "Haré [acciones dirigidas
a la meta] cuando surja [situación X]". Puedes decir, por ejemplo, "Haré yoga una
vez que me despierte" o "Pondré mi vaso en el fregadero tan pronto como termine
mi primera copa de vino". Una intención de implementación, una vez establecida,
le recuerda que haga lo que ha dicho que hará una vez que encuentre la señal
que estableció (despertarse o tomar su último sorbo de vino). Por lo general,
podemos promulgar planes establecidos casi automáticamente, nuevamente
confiando en nuestro subconsciente para que lo haga por nosotros.
En general, si bien reconocemos que el autocontrol puede ser difícil y, a
menudo, lo dejará cansado, podemos recordarnos que con la práctica y las
intenciones establecidas, el autocontrol puede volverse automático. Eventualmente,
puede formar un hábito, que pasa por alto el autocontrol. No tendrás que pensar
en lo que debes hacer (y lo que no debes) en absoluto. Simplemente actúa de
una manera que es beneficiosa para ti.
A estas alturas, debería poder distinguir entre el desafío de detectar un problema
de autocontrol y el de luchar contra la tentación. Y debería poder reconocer qué
estrategias de autocontrol se ajustan a cada uno de estos desafíos. Familiarizarse
con su arsenal de autocontrol debería aumentar su confianza en que puede resistir
las tentaciones, así como ayudarlo a desarrollar algunas estrategias para aumentar
sus posibilidades de éxito. Estas son las principales preguntas que podrías hacerte
para mejorar tu autocontrol:
1. Conoce a tu enemigo: ¿Cuáles son tus principales tentaciones? ¿Cuáles son
algunas situaciones en las que es más probable que sucumbas a la tentación?
2. ¿Cómo puede hacer que sea más probable que detecte dilemas de autocontrol?
Posiblemente piense en las decisiones a granel, suponiendo que lo que
decida hacer hoy, lo hará cada vez que enfrente una situación similar. Piensa
en ti mismo en el futuro. Eres el mejor amigo de tu futuro yo; ¿Qué puedes
hacer por esa persona hoy?
Evalúa cómo tus decisiones se reflejan en tu identidad. ¿Hay una identidad
que se interpone en el camino de la consecución de sus objetivos?
3. ¿Cómo luchas contra la tentación? Considere hacer un compromiso previo
para ayudarlo a alcanzar su meta y recompensarse por el progreso realizado.
Piensa en cómo te acercarías mentalmente a la tentación. ¿Qué hace que
perseguir tus metas sea mucho mejor que ceder a la tentación? ¿Puede
distanciarse de la situación, usar el diálogo interno preguntando qué debe
hacer [su nombre] y desafiarse a sí mismo con altas expectativas?
4. Cuando planea resistir la tentación, ¿cómo se protege de desafíos como
recursos limitados y sentirse agotado?
Planifique una protección de portería adicional cuando esté cansado hacia el
final del día. O formar un hábito.
11
Paciencia
Como dice el refrán, las cosas buenas vienen para aquellos
que esperan Pero esperar no es divertido. Ya sea que esté esperando que su
sándwich de queso a la parrilla alcance la temperatura perfecta o que madure su
inversión, la espera es difícil. La palabra inglesa "paciente" se refiere tanto a una
persona que puede esperar como a una persona que necesita tratamiento médico.
El doble sentido no es accidental.
Ambas palabras tienen el mismo origen que “el que sufre”. Esperar es doloroso.
Una de las razones por las que esperar puede ser tan difícil es que esperar a
menudo requiere que renuncies a algo más pequeño, antes, a favor de algo más
grande, más tarde. También requiere que mantengas la calma, manteniendo la
calma cuando no puedas conseguir lo que quieres en el momento. Estos requisitos
pueden recordarle nuestra charla sobre el autocontrol en el último capítulo. Eso se
debe a que ser paciente a menudo depende del autocontrol, tanto que los científicos
de la motivación a veces equiparan ser paciente con ejercer el autocontrol. De
hecho, uno de los paradigmas clásicos para estudiar el autocontrol, coloquialmente
conocido como la "prueba del malvavisco", que mencioné en el Capítulo 10, en
realidad evalúa la paciencia.
La famosa prueba del malvavisco se remonta a la década de 1960, cuando el
psicólogo Walter Mischel se propuso estudiar cómo los niños pequeños retrasan
la gratificación. La prueba generalmente ofrece a los niños una opción entre dos
recompensas de comida. En el estudio original, los niños eran llevados a una habitación
y se sentó en una mesa que tenía un solo malvavisco. Los investigadores les dijeron
a los niños que si podían esperar antes de comerse el malvavisco (por lo general, la
espera duraba de diez a veinte minutos, aunque los niños no lo sabían), podrían
tener dos malvaviscos. Luego, los investigadores salieron de la habitación y
observaron lo que sucedió cuando los niños se quedaron solos con su dulce golosina.
En cualquier momento durante la espera, los niños podrían haber cambiado de
opinión y comido su único malvavisco de inmediato. La cantidad de minutos que
esperaron antes de decidir que ya era suficiente definió su "puntuación de paciencia".
Piensa en algo que sea muy tentador para ti, como una copa de vino, un trozo de
pastel de chocolate recién horneado o tu cuenta de Twitter.
Imagínate sentado frente a la tentación sin nada que hacer más que esperar.
El tiempo de espera es desconocido para ti, pero crees que una vez transcurrido,
obtendrás algo mejor: una copa de vino más cara o más tiempo para gastar en Twitter.
Usando la prueba del malvavisco, los investigadores identificaron inicialmente las
estrategias que los niños usaban para ayudarse a esperar. Niños que pudieron
distraerse (algunos cantaron canciones o inventaron juegos para jugar con las manos
y los pies; algunos incluso intentaron quedarse dormidos) y niños que pensaron en
la recompensa de comida en términos no apetecibles (un malvavisco podría ser una
nube blanca , como discutimos en el Capítulo 10) pudieron esperar más tiempo. Las
cosas se pusieron significativamente más interesantes cuando, alrededor de una
década después, Mischel y sus colegas volvieron a examinar a estos niños, por
entonces adolescentes, para ver cómo les iba. Descubrieron que los niños en edad
preescolar que habían sido capaces de ser pacientes frente a un tentador malvavisco
estaban mejorando cognitiva y socialmente cuando eran adolescentes. Sacaban
mejores notas y tenían más amigos.
Estos datos de la prueba del malvavisco se han analizado varias veces desde
entonces, y aunque la capacidad de ejercitar la paciencia no determinará de ninguna
manera el futuro de un niño, retrasar la gratificación a una edad temprana tiende a
predecir parcialmente los resultados importantes de la vida.
Investigaciones como la prueba del malvavisco nos dicen que la paciencia a una
edad temprana predice resultados positivos más adelante en la vida. pero no nos dice
por qué. ¿Qué tiene la paciencia que permite el éxito? ¿Es que las personas pacientes
tienen una fuerza de voluntad más fuerte? ¿Son más inteligentes? ¿Los niños
pacientes confían en que las cosas buenas realmente les llegan a aquellos que
esperan, por lo que es más probable que terminen su tarea antes de ir a jugar afuera?
La ciencia de la motivación sugiere que es una combinación de estos factores y más.
Pero para abordar estos factores, debo comenzar con por qué la espera es tan difícil
en primer lugar.
¿Por qué esperar es difícil?
Esperar es un mal necesario. La mayoría de las grandes recompensas a las que
aspiramos en la vida pueden llevar años de espera. Ahorras para la jubilación durante
décadas antes de cosechar las recompensas de tu esfuerzo. Y si desea ascender en
el trabajo, es posible que deba pasar varios años obteniendo un título en línea o
realizando un programa de capacitación. Esperar es incluso una receta para una mejor
salud. El paciente que es paciente es el que está dispuesto a esperar antes de pedir
antibióticos o cirugía potencialmente innecesarios.
Sin embargo, esperar pacientemente no es fácil.
Esperar es difícil porque estamos programados para descontar nuestros futuros.
En nuestra mente, lo que nos sucede en el futuro vale menos simplemente porque no
sucederá ahora. Una promesa de $100 en un año, por ejemplo, lo hará menos feliz
que recibir $100 ahora. De manera similar, estarás menos emocionado por la
oportunidad de ver a tu novia el próximo mes que por poder verla hoy.
Las situaciones que requieren que esperes van en contra de tu naturaleza humana.
Requieren renunciar a una opción inmediata con mayor atractivo a favor de una opción
retrasada con menor atractivo. Por ejemplo, ahorrar requiere convertir los ingresos
presentes, que valora mucho, en ingresos futuros, que valora menos. Entonces,
cuando mi hijo de ocho años recibe su asignación, puede gastarla o ahorrarla. Dado
que valora más el dinero si puede usarlo en este momento, no es de extrañar que no
lo haga.
ahorrar.
Para describir la velocidad a la que los resultados futuros pierden su atractivo,
podemos referirnos a la "tasa de descuento". Si eres paciente, tienes un bajo
Tasa de descuento: valoras los resultados futuros casi igual que los presentes. Estarás
bien si tienes que posponer ver a tu novia porque valoras el amor futuro de manera
similar al amor presente. Si eres impaciente, tienes una tasa de descuento alta: valoras
los resultados futuros mucho menos que los presentes. No esperarás el amor porque te
importa tenerlo ahora mucho más de lo que aprecias tenerlo más tarde.
Independientemente de cuán baja sea su tasa de descuento, normalmente todos
tenemos una tasa lo suficientemente alta como para preferir recompensas inmediatas.
Estamos dispuestos a aceptar menos y pagar más si podemos obtener lo que estamos
esperando en este momento. Esta es una de las razones por las que las aerolíneas
aumentan el precio de los vuelos cuanto más se acerca la salida. Está dispuesto a pagar
más por un vuelo programado para mañana que por uno programado dentro de un par
de meses. Los espectáculos de Broadway también cuestan más si compra boletos para
un espectáculo que se realizará esta noche en comparación con dentro de unas pocas semanas.
Y cuando compra en línea, no solo está dispuesto a pagar más por la entrega en un día,
sino que espera hacerlo.
Darnos cuenta de que somos criaturas impacientes es la mitad de la batalla, ya que
nos prepara para luchar contra la impaciencia. Pero también tenemos que conocer los
factores específicos que determinan cuán impacientes somos.
Qué causa la impaciencia
Un observador entusiasta habrá notado que las empresas tecnológicas exitosas como
Apple se han vuelto maestras en explotar la impaciencia. Cada vez que Apple presenta
una versión nueva y actualizada del iPhone, la compañía anuncia el nuevo teléfono
mucho antes de que estén listos para lanzarlo. Además del anuncio de que está en
desarrollo, no escucha mucho más sobre el teléfono: cómo se verá o qué podrá hacer.
En 2000, el Dr. Arnold Kim aprovechó la impaciencia que crea esta estrategia al fundar
un sitio web llamado MacRumors. El sitio web publica información no oficial sobre los
nuevos productos de Apple. Cada publicación sobre las características rumoreadas del
nuevo iPhone o iPad satisface al impaciente amante de la tecnología mientras espera.
Eventualmente, el blog del Dr. Kim tuvo tanto éxito que decidió dejar la medicina y dedicarse
al lucrativo trabajo de revelar los secretos de Apple.
El éxito de Apple y MacRumor nos dice que cuanto más espera alguien, más valor asigna
a un producto. Pero también que a la gente le cuesta esperar. En términos generales, si está
dispuesto a esperar, ambos estarán dispuestos a obtener más y sentirán que lo que obtienen
es más especial. Después de todo, su nuevo teléfono se sentirá más valioso si ha esperado
varios meses para comprarlo. Dado que esperar es difícil pero te hará valorar lo que has
estado esperando, ¿qué factores específicos hacen que las personas se impacienten?
Falta de fuerza de voluntad. Cuando cedemos a la tentación, a menudo nos reprochamos
tener muy poca fuerza de voluntad, por lo que probablemente no sorprenda que la falta de
fuerza de voluntad, que es su capacidad para ejercer el autocontrol, aumente la impaciencia.
Cuando Angela Duckworth, Eli Tsukayama y Teri Kirby analizaron los datos de la prueba de
malvaviscos, encontraron una correlación entre la fuerza de voluntad que los padres y
maestros dijeron que tenían los niños y cuánto tiempo esperaron estos niños para recibir su
recompensa. Los niños que parecían tener más fuerza de voluntad también eran más
pacientes. Pero estos estudios también encontraron que la capacidad cognitiva de los niños
predecía la cantidad de tiempo que podían esperar. Así que la fuerza de voluntad no puede
ser la historia completa. Tener una mente fuerte, además de una voluntad fuerte, predice la
decisión de esperar. La inteligencia es importante porque un niño que es capaz de razonar
completamente los beneficios de esperar será más paciente. Y ser inteligente en la búsqueda
de beneficios retrasados también es útil para los adultos.
De manera similar, en un nuevo análisis reciente que Walter Mischel y sus colegas
publicaron después de su fallecimiento, la fuerza de voluntad entre los diecisiete y los treinta
y siete años predijo cuánto dinero había ganado una persona a los cuarenta y seis. Si bien
en este análisis el puntaje único de la prueba preescolar de malvavisco no predijo el
desempeño financiero de la mediana edad, las calificaciones de los padres sobre la fuerza
de voluntad de sus hijos y, más tarde, las calificaciones de los participantes sobre su propia
fuerza de voluntad, sí lo hicieron.
Falta de confianza. ¿Cuánto tiempo debe esperar antes de darse por vencido?
Al esperar, esta es una pregunta que implícitamente te haces. Ponte en la piel de un niño
sentado frente a un malvavisco esperando
que algún adulto vuelva y diga que te lo puedes comer. ¿Cuánto tiempo debe esperar
antes de concluir que el experimentador nunca regresará? O considere esperar el
autobús a medianoche. ¿Cuánto tiempo debe esperar antes de concluir que el
autobús ya no funciona y comenzar a caminar a casa? Tenga en cuenta que estoy
preguntando cuánto tiempo debe esperar, no cuánto tiempo lo haría.
Seguramente no esperaría para siempre. En cierto punto, ya no debes confiar en
el experimentador o en el autobús que vendrá. Debe concluir que la opción más
grande y más tarde no es realmente una opción y decidir optar por la alternativa
inmediata, ya sea menos dulces o caminar a casa. Pierdes la paciencia porque no
ves el sentido de seguir esperando.
Una de las razones principales por las que las personas están impacientes es
porque no confían en que la espera valdrá la pena. Es posible que no confíen en que
los demás cumplirán sus promesas, o estiman que el tiempo de espera restante es
simplemente demasiado largo. A menudo, cuanto más esperas, menos confiado te vuelves.
Si el autobús no ha llegado después de treinta minutos (cuando esperabas que fueran
solo cinco minutos), lo más probable es que no llegue esta noche. Y así la paciencia
disminuye con el tiempo.
Algunas pruebas del efecto de la confianza provienen de la prueba del malvavisco.
Se encontró que los niños de ambientes familiares estables tendían a esperar más
tiempo. Si creces en un entorno predecible, confías en que los adultos cumplirán sus
promesas. Incluso podría decidir ir a la escuela de posgrado, retrasando un cheque
de pago fijo por unos años, porque confía en que valdrá la pena. Por el contrario, los
niños de entornos menos estables sospechan más de los adultos en sus vidas. A
veces, los adultos cumplen sus promesas; otras veces, no lo hacen. Cuando los niños
de entornos socioeconómicos más bajos se vuelven adultos más impacientes, a
menudo se debe a que aprendieron que el mundo no es digno de confianza. Si
aprendió a desconfiar de los adultos cuando era niño, es posible que se salte la
escuela de posgrado o ahorre menos porque la noción de que las cosas buenas
llegan a quienes esperan no resuena del todo con su experiencia de vida personal.
Falta de cuidado. ¿Cómo influye el amor por los malvaviscos en la disposición de
un niño a esperar dos malvaviscos más tarde en lugar de recibir solo uno ahora?
¿Cómo es el amor de
¿Cómo influye el café en la voluntad de un fanático del café de esperar hasta llegar a
su cafetería boutique en lugar de comprar café en la primera cafetería que ve? Como
habrás adivinado, cuanto más te importa algo, más tiempo estás dispuesto a esperar
por más o por una mejor versión. El amor es paciente, después de todo.
Cuando amas algo, ya sean malvaviscos, café o ver un gran número en tu cuenta
de ahorros, hay una gran diferencia entre las versiones inferior y superior. Los
entusiastas de la tecnología creen que existe una gran diferencia entre el teléfono
disponible actualmente y el que se lanzará el próximo otoño. Esperando una gran
diferencia, está dispuesto a esperar. Por otro lado, si eres como yo, un teléfono es un
teléfono, al igual que el café es café. ¿Por qué esperar por un nuevo modelo que es
solo un poco mejor que el que podría comprar ahora? Dado que no me enamoro de
las máquinas, soy un consumidor impaciente de tecnología.
En un estudio que documentó cuán paciente puede ser el amor (o incluso el simple
hecho de que te guste algo), Annabelle Roberts, Franklin Shaddy y yo les pedimos a
los participantes de la investigación que eligieran entre obtener una camiseta que les
quedara perfectamente en diez semanas u obtener una camiseta. camisa una talla
más grande esta semana. Presumiblemente, una camiseta que es un poco demasiado
grande aún se puede usar en casa y será un pijama cómodo, pero probablemente no
la use cuando quiera verse lo mejor posible. De cualquier manera, esperar el correo
puede ser difícil. El problema fue que algunas personas hicieron este intercambio por
un diseño de camiseta que realmente les gustó, mientras que otras lo hicieron por un
diseño que pensaron que estaba bien (basado en cómo calificaron doce diseños que
les mostramos). Descubrimos que las personas estaban dispuestas a esperar las
nueve semanas adicionales para obtener una camiseta que les quedara bien, pero
solo si les encantaba el diseño. A la hora de tomar la decisión de un diseño que les
gustaba menos, tenían menos paciencia. Otros estudios encontraron que, para
productos que van desde el café, la cerveza y el chocolate hasta el queso y los
cereales para el desayuno, cuanto más les gustaba el producto a las personas, más
pacientes esperaban que se entregara una porción más grande el próximo mes en lugar de una porci
ahora.
Tenga en cuenta que si bien el amor aumenta su disposición a esperar (usted
elegiría la opción más grande más tarde que la opción más pequeña antes), su
experiencia mientras espera será más difícil. Cuando tú amas
algo, le resulta más difícil mantener la calma mientras espera.
Cuanto más espere, más agitado se vuelve. De hecho, en un estudio que investigó
cómo cambia el deseo por un producto de consumo con el tiempo, Xianchi Dai y
yo descubrimos que cuanto más esperaban las personas, más deseaban el
producto, pero solo si les gustaba mucho. Si tenían buenos sustitutos, en realidad
lo deseaban menos cuanto más habían esperado.
Es posible que haya experimentado esto si alguna vez ha viajado al extranjero.
Muchos estudiantes que estudian en el extranjero y pasan varios meses en otro
país eventualmente descubren que extrañan la comida de su país de origen. En
nuestro estudio, cuanto más tiempo tenían que esperar los estudiantes que
viajaban a Hong Kong para comer un plato casero, más lo esperaban con ansias.
Mientras crecía en Israel, sentí lo mismo durante la festividad de la Pascua,
cuando la tradición religiosa prohibía la venta de alimentos que contuvieran harina.
Empecé a extrañar mucho el pan. Inspirándome en mi propia experiencia, en otro
estudio, Dai y yo encuestamos a personas que se abstienen de comer jametz
durante Pesaj y, de hecho, deseaban más estos alimentos cuanto más tiempo
pasaban sin ellos. Pero la creciente incomodidad solo se producía si la gente no
había identificado sustitutos satisfactorios para los alimentos deseados. Cuando
los participantes observadores consideraron comer matzá (que sustituye al pan),
pastel sin harina (que sustituye al pastel hecho con harina) o platos de patatas
(que sustituyen a los platos de pasta), la cantidad que echaban de menos en
alimentos a base de harina no aumentó mucho con el tiempo. . Se observó un
fenómeno similar cuando se instruyó a las personas para que se abstuvieran de
las redes sociales.
Un estudio pidió a los usuarios de Facebook que dejaran de usar Facebook
durante tres días. Las personas que no tenían buenos sustitutos, como Twitter o
Instagram, deseaban usar más Facebook y se impacientaron más en el transcurso
de los tres días.
Tener sustitutos significa que te gusta algo, o alguien, menos. Por un lado, te
resulta más fácil esperar. Por otro lado, es posible que no te molestes en esperar.
Un deseo de sacar esto de tu mente. Recientemente, le pagué $20 a un colega
al que le debía $15. Cuando me recordó que le debía, agarré mi billetera y
encontré solo billetes de $20. Saqué un billete a mano
a ella, pero negó con la cabeza, insistiendo en que no quería tomar más de lo
que debía. Insistí de vuelta. Prefiero pagar $20 ahora que $15 más adelante.
¿Por qué estaba impaciente por pagar mi deuda, aunque me costara $5?
A menudo asociamos la impaciencia con querer conseguir dinero u otros
bienes lo antes posible. Sin embargo, las personas también están impacientes
por saldar deudas, en cuyo caso no pueden esperar para regalar su dinero.
Cuando le preguntamos a la gente, la mayoría dijo que harían lo que hice porque
es mejor pagar de más ahora para cerrar deudas pequeñas en lugar de dejar la
deuda abierta hasta que tengan la cantidad exacta. Además, la mayoría de la
gente también prefería que le pagaran menos ahora que dejar una deuda abierta.
Entonces, por ejemplo, la mayoría de las personas prefieren pagar $20 ahora
que esperar hasta que puedan pagar $18, y la mayoría de las personas prefieren
recibir $18 ahora que esperar hasta que la persona que les debe pueda pagar $20.
Estas decisiones revelan que la gente está impaciente. Están dispuestos a
perder dinero para cerrar la deuda antes. La razón por la que las personas
prefieren cerrar una deuda antes, independientemente de si deben o se les debe,
es que no les gustan las metas abiertas. La gente quiere lograr el cierre de la meta.
Tome la decisión entre hacer más trabajo ahora o menos trabajo más tarde.
Un estudio encontró que las personas prefieren transcribir más contraseñas
alfanuméricas (por ejemplo, 3atAmynZ5P) hoy que menos contraseñas dentro de
una semana. ¿Por qué? Hacer el trabajo ahora les permitió tacharlo de su lista.
Por una razón similar, algunas personas optan por pagar la factura de su tarjeta
de crédito una vez que se registra y antes de que venza, y en otro estudio, la
mayoría de las personas encuestadas dijeron que si necesitaran vacunarse,
preferirían recibir una inyección dolorosa hoy. que esperar para tomar una pastilla
indolora en una semana.
Nos volvemos más ansiosos por completar la meta y, por lo tanto, más
impacientes, cuanto más nos acercamos a su estado final; recuerde el efecto de
gradiente de la meta en el Capítulo 5. Piense en un momento en que se estaba
preparando para irse de vacaciones. ¿Qué tan difícil fue concentrarse en el
trabajo, las tareas domésticas o cualquier otra cosa que no fuera subirse al avión,
tren o automóvil que lo llevaría a sus vacaciones? También nos ponemos más
nerviosos a medida que nos acercamos al final de la fila en el DMV, sin importar
cuánto tiempo hayamos esperado. Sentirse más cerca del final de un período de
espera inquieta a las personas. Te cuesta más seguir esperando
y no puedo esperar a que termine la espera.
En total, hay varias razones por las que la gente está impaciente. Es posible que
tenga una fuerza de voluntad débil o poca confianza. Es posible que no te importe lo
suficiente o que estés demasiado ansioso por terminar. Antes de explicar cómo
solucionar estos problemas, tenga en cuenta que, a veces, la impaciencia no es un
problema. En cambio, puede ser una respuesta adaptativa a su entorno. No se trata
de que la gente deba esperar siempre. Si tiene hambre o está cansado, por ejemplo,
una pequeña gratificación inmediata podría mantenerlo en marcha. Ya sea una
merienda o una pequeña siesta, una pequeña gratificación te permite optimizar tu
funcionamiento mental y físico. Puede priorizar correctamente la inmediatez sobre la
cantidad. Y si siempre esperas algo mejor más tarde, es posible que nunca llegues
a disfrutar el momento.
Esa no es la manera de vivir una vida feliz.
Remedios: Cómo aumentar la paciencia
La paciencia es increíblemente importante en la vida. Las personas pacientes tienen
más probabilidades de graduarse de la universidad, ya que requiere renunciar a un
trabajo inmediato pero potencialmente menos interesante a favor de una carrera
posterior pero potencialmente más satisfactoria. Las personas pacientes también
tienden a ahorrar más dinero, ya que están dispuestas a guardar fondos para el
futuro en lugar de gastarlos ahora. Son mejores para mantener la calma mientras
están atrapados en el tráfico o haciendo fila en la cafetería. Y es menos probable
que arruinen su apetito comiendo demasiado antes de la cena. Pero la paciencia,
como dije antes, es voluble. Todos tenemos algo de paciencia y todos somos a veces
impacientes. Entonces, ¿cómo desarrollas la paciencia cuando necesitas que
funcione a tu favor?
Distracción. En su experimento más famoso, el matemático John Edmund Kerrich
lanzó una moneda 10.000 veces. El porcentaje total de caras y cruces varió
enormemente al principio, pero gradualmente convergió alrededor de 50/50,
proporcionando una demostración de la Ley de los Grandes Números. Aunque
resultó ser un descubrimiento importante, Kerrich realizó este experimento para
distraerse. En la década de 1940, estuvo en cautiverio nazi y pasó su tiempo
esperando el final de
Segunda Guerra Mundial lanzando una moneda. Sin saber cuánto tiempo tardaría en
ser liberado, permaneció paciente pasando el tiempo haciendo algo, aunque era una
tarea bastante mundana. Los niños en los estudios originales de malvaviscos también
usaron esta estrategia. Cuando se mantenían ocupados inventando canciones o
historias, se distraían para no tener que pensar en el malvavisco que tenían delante.
Lo que Kerrich y los probadores de malvaviscos demuestran es que olvidarse de la
espera es una forma eficaz de aumentar la paciencia.
Encuentra otra cosa que hacer y trata de olvidar que estás esperando. Es fácil esperar
si no eres consciente de que estás esperando en primer lugar.
Tome su decisión por adelantado. Si te ofreciera darte $120 en seis meses o $100
ahora, ¿cuál elegirías? ¿Qué pasa si ofrezco $120 en un año y medio o $100 en un
año? Mucha gente elegiría $100 en el primer escenario pero $120 en el segundo. De
cualquier manera, te pido que esperes seis meses para recibir $20 adicionales.
Entonces, ¿por qué la gente está dispuesta a esperar cuando ya tendrían que esperar
al menos un año por su dinero? La respuesta es que la distancia aumenta la paciencia.
Cuando las opciones están cerca, tendemos a elegir una recompensa más pequeña
antes, pero cuando hay distancia para cualquiera de las opciones, elegimos la
recompensa más grande después.
Este ejemplo demuestra una estrategia para aumentar la paciencia: tomar la
decisión de esperar con anticipación. De acuerdo con la técnica de "decisión avanzada",
será más paciente si decide con anticipación entre las opciones más pequeñas antes
y más tarde, cuando ambas están programadas en un futuro lejano. Es más fácil
esperar un mes más por un mejor producto o un mejor precio cuando la espera se lleva
a cabo el próximo año que ahora. Nuestra percepción del tiempo no es lineal: la
diferencia entre ahora y el próximo mes parece mayor en nuestra mente que la
diferencia entre un año a partir de ahora y un año más un mes.
Otra razón por la que la gente cambia su respuesta es por lo que los investigadores
de motivación llaman “descuento hiperbólico”. Inicialmente, las personas descartan
rápidamente los resultados futuros, pero los descartan más lentamente más adelante.
Entonces, en su mente, una suma de dinero vale mucho menos si la va a obtener en
seis meses, pero no vale la pena.
mucho menos si lo consigues en un año y medio que en un año
ahora.
Las palomas también se benefician de tener que tomar decisiones avanzadas.
Si eligen de antemano, las palomas optan por la recompensa más grande
después. En un estudio, Howard Rachlin y Leonard Green hicieron que las
palomas eligieran entre una pequeña recompensa inmediata (un picotazo en una
llave que producía dos segundos de acceso al grano inmediatamente) y una gran
recompensa retrasada (un picotazo en una llave que producía cuatro segundos
de acceso al grano, retrasado cuatro segundos). Las palomas estaban
impacientes; preferían la recompensa pequeña e inmediata. Sin embargo,
cuando los investigadores introdujeron un retraso de tiempo constante de diez
segundos, haciendo que la recompensa inmediata apareciera en diez segundos
y la recompensa retrasada (más grande) apareciera en catorce segundos, las
palomas comenzaron a picotear la tecla que ofrecía la recompensa retrasada.
Por lo tanto, cambiaron su respuesta a la pregunta "¿Está dispuesto a esperar
cuatro segundos más para obtener más granos?" dependiendo de si su decisión
se tomó con mucha anticipación, en cuyo caso fueron pacientes, o justo antes
de que la recompensa inmediata estuviera disponible, en cuyo caso fueron
impacientes.
Podemos usar este principio para aumentar la paciencia. Todo lo que tenemos
que hacer es introducir más tiempo antes de que la opción más pequeña y más
rápida esté disponible. Si, por ejemplo, supiera que solo puede permitirse hacer
un viaje durante el verano, sería mejor que planificara su viaje con anticipación.
Si se vio obligado a tomar una decisión en este momento sobre si tomaría un
viaje de fin de semana este fin de semana o un viaje de una semana el próximo
mes, probablemente sería difícil resistirse a reservar una escapada de fin de semana.
Pero, ¿y si su elección fuera entre unas vacaciones de fin de semana dentro de
tres meses o unas vacaciones de una semana dentro de cuatro meses? No
importa cuánto anhele unas vacaciones, es probable que pueda esperar un mes
más para el viaje más largo. Después de todo, ya tienes que esperar. También
es más fácil omitir el pago de tarifas de entrega acelerada si el pago acorta la
entrega de diez a cinco días que si la acorta de cinco días al día siguiente.
Espera a elegir. Thomas Jefferson dijo una vez: “Cuando estés enojado,
cuenta hasta diez antes de hablar. Si está muy enojado, cien”. Al decir esto,
respaldó otra estrategia para aumentar la paciencia, el "esperar a
elegir” técnica. Esta técnica consiste en posponer la decisión sobre cómo
responder (elija la opción que lo beneficie ahora o más adelante) hasta que
escuche las opciones y piense en su decisión por un tiempo.
La técnica de esperar para elegir introduce un tiempo de deliberación en el
que puede evaluar las opciones y apreciar la ventaja de obtener algo mejor si
espera un poco más. Como resultado, te vuelves más paciente. Por ejemplo,
en un estudio, Dai y yo les pedimos a las personas que eligieran entre
participar en una lotería por un reproductor de audio digital aceptable que
estuviera disponible en quince días o por un reproductor mejor que estuviera
disponible en cuarenta días. Algunas personas esperaron para hacer la
elección de la lotería, mientras que otras eligieron inmediatamente. Los que
esperaron trece días antes de elegir tenían más probabilidades de esperar el
mejor modelo que los que habían hecho su elección de inmediato. Esperar
para elegir hizo que las personas apreciaran más obtener un mejor modelo de
reproductor de audio y, por lo tanto, los hizo más dispuestos a esperar.
Aborda la causa de la impaciencia. Otras técnicas para aumentar la
paciencia abordan directamente las causas de la impaciencia que discutimos
anteriormente. Si la causa de la impaciencia es la falta de voluntad, podemos
mejorar el autocontrol, por ejemplo, recordándonos que el futuro algún día
será nuestro presente. Alternativamente, podemos aumentar el grado en que
nos sentimos conectados con nuestro yo futuro. La conexión psicológica es
una técnica probada para aumentar la paciencia. Para los estudiantes
universitarios, usar la realidad virtual para generar una imagen de sí mismos
a los setenta años aumentó sus intenciones de ahorrar para la jubilación, al
igual que escribir una carta a su futuro yo aumentó su propensión a hacer
ejercicio.
Si está impaciente porque el futuro es incierto, aumentar su confianza en
los resultados futuros hará que la espera valga la pena. Por ejemplo, puede
configurar un pago automático de la deuda de la tarjeta de crédito en el
presente, lo que hace que sea menos probable que se olvide de pagar su
factura a tiempo. O puede exigir que un pago permanezca en depósito hasta
que sea elegible para recibirlo. Esta es una práctica común en bienes raíces,
donde los vendedores se sienten más cómodos esperando dinero cuando los
compradores envían su pago a un tercero, como la compañía de títulos. Y si
la causa de la impaciencia es la falta de amor por la recompensa posterior más grande, pue
recuérdese qué tiene de especial la recompensa y por qué le importa en
primer lugar. Incluso podría suceder espontáneamente al emplear la técnica
de esperar para elegir; mientras espera, puede valorar más las opciones
esperadas. Esta psicología está en juego cuando te vuelves más aficionado
a los productos mientras esperas en la fila. Cuando inviertes en algo,
aprendes a apreciarlo.
Pero cuando hay poco en juego, es posible que desee cerrar rápidamente
la meta para quitársela de la cabeza. En este caso, existen soluciones
tecnológicas para ayudarte. Puede poner un recordatorio en su calendario
para hacer un seguimiento más tarde o programar sus correos electrónicos
para que se entreguen en un momento futuro, por ejemplo. Y si te preocupa
olvidarte de usar un cupón, probablemente no estés solo. Una gran proporción
de cupones y tarjetas de regalo nunca se canjean. Pero si le preocupa que
su impaciencia por usar una tarjeta de regalo o un cupón lo lleve a comprar
algo que realmente no necesita, un recordatorio en el calendario para usar
su descuento en una fecha posterior podría ser útil.
Ten paciencia por el bien de los demás. Finalmente, puede ser más
paciente si recluta a otros para que se unan a usted en la espera. Si ambos
decidimos esperar, la espera será más fácil. Y si sus beneficios dependen
de mi capacidad de esperar, eso podría ser aún más efectivo para aumentar
mi paciencia. Una pareja que establece un objetivo de ahorro conjunto puede
lograrlo mejor que las personas que no tienen un objetivo conjunto o apoyo
social. Tome un estudio que usó una versión modificada de la prueba del
malvavisco, pero esta vez repartió galletas. En este estudio, Rebecca
Koomen, Sebastian Grueneisen y Esther Herrmann asignaron algunos niños
a parejas. Dentro de cada par, los niños obtuvieron la recompensa más
grande después solo si ambos decidieron esperar de forma independiente.
Los niños fueron más pacientes cuando se dieron cuenta de que comer su
galleta demasiado pronto no solo les costaría a ellos, sino que también le
costaría a su pareja una segunda galleta.
La próxima vez que se encuentre esperando un sándwich, una inversión
o cualquier otra cosa, pruebe algunas de estas estrategias. Serás más
paciente al final.
Pocas personas se describen a sí mismas como pacientes. La mayoría de nosotros, incluido
yo mismo, sentimos que podríamos beneficiarnos de estar dispuestos a esperar un poco más.
A continuación hay algunas preguntas que puede hacerse a medida que trabaja para ser más
paciente y, por lo tanto, se esfuerza por obtener recompensas más grandes en la vida.
1. ¿Eres más paciente en algunos contextos que en otros? ¿Está tomando decisiones
financieras, médicas, académicas o de otro tipo con poca visión de futuro?
2. Cuando está impaciente, ¿le preocupa principalmente tomar decisiones miopes o
sentirse agitado, incluso enojado, por tener que esperar? ¿Es tanto la decisión como la
experiencia lo que te resulta difícil?
3. ¿Por qué estás impaciente? Hay varias razones posibles: falta de fuerza de voluntad,
falta de confianza en que sucederán cosas buenas si espera, no preocuparse lo
suficiente por las recompensas retrasadas, o tal vez ya tiene demasiado en mente.
4. ¿Cómo puedes ser más paciente? Considere distraerse y las técnicas de decisión
avanzada y esperar para elegir. También puede aumentar su sentido de conexión con
su yo futuro o su confianza en que los resultados futuros se materializarán.
Alternativamente, recuerde lo que le gusta de los artículos esperados. O use la
tecnología para sacar cosas de su mente y facilitar la experiencia de esperar.
Finalmente, podrías tomar la decisión de ser paciente con los demás y por el bien de
los demás. De hecho, trabajar con otros es el ingrediente final para motivarse (ver Parte
IV).
Parte IV
Apoyo social
Aquí estoy, escribiendo sobre el apoyo social en medio
de la pandemia de COVID19. Estoy en casa, donde llevo muchos meses aislado del
mundo con mi familia. El distanciamiento social es el nombre del juego. No he visto a
mis colegas o amigos en meses, y no sé cuándo veré a mis padres la próxima vez. La
semana antes del cierre de mi universidad, un colega me tendió la mano antes de
retirarse inmediatamente. Dejamos de darnos la mano hace unos meses. Mi vecina de
tres años me saludó esta mañana y yo la saludé desde la distancia antes de que su
madre la apartara. Ya no abrazamos a nuestros adorables pequeños vecinos.
Para muchos, esta era de contacto social reducido ha brindado un recordatorio
diario de cuán críticos son los demás para ayudarnos a mantenernos motivados.
Tener colegas, amigos y familiares a su lado hace que sea más fácil seguir adelante.
Entonces, aunque a todos se nos ha aconsejado usar nuestro tiempo en cuarentena
para hacer ejercicio, leer, aprender una nueva habilidad, comer de manera más
saludable y aprender a trabajar desde casa, es más difícil cumplir con estos objetivos
sin su gente a su alrededor. No ha habido momento como este año para evaluar la
importancia del apoyo social para motivarnos a alcanzar nuestras metas.
También es un momento perfecto para escribir sobre cómo nosotros, como
humanos, estamos programados para unir fuerzas con otros humanos para trabajar
juntos hacia las metas que compartimos como grupo. Mientras que las personas están físicamente
aislado, está surgiendo un nuevo sentido de comunidad. Nos unimos a un solo propósito
ya que luchamos contra un enemigo común, y nuestro éxito depende de que cada
persona haga su parte. Nuestra capacidad para coordinarnos con otros en la búsqueda
de un objetivo compartido se está poniendo a prueba en todo el mundo. Si podemos
tener éxito en este desafío, existe la posibilidad de que también podamos abordar otros
objetivos compartidos a nivel mundial. Existe la esperanza de que las habilidades que
desarrollamos durante esta crisis puedan usarse para reducir la contaminación o
combatir el cambio climático.
En esta sección, hablaremos sobre cómo otros nos ayudan a alcanzar nuestras
metas. La ciencia de la motivación explora varias posibilidades. Algunos involucran la
mera presencia de otros en nuestras vidas. Especialmente si consideramos a las
personas como modelos a seguir, sus expectativas y acciones nos motivan a alcanzar
nuestras metas. También pueden echarnos una mano para alentar nuestro progreso o
para ayudarnos a seguir con algo importante. Como humanos, hemos evolucionado para
ayudarnos unos a otros. Nos sentimos angustiados cuando un bebé llora porque
escuchamos su llamada de ayuda y sentimos la necesidad de hacer algo al respecto,
incluso si no es nuestro bebé. Estamos listos para brindar ayuda a los demás, así como
para recibirla.
Además, otros trabajan con nosotros para lograr objetivos compartidos. Todos hemos
escuchado el dicho “el trabajo en equipo hace que los sueños funcionen”. Sabemos que
nunca debemos caer en la tentación de atribuir a una sola persona el éxito de una
empresa o un descubrimiento científico. Neil Armstrong no aterrizó en la luna solo;
muchos otros ayudaron. De hecho, cuanto mayor sea el logro, más probable es que
otros estén involucrados. Una lección que recuerdo durante la cuarentena: es posible
que solo necesite dos personas para hacer un bebé, pero realmente se necesita un
pueblo para criar a ese niño.
Varias características de nuestro sistema motivacional nos permiten apoyar de
manera eficiente las metas de los demás y perseguir metas compartidas. En primer
lugar, prestamos mucha atención a las personas que nos rodean. Dedicamos la mayor
parte de nuestro pensamiento a otras personas. A menos que tu mente esté
completamente ocupada, ¿y con qué frecuencia?, tiende a divagar. Y cuando deambula,
tiende a deambular hacia otras personas. Tal vez te estés imaginando lo que hace otra
persona o lo que piensa de ti.
Para tener una idea de cuánta atención prestamos a otras personas, considere la
facilidad con la que los aficionados al deporte realizan “la ola”. Aficionados
lograr este complicado esfuerzo de coordinación todo el tiempo en estadios de miles. Incluso
los niños pequeños pueden aplaudir perfectamente al unísono, una habilidad que solo
mejora con la edad a medida que se vuelven más atentos a los demás.
También buscamos la compañía de los demás. Como humanos, somos animales
sociales; prosperamos en grupos y nos enfermamos cuando estamos solos. No importa si
te identificas como introvertido o extrovertido, hasta cierto punto necesitas estar con otras
personas. El aislamiento social es tan antinatural para los seres humanos que se considera
un castigo duro y, a menudo, cruel y poco ético.
El confinamiento solitario ha sido identificado como una de las principales causas de
enfermedad mental, que puede conducir a la muerte.
Además, generalmente estamos listos para trabajar con otros, ya sea como equipo o
como socios. Cuando conocemos a alguien nuevo, evaluamos cómo podemos trabajar con
ellos. Por lo general, comenzamos observando el estatus social de otras personas; es decir,
su posición en la jerarquía social. Cuando sabemos si alguien tiene más o menos poder que
nosotros, si es superior, subordinado o igual a nosotros, sabemos cómo trabajar con ellos.
Buscamos información sobre el poder de los demás porque nos dice cómo debemos
relacionarnos con ellos en la búsqueda de objetivos compartidos.
Entonces, sabemos que las personas prestan mucha atención a los demás, buscan la
compañía de los demás y están listas para cooperar con los demás. Combine estas
características con la comprensión de que las metas importantes requieren el apoyo de
otros, y debería comenzar a tener una idea de por qué el apoyo social es fundamental para
la consecución exitosa de la meta. Ya sea que desees ponerte en forma o superar una
pandemia, será mejor que unas fuerzas. Pero la pregunta sigue siendo: ¿Cómo trabajamos
con otros de una manera óptima para el éxito?
La Parte IV busca responder a esta pregunta abordando los diversos aspectos del apoyo
social y cómo crear una red social que ayude a sus objetivos. El capítulo 12 trata sobre
perseguir tus propias metas en presencia de otros. Puede admirar a su modelo a seguir o
unirse a una clase de Zumba para lograr sus objetivos de salud. El capítulo 13 trata sobre la
búsqueda de objetivos con los demás. Estos son objetivos que requieren un esfuerzo
conjunto, como ganar un partido de fútbol o hacer un descubrimiento científico. El capítulo
14 explora las implicaciones del apoyo social para las relaciones exitosas. Explica por qué
te atraen los que te apoyan
sus objetivos y lejos de los que se interponen en el camino.
12
Persiguiendo Metas en el
Presencia de otros
Muchos de nosotros, incluido yo mismo, nos apresuramos a usar "nosotros".
para describir las acciones y los logros de otros. Piensa cuántas veces
has escuchado a alguien decir "ganamos el juego" o "llegamos a la luna".
Aunque la mayoría de nosotros no somos atletas profesionales ni
astronautas, se siente natural usar "nosotros" para describir estos logros.
En virtud del pronombre “nosotros”, es difícil distinguir entre algo que tú y
yo hicimos el fin de semana pasado y algo que hizo Neil Armstrong en
1969. La ambigüedad en nuestro lenguaje se debe en gran parte a que
no hay una necesidad psicológica de hacer tal distinción. Los límites entre
los demás y nosotros mismos están lejos de ser claros.
Los psicólogos utilizan el concepto de "superposición de uno mismo
otro" o "superposición psicológica" para dar cuenta de la percepción de
identidades superpuestas entre nosotros y los demás. Imagina un
diagrama de Venn donde un círculo representa tu identidad y el otro
círculo representa la identidad de alguien cercano a ti. Es probable que
haya mucha superposición entre los dos. Este diagrama captura la
psicología de cómo pensamos en los demás que están cerca de nosotros:
están separados de nosotros, pero no del todo. Cuanto más cerca estás
de alguien o de un grupo de personas, mayor es la superposición que percibes entre tu
y de ellos Los dos están entrelazados; son partes separadas de un todo
combinado.
Esta percepción de nosotros mismos entrelazados con los demás produce
una serie de fenómenos interesantes. Por ejemplo, puede tomarse el tiempo
para reconocer un rasgo que es único para usted y ser mucho más rápido para
identificar los rasgos que comparte con una persona cercana o con su grupo. Si
tanto a ti como a tu pareja les gusta la música clásica, inmediatamente
informarás que eres fanático de Mozart. Si te gusta la música clásica mientras
que tu pareja prefiere el jazz, tardarás un poco más en recordar tu preferencia
personal porque no comparten este amor musical como pareja.
Es más fácil recordar aspectos de su personalidad que comparte con su pareja
y que, por lo tanto, son característicos de ustedes juntos.
Esta superposición psicológica con los demás, especialmente con aquellos
que están cerca de nosotros, es clave para comprender las diversas y, a
menudo, sorprendentes formas en que la mera presencia de personas influye
en nuestro sistema motivacional. Cuando otros persiguen sus objetivos en
paralelo a usted, por ejemplo, cuando hace ejercicio, compra, trabaja o realiza
sus actividades diarias en presencia de un amigo, compañero, hermana o
compañero de trabajo, puede conformarse trabajando más duro. Otros aumentan
su motivación. Incluso podrían servir como modelos a seguir. Alternativamente,
también puede relajar sus esfuerzos en respuesta a las acciones de los demás.
Si no separa suficientemente las acciones de los demás de lo que hizo o dejó
de hacer, puede ser demasiado fácil sentirse satisfecho con el progreso que ha
notado, incluso si alguien más hizo el trabajo.
Conformidad
De niña, solía hacer macramé. Para aquellos lo suficientemente afortunados
como para no estar familiarizados, es, en esencia, una artesanía que consiste
en atar una cuerda de algodón (tradicionalmente blanca) en una serie de nudos
que se pueden usar como decoración de paredes. No requirió mucha creatividad,
ya que estaba siguiendo meticulosamente instrucciones precisas, y nunca pensé
que el resultado fuera especialmente bonito. Nunca quise colgarlo por mi cuenta.
muro. Pero a todas las otras chicas de mi edad les gustaba, así que asumí que
el macramé debía ser genial.
Al elegir nuestros pasatiempos y nuestras profesiones, al decidir qué comprar
y qué comer y, más ampliamente, al establecer nuestras metas, tendemos a
conformarnos con otras personas. Nos gustaría tener o decir lo que han tenido o
dicho.
En lo que ahora se considera un experimento clásico en psicología social, el
psicólogo Solomon Asch buscó llevar la conformidad al laboratorio. Invitó a los
estudiantes a participar en lo que pensaron que era una prueba de su visión.
Cada estudiante se sentó en una habitación con varios otros estudiantes. El
grupo vio una serie de tableros, cada uno mostrando una línea de comparación
y tres líneas al lado. Su trabajo consistía en identificar qué línea tenía la misma
longitud que la línea de comparación.
Sin que los participantes lo supieran, el experimento se trataba de conformidad,
y las otras personas en la sala solo pretendían ser participantes ingenuos; eran
“colaboradores de investigación”, es decir, en realidad formaban parte del equipo
de investigación. La prueba de visión se arregló contra un participante realmente
ingenuo en cada habitación. Cuando se presentaron los tableros, todos los
confederados señalaron la misma línea equivocada, una que era demasiado
larga o demasiado corta (a veces de forma bastante obvia). Los participantes
reales, que siempre eran los últimos en dar su respuesta, a menudo estaban de
acuerdo con la declaración falsa, señalando también la línea equivocada.
Expresar desacuerdo cuando todos han llegado a un consenso puede ser
desagradable, incluso si se trata de la longitud de una línea. En lugar de disentir
abiertamente, los participantes aceptaron la respuesta incorrecta.
Cuando se invitó a otro grupo de participantes a escribir en privado sus
respuestas en una hoja de papel (supuestamente porque llegaron tarde al
experimento), pocos aceptaron. El experimento de Asch demuestra la conformidad
que se basa en el cumplimiento. Los participantes se conformaron en público a
una respuesta que muchos de ellos rechazaron en privado (a menos que
estuvieran realmente preocupados por la calidad de su visión). Nos conformamos
todo el tiempo en público, incluso si no estamos de acuerdo en privado. Si todos
alrededor de la mesa elogian el vino, es posible que hables a favor de su aroma
y cuerpo, incluso si realmente no te impresiona.
Bajo presión extrema, el cumplimiento puede convertirse en obediencia.
Puede usar tacones para trabajar aunque crea que están diseñados para
torturar a las mujeres porque todas las demás mujeres en su oficina usan
tacones. Sientes que para que te tomen en serio debes vestirte como ellos y no
deseas perder la oportunidad de un ascenso por los zapatos.
La misma presión social se muestra en el famoso experimento de Stanley
Milgram que prueba si las personas infligirían dolor a los demás para
conformarse. A los participantes de la investigación se les dijo que administraran
lo que creían que eran fuertes descargas eléctricas a los confederados de
investigación que no respondieron una pregunta correctamente. Aunque estas
personas personalmente rechazaron la idea de infligir dolor a alguien por ser un
aprendiz lento, hicieron lo que se les dijo. Afortunadamente, los “shocks” no
fueron reales y los participantes no causaron ningún daño.
A diferencia de la conformidad que se basa en el cumplimiento y la
obediencia, la conformidad más cotidiana implica al menos cierto grado de
aceptación genuina de los juicios o ideas expresados por otras personas.
Cuando nos conformamos, normalmente internalizamos las preferencias y
comportamientos de los demás. Creemos que otras personas están en algo.
Los diferentes tipos de conformidad nos dicen algo sobre las diferentes
razones por las que las personas eligen seguir a otros en primer lugar.
Una es que hay ciertos beneficios sociales de ser una persona agradable; por
un lado, la gente tiende a gustarte más. A menudo, las personas están
estratégicamente de acuerdo con los demás para seguir siendo queridos y
aceptados. Si eres un rebelde, probablemente te estés perdiendo estos
beneficios. Esto es “conformidad normativa”. Puede estar de acuerdo
externamente con lo que otra persona hizo o dijo, pero es posible que no esté de acuerdo inte
Al igual que los participantes en el experimento de líneas de Asch, una persona
que muestra conformidad normativa ejecuta el cálculo y determina que vale la
pena decir que está de acuerdo incluso si no lo está. En su corazón, puede
rechazar la idea de que escuchar música clásica es un diagnóstico de un gusto
musical superior, pero le seguirá el juego y se entusiasmará con un concierto de
música clásica al que asistió porque cree que lo conectará con la multitud
adecuada.
Otra razón por la que las personas se conforman es que sospechan que los
demás han descubierto lo que es mejor hacer o decir. Este tipo de “conformidad
informativa” resulta de la información que transmiten las acciones de otros sobre
las mejores prácticas, las respuestas correctas y, en términos más generales,
qué objetivos vale la pena perseguir. Si ves una larga fila frente a una cafetería,
asumirás que esa tienda tiene un café increíble. Las elecciones de otros
bebedores de café le dan una especie de prueba de que esta taza de espresso
no debe perderse. Por eso solía hacer macramé; Confiaba en que mis amigos
sabían lo que era divertido. Cuando tus amigos o la comunidad en línea
recomiendan una receta o un peinado, asumes que saben qué es lo mejor.
A menudo, otros tienen información útil para compartir con usted. Y cuanta
más gente le pregunte, más probable es que lo haga bien. La sabiduría de la
multitud a menudo suprime la sabiduría de una sola persona dentro de la
multitud. Esta es la razón por la que puede optar por consultar las calificaciones
combinadas de miles de cinéfilos en lugar de seguir ciegamente la
recomendación de películas de su compañero de trabajo. Esta es también la
razón por la que dejamos que el mercado, básicamente una multitud de
personas, decida el valor de las acciones a través del comercio en lugar de
depender de la evaluación de un número limitado de economistas expertos.
Por supuesto, incluso las grandes multitudes no siempre son sabias. ¿De
qué otra manera podría explicar que Estados Unidos aún no ha elegido a una
sola mujer presidenta? Pero incluso si no piensas que las personas que te
rodean son especialmente brillantes, hay otra razón más para conformarte con
ellas: te conformas porque eres parte de la multitud. La multitud se compone
de “tu pueblo”.
De hecho, una de las principales razones por las que las personas se
conforman es que no mantienen límites claros entre ellos y la persona o
personas a las que se ajustan. En lugar de “ellos”, decimos y por lo tanto
pensamos “nosotros”. Esta es la diferencia entre decir: “Mis padres quieren que
sea médico” y “Mi familia quiere que sea médico”; en la última declaración,
estás incluido en el grupo de personas que quieren que te dediques a la
medicina. Has internalizado los puntos de vista y las metas de otras personas
porque son parte de ti.
Para demostrar esta falta de límites, piensa en la facilidad con la que
adoptas las experiencias de otra persona en una película o un libro.
Si ves una escena de película en la que una tarántula se arrastra por el cuello
de alguien, es probable que te haga temblar como si te estuviera pasando a ti.
Adoptas tanto la sensación desagradable como la inmediata.
objetivo de quitarte este bicho del cuello. Has formado una unidad psicológica con
esa persona ficticia, adoptando sus experiencias y objetivos. te conformas.
Naturalmente, nos superponemos más con amigos cercanos y familiares que con
extraños o personajes ficticios, por lo que nos amoldamos más a nuestro círculo
cercano. Formamos una “realidad compartida”; experimentamos el mundo de manera
similar y adoptamos puntos de vista similares a los de ellos. Nos preocupamos por
los problemas sociales que a ellos les preocupan y seguimos sus modas y modas pasajeras.
Si los amigos tienen una meta, la compartimos con ellos. Después de todo, somos
partes de un todo único.
Cuando la conformidad se convierte en complementariedad
Aquellos con los que estamos más cerca ejercen la mayor influencia sobre nosotros,
pero esto no significa que siempre imitemos sus acciones y pensamientos. A veces,
conformarse siguiendo los pasos de otros puede ser indeseable.
Enseñamos a los niños pequeños a compartir sus juguetes, por ejemplo, porque no
es una buena idea que todos alcancen el mismo juguete al mismo tiempo. Deben
turnarse y divergir sus intereses en lugar de imitarse y luchar por ese juguete. Más
adelante en la vida, aprendemos que nunca debemos presentarnos en una fiesta con
la misma ropa que nuestra amiga, sin importar cuánto nos guste su vestido, y que una
conversación cortés requiere alternar entre hablar y escuchar en lugar de hablar al
mismo tiempo. . La regla general en estos ejemplos es que aprendemos a buscar
acciones que complementen en lugar de superponerse o repetir lo que otros hacen.
¿Qué determina si las personas buscan conformarse (repetir) versus complementar
las acciones de los demás? ¿Por qué a veces saltas a un objetivo que tu amigo
comenzó y otras veces lo saltas porque lo está haciendo?
La experiencia de superposición psicológica explica ambos patrones de
coordinación. Respondes a las acciones, preferencias y objetivos de los demás de
manera similar a cómo responderías a los tuyos. Te preguntas: dado lo que "nosotros"
acabamos de decir o hacer, ¿es mejor si
repetir esta declaración o acción, o debo buscar otra cosa?
La gente tiende a conformarse con lo que otros dicen. Como discutimos en el Capítulo
5, una vez que dices algo, aumentas tu compromiso. Entonces, si expreso que algo es
importante para mí, es más probable que exprese este punto de vista nuevamente y siga
adelante con la acción. Por el principio de superposición psicológica, si mi pareja dice que
algo es importante para él, infiero que es importante para nosotros como pareja. Mi
compromiso aumenta, por lo que también es más probable que exprese esta opinión y
siga adelante con la acción. Por ejemplo, si mi pareja decidiera que le gustaría reducir su
consumo de energía, sería más probable que comprara bombillas de bajo consumo la
próxima vez que vaya a la tienda.
Pero es menos probable que las personas se ajusten a lo que hacen las personas
cercanas a ellos, especialmente cuando estas acciones indican que se ha hecho lo suficiente.
Por ejemplo, si mi pareja se jacta de toda la energía que ha estado ahorrando yendo en
bicicleta al trabajo, podría sentir que nosotros, como pareja, ya estamos haciendo lo
suficiente para reducir nuestro consumo y que no necesito actuar.
El mismo principio —ajustarse a las ideas y complementar las acciones— también se
aplica a los grupos. Si creo que las personas de mi grupo ya se están comportando
éticamente, podría estar menos preocupado por hacer lo correcto como individuo, ya que
“nosotros” ya hemos demostrado que somos personas éticas. Entonces, en un estudio,
Maryam Kouchaki descubrió que los estudiantes universitarios que leen que los estudiantes
en su campus son más morales que los estudiantes en otros campus, según una encuesta,
luego fueron más discriminatorios en sus prácticas de contratación: estaban dispuestos a
contratar a un menor. persona blanca calificada sobre una persona negra más calificada
para un trabajo policial cuando se decía que el ambiente de trabajo era hostil para los
negros. Por supuesto, pensaron que estaban evitando problemas al no introducir a un
oficial negro en un ambiente de trabajo hostil.
Pero esta decisión discriminatoria no cambiará la cultura. Hicieron la elección fácil pero
sesgada que alguien podría hacer si se sintiera seguro de su posición moral.
Del mismo modo, percibirse a sí mismo como parte de un grupo victimizado puede
resultar en una menor preocupación por otras posibles víctimas. Si aprendo que las
personas de mi grupo social están sujetas a discriminación, podría preocuparme menos
por no discriminar a los demás, ya que veo a “nosotros” como el
víctima en lugar del potencial agresor. Entonces, para mí, como persona judía, los
recordatorios del antisemitismo en todo el mundo pueden ponerme en riesgo de ser
menos cuidadoso a la hora de discriminar a un candidato a un trabajo perteneciente
a una minoría.
En otra investigación, Yanping Tu y yo comparamos directamente la conformidad
con los objetivos declarados de los demás con la conformidad con sus acciones.
Descubrimos que debido a que las personas perciben una superposición psicológica
con los demás, se alejan de las acciones que otros toman pero se ajustan a los
objetivos que otros dicen que son importantes. En un estudio, un experimentador se
acercó a pares de amigos sentados en el campus y les ofreció elegir entre dos
sabores de chicle: menta y menta. Si la primera persona del par seleccionaba menta
de invierno pero se le pedía que la masticara más tarde, la segunda persona del par
tendía a conformarse. Un poco más de la mitad eligió el mismo sabor. Pero si la
primera persona del par comenzaba a mascar chicle, la segunda tendía a elegir
menta en su lugar.
Casi todos eligieron un sabor diferente, complementando así en lugar de imitar la
elección de la primera persona.
Esta investigación también encontró que los compradores en línea se ajustan
más a la información proporcionada a través de calificaciones, pistas que les dicen
cuánto les gusta algo a otras personas, que a la información sobre ventas, que les
dice lo que otras personas han comprado. Desea los productos de los que todos se
entusiasman, pero no los que ya tienen, aunque estas dos categorías se superponen
en gran medida. Del mismo modo, los espectadores en línea eligen videoclips en
función de la cantidad de Me gusta en lugar de la cantidad de vistas. No
necesariamente querrá ver lo que todos ya han visto tanto como le gustaría ver lo
que otros recomendaron ver. Si todos los demás están haciendo algo, sientes, en
cierto modo, que tú también lo has hecho. Es por eso que incluso las personas que
nunca han leído Harry Potter sienten que lo han hecho.
Modelos a seguir y antimodelos a seguir
Hoy, mi hija mayor es una astrofísica exitosa y segura de sí misma. Pero hace años,
cuando recién comenzaba la universidad, su
la confianza era baja. Casi todos sus profesores de física y compañeros de
clase eran hombres. Ella no se sentía como si perteneciera. Afortunadamente
para ella, una de las pocas maestras de física de la escuela fue asignada como
su asesora de primer año. Esta asesora tomó en serio su trabajo para ayudar a
los físicos en ciernes, especialmente para ayudar a las mujeres jóvenes a
avanzar en las carreras STEM. Como la primera mujer contratada por el
departamento de física de Yale, la asesora de mi hija discutió abiertamente el
sexismo en el campo en reuniones y cenas que organizó para todos sus
aprendices. Tenerla como modelo a seguir a los dieciocho años ayudó a mi hija
a desarrollar la confianza de que ella también podría tener una carrera en el
campo de la física dominado por hombres.
Los modelos a seguir son figuras importantes en su vida. Tu modelo a seguir
es alguien a quien sientes cercano y que muestra las cualidades que te gustaría
ver en ti mismo. Aunque es posible que esta persona no te conozca
personalmente, como cuando tomas a una celebridad o una figura pública
como tu modelo a seguir, sientes que tienes identidades un tanto superpuestas.
Potencialmente podrías ser como ellos, por lo que te inspiran.
Al igual que con todos los demás en su vida, los objetivos declarados de su
modelo a seguir para sí mismos y para los demás lo motivarán incluso más que
sus acciones. Por lo tanto, querrá elegir un modelo a seguir que no solo lo haga
bien, sino que también espere que a sí mismo y a los demás les vaya bien. El
mejor modelo a seguir hace más que dar ejemplo; establecen expectativas que
quieren que usted cumpla. Un atleta que quiere que estés en buena forma es
un mejor modelo a seguir para tu propio estado físico que un atleta al que solo
le importa que sus fanáticos los vean en la televisión. Y un gerente que espera
que usted tenga éxito es un mejor modelo a seguir que alguien que es
extremadamente exitoso en el trabajo pero que no se molesta en ser mentor de
otros.
También debe considerar el uso de un "modelo antirole". Esta es una
persona de la que quieres distinguirte. Elegirá hacer algo porque es diferente
de lo que hace su antimodelo a seguir. Por ejemplo, tratar de distinguirse de
un gerente descuidado o de un político corrupto podría motivarlo a continuar su
educación y ser un líder ético y solidario.
Los modelos antirole nos recuerdan que hay dos razones muy diferentes
por las que las personas eligen divergir de las acciones de los demás. A veces, tu
elige acciones complementarias porque quieres llevarte bien con los demás.
Coordinar tus acciones con las de ellos te ayuda a lograrlo. Otras veces,
desea "hacerlo solo" y ser diferente de los demás, tal vez porque no le
agradan o porque desea expresar su personalidad única. Los adolescentes
son un buen ejemplo de esto último. Los adolescentes no necesariamente
odian a los adultos (o eso creemos).
Rechazan principalmente los valores de los adultos porque quieren ser
independientes. Incluso como adultos, un grupo de amigos en un restaurante
suele pedir platos y bebidas diferentes porque pedir lo mismo no los
diferenciaría lo suficiente, como documentaron Dan Ariely y Jonathan
Levav. Mantener una reputación como único puede ser una buena razón
para divergir de los demás.
Cuando se trata de expresar puntos de vista y acciones disidentes, la
razón subyacente de la disidencia influirá en lo que diga o haga. Si lo motiva
el deseo de parecer único, aprovechará la oportunidad de hacer algo que
no encaja con lo que hacen los demás. Por el contrario, si su motivación es
complementar lo que hacen los demás, es más probable que haga o diga
algo que sea diferente y que encaje con las acciones de los demás. Podrías
elegir ser el abogado del diablo, por ejemplo. Mientras que un verdadero
inconformista expresará un punto de vista disidente por el bien del
argumento, alguien que aspira a complementar a otros elegirá expresar un
punto de vista diferente que agregue una nueva perspectiva y potencialmente
sugiera una nueva solución a un problema.
Ya sea que elija un modelo a seguir cuyas metas adopte o un anti
modelo a seguir cuyas metas se oponga, y ya sea que sus acciones
completen o deshagan las acciones del modelo a seguir, estas personas
influyen en sus acciones y, por lo tanto, juegan un papel importante en su vida.
Facilitación social
Al comienzo de este capítulo dije que perseguir metas en presencia de
otros puede aumentar nuestra motivación, pero hasta ahora solo he cubierto
situaciones en las que otros nos influyen al expresar ciertas
puntos de vista o a través de sus acciones. Para los tipos de influencia que
he descrito, ni siquiera se requiere la presencia física. Entonces, ¿cómo
influye en la motivación la presencia física de otros, que pueden no realizar
ninguna acción y expresar ningún objetivo?
Curiosamente, uno de los primeros experimentos en la historia de la
psicología social se propuso explorar esta pregunta exacta en 1898. Fue
realizado por Norman Triplett, un psicólogo estadounidense y un ávido
ciclista. Triplett notó que los ciclistas que compiten entre sí son más rápidos
que los que corren solo contra el reloj. Desconcertado por su observación,
decidió probar si todos están más motivados con otras personas alrededor.
Creó un experimento en el que pedía a los niños que giraran un carrete de
pesca lo más rápido posible. Algunos niños se enrollan en la línea de
pesca cuando están solos y otros se enrollan en la línea con otro niño
mirando, esperando su turno. Al igual que con los ciclistas, la mayoría de
los niños trabajaban más rápido en presencia de otra persona.
Años más tarde, este fenómeno se denominó “facilitación social”. Se
refiere a nuestra tendencia a trabajar más duro cuando otros están mirando.
Los atletas, por ejemplo, se desempeñan mejor frente a una audiencia. El
rendimiento mental también mejora cuando otros están mirando.
Aprenderás más rápido y generarás más argumentos a favor de tu posición
cuando estés frente a una audiencia. Y si eso no se siente como un
principio psicológico básico, tenga en cuenta que los animales también
responden favorablemente a la presencia de una audiencia de la misma
especie. Las ratas, por ejemplo, corren un laberinto más rápido cuando
otra rata está mirando detrás de la ventana.
La presencia de observadores aumenta la excitación psicológica y
fisiológica del ejecutante. Asumes que la audiencia te está evaluando o
compitiendo contigo, lo que te genera aprensión y entusiasmo. Esta
excitación, a su vez, mejora el desempeño en tareas fáciles o muy
practicadas. Harás más y lo harás mejor.
Pero tenga en cuenta que la excitación también dificulta el desempeño
en tareas más complejas y poco practicadas, y demasiada excitación
socava el desempeño por completo. Entonces, por ejemplo, si acaba de
aprender a lanzar pelotas a la canasta, intentar jugar baloncesto frente a
una audiencia podría destruir su capacidad para hacerlo bien. Y si está
preparando una presentación importante en el trabajo, es posible que desee
Practique hasta que se sienta natural para usted. De esta manera, se convertirá
en una tarea bien ensayada que puedes hacer fácilmente frente a la ansiedad y el
entusiasmo de otras personas que observan.
Curiosamente, tener sustitutos de la presencia de otros, como una foto de un
ser querido en su escritorio o incluso una fotografía de ojos fijos, puede
desencadenar el efecto de facilitación social. Estas señales te hacen sentir como
si te estuvieran observando, incluso cuando no es así. Tal experiencia, a su vez,
lo motiva a hacerlo bien y a hacer más, y aumenta aún más su cooperación,
honestidad y generosidad.
No solo trabajarás más duro cuando te observen, sino que también sentirás
que tus acciones dejan una mayor huella. Cuando otro par de ojos está mirando,
sentimos como si la magnitud de lo que estamos haciendo se hubiera multiplicado
porque dos pares de ojos lo vieron. Esto aumenta nuestra motivación para hacer
lo correcto. En un estudio dirigido por Janina Steinmetz, descubrimos que las
personas creían que la cantidad de comida que comían en público era mayor que
la que comían solos, aunque las porciones eran las mismas. Estas percepciones
motivan a comer porciones más pequeñas en público que en privado. En otra
demostración más, los jugadores individuales de bádminton creían que tenían un
mayor impacto en el éxito y el fracaso de su equipo cuanto más gente había en la
audiencia. Este efecto motiva a los jugadores a esforzarse más cuando hay más
gente mirando. Cuando alguien está mirando, se le anima a ser su mejor yo.
La presencia de los demás influye en nuestra motivación, incluso cuando no están
físicamente con nosotros. Cuando estás enamorado, te comportas como si tu ser
querido observara y escuchara todo lo que haces, dices o piensas, incluso cuando
no está presente. Tu ser querido te motiva a ser tu mejor yo. También confías en
tus amigos y familiares, entre otros, para seguir adelante porque te están
observando, aunque solo sea en tu cabeza.
Aquí hay algunas preguntas que te ayudarán a diseñar una red social.
entorno que te motiva a seguir con tus objetivos:
1. Piense en las personas en su vida. ¿Debe ajustarse a sus valores,
incluidas las metas y acciones establecidas? ¿Deberías, en cambio,
complementar lo que dicen y hacen? Probablemente debería hacer
ambas cosas, y es útil identificar cómo sus objetivos y acciones se
ajustan a los objetivos y acciones de los demás.
2. ¿Quiénes deberían ser sus modelos a seguir? Recuerde que los modelos
a seguir efectivos no solo demuestran el éxito. Ver deportes en la
televisión, por ejemplo, no te pone en forma. Tus modelos a seguir son
las personas que esperan que te vaya bien.
3. ¿Cómo puedes usar el poder de ser observado para facilitar tu
desempeño? Ya sea actuando frente a una audiencia o trabajando en
un lugar público, al ejecutar tareas de objetivos altamente practicadas,
puede utilizar la facilitación social a su favor. Pero cuando aprenda una
nueva tarea, intente practicar solo.
13
Persiguiendo metas con otros
En 1913, cuando Triplett notó que los ciclistas
corriendo más rápido en presencia de otros, en otra parte del mundo, un ingeniero
agrónomo francés llamado Maximilien Ringelmann se preguntaba cuán duro trabajaba la
gente cuando otros los ayudaban en lugar de simplemente observarlos. Para probar sus
intuiciones, reunió grupos de hombres y les dio una cuerda. La cuerda estaba atada a un
dinamómetro, que registraba la fuerza con la que tiraban los hombres.
Ringelmann descubrió que por sí mismos, cada hombre tiraba con fuerza. Pero cuando los
equipos que tiraban de la cuerda estaban formados por varios hombres, cada hombre
comenzó a poner menos fuerza en sus esfuerzos.
Llamamos a este déficit motivacional "holgazanería social" y es algo que todos
experimentamos regularmente. Imagínese que está en un lago en un kayak para dos
personas. Es poco probable que pongas toda tu fuerza en remar el bote. Cuando sabes
que alguien más está ahí para tomar el relevo, te relajas. Esto también sucede al dividir la
cuenta en un restaurante. Si estuvieras comiendo solo, probablemente tendrías cuidado
con la cantidad que pediste, no solo porque no querrías llenarte demasiado, sino también
porque serías consciente de cuánto estabas gastando. Pero a medida que crece el número
de personas en su mesa, también crece la cantidad que terminará pagando. Cuanta más
gente haya para dividir la cuenta, más comensales individuales relajarán sus límites de
gasto.
Los proyectos de grupo en la escuela y las reuniones de grupo en el trabajo también hacen
relajamos nuestros esfuerzos, no pensamos tan intensamente como si estuviéramos
tratando de resolver un problema por nosotros mismos. Hacer que otros participen en
la reunión hace que sea más tentador desconectarse. De hecho, las reuniones de
trabajo solo utilizan una pequeña proporción de la capacidad intelectual de la sala.
La holgazanería social tiene lugar en todos los grupos, desde equipos deportivos
hasta comités organizativos, orquestas sinfónicas y jurados.
Siempre que nos preocupemos principalmente por cómo se desempeña el grupo en
lugar de quién hizo qué, es menos probable que los miembros del grupo trabajen duro.
Este fenómeno es tan robusto que a veces se lo denomina "enfermedad social".
El “free rider” es un fenómeno similar a la holgazanería social, excepto que un free
rider no solo trabaja menos duro en un grupo; también se aseguran estratégicamente
de disfrutar los frutos del trabajo al que no contribuyeron. Alguien que evita pagar
impuestos pero disfruta de bienes públicos como carreteras o parques públicos es un
free rider. En la oficina, los free riders nunca levantan la mano cuando se necesitan
voluntarios, pero reclaman su cheque de pago y los beneficios que conlleva el trabajo.
En casa, los free riders nunca lavan los platos ni sacan la basura.
La razón por la que la gente holgazanea o se pasea por libre en grupos nos lleva
de vuelta a un concepto que discutimos con el problema del medio (capítulo 7): cuando
nuestras acciones pasan desapercibidas, nos importa menos hacerlo bien. En grupos,
a menudo es imposible evaluar el impacto de las contribuciones individuales. Entonces,
si la razón por la que holgazaneamos es que nadie, ni siquiera nosotros, puede ver el
impacto de nuestras acciones, la solución puede ser hacer que las contribuciones
individuales sean más visibles.
Combatir la holgazanería social y el freeriding
En 2010, dos especialistas en marketing viral, Brad Damphousse y Andy Ballester,
iniciaron un sitio web de crowdsourcing para todos.
Aprovechando la popularidad de sitios como Indiegogo y Kickstarter, que buscan
fondos para artistas y empresarios, querían un lugar para que la gente recaudara
fondos "para los momentos importantes de la vida". Ellos
imaginó a las personas usando su sitio para recaudar dinero para sus pasiones
personales, como viajes de luna de miel y regalos de graduación. Lo llamaron
GoFundMe.
Ahora GoFundMe es una plataforma de recaudación de fondos muy popular.
Una pareja recaudó casi $15,000 para tratamientos de quimioterapia para su
golden retriever. Una niña de siete años en California recaudó más de $50,000
para comprar y donar libros con diversos personajes y cajas de crayones con
una gama de colores de tonos de piel a las escuelas de su comunidad. Y un
maestro en Colorado recaudó más de $ 92,000 para ayudar a un estudiante
suyo, un niño pequeño en cuidado de crianza, a obtener un trasplante de riñón
que le salvó la vida.
Estos son grandes objetivos. Y aunque hay muchas razones por las que
cualquier GoFundMe tiene éxito, Damphousse y Ballester crearon su sitio web
de crowdfunding con dos funciones muy útiles: todos pueden optar por adjuntar
su nombre a su donación y cada donación (grande o pequeña) aparece en una
línea separada. .
Al dar dinero de forma anónima, las personas tienden a dar menos, ya que
se sienten menos responsables de sus acciones. Además, cuando los donantes
solo pueden comparar su contribución individual con el monto total recaudado,
su contribución se siente como una gota en el océano.
Pero cuando se adjuntan nombres a donaciones individuales, las personas se
sienten responsables y se preocupan tanto por cuánto recauda el grupo como
por cómo se compara su propia contribución con la de los demás, por lo que
dan más. Este efecto no se detiene en las donaciones. Cuando está claro quién
hizo qué en un proyecto grupal en el trabajo, las personas se sienten más
responsables y sienten que su contribución influye significativamente en el éxito
del proyecto, por lo que trabajan más duro.
Sin embargo, ¿qué pasaría si su contribución no solo fuera identificable, sino
que también pudiera contribuir primero? Inspirar a otros a través de su
contribución individual es otra solución eficaz en la batalla contra la holgazanería
social. En esta situación, cuanto más haces, más se inspiran los demás para
contribuir. Otras personas en su grupo trabajarían más duro debido al ejemplo
que les da. Cuando las personas se ven a sí mismas como modelos a seguir,
se sienten motivadas a hacer más para aprovechar al máximo su influencia. Un
activista ambiental o político que publica en las redes sociales sobre la
preservación de la biodiversidad o firma
up to work the polls probablemente esté impulsado por el deseo de inspirar a otros
a unirse a estas causas. Incluso el potencial para influir en otros puede funcionar.
Cuando piensa en hacer pública su contribución, ya sea una donación monetaria,
una donación de su tiempo o un mayor esfuerzo en el trabajo, recuerda el impacto
de sus acciones públicas y se motiva a invertir.
Otro remedio para la holgazanería social consiste en dividir un grupo grande
en grupos más pequeños. En un estudio que puso en práctica esta idea, Bibb
Latané y sus colegas pidieron a los participantes de la investigación que
aplaudieran y gritaran en voz alta en grupo. El supuesto objetivo de la tarea era
probar cuánto ruido podía hacer una audiencia que vitoreaba. En realidad, el
objetivo era probar cómo el tamaño del grupo influye en la holgazanería social.
Los investigadores compararon la cantidad de ruido que hacían los participantes
cuando estaban en un grupo pequeño frente a uno grande y vieron que a medida
que la cantidad de personas en un grupo aumentaba de uno a seis, cada persona
comenzaba a hacer menos ruido. Cuando se trata de aplaudir y gritar, como en el
kayak, más ayudantes significan menos esfuerzo individual. No es de extrañar
que la holgazanería social sea un problema mayor para las grandes empresas
que para las pequeñas empresas emergentes. Si trabaja en un equipo grande,
una solución es dividir el equipo en pequeños subequipos, con solo un puñado de
personas en cada uno.
Por último, hacer que las contribuciones se sientan personales puede combatir la holgazanería social.
Algunos tipos de donaciones llevan la esencia de la persona que contribuyó. Los
ejemplos extremos incluyen la donación de sangre o incluso de un órgano, en
cuyo caso estás dando parte de tu cuerpo para ayudar a otra persona. Cuando las
personas aceptan donar sangre, sienten una conexión más personal con la causa
que si donaran la cantidad de dinero que dañaría su bolsillo tanto como donar
sangre dañaría su cuerpo. Otro tipo de contribuciones llevan más simbólicamente
la esencia del ayudante. Puede dar su nombre, por ejemplo, firmando una petición
o un documento que preparó en el trabajo. Su nombre lleva su identidad cultural y
familiar junto con su identidad única como individuo dentro de estos grupos
sociales. Y cuando las personas dan su nombre mediante una firma, tienden a ser
más generosas y se aplican mejor al trabajo.
Teniendo en cuenta todos estos factores, en un estudio, Minjung Koo
y les di a los estudiantes un bolígrafo como regalo y luego los invité a donar su
nuevo bolígrafo a los niños que tenían escasez de útiles escolares.
Algunos estudiantes recibieron el bolígrafo un momento antes de que
sugiriéramos que lo donaran. Otros llegaron a poseerlo por un tiempo. Recibieron
su regalo cuando llegaron al laboratorio y fueron invitados a donarlo al final de
la sesión experimental. Debido a que estos estudiantes tuvieron tiempo de
desarrollar la propiedad del bolígrafo, lo sintieron como suyo. Descubrimos que
ser dueño del bolígrafo hizo que la donación del bolígrafo se sintiera más
significativa. Los que se aferraron al bolígrafo durante más tiempo nos dijeron
que estaban más comprometidos personalmente con la causa de ayudar a los
niños con útiles escolares.
Las personas están más comprometidas con una causa si tienen la
oportunidad de personalizarla, cuando la causa comunica algo sobre su
identidad. Por una razón similar, tener la oportunidad de hacer una contribución
única, una que solo usted pueda hacer y que dependa de su experiencia y
habilidades únicas, lo alentará a contribuir con recursos a una meta compartida.
Esta es una de las razones por las que las ventas de pasteles son un recaudador
de fondos tan popular: solo usted conoce la receta familiar de los brownies más
dulces. También es una razón, por otro lado, por la que es tentador relajar el
esfuerzo en un kayak para dos personas. Cuando navegas en kayak, tu
contribución no es única.
Coordinación en grupos
Si bien hasta ahora he descrito la holgazanería social como una enfermedad
social, relajar los esfuerzos mientras se trabaja con otros no siempre es algo malo.
La suposición subyacente en las intervenciones que combaten la holgazanería
social y el freeriding es que las personas tienden a posponer las cosas cuando
creen que otros están trabajando para lograr un objetivo compartido, lo que
hace que el grupo lo haga peor de lo que lo haría de otra manera. Sin embargo,
aunque los motivos egoístas son parcialmente responsables de la reducción de
los esfuerzos, no explican el panorama completo. A veces, las personas relajan
sus esfuerzos para coordinarse con los demás.
Cuando se trabaja en grupos, las personas pueden coordinar sus esfuerzos
Escogiendo turnos. Como dice el refrán, demasiados cocineros echan a perder el caldo.
De hecho, cuando evaluamos lo que es mejor para el grupo, no queda claro si lo ideal
es que todos trabajen juntos en la misma tarea. Si otros están trabajando, puede ser
mejor que el resto espere hasta que sus compañeros de grupo se cansen, momento en
el que pueden intensificar y los demás pueden relajarse.
Más allá de tomar turnos, hay varias otras buenas razones por las que los miembros
del grupo eligen relajarse cuando los demás están trabajando. Estos miembros del
grupo no están siendo egoístas; están coordinando.
No es egoísmo; es división del trabajo
En mi casa, no llamo al servicio de reparación cuando hay que arreglar la lavadora. No
aspiro los pisos, no llevo al perro al veterinario y no recojo a mi hijo de la escuela. Mi
pareja hace todo eso. ¿Soy un procrastinador natural? Probablemente (casi todo el
mundo lo es). Pero mi arreglo no es raro. Las parejas tienden a dividir las tareas del
hogar de manera que cada persona se encarga casi por completo de ciertos trabajos.
Si bien no hago ninguna de las tareas anteriores, soy la encargada de comprar ropa y
lavar la ropa. Me gustaría creer que si no fuera por mí, mi esposo y mi hijo estarían
caminando desnudos, o al menos, con ropa sucia. También estoy a cargo de dejar a la
escuela y contestar el teléfono cuando llama la enfermera de la escuela.
Las relaciones cercanas implican un cierto grado de complementariedad entre dos
personas. Las parejas complementan las responsabilidades del otro. En un estudio,
Daniel Wegner y sus colegas compararon cómo parejas reales y pares de extraños
trabajaron juntos en un desafío de memoria. El desafío consistía en aprender todo tipo
de curiosidades sobre programas de televisión, ciencia y otras categorías. Después de
que los equipos recibieron las respuestas a varias preguntas de trivia, se evaluó qué
tan bien recordaban los hechos. Los equipos formados por parejas verdaderas superaron
a los extraños.
Su secreto era una eficiente división del trabajo. Cuando las parejas estaban
aprendiendo nueva información, cada persona se enfocaba en dominar el
respuestas en categorías en las que estaban personalmente interesados mientras
prestaban poca atención a la otra mitad de las categorías, que suponían que su
pareja dominaría. Si yo fuera el nerd de la ciencia en nuestra familia y a mi
cónyuge le encantara ver la televisión, dividiríamos espontáneamente el trabajo
para que yo memorizara las trivialidades científicas mientras él prestaba mucha
atención a las trivialidades de la televisión. Por el contrario, los equipos formados
por extraños no tenían una forma natural de dividir el trabajo. Ambos se esforzaron
mucho por recordar tanto como fuera posible. Entonces, mientras que los extraños
tenían muchos conocimientos superpuestos, sabían mucho menos como equipo.
Por supuesto, esta división del trabajo puede tener algunas desventajas.
En mi hogar, tengo relativamente pocas responsabilidades financieras. Si bien
escucho mucho sobre la investigación en economía y finanzas como parte de mi
trabajo, en casa dejo la administración de nuestras finanzas familiares a mi cónyuge.
Y aunque participo en decisiones importantes como comprar un auto nuevo, no
hago nuestros impuestos ni administro nuestras cuentas bancarias e hipotecas
de manera regular. Mi cónyuge hace todo eso.
Si bien dejar de manejar las finanzas de mi hogar me permite atender otras
áreas de nuestras vidas (como escribir este libro), tiene un precio. Con el tiempo,
mi falta de compromiso se traducirá en una falta de conocimiento financiero, o lo
que los investigadores denominan “alfabetización financiera” deficiente. Las
personas con conocimientos financieros tienen los conocimientos básicos para
navegar por las complejas decisiones financieras que nos presenta la vida
moderna. Pueden tomar decisiones sabias sobre cómo manejar su dinero.
Las personas adquieren conocimientos financieros a lo largo de su vida adulta,
pero solo mientras se les requiera para tomar decisiones financieras. Como
descubrieron Adrian Ward y John Lynch, si las personas son parte de un hogar,
adquieren conocimientos financieros solo si son ellos los que están a cargo de
tomar estas decisiones por la pareja. La persona que no está a cargo de las
finanzas sigue siendo analfabeta.
Delegar responsabilidades a un socio, ya sean financieras o de otro tipo,
puede eliminar la necesidad de saber en el presente, pero al mismo tiempo creará
barreras para tomar decisiones acertadas en el futuro.
Si descarga el conocimiento a su cónyuge, es posible que no sepa cómo cocinar,
dónde comprar o incluso algo tan simple como el número de teléfono del
veterinario.
Las relaciones exitosas, entonces, involucran cierto grado de división del trabajo,
donde cada socio complementa el trabajo que hace la otra persona, para abordar de
manera eficiente todos los aspectos de su relación y las responsabilidades del hogar.
Si tu pareja está cocinando, sería mejor si tú lavas los platos en lugar de introducir a
otro cocinero en la cocina. Pero tenga en cuenta que esta forma de coordinación
adaptativa será contraproducente si la pareja se separa o si una persona sobrevive
a la otra. Si bien la división del conocimiento caracteriza las relaciones exitosas, no
debe descargar todo el conocimiento en un área específica de la vida. En otras
palabras, nunca debe reducir su conocimiento financiero a una nota adhesiva con su
número de cuenta bancaria.
No es egoísmo; es maximizar los beneficios para el equipo
Cuando tiene hambre, ¿tomaría un refrigerio del cajón de refrigerios de su compañero
de trabajo sin pedirle permiso? ¿Qué pasaría si ella también fuera tu amiga más
cercana? ¿Cómo cambiaría eso tu decisión? ¿O consideraría pedirle a alguien que
acepte un recorte salarial para que pueda obtener un ascenso y un buen aumento?
¿Qué pasaría si esa persona fuera tu pareja, que necesitaría mudarse a una nueva
ciudad contigo para hacer este cambio de carrera?
La mayoría de nosotros dudaría en tomar la propiedad de alguien sin permiso, a
menos que esa persona sea un amigo cercano. Y nunca esperaríamos que alguien
comprometa su carrera para permitir que nuestra carrera florezca, a menos que esa
persona tenga una relación comprometida con nosotros.
Pero mientras que nuestro comportamiento en las relaciones cercanas puede
parecer egoísta, nuestros motivos por lo general no lo son. La razón por la que nos
comportamos como si estuviéramos dispuestos a aprovecharnos de nuestros amigos
y socios cercanos es que, cuando se trata de relaciones cercanas, consideramos
cómo nuestras acciones influirán en el equipo como un todo. Creemos que está bien
si una persona pierde menos que la otra gana porque el equipo en su conjunto está mejor.
El principio motivacional que subyace a este comportamiento aparentemente
egoísta es lo que llamamos “recepción amistosa”: las personas están más dispuestas
a negar recursos a un amigo cercano que a uno distante cuando hacen algo.
así maximizará los beneficios totales para el colectivo. Nos referimos a este tipo de
toma como “amistosa” en lugar de aprovecharla porque está impulsada por buenas
intenciones. Como mencionamos en el Capítulo 12, las personas sienten que sus
identidades se superponen con las de sus amigos cercanos, por lo que prestan
atención a los beneficios totales para el grupo cuando asignan los recursos. El
resultado es que están dispuestos a sacrificar los beneficios de su amigo cuando les
ayuda más de lo que perjudica a su amigo. En los escenarios anteriores, cuando
alguien toma la merienda de su amigo o le pide a su pareja que comprometa su
carrera, es porque cree que se beneficiaría más de lo que perderían sus seres
queridos, en cuyo caso, el equipo en su conjunto ha ganado.
Esto no implica que toda toma sea amistosa. Cuando las personas explotan a los
extraños pero tratan a sus amigos y vecinos con respeto, es simplemente porque se
preocupan más por los que están cerca de ellos.
Las personas también pueden explotar a sus amigos por razones puramente egoístas.
Tomar solo es amistoso cuando las personas están más dispuestas a tomar de alguien
cercano porque ejecutan el cálculo mental de que, al tomar, hacen que el grupo esté
mejor. Entonces, cuando camino bajo la lluvia, podría aceptar la chaqueta impermeable
de mi cónyuge porque creo que me importa más mantenerme seco que a él mojarse.
Al darme su chaqueta, él pierde algo mientras yo gano mucho. Y dado que yo gano
más de lo que él pierde, como pareja estamos mejor.
Para explorar este efecto en un experimento controlado, Yanping Tu, Alex Shaw y
yo invitamos a personas a venir al laboratorio con un amigo para probar algunas trufas
de chocolate. En el proceso de inscripción en este estudio altamente lucrativo, se invitó
a los participantes de la investigación a elegir entre dos paquetes de degustación. El
Paquete A ofrecía "siete trufas para ti y tres trufas para tu amigo (diez trufas en total)",
mientras que el Paquete B ofrecía "dos trufas para ti y cuatro trufas para tu amigo (seis
trufas en total)". Los participantes sabían que no podían redistribuir las trufas. Tuvieron
que elegir entre la opción que los beneficiaba mucho y la opción que beneficiaba poco
a su amigo.
Como esperábamos, cuanto más cerca estaban las personas de su amigo, más
probable era que optaran por el Paquete A de beneficio propio, que también
maximizaba el total para el equipo. Si bien esta elección parece bastante egoísta, fue
impulsada por intenciones amistosas más que por el deseo de
aprovechar a un amigo. En las relaciones cercanas, las personas se enfocan en
cuánto “nosotros” (es decir, su equipo) recibimos en total, en lugar de quién recibe
más. Elegirán obtener más (pero también menos), siempre que el resultado final sea
más para el grupo.
Otros estudios encontraron que cuando eligen recompensas para ellos y un amigo
cercano, las personas prestan atención principalmente a los beneficios totales para
ambos. A menudo, ni siquiera les importa saber quién recibe qué.
Esta tendencia puede explicar por qué las parejas comprometidas a menudo se
preocupan por maximizar sus ingresos combinados, incluso si eso significa que una
persona gana mucho más dinero que la otra. Esto es lo que sucede en nuestro
escenario de alguien que deja su trabajo para mudarse a una ciudad donde su pareja
consiguió un ascenso. Pero tenga en cuenta la desventaja.
Si nadie sacrificara por completo su potencial de ingresos, la relación sería más
igualitaria, lo que podría ser útil a largo plazo.
correr.
Tomando una perspectiva global, la tendencia a enfocarse en maximizar los
beneficios totales también puede explicar por qué los formuladores de políticas a
menudo se preocupan por el crecimiento económico en su país en total más que por
la distribución justa de la riqueza dentro de su país. Y nuevamente, la desventaja es
que lo que es mejor para el país como un todo puede ser peor para muchos residentes
individuales.
Esta tendencia a preocuparse menos por quién obtiene qué explica aún más por
qué a veces nos atribuimos el mérito de las ideas de los demás. Cuando hablo de la
investigación de la motivación, a veces me olvido de dar el merecido crédito a otro
investigador. Digo "encontramos", pero en realidad fue el hallazgo de otra persona,
del que solo leí después de que se publicó. Por vergonzoso que sea, es más probable
que descuide dar crédito a un colega cercano que a alguien que no conozco
personalmente.
Las ideas de un colega cercano se mezclan en mi mente con las mías; estas son
“nuestras” ideas, aunque técnicamente no sean mías.
La atención a los beneficios totales para el grupo puede incluso utilizarse para
racionalizar la infracción de los derechos de autor. Si crees que aprovechar el trabajo
de alguien (por ejemplo, usar software sin pagar) te ayuda más de lo que le hace
daño, piensa en el grupo (esta vez el "grupo" eres tú y ellos, o las personas que tienen
los mismos intereses) beneficios en su conjunto, aunque en realidad, te hace mucho
mejor y hace que el propietario de los derechos de autor empeore un poco.
Este fenómeno de aceptación explica por qué a menudo nos comportamos como si
aprovecháramos el esfuerzo de los demás. Es porque lo consideramos una solución
eficiente.
No es egoísmo; es el deseo de trabajar cuando otros no lo hacen
¿Qué aumentaría más tu motivación: recordar que otras personas ya han contribuido
a un objetivo compartido o recordar que no lo han hecho? ¿Es más probable que
contribuya a un proyecto grupal, por ejemplo, si escucha que los miembros de su
equipo están trabajando duro en él o si escucha que están holgazaneando?
Esta pregunta puede recordarle la discusión del Capítulo 6 sobre lo que aumenta
la motivación: el vaso medio vacío o el vaso medio lleno. En el contexto de perseguir
objetivos personales, le pregunté si estaría más motivado por sus propias acciones
completadas o por sus propias acciones faltantes. Esta pregunta vuelve a ser
relevante cuando evaluamos qué motiva a las personas a ayudar a su grupo a
perseguir objetivos compartidos. ¿Es más probable que los miembros del equipo
ayuden cuando consideran acciones faltantes o acciones completadas por otras
personas del equipo?
Y cuando es menos probable que ayuden, ¿están motivados por motivos egoístas
o por querer complementar las acciones de los demás con las propias?
Como antes, la respuesta a si las acciones completadas o faltantes aumentan la
motivación depende del nivel de compromiso de la persona.
Esta vez, es el compromiso con el objetivo colectivo, así como con el grupo. Está
más comprometido con las metas que son importantes para usted: podrían afectar
la forma en que se describe a sí mismo a otra persona (p. ej., “Trabajo en el
hospital”), tener consecuencias a largo plazo (p. ej., un proyecto de renovación de
una casa de varios años), o tiene mucho en juego (por ejemplo, un producto que
determinará el destino de su empresa). También estás más comprometido con
algunos grupos que con otros. Estarás menos comprometido con un grupo al que
te hayas unido recientemente, como un nuevo equipo en el trabajo. Y si está recién
casado, probablemente esté relativamente menos comprometido con la familia
extendida de su cónyuge y sus objetivos compartidos que con su propia familia
extendida porque su familia ha sido parte
de quién eres para toda tu vida.
Cuando está menos comprometido con una meta o un grupo, a menudo
evaluará si vale la pena perseguir la meta compartida de este grupo.
¿Deberías invertir tu tiempo, dinero y esfuerzo en lo que se han propuesto
lograr? En este caso, las contribuciones de los demás indican que la meta
es importante y está al alcance de la mano. Contribuyes porque otros lo
han hecho, y contribuyes menos si otros no lo han hecho. Por lo tanto, sus
acciones completadas aumentan su disposición a participar. Si la cocina
de su nueva oficina está limpia y organizada, por ejemplo, se asegurará de
lavar su taza de café. No querrás desviarte de las normas sociales locales.
Si la cocina ya está hecha un desastre, te sentirás cómodo dejando la taza
sucia en el fregadero.
Por el contrario, cuando está comprometido con un grupo o una meta,
a menudo evaluará el ritmo de progreso de esa meta. Los miembros del
equipo comprometidos optan por invertir más tiempo, dinero y esfuerzo
cuando sienten que deben compensar la falta de acción de los demás. En
este caso, las acciones faltantes aumentan el compromiso. Si su familia
dejó un desastre en la cocina, por ejemplo, es más probable que usted la
limpie que si la cocina estuviera relativamente en buenas condiciones. No
imitas simplemente a los miembros de tu familia; compensas su falta de acción.
Koo y yo observamos estas razones opuestas para contribuir a un
objetivo compartido, ya sea porque otros dan o no dan, en un estudio que
evaluó las donaciones a una organización benéfica diseñada para ayudar
a los huérfanos de la epidemia de VIH en Uganda en 2007. La organización
que dirige la campaña solicitó donaciones en dos poblaciones: donantes
nuevos y, por lo tanto, no comprometidos y donantes comprometidos que
habían hecho muchas contribuciones a la organización anteriormente.
Descubrimos que era más probable que los nuevos donantes donaran
cuando el mensaje enfatizaba las contribuciones existentes ("hasta este
punto, hemos recaudado con éxito $4,920 a través de varios canales").
Cuando supieron cuánto estaban dando los demás, también quisieron dar.
Por el contrario, los donantes habituales tenían más probabilidades de dar
cuando el énfasis estaba en las contribuciones faltantes ("Hemos recaudado
dinero con éxito a través de varios canales y necesitamos otros $ 5,080").
Cuando supieron cuánto dinero faltaba aún, decidieron dar. Estaban
ayudando porque otros no.
Las personas comprometidas tienen menos probabilidades de aprovecharse del
trabajo de otros y, en cambio, es más probable que complementen lo que otros están haciendo.
Creen que es más importante tomar el relevo interviniendo cuando otros no lo hacen en
lugar de seguir al grupo. Si bien sus acciones pueden parecer freeriding, están motivados
por un motivo bastante diferente: conservan sus esfuerzos para cuando el grupo se queda
atrás.
Más allá del compromiso con la causa, nuestro compromiso con el grupo determina
de manera similar si seguiríamos o complementaríamos las acciones de los demás. Los
estudiantes universitarios, por ejemplo, se sienten más comprometidos a ayudar a sus
compañeros en el campus que los jóvenes en otros lugares. En un estudio, grupos de
estudiantes generaron ideas de marketing para productos como teléfonos celulares y
barras de proteína. Algunos estudiantes fueron asignados para trabajar en grupo con
otros estudiantes de la misma universidad, mientras que otros fueron asignados para
trabajar con estudiantes de otras universidades. Al trabajar con personas de su propia
escuela, los estudiantes compensaron la falta de acción de los demás. Entonces, cuando
enfatizamos que el grupo necesitaba más ideas para alcanzar la meta, era más probable
que se pusieran sus límites de pensamiento. Cuando trabajaban con personas de otras
universidades, los estudiantes seguían a otros. Entonces, cuando enfatizamos que el
grupo ya tenía varias ideas, era más probable que expresaran sus propios pensamientos.
Su creatividad es a menudo una función de cuánto está dispuesto a dedicarse a la tarea
creativa. Y cuanto más comprometido esté para ayudar al grupo, más probable será que
sea creativo cuando otros tengan dificultades.
Cuando nos sentimos cerca de las personas que se benefician de nuestra ayuda y
sospechamos que los demás no están ayudando, ayudamos más. Este patrón se invierte
cuando no nos sentimos cercanos a los beneficiarios de nuestra ayuda, en cuyo caso
ayudamos más si otros ya están ayudando. Estos patrones se observaron en estudios
que evaluaron la voluntad de ayudar a las víctimas de los incendios forestales de California
en los EE. UU., así como a las víctimas de los disturbios políticos en Kenia. Aquellos que
se sintieron cercanos a las víctimas en cada uno de estos países, ya sea porque les
recordamos que las víctimas eran conciudadanos (en el caso de los incendios forestales),
o porque describimos a las víctimas como socialmente cercanas (por ejemplo, como
“nuestros hijos y familias ” en Kenia), ayudaron más si sospechaban que otros no estaban
ayudando lo suficiente. Los que se sentían menos cercanos ayudaban más si sospechaban
muchas personas ya estaban ayudando. Y, como antes, cuando aquellos que se
sentían cercanos a las víctimas se negaban a ayudar, era más probable porque
querían complementar los esfuerzos de los demás y, por lo tanto, ayudar cuando
más se necesitaban, no porque fueran egoístas.
Cuando está muy comprometido y relaja sus esfuerzos, por ejemplo, cuando
no ayuda a su hijo con su tarea, a menudo es porque otros (muy probablemente
su cónyuge, en este caso) ya están haciendo el trabajo. Las personas
comprometidas buscan abordar los aspectos desatendidos del objetivo compartido
y preservar sus recursos para cuando más se necesiten. Cuando está muy
comprometido, no está trabajando en un problema solo porque todos lo hacen o
simplemente cuando está de moda. En cambio, estás trabajando cuando otros no
lo están.
En particular, las personas comprometidas también están menos interesadas
en dar simbólicamente. La caja registradora de la tienda de comestibles que
solicita una donación de $ 1 en la caja es principalmente simbólica: un dólar no
ayudará mucho, por lo que las personas comprometidas con la causa no se
molestarán con esa pequeña donación única. Cuando estás comprometido,
quieres que tu ayuda marque la diferencia. Estará más motivado por una invitación
para tener un impacto, para hacer avanzar las cosas, que una invitación para
hacer una pequeña donación para demostrar que le importa.
¿Deberíamos por lo tanto concluir que las personas rara vez son egoístas o
buscan aprovecharse de los esfuerzos de su grupo? Yo desaconsejaría este
proceso de pensamiento. Por supuesto, a menudo somos egoístas. También nos
gusta conservar nuestros recursos. Negar la existencia del egoísmo o la
conservación de los recursos estaría cerca de negar nuestra naturaleza como
seres humanos. Pero si bien a menudo nos impulsa el interés propio, nuestra
capacidad para trabajar con otros también es inherente a lo que somos como humanos.
Es la base de cualquier gran logro. Por lo tanto, deberíamos preguntarnos cuándo
y por qué en lugar de si las personas buscan trabajar menos cuando otros están
ayudando. Y cuando concluimos que las personas, incluyéndonos a nosotros
mismos, ayudan muy poco, debemos usar las intervenciones que la ciencia de la
motivación nos ha dado para combatir la holgazanería social verdaderamente egoísta.
Al darnos cuenta de que el trabajo en equipo es necesario para lograr muchos de
nuestros objetivos más importantes, queremos distinguir entre patrones de
coordinación útiles y no útiles entre los miembros del equipo. ¿Cómo minimizar la
holgazanería social y el freeriding? ¿Cuándo deben los miembros del equipo alternar
esfuerzos en lugar de tener a todos trabajando simultáneamente? ¿Cómo te motivas
para contribuir con recursos a un objetivo compartido? Las respuestas parecen
depender tanto del objetivo como del equipo.
Aquí hay algunas preguntas que podría hacerse para minimizar el egoísmo y
maximizar la coordinación saludable entre los miembros del equipo, mientras se
mantiene personalmente motivado para hacerlo usted mismo:
1. ¿Cuáles son los objetivos principales que persigue con los demás? Considere
revisar su sistema de metas para asegurarse de incluir metas compartidas que
requieran el esfuerzo del equipo.
2. ¿Cómo minimiza la holgazanería social y el freeriding en la búsqueda de
objetivos compartidos? Considere hacer que las contribuciones sean
identificables, permitiendo que los miembros del equipo se inspiren entre sí,
pasando a grupos más pequeños o tareas individuales, y permitiendo que los
miembros del equipo contribuyan de manera que se sienta personal.
3. Cuando se trabaja con otros, la coordinación es clave para el éxito. Cómo
bien tu equipo coordina? Específicamente:
¿Tu división del trabajo es óptima? ¿Minimiza la superposición de tareas
y conocimientos sin socavar su independencia en caso de que cambie la
composición del grupo?
¿Sentirse cercano a alguien a veces te lleva a actuar de manera egoísta
a pesar de tener buenas intenciones? ¿Le pediría a su pareja, por ejemplo,
que hiciera compromisos que nunca le pediría a nadie más que hiciera?
¿Puedes motivarte enfocándote en el trabajo que otros no hicieron (el
vaso que dejaron medio vacío) para cuando estás muy comprometido y
enfocándote en el trabajo que otros hicieron (el vaso que dejaron medio
lleno) cuando tu compromiso es menor? ?
14
Las metas hacen una relación feliz
Poco después tuve mi primer hijo, comencé a alejarme de mis
amigos sin hijos. Cuando me pedían ir al cine, quedar para cenar o tomar algo en
una cafetería nueva, casi siempre decía que no. Cuando me contaron historias
de primeras citas, tanto buenas como malas, no pude identificarme. Y cuando les
dije que finalmente logramos que mi bebé durmiera durante cuatro horas seguidas
o lo preocupada que estaba por si estaba comiendo lo suficiente, no respondieron
nada.
Cuando traté de reírme de los anuncios tontos que decían que necesitaba una
cuna y una cuna, que son esencialmente lo mismo, no vieron el humor.
Eventualmente, dejaron de invitarme a salir y dejé de contarles lo que estaba
pasando en mi vida, que en su mayoría giraba en torno a mi hija.
El problema entre mis amigos y yo era más profundo que una simple falta de
interés en los temas de conversación. Nuestros objetivos de vida habían divergido.
A menudo nos alejamos de los amigos después de que sucede algo tan importante
que cambia la composición de nuestras vidas. Y debido a que mis amigos y yo
perseguíamos objetivos diferentes, tuvimos dificultades para apoyarnos
mutuamente.
Apoyar las metas de cada uno es importante en cualquier relación exitosa. Sin
embargo, en la mayoría de las relaciones, ya sean amistades, familiares o
relaciones románticas, cada persona está más preocupada por sentirse ayudada
que por brindar ayuda. La infame línea de ruptura "It's
no tú, soy yo” es siempre cierto, para cada relación. De acuerdo con la
ciencia de la motivación, tus relaciones generalmente se tratan de ti.
Específicamente, se trata de conectarse con personas que facilitan sus
objetivos.
Las personas en su vida no solo lo ayudan a alcanzar las metas de su
relación (por ejemplo, un cónyuge lo convierte en esposo y un hijo lo convierte
en padre), sino que también facilitan todo lo demás que se ha propuesto
lograr. Te acercas a aquellos que apoyan y facilitan el camino hacia tus
ambiciones y te alejas de aquellos que las obstaculizan. Y debido a que
ambas personas en una relación quieren sentirse apoyadas, una relación
solo es exitosa cuando ambos sienten que están recibiendo algo y dando
algo.
A menudo, es más fácil brindar apoyo si comparten objetivos similares.
Digo "a menudo" porque, técnicamente, puede ayudar a facilitar objetivos
que no tiene para sí mismo. Puede que sea más difícil. La alineación de
objetivos ayuda a hacer felices las relaciones. Formamos amistades con
personas que tienen objetivos similares y, por lo tanto, nos alientan a
apegarnos a lo que queremos. En la escuela primaria, es posible que te
hayas hecho amigo de niños a los que les gustaba jugar en las barras de
mono tanto como a ti. En la escuela secundaria, tus amigos pueden haber
estado a la última moda y apoyaron tu objetivo de lucir bien y ser genial. En
el trabajo, probablemente haya formado amistades con personas que
defienden sus valores de trabajo duro y honestidad (y que ven los mismos
programas de televisión o leen los mismos libros). Con el tiempo, a medida
que crecemos y nuestros intereses cambian, las amistades se enfrían y los
amigos se separan. Es natural que las amistades de la escuela secundaria
se disipen, por ejemplo, cuando vas a la universidad y entablas amistades
con personas que comparten objetivos académicos y de vida similares. Estos
nuevos amigos son más útiles para ti y tú eres útil para ellos.
Por supuesto, compartir los mismos objetivos no garantiza una relación
de apoyo; sólo aumenta las probabilidades. Su colega que compite con usted
por un ascenso comparte un objetivo similar, pero podría intentar sabotear
su éxito profesional. En este caso, la persona que comparte tu objetivo es la
última persona a la que considerarías un amigo. Por otro lado, tus padres
podrían apoyar tus metas académicas y profesionales incluso si sus propios
caminos en la vida fueran muy diferentes.
Uno no necesita haber obtenido un título universitario para ayudar a su hijo a
hacerlo. En última instancia, lo que importa es que una relación ayude en
lugar de perjudicar sus objetivos. Si un padre no apoya el deseo de su hijo
de convertirse en escritor, artista o chef, es probable que su relación se enfríe.
Los matrimonios también se derrumbarán cuando los socios no apoyen
las metas del otro. Y si bien ayuda tener objetivos similares, no es necesario.
Tu pareja puede ser un aspirante a artista mientras tú apenas puedes dibujar
una flor, un ávido cocinero mientras tu plato estrella son los huevos fritos o
un proveedor de atención médica mientras te desmayas al ver sangre.
Dejando de lado estas diferencias, aún pueden ayudarse mutuamente a tener
éxito.
Las personas que te apoyan en tu vida te alientan a seguir con tus metas
y te empujan cuando te estás quedando atrás. Esperan que tenga éxito, pero
todavía están impresionados por sus éxitos. También pueden proporcionar
recursos, como el compañero que solo puede freír huevos pero que le compra
un buen plato de pastel o se asegura de que siempre tenga una olla limpia
cuando la necesite. Es posible que asuman una mayor responsabilidad en
otras áreas de su vida compartida para empoderarlo a lograr su objetivo,
como mi esposo, quien se hizo cargo del cuidado de los niños cuando yo
quería escribir este libro. Incluso pueden ayudarlo a pagar las cuentas cuando
la consecución de sus objetivos requiere dinero.
Metas
cambiantes, relaciones en transición
Al igual que cuando tenía hijos, cuando nuestras metas cambian, también
cambian nuestras relaciones. Más allá de los cambios macro (grandes etapas
de la vida por las que pasamos, como convertirse en padre o comenzar un
nuevo trabajo), hay cambios micro en sus objetivos. Las metas fluctúan
diariamente. Esta mañana, estaba educando en casa a mi hijo, que está
atrapado en casa debido a la pandemia y depende en gran medida de la
capacidad limitada de sus padres para enseñar un plan de estudios de
segundo grado. Su nuevo maestro de aula virtual fue fundamental para ayudarme. Por la ta
a mi trabajo universitario. Se completó el trabajo escolar y el maestro de mi hijo ya no
era la persona en la que podía confiar. Mi objetivo había cambiado y también las
personas que me ayudaban.
Estas fluctuaciones importan. Nos acercamos y nos alejamos de las personas a
medida que priorizamos o restamos prioridad a las metas que pueden ayudarnos a alcanzar.
Cuando es el momento adecuado para atender una meta o cuando sentimos que nos
estamos quedando atrás, una meta adquiere una alta prioridad motivacional. Como
resultado, nos acercamos a quienes son fundamentales para lograrlo. Una vez que el
objetivo ha avanzado lo suficiente y su prioridad motivacional se reduce, nos sentimos
menos cercanos a esas personas.
En un estudio que examinó cómo el progreso de las metas influye en la fortaleza de
la relación, Gráinne Fitzsimons y yo les pedimos a los estudiantes universitarios que
enumeraran a una persona cuya existencia en sus vidas les facilitara el desempeño en
la escuela y otra persona cercana que no tuviera nada que ver con su éxito académico.
Luego se les pidió a algunos que se enfocaran en lo que ya habían logrado en la
escuela, mientras que el resto se enfocó en lo que necesitaban hacer para alcanzar sus
metas académicas. Nos preguntamos cómo el recordar el progreso académico previo
versus el trabajo que aún tenían que hacer influiría en qué tan cerca se sentían las
personas de las personas que enumeraron. Como era de esperar, aquellos que pensaron
en el progreso académico que necesitaban hacer dijeron que se sentían más cerca del
amigo que los ayudaría a llegar allí. Sin embargo, cuando los estudiantes pensaron en
el progreso que ya habían logrado, se sintieron igualmente cercanos a ambos amigos.
Progresar redujo temporalmente la prioridad motivacional del éxito académico, lo que
enfrió los sentimientos de cercanía para ayudar a los demás.
La tendencia a acercarnos a quienes apoyan nuestros objetivos puede tener
consecuencias sorprendentes. Por un lado, estamos más agradecidos con las personas
antes de que nos ayuden que después. Por supuesto, se sentirá agradecido una vez
que se brindó la ayuda y se completó la tarea, pero no tanto como justo antes de que
se brinde la ayuda. Esto se debe a que la apreciación de un ayudante depende de
cuánto aún lo necesites. Cuando estás motivado para trabajar en tu meta y piensas que
alguien te ayudará, te sientes agradecido. Una vez que terminas, cambias tu atención a
una nueva meta y sientes menos gratitud hacia la persona que acaba de ayudarte con
tu meta anterior.
Para ilustrar cómo la apreciación alcanza su punto máximo antes de que se brinde ayuda,
Benjamin Converse y yo realizamos un estudio que organizó un juego de trivia con el estilo
de Quién quiere ser millonario. Al igual que en el programa de juegos, los "concursantes"
necesitaban responder preguntas de trivia para ganar un premio y podían usar una "línea de
vida" para obtener ayuda en una de sus preguntas.
Descubrimos que los concursantes apreciaban más al ayudante después de pedir una
respuesta y antes de obtener una que después de ganar la ronda con la información
proporcionada por el ayudante.
Este patrón no es intuitivo. Si estás ayudando a alguien a mudarse a un nuevo
apartamento, por lo general esperas que esté más agradecido después de que hayas dejado
la última caja que mientras todavía estás empacando.
De manera similar, la mayoría de los proveedores de atención de la salud esperarían que los
pacientes agradecieran más el tratamiento una vez finalizado que mientras aún está en curso.
Y si bien los clientes de los restaurantes pueden estar más agradecidos por el servicio, y estar
dispuestos a dar propinas más altas, mientras todavía se les atiende, los restaurantes
generalmente piden propinas después de que se completa el servicio.
Saber cuándo alcanza su punto máximo la apreciación evitará que te sientas decepcionado
por la cantidad de gratitud que recibes.
Conectando a través de objetivos
En 1894, una joven de Polonia conoció a un hombre en Francia. Acababa de terminar sus
estudios de física y matemáticas en la Sorbona de París. Fue profesor de física en la Escuela
de Física y Química Industrial. Juntos, revolucionarían la química, la física y la medicina, pero
en ese momento eran simplemente dos personas inteligentes y apasionadas que se
enamoraban. Marie y Pierre Curie se unieron rápidamente por su pasión intelectual compartida
y se casaron un año después de conocerse en el ayuntamiento de Sceaux, donde vivían los
padres de Pierre. Usaron el dinero que recibieron en su boda para comprar bicicletas, ya que
el ciclismo era otro interés compartido. Para romper la monotonía de estudiar día tras día en
el cobertizo destartalado que el director de la escuela de Pierre les permitía usar para sus
experimentos, Marie y Pierre se embarcaban en largas y aventureras
paseos en bicicleta
Ahora conocemos sus nombres como los científicos que descubrieron dos de
los elementos de nuestra tabla periódica: el polonio y el radio. Y en particular,
conocemos a Marie Curie como una de las primeras mujeres en lograr un éxito
científico tan sorprendente. En 1903, Marie y Pierre ganaron conjuntamente el
Premio Nobel de Física con Henri Becquerel por su estudio de la radiación
espontánea. Fue Pierre quien insistió en que también se nombrara a Marie. Marie
ganó un segundo Premio Nobel, esta vez en química, por su cuenta ocho años
después.
Marie y Pierre Curie pudieron hacer descubrimientos tan increíbles en parte
porque se conectaron con el objetivo compartido de encontrar un nuevo elemento
(Pierre en realidad abandonó su investigación sobre cristales para perseguirlo).
Pero su fuerza como pareja procedía de conectar muchas metas: sus metas
científicas, sus metas ciclistas, la meta de criar a sus hijas, Irène y Ève, y estoy
seguro que otras metas que los libros de historia no nos cuentan.
A lo largo de sus vidas, esta famosa pareja utilizó varios de los mecanismos
por los cuales nuestras metas nos conectan. Primero, como se discutió
anteriormente, nos conectamos con aquellos que tienen objetivos similares. Es
más fácil llevarse bien con alguien que quiere las mismas cosas que tú. Cuando
Marie y Pierre se conocieron, inmediatamente se unieron por sus intereses
científicos. Y cuando conoció a su pareja por primera vez, es posible que haya
descubierto que a ambos les gusta caminar y cocinar. Fueron sus puntos en
común los que primero provocaron una conexión emocional.
En segundo lugar, nos conectamos apoyando los objetivos de los demás y
sintiendo que ellos apoyan nuestros objetivos (como Pierre apoyó a Marie al
insistir en que fuera nombrada en su Premio Nobel). De esta forma, ayudarnos
unos a otros a perseguir nuestros objetivos es fundamental para la conexión social.
Cuando te sientas a la mesa todas las noches y le preguntas a tu pareja sobre su
día, y piensas en una manera educada para que hable con su compañero de
trabajo sobre cómo tomar el relevo, eres fundamental para sus objetivos profesionales.
Cuando su pareja se da cuenta de lo agitado que ha estado cada noche cuando
llega a casa y lo ayuda a hablar sobre el estrés de una fecha límite inminente,
está apoyando sus objetivos profesionales. El apoyo es una calle de doble sentido,
y si una persona de la pareja recibe apoyo sin ser solidario, es probable que esa
persona esté más satisfecha en
la relación que su pareja.
Más allá de estos dos mecanismos de conexión, también nos conectamos a
través de objetivos compartidos. Cuando persigues un objetivo junto a amigos,
colegas, familiares o una pareja, experimentas una profunda sensación de
conexión con esa persona o personas. Las metas que requieren un esfuerzo
conjunto unen al grupo que las persigue. Marie y Pierre Curie trabajaron juntos
sin descanso, día tras día, en ese cobertizo destartalado mientras intentaban
aislar el polonio y el radio.
Usted y su pareja pueden estar ahorrando para una casa, cuidando una mascota
o planeando un viaje a Nueva Zelanda. No importa cuál sea el objetivo, el hecho
de que se necesiten el uno al otro para tener éxito los une más. De hecho, si
descubre que se está alejando de una pareja o un amigo y desea mantener su
relación, encontrar una nueva meta por la que puedan luchar juntos podría
ayudar a profundizar su vínculo. Puedes inscribirte en una clase de pintura con
tu pareja o unirte a una clase de spinning con tu amigo.
Como cuarto mecanismo, también nos conectamos al tener metas para otras
personas y hacer que ellas tengan metas para nosotros. Marie y Pierre Curie,
como la mayoría de los padres, querían que a sus hijas les fuera bien en la escuela.
Suponemos que se preocupaban principalmente por la ciencia, lo que podría
haber preparado a su hija mayor, Irène JoliotCurie, para ganar su propio Premio
Nobel de química en 1935 (siguiendo los pasos de sus padres, ganó con su
esposo, con quien trabajaba ).
Cuando establecemos una meta para un miembro de la familia o un amigo,
como querer que su hermana tenga éxito en su nuevo trabajo o que su amigo
complete su maratón, nos sentimos más conectados con esa persona. A su vez,
nos sentimos más cerca de las personas que nos marcan metas. Pero cuando
tienes una meta para alguien, esa persona solo se sentirá más conectada contigo
si también tiene la meta para sí misma. Pedirle a su hermano o hermana que lea
más libros o que haga ejercicio con regularidad podría evocar sentimientos de
molestia o incluso resentimiento si aún no quiere leer o hacer ejercicio. Pueden
sentir que estás tratando de controlarlos. Tenga en cuenta que solo debe tener
una meta para alguien si esa persona también tiene esa meta para sí misma. Si
quieres algo para mí que yo aún no quiero para mí, no me sentiré más cerca de
ti.
El resultado de estos diversos mecanismos de conexión de metas es que
nuestras metas individuales influyen en las metas de nuestros amigos, familiares y
socios. Quiero que mis metas sean similares a las metas de mi pareja y quiero que
sean metas que él apoyaría. Tanto comparto metas con él como las establezco. Por
lo tanto, puedo esperar que nuestra relación dé forma a nuestros objetivos. Algunos
investigadores de la motivación llegan a sugerir que las personas en una relación
romántica tienen un sistema de metas conjuntas. Estos investigadores analizan el
sistema de metas de la pareja: lo que estas dos personas quieren juntas y el uno
para el otro. De manera similar, se puede considerar que los equipos grandes, como
una familia extensa o una organización, tienen un sistema de metas conjuntas,
donde el equipo ha identificado un conjunto de metas y los medios para lograrlas y
ha decidido las conexiones entre estas metas, ya sea como competencia con o
facilitándose unos a otros.
Pero mientras que dos o más personas a menudo tienen un sistema de metas
conjuntas, este sistema no reemplaza sus sistemas de metas individuales. No todo
lo que queremos es parte de una relación con otra persona. Algunas de nuestras
metas son verdaderamente personales y otras involucran a un grupo social
completamente diferente. Además, un objetivo compartido no necesariamente sirve
a todos los que lo comparten por igual. Podría ser central en el sistema de objetivos
de una persona y periférico para otra. Volvamos a nuestra pareja que decide
mudarse a una nueva ciudad porque uno de los socios fue ascendido. La pareja
que tuvo que dejar una carrera por la mudanza ahora tiene que asumir una mayor
parte de las responsabilidades del hogar y el cuidado de los niños y se espera que
apoye emocionalmente a su pareja durante la transición de carrera. De modo que
ese objetivo profesional beneficia a un socio mucho más que al otro. Aunque hemos
logrado grandes avances en la igualdad de la mujer en las últimas décadas, este
escenario todavía se presenta para muchas mujeres, que sienten que se espera
que renuncien a metas personales para apoyar las metas de la pareja. Los sistemas
de objetivos personales de estas mujeres se ven entonces comprometidos por su
compromiso con el sistema de objetivos conjuntos que persiguen como familia.
Independientemente de la superposición entre sus propias metas y sus metas como
pareja, familia o amigos, las personas generalmente no comparten todo su sistema
de metas con ninguna persona individual.
Esta interdependencia entre los sistemas de objetivos de las personas tiene
algunas implicaciones intrigantes, como externalizar la búsqueda de objetivos a alguien.
demás. En las relaciones cercanas, cuando consideramos cómo los demás nos ayudan a
alcanzar nuestras metas, en particular las metas que ellos también tienen para nosotros,
nos sentimos menos motivados para ayudarnos a nosotros mismos, confiando en que los
demás nos mantendrán encaminados. Muchos niños subcontratan la búsqueda de la
higiene personal a sus padres. Desde la perspectiva del niño, si sus padres les recuerdan
que se duchen, hay menos necesidad de que se lo recuerden a sí mismos. Y en un
estudio, los estudiantes universitarios a los que se les recordó el apoyo (o la presión) de
sus padres para lograr la excelencia académica ejercieron menos autocontrol al motivarse
para estudiar.
Saber que alguien más te obligará a ceñirte a ciertas metas te hace sentir menos
responsable personalmente por ellas.
Conexión a través de objetivos mundanos. Cuando piensas en conectarte con la gente
a través de objetivos, probablemente solo te imaginas grandes objetivos como criar una
familia o ascender en tu carrera. Estos son principalmente los objetivos que he descrito
hasta ahora. Pero hacemos conexiones sobre objetivos pequeños todo el tiempo. Cuando
comienzas a pasear a tu perro con un vecino, esa es una conexión que has hecho con el
pequeño objetivo de hacer que tu perro haga algo de ejercicio. También hacemos
conexiones sociales intercambiando libros o recomendando música. Yo, por ejemplo, a
menudo me conecto con mis colegas con una taza de té y con otros israelíes con hummus
y tahini, dos comidas favoritas del Medio Oriente.
Si bien introducir alimentos en nuestro cuerpo es un objetivo mundano y básico, aquellos
que nos alimentan o con quienes comemos a menudo se consideran amigos.
No es de extrañar que la palabra inglesa “compañero” provenga del francés compagnon,
que literalmente significa “el que parte el pan con otro”.
Y la palabra huoban, que significa “amigo” en chino, se construye a partir del carácter huo
para cocinar y ban para compañero. Alimentar a alguien, o incluso simplemente comer
con ellos, te conecta con ellos.
Incluso los niños pequeños se basan en objetivos básicos para crear un vínculo social.
Christine Fawcett y Lori Markson descubrieron que los niños de tres años prefieren jugar
con un títere que, en un juego de simulación, "elige" comer la comida que le gusta. Esta
tendencia continúa hasta la edad adulta. En un estudio, los extraños que comieron
alimentos similares confiaron más entre sí y pudieron cooperar mejor entre sí. Por otro
lado, las personas que no pueden compartir una comida debido a alergias alimentarias o
culturalmente
las restricciones impuestas a menudo se sienten más solos durante una comida. No
poder perseguir objetivos básicos con los demás socava la conexión social. Si su hijo
es sensible al gluten, probablemente debería preocuparse menos de que se pierda
un delicioso trozo de pastel o pizza en las fiestas de cumpleaños y más de la falta de
conexión social que genera el no poder comer los mismos alimentos que sus
compañeros. . Y si su hijo adolescente está ansioso por comenzar a beber, es posible
que no busque el sabor ni se sienta achispado. Su verdadera razón puede ser
conectarse con amigos que ya están bebiendo. Si desea alejarlos del alcohol,
comience alentándolos a conectarse con amigos por encima de otros objetivos.
A menudo, es intuitivo utilizar estos conocimientos para garantizar que nos
conectemos con los demás. Los padres se conectan con su recién nacido al satisfacer
las necesidades básicas de esta pequeña persona, como alimentarlo y lavarlo. El
resto de nosotros podemos servir una comida, cuidar las plantas de los vecinos
mientras están de vacaciones y ofrecer a los amigos protector solar (en un día
soleado) o una bufanda (cuando hace frío) para crear un vínculo social. Si bien no
hemos desarrollado una poción de amor (al menos, todavía no), hemos descubierto
métodos científicos para acercar a las personas utilizando sus objetivos.
sentirse conocido
Mientras escribo esto, estamos en la era del distanciamiento social y el
autoaislamiento, que son formas científicamente probadas de frenar la propagación de COVID19.
Pero a medida que las personas de todo el mundo se distancian de amigos y
familiares, los profesionales de la salud y los científicos sociales recuerdan los
efectos negativos del aislamiento social. Estar solo es su propio riesgo para la salud,
uno del que somos muy conscientes en estos días.
Para estimar los riesgos para la salud de la falta de conexión social, Julianne Holt
Lunstad, Timothy Smith y Bradley Layton analizaron datos de aproximadamente 150
estudios publicados anteriormente. Descubrieron que el aislamiento social es
comparable con el tabaquismo, el consumo de alcohol y la falta de actividad física
en la reducción de la esperanza de vida. Y aunque la causalidad es difícil de
determinar en estos estudios correlativos, como
ya sabes, los paraguas no provocan la lluvia, pero tienden a aparecer cuando
llueve; los datos existentes sugieren que la conexión social podría ser más
importante para tu salud que perder ese poco de peso extra.
Pero no todas las conexiones sociales valen la pena. Para obtener los
increíbles beneficios para la salud, sus conexiones sociales deben ser
significativas. ¿Qué hace que una conexión social sea significativa, una conexión
que sea realmente buena para tu salud mental y física? Ya sea con su vecino,
colega, maestro, familiar o pareja, una verdadera conexión es con alguien que
pueda apoyar sus metas. Para poder hacer eso, en el nivel más básico, esta
persona debe conocerte y hacerte sentir conocido.
Cuando te sientes conocido, sientes que la persona con la que interactúas te
“entiende”. Entienden por qué haces lo que haces, incluso cuando hiciste algo
que otros pueden encontrar peculiar o tonto, y por qué piensas de la manera en
que lo haces. Captan sus necesidades y deseos.
La persona que te conoce es, por lo tanto, la persona que querrías en tu equipo
y cuyo consejo aceptarías. Sentir que otra persona te conoce no solo es la base
para una relación romántica estable, también es la base para las relaciones
profesionales y para tus relaciones con tus médicos y tus maestros, por nombrar
algunos. Incluso determina qué candidatos políticos ganarán su voto;
probablemente serán los que parezcan entender sus necesidades. Cuando se
trata de intimidad y relaciones románticas, sentirse conocido es aún más crítico.
Muchas rupturas ocurren porque uno de los miembros de la pareja siente que el
otro no los “entiende”.
Por supuesto, no es lo mismo sentirse conocido que ser conocido. Si nunca
has probado su conocimiento, es posible que le estés dando demasiado crédito
a alguien que supones que te conoce bien. A veces, incluso podemos sentirnos
conocidos por personas que en realidad no saben que existimos. Por ejemplo,
cuando experimentamos una conexión psicológica con artistas, atletas o
celebridades, sentimos como si estas personas nos conocieran, aunque siendo
realistas, sabemos que no pueden. Además, aquellos que realmente nos conocen
pueden saber menos de lo que creemos que saben. Y generalmente conocemos
a las personas en nuestras vidas menos de lo que suponemos.
Tome un estudio que comparó cuánto pensaban las personas que sabían
su pareja a cuánto sabía realmente sobre ellos. El estudio funcionó un poco como
The Newlywed Game. En una versión, William Swann y Michael Gill primero pidieron
a las parejas que adivinaran cómo respondería su pareja a una serie de preguntas
sobre su historial sexual y luego calificaron qué tan seguros estaban de su suposición.
Los participantes predijeron las respuestas de su pareja a las preguntas sobre cuántas
parejas sexuales habían tenido en el pasado, con qué frecuencia habían usado
condones y cuántas citas solían tener antes de tener relaciones sexuales. La gente
podría adivinar fácilmente estas preguntas. Estaban seguros de que conocían bien a
su pareja. Pero a menudo se equivocaban. Crees que conoces a tu pareja mejor que
tú. Además, cuanto más tiempo haya estado en una relación con alguien, más seguro
estará de que conoce bien a su pareja. Pero aun así obtendrías muchas respuestas
incorrectas.
Sin embargo, no te castigues demasiado. Recuerda que esta verdad también se
aplica a tu pareja. Crees que conoces a tu amor mejor de lo que lo haces, y ellos
también creen que te conocen mejor que en realidad.
Lo que es más, cada uno de ustedes probablemente piensa que el otro los conoce
mejor de lo que realmente lo hacen. En general, las personas sobrestiman qué tan
bien los conocen los demás.
Aceptando que la cantidad de personas que realmente te conocen a menudo no
alcanza tus expectativas, debes darte cuenta de que, independientemente de cuánto
te conozcan realmente, sentir que te conocen es la base de una relación satisfactoria.
Además, sentir que conoces a alguien importa menos para tu propia satisfacción con
la relación.
Para demostrar este punto, considere la experiencia demasiado familiar de olvidar
el nombre de alguien. Si tienes la impresión de que he olvidado tu nombre, es posible
que sientas que nuestra relación no es tan estrecha como pensabas inicialmente.
Ahora, ¿y si fueras tú quien olvidó mi nombre? Desde tu perspectiva, olvidar mi
nombre no arruina nuestra relación tanto como lo contrario.
O puede realizar el siguiente experimento mental. Elige un amigo, un hermano o
una pareja romántica y piensa cómo responderías a estas tres preguntas:
1. ¿Qué tan bien conoce las metas y aspiraciones de esta persona?
2. ¿Qué tan bien conoce esta persona sus metas y aspiraciones?
3. ¿Qué tan satisfecho está con su relación con esta persona?
Mis experimentos con Juliana Schroeder revelaron que las respuestas a
las preguntas 1 y 2 predicen por separado las respuestas a la pregunta 3.
Pero cuando comparamos dos formas de conocimiento de la relación,
sentirse conocido y conocer a alguien, sentirse conocido (pregunta 2) a
menudo fue más crítico para experimentar la cercanía en una relación.
Para la mayoría de nosotros, solo existe una relación única en la que el
apoyo a la otra persona tiene prioridad sobre el apoyo a uno mismo: la
relación de un padre con su hijo. Cuando los padres respondieron las tres
preguntas anteriores con respecto a sus hijos adultos: qué tan bien conoce
a su hijo, qué tan bien lo conoce su hijo y qué tan satisfactoria es la relación,
la medida en que sabían que su hijo predijo la satisfacción de su relación
más que el grado en que su hijo los conocía. Cuando se trata de mis propias
hijas adultas, estoy más feliz y más satisfecho de que nuestra relación va
bien cuando comparten conmigo que cuando yo comparto con ellas y siento
que están escuchando.
Así que eres menos conocido de lo que crees y sabes menos de lo que
supones. Te importa más sentirte conocido que saber.
Y no sabías esto sobre ti hasta ahora. Las implicaciones son que todos
deberíamos ser más modestos en cuanto a la cantidad de conocimiento que
asumimos que existe en cualquier relación y prestar especial atención a
conocer a las personas en nuestras vidas para poder apoyar sus objetivos
y mantener relaciones cercanas.
recipiente vacio
Algunas relaciones son altamente instrumentales. Tu agente de bienes
raíces, la persona que limpia tu oficina o tu casa y tu peluquero son personas
que invitas a tu vida para ayudarte a cumplir objetivos específicos. Si bien
espera que lo conozcan bien y puedan atender sus necesidades, puede
tienen menos interés en conocerlos y entender sus necesidades.
Estas personas instrumentales a menudo se ven como "vasos vacíos": solo ves las
características que los hacen buenos agentes inmobiliarios, personas de limpieza o
peluqueros, en lugar de toda su personalidad.
Los proveedores de atención médica, por ejemplo, a menudo nos parecen más
que humanos. Cuando estamos enfermos y necesitamos atención, ellos están allí
para ayudar y nos olvidamos de que son personas completas que pueden sentirse
frustradas o cansadas. En un estudio que exploró estas percepciones de vasos
vacíos, las personas que necesitaban ver a su médico de atención primaria calificaron
a sus médicos como menos capaces de sentir tanto sentimientos negativos como
dolor, hambre y cansancio, como sentimientos positivos como felicidad, alivio y tranquilidad. esperan
Sin embargo, también calificaron a su médico como más capaz de percibir las
emociones en sus pacientes. Asumes que tu médico, tu maestro y la persona que
limpia tu casa están ahí para ti y, por lo tanto, pueden captar tus sentimientos sin
tener sentimientos propios.
propio.
La versión extrema de ver a alguien como un recipiente vacío es objetivar a esa
persona, viéndola solo como una herramienta para cumplir tus objetivos en lugar de
verlo como un individuo por sí mismo. Algunos hombres, por ejemplo, cosifican a las
mujeres equiparando el valor de una mujer con lo sexy que creen que es. Para estos
hombres, la mujer es una herramienta para satisfacer el deseo sexual; no se considera
que tenga pensamientos y sentimientos humanos propios. Curiosamente, las personas
objetivadas llegan a percibirse a sí mismas a través de la mirada de los demás,
participando en lo que se considera “autoobjetivación”. Según la psicóloga Barbara
Fredrickson, muchas mujeres internalizan la perspectiva de quienes las cosifican de
tal manera que se ven a sí mismas principalmente como objetos físicos. Si bien
percibir a otros que son instrumentales como recipientes vacíos está lejos de ser una
objetivación en toda regla, estos dos fenómenos comparten la tendencia a ver a
alguien como poco más que un instrumento necesario para lograr las propias metas.
Al interactuar con un proveedor de servicios, es tentador ignorar su experiencia
humana. Pero las percepciones de recipiente vacío no terminan ahí. Si está en una
posición gerencial, desafortunadamente es tentador
tratar a sus empleados como si fueran meros trabajadores. O si ha leído suficientes
perfiles de citas, es posible que haya notado que más personas quieren que alguien
cuide de ellos que quieren cuidar de alguien. La gente dice que está buscando a
alguien que los haga reír, en lugar de buscar hacer reír a alguien. La mayoría de los
perfiles de citas son egoístas; presentan a la persona que busca amor como alguien
que busca apoyo. Cuando quieres adoptar un cachorro, dices que tienes amor para
dar. Cuando buscas una relación romántica, dices que quieres sentirte amado.
Lo sorprendente es que los perfiles de citas están destinados a servir como
publicidad personal. Las personas se comercializan a sí mismas, con la esperanza
de que su perfil atraiga la atención de la persona adecuada. Deben estar escritos
de manera que el lector los encuentre atractivos, lo que hemos aprendido depende
de cómo el autor apoyará al lector, y no al revés.
De hecho, cuando se les pide a las personas que creen un perfil que explique
por qué serían la pareja ideal, escriben perfiles más atractivos que cuando se les
deja solos. Y esto no termina con los perfiles de citas. Ya sea que esté buscando
contratar a alguien o volver a conectarse con un amigo, lo mejor es tener la
mentalidad de apoyar sus objetivos.
Para evitar ver a las personas como recipientes vacíos, podemos estar más
orientados hacia los demás en nuestras interacciones con las personas que nos rodean.
Cuando estamos en sintonía con el apoyo a los demás, somos más atractivos para
ellos. De esta manera, tenemos más posibilidades de tener personas en nuestras
vidas que nos resulten atractivas.
Para obtener apoyo, necesita ser solidario. Hay dos posibles errores que podrías
cometer. En primer lugar, es posible que le ofrezcas muy poca ayuda a un nuevo
amigo, pareja romántica o compañero de trabajo. La relación puede funcionar para
ti. Te estás sintiendo conocido y tus objetivos se están cumpliendo.
Pero puede que no dure mucho. Si no está facilitando los objetivos de alguien, es
probable que obtenga muy poco al conectarse con usted. En segundo lugar, es
posible que esté facilitando los objetivos de alguien pero no recibiendo ayuda a
cambio. En este tipo de relación, das sin recibir nada. Es posible que tenga una
relación como esta con un miembro de la familia, una pareja o un colega en el
trabajo. Estas relaciones son asimétricas y, por lo tanto, difíciles de mantener en el
tiempo. Es posible que desee pedir más, o caminar
lejos.
Las personas se conectan a través de sus objetivos. Queremos que nuestros amigos,
familiares y socios nos conozcan para que puedan ayudarnos a lograr cualquier cosa que
nos propongamos. La medida en que otra persona apoya su motivación predice qué tan
satisfecho está en su relación.
En consecuencia, debe desarrollar conocimientos sobre los roles de quienes lo rodean
en su sistema de objetivos. No solo son fundamentales para alcanzar los objetivos de su
relación; facilitan todos los demás objetivos. Su entrenador personal facilita su objetivo de
“mantenerse en forma” al igual que su pareja podría facilitar su objetivo de “conseguir un
ascenso”, por ejemplo. También debe considerar cómo usted, a su vez, juega un papel en
su sistema de objetivos. ¿Dirían que facilitas su crecimiento emocional e intelectual? ¿Dirían
que los ayudas a mantenerse saludables?
Finalmente, tenga en cuenta que si bien nuestras relaciones respaldan nuestras metas,
también es posible desarrollar metas con el único propósito de profundizar una relación.
Estas son metas que serán facilitadas por la relación y pueden implicar cualquier cosa,
desde desarrollar una nueva habilidad (escalar rocas o hornear, por ejemplo) hasta adquirir
un nuevo propósito en la vida (promover la justicia social, por ejemplo). Para hacer todo
esto, puede comenzar preguntando:
1. ¿Qué tan bien conoces a las personas en tu vida? ¿Conoces sus metas, necesidades
y aspiraciones? ¿Qué tan bien puedes dibujar su sistema de objetivos? Si tiene
dificultades, comience a hacer preguntas, hacer observaciones y tomar notas mentales.
2. ¿Las personas en su vida conocen su sistema de metas? ¿Es posible que haya sido
demasiado callado o ambiguo acerca de lo que quiere?
3. ¿Qué haces para facilitar las metas de tu pareja? ¿Qué hacen que te ayuda a lograr
tus objetivos? ¿Qué necesita ser cambiado?
4. ¿Puedes desarrollar metas, como un nuevo pasatiempo, que sirvan como pegamento?
para una relacion? Este puede ser un objetivo que te permita
ser apoyado y apoyar a alguien a su vez.
Expresiones de gratitud
Este libro fue, por un tiempo, un proyecto de madre e hija. Escribí la primera
versión con la ayuda de mi hija Shira, quien me brindó valiosos comentarios
y ediciones, así como una inspiración infinita mientras se mantenía motivada
a través de las difíciles clases y exámenes de la escuela de medicina. Mi
otra hija, Maya, y mi hijo, Tomer, también me inspiraron mientras escribía,
con la autodidacta Maya terminando su doctorado en astrofísica y Tomer
enseñándome innumerables lecciones sobre el desarrollo de la motivación
cuando terminó primero y luego segundo grado. A mi lado estaba mi mejor
amigo y esposo, Alon, quien nos mantiene a todos juntos. Su amor y apoyo
me llenaron de energía. Sin mi familia, no sé si este libro estaría tan lleno de
corazón y alma. Les estoy agradecido.
Estoy agradecido también a mis colaboradores científicos. Gran parte de
la investigación que describo en este libro se llevó a cabo con docenas de
científicos brillantes a los que me complace llamar amigos de toda la vida.
Estoy agradecido con Yaacov Trope y Arie Kruglanski, mis dos mentores
que me abrieron la puerta para estudiar motivación. Estoy aún más
agradecido con mis aprendices: Ying Zhang, Minjung Koo, Jinhee Choi,
Kristian Myrseth, Benjamin Converse, Xianchi Dai, Stacey Finkelstein, Rima
TouréTillery, Luxi Shen, Yanping Tu, Juliana Schroeder, Kaitlin Woolley,
Janina Steinmetz, Franklin Shaddy, Lauren EskreisWinkler y Annabelle
Roberts, entre otros. Debo mis descubrimientos más importantes a nuestras
asociaciones.
Estoy agradecido con mis colegas de la Universidad de Chicago y de
Yale. Pasé horas discutiendo las ideas de este libro con ellos. Me ayudaron
a pulir mis argumentos, muchas veces sin siquiera saberlo.
Finalmente, estoy en deuda con Max Brockman, mi agente literario, quien
me animó a escribir este libro; Kasandra Brabaw, quien me ayudó a agregar
color a mis historias en blanco y negro; ya mi editora, Tracy Behar, quien
me mantuvo enfocado en el mensaje que transmiten mis historias.
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notas
PARTE I
CAPÍTULO 1
1 Ejercicio en mi clase de administración: Ejercicio de supervivencia subártica, por: Human
Synergistics, Inc.
2 Un libro autografiado: Thaler, RH (2015). Comportarse mal: cómo se hizo
Conducta economica. Nueva York: WW Norton.
3 La gente no quiere invertir en medios: Shaddy, F., and Fishbach, A.
(2018). Ojos en el premio: La preferencia por invertir recursos en metas sobre medios.
Revista de personalidad y psicología social, 115 (4), 624–637.
4 Cultivar una mentalidad abstracta: Fujita, K., Trope, Y., Liberman, N. y LevinSagi, M.
(2006). Niveles constructivos y autocontrol. Revista de Personalidad y Psicología Social,
90(3), 351–367.
5 Quienes tenían altas expectativas perdieron más peso: Oettingen, G., and Wadden, TA
(1991). Expectativa, fantasía y pérdida de peso: ¿El impacto del pensamiento positivo es
siempre positivo? Terapia cognitiva e investigación, 15(2), 167–175.
6 “Osos blancos”: Wegner, DM (1994). Procesos irónicos de control mental.
Revisión psicológica, 101(1), 34–52.
7 Acercador o evitador: Carver, CS y White, TL (1994).
Inhibición conductual, activación conductual y respuestas afectivas a recompensas y
castigos inminentes: las escalas BIS/BAS. Revista de Personalidad y Psicología Social,
67(2), 319–333.
8 Cuando la gente siente que está en el poder: Keltner, D., Gruenfeld, DH y Anderson, C.
(2003). Poder, acercamiento e inhibición. Revisión psicológica, 110(2), 265–284.
9 Cuando el encuadre de evitación versus aproximación proporciona un mejor ajuste:
Higgins, ET (2000). Tomar una buena decisión: valor a partir del ajuste. Psicólogo
estadounidense, 55(11), 1217–1230.
10 Perseguir objetivos de acercamiento y evitación se siente diferente: Higgins, ET
(1997). Más allá del placer y el dolor. Psicólogo estadounidense, 52(12), 1280–1300.
CAPITULO 2
11 Una vez que se ha establecido un objetivo, todo lo que está debajo de él se ve como una
pérdida: Heath, C., Larrick, RP y Wu, G. (1999). Los goles como puntos de referencia.
Psicología cognitiva, 38(1), 79–109.
12 “Aversión a la pérdida”: Kahneman, D. y Tversky, A. (1979). Teoría posible:
Un análisis de la decisión bajo riesgo. Econométrica, 47(2), 263–291.
13 Las personas terminan la carrera justo por debajo de su tiempo objetivo establecido: Allen,
EJ, Dechow, PM, Pope, DG y Wu, G. (2017). Preferencias dependientes de la referencia:
evidencia de corredores de maratón. Ciencias de la gestión, 63(6), 1657–1672.
14 Más cerca de obtener el estatus principal de la aerolínea: Drèze, X., y Nunes, JC
(2011). Metas recurrentes y aprendizaje: el impacto del logro exitoso de recompensas en
el comportamiento de compra. Revista de Investigación de Mercados, 48(2), 268–281.
15 “TOTE”: Miller, GA, Galanter, E. y Pribram, KA (1960). Los planes y la estructura de la
conducta. Nueva York: Holt, Rinehart y Winston.
16 Los estudiantes optaron por crear plazos: Ariely, D. y Wertenbroch, K.
(2002). Procrastinación, plazos y desempeño: Autocontrol por compromiso previo. Ciencia
psicológica, 13(3), 219–224.
17 Establecer plazos tempranos para motivarse: Zhang, Y., and Fishbach, A.
(2010). Contrarrestar obstáculos con predicciones optimistas. Revista de Psicología
Experimental: General, 139, 16–31.
18 Energizado ante la expectativa de una tarea difícil pero no imposible: Brehm, J.
W., Wright, RA, Solomon, S., Silka, L. y Greenberg, J. (1983).
Dificultad percibida, energización y la magnitud de la valencia de la meta. Revista de
Psicología Social Experimental, 19(1), 21–48.
19 Como nota al margen para los curiosos: https://www.livestrong.com/article/320124 how
manycaloríasdoestheaveragepersonuseperstep/
https://www.mayoclinic.org/healthylifestyle/weightloss/indepth/calorias/art
20048065.
20 Trote durante cincuenta minutos para quemar 250 calorías adicionales: Bleich, SN, Herring,
BJ, Flagg, DD y GaryWebb, TL (2012). Reducción en las compras de bebidas azucaradas
entre adolescentes negros de bajos ingresos después de la exposición a la información
calórica. Revista estadounidense de salud pública, 102(2), 329–335.
21 Una etiqueta alimentaria procesable: Thorndike, AN, Sonnenberg, L., Riis, J., Barraclough,
S. y Levy, DE (2012). Una intervención de dos fases para mejorar las opciones saludables
de alimentos y bebidas. Revista estadounidense de salud pública, 102(3), 527–533.
22 “Reactancia psicológica”: Brehm, JW (1966). Una teoría de
Reactancia psicológica. Nueva York: Prensa Académica.
23 Los objetivos de gol también son maliciosos: Ordóñez, LD, Schweitzer, ME, Galinsky, AD
y Bazerman, MH (2009). Metas descontroladas: los efectos secundarios sistemáticos de
prescribir en exceso el establecimiento de metas. Academia de Perspectivas de Gestión,
23(1), 6–16.
24 Los conductores a menudo establecen un objetivo diario: Camerer, C., Babcock, L.,
Loewenstein, G. y Thaler, R. (1997). Oferta de mano de obra de los taxistas de la ciudad
de Nueva York: un día a la vez. Revista trimestral de economía, 112(2), 407–441.
25 Un objetivo calórico diario ambicioso: Uetake, K. y Yang, N. (2017).
El éxito engendra éxito: Dinámica de pérdida de peso en presencia de
Metas a plazo y largo plazo. Documentos de trabajo 170002, Centro Canadiense de Economía
de la Salud (Toronto).
26 “Qué efecto infernal”: Cochran, W. y Tesser, A. (1996). El efecto "qué diablos": algunos efectos
de la proximidad de la meta y el encuadre de la meta en el rendimiento.
En LL Martin y A. Tesser (Eds.), Esfuerzo y sentimiento: interacciones entre objetivos, afecto y
autorregulación (99–120). Hillsdale, Nueva Jersey: Lawrence Erlbaum Associates, Inc.
27 “Síndrome de la falsa esperanza”: Polivy, J. y Herman, CP (2000). El síndrome de la falsa
esperanza: expectativas incumplidas de autocambio. Direcciones actuales en ciencia psicológica,
9 (4), 128–131.
28 Fantasear en lugar de trabajar para lograr el objetivo: Oettingen, G., and Sevincer, AT (2018).
Fantasía sobre el futuro como amigo y enemigo. En g.
Oettingen, AT Sevincer y P. Gollwitzer (Eds.), La psicología de pensar en el futuro (127–149).
Nueva York: Guilford Press.
CAPÍTULO 3
29 Encontrar lo correcto para recompensar: Kerr, S. (1995). Sobre la locura de recompensar A,
mientras se espera que B. Academy of Management Perspectives, 9(1), 7–14.
30 En la obra Antígona, Sófocles escribió alrededor del 440 a. C.: “Porque nadie se deleita
en el portador de malas noticias.”
31 “Efecto de sobrejustificación”: Lepper, MR, Greene, D. y Nisbett, RE
(1973). Socavar el interés intrínseco de los niños con una recompensa extrínseca: una prueba
de la hipótesis de la "sobrejustificación". Revista de Personalidad y Psicología Social, 28(1),
129–137.
32 Cualquier incentivo agregado, ya sea externo o interno, puede socavar el original: Higgins, ET,
Lee, J., Kwon, J. y Trope, Y. (1995). Cuando la combinación de motivaciones intrínsecas socava
el interés: una prueba de la teoría del compromiso de la actividad. Diario de Personalidad y
Psicología Social, 68(5), 749–767.
33 Un snack que sirve para múltiples propósitos: Maimaran, M., and Fishbach, A.
(2014). Si te sirve y lo sabes, ¿comes? Los niños en edad preescolar se abstienen de alimentos
instrumentales. Revista de Investigación del Consumidor, 41(3), 642–655.
34 Anunciar alimentos como saludables también puede hacer que los adultos pierdan el apetito:
Turnwald, BP, Bertoldo, JD, Perry, MA, Policastro, P., Timmons, M., Bosso, C., ... and Crum,
AJ (2019) . Aumentar la ingesta de vegetales al enfatizar los atributos sabrosos y agradables:
una intervención multisitio controlada aleatoriamente para el etiquetado centrado en el sabor.
Ciencia psicológica 30 (11), 1603–1615.
35 No seleccionaron el lápiz láser al firmar su nombre: Zhang, Y., Fishbach, A. y Kruglanski, AW
(2007). El modelo de dilución: cómo las metas adicionales socavan la instrumentalidad percibida
de un camino compartido.
Revista de Personalidad y Psicología Social, 92(3), 389–401.
36 Pagar a los niños para jugar con bloques: Kruglanski, AW, Riter, A., Arazi, D., Agassi, R.,
Montegio, J., Peri, I. y Peretz, M. (1975). Efecto de las recompensas intrínsecas de la tarea
sobre la motivación extrínseca e intrínseca. Revista de personalidad y psicología social,
31(4), 699–705.
37 Más personas bebieron el agua dentro del límite de tiempo cuando se les asignó una
recompensa incierta: Shen, L., Fishbach, A. y Hsee, CK (2015). El efecto motivación
incertidumbre: la incertidumbre aumenta la inversión de recursos en el proceso de
búsqueda de recompensas. Revista de Investigación del Consumidor, 41(5), 1301– 1315.
CAPÍTULO 4
38 El número de horas que trabajan los bomberos: Grant, AM (2008). ¿La motivación intrínseca
alimenta el fuego prosocial? Sinergia motivacional en la predicción de la persistencia, el
rendimiento y la productividad. Revista de Psicología Aplicada, 93(1), 48.
39 La creatividad que muestran los agentes de seguridad en el trabajo: Grant, AM y Berry, JW
(2011). La necesidad de los demás es la madre de la invención: Motivaciones intrínsecas
y prosociales, toma de perspectiva y creatividad. Revista de la Academia de Gestión, 54(1),
7396.
40 Propósitos de Año Nuevo: Woolley, K. y Fishbach, A. (2017). Las recompensas inmediatas
predicen el cumplimiento de los objetivos a largo plazo. Boletín de Personalidad y
41 Motivos innatos y aprendidos: Ryan, RM y Deci, EL (2000). Teoría de la autodeterminación
y la facilitación de la motivación intrínseca, el desarrollo social y el bienestar. Psicólogo
estadounidense, 55(1), 68–78.
42 Cuando se sirve con una broma: Woolley, K. y Fishbach, A. (2018). Ya era hora: las
recompensas anteriores aumentan la motivación intrínseca. Revista de personalidad y
psicología social, 114(6), 877–890.
43 El juego agregó 144 mil millones de pasos en los EE. UU.: Althoff, T., White, R.
W. y Horvitz, E. (2016). Influencia de Pokémon Go en la actividad física: Estudio e
implicaciones. Revista de investigación médica en Internet, 18(12), e315.
44 “Paquete de tentaciones”: Milkman, KL, Minson, JA y Volpp, KG
(2013). Retener a los Juegos del Hambre como rehenes en el gimnasio: Una evaluación
de la tentación agrupada. Ciencias de la administración, 60(2), 283–299.
45 Gimnastas que eligieron un ejercicio de levantamiento de pesas que les gustaba: Woolley,
K. y Fishbach, A. (2016). Por diversión: aprovechar las recompensas inmediatas para
aumentar la persistencia en los objetivos a largo plazo. Revista de Investigación del
Consumidor, 42(6), 952–966.
46 Incluso los presos condenados se calificaron a sí mismos como más morales: Sedikides,
C., Meek, R., Alicke, MD y Taylor, S. (2014). Tras las rejas pero por encima de la barra:
los presos se consideran más prosociales que los no presos.
Revista británica de psicología social, 53(2), 396–403.
47 No darse cuenta de que otros quieren estar intrínsecamente motivados: Heath, C.
(1999). Sobre la psicología social de las relaciones de agencia: Las teorías laicas de
la motivación exageran los incentivos extrínsecos. Comportamiento organizacional y
procesos de decisión humanos, 78, 25–62.
48 Los candidatos a puestos de trabajo subestiman la motivación intrínseca: Woolley, K.
y Fishbach, A. (2018). Subestimar la importancia de expresar la motivación intrínseca
en las entrevistas de trabajo. Comportamiento organizacional y procesos humanos
de decisión, 148, 1–11.
49 Predijeron que les importaría más el dinero que el sonido: Woolley, K. y Fishbach, A.
(2015). La experiencia importa más de lo que piensas: las personas valoran más los
incentivos intrínsecos dentro que fuera de una actividad. Revista de personalidad y
psicología social, 109(6), 968–982.
PARTE II
CAPÍTULO 5
50 “Efecto gradiente de meta”: Hull, CL (1932). La hipótesis del gradiente de meta y el
aprendizaje del laberinto. Revisión psicológica, 39(1), 25–43.
51 Considere la deserción universitaria: Shapiro, D., Dundar, A., Huie, F., Wakhungu, PK,
Bhimdiwala, A. y Wilson, SE (diciembre de 2018). Finalización de la universidad: una
visión nacional de las tasas de finalización de los estudiantes: cohorte de otoño de 2012
(Informe de firma No. 16). Herndon, VA: Centro Nacional de Investigación de la Cámara
de Compensación de Estudiantes.
52 Se asoció con un café de Nueva York para probar el efecto motivador del progreso ilusorio:
Kivetz, R., Urminsky, O. y Zheng, Y. (2006). La hipótesis del gradiente de objetivos
resucitó: aceleración de compras, progreso de objetivos ilusorios y retención de clientes.
Revista de Investigación de Mercados, 43(1), 39–58.
53 “Falacia del costo hundido”: Arkes, HR y Blumer, C. (1985). La psicología de los costos
hundidos. Comportamiento Organizacional y Procesos de Decisión Humana, 35, 124–140;
54 Falacia del costo hundido: Thaler, RH (1999). Cuestiones de contabilidad mental.
Revista de toma de decisiones conductuales, 12, 183–206.
55 Humanos, ratas y ratones: Sweis, BM, Abram, SV, Schmidt, BJ, Seeland, KD, MacDonald,
AW, Thomas, MJ y Redish, AD (2018).
Sensibilidad a los "costos hundidos" en ratones, ratas y humanos. Ciencia, 361(6398),
178–181.
56 Teoría de la disonancia cognitiva: Festinger, L. (1957). Una teoría de lo cognitivo
Disonancia. Palo Alto, CA: Stanford University Press.
57 Más hombres que mujeres se oponen al derecho al aborto: https://news.gallup.com/
poll/244709/prochoiceprolife2018demographic tables.aspx.
58 Teoría de la autopercepción: Bem, DJ (1972). Teoría de la autopercepción. En Avances en
Psicología Social Experimental (Vol. 6, 1–62). Cambridge, MA: Prensa académica.
59 “Pie en la puerta”: Freedman, JL y Fraser, SC (1966). Cumplimiento sin presión: La técnica
del pie en la puerta. Revista de Personalidad y Psicología Social, 4(2), 195–202.
60 Quienes se dieron cuenta de que ya habían cubierto la mitad de sus materiales de estudio:
Koo, M., and Fishbach, A. (2008). Dinámica de la autorregulación: cómo las acciones de
objetivos (no) alcanzados afectan la motivación. Revista de Personalidad y Psicología
Social, 94(2), 183–195.
61 Modelos cibernéticos: Wiener, N. (1948). Cibernética: Control y Comunicación en el Animal
y la Máquina. Cambridge, MA: MIT Press.
62 El progreso informará los sentimientos específicos: Carver, CS y Scheier, M.
F. (2012). Procesos de control cibernético y autorregulación de la conducta. En RM Ryan
(Ed.), Biblioteca de Psicología de Oxford. El Manual de Oxford de Motivación Humana
(28–42). Nueva York: Oxford University Press.
63 Estudiantes universitarios que estaban a dieta: Louro, MJ, Pieters, R. y Zeelenberg, M.
(2007). Dinámica de la persecución de objetivos múltiples. Revista de Personalidad y
Psicología Social, 93(2), 174.
64 Memorizar detalles como el lugar de origen y la cosecha del vino de varias etiquetas de
vino: Huang, SC y Zhang, Y. (2011).
Consecuencias motivacionales de la velocidad percibida en la búsqueda de objetivos del consumidor.
Revista de Investigación de Mercados, 48(6), 1045–1056.
CAPÍTULO 6
65 Las organizaciones sociales también varían según la dinámica que recomiendan seguir:
estos ejemplos se basan en una conversación con Drazen Prelec en el MIT.
66 El progreso o simplemente mirar hacia atrás motivaba a las personas de manera diferente:
Koo, M. y Fishbach, A. (2010). Un lado positivo de hacer cola: hacer cola aumenta el
valor de los productos. Revista de Investigación de Mercados, 47, 713–724.
67 Reflexionar sobre lo que les gustaría lograr en el futuro hizo que las personas fueran más
ambiciosas: Koo, M. y Fishbach, A. (2010). Subiendo la escalera de la meta: cómo las
próximas acciones aumentan el nivel de aspiración. Revista de personalidad y psicología
social, 99(1), 1–13.
68 De evaluar la meta a avanzar: Kruglanski, AW, Thompson, EP, Higgins, ET, Atash, MN,
Pierro, A., Shah, JY y Spiegel, S. (2000). “Hacer lo correcto” o “simplemente hacerlo”:
Locomoción y evaluación como distintos imperativos de autorregulación. Revista de
Personalidad y Psicología Social, 79(5), 793–815.
69 De la deliberación a la implementación de planes de acción: Gollwitzer, PM, Heckhausen,
H. y Ratajczak, H. (1990). De sopesar a querer: acercarse a una decisión de cambio a
través de la mentalidad previa o posterior a la decisión.
Comportamiento organizacional y procesos de decisión humana, 45(1), 41–65.
CAPÍTULO 7
70 Hacedores de pruebas ingenuos ocultan la respuesta correcta en el medio: BarHillel, M.
(2015). Efectos de posición en la elección de pantallas simultáneas: un enigma resuelto.
Perspectivas sobre la ciencia psicológica, 10(4), 419–433.
71 “Efecto de actualidad”: Greene, RL (1986). Fuentes de efectos de actualidad en libre
recordar. Boletín Psicológico, 99(2), 221–228.
72 En medio de la búsqueda de un objetivo, la gente literalmente toma atajos: Touré
Tillery, M. y Fishbach, A. (2012). El fin justifica los medios, pero sólo en el medio. Revista de
Psicología Experimental: General, 141(3), 570–583.
73 El principio de área pequeña: Koo, M. y Fishbach, A. (2012). La hipótesis del área pequeña:
efectos del seguimiento del progreso en el cumplimiento de las metas. Revista de Investigación
del Consumidor, 39(3), 493–509.
74 “Efecto de nuevo comienzo”: Dai, H., Milkman, KL y Riis, J. (2014). El efecto de un nuevo
comienzo: los puntos de referencia temporales motivan el comportamiento aspiracional.
Ciencias de la administración, 60(10), 2563–2582.
75 Las personas comieron los alimentos más saludables en enero: Cherchye, L., De Rock, B.,
Griffith, R., O'Connell, M., Smith, K. y Vermeulen, F. (2020). ¿Nuevo año, nuevo tú? Un modelo
de dos yoes de variación dentro del individuo en las compras de alimentos. Revista Económica
Europea, 127.
CAPÍTULO 8
76 “Teoría de las perspectivas”: Kahneman, D. y Tversky, A. (1979). Teoría de la perspectiva: un
análisis de decisión bajo riesgo. Econométrica, 47(2), 263–291.
77 Menos personas aprendieron de lo negativo: EskreisWinkler, L. y Fishbach, A. (2019). No
aprender del fracaso: el mayor fracaso de todos.
Ciencia psicológica, 30 (12), 1733–1744.
78 “La historia enseña, pero no tiene alumnos”: Gramsci, A. (1977). Selecciones de escritos políticos
(1910–1920) (Q. Hoare, Ed., J. Mathews, Trans.).
Londres: Lawrence y Wishart.
79 Los alumnos aprendieron más si adivinaron la respuesta correcta: Eskreis Winkler, L. y Fishbach,
A. (2019). No aprender del fracaso: el mayor fracaso de todos. Ciencia psicológica, 30 (12),
1733–1744.
80 Este inversor podría generar una confianza falsa: Gervais, S. y Odean, T. (2001). Aprendiendo a
tener exceso de confianza. Revisión de estudios financieros, 14(1), 1–27.
81 “efecto avestruz”: Diamond, E. (1976). Efecto avestruz. Harper´s, 252, 105–
106.
82 Meter la cabeza en la arena: Webb, TL, Chang, BP y Benn, Y.
(2013). “El problema del avestruz”: evitación o rechazo motivado de la información sobre el
progreso de la meta. Brújula de psicología social y de la personalidad, 7(11), 794–807.
83 Los inversores evitan consultar sus cuentas después de las caídas del mercado: Sicherman, N.,
Loewenstein, G., Seppi, DJ y Utkus, SP (2015).
Atención financiera. Revisión de estudios financieros, 29(4), 863–897.
84 Suponga que está seleccionando una de tres cajas, cada una de las cuales contiene una cantidad
desconocida de dinero: EskreisWinkler, L. y Fishbach, A. (2020).
Fallas ocultas. Comportamiento organizacional y procesos de decisión humanos, 157, 57–67.
85 Tres grupos de perros: Seligman, ME y Maier, SF (1967). Fallo al salir de un shock traumático.
Revista de Psicología Experimental, 74(1), 1–9.
86 Experimentos similares con humanos: Hiroto, DS y Seligman, ME
(1975). Generalidad de la indefensión aprendida en el hombre. Revista de Personalidad y
87 “Mentalidad de crecimiento”: Dweck, CS (2008). Mentalidad: la nueva psicología del éxito. casa
aleatoria digital, inc.
88 Expertos y novatos responden a la retroalimentación: Finkelstein, SR y Fishbach, A. (2012).
Dime qué hice mal: los expertos buscan y responden a los comentarios negativos. Revista de
Investigación del Consumidor, 39, 22–38.
89 Cómo los empleados dan retroalimentación en el lugar de trabajo: Finkelstein, SR, Fishbach, A.
y Tu, Y. (2017). Cuando los amigos intercambian comentarios negativos.
Motivación y Emoción, 41, 69–83.
90 Ayudó a estudiantes de noveno grado que tenían GPA bajos a obtener mejores calificaciones:
Yeager et al. (2019). Un experimento nacional revela dónde una mentalidad de crecimiento
mejora el rendimiento. Naturaleza, 573, 364–369.
91 El poder de dar consejos: EskreisWinkler, L., Fishbach, A. y Duckworth, A. (2018). Querida
Abby: ¿Debo dar consejos o recibirlos?
Ciencia psicológica, 29 (11), 1797–1806.
92 Qué información compartir con otra persona: EskreisWinkler, L. y Fishbach, A. (2020). Fallas
ocultas. Comportamiento organizacional y procesos de decisión humanos, 157, 57–67.
93 La información negativa sobre el fracaso es única: Koch, A., Alves, H., Krüger, T. y Unkelbach,
C. (2016). Una asimetría general de valencia en la similitud: lo bueno es más parecido que lo
malo. Revista de psicología experimental: aprendizaje, memoria y cognición, 42 (8), 1171–
1192.
94 Más palabras para describir las emociones negativas: Rozin, P., and Royzman, E.
B. (2001). Sesgo de negatividad, dominio de la negatividad y contagio. Revista de personalidad
y psicología social, 5(4), 296–320.
95 A quienes leyeron críticas negativas les resultó más fácil identificar qué restaurante era el mejor:
EskreisWinkler, L. y Fishbach, A. (2020).
Predicción del éxito. Hoja de trabajo.
PARTE III
96 La mitad de los estadounidenses no tienen suficiente tiempo durante el día:
https://news.gallup.com/poll/187982/americansperceivedtimecrunchnoworor
past.aspx.
CAPÍTULO 9
97 Y aquellos que enumeraron sus objetivos para el día identificaron aún menos opciones
de almuerzo aceptables: Köpetz, C., Faber, T., Fishbach, A. y Kruglanski, AW (2011).
El efecto de las restricciones de multifinalidad: cómo la multiplicidad de objetivos
reduce los medios establecidos a un fin focal. Revista de Personalidad y Psicología
Social, 100(5), 810–826.
98 Cuando un nuevo usuario del gimnasio se entera de la variedad de opciones de
ejercicio: Etkin, J. y Ratner, RK (2012). El impacto dinámico de la variedad entre los
medios en la motivación. Revista de Investigación del Consumidor, 38(6), 1076–1092.
99 La publicidad del helado como kosher redujo el interés de los consumidores no
observadores en él: Simonson, I., Nowlis, SM y Simonson, Y. (1993). El efecto de
los argumentos de preferencia irrelevantes en la elección del consumidor. Revista de
Psicología del Consumidor, 2(3), 287–306.
100 Es mejor un enjuague bucal que provoca una desagradable sensación de ardor:
Schumpe, BM, Bélanger, JJ, Dugas, M., Erb, HP y Kruglanski, AW
(2018). Contrafinalidad: Sobre la mayor instrumentalidad percibida de los medios
para un fin. Fronteras en Psicología, 9, 1052.
101 “comportamiento de concesión de licencias”: Monin, B. y Miller, DT (2001). Las
credenciales morales y la expresión del prejuicio. Revista de Personalidad y
102 Con licencia para hacer declaraciones ambiguamente racistas: Effron, DA, Cameron,
JS y Monin, B. (2009). Respaldar las licencias de Obama que favorecen a los
blancos. Revista de Psicología Social Experimental, 45(3), 590–593.
103 Comprometerse versus priorizar en la selección de refrigerios: Shaddy, F., Fishbach,
A. y Simonson, I. (2021). Compensaciones en la elección. Revisión anual de
psicología, 72, 181–206.
104 “Compensaciones tabú”: Tetlock, PE, Kristel, OV, Elson, SB, Green, MC y Lerner, JS
(2000). La psicología de lo impensable: compensaciones tabú, tasas base prohibidas
y contrafactuales heréticos. Revista de Personalidad y Psicología Social, 78(5), 853–
870.
CAPÍTULO 10
105 Siente algo de deseo aproximadamente la mitad del tiempo que estás despierto: Hofmann, W.,
Baumeister, RF, Förster, G. y Vohs, KD (2012). Tentaciones cotidianas: un estudio de muestra
de experiencia del deseo, el conflicto y el autocontrol. Revista de personalidad y psicología
social, 102 (6), 1318–1335.
106 Personas que informan tener un fuerte autocontrol: de Ridder, DT, Lensvelt Mulders, G.,
Finkenauer, C., Stok, FM y Baumeister, RF (2012).
Haciendo un balance del autocontrol: un metanálisis de cómo el autocontrol de rasgos se
relaciona con una amplia gama de comportamientos. Revista de personalidad y psicología
social, 16(1), 76–99.
107 El desarrollo del autocontrol: Allemand, M., Job, V. y Mroczek, D.
K. (2019). El desarrollo del autocontrol en la adolescencia predice el amor y el trabajo en la
edad adulta. Revista de personalidad y psicología social, 117(3), 621–634.
108 El autocontrol se vuelve más fácil a medida que envejecemos: Casey, BJ y Caudle, K.
(2013). El cerebro adolescente: Autocontrol. Direcciones actuales en ciencia psicológica, 22
(2), 82–87.
109 La probabilidad de que participen en varios comportamientos cuestionables relacionados con el
trabajo: Sheldon, OJ y Fishbach, A. (2015). Anticipar y resistir la tentación de comportarse de
manera poco ética. Boletín de Personalidad y Psicología Social, 41(7), 962–975.
110 Tazones separados indicaron propósitos separados: Fishbach, A. y Zhang, Y. (2008). Juntos o
separados: Cuando las metas y las tentaciones se complementan versus compiten. Revista
de Personalidad y Psicología Social, 94(4), 547– 559.
111 Conectado con tu futuro yo: Parfit, D. (1984). Razones y Personas.
Oxford: Prensa de la Universidad de Oxford.
112 Los estudiantes de último año que leyeron que la graduación los cambiaría se sintieron menos
conectados: Bartels, DM y Urminsky, O. (2011). Sobre el egoísmo intertemporal: cómo la
inestabilidad percibida de la identidad subyace al consumo impaciente. Revista de Investigación
del Consumidor, 38(1), 182–198.
113 Una vez que el consumo excesivo de alcohol se asocia con una identidad que no tienes:
Berger, J. y Rand, L. (2008). Cambio de señales para ayudar a la salud: uso de señales de
identidad para reducir comportamientos de riesgo para la salud. Revista de Investigación del
Consumidor, 35(3), 509–518.
114 Relajar su meta financiera a mitad de año: TouréTillery, M., and Fishbach, A. (2015). Fui (no)
yo: ejercer moderación cuando las opciones parecen autodiagnóstico. Revista de personalidad
y psicología social, 109 (6), 1117– 1131.
115 La identidad alimenta nuestra motivación: Oyserman, D., Fryberg, SA y Yoder, N.
(2007). Motivación basada en la identidad y salud. Revista de personalidad y psicología social,
93(6), 1011–1027.
116 Aquellos que esperaban tener dificultades planearon trabajar más: Zhang, Y. y Fishbach, A.
(2010). Contrarrestar obstáculos con predicciones optimistas. Revista de Psicología
Experimental: General, 139(1), 16–31.
117 Hacer que la compensación dependa de completar el examen: Trope, Y. y Fishbach, A. (2000).
Autocontrol contrarrestante en la superación
tentación. Revista de Personalidad y Psicología Social, 79(4), 493–506.
118 Imponerte sanciones a ti mismo: Giné, X., Karlan, D., and Zinman, J.
(2010). Ponga su dinero donde está su trasero: un contrato de compromiso para dejar
de fumar. Revista económica estadounidense: economía aplicada, 2 (4), 213–235.
119 ¿Cuánto más atractiva era la barra de salud en comparación con la barra de chocolate?:
Myrseth, KO, Fishbach, A. y Trope, Y. (2009).
Autocontrol contrarrestante: Cuando hacer que la tentación esté disponible hace que la
tentación sea menos tentadora. Ciencia psicológica, 20(2), 159–163.
120 “Diálogo interno a distancia”: Kross, E., BruehlmanSenecal, E., Park, J., Burson, A.,
Dougherty, A., Shablack, H., ... and Ayduk, O. (2014 ). El diálogo interno como
mecanismo regulador: cómo lo hace es importante. Revista de Personalidad y Psicología
Social, 106(2), 304–324.
121 Cómo los niños de tres a cinco años se resisten a comer malvaviscos: Mischel, W. y
Baker, N. (1975). Evaluaciones cognitivas y transformaciones en la conducta de retraso.
Revista de Personalidad y Psicología Social, 31(2), 254.
122 Pensando primero en la tentación: Zhang, Y. y Fishbach, A. (2010).
Contrarrestar obstáculos con predicciones optimistas. Revista de Psicología Experimental:
General, 139(1), 16–31.
123 “Agotamiento del ego”: Baumeister, RF, Tice, DM y Vohs, KD (2018).
El modelo de fuerza de la autorregulación: Conclusiones de la segunda década de
investigación de la fuerza de voluntad. Perspectivas sobre la ciencia psicológica, 13(2),
141– 145.
124 Omitir el lavado de manos obligatorio: Dai, H., Milkman, KL, Hofmann, DA y Staats, BR
(2015). El impacto del tiempo en el trabajo y el tiempo libre en el cumplimiento de las
normas: El caso de la higiene de manos en el cuidado de la salud. Revista de Psicología
Aplicada, 100(3), 846–862.
125 Prescribir antibióticos innecesarios: Linder, JA, Doctor, JN, Friedberg, MW, Nieva, HR,
Birks, C., Meeker, D. y Fox, CR (2014). Hora del día y decisión de prescribir antibióticos.
Medicina Interna JAMA, 174(12), 2029–2031.
126 Más rápido para leer sus palabras objetivo después de que las palabras tentadoras se
mostraran brevemente en el mismo lugar: Fishbach, A., Friedman, RS y Kruglanski, AW
(2003). No nos dejes caer en la tentación: las tentaciones momentáneas provocan la
activación de la meta principal. Revista de Personalidad y Psicología Social, 84(2), 296–
309.
127 Aquellos con mejor autocontrol pudieron dibujar líneas más rectas: Stillman, PE,
Medvedev, D. y Ferguson, MJ (2017). Resistiendo la tentación: seguimiento de cómo
se resuelven con éxito los conflictos de autocontrol en tiempo real. Ciencia psicológica,
28(9), 1240–1258.
128 Una vez que ha formado un hábito, el contexto desencadena directamente su
comportamiento: Wood, W. y Neal, DT (2007). Una nueva mirada a los hábitos y la
interfaz hábitoobjetivo. Revisión psicológica, 114(4), 843–863.
129 Un plan de implementación simple puede recorrer un largo camino: Gollwitzer, PM
(1999). Intenciones de implementación: Fuertes efectos de planes simples. Americano
Psicólogo, 54(7), 493503.
CAPÍTULO 11
130 A los niños en edad preescolar que habían sido capaces de ser pacientes frente a un
malvavisco tentador les estaba yendo mejor: Mischel, W., Shoda, Y. y Rodriguez, ML (1989).
Retraso de la gratificación en los niños. Ciencia, 244(4907), 933–938.
131 Estos datos de prueba de malvavisco se han analizado varias veces: Watts, TW, Duncan, GJ
y Quan, H. (2018). Revisando la prueba del malvavisco: una réplica conceptual que investiga
los vínculos entre la demora temprana de la gratificación y los resultados posteriores. Ciencia
psicológica, 29(7), 1159–1177.
132 La capacidad cognitiva de los niños predijo la cantidad de tiempo que podían esperar:
Duckworth, AL, Tsukayama, E. y Kirby, TA (2013). ¿Es realmente autocontrol? Examinando
el poder predictivo del retraso de la tarea de gratificación.
Boletín de Personalidad y Psicología Social, 39(7), 843–855.
133 Un nuevo análisis reciente que Walter Mischel y sus colegas publicaron después de su
fallecimiento: Benjamin, DJ, Laibson, D., Mischel, W., Peake, PK, Shoda, Y., Wellsjo, AS y
Wilson, NL (2020). Predicción de la formación de capital en la mediana edad con retraso
preescolar de la gratificación y medidas de autorregulación a lo largo de la vida. Journal of
Economic Behavior and Organization, 179, 743– 756.
134 Confía en que esperar valdrá la pena: McGuire, JT y Kable, JW (2013).
Las predicciones temporales racionales pueden ser la base de fallas aparentes para retrasar
la gratificación. Revisión psicológica, 120(2), 395–410.
135 Cuán paciente puede ser el amor (o incluso el simple hecho de que algo te guste): Roberts,
A., Shaddy, F. y Fishbach, A. (2020). El amor es paciente: las personas están más
dispuestas a esperar por las cosas que les gustan. Revista de Psicología Experimental: General.
136 El deseo de un producto de consumo cambia con el tiempo: Dai, X. y Fishbach, A. (2014).
Cómo el no consumo da forma al deseo. Revista de Investigación del Consumidor, 41(4),
936–952.
137 Las personas también están impacientes por cerrar deudas: Roberts, A., Imas, A. y Fishbach,
A. No puedo esperar a perder: el deseo de cerrar la meta aumenta la impaciencia por
incurrir en costos. Hoja de trabajo.
138 “Descuento hiperbólico”: Ainslie, G. (1975). Recompensa engañosa: una teoría conductual
de la impulsividad y el control de los impulsos. Boletín Psicológico, 82(4), 463–496.
139 Las palomas estaban impacientes: Rachlin, H. y Green, L. (1972).
Compromiso, elección y autocontrol. Diario del Análisis Experimental del Comportamiento,
17(1), 15–22.
140 Los que esperaron trece días antes de elegir tenían más probabilidades de esperar: Dai, X.,
and Fishbach, A. (2013). Cuando esperar para elegir aumenta la paciencia. Comportamiento
organizacional y procesos de decisión humanos, 121, 256–266.
141 Uso de la realidad virtual para generar una imagen de sí mismos a la edad
setenta: Hershfield, HE, Goldstein, DG, Sharpe, WF, Fox, J., Yeykeelis, L., Carstensen,
LL y Bailenson, JN (2011). Aumentar el comportamiento de ahorro a través de
representaciones del yo futuro a medida que avanza la edad.
Revista de investigación de mercados, 48, S23–S37.
142 Escribiendo una carta a su yo futuro: Rutchick, AM, Slepian, ML, Reyes, MO, Pleskus, LN
y Hershfield, HE (2018). La autocontinuidad futura se asocia con una mejor salud y
aumenta el comportamiento del ejercicio. Revista de Psicología Experimental: Aplicada,
24(1), 72–80.
143 Los niños obtuvieron la recompensa más grande después solo si ambos decidieron
esperar de forma independiente: Koomen, R., Grueneisen, S. y Herrmann, E. (2020).
Los niños retrasan la gratificación por fines cooperativos. Ciencia psicológica, 31(2), 139–
148.
PARTE IV
144 El confinamiento solitario ha sido identificado como una de las principales causas de
enfermedad mental: HoltLunstad, J., Smith, TB, Baker, M., Harris, T. y Stephenson,
D. (2015). La soledad y el aislamiento social como factores de riesgo de mortalidad:
una revisión metaanalítica. Perspectivas sobre la ciencia psicológica, 10(2), 227– 237.
CAPÍTULO 12
145 Solomon Asch buscó traer conformidad al laboratorio: Asch, SE
(1956). Estudios de independencia y conformidad: I. Una minoría de uno frente a una
mayoría unánime. Monografías psicológicas: general y aplicada, 70 (9), 1–70.
146 Una tarántula se arrastra sobre el cuello de alguien: Keysers, C., Wicker, B., Gazzola,
V., Anton, JL, Fogassi, L. y Gallese, V. (2004). Una mirada conmovedora: activación
SII/PV durante la observación y experiencia del tacto. Neurona, 42(2), 335–346.
147 Dispuestos a contratar a una persona blanca menos calificada en lugar de una persona
negra más calificada: Kouchaki, M. (2011). Licencia moral vicaria: la influencia de las
acciones morales pasadas de otros en el comportamiento moral. Revista de
personalidad y psicología social, 101(4), 702–715.
148 Comparó la conformidad con los objetivos declarados de otros con la conformidad con
sus acciones: Tu, Y. y Fishbach, A. (2015). Las palabras hablan más fuerte:
Conformidad con las preferencias más que con las acciones. Revista de personalidad
y psicología social, 109 (2), 193–209.
149 Un grupo de amigos en un restaurante suele pedir platos y bebidas diferentes: Ariely,
D., and Levav, J. (2000). Elección secuencial en entornos grupales: tomar el camino
menos transitado y menos disfrutado. Revista de Investigación del Consumidor, 27(3),
279–290.
150 Los ciclistas que compiten entre sí son más rápidos: Triplett, N. (1898). Los factores
dinamogénicos en marcapasos y competición. Revista estadounidense de psicología,
9(4), 507–533.
151 Las personas creían que la cantidad de comida que comían en público era mayor que
la que comían solos: Steinmetz, J., Xu, Q., Fishbach. A., y Zhang, Y. (2016). Ser
observado magnifica la acción. Revista de personalidad y psicología social, 111 (6),
852–865.
CAPÍTULO 13
152 Qué duro trabajaba la gente cuando otros ayudaban: Ringelmann, M.
(1913). “Investigación sobre las fuentes animadas de energía: El trabajo del hombre”,
Annales de l'Institut National Agronomique, 2ª serie, vol. 12, 1–40.
153 Aplaudir y gritar en voz alta en grupo: Latané, B., Williams, K. y Harkins, S. (1979).
Muchas manos aligeran el trabajo: Las causas y consecuencias de la holgazanería
social. Revista de personalidad y psicología social, 37(6), 822–832.
154 Ser propietario del bolígrafo hizo que la donación del bolígrafo fuera más significativa:
Koo, M. y Fishbach, A. (2016). Darse a sí mismo: Aumentar el compromiso y la
generosidad a través de dar algo que represente la esencia de uno. Social Psychological
and Personality Science, 7(4), 339–348.
155 Los equipos formados por parejas verdaderas superaron a los extraños: Wegner, DM,
Erber, R. y Raymond, P. (1991). Memoria transactiva en relaciones cercanas. Revista
de personalidad y psicología social, 61(6), 923–929.
156 Obtienen conocimientos financieros solo si son ellos los que están a cargo: Ward, AF y
Lynch, JG Jr. (2019). Lo que se necesita saber: cómo la distribución de la responsabilidad
entre las parejas da forma a la educación financiera y los resultados financieros. Revista
de Investigación del Consumidor, 45(5), 1013–1036.
157 Cuanto más cerca estaban las personas de su amigo, más probable era que optaran por
el paquete de beneficio propio: Tu, Y., Shaw., A. y Fishbach, A. (2016).
El efecto amistoso: cómo la cercanía interpersonal conduce a una elección aparentemente
egoísta pero maximizadora conjunta. Revista de Investigación del Consumidor, 42(5),
669–687.
158 Donaciones a una organización benéfica diseñada para ayudar a los huérfanos de la
epidemia del VIH: Koo, M. y Fishbach, A. (2008). Dinámica de la autorregulación: cómo
las acciones de objetivos (no) alcanzados afectan la motivación. Revista de Personalidad
y Psicología Social, 94(2), 183–195.
159 Grupos de estudiantes generaron ideas de marketing para productos como teléfonos
celulares y barras de proteínas: Fishbach, A., Henderson, DH y Koo, M.
(2011). Perseguir metas con otros: identificación grupal y motivación resultante de las
cosas hechas frente a las cosas que se dejan de hacer. Revista de Psicología
Experimental: General, 140(3), 520–534.
CAPÍTULO 14
160 El progreso de la meta influye en la fuerza de la relación: Fitzsimons, GM y Fishbach, A.
(2010). Acercamiento cambiante: efectos interpersonales del progreso de la meta
personal. Revista de Personalidad y Psicología Social, 98(4), 535–549.
161 Un juego de trivia inspirado en Quién quiere ser millonario: Converse, B.
A. y Fishbach, A. (2012). La instrumentalidad aumenta la apreciación: los ayudantes
son más apreciados mientras son útiles. Ciencia Psicológica, 23(6), 560– 566.
162 Un sistema de metas conjuntas: Fitzsimons, GM, Finkel, EJ y Vandellen, MR
(2015). Dinámica transactiva de objetivos. Revisión psicológica, 122(4), 648673.
163 Estudiantes universitarios a quienes se les recordó el apoyo de sus padres:
Fishbach, A. y Trope, Y. (2005). La sustituibilidad del control externo y el
autocontrol. Revista de Psicología Social Experimental, 41(3), 256–270.
164 Los niños dependen de objetivos básicos para crear un vínculo social: Fawcett, CA
y Markson, L. (2010). La similitud predice el gusto en niños de 3 años. Revista de
Psicología Infantil Experimental, 105(4), 345–358.
165 Los extraños que comían alimentos similares confiaban entre sí: Woolley, K. y
Fishbach, A. (2019). Platos compartidos, mentes compartidas: Consumir de un
plato compartido promueve la cooperación. Ciencia psicológica, 30(4), 541–552.
166 Personas que no pueden compartir una comida: Woolley, K., Fishbach, A. y Wang,
M. (2020). La restricción alimentaria y la experiencia del aislamiento social. Revista
de personalidad y psicología social, 119 (3), 657–671.
167 El aislamiento social es comparable con fumar: HoltLunstad, J., Smith, T.
B. y Layton, JB (2010). Relaciones sociales y riesgo de mortalidad: una revisión
metaanalítica. Medicina PLOS, 7(7), e1000316.
168 Los participantes predijeron las respuestas de su pareja: Swann, WB y Gill, MJ
(1997). Confianza y precisión en la percepción de la persona: ¿Sabemos lo que
creemos que sabemos sobre nuestros compañeros de relación? Revista de
personalidad y psicología social, 73(4), 747757.
169 Las personas sobrestiman qué tan bien los conocen los demás: Kenny, DA y
DePaulo, BM (1993). ¿La gente sabe cómo los ven los demás? Una cuenta
empírica y teórica. Boletín Psicológico, 114(1), 145.
170 Sentirse conocido y conocer a alguien: Schroeder, J., and Fishbach, A.
(2020). No eres tú, soy yo: Sentirse conocido mejora la satisfacción de la relación
más que saber.
171 Percepciones de recipiente vacío: Schroeder, J. y Fishbach, A. (2015). El médico
del “vaso vacío”: la instrumentalidad de los médicos los hace parecer personalmente
vacíos. Ciencias de la personalidad y la psicología social, 6(8), 940949.
172 Las mujeres internalizan la perspectiva de quienes las cosifican: Fredrickson, BL y
Roberts, TA (1997). Teoría de la objetivación: hacia la comprensión de las
experiencias vividas por las mujeres y los riesgos para la salud mental.
Psicología de la Mujer Trimestral, 21(2), 173206.
Sobre el Autor
Ayelet Fishbach es una psicóloga galardonada de la Escuela de
Negocios Booth de la Universidad de Chicago y expresidenta de la
Sociedad para la Ciencia de la Motivación y la Red Internacional de
Cognición Social (ISCON). Es experta en motivación y toma de
decisiones.
Ha publicado más de cien artículos científicos en muchas revistas
de psicología y negocios, incluidas Psychological Review, Psychological
Science y Journal of Personality and Social Psychology. Su investigación
aparece regularmente en los medios, incluidos el Wall Street Journal,
CNN, Chicago Tribune y NPR, y fue seleccionada para aparecer en el
año anual en ideas del New York Times .
La innovadora investigación de Fishbach sobre la motivación
humana ha ganado el premio a la mejor disertación y el premio a la
trayectoria profesional de la Sociedad de Psicología Social Experimental,
y el premio de la Fundación Educativa Fulbright. Recibió el Premio de
Enseñanza Provost de la Universidad de Chicago. Obtuvo un doctorado
en psicología de la Universidad de Tel Aviv.

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