DOCTORADO EN GESTIÓN PÚBLICA Y GOBERNABILIDAD

ESQUEMA DE INFORME DE TRABAJO COLABORATIVO

LOS PROYECTOS ESTRATÉGICOS EN EL MARCO DE LA PLANIFICACIÓN

Autores:

Mg. Becerra Vásquez, Elvis Elder

Mg. Carranza Bustamante Miguel Ángel

Mg. Llempén Acuña, Luz Maribel

Mg. Saucedo Mego, María Lila

Mg. Sánchez Farroñan, Rosa Lastenia

Mg. Jorge Chauca Valqui

ASESOR: Dr. José W. Pérez Delgado

CHICLAYO — PERÚ

2022
 LOS PROYECTOS ESTRATÉGICOS EN EL MARCO DE LA
PLANIFICACIÓN

I. INTRODUCCIÓN (300 palabras como máximo)

Los proyectos estratégicos son fundamental para abordar la
problemática territorial en su conjunto, y poder detonar procesos de
cambio con una visión estratégica, de articulación, de concurrencia y
sinergia con los diferentes actores involucrados, sin embargo, ello tiene
que tener un orden, secuencia y focalización de acuerdo a las
necesidades particularidades de cada territorio y fundamentalmente
basado en una planificación efectiva y en un territorio, a la vez como
instrumento orientado a resultados.

Los proyectos estratégicos consideran prioridades estratégicas que

pueden ser locales, regionales o nacional, que de forma articulada
enfocan los logros de metas operativas de las instituciones por encima
de las potencialidades del desarrollo humano, empresarial y social que
deviene como consecuencia los resultados esperados de las
instituciones gestoras para el desarrollo sustentable.

Así mismo la planificación en el Perú ha pasado desde sus inicios por

cambios progresivos o también inesperados procedentes e influenciados
en muchas ocasiones por el entorno externo y por la necesidad de
alcanzar el desarrollo, estos cambios han permitido la transformación del
pensamiento económico y social de nuestro país. Hoy en día con la
creación del Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) y
el Sistema Nacional de Planeamiento Estratégico-SINAPLAN, el
planeamiento alcanza una nueva magnitud, pues no sólo guía las
decisiones y metas de las organizaciones público y privado, sino,
además, ordena los procesos de gestión del desarrollo local, regional y
nacional.

En este contexto los Proyectos estratégicos en el marco de la

Planificación, son complementarios y hacen sinergia metodológica y
 para su formulación considera dos elementos muy importantes en el
sector público; por un lado, los proyectos estratégicos son actuaciones
con capacidad para orientar los procesos de desarrollo y generar
impactos significativos en la sociedad y la economía, es decir va permite
identificar problemas y necesidades de ciertos grupos sociales o de
determinados territorios; evaluar, seleccionar e implementar alternativas
de solución a dichos problemas y necesidades, con participación activa y
responsable de la población objetivo y de los actores involucrados, en
una perspectiva de desarrollo sostenible. Mientras que la planificación va
ser una herramienta metodológica de gestión que facilita la formulación y
determinación de los objetivos de carácter prioritario, disponer los cursos
de acción y asignar recursos para alcanzar los resultados frente a un
contexto de constantes cambios y de altas exigencias, de tal forma que
la interacción de ambos elementos tiene como objetivo final obtener
resultados concretos que permitan impulsar el desarrollo
socioeconómico de una localidad, región o del país.

Por lo consiguiente un proyecto se considera estratégico cuando se

convierte en un motor de trasformación de la realidad; es por ello que es
de vital importancia y la correcta planificación de los mismos nos facilita
establecer la prioridad y a tener un mejor control del tiempo para
ejecutarlos con calidad.

II. LA PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA

a. Marco conceptual
El Planeamiento Estratégico es una herramienta de gestión que permite
apoyar la toma de decisiones de las organizaciones en torno al quehacer
actual y al camino que debe recorrer en el futuro para adecuarse a los
cambios y a las demandas que le impone el entorno y lograr la mayor
eficiencia, eficacia y calidad de los bienes y servicios que se proveen.

También se entiende por planeamiento estratégico como el proceso

sistemático construido sobre el análisis continuo de la situación actual y
del pensamiento orientado al futuro, el cual genera información para la
 toma de decisiones con el fin de lograr los objetivos estratégicos
establecidos.
Para Armijo (2011), señala que el Planeamiento Estratégico propone
convertirse en una política de Estado, con una “orientación hacia la
ciudadanía” y con capacidad para adaptarse a cambios en el entorno.
Se van establecen la visión y misión institucionales, fijando los objetivos
estratégicos a largo plazo.

Es por ello que con la finalidad de modernizar el estado peruano en el

año 2008 mediante el Decreto Legislativo N°1088, se crea el Sistema
Nacional de Planeamiento Estratégico (SINAPLAN) y su órgano rector,
el Centro Nacional de Planeamiento Estratégico (CEPLAN) con la
finalidad de coordinar y viabilizar el proceso de planeamiento estratégico
nacional para promover y orientar el desarrollo armónico y sostenido del
país. Es necesario señalar que el planeamiento estratégico es parte del
proceso presupuestal, bajo el enfoque de presupuesto por resultados
adoptado por el Estado Peruano.

La importancia del planeamiento estratégico es coopera en hacer

realidad la visión compartida sobre el nuestro futuro deseado,
articulando los objetivos estratégicos, indicadores y metas Nacionales,
sectoriales y territoriales e institucionales. a través de su
implementación en el sector público, podremos
 Analizar y comprender la situación en la que nos encontramos
 Definir los objetivos estratégicos.
 Las metas y los indicadores que tenemos que alcanzar en un
horizonte temporal determinado.
 Identificar y construir las rutas estratégicas
 Vincularlas con los recursos que permitirán lograr el futuro
deseado

b. Proceso de planificación
 El proceso de planificación en el sector público comprende la realización
de un conjunto de tareas de análisis y toma de decisiones organizadas
en cinco pasos, en donde se determina, el rol estratégico institucional,
los macro problemas centrales y los correspondientes objetivos
estratégicos, los programas y acciones estratégicas y, finalmente, los
indicadores de desempeño (David Medianero Burga).

1. Fase Filosófica: Concepción del rol estratégico institucional

Consiste en la determinación del rol institucional, expresado en las
declaraciones de visión y misión y en los lineamientos generales de
política o principios generales y valores, así como también en el lema
institucional. El elemento más importante, sin embargo, es la misión
institucional. La visión es, por definición, una visión compartida a nivel
sectorial, refleja la situación futura deseada para la población objetivo, y
está relacionada a la función general asignada al Sector al cual
pertenece la institución.

2. Fase Analítica: Determinación de los objetivos estratégicos

Consiste en el diagnóstico de la realidad interna y externa, a fin de
identificar los macro problemas centrales en el ámbito de actuación de la
institución. A fin de organizar adecuadamente la información, el análisis
debe ser efectuado tomando en consideración cuatro áreas: desempeño
institucional, capacidad institucional, usuarios y entorno. Mediante el uso
de los criterios de pertinencia, viabilidad e incidencia, se seleccionan los
macro problemas centrales y, finalmente, se analizan los factores
críticos en cada uno de estos, utilizando para tal efecto el instrumento
del árbol de problemas.

3. Fase Programática: Determinación de los objetivos y programas

estratégicos
Sobre la base de los macro problemas centrales se determinan los
objetivos estratégicos, mediante la conversión de lo negativo a positivo.
A través del uso del instrumento del árbol de objetivos, se analizan los
medios y fines de cada objetivo estratégico, y se determinan los medios
 que por su importancia pueden convertirse en programas estratégicos al
interior de cada objetivo. Al llegar a este punto, puede realizarse un
proceso de validación de los objetivos y programas estratégicos,
mediante el uso de la matriz FODA. Esta se puede usar, dependiendo
del grado de información y de complejidad que tenga el trabajo
institucional, tanto en la forma de una matriz única a nivel institucional o
matrices distintas por cada objetivo estratégico. En cualquiera de los
casos debe tenerse presente que lo que se busca es validar los
programas estratégicos; esto es, las estrategias para alcanzar cada uno
de los objetivos establecidos. Sin embargo, reiteramos que, en principio,
los programas estratégicos se determinan en base al análisis de los
factores críticos que inciden en cada uno de los macro problemas
centrales y por ende en cada uno de los objetivos estratégicos.
Cabe destacar que, mientras los objetivos estratégicos representan
alternativas de solución a los macro problemas centrales, los programas
estratégicos constituyen soluciones parciales, pero mutuamente
complementarias y eslabonadas en la perspectiva de la solución total de
los macro problemas.

4. Fase Operativa: Formulación de las acciones estratégicas

Consiste en la determinación de las acciones necesarias para el logro de
los objetivos y programas. Las acciones deben sustentarse en las
fortalezas de la organización que, al mismo tiempo, neutralicen sus
debilidades, con la finalidad de aprovechar las oportunidades y
contrarrestar las amenazas. Los cursos de acción pueden ser
organizados, siguiendo la nomenclatura presupuestal, en actividades y
proyectos de inversión. Las acciones constituyen, por otra parte, la base
para la formulación del plan operativo anual y la asignación de recursos
presupuestales. A los efectos de describir adecuadamente las acciones,
cada una de ellas debiera contar con un marco lógico, el cual, por otra
parte, actuará como vínculo entre el plan estratégico y el plan operativo
de la institución.

5. Fase Cuantitativa: Selección de indicadores de desempeño

 La última fase del proceso de planeamiento estratégico consiste en la
selección de indicadores de desempeño para cada uno de los resultados
esperados (especialmente los objetivos, programas y acciones
estratégicas, aunque también a nivel de la misión institucional y visión
sectorial) y en la especificación de los valores a alcanzar para cada
indicador. Los indicadores juegan un papel clave en el enfoque de
presupuesto por resultados, por lo que se considera un elemento
indispensable tanto en la etapa de programación presupuestal como de
evaluación de gestión.

III. LA PLANIFICACIÓN Y LOS PROYECTOS ESTRATEGICOS

a. Concepto proyecto estratégico
Un proyecto estratégico es aquel proyecto capaz de transformar la
situación y las tendencias actuales en la línea deseada por los actores
locales mediante la concertación. Se trata de un conjunto articulado de
decisiones y acciones gestionadas que permiten resolver un problema y
cuyo impacto está dirigido a objetivos concertados.
Los proyectos estratégicos tienen la capacidad de orientar los procesos
de desarrollo y de producir impactos positivos sobre las economías. Por
lo que un proyecto estratégico no solo debe consistir en explicar lo que
queremos realizar, sino también lo que pretendemos conseguir,
pensando en el impacto que queremos generar.
Los Proyectos Estratégicos fomentan y garantizan el crecimiento y
desarrollo público acorde a las necesidades de cada entidad o región,
por lo que las acciones que se ejecutan deben verse reflejadas en
diversos sectores, y su ejecución debe beneficiar a la población del
Estado, por lo que las entidades que forman parte de la Administración
Pública deben canalizar sus recursos a través de Proyectos Estratégicos
que contribuyan al beneficio integral de la población.

b. Ubicación dentro de la estructura de la planificación estratégica.

El planeamiento estratégico es el proceso sistemático construido sobre
el análisis continuo de la situación actual y del pensamiento orientado al
futuro, el cual genera información para la toma de decisiones con el fin
 de lograr los objetivos estratégicos establecidos. En el sector público, es
un instrumento de gestión del Estado que busca lograr el desarrollo
sostenible del país y fortalece la gobernabilidad en un Estado de
Derecho.

Los proyectos estratégicos se ubican dentro de la programación

estratégica, como parte de la secuencia del planeamiento, después de
haber identificado las situaciones críticas y oportunidades para el
desarrollo del país. Teniendo claro la visión y objetivos estratégicos se
puede dividir en programas y proyectos para su desarrollo dentro de los
tres niveles de gobierno.

c. Ciclo de un proyecto estratégico

El Ciclo de un proyecto estratégico, es un proceso que pasa casi por las
mismas etapas ya sea en el sector público o privado, Aunque cada
proyecto necesite un particular conjunto único de procesos y tareas, al
final todos mantienen un esquema similar.
Las etapas del ciclo de un proyecto están estrechamente vinculadas y
mantienen una progresión lógica, por lo tanto, un error en cualquiera de
las fases perjudica y condiciona a todo el conjunto.
En este caso se va tomar en cuenta el ciclo de un proyecto estratégico
definido por Invierte.Pe para el sector público, el cual sería el siguiente:
1) Programación Multianual de Inversiones (PMI): es la primera fase,
mismo que tiene como objetivo vincular el planeamiento
estratégico y el proceso presupuestario, mediante la elaboración y
selección de la cartera de inversiones, orientada al cierre de
brechas prioritarias, ajustados a los objetivos y metas de
desarrollo nacional, sectorial y/o territorial.
2) Formulación y Evaluación (FyE): está segunda fase, comprende
la formulación del proyecto, con aquellas propuestas de inversión
establecidas en la programación multianual de inversiones, y la
evaluación respectiva del planteamiento técnico del proyecto de
inversión considerando los estándares de calidad, análisis de su
 rentabilidad social, así como las condiciones primordiales para su
sostenibilidad.
3) Ejecución: tercera fase, comprende la elaboración del expediente
técnico o documento equivalente y la ejecución física de las
inversiones (llevan a cabo todas las actividades o tareas del
proyecto), con los recursos asignados, el plazo estipulado.
Asimismo, se desarrollan labores de seguimiento físico y
financiero a través del Sistema de Seguimiento de Inversiones
(SSI).
4) Funcionamiento: es la última fase, comprende la operación y
mantenimiento de los activos generados con la ejecución de la
inversión. En esta fase las inversiones pueden ser objeto de
evaluaciones ex, post, (determinar en qué medida el proyecto
logró sus objetivos y causó impactos en la sociedad), con el fin de
obtener lecciones aprendidas que permitan mejoras en futuras
inversiones.
d. Marco de referencia del proyecto estratégico
Un proyecto estratégico, obedece a un objetivo estratégico, teniendo
como finalidad solucionar un problema o mejorar una situación dentro de
un periodo de tiempo determinado.
El marco de referencia de un proyecto estratégico depende del tipo de
planeación, estratégica, programática y operacional. En el caso del Perú
se basa en el presupuesto por resultados, para ello existe un marco
lógico y se desarrolla bajo la estructura funcional programática y se
vincula con la planificación estratégica bajo los lineamientos del
CEPLAN.

IV. LOS PROYECTOS DE DESARROLLO PM4R

a. Marco conceptual
El Project Management for Results (PM4R) o Gestión de Proyectos Para
Resultados, Es una metodología de gestión de proyectos de desarrollo,
es decir, es una herramienta esencial acorde a las buenas prácticas
internacionales, que faculta el logro del éxito de los proyectos de
desarrollo en sus distintos componentes (tiempo, costo y calidad).
 El PM4R, es una iniciativa del Banco Interamericano de Desarrollo que
tiene como objeto fortalecer las capacidades de gestión de proyectos en
los países de América Latina y el Caribe, para lograr los resultados y
productos establecidos en los proyectos, culminar todo el trabajo y
cumplir con los límites de tiempo y presupuesto definidos previamente.
La Gestión de Proyectos Para Resultados o PM4R, se basa en tres
principios fundamentales:
 Compromiso con el resultado: se trabaja de forma conjunta,
colaborativa y coordinada con el propósito de lograr los resultados
del proyecto.
 Entregas frecuentes de valor: las entregas de valor se realizan de
forma frecuente en ciclos cortos para poner rápidamente los
resultados en manos de los beneficiarios del proyecto.
 Adaptación al cambio: ante un entorno cambiante y con
incertidumbre ocasionando desviaciones se debe atender con
rapidez adoptando nuevas estrategias.

Es preciso señalar que los proyectos de desarrollo es el medio de

trasformación para que una nación consiga mejorar sus índices de
desarrollo. Por ello, es necesario que todos los actores involucrados en
el desarrollo formen continuamente equipos de trabajo para lograr un
mayor impacto.

b. Gestión del proyecto estratégico PMR4

La metodología de gestión de proyectos de desarrollo e impacto social,
del PM4R cuenta con los componentes (tiempo, costo y calidad) y es la
más efectiva para Gestionar Proyectos por Resultados. Así mismo es un
referente internacional de aplicación práctica, muy amigable y de alto
nivel de efectividad en proyectos grandes y complejos.

Después de Prince 2, PM4R tiene las metodologías más efectivas para

gestionar todo tipo de proyecto, ya sea público y privado, demostrando
su alto valor en la gran cantidad de proyectos de desarrollo financiados
por el BID, que se ejecutan actualmente con sus metodologías.

El proyecto estratégico según el PM4R considera el "Triángulo del

Talento" (PMBOK 6ta edición).

El Triángulo del Talento para que la gestión sea eficaz y eficiente donde
el profesional sea consciente de que las organizaciones públicas y
privadas actualmente necesitan personas capaces de gestionar
proyectos con altas habilidades técnicas, con dotes comprobados de
liderazgo y con la capacidad de asegurar que el proyecto logre la
estrategia y los beneficios esperados por la organización (Matriz de
Resultados).

Así mismo desarrollar el compromiso con el resultado: se trabaja de

forma conjunta, colaborativa y coordinada con el propósito de lograr los
resultados del proyecto. Las entregas frecuentes de valor: las entregas
de valor se realizan de forma frecuente en ciclos cortos para poner
rápidamente los resultados en manos de los beneficiarios del proyecto, y
finalmente la adaptación al cambio: ante un entorno cambiante y con
incertidumbre ocasionando desviaciones se debe atender con rapidez
adoptando nuevas estrategias.

Los proyectos de desarrollo son los proyectos más grandes y complejos

que existen y que generalmente son financiados por gobiernos, por ello
cuando tu gestionas un proyecto de esta naturaleza, aprendes una
inmensidad de buenas prácticas. La dirección de proyectos aún no se
había consolidado como disciplina o profesión en el mundo del
desarrollo, por ello, el crear una metodología fácil, amigable y poderosa,
era la clave para poder introducir las mejores prácticas internacionales
en estos proyectos.
Ese fue el desafío y el primer logro que tuvo el equipo PM4R que fue
liderado por Ernesto Móndelo (uno de los fundadores de la
metodología).
La metodología PM4R se convirtió en una nueva moda al interior de las
unidades ejecutoras del BID, que felizmente no paso, sino que
trascendió, porque las personas encontraron su verdadero valor y con
sus aportes se logró su validación final, por ello también profesionales
que vienen del sector privado encuentran el valor de las metodologías y
se acreditan logrando resultados espectaculares en sus organizaciones.
Esto no es casualidad, es simplemente una consecuencia del
alineamiento de la teoría con la práctica, ya que las metodologías PM4R
nacieron de la práctica y es en la práctica donde maduraron y siguen
consolidándose. Como su nombre lo indica PM4R es la metodología
para Gestionar Proyectos por Resultados, ya que sin resultados no hay
razón para gestionar proyectos.

El concepto más importante vinculado con la gestión de proyectos es la

asimilación de la íntima relación entre las tres restricciones del proyecto:
el alcance, el tiempo y el costo. Estas restricciones suceden en un
ámbito complejo de factores internos y externos que pueden ejercer
fuerzas que demandan cambios constantes. Por lo tanto, todo proyecto
de desarrollo debe caracterizarse por su flexibilidad para adaptarse a
estas condiciones sin afectar el logro de los resultados esperados.

Para facilitar su uso y aplicación mediante un método simple y de fácil

aprendizaje, las herramientas se despliegan en siete pasos que siguen
una secuencia lógica desde el punto de vista de una unidad ejecutora.
Los pasos son:
Paso 1: creación de la estructura desglosada del trabajo (EDT).
Paso 2: elaboración del cronograma del proyecto.
Paso 3: desarrollo de la curva de uso de recursos (Curva S).
Paso 4: preparación de la matriz de adquisiciones.
Paso 5: elaboración de la matriz de riesgos.
Paso 6: elaboración de la matriz de comunicaciones.
Paso 7: creación de la matriz de asignación de responsabilidades
(MAR).
 La secuenciación de estos siete pasos permite identificar las entradas,
las técnicas y las salidas para el desarrollo de cada una de las
herramientas en la planificación y la gestión de proyectos de desarrollo.
Así mismo la gobernabilidad del proyecto es un aspecto fundamental
para conducir de forma exitosa la toma de decisiones en proyectos de
desarrollo. Esta estructura facilita una clara definición de roles,
responsabilidades y mecanismos para la rendición de cuentas sobre los
resultados del proyecto. Las herramientas que son ampliamente
utilizadas en el sector de desarrollo, son:
 La matriz de resultados.
 La matriz de interesados (stakeholders).
 El acta de constitución del proyecto. Es recomendable que para
elaborar una buena acta de constitución de un proyecto de
desarrollo se cuente previamente con las matrices de resultados y
de interesados (stakeholders).

MATRIZ DE RESULTADOS

c. su vinculación con la planificación estratégica

La planificación no es un proceso que ocurre una sola vez durante el
proyecto, sino que es un proceso continuo durante la vida del proyecto
puesto que todo plan requiere cambios y ajustes, y estas modificaciones,
siempre y cuando estén debidamente autorizadas, alteran la
planificación original. La función cíclica de la planificación continua en la
gestión de proyectos, en especial en entornos externos e internos que,
constantemente, cambian los supuestos iniciales en los que se basan
los planes originales, lo cual es cotidiano en todo proyecto de desarrollo.
Los cambios en el entorno obligan a revisar los planes y hacer las
modificaciones necesarias para mantener el rumbo original.

La planificación se vincula y conlleva los procesos requeridos para

definir y establecer el alcance total del proyecto, determinar y refinar los
objetivos y desarrollar el curso de acción necesario para lograrlos. La
etapa de planificación se encarga del desarrollo del plan de ejecución
del proyecto (PEP) y otros documentos necesarios para implementarlo.
El PEP consolida e integra todos los planes subsidiarios y las líneas de
base de otros procesos de planificación (alcance, tiempo, costo, riesgos,
etcétera). La etapa de planificación ocurre inmediatamente después del
inicio del proyecto.
V. CONCLUSIONES
 Los proyectos estratégicos, por su complejidad, temporalidad y
despliegue de acciones obedecen a lograr cambios de situaciones
observadas a soluciones integrales
 Para formular los proyectos estratégicos deberían estar alineados o
dentro de un proceso de planificación en un territorio local, regional o
nacional para los casos de los proyectos estratégicos.
 La forma de alcanzar mejores y mayores resultados de los proyectos
estratégicos es considerando la metodología de gestión de proyectos de
desarrollo, que aseguran con mayor eficacia, eficiencia y efectividad el
proceso de cambio y los resultados alcanzados.

VI. REFERENCIAS
Arellano Rolando, (2000) Marketing, Enfoque América Latina, Cdad de
México: Mc Graw Hill
Ministerio de Economía y Finanzas; CEPLAN
https://www.ceplan.gob.pe/multimedia/las-fases-del-planeamiento-
estrategico/
Medianero Burga D., Marco Conceptual Del Proceso De Planeamiento
Estratégico En El Sector Público. Escuela de Postrado de la UPC
y de la Facultad de Ciencias Económicas de la UNMSM.
Boixader; Xalabarder & Casanovas (2016), Guías metodológicas para la
planificación estratégica “los proyectos estratégicos”. Diputación
de Barcelona.
Ministerio de Economía y Finanzas; Inversión Pública -
https://www.mef.gob.pe › inversion-publica-sp-21787.
Gómez Arias, R (2009). Manual de gestión de proyectos. Universidad de
Antioquia Facultad Nacional de Salud Pública “Héctor Abad
Gómez”. Colombia
García López, Roberto, y García Moreno, Mauricio. (2010). La gestión
para resultados en el desarrollo: Avances y desafíos en América
Latina y el Caribe. Washington, D.C.: BID.
Project Management Institute. (2017) Guía de los Fundamentos para la
Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®)-sexta Edición.
Estados Unidos: PMI.
Rodolfo Siles, PMP y Ernesto Mondelo, PMP (2018). Herramientas y
Técnicas para la Gestión de proyectos de Desarrollo PM4R.
https://indesvirtual.iadb.org/file.php/1/PM4R/Guia%20de
%20Aprendizaje%20PMA%20SPA.pdf?
fbclid=IwAR0_17MRzWGU-
xgLTa1HregQQYcDu4V8vVnAga7GbhPdR2dJ0QbezaNZ-ig
Mondelo,E & Sanchez, R (2020). Guía práctica PM4R.BID
https://connectamericas.com/sites/default/files/articles_files/Guia_
Practica%20PM4R_Agile_2022_0.pdf.