ESCUELA DE POSTGRADO

PROGRAMA ACADÉMICO DE MAESTRÍA EN GESTIÓN PÚBLICA

CURSO: MODERNIZACIÓN DEL ESTADO

Aplicación de las consideraciones (insatisfacciones de ciudadanos que reciben el

servicio y empleados públicos) para la implementación de acciones de
modernización de acuerdo con el DS N ° 123-2018-PCM en el Gobierno Regional
de San Martin.
AUTORES:

Babilonia Ramírez Gloria Luz

Benites Acosta Juan Jesús

Chunga Olaguibel Allen Paul

González Cahuaza Max Valentín

Navarro García Annie Mily

Navarro García Katherinne

DOCENTE

Mg. Carlos Narcizo Vela Ruiz

1
I. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Como es de nuestro conocimiento, en la administración pública peruana,

existen
deficiencias en la prestación de los servicios públicos, las mismas que se reflejan
en
el Gobierno Regional de San Martín las cuales terminan incidiendo negativamente
en
la percepción ciudadana sobre la gestión pública, el desempeño de las autoridades
tanto de turno como los que han pasado por la administración del Gobierno
Regional;
Frente a ello, es importante preguntarnos:
¿cuáles son los principales problemas de gestión que deben ser resueltos a
fin
de cambiar la percepción de la población con respecto a la gestión pública, lo
cual resulta en las insatisfacciones de los ciudadanos que reciben el servicio
así como de los empleados públicos que la brindan?
1.1. Ausencia
Al respectode un adecuado
habiendo planeamiento
analizado y problemas
la problemática de Regional
del Gobierno articulación
San con el
Martín
sistema de presupuesto público.
podemos mencionar los siguientes:

Si bien en nuestro país tenemos un ente que ejerce la rectoría del Sistema Nacional
de Planificación Estratégico como es el caso del CEPLAN (Centro Nacional de
Planeamiento Estratégico), no ha quedado del todo claro el rol efectivo de este
organismo, ni las políticas u objetivos prioritarios del Gobierno. Asimismo, se ha
identificado problemas en la definición de objetivos, por cuanto estas no
necesariamente recogen demandas de la población y las brechas que se pretenden
cubrir no se estiman adecuadamente.

Por otra parte, no se asegura el alineamiento entre las políticas públicas

nacionales
y sectoriales con las territoriales de responsabilidad de los gobiernos
descentralizados o gobiernos locales, así como de los Planes de Desarrollo
Concertado (PDC), los Planes Estratégicos Institucionales (PEI) y los Planes
Operativos Institucionales (POI), ni la vinculación de éstos con los documentos de
gestión y los programas presupuestales. Ello, en la práctica, no logra utilizar el
planeamiento como herramienta efectiva de gestión y no articula el plan y el
presupuesto público. Otro aspecto a resaltar es que existen limitaciones en cuanto
a
las capacidades de las entidades para identificar y priorizar programas y
proyectos
de envergadura y alto impacto en la calidad de vida de los ciudadanos.
3
 A nivel del presupuesto público, aunque se ha logrado avances a través de la
implementación progresiva del presupuesto por resultados, aún existen problemas
pendientes en tanto en ciertos sectores del estado persiste una asignación inercial
de recursos (igual monto asignado año a año). Asimismo, debe mencionarse que
aún
se tiene los inconvenientes del centralismo económico, es por ello que gobierno
nacional tiene el 70% del gasto corriente total, las regiones el 19% y los gobiernos
locales, el 11%. Adicionalmente, existe poca predictibilidad de los
recursos
transferidos como consecuencia del canon y las regalías.
Además, no siempre la asignación de los recursos responde a una definición clara
de las prioridades del país y a una objetiva determinación de metas de productos o
servicios que cada entidad debe ofrecer, así como de sus respectivos costos. Ello
hace que en el nivel operativo no necesariamente exista coherencia entre
los
insumos que van a ser adquiridos y los servicios que serán provistos con ellos, con
lo cual los presupuestos no siempre se dirigen a cerrar las brechas o déficits
existentes de infraestructura y servicios públicos, ni responden a las prioridades
ciudadanas.

1.2. Inadecuado diseño de la estructura de organización de funciones

En muchas instituciones públicas su estructura de organización y

funciones
(agrupamiento de actividades y asignación de responsabilidades dentro de la
entidad) no necesariamente viene siendo congruente con las funciones que deben
cumplir ni tampoco con los objetivos que puedan haberse fijado como resultado de
sus procesos de planeamiento estratégico - operativo y de su presupuestación. Ello
puede deberse a que las organizaciones fueron diseñadas bajo un modelo de
gestión
funcional, con estructuras jerárquicas, estamentales y sin claridad en los procesos
que deben realizar para entregar los bienes y servicios públicos de
su
responsabilidad
Además, con la calidadyy pertinencia
los lineamientos los modelos requeridos.
vigentes para la formulación de
documentos
de gestión –ROF, CAP, etc.- imponen normas uniformes de organización para la
gran
diversidad de entidades existentes, en especial en el caso de los Gobiernos
Regionales, para los que su Ley Orgánica establece un modelo único y demasiado
detallado de organización que no considera la heterogeneidad de las regiones
como
existe en nuestro país.
4
1.3. Inadecuados procesos de producción de bienes y servicios públicos

Los procesos administrativos dentro de las instituciones públicas en general, se

deben definir como una secuencia de actividades que transforman una entrada de
insumos en una salida de productos, añadiéndole un valor en cada etapa de la
cadena de producción. Sin embargo, la mayor parte de entidades no cuenta con las
capacidades o los recursos para trabajar en la optimización de sus procesos de
producción de bienes y servicios públicos. En el caso de la institución pública
tomada
como referencia, no se estudia de manera rigurosa y estructural cómo optimizar,
formalizar y automatizar cada uno de los procesos internos a lo largo de la
cadena
de valor.
Por otra parte, uno de los problemas neurálgicos en esta materia, es
la
desarticulación de los principales sistemas administrativos, además de ser
complejos, engorrosos y en muchos casos, de difícil cumplimiento.

1.4. Insuficiente infraestructura, equipamiento y gestión logística.

Las capacidades de gestión del Gobierno Regional de San Martin también se ven
limitadas por una deficiente infraestructura y equipamiento con la que cuentan.
Es así que en muchos casos la infraestructura es precaria sobre todo en las
instituciones más pequeñas, el equipamiento y mobiliario igualmente son obsoletos
en unos casos y en otros no existen.

Otro de los problemas, sobre todo en las instituciones medianas o grandes, por
la
cantidad de instalaciones requeridas, los trabajadores de una misma institución
tienen que desarrollar sus actividades varias sedes de trabajo, con el personal
disperso y fraccionado entre ellas, lo cual trae como consecuencia una serie de
sobre
costos de gestión y coordinación como resultado de pérdidas de tiempo en
traslados
para sostener reuniones o tramitar documentos. Adicionalmente a esto, están las
carencias de planificación y gestión de tecnologías de información en tanto
actualmente, las áreas a cargo de éstas son percibidas como únicamente
responsables del soporte técnico y no como un área que puede aportar al
planeamiento y gestión de la institución, en cuanto a la identificación y gestión de
las
necesidades tecnológicas para apoyar las funciones sustantivas de la institución y
5
con ello, coadyuvar a la consecución de sus metas y resultados de la
gestión.
1.5. Inadecuada política y gestión de recursos humanos.

La coexistencia de distintos regímenes laborales y la falta de un marco legal e

institucional que, en lugar de otorgar la flexibilidad que se necesita para atender las
diferentes necesidades de recursos humanos; trata de estandarizar todos los
aspectos críticos de una adecuada gestión de recursos humanos. Por ejemplo,
estandariza los sueldos e incentivos, o es muy inflexible para contratar y
desvincular
personal a plazo fijo o en las condiciones en las que se puede contratar personal de
naturaleza temporal. Ello se expresa en una inadecuada determinación de los
perfiles
de puestos y el número óptimo de profesionales requeridos por cada perfil, lo que
se
ve exacerbado por inadecuados procesos de planificación, selección, contratación,
evaluación del desempeño, incentivos, desarrollo de capacidades y
desincorporación
Estos problemas se potencian por la ausencia de políticas de capacitación y de
de las personas.
desarrollo de capacidades y competencias, ya sea porque las autoridades no
valoran
la gestión del personal o porque la entidad no cuenta con recursos para ello. A esto
habría que agregarle la ausencia de políticas claras de desarrollo de capacidades,
ya que se le trata como un conjunto de cursos dictados de manera improvisada y la
entrega de información y herramientas a los funcionarios públicos, sin ningún tipo
de
seguimiento ni evaluación de desempeño; estos esfuerzos, además, son
generalmente decididos de manera unilateral por cada sector y organizados por sus
necesidades de corto plazo.
1.6. Falta de seguimiento y evaluación de los resultados e impactos esperados.

La falta de un sistema de planificación que defina objetivos claros y mesurables

tomando en cuenta las brechas de necesidades de la población por cerrar, el
Gobierno Regional de San Martín no cuentan con un diagnóstico de brechas
actualizado para monitorear su gestión en los diferentes niveles de objetivos y
responsabilidad sobre los mismos. Además, se identifica que la información para la
toma de decisiones no necesariamente pasa por procesos rigurosos de control de
calidad; los datos no están centralizados en bases consolidadas, ordenadas y
confiables, sino que se encuentran dispersos entre diferentes áreas, personas y en
bases de datos desvinculadas; además, hay información que se procesa a mano, lo
cual puede llevar a error humano.

6
 Esta situación lleva a que existan altos costos de transacción y coordinación para
obtener información o que la calidad de la información no sea adecuada o
confiable, lo que a su vez dificulta el acceso a información para evaluar la gestión y
sus resultados, y tomar con oportunidad las decisiones que de ello se desprenden.

1.7. Carencia de sistemas y métodos de gestión de la información y el

conocimiento.

La gestión del conocimiento implica la transferencia del conocimiento y el desarrollo

de competencias necesarias al interior del Gobierno Regional de San Martín para
compartirlo y utilizarlo entre sus miembros, así como para valorarlo y asimilarlo si
se
encuentra en el exterior de estas. Relacionado con el problema anterior,
actualmente
se viene implementando un sistema de gestión de la información y el conocimiento,
sin embargo, el sistema de recojo y transferencia de buenas prácticas; las
lecciones
aprendidas de la propia experiencia no se registran, por lo que se repiten los
mismos
errores y se buscan soluciones a problemas que ya habían sido resueltos,
generando
1.8. Débil articulación intergubernamental e intersectorial.
pérdidas de tiempo, ineficiencias, además de que las mejores prácticas no se
aplican,
ni secoordinación
La comparten. como proceso apunta a vincular entre sí a diversas entidades
y
agentes públicos con el fin de complementar sus recursos y capacidades, y
articular
objetivos y acciones en espacios intersectoriales e intergubernamentales. Esta es
una necesidad inevitable en el contexto del proceso de descentralización en curso,
en el que tres niveles de gobierno deben coordinar y complementarse a través de
múltiples materias de competencia compartida; sin embargo, la coordinación
intergubernamental e intersectorial dentro del Estado peruano es escasa, difícil,
costosa y muy poco efectiva, nuestro marco legal incluye diversos mecanismos de
coordinación, tanto a nivel intergubernamental como intersectorial. Sin embargo,
varios de ellos muestran limitaciones de diseño legal, no han logrado consenso
para
su implementación o en la práctica, han resultado poco eficaces para conseguir una
efectiva coordinación y articulación interinstitucional e intergubernamental en los
asuntos que les han sido encargados por sus normas de creación.
II. PRIORIZACIÓN

7
 Entendiendo por priorización el hecho de enfocarnos en dar solución a las
problemáticas
encontradas en el Gobierno Regional de San Martín para la implementación del
proceso de modernización, hemos enumerado la lista de prioridades de acuerdo al
siguiente detalle:

2.2. Orientarse al ciudadano

Un rasgo característico
de la modernización del
Estado es su enfoque
orientado al
ciudadano. En este
esquema el Estado
diseña sus procesos
y proyecta
los resultados en función
2.3. Descentralización
de las necesidades de
Si el enfoque está
la población. Esto le
en satisfacer las
brinda
necesidades de la
flexibilidad
ciudadanía, para para
adaptarse
lograrlo, el a los cambios
del entorno sin perder de
Estado moderno
vista sus objetivos
se apoya en
principales.
los gobiernos de
scentralizados,
brindándoles
2.4. Inclusividad
autonomía en los
ámbitos
Las que les
acciones
competen, siempre
estatales
en vínculo lacon el
propician
gobierno de
igualdad
oportunidade
central, pero sin
s para todos
interferir en su
los
desempeño. De
este modo, se
ciudadanos,
garantiza que los
brindándole
acceso a los
recursos y las polí
servicios y transparencia
2.5. Apertura y
ticas públicas que
opciones
fomentan
Un el
Estado transparente,
para sus
bienestar lleguen
accesible a los
elecciones
a todos los que rinde
ciudadanos,
vitales. y fomenta
cuentas Un la
espacios del territorio.
Estado
participación ciudadana,
inclusivo
sin duda es un Estado que
busca acotar
ha entendido el proceso
las brechas
de
de
desigualdad
modernización, en el cual
existentes,
la integridad pública es
fundamental tanto para los
brindando a
8 todos
funcionarios los públicos
ciudadanos para
como las
servicios de en las que
instituciones
calidad
se sin
desempeñan. La
importar
2.6. Innovación
Es
conocida la
metáfora
que
equipará a
los Estados
tradicionale
s con
enormes
paquidermo
s ya
extintos,
2.7. Lograr la eficiencia y eficacia
pero la cura
para
Parece el
obvio, pero tanto la
Estado escomo la eficacia
eficiencia
incorporar
siguen siendo las metas
la innovaci
principales para lograr la
ón a
modernización. Mientras la
sus proceso y la ejecución no
planificación
s.
cumplan adecuadamente con
No
loshablamos
objetivos,necesariamente
no podremosde modernización tecnológica, sino de incorporar el
hablar de un Estado
cambio como método frecuente para introducir novedades a la gestión, ¡eso es
moderno.
innovar! Formar gestores públicos listos para hacer que cosas nuevas pasen es
Eficiencia es la capacidad para realizar adecuadamente una función. Por su parte,
formarlos en el pensamiento creativo e innovador.
la
eficacia es la capacidad de alcanzar un efecto con una o varias acciones realizadas.
Ser capaces de hacer realidad las políticas públicas, ofreciéndole al ciudadano lo
2.8. Resultados
que
Finalmente,
necesita al menor costo posible y logrando el efecto esperado sobre su satisfacción
empezar a
pensar
y calidad en
de vida, marca la gran diferencia entre una gestión que solo promete y
función
una de
metas es
que cumple con sus responsabilidades.
una de las
prioridades
de la
El enfoque de la gestión por resultados viene a desplazar los viejos vicios de
modernizaci
proyectos, presupuestos o planes que reposan durante años en las gavetas de la
ón estatal.
Si no
administración pública. Actuar para presentar resultados y cumplir con las
cumple un
prioridades
objetivo, si
de la modernización, es lo que cambiará la cara tradicional del Estado por un rostro
no cambia
fresco, jovial, más dinámico, eficiente, comprometido y enfocado en el
positivamen
logro.
te la vida
de las
personas, si
no genera
un
resultado
en la
9 realidad, la
política
pública
pierde
III. VIABILIDAD DE LA IMPLEMENTACIÓN

De acuerdo con el documento de lineamientos del Plan de Gobierno Digital emitido por
la secretaria de Gobierno Digital (SEGDI) se menciona que “los desafíos son los
grandes
retos o aquellas líneas de acción (ámbitos) que deben ser abordadas por la entidad
para
desarrollar el Gobierno Digital. Estos se ven influenciados por los siguientes factores:
enfoque estratégico de la entidad (misión, objetivos estratégicos, acciones
estratégicas,
etc.), regulación digital (Política Nacional de Gobierno Electrónico, Agenda Digital,
otros.) y cambios tecnológicos.” Estos desafíos, serán abordados por la institución, de
acuerdo con el modelo de madurez IMD-AW (Figura N°2.) utilizado en el diagnóstico y
que permitirán identificar los puntos de mejora en el proceso de transformación
digital
El IMD - AW es el Índice de Madurez por Dominio donde se establece cuatro (04)
que debe iniciar el MEF en el periodo 2021-2023.
dominios de acción que permitirán movilizar en forma simultánea y ágil los recursos
de la institución para lograr los objetivos y metas establecidas, tales como:

a. Dominio de Personas
Este dominio involucra el aspecto de los recursos humanos y los temas
relacionados a la organización, cultura y ambiente laboral. Entendiendo que los
servidos públicos y la organización son fundamental en cualquier proceso de
transformación digital, el primer y gran desafío que se tiene es involucrar a las
personas, motivarlas, capacitarlas y darles el soporte funcional y orgánico para
que
desplieguen su máxima capacidad.

10
 b. Dominio de Tecnologías

Este segundo dominio involucra a las tecnologías de la información

y
comunicaciones (TIC) como el gran transformador y factor clave de eficiencia en
las
operaciones y servicios digitales, ahorro de recursos y eficacia de los procesos de
cualquier institución. El gran desafío es identificar aquella tecnología clave para la
Entidad y adoptarla muy rápidamente con nuevos modelos agiles y a demanda.
Asimismo, significa desarrollar nuevos sistemas de información y servicios
digitales
que reemplacen paulatinamente los actuales sistemas de información obsoletos o
desfasados tecnológicamente, siempre considerando el pilar clave de la seguridad
digital que es un desafío estratégico en cualquier proceso de transformación
digital,
en el cual debe incorporarse en enfoque de riesgos automatizado como estrategia
c. Dominio de Procesos Digitales
clave.
El dominio de procesos digitales implica un gran reto para las organizaciones ya
que no solo significa documentar y digitalizar los procesos actuales, sino
rediseñarlos y concebirlos 100% digitales, bajo un nuevo enfoque de codiseño
con los ciudadanos/administrados.

d. Dominio de Presupuestos
El dominio de presupuestos es muy relevante para las instituciones del Estado,
ya
que significa planificar, disponer y asignar los recursos económicos necesarios
para
viabilizar anualmente los proyectos operativos y acciones relacionadas a
la
ejecucióndede
El proceso sus PGD en
modernización sus dominios
y reforma deimplica
del estado Personas, Tecnologías
cambios y
trascendentales
en Procesos.
toda la estructura y organización de la gestión. Involucrar a todos los actores
constituye
un verdadero desafío. La capacitación del personal y la adecuada publicidad de la
estrategia y los objetivos estratégicos resultan trascendentales para lograr
el
compromiso de todos
En este sentido, los miembros.
se plantean una serie de desafíos que el Gobierno Regional enfrenta
en el proceso de modernización y determina su viabilidad de la implementación, ellos
son:

11
3.1. Definición de los Objetivos:

Promover que las entidades públicas en los tres niveles de gobierno cuenten con
una
visión y una misión definida acorde a la realidad de su jurisdicción, para
posteriormente establecer los objetivos estratégicos que deberán ser:
precisos,
comprensibles, verificables, factibles de alcanzar y conocidos por todos los
miembros
3.2. de la organización
Resultados para elaléxito
Orientados de la implementación de los cambios.
Ciudadano:

El diseño de las nuevas políticas de estado, el diseño de los procesos y

las
metodologías de trabajo deben estar orientadas al resultado. Con la finalidad que
el estado disponga, asigne y ejecute los recursos presupuestales para financiar los
resultados que los ciudadanos valoren.

En este sentido, se deben considerar no sólo los valores de utilidad en

términos
económicos sino también considerar la generación de externalidades positivas, es
decir, un Balance Social positivo. El fin último de todos los esfuerzos de la gestión
administrativa es lograr la satisfacción y el bienestar de todos los ciudadanos.

3.3. Descentralización:

Redefinir a nivel nacional, regional y local, las competencias y funciones de las

entidades en concordancia con el proceso de descentralización. La división de
funciones permite que los talentos exhiban sus destrezas en las tareas para las que
están verdaderamente capacitados. La unión de todos los esfuerzos individuales se
traduce en un mejor resultado del sistema en su conjunto. Por otra parte, permite
llegar a un mayor número de usuarios si la distribución geográfica de las oficinas
del
estado se realiza en forma armónica y coordinada.

3.4. Simplicidad Administrativa:

Implementar la gestión por procesos y promover la simplificación administrativa en

todas las entidades públicas a fin de generar resultados positivos en la mejora de
los procedimientos y servicios orientados a los ciudadanos y empresas.

12
 Consiste en eliminar tareas repetitivas, reducir el número de operaciones para
lograr
un resultado, diseñar procesos ágiles basados en las TIC, donde permita eliminar
la burocratización innecesaria, eficientizando los procesos y permitiendo maximizar
los beneficios en términos económicos y sociales.

3.5. Profesionalización:

Promover que el sistema de recursos humanos asegure la profesionalización de la

función pública a fin de contar con funcionarios y servidores idóneos para el puesto
y las funciones que desempeñan.
El personal del estado debe estar adecuadamente capacitado para el ejercicio de la
función pública. Esto no solo aplica al personal que han sido electos en el proceso
de selección, sino en todas las dependencias, desde los sectores operativos hasta
los cargos directivos que deben ser ocupados por personas idónea según al puesto
laboral.

3.6. Mejora Continua:

Desarrollar un sistema de gestión del conocimiento integrado al sistema

de
seguimiento, monitoreo y evaluación de la gestión pública, que permita obtener
lecciones aprendidas de los éxitos y fracasos y establezcan mejores prácticas para
un nuevo ciclo de gestión.
Esto implica al uso de indicadores de desempeño que contribuye a conocer cuál es
el estado de situación, determinar las causas de los problemas y tomar los cursos
de
acción que resulten necesarios. La celeridad en la instrumentación del cambio es
crucial para la adecuada adaptación al entorno.
3.7. Gobierno Electrónico:

Promover el gobierno electrónico a través del uso intensivo de las tecnologías de

información y comunicación (TIC) como soporte a los procesos de planificación,
producción y gestión de las entidades públicas permitiendo a su vez consolidar
propuestas de gobierno abierto.
El uso estratégico de las herramientas TIC permiten reducir y acelerar los
procesos,
la transmisión de la información, el procesamiento de los datos, aumentar el
alcance
de los servicios prestados por el estado a toda la población, independientemente
13 de
 la ubicación geográfica. La realización de las gestiones online, reduce los costos
operativos y reduce los tiempos de entrega.

3.8. Incrementar la Capacidad de Servicio:

Promover, apoyar y participar en espacios de coordinación interinstitucional con

entidades del mismo nivel como de otros niveles de gobierno, para multiplicar la
capacidad de servicio del Estado en beneficio de los ciudadanos mediante la
articulación de políticas, recursos y capacidades institucionales.

Las reformas del estado involucran la incorporación del uso de mayor tecnología en
la ejecución de los procesos, la reducción de los pasos y tiempos de ejecución. El
diseño estratégico de la descentralización del aparato estatal coadyuva a llegar a
mayor cantidad de ciudadanos.

3.9. Articulación Integral:

Articular las Políticas Públicas Nacionales y Sectoriales, las cuales se analizan,

diseñan, aprueban, implementan, evalúan y mejoran promoviendo el debate y la
participación ciudadana.

Las políticas de estado, los objetivos, planes y programas deben formar parte de un
plan estratégico integral de todo el aparato estatal. De esta manera se trabaja
en
forma armónica en pro del logro de un objetivo común, que es la satisfacción de las
necesidades de los ciudadanos.

3.10. Transparencia Y Eficiencia:

Promover la descentralización de las funciones, responsabilidades, capacidades y

recursos de las entidades públicas en los tres niveles de gobierno a fin de prestar
de manera eficaz, eficiente y transparente los bienes y servicios públicos que
los ciudadanos demandan.

Como por ejemplo la rendición de cuentas y la publicidad de los actos de gobierno

contribuyen al control por parte de los ciudadanos y es una estrategia que ayuda a
la eficacia en el cumplimiento de la función pública.

14
IV. MEDICIÓN DE RESULTADOS

Los requisitos que deberían reunir los indicadores son (Shack N., 2003):

▪ Pertinencia: se deben medir los resultados obtenidos en planes, programas y

acciones que resultan vitales en los procesos.
▪ Independencia: no deben estar influenciados por ningún tipo de factor interno o
externo a la organización.
▪ Costo: se debe ponderar la relación costo – beneficio en la medición.
▪ Confiabilidad: significa que debe ser verificable por cualquier persona
que
aplique la misma metodología.
▪
Simple: debe ser fácil de comprender y medir por cualquiera que desee
hacerlo.
▪
Oportuno: la medición debe realizarse en el momento preciso.
▪
Único: no puede repetirse.
Puntuales: deben esta orientados a un sector o área de determinados.
Por otra parte, los indicadores se pueden clasificar en:

Insumos:
Siempre harán referencia a los recursos o inputs del sistema de producción de
bines/ servicios del estado. Por ejemplo, las tasas de rotación de empleados,
ratio de inasistencias, promedio de horas máquina, rotación de inventarios, etc.
Productos:
La medición se concentra en los productos y servicios obtenidos luego del
proceso. Por ejemplo, en el caso de la mano de obra, la cantidad de horas de
capacitación invertidas, cantidad producida en relación a las horas máquina,
etc.
Resultados:
La finalidad es determinar el cumplimiento de los objetivos propuestos por la
administración pública. Sólo puede llevarse a cabo la medición una vez que ha
finalizado el proyecto. Por ejemplo, la cantidad de vacunas COVID aplicadas en
relación al total de la población objetivo.

Impacto:
Se refiere a las consecuencias que un determinado proyecto ha traído a
la
sociedad o la población objetivo. Un claro ejemplo es el de la productividad
marginal.

15
 Economía:
Mide los
resultados
que se
pueden
obtener
utilizando
la menor
cantidad
posible
de
recursos.
Luego se
procede a
la
compulsa
entre la
programaci
ón
establecida
en la
planeación
estratégica
y el
resultado.
A partir del
Por otra
valorparte,
de lasse definieron los siguientes instrumentos de medición del
desempeño:
desviacion
es
▪ Seguimiento y monitoreo: se realiza la medición periódica de los indicadores
se dirigen
definidos por cada área de trabajo, desde los sectores operativos hasta los
los cursos
altos
de acción a
seguir
mandos.
▪
como
Evaluación de programas y proyectos: los datos recolectados en el punto
medida
anterior
correctiva.
deben compulsarse con lo definido para cada programa, plan o proyecto, en la
Eficiencia:
▪
planeación estratégica.
Es la relación entre la cantidad de productos obtenidos con la cantidad de
Auditoría financiera y de desempeño: los mecanismos de control y publicidad
insumos utilizados en su elaboración. Por ejemplo, número de pacientes
de
atendidos en relación a la cantidad de horas hombre.
la información financiera mediante los procedimientos de auditoría interna y
Calidad:
externa garantizan la transparencia y la adecuada rendición de cuentas de
Es
cada el
V. TRAZABILIDAD
grado de EN LAS DECISIONES
uno de los organismos del estado.
satisfacc
ión de
Es un
losconjunto de procedimientos, cuyo fin es seguir y comprender el proceso de
usuarios
desarrollo de un producto. Estos procedimientos revelan información fundamental
de de un
servicio.
Se
puede
16 medir
consider
ando la
cantidad
 cada una de las etapas del proceso de evolución del producto, por lo que dan a
conocer aciertos y errores de la concepción de éste.

Existen 3 tipos de trazabilidad, cada una con sus ventajas específicas. Es muy
importante que las conozcas para que puedas tomar una decisión informada de
cómo llevar adelante este proceso.

Ascendente o hacia adelante

Este tipo identifica y
registra la información de
los productos que salen
del almacén y que van a ser
entregados al puesto de
ventas o al consumidor
final. Gracias a esta
Descendente o hacia atrás
información es posible conocer
el almacén
Este tipo identifica
de salida,
laselmaterias
lote primas e insumos que llegan a la empresa,
así
de origen, el cliente receptor y todos los detalles concernientes.
como la información del proveedor. Gracias a esta información tu
empresa
contará con un histórico completo del producto desde su origen.
Interna
Como
indica
su
nombre
, este
VI. ANÁLISIS
tipo DE LAS ETAPAS DE LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN POR
PROCESOS
hace ORIENTADO A RESULTADOS
seguimi
En el contexto de la profunda crisis de la Gestión Pública peruana de las últimas
ento de
décadas, en el Perú el Poder Ejecutivo decidió tomar las riendas del problema. Para
las
este efecto, dio un primer paso para afrontar la situación: generar los lineamientos
materia
normativos necesarios para iniciar un proceso de modernización de la Gestión
s
Pública.
primas
y los
En ese sentido la modernización de la gestión pública se entiende como un proceso
product
de transformación constante a fin de mejorar lo que hacen las entidades públicas y,
os al
de esa manera, generar valor público, esto con la finalidad de busca ir más allá de
interior
de tu
17 empres
a.
Tiene
 una simple reforma, para pasar a un terreno de cambios de estructura y principios
de
gestión.
En concordancia con los lineamientos anteriores, este ensayo, se centra en
analizar
y reflexionar sobre los enfoques, horizontes y desafíos futuros del proceso
de
modernización del Estado Peruano. Se desarrollará conceptos previos como el
enfoque de gestión por resultados y el enfoque de la gestión por procesos.
Seguidamente se desarrollará los desafíos a afrontar en el proceso de lograr una
gestión pública moderna. Finalmente, se realizarán las reflexiones pertinentes de la
modernización del estado peruano con las respectivas conclusiones de
los
6.1. ETEPA I: PREPARATORIA
integrantes del grupo.
6.1.1. Enfoques del Proceso de Modernización

Entre los enfoques de la NGP abordados, se busca dar cuenta de la reinvención

del
gobierno, el paradigma post burocrático, la creación de valor público (Moore,
1995),
la gestión por procesos (Aguilar, 2006) y la Gestión para resultados (GpR). Sin
embargo,
▪ en eldepresente
Enfoque ensayo
la Gestión por abordaremos
Resultados los siguientes:
La reforma del Estado de nuestro país
sigue el modelo de Gestión por
Resultados. Tiene sus antecedentes en
gobierno de Fujimori, no obstante,
inicia oficialmente en el año 2001 con
la Ley Marco de Modernización del
Estado
Uno de ylos
avanza
hitos progresivamente
más importantes hasta nuestros
de este procesodías.
es la emisión del Decreto
Supremo que aprueba la Política Nacional de Modernización de la Gestión
Pública al 2021 (PNMGP). En este documento se busca dar orden al proceso
de reforma, se reafirma la orientación de la misma y se determinan los
componentes del modelo a implementar, con la peculiaridad de que se integra
el enfoque de Gestión por Procesos.

La Modernización del estado está orientado a satisfacer las necesidades de

los
ciudadanos a través de una gestión pública eficiente y eficaz. Para este
enfoque, es imperativo el desarrollo de servicios de mayor calidad en un
marco de sistemas de control que permitan transparencia en los procesos de
elección de planes y resultados, así como en los de participación
18 ciudadana. Es un
 enfoque que intenta incorporar algunos elementos de la lógica privada a las
organizaciones públicas.

Los esquemas de gestión orientados a resultados se basan, en líneas muy

generales, en tres puntos: a) el otorgamiento de mayor flexibilidad a los
responsables de las agencias de la administración pública en su gestión; b) la
rendición de cuentas, es decir, la evaluación del desempeño de dichas
agencias a la luz de indicadores de su eficacia y eficiencia en la prestación de
servicios a los ciudadanos; c) el establecimiento de un esquema de incentivos
que, de alguna forma, premie o castigue a la alta gerencia de la
administración
en base a la evaluación de los resultados. La hipótesis que subyace a este
esquema de gestión es que la combinación de estas tres pautas debería
generar una mayor identificación entre el directivo y la organización que
conduce y, simultáneamente, orientar su capacidad administrativa de
una
manera más profunda al mejoramiento de los efectos de su gestión sobre los
destinatarios últimos de la misma: la ciudadanía.
La gestión por resultados proporciona un marco coherente para la eficacia del
desarrollo en la cual la información del desempeño se usa para mejorar la
toma
de decisiones, e incluye herramientas prácticas para la planificación
estratégica, la gestión de riesgos, el monitoreo y la evaluación de
los
resultados.
▪ Aplicación del Enfoque de Por Resultados en el POI y PEI

La primera aplicación del enfoque de resultados se da en el pilar de

planeamiento estratégico y operativo, ya que se recupera el vínculo entre la
gestión pública que se da en las entidades del Estado, y la Política Pública
que
establece el escenario de satisfacción en la ciudadanía por servicios públicos
buenos provistos por el Estado.
La estructura del planeamiento debe sufrir cambios sustanciales, en el sentido
que el Plan Operativo Institucional (POI) Multianual debe ser diseñado con
una
estructura donde las Actividades Operativas e Inversiones responden a las
Acciones Estratégicas Institucionales (AEI) del Plan Estratégico Institucional
(PEI).

19
 La estructura del planeamiento debe sufrir cambios sustanciales, en el sentido
que el Plan Operativo Institucional (POI) Multianual debe ser diseñado con
una estructura donde las Actividades Operativas e Inversiones responden a
las Acciones Estratégicas Institucionales (AEI) del Plan Estratégico
Institucional (PEI).

Esto quiere decir que el nivel de cumplimiento PEI a nivel de acción

estratégica
depende del diseño operativo, donde ambos instrumentos buscan en este
nivel
generar buenos productos (bienes y servicios públicos), cuya provisión debe
generar resultados específicos (iniciales o intermedios). Entonces, se buscan
lograr los Objetivos Estratégicos Institucionales (OEI), que significan los
resultados que buscan conseguir en la población. Entonces el PEI y POI son
instrumentos que deben proporcionar las condiciones para la articulación de
la
gestión
En estepública y la política
sentido, pública. instrumentos de planeamiento que se
para obtener
constituyan
en reales acciones que permitan generar una provisión de servicios públicos
con estándares de calidad, y que logren satisfacer las demandas ciudadanas,
es necesario conocer el escenario de los problemas a los que la gestión
pública
se está enfrentado.
Además de sus causas directas e indirectas y sus efectos, con lo cual es
posible
alinear de manera real los esfuerzos del Estado, y ponernos en un escenario
El conocimiento integral de la realidad (institucional y/o territorial), es decir las
de cumplimiento y satisfacción de la población.
brechas en la provisión de bienes y servicios (producto). Pero, sobre todo,
las
brechas en los resultados (iniciales, intermedio y/o finales), que existen y que
provocan las demandas ciudadanas. Es por ello que es necesario generar
datos que permitan analizar las brechas, para tener con esta información un
mejor diseño e implementación de los planes estratégicos y operativos en
un
escenario multianual (mínimo de 3 años).

20
 Imagen N° 02

▪ Gestión de inversiones públicas

La segunda aplicación del enfoque de resultados se implementa en la gestión

de inversiones públicas, en razón a que las inversiones se deben planificar en
el POI Multianual. Entonces, es necesario poner énfasis en la Programación
Multianual de Inversiones (PMI), donde se planifican las inversiones: IOARR
(inversiones de optimización, ampliación marginal, reposición y rehabilitación)
y Proyectos. Estos se requieren para la optimización de los servicios
públicos e infraestructura donde se genera capital físico, humano, intelectual
y/o natural.
Entonces, se puede decir que se enlaza la PMI y el POI Multianual, donde se
determina qué actividades operativas son acompañadas de inversiones
(IOARR y/o Proyectos), lo que permite establecer el escenario de
planificación
operativa necesario para implementar la estrategia institucional, sectorial, y/o
territorial.

21
 Imagen N° 03

▪ Presupuesto público

La tercera aplicación del enfoque de resultados es en el Presupuesto Público.

En el que se cuenta con el Programa Presupuestal como el instrumento de
gestión que permite generar productos y resultados (específicos y finales). Y
donde se establecen las asignaciones de recursos económicos que
administran las entidades. Es por ello que el presupuesto representa la
dimensión de financiamiento del POI Multianual, y por esta razón que la
lógica de programación presupuestal también es multianual.

El Presupuesto por Resultados (PpR) es una estrategia de gestión pública

que
permite vincular la asignación de recursos presupuestales a bienes y servicios
(productos) y a resultados a favor de la población, con la característica de
permitir que estos puedan ser medibles. Para lograrlo es necesario un
compromiso de las entidades públicas, definir responsables,
generar
información, y rendir cuentas.

22
 ▪ Contrataciones públicas

La cuarta aplicación del enfoque de resultados se da en las contrataciones

públicas. El Sistema Nacional de Abastecimiento, asegura que las actividades
de la Cadena de Abastecimiento Público se ejecuten de manera eficiente y
eficaz, promoviendo una gestión Inter operativa, articulada e integrada, bajo
el
enfoque de la gestión por resultados.

La Cadena de Abastecimiento Público es el conjunto de actividades

interrelacionadas que abarca desde la programación hasta la disposición final.
Incluyendo las actividades involucradas en la gestión de adquisiciones y
administración de bienes, servicios y ejecución de obras para el cumplimiento
de la provisión de servicios y logro de resultados, en las entidades del Sector
Público.

La gestión pública orientada a la provisión de bienes y servicios (productos),

por efecto de la actuación transversal de los sistemas de planeamiento,
presupuesto, inversión y abastecimiento, genera la posibilidad de generar
resultados (Iniciales, Intermedios y/o finales).

Utilizando el enfoque de Gestión por Resultados como una estrategia

integrada
a la acción del Estado, en un marco de conocimiento de los problemas
(brechas). Y, además, considerando mecanismos de focalización,
priorización
y programación multianual (mediano plazo), donde se debe generar valor
6.1.2. públicode
Enfoque enla
losGestión
servicios y cambios
por Procesossociales en la población (largo plazo).

La gestión por procesos debe ser entendida como una herramienta orientada
a
identificar y suministrar información para el análisis de la entidad con un enfoque
en
sus procesos, con el propósito de satisfacer las necesidades y expectativas de las
personas, en el marco de los objetivos institucionales, lo que requiere del
compromiso de la Alta Dirección y del involucramiento de las unidades
de
organización que participan en dichos procedimientos.

23
6.1.3. Finalidad de la Implementación de la Gestión por Procesos:

La Finalidad de la implementación de la gestión por procesos Poner al alcance de

las entidades de la administración pública disposiciones técnicas para la
implementación de la gestión por procesos como una herramienta que contribuye
con el cumplimiento de las metas institucionales y, por ende, causa un impacto
positivo en el bienestar de las personas.

6.1.4. Alcance de la Norma Técnica Nº 001-2018-SGP, Implementación de la

Gestión
por Procesos en las Entidades de la Administración Pública.
Es de aplicación obligatoria para las siguientes entidades

➢ El Poder Ejecutivo: Los ministerios, organismos públicos y

demás
entidades con calidad de Pliego Presupuestal.
➢
El Poder Judicial y el Congreso de la República: En todos aquellos
aspectos no contemplados o que no se opongan a lo que establecen sus
respectivas leyes orgánicas.
➢
Los Organismos Constitucionalmente Autónomos: En todos aquellos
aspectos no contemplados o que no se opongan a lo que establecen sus

➢
respectivas leyes orgánicas.
El Seguro Social de Salud: EsSalud, que es la institución de la seguridad
social en salud, comprometida con la atención integral de las necesidades

➢ de la población asegurada.
Las universidades públicas: En todos aquellos aspectos que no se

➢ opongan a lo establecido en la Ley Universitaria.

Los gobiernos regionales y gobiernos locales: En todos aquellos
aspectos no contemplados o que no se opongan a lo que establecen sus

➢ respectivas leyes orgánicas.

Las mancomunidades regionales y municipales: En todos aquellos
aspectos no contemplados o que no se opongan a lo que establecen
las
➢ Los organismos públicos de los niveles regional y local:
leyes que las
Independientemente
regulan. de la denominación formal de las normas que los
creen
o reconozcan.
➢
Los
programas y
proyectos
especiales:
24 que son
creados, en el
primer caso,
 orientadas a alcanzar uno o varios objetivos en un periodo de tiempo,
siguiendo una metodología definida.
➢ Las demás entidades que forman parte de la estructura del Estado
y
que ejercen potestades administrativas, y por tanto su accionar se encuentra
sujeto a normas de derecho público.
La implementación de la gestión por procesos es progresiva y parte de la
necesidad de incorporar en el funcionamiento de la entidad la información que
resulta del análisis realizado con un enfoque de procesos.

6.1.5. Roles durante la gestión de procesos

▪ La máxima autoridad administrativa de la entidad actúa como nexo de

coordinación con la Secretaría de Gestión Pública. Asimismo, el responsable
de
la materia de gestión por procesos en cada entidad mantiene relaciones técnico
– funcionales con la SGP1.

▪ El responsable de la materia de gestión por procesos en cada entidad convoca

la conformación del equipo que se encargará de la aplicación de las
disposiciones contenidas en la presente norma técnica por cada uno de los
procesos de la entidad, el cual tendrá los siguientes integrantes y roles:

a. El dueño del proceso: Tiene los siguientes roles:

• Facilitar o asegurar la disponibilidad de los recursos para la aplicación
de las disposiciones contenidas en la presente norma técnica en los
procesos a su cargo.
• Resolver los casos de controversia que se puedan generar.

• Revisar y enviar lo que corresponda a la máxima

autoridad administrativa de la entidad para la aprobación de la
documentación generada.

b. Representante del dueño del proceso

Tiene los siguientes roles:
• Consolidar las sugerencias y observaciones de los participantes del
equipo.
• Resolver, de corresponder, o trasladar al dueño del proceso los casos
de

25
 • controversia que se puedan generar.
• Participar en la elaboración y presentar la documentación producida
al
dueño del proceso para su revisión.
• Realizar el seguimiento de los acuerdos de las reuniones.

c. Participantes

Servidores de la entidad con conocimiento técnico de los procesos en los

que se desempeña. Tiene los siguientes roles:

▪ Proporcionar información relevante de los procesos en los que se

desempeña, de acuerdo con lo requerido.

▪ Elaborar la documentación (mapas, fichas técnicas, diagramas de

procesos, entre otros).

d. Facilitador metodológico
Imagen N° 03

Servidor con conocimiento técnico sobre la gestión por procesos. Tiene los
siguientes roles: Conducir, orientar y brindar asistencia técnica al equipo
en
la aplicación del modelo planteado en la presente norma técnica. Revisar y
dar conformidad sobre los aspectos técnicos contenidos en la norma
técnica.
Sin perjuicio de lo señalado, el equipo podrá convocar a los servidores de
otras unidades organizacionales que, por la naturaleza de sus labores,
tengan relación con el proceso materia de revisión, con el propósito de
proporcionar información que enriquezca el trabajo del equipo.

Asimismo, hay que tener en cuenta que la conformación del equipo por
proceso no implica la emisión de un documento formal para
su funcionamiento.

26
 e. Fases para la implementación de la gestión por procesos:
Las fases para implementar la gestión por procesos son tres:

Luego de aplicar estas fases, se obtiene información para la formulación

y
desarrollo de otros documentos de gestión institucional como, por ejemplo,
la planificación y organización institucional, la formulación presupuestal, la
mejora de laelcalidad
regulatoria, tránsitodeallaservicio
prestación
civil,delalos bienes y servicios,
simplificación la calidad
administrativa, la
gestión del riesgo, el control interno, entre otras.

Fase 1: Determinación De Procesos

Fase 2: Seguimiento, Medición y Análisis de Procesos

El seguimiento, medición y análisis consiste en la verificación de su

nivel
de desempeño e identificación de oportunidades de mejora. Esta fase
se conforma por los siguientes pasos:
Paso 1: Seguimiento y medición de procesos

▪ Consiste en seleccionar los indicadores de desempeño identificados

en la fase anterior sobre los que se realizará el seguimiento y la
medición del desempeño de los procesos. Para este paso se
seleccionan los indicadores que permitan: 1) Verificar la satisfacción
de las personas que reciben los bienes y servicios de la entidad. 2)
Verificar el cumplimiento de los plazos de entrega de los bienes y

27
 servicios. 3) Corroborar la cobertura de la entrega de los bienes
y
servicios. 4) Establecer la tasa de inconformidad de los bienes y
servicios. 5) Cuantificar los reclamos. 6) Cuantificar la productividad
de los servidores. 7) Medir los costos del proceso. 8) Establecer el
desempeño de los procesos de soporte. 9) Luego de seleccionar
los
indicadores de los procesos, los dueños de los mismos o el órgano
responsable, en la entidad de su seguimiento y medición, procede a
la recolección y al procesamiento de los datos para su análisis.

Paso 2: Análisis de procesos

▪ Consiste en la comparación de los resultados obtenidos de la

medición y del seguimiento se compara con las metas definidas
para
cada indicador con el propósito de cuantificar el desempeño de los
procesos. El análisis debe realizarse a intervalos planificados y
periódicos, en función a cada proceso, con el propósito de
identificar
tendencias, así como para evaluar los progresos de la entidad en el
logro de sus objetivos y, en función a ello, tomar decisiones que
tengan un impacto relevante en el funcionamiento de la entidad. Del
análisis de los resultados se identifican las brechas de cumplimiento
de las metas, de las que se desprenden los potenciales problemas
a
resolver en los procesos, de acuerdo con los pasos establecidos
para
FASE 3: Mejora de Procesos
la siguiente fase.
Se refiere a la optimización del desempeño de los procesos en el
marco
de las prioridades de la entidad. Esta fase se conforma por los
siguientes pasos:

Paso 1 Paso 2 Paso 4

Paso 3
Selección de Análisis Selección
problemas en de Implementación
de
los procesos. Causa- de Mejoras.
mejoras.
28 Efecto.
 Paso 1: Selección de problemas en los procesos:

▪ Implica la identificación y selección de aquellos problemas cuya

solución tenga un impacto en los siguientes aspectos de la gestión
de la entidad: 1) El logro de los objetivos estratégicos
institucionales.
2) La satisfacción de las personas. 3) La tecnificación de los
procesos. 4) La productividad de los servidores. 5) El clima laboral.
6) Los flujos de trabajo de los sistemas administrativos. 7) La
eficacia
del uso de los recursos. 8) La transparencia de los procesos. 9) La
forma de organizarse.
Paso 2: Análisis de Causa-Efecto:

▪ Consiste en el análisis e identificación objetiva de las causas que

dan
origen al problema seleccionado (para fines del análisis, el
problema es equivalente al efecto).

Paso 3: Selección de mejoras:

▪ Consiste en la selección de la solución que sea factible de

implementar y que se considere efectiva para la eliminación o
minimización del problema. La factibilidad de la implementación
estará en función a criterios tales como:

a. Apoyo de la Alta Dirección.

b. Impacto sobre la causa seleccionada.
c. Costo que representa su aplicación.
d. Tiempo que tomará su desarrollo.
e. Disponibilidad de recursos.
f. Autonomía del equipo y del
dueño del proceso.
La mejora seleccionada se valida con el dueño del proceso, a fin de
obtener su autorización para proceder con su implementación y
asegurar su involucramiento en los siguientes pasos.

Paso 4: Implementación de mejoras Consiste en la

implementación
y el seguimiento de las mejoras:

29
 ▪ Para este fin se elabora un plan de trabajo para realizar la
verificación
del avance de las tareas asignadas a los involucrados en la mejora.
En caso que se identifiquen desvíos de plazos para el cumplimiento
de las tareas contenidas en el plan de trabajo, se aplicarán medidas
que corrijan el incumplimiento, como, por ejemplo:

a. Asignación de más recursos,

b. Redefinición de alcances o plazos,
c. Facilitación de coordinaciones de alto nivel jerárquico para
agilizar
tareas,
d. Autorización para concluir la implementación
Luego de la implementación de las mejoras en los procesos, éstas
se incorporan en la gestión de la entidad, mediante las siguientes
acciones:

a. Actualizando la planificación organizacional.

b. Actualizando o mejorando la prestación de los bienes y
servicios.
c. Asignando recursos de acuerdo con las nuevas necesidades.
d. Mejorando la forma de organizar los equipos de trabajo.
e. Actualizando instrumentos de gestión organizacional.
f. Elaborando o actualizando la documentación de los procesos.
g. Capacitando a los involucrados en el proceso mejorado.
h. Agregando el método de solución en la gestión de la entidad.

f. Elaboración de Procedimientos

Se trata de una manera de documentar los procesos de la entidad. Al

conjunto de procedimientos se le denomina Manual de Procedimientos
(MAPRO).

La elaboración de procedimientos se realiza cuando se cumpla alguno de

los siguientes criterios:

▪ Si el proceso vinculado involucra servidores con competencias diversas,

▪ Si el proceso vinculado representa una alta carga de trabajo operativa.
▪ Si el proceso vinculado no cuenta con un nivel de tecnificación
o automatización.

30
 ▪ Si el personal involucrado en el proceso relacionado no posee las
competencias técnicas suficientes como para ejecutar las actividades
siguiendo instrucciones no documentadas por el dueño del proceso.
▪ Si el proceso vinculado es ejecutado por personal con alta rotación.

6.2. ETAPA II: DIAGNOSTICO E IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

Dentro del horizonte a lograr en la planificación de la Modernización del estado, se

desarrolla un estudio del futuro organizacional que es uno de los usos más
exigentes
y complejos que se conocen. Por lo que es necesario visualizar de manera general
y
global el Estado Peruano, teniendo en claro, qué organización, funciones y
competencias, servicios y respuestas (entre muchas otras cosas) deberá tener
y
6.2.1. Gobierno abierto:
brindar el Estado Peruano modernizado a futuro.
Un eje articulador
de los esfuerzos
por mejorar las
capacidades del
Posible evolución
▪gobierno y al 2030: En el 2030, las demandas internacionales y
locales
modernizar las
(tanto institucionales como sociales e individuales) de transparencia en todos
administraciones
los actos de gobierno en todos los niveles serán permanentes, categóricas y
públicas bajo los
profundas. No solo se utilizarán las normas para penar la falta de
principios de la
transparencia, sino que el castigo social será muy fuerte y organizado.
transparencia, la
En cuanto
▪participación a participación de los individuos y de la sociedad, con
y la
organizaciones
colaboración”.
permanentes o circunstanciales, será una presión continua y creciente hacia
los poderes del Estado. Puede advertirse un enorme crecimiento de los
procesos denominados “democracia directa” que incluso, pueden sobrepasar
(con algunos eventos de reemplazo) a la normatividad existente.

▪ Por último, la colaboración de la sociedad y de los individuos hacia formas

concretas de gobierno y en el marco de estadios de gobierno abierto, solo se
dará si los individuos y la sociedad tienen confianza (como primera etapa) en
los gobernantes, y su colaboración aumentará si además de la confianza, los
gobernantes logren generar credibilidad en la sociedad.

31
6.2.2. Gobierno electrónico: Según la Organización de las Naciones Unidas, se
refiere
al uso de las Tecnologías de Información y Comunicación (TIC) por parte de las
instituciones de gobierno para: mejorar cualitativamente los servicios e
información que se ofrecen a las ciudadanas y ciudadanos, aumentar la eficiencia
y eficacia de la gestión pública, así como para incrementar sustantivamente la
transparencia del sector público y la participación ciudadana.

6.2.3. El Gobierno Electrónico, en un sentido más amplio busca:

▪ El uso y despliegue de las TIC siguiendo determinadas pautas, normas,

experiencias y buenas prácticas.
▪ Proveer la oportunidad de plantear una nueva forma de hacer gobierno.
▪ Orquestar y gestionar de forma coherente personas, tecnologías,
normas, servicios, sistemas y procesos propios del campo de dominio del
Gobierno Electrónico, como de otros campos que sea necesario considerar.

▪ Posible evolución al 2030: La velocidad, intensidad, tipologías y prestaciones

de
los desarrollos tecnológicos y en particular de las TICs ha provocado un
esfuerzo
continuo y creciente en la totalidad de los organismos y áreas del estado para
lograr su incorporación eficiente y su uso pleno, racional y efectivo en beneficio
de la sociedad y de la propia dinámica operativa del sector público.
Sin embargo, pocas veces el Estado moderno puede utilizar las
últimas
innovaciones, pues hacerlo requiere de personal y organismos altamente
especializados, de una continua actividad de capacitación generalizada de los
funcionarios y de inversiones no siempre disponibles. Un problema que no se ha
podido resolver eficientemente es el de la conectividad de la sociedad y de los
individuos.

En este sentido, no solo la capacidad tecnológica o física de conexión a redes y

servicios, sino también la disponibilidad y costos del hardware necesario y el nivel
de conocimiento básico que los usuarios necesitan, generan una brecha
realmente
importante para un sector de la sociedad, en lo que puede verse que el gobierno
electrónico podría producir un efecto no querido pero real, de marginación,
con
límites de exclusión.

32
6.2.4. Articulación interinstitucional:

Respecto de este eje central, se encuentra hoy una muy elevada

dispersión
conceptual y nominativa en torno a su comprensión funcional. De todos modos,
este concepto avanza hacia una nueva forma “sistémica” de analizar las cosas y
organizar al sector público.

Marca explícita e implícitamente, que la presunta especificación exagerada

utilizada
para crear o desarrollar organizaciones en el estado, no solo no ha sido eficiente,
sino que ha provocado visiones parciales y restringidas que atentan gravemente
con el tratamiento sobrio y certero de temas de alta complejidad. Y en esta nueva
“mirada dinámica y sistémica” están dadas las bases, por lo menos de
conceptos
troncales, para comprender el fenómeno y sus resultados
Posible evolución al 2030: Al 2030, los Estados han modificado su estructura
administrativa, jurídica, normativa y funcional, cambiando profundamente la
enorme dispersión “por misiones y actividades excluyentes” hacia organizaciones
interinstitucionales e interjurisdiccionales, que se desarrollan y actúan cambiando
permanentemente y adaptándose a los problemas, demandas y gestión de
riesgos.
Una de las condiciones funcionales y organizativas básicas ha sido la intención de
avanzar claramente en distintas formas integradas de prevención, lo que
constituye el parámetro fundamental de evaluación de calidad de gestión. En
otras palabras, si no hay o no hubo prevención, esa organización es ineficaz y
debe ser revisada.

33
 Imagen N° 04: Mapa de Procesos del Gobierno Regional San Martín

6.3. ETAPA III: MEJORA DE PROCESOS

6.3.1. Descripción de los Procesos Estratégicos

Los Procesos Estratégicos del Gobierno Regional San Martín brindan lineamientos
generales y objetivos a todos los demás procesos y se encuentran orientados al
cumplimiento de las políticas, estrategias, objetivos y metas de la entidad.

PE.01. Gestión Estratégico Regional

Comprende los procesos necesarios a través de los cuales se lidera

el
desarrollo de actividades vinculadas a la formulación de planes regionales e
institucionales, articulación de estrategias de inversión, gestionando el
presupuesto que se requerirá para su ejecución y realizando la evaluación,
seguimiento y monitoreo de los mismos.
PE.02. Gestión de la Modernización e Integridad Institucional

Comprende los procesos para conducir las actividades orientadas al

desarrollo
moderno de la gestión institucional en el marco del Sistema Administrativo de
Modernización de la Gestión Pública, asimismo fortalecer la integridad
institucional; generando mecanismos para la lucha contra la corrupción,
prevención de riesgos y mejora continua.

34
 PE.03. Gestión de la Comunicación y Relaciones Interinstitucionales

Comprende los procesos necesarios para fortalecer los vínculos y

las
relaciones interinstitucionales a nivel local, regional, nacional e internacional,
así como implementar los canales y soportes de la comunicación institucional
en cumplimiento con las funciones; con el fin de posicionar la imagen del
Gobierno Regional San Martín en la percepción de la población y mantener
una
relación fluida
6.3.2. Descripción y positivaMisionales
de Procesos con los mismos.
u Operativos

Los Procesos Misionales del Gobierno Regional San Martín se encuentran

vinculados a la generación de los bienes y servicios que ayudan a cumplir la
misión de la entidad.

PO.01. Gestión del Desarrollo Social

Orientado a asegurar el acceso de los ciudadanos a los servicios de salud,

educación, vivienda, construcción y saneamiento, promoción del empleo,
seguridad ciudadana y protección social, asimismo establecer acciones,
programas, proyectos, políticas y estrategias para una adecuada conducción
de los servicios mencionados, en concordancia con las instancias
correspondientes, así como con los planes y lineamientos de
política
sectoriales.
PO.02. Gestión de la Competitividad Económica

Planificar, organizar, promover, coordinar, evaluar y monitorear las acciones,

programas, proyectos, políticas y estrategias para una adecuada conducción
de los servicios públicos en materia de agricultura, acuicultura, pesquería,
comercio, energía y minas, turismo y artesanía, promoviendo la inversión
pública y privada, industrialización, competitividad e innovación en la región
San Martín, en concordancia con los planes y políticas sectoriales.

35
VII. ANÁLISIS DE UN PRESUPUESTO POR RESULTADO DE UNA ENTIDAD

7.1. Antecedentes:
La
implementación
del cambio
metodológico
hacia un
presupuesto
por resultados
es
un proceso que
se inicia en el
año 2007. Su
La
coordinaciónLey de Presupuesto del Sector Público para el año 2007 define once actividades
está
prioritarias a cargo
a de
favor de la infancia, a partir de las cuales se iniciará la mejora de la
la Dirección
calidad del gasto y la gestión por resultados. Estas actividades son:
Nacional
Presupuesto
▪ Atención de la mujer gestante.
Público (DNPP)
▪delAtención de niño menor de 29 días.
Ministerio
de
▪ Atención Economía dely niño menor de 5 años.
Finanzas
▪(MEF). Atención de enfermedades diarreicas y respiratorias agudas.
▪La Abastecimiento de agua segura y vigilancia y control de calidad de agua
para
implementación
del consumo. cambio
▪metodológico
de Registro de nacimiento y de identidad.
asignación
▪
de Control recursos
de asistencia de profesores y alumnos.
▪hacia un
Atención educativa prioritaria a niños y niñas de 5 a 7 años.
▪presupuesto
por Formación
resultadosmatemática y comprensión de lectura al final del primer ciclo
es de un proceso
▪que se inicia en
primaria.
▪el año 2007. Su
Supervisión, monitoreo, asesoría pedagógica y capacitación a docentes.
coordinación
estáAtención
Hemos adeinfraestructura
mencionado
a cargo escolar
que la fase en riesgo.
de programación es el punto de encuentro entre
el
la Dirección
Nacional
planeamiento y el proceso presupuestario. Con el presupuesto por resultados la
Presupuesto
programación
Público (DNPP) presupuestaria estratégica se hace a través del uso de indicadores
de
del
desempeño
Ministerio deaEconomía
nivel de objetivo general,
y Finanzas objetivo específico y productos principales,
(MEF).
con el fin de contar con información necesaria para facilitar el cambio a la nueva
lógica del presupuesto
Los pliegos porindicadores
deben definir resultados.de desempeño en estos tres niveles y señalar
los valores a alcanzar en cada uno de los indicadores definidos (meta) y los medios

36
 de verificación para su seguimiento y evaluación. Para el 2007, los pliegos son:
Ministerio de Educación, Ministerio de Salud, Ministerio de la Mujer y Desarrollo
Social, Ministerio de Transportes y Comunicaciones, Registro Nacional de
Identificación y Estado Civil (RENIEC), Gobiernos regionales y otros.

Por su parte, la Presidencia del Consejo de ministros (PCM) y la DNPP tienen la

obligación de determinar las metas físicas nacionales, regionales y locales a ser
alcanzadas para las once actividades, y de definir los programas piloto y
los
respectivos indicadores de resultado a ser evaluados.

7.2. Concepto:

El Presupuesto por Resultados (PpR) es una herramienta para mejorar la gestión

presupuestaria. Permite vincular mejor el plan con el presupuesto y con la ejecución
de las acciones, orientando el gasto público al logro de resultados e impactos
concretos.

El Perú tiene un sólido posicionamiento macroeconómico mundial y de su saludable

finanza públicas, pero en su rostro microeconómico existen altas brechas de
pobreza,
desigualdades económicas y sociales, así como de acceso a servicios de salud,
educación, seguridad alimentaria, oportunidades de empleo digno y acceso a
mercados seguros. Y un estado eficiente, inclusivo, transparente descentralizado,
requiere de constante modernizacion e innovación en sus políticas y de gestión
pública.
El Perú vienen afianzando una política de modernizacion del estado, y el
Presupuesto
por Resultados (PpR), es uno de sus pilares fundamentales, porque se tienen que
estructurar, diseñar, implementar, articular y ejecutar el presupuesto
estratégicamente, dada la limitación de recursos, el “que hacer” y “el cómo” se
lograra
la visión país y los objetivos supremos es clave para definir cambios y solucionar
problemas que afecten a la población.

37
 Imagen N° 05:

El PpR supone:

▪ Definir resultados vinculados a cambios que permitan solucionar problemas que

afectan a la población y generar el compromiso para alcanzarlos.
▪ Presupuestar productos (bienes y servicios) que inciden en el logro de
los
resultados.
▪
Determinar responsables en el logro de los resultados, en la implementación de
los instrumentos del PpR y en la rendición de cuentas del gasto público.
▪
Establecer mecanismos para generar información sobre los productos (bienes y
servicios), los resultados y la gestión realizada para su logro.
▪
Evaluar si se está logrando los resultados a favor de la población.
▪
Usar la información para decidir en qué y cómo se va a gastar los
recursos
▪
públicos, así como para la rendición de cuentas.
Introducir incentivos para promover que las entidades públicas se esfuercen
hacia
el logro de resultados.
7.3. Importancia:

El PpR es importante porque contribuye con la mejora de la calidad del gasto

público
al permitir que las entidades del Estado:
Hagan un uso más eficiente y eficaz de los recursos públicos:

38
 Se prioriza el gasto público en la provisión de productos (bienes y servicios)
que, según la evidencia, contribuyan al logro de resultados vinculados al
bienestar de la población.
▪ Ejemplo: En el marco del PpR, se ha identificado que la provisión de
vacunas a los niños y niñas menores de cinco años, incide en la
disminución
de la desnutrición crónica infantil y, por lo tanto, se ha priorizado el gasto
para dicha intervención.

Tomen decisiones con mayor información:

Se genera información útil que sirva para tomar mejores decisiones en

materia
presupuestal y de gestión que permitan el logro de resultados a favor de la
población. Ejemplo: Teniendo información anual sobre el estado de la
desnutrición crónica, podemos decidir, con mayor certeza, si requerimos
asignar un mayor porcentaje de nuestro presupuesto anual para dicho fin.

7.4. Objetivo:

La implementación del presupuesto por resultados tiene por objetivo lograr que el
proceso de gestión presupuestaria se desarrolle según los principios y métodos del
enfoque por resultados contribuyendo a conseguir un estado eficaz, capaz de
generar mayores niveles de bienestar en la población.

Imagen N° 06:

39
7.5. Presupuesto por Resultados como componente del Modelo de Gestión
Pública.
En el Presupuesto por Resultados (PpR), el Centro es el Ciudadano Orientado a
Satisfacer sus Necesidades, formulándose estas interrogantes:

▪ ¿Cuáles son sus problemas?

▪ ¿Qué magnitud tienen estos problemas?
▪ ¿Qué servicios provee el Estado para resolverlos?
▪ ¿Se evalúa el desempeño de las entidades para proveer estos servicios?
▪ ¿Puedo ver cómo los distintos niveles de gobierno se articulan para brindar
los servicios que requieren los ciudadanos?

Imagen N° 07:

Por tanto, el Presupuesto por Resultados, es una mirada diferente de realizar

el
proceso y perfeccionamiento continuo de la gestión presupuestal (programación
multianual, aprobación, formulación, ejecución, seguimiento y evaluación), porque
va desde un enfoque tradicional centrado en las instituciones a un enfoque
centrado en el ciudadano.

40
7.6. Implementación del Presupuesto por Resultados:

A partir del año 2007, se inicia formalmente en el Perú la aplicación progresiva del
Presupuesto por Resultados, el cual es un instrumento característico de la Nueva
Gerencia Pública, que ordena el ciclo presupuestal en función de los Resultados
que
valora y requiere el ciudadano y a los productos necesarios para lograrlos, en tal
sentido, la Dirección General de Presupuesto Público, viene impulsando, en
coordinación con los Sectores la Implementación progresiva del Presupuesto por
Resultados y su institucionalización en el Sistema Nacional de Presupuesto Público,
como una nueva reforma en la gestión presupuestaria, orientada a migrar de un
enfoque inercial y centrado en costeo de insumos hacia un modelo que vincula los
recursos asignados a las entidades del Sector Público con los productos y los
resultados que deben lograr en beneficio de su público objetivo. La aplicación
progresiva de la metodología del Presupuesto por Resultados incorporó
instrumentos, tales como: Los Programas Presupuestales, El Seguimiento,
Las
Evaluaciones Independientes, Los Incentivos a La Gestión.
Que han contribuido con mejorar la calidad y gestión del gasto en las entidades
públicas, es por ello que, siguiendo la implementación de nuevos instrumentos del

Presupuesto por Resultados, se ha iniciado la introducción de un nuevo enfoque de

financiamiento de las intervenciones públicas.

7.7. Instrumentos del Presupuesto por Resultados (PpR)

El Presupuesto por Resultados se implementa a través de cuatro instrumentos:

▪ Los Programas Presupuestales,

▪ El Seguimiento,
▪ Las Evaluaciones Independientes
▪ Los Incentivos a La Gestión.

41
 Imagen N° 08:

7.8. Programa Presupuestal (PP)

Un Programa Presupuestal (PP) es una unidad de programación de las acciones de

las entidades públicas las que, integradas y articuladas, se orientan a proveer
productos (bienes y servicios) para lograr un resultado específico en beneficio de la
población y así contribuir al logro de un resultado final, asociado con un objetivo de
política pública. Todo PP tiene un resultado específico y productos (bienes
y
servicios).
Un resultado específico es el cambio que se busca alcanzar para solucionar un
problema específico que afecta a una determinada población.

Un producto es el conjunto articulado de bienes y/o servicios que recibe la

población
beneficiaria. Los productos tienen actividades y su provisión contribuye al logro del
resultado específico del PP. Las entidades públicas programan y ejecutan recursos
de su presupuesto en las actividades de los PP.
Imagen N° 09

42
7.9. Importancia del Programa Presupuestal:
Los PP son importantes porque permiten:
7.9.1. Asignar recursos para el logro de resultados que beneficien a la población:
Permiten identificar y asignar recursos en aquellos productos (bienes y
servicios)
que, realmente, inciden en el logro de resultados que beneficien a la población.
Ejemplo: De acuerdo a diferentes estudios, tanto el patrullaje como la
activa
participación de la comunidad en actividades de prevención, son importantes para
combatir la delincuencia. Por eso, el PP “Reducción de los delitos y faltas que
afectan la seguridad ciudadana” comprende la provisión de productos referidos a
dichas intervenciones.
7.9.2. Articular esfuerzos entre los tres niveles de gobierno:
Permiten obtener mejores y mayores resultados y
generar un mayor aprendizaje mediante la coordinación y
articulación de esfuerzos entre las diferentes entidades
de los tres niveles de gobierno involucradas en la
implementación de un PP con articulación territorial.
Ejemplo: Los gobiernos regionales y locales reciben asistencia técnica de las
entidades del Gobierno nacional sobre los PP. Por su parte, los
gobiernos
regionales y locales participan en las acciones de validación de los productos y
actividades del PP, brindando retroalimentación al Gobierno nacional.

7.9.3. Evaluar el gasto público bajo una lógica causal: Permiten esclarecer la lógica
causal entre los productos (bienes y servicios) que se proveen a la población y
sus resultados, y establecer indicadores para su medición.

Ejemplo: En el marco del PP “Salud materno neonatal”, se ha identificado la

siguiente lógica causal: Para reducir el número de nacidos vivos que muere antes
de cumplir un mes (resultado), es importante que las madres accedan a servicios
de atención prenatal calificados, proveer información en salud sexual y
reproductiva
a la población, entre otros productos. Tanto para los productos como para el
resultado, se han establecido indicadores que nos permiten evaluar el
gasto
destinado al PP.

43
7.9.4. Vincular la planificación con el presupuesto: Permiten asociar los objetivos y
acciones estratégicas de la institución con los resultados y productos de los PP; y
así presupuestar en aquello que contribuya al logro de los objetivos de la
institución.
Ejemplo: El resultado específico del PP “Gestión de la calidad del aire” es
consistente con el objetivo estratégico “reducir la contaminación del aire” del Plan
Estratégico Sectorial Multianual del Ministerio del Ambiente.

7.10. Elaboración de un Programa Presupuestal:

La elaboración de los Programas Presupuestales está a cargo de las entidades del

Gobierno Nacional, debido a que son los entes rectores de las políticas públicas.
Para
el diseño de un PP, se conforma un equipo mixto, integrado por funcionarios de las
oficinas de planificación y presupuesto y de las áreas técnicas involucradas. La
elaboración de un PP abarca dos etapas: i) diagnóstico y ii) diseño. Las actividades
que comprende cada una de estas etapas se presentan en el cuadro
siguiente.
Imagen N° 10:

7.11. El Seguimiento en el Marco del Presupuesto Por Resultados (PpR)

El Seguimiento es un proceso continuo de recolección y análisis de información de

desempeño y de la ejecución financiera y de metas físicas que da cuenta en qué

44
 medida un Programa Presupuestal está logrando sus resultados y cómo se está
ejecutando.

Imagen N° 11:

Todo alcalde, gerente municipal y/o gerente de línea o funcionario de la alta

dirección,
debe buscar contar con la mayor y mejor información posible sobre su gestión.
La
información generada con el seguimiento le servirá para tomar mejores decisiones
y
Asimismo, es necesario precisar que, en el marco del PpR, se le hace seguimiento
así cumplir mejor su función.
a:

• Los indicadores de desempeño del resultado y productos de un PP

• La ejecución financiera y de las metas físicas de los productos y actividades

de los PP

7.11.1. IMPORTANCIA DEL SEGUIMIENTO.

Llevar adelante acciones de seguimiento es importante porque permite:

Verificar el logro de los resultados: Se puede constatar si se está o no

logrando los resultados de los PP, en favor de la población.

Ejemplo: Verificar si el porcentaje de hogares rurales de la región, que cuenta

con electrificación, ha aumentado o no.

45
 Verificar la adecuada provisión de productos (bienes y servicios): Se
puede conocer cómo y en qué medida se proveen los productos (bienes y
servicios) de un PP a los ciudadanos de la jurisdicción.

Ejemplo: Saber si el mantenimiento de las vías se está llevando a cabo en el

tiempo programado, así como en aquellas zonas del distrito priorizadas.

Analizar la eficiencia en el uso de recursos públicos: Se puede evaluar en

qué medida la cantidad de recursos empleados para llevar a cabo
las actividades fue conforme a lo programado.

Ejemplo: Verificar si el costo de las campañas para promover la participación

de la población en el buen manejo de residuos sólidos (basura) fue mayor,
igual o menor a lo presupuestado.

Identificar y corregir dificultades en la gestión: Se puede detectar

demoras
o fallas en la ejecución de las actividades y productos de un PP y corregirlas.

Ejemplo: Identificar por qué hay deficiencias en la recolección de residuos

sólidos (basura) en la localidad y tomar acciones al respecto para su solución.

Transparentar la información sobre el uso de los recursos hacia la

ciudadanía: Se puede contar con información útil para las acciones
de rendición de cuentas a los ciudadanos y ciudadanas.

Ejemplo: Los alcaldes pueden informar a la población respecto al número

total
de kilómetros de caminos vecinales que han recibido mantenimiento en su
gestión, así como el presupuesto empleado en ello

7.11.2. Las Evaluaciones Independientes

La Evaluación Independiente comprende el análisis sistemático y objetivo de una

intervención pública (proyecto, programa o política en curso o concluida), con el
objetivo de proporcionar información confiable y útil en el proceso de toma de
decisiones de gestión y toma de decisiones presupuestal.

46
 Imagen N° 12:

Imagen N° 13:

7.11.3. Importancia de las Evaluaciones Independiente:

Las Evaluaciones Independientes son importantes, entre otras cosas, por lo

siguiente:

Contribuyen a mejorar el diseño e implementación de las intervenciones

públicas evaluadas:

Se obtiene conclusiones y recomendaciones que permiten realizar mejoras

concretas en el diseño e implementación de las intervenciones evaluadas.

47
 Ejemplo: Si se concluye que es necesario mejorar las capacidades de las
personas responsables del mantenimiento de las carreteras, entonces, se
plantea un plan de capacitación continúa dirigido a los encargados de
supervisar el mantenimiento, y que esté a cargo de las entidades
especializadas.

Generan mayor y mejor información para la asignación

presupuestal:
Se puede identificar aquellas intervenciones en las que es más probable
obtener resultados que beneficien a la población y así asignarles
presupuesto.
Ejemplo: Si se concluye que las vacunas han contribuido a disminuir la
desnutrición crónica, entonces tenemos mayor sustento para asignarles,
desde
el nivel nacional,
7.12. Los Incentivos más presupuesto y beneficiar así a más niños y
a la Gestión:
niñas.
Los Incentivos a la Gestión son un instrumento del PpR y constituyen mecanismos
para mejorar la gestión de las entidades públicas en función al logro de ciertos
resultados o compromisos pre-establecidos.

7.12.1. Importancia de los Incentivos a la Gestión:

Es una herramienta valiosa que pretende mejorar el desempeño de las entidades

públicas y promover la articulación de políticas nacionales priorizadas en los
diferentes niveles de gobierno, así como impulsa el cumplimiento de metas
objetivos vinculados y el logro de los resultados de los Programas
Presupuestales.
7.12.2. Qué Incentivos a la Gestión existen:

El programa de incentivos fue creado mediante Ley N 29332 y está orientado a

promover las condiciones que favorezcan el crecimiento y desarrollo sostenible
de
la economía local y motivando a las municipalidades a la mejora continua y
sostenible de la gestión local, condicionadas al cumplimiento de metas dado un
plazo determinado la transferencia de recursos financieros.
Asimismo, permite mejorar y promover:

▪ Niveles de recaudación y la gestión de los tributos municipales.

▪ La ejecución de proyectos de inversión pública.

▪ Disminuir la desnutrición crónica infantil en el país.

48
 ▪ Simplificar trámites generando condiciones favorables para el clima de
negocios y promoviendo la competitividad local.

▪ Incrementar la provisión de servicios públicos locales.

▪ Prevenir riesgos de desastres.

7.13. Responsable de la Implementación Progresiva del Presupuesto por

Resultados
y la Transparencia:

La DNPP del Ministerio de Economía y Finanzas es la responsable de diseñar e

implementar la gestión presupuestaria por resultados. Para estos efectos, créase
una unidad especial que en un plazo de dos (2) meses, elabore un Plan de Trabajo,
el mismo que incluye los instrumentos a ser desarrollados, los plazos de
implementación y los mecanismos a través de los cuales se evalúan los avances en
dicha implementación. Dichos avances son informados a la Comisión de
Presupuesto y Cuenta General de la República del Congreso de la República.

La DNPP desarrolla los mecanismos necesarios para la transparencia de toda la

información relacionada a los instrumentos de una gestión presupuestaria por
resultados. Para estos efectos, queda facultada a desarrollar en el portal del
Ministerio de Economía y Finanzas – MEF un sitio específico que contenga todo
lo
relacionado a la gestión del proceso presupuestario del Sector Público.

7.14. El Presupuesto por Resultados y la Problemática de las Entidades

El problema central que se busca revertir con el PpR es la lógica del actual proceso
presupuestario que no contribuye a la eficacia y calidad del gasto público, por no
estar orientado a la planificación, ni al logro y medición de resultados e impactos.
Por
lo tanto, según el Plan de Implementación del Presupuesto por Resultados, el
propósito del cambio es: Fortalecer la eficacia y equidad del gasto público, para
contribuir a la mejora del desempeño del Estado respecto al bienestar de
la
▪población, en particular,
Vincular planificación con de los pobres y excluidos. Esto
presupuesto.
permitirá:
▪ Vincular la programación presupuestaria anual con la programación
▪ multianual. Vincular la programación presupuestaria sectorial con la

multisectorial.

49
 ▪ Territorializar la cobertura actual de los servicios públicos y la demanda no
cubierta.
▪ Realizar un mejor seguimiento al uso y destino de los recursos.
▪ Identificar las actividades prioritarias, los insumos requeridos y los
actores responsables.

Como enfoque de gestión, el presupuesto por resultados implica:

Primero:
Poner a la persona humana y su bienestar en el centro de la acción del
Estado en sus tres niveles de organización (nacional, regional y local).

Segundo:
Recolocar
el proceso
presupues
tario al
interior del
proceso
de
planificaci
ón-
Tercero:
acción -
Contar
evaluació
con Esto
n.
indicador i)
implica
es parael
articular
hacer
proceso
seguimie
de
nto
planificaciy
El concepto de logro de impactos está asociado al enfoque del desempeño
evaluaci
ón con el
ón de los
de
institucional. Este está orientado a lograr “gobiernos efectivos”, sean del nivel
desempe
elaboració
nacional,
ños. regional o local, capaces de lograr los resultados propuestos y de
n del
medir
Esto sistemáticamente los beneficios específicos que se logran en la
presupues
requiere ii)
to,
población.
7.15. La Articulación
i) contar entre Planeamiento Estratégico y Presupuesto por Resultados
reconocer
conrelación
la una
En ellínea
Perú,de se han hecho esfuerzos de concertación y planificación que han dado
sustantiva
base,
lugarentre ii)
a importantes espacios e instrumentos como el Acuerdo Nacional, acuerdos
definir
ejecución
regionales,
metas locales
o y sectoriales, planes concertados de desarrollo, planes
del
valores
estratégicos gastoinstitucionales, presupuesto participativo, entre otros. Sin embargo,
y
aún que se
realizació
esperende para llevar a la realidad lo que se planifica. Muchas veces,
hay dificultades
n
alcanzar
actividade
autoridades el yy ciudadanos, planificadores y “presupuestólogos” terminan
sen
hablando
corto,
proyectos,
ymediano
lenguajes diferentes,
iii) y lo que se presupuesta y se ejecuta termina teniendo poco
50 o largo
o vincular la
plazo,
evaluació
así como
n
los
presupuestal
territorio con el logro de los resultados previstos en el plan.
 nada que ver con lo que realmente se necesita en términos de calidad, eficacia y
eficiencia.

Una buena articulación entre el proceso de planeamiento y de elaboración del

presupuesto permitirá que las políticas, objetivos y proyectos definidos en el plan se
traduzcan en una adecuada asignación de recursos.

Esta articulación es importante porque:

• Posibilita a los gobiernos regionales afinar y abrir la planificación del desarrollo

regional a procesos de desarrollo más amplios, macro regionales y del nivel
nacional.
• Permite integrar a la planificación regional, los objetivos y aspiraciones definidos
en los espacios locales, promoviendo el alineamiento de ambos niveles y
sentando las bases para la construcción de mancomunidades y de mecanismos
de cooperación.
• Fortalece la gestión pública en el nivel operativo, de corto plazo, en función de la
planificación del desarrollo de largo plazo, estableciendo una correspondencia
lógica entre el quehacer cotidiano y la misión institucional de los gobiernos
regionales o locales.
• Implica que todos los proyectos incluidos los del Presupuesto Participativo
contribuyan a lograr los objetivos estratégicos de desarrollo, haciendo que
concuerden las acciones (actividades y proyectos de inversión) con los objetivos
estratégicos priorizados para un período fiscal.

51
 • Contribuye a la gobernabilidad de la región, al asignar recursos financieros
acordes a la demanda de la población. Esto, principalmente, porque la
asignación debe dar cuenta de los beneficios en términos de resultados
verificables y medidos a través de indicadores de desempeño.

7.16. El Ciclo Presupuestario

En el ciclo de gestión presupuestaria, la fase de programación es el punto de

encuentro entre el planeamiento y el proceso presupuestario como tal. Como
hemos visto, luego siguen la formulación, aprobación, ejecución y, conjuntamente
con ésta, el seguimiento y control, y la evaluación.

Con el presupuesto por resultados se busca enfatizar que todo este proceso tenga
como eje articulador el logro de resultados a favor de la población. El modelo de
gestión sería así:

Para llevar adelante el proceso es importante que, tanto a nivel territorial como
sectorial, así como en cada institución pública o pliego presupuestal, se definan las
necesidades y demandas de la población que, a cada instancia, en su ámbito de
competencias, le corresponde atender. Sobre la base del análisis de dichas
demandas y de la oferta con que se cuenta, se establece el nivel de cobertura que
se tiene en el punto de partida (año base) y las brechas que faltan ser cubiertas. En
función a ello, se establecen los resultados, se definen las acciones para lograrlos y
se asignan los recursos a partir de las prioridades planteadas.

La metodología general propuesta para el PpR es la del marco lógico, basado en el

desarrollo de un “árbol de problemas” y un “árbol de objetivos”. El “árbol de
problemas” permite identificar el problema central a ser enfrentado y las causas
directas o indirectas que influyen para que se produzca este. El “árbol de objetivos”
expresa la relación entre los cambios a introducir en las causas del problema y
el
logro del resultado propuesto.
El siguiente recuadro presenta de manera esquemática el problema de la
desnutrición crónica en el país. Por un lado, se señala sus causas directas
asociadas
y, por otro, el objetivo de reducirla y los cambios que se buscan a nivel de causas
para alcanzar dicho objetivo.

52
7.17. REFLEXIONES:

▪ Se entiende por calidad del gasto público como la capacidad que tiene el
Estado,
a través del presupuesto público, de proveer bienes y servicios con estándares
de calidad, por medio de los cuales se logren resolver los problemas de la
población, en particular de las personas vulnerables y excluidos.

▪ Actualmente el Perú se encuentra en proceso de implementación del

Presupuesto por Resultados, donde se debe reconocer que; es importante
conseguir impacto poblacional (eficacia) y lograr una maximización de
los
recursos escasos (eficiencia).

▪ El Perú es un país unitario y descentralizado, donde las políticas nacionales las

definen los entes Rectores en el Gobierno Nacional, en tanto que los
Gobiernos
Regionales y Locales son implementadores y articuladores. El diseño de los PP
se inicia con el reconocimiento de las funciones del Rector de las Políticas
Nacionales, y de algún problema concreto que atender. De este modo, se
estructuran PP. Por disposición de la DGPP, rediseñaran los respectivos PP.
Cabe resaltar que se prohibió el diseño de PP regionales o locales,
reconociendo
que su rol está en la programación y ejecución de productos y actividades de
PP
▪ diseñados
La por el rectorde
implementación nacional– en su ámbito
PpR empezó en territorial.
2007, y según los expertos
internacionales que nos asesorarnos alertaron que, lo más difícil no eran los
cambios en los sistemas administrativos y de información, sino en las personas
y las instituciones a las que representan.

53
7.18. CONCLUSIONES

▪ El presupuesto por resultados esta implementada a raíz de una visión integrada

de planificación y presupuesto y la articulación de acciones y actores con la
finalidad de lograr resultados.

▪ El presupuesto por resultados plantea el diseño de acciones en función a la

resolución de problemas críticos que afectan a la población y que requiere de la
participación de diversos actores, que alinean su accionar en tal sentido.

▪ El Presupuesto por Resultados es un nuevo enfoque para elaborar

el
Presupuesto Público en el que las interacciones a ser financiadas con los
recursos públicos, se diseñan, ejecutan y evalúan en relación a los cambios
que propician a favor de la población, particularmente la más pobre del país.

▪ La PP, como instrumento del PpR, aplicado a la formulación del Presupuesto,

es
el proceso sistemático de toma de decisiones sobre las intervenciones, y los
recursos necesarios, para la resolución de un problema central que aqueja a la
población del país. Al conjunto de intervenciones de diagnóstico y diseño de
estrategias asociadas a la solución de un problema o logro de resultado.

▪ El enfoque de Presupuesto por Resultados, que prioriza el diseño

de
intervenciones asociadas a un grupo de resultados claves, requiere de la
definición precisa de ámbitos de intervención que propicien un mayor impacto
de
la acción pública en relación a los resultados priorizados en los diseños. En tal
sentido, es vital orientar el esfuerzo del Estado, particularmente hacia las
poblaciones rurales y aquellas ubicadas en zonas dispersas, donde de acuerdo
a las cifras, la pobreza se mantiene estancada.

54
VIII. BIBLIOGRAFIA
▪ Cusma H.
Política
Nacional de
Modernización
▪ de la C.
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▪ link: Reportes de Seguimiento de la Ejecución financiera y Física de los
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▪ link: Informes mensuales de Seguimiento de la Ejecución Financiera de los

Programas Presupuestales

▪ link: Lista de indicadores sujetos a la Resolución Directoral N°001-2017-

EF/50.01, “Lineamientos para la elaboración y la remisión de informació
n necesaria para el cálculo de los indicadores de desempeño de los Programas
Presupuestales

▪ link: Lista de Indicadores de Desempeño sujetos a lineamientos

▪ link: Formato de Valores Históricos de los Indicadores de Desempeño

▪ link: Formato Metas de los Indicadores de Desempeño de los Programas

Presupuestales

▪ link: Formato de la Fichas Técnicas de Indicadores de Desempeño

▪ link: Reportes de Seguimiento de Indicadores de Desempeño de los Programas

55
 ▪ link: RESULTA – Indicadores de Seguimiento de Programas Presupuestales

▪ link: Guía metodológica para la definición, seguimiento y uso de indicadores de

desempeño de los Programas Presupuestales.

▪ link: Información complementaria a la Guía metodológica para la definición, seg

uimiento y uso de los indicadores de desempeño de los Programas
Presupuestales

▪ link: Ficha técnica de indicador de desempeño

▪ link: Encuestas realizadas por INEI en el marco del PpR

56