MDSI_5_1

UD 8

APLICACIONES Modelos de madurez

DE ANÁLISIS
BPM

BPM

I. MODELO DE MADUREZ

II. BUSINESS PROCESS MODEL

MATURITY (BPMM)

III. MODELO DE MADUREZ BPM DE

JESTON AND NELIS

IV. MODELO DE MADUREZ DE HARMON

V. MODELO DE MADUREZ BPM DE

ROSEMMANN Y BRUIN

VI. MODELO DE MADUREZ BPM DE

SCHMELZER

VII. RESUMEN

VIII. GLOSARIO

IX. BIBLIOGRAFÍA

AUTOEVALUACIÓN
AUTOEVALUACIÓN - Solución
 UD 8. MODELOS DE MADUREZ BPM

I. MODELO DE MADUREZ

Un modelo de madurez, dentro de una organización es un modo de

determinar el estado en el que se encuentra la organización en el
desarrollo de una determinada práctica.
A través de estos modelos, las compañías pueden, además de
conocer su estado de madurez, identificar las fortalezas adquiridas, e
identificar los pasos a seguir para pasar a un siguiente nivel.
En el mundo del software y los sistemas de la información son
muchos los modelos de madurez, cuyo objetivo ayudar en la
definición de mejores procedimientos, y promover la adopción de
mejores prácticas.
Las áreas del desarrollo del software y de gestión de la calidad, son
campos, donde estos modelos han proliferado especialmente.
Un ejemplo es CMMI, modelo de madurez para el desarrollo del
software, en el que se han basado muchos de los modelos de
madurez para BPM que se han desarrollado posteriormente.
Modelos de madurez específicos de BPM, existen bastantes, y
tienen el mismo propósito de cualquier modelo tal y como acabamos
de describir, así el modelo trata de mostrar el camino a seguir desde
la situación actual hasta la deseada, para las condiciones de la
empresa en cuestión.
Todo modelo de madurez BPM, debe reflejar al menos estos tres
aspectos:

 Diagnóstico: nivel de madurez actual.

 Plan estratégico: objetivos a lograr en el medio plazo.
 Porfolio de proyectos, o mapa de ruta del cambio.
 
Describimos a continuación algunos de los modelos existentes para
BPM.

II. BUSINESS PROCESS MODEL MATURITY (BPMM)

Fue definido por la OMG (Object Management Group), en

colaboración con otras entidades como CMM-SW, el CMMI y “People
CCMM”. Este último es un modelo de gestión del cambio organizativo.

449
BPM ÁREA DE SISTEMAS

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 UD 8. MODELOS DE MADUREZ BPM

Además está fuertemente basado en CMMI, por lo que se beneficia

de la experiencia aportada por este modelo.
BPMM se enfoca a la administración de los procesos de negocio y
en las áreas organizacionales asociadas.
Este modelo se basa en los siguientes principios:

 Los procesos pueden evaluarse en función de su capacidad de

contribución al logro de los objetivos estratégicos.
 El nivel de madurez de la organización debe estar acorde para
sustentar el modelo de gestión por procesos que pretende
alcanzar, de otra manera no se logrará.
 Se considera más adecuado plantear el proceso de la mejora en
los procesos como un cambio organizacional.

El modelo describe una serie de etapas o niveles de madurez, cada

cual describe una serie de requerimientos necesarios para pasar al
siguiente nivel.

NIVEL 1. Inicial, con un bajo nivel de control.

NIVEL 2. Administrado: en el que la administración de los
procesos depende de los modos de trabajo de cada unidad, y que se
adecúan a las necesidades de esta unidad. Se puede dar el caso de
que diferentes unidades realicen la misma tarea de forma diferente.
NIVEL 3. Estandarizado: se ha logrado un cierto nivel de
estandarización de procesos que proporciona una cierta economía de
escala, y un principio para seguir aprendiendo poniendo en común
experiencia y métodos
NIVEL 4. Predecible: alcanzado un nivel de estandarización en los
procesos, se empieza percibir el retorno del cambio. El nivel de
gestión y control establecido para medir el desempeño de los
procesos permite la predicción de los resultados desde estados
intermedios.
NIVEL 5. Innovando: todas las acciones de mejora, proactivas o
requeridas, persigue la innovación para acercar el estado de la
organización al cumplimiento de los objetivos de negocio.

450

ÁREA DE SISTEMAS BPM

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 UD 8. MODELOS DE MADUREZ BPM

III. MODELO DE MADUREZ BPM DE JESTON AND

NELIS

Este modelo multidimensional que presenta una base fuertemente

teórica, tiene como objetivos los siguientes:

 La creación de un modelo estándar, que no se limite a la

comparación entre niveles.
 Crear un modelo que abarque todo el alcance de BPM, como
alineamiento estratégico, tecnologías de la información, cultura
organizacional, etc.
 Busca el equilibrio entre la teoría y la práctica.
 Cubre las necesidades de información de diferentes grupos de
stakeholders.

El modelo se compone de factores, niveles y alcances.

De los factores (que se basan en los factores de éxito de BPM, en
las barreras del éxito, y en los enfoques de implementación de BPM)
dependerá el éxito de BPM, o dicho de otra manera, a mayor
madurez, mayor es la posibilidad de éxito de la iniciativa BPM y por lo
tanto del negocio.
Por otro lado, el modelo asimila “éxito de proceso” con “éxito de
negocio”.
En cuanto a las dimensiones del modelo son las siguientes:

 Factores críticos del éxito de BPM: representan un elemento

independiente y cuantificable que se puede identificar con una
característica única y fundamental de BPM. Se identifican los
siguientes, que fueron obtenidos, mediante el análisis de
modelos y encuetas.

- Alineamiento estratégico.
- Gobernabilidad.
- Métodos.
- Tecnologías de la Información.
- Personas.
- Cultura.

451
BPM ÁREA DE SISTEMAS

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 UD 8. MODELOS DE MADUREZ BPM

 Alcance (organizacional).
 Alcance (tiempo).
 Cobertura.
 Aptitud.

Para facilitar la aplicación del modelo, se realiza una identificación

entre factores y áreas de capacidad.
Lo que distingue a este modelo de otro es el hecho de que esté
compuesto de varias dimensiones, lo cual facilita comprender mejor
los logros alcanzados, y los elementos clave durante el proceso de la
evaluación de la madurez, facilitando la comparación entre procesos
de negocio y entre distintas empresas.
Se pueden encontrar más referencias sobre el modelo en el
apartado de bibliografía.

IV. MODELO DE MADUREZ DE HARMON

Es un modelo para la madurez en procesos de negocio en una

organización, y define un modelo sencillo y rápido de evaluación. Se
basa en el modelo CMMI.
El método propuesto consiste en realizar una evaluación en un
corto periodo de tiempo, centrado en las tareas que llevan a cabo los
responsables de los procesos y sus conocimientos.
El modelo determina que una organización es madura si las cosas
se hacen según una determinada metodología, y que es inmadura si
la forma de trabajo es reactiva, respondiendo a las necesidades
inmediatas y requiriendo esfuerzos fuera de lo normal a los
empleados.
Las desviaciones en el plan para lograr una meta son mínimas en
organizaciones maduras, mientras que son impredecibles en las
inmaduras.
El modelo define una estructura escalonada de niveles de madurez
pues facilita y motiva a toda la organización en el cumplimiento de
una serie de requisitos para pasar al siguiente. Sin embargo, hay que
tener en cuenta que diferentes áreas de la empresa pueden
encontrarse en diferentes niveles de madurez.
Establece la importancia de definir con claridad los procesos de la
empresa por separado, antes de la evaluación de madurez.
452

ÁREA DE SISTEMAS BPM

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 UD 8. MODELOS DE MADUREZ BPM

El nivel de madurez de una organización además influirá en el

entendimiento que se tenga de la misma; en organizaciones
maduras, se piensa en el proceso, mientras que en las inmaduras se
suelen centrar más en las divisiones funcionales y los organigramas.
Los niveles de madurez en este modelo son:

NIVEL 1. Inicial: se caracteriza por la falta de madurez en los

procesos.
NIVEL 2. Repetible: cuando se tienen uno o más procesos clave
identificados, pero estos no han sido definidos con el suficiente
detalle.
NIVEL 3. Definido: en este nivel, lo procesos de negocio ya ha sido
adecuadamente definido, así como las interfaces entre ellos, siendo
posible cuando se encuentra un fallo identificar la causa y tomar las
medidas adecuadas.
NIVEL 4. Gestionado: este nivel se orienta al desarrollo de un
sistema completo e integrado de gestión y medición de procesos.
NIVEL 5. Optimizado: en este nivel se ha alcanzado un estado de
mejora continua de los resultados del proceso. El autor sugiere el uso
de SIx Sigma, que se basa en la reducción de los defectos de los
productos o servicios que genera un proceso.

Este modelo se caracteriza, por la sencillez del proceso de análisis

del estado de madurez del proceso, que según el autor, facilita que se
comience antes a conseguir mejoras, respecto a modelos donde el
periodo de evaluación es más largo.
Además recalca que un modelo de madurez es apropiado o no para
una organización, en función de sus características de su estado y de
la naturaleza de sus procesos.
Se pueden encontrar más datos sobre este modelo en varios libros
del autor.

V. MODELO DE MADUREZ BPM DE ROSEMMAN Y

BRUIN

Está orientado a la mejora del desempeño operacional, y al igual

que otros está basada en CMMI.
Los niveles de madurez que propone este modelo son:

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BPM ÁREA DE SISTEMAS

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 UD 8. MODELOS DE MADUREZ BPM

NIVEL 1. Inicial: el estado en el que se encuentran las

organizaciones, que o no han empezado a implantar BPM, o se
encuentran en una fase de indefinición y descoordinación,
caracterizada por esfuerzos individuales en distintos departamentos,
falta de visión global de las iniciativas BPM, intentos diversos de
implantar metodologías y herramientas, falta de involucración por
parte de los trabajadores, bajo conocimiento de BPM, y bajos niveles
de automatización
NIVEL 2. Repetible: en este nivel la empresas ya ha avanzado
desde su primera experiencia BPM; ya hay más personal involucrado,
incluyendo al nivel directivo, al menos un proceso ha sido
documentado, se reconoce la importancia de BPM, se han identificado
las ventajas y los objetivos de su implantación, y se empieza a
extender el uso de metodologías estructuradas y estándares.
NIVEL 3. Definido: la organización ya tiene una cierta experiencia
en la definición de procesos de negocio, y cuenta con documentación
para muchos de ellos. En este momento la atención debe ponerse en
las primeras etapas de la implementación de la mejora de procesos:

 Herramientas.
 Métodos.
 Tecnología.

NIVEL 4. Administrado: en esta fase, los beneficios de disponer de

BPM ya son ampliamente apreciables.

 Se dispone de un centro de excelencia.

 Se están analizando diversos métodos y tecnologías.
 Existe un punto de vista común entre TI en negocio en lo que al
control de procesos se refiere.
 Se han definido roles necesarios para las gestión de los
procesos.
 La aceptación de la metodología aumenta.
 Los proyectos se orientan cada vez más a procesos.
 Las iniciativas en torno a los procesos se extienden y
consolidan.
 Se reduce la dependencia de expertos y consultores externos.

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ÁREA DE SISTEMAS BPM

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 UD 8. MODELOS DE MADUREZ BPM

NIVEL 5. Optimizado: en esta etapa BPM ya se ha consolidado

dentro de la gestión estratégica y operativa de las empresas, y los
beneficios son ya un hecho.

 La metodología ha sido ampliamente aceptada.

 El enfoque para la implantación de BPM es único y global.

En este modelo de madurez, existe una relación directa entre los

niveles a través de sus elementos, que define claramente los avances
entre los niveles, lo que hace que el modelo sea más comprensible.
Para más información, se pueden consultar la bibliografía.

VI. MODELO DE MADUREZ BPM DE SCHMELZER1

Este modelo está basado en el modelo de madurez del EFQM,

(European Foundation for Quality Management) muy difundido y
utilizado sobre todo en Europa.
El modelo de Schmelzer se divide a su vez en dos modelos:

 MMP – Modelo de madurez para los procesos.

 MMO – Modelo de madurez para el gobierno corporativo. Para la
estandarización de las prácticas de gestión de BPM, incluyendo
la gestión de todos los activos involucrados en los procesos.

Esta división obedece a que el gobierno corporativo, define los

modelos de gestión para todos los procesos de la organización, sin
tener en cuenta que la gestión de cada proceso por separado puede
encontrarse en diferentes niveles de madurez.
Cada modelo consta a su vez de 5 niveles, de forma que solo se
alcanza el nivel 5 de MMO si a su vez cada MPP ha alcanzado también
el nivel 5.

MODELO MMP:
NIVEL 1. Definición de los procesos: el proceso de negocio se ha
identificado, documentado y validado.

1
HITPASS, B. (2012). BPM: Business Process Management – Fundamentos y
Conceptos de Implementación. BPM Center.

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BPM ÁREA DE SISTEMAS

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 UD 8. MODELOS DE MADUREZ BPM

NIVEL 2. Responsabilidad de los procesos: los roles, incluido el

dueño del procese se han definido y el proceso forma parte de la
estructura organizacional.
NIVEL 3. Planificación de los procesos: con el fin de conseguir el
alineamiento con los objetivos estratégicos.
NIVEL 4. Monitorización y control de los procesos: mediante el uso
de KPIs, y midiendo el grado de cumplimiento de los objetivos. Las
desviaciones detectadas dan lugar a la mejora de los procesos.
NIVEL 5. Optimización de los procesos: Se ha adoptado un modelo
de gestión por procesos y de mejora continua, y el apoyo de la
dirección es total.

Observamos que desde el Nivel 2, se requieren cambios en la

organización pues hay que identificar responsables para los procesos
transversales.
El Nivel 3 está relacionado con el Nivel 3 de MMO, de forma que el
uno no se puede alcanzar con el otro.
El nivel 5 solo se alcanza si el nivel de madurez en las fases 3 y 4 y
en el modelo MMO es suficiente.

MODELO MMO
NIVEL 1. Process Know-how: se comienza a difundir BPM en toda
la organización, y se empieza el cambio en la cultura organizacional
hacia la gestión por procesos.
NIVEL 2. Organización basada en los procesos: ya se ha definido
un modelo de arquitectura empresarial y de la cadena de valor. Se
busca que la estructura organizacional siga a los procesos.
NIVEL 3. Procesos siguen a la estrategia: en este nivel se lleva a
cabo la planificación y alineamiento de los procesos críticos con la
estrategia corporativa.
NIVEL 4. Gestión orientada a procesos: toda la organización, la
gestión, la tecnología, etc. siguen a los procesos.
NIVEL 5. Excelencia BPM: se alcanza cuando BPM ya ha sido
plenamente aceptado como metodología de gestión por procesos, que
en este punto ya han alcanzado un alto nivel de eficacia y eficiencia.

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ÁREA DE SISTEMAS BPM

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 UD 8. MODELOS DE MADUREZ BPM

El hecho de que este modelo esté dividido en dos, indica que la

madurez depende tanto de los procesos en sí como de la manera de
gestionarlos.

VII. CONCLUSIONES

Todos los modelos de madurez deben ser considerados como una

referencia. Como se indica en el modelo de Harmon, un modelo de
madurez es apropiado o no para una organización, en función de sus
características y de la naturaleza de sus procesos. Por lo tanto, antes
de adoptar un modelo u otro, deben evaluarse convenientemente. Es
bastante probable que no se pueda adoptar ningún modelo sin
adaptarlo convenientemente a las circunstancias de la organización,
su historia, su cultura, su modelo de negocio, su estructura y su
estrategia que deberá ser compatible con los niveles del modelo de
madurez escogido.
En el caso de BPM, la adopción de un modelo de madurez supone
una guía para la adopción de un modelo de gestión orientado a los
procesos.

VIII. RESUMEN

En esta unidad didáctica hemos visto:

 Definición de modelo de madurez.

 Descripción de sus usos y las ventajas que aporta a una
organización en el proceso de adopción de una práctica
como puede ser BPM.
 Descripción de algunos de los modelos de madurez
existentes para BPM.

IX. GLOSARIO

Modelo de madurez: para una organización es un modo de

determinar el estado en el que se encuentra en el desarrollo de una
determinada práctica.

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BPM ÁREA DE SISTEMAS

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 UD 8. MODELOS DE MADUREZ BPM

BPM (Business Process Management): disciplina que nos permite

organizar y gestionar y automatizar procesos, a través de una serie
de herramientas que nos ayudan con el análisis la gestión y la
implementación.

X. BIBLIOGRAFÍA

PUBLICACIONES

HITPASS, B. (2012). BPM: Business Process Management –

Fundamentos y Conceptos de Implementación. BPM Center.

JESTON, J. y NELIS, J. (2008). Business Process Management.

Practical Guidelines to Successful Implementation.

HARMON, P. (2004). Evaluating an Organization’s Business Process

Maturity. Business Process Trends.

HARMON, P. (2007). Business Process Change. Morgan Kaufmann

Publishers.

ENLACES DE INTERÉS

BPM
http://www.club-bpm.com
http://www.bpm-spain.com/

MODELOS DE MADUREZ
http://www.efqm.org/
http://www.omg.org/

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