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 VICTORIA
MEDIANTE

ORGANIZACIÓN

Por qué la guerra por el talento le está fallando

a su empresa y qué puede hacer usted
hacer al respecto

david ulrich
David Kriscynski
wayne brockbank
mike ulrich

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reclamo o causa surja de un contrato, agravio o de otro modo.
 El Estudio de competencias de recursos humanos es el resultado de incontables horas de trabajo de

muchas personas en la profesión de recursos humanos. Nos gustaría dedicar este libro a los

patrocinadores y socios que hicieron posible este trabajo. En particular, agradecemos al Programa de

Educación Ejecutiva Stephen M. Ross de la Universidad de Michigan y al Grupo RBL por

patrocinio financiero y apoyo administrativo del estudio.

También agradecemos a nuestros 22 socios regionales que contribuyeron diligentemente a la lógica y la administración.

tración de esta ronda del estudio. Estamos profundamente en deuda con ellos como se indica a continuación:

Organización socia Sitio web

Federación de Gestión de Recursos Humanos de Asia y el Pacífico (APFHRM) www.apfhrm.com

Instituto Australiano de Recursos Humanos (AHRI) www.ahri.com.au

Sociedad de Bangladesh para la Gestión de Recursos Humanos (BSHRM) bshrmbd.com

Business Results Group (Sudáfrica y continente africano) www.brg.co.za

Instituto Colegiado de Gestión de Personal de Nigeria www.cipmnigeria.org

Escuela Internacional de Negocios China Europa (CEIBS) www.ceibs.edu

Junta de conferencias de Canadá (CBoC) www.conferenceboard.ca

Asociación Europea para la Gestión de Personas (EAPM) www.eapm.org

Instituto de Gestión de Recursos Humanos de Hong Kong (HKIHRM) www.hkihrm.org

HR Norge (Noruega y Escandinavia) hrnorge.no

Instituto de Certificación de Recursos Humanos (HRCI) (principalmente

certificados de recursos humanos de EE. UU. y de todo el mundo) www.hric.org

Instituto de Liderazgo de Capital Humano (HCLI) (Principalmente Asia) www.hcli.org

IAE Business School (Argentina y toda Latinoamérica) www.iae.edu.ar

Escuela de Negocios IPADE (México) www.ipade.mx

Escuela de Negocios ISE (Brasil) www.ise.org.br

Sociedad Israelí para la Gestión de Recursos Humanos (ISHRM) www.ishrm.org.il

Asociación Japonesa de Gestión (JMA) www.jma.or.jp

Escuela de Negocios de Lagos (Nigeria) www.lbs.edu.ng

Red Nacional de DDH (NHRDN) (India) www.nacionalhrd.org

Soluciones Pro HRTalent (China) www.prohr-intl.com

Colegio Sapir (Israel) www.sapir.ac.il

Solid Consulting Partners (Turquía) www.solidtr.com

CONTENIDO

Prefacio.................................................... .................................................... ..................................viii

PARTE I: CUESTIONES DE RRHH

Capítulo 1: ¿Por qué RRHH y por qué ahora?.................................................... .....................3

Capitulo 2: La base empírica de la eficacia de los recursos humanos......................................17

PARTE II: ORGANIZACIÓN

Capítulo 3: Por qué importa la organización: el valor de la organización
Más allá del talento individual.................................................... ..................55

Capítulo 4: Prácticas de recursos humanos de alta prioridad—Gestión de la información

y prácticas integradas de recursos humanos.................................................... ............79

Capítulo 5: Prácticas de recursos humanos de alta prioridad: desempeño de los empleados

y análisis de recursos humanos.................................................... ...............................105

PARTE III: INDIVIDUAL

Capítulo 6: Activista creíble: ser invitado a la mesa......................131
Capítulo 7: Posicionador estratégico: ir más allá del conocimiento

el negocio.................................................... ........................................151
Capítulo 8: Convertirse en un Navegador de Paradox.................................................... ...177

Capítulo 9: Habilitadores estratégicos—Competencias de recursos humanos

que entregan valor estratégico.................................................... ...........199

Capítulo 10: Habilitadores básicos—Competencias de recursos humanos

que ayudan a brindar valor fundamental........................................223

PARTE IV: ¿QUÉ PASA A CONTINUACIÓN?

Capítulo 11: ¿Ahora que?.................................................... ..........................................253

notas.................................................... .................................................... ....................................267

Índice.................................................... .................................................... ....................................281

v
PREFACIO

Somos observadores, defensores, provocadores, investigadores y agitadores de la profesión

de recursos humanos. Durante más de 30 años, Wayne Brockbank y Dave Ulrich han

estudiado, escrito y capacitado a profesionales de recursos humanos en la Escuela Ross de la

Universidad de Michigan y en su práctica de consultoría privada. Dave Kryscynski (DK) y Mike

Ulrich recibieron recientemente sus doctorados en ciencias de la organización y los recursos

humanos, aportando teoría e investigación rigurosas para la mejora de los recursos

humanos.

Como promotores de recursos humanos experimentados y emergentes, hemos venido a compartir

algunas suposiciones sobre el estado actual de los recursos humanos. Las siguientes seis suposiciones

forman gran parte de la base y el contexto de este libro:

1.Asuntos de recursos humanos:Creemos firmemente a través de la experiencia personal y los datos

empíricos que los recursos humanos son importantes para una empresa. El profundo trabajo de

asesoramiento de Wayne con empresas globales líderes ha demostrado que el trabajo de RR. HH. de hoy

da forma a la estrategia comercial y ayuda a la empresa a generar resultados. Su trabajo actual sobre

información y cultura destaca algunas de las formas emergentes en las que RR. HH. ofrece valor real. El

trabajo reciente de Dave sobre el capital de liderazgo muestra que la calidad del liderazgo impacta en el

valor de los accionistas, lo que brinda a los profesionales de recursos humanos una perspectiva de la

valoración de mercado de su trabajo. El trabajo de DK y Mike muestra el impacto empírico de los recursos

humanos en los resultados empresariales deseados.

2.La investigación de recursos humanos es imprescindible:Creemos firmemente en la información empírica y

cualitativa. Vemos el impulso reciente en RR.HH. para más análisis como una buena señal, siempre que el análisis

se centre en la información que mejorará el negocio. Con demasiada frecuencia, los análisis de recursos humanos

se tratan de recursos humanos para recursos humanos, no de recursos humanos para el negocio. DK y Mike

aportan un rigor excepcional a la información que proporciona una visión válida de cómo las decisiones de

recursos humanos afectan los resultados comerciales. Los estudios académicos sobre recursos humanos, capital

humano y recursos humanos estratégicos están emergiendo en la literatura de recursos humanos, estrategia y

organización. Estos estudios son útiles cuando se conectan con fenómenos de recursos humanos y brindan

información con rigor. El artículo de DK y Dave sobre

viii
viii PREFACIO

La importancia de una investigación de recursos humanos oportuna y rigurosa ganó el premio al

mejor artículo de Academy of Management Perspectives en 2016.

3.Los profesionales de recursos humanos están cambiando:Después de haber capacitado a decenas de miles

de profesionales de recursos humanos, nos estamos dando cuenta de que se está progresando en la

calidad de los departamentos, profesionales y prácticas de recursos humanos, aunque más lentamente

de lo que esperábamos. Seguimos viendo la distribución 20-60-20 de profesionales de recursos

humanos. El veinte por ciento son excepcionales y ofrecen valor real. Tenemos que permanecer fuera de

su camino y aprender de ellos. El veinte por ciento son rezagados, no pueden o no quieren usar recursos

humanos para impulsar los resultados comerciales. No debemos dejar que nos detengan. El sesenta por

ciento está abierto a aprender y progresar hacia recursos humanos más impactantes. Estamos

comprometidos con estos aspirantes a profesionales de recursos humanos que quieren aprender y

marcar la diferencia.

4.Los departamentos y las prácticas de recursos humanos se están volviendo más importantes:Llevamos

muchos años trabajando en la transformación de los departamentos de RRHH y de las prácticas de

RRHH. Hemos sido defensores de la estructura de recursos humanos que coincida con la estructura

empresarial y de las prácticas de recursos humanos que ofrecen soluciones integradas a los problemas

comerciales. Así como los departamentos de recursos humanos combinan las competencias

profesionales individuales de recursos humanos en una función de recursos humanos más sólida,

también hemos defendido que la capacidad (o cultura) de una organización es más importante que las

competencias de las personas.

5.Los colegas de recursos humanos son increíblemente talentosos:Hemos tenido el privilegio de

trabajar con destacados colegas de recursos humanos en más de 80 países del mundo. Algunos

de estos colegas se encuentran entre las 22 asociaciones asociadas en el Estudio de

competencias de recursos humanos (HRCS) que se han asociado con nosotros anteriormente.

Otros colegas son líderes de pensamiento cuyas percepciones nos informan continuamente.

Esperamos que a medida que absorbamos su trabajo en el nuestro, le demos el crédito

adecuado y nos basemos en sus ideas y puntos de vista.

6.RRHH es una disciplina dinámica e innovadora:Estamos continuamente asombrados por los cambios constantes en

la profesión de recursos humanos. Durante los 30 años de nuestra investigación sobre competencias de recursos

humanos, hemos visto surgir muchos temas que ahora son partes fundamentales de recursos humanos (por

ejemplo, socio comercial, recursos humanos estratégicos, estrategia de recursos humanos, transformación de

recursos humanos, valor agregado de recursos humanos). Seguimos entusiasmados con lo que sigue sobre cómo

RRHH agrega valor. Todos tuvimos la suerte de participar en el HR

 PREFACIO ix

Libro del Instituto de Certificación (HRCI)El auge de los recursos humanosdonde los líderes de

opinión provocaron y anticiparon algunos temas emergentes. Esperamos poder continuar

anticipándonos a las tendencias futuras y empujando los límites. A menudo llamamos a este

enfoque futuro "plantar el césped" para lo que viene a continuación.

Con estas seis suposiciones en nuestro haber, seguimos adelante. Parte de nuestro avance proviene

de intensas asignaciones de consultoría en las que se nos invita a resolver problemas comerciales

que antes no tenían solución a través de conocimientos de recursos humanos. Parte de nuestro

aprendizaje proviene de escuchar a los líderes de recursos humanos reflexivos luchar con las formas

en que pueden tener un mayor impacto. Algunas de nuestras percepciones surgen cuando tenemos

que presentar a grupos grandes y pequeños temas que nos permiten descubrir nuevas

percepciones. Intentamos combinar estas experiencias personales en una investigación más

rigurosa. Durante los últimos 30 años, hemos realizado siete rondas del HRCS. Este estudio ha

explorado las competencias de los profesionales de recursos humanos que impulsan el desempeño

individual y empresarial. Hacer una investigación empírica requiere hacer las preguntas correctas,

obtener una gran tasa de respuesta y una muestra, y analizar datos para ver tendencias.

En esta séptima ronda, esperamos haber formulado algunas preguntas innovadoras sobre las

competencias de los profesionales de recursos humanos y las actividades de los departamentos de

recursos humanos para que sean efectivos. En el presente trabajo, hemos dado un importante paso

adelante con respecto a las rondas anteriores de nuestra investigación al examinar tantoindividual

Competencias de RRHH y las prácticas de los RRHHDepartamentocomo un todo. En otras palabras,

exploramos cómo el individuo contribuye al desempeño y cómo el departamento de recursos

humanos como unidad contribuye al desempeño.

Encontramos que la organización tiene tres o cuatro veces más impacto que el individuo

(es decir, el todo es más que las partes). Este hallazgo lleva al título principal de este libro,

Victoria a través de la organización. el subtitulo,Por qué la guerra por el talento le está

fallando a su empresa y qué puede hacer al respecto, revela nuestra opinión de que la tan

citada "guerra por el talento" puede haber ido demasiado lejos y puede estar desviando a los

profesionales de recursos humanos en el entorno empresarial moderno. Tener grandes

personas es fundamental y maravilloso, pero si los departamentos de recursos humanos no

están organizados adecuadamente para hacer algo con ellos, entonces están perdiendo una

gran oportunidad.
X PREFACIO

A medida que hemos analizado los datos, ya nos damos cuenta de las preguntas que podríamos o

deberíamos haber hecho. Con la ayuda de 22 socios regionales, creemos que tenemos un conjunto de datos

notable, uno de los mejores que hemos visto en el espacio de recursos humanos. Nuestros análisis ahora

destacan los hallazgos que pueden continuar dando forma a la profesión de recursos humanos.

Estamos enormemente agradecidos por los muchos patrocinadores y

simpatizantes de este trabajo. La Ross School of Business Executive Education (en

particular, Melanie Barnett) y RBL Group (en particular, Norm Smallwood) han

patrocinado financieramente este trabajo durante 30 años. Ninguno de los

investigadores principales ha cobrado salario o estipendio por esta investigación,

dedicando ahora miles de horas a la mejora de la profesión. En esta ronda, estamos

particularmente en deuda con:

• Jacqueline Vinci—gestión de proyectos

• Dave Gutzman: CustomInsight

Esperamos que se lleve un fuerte sentido de nuestra misión principal deVictoria a través

de la organización: establecer aún más a RR. HH. como un socio estratégico destacado de la

empresa y adoptar el papel de RR. HH. en la creación de una organización que sea más

grande y tenga un mejor desempeño que la suma de sus partes de "empleados".

parte i

CUESTIONES DE RRHH
Capítulo 1

¿POR QUÉ HR Y POR QUÉ AHORA? 1

RRHH no se trata de RRHH. RRHH comienza y termina con el negocio. Todo negocio es

producto de su contexto. El éxito empresarial surge cuando la estrategia interna

anticipa o responde a las condiciones externas.

En nuestra búsqueda por descubrir el papel que juega RR.HH. en la estrategia y el éxito

empresarial, y por identificar el papel quedeberíaplay, nos hemos involucrado personalmente en

una amplia variedad de desafíos comerciales específicos en los últimos años. Estos desafíos (y

éxitos) nos han ayudado enormemente a enfocar y aplicar nuestra investigación.

Modelos de éxito y desafío empresarial

Las situaciones comerciales que hemos analizado e investigado incluyen (pero no

se limitan a) las siguientes:

• Los líderes de una empresa de electrónica de consumo miran hacia el futuro y ven tendencias

emergentes en una población que envejece y que requerirá más atención médica. Deciden

cambiar su negocio de productos de consumo a servicios de atención médica.

• Los líderes de un minorista líder reconocen que la tecnología ha cambiado cuándo y cómo

compran los consumidores. Se dan cuenta de que la tienda de "cajas" se complementará con las

compras en línea. A medida que ingresan al espacio en línea, se dan cuenta de que tienen que

administrar una organización dual, una enfocada en el comercio minorista tradicional a través de

tiendas y otra enfocada en la distribución impulsada por Internet.

• Una empresa de productos de consumo ha tenido un desempeño financiero sobresaliente en

comparación con sus competidores. Sus costos son más bajos y los ingresos por innovación son más altos.

Pero el precio de sus acciones va a la zaga. Están tratando de descubrir cómo aumentar la confianza de los

inversionistas en sus ganancias futuras y obtener el valor total del mercado para su éxito económico.

3
4 VICTORIA A TRAVÉS DE LA ORGANIZACIÓN

• El fundador de un conglomerado ha tenido un enorme éxito, creciendo hasta convertirse en una

de las firmas más grandes de la región. La edad promedio de su equipo gerencial es de sesenta

años, y se da cuenta de que debe preparar a la próxima generación de líderes que administrarán

la empresa después de que él se haya ido.

• Una organización asiática ha logrado un éxito notable en su mercado. Ha

pasado de ser un éxito regional a un éxito nacional y ahora tiene aspiraciones
de convertirse en el líder mundial en su industria. Busca expandirse a América
del Norte y del Sur, Europa y África en los próximos años. Los líderes se
preguntan si esta expansión debe ser a través de adquisiciones u orgánica.
• Una tienda minorista ha crecido a través de la expansión geográfica hasta donde su huella

ahora alcanza a más del 80 por ciento de quienes viven en su mercado atendido. Ahora

debe centrarse en aumentar los ingresos por pie cuadrado en lugar de simplemente

agregar más pies cuadrados.

• Un fondo de capital privado ahora se ha convertido en una firma de capital privado. Como

fondo, compraba, arreglaba y vendía empresas. Ahora mantiene esos negocios en su

cartera por un período mucho más largo y tiene que transformarlos antes de venderlos.

• Una empresa de productos de consumo tiene productos muy exitosos. Pero muchos de los

productos se acercan al final de su ciclo de vida. La empresa no tiene un buen historial de

reinvención de sus productos existentes o creación de nuevos, y está preocupada por

responder a las oportunidades futuras. Los competidores pequeños y ágiles parecen estar

quitando participación en algunas cuentas clave.

Qué significan estos casos de negocio para RRHH

Cuando se les pregunta a los líderes empresariales acerca de sus desafíos más difíciles para

responder a los desafíos externos, a menudo se refieren a ejecutar con disciplina, desplegar

talento, garantizar el liderazgo, gestionar el cambio, utilizar la información y transformar la

cultura. Todos estos son problemas relacionados con los recursos humanos y, a menudo, son

los aspectos más difíciles de responder a los desafíos comerciales en evolución.

En cada uno de los entornos comerciales anteriores, la "solución" al desafío

comercial se centró en invertir sabiamente en el talento individual, la capacidad de la

organización y el liderazgo. Lo más importante, estos son los resultados de una buena
 ¿POR QUÉ HR Y POR QUÉ AHORA? 5

trabajo de RRHH. Los líderes empresariales reconocen cada vez más que gran parte de su éxito proviene en

última instancia de esfuerzos de recursos humanos sabios y bien dirigidos.

La evidencia de por qué los recursos humanos son importantes para los resultados comerciales

proviene de muchas fuentes diversas. Con el tiempo y a través de nuestra investigación, hemos encontrado

lo siguiente:

• Solo 61 de las firmas Fortune 500 originales todavía existen como firmas independientes.

• Los directores ejecutivos (CEO) exitosos tienen el mismo conjunto de habilidades que

los directores de recursos humanos (CHRO) exitosos, en comparación con los

directores de marketing (CMO), los directores de información (CIO) o incluso los

directores financieros (CFO).

• Aproximadamente del 30 al 40 por ciento del tiempo de la junta directiva se dedica a cuestiones de

organización y personas.

• Los inversores son cada vez más conscientes del capital de liderazgo como parte de su toma de

decisiones de inversión.

En pocas palabras: en estos días, los líderes empresariales se preocupan por los recursos humanos porque estos problemas de

recursos humanos ahora son problemas comerciales.

Una parte integral de la excelencia

Ahora, debido a que RR. HH. se trata principalmente del negocio, la profesión de RR. HH. está

experimentando una gran transformación. Cuando se les pide a los líderes de recursos humanos

que definan sus "clientes", se refieren cada vez más a los clientes de su negocio, no solo a los

empleados dentro de su organización. Las prácticas de recursos humanos se alinean cada vez más

con un enfoque "de afuera hacia adentro" en el que la dotación de personal, la capacitación, la

gestión del desempeño y la cultura brindan valor a estos clientes "reales".

La “marca” de un empleado está cada vez más vinculada a la marca de la empresa, por lo que

esos empleados se centran en cumplir las promesas de la marca a los clientes externos. El valor de

mercado se trata tanto de intangibles y liderazgo como de resultados financieros. De hecho, esos

intangibles y la excelencia en el liderazgo son indicadores principales de esos resultados financieros;

los intangibles son la causa, los financieros son el efecto. Los profesionales de recursos humanos no

solo están invitados a la mesa donde se discute la estrategia, sino que

6 VICTORIA A TRAVÉS DE LA ORGANIZACIÓN

se espera cada vez más que agreguen valor a las discusiones y que sean parte de la

excelencia intangible y de liderazgo.

Un enfoque de organización

El alcance de los recursos humanos también se ha ampliado. Por décadasrecursos humanosse ha

referido principalmente al talento y a todas las formas en que se administra a las personas, incluida

la incorporación de las personas adecuadas a una organización, su traslado a través de la

organización, la administración de sus beneficios y otras cuestiones de "higiene", y su traslado

adecuado fuera de la organización (Ulrich & Allen, 2014). En los últimos años, RRHH se ha expandido

desde un enfoque casi exclusivo en las personas y en cómo piensan, se comportan y actúan los

individuos, a un énfasis adicional en la organización.

¿Qué implica este enfoque de organización? El enfoque de una organización examina el trabajo

lugartanto como mano de obra, trabajoprocesostanto como las personas,capacidades de

organizaciónasí como las competencias individuales. La cultura organizacional (como una forma de

describir la organización) se ha convertido en un resultado complementario del buen trabajo de

recursos humanos,además decompetencia individual. Esto significa que las respuestas a los desafíos

comerciales enumerados anteriormente incluyen obtener el talento adecuado (personas,

habilidades individuales y mano de obra) y las capacidades organizativas adecuadas (cultura, trabajo

y procesos). Al final del día, RR.HH. ayuda a brindar tanto la competencia individual como la

capacidad de la organización para resolver problemas comerciales.

Evolucionando a Nuevas Competencias

Para responder a estas expectativas y oportunidades de recursos humanos, los profesionales de recursos

humanos deben adquirir nuevas competencias y los departamentos de recursos humanos deben centrarse

en las actividades correctas.Este libro ofrece a los profesionales de recursos humanos herramientas para

responder mejor a las oportunidades emergentes. También ofrece orientación sobre cómo crear

departamentos de recursos humanos más eficaces para ofrecer valor real.Las ideas de este libro se basan en

30 años (siete rondas) de estudio de profesionales de recursos humanos, con un enfoque en los resultados

de la última ronda de investigación (2016) con más de 30 000 encuestados globales, tanto dentro como fuera

de recursos humanos. Además de estos hallazgos de investigación, ofrecemos una serie de perspectivas,

marcos, herramientas, acciones y casos en los que RR. HH. ha brindado valor comercial.
 ¿POR QUÉ HR Y POR QUÉ AHORA? 7

Prevemos que las ideas de este libro sean utilizadas por múltiples audiencias que dan forma a la

profesión de recursos humanos. Los más de 2 millones de profesionales de recursos humanos en todo el

mundo descubrirán las competencias que deben dominar para ser personalmente efectivos, servir a las

partes interesadas clave y generar resultados comerciales. Aquellos líderes sénior de recursos humanos

encargados de crear funciones de recursos humanos de valor agregado encontrarán información única

sobre cómo construir un departamento de recursos humanos más eficaz. Los líderes empresariales que

deseen responder a los desafíos comerciales a través de prácticas de recursos humanos aprenderán cómo

realizar inversiones en recursos humanos más informadas y personalizadas.

Las cuatro fuerzas que remodelan el impacto de los recursos

humanos en el éxito empresarial

Vemos cuatro razones por las que RRHH es más importante ahora que nunca para el éxito empresarial:

contexto empresarial, ritmo de cambio, expectativas de las partes interesadas y contexto personal (consulte

la Figura 1.1). Para que los profesionales de recursos humanos y los líderes empresariales entiendan

completamente las crecientes expectativas de recursos humanos, es útil reconocer y adaptarse a estas

cuatro fuerzas. Nos referiremos a las Cuatro Fuerzas a lo largo del libro.

Fuerza 1: Contexto empresarial emergente:

STEPED y el contenido del cambio

Un líder empresarial cuya empresa operaba en más de 80 países nos preguntó

cómo podía entender y responder a los cambios que ocurrían en los países que

visitaba. Otro compañero nos preguntó cómo organizar el complejo.

Figura 1.1Cuatro fuerzas para el surgimiento de los RR.HH.

Mayor ritmo de cambio: Expectativas de las partes interesadas:

VUCA Dentro y fuera

Contexto empresarial: Asuntos de recursos humanos:

Contexto personal:—
profesionales de recursos humanos
Condiciones ESCALONADAS
Los “Seis Yoes”
Departamento de Recursos Humanos
8 VICTORIA A TRAVÉS DE LA ORGANIZACIÓN

mundo en el que vivimos en un marco relativamente simple que podría ayudarla a anticipar

los cambios de la industria. Si bien hay muchos marcos que capturan las tendencias

relevantes en el contexto empresarial,*preferimos una tipología de seis categorías (conocidas

como STEPED) que los líderes pueden usar para comprender cómo los cambios contextuales

afectan la forma en que operan las empresas:

• Social (expectativas, valores, estilo de vida, tener/no tener)

• Tecnológico (acceso a la información y frecuencia)

• Ambiental (política pública, responsabilidad social, cuidado del planeta)

• Política (cambios regulatorios)

• Económico (evolución de la industria, consolidación de la industria)

• Datos demográficos (edad, educación y antecedentes de las personas)

Usando este marco, los líderes pueden diagnosticar mejor las tendencias geográficas o de la

industria. Debido a las tendencias en estas seis categorías, se pide a los profesionales de recursos

humanos que hagan más para ayudar a las empresas a posicionarse para ganar. Cuando nuestro

colega visitaba un país donde hacía negocios, preguntaba por las tendencias en estas seis áreas

para ayudarlo a comprender el contexto de las opciones estratégicas de su empresa. Este marco

STEPED también se puede utilizar para revisar las tendencias de la industria. Por ejemplo, un líder de

recursos humanos en una empresa de bebidas facilitó una discusión en equipo sobre cómo el

entorno daría forma a su negocio en el futuro (consulte la Tabla 1.1).

Tabla 1.1Tendencias de contenido externo, oportunidades y amenazas estratégicas e implicaciones de

recursos humanos

Estratégico Estratégico
Tendencia Oportunidades amenaza Implicaciones de recursos humanos

Social emergentes Alimentación saludable Fuente de talento en

economías las tendencias reducen mercados emergentes;
ansioso por consumo de refrescos Considere el talento para
occidental en un 25% en EE. UU./ negocios adyacentes
productos Oeste. Europa

*
Nuestro trabajo ciertamente no es el primero en crear un marco simplificado para el contexto empresarial.

Otros modelos, como el marco PEST y el marco PESTEL, cubren conceptos idénticos de maneras
ligeramente diferentes. Usamos el modelo STEPED porque encaja conceptualmente con los desafíos que

encontramos regularmente en recursos humanos.

 ¿POR QUÉ HR Y POR QUÉ AHORA? 9

Tabla 1.1Tendencias de contenido externo, oportunidades y amenazas estratégicas e implicaciones de

recursos humanos (continuación)

Estratégico Estratégico
Tendencia Oportunidades amenaza Implicaciones de recursos humanos

Tecnológico Móvil Mayor amenaza construir una cultura

informática de hackers o de información

ofertas nuevas otra empresa privacidad y acceso
marketing piratería/amenaza talento de la información

oportunidades

Económico nuevo medio La recesión ha Crear un plan de cambio para

clase en fusión ventas impactadas adaptarse a las condiciones

economías cambiantes del mercado;

Muévete rápido

Político emergentes Más presión preparar un

economías para eliminar organización
cada vez más bebidas poco saludables, estrategia de innovación
abierto al comercio por ejemplo, NYC reciente para nuevos negocios
e inversión bebida azucarada oportunidades
impuesto

Ambiental Costo reducido reacción contra Asegúrese de que la empresa

de embalaje/ ambientalmente responsabilidad social

basura por embalaje difícil, está incrustado en
decreciente por ejemplo, plástico, metal cultura y clave
Tamaño del paquete latas decisiones

Demográfico Mercados en crecimiento Envejecimiento de la población construir un país

en LATAM, India, en la mayoría de los maduros estrategia de cómo hacer

China y SE los mercados se reducen negocios en países emergentes

Asia % del objetivo geografías

clientes

Estas seis tendencias (STEPED) aumentan la relevancia de los recursos humanos, ya que responder a estos

factores requiere una alta sensibilidad a los problemas de recursos humanos en la organización. Puede ver

el énfasis en recursos humanos en la última columna de la Tabla 1.1.

Fuerza 2: Mayor ritmo de cambio:

Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad

Además de estas áreas de contexto comercial, RR. HH. ha crecido en importancia comercial

debido al ritmo de cambio dramáticamente acelerado en los negocios de hoy.

10 VICTORIA A TRAVÉS DE LA ORGANIZACIÓN

Como modelo, nos fijamos en el modelo VUCA de la Guerra Fría; durante ese tiempo, los

líderes militares estadounidenses reconocieron que los compromisos militares estaban

cambiando drásticamente. Comenzaron a plasmar estos cambios con las siglasVUCA

representando lo siguiente:

• Volatilidad:La naturaleza y la dinámica del cambio, y la naturaleza y la velocidad de las fuerzas del

cambio y los catalizadores del cambio.

• Incertidumbre:La falta de previsibilidad, las perspectivas de sorpresa y el

sentido de conciencia y comprensión de los problemas y eventos.

• Complejidad:La multiplicidad de fuerzas, la confusión de problemas, la ausencia de una

cadena de causa y efecto y la confusión que rodea a una organización.

• Ambigüedad:La nebulosidad de la realidad, la posibilidad de lecturas erróneas y los

significados mixtos de las condiciones; confusión de causa y efecto.

Estos cuatro procesos requieren que las organizaciones se vuelvan ágiles y receptivas

(p. ej., en el ejército, esta evaluación condujo a un énfasis en las fuerzas especiales que

podrían actuar rápidamente en tareas militares). Los profesionales de recursos

humanos pueden ayudar a los equipos comerciales a sentirse menos amenazados y

más capaces de responder a los cambios externos facilitando diálogos estructurados

en torno a estas tendencias externas. La tabla 1.2 aplica VUCA al ejemplo de bebida

descrito anteriormente.

Hemos descubierto en nuestra investigación que, en condiciones de mayor cambio, las

inversiones en recursos humanos son más importantes para el éxito empresarial. Los desafíos de

VUCA suscitan más atención a los problemas de recursos humanos que algunas de las otras fuerzas

que hemos examinado. Enséñele a su organización a lidiar con VUCA de manera efectiva y habrá

logrado mucho.

Fuerza 3: Expectativas de las partes interesadas clave

El contexto (STEPED) define oportunidades y amenazas en el entorno empresarial, los

procesos (VUCA) definen la intensidad y el ritmo del cambio, y la comprensión de las

expectativas de las partes interesadas define a quién debe satisfacer RRHH para ayudar a la

empresa a tener éxito.

 ¿POR QUÉ HR Y POR QUÉ AHORA? 11

Tabla 1.2Tendencias de procesos externos: Creando organizaciones para responder a VUCA

Implicaciones de RR.HH. para

Tendencia / Organización las prácticas y la cultura de
Definición Respuesta Ejemplo de bebida RR.HH.

Volatilidad Responder • Tenemos que crear un El seguimiento

Ritmo de a... ciclo de innovación las implicaciones se aplican a

cambio para nuevos productos los cuatro elementos de

(La vida media de los productos se VUCA:
está acortando). • Crear más agilidad
• Tenemos que crear un tiempo de en todo el
respuesta más rápido a las organización.
oportunidades del mercado. • Traer disciplina
y precisión para
Incertidumbre Administrar . . . • No sabemos
la gestión
No poder qué productos
de cambio.
predecir el tener éxito en el
• han descentralizado
futuro futuro.
ejecución de
• No sabemos con certeza quiénes
centralizado
son nuestros competidores
operaciones.
seremos ni qué países
• Enseñar a los empleados
deberíamos
cómo pensar y
competir en
actuar, no qué
Complejidad simplificar . . • Tenemos que pensar y hacer.
ajedrez en gestionar el aumento • Capacitar a las personas

cinco niveles suministro global complejo para aplicar ideas e

a la comercialización innovar.
proceso. • Centrarse menos en

• Tenemos que construir una planes y más sobre la

organización matricial planificación.

con negocios,
geografía, y
función.

Ambigüedad Resolver . . . • No sabemos cómo la

Poco claro tecnología y
dónde la información dará forma
futuro elecciones del consumidor

las amenazas • No tenemos claro quiénes

viene de pueden ser nuestros
futuros competidores.

Debido a los cambios contextuales y de intensidad, las expectativas de las partes interesadas

también están cambiando drásticamente, lo que nuevamente aumenta la relevancia para los

recursos humanos. La figura 1.2 captura muchas de las partes interesadas de una empresa y lo que
12 VICTORIA A TRAVÉS DE LA ORGANIZACIÓN

Figura 1.2Actores clave de RRHH y sus necesidades y expectativas

Inversor/propietarios
Comunidad/Reguladores
• Rendimiento financiero
• Responsabilidad social
• Intangibles
• Supervisión regulatoria
• Riesgo

Clientes Socios/Alianzas
• Dirigirse a clientes clave Humano • Subcontratación
• Intimidad con el cliente Recursos • Empresas conjuntas
o compartir • Colaboraciones

Los gerentes de línea

Empleados/Productividad
• Dar forma a la estrategia
• Competencia
• Compromiso • Crear tracción en la
• Contribución organización

probablemente esperan de sus interacciones con una empresa. Estas expectativas de las partes

interesadas establecen los criterios para la eficacia de los recursos humanos. Cada vez más, las

partes interesadas de recursos humanos son externas (por encima de la línea en la Figura 1.2):

clientes, inversionistas, comunidades/reguladores y socios. Cada vez se pide más a RR.HH. que

ayude a ofrecer participación de los clientes, intangibles de los inversores, reputación en la

comunidad y cooperación entre socios. A medida que aumentan las expectativas de las partes

interesadas externas, RRHH desempeña un papel importante en la obtención de estos resultados.

Además, los recursos humanos más tradicionales se centran en la excelencia de las partes

interesadas internas, incluidos los empleados y los líderes, ayudando a los empleados a ser más

productivos y a los líderes a ser más estratégicos.

Fuerza 4: El contexto personal del trabajo de hoy

STEPED define el campo de juego, VUCA define el ritmo al que se juega un juego y las partes

interesadas definen para quién creamos valor. Pero todos estos cambios en el contexto

externo también afectan la forma en que las personas responden cuando juegan. Sus

respuestas al cambio en el lugar de trabajo, y el comportamiento en el lugar de trabajo en sí

mismo, está a su vez influenciado por seis cambios sociales (Seis I) que ejercen una enorme

presión sobre cómo moldear el impacto emocional de la forma en que las personas viven y

trabajan.
 ¿POR QUÉ HR Y POR QUÉ AHORA? 13

Aquí están las seis I:

1.Intensidad:Las personas a menudo viven con una mentalidad de telerrealidad donde la intensidad

y los insultos reemplazan la perspicacia y la civilidad, los arrebatos emocionales importan más

que el diálogo razonado y las personas están motivadas para "ganar" (por ejemplo, programas

de televisión comoSobreviviente,Aprendiz,idolo Americano) generalmente a expensas de otros.

Los fragmentos de televisión y las noticias de Internet informan y magnifican los fragmentos de

sonido que degradan y desmoralizan. En este mundo, los comentarios de Twitter de 140

caracteres se reenvían cuando capturan una frase ingeniosa o un insulto. Si bien las vidas

normales de la mayoría de las personas no son tan emocionalmente intensas como las que se

ven en las redes sociales, las personas se acostumbran a los estallidos emocionales y los esperan.

2.individuación:Las personas viven en un mundo de agencia libre hiperactiva, donde

las personas ganan al tomar el control de sus carreras, maximizar sus intereses

personales y evitar el compromiso a largo plazo con una comunidad u organización.

La movilidad profesional es un hecho, como dijo un ejecutivo de Silicon Valley: "Mi

gente va a almorzar y regresa con una oferta de trabajo". Relativamente pocos

tienen expectativas de empleo a largo plazo con una empresa o equipo. Se alienta a

todos a ser auténticos haciéndose cargo de sus vidas y convirtiéndose en su propia

marca.

3.Aislamiento:Las personas actúan cada vez más en capullos personales que

requieren menos interacción con los demás. SOHO (pequeña oficina, oficina en

el hogar) se está convirtiendo en un entorno organizacional dominante. Se

alienta a los estudiantes a obtener un título a través de la tecnología sin

siquiera asistir a una clase o tener la experiencia social de una universidad. Los

nativos digitales pasan más de 7,5 horas al día frente a una pantalla (es decir,

TV, teléfono, computadora). En este grupo, las adicciones a procesos son tan

frecuentes como las adicciones a sustancias. Cuando las personas tienen

contacto personal, estos toques personales se dan con frecuencia a través de

Twitter, Facebook y LinkedIn, que capturan actividad más que conexión social.

Las personas están conectadas, pero no conectadas. No es una sorpresa que

los sentimientos de anomia y aislamiento estén aumentando. Y las

consecuencias del aislamiento social no son buenas.

14 VICTORIA A TRAVÉS DE LA ORGANIZACIÓN

4.Indiferencia:En todo el mundo, la próxima generación ha aprendido a moderar las expectativas.

Durante generaciones, el objetivo principal de la crianza de los hijos es brindarles a los niños

oportunidades para vivir mejor que sus padres, y cada generación se basa en la anterior. Ahora,

esto es menos probable. Los adultos que maduran obtienen una educación, pero no un trabajo y,

con menos frecuencia, una carrera. Cada vez más, los votantes se muestran cínicos acerca de

que los políticos tengan en mente los intereses de los votantes. Si bien las personas están

ocupadas, no están seguras de estar satisfechas.

5.Inmediación:El sentido del tiempo y la duración también ha cambiado. Muchos buscan una

gratificación inmediata sin invertir en una preparación a largo plazo. A largo plazo se

siente como la próxima semana. La inmediatez ocurre cuando queremos nuevos

productos como relojes, teléfonos, computadoras o ropa, o cuando vemos que la

conveniencia política y los tratos tienen prioridad sobre las decisiones a largo plazo

basadas en el valor. Las relaciones son desechables. Es mucho menos probable que las

personas se casen, pero entran y salen de las relaciones.

6.En grupo (etiquetas):Es un mundo con subgrupos cada vez mayores. La brecha entre los

ricos y los pobres, los que tienen y los que no tienen, ha aumentado. Con las estadísticas,

puede encontrar rápidamente patrones que etiquetan a las personas en un subgrupo. La

gestión de la información de las cookies refuerza estas etiquetas y se convierte en el foco

de publicidad personalizada, productos y servicios personalizados y ofertas únicas. Los

datos en la nube están diseñados para crear información personalizada. La mayoría de las

personas eligieron vivir en vecindarios con personas de ideas afines y socialmente

similares. Existe polarización política donde los vecindarios tienen un enfoque político

singular, lo que resulta en un aumento del extremismo político.

Estas seis tendencias afectivas sociales son desalentadoras, pero definen cómo viven las

personas y tienen el potencial de socavar y desestabilizar las organizaciones. Los empleados

que están desmoralizados por estos factores crean organizaciones sin capacidad para

responder a las condiciones STEPED o VUCA y sin capacidad para servir a las partes

interesadas clave. No es una sorpresa que los puntajes de compromiso de los empleados en

la mayoría de las encuestas estén en su punto más bajo. Los profesionales de recursos

humanos tienen el desafío de cambiar estas tendencias aparentemente negativas en

oportunidades positivas para permitir que su organización se convierta en comunidades de

acción donde ocurra lo siguiente:

 ¿POR QUÉ HR Y POR QUÉ AHORA? 15

• Los empleados canalizan la intensidad para crear valor para los demás.

• El interés propio individual es reemplazado por un propósito compartido.

• El aislamiento se supera con la conexión personal.

• La indiferencia se desplaza hacia la renovación.

• La inmediatez de los resultados de hoy se convierte en el camino para una visión o estrategia a

más largo plazo.

• Las etiquetas se reemplazan por la valoración de las diferencias que hacen que los equipos sean más fuertes que los

individuos.

Cuando estas seis tendencias contextuales se vuelven positivas, los profesionales de recursos

humanos ayudan a las personas a reemplazar el cinismo con el compromiso y el aislamiento con la

comunidad. Los profesionales de recursos humanos deben ser conscientes de estas tendencias e

influencias y estar preparados para hacer frente a sus efectos. No es una sorpresa que los estudios

sobre el capitalismo consciente y las empresas de cariño muestren que las empresas con propósito

y responsabilidad social obtienen una mayor productividad entre los empleados.

Entonces, de nuevo, ¿por qué recursos humanos y por qué ahora?

(Por que esVictoria a través de la organización¿Importante?)

Las empresas están moldeadas por el contexto en el que operan (STEPED), tienen que responder a la

velocidad de los cambios que enfrentan (VUCA), tienen que servir a las partes interesadas externas e

internas, y las organizaciones tienen más éxito cuando los empleados tienen un afecto personal

positivo. . Cada una de estas cuatro fuerzas requiere un nuevo pensamiento y acción por parte de

los profesionales de recursos humanos para crear organizaciones que sobrevivan y prosperen.

Obviamente, responder a estas Cuatro Fuerzas no es que Recursos Humanos actúe de forma

aislada, sino a través de la cooperación con los líderes empresariales y otros profesionales del

personal.

Los recursos humanos son importantes porque no se trata de recursos humanos, sino del

negocio. Yendo más allá, ese negocio no se trata de lo que hacemos hoy, sino de cómo nos

preparamos para el mañana; prepararse para el mañana requiere comprender el contexto, el

proceso, las partes interesadas y el afecto personal; que al administrar estas fuerzas, las

organizaciones se volverán competitivas; y que las organizaciones competitivas son los resultados

de los recursos humanos.

dieciséis VICTORIA A TRAVÉS DE LA ORGANIZACIÓN

Las ideas de este libro ayudarán a dar forma a la profesión de recursos humanos. En la Parte I (Cuestiones de

recursos humanos) hemos presentado las fuerzas sociales que aumentan la relevancia de los recursos humanos

(Capítulo 1) y repasamos la investigación (Capítulo 2) que ayudará a los departamentos de recursos humanos y a los

profesionales de recursos humanos a ofrecer más valor.

En la Parte II (Organización), analizamos la importancia de la organización para el éxito empresarial

(Capítulo 3) y presentamos prácticas de recursos humanos de alta prioridad. El Capítulo 4 analiza cómo las

organizaciones pueden aprovechar mejor los RR.HH. en la agenda de información general de la

organización, así como construir una integración más sólida entre las prácticas de RR.HH. El Capítulo 5

ofrece información sobre la entrega de prácticas de recursos humanos para los empleados y el uso de

análisis de recursos humanos para recursos humanos.

En la Parte III (Individual) profundizamos en las competencias que ayudarán a los

profesionales de recursos humanos a ser más efectivos personalmente como activistas

creíbles (capítulo 6), brindar valor a las partes interesadas clave como posicionadores

estratégicos (capítulo 7) e impactar los resultados comerciales como navegadores de

paradoja. (Capítulo 8). También destacamos las competencias estratégicas de RR. HH. de

Campeón de Cultura y Cambio, Curador de Capital Humano y Administrador de

Recompensas Totales (Capítulo 9) y habilitadores básicos de Gerente de Cumplimiento,

Integrador de Tecnología y Medios, y Diseñador e Intérprete de Análisis (Capítulo 10).

Finalmente, en la Parte IV, presentamos y resumimos las implicaciones de estas ideas para los

líderes empresariales, los líderes sénior de RRHH y los profesionales de RRHH (Capítulo 11).

En resumen, nuestra última esperanza al hacer esta investigación y escribirVictoria a

través de la organizaciónes hacer que RR. HH. tenga menos que ver con RR. HH. y más con el

negocio.

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