PROCEDIMIENTO DE GESTION GYM.SGP.PG.

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ESTRUCTURAS DE CONTROL
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1. OBJETIVO

Establecer los criterios para definir los mecanismos de control del Proyecto en los temas de venta,
costo, plazo, avance y productividad.

2. DEFINICIÓN DE ESTRUCTURAS DE CONTROL

Las estructuras de control se definen como el ordenamiento de la información del Proyecto con el
fin de facilitar su control y lectura. Pueden definirse según diversos criterios, en función del monto,
plazo, metrados, importancia, complejidad del trabajo, ubicación geográfica, disciplina, secuencia,
etc. Las estructuras de control a usar serán definidas por el Gerente de Proyecto, en coordinación
con su equipo. En función de la información a administrar, podemos definir las siguientes estructuras
de control:

Figura 01 – Estructuras de Control para los diferentes procesos de control del Proyecto.

El Proyecto podrá además definir otras estructuras de control, de acuerdo a los mecanismos de
control que decida implementar. Adicionalmente, el Cliente puede solicitar información ordenada
de acuerdo a estructuras de control definidas por él. Las siguientes operaciones con información se
ordenarán de acuerdo a las estructuras de control que se definan:

9 Toma de información de campo: avances, consumos de mano de obra, equipos, materiales, etc.
9 Registro y procesamiento de esta información en los sistemas: ORACLE, SISPO, SISME, Almacenes,
Bases de Datos, Herramientas de Excel, etc.
9 Ordenamiento de la información proveniente de los reportes generados por los sistemas.

Su objetivo es ayudar a controlar el Proyecto. Por ello deben mantener las características de
simplicidad y consistencia a fin de facilitar su entendimiento por todo el personal del Proyecto. Los
criterios generales para definir las estructuras de control son los siguientes:

9 La toma de información de campo y su registro en los sistemas debe poder ser razonablemente
sencilla, a fin de alimentar los sistemas de manera confiable y oportuna.
9 Los reportes de los sistemas deben mostrar información que agregue valor al Proyecto, permitiendo
el análisis y toma de decisiones.
9 Deben estar lo más vinculadas entre sí que sea posible, de modo que se reduzca la carga operativa
que implica la toma y procesamiento de la información y la generación de reportes.

Este último criterio es muy importante. Vincular las estructuras significa lograr que unas puedan
obtenerse a partir de las otras a través de operaciones sencillas. En el caso más favorable, las
cinco estructuras de control serán idénticas, de modo que una misma información podrá alimentar
a todos los procesos mostrados en la figura 01. En el caso más desfavorable, las cinco estructuras
serán totalmente diferentes, de modo que haya que tomar y procesar información de cinco maneras
distintas para alimentar los mismos procesos. Ambos casos son muy poco probables, siendo lo usual
un punto intermedio. Se muestra un ejemplo en la figura 02.
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Figura 02 – Vinculación de estructuras de control.

2.1. Estructura de División de Trabajo:

Es la estructura con la que se ordena el Proyecto para elaborar el Cronograma General y posteriormente
actualizarlo según el proceso de Control de Plazo. Consiste en dividir el Proyecto en las actividades
que lo componen. Las actividades son las tareas específicas que deben ser realizadas durante la
ejecución de un Proyecto para llevarlo a cabo. Las actividades se definen en función de las necesidades
del Proyecto y con el detalle necesario para poder plasmar las estrategias a utilizar a lo largo del
Proyecto. Para definir las actividades es necesario:

Definir la Estructura de División del Trabajo (EDT) del Proyecto, también conocida como WBS
(Work Breakdown Structure) por sus siglas en inglés. De manera general, un Proyecto puede
tener la EDT siguiente:

9 Nivel 1: Proyecto.
9 Nivel 2: Son las fases del Proyecto (Ingeniería, Procura o Construcción – aplicable sólo a
Proyectos EPC).
9 Nivel 3: Ubicación Geográfica (Área, Sectores, etc.).
9 Nivel 4: Son los Sistemas. Generalmente los Proyectos, para un mejor control de la ejecución, se
clasifican en sistemas. Ejemplo: Sistema de Agua Fresca, Sistema de Combustible Diesel 2, etc.
9 Nivel 5: Son las diferentes Disciplinas o Especialidades.
9 Nivel 6: Son las Actividades en cada Sistema.

Descomponer cada nivel del EDT. Esta descomposición implica subdividir cada nivel del EDT en sus
respectivos componentes y elementos, tal como se muestra en la figura 03:
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NIVEL 1 100 ALTO CHICAMA PROJECT

110 INGENIERIA
NIVEL 2 120 PROCURA
130 CONSTRUCCION
NIVEL 3 130.1 SECONDAR Y CRUSHER
NIVEL 4 130.1.1 Fresh Water Supply and Distrib
NIVEL 5 130.1.1.1 Cimentaciones de bombas
130.1.1.1.1 Excavación
130.1.1.1.2 Relleno
NIVEL 6
130.1.1.1.3 Encofrado
130.1.1.1.4 Concreto

NIVEL 4 130.1.2 Fresh Water Piping System

130.1.2.1 Estructuras
NIVEL 5
130.1.2.2 Tuberías
130.1.2.2.1 Fabricación
NIVEL 6
130.1.2.2.2 Montaje

NIVEL 1 PROYECTO

NIVEL 2 FASES EPC

NIVEL 3 AREA SECTOR

NIVEL 4 SISTEMAS

NIVEL 5 DISCIPLINA

NIVEL 6 ACTIVIDAD

Figura 03 – Ejemplo de EDT.

2.2. Estructura de Control de Costos:

Es la estructura con la que se ordena el Proyecto para poder realizar el proceso de Control de Costos.
Consiste en el ordenamiento del costo del Proyecto con el fin de facilitar su control y lectura. Esta
estructura será creada en el Sistema de Contabilidad (ORACLE), así como en los sistemas de Mano
de Obra (SISPO), Equipos (SISME) y Almacenes. La información de costos generada por el consumo
de los recursos será cargada en los sistemas de acuerdo a este ordenamiento.

Toda estructura de control incluye una doble clasificación de los costos:

9 Una clasificación por Rubros o Cuentas Contables, la cual es asignada a todos los Proyectos de
manera automática: Materiales, Mano de Obra, Equipos, Subcontratos y Costos Indirectos.
9 Una clasificación de tipo técnico, definida por cada Proyecto en función de sus características y del
análisis de sus requerimientos y necesidades. Los criterios de clasificación pueden ser por frente,
partida, fase, recurso, requerimientos de retroalimentación del Área de Presupuestos, etc.
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Con ello se obtiene una clasificación matricial de los costos. A continuación se definen dos tipos
de estructura de control, en función de las metodologías de control de costos1 a ser tratadas
posteriormente:

A. Metodología “1”:
Es la metodología utilizada más frecuentemente en los Proyectos civiles y de edificaciones. Se basa
en la clasificación de costos según el criterio de Frentes y Partidas. La estructura de control resultante
se muestra en la figura 04:

Figura 04 – Estructura de Control según Metodología “1”.

Se deberán tomar en cuenta los siguientes puntos:

9 La totalidad de los costos deben ser clasificados de acuerdo a la estructura de control de modo
que las sumatorias de los subtotales por rubro y frente/partida deben ser iguales al costo total
del Proyecto.
9 Los rubros o cuentas de Materiales, Mano de Obra, Equipos y Subcontratas integran el costo
directo del Proyecto.
9 La cuenta de Costos Indirectos integra el total del costo indirecto del Proyecto.
9 La cuenta de Costos Indirectos tiene definida una estructura de control estándar para todos los
Proyectos, la cual se adjunta al presente documento.

B. Metodología “2”:
Es la metodología utilizada más frecuentemente en los Proyectos electromecánicos. Se basa en la
clasificación de costos según el criterio de Fases y familias de Recursos. La estructura de control
resultante se muestra en la figura 05:

1 Ver procedimiento GYM.SGP.PG.31 – Control de Costos

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Figura 05 – Estructura de Control según Metodología “2”.

Se deberán tomar en cuenta los siguientes puntos:

9 La totalidad de los costos deben ser clasificados de acuerdo a la estructura de control de modo
que las sumatorias de los subtotales por rubro y fase/recurso deben ser iguales al costo total del
Proyecto.
9 Los rubros o cuentas de Materiales, Mano de Obra, Equipos y Subcontratas incluirán el costo directo
y parte del costo indirecto del Proyecto. Por ejemplo, existe equipo directo (tractores) y equipo
indirecto (camionetas), mano de obra directa (obreros) y mano de obra indirecta (tareadores),
etc.
9 La cuenta de Costos Indirectos incluirá sólo la parte del costo indirecto del Proyecto que no se
puede clasificar en los rubros anteriores, como por ejemplo el Costo Financiero.
9 La cuenta de Costos Indirectos tiene definida una estructura de control estándar para todos los
Proyectos, incluyendo aquellos que usen esta metodología. Debe tomarse en cuenta que todos
los costos indirectos deberán ser cargados en ORACLE de acuerdo a las partidas estándar. Para
ordenar los costos de acuerdo a lo indicado en los puntos anteriores, éstos deberán redistribuirse
fuera del sistema.
9 Esta metodología también considera el rubro “Supervisión” (mostrada con un color diferente
en la figura 04 por no ser una cuenta contable de ORACLE), el cual está compuesto por el
personal de supervisión del Proyecto. Estos costos están incluidos en la cuenta estándar de gastos
generales, por lo que también deberán ser separados de ella fuera del sistema. La supervisión
también se divide en supervisión directa (ingenieros de campo) y supervisión indirecta (gerente
de Proyecto).

Tal como está definida esta Estructura de Control, el direccionamiento de costos en ORACLE y los
reportes requeridos por los procesos de Control de Costos y Control de Productividad no serán
completamente compatibles. Los reportes de ORACLE deberán ser modificados fuera del sistema
para encajar con los lineamientos descritos en los puntos anteriores.

2.3. Estructura de Control de Avances:

Es la estructura con la que se ordena el Proyecto para poder realizar el proceso de Control de Avances.
Consiste en seleccionar y agrupar aquellas actividades que determinan el avance del Proyecto,
siguiendo criterios generales de importancia, volumen y secuencia. El objetivo es seleccionar aquellas
actividades que, a través de la medición de su avance, permitan reflejar de mejor manera el avance del
Proyecto en su conjunto. Con esta estructura se alimentan las herramientas de Control de Avance.
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Figura 06 – Flujo de información para el Control de Avances.

2.4. Partidas de Control:

Es la estructura con la que se ordena el Proyecto para poder realizar el proceso de Control de
Productividad. Consiste en seleccionar y agrupar aquellas actividades que determinan la productividad
del Proyecto, siguiendo criterios generales de importancia, volumen y costo.

La productividad se define como la eficiencia en el uso de los recursos. Para calcularla es preciso
cuantificar el consumo de los recursos y dividirlos entre el avance que fue ejecutado con dicho
consumo. El consumo de recursos ordenado por Partida de Control se obtiene de los sistemas (SISPO,
SISME), por lo que está relacionado con la Estructura de Control de Costos. Los avances ordenados por
Partida de Control se obtienen de la Estructura de Control de Avances. Es claro que estas estructuras
deben estar necesariamente vinculadas a fin de realizar un manejo eficiente de la información.

Figura 07 - Flujo de información para el cálculo de IP de Mano de Obra.

Figura 08 - Flujo de información para el cálculo de IP de Equipos.

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La Estructura de Control de Costos correspondiente a la Metodología “2” no considera un

ordenamiento por actividad. Por lo tanto, además de la estructura de control de costos, es
necesario crear en los sistemas (ORACLE, SISPO, SISME) las partidas de control a fin de obtener
los consumos de recursos ordenados por Partida de Control. Esto implica que unos recursos se
codificarán de acuerdo al esquema Fase/Recurso y otros de acuerdo al esquema Fase/Partida.

2.5. Ítems de Pago:

Es la estructura del Presupuesto de Venta que figura en el Contrato y que es usada para elaborar
las Valorizaciones. Es definida por el Cliente. Puede estar vinculada con la Estructura de Control de
Avances.

2.6. Estructuras de Control del Cliente:

En ocasiones el Cliente requerirá la elaboración de informes de acuerdo a estructuras de control

requeridas por él. Generalmente, estos requerimientos están relacionados con el Cronograma General
y/o con herramientas de Control de Avance (Curvas “S”). En estos casos, es recomendable realizar
el control del Proyecto utilizando las estructuras propuestas por el Cliente y no generar estructuras
paralelas internas a fin de evitar multiplicar innecesariamente la carga de trabajo.

3. TOMA DE INFORMACIÓN

Una vez definidas las Estructuras de Control del Proyecto, es necesario definir los documentos que
se deben generar en el campo y el flujo de la información necesario para llevar a cabo los procesos
de gestión relacionados.

3.1. Flujo de información:

Oficina Técnica y Producción definirán los documentos a ser manejados por el Proyecto respecto
a mano de obra, equipos, materiales, principales subcontratas y avance. El siguiente listado no es
limitativo:

9 Reporte Diario de Operador: formato donde se colocan las horas máquinas trabajadas (HM)
por los equipos, detallándose el frente y partida donde trabajaron.

9 Tareo Diario de Personal: formato utilizado para colocar las horas trabajadas por los obreros,
detallándose el frente y partida donde trabajaron.

9 Vale de Salida de Almacén: documento físico que justifica el consumo de un material o el

préstamo de un equipo menor o herramienta a producción, asignando el costo generado a un
frente y partida determinado.

9 Vale de Subcontrata: documento físico que justifica un servicio brindado por un determinado
subcontratista, asignando el costo generado a un frente y partida. Adicionalmente sirve de
sustento para las valorizaciones presentadas por los subcontratistas.

9 Reporte de Avance: documento diario o semanal que elabora Producción con una relación de
los avances ejecutados en determinadas actividades. Por ejemplo, reporte diario de viajes a
botadero.

Adicionalmente se definirá el flujo a seguir por cada documento. El Gerente de Proyecto definirá
los responsables de validar los documentos generados, detallando las firmas necesarias para cada
documento.
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Tareador Ingeniero de campo Planillero Gerente de Proyecto

Generación de tareos Validación de tareos Ingreso de tareos a SISPO Revisión de la Planilla

Planillero Planillero Oficina Principal Planillero

Generación y entrega de Generación y entrega de Procesamiento de la Envío de Planilla al Dpto.
Reportes boletas de pago Planilla de Sist. y Comunicac.

Figura 09 – Ejemplo de flujo de información.

Los documentos generados en campo representan la alimentación directa de los procesos de control
del Proyecto, radicando en este punto la importancia de cuidar y validar la información de los mismos.
A continuación se presenta una matriz de algunos de los procesos que interactúan con los diversos
documentos del Proyecto:

Figura 10 – Relación de documentación generada en campo y procesos de control.

3.2. Indicadores de Entrega Oportuna de Información:

El Gerente de Proyecto, en conjunto con Oficina Técnica, definirá los Indicadores de Entrega Oportuna
de Información, que involucran:

9 Definir los documentos del Proyecto a controlar (ejemplo: tareo de mano de obra).
9 Definir el plazo máximo para la entrega de los documentos por parte de los ingenieros de
Producción (ejemplo: tareos de mano de obra se entregarán máximo al final de la jornada de
trabajo del día posterior).
9 Definir al responsable de llevar el control de la entrega a tiempo de los documentos (ejemplo: el
planillero será el responsable de controlar la entrega de los tareos de mano de obra).

A continuación se presenta los Indicadores de Entrega Oportuna de Información definidos para un

Proyecto en particular:

INGENIEROS % IRREGULARIDAD CALIFICACIÓN PROMEDIO (4 SEMANAS) EVOLUCIÓN

Luis Puicon 100% Por Mejorar 66%
Franko Ramos 100% Por Mejorar 100%
Cesar Pretell 100% Por Mejorar 93%
Emilio Samaniego 70% Por Mejorar 70%
María Sipion 67% Por Mejorar 55%
Hilario Sanchez 67% Por Mejorar 85%
Ivanov Mormontoy 50% Conforme 54%
Máximo Alegría 33% Conforme 83%
Antonio Nieto 33% Conforme 29%
Renzo Flores 29% Conforme 14%
Luis Sosa 25% Óptimo 38%
Eduardo Trujillano 15% Óptimo 11%
William Diaz 14% Óptimo 36%
Julio Villanueva 0% Óptimo 10%
José De La Flor 0% Óptimo 0%
Jeisen Yumbato 0% Óptimo 0%
Humberto Ortiz 0% Óptimo 0%
Gerardo Mendoza 0% Óptimo 9%
Carlos Luna 0% Óptimo 0%

Figura 11 – Ejemplo de indicadores de entrega oportuna de información.

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4. MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

GP OT Pr
1. Definición de las estructuras de control necesarias √
2. Definición de los documentos a generar para alimentar las
√ √
estructuras de control
3. Definición de flujos de información √ √
4. Definición de responsables de entrega oportuna de información √
5. Definición de responsables de procesamiento de información √
6. Elaboración de indicador de entrega oportuna de información √

GP: Gerente de Proyecto

Pr: Producción
OT: Oficina Técnica

5. REFERENCIAS Y ANEXOS

5.1. Mejores Prácticas

Una estructura de control debe ser pensada tomando en cuenta los siguientes criterios:

9 Debe permitir el control de los factores claves de éxito del proyecto.

9 Debe permitir la definición de objetivos cuyo cumplimiento pueda ser medido.
9 Debe facilitar la ejecución de los procesos de control de costos, plazo, avance y productividad.
9 Debe permitir el seguimiento adecuado de los resultados de la gestión.
9 Debe permitir reducir el trabajo operativo utilizando los sistemas con que cuenta la empresa:
ORACLE, SISPO, SISME, S10, etc.
9 Debe estar relacionada con los recursos y capacidad disponible de toma y procesamiento de la
información.

5.2. Documentos relacionados

9 GYM.SGP.PG.09 – Análisis del Proyecto

9 GYM.SGP.PG.10 – Personalización del Sistema de Gestión GyM al Proyecto
9 GYM.SGP.PG.13 – Cronograma General
9 GYM.SGP.PG.22 – Control de Plazo
9 GYM.SGP.PG.23 – Control de Avances
9 GYM.SGP.PG.31 – Control de Costos
9 GYM.SGP.PG.33 – Control de Productividad (IP)
9 GYM.SGP.PG.42 – Valorizaciones con el Cliente

5.3. Anexos

9 GYM.SGP.PG.11-A01 – Listado de Partidas de Control Estándares para Costos Indirectos.

9 GYM.SGP.PG.11-A02 – Vale de Salida (ejemplo)
9 GYM.SGP.PG.11-A03 – Vale de Subcontrata (ejemplo)
9 GYM.SGP.PG.25-F01 – Tareo Diario de Personal
9 GYM.SGP.PG.26-F01 – Reporte Diario de Operador