Informe General de Auditoria Administrativa

DESPACHO ADMINISTRATIVO JEZAPY, S.A. DE C.V.
La Justicia es nuestro objetivo
Blvd. Diamante # 2774, Col. Los Sauces, C.P. 80028. Culiacán, Sinaloa.
RFC: SAVJ-760122-Q69 (667) 210-2401 despachojezapy@gmail.com www.despachojezapy.es
Contenido
Análisis Preliminar…………………………………………………………………………….…A1
Antecedentes Históricos…………………………………………………………………………A2
Misión……………………………………………………………………………………………...A3
Visión……………………………………………………………………………………………...A4
Filosofía……………………………………………………………………………………………A5
Valores……………………………………………………………………………………………A6
Políticas…………………………………………………………………………………..............A7
FODA………………………………………………………………………………………………A8
Estructura Organizacional……………………………………………………………………….A9
Principales Proveedores, Clientes……………………………………………………………A10
Carta de Solicitud de Auditoria………………………………………………………………..A11

Carta de Respuesta…………………………………………………………………………….A12
Contrato de Prestación de Servicios……………………………………………………….…A13
Programa de Trabajo…………………………………………………………………………...A14
Cuestionarios, Entrevistas……………………………………………………………………...A15
Cédula de Aspectos Relevantes de Planeación………………………………………….….A16
Cédula de Aspectos Relevantes de Organización……………………………………….….A17
Cédula de Aspectos Relevantes de Dirección…………………………………………….…A18
Cédula de Aspectos Relevantes de Control……………………………………………….…A19

Cedula de Detección de Hallazgos de Planeación…………………………………………..A20
Cedula de Detección de Hallazgos de Organización………………………………………..A21
Cedula de Detección de Hallazgos de Dirección…………………………………………….A22
Cedula de Detección de Hallazgos de Control……………………………………………….A23

Cedula de Avance de Semana I……………………………………………………………….A24
Cedula de Avance de Semana II……………………………………………………………....A25
Cedula de Avance de Semana III………………………………………………………………A26
Cedula de Avance de Semana IV………………………………………………………………A27

Cedula de Avance de Semana V…………………………………………………………….....A28
Informe General de Auditoria Administrativa……………………………………………….....A29
CÉDULA PARA REVISIÓN Y ANÁLISIS PRELIMINAR

Información Obtenida como
Aspectos revisados Observaciones
aspectos relevantes
INVESTIGACIÓN PRELIMINAR:
Obtener información documental: contratos, Al personal de nuevo ingreso se le da la

reglamentos, informes, registros etc. Encontramos que la empresa si inducción de cómo está constituida la
cuenta y tiene en orden la información empresa, donde incluye: los reglamentos,
documental, de forma concreta, funciones, organigrama, así como el
incluyendo contratos y organigrama. compromiso que debe de mantener al ser
Obtener información campo de trabajo:
parte de la organización.
organigramas, funciones, volumen de trabajo,
etc.
DOCUMENTOS LEGALES: En nuestra revisión encontramos que

Si es posible consultar cierta información ya
Escrituras constitutivas, actas de asambleas la empresa tiene estos documentos
que se encuentra de forma organizada.
contratos de trabajo, situación fiscal. vigentes y en orden
ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS: Para una mejor revisión, todos los manuales

Encontramos políticas claras y
Objetivos, políticas, análisis de puestos, se encuentran en un archivo PDF y de fácil
manuales actualizados y completos.
manuales, sistemas e instructivos, etc. acceso a los interesados.
En este apartado encontramos que la

REGISTROS CONTABLES: empresa cuenta con un departamento
Dichos registros están establecidos y
donde se llevan a cabo los registros
Guías de contabilización, formas, registros, resguardados en oficinas contables. Solo
contables de manera rigurosa, en la
informes, estados financieros, etc. personal autorizado tiene acceso a ellos.
cual usa informes y estados
financieros.
GRÁFICAS: La empresa cuenta con aula de reuniones

La empresa utiliza herramientas de donde los socios pueden proyectar los
Punto de equilibrio, de ventas, de esta naturaleza para hacer avances de sus objetivos, hacen reuniones
proyecciones y presupuestos. mensualmente e informan sus proyecciones
producción, compras, etc. a través de porcentajes en gráficos.
DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL: Nuestro diagnóstico de este primer

Será importante considerar un lapso
contacto nos indica que la auditoría
Marco de referencia que fundamente la razón de estimado de 4 a 5 semanas para preparar
administrativa debe ser general ya que
realizar la auditoría, considerando: Génesis de la material, equipo y auxiliares capacitados para
revisaremos a profundidad las
organización, cambios, infraestructura, posición atender cualquier situación de forma
situaciones en todos los
competitiva. inmediata.
departamentos y sus funciones.
Nombre de la Empresa: KELLER WILLIAMS PLUSS Cédula: A1 Página: 01/01

Elaboró: ZYFA/JCSV/KYRH Fecha de Inicio: 25/Enero/2023
Concepto: Auditoría Administrativa
Revisó: AQS/ERV/PLLC Fecha de término: 01/Marzo/2023
ANTECEDENTES HISTÓRICOS
Keller Williams Realty (comúnmente conocida como Keller Williams) es una
franquicia de tecnología estadounidense e internacional de bienes raíces con sede
en Austin, Texas. Es la franquicia número uno en los Estados Unidos por volumen
de ventas, ocupando el primer lugar en agentes y unidades vendidas en 2017.
También es la franquicia inmobiliaria más grande por número de agentes en el
mundo. Fundada en 1983 por Gary Keller y Joe Williams, creció de una sola oficina
en Austin a aproximadamente 940 o más oficinas con más de 180,000 asociados
en todo el mundo desde mayo de 2018. Es una compañía Inc. 5000 y ha sido
reconocida con una de las más altas calificaciones Empresas inmobiliarias por
numerosas publicaciones, entre ellas Entrepreneur y Forbes. En 2018, fue
catalogada como una de las “compañías más felices para trabajar” por Career Bliss.
Comenzó como una sola oficina con sede en Austin, Texas, que vendía bienes
raíces residenciales locales. Después de dos años en el negocio, Keller Williams se
convirtió en la mayor firma de bienes raíces residenciales de una sola oficina en
Austin, Texas, con 72 agentes con licencia. A mediados de la década de 1980, la
empresa sufrió la burbuja inmobiliaria de los Estados Unidos y comenzó a ofrecer
beneficios a los asociados existentes y potenciales para retener agentes y ayudar a
superar la recesión. En el transcurso de un año, la compañía creció a 130 agentes
y comenzó a ascender como el principal agente de bienes raíces en Austin, Texas.
A principios de la década de 1990, Keller Williams se expandió fuera del estado de
Texas, abriendo su modelo de negocios a la franquicia a partir de 1991. Abrió una
oficina en Oklahoma en 1993, marcando la primera oficina de la empresa que se
encuentra fuera de su estado natal. La oficina de Oklahoma fue reconocida más
tarde como la oficina de bienes raíces individuales más exitosas en ese estado.

A fines de abril de 2014, Keller Williams llegó a 100,575 agentes en todo el mundo.
Esto se debió a un aumento del 18 por ciento en los agentes durante 2013.
A partir de 2014, es la mayor franquicia de bienes raíces por agente en América del
Norte y la única correduría de bienes raíces residenciales globales de propiedad
privada.
KW Pluss inicio en Culiacán Sinaloa en el año 2019 dando paso a su crecimiento

empresarial junto con otros estados de la República Mexicana.

MISIÓN
Para construir carreras que valga la pena tener, negocios que valga la pena poseer,
vidas que valga la pena vivir, experiencias que valga la pena dar, y legados que
valga la pena dejar.

VISIÓN
Ser la empresa inmobiliaria de elección para los agentes y sus clientes.

FILOSOFÍA
Centrar todos los recursos en el desarrollo de los negocios de los agentes., éstos a
su vez, ayudarán a construir una empresa por encima de sus expectativas.

VALORES
Dios, la Familia, luego el negocio.
Valores de la Organización
❖ Integridad-hacer lo correcto.
❖ Compromiso-en todas las cosas.
❖ Comunicación-buscar primero entender.
❖ Creatividad-ideas antes de resultados.
❖ Trabajo en equipo-juntos alcanzamos más.
❖ Confianza-empieza con honestidad.
❖ Éxito-resultado través de la gente.

POLÍTICAS
1. Tomar decisiones que son correctas para el Market Center sin importar el impacto
individual.
2. Tomar una posición firme sobre un asunto que no es popular, pero que es
correcto.
3. Ser el mejor asociado co-op posible; siempre respetando a los otros asociados.
4. Ayudar a alguien en el Market Center voluntariamente y con una sonrisa, aun
cuando estén ocupado.
5. Hacer algo correcto sin querer el agradecimiento o reconocimiento por ello.
6. Pagar cuotas anónimamente por un asociado que está en apuros.
7. Elogiar a otros frecuentemente.
8. Ser parte de la solución y no del problema en el Market Center.
9. Tomar el camino de la diplomacia en asuntos confrontantes o con puntos de
diferencia.
10.Manejar el asunto de un compañero asociado cuando ocurre una enfermedad,
personal o familiar.
11.Pagar a un asociado en dificultades la cuota para una clase que puede impactar
su productividad.
12.Cumplir los compromisos si estas en el ALC.
13.Representar al Market Center y a la compañía de una manera positiva, siempre.
14.Sonreír a otros en el Market Center con frecuencia.
15.Quedarte en casa si estas teniendo un mal día y se refleja en tu actitud.
16.Hablar sin obscenidades.
17.Evitar comentarios despectivos sobre cualquiera.
18.Comprometerte a hacer actos generosos al azar diariamente.
19.Honrar las políticas y protocolos de la región con respecto al reclutamiento.
20.Dar siete abrazos al día.
21.No reclutar asociados de otros Market Center.

FODA
Fortalezas Debilidades
F1- Profesionales especializados en el rubro
inmobiliario, para satisfacer las necesidades de los D1- Problemas de motivación en la comunidad de los
clientes socios.
F2- Actualización permanente a los recursos humanos D2- Elevados niveles de resistencia al cambio.
para una atención de calidad, eficacia y seguridad. D3- Alta rotación de los socios.
F3- Valores corporativos que trascienden en el
mercado.
Oportunidades Amenazas
O1- Crecimiento de la densidad de la población, que A1- Deserción de los asociados de KW PLUSS a otras
necesita espacios habitacionales. empresas.
O2- Políticas de Estado, que permita el acceso a crédito A2- El entorno laboral no es lo suficientemente estable.
de vivienda social. A3- Recesión económica.
O3- Fomento de las entidades financieras, al sector
inmobiliario.

ORGANIGRAMA
O. P.
Lic. Francisco Wool
folk
P.C. T.L. D.T.

Antonio Chombo Ricardo Hinojo sa Manuel Trejo
M.C.A
Nuevo Ingres o Nuevo Ingres o Nuevo Ingres o Miriam Mendívil G.
C.M.C.
Gisela Bazua

STAFF (Culiacán, Sinaloa)

Nomenclatura
O.P. - Operador Principal. Es el responsable de establecer una visión para el Market
Center y de la inversión principal. Además, supervisa y da soporte al Team Leader
para que el MC mantenga los más altos estándares éticos y en niveles de
desempeño profesional.
T.L. – Líder de Equipo. Es el responsable del desarrollo del Market Center en

diferentes temas, tales como: reclutamiento desempeño y rentabilidad. Además, es
el principal pilar para la implementación de la visión del O.P.
P.C. - Productivity Coach. Es el responsable por el desarrollo de desempeño de los

asociados tanto nuevos como expertos, llevándolos a un nuevo nivel de producción
voluminoso. Además, da soporte y retroalimentación a la administración del M.C.
M.C.A. – Market Center Administrator. Es el responsable de implementar y

administrar los sistemas de valor para el crecimiento del Market Center. Además,
apoya al T.L. en el manejo de los asociados y la oficina en general.
D.T. – director de Tecnología. Es el responsable por el desarrollo tecnológico de los

asociados y de los sistemas de oficina, así como brindar soporte tecnológico al
asociado, si lo requiere.
C.M.C. – Coordinadora del Market Center. CMC, debe entender que para operar un
Market Center en forma efectiva y eficiente debe tender hacia las necesidades de
los asociados de manera tal que ellos (los asociados) estén recibiendo el nivel de
servicio esperado y se mantengan satisfechos con el nivel de servicio provisto por
el Market Center.

PRINCIPALES PROVEEDORES
Debido a que es una franquicia de tecnología de bienes raíces, los principales proveedores
que presentan o que tienen, son aquellos que le proporcional el material en físico para poder
trabajar, siendo estos: insumos de papelería para equipo de oficina, muebles, artículos de
limpieza, equipo de cómputo, etc.
Insumos Proveedor
Artículos de limpieza Sello Rojo
Equipo de oficina Office Depot
Papelería Office Max
Mobiliario y equipo de cómputo Office Max
Mobiliario Valdés Baluarte
Internet Megacable
Electricidad CFE
Agua JAPAC
CLIENTES
Sus principales clientes: Son aquellas personas que desean adquirir viviendas
confortables, en lugares accesibles.

CARTA DE SOLICITUD DE AUDITORÍA

CARTA DE RESPUESTA DE AUDITORÍA
19 de enero de 2023
Lic. CHOMBO TOVAR, Antonio

Representante Legal: Keller Williams Pluss
Por este medio confirmamos nuestra aceptación a la propuesta de servicios

profesionales y a los términos de su carta con fecha 15 de enero del año en curso,
para efectuar Auditoria Administrativa Completa de la empresa Keller Williams
Pluss. La empresa a su cargo debe tener claro el nivel de responsabilidad dentro del
presente acuerdo:
• Proveer de toda la información acerca del diseño administrativo.
• Notificar al auditor del seguimiento de recomendaciones de auditorías de que

fue efecto, en caso de que hubiera existido una auditoríaanterior.
• Proporcionar toda la información requerida por el equipo de auditores.
• Pedir la participación y colaboración del equipo del departamento, parael buen

desarrollo de la presente evaluación.
NOTA
Así mismo, le informo del contrato de prestación de servicios y el programa al que

estaremos sujetos, mismo que de ser aprobados, nos hiciera el favor de firmar de
conformidad.
Atentamente:
Lic. Julio César Sánchez Vázquez
Director General

CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS

AUDITORIA ADMINISTRATIVA
Contrato de prestación de servicios que celebran, por una parte, KELLER
WILLIAMS PLUSS a quien en lo sucesivo se le denomina “El prestatario”,
representada por ANTONIO CHOMBO TOVAR en su carácter de
REPRESENTANTE LEGAL y por otra parte DESPACHO ADMINISTRATIVO
JEZAPY, S.A. DE C.V. a quien en lo sucesivo se le denominara “El prestador de
servicios” de conformidad con las siguientes declaraciones y clausulas.
DECLARACIONES
1.- DEL PRESTATARIO
1.1. Declara “El prestatario” que es una empresa legalmente constituida mediante
escritura pública número 0A-29142944 formalizada ante la fe de LIC. JESÚS
MANUEL ARROYO LÓPEZ notario público número 128 y con registro federal de
contribuyentes KWP-900909-OJ0.
1.2. Que el C. ANTONIO CHOMBO TOVAR tiene facultades legales suficientes para
representar al “El prestatario” en los términos de la escritura número 0A-29142944
celebrada ante la fe de LIC. JESÚS MANUEL ARROYO LÓPEZ notario público
número 128.
1.3. Declara “El prestatario” que requiere transitoriamente de los servicios profesionales
de personas con conocimientos técnicos, capacidades y habilidades para
desarrollar los servicios de: Auditoría Administrativa, efectuando actividades tales
como, Diagnostico administrativo, análisis de la estructura organizacional,
evaluación financiera y funcionamiento general, entre otros.

1.4. Para efectos del presente contrato “El prestatario” señala como su domicilio
ubicado en Plaza Ventura, Local 24 B, Blvd, Alfonso Zaragoza Maytorena #
1364, Desarrollo Urbano Tres Ríos. Culiacán, Sinaloa.
2. DE “EL PRESTADOR DE SERVICIOS”
2.1 Declara que es de nacionalidad mexicana y se identifica con Registro Federal

de Contribuyentes SAVJ760122Q69 con el grado de escolaridad de Lic.
Administración de Empresas, con domicilio particular y actual en Blvd. Diamante
# 2774, Col. Los Sauces, Código Postal # 80028 de la ciudad de Culiacán,
Sinaloa.
2.2 Así mismo “El prestador de servicios” declara bajo protesta de decir la
verdad, que posee los conocimientos técnicos, capacidades y habilidades para
desempeñar el trabajo con la calidad y esmero que requiere “El prestatario”, al
igual que la capacidad jurídica para contratar y obligarse a la ejecución de los
servicios, objeto de este contrato y como consecuencia conoce plenamente el
programa y especificaciones de los servicios que se le encomiendan.
El presente contrato tiene como fundamento los artículos 1793, 1794, 1798, 1958,
2606 y demás relativos y aplicables del código civil para el Distrito Federal en
materia común y para toda la República Mexicana en materia federal. Vistas las
declaraciones, es de conformidad de las partes cumplir y hacer cumplir lo que se
consigna en las siguientes cláusulas.

CLÁUSULAS
PRIMERA. OBJETO DEL CONTRATO. “El prestador de servicios” acepta y se

compromete a proporcionar sus servicios a “El prestatario” a sus representantes o
a quien sus derechos representen, realizando de manera personal las actividades
enunciadas en la declaración 1.3 de este contrato. Para efecto de lo anterior “El
prestatario” proporcionará a “El prestador de servicios” los instrumentos necesarios
para el buen desempeño de sus actividades, los cuales quedan bajo su custodia
hasta la terminación de este contrato y que se encuentran descritos en el Anexo A
del presente contrato.
SEGUNDA. Asimismo, “El prestador de servicios” acepta y se compromete a

realizar las actividades que “El prestatario” determine, las cuales serán eventuales
y transitorias, aplicando al máximo su capacidad y conocimientos para cumplirlas
satisfactoriamente, así como guardar una conducta recta y proba durante la vigencia
del contrato. El cumplimiento de este contrato será por ambas partes “El prestador
de servicios” se obliga a desempeñar sus actividades, en el lugar o lugares que se
requiera de sus conocimientos y capacidades, incluso en el domicilio de “El
prestatario” las cuales deberá ejecutar de acuerdo con las cláusulas pactadas en
este contrato y “El prestatario” se obliga a cubrir los honorarios correspondientes a
cambio de la prestación de los servicios.
TERCERA. DESEMPEÑO DE LAS ACTIVIDADES. “El prestador de servicios”

adecuará el desempeño de sus actividades a los horarios que se le indiquen en el
lugar o lugares que se requieran para el cumplimiento de este contrato, como
consecuencia desarrollará las actividades de conformidad con las necesidades que
reclame satisfacer “El prestatario”.

En el caso en que “El prestatario”, requiera que “El prestador de servicios” se

traslade de una ciudad a otra, proporcionará los medios necesarios para cumplir
con tal objeto.
CUARTA. HONORARIOS. “El prestatario” se compromete a cubrir a “El prestador

de servicios” en los términos de este contrato los honorarios fijos por la cantidad
total de $100,000.00 (cien mil pesos 00/M.N.) la cual se cubrirá en 5 parcialidades
Únicas vencidas de $20,000.00 (veinte mil pesos 00/M.N.), con la aplicación de
retención de impuestos vigentes para el periodo, “El prestatario” quedara de
acuerdo que si en el desarrollo de la auditoría resultan actividades ajenas a este
contrato, la cantidad pactada aumentaría, según sea su complejidad. Los honorarios
fijados en ninguna circunstancia variarán durante la vigencia del contrato; para el
caso en que se de alguna causa de rescisión, únicamente se cubrirán los honorarios
por el tiempo que se haya prestado el servicio. “El prestador de servicios” expresa
su conformidad y autoriza a “El prestatario” para que deduzca de sus honorarios los
impuestos que sean de su responsabilidad, en especial los que se refieren a los
artículos 78 y 80 de la ley del Impuesto Sobre la Renta.
QUINTA. OBLIGACIONES. “El prestador de servicios” se compromete a

desempeñar las actividades de este contrato, los cuales realizarán con esmero y
eficacia, así mismo se obliga a no divulgar por ningún motivo, el asunto o asuntos
que se le confíen. El incumplimiento de lo establecido en el presente contrato dará
motivo a su rescisión y a la aplicación de las disposiciones legales correspondientes,
siendo “El prestador de servicios el único responsable por cualquier daño o perjuicio
que llegue a causar por motivo de las actividades contratadas y que sea
consecuencia de la impericia, negligencia o irresponsabilidad de este y relevando
de cualquier responsabilidad a “El prestatario”.

SEXTA. VIGENCIA. Las partes contratantes convienen en que la vigencia del

presente contrato será del día 25 de enero de 2023 hasta el día 01 de marzo de
2023.
SEPTIMA. RESCISIÓN. “El prestatario” tendrá la facultad de verificar si los servicios

objetos de este contrato se están ejecutando de parte de “El prestador de servicios”,
de acuerdo con las cláusulas pactadas con el presente contrato; en caso de
incumplimiento de las actividades derivadas por parte de “El prestador de servicios”
dará lugar a su rescisión, misma que se comunicará por escrito y se hará valer por
“El prestador de servicios” dentro de los quince días siguientes, contados a partir de
que tenga conocimiento del hecho.
OCTAVA. Para el caso en que se dé por concluida la vigencia del presente contrato
o se aplique la rescisión mencionada “El prestador de servicios” se obliga a devolver
en buen estado todos los instrumentos de trabajo que le fueron proporcionados por
“El prestatario” para el buen desempeño de sus funciones, en caso de
incumplimiento dará lugar al procedimiento a las sanciones que correspondan.
NOVENA. TERMINACIÓN. Las partes en que “El prestatario” tendrá la facultad de

dar por terminado el presente contrato en todo momento, para cuyo efecto deberá
comunicarlo por escrito a “El prestador de servicio” con quince días de anticipación.
DECIMA. PRINCIPIOS LEGALES. Las partes convienen someterse para todo lo

que no esté previsto en este contrato, a lo dispuesto en el libro cuarto, título decimo,
capitulo segundo y demás disposiciones relativas al Código Civil para el Distrito
Federal en materia común y para toda la República Mexicana en materia federal.

DECIMA PRIMERA. EXCLUSIÓN. “El prestador de servicios” tiene pleno

conocimiento de que no le es aplicable la Ley Federal del Trabajo, por lo tanto, se
encuentra excluido del régimen contemplado por las referidas disposiciones legales,
toda vez que se trata de un contrato de prestación de servicios por honorarios, de
carácter civil que con la firma de las partes que lo celebran queda debidamente
perfeccionado, no pudiendo ser en consecuencia, considerado como trabajador de
“El prestatario”.
DECIMA SEGUNDA. JURISDICCIÓN. Para la interpretación y cumplimiento de este

contrato, así como para todo aquello que no esté expresamente estipulado en el
mismo, las partes convienen someterse para la interpretación y cumplimiento de
este contrato civil a la jurisdicción de los tribunales civiles de la ciudad de Culiacán,
Sinaloa, por lo tanto “El prestatario” como “El prestador de servicios” renuncia a la
jurisdicción que por razón de su domicilio presente o futuro pudiera corresponderle.
Leído por ambas partes y enterados del valor, alcance y contenido legal de sus
cláusulas, lo firman de conformidad en la ciudad de Culiacán, Sinaloa el día 20 de
enero del año 2023.
EL DIRECTOR EL AUDITOR
TESTIGO TESTIGO

PROGRAMA DE TRABAJO
Cédula No. A1 Hoja: 01 / 01

Despacho Administrativo JEZAPY, S.A. de C.V. Formuló: JC SV Fecha: 25/enero/2023
Cédula de programa de auditoria Revisó: QSA / R VE Fecha: 01/marzo/2023
Enero Febrero M
ETAPA ACTIVIDAD RESPONSABLE TIEMPO
25 26 27 28 29 30 31 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 1
Estimado
1 Planeación Equipo Auditor Real
Estimado
1.01 Plan de Auditoria Administrativa Equipo Auditor Real
Estimado
1.02 Datos generados por la empresa Lic. Chombo Tovar Real
Estimado
1.03 Captura y Análisis de Información Lic. Rodríguez Real
Estimado
1.04 Registro de la empresa Lic. Rodríguez Real
Estimado
1.05 Determinación de factores a revisar Lic. Quintero Real
Estimado
1.06 Aplicación de cuestionarios Lic. Quintero Real
Estimado
1.07 Auditoria área de ventas Lic. Rodríguez Real
Estimado
1.08 Auditoria área de sistemas Lic. Quintero Real
Estimado
1.09 Auditoria área administración Lic. Rodríguez Real
Estimado
1.10 Formulación de informes Lic. Quintero Real
Estimado
1.12 Ajustes Lic. Rodríguez Real
Estimado
1.13 Presentación de informe final Lic. Quintero Real
Estimado
1.14 Implementación Empresa Real

CUESTIONARIO DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

PLANEACION
MISIÓN
01. ¿Cómo se definió el enunciado de misión de la organización?
02. ¿Quiénes participaron en la definición del enunciado de la misión?
03. ¿En qué se sustenta la filosofía del protocolo de la misión?
• En valores corporativos.
• En fundamentos éticos.
• En el nivel de responsabilidad social.
• Otros.
04. ¿Qué representa la misión para la organización?
05. ¿En qué se traduce la misión?
▪ Cuál es nuestra principal capacidad.
▪ Qué posicionamiento buscamos.
▪ El nivel de calidad y productividad que podemos ofrecer.
▪ Valor agregado con respecto a la competencia.
▪ Otros.
06. ¿La misión es realmente una guía de actuación?
07. ¿En qué forma se traduce en acciones tangibles?
08. ¿Existe una correlación entre el enunciado de la misión y el comportamiento
organizacional?
09. ¿El enfoque estratégico de la organización está sustentado por la misión?
10. ¿Cuáles son los aspectos que hacen la diferencia de la competencia?

VISIÓN
11. ¿La visión de la organización constituye una declaración fundamental de sus
valores, aspiraciones y metas?
12. ¿La visión enmarca la experiencia y un conocimiento profundo del campo de
trabajo?
13. ¿La visión es un elemento de juicio para perfilar las estrategias?
14. ¿Qué perfil considera la esencia de la visión?
• De clientes.
• De proveedores.
• De competidores.
• De mercado.
• Otros.
15. ¿Qué creencias considera la visión de la organización?
• Ser la mejor.
• La importancia de realizar un buen trabajo.
• La importancia que tienen los empleados como personas.
• Ofrecer una calidad y servicios superiores.
• Poseer una capacidad innovadora.
• Reconocer qué somos hoy.
• Qué aspiramos ser.
• Otras.
16. ¿Cómo se adaptará la empresa a los desafíos del mercado?
17. ¿Cómo se transmite esta visión a toda la organización?

18. ¿Qué efectos se han logrado al compartir esta visión?
• Elevar la moral y el espíritu de equipo.
• Tener aspiraciones comunes.
• Mayor integración de las personas.
• El logro de un compromiso para con la organización.
• Sentar las bases para una mejor comunicación.
• Otros.
19. ¿Ha servido esta visión como plataforma para la definición de la misión?
20. ¿Sustenta la visión el enfoque estratégico?

POLÍTICAS
21. ¿Se cuentan con políticas definidas?
22. ¿Cómo las transmiten?
23. ¿En qué medida influyen en la cultura organizacional?
24. ¿Las políticas son de aplicación general o por área específica?
25. ¿Qué papel desempeñan las políticas en el enfoque estratégico?
26. ¿Cómo influye el entorno en la aplicación de las políticas?
27. ¿El cambio de las políticas es informado a todos los niveles con oportunidad?
28. ¿Existe corresponsabilidad de toda la organización en el cumplimiento de las
políticas?
29. ¿Se puede acceder a la información de las políticas a través de una red de
cómputo?
30. ¿Cómo podrían mejorarse las políticas?

PROCEDIMIENTOS
31. ¿Están definidos los procedimientos para llevar a cabo el trabajo?
32. ¿Están documentados estos procedimientos?
33. ¿Se brindó capacitación a todas las áreas de la organización para la aplicación
correcta de los procedimientos?
34. ¿Recibió usted capacitación específica para su elaboración y/o aplicación?
35. ¿Estos procedimientos han permitido sistematizar el manejo de información en
la organización?
36. ¿Cómo se transmiten los procedimientos a la organización?
37. ¿Existe correspondencia entre la estructura organizacional y los
procedimientos?
38. ¿Los procedimientos forman parte de un proceso?
39. ¿Las formas empleadas en los procedimientos son acordes con las necesidades
de la organización?
40. ¿Los procedimientos permiten una mayor y mejor interacción de las áreas y
niveles jerárquicos de la organización?

ORGANIZACIÓN
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
41. ¿Cuál es la estructura actual de la organización, incluye organigrama?
42. ¿Esta estructura refleja la visión de la organización?
43. ¿Existe congruencia entre la misión de la organización y su estrategia?
44. ¿Las funciones asignadas a cada área de la organización son las adecuadas
para el cumplimiento de tal misión?
45. ¿De qué manera se interrelaciona el funcionamiento de la organización con el
número de áreas que la componen?
46. ¿Cómo se interrelaciona la cultura con la estructura en la organización?
47. ¿Qué relación existe entre el estilo de liderazgo y la estructura de la
organización?
48. ¿La combinación de áreas sustantivas y adjetivas es coincidente con la razón
de ser de la organización?
49. ¿Qué representa la estructura para la cadena de valor de la organización?
50. ¿De qué manera contribuye el diseño de la estructura organizacional a lograr
una ventaja competitiva?

DIVISIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE FUNCIONES
51. ¿Es coincidente el diseño estructural con las competencias centrales de la
organización?
52. ¿Cómo se definen las funciones para cada área y nivel jerárquico de la
organización?
53. ¿De qué manera se determina la asignación de personal para cumplir con las
funciones establecidas?
54. ¿Las funciones son claras para todos?
55. ¿Cómo se comunica el contenido de las funciones a toda la organización?
56. ¿La organización comprueba la efectividad de las capacitaciones recibidas por
sus trabajadores?
57. ¿El proceso de inducción de personal incluye información sobre las funciones?
58. ¿Se brinda capacitación sobre funciones por área y puesto?
59. ¿La organización tiene identificados los conocimientos que se requieren para
desempeñar las funciones de cada puesto?
60. ¿La empresa evalúa las necesidades futuras de conocimientos de los
trabajadores?

CULTURA ORGANIZACIONAL
61. ¿La visión y misión de la organización son una fuente de sentido para la cultura
organizacional?
62. ¿Existe una cultura organizacional congruente con la estructura, funciones o
procesos definidos?
63. ¿En qué medida contribuye el arraigo y difusión de los valores a la formación de
una cultura fuerte o débil?
64. ¿Es la cultura un vehículo para elevar el desempeño del trabajo en equipo?
65. ¿Cómo influye la comunicación en el desarrollo de un contexto cultural?
66. ¿Se ha hecho algún esfuerzo por configurar la cultura organizacional con un
enfoque de competencia por valores?
67. ¿Cómo se maneja la diversidad cultural?
68. ¿Se ha tomado alguna medida para desarrollar una sensibilidad intercultural?
69. ¿Hasta dónde ha contribuido la cultura organizacional en el posicionamiento de
la organización?
70. ¿Qué medidas se pueden tomar para depurar la cultura organizacional?

RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN, INDUCCIÓN Y

SOCIALIZACIÓN
71 ¿Existe algún documento que consigne los requerimientos para el reclutamiento
y selección de personal?
72. ¿Qué tipo de reclutamiento utiliza la organización?
• Interno.
• Externo.
• Electrónico.
73. ¿Qué recursos tecnológicos emplean para dar soporte al reclutamiento y
selección?
74. ¿Cuenta la organización con centros de evaluación para que los candidatos
realicen pruebas de simulación de desempeño para determinar su potencial?
75. ¿Se cuenta con contratos debidamente revisados y aprobados?
76. ¿Se emplean videos o recursos informáticos para fortalecer la inducción?
77. ¿Se lleva a cabo una presentación del personal de nuevo ingreso e incluye visita
a las instalaciones?
78. ¿La socialización forma parte de la inducción?
79. ¿Qué factores influyen en la adaptación de las personas?
• Individuales.
• Intergrupales.
• Organizacionales.
80. ¿El proceso de reclutamiento, selección, contratación, inducción y socialización
ha contribuido a disminuir la rotación de personal?

DIRECCIÓN
LIDERAZGO
81. ¿Qué estilo de liderazgo ejerce la dirección?
82. ¿Existe un liderazgo individualizado?
83. ¿Existen vertientes de liderazgo?
▪ De supervisión.
▪ Participativo.
▪ De equipo.
84. ¿Se considera la conducta del líder en cuanto a los siguientes puntos?
▪ Apoyo.
▪ Participación.
▪ Instrumental.
▪ Orientación a logros.
85. ¿Ha sido positivo el uso de los conceptos de delegación, participación, venta de
ideas e instrucción?
87. ¿El liderazgo carismático inspira y motiva al personal?
88. ¿Hay falta de claridad entre los líderes entorno a la estrategia?
89. ¿Cómo influye el liderazgo en el enfoque estratégico?
90. ¿En qué medida constituye el liderazgo un factor que soporta una dirección
efectiva? Explíquelo brevemente.

COMUNICACIÓN
91. ¿Cómo se concibe el proceso de comunicación? Explíquelo brevemente
92. ¿Qué representa la comunicación para la organización?
93. ¿La comunicación es interpersonal y organizacional?
94. ¿Se utiliza la técnica de comunicación plática directa ejecutivo-empleado?
95. ¿Se conocen las barreras que obstaculizan la comunicación?
96. ¿Qué acciones se realizan para superar las barreras?
▪ Usar la retroalimentación.
▪ Escuchar con atención.
▪ Hablar con un lenguaje claro.
▪ Controlar las emociones.
▪ Observar las señales no verbales.
97. ¿Se ha implementado alguna iniciativa para enriquecer los canales de
comunicación?
98. ¿Qué clase de comunicación propicia mayor dificultad?
▪ Verbal.
▪ Escrita.
▪ A través de equipos.
▪ Otros.
99. ¿Cómo se afrontan y superan los problemas de comunicación?
100. ¿Qué se requiere para mejorar la comunicación interna y externa?

MOTIVACIÓN
101. ¿La motivación es una prioridad para la organización? Justifique su respuesta.
102. ¿El proceso de motivación incluye variables individuales y organizacionales?
103. ¿El esfuerzo se manifiesta con la capacidad y factores de la higiene y
motivación?
104. ¿Se considera a la equidad como un elemento motivacional?
105. ¿El diseño del trabajo considera objetivos susceptibles de ser alcanzados?
106. ¿Qué modelo de motivación emplean?
107. ¿Qué considera el diseño de empleos?
▪ Los cambios en el entorno y la estructura organizacional.

▪ La tecnología imperante en la organización.
▪ Las habilidades, capacidades y preferencias del personal.
108. ¿Dispone la organización de programas de motivación?
▪ Para profesionales calificados.

▪ Para empleados eventuales.
▪ Para el personal con poca capacitación y salarios bajos.
▪ Otros.
109. ¿De qué manera repercute la motivación en el clima organizacional?
110. ¿De qué manera influye la motivación en el posicionamiento estratégico de la
organización?

TOMA DE DECISIONES
111. ¿Cómo se lleva a cabo el proceso de toma de decisiones? Descríbalo
brevemente.
112. ¿Se utiliza algún modelo de toma de decisiones?
113. ¿La toma de decisiones considera las siguientes condiciones?
▪ Certeza.
▪ Riesgo.
▪ Incertidumbre.
▪ Conflicto.
114. ¿Qué papel juega la dialéctica en la toma de decisiones?
115. ¿Cómo se concilian las presiones de tiempo con la calidad de las decisiones?
116. ¿De qué manera y en qué medida incide la cultura organizacional en la toma
de decisiones?
117. ¿Cómo influye la falta de estructura en la toma de decisiones?
118. ¿Cómo se maneja la toma de decisiones en una crisis?
119. ¿Cómo influye en la capacidad y velocidad de respuesta de la organización?
120. ¿Cómo se coordina la toma de decisiones entre los distintos niveles? Explique
su respuesta.

CONTROL
NATURALEZA
121. ¿Están definidos controles en atención a los siguientes enfoques?
• Preventivo (anticipa los problemas).

• Concurrente (resuelve los problemas cuando se presentan).
• De retroalimentación (resuelve los problemas después de que ocurren)
122. ¿El control preventivo se concentra en los recursos humanos, materiales y
financieros que fluyen hacia la organización?
123. ¿Se han diseñado controles preventivos en las siguientes actividades?
▪ Selección y contratación de personal.

▪ Administración de riesgos.
▪ Planes contingentes.
▪ Otros.
124. ¿El control concurrente vigila que las actividades sean consistentes con las
normas de desempeño?
125. ¿Se dispone de controles de mercado y de clanes?
126. ¿En qué medida los controles de mercado regulan el desempeño a partir del
uso de fuerzas económicas y mecanismos de fijación de precios?
▪ Mucho ()
▪ Regular ()
▪ Nada ()

127. ¿A qué nivel se aplican los controles de mercado?

▪ Corporativo.
▪ Unidad de negocios.
▪ Individual.
128. ¿Cómo se maneja la cultura para reforzar el control?
129. ¿Está claramente definida el área de aplicación de los controles para el
mantenimiento interno y el posicionamiento externo?
130. ¿De qué manera se afronta la resistencia al control?

HERRAMIENTAS
131. ¿Se cuenta con controles financieros, presupuestales y de medición del
desempeño?
132. ¿En quién recae la responsabilidad del manejo de estos controles?
133. ¿Se lleva a cabo un análisis financiero de los siguientes aspectos?
▪ Liquidez.
▪ Actividades.
▪ Rendimiento.
▪ Financiamiento.
▪ Producción.
▪ Costos.
▪ Inversión.
▪ Otros.
134. ¿Qué tipo de información financiera se utiliza?
▪ Balance general.
▪ Estado de resultados.
▪ Estado de posición financiera.
▪ Otros.
135. ¿Qué procedimiento se utiliza para realizar el análisis? Descríbalo brevemente.
136. ¿Existe una correspondencia entre el financiamiento y las actividades que se
realizan?
137. ¿Los niveles de productividad representan un factor de peso en los
compromisos que se adquieren en cuanto a financiamiento?

138. ¿Se tienen definidas las características de los costos variables, fijos y
semivariables en relación con los siguientes aspectos?
▪ Producción.
▪ Distribución.
▪ Administración.
▪ Financiamiento.
▪ Otros.
139. ¿En qué forma incide el resultado del análisis financiero en el proceso de toma
de decisiones?
140. ¿Cómo agregan valor los controles a la gestión administrativa?

SISTEMAS
141. ¿Con qué frecuencia se revisan y/o actualizan los sistemas de control?
142. ¿El diseño de sistemas de control considera los siguientes aspectos?
▪ Establecimiento de estándares de desempeño válidos.

▪ Suministro de información adecuada.
▪ Aceptación de los empleados.
▪ Utilización de enfoques múltiples.
143. ¿Existe un sistema de cómputo para el control de los siguientes puntos?
▪ Metas.
▪ Ajustes a estructura.
▪ Funciones.
▪ Procesos.
▪ Operaciones.
▪ Personal.
▪ Recursos económicos.
▪ Calidad de los productos y servicios.
▪ Otros.
144. ¿Qué tipo de recursos informáticos incluye el control?
145. ¿El análisis del sistema de control presupuestal se realiza a través de centros
de responsabilidad?
146. ¿Se dispone de un sistema de información gerencial?
147. ¿La información de los controles es accesible a toda la organización?

148. ¿Qué evalúan los sistemas de control?
▪ La posición competitiva.
▪ Desempeño respecto a organizaciones de la industria.
▪ Problemas culturales.
▪ Comportamiento en el centro de trabajo.
▪ Gobierno corporativo.
▪ Interacción con proveedores y clientes.
▪ Otros.
149. ¿Cómo inciden los sistemas de control en el desempeño de la organización?
150. ¿Qué permiten los controles diseñados?
▪ Vincular las estrategias con su ejecución.

▪ Contar con estándares accesibles.
▪ La aceptación de toda la organización.
▪ Un balance entre datos objetivos y apreciaciones subjetivas.
▪ Precisión en la orientación de las acciones.
▪ Flexibilidad para ajustarse.
▪ Oportunidad en la toma de decisiones.
▪ Contar con el soporte adecuado.
▪ Otros

APLICACIÓN
151 ¿Cómo influye el diseño de la estructura organizacional en la aplicación de

controles?
152 ¿Existen lineamientos definidos para la integración de controles?
153 ¿De qué manera participan todas y cada una de las áreas de la organización
en la definición y aplicación de controles? Explique su respuesta.
154 ¿En qué medida intervienen órganos de línea y/o de staff en la aplicación de
controles?
155 ¿Existe un equipo o área de trabajo encargada en forma exclusiva del diseño,
preparación, implementación y actualización de controles?
156 ¿Qué relación guarda la aplicación de controles con los productos y/o servicios
de la organización?
157 ¿Qué criterios se consideran para el establecimiento de controles?
▪ Normativos.
▪ De estrategia.
▪ De competitividad.
▪ De productividad.
▪ De servicio.
▪ Otros.
158 ¿Qué papel juegan en la aplicación de controles los siguientes actores?
▪ Los clientes.
▪ Los proveedores.
▪ Los competidores.
▪ Otros.
159 ¿Qué importancia tiene el control para la empresa?
▪ Mucha importancia ()
▪ Poca importancia ()
160. ¿La aplicación de controles contribuye a lograr una ventaja competitiva?

PLANEACIÓN
E N C U E S T A sobre la MISIÓN organizacional
Marque con una (X) la respuesta que considere mejor
INTERROGANTES SI NO N/A OBSERVACIONES
¿Al entrar a trabajar te mostraron la misión de

la empresa?
¿Consideras que la misión de la empresa se

cumple?
¿La misión es realmente una guía de

actuación?
¿Existe una correlación entre el enunciado de

la misión y el comportamiento organizacional?
¿Considera que la misión debe de darse a

conocer también a los clientes?
¿Creé que debe plasmarse a la entrada de la

instalación la misión?

PLANEACIÓN
E N C U E S T A sobre la VISIÓN organizacional

¿Al entrar a trabajar le mostraron la visión de la
empresa?
¿El perfil de los clientes considera la esencia de
la visión?
¿El perfil de los proveedores considera la
esencia de la visión?
¿La visión es un elemento de juicio para perfilar
las estrategias?
¿El efecto de elevar la moral y el espíritu de
equipo se ha logrado al compartir la visión?
¿El efecto de sentar las bases para una mejor
comunicación sirve en una visión?

PLANEACIÓN
E N C U E S T A sobre la POLÍTICAS organizacionales
Marque con una (X) la respuesta que considere mejo
¿Conoce las políticas de su empresa?
¿Es considerable que las políticas de la

empresa las conozca todo el personal?
¿Las políticas son una traducción de estilo de
liderazgo imperante?
¿Las políticas permiten la instrumentación
efectiva de las estrategias institucionales?
¿Las políticas se consideran que se aplican por
aplicación general?
¿Se tiene un registro de modificación de las
políticas?

PLANEACIÓN
E N C U E S T A sobre la PROCEDIMIENTOS organizacionales
¿Al entrar a trabajar le enseñaron los
procedimientos que se tienen que hacer en el
área de trabajo?
¿Los procedimientos han contribuido a elevar
la calidad del trabajo?
¿Se toma encuentra la finalidad para el diseño
de las formas?
¿Los procedimientos son la infraestructura de
los procesos?
¿Diría usted que los procedimientos
constituyen un elemento que puede hacer más
competitiva a la organización?
¿Los procedimientos son una herramienta para
mejorar la calidad intelectual de la
organización?

ORGANIZACIÓN
E N C U E S T A sobre la ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

¿Cuenta con estructura organizacional
“organigrama”?
¿La empresa se rige por algún ordenamiento
jurídico en la estructura?
¿La estructura permite cumplir con el objeto o
atribuciones de la organización?
¿Las funciones asignadas a cada área las
cumple al 100% en la organización?
¿Tiene relación el diseño estructural con los
procesos?
¿Existe un análisis comparativo entre las
diferentes vertientes de la estructura?
¿Existe congruencia entre la misión de la
organización y su estrategia?
¿Se han realizado modificaciones a la
estructura?

ORGANIZACIÓN
E N C U E S T A sobre la DIVISIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE FUNCIONES
¿Coincide el diseñoestructural con las
competencias centrales de la organización?
¿Se lleva a cabo un análisis para la creación
de unidades de línea y de staff en la
estructura?
¿Existe un análisis de cargas de trabajo
coincidente con las funciones?
¿Se brinda capacitación sobre funciones por
área y puesto?
¿Las funciones son claras para todos?

¿Se cuenta con diversificación de trabajo?
¿Cumplen con sus objetivos y metas
asignadas?
¿Supervisan constantemente el cumplimiento
de las funciones asignadas?

ORGANIZACIÓN
E N C U E S T A sobre la CULTURA ORGANIZACIONAL

¿La visión y misión de la organización son
una fuente de sentido para la cultura
organizacional?
¿Es congruente la cultura organizacional con
la estructura, funciones o procesos
definidos?
¿Evitan los detonadores que pueden generar
efectos colaterales?
¿Existe algún estudio que vincule la cultura
con la creatividad?
¿Existe un análisis comparativo cultura-
valores fundamentales-competencias
centrales?
¿Se asocian los valores con la tolerancia?
¿Se maneja la diversidad cultural?

¿Existe una administración de la cultura?

ORGANIZACIÓN
E N C U E S T A sobre la RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN,
INDUCCIÓN Y SOCIALIZACIÓN
¿Se cuenta con un sistema efectivo de
administración de personal?
¿Se dispone de un inventario de personal
actualizado?
¿Se efectúa la planeación de los recursos
humanos?
¿Se atienden problemas como la
discriminación?
¿Cuentan con evaluación de desempeño?
¿Está organizada el área responsable de la
función?
¿Se manejan niveles de competencia?
¿La organización funciona en términos
inteligentes?

DIRECCIÓN
E N C U E S T A sobre la LIDERAZGO
¿Están definidos los elementos clave del

liderazgo?
¿Están definidas las dimensiones para que

opere el liderazgo organizacional?
¿Se relacionan los niveles micro y macro del

liderazgo con el entorno?
¿Emplean la rejilla del liderazgo?
¿Existe un liderazgo informal?
¿El liderazgo de eficacia del líder incluye las

tres dimensiones?

DIRECCIÓN
E N C U E S T A sobre la COMUNICACIÓN
¿Existe correspondencia entre la estructura

orgánica y los canales de comunicación?
¿Se tiene claramente definidos los tipos de

comunicación formal e informal?
¿Se controla la información que se maneja

cómo rumor?
¿Se práctica la “administración de pasillo”?
¿Se utilizan los grupos de enfoque para

mejorar la comunicación?
¿Se ha tomado alguna medida para controlar

la comunicación informal?

DIRECCIÓN
E N C U E S T A sobre la MOTIVACIÓN
¿Se afrontan y superan los problemas de

comunicación?
¿El esfuerzo se manifiesta con la capacidad y

factores de la higiene y motivación?
¿Influye el proceso de comunicación en el

trabajo?
¿Existe algún registro del nivel de

cumplimiento de las expectativas del
personal?
¿Se siguen estrategias en para mantener una

comunicación efectiva?
¿Existen programas apropiados para manejar

la remuneración?

DIRECCIÓN
E N C U E S T A sobre la TOMA DE DECISIONES
¿Influye la falta de estructura en la toma de

decisiones?
¿Este proceso aplica por igual a decisiones

programadas y no programadas?
¿Existe el proceso de toma de decisiones en

grupo?
¿En el proceso decisional se evalúan las

barreras para una toma de decisiones
efectiva?
¿Existe una racionalidad limitada en quienes

toman decisiones?
¿Se usan las estrategias emergentes existen

para afrontar la toma de decisiones?

CONTROL
E N C U E S T A sobre la NATURALEZA
¿Se promueve una cultura de administración de riesgos

a través de acciones de capacitación del personal
responsable de los procesos?
¿La empresa realiza y documenta la evaluación de los

principales proyectos y procesos?
¿Considera usted qué un sistema de control de gestión

suele implicar un elevado coste para la empresa?
¿Los controles implementados en los principales

procesos y proyectos están documentados en el
Manual de Procedimientos?
¿Se han identificado los procesos, procedimientos y

actividades que no generan valor agregado o son
innecesarios en la empresa?
¿Los controles implementados se apegan a la cultura

organizacional existente?
¿Existen indicadores dónde se evalúe periódicamente

la efectividad de las actividades de control
implementadas?
¿Comunica las deficiencias de control interno de forma

oportuna a los niveles facultados para aplicar medidas
correctivas?

CONTROL
E N C U E S T A sobre las HERRAMIENTAS
¿La empresa cuenta con algún control,

respecto a sus presupuestos de capital,
efectivo, ingresos y egresos?
¿Considera usted que un presupuesto

contribuya efectivamente con los planes de la
organización?
¿Se lleva a cabo un análisis estadístico que

permita valorar tendencias y relaciones?
¿Se cuenta con una metodología para

instrumentar auditorías?
¿Se efectúa el seguimiento y evaluación del
impacto de los resultados de la auditoría?
¿La auditoría constituye un mecanismo

de aprendizaje para la organización?
¿Se ha considerado en la organización la

implementación de una administración “a libro
abierto”?
¿El control estratégico es una ventaja

competitiva?

CONTROL
E N C U E S T A sobre SISTEMAS
¿Los socios que utilizan el sistema de información están

conformes con respecto a la confiabilidad y oportunidad
de los informes que emiten dichos sistemas?
¿Existen resguardos apropiados de la información

contra, alteraciones, pérdidas y falta de
confidencialidad?
¿Se han definido los responsables de implantar,

documentar, probar y aprobar cambios en los sistemas
de información?
¿Existe apoyo de la Dirección hacia la implantación de

nuevos y más aptos sistemas de información?
¿La entidad tiene la capacidad técnica para elaborar

informes financieros anuales e intermedios confiables?
¿La Dirección recibe información analítica,

financiera y operativa que le permita tomar decisiones
oportunamente?
¿Se obtiene regularmente información sobre los factores

críticos del éxito (condiciones internas y externas para el
logro de objetivos) que deben estar presentes?
¿Los sistemas de información son útiles y consistentes

con los planes estratégicos y programas operativos de la
organización?

CONTROL
E N C U E S T A sobre APLICACIÓN

¿Considera usted que la empresa mantiene la
aplicación de un sistema adecuado de control sobre
los procesos establecidos?
¿Existe la aplicación de controles donde se
establezca la integración de la información entre el
departamento contable con los otros
departamentos?
¿Se encuentran establecidas y delimitadas las
responsabilidades para la integración de controles?
¿La aplicación de controles que se manejan han
servido para cubrir las necesidades de los clientes e
incrementar las ventas?
¿Cree usted que con la aplicación de controles la
empresa y sus socios mantengan el rumbo hacia un
futuro sostenible?
¿La aplicación de controles han intervenido
satisfactoriamente en la toma de decisiones?
¿Con la aplicación de controles se ha logrado
mantener acción coordinada con otros
departamentos para la ejecución de actividades?
¿Existe dentro de la organización la implementación
de algún control que considere innecesario o que
afecte la convivencia de los socios?

ÁREA DE PLANEACIÓN (Se realiza la encuesta a 5 personas)
CÉDULA PARA EL REGISTRO DE ASPECTOS RELEVANTES
Aspectos revisados Aspectos relevantes Comentarios recibidos
• El 40 % del personal
argumenta que no está La mayoría del personal piensa que se
instalada. debe cambiar el “slogan” por algo
Misión
• No les queda claro el más motivacional, significativo y
significado. acorde a la organización.
• No inspira motivación
• El 40 % del personal
argumenta que no está El 60 % del personal piensa que se
instalada. deben implementar acciones para la
Visión • Falta integración del convivencia y que no haya elitismo, la
personal nuevo visión y misión deberían instalarla en
• Personal dice que la Visión lugares más visibles.

está muy general
• El 100 % dice que se deben El personal argumenta que se deben
Políticas actualizar, están bien y de actualizar constantemente.
acuerdo con ellas.
• El 60 % dice que no son los El personal informa que les gustaría
adecuados para lograr un tener los procedimientos más a la
proceso mano, para un mejor desarrollo
Procedimientos
• Argumentan no contar con profesional.
los recursos adecuados para
realizar sus actividades.

ÁREA DE ORGANIZACIÓN (Se realiza la encuesta a 5 personas)

• Demasiada rotación de No existe crecimiento laboral,
personal porque las funciones a desempeñar
Estructura organizacional • El 50 % dice que las no están bien establecidas para tal
funciones por áreas se desempeño.
interrumpen
• El 60 % de las funciones no
son asignadas
equitativamente Debido a la rotación de personal
• Las funciones se que se tiene, no se actualizan éstas.
División y distribución de distribuyen de la misma Dando como resultado que las
funciones funciones y/o actividades sean las
forma
• No se hacen revisiones mismas por mucho tiempo
constantes, ni
actualizaciones de estas
• El 60 % del personal Por carecer de sentido, la misión y
argumenta que la misión y visión, el personal piensa que lo
visión no tienen sentido de proyectado en ellas no van de
la cultura organizacional acuerdo con el ser de la empresa.
• Los exámenes
Cultura Organizacional Los exámenes tienden a ser un poco
psicométricos no van de
exagerados en sus aplicaciones
acuerdo con la cultura que
se proyecta Hay personas elitistas y provoca
• Se observa diversidad molestias
cultural
• No se cuenta con un Por tener personal de nuevo
inventario de personal ingreso constantemente, cada uno
• No se atienden los trata de resolver sus diferencias
Reclutamiento, selección, problemas de
contratación, inducción y Los jefes no ponen atención a la
discriminación
socialización discriminación que se presenta
• El 80 % de personal dice
que cada área resuelve sus
diferencias

ÁREA DE DIRECCIÓN (Se realiza la encuesta a 5 personas)

• Todo el personal dice que no Existen lideres que las actividades y

debería existir el liderazgo funciones las realizan mejor que los
informal representantes del puesto
Liderazgo • Se carece de un líder principal
• El 60 % dice que no existe un Carecen de una figura motivadora en la
liderazgo organizacional empresa, como líder, que realmente guie
al personal a ser mejor en todo
• El 30 % dice que no se da el Los lideres de área, no les dan la debida
seguimiento a los rumores importancia a los rumores
• Es constante la administración En áreas comunes, se resuelven todo lo
Comunicación de pasillo relacionado a los problemas de la
• Se tiene comunicación formal e empresa
informal Existe mala comunicación entre el
• Hay preferencia, con tal de personal
despedir al personal
• No hay registro del Carecen de tabulador de remuneraciones
cumplimiento se las expectativas y compensaciones salariales.
• El 40 % dice que las Se pierde el cumplimento de las metas
Motivación remuneraciones son diferentes realizadas
para todos El liderazgo es defectuoso y la
• No existe una estrategia para la comunicación es preferencial
comunicación efectiva
• El 80 % del personal opina que las Las decisiones las establecen los lideres,
decisiones no son grupales sin tomar en cuenta al personal
• No toman en cuenta las barreras
de comunicación, para la toma No les dan seguimiento a las causas del
Toma de decisiones de decisiones problema
• En caso de situaciones de
emergencia, en la toma de En situaciones de emergencia, los
decisiones, no cuentan con un problemas se resuelven en base a
plan emergente experiencias pasadas.

ÁREA DE CONTROL (Se realiza la encuesta a 5 personas)

• El 20 % del personal opina que no se Es recomendable contar con un equipo de

le presta el debido compromiso a gran capacidad de innovación que trabaje de
este proceso forma coordinada con todas las áreas de la
Naturaleza • No sienten el apoyo de la alta organización, para que se comunique de
dirección manera clara, directa y asertiva la
• No se comunica de manera clara importancia que tiene la gestión de riesgos
• El 20 % del personal opina que no

existe un control del presupuesto
Implementar un manual de procedimientos
del capital
que incluya una metodología clara y
Herramientas • No se cuenta con una metodología
específica sobre la aplicación de auditorías,
para una auditoría interna
para que estas se realicen en tiempo y forma
• No hay seguimiento de evaluación
sobre resultados de auditoria
• El 60 % de los encuestados
consideran que el sistema de
información que se maneja no es el
indicado para conseguir Se recomienda implementar un sistema de
incrementar la productividad y información flexible, fácil diseño, de uso, que
ventaja competitiva tenga un mantenimiento automático de los
Sistemas • Sienten que no es confiable al registros, apoyo en la toma de decisiones
momento de capturar, procesar, críticas y mantenga el anonimato en
almacenar y distribuir la informaciones irrelevantes
información
• Opinan que su mantenimiento es
lento y costoso
• El 40 % del personal no cuenta con El personal sugiere que se conozca toda la
la información entre información de los departamentos para un
Aplicación departamentos, ni coordinación mejor ambiente laboral, se sugiere
entre ellos. implementar acciones de convivencia

ÁREA DE PLANEACIÓN
CEDULA PARA DETECCION Y REGISTRO DE HALLAZGOS DE EVIDENCIAS
ASPECTOS
No. HALLAZGO EVIDENCIAS ASPECTOS POR MEJORAR
SOLIDOS
MISIÓN • Observación Colocar la Misión en el
• El 40 % del personal directa área de recepción.
argumenta que no • Cuestionarios
está instalada. • Encuestas Darle un significado de
1 100 % acuerdo con el objetivo de
• No les queda claro • Revisión de
el significado literatura la organización.
• No inspira • Análisis de la
motivación información
VISIÓN Colocar la Visión en un
• Observación
• El 40 % del personal lugar estratégico.
directa
argumenta que no
• Cuestionarios
está instalada. Organizar reuniones de
• Encuestas integración de personal.
2 • Falta integración 100 %
• Revisión de
del personal nuevo
literatura Darle un significado de
• Personal dice que la
• Análisis de la acuerdo con el objetivo
Visión está muy
información de la organización
general
POLITICAS • Observación Se debe actualizar el
• El 100 % dice que se directa manual de políticas
deben actualizar, • Cuestionarios periódicamente,
3 100 % conforme surjan cambios
están bien y de • Encuestas
acuerdo con ellas. • Revisión de en la organización.
literatura
PROCEDIMIENTOS Implementar un proceso
• El 60 % dice que no que identifique áreas que
son los adecuados • Observación estén generando
para logran un directa ineficiencias en la
proceso organización.
• Cuestionarios
4 • Argumentan no • Encuestas 100 %
contar con los Corregir los consumos
• Revisión de
innecesarios y
recursos adecuados literatura desperdicios que afecten
para realizar sus
las actividades y que no
actividades. aporten valor.

ÁREA DE ORGANIZACIÓN
ASPECTOS
SÓLIDOS
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL • Observación Instaurar metas claras y por escrito, donde los
• Demasiada rotación de directa colabores tengan bien definido sus objetivos
personal • Cuestionarios Establecer oportunidades de crecimiento y
1 •
100 % desarrollo a corto plazo, para el personal más
El 50 % dice que las • Encuestas
funciones por áreas se sobresaliente
interrumpen
DIVISION Y DISTRIBUCION DE • Observación Cumplir con los acuerdos de funciones que se
FUNCIONES directa establezcan entre todo el personal
• El 60 % de las funciones no • Cuestionarios
son asignadas • Encuestas Aprovechar el talento que se tiene y el
equitativamente • Revisión de compromiso que estos tienen hacia la empresa
2 • Las funciones se distribuyen
100 %
literatura
de la misma forma Reuniones constantes entre personal para
• Análisis de
• No se hacen revisiones verificar las funciones, dándole un nuevo
información
enfoque
constantes, ni
actualizaciones de estas
CULTURA ORGANIZACIONAL • Observación Transformar el significado de Misión y Visión,
• El 60 % del personal directa para que sean inspiración hacia los
argumenta que la misión y • Cuestionarios colaboradores
visión no tienen sentido de • Encuestas
la cultura organizacional • Revisión de Aplicar exámenes de acuerdo con el perfil del
• Los exámenes puesto que se desea
3 literatura 100 %
psicométricos no van de • Análisis de
Hacer partícipe al personal sin distinciones,
acuerdo con la cultura que información
teniendo una educación inclusiva por parte de
se proyecta
los lideres
• Se observa diversidad
cultural
Reclutamiento, selección, • Observación Gestionar y organizar adecuadamente la base
contratación, inducción y directa de datos del personal
socialización • Cuestionarios
• No se cuenta con un • Encuestas Implantar políticas que establezcan
inventario de personal • Revisión de procedimientos claros sobre la igualdad y la no
4 • No se atienden los literatura 100 % discriminación
problemas de • Análisis de
discriminación Establecer con claridad un departamento de
información
• El 80 % de personal dice que quejas de discriminación y sugerencias
laborales
cada área resuelve sus
diferencias

ÁREA DE DIRECCIÓN
ASPECTOS
SOLIDOS
LIDERAZGO
• Todo el personal dice que no • Observación
debería existir el liderazgo directa Presentar un orden jerárquico, donde
informal • Cuestionarios se defina oficialmente a cada líder de
1 • Se carece de un líder • Encuestas
100 %
equipo, apegándose a las normas
principal • Análisis de establecidas en la organización
• El 60 % dice que no existe un información
liderazgo organizacional
COMUNICACIÓN Contar con un lugar de reuniones
• El 30 % dice que no se da el específica para dialogar sobre la
• Observación problemática y avances de mejoras en
seguimiento a los rumores
directa la empresa
• Es constante la Determinar la credibilidad del rumor y
• Cuestionarios
2 administración de pasillo 100 % detenerlo
• Encuestas
• Se tiene comunicación Implementar políticas de cero
• Análisis de tolerancias hacia rumores dañinos
formal e informal
información entre el personal, reduciendo el
• Hay preferencia, con tal de
número de incidencias
despedir al personal
MOTIVACIÓN Realizar un control de metas
3 • No hay registro del semanales
cumplimiento de las • Observación
Implementar un tabulador de
expectativas directa remuneraciones y comisiones
• El 40 % dice que las • Cuestionarios
100 %
remuneraciones son • Encuestas Capacitar al líder para ser empático,
diferentes para todos • Análisis de que sepa escuchar, entender e
• No existe una estrategia identificar la problemática del afectado
información
para la comunicación
efectiva
TOMA DE DECISIONES Establecer un comité, donde se lleve a
• El 80 % del personal opina votación los nuevos procedimientos
que las decisiones no son • Observación que sean de interés general para la
organización
4 grupales directa
• No toman en cuenta las • Cuestionarios Tener un control de la toma de
barreras de comunicación, • Encuestas 100 % decisiones para tener buena
para la toma de decisiones • Análisis de comunicación entre los colaboradores
• En caso de situaciones de información
Gestionar un plan estratégico para
emergencia, en la toma de situaciones de emergencia
decisiones, no cuentan con
un plan emergente

ÁREA DE CONTROL
ASPECTOS
SOLIDOS
NATURALEZA Obtener un sistema actualizado donde
• Observación
• El 20 % del personal opina que no los lideres comprendan cómo funciona
se le presta el debido compromiso directa y cómo contribuye a la toma de
• Cuestionarios decisiones estratégicas basadas en
1 a este proceso 100 %
• Encuestas riesgos para convertirlas en ventajas
• No sienten el apoyo de la alta
• Análisis de competitivas
dirección
• No se comunica de manera clara información
HERRAMIENTAS Definir un presupuesto para cada

• El 20 % del personal opina que no • Observación departamento, con respecto a sus
existe un control del presupuesto directa funciones y procesos
del capital • Cuestionarios
2 •
100 % Asignar un departamento que se
No se cuenta con una metodología • Encuestas
para una auditoría interna • Análisis de encargue de implementar y mantener
• No hay seguimiento de evaluación actualizado un proceso metodológico
información
de aplicación de auditorias
sobre resultados de auditoria
SISTEMAS
• El 60 % de los encuestados
consideran que el sistema de
información que se maneja no es Obtener un equipo de cómputo
• Observación
el indicado para conseguir actualizado que brinde confianza,
directa
incrementar la productividad y seguridad y agilice la información
• Cuestionarios
3 ventaja competitiva 100 % procesada, para la toma de decisiones
• Encuestas
• Sienten que no es confiable al críticas; en la cual los colaboradores
• Análisis de
momento de capturar, procesar, puedan tener acceso directo sin
información contratiempos
almacenar y distribuir la
información
• Opinan que su mantenimiento es
lento y costoso
APLICACIÓN • Observación Se recomienda establecer canales de
• El 40 % del personal no cuenta con directa distribución donde la comunicación
la información entre • Cuestionarios fluya en todas las áreas de la
4 departamentos, ni coordinación • Encuestas 100 % organización.
entre ellos. • Análisis de Implementar la técnica de los 5
información minutos de motivación al inicio de sus
actividades laborales

AVANCE SEMANAL I
CEDULA DE AVANCE SEMANAL I
No. Actividades 25/01/23 26/01/23 27/01/23 28/01/23 29/01/23 30/01/23 31/01/23

Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Lunes Martes
Cedula Investigación
1 60 min 120 min 120 min
Preliminar A1
Cedula Antecedentes
2 120 min 120 min 120 min
Históricos A2
3 Cedula Misión A3 60 min 60 min
4 Cedula Visión A4 60 min 60 min 60 min
5 Cedula Filosofía A5 45 min
6 Cedula Valores A6 45 min 30 min 20 min
7 Cedula Políticas A7 40 min 45 min 120 min 30 min
5 horas 2 horas
Total, de horas 3 horas 4 horas
25 min 35 min

AVANCE SEMANAL II
CEDULA DE AVANCE SEMANAL II
01/02/23 02/02/23 03/02/23 04/02/23 05/02/23 06/02/23 07/02/23

No. Actividades Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo Lunes Martes
8 Cedula FODA A8 180 min
Cedula Estructura
9 45 min 30 min
Organizacional A9
10 Cedula Proveedores A10 60 min 60 min
Carta Solicitud de Auditoria

11 60 min
A11
12 Cedula Carta Respuesta A12 60 min
Contrato de Prestación de
13 60 min 25 min 30 min
Servicios A13
Cedula Programa de Trabajo

14 60 min 60 min 60 min
A14
2 horas 2 horas
Total, de horas 5 horas 90 min 60 min
45 min 55 min

AVANCE SEMANAL III

CEDULA DE AVANCE SEMANAL III
08/02/23 09/02/23 10/02/23 11/02/23 12/02/23 13/02/23 14/02/23

15 Cuestionarios A15 180 min 180 min 120 min
Cedula de Aspectos
16 Relevantes de Planeación 60 min 60 min 45 min 30 min
A16
Cedula de Aspectos
17 Relevantes de 45 min 25 min 20 min 60 min
Organización A17
Cedula de Aspectos
18 Relevantes de Dirección 60 min 60 min 60 min
A18
Cedula de Aspectos
19 60 min 60 min 60 min
Relevantes de Control A19
Cedula Detección y
20 20 min 25 min 30 min 30 min
Hallazgos Planeación A20
5 horas 5 horas 5 horas 3 horas

Total, de horas 2 horas
05 min 45 min 20 min 15 min

AVANCE SEMANAL IV
CEDULA DE AVANCE SEMANAL IV
15/02/23 16/02/23 17/02/23 18/02/23 19/02/23 20/02/23 21/02/23
Cedula Detección y
21 Hallazgos 60 min 60 min 60 min
Organización A21
Cedula Detección y
22 Hallazgos Dirección 30 min 30 min 25 min 30 min
A22
Cedula Detección y
23 40 min 45 min 60 min
Hallazgos Control A23
Cedula de Avance
24 35 min 30 min 30 min 45 min
Semana I A24
Cedula de Avance
25 35 min 60 min 20 min
Semana II A25
Cedula de Avance
26 35 min 35 min 30 min
Semana III A26
Cedula de Avance
27 60 min 20 min 20 min
Semana IV A27
Cedula de Avance
28 60 min 60 min
Semana V A28
Total, de horas 3 horas 3 horas 3 horas 3 horas 3 horas

45 min 10 min 10 min 15 min 35 min

AVANCE SEMANAL V
CEDULA DE AVANCE SEMANAL V
22/02/23 23/02/23 24/02/23 25/02/23 26/02/23 27/02/23 28/02/23
7 Cedula Políticas A7 60 min 40 min 45 min
Informe General de
29
Auditoria Administrativa 60 min 180 min 180 min
A29
1 hora
Total, de horas 60 min 40 min 180 min 180 min
5 min

INFORME GENERAL DE AUDITORIA

ADMINISTRATIVA
KELLER WILLIAMS PLUSS
INFORME GENERAL DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA

Estimado Lic. Antonio Chombo Tovar
Nos es grato informarle y presentarle el Informe General de Auditoria Administrativa

que se a realizado a la organización que Usted representa, misma que fue
elaborada por la firma Despacho Administrativo Jezapy, S.A. de C.V., hacia la
empresa Keller Williams Pluss, dando a conocer aspectos solicitados. Le
comunicamos que el informe tuvo una duración de 5 semanas, dando inicio el día
25 de enero de 2023 y el término fue el 01 de marzo de 2023.
En el informe se tuvo la necesidad de realizar investigaciones de campo, para una

investigación preliminar de la organización; revisión de documentos, exploración vía
internet. Asimismo, se ejecutaron cuestionarios y encuestas a los colaboradores y
observación directa de los mismos.
Se muestran las soluciones viables en todas las secciones de la compañía, así

como las recomendaciones del personal que realizó dicho trabajo.
Cabe mencionar que el trabajo realizado: ES ENUNCIATIVO, MAS NO

LIMITATIVO

INFORME GENERAL DE AUDITORÍA ADMINISTRATIVA

ETAPA DE PLANEACIÓN
MISIÓN
PROBLEMÁTICA:
La misión de una empresa es el motivo o la razón de su existencia, es lo que el

negocio desea conseguir en un periodo de tiempo específico. Es decir, qué cosas
hace para lograr una meta futura. En el caso de la empresa Keller Williams Pluss,
el 40% de los empleados encuestados y entrevistados, comentan no conocer la
misión, ya que ésta no se encuentra instalada en la empresa, no inspira motivación
sobre el personal y por lo tanto no les queda claro su significado.
MISIÓN
40%
SI LA CONOCEN
NO LA CONOCEN
60%
RECOMENDACIÓN:
En base a la información obtenida sobre este aspecto se recomienda a la alta

dirección colocar la misión en un lugar visible de la empresa y socializarla a todo el
personal, igualmente esta debe expresarse con simplicidad, autenticidad y por
diferentes canales, de manera repetida y con consistencia. De esta manera los
empleados podrán darle un significado de acuerdo con el objetivo de la organización
y además logrará que cada esfuerzo individual esté alineado con lo que se desea
alcanzar de manera colectiva.

VISIÓN
PROBLEMÁTICA:
Se detectó que el 40% del personal admite que la visión no se encuentra instalada
en la empresa y que esta proyecta un significado muy general, evitando entender
su concepto. Además, argumentan que por tal motivo existe una deficiente
integración del personal de nuevo ingreso con respecto a la visión. Lo cual
representa que un alto porcentaje de su personal esté laborando sin conocer cuáles
son los objetivos, la meta o el propósito que la empresa desea alcanzar en un futuro.
VISIÓN
40% SI LA CONOCE
60% NO LA CONOCE
RECOMENDACIÓN:
En relación con los resultados obtenidos, se le recomienda a la alta dirección

implementar una visión que describa cuáles son sus logros y proyectos para
alcanzar en un futuro, así, el cómo se quiere llegar a la consecución de estos.
De igual forma es importante colocar la visión en lugares estratégicos donde esté

al alcance de todo el personal y puedan trabajar así, siguiendo cada uno de los
propósitos y objetivos de la empresa y al mismo tiempo logrando la integración de
todo un equipo de colaboradores.

POLÍTICAS
PROBLEMÁTICA:
Las políticas de una empresa son pautas o criterios que se tienen en cuenta para la
consecución de objetivos de esta, sirve para gobernar la acción hacia el caminar de
un propósito, ayudando a delegar y mantener la buena relación entre personas. En
el análisis realizado nos dimos cuenta de que el 100% del personal concuerda con
que las políticas de la empresa están bien planteadas y si están conforme con ellas,
solo argumentan que estas se deben actualizar periódicamente conforme surjan
cambios en la organización.
POLITICAS
100%
Están bien planteadas
RECOMENDACIÓN:
En base al diagnóstico sobre este aspecto, se identificó que la empresa si cuenta

con un sistema de políticas adecuado. La única recomendación que se le hace a la
alta dirección al respecto es mantener actualizado y vigente su manual de políticas
frente al desarrollo de nuevos procesos y conforme surjan cambios en la
organización para detectar y corregir posibles omisiones o deficiencia que puedan
presentar un problema a futuro.

PROCEDIMIENTOS
PROBLEMÁTICA:
Con el resultado obtenido sobre este aspecto y guiados por las evidencias
obtenidas, cuestionarios, encuestas y análisis de información hacia la empresa;
hemos detectado que el 60% del personal manifiesta que los procedimientos que
desarrollan, para realizar con éxito sus funciones, no son los adecuados; además
argumentan que los recursos que les proporcionan para sus actividades no son los
apropiados.
PROCEDIMIENTOS
40%
PROCEDIMIENTOS NO ADECUADOS
60%
PROCEDIMIENTOS ADECUADOS
RECOMENDACIONES:
Para que la empresa cuente con un flujo de trabajo óptimo y esencial para asegurar
la eficacia en los resultados operativos, se le recomienda a la alta dirección
incorporar a su manual de procedimientos un proceso cronológico que dé a conocer
a todo el personal los objetivos, responsabilidades y políticas a cada tarea,
brindando una uniformidad en la manera de trabajar, evitando la duplicidad de
funciones. Con esto se podrán identificar las áreas que estén generando
ineficiencias, consumos innecesarios y desperdicios que afecten las actividades y
que no aportan valor para la organización.

PLANEACIÓN
15% 23%
38% 23%
MISIÓN VISIÓN POLÍTICAS PROCEDIMIENTOS
CONCLUSIÓN
Después de evaluar analíticamente la etapa de planeación podemos deducir que,
con respecto a los aspectos de Misión y visión, se presentó una problemática
dónde solamente el 23% de los encuestados manifiestan tener conocimiento de
estas, mientras que el 73% restantes difieren de este comentario, lo cual es algo
negativo para la empresa, puesto que al no conocerlas el potencial laboral de estos
empleados se centrará únicamente en la realización personal, trabajando para su
propio beneficio, sin importarles el desarrollo de la organización. Es importante que
la alta dirección realice ajustes al respecto colocándolas en lugares estratégicos
dónde esté al alcance de todo el personal para que estos trabajen siguiendo cada
uno de los propósitos y objetivos de la empresa.
Referente al aspecto de Políticas, logramos comprobar que el 100% de los

encuestados coincide que la empresa cuenta con sistema de políticas bien
estructurado y adecuado para el desarrollo de sus actividades, solamente se le
recomienda a la alta dirección mantener su manual de políticas actualizado y vigente

frente al desarrollo de nuevos procesos y conforme surjan cambios en la

organización.
Concerniente al aspecto de Procedimientos, se logró precisar una deficiencia

considerable que indica el 15% de los encuestados, mismos manifiestan que los
procedimientos que utilizan para realizar con éxito sus funciones son los adecuados,
mientras el 85% restante, difiere de esta opinión. Siendo esto un foco rojo de
atención para la institución, por lo que se le recomienda a la Alta Dirección
incorporar a su manual de procedimientos, un proceso cronológico que dé a conocer
a todo el personal los objetivos, responsabilidades y políticas a cada tarea,
brindando una uniformidad en la manera de trabajar, evitando la duplicidad de
funciones.


ETAPA DE ORGANIZACIÓN
PROBLEMÁTICA:
Como resultado de nuestra observación directa, cuestionarios y encuestas

realizadas, se logró detectar que se presenta demasiada rotación de personal y el
50 % del personal argumenta que las funciones de las áreas se interrumpen
indefinidamente.
50% 50%
Rotación de personal Funciones interrumpidas
RECOMENDACIÓN:
En base a las observaciones detectadas, de forma cualitativa se le recomienda a la
alta dirección de la empresa instaurar metas claras y por escrito, donde los
colabores tengan bien definido sus objetivos para establecer oportunidades de
crecimiento y desarrollo a corto plazo, para el personal más sobresaliente.
Todo esto con la finalidad de que mejore la organización de la empresa, en el cual

los colaboradores tengas oportunidad de crecimiento y permanezcan por largos
periodos presentes en la organización.

DIVISIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE FUNCIONES
PROBLEMÁTICA:
De acuerdo con el resultado de las encuestas, observación directa, cuestionarios,

revisiones de literatura y análisis de información realizado a la empresa Keller
Williams Pluss, se detectó que el 60 % de las funciones no son asignadas
equitativamente, además las funciones no se distribuyen de la misma forma y por
ende no se hacen revisiones constantes, ni actualizaciones de estas.
DIVISIÓN Y DISTRINUCIÓN DE FUNCIONES
40%
FUNCIONES NO ASIGNADAS
FUNCIONES ASIGNADAS
60%
RECOMENDACIÓN:
En base al diagnóstico y recolección de datos obtenidos, se le recomienda a la alta

dirección definir y cumplir con los acuerdos de funciones que se establezcan entre
todo el personal y aprovechar el talento que se tiene y el compromiso que estos
tienen hacia la empresa en las reuniones constantes entre personal para verificar
las funciones, dándole un nuevo enfoque para alcanzar los objetivos y ser más
competitivos en relación con las demás organizaciones.

PROBLEMÁTICA:
De acuerdo con el resultado de las encuestas realizadas a la empresa Keller

Williams Pluss, se precisó que el 60 % del personal argumenta que la misión y visión
no tienen sentido de la cultura organizacional, además que los exámenes
psicométricos no van de acuerdo con la cultura que se proyecta y se observa
diversidad cultural.
40%
60%
MISIÓN Y VISIÓN NO TIENE SENTIDO MISIÓN Y VISIÓN SI TIENEN SENTIDO
RECOMENDACIÓN:
Se le recomienda a la alta dirección transformar el significado de misión y visión,

para que sean inspiración para los colaboradores, además de aplicar exámenes de
acuerdo con el perfil del puesto que se desea hacer partícipe al personal sin
distinciones, teniendo y predicando con una educación inclusiva por parte de los
líderes.

RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN, INDUCCIÓN Y

SOCIALIZACIÓN
PROBLEMÁTICA:
Basándonos en los comentarios recibidos en las encuestas realizadas, se pudo

constatar que, no se cuenta con un inventario de personal, no se atienden los
problemas de discriminación y además un 80% del personal opina que cada área
resuelve sus diferencias.
RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN, INDUCCIÓN
Y SOCIALIZACIÓN
20%
Resuelve sus problemas

No resuelve sus problemas
80%
RECOMENDACIÓN:
Como punto importante para solucionar esta problemática, se recomienda a la alta

dirección establecer un comité, donde se lleve a cabo una gestión para organizar
adecuadamente los problemas interpersonales e implantar políticas que
establezcan procedimientos claros sobre la igualdad y la no discriminación además
de establecer con claridad un departamento de quejas de discriminación y
sugerencias laborales para tener buena comunicación entre los colaboradores y
gestionar un plan estratégico para situaciones adversas.

ORGANIZACIÓN
13%
DIVISIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE
33% PUESTOS
27% CULTURA ORGANIZACIONAL
RECLUTAMIENTO. SELECCIÓN,
27% CONTRATAACIÓN, INDUCCIÓN Y
SOCIALIZACIÓN
CONCLUSIÓN DE LA ETAPA DE ORGANIZACIÓN
Después de finalizar el análisis de la etapa de organización podemos exponer que

el aspecto de Estructura Organizacional nos arrojó una valuación donde el
33.33% del personal encuestado es quien comenta que las funciones realizadas
son llevadas a cabo sin interrupciones durante su proceso, mientras que el
porcentaje restante opina lo contrario al respecto, por tal razón se recomienda a la
alta dirección de la empresa instaurar metas claras y por escrito, donde los
colaboradores tengan bien definido sus objetivos evitando confusiones que retrasen
el desarrollo de productividad de la organización.
Con referencia a los aspectos de División y Distribución de Puestos y Cultura

Organizacional presentaron una problemática que requiere una atención necesaria
puesto que solamente el 26.67% del personal encuestado concuerdan en que las
funciones se asignan de la misma forma y se distribuyen equitativamente, mientras
el resto de los encuestados aseguran que esto no es verdad y que, además, jamás
se realizan revisiones ni actualizaciones de estas.

Siendo esto perjudicial para la organización porque al no encontrarse bien definidas

las actividades, los subsistemas de recursos humanos tendrán desaciertos y no se
conseguirán los objetivos planteados por la organización. Se recomienda a la alta
dirección de la empresa cumplir con los acuerdos de funciones que se establezcan
entre todo el personal, aprovechando el talento y el compromiso que estos tienen
hacia la empresa, así como, implementar reuniones constantes entre el personal
para verificar las funciones, dándole un nuevo enfoque para alcanzar los objetivos
y ser más competitivos en relación con las demás organizaciones.
Y para concluir con el cuarto y último aspecto de esta etapa, que es, Reclutamiento,
Selección, Contratación, Inducción y Socialización. Al ser este el aspecto con
una mayor problemática dentro de la empresa, dónde solamente el 13.33% del
personal encuestado interpreta que la organización de la empresa no presenta
problema alguno con respecto al tema de discriminación ni se limita el ascenso del
personal en ninguna de sus áreas. Sin embargo, el porcentaje restante, que es la
mayor parte del personal difiere de esta anotación.
Por tal motivo se le recomienda a la alta dirección de la empresa hacer prioridad de

gestionar y organizar adecuadamente la base de datos del personal que le permita
identificar quien merece ser promocionado dentro de la compañía, precisar qué
departamento necesita aumentar su personal o hasta conocer cuál es el perfil
idóneo para un puesto de trabajo. De igual forma se recomienda implantar políticas
que establezcan procedimientos con claridad sobre la igualdad y la no
discriminación. Es importante, además, establecer con claridad un departamento de
quejas de discriminación y sugerencias laborales para tener buena comunicación
entre los colaboradores y gestionar un plan estratégico para situaciones adversas.

ETAPA DE DIRECCIÓN
LIDERAZGO
PROBLEMÁTICA:
Como resultado del diagnóstico realizado, en base a observaciones directas a los

colaboradores, entrevistas y cuestionarios, proyecta un porcentaje del 60 % del
personal que “NO” existe un liderazgo organizacional, así mismo, informa el
personal que no debería existir el liderazgo informal, por consiguiente, se carece de
un líder principal.
LIDERAZGO
40%
60%
Existe el liderazgo No hay liderazgo
RECOMENDACIÓN:
En base a las observaciones detectadas, se le recomienda a la alta dirección de la

empresa presentar un orden jerárquico, donde se defina oficialmente a cada líder
de equipo, apegándose a las normas establecidas en la organización con el fin de
buscar la mejora continua en las áreas administrativas de la empresa para que la
comunicación e información sea veraz y oportuna en todos los aspectos.

ETAPA DE DIRECCIÓN
COMUNICACIÓN
PROBLEMÁTICA:
Después de terminar de analizar las encuestas de la empresa Keller Williams Pluss,

se encontró que el 30% del personal encuestado opina que no se da el seguimiento
adecuado a los rumores, causando en repetidas ocasiones que se le dé preferencia
a este tipo de información al momento de dar de baja a un colaborador. Es muy
constante la “administración de pasillo”, ocasionando una comunicación formal y en
ocasiones informal.
COMUNICACIÓN
30%
70%
Seguimiento a rumores No hay seguimiento a rumores
RECOMENDACIÓN:

dirección definir y contar con un lugar de reuniones específicas para dialogar sobre
la problemática y avances de mejoras de la empresa, así como también determinar
la credibilidad del rumor y detenerlo, además de implementar políticas de 0 (cero)
tolerancia hacia los rumores dañinos entre el personal, reduciendo el número de
incidencias.

ETAPA DE DIRECCIÓN
MOTIVACIÓN
PROBLEMÁTICA:
De acuerdo con el resultado de las encuestas realizadas a la empresa Keller

Williams Pluss, se precisó que el 40% de los colaboradores encuestados consideran
las remuneraciones son diferentes para todos. Además, no existe una estrategia
para a comunicación efectiva, también, que no existe o se pierde el registro del
cumplimiento de las expectativas que se deberían alcanzar para una mejor
gratificación.
MOTIVACIÓN
40%
60%
Remuneraciones bajas Sueldos competitivos
RECOMENDACIÓN:
Se le recomienda a la alta dirección realizar un control de metas semanales e

implementar un tabulador de remuneraciones y comisiones, aunado de la
capacitación del líder para ser empático, que sepa escuchar, entender e identificar
la problemática del afectado. Lo anterior con motivo de que brinde confianza,
seguridad a cada colaborador.

ETAPA DE DIRECCIÓN
TOMA DE DESICIONES
PROBLEMÁTICA:

constatar que un 80% del personal opina que las decisiones no son grupales, no
toman en cuenta las barreras de comunicación para la toma de decisiones y en caso
de situaciones de emergencia no cuentan con un plan emergente.
TOMA DE DECISIONES
20%
80%
Desiciones no grupales Decisiones de acuerdo
RECOMENDACIÓN:

dirección establecer un comité, donde se lleve a votación los nuevos procedimientos
que sean de interés general para la organización, también, tener un control de la
toma de decisiones para tener buena comunicación entre los colaboradores y
gestionar un plan estratégico para situaciones de emergencia.

ETAPA DE DIRECCIÓN
DIRECCIÓN
29%
38%
14%
19%
LIDERAZGO COMUNICACION MOTIVACION TOMA DE DECISIONES
CONCLUSIÓN DE LA ETAPA DE DIRECCIÓN
Una vez realizado el diagnóstico integral sobre la etapa de dirección de Keller

Williams Pluss podemos decir que los resultados obtenidos en cada uno de los
cuatro aspectos examinados de esta etapa (Liderazgo, Comunicación, Motivación y
Toma de Decisiones), presentan algunas deficiencias que impiden el
funcionamiento correcto de la organización.
LIDERAZGO: Como podemos ver en la gráfica aquí presentada, este aspecto nos
indica que el 29% de los colaboradores coinciden que existe un liderazgo
organizacional dentro de la institución, sin dejar de lado que el resto de los
compañeros están en desacuerdo al respecto. Por lo tanto, se mantiene una
problemática que si requiere de una atención oportuna.

COMUNICACIÓN: Podemos percibir en la gráfica que el 14% de los colaboradores

concuerdan que sí se da el seguimiento a rumores, mientras el resto no está de
acuerdo. Por lo cual, es oportuno que se atienda la situación de forma urgente, ya
que es una foto detonante para la mala comunicación interna.
MOTIVACIÓN: Como podemos distinguir en la gráfica el 19% de los colaboradores

coinciden en estar de acuerdo en las remuneraciones recibidas, mientras el resto
del personal difiere de lo recibido. Por tal motivo, se requiere de atención oportuna
para llevar un control de metas semanales, además de implementar un tabulador
de remuneraciones y comisiones.
TOMA DE DESICIONES: Como podemos ver en la gráfica, este aspecto nos indica
que el 38% de los colaboradores informan que las decisiones son grupales y el resto
no está de acuerdo. Es de suma importancia poder entablar un dialogo, para que
se atienda esta problemática.
Como conclusión de cada uno de estos aspectos de la etapa de Dirección y en base

a las pruebas recopilados con nuestro diagnóstico, podemos demostrar que existe
una problemática considerable.
Se recomienda a la Alta Dirección, instaurar acciones correctivas necesarias, que

conlleven al óptimo desempeño de todas las áreas. Pero sobre todo haciendo
énfasis en el aspecto de COMUNICACIÓN, donde se presentó la mayor falta de
operatividad, de no atenderse puede desencadenar un desequilibrio que repercuta
directamente en los objetivos de la institución. Por lo tanto, se debe implementar o
acondicionar un lugar accesible para que fluya la comunicación interna.


ETAPA DE CONTROL
NATURALEZA
PROBLEMÁTICA:
Como resultado del diagnóstico realizado en este elemento, y guiados por las
evidencias obtenidas (ej. observación directa, cuestionarios, encuestas y análisis de
información), se logró identificar que el 20% del personal opina que no se le presta
el debido compromiso a este proceso, además, dan a conocer que no sienten el
apoyo de la alta dirección y que tampoco se les comunica de manera clara.
NATURALEZA
20%
80%
PROCESO ADECUADO PROCESO NO ADECUADO
RECOMENDACIÓN:
Se le recomienda a la alta dirección implementar un sistema actualizado el cual

permita que los lideres comprendan su funcionamiento y que les ayude a contribuir
correctamente la toma de decisiones estratégicas basadas en riesgos para
convertirlas en ventajas competitivas, buscando la mejora continua en las áreas
administrativas de la empresa para que la comunicación e información sea veraz y
oportuna en todos los aspectos.

ETAPA DE CONTROL
HERRAMIENTAS
PROBLEMÁTICA:
Después de culminar el estudio completo a la empresa Keller Williams Pluss, se

encontró que el 20% del personal encuestado opina que no existe un control de
presupuesto de capital. De igual forma nos comentan que la empresa carece de una
metodología para realizar auditorías internas, y por consiguiente no se puede llevar
a cabo un seguimiento de evaluación sobre resultados de auditoría.
HERRAMIENTAS
20%
80%
HERRAMIENTAS ADECUADAS HERRAMIENTAS INADECUADAS
RECOMENDACIÓN:

dirección definir un presupuesto para cada departamento, con respecto a sus
funciones y procesos que ayude a generar la coordinación interna de esfuerzos y a
la vez funja como un instrumento de gestión para obtener el más productivo uso de
los recursos. De igual forma es importante que se asigne un departamento que se
encargue de implementar y mantener actualizado un proceso metodológico de
aplicación de auditorías.

ETAPA DE CONTROL
SISTEMAS
PROBLEMÁTICA:
De acuerdo con el resultado del examen realizado a la empresa Keller Williams

Pluss, se precisó que el 60% de los colaboradores encuestados consideran que el
sistema de información que se maneja no es el adecuado para conseguir
incrementar la productividad y ventaja competitiva de la empresa. Además, sienten
que el sistema no es confiable al momento de capturar, procesar, almacenar y
distribuir la información. De la misma forma, manifiestan que su mantenimiento es
lento y costoso.
SISTEMAS
40%
60%
SISTEMA ADECUADO SISTEMA INADECUADO
RECOMENDACIÓN:
Se le recomienda a la alta dirección contar con un equipo de cómputo actualizado

que brinde confianza, seguridad y agilice la información procesada, para la toma de
decisiones críticas en la cual los colaboradores puedan tener acceso directo sin
contratiempos.

ETAPA DE CONTROL
APLICACIÓN
PROBLEMÁTICA:

constatar que un 40% del personal coincide en que la información y comunicación
interna que se da entre departamentos es inadecuada, puesto que no existe
coordinación entre ellos, ni se establece como un recurso fundamental para mejorar
las condiciones de trabajo de cada una de las áreas de la empresa.
APLICACIÓN
40%
60%
INFORMACIÓN ADECUADA INFORMACIÓN INADECUADA
RECOMENDACIÓN:

dirección establecer canales de distribución donde la comunicación fluya en todas
las áreas de la organización, con la finalidad de alinear los esfuerzos de todos los
integrantes de la institución hacia una misma meta.
De igual forma se recomienda implementar la técnica de los 5 minutos de motivación

al inicio de sus actividades laborales (juegos de empresa), a través de la cual se
realicen dinámicas para que los colaboradores se conozcan entre sí y se impulse el
trabajo en equipo.

ETAPA DE CONTROL
GRAFICO GENERAL DE CONTROL
23%
31%
15%
31%
NATURALEZA HERRAMIENTAS SISTEMAS APLICACIÓN
CONCLUSIÓN DE LA ETAPA DE CONTROL
Una vez realizado el diagnóstico integral sobre la etapa de control corporativo de

Keller Williams Pluss podemos deducir que, dados los resultados obtenidos en cada
uno de los cuatro aspectos examinados de esta etapa, presentan deficiencias que
impiden el funcionamiento correcto de la organización. Los cuales menciono a
continuación:
Naturaleza y Herramientas: Como podemos ver en la gráfica aquí presentada,

estos dos aspectos nos indican que 31% de los colaboradores coinciden que están
de acuerdo con el sistema de control implementado por la institución, sin dejar de
lado que el resto de los compañeros están en desacuerdo al respecto. Por lo tanto,
se mantiene una problemática que, si requiere de una atención no tan urgente, pero
si necesaria.
Aplicación: Como bien nos indica la gráfica aquí presentada, este aspecto nos da
a conocer que 23 % de los colaboradores consideran que la comunicación e
información proyectada por la empresa es buena, pero el 77% restante difiere de
este comentario.

Sistemas: La gráfica aquí presente, con respecto a este aspecto nos indica que
solamente 15% de los colaboradores apoyan el uso de los sistemas de control
implementados por la organización, por su parte el resto de sus compañeros (85%)
refutan esta opinión.
Como podemos ver en cada uno de estos aspectos y en base a los argumentos
recopilados con nuestro diagnóstico, podemos concluir que existe una problemática
considerable en la etapa de control que actualmente se desarrolla en la empresa.
Se recomienda a la alta dirección establecer acciones correctivas necesarias que

conlleven al óptimo desempeño en todas y en cada una de sus áreas funcionales.
Pero sobre todo haciendo énfasis en el aspecto de Sistemas, ya que es aquí donde
se presentó la mayor deficiencia de operatividad altamente visible, que puede
desencadenar un desequilibrio que repercuta directamente en la consecución de los
objetivos de la institución. Por lo tanto, es aquí, donde urge implementar un sistema
de control que brinde una adecuada comunicación, necesaria para conocer la
situación del organismo y anunciar las medidas correctivas en cuanto sean
necesarias.

GRÁFICO GENERAL PROCESO ADMINISTRATIVO
30% 30%
18%
22%
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN DIRECCIÓN CONTROL
CONCLUSIÓN DEL GRÁFICO GENERAL
Tomando en consideración todas las investigaciones realizadas podemos concluir

que fue una auditoría administrativa muy dinámica, la cual se aplicó formalmente en
todas las áreas del organismo, logrando obtener como resultado una problemática
considerable en cada una de sus etapas implementadas en el funcionamiento
operacional de sus actividades.
En caso de la compañía objeto de estudio Keller Williams Pluss, una vez realizado
el estudio, y de haber aplicado los cuestionarios y reunir información, se logró
obtener de manera cuantitativa ciertos datos, en base al sistema de evaluación al
que se sometieron los resultados y se observó que la empresa cuenta con un grado
de cumplimiento total del 25% de los aspectos evaluados en el proceso
administrativo, lo que indica que la empresa carece de procesos estructurados que
garanticen la operación eficiente de la misma; cabe aclarar que todos estos
porcentajes son comparados con un 100% que es el porcentaje ideal.

La etapa de Planeación cuenta con un 30% del grado de cumplimiento considerado

deficiente de acuerdo con lo indicado en el rango y con el puntaje obtenido, ya que
está dejando de trazar de manera clara los objetivos y que es lo que debe hacer
para lograr alcanzarlos y, por ende, disminuye su nivel organizacional, funcional y
operacional al no permitir coordinar actividades, estratégicas y recursos que
garanticen el éxito de la organización.
La etapa de Organización cuenta con un 18% del grado de cumplimiento,

considerado deficiente de acuerdo con lo indicado en el rango y con el puntaje
obtenido. Siendo ésta la etapa más crítica de la empresa y a la cual se le debe
brindar una atención personalizada, debido a que está siendo deficiente al momento
de establecer una estructura sólida que ayude a sistematizar los trabajos y recursos
de la organización.
La etapa de Dirección cuenta con un 22% del grado de cumplimiento considerado

deficiente de acuerdo con lo indicado en el rango y con el puntaje obtenido, siendo
esto un indicador que, los directivos de la organización tienen una deficiencia en la
forma de dirigir adecuadamente a sus colaboradores.
La etapa de Control cuenta con un 30% del grado de cumplimiento considerado

deficiente de acuerdo con lo indicado en el rango y con el puntaje obtenido, lo cual
es una problemática que se tiene que atender con prontitud, ya que es en esta etapa
donde se observan todas las irregularidades que se presentaron en el proceso y
facilita que se vuelva a hacer de acuerdo con su planeación.
Con lo anterior se concluye que para que la empresa pueda alcanzar sus objetivos
estratégicos como la misión y visión organizacional, deberá implementar mejoras
en sus sistemas, que garanticen la efectividad de los procesos administrativos y
operativos, así como su control y seguimiento continuo, de esta manera podrá ser
competitiva en el mercado y confiable para sus clientes.

CONCLUSIÓN GENERAL
La evidencia presentada de la empresa Keller Williams Pluss, ayudó a precisar su

nivel de desempeño y mostrar oportunidades de mejora. Con la aplicación de la
auditoria, se pudo definir las acciones pertinentes que dicha empresa deberá llevar
a cabo para mejorar su desempeño, de igual forma, dicha auditoria permitió
encontrar las causas que hacen que la empresa, no tenga un desenvolvimiento
exitoso interno, así como los elementos que la dificultan o la obstaculizan. Para
llevar a cabo esta auditoría se tuvo que recurrir a observaciones directas con los
colaboradores, investigaciones electrónicas, encuestas y cuestionarios, para
fomentar el diálogo entre empleados de la empresa y el equipo auditor, y así
presentar datos lo más acercado a la realidad posible, lo cual ayudó a detectar el
principal problema que se presenta en la organización.
Por otro lado, es importante mantener canales de comunicación efectivos a nivel

interno del departamento e interdepartamentales debido a que esta área
especializada en el trabajo interactúa e interviene en los procesos de las demás
áreas de la empresa. De igual forma se determinó que existe falta de organización,
registro y control de las actividades del departamento, el estudio aplicado se
considera beneficioso porque en él se plasma una especie de mapa o base que
servirá de vía en la aplicación de medidas correctivas y el establecimiento de nuevos
planes de trabajo, para optimizar los procesos y hacer uso adecuado y provechoso
de los recursos de las tecnologías de la información.
Realizar cursos o talleres para directivos y el personal sobre la legislación vigente,

liderazgo, organización y planificación. Realizar un plan de capacitación para el
personal de acuerdo con el área en temas como: Atención al socio, planificación y
organización, manejo de herramientas informáticas aplicadas al área de trabajo.

La auditoría realizada, reveló que la política de cumplimiento con los organismos de

control corresponde al 30%, en vista que no cumplió con 2 entidades (organización
y dirección). La aplicación de cuestionarios mostró un 40% de nivel de confianza, el
cual es moderado y el nivel del riesgo corresponde al 87%, en base a la información
obtenida, por ello, las recomendaciones que se sugieren son crear manual de
funciones específicas para los empleados a fin de evitar conflictos entre los
trabajadores y potenciales riesgos de fraude, al no estar definidas las
responsabilidades.


Informe General de Auditoria Administrativa

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Informe General de Auditoria Administrativa

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

DESPACHO ADMINISTRATIVO JEZAPY, S.A. DE C.V.

La Justicia es nuestro objetivo

Carta de Solicitud de Auditoria………………………………………………………………..A11

Cédula de Aspectos Relevantes de Control……………………………………………….…A19

Cedula de Detección de Hallazgos de Control……………………………………………….A23

Cedula de Avance de Semana IV………………………………………………………………A27

CÉDULA PARA REVISIÓN Y ANÁLISIS PRELIMINAR

Obtener información documental: contratos, Al personal de nuevo ingreso se le da la

DOCUMENTOS LEGALES: En nuestra revisión encontramos que

ELEMENTOS ADMINISTRATIVOS: Para una mejor revisión, todos los manuales

En este apartado encontramos que la

GRÁFICAS: La empresa cuenta con aula de reuniones

DIAGNÓSTICO SITUACIÓN ACTUAL: Nuestro diagnóstico de este primer

Nombre de la Empresa: KELLER WILLIAMS PLUSS Cédula: A1 Página: 01/01

Nombre de la Empresa: KELLER WILLIAMS PLUSS Cédula: A2 Página: 01/02

KW Pluss inicio en Culiacán Sinaloa en el año 2019 dando paso a su crecimiento

Nombre de la Empresa: KELLER WILLIAMS PLUSS Cédula: A2 Página: 02/02

Nombre de la Empresa: KELLER WILLIAMS PLUSS Cédula: A3 Página: 01/01

Ser la empresa inmobiliaria de elección para los agentes y sus clientes.

Nombre de la Empresa: KELLER WILLIAMS PLUSS Cédula: A4 Página: 01/01

Nombre de la Empresa: KELLER WILLIAMS PLUSS Cédula: A5 Página: 01/01

Dios, la Familia, luego el negocio.

❖ Compromiso-en todas las cosas.

❖ Comunicación-buscar primero entender.

❖ Creatividad-ideas antes de resultados.

❖ Trabajo en equipo-juntos alcanzamos más.

❖ Confianza-empieza con honestidad.

❖ Éxito-resultado través de la gente.

Nombre de la Empresa: KELLER WILLIAMS PLUSS Cédula: A6 Página: 01/01

Nombre de la Empresa: KELLER WILLIAMS PLUSS Cédula: A7 Página: 01/01

Nombre de la Empresa: KELLER WILLIAMS PLUSS Cédula: A8 Página: 01/01

P.C. T.L. D.T.

Nombre de la Empresa: KELLER WILLIAMS PLUSS Cédula: A9 Página: 01/02

STAFF (Culiacán, Sinaloa)

T.L. – Líder de Equipo. Es el responsable del desarrollo del Market Center en

P.C. - Productivity Coach. Es el responsable por el desarrollo de desempeño de los

M.C.A. – Market Center Administrator. Es el responsable de implementar y

D.T. – director de Tecnología. Es el responsable por el desarrollo tecnológico de los

Nombre de la Empresa: KELLER WILLIAMS PLUSS Cédula: A9 Página: 02/02

Nombre de la Empresa: KELLER WILLIAMS PLUSS Cédula: A10 Página: 01/01

CARTA DE SOLICITUD DE AUDITORÍA

Nombre de la Empresa: KELLER WILLIAMS PLUSS Cédula: A11 Página: 01/01

CARTA DE RESPUESTA DE AUDITORÍA

Lic. CHOMBO TOVAR, Antonio

Por este medio confirmamos nuestra aceptación a la propuesta de servicios

• Notificar al auditor del seguimiento de recomendaciones de auditorías de que

• Proporcionar toda la información requerida por el equipo de auditores.

• Pedir la participación y colaboración del equipo del departamento, parael buen

Así mismo, le informo del contrato de prestación de servicios y el programa al que

Lic. Julio César Sánchez Vázquez

Nombre de la Empresa: KELLER WILLIAMS PLUSS Cédula: A12 Página: 01/01

CONTRATO DE PRESTACIÓN DE SERVICIOS

1.- DEL PRESTATARIO

Nombre de la Empresa: KELLER WILLIAMS PLUSS Cédula: A13 Página: 01/06

2. DE “EL PRESTADOR DE SERVICIOS”

2.1 Declara que es de nacionalidad mexicana y se identifica con Registro Federal

Nombre de la Empresa: KELLER WILLIAMS PLUSS Cédula: A13 Página: 02/06

PRIMERA. OBJETO DEL CONTRATO. “El prestador de servicios” acepta y se

SEGUNDA. Asimismo, “El prestador de servicios” acepta y se compromete a

TERCERA. DESEMPEÑO DE LAS ACTIVIDADES. “El prestador de servicios”

Nombre de la Empresa: KELLER WILLIAMS PLUSS Cédula: A13 Página: 03/06

En el caso en que “El prestatario”, requiera que “El prestador de servicios” se

CUARTA. HONORARIOS. “El prestatario” se compromete a cubrir a “El prestador