Marco Teorico

SEP-SES-DGEST-ITCV-INGENIERÍA INDUSTRIAL-OPCIÓN “X” MEMORIA DE RESIDENCIA PROFESIONAL
CAPÍTULO I. INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes Históricos
De acuerdo con Skinner (1985), hay cinco periodos de la historia industrial que
sobresalen en el desarrollo de la administración de la manufactura:
1. 1780-1850 Los líderes manufactureros como capitalistas de la tecnología
2. 1850-1890 Los líderes manufactureros como arquitectos de la producción en masa
3. 1890-1920 La administración de la manufactura se perenniza en la organización
4. 1920-1960 La administración de la manufactura refina sus habilidades de control y
estabilidad
5. 1960-1980 Sacudida de los aspectos fundamentales de la administración industrial.
Durante los primeros años de la Revolución Industrial, la producción comenzó a
cambiar de actividades bajo volumen a operaciones de mayor escala. Aunque la escala
de las operaciones iniciales tenía un tamaño importante, la maquinaria no era
particularmente compleja y las operaciones de producción eran rígidas. La
administración de estas operaciones permaneció fundamentalmente en mano de la alta
dirección, con la ayuda de supervisores. Con frecuencia, las condiciones de trabajo
durante ese periodo eran muy malas.
El primer empuje de la Revolución Industrial se llevó a cabo entre 1850-1890. En
esa época surgieron los conceptos producción en masa y línea de ensamble.
RICARDO ADAIR FERNÁNDEZ SALDIVAR - 06380168 Página 1

Como el carbón ya podía transportarse con mucha eficiencia, era posible situar plantas
en diversas ubicaciones. En ese entonces, el capataz de la planta tenía un enorme
poder e influencia.
Skinner afirma que la labor del gerente de producción surgió entre 1890 y 1920.
Los procesos de manufactura se volvieron demasiado complejos como para que los
siguiera manejando la alta dirección. Esta complejidad ocasionó que fueran necesarias
técnicas científicas de administración. A Frederick Taylor (también llamado el padre de
la ingeniería industrial) se le atribuye el concepto administración científica. La mayoría
de técnicas de la administración científica de principios de siglo implicaban únicamente
la fragmentación de una tarea en diversos componentes. Estas técnicas eran quizá más
de ordenamiento que científicas. Con los nuevos niveles de complejidad, el capataz de
una planta ya no pudo coordinar la producción de una línea de producción variada o de
ajustar los calendarios de producción. Entonces llegó la era del especialista.
Pese a la enorme depresión mundial que se registró en los años treinta, el
periodo comprendido entre 1920 y 1960 puede considerarse una era dorada para el
desarrollo de la industria. Para 1960, Estados Unidos se había convertido en la mayor
potencia económica mundial. Al crecer el movimiento laboral, las condiciones de trabajo
mejoran enormemente y comenzaron a llegar a las fábricas auténticos métodos
científicos. Los modelos matemáticos para el aprendizaje, el control de inventarios, el
control de calidad, la programación de la producción y la administración de proyectos
ganaron aceptación entre la comunidad de usuarios.
Durante este periodo, la alta dirección se convierte en un objetivo de los profes

ionales de la producción. A partir de 1960, muchas compañías estadounidenses
perdieron el dominio que tenían en ciertos mercados. Los productos que
tradicionalmente se generaban en Estados Unidos, ahora se importan de Alemania, de
Japón o del Lejano Oriente: a veces se produce de manera más económica y con
mayor calidad; además de que las relaciones entre el empleado y la administración son
por lo general mejores. Por ejemplo, los círculos de calidad, introducidos en Japón,
permitieron a los empleados opinar sobre el desarrollo del producto y los
procedimientos de producción. En Japón, más que en otros países, se adoptaron
métodos de producción científica muy sofisticados. En ese país existe un gran número
de robots y sistemas de manufactura flexibles y modernos.
Ahora los gerentes de producción requieren una mayor capacitación y
preparación. Tienen que estar mejor versados en diversas tecnologías y mostrarse
capaces de manejar sistemas de información y soporte complejos. Las computadoras
continuarán mejorando y conforme la capacidad del cómputo llegue a las fábricas, los
modelos matemáticos jugarán un papel cada vez más determinante en la
administración actual de la producción y las operaciones. El objetivo de esta guía es
proporcionar al potencial estudiante y profesional de la administración, las herramientas
técnicas necesarias para enfrentar el futuro inmediato.
1.2 Métodos de Seguimiento y Aplicaciones de los Tiempos Estándar
1.2.1 Tiempo Estándar Elemento para Determinar la Capacidad de la Planta
No Sólo puede determinarse la capacidad de máquinas por medio de los tiempos
estándar, sino también la capacidad de un departamento de una planta. Conociendo el

número de horas- máquina y el tiempo necesario para producir una unidad del
producto, será cuestión de simple aritmética el estimar el potencial de trabajo. Si por
ejemplo, la operación del cuello de botella, en el proceso de un producto, requiere 15
minutos/pieza y si existen 10 máquinas para ejecutar la operación, la capacidad de la
planta basada en una semana de 40 horas será:
40 horas/semana x 10 máquinas = 1,600 piezas/semana…… (1)

0.25 horas/pieza
La Gráfica 1.1 ilustra un análisis gráfico de las necesidades de mano de obra
directa para una planta industrial específica. Nótese con cuánta claridad muestra, este
diagrama, cuándo estará la planta capacitada para producir nuevas órdenes de clientes.
1.2.2 Tiempos Estándar Base para Adquisición de Nuevo Equipo
«Así que los tiempos estándar nos permiten determinar la capacidad de las
máquinas, departamentos y plantas, así también proporcionan la información necesaria
para determinar cuántas máquinas, y de qué tipo, tienen que adquirirse para un
volumen dado de producción» (Niebel, 1973: 536). Los tiempos estándar comparativos
permiten, así mismo, poner en claro las ventajas de una máquina en comparación con
sus competidores. Por ejemplo, podríamos determinar que se necesitaría comprar tres
taladros adicionales, tipo de banco y de un eje. Con solo pasar revista a los estándares
disponibles, podremos darnos cuenta de qué estilo y diseño de taladro deberemos
adquirir para asegurar la máxima producción por unidad de tiempo.

Gráfica 1.1 Los tiempos estándar permiten la determinación de los requerimientos proyectados de Mano
de Obra directa.
Fuente: Benjamín W. Niebel, Ingeniería Industrial (Estudio de Tiempos Y movimientos), 3ª. ed.,
Representaciones y Servicios de Ingeniería, S.A, 1973, México, D.F., pág. 536.

1.2.3 Tiempo Estándar Base para Balancear la Fuerza de Trabajo con el Trabajo
Disponible
Seremos capaces también, de determinar la fuerza de trabajo necesaria,
teniendo información concreta sobre el volumen de producción así como del tiempo
requerido para producir una unidad. Por ejemplo, si la cantidad de producción para una
semana dada, está calculada en 4,420 horas, necesitaríamos 4,420/40 o sea 111
operarios. Esta aplicación de los tiempos estándar es, especialmente importante, en un
mercado que se va restringiendo, donde los volúmenes de producción van
disminuyendo. Cuando disminuye el volumen global, si no hubiera una medida para
determinar el número de empleados necesarios para producir el volumen reducido,
existiría la tendencia de la fuerza de trabajo, al disminuir la velocidad de producción
para hacer durar la cantidad de trabajo disponible. Los costos unitarios irán subiendo, a
menos que equilibremos nuestra fuerza de trabajo, con el volumen disponible de
producción. En tales circunstancias, no tardará mucho tiempo en que se harán las
operaciones de producción con pérdidas considerables, aumentando los precios de
venta, enfrentándose a futuras reducciones de volumen. El ciclo se repetirá hasta que
sea necesario cerrar la planta.
Igualmente importante, en un mercado en expansión, resulta el poder
presupuestar la mano de obra. Según aumente la demanda de parte de los clientes,
aumentará la necesidad de recursos humanos, por lo que es esencial conocer el
número exacto y el tipo de personal que habrá que agregar a las nóminas, para poderlo
reclutar a tiempo y satisfacer la demanda. Si prevalecieran tiempos estándar precisos,

sería cuestión de simple aritmética para convertir las necesidades del producto a horas-
hombre por departamento.
La Gráfica 1.2 muestra cómo puede proporcionarse una capacidad global de la
planta en un mercado en expansión. Aquí, la fábrica piensa doblar su capacidad de
fuerza de trabajo entre enero y noviembre. Este presupuesto tuvo, como base, los
contratos programados en términos de horas-hombre, añadiendo un colchón razonable
8sección sombreada) para posibles órdenes futuras.
Además de servir para presupuestar la mano de obra, los tiempos estándar
sirven para presupuestar las necesidades específicas de cada departamento. La
Gráfica 1.3 ilustra el presupuesto de “horas de ejes” en el departamento de bobinado
múltiple en una de las plantas de Owens-Corning Fiberglass. Nótese que hay que servir
a cuatro áreas de productos: “Stream-line, “Sirviendo”, “Borde-recto” y “Caña de
pescar”. En vista de los pedidos actuales de los clientes, se han asignado 75 ejes para
bobinado múltiple de productos “Streamline”, 42 ejes para “Sirviendo”, 14 ejes para
“Borde-recto” y 15 ejes para “Caña de pescar”. Basándose en este presupuesto de ejes
y horas-hombre, el volumen para “Streamline” se extiende hasta el fin de la primera
semana de noviembre, “Sirviendo” a la mitad de octubre, “Borde recto” a la mitad de
noviembre y “Caña de pescar” hasta la última semana de octubre. Aun cuando los
pedidos fluctúan, será posible ajustar el presupuesto de mano de obra, en este
departamento, aplicando los tiempos estándar. La línea sólida del diagrama muestra el
material asignado a las barias clases de productos, al 1 de septiembre.

Gráfica 1.2 Carga proyectada actual de horas-hombre y la carga presupuestada de horas-hombre.
Fuente: Benjamin W. Niebel, op.cit., página 537.

Por medio de tiempos estándar válidos, seremos capaces de sostener nuestra
fuerza de trabajo en proporción al volumen de producción requerido controlando los
costos y manteniendo la operación en un mercado competitivo.
1.2.4 Tiempo Estándar Base del Mejoramiento del Control de Producción
Control de producción es la fase de la operación que programa, establece rutas,
expedita y sigue las órdenes de producción, a fin de obtener economías de operación y
para satisfacer las demandas de los clientes. La función del control de producción se
basa en la determinación de cuándo y dónde deberá hacerse el trabajo. Es claro que,
nunca podría lograrse lo anterior, si no tuviéramos clara idea del “cuánto tiempo”.
La programación, una de las principales funciones del control de producción,
generalmente se maneja en tres grados de refinamiento. 1. Planeación a largo plazo o
programación maestra, 2. Programación en firme y 3. Programación de las operaciones
en detalle o carga de máquinas.
La programación a largo plazo se basa en el volumen existente y el anticipado de
producción. En este caso, no se da especial secuencia a las órdenes específicas, sino
que simplemente se agrupan y se programan en periodos de tiempo apropiados. El
programa en firme, implica la programación de las órdenes existentes, para satisfacer
las demandas de los clientes y aun así, operar económicamente. En este caso, se
asignan a las órdenes específicas, secuencias de prioridad y se determinan las
promesas anticipadas de entrega, basándose en éste programa. El programa de las
operaciones en detalle o carga de máquinas, es el que programa cantidades y
operaciones específicas a cada máquina individual, día a día.

Gráfica 1.3 Diagrama que ilustra el presupuesto de horas de máquina para un departamento específico
para cubrir mejor las necesidades de los clientes.
Fuente; Benjamí W. Niebel, op. cit., página 539.

Este programa se planea para minimizar el tiempo de preparación y el tiempo ocioso de
las máquinas, cumpliendo con el programa en firme. La Gráfica 1.4 ilustra la carga de
máquinas de un departamento específico para una semana. Nótese la considerable
capacidad que existe en las fresadoras, los taladros y las rectificadoras de cuerdas
internas.
Cualquiera que sea el grado de refinamiento de cada una de estas
programaciones, sería imposible haberlas llevado a cabo sin tiempos estándar. El éxito
de cualquier programa está en relación directa con la exactitud de los valores de tiempo
que para determinarlo se hayan utilizado. Si no existieran tiempos estándar, no sería
posible fiarse de programas hechos a base de meros juicios.
Puede, pues, determinarse el flujo de material y de trabajo en proceso por medio
de los tiempos estándar, formando la base para una programación precisa.
1.2.5 Tiempos Estándar, Base para el Control y Determinación Precisa del Costo
de la Mano de Obra
Con tiempos estándar verdaderos, una planta no tiene que e3star bajo el plan de
incentivos para determinar y controlar el costo de su mano de obra. La relación entre
las horas de producción departamental pagadas con las horas reales (de reloj) del
mismo departamento, proporciona información sobre la eficiencia del departamento
específico. La recíproca de la eficiencia, multiplicada para el salario medio por hora,
dará el costo por hora en términos de producción estándar. Por ejemplo, el
departamento de acabado en una planta determinada, que utiliza paga por día, pudo

Gráfica 1.4 Carga de máquinas de un departamento de maquinado para una semana. Nótese que varios
programas dependen del “recibo” de materias primas adicionales.
Fuente: Benjamin W. Niebel, op. cit., página 540.

haber tenido 812 horas de tiempo de trabajo real y si supiéramos que durante este
tiempo han pegado 376 horas de producción, la eficiencia del departamento sería:
E= He/Hc = 876/812 = 108 %................................................................. (2)
Si el salario medio por hora en el departamento hubiera sido $ 3.20, el costo de
mano de obra directa por hora, basada en la producción estándar, sería:
1/1.08 x$ 3.20 = 2.96 $/hora……………………………………………… (3)
Veamos otro ejemplo. Podemos suponer que, en otro departamento las horas de
reloj hubieran sido 2, 840 y las horas de producción ganadas, en el mismo período,
hubiera sido sólo 2,760. En este caso, la eficiencia sería:
2,760/2,840 = 97 %............................................................................... (4)
Y el costo de mano de obra directa por hora, basado en la producción estándar, con un
salario medio por hora de $ 3.20, sería igual a:
1/0.97 x $ 3.20 = 3.30 $/hora……………………………………………. (5)
En el último caso, la administración se daría cuenta de que el costo de su mano de
obra andaba en 0.10 $hora, arriba de las tarifas base y podría tomar las medidas
necesarias, por medio de la supervisión para alinear sus costos. En el primer ejemplo,
el costo de la mano de obra estaba debajo del estándar, lo que podría permitir una
revisión para bajar los precios, aumentar el volumen de producción o hacer el ajuste
que conviniera más a los trabajadores y a la gerencia. La Tabla 1.1 (Figura 23-5,
página 543 de Niebel 1973), ilustra un reporte de la mano de obra directa en el que se
indica una actuación departamental por encima y debajo del estándar.

1.2.6 Tiempo Estándar-Requisito para los Métodos de Costo Estándar
El sistema de costo estándar se refiere al procedimiento de la determinación
precisa del costo, antes de la producción. Salta a la vista la ventaja de poder determinar
el costo. En la actualidad es necesario en muchas ocasiones, calcular costos y
contratar la fuerza de trabajo a un precio predeterminado. Teniendo tiempo estándar de
las operaciones de mano de obra directa, será posible calcular, de antemano, los
costos de los elementos que componen el costo primo del producto. (El costo primo del
producto es, generalmente, la suma de los costos del material directo y de la obra
directa).
1.2.7 Tiempos Estándar-Base del Control Presupuestal
Presupuestar, es el establecimiento de un curso de un procedimiento; la mayoría
de los presupuestos se basan en la asignación de determinadas sumas de dinero a un
centro específico o a un área de trabajo. Así podríamos determinar un presupuesto de
ventas para un período determinando un presupuesto de producción, etc. Estando
definitivamente relacionados el dinero y el tiempo, cualquier género de presupuesto
será el resultado de tiempos estándar, independientemente, del modo como se hayan
determinado los estándares.
1.2.8 Tiempos Estándar-Base para incentivos de Supervisores
Los incentivos serán discutidos, extensamente, en capítulos posteriores en este
texto. Aquí, hasta notar que, cualquier tipo de bonificación a los supervisores,
relacionado a las percepciones de los trabajadores, dependerá, directamente, de que

Tabla 1.1 Reporte semanal que ilustra la actuación departamental en una fábrica específica. El impreso
en tipos gruesos indica horas y porcentaje de lo ganado sobre el estándar. Los tipos delgados indican
hasta qué punto no se ha llegado al estándar.
Fuente: Benjamín W. Niebel, Ingeniería Industrial (Estudio de Tiempos y Movimientos), 2da. ed.,
Representaciones y Servicios de Ingeniería, S.A, 1973, México, D.F., pág.543.

se tengan tiempos estándar equitativos. Y dado que los trabajadores reciben mejor
atención de los supervisores, en un plan en el que el bono de éste último se relaciona
con la percepción de los operarios, la mayor parte de los planes toman la productividad
del trabajador como criterio principal para el bono. Otros factores que suelen
considerarse en el bono de los supervisores, son los costos de la mano de obra
indirecta, costo de desperdicios y mejoramiento de métodos.
1.2.9 Tiempos Estándar-Refuerzo de los Estándares de Calidad
El establecimiento de tiempos estándar refuerza el mantenimiento de los
requerimientos de calidad. Los estándares de producción se basan en la cantidad de
piezas aceptables producidas en una unidad de tiempo y dado que no se toman en
cuenta las piezas defectuosas, esto traerá consigo un esfuerzo constante e intenso de
parte de todos los trabajadores, para producir únicamente partes aceptables. Si
funciona un plan de incentivos, se compensará a los operarios, únicamente, por partes
buenas, así que ellos mismos procurarán reducir los desechos para aumentar su
remuneración.
Si en la siguiente inspección se encuentra que alguna de las piezas producidas
son defectuosas, se hará responsable al operario, o bien su percepción disminuirá
conforme al número de piezas de desecho producidas.
1.2.10 Tiempo Estándar Aumentan los Estándares del Personal
En donde se aplican estándares, habrá una tendencia a “colocar al hombre
apropiado en el trabajo apropiado”, de manera que los estándares establecidos serán

alcanzados o superados. El mejor camino para tener satisfecho a un empleado, es
colocándolo en el trabajo para el que tiene mejores aptitudes.
1.2.11 Los Tiempos Estándar Simplifican los Problemas de la Gerencia
Los tiempos estándar van siempre acompañados de ciertas medidas de control
que serían imposibles sin ellos, tales como: programación, rutas, control de materiales,
presupuestos, pronósticos, planeación y costos estándar. Los problemas de la gerencia
se minimizan, si se tienen controles estrechos prácticamente en cada fase del trabajo,
incluyendo a: ingeniería del producto, ventas y costos. Aplicando el “principio de
excepción”, prestando atención únicamente a aquellas cosas que se desvían del curso
de los acontecimientos planeados, los esfuerzos de la gerencia se aplicarán sólo a un
pequeño segmento de la actividad total de la empresa.
Las operaciones gubernamentales han encontrado un gran aliado en los tiempos
estándar, a los que se dio más importancia desde que el presidente Truman, por la
orden ejecutiva No. 10072, de Julio de 1949, y del 81 o Congreso, por la Ley Pública 429
emitida el mismo año, insistió en la necesidad de efectuar exámenes y revisiones
continuas de las operaciones gubernamentales para asegurar la ejecución de los
programas planeados en cada departamento. El título X de la Ley Pública 429 hace
provisión específica para el establecimiento de un sistema de premios, por eficiencia en
cada oficina gubernamental. «Los tiempos estándar proporcionan los medios para
evaluar un individuo o grupo de individuos que someten propuestas y también
proporcionan las bases para que aquellos que propongan planes para examinar el
potencial de sus ideas» (Niebel, 1973: 544).

1.2.12 Los Tiempos Estándar Mejoran el Servicio a los Clientes
Con la aplicación de los tiempos estándar, pueden introducirse procedimientos
actualizados de control de producción, con la consiguiente ventaja del cliente, el cual
podrá obtener su mercancía cuando la quiera y la necesite. Así mismo, los tiempos
estándar tienden a hacer que cualquier compañía, fije más su atención en los tiempos
y en costos, lo que suele dar por resultado, precios más bajos para los clientes. La
calidad se mantendrá también, tal como lo hemos explicado, en un plan de trabajo con
estándares y el cliente tendrá mayores oportunidades para adquirir más partes
fabricadas con las especificaciones requeridas.
1.3 Justificación
Es de gran importancia el implementar o generar métodos de ingeniería en todo
proceso para que sea más eficiente.
Estos recursos permiten a cualquier sistema productivo mejorar, y a su vez
posicionarse a una mejora continua, brindando a la empresa índices de productividad
elevados y seguros.
El cumplir siempre con la demanda real y pronosticada, nos brinda la primicia de
satisfacer a los clientes internos y externos de la empresa, dejando en alto la
responsabilidad que se toma al momento de elaborar el producto deseado y entregarlo
a tiempo con buena calidad.

Por otro lado, si se cumple con la demanda del cliente y hay claridad de hacerlo de
manera rápida, económica y con la mayor calidad posible, permitirá al proceso ser
eficiente en su totalidad.
De aquí la importancia de tener siempre un ritmo de tiempo funcionando
constantemente y en buenas condiciones, todo esto se logrará con la organización
correcta, es por eso que la realización del proyecto se basa en mejorar los tiempos y
condiciones de trabajo mediante el Capacity Plant, el cual nos dará los tiempos
estandarizados y la capacidad de cada trabajador, para ayudar a controlar las líneas de
trabajo reduciendo costos incrementando la productividad.
Establecer los requerimientos de la capacidad futuros a veces se vuelve un
procedimiento complicado, puesto que en gran medida se basa en la demanda futura.
«Cuando la demanda de bienes servicios se pronostica con una precisión razonable, la
definición de los requerimientos de capacidad se vuelve sencilla» (Render y Heizer,
2004: 280). Determinar la capacidad casi siempre exige dos etapas. Durante la
primera, la demanda se pronostica con los modelos tradicionales. En la segunda
etapa, este pronóstico se usa para determinar los requerimientos de capacidad y el
incremento de cada adición a la capacidad. Es interesante observar que el crecimiento
de la demanda suele ser gradual y en pequeñas unidades, mientras que las adiciones a
la capacidad son por lo general instantáneas y en unidades grandes. Esta contradicción
con frecuencia dificulta la expansión de la capacidad.
En la Figura 1.1 se plantean cuatro enfoques para la nueva capacidad. Como se
observa en la Figura 1.1a, la nueva capacidad de adquiere al principio del año 1. Esa

capacidad servirá para manejar el aumento de la demanda hasta iniciar el año 2. Al
principio del año 2, se requiere de nuevo más capacidad con el fin de que la
organización se adelante a la demanda prevista hasta que comienza el año 3. Este
proceso continuaría en forma indefinida.
El plan de la capacidad que se muestra en la Figura 1.1a es sólo uno del casi
ilimitado número de planes posibles para satisfacer la demanda futura. En esta figura, la
nueva capacidad se adquirió en incrementos, al inicio del año 1 y al inicio del año 2. En
la Figura 1.1b se adquirió un incremento importante al comienzo del año 1 para
satisfacer la demanda esperada hasta el inicio del año 3.
La capacidad en exceso proporcionada por los planes de las Figuras Figura 1.1a y
Figura 1.1b ofrece flexibilidad a los administradores de operaciones. Por ejemplo, en la
industria hotelera la capacidad agregada en forma de habitaciones permite una mayor
variedad de opciones y quizá flexibilidad en la programación de la limpieza. En la
manufactura, la capacidad adicional se utiliza también para hacer más preparaciones
que permitan acortar las corridas de producción y disminuir con ello el inventario. La
capacidad adicional también permite a la administración producir un inventario
excedente y, por lo tanto demorar los gastos de capital y las interrupciones que implica
agregar nueva capacidad.
Las alternativas, figuras Figura 1.1a y Figura 1.1b, adelantan la capacidades
decir, adquieren la capacidad para mantenerse delante de la demanda – pero la Figura
1.1c muestra una opción que retrasa la capacidad, quizá usando tiempo extra o
subcontratando para adaptarse al excedente de la demanda. En la Figura 1.1d se busca

construir una capacidad “promedio”, a veces retrasándose la demanda y en otras
adelantándose a ella.
En algunos casos la decisión entre las alternativas es relativamente sencilla. Se
calcula el costo total de cada alternativa y después se selecciona la alternativa con el
menor costo total. En otros casos, determinar la capacidad y cómo lograrla resultará
mucho más complicado. No obstante, casi siempre, cuantificar y medir los numerosos
factores subjetivos resulta difícil. Dichos factores incluyen opciones en tecnología,
estrategias de la competencia, restricciones en la construcción, costo de capital,
opciones de recursos humanos así como normas y leyes locales, estatales y federales.
1.4 Objetivos Generales y Específicos
1.4 1 Objetivos generales
 Optimizar los tiempos, movimientos y administración de cada operario y
máquinas, con el fin de reducir o evitar retrasos en la producción, así como las
fechas de entrega, para poder brindar un buen servicio y satisfacción del cliente.
 Determinar la capacidad diseñada de producción o de servicios para satisfacer la
de manda futura.
 Determinar la capacidad efectiva de producción y de servicios para satisfacer la
demanda futura.

Figura 1.1 Enfoques para la ampliación de la capacidad.
Fuente: Heizer, Jay y Render, Barry, Principios de Administración de Operaciones, 5ta. ed., Pearson
Educación, 2004, México, D.F., Pág. 280.

1.4.2 Objetivos específicos
 Analizar la información recolectada del proceso y de máquinas de la empresa
 Analizar el inventario y características de equipos y máquinas para no permitir
tiempos muertos.
 Realizar la toma de tiempos de proceso a cada uno de los operarios con sus
respectivas tolerancias a cada uno de ellos.
 Calcular la utilización de la capacidad diseñada de la empresa
 Calcular la eficiencia de la capacidad efectiva de la empresa.
MISIÓN
Ser Líder en el mercado en que participamos, a través de un servicio de calidad,
ofreciendo una empresa rentable, productiva y de alto valor de servicio, beneficiando a
socios, empleados, clientes, proveedores y a comunidad en general.
VISIÓN
Ser una empresa altamente consolidada, con gran variedad de productos, líderes en el
mercado nacional, fuertemente posicionada en la exportación, organización con alta
tecnología y excelente nivel de vida en todos sus empleados para beneficiarse de su
rentabilidad, con lealtad y compromiso de todos con los que la organización se
relaciona.

PRINCIPIOS:
ACCIÓN. ¡Hazlo, Toma de decisión oportuna y a tiempo!
MANTENERSE CERCA DEL CLIENTE. Comunicación directa y oportuna. Conócelo.
AUTONOMÍA Y ESPÍRITU EMPRENDEDOR. Integración de procesos. Tecnología de
punta.
PRODUCTIVIDAD Y RENTABILIDAD. Lograr el 100 % de nuestras capacidades
humanas y tecnológicas.
MANTENERSE. Mantener a nuestros clientes y personal satisfechos, innovando
nuestros servicios y prestaciones.
ALTOS ESTÁNDARES DE VIDA. Mejorar la calidad de vida de todos los que laboran
en CVP.
LEALTAD. Desarrollar una relación recíproca entre los trabajadores de CVP y la
organización.
TRABAJO EN EQUIPO. Apoyo real entre todos los integrantes de CVP.
1.5 Caracterización del Área Donde se Participó
Es una empresa mexicana especializada en la elaboración de Comercial Signs y
Material POP.
Creatividad Visual Plus, S.A de C.V, nace en el año de 1988, manejando desde sus
inicios toldos decorativos, anuncios de pared y letras acanaladas. Fue en esa fecha que
incursionamos como unos de los primeros anunciantes en comercializar anuncios con
material cara flexible, adquiriendo maquinaria especializada para el vulcanizado de
lonas.
En 1992, empezamos relaciones con Pemex para convertirnos en un sub-
franquitario autorizado para el cambio de imagen a nivel nacional, llegando a instalar
más de 600 gasolineras en todo el territorio nacional, desde la península de Yucatán
hasta Sonora y Sinaloa. En 1995 inauguramos nuestras operaciones en la planta
actual, la cual tiene 5000 m 2. Fue en este año cuando empezamos a expandir la línea
de productos, iniciando la producción, iniciando la producción de marquesinas en serie,
y anuncios con caras termo formadas y refrigeradas en selección a color. Actualmente
se encuentra la construcción una nueva planta en una superficie de 11,000 m 2.
Tomando como lema “Un cliente satisfecho trae como consecuencia nuevos
clientes” empezamos a consolidarnos en el mercado del anuncio y ahora contamos con
la confianza de compañías y cadenas altamente reconocidas en el mercado como La
Cigarrera la Moderna, HEB, Soriana, Famsa, Cas Pedro Domeq, Mc Donalds, entre
otros. A través del tiempo y de los requerimientos de los clientes, hemos incursionado
en nuevas líneas de servicios y productos como son el desarrollo y fabricación de
Material Punto de Venta, Señalización, Rotulación, Displays y Exhibidores entre otros.
La experiencia de más de 20 años permite responder con soluciones integrales a
sus necesidades de imagen y activación de marcas y productos. Ofrece a sus clientes y
socios comerciales soluciones creativas, sólidas y efectivas, capaces de transmitir una
experiencia de marca y motivar a los consumidores a la acción.

En Creatividad Visual Plus, S.A de C.V, se cuenta con una planta de 11,000 metros
cuadrados, cuatro naves, y 3000 metros cuadrados de patio, con diferentes procesos
de manufactura para la realización de sus proyectos, sus siglas son CREAVISA. Ésta
brinda todos los elementos y equipos necesarios para entregar un excelente producto
llave en mano a nuestros clientes, partiendo del diseño, manufactura y hasta el
acabado final (v. Figura 1.2).
Contamos con el equipo necesario para los siguientes procesos de fabricación
de anuncios comerciales y material P.O.P: Soldadura, Vulcanizado, Rolado,
Suajeado, Electrificado, Laminado, Routter, Embozado, Líneas de ensamble,
Pintura, Termoformado, Plotter, Serigrafía, Rotulación por Computadora.
Los equipos de trabajo y procesos resolverán todas las necesidades de la manera más
efectiva. Soluciones para el punto de venta y anuncios comerciales que iluminan las
ventas en cualquier negocio. Contamos con una alta calidad de materiales y una mano
de obra sobresaliente que harán que sus ideas se distingan de las demás.
Principales clientes de CREAVISA: McDonald´s, HEB, Soriana, Famsa, Lucky Strike,
Coca Cola Co.,

Figura 1.2 Proceso de producción de un anuncio para la empresa EHB.
Fuente: Fotografía de la fabricación de un anuncio comercial para el empresa HEB.

Figura1.3 Testimonio con McDonald´s.
Fuente: Hecho por el autor de esta monografía.

Figura 1.4 Testimonio con HEB.

Figura 1.5 Testimonio con Soriana y Famsa.

Figura 1.6 Testimonio con Lucky Strike.

Figura 1.7 Testimonio con Coca-Cola Co.

Ubicación Geográfica. La empresa Creatividad Visual Plus, S.A de C.V, se
encuentra ubicada en Av. López Mateos No. 3005, Col. Margarita Salazar, C.P. 66479,
San Nicolás de los Garza, Nuevo León (v. Figura 1.8).
1.5.1 Funciones de los Puestos Principales de la Empresa
Gerente de producción. Alto sentido del orden, alto sentido de la organización, Alto
liderazgo, Conciliador, no concedente, facilitador, eficiente, saber instruir, capacidad
para la planeación a mediano y largo plazo, poder entender el concepto de proceso de
mejora continua, desarrollar e implementar controles de calidad en los procesos
productivos, conocer diferencia entre control y aseguramiento de la calidad, capacidad
para delegar y poder mantener el control, entender el concepto de revisión constante,
capacidad para tomar y mantener el control de la gente, poder elaborar procedimientos
para todas las áreas, desarrollar y mantener la estructura organizacional ideal para la
empresa, desarrollar y establecer un sistema operativo; organizar, administrar y
programar las órdenes de trabajo; requerir la información proveniente de los diferentes
departamentos que se relacionan con el fin de lograr un mejor establecimiento y
mejorar los tiempos de entrega; mantener la capacidad instalada al máximo, optimizar
los costos de producción evitando fugas por ineficiencias y desperdicios, aumentar la
productividad de la planta reduciendo mermas y el producto final rechazado así como la
optimización de los recursos, aumento y perfección de la imagen de la planta con el fin
de ser utilizada como herramienta de venta educando a la gente en mantener en buen
estado a la planta, mantener en número óptimo la cantidad de obreros evitando tenerlos
sin hacer algo por falta de trabajo, aumentar al 90 % los cumplimientos de orden de
entrega, almacenes de productos terminados y materias primas ordenadas y

Figura 1.8 Ubicación geográfica de la planta en la república mexicana.
Fuente: Mapa de la república mexicana.

clasificada, controlar estrictamente los gastos de operación trabajar con recursos
limitados y justificados, desarrollar y organizar el departamento de mantenimiento de tal
manera que se conviertan en su mayoría preventivos y no correctivos, involucrarse en
todas las etapas de desarrollo de producto para dar soporte al departamento de venta,
control de flujo de personal proveedores clientes materiales dentro y fuera de la planta.
Project Manager 1. Las funciones son desde que llega el proyecto a la gerencia de
planta, el cual asigna la O.T según las cargas de trabajo de los proyectos, estos reciben
planos y descripción, con lo cual se disponen a realizar una cuantificación de
materiales, pero a su vez acopiarlos en el sistema SAPI que el departamento de
compras recibe para colocar órdenes de compra a sus proveedores. Simultáneamente
genera una manufactura la cual consiste en establecer procesos de producción, tareas
y tecnologías de los materiales a través de producción, número de personas
involucradas por proyecto, tiempo asignado a cada tarea, establecimiento de
herramentales necesarios, así como el rediseño de los mismos planos buscando
siempre la eficiencia en tiempo y costo (v. Figura 1.9).
Project Manager 2. Recibir proyectos de anuncios desarrolla ingeniería, cuantificación
de materiales, elaboración de planos, realiza hojas de acopio para compras de material.
Realiza análisis de manufactura, investigación de presupuestos en materia prima, así
como la mano de obra, el Project Manager da seguimiento al proyecto en cada proceso
y revisa los tiempos, se encarga de la modificación de proyectos para poder dar
seguimiento en la instalación y chequeo de obras en campo, entablando relación con el
área de ventas, así como con el cliente. Al recibir el informe de instalación, se realiza el

Figura 1.9 Estructura organizacional de la empresa CREAVISA.
Fuente. Organigrama de la empresa.

reporte de entrega y se lo entrega al cliente (reportes fotográficos y reportes de
encuestas de satisfacción).
Project Manager 3. Se encarga de recibir proyectos, los cuales sigue en todo momento
hasta que se entrega al cliente, cuenta con amplio conocimiento en el área de termo
formado, serigrafía, impresión digital, moldes, ensambles, etc., como también cuenta
con conocimientos en : manejo del programa SAPI, estudio de tiempos y movimientos,
cuantificación y requerimientos de materiales por proyectos, metodología de ejecución,
definición y diseño del empaque del producto terminado y en proceso, elaboración de
planos de corte para diferentes procesos, manejo de proveedores de maquilas y
materiales, control de seguimiento por proyectos, análisis de resultados verificación de
inventarios y toma de decisiones.
Manufactura. Se dedica a realizar una toma de tiempos de cada una de las máquinas,
herramientas y operarios de la empresa, buscando analizar la información obtenida y su
vez capturarla en el sistema, el cual ayudará a obtener datos precisos para el
mejoramiento de los tiempos de producción.
Control del Producción. Se dedica a programar la fecha de comienzo y término de
producción de cada proyecto en base a entrega de materiales y capacidad de la planta,
tomando en cuenta la fecha del requerimiento del cliente, seguimiento de la materia
prima, seguimiento al cumplimiento de cada proyecto, programar los viáticos y a su vez
verificar la comprobación, elaboración de gráficos de medición.

Asistente de Gerencia. Captura las bitácoras, checa el tiempo extra, Analiza lo de la
materia prima mano de obra y servicios, prepara presentaciones para el gerente de
producción.
Jefe de Producción. Supervisar los procesos de producción en el área de soldadura,
laminado y pintura; optimizar los mismos procesos en base a rediseño de exhibidores,
asegurar el buen funcionamiento de los procesos y los subordinados, supervisión
general de las plantillas y herramientas para la producción.
Coordinador de Producción. El coordinador de producción es el encargado de
supervisar a los responsables de cada área, para asegurar que se esté cumpliendo con
el orden y el trabajo de cada lugar de trabajo.
Jefe de Calidad. Planea, coordina, y dirige los proyectos en los diferentes procesos de
aseguramiento de calidad diseñados para asegurar la producción continua de productos
consistentes con los estándares establecidos a través de las siguientes
responsabilidades ya sea personalmente o por medio de subordinados. Establecer y
mantener los programas de procedimientos y controles de aseguramiento de la calidad,
asegura que la funcionalidad y calidad del producto está de acuerdo con lo establecido
por la empresa y los estándares de los clientes, supervisar y aprobar directamente o a
través de los subordinados las evaluaciones y pruebas para todos los productos y
procesos, formular y mantener los objetivos del control de calidad con los
procedimientos de producción en cooperación con el personal de producción y
procesos para maximizar la funcionalidad del producto.

Figura 1.10 Layout de la empresa CREAVISA.

1.6 Problemas a Resolver (Priorizándolos)
En este proyecto se consideran dos factores principales, como son la toma de
tiempos y su implementación en todas las áreas de la planta. Al realizar esta
implementación se considera resolver lo siguiente: Revisión de eficiencias, capacidad
de reestructuración de línea en base a fechas de entrega, capacidad de los operarios.
1.7 Alcances y Limitaciones
1.7.1 Alcances
La correcta realización de las actividades mencionadas en el proyecto brindará
diversos beneficios al proceso productivo. El tomar tiempos de los procesos constantes
y variables ayudará a recolectar información suficiente para brindarla a los diferentes
departamentos que les será muy útil.
Ahora se presenta de manera general los posibles alcances que tiene el
proyecto: Optimización de procesos, Identificación de los cuellos de botella y Mejora
continua de los procesos.
1.7.2 Limitaciones
Analizando las características del proyecto es necesario visualizar las limitantes
que pueden afectar al mismo. Existen condiciones que pueden privar al análisis
completo, puede ser por situaciones que al sistema no corresponde realizar, analizar o
modificar; las limitaciones se presentan de manera general: Falta de información, falta
de tiempo y disponibilidad del equipo.

1.8 Definición de Términos
Capacidad. Es la SALIDA o NÚMERO de unidades que puede tener, recibir,
almacenar, o producir una instalación en un período determinado.
Capacidad Diseñada. Salida TEÓRICA máxima de un sistema en un período
determinado.
Capacidad Efectiva. Capacidad que espera lograr una empresa dada su mezcla de
productos, métodos de programación, mantenimiento y estándares de calidad.
Utilización. Salida real como porcentaje de la capacidad diseñada.
Eficiencia. Salida real como porcentaje de la capacidad efectiva.

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SEP-SES-DGEST-ITCV-INGENIERÍA INDUSTRIAL-OPCIÓN “X” MEMORIA DE RESIDENCIA PROFESIONAL

1.1 Antecedentes Históricos

sobresalen en el desarrollo de la administración de la manufactura:

1. 1780-1850 Los líderes manufactureros como capitalistas de la tecnología

2. 1850-1890 Los líderes manufactureros como arquitectos de la producción en masa

3. 1890-1920 La administración de la manufactura se perenniza en la organización

4. 1920-1960 La administración de la manufactura refina sus habilidades de control y

5. 1960-1980 Sacudida de los aspectos fundamentales de la administración industrial.

Durante los primeros años de la Revolución Industrial, la producción comenzó a

cambiar de actividades bajo volumen a operaciones de mayor escala. Aunque la escala

de las operaciones iniciales tenía un tamaño importante, la maquinaria no era

particularmente compleja y las operaciones de producción eran rígidas. La

administración de estas operaciones permaneció fundamentalmente en mano de la alta

dirección, con la ayuda de supervisores. Con frecuencia, las condiciones de trabajo

durante ese periodo eran muy malas.

El primer empuje de la Revolución Industrial se llevó a cabo entre 1850-1890. En

esa época surgieron los conceptos producción en masa y línea de ensamble.

RICARDO ADAIR FERNÁNDEZ SALDIVAR - 06380168 Página 1

en diversas ubicaciones. En ese entonces, el capataz de la planta tenía un enorme

técnicas científicas de administración. A Frederick Taylor (también llamado el padre de

la ingeniería industrial) se le atribuye el concepto administración científica. La mayoría

de técnicas de la administración científica de principios de siglo implicaban únicamente

de ordenamiento que científicas. Con los nuevos niveles de complejidad, el capataz de

una planta ya no pudo coordinar la producción de una línea de producción variada o de

ajustar los calendarios de producción. Entonces llegó la era del especialista.

Pese a la enorme depresión mundial que se registró en los años treinta, el

desarrollo de la industria. Para 1960, Estados Unidos se había convertido en la mayor

potencia económica mundial. Al crecer el movimiento laboral, las condiciones de trabajo

mejoran enormemente y comenzaron a llegar a las fábricas auténticos métodos

científicos. Los modelos matemáticos para el aprendizaje, el control de inventarios, el

control de calidad, la programación de la producción y la administración de proyectos

ganaron aceptación entre la comunidad de usuarios.

Durante este periodo, la alta dirección se convierte en un objetivo de los profes

RICARDO ADAIR FERNÁNDEZ SALDIVAR - 06380168 Página 2

ionales de la producción. A partir de 1960, muchas compañías estadounidenses

perdieron el dominio que tenían en ciertos mercados. Los productos que

tradicionalmente se generaban en Estados Unidos, ahora se importan de Alemania, de

permitieron a los empleados opinar sobre el desarrollo del producto y los

procedimientos de producción. En Japón, más que en otros países, se adoptaron

de robots y sistemas de manufactura flexibles y modernos.

Ahora los gerentes de producción requieren una mayor capacitación y

preparación. Tienen que estar mejor versados en diversas tecnologías y mostrarse

capaces de manejar sistemas de información y soporte complejos. Las computadoras

modelos matemáticos jugarán un papel cada vez más determinante en la

administración actual de la producción y las operaciones. El objetivo de esta guía es

proporcionar al potencial estudiante y profesional de la administración, las herramientas

técnicas necesarias para enfrentar el futuro inmediato.

1.2 Métodos de Seguimiento y Aplicaciones de los Tiempos Estándar

1.2.1 Tiempo Estándar Elemento para Determinar la Capacidad de la Planta

No Sólo puede determinarse la capacidad de máquinas por medio de los tiempos

estándar, sino también la capacidad de un departamento de una planta. Conociendo el

RICARDO ADAIR FERNÁNDEZ SALDIVAR - 06380168 Página 3

producto, será cuestión de simple aritmética el estimar el potencial de trabajo. Si por

ejemplo, la operación del cuello de botella, en el proceso de un producto, requiere 15

minutos/pieza y si existen 10 máquinas para ejecutar la operación, la capacidad de la

planta basada en una semana de 40 horas será:

40 horas/semana x 10 máquinas = 1,600 piezas/semana…… (1)

La Gráfica 1.1 ilustra un análisis gráfico de las necesidades de mano de obra

1.2.2 Tiempos Estándar Base para Adquisición de Nuevo Equipo

máquinas, departamentos y plantas, así también proporcionan la información necesaria

disponibles, podremos darnos cuenta de qué estilo y diseño de taladro deberemos

adquirir para asegurar la máxima producción por unidad de tiempo.