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INNOVACIN, UNIVERSIDAD E INDUSTRIA EN EL DESARROLLO REGIONAL

Leonel Corona Ricardo Hernndez (Coordinadores)

P L A Z A VLV'AI.OES

FRIEDRiCH EBEO" STIFTNG

Q o i a

Agradecimi

r>iseo de portada: Plaza y Valds, S. A. de C. V. Primera edicin: 2002 Ricardo Martn Hernndez Ramrez Leonel Corona Trevio 2X)2. Instituto Politcnico Nacional/Centro de Investigaciones Econmicas Administrativas y Sociales 2X)2. Fundacin Friedrich Ebert Stiftung 2002. Consejo de Ciencia y Tecnologa del Estado de Quertaro Hazay Valds, S.A. de C.V. Derechos exclusivos de edicin reservados para todos los pases de habla hispana. Prohibida la Tqxoduccin total o parcial por cualquier medio sin autorizacin escrita de los editores. Bdilado en Mxico por Plaza y Valds, S. A. de C. V. Mamel Mara Contieras nm. 73, CoL San Rafael Mdco, DJ, C. R 06470, Tel. 5097-20-70 E-mail: editorial@plazayvaldes.com BBN: 968-856-833-3 Impreso en Mxico / Prnted in Mxico "

Presentaci Miguel nge ^ , Introduccii Leonel Coro, Competitivic 1. Entre gi de inno^ global jRyszam 2. Liberali; ^ Tech Mario ( " '^^^^^ de las n;; RO 4. Reos y Aprend; Leonel < 5. Laintem Jorge hh 6. Amrica Germn

14 Del paradigma fordista-taylorista al toyotista en la industria automotriz terminal: los casos de General Motors Distrito Federal y Silao, Guanajuato
Alejandro Garca*

En esencia, la administracin cientfica implicauna revolucin mental completa por parte de los trabajadores de cualquier establecimiento o industria, una revolucin mental completa de parte de esos hombres en cuanto a sus deberes respecto a su trabajo, a sus compaeros y a sus patrones. Es una revolucin mental igualmente completa por parte del sector directivo, el encargado, el superintendente [...] en cuanto a sus obligaciones hacia sus compaeros de trabajo en la administracin, hacia sus obreros [...] Y sin esa revolucin mental, completa en ambos lados, la administracin cientfica no existe. (FrederickW.Taylor, 1912) La sociedad industrial debe afrontar elriesgoo, mejor dicho, desarrollar el sentido comn, para proveerse slo de lo que necesita, cuando lo necesita y en la cantidad que necesita. Esto requiere lo que yo llamo una. revolucin de la conciencia, un cambio de actitud y criterio (TaiichiOhno, 1991) * Maestro en Economa y Gestin del Cambio Tecnolgico, Universidad Autnoma Metropolitana-Xochimilco. 323

ALEJANDRO GARCA

esde inicios de l a dcada de los aos ochentas, la industria automotriz mexicana atraviesa por importantes transformaciones, las cuales estn ligadas a la conformacin de una nueva estmctura de mercado, la relocalizacin de las plantas norteamericanas hacia el norte del pas y a nuevas formas empresariales de organizacin y produccin. - l objetivo fundamental del presente trabajo es describir y comparar el paradigma* organizativo y productivo basado en el estudio de tiempos y movimientos, la divisin del trabajo, los bajos niveles d^ capacitacin y una estrucmra laboral escalafonaria, fundamentada en la antigedad laboral, respecto al nuevo modelo flexible. En efecto, el continuo entrenamiento del personal, la movilidad laboral, la realizacin de las tareas en equipo y la toma de decisiones en el lugar de trabajo {empowerment) han permitido transitar hacia l a mejora continua de los productos y procesos (Kaizen) y al desarrollo de sistemas apoyados en el justo a tiempo (just in time), actividades que, en conjunto, tienen como objetivo elevar la competitividad de las empresas y responder a una demanda de mercado poco estable. Esta investigacin es resultado de las entrevistas realizadas a algunos ingenieros que conforman el stajft la planta de la empresa automotriz General Motors ubicada en Silao, Guanajuato, las visitas guiadas que se hicieron a esta ensambladora y la recopilacin y el anlisis de la informacin realizada en este grupo corporativo.

E! modelo fordista-taylorista en General Motors del Distrito Federir instalt^^ evolucin y cierre (1935-1995) Sistema de:5pr(>duccin-'na^^
L a planta General Motors (GM) localizada en el Distrito Federal (DF) inici su produccin'n 1935, introduciendo al mercado mexicano 10 unidades diarias con un tumo de trabaj. Entre las marcas m s importantes que se llegaron a ensamblar en esta uniChevrolet, Pontiac,

' Un paradigtna es un patrn de conocimientos, de tcnicas de produccin y de formas de organizacin que se combinan para dar respuesta a los problemas que, en im momento dado, no son solucionados por los procedimientos y patrones que tradicionalmente han seguido las organizaciones. 324

DEL PARADIGMA FORDISTA-TAYLORISTA ALTOYOTISTAEN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

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Los modelos antes citados se produjeron en gran escala con la intencin de satisfacer un mercado estable y ofrecer bajos costos. L a palanca principal en l a que se apoyaban las empresas ensambladoreis para competir en el mercado consista en elevar l productividad de los factores productivos; la calidad y la preferencia de'los consumidores no eran variables relevantes en este contexto. L estandarizacin y l produccin en masa de automviles tenan como eje tecnolgico la cadena de mntaj^^if^lnMnistracin cientfica^del'trabajofsistern'gerencial''^^^

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plani*de GM del DF, sin grandes cambios hasta principios' de los aos c h r i ^ ^ ? * ^ ' ^ L a produccin de autos operaba sobre la banda de montaje o "cadena sin fin", la cual se satisfaca continuamente a travs de un programa de inventarios. L a rapidez y la lentitud de la cadena fordista era fijada por el Departamento de Ingeniera Industrial inediante el estudio de los "aicromovimientos" ejercidos por los ti^ajadores; ni

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por jomada: las propias capacidades de la empresa (el nmero de trabajadores que asistan a la empresa, los das y los tumos de trabajo, etc.), las restricciones a la produccin que impuso e l gobierno a travs de normas decretadas para la industria automotriz y e l nivel de la demanda que tena cada modelo de auto en el mercado intemo, entre otros. E l Departamento de Ingeniera Industrial determinaba el tiempo estndar de produccin de la siguiente manera: a) meda la velocidad de la lnea para cada una de las distintas reas productivas, b) registraba las caractersticas especficas de cada rea, c) seleccionaba al operario m s diestro, d) cronometraba las actividades y el tiempo promedio de las operaciones en las reas que intentaba aumentar la productividad; y e) aada al tiempo promedio un lapso "suplementario" con el fin de establecer los estndares (Lozano ngeles, et al, 1985). Las cuotas diarias de produccin excedan regularmente las capacidades normales de los trabajadores, situacin que, si bien elevaba la productividad laboral, ocasionaba sobrecargas que derivaban en un excesivo desgaste psquico y fsico en los obreros de GM:

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la empresa mantiene tiempos y movimientos previamente calculados, bajo los cuales se asegura una determinada intensidad y calidad de su produccin.. H sindicato, hasta el j , momento, no tiene injerencia en l'determinacin de esto rQyimientM.-A^ falta un suplente en la lnea de produccin y otro obrero ocupa su lugar, ste, despus de trabajar ah por algn tiempo, explota, termina casi enloquecido por no estar acostumbrado a ese ritmo. En ocasiones la empresa, a travs de sus ingenieros, los llamados capataces, altera el ritmo para sacar ms unidades de las previstas; esto nos descontrola mucho y nos perjudica fsica y mentalmente (Lpez Coral, 1982). 325

ALEJANDRO GARCA

Desde el punto de vista de l a administracin cientfica, las cuotas de produccin fijadas por el Departamento de Ingeniera Industrial no son excesivas por s mismas, dado el proceso de racionalidad y la metodologa con que se eligen. M s bien, el problema fundamental es que los niveles de produccin del operario ms hbil de la empresajio son reproducidos por el resto de los trabajadores, convirtindose en sobrergfe^labofales? Este O sobre, todo cundo la empresa^ffinwje estimulps salariales que eleven la productividad laboral m s all de los estndares iionnales.^_-_. ^ . Dentro de este esquema productivo y organizativo se concibe que los obreros tienden a ser flojos por naturaleza: No slo es factible sino relativamente fcil obtener, a travs de un estudio del tiempo sistemtico y cientfico, informacin acerca de qu cantidad de una clase dada de trabajo puede realizar en un da un obrero destacado o un trabajador corriente; y con esta informacin como base, se constata una y otra vez el hecho probado de que los trabajadores de todas las clases no slo estn dispuestos, sino contentos, a renunciar a toda idea de flojear y a dedicar todas sus energas a producir el mximo provecho posible, siempre que tengan la seguridad de una remuneracin adecuada permanentemente (Taylor R, 1903).

Divisin del trabajo y estructura laboral


B n GM del DF, la organizacin se basa en ima estractura jerrquica y concentradora en l a toma d e ^ ^ el manejo de la informacin. Como ya se mencion, el Departamento deJngeniera^ Industrial se e;iicargaba de seleccionar al ^obrero^ms diestro-yde. estudiar, los inoviinientos y e l tiempo en los que deban h a c e r ^ a s j c t i - , vidd^prbduetivai .^ais^cbmo tabular y definir la. mejor manera parajT^foar, las tareasv-Por su p a r l o s obrerosr'dban alcanzar los estndares de producclafijados mediante los mtodos y las tcnicas previamente exigidos. , . " ,,, Bajo este esquema existe ima clara diferenciacin entre el trabajo intelectual y e l manual.'Es d i ; entre las operaciones productivas y la concepcin de lo quectebe,

i m f e p i ^ i S I S sobre todo pSff K W l o s obrero


qu* > d prdiiccin, miSii qu inicialiiinte era concreto y sin embargo se vuelve abstracto ldiyidiTjdetaUdan^^ y obligar al operario a especializarse. A l respecto; Fl I % o r ' ( 9 0 3 ) enfaizaba: 326

DEL PARADIGMA FORDISTA-TAYLORISTA AL TOYOTISTA EN LA INDUSTRL\Z

En el momento en que la direccin ve que este hombre ha decado, de que es algo insque^ un contratiempo, un instructor, no una removedora sino un instructor, va hasta l para ver ..de qu se trata y estudia al obrero con el fin de corregir suJalla:En nueve de di|:^i^^s^\ eseinstructor encontrar, quiz, que el trabajador haba olvidado senclamept(^^lgGrsq-. bre el arte de palear [...] Lo que trato de mostrarles es que cuanto nas inteligent cesita el mecnico de primera clase la ayuda del hombre con conocimiento te. necesita ms an que el pen orcnsrip.;^^ po|,^ es por l o ^ g i ^ M t ^ c ^ ^ r a c ' ' ' .-.la (firmn hace una parte del trabaj y el obrara la otra, tiene que reaar ^rui mlsf^^^jo en todos los casos, a diferencia del viejo rifto(fe"de" dejar l' determinacin del cmo y la realizacin. . A d e m s de l a divisin entre e l trabajo intelectual y el operativo, exista uim ^ r a tificaciii al interior de la clase obrera; la experiencia, el desarrollo tcnico, y prqfj^o-:' nal,^fclMLlrioy l a antigedad en l trabajo fueron los eleinentos diferenciadpie&,Los" tres'pMides segmentos dentro del sector obrero de l a empresa GM instalada n'la ciudad de Mxico eran:

L o s obreros "viejos" con una antigedad de alrededor de 20 o 30 aos y una edad promedio de 40 aos. Este grupo tena estabilidad laboral y poca movilidad en el trabajo, situacin que permita un conocimiento profundo de las herramientas, las mquinas, las instalaciones y tareas. E l personal era altamente especializado, tenan tradicin de lucha, altos salarios y prestaciones. A travs de los aos, este grupo abandonaba el trabajo de lnea y se refugiaban en los almacenes, en el departamento de manejo de materiales o el de empaque de refacciones. E l otro sector estaba integrado por obreros que tenan entre uno y 15 aos de antigedad, los cuales se concentraban en el rea de mantenimiento y reparacin. Esta seccin obtena tambin altos salarios y calificacin, aunque menos experiencia sindical. L a calidad profesional de este bloque permiti que, en lugar de recurrir a empresas especializadas en reparacin de equipo, laDireccin de GM aumentara las horas extras a estos obreros para solucionar los problemas de mantenimiento, reparacin y soldado! " f L o s obreros descalificados, eventuales y nial pagados. EstTi^coTHStraBSfih dores labora en reas como 'servicios generales^o^n l a ^ . s ^ c ^ ^ ^ ^ ^ ^ ^ M S ^ mezclas, vestiduras y lnea final (Quiroz Trejo, 1984^1985, y l ^ p z C o i a 1982)f

L a composicin de la fuerza de trabajo de GM era mayoritariamente masculina, de baja escolaridad, de origen urbano y con experiencia en trabajos mecnicos. Existan 14 categoras y 150 especialidades (Herrera L i m a , 1992). Todos los derechos de los 327 , .

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trabajadores eran regulados a travs del Contrato Colectivo de Trabajo. L a categora laboral, el salario, las vacaciones, as como las prestaciones sociales (aguinaldos, seguro social, etc.) quedaban establecidas de acuerdo con lo que el sindicato y la empresa acordaban en dicho contrato. Sin embargo, la antigedad era el criterio bsico para e l ascenso escalafonario. " ^-*fel^1n6vflid^lborl^^^ nrriiaba con el Contrato Colectivo de Trabajo de Gffi ^De'cuH'c l artculo 18 de dicho contrato: La empresa queda en libertad, en atencin a sus necesidades, de remover libremente a su personal en forma transitoria de un departamento a otro o de un trabajo a otro, siempre que los trabajadores removidos no sufran prdidas en cuanto a su salud a juicio del mdico, derechos basados en el Art. 9 del presente Contrato, dignidad y salarios; cuando sea removido de departamento por ms de cinco das, la empresa notificar al Sindicato, dentro de las cuarenta y ocho horas hbiles siguientes a dicho plazo, la causa de la remocin. En caso de remociones definitivas. Empresa y Sindicato se pondrn de acuerdo (Aneaga, A y Micheli, J., 1987). N o obstante la posibilidad legal y sindical de rotar al personal de laempresa enue las distintas reas productivas o de un puesto a otro, durante un lapso determinado, la movilidad laboral s daba de manera fortuita dado el nive! de especializacin de las tareas.

Capacitacin laboral
Dada l a precaria rotacin interna en. el trabajo, l a especializacin de las tareas y la .tcisamcorporacin de mejora tecnolgicas-inaquinaria, equipo y modificaciones enJats'formas de organizacin-, l a empi ^sacM adopt un patrn en el cual, ms que por l a difusin de talleres y cursos de capacitacin, los conocimientos y las habilidades tcnicas se adquinan a travs d prcticas basadas en tres tipos de aprendizaje: ) i a ^ e c i a l i z a c i n y lrepetiqin cotidiana de las tareas (leaming by.dojng),b) el '^^^^^lanlaeUos^lnstninM y c):ips"^ots y ^^^Sro^fifenidbs^ufante^l^c {leaming by'fclre) .(Garca, A . ; 1997). j^^ ^ '^- lfk'muy miada l posibilidad de intercambiar ideas y conocimientos tcnicos de ;maEra ^continua {leaming by interactji^g) &pax, los tres estratos que integraban la estractmra obrera. L a segmentacin en el trabajo origin que los conocmnentos lemeos solamente crecieran para un sector muy pequeo de la poblacin trabajadora: el 328

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sector ms antiguo, de m s alto escalafn o aquellos que se integraron a ios cambios tecnolgicos realizados. L a capacitacin en el trabajo no constituy, dentro de"este esquema de produccin, un instrumento d mejoramiento^'t^nblgicot^n^^l^n'^^^^ losl
r acceder a l privilegio de r e c i b

lefos inLara, A . y ^Diazfr ' ^


ctura productiva j r o r g n M

s comblas f

'institucional

en l a ensambladora del D F rompieron con el esquema de aprendizaje laboral que originalmente se plante Taylor: 1* obhgacin a cargo de la direccin es la de reunir gradualmente todo elconocaimento mpinco que poseen ,Sivempmcq;que poseen los artesanosqueliabaian en los'lO diferentes oficiosder "^'miento^eonocimiento que nuncafiasidoliegisteado, que se halla en las cabez^Isnos y los cuerpos, en la aptitud, la habilidad, destreza de esos obreros. Clasificarlo y t^Jlai'lo y, en la mayora de los casos, redudrio a leyes y reglas, elaborando en muchas de ellos frmulas matemticas que, al apcarse con la cooperacin de la administracin al trabajo de los obreros, conducir a un aumento enorme de la produccin de los trabajadores (;..] Despus de estudiar al obrero y de conocer sus posibilidades, procedemos [...] a tratar de hacer progresar a todo trabajador a nuestro cargo, a descubrir sus facultades y adiestrarle para realizar una clase de trabajo ms elevado [...] (F. Taylor, 1912). E l estudio de tiempos y movimientos de los trabajadores, el anlisis y la normalizacin de las tareas, el consecuente aprendizaje y retroalimentacin del saber-hacer que adquira e l Departamento de Ingeniera Industrial signific, en la mayor parte de las empresas que adoptaron este paradigma, l a obtencin de monopolios de poder tanto para un segmento del staff como para los trabajadores.

Cambio tecnolgico y sus efectos sobre los trabajadores


Sujetas a las polticas de l a empresa matriz, las posibilidades de mejorar tsjnxdw^ ylos procesos, as como de rntrodiicir inaquinaria y eqm ^^nu ^o ^f sas; incluso algunos equipos se utilizaion ms all de su promSio de vidauUPEstodios realizados por Coral Lpez (1982), Jorge Carrillo (1988) y Arteaga y Micheli (1987) coinciden en sealar que la mayor parte de la maquinaria que se us hasta antes de los ochentas, tena ms de 15 aos de antigedad y era muy pesada fsicamente en relacin con el equipo y herramientas utilizadas en las ensambladoras que operaron en el 329

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norte ^ partir demediados de los sesentas. Esto se explica por la base tecnolgica d a-'' ensambladoras que surgieron en el opy sus alrededores entre 1920 y 1930, resultado de l a transferencia de la tecnologa de "desecho" de los pases desarrollados. Por otro lado, hasta antes de los ochentas, la productividad alcanzada por GM del ^^^yoj^ocis^ a los incrementos en la intensidad del trabajo,

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o melificacin tecnotjpcajLa produccin por trabajador pa&

^^^S^^^^'^^^^^'W^''^^^^'^^* laps'o'durante el cual rio hubo una trasfornia'^j^Uj^j^olgica importante, a excepcin de un transportador areo para ensamble de n^Otes (Quiroz Trejo y Lpez de la Cerda, 1985). >^ principios de los ochentas l a du-eccin de la empresa decidi introducir modificaciones en el proceso de produccin. Entre 1980y 1995, las innovaciones tecnolgicas que se hicieron fueron: a) mejora en los productos, modificacin de los diseos y materi*^^ de c o n s t r a c c i n de los automviles; b) introduccin de m q u i n a s autOttWtzadas; c) implantacin de sistemas de limpieza en el laminado e instmmentos electrnicos para el control de calidad; d) difusin de una filosofa de calidad; y e) el sisten manufactura sincronizada. Se intent formar "grupos de trabajo", pero esta propuesta fall ante l a posibilidad de que el sindicato perdiera su posicin de negociacin ante l a empresa (Garca, Alejandro y Arturo Lara, 1997). l ^ ^ j a m b i o s tecnolgicos citados, m s que mejorar las condiciones econmicas llibajadores, se acompaaron de: a) un incremento en la productividad y en la inteitri<i*^ laboral; b) mejoramiento en las condiciones de salud y eliminacin de riesdd trabajo; c) l a sustimcin de tareas simples y repetitivas por actividades de g^p^f ^in e interpretacin de cdigos y seales m s complejas e inestables; ^ dlW^'^'*^*^" esfuerzo fsico; e) reduccin del nmero de trabajadores; f) mo^jfjlg ^bes 'en la composicin de la estmctura laboral, incremento cuantitativo del ||f|ovn y reSSm de trabajofes ci ms antigdSD^^o r^^i^Sg^fe-ef^-1985) ( C i ^ G t i z i n ^ 1993)! ^ ^ * - m^m^^nLfttontraccin del mercado intemo, aimada a la introduccin de nueva tecnolodesempleo eo la industria automotriz terminal. E n la industria automotriz abaii 66 080 p^sonas en 1981,"pero en 1983 dejaron de trabajar 17'405. E l j<gapaci6n%e^uy desigual; e l n i ^

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?k<2^$0d?Ctfyisr'4 027- Ford a 3 188 y General Motors a 167: ^afect sobre todo a trabajadores viejos, y a jvenes que trabajaban VenS^(Quiix)z Trejo J.V^984-1985). Sihembargo, como veremos en el sig;uente 1^^^I^^ nivel de desocupados encM del DF estuvo m s asociado al desirimbraIfO ^t^del movimiento sindical y a la liquidacin de sus promotores que a la cada en las ^ mercado intemo mexicano. -r ^ 330

DEL PARADIGMA FORDISTA-TAm)RISTA ALTOYOTISTAEN LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

Lucha sindical
BDtr'1965 y i980, los trabajadores de ai del DF reazaroh siete liueigsil^cu^^^^^ tuvirffcomo finalidad: i) r e c u p e i ^ l a clusula quinta del Contrat Colectivo de " I ^ S ^ o f d n d e se estipulaba que l ' e m p r ^ poda cbnfratafpersonal en un sindicato distitb a la planta del DF. ii) lograr un aumento salarial y e prestaciones sociales, as comomejores condiaones detrabajOj-jf^ e ^lM. Ea^derrota de 'la" luelgale'1980 d ^ a k i ^ ^ ^ i n o v i l m e n t e s m d pues de expulsar a los principales dirigoites del movimiento obrero, de mayo a novienabre de 1982, la GM decidi reestructurar algunas de las actividades al introducir un nuevo modelo automotriz, reducir l a jomada laboral de 40 a 32 horas semanales, eliminar el servicio del comedor, modificar l a disciplina laboral e impartir algunos cursos de capacitacin a un grupo de obresros (Lozano ngeles, 1985) (Herrera L i m a ; 9m^^ ' , v _ _ - ; ' ' y-'. E n 1992 los representantes sindicales y l a empresa acordaron los trminos en los cuales poda cerrarse la planta del DF . E n 1993, el grapo corporativo de GM traslad ima parte de las instalaciones de l a planta de la ciudad de Mxico a la de Silao, Guanajuato. E n marzo de 1995, en la GM del DF se llevaron a cabo cinco paros tcnicos, fiieron despedidos m s de m i l trabajadores, disminuyeron los tmnos de trabajo de dos a slo uno y el nmero de umdades ensambladas se redujo de 216 a 100. L a planta de General Motors del DF cerr sus instalaciones a fines de 1995.

General Motors de Silao, Guanajuato: hacia la implantacin de un modelo toyotista


E n l a actualidad, el G m p o Automotriz General Motors instalado en la Repbca Mexicana est integrado por tres complejos automotrices: E l de Toluca, Estado de Mxico, constmido en 1963. E l complejo manufacmrero est integrado por cuatro plantas: 1. Fundicin, 2. Maquinado y Ensamble de Motores, 3. Ensamble de Camiones y 4. Centro de Ingeniera y Spare Jarts Operations (spo). E n esta planta se fabrican camones mejdianos'KdialC camiones pesados Volvo y motores (serie 1, L-4, L - 6 y V 8 ) . E l de Ramos Arizpe, Coahuila, inaugurado en mayo de 1981 en Saltillo, CoahuUa Las instalaciones estn divididas en cuatro reas: i . Planta de Motores, 2. Planta de Vehculos, 3. Planta de Estafnpado y 4. Lnea de Pintura. Esta planta 331

ALEJANDRO GARCA

exporta vehculos a Japn, Canad y Centroamrica. E l tipo de autos que se fabrican son Chevrolet Cavalier, Pontiac S u n r e , Chevrolet Chevy Valu Leader, Chevrolet Chevy Joy, Chevrolet Chevy Swing, Chevrolet Monza y Motores V 6 . l ^ ^ ^ a u t a de Silao, Guanajuato,^ inaugurada el 18 de noviembre de 1994, se ^^^compfe^e^e'es^re^ Vehculos Utilitarios, 2. Carrocena y 5. jPintura. E n Sdao se ensamblan Chevrolet Suburban, Chevrolet Sverado, , C h e v r o l e t C-3500, Chevrolet Tahoe y Chevrolet Yukon. E n los siguientes apartados describiremos el proceso productivo y organizativo de la planta de Silao, as como su filosofa de trabajo y la estructura de los cursos de , capacitacin.

Estructura productiva, tecnologa y organizacin de la planta de Silao


Este complejo industrial ocupa 201 hectreas y tiene un total de 112 mil metros cuadrados de espacio de produccin, con tma inversin de 400 millones de dlares. A jMincipios de 996, la planta empleaba 2 224 trabajadores; sin embargo se considera que posee el potencial necesario para crear 3 500 empleos directos y 11 000 indirectos, una vez que opere a su mxima capacidad y se instale l a industria de autopartes. L a empresa tiene un potencial productivo de dos imidades por minuto, capacidad
sinlarala^insteL^^ . ^V^

-- .^s-Uno d l o s ejes del sistema de produccin es el Transfer Areo Automatizado- L a ^:4tiEiea.de eiisamble se caracteriza por ser "muy suave, bien^jlaneda y los tiempos estn bien estudiados", afirma un ingeniero de esta empresa. Este sistema se basa en - e l estudio de "tiempos ciclos", es decir, movimientos programados para que cada i QpCTario realice una tarea en el tiempo estimado. Esta emsambladora cuenta con i" .maquinariay equipo electrnico en las reas de calidad, robots soldadores y_ pintores. ^4 %r,-^^ -^.^? Guanajuato posee una de las ms completas n&aestmcturas industriales, cuenta con unaextaisa jwi de carreteras, aeropu y vas frreas qu le permiten comerciar rpidamente hada la zona centro ^ylttt de pai& los ltimos aSs de la dcada de 1990 se invirtiraon en el estado cerca de dos billones f de dlares americanos y las exportaciones fueron alrededor de cuatrocientos cincuenta mil millones poc ' ^QO. Adeaas, este estado posee una de las tasas ms bajas respecto al nmero de conflictos laborales. 332

DEL PARADIGMA POROISTA-TAnjORlSTA AL TOYOTISTA EN LA INDUSTRL\Z

el Kanxm (procedimiento para manejar y asegurar la produccin justo tiempo), sistemas logstico, de manufactura sincronizada y el ANDN (tablero parecido a un semforo que indica, a travs del color de sus luces, el estado en el que se encuentra l^j^i^jlie produccin): L a planta de Silcfppsee uri proces de pintura"abia^ de aguWqpe*|jmite eliminan los solventes y proteger el ambiente, as corrfo sistemas de trataimento y recirculaciii de agua residual. Adems, esta empresa tiene una estaamtoreo ambiental para^ineditJosWelesMe e r m s i o n e s . ^ u m e d i y ^ ntales.^^^,|H^^^^fe^f^^j^1^^ Por otrpjado, la estructura organizativa se caracteriza, segn un^ gerente de la errqwesa, por ser "delgada y flexible en el sentido de que elimina muchos manlos medios". E l puesto m s importante lo ocupa el director de la planta. L o s niveles m e t o s l o s ocupan los gerenta delas,(fetintas reas. H grupos y de e q m f p ^ ^ b r a b a j o , quienes, r e a l i ^ j a r e % | d & . ^ ^ C e m ^ l j i e Equipos de Trabajo (MBT'S) son jos encargados de realizar las ^tareas operatiyas y de inspeccionar que los insumos recibidos y enviados al siguiente proceso tengan la calidad adecuada. L a estrategia en el corto y mediano plazo es lograr que los equipos de trabajo se autodirijan. De acuerdo con el rea de Recursos Humanos, la meta es promover que: "ellos decidan quin es su lder y la rotacin que deben tener, as como su autodisciplina; si hay ausencias, si hay vacantes o sobrecarga de trabajo,.. S i un trabajador falta, la misma gente del gmpo toma la decisin de repartirse esa parte del trabajo, esas tareas, o si solicitan a otro trabajador". L a concepcin medular de estos equipos de trabajo es el empowerment, sistema que implica delegar la autoridad en los operarios para que stos tomen sus propias decisiones (Garca, Alejandro, 1997). Este sistema organizativo tambin es flexible dada la posibilidad de rotacin interna que se puede dar dentro de un rea determinada; existe la posibilidad de pasar del rea de ensamble a l a de carrocera, pero ello solamente se da en raras ocasiones. E n caso de solicitar un trabajador su cambio de rea, ste slo puede hacerlo a travs de permutas y no sin antes tomar el curso de capacitacin adecuado. L a movilidad laboral sobre l a lnea de produccin se acuerda con el lder de equipo.

Filosofa de la empresa
E n esta empresa es medular el flujo de informacin, en palabras del gerente de recursos humanos: "la poltica es de puertas abiertas, la comunicacin va de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba". L a descentralizacin y la toma de decisiones son aspectos capitales en la operacin y organizacin de este sistema de trabajo. 333

ALEJANDRO GARCA

E n esta estructura de organizacin se intenta crear un ambiente de confianza, igualdad y comunicacin: Para nosotros el trabajador es un miembro del grupo de trabajo, no es un obrero. Es un : t. trabajador pprquejodos somos trabajadores, peales d^nosiguald^^ - T de vestir.; Aqu todoel mundo tiene una forma d^^jirinfo playera, pantaln vaque" r o y zapatos que nosottos proporcionamos., Y! sto lo trae desde el director hasta el miembro de la empresa que realiza el puesto ms sencillo. Aqu no hay diferencias; esto es parte de la filosofa. Tenemos una filosofa de puertas abiertas, no hay privados. No hay distincin, cualquiera puede hablar o tener acceso con el gerente o el director. Los principios filosficos aplicados en GM de Silao se derivan de la estructura conceptual que, a principios de 1983, Toyota y el grupo corporativo de GM difundieron durante la produccin de un auto pequeo. Como resultado de esta asociacin surgi New United Motor Manufacmring, Inc. (NUMMI), cuyos ejes centrales fueron: el desarrollo del potencial humano, crear la confianza mutua, tratar a los empleados como socios, Kaizen o la bsqueda permanente de la perfeccin, y Kanban, la reduccin de los costos a travs de la apbcacin del just in time (Keller, Maryann, 1994). El/iif it time y e l Kaizen influyen sobre e l trabajo al hacerlo m s sensible a las exigencias del mercado, y "transparente" mediante formas de gestin a la vista y la progresiva reduccin de existencias. A l mismo tiempo que aumenta la responsabilidad, se disocia de l a dimensin de la autonoma, que disminuye o se disuelve en las xigracias del sistema; este conjunto de elementos conduce fcilmente a unaintensi-

sus diversas partesA'Mas para tener xito esmecesano que todos los recursos .empleados en el proceso productivo sean previsibles y fiables; s necesitan trabajadores -^iib,l flexibles y p o ,i (iies xtraordinarisT---:d horario y d'cmpefehcias--^ para" resolver loS proble^_^^.^^^|bdfc^^^^^:^^epfe.3g

Seleccin del personal y capacitacin durante el arranque ' " "

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Uno de los aspectos cruciales en la puesta en marcha de esta planta fue el proceso de capacitacin^de los ^abajadores, cuestin q u tambin fiie fundamental aun du334

DEL PARADIGMA FORDISTA-TAYLORISTA AL TOYOTISTA EN IA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

Cuadro 1. Comparacin entre los prncpsdes elementos que integran el paradigma fordista-taylorstayd toyotista T Categora Sistemd'productvo F ^ i T ^ ^ l ^ ^ V ^ OhnistaoToyotista

Estahdahlsadri^c^a prodc^^^p^Adecucin de !a produccin a cia homogeneidad'en*el*pro- " -^os cambios de la demanda; gran

yrapidez%ja.la nuevos
Sistema^ de produccin basa- - Estructuras productivas apoyados laadminisU^incienl- ' ~ dasenlosprincipios del ohnismo fca y la cadena fordista; la {Kanban, just in time, etc.), la mqmn-hetramienta cspgdK- microelectrnica:;/5f m time^y :V/ . ^"zaSS^Iinstitye^i^fin^Ml labrmtca.- rr componente mgemerill:;''^*^ Se produce'i grandes lotes. La'prqduccin se realiza en pequeos lotes. Cero inventarios. Acumulacin de inventarios. Estructura organizativa Centralizacin en la toma de decisiones. La gerencia "es la que sabe". Estabilidad en la organizacin. Fuerte divisin entre la gerencia y el personal operativo. Flujos de informacin La acumulacin yflujode informacin son lentos; ligados a estructuras burocrticas. La informacinfluyede "arriba hacia abajo" (vertcalmente). Descentralizacin de las tareas en lderes o gnipos de trabajo. El j)ersonal de niveles inferiores siempre tiene algo que aportar. La organizacin es ms din-mica y trata de ajustarse a las necesidades del mercado. Integracin de los operarios y gerentes.

Predominan los mtodos formales de informacin.

La rapidez, la puntuahdad, la veracidad y el almacenamiento de la informacin es un aspecto fundamental en la empresa. Elflujodel conocimiento y de los datos^va de arriba hacia abajo y d abaj" hacia arriba (horizontalmenS)T**' v' Los nedios y mtodos de informacin pueden ser formales o informales. (Contina...)

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(...continuacin) Cuadro 1. Comparacin entre los principales elementos que integran el paradigma fordista-taylorista y el toyotista Categora (^nimtpsypeifil, dei.personal ;Forfita-T&5orsta:' Los trabajadores tienen nivel educativo bsico. El personal contratado en niveles medios se canaliza fundamentalmente a la supervisin o inspectores de las tareas. La oferta de trabajo es bsicamente masculina. Los contratos de trabajo especifican el puesto y las tareas por desarrollar. El ingreso laboral depende del puesto o categora de trabajo y de la antigedad. OhnistaoToyotista Se buscan trabajadores con im nivel mnimo de educacin media. La contratacin de ingenieros, de tcnicos en mantenimiento, diseadores y mercadotecnia tiende a aumentar en relacin con los supervisores. La mujer se integra aceleradamente a las labores de produccin. Los trabajadores pueden cambiarse de puestos o realizar tareas diferentes de las que se especifican en el contrato. Los ingresos de los trabajadores estn en funcin de su productividad laboral.

Estructura Ampha exhibicin de valores je- Eliminacin de smbolos de organizativa rrquicos a travs de uniformes, estatus entre los empleados, lo bonos, acceso a ciertos lugacual contribuye a eminar las baT's;yantigedad. rreras de comunicacin. iE^b)ijador:Cons^^ a la mente^un engrane de la mqm- - empresa e identificarse con ella, na, el trabajo se compra como '"la inversin en capital humano es fundamental. cualquier mercanca V. Sistema de valores ePara; el .trabajador siis labores El trabajo es una fuente de creatividad y de satisfaccin per3s.incentiv<rnohi la base, del esfuerzo humano, ste^depende'de la productivi^ ^ ^ ^

som_.^^^^ inayor participacin del trabajador se promueve a travs de incentivos econmicos y en mal de laempresa (Contina...)

dad;^W '^^'-"^^ ' ^""^ 7 "'especie, y del reconocimiento for-

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DEL PARADIGMA FORDISTA-TAYLORISTA AL TOYOTISTA EN LA INDUSTRU AUTOMOTRIZ

(continuacin...) Cuadro 1 . Comparacin entre los principales elementos que integran el paradigma

fbidistflHbq^rista y d toyotistl
Cat^ora Procesos de Fordista-Taylorsta I^^capacitacinjiO;se,cpnsideOhnista o Toyotista La. e m i ; ^ ve en la capacitacin

en la empresa. El trabajador tiene que aprobar un La formalizaein de cursos de examen durante su capacitacin capacitacin no adquiere un para certificarse. valor para la empiesa. Los conocimientos requeridos en Las actividades operativas e ^ absla elBooSin d las tariKS'en el exigen mayores niveles d piso de l planta se caracterizan traccin y la amplitud de los conocimientos (polivalencia). por ser muy simples, rqwttivas, especficas y parciales. Las tareas tienden a ser ms vaLas tareas son montonas, riables, ms creativas y con marepetitivas, existe una profiinda divisin del trabajo y escasa yor nivel de responsabilidad en el mbito de grupos de trabajo. interaccin entre el personal. El aprendizaje se convierte en una La empresa no est interesada en explotar y acumular la expe- ventaja competitiva, por ello se riencia y los conocimientos que diversifican los medios e instrumentos para retener los conocisurjan en los trabajadores. mientos que surgen al interior y durante la interaccin que se realiza con otTEis empresas. Las innovaciones surgen del aprendizaje acumulado por los distintos departamentos e individuos que integran a la empresa. Elflujod informacin, la capacitacin continua y la polivalen-cia de los conocimientos permiten al personal responder creativa y acertadamente a las contingencias de los procesos productivos. El Departamento de Investigacin y Desarrollo constituye la principal fuente de iimovaciones. El tipo de conocimiento adquirido por los trabajadores y los bajos niveles de informacin originan escasa capacidad de respuesta a los problemas productivos.

Fuente: Garca G., A., 1997. 337

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rante las pruebas piloto de las primeras unidades producidas. Dado que ninguno de los operarios de la planta ubicada en la ciudad de Mxico fue trasladado a la de Silao, la empresa tuvo que seleccionar, contratar y capacitar a gente que, en su mayora, careca de experiencia en la industria. E n los programas de entrenamiento laboral fue estratgica la participacin del Grupo de Capacitacin Subsidiaria, organismo que durante seis meses tuvo como misin apoyar a GM de Silao. Este grupo tiene su sede en Ramos Arizpe y su objetivo es ayudar y asesorar a cualquier planta del corporativo en el rea ingenieril y administrativa. Como resultado del apoyo brindado por el Grupo de Capacitacin Subsidiaria, la planta de Silao logr entrenar a 257 personas en las reas de operacin, calidad y mantenimiento con la intencin de empezar a producir en 1995. E n 1994, los Grupos de Capacitacin Subsidiaria organizaron al personal de la siguiente manera: primero, crearon grupos de trabajo en las especialidades de electricidad, electrnica, mecnica, ensamble en general y calidad, entre otras. E n segundo lugar, se construyeron las Unidades Escuela, espacios donde los miembros de los equipos de trabajo aplicaban los conocimientos tcnicos obtenidos en los simuladores de ensamble de carroceras. E n la acmalidad, este sistema de simulacin constituye uno de los instrumentos clave durante el periodo de entrenamiento. Los MHT'S (equipos de trabajo) s han conservado cmo las principales formas de organizacin laboral. Por ejemplo, a mediados de 1995 se conformaron distintos grupos integrados por 20 personas, los cuales durante una semana recibieron cursos de reforzamiento. Durante este tiempo los trabajadores participaron activamente en talleres de mantenimiento y produccin; la enseanza se orient a las tareas prcticas y a la solucin de los problemas cotidianos que se presentan en la produccin. ^ E l proceso para sejeccipn^ al personal operativo antes del arranque de la planta fue compiejo, dada la-escasez de trabajadores calificados que existen en esa regin. L a errqjresa solicit tcnicos y trabajadores con secundaria. A l problema de la oferta laboral, se aadi el de l a escasa disciplina que muchos de los empleados mvieron para adaptarse a la industria. L a mayora del personal que se integr a GM de Silao careca de experiencia en la industria, estaba m s ligado a actividades agrcolas; sitfiei(Sttqe provoc!M)t^in d e l ^ p b t ^ a difundir una cultaraindiistrial.-st^-t?-i :T,-i.r:.^si^ r'^^--^^ , _ Efectivamente, l a disciplina industrial choca con la cultura y las formas de trabajar que muchos campesinos han mantenido tradicionalmente. Las formas de control, los requisitos y las gradaciones de autoridad que acompaan a la ratina industrial son completamente diferentes de as que ios trabajadores agrcolas estn acostumbrados y con ecuencia constituyen una causa de intranquilidad. E n las tareas del campo y la industria existe ima brecha sobre la concepcin del tiempo, la cantidad y el espacio de 338

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trabajo (Moree, W., 1951) (TTiompson, E . , 1979). L a escasa adaptacin de los trabajadores hacia la disciplina industrial gener altas tasas de movilidad laboral estimadas en alrededor del 20%, rotaan^qite sigiiific paa l a empresa prdidas enormes en funcin del tiempo que tomapafa los trabajadores adquirir el know-how y recuperar sumas invertidas en capital hffih. " ^ ^ ^ ^ ^ ^

toin^jortaiciadelreif!^

E l programa de entrenamiento bsico aplicado en GM de Silao comprende 280 horas. Las temticas incluidas en este programa son: a) U n curso de induccin'(98 horas). Se explican los objetivos, l a misin y l visin de l a empresa; los priticipios bsicos de seguridad (primeros auxilios, sistema de contraincendio yrnanejo de materiales pehgrosos, entre otros), la filosofa y herramientas de calidad, y los principios de l a manufactura sincronizada. b) El sistema de produccin Silao (86 horas). Se expone la estructora de los equipos de trabajo, la flexibilidad y rotacin de las tareas, certificacin de operaciones y el sistema ANDN. c) Trabajo en equipos (80 horas). Algunos de los temas de esta seccin son: Participando en reuniones. Logrando acuerdos en equipo. Valorando diferencias. Comunicando y apoyando a otros. d) Liderazgo (16 horas). Liderazgo y empowerment. Una vez que los trabajadores terminan los cursos de capacitacin, sus conocimientos tericos y prcticos son comprobados a travs de exmenes por el rea de Entrenamiento. De contestar satisfactoriamente las pmebas, posteriormente los operarios toman cursos de entrenamiento especfico, los cuales se integran por 70 horas de teora y 42 de prctica. Algunos de los temas del entrenamiento especfico son: balanceo de lnea, taller Kaizen, prcticas de cdigos, ergonoma, manejo de equipo, documentos de ensamble, scrapp y bsicos de KCDS. Dentro de esta perspectiva, se busca prevenir los problemas antes que remediarlos, a partir de valorar el mejoramiento gradual de los procesos y de integrar a los trabajadores en la solucin de los obstculos. Se enfatiza el desarrollo de los conocimientos tcnicos a travs de la capacitacin en el trabajo y de formas de aprendizaje interactivo; el entrenamiento, ms que constreirse a la capacitacin tcnica y a los beneficios de corto plazo, abarca el desarrollo de habilidades para trabajar en equipo. 339

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practicar el autoaprendizaje, promoyer l a comunicacin efectiva y aprender para ensear en el largo plazo (Lara, A . y Daz-Berrio, A . , 1997). A diferencia de GM Silao, en laFord-Hermosillo todos los trabajadores reciben por cuatro meses un curso intensivo en el saln de prcticas antes de empezar a trabajar. Los temarios que se enfatizan son: mecnica (100 horas), teora y prctica del soldado (36 horas), electrnica bsica (36 horas), grupos de trabajo (35 horas) y solucin de problemas de grupo (16 horas). Este entrenamiento es el mismo si alguien final^ mente es canalizado a realizar complejas reparaciones, revisar el estado de los robots o es colocado al final de la lnea de ensamble (Shaiken, H . , 1994). L a duracin de los cursos de entrenamiento bsico que se dan en GM de Silao es superior a la de Ford-Hermosillo, 280 y 187 horas, respectivamente. Esta brecha en el rea de capacitacin tambin se da al nivel de las otras empresas ensambladoras que este gmpo corporativo tiene en Mxico. Por ejemplo, en 1990, en la planta de Ramos Arizpe los operarios recibieron en promedio nueve horas durante el entrenamiento bsico, aunque se calculaba que para 1994 stas aumentaran a 40. Por su parte, los cursos especializados eran de nueve horas en 1990 y se estimaba que stas -, se elevaran a 20 en 1994 (Micheli, J., 1994). E n el complejo de Toluca, con la introduccin del proyecto Kodiak en 1994, se llevaron a cabo programas de capacitacin que incluyeron reclutamiento y seleccin del personal intemo, con una duracin de 57 cursos de 157 horas en total, proporcin absoluta que representa solamente 56% del lapso de capacitacin bsica implementado en GM Silao. Esta comparacin nos permite observar la importancia que tiene la capacitacin laboral en la estrategia de GM Sao.

Conclusiones
1. L a industria automotriz constituye tma de las ramas con mayor desempeo econmico y tecnolgico y es pionera en l a aplicacin exitosa de los principios del fordismotaylorismo y del sistema toyotista. A m b o s paradigmas integran un conjunto de

- cppoc3mMentosi?ienmep^g|^
respMider a probleriias productivos y o r g a n i z ^ y o s specfficos.Por.ello es necesario conocer y analizar; a travs de estudios de caso, las principales iimovacinos, los cambios cultiu^es y los obstcidos a los quese enfi^ntan las empresas internacionales m s competitivas ubicadas en el pafe. .Las. experiencias y conclusiones que de estos trabajos se deriven permitirn anticipar iedidas y polticas tecnolgicas e i n dustriales que coadyuven a impulsar a las empresas que integran esta rama industrial, a s como a sus principales proveedores de insumos. 340

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2. Entre el paradigma fordista-taylorista y el toyotista existen procesos de mptura y de continuidad. Ambos modelos estn integrados por filosofas de produccin y de organizacin diferentes, que se c o n t r ^ n entre s: rigidez/flexibilidad labcaral^ estabilidad/vanabilidad de l a demanda, organizacin jerrquica/ plana u horizontal, individualismArabajo en equipo, conociinieritos y habilidades tcnicas especializadas/ multisaberes y multihabilidades, existencia de inventarios/cero inventarios, etc. (vsise (mfi*l);En steyfirabajo'fiife posible coniprai-'y observar cmo los rasgos artes, iribffci^bFs^^^ll |)otMai^^ tembi^ advierte queefSTs^^^-* japons retoma y conserva aquellos principios que de la administracin cientfica y de la tcnica fordista le son funcionales: el estudio de tiempos y movimientos y l a cadena de montaje. Aunque en apariencia son ms las diferencias que las convergencias, ambos paradigmas se han aplicado en General Motors con l a intencin de utilizar-en cada situacin histrica del mercado- las tcnicas, mtodos, filosofa y tecnologa que le permiten a esta empresa elevar la rentabilidad y sostener su ventaja competitiva. 3. L a capacitacin y los equipos de trabajo constituyen dos de los elementos centrales del sistema toyotista de General Motors de Silao, a diferencia de otras empresas automotrices que, como l a de Ford-Hermosillo, han optado por la continua introduccin de robots y otro tipo de maquinaria electrnica. L a formacin de los recursos humanos a travs de extensivos e intensivos cursos y talleres tcnicos constimyen un elemento que impulsa l a ventaja competitiva de GM Silao. Asimismo, la continua difusin de los saberes tcnicos, a travs de la integracin de grupos de trabajo, de la informacin y del aprendizaje tecnolgico permiten actuar y tomar, tanto individual como colectivamente, las decisiones ms correctas dentro del proceso productivo. 4. E l aprendizaje adquirido durante la jomada de trabajo y la capacitacin constituyen el "lubricante" del toyotismo, al permitir que todas las piezas que conforman este sistema se articulen para producir y organizarse flexiblemente. E l Kanban, el just it time, el sistema ANDN y el Transfer Automatizado solamente pueden funcionar adecuadamente cuando se integra y desarrolla personal tcnico y profesional que,'^dentro de un contexto cultural y organizativo especfico, logra apropiar y diseminar el conocimiento formal y tcito creado dentro de la empresa y en el ambiente que le rodea. 5. Dos de los principales obstculos que han frenado el cambio tecnolgico en General Motors son el movimiento sindical y la cultura. E n la General Motors del DF, las conquistas laborales alcanzadas por el sindicato y plasmadas en el Contrato Colectivo de Trabajo, obstaculizaron la introduccin de nuevas formas de organizacin, de maquinaria y equipo. L a experiencia obtenida por los ejecutivos de la empresa.
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despus de los conflictos sindicales y la desarticulacin del movimiento obrero que se dio a principios de los aos ochentas, los orient a decidirse por cerrar la planta del DF y trasladar sus instalaciones a Silao, Guanajuato, con el fin de producir bajo un modelo flexible. Por otro lado, uno de los principales retos que enfrent General Motors de Silao, desde el arranque de la planta, fue la falta de personal con hbitos y mtinas laborales, y con escasa aptitud y disciplina para trabajar en equipo, elementos que son parte de una cultura industrial y que se contraponen a una forma de vida campesina. Para resolver el conflicto anterior. General Motors opt por la puesta en marcha de intensivos cursos de entrenamiento.

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