UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN

MARCOS
Facultad de Ciencias Contables -Escuela de Contabilidad
 

              

Teoría de Costos y Contabilidad de Gestión

Profesor:
                                              EDWIN SIXTO MONCADA OCHOA
Integrantes:

 Chaparin Sacramento Lizbeth

 Sanchez Cochachin Jhon Andersson
 Ladera del Castillo, Oriol

Lima, Perú 
2022
 INDICE

1.TEORIA DE COSTOS

1.1. Definición, objetivo, importancia

1.2. Clasificación de costos

a) Según los períodos de contabilidad

b) Según la función que desempeñan:

c)Según la forma de imputación a las unidades de producto:

d)Según el tipo de variabilidad:

1.3. Elementos del costo

1.4. Sistemas de costos

a) Según el tratamiento de los costos fijos:

b) Según la forma de concentración de los costos

1.5. Según el método de costeo

1.6. sistema de evaluación de materiales

 Primeras entradas primeras salidas (PEPS)

 Ultimas entradas primeras salidas (U.E.P.S.)

 Costo promedio (CP)

2.CONTABILIDAD DE GESTION

2.1. Definición

2.2Revisión de la teoría de costos y clasificación

2.3Análisis Costo Volumen Utilidad

2.4 Base Teórica

 Análisis de sensibilidad.

  Cierre temporal.

 Apalancamiento Operativo

 Análisis tributario del modelo costo volumen utilidad

2.5 Gerencia Basada por Actividades (ACTIVITYBASIC MANAGEMENT-ABM)

2.6Costos Basados por Actividades (ACTIVITYBASIC COSTING-ABC)

2.7. Costeo Absorbente Y Directo

2.8. Toma de Decisiones e Información Relevante

3.Conclusiones

4.Referencias
1. TEORIA DE COSTOS

1.1. Definición, objetivo, importancia

El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un objetivo

específico.

El costo de producción es el valor del conjunto de bienes y esfuerzos en que se ha

incurrido o se va a incurrir, que deben consumir los centros fabriles para obtener un

producto terminado, en condiciones de ser entregado al sector comercial.

Entre los objetivos y funciones de la determinación de costos, encontramos los

siguientes:

 Servir de base para fijar precios de venta y para establecer políticas de

comercialización.

 Facilitar la toma de decisiones.

 Permitir la valuación de inventarios.

 Controlar la eficiencia de las operaciones.

 Contribuir a planeamiento, control y gestión de la empresa

1.2. Clasificación de costos

a)  Según los periodos de Contabilidad

 costos corrientes: aquellos en que se incurre durante el ciclo de producción al

cual se asignan (ej.: fuerza motriz, jornales).

 costos previstos: incorporan los cargos a los costos con anticipación al

momento en que efectivamente se realiza el pago (ej.: cargas sociales

periódicas).
  costos diferidos: erogaciones que se efectúan en forma diferida 9ej.: seguros,

alquileres, depreciaciones, etc.)

b) Según la función que desempeña:

Indican cómo se desglosan por función las cuentas Producción, en Proceso y

Departamentos de Servicios, de manera que posibiliten la obtención de costos unitarios

precisos:

 costos industriales

 costos comerciales

 costos financieros

c)  Según la forma de imputación a las unidades de producto

c.1) costos directos: aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o en una orden

de trabajo puede establecerse con precisión (materia prima, jornales, etc.)

c.2) costos indirectos: aquellos que no pueden asignarse con precisión; por lo tanto, se

necesita una base de prorrateo (seguros, lubricantes)

d)  Según el tipo de variabilidad

d.1) costos variables: el total cambio en relación a los cambios en un factor de costos 

d.2) costos fijos: No cambian a pesar de los cambios en un factor de costo costos

semifijos.

1.3. Elementos del costo

Los tres elementos del costo de fabricación son:

1.3.1) Materias primas: Todos aquellos elementos físicos que es imprescindible

consumir durante el proceso de elaboración de un producto, de sus accesorios y de su

envase. Esto con la condición de que el consumo del insumo debe guardar relación

proporcional con la cantidad de unidades producidas.

1.3.2) Mano de obra directa: Valor del trabajo realizado por los operarios que

contribuyen al proceso productivo.

1.3.3) Carga fabril: Son todos los costos en que necesita incurrir un centro para el

logro de sus fines; costos que, salvo casos de excepción, son de asignación indirecta,

por lo tanto, precisa de bases de distribución. La suma de las materias primas y la mano

de obra directa constituyen el costo primo.

La combinación de la mano de obra directa y la carga fabril constituye el costo de

conversión, llamado así porque es el costo de convertir las materias primas en productos

terminados

1.4. Sistemas de costos

Un sistema de costos es un conjunto de procedimientos y técnicas para calcular el costo

de las distintas actividades.

a) Según el tratamiento de los costos fijos:

 Costeo por absorción: Todos los costos de fabricación se incluyen en el costo

del producto, así como se excluyen todos los costos que no son de fabricación.

La característica básica de este sistema es la distinción que se hace entre el

producto y los costos del período, es decir los costos que son de fabricación y los

que no lo son.

 Costeo variable: Los costos de fabricación se asignan a los productos

fabricados. La principal distinción bajo este sistema es la que existe entre los

costos fijos y los variables.

Los costos variables son los únicos en que se incurre de manera directa en la

fabricación de un producto. Los costos fijos representan la capacidad para

producir o vender, e independientemente del hecho de que se fabriquen o no los

 productos y se lleven al período, no se inventarían. Los costos de fabricación

fijos totales permanecen constantes a cualquier volumen de producción. Los

costos variables totales aumentan en proporción directa con los cambios que

ocurren en la producción.

La cantidad y presentación de las utilidades varía bajo los dos métodos. Si se utiliza el

método de

costeo variable, los costos variables deben deducirse de las ventas, puesto que los

mismos son costos en los que normalmente no se incurriría si no se produjeran los

artículos.

b) Según la forma de concentración de los costos:

1.5.1. Costeo por órdenes: Se emplea cuando se fabrica de acuerdo a pedidos

especiales de los clientes.

1.5.2. Costeo por procesos: Se utiliza cuando la producción es repetitiva y

diversificada, aunque los artículos son bastante uniformes entre sí.

1.5 Según el método de costeo:

1.5.1. Costeo histórico o resultante: Primero se consume y luego se determina

el costo en virtud de los insumos reales. Puede utilizarse tanto en costos por

órdenes como en costos por procesos

1.5.2. Costeo predeterminado: Los costos se calculan de acuerdo con los

consumos estimados. Dentro de estos costos predeterminados podemos

identificar 2 sistemas:

1.5.2.1. Costeo estimado o presupuesto: sólo se aplica cuando se

trabaja por órdenes. Son costos que se fijan de acuerdo con experiencias

anteriores. Su objetivo básico es la fijación de precios de venta.

 1.5.2.2. Costeo estándar: Se aplica en caso de trabajos por procesos.

Los costos estándares pueden tener base científica (si se pretende medir

la eficiencia operativa) o empírica (si su objetivo es la fijación de precios

de venta). En ambos casos las variaciones se consideran ineficiencias y

se saldan por ganancias y pérdidas.

1.5. sistema de valuación de materiales

Son elementos de la contabilidad de costos que permiten determinar el valor de cada

unidad de materia prima que sale para la producción o de cada unidad de producto

terminado que sale para la venta, su utilización se hace necesaria debido a las

variaciones en los precios de las unidades que entran.

 Primeras entradas primeras salidas (PEPS)

Se encuentra basado en la suposición de que los primeros artículos en entrar al almacén

o a la producción, son los primeros en salir, por lo que las existencias al finalizar cada

ejercicio, quedan prácticamente registradas a los últimos precios de adquisición,

mientras que, en el Estado de Resultados, el costo de ventas corresponde al inventario

inicial y las primeras compras del ejercicio.

Se destaca que el manejo físico de los artículos, no necesariamente tiene que coincidir

con la forma en que se valúan y para una correcta asignación del costo, deben

establecerse las diferentes capas de inventario según las fechas de adquisición o

producción.

Con el uso de este método se obtiene lo siguiente:

- En el Balance General, los inventarios se encuentran valuados a los últimos

precios de adquisición de mercancías.

- En el Estado de Resultado Integral, el costo de lo vendido se encuentra valuado a

los precios de adquisición de las primas compras efectuadas.

 ULTIMAS ENTRADAS PRIMERAS SALIDAS (U.E.P.S.)

A diferencia del PEPS, este consiste en darle salida primero a toda la mercancía que

entro de último al inventario dejando al final aquella que entro de primero a la hora de

realizar las ventas. Este movimiento se hace conservando el costo de compra real de la

mercancía. Por lo que usando este método sería natural ver que la mercancía que entra

de último tiene un costo superior al que ingreso primero.

En este método se debe tener en consideración:

- También se controlan las partidas utilizadas, relacionándolas con las

correspondientes partidas de ingresos.

- En cuanto se agota la partida de más reciente ingreso, se utiliza la siguiente

partida más reciente, con su correspondiente costo de adquisición.

- El inventario tiende a quedar valorado al costo de adquisición más antiguo.

- Considera que las últimas unidades adquiridas, son las primeras surtidas al ser

vendidas. El inventario se compone del inventario inicial más las primeras compras del

periodo.

 COSTO PROMEDIO (CP)

Es el costo por cada unidad de una producción, este se determina dividiendo el importe

acumulado de las erogaciones aplicables entre el número de artículos adquiridos o

producidos. El costo de los artículos disponibles para la venta se divide entre el total de

las unidades disponibles también para la venta.

Se lo denomina “promedio” ya que se calcula al obtener un promedio en base a los

costos El promedio resultante se emplea entonces para valorizar el inventario final. Los costos

determinados por el método de promedio ponderados son afectados por las compras, al

principio del periodo; así como al final del mismo; por lo tanto, en un mercado que tiende al

alza, el costo unitario será menor que el costo unitario calculado corriente, y en un mercado

que tiende a la baja, dicho costo unitario excederá al costo corriente.

- Promedio simple:

 Se determina la media aritmética de los costos unitarios en las partidas en

existencia.

 A ese costo medio se calculan todas las salidas, mientras no haya una

nueva entrada de material.

 Dado que no se toma en cuenta el volumen de cada partida, este método

origina serias distorsiones en el costo del material utilizado

  Es un método prácticamente en desuso

- Promedio ponderado:

 Es el sistema que comúnmente se conoce como método de costos

promedio.

 Cada vez que ingresa al almacén una nueva partida de material, se

determina un nuevo costo unitario promedio.

 Se divide el costo total de cada una de las partidas entre su

correspondiente existencia.

 Con estos resultados se calcula un costo unitario promedio para todas las

partidas.

 A este costo se valorizan las salidas de material, hasta que haya una

nueva entrada de material con un precio diferente al promediofijos y los

costos variables.
2.Contabilidad de Gestión

2.1. Definición

La contabilidad de gestión es el área encargada de proveer datos e información

relevante a los funcionarios y gestores corporativos principalmente con la intención de

orientar las actividades y acciones estratégicas.

También conocida como contabilidad gerencial o directiva, permite desarrollar un

control más estricto de las actividades comerciales de un negocio. Considerada como

una rama esencial de la contabilidad, pero sin connotación obligatoria, centra sus

procesos en la recopilación y el análisis de la información vinculada a las operaciones

financieras que integran la cadena de valor de un negocio. 

Por lo cual, tiene como reto principal apoyar y colaborar con la toma de decisiones de

índole económica aprovechando la información extraída de la contabilidad financiera y

aportando, en especial, datos valiosos sobre el presupuesto y los costos de una

organización.

2.2Revisión de la teoría de costos y clasificación:

La teoría de los costos es una teoría central de la producción de bienes y servicios,

porque el ingreso de cualquier actividad económica deberá ser superior a su costo. Este

principio económico fundamentalmente rige en todo el ámbito económico por ello es

que el estudio del costo siempre se encuentra aparejado a el del correspondiente ingreso.

El costo a ha sido estudiado desde diversos puntos de vistas, ya que generándose a el

interior de la empresa debemos expresar que los puntos de vistas económicos y

contables se complementan en forma tal que si se elimina el estudio de la teoría

económica de los costos no se comprenda su naturaleza, ni su importancia.

- Costos fijos:

Los costos fijos representan los gastos que no varían y que son imprescindibles para el

funcionamiento básico de una empresa, estos se tienen que asumir o pagar,

independientemente del nivel de producción de tu negocio.

- Costos variables:

Los costos variables son los costos que varían acorde al nivel de producción de tu

empresa. Es decir, el costo se puede incrementar o disminuir dependiendo de la

evolución productiva.
 - Costos totales:

Son la suma de los costes fijos, que no dependen de la cantidad producida, y el costo

variable total, que sí incrementan o disminuyen en función del número de unidades

fabricadas. Es decir, que son los costos totales la sumatoria de todos los gastos de una

empresa que son necesarios para llevar a cabo su actividad económica. Esto,

independientemente de que dependan o no del volumen de producción.

2.3Análisis Costo Volumen Utilidad:

El análisis costo volumen utilidad (CVU) puede definirse como el estudio en el cual se

analiza el comportamiento y relaciones que existen entre los costos totales incurridos en

la fabricación de un producto y los volúmenes de ventas por la venta de estos. Dicho

análisis también consiste en ser una herramienta con alto valor estratégico en lo que

respecta a la toma de decisiones, ya que a través del estudio se realizan estimaciones de

utilidades futuras en base las proyecciones de ventas futuras de acuerdo a los objetivos

de la organización, lo que contribuye a analizar las líneas de negocio o líneas de

producto que la empresa lleva actualmente o evaluación de proyectos futuros.

El análisis costo volumen utilidad es una herramienta de mucha utilidad para la toma de

decisiones sobre la continuidad de líneas de negocio para las empresas que ofrecen más

de un producto, además es utilizada para evaluar la viabilidad de incursionar en nuevas

líneas de producto o nuevos proyectos.

2.4 Semana 4

i. Análisis de sensibilidad.
El análisis de sensibilidad es una herramienta de gestión que permite a las

organizaciones predecir los resultados de un proyecto, ayudando a comprender las

incertidumbres, las limitaciones y los alcances de un modelo de decisión. También

conocido como análisis hipotético, permite determinar cómo los diferentes valores de

una variable independiente pueden afectar a una variable dependiente particular. Es útil

en una amplia gama de temas además de la gestión de proyectos, como finanzas,

ingeniería, geografía, biología, etc.

Existen dos tipos de análisis de sensibilidad: el local y el global. El primero es una

técnica que estudia el impacto de un solo parámetro a la vez en función al costo,

manteniendo las variables de manera fija. El análisis de sensibilidad global, en cambio,

utiliza una muestra global con el propósito de explorar el espacio de diseño.

Pero ¿cuál es su importancia en los proyectos? El análisis de sensibilidad es una de las

herramientas más utilizadas por los directores de proyectos para predecir los resultados

esperados de un proyecto. Añade más flexibilidad al modelo de valoración durante el

proceso de análisis y, finalmente, en la presentación ante posibles clientes, inversores o

grupos de interés. Existen múltiples beneficios de aplicarlo en la gestión de proyectos:

 Facilita la toma de decisiones. El análisis de sensibilidad da como resultados

pronósticos respaldados por datos. Cuando se consideran todas las variables y se

analizan todos los resultados, le resulta más sencillo a la gerencia tomar decisiones de

inversión. Por lo tanto, es una herramienta extremadamente útil para la planificación

futura de la empresa.

 Asegura el control de calidad. Con el análisis de la sensibilidad, las compañías

pueden determinar aquellos procesos que no están permitiendo la creación de un

producto útil e impiden el alcance de objetivos. Determinar aquellos errores a tiempo

ayudará a crear mejores productos y a menor tiempo, lo que puede generar en el futuro

una mayor diversificación.

 Mejor asignación de recursos. El análisis de sensibilidad permite identificar las

áreas fuertes y débiles de la planificación de un proyecto, a su vez que mide su posible

impacto en los resultados. Esto permite a las organizaciones dirigir los recursos a las

variables que más apoyo necesitan.

El análisis de sensibilidad permite a las empresas pronosticar el éxito o fracaso de un

proyecto utilizando datos confiables y certeros. Al estudiar todas las variables y los

posibles resultados, los directores de proyectos pueden me tomar mejores decisiones

respecto al proyecto, el negocio o las inversiones.

ii. Apalancamiento operativo

La mayoría de las empresas financian su actividad a través de fuentes

de financiación propias (fondos propios, utilizando la terminología del

Plan General de Contabilidad) y de fuentes de financiación ajena (acreedores a corto y a

largo plazo). Son poquísimas las empresas que a lo

largo de su vida utilizan únicamente fondos propios, dado que, de hacerlo, pudiera

ocurrir en ciertas ocasiones que obtuviesen una rentabilidad financiera inferior a la que

podrían conseguir en el caso de haber financiado parte de sus operaciones con fuentes

de financiación ajena

(deudas con coste financiero explícito).

Fundamentos del apalancamiento operativo.

Toda empresa tiene una estructura general de costos dividida en costos variables y

costos fijos, y los costos variables se incrementan en la medida en que se incrementa la

producción, por lo tanto, la empresa debe procurar que sus costos variables sean

menores.

El apalancamiento operativo busca que los costos variables sean menores, para que a

mayor cantidad de unidades producidas menores sean los costos totales.

Se entiende por apalancamiento operativo, el impacto que tienen los costos fijos sobre la

estructura general de costos de una compañía. Por ejemplo: al invertir la empresa en

activos fijos se generará una carga fija por concepto de depreciación. Generalmente

estas inversiones se hacen con el fin de actualizar la tecnología de la empresa y, como

consecuencia de estas inversiones, algunos costos variables, como por ejemplo la mano

de obra directa, sufren una disminución en la estructura de costos de la empresa.

El tecnificar los procesos productivos permite incrementar la producción, reducir el

desperdicio, mejorar la calidad. Cuando los resultados son óptimos y los objetivos

fabriles y empresariales se logran, los costos totales unitarios deben disminuir y, en

consecuencia, la política de precios de la compañía debe reestructurarse con el fin de

hacerla más competitiva. Todo este proceso es al que se le conoce como

apalancamiento operativo: Invertir en activos fijos con el fin de incrementar ventas y

maximizar los resultados operativos de la firma.

Pero ¿qué herramienta mide el efecto o impacto que sufren las utilidades operacionales

cuando las empresas incrementan sus ventas por las inversiones en nuevos activos fijos

(tecnología)?

Al desplazar mano de obra directa (costo variable) por depreciación (costo fijo), la

estructura de costos de la empresa sufre cambios importantes, repercutiendo en el nivel

de las utilidades operacionales. Estos cambios son evaluados a la luz del Grado de

Apalancamiento Operativo, GAO, el cual mide el impacto de los costos fijos sobre la

UAII (utilidad operacional) ante un aumento en las ventas ocasionado por inversiones

en tecnología. Con el siguiente ejemplo se podrá dar mayor claridad al respecto:

Suponga que las ventas corresponden a la persona a la izquierda del balancín y que las

utilidades operacionales a las personas a la derecha del mismo. Un aumento en las

ventas ocasionado por un aumento en los costos fijos permitirá tener un mayor peso a la

izquierda del balancín. Esto origina que la utilidad operacional se “eleve” a niveles
 significantes. Pero en caso de no tener las ventas un peso significativo, las utilidades

operacionales sufrirán descensos bruscos que a la postre afectarán las utilidades netas.

El grado de apalancamiento operativo (GAO) es entonces la herramienta que mide el

efecto resultante de un cambio de volumen en las ventas sobre la rentabilidad

operacional y se define como la variación porcentual en la utilidad operacional

originada por un determinado cambio porcentual en ventas.

iii. Análisis tributario del modelo costo volumen utilidad

El análisis costo, volumen utilidad es una técnica fácil de utilizar, pero no popular el

beneficio que presta, permite tomar decisiones gerenciales vinculadas con los procesos

de planeación y el control. Luego se apoya en la técnica punto de equilibrio, donde se

mide la relación entre los costos y utilidad asociados a los resultados económicos de un

proyecto productivo, se evalúa su rentabilidad. Es por ello, que en este capítulo se trata

de un caso, exclusivamente de la producción de puertas de madera identificando y

costeando todas sus fases desde el inicio de las operaciones hasta la comercialización

del producto, para terminar con la proyección de ventas y el estado de costo de los

productos terminados y vendidos.

Comportamiento del costo volumen utilidad

Costos: La tendencia es intentar reducirlos al máximo posible, así como, hacerlos más

eficientes en su utilización.

Volúmenes: Depende de diversos factores, tales como como la saturación del mercado,

el valor agregado que el producto ofrece respecto al ofrecido por otros productos
similares, las estrategias de comercialización, distribución y mercadotecnia, los cambios

en los gustos del consumidor, etc.

Precios: El precio de los productos no siempre es un factor controlable por la empresa,

ya que para poder competir se requiere igualar o incluso reducir el precio respecto a sus

competidores.

Margen de contribución

Es el resultado obtenido una vez que dentro de un período las ventas cubren los costos

variables.

El Margen de contribución de un producto es la diferencia entre los ingresos que se

obtienen de su venta y los costos variables que se necesitan para fabricarlo.

COSTOS MARGEN DE
VENTAS VARIABLES CONTRIBUCIÓN

Margen de contribución

El exceso de ingresos con respecto a los costos variables que representa el margen de

contribución, destinado a cubrir los costos fijos, nos dará como resultado una utilidad de

operación.

MARGEN DE UTILIDAD DE
COSTOS FIJOS
CONTRIBUCIÓN OPERACIÓN

Margen de contribución unitario

Es el resultado obtenido de restar al precio de venta los costos variables unitarios.

El Margen de contribución unitario de un producto, es la parte del precio de venta que,

una vez deducidos el costo variable unitario, puede ser utilizada para cubrir los costos

fijos unitarios.
COSTOS MARGEN DE
VARIABLES CONTRIBUCIÓN
UNITARIOS UNITARIO
PRECIO DE
VENTA

Margen de contribución

El margen de contribución unitario, destinado a cubrir los costos fijos unitario, nos dará

como resultado una utilidad de operación unitaria.

MARGEN DE
COSTOS FIJOS UTILIDAD DE
CONTRIBUCIÓN
UNITARIOS OPERACIÓN UNITARIA
UNITARIO

2.5 Semana 5 Gerencia Basada por actividades (ACTIVITY BASIC

MANAGEMENT-ABM)

La Gestión Basada en Actividades es un sistema de administración basado en la

planificación, mejora y control de las actividades de una organización para cumplir con

los requerimientos externos y las expectativas de los clientes.

Por un lado, tenemos que subrayar la importancia crítica de gestionar actividades y

procesos, en contraposición a la gestión de recursos y funciones. En segundo lugar, se

deja bien en claro la importancia que tiene cumplir y satisfacer tanto las

especificaciones resultantes del estudio del mercado, como así también cubrir, e incluso

sobrepasar, las expectativas de los clientes, consumidores y usuarios. Un tercer

elemento es la mejora continua tanto de los productos y servicios, como de los procesos

y actividades, de manera tal de lograr superar de manera sistemática y constante los

diversos niveles de performance.

El objetivo es alinear las actividades y procesos de manera tal de generar el mayor valor

agregado para los clientes y consumidores, haciendo el uso más eficiente de los

recursos, para lo cual se pone en práctica un proceso continuo de mejoramiento.

Con el ABM la organización logra obtener resultados con menos recursos; o sea, la

organización pude alcanzar los mismos resultados con un menor coste total. El ABM

logra tales resultados mediante la puesta en práctica de un enfoque operativo y otro

estratégico.

El enfoque operativo está destinado a mejorar la performance de las actividades

mediante un uso más eficiente de los recursos, en tanto que el enfoque estratégico se

centra en concentrar los recursos en aquellas actividades generadoras de valor agregado.

De ello se desprende algo que es fundamental, “no basta con hacer más eficiente y

eficaces las actividades y procesos, sino que primero debemos definir muy bien cuáles

han de ser las actividades y procesos para optimizar”.

Promover el aplanamiento organizacional y un mayor empowerment

Concentrar los recursos y capacidades en las actividades y procesos fundamentales y

estratégicos para la marcha de la organización. Derivar en terceros aquellas actividades

que permitan generar un mayor valor agregado final para los clientes y consumidores.

El gestionar actividades y no funciones, tiende a la eliminación de las “barreras” que

impiden y limitan la generación de valor.

Las actividades no generadoras de valor deben ser eliminadas sistemáticamente. Pero

aún más importante que eliminarlas es evitar su aparición mediante la prevención y /o

detección temprana.

Establecer un sistema que asegure la generación de productos y servicios de acuerdo a

las especificaciones “a la primera”.

Generar la participación, y de tal forma el compromiso, de todos los integrantes de la

organización.

Promover la ética y disciplina de trabajo conducentes a una mejora continua en los

procesos, actividades, productos y servicios de la empresa.

Hacer el uso más productivo de cada recurso

Los recursos se destinan o son consumidos por actividades, por lo tanto, resulta crítico

que tales actividades hagan un uso provechoso de los mismos. Ello implica en primer

lugar determinar que actividades son necesarias para desarrollar los procesos

organizacionales, y en función de ello hacer más eficientes y efectivas tales actividades,

haciendo uso de los recursos necesarios y más acordes. Debe evitarse una sub o sobre
utilización de recursos, como así también evitar incurrir en el uso de recursos en

precios, calidades y cantidades superiores a las realmente necesarias.

Alinear las actividades en función de objetivos y plazos

La mejor forma de lograr el alineamiento de las actividades es mediante la utilización

del Cuadro de Mando Integral. Los objetivos de cada actividad y proceso deben no sólo

interrelacionarse entre sí, sino además no ser conflictivos o tener objetivos opuestos,

algo que también se debe dar entre los objetivos a corto, mediano y largo plazo.

El ABM / ABC como conductor de la reingeniería de procesos

Mediante el mejor conocimiento de las actividades y sus respectivos costos, gracias a la

puesta en práctica del ABM y el ABC, pueden y deben encararse aquellos cambios y

modificaciones en los procesos tendientes a reducir los costes, mejorar el servicio al

cliente, reducir los tiempos de procesamiento, acortar los tiempos de respuesta, e

incrementar la rentabilidad de la empresa. Estos cambios en los procesos son efectuados

mediante la reingeniería de estos.

2.6 Costos Basados por Actividades (ACTIVITYBASIC COSTING-ABC)

Los cambios en el comportamiento del mercado han hecho que las metodologías de

costos tradicionales sean obsoletas. Dada la gran competitividad del mercado, con

márgenes cada vez más pequeños, ¿cómo se pueden diseñar los sistemas de costos para

informar decisiones más asertivas y mantener la rentabilidad del negocio?

Fue en este contexto que apareció el concepto de Costo Basado en Actividades, o ABC.

El sistema ABC se basa en el análisis de costos específicos relacionados con cada

actividad realizada por una empresa en la fabricación de sus productos o servicios. Con

base en estas actividades, los recursos se asignan a diversos productos, servicios,

mercados, etc., generando una visión clara de los costos de la empresa. De esta manera,

la empresa tiene una visión más precisa del impacto de cada actividad en los costos

operativos del negocio, lo que facilita una gestión más adecuada de su rentabilidad.

La modificación de la Estructura de Costos desde la década de 1950

El hecho es que la estructura de costos ha cambiado drásticamente en los últimos 50

años. En el pasado, los costos laborales representaban el 50% de los costos totales del

producto, seguidos de las materias primas al 35% y los costos generales del 15%. Hoy

es común ver que los costos generales representan el 60% de los costos del producto, las

materias primas tienen un promedio del 30% y los costos laborales representan menos

del 10% (en las organizaciones gubernamentales y de servicios, los gastos generales son

aún mayores). Esta es la razón por la cual usar el número de horas de trabajo para

asignar la asignación de costos tenía sentido hasta mediados del siglo XX, pero hoy no

tiene sentido dada la estructura de costos actual.

Competencia

El número y la calidad de los competidores ha cambiado mucho en los últimos años, lo

que ha provocado que los márgenes de costo disminuyan año tras año, por lo que es

mucho más importante controlar bien los costos. En este contexto, la implementación de

la metodología de costos ABC promueve un mayor control de los costos, lo que permite

aumentar la competitividad debido a mejores pronósticos de ganancias.

Caída en los Costos de Implementación

El costo de implementar/medir ha disminuido considerablemente debido a los avances y

la amplia disponibilidad de la tecnología de la información. En el pasado, el costo de

implementar un sistema efectivo de costos de ABC era prohibitivo, y solo era posible

para compañías con acceso a grandes aplicaciones que se ejecutaban en grandes

computadoras y mainframes.

La eficiencia de los costos basados en actividades

A diferencia de los sistemas tradicionales de cálculo de costos, el cálculo de costos

basado en actividades se enfoca en los diversos procesos y actividades de una

organización. Además, existen diferencias de trato en términos de los diversos clientes,

canales, mercados y regiones que a menudo son ignorados por las empresas, y que luego

resultan fundamentales para tomar una decisión asertiva.

Inicialmente se realiza un seguimiento de los costos que se originan en cada actividad

de la empresa. Luego, estos costos se asignan y la manera en que el portador final de

cada costo ha consumido los servicios de cada actividad determina cómo se asignan

estos costos.
Por lo tanto, estos costos variados se asignan a una variedad de actividades para todos

los Productos, Clientes, Canales, etc., basados en el uso de cada uno de estos, en las

actividades de la organización. De esta forma, los Gastos Generales se asignan de

manera apropiada siempre respetando las relaciones de causa y efecto y no usando

«volúmenes» como criterio básico para la distribución equitativa.

Una vez que se han determinado los costos de las actividades, la organización puede

comenzar a gestionarlos y preguntarse por qué cada uno está afectando los costos de los

diversos productos, clientes, canales y servicios de la compañía. Al mismo tiempo, este

sistema hace que el proceso de cálculo de costos sea más preciso y preciso.

2.7 Costeo Absorbente Y Directo:

 Costeo Absorbente

El Costeo por Absorción, algunas veces denominado costeo total o convencional se

define como la incorporación de todos los costos de fabricación, tanto variables y fijos

al costo del producto.

Los defensores de este tipo de costeo defienden que todos los costos de fabricación

(variables y fijos) son parte del costo del producto, ya que afirman que esta no puede

llevarse a cabo sin incurrir en los gastos fijos de fabricación.

Por lo tanto, son todas aquellas erogaciones directas y los gastos indirectos que se

consideran fueron incurridos en el proceso productivo.

La asignación del costo al producto se hace combinando los gastos incurridos en forma

directa, con los gastos de otros procesos o actividades relacionadas con la producción.

Los elementos que forman el costo de un artículo bajo este sistema son:

 materia prima

 mano de obra

 gastos directos e indirectos de fabricación que pueden ser variables o fijos

Costeo Directo

El Costeo Directo se define como "un sistema de operación que valúa el inventario y el

costo de las ventas a su costo variable de fabricación". Y en cuanto al Costo Variable, lo

define como aquel que se incrementa directamente con el volumen de producción.

 Los defensores de este costeo afirman, por el contrario, al costeo absorbente, que todos

los costos del producto deben asociarse a la producción, ya que los costos indirectos de

fabricación fijos se incurrirán aun si no hay producción.

En la integración del costo de producción, deben tomarse en cuenta los siguientes

elementos:

 materia prima consumida

 mano de obra

 gastos directos de fabricación variables “que varía en relación a los volúmenes

producidos”

En este caso las erogaciones se acumulan en cuanto al comportamiento de estas. Costos

incurridos en la elaboración, eliminando aquellas erogaciones que no varíen en relación

con el volumen que se produzca, por considerarlas como gastos del periodo.

Ventajas de los sistemas

Costeo Absorbente Costeo Directo

 La valuación de los inventarios de

 No existen fluctuaciones en el Costo

producción en proceso y de producción Unitario.

terminada es superior al de costeo

 Puede ser útil en algunas tomas de

directo decisiones, elección de alternativas,

 La fijación de los precios se determina planeación de utilidades a corto plazo.

con base a costos de producción y Se facilita la obtención del Punto de

costos de operación fijos y variables El Equilibrio.

costeo absorbente o tradicional es

 universal o sea utilizable en todos los

casos.

 Es el sistema aceptado por la profesión

contable y el fisco.

Desventajas de los sistemas

Costeo Absorbente Costeo Directo

 Es compleja la obtención del Punto de

 •Los resultados en negocios

Equilibrio  estaciónales o de temporada son

 Los registros contables al integrar

 engañosos.

costos fijos y costos variables, dificulta

 •La evaluación de los inventarios
el establecimiento de la combinación
 es inferior a la tradicional
óptima de costo volumen-utilidad.
 •Desorienta haciendo creer que
 Dificulta el suministro de presupuestos
 los costos unitarios son menores,
confiables de costos fijos y costos
 y eso es falso.
variables.

2.8 Toma de Decisiones e Información Relevante:

La toma de decisiones empresariales puede ser delineada como un proceso que es

aplicado por la gerencia con cada decisión que se toma. El proceso de toma de

decisiones en un entorno empresarial gerencial se puede resumir en estos pasos.

 Identificar el objetivo o meta. Para un negocio, normalmente el objetivo es maximizar

los ingresos o minimizar los costos.

 Identificar vías de acción alternativas que puedan lograr la meta o abordar un obstáculo

que está obstaculizando el logro de metas.

 Realizar un análisis integral de posibles soluciones. Esto incluye identificar ingresos,

costos, beneficios y otras variables financieras y cualitativas.

 Decidir, con base en el análisis, el mejor curso de acción.

 Revisar, analizar y evaluar los resultados de la decisión.

El primer paso del proceso de toma de decisiones es identificar la meta. En las

decisiones que se discuten en este curso, el objetivo cuantitativo será o bien maximizar

los ingresos o minimizar costos. El segundo paso es identificar los cursos de acción

alternativos para lograr el objetivo. (En el mundo real, los pasos uno y dos pueden

requerir más pensamiento e investigación que aprenderá en los cursos avanzados de

contabilidad y gestión de costos). Este capítulo se centra en los pasos tres y cuatro, que

implican el análisis de decisiones a corto plazo: determinar la información adecuada

necesaria para tomar una decisión que impactará a la empresa en el corto plazo,

generalmente12 meses o menos, y usar esa información en un análisis adecuado en para

llegar a una decisión informada entre alternativas. El paso cinco, que consiste en revisar

y evaluar la decisión, se aborda brevemente con cada tipo de decisión analizada.

Aunque estos mismos pasos generales podrían utilizarse en los análisis de decisiones a

largo plazo, la naturaleza de las decisiones a largo plazo es diferente. Las decisiones a

corto plazo suelen ser de naturaleza operativa: hacer versus comprar un componente de

un producto, usar recursos escasos, vender un producto tal cual o procesarlo

posteriormente en un producto diferente. Es relativamente fácil cambiar una decisión a

corto plazo con un impacto mínimo en la empresa. Las decisiones a largo plazo son de

naturaleza estratégica y suelen implicar grandes sumas de dinero. Los efectos de una

decisión a largo plazo pueden tener un impacto financiero significativo en una empresa

durante años. Ejemplos de decisiones a largo plazo incluyen reemplazar equipos de

fabricación, construir una nueva fábrica o decidir eliminar una línea de productos. Si

bien ha aprendido cómo la contabilidad gerencial clasifica, rastrea, monitorea y controla

los costos, los contadores gerenciales también analizan de cerca los ingresos, que son

menos controlables que los costos, pero son importantes en estas decisiones. Como se

afirma en el primer paso del proceso de toma de decisiones, maximizar los ingresos

suele ser uno de los objetivos de una organización. Por lo tanto, tomar algunas

decisiones a corto plazo requiere un análisis tanto de costos como de ingresos.

Al llevar a cabo el tercer paso del proceso de toma de decisiones gerenciales, un análisis

diferencial compara los costos e ingresos relevantes de las posibles soluciones. ¿Qué

implica esto? Primero, es importante entender que hay muchos tipos de decisiones a

corto plazo que puede enfrentar una empresa, pero estas decisiones siempre implican

elegir entre alternativas. Ejemplos de este tipo de decisiones incluyen determinar si

aceptar un pedido especial; hacer un producto o componente versus comprar el producto

o componente; realizar procesamiento adicional en un producto; mantener versus

eliminar un producto o segmento; o determinar si tomar un nuevo proyecto. En cada una

de estas situaciones, el negocio debe comparar los costos y los ingresos relevantes de

una alternativa a los costos y los ingresos relevantes de la otra (s) alternativa (s). Por lo

tanto, un paso importante en el análisis diferencial de posibles soluciones es identificar

los costos y los ingresos relevantes de la decisión.

¿Qué significa que algo sea relevante? En el contexto de la toma de decisiones, algo es

relevante si va a influir en la decisión que se toma. Por ejemplo, suponga que tiene dos

opciones para un trabajo de verano: ya sea marcar el tráfico para un equipo de carreteras

o trabajar para una empresa de jardinería que cuida el césped. Para cualquier trabajo, se

le requerirá tener protectores de sonido de grado industrial (enchufes o auriculares) para

sus oídos. Este costo no sería relevante porque es lo mismo bajo cualquiera de las

alternativas, por lo que no influirá en tu decisión entre los dos trabajos; se consideraría

un costo irrelevante. También cree que sus costos de transporte serán los mismos para

cualquiera de los trabajos; así esto también sería un costo irrelevante.

Sin embargo, si se requiere tener botas con punta de acero para el trabajo en carretera,

pero puede usar cualquier tipo de bota de trabajo para el trabajo de jardinería, deberá

considerar la diferencia entre los costos, o el costo diferencial, de estos dos tipos de

botas. Esta diferencia de costo entre los dos pares de botas sería designada como un

costo relevante porque influye en tu decisión.

Los dos empleos también pueden tener diferencias en los ingresos, llamados ingresos

diferenciales. Debido a que el ingreso diferencial influye en la decisión, también es un

ingreso relevante. Si ambos trabajos pagan el mismo salario por hora, tendría un ingreso

irrelevante, pero si el trabajo de la tripulación de carretera ofrece horas extras por

cualquier tiempo trabajado más de 40 horas, entonces este salario de horas extras tiene

el potencial de ser un ingreso relevante si es probable que ocurran horas extras. Al

observar solo estas diferencias, tanto de costos como de ingresos, entre las alternativas,

se conoce como análisis diferencial.

Al realizar este tipo de análisis entre alternativas, el enfoque inicial estará en cada factor

cuantitativo del análisis, es decir, el componente que se puede medir numéricamente.

Ejemplos de factores cuantitativos en los negocios incluyen el crecimiento de las ventas,

el número de piezas defectuosas producidas o el número de horas de trabajo trabajadas.

Sin embargo, en la toma de decisiones, es importante también considerar cada factor

cualitativo, que es uno que no se puede medir numéricamente. Por ejemplo, usando el

mismo escenario laboral de verano, los factores cualitativos pueden incluir el ambiente

en el que trabajarías (polvo de la carretera y olores de alquitrán versus polen y humos de

escape de cortacésped), la cantidad de tiempo expuesto al sol, las personas con las que

trabajarás (trabajar con amigos versus hacer nuevos amigos), y temas relacionados con

el clima (ambos trabajos son al aire libre, pero ¿podría algún trabajo enviarte a casa por

el día debido al clima?). Ejemplos de factores cualitativos en los negocios incluyen la

moral de los empleados, la satisfacción del cliente y la imagen de empresa o marca. Al

tomar decisiones a corto plazo, una empresa querrá analizar factores tanto cualitativos

como cuantitativos.

En las decisiones a corto plazo, los ingresos suelen ser más fáciles de evaluar que los

costos. Además, cada alternativa normalmente solo tiene un posible resultado de

ingresos a pesar de que hay muchos costos a considerar para cada alternativa. ¿Cómo

sabemos si un costo tendrá un impacto en la decisión? El punto de partida es

comprender las diversas etiquetas que se adjuntan a los costos en estos entornos de toma

de decisiones.

Costos evitables versus inevitables

La administración debe determinar si un costo es evitable o inevitable porque a corto

plazo, solo los costos evitables son relevantes para fines de toma de decisiones. Un

costo evitable es aquel que se puede eliminar (en su totalidad o en parte) eligiendo una

alternativa sobre otra. Por ejemplo, supongamos que una tienda de bicicletas ofrece a

sus clientes trabajos de pintura personalizados para bicicletas que los clientes ya poseen.

Si eliminan el servicio, se podría eliminar el costo de la pintura de la bicicleta. Asumir

también que habían estado empleando a un pintor de medio tiempo para hacer la obra.

La compensación del pintor también sería un costo evitable.

Un costo inevitable es aquel que no cambia ni desaparece a corto plazo eligiendo una

alternativa sobre otra. Por ejemplo, una empresa podría firmar un contrato de

arrendamiento a largo plazo de equipos o instalaciones de producción. Este tipo de

arrendamientos normalmente no permiten la cancelación, por lo que, si este no lo hace,

entonces sus pagos requeridos son costos inevitables durante la duración del

arrendamiento.

Los costos variables son costos evitables, ya que los costos variables no existen si el

producto ya no se fabrica, o si la porción del negocio (como un segmento o división)

que generó los costos variables deja de operar. Los costos fijos, en cambio, pueden ser

inevitables, parcialmente inevitables o evitables sólo en determinadas circunstancias.

Recuerde que los costos fijos tienden a permanecer constantes por un periodo de tiempo

y dentro de un rango relevante de producción y no se eliminan fácilmente en el corto

plazo. Por lo tanto, la mayoría de los costos fijos también son inevitables. Si un costo

fijo es específico solo de una de las alternativas, entonces ese costo fijo también puede

ser evitable. Los costos evitables son costos futuros que son relevantes para la toma de

decisiones. Los costos pasados nunca son un costo evitable.

Recordemos que estamos utilizando un punto de vista a corto plazo para determinar si

los costos son evitables o no. A la larga, prácticamente todos los costos son evitables.

Por ejemplo, supongamos que una empresa tiene un arrendamiento a largo plazo y diez

años en una planta de producción que no se puede cancelar. Durante los primeros diez

años sería no cancelable y por lo tanto inevitable. Pero después de diez años se volvería

evitable.

Costos hundidos

Un costo hundido es aquel que no se puede evitar porque ya ocurrió. Un costo hundido

no cambiará independientemente de la alternativa que elija la administración; por lo

tanto, los costos hundidos no tienen relación con eventos futuros y no son relevantes en

la toma de decisiones. La premisa básica suena bastante simple, pero los costos

hundidos son difíciles de ignorar debido a la naturaleza humana y a veces se incluyen

incorrectamente en el proceso de toma de decisiones. Por ejemplo, supongamos que

tienes un auto viejo, un mano-me-Down de tu abuela, y el año pasado gastaste $1,600

en reparaciones y llantas nuevas y tu mecánico te acaba de decir que el auto necesita

$1,200 en reparaciones para operar de manera segura. Tu objetivo es tener un auto

seguro y confiable. Tus alternativas son completar las reparaciones o cambiar el auto

por un auto usado más nuevo.

Desde una perspectiva cuantitativa, has recopilado la siguiente información para

ayudarte con tu decisión. El valor de intercambio de su auto viejo será el mínimo dado

por el concesionario, o $200. El auto usado más nuevo requerirá que hagas pagos

mensuales de $150 por dos años. Al analizar tus dos alternativas, ¿qué costos

consideras? Recuerda, el $1,600 que ya has gastado (nota el tiempo pasado) es un costo
hundido; es consecuencia de una decisión pasada. En este ejemplo, los costos relevantes

para cada alternativa son los siguientes: $1,200 en los costos actuales de reparación para

mantener su auto actual o $3,400 (a partir de los 24 pagos de $150 menos $200 por el

comercio de) comprar un auto usado más nuevo. Obviamente, también considerarías

factores cualitativos, como el valor sentimental del auto de tu abuela o la emoción de

tener un auto más nuevo.

Los costos hundidos son más problemáticos para las decisiones comerciales cuando se

refieren a equipos existentes. El valor contable de un activo (costo histórico —

depreciación acumulada) es un costo hundido independientemente de si una empresa

conserva el activo o lo dispone de alguna manera. El costo del activo ocurrió en el

pasado y por lo tanto es hundido e irrelevante para la decisión en cuestión. Los

administradores pueden ser reacios a ignorar los costos hundidos al tomar decisiones,

especialmente si la decisión previa de comprar el activo era imprudente. A menudo,

cuando la dirección toma un camino de acción que no está logrando los resultados

deseados, los gerentes pueden continuar el mismo camino con la esperanza de que el

efecto de decisiones previas mejore los resultados. El uso de la palabra prior es un

indicador clave de que la información no es relevante para una decisión actual.

Aferrarse a viejas decisiones o viejos compromisos es común porque dejarlos ir obliga a

la gerencia a admitir que tomaron una mala decisión.

Costos futuros que no difieren

Cualquier costo futuro que no difiera entre las alternativas no es un costo relevante para

la decisión. Por ejemplo, si una empresa está considerando hornear panecillos o donas y

ambos productos horneados requieren $0.30 valor de harina, entonces el costo de la

harina no sería un costo relevante para determinar cuál de los dos tuvo el mayor costo

de producción. Como información relevante para la toma de decisiones a corto plazo, el

costo de los protectores de sonido para tu trabajo de verano no sería relevante para tu

decisión porque ese costo existe en ambos escenarios. Otro costo irrelevante sería tu

costo de transporte, ya que ese costo también es el mismo independientemente del

trabajo que elijas. En otro ejemplo, si una empresa planea producir ya sea widgets rojos

o alas azules y necesitará contratar empleados 10 adicionales para producir cualquiera

de los bienes, el costo de esos 10 empleados es irrelevante porque no difiere entre las

alternativas.

Costos de oportunidad

Al elegir entre dos alternativas, generalmente solo se puede seleccionar una de las dos

opciones. Cuando este es el caso, es posible que se enfrente a costos de oportunidad,

que son los costos asociados con no elegir la otra alternativa. Por ejemplo, si estás

tratando de elegir entre ir a trabajar inmediatamente después de completar tu

licenciatura o continuar con la escuela de posgrado, tendrás un costo de oportunidad. Si

elige ir a trabajar de inmediato, su costo de oportunidad es renunciar a un título de

posgrado y cualquier posible limitación laboral o avance que resulte de esa decisión. Si

eliges ir directamente a la escuela de posgrado, tu costo de oportunidad es el ingreso que

podrías haber estado ganando al ir a trabajar inmediatamente después de graduarte.

 Conclusiones

La Teoría General del Costo debe tener como objetivo la interpretación de la verdadera

naturaleza de los hechos económicos vinculados con la generación de los costos, su

comportamiento, sus causas y sus efectos.

La Teoría General del Costo debe servir de apoyo exclusivamente para el diseño de

modelos que representen lo más fielmente posible el verdadero discurrir de los hechos

económicos.

Los costos juegan un papel muy importante en el proceso de toma de decisiones, cuando

se pueden asignar valores cuantitativos a las opciones, la gerencia de proyectos cuenta

con un indicador acerca de cuál es la opción más conveniente desde el punto de vista

económico.

La contabilidad de gestión desde sus orígenes ha ido evolucionando según las épocas,

pero en la actualidad se está cuestionando hasta qué punto es útil y cómo mejorarla ante

un entorno sometido a continuos cambios. La contabilidad ha de tender hacia la

flexibilidad y la inclusión de variables poco o nada consideradas hasta el momento.

Referencias

- http://biblioteca.udgvirtual.udg.mx/jspui/bitstream/123456789/2761/1/La

%20contabilidad%20de%20gesti%c3%b3n%20como%20herramienta.pdf

- https://www.concur.pe/news-center/todo-lo-que-debe-saber-sobre-gastos-

corporativos