Administración de Proyectos de Construcción

Resumen de la semana 2

Fundamentos del ciclo de desarrollo de proyectos

Ciclo de desarrollo de proyectos
Características del proyecto
• Objetivo
• Tiempo
• Presupuesto
• Recursos
Recursos de construcción
Money Materials
(dinero) (materiales)

Manpower Machines
(fuerza laboral) (máquinas)
Buenas relaciones con los clientes
Mediante la gestión eficaz de los recursos de
construcción (4 “M”) se establecen buenas
relaciones con los clientes y se consiguen
trabajos repetitivos.
Dentro de Recomendación
Cero
presupuesto de los clientes
accidentes

Fuerza
Dinero
laboral
Dentro del Dentro de las
programa metas de calidad
Máquinas Materiales
Éxito
financiero
Metas Mejor
ambientales reputación
Actividades del gerente de construcción
Evaluar el desempeño
Planear el proyecto/flujo de trabajo
Establecer metas de desempeño
Monitorear el avance
Ejecutar el plan
Finalizar el proyecto
Negociar por recursos
Fungir como director de
orquesta
Apagar fuegos
Establecer políticas/procedimientos
Ciclo de vida de desarrollo del proyecto
El ciclo de vida de desarrollo del proyecto
consta de tres grandes fases:

Diseño

Licitación

Construcción
Ciclo de vida de desarrollo del
proyecto – Fase de diseño
Diseño

Diseño
Necesidad Aprobación
final

Diseño Diseño
conceptual preliminar

Licitación

Construcción
Ciclo de vida de desarrollo del
proyecto – Fase de licitación
Diseño

Licitación
Paquete de Seleccionar
Dar aviso a los
licitación un
postores
completo contratista

Publicar
Periodo de
para
licitación
licitación

Construcción
Ciclo de vida de desarrollo del
proyecto – Fase de construcción
Diseño

Licitación

Construcción
Aviso para
Inspección
continuar

Periodo de Aceptación
construcción del proyecto
Contratos
¿Qué es un contrato?

Un acuerdo con términos específicos entre dos

o más personas o entidades, en donde existe
una promesa de hacer algo a cambio de un
beneficio conocido como contraprestación.
Contratos en la administración de
construcción
• Distribuir el riesgo entre el contratista y el
propietario/patrón
• Definir qué se va a construir
• Asignar el precio
• Establecer el periodo para la construcción y
finalización
Necesidad de contratos en la
administración de construcción
Hay un conflicto inherente con los intereses del propietario/patrón.
• El contratista desea hacer el menor trabajo por el mayor precio
• El dueño desea el mayor trabajo por el menor precio

La construcción comprende muchos aspectos desconocidos. La

eficiencia y las buenas prácticas empresariales sugieren que estos
aspectos desconocidos deberían ser manejados por la parte en la
mejor posición para controlarlos a medida que surjan.

Un buen contrato de construcción identifica esas áreas de aspectos

desconocidos y asigna la tarea de manejarlos.

También proporciona un mecanismo para cambiar el acuerdo si hay

eventos no previstos que justifican dicho cambio.
Principales tipos de contratos

Una forma como se conocen los contratos es

por el nombre de su mecanismo de precios

• Precio fijo/suma única

• Precio unitario
• Costos reembolsables
• Precio máximo garantizado
• Precio objetivo
Principales tipos de contratos –
Precio fijo/suma única
• Asigna el mayor riesgo al contratista que
promete cumplir con los alcances de la obra
por determinada suma
• Las ganancias/pérdidas del contratista se
basan en la diferencia entre precio y costo
• Brinda la mayor certidumbre al dueño/patrón
• Proceso objetivo de selección
• Depende de un objetivo del proyecto bien
definido
Principales tipos de contratos –
precio unitario
• Precio dividido en rubros cuantificables de la
obra
• La compensación se basa en el precio total
más bajo
• Variación de los acuerdos
• Se requiere medición del precio
Principales tipos de contratos –
costos reembolsables
• El contratista promete cumplir con los
alcances de la obra por su costo
(subcontratistas, vendedores, obra realizada
por cuenta propia, gastos y utilidades
especificados)
• El dueño/patrón asume todo el riesgo de los
costos y tiene la menor certidumbre al
respecto; proporciona al contratista la
utilidad y la tarifa especificadas
• Transparencia en la relación
• El menor control sobre el costo final
Principales tipos de contratos –
precio máximo garantizado
• El contratista promete cumplir con los
alcances de la obra por no más de cierta
suma acordada
• El contratista absorbe los sobrecostos, pero
comparte los ahorros con el dueño/patrón
• Transparencia en la relación
• Opciones de tarifa fija o porcentual
• Control variable sobre el costo final
Principales tipos de contratos –
precio objetivo
• El contratista y el dueño/patrón acuerdan un
precio por los alcances de la obra y
comparten tanto los sobrecostos como los
ahorros
• Mezcla de suma única y precio máximo
garantizado
• Mejor protección de los costos para el
contratista y el propietario que la suma única
o el precio máximo garantizado
Métodos de entrega de
proyectos
Entrega de proyectos

Estas son las categorías generales sobre las

decisiones cruciales que deben tomarse durante del
ciclo de vida de un proyecto de capital:
• Problemas y consideraciones al seleccionar un
modelo de entrega de proyectos
• Determinación del método de entrega del
proyecto
• Comparación y resumen de los diferentes
métodos de entrega y procesos de
licitación/selección
Problemas y consideraciones al
seleccionar un modelo de entrega
de proyectos
Significativa tendencia en el mundo hacia los métodos no
tradicionales de entrega
Las preocupaciones relativas a la certidumbre de costos y entrega
conforme al programa pueden impulsar el proceso de selección
Antes de evaluar qué método de entrega conviene más, es esencial
determinar primero las prioridades del propietario en relación con
un proyecto. Por ejemplo:
- Programa
- Acceso a fondos
- Tecnología y sistemas innovadores que intervienen en los alcances
del proyecto
- Posición/tolerancia al riesgo del propietario del proyecto
- Consideraciones de la comunidad y las empresas locales
- Capacidad del mercado de construcción local
Problemas y consideraciones al
seleccionar un modelo de entrega
de proyectos (continúa)
Evaluación actual del mercado y las capacidades locales
Disposición y conocimiento del personal (propietario) acerca de los
métodos y problemas inherentes
Relación con los grupos de interés involucrados en el proyecto
Momento oportuno y capacidad del propietario para tomar
decisiones
Valoración de los riesgos del proyecto relativos a problemas como
las condiciones geotécnicas y bajo la superficie, permisos y otras
consideraciones reglamentarias, terreno y derecho de paso,
financiamiento, comunidad y colindancias
Los documentos de compras y del contrato necesitarán elaborarse
con base en la postura del propietario sobre el riesgo y las
lecciones de la industria aprendidas
Fondos/financiamiento del estatus del proyecto
Decisión del método de entrega del
proyecto
Evaluación y análisis de múltiples problemas,
factores y consideraciones que se requieren antes de
determinar el método de entrega óptimo
Los resultados y beneficios experimentados por otros
no son necesariamente “trasladables”
Sin defensa de un método en particular; cada
proyecto es distinto, con conjuntos variables de
prioridades y presiones del propietario
No se necesita ni se recomienda la transferencia de
riesgos completa o absoluta
Principales consideraciones del riesgo en cualquier
método de contrato/entrega
Método de entrega de proyectos –
áreas a analizar
Siete principales áreas a analizar:
• Diseño y determinación de los alcances del
proyecto
• Reglamentos y permisos
• Control del terreno y el sitio
• Organización del propietario
• Valoración y definición de riesgos
• Mercado actual y ubicación
• Prioridades del proyecto y el propietario
Consideraciones para la selección
del método de entrega – resumen
• Hay muchos aspectos que deben considerarse al
seleccionar el método de entrega adecuado para
tu proyecto específico
• Los riesgos específicos del proyecto y la
tolerancia al riesgo del propietario son factores
fundamentales
• Las capacidades de la organización del
propietario y entender cada método de entrega
son puntos cruciales para el éxito
• Las prioridades del proyecto y el propietario
resultan críticas para determinar el método de
entrega más adecuado
Métodos de entrega de proyectos en
la industria
• Diseñar-licitar-construir
• Diseñar-construir (similar a la gestión de
ingeniería, compras y construcción, o EPC)
• Gerente de construcción en riesgo
• Gerente de construcción (CM) – como
agencia
• Diseñar/construir/operar/mantener (DBOM)
• Contratación en alianza/entrega integrada del
proyecto (IPD)
• Asociaciones público-privadas (APP)
Evaluación de entregas y enfoques
de gestión en el mundo
 Administración de construcción en
riesgo (CMAR)
• El gerente de construcción interviene durante la fase de diseño
como “consultor” para proporcionar constructabilidad, precios y
análisis secuencial del diseño
• Típicamente se negocia o “puja” por un precio máximo garantizado
(GMP) con el diseño concluido en aproximadamente 60 o 70%
• Esto posibilita el inicio más temprano de la construcción con
“aportes” para diseñar
• Para el propietario es crucial evaluar y entender cabalmente el
GMP con bases y suposiciones
• Entre otros temas cruciales destacan:
- Determinación de los “costos” de la obra
- Gestión y control de las contingencias
- Ahorros compartidos
- Revisión y aprobación del propietario del “diseño aún por
definirse”
Administración de construcción en
riesgo (CMAR) (continúa)

Propietario
del proyecto

Administración de
Diseñador
construcción en riesgo

Subcontratistas
Administración de construcción en
riesgo (CMAR) – Beneficios
• Determinación anticipada de los costos de
construcción
• Duración más corta de la entrega total
• Común para la disposición de ahorros
compartidos en un acuerdo de GMP
• Capacidad para compras anticipadas de:
- Suministros con plazos de entrega largos
- Elementos sensibles al precio
Administración de construcción (CM) –
agencia
Propietario
del proyecto

Administración de
Diseñador
construcción en riesgo

Contratistas
Administración de construcción (CM) –
agencia (continúa)
• Complemento del personal del propietario
• El gerente de construcción interviene durante la fase de
diseño como “consultor” para proporcionar
constructabilidad, precios, paquetes de construcción y
análisis secuencial del diseño
• El gerente de construcción trabaja estrechamente con el
diseñador
• Determinación anticipada de los costos de construcción
• Duración más corta de la entrega total
• Los contratistas de la construcción se contratan
directamente
• El gerente de construcción supervisa y maneja a los
contratistas de la construcción
Diseñar/construir/operar/mantener
(DBOM)

Propietario
del proyecto

DBOM

Operación y
Diseñador Contratista
mantenimiento
Diseñar/construir/operar/mantener
(DBOM) (continúa)
• Concluye el outsourcing del propietario para el proyecto completo,
así como para determinados años de operaciones y mantenimiento
• La entidad de DBOM se paga por servicio (vs. concesionario de P3)
• El propietario desarrolla el proyecto inicial, definiendo los alcances y
parámetros de operación para los activos concluidos
• Implicaciones significativas si el propietario hace cambios
posteriormente
• La entidad de DBOM debe cumplir con ciertas medidas de
desempeño (por ejemplo, capacidad para plantas de tratamiento,
carriles para libre tránsito por número de autos/días, etc.) para los
activos de operación, por lo que se requiere que diseñe y construya
en consecuencia
• El propietario asume el riesgo por el número de pasajeros o los
parámetros de capacidad
Contratación en alianza/entrega
integrada de proyectos (IPD)

Propietario
del proyecto

Diseñador Contratista
Contratación en alianza/entrega
integrada de proyectos (IPD)
(continúa)
• Empleada ampliamente en Australia durante años, principalmente para
proyectos grandes, complejos y multidisciplinarios… con gran aceptación en otras
partes
• Resultados de desempeño muy positivos en términos de costos y programa
• Basada en un acuerdo unificado conforme al cual el propietario, el diseñador y el
contratista comparten las ganancias y riesgos de manera proporcional
• Cualquier “ganancia” o “daño” se comparten y vinculan con el desempeño bueno
o malo del proyecto en general y no con el desempeño de las partes individuales
• La finalidad es crear una organización integrada en donde todas las partes
colaboren conforme a una alianza central para entregar el proyecto como un
todo
• Cada parte se asegura en contra de otra… no existe la actitud de culpar en
disputas por las faltas, con lo cual cada parte es liberada de la responsabilidad
(excepto en el caso de error deliberado)
Asociaciones público-privadas
• El propietario del sector público contrata a un concesionario (similar al DBOM),
pero incluye también el financiamiento del proyecto (combinación de deuda y
capital)
• El concesionario espera recuperar su inversión durante la vida de la concesión
(por lo general, de 20 a 30 años)
• El concesionario suele asumir el riesgo por el número de pasajeros o por
capacidad/volumen
• Generalmente, el concesionario de P3 recupera su inversión en un lapso de uno a
tres años
- Concesiones de tarifa por peaje. El concesionario recibe la compensación
mediante el derecho de cobrar las tarifas en una obra de infraestructura, las
cuotas de los usuarios por una obra de infraestructura u otros pagos de los
usuarios del activo
- Concesiones de pago por disponibilidad. El concesionario recibe del socio en el
sector público un pago periódico con base en la disponibilidad de una obra de
infraestructura conforme a un nivel de desempeño especificado
- Concesiones de peaje en sombra. El concesionario recibe un pago conjunto,
llamado “de peaje en sombra”, por cada vehículo que utiliza la obra de
infraestructura
¿Qué es una fianza?

Acreedor

Comitente Garante

Una fianza es un acuerdo tripartita, entre un acreedor, un garante y un

comitente.

El acreedor es el propietario del proyecto; por ejemplo, el gerente de

construcción en riesgo o el contratista general

El garante le asegura al acreedor la terminación de la obra.

El comitente, quien es el subcontratista, otorga la fianza al propietario.

Este es un requisito estatutario para proyectos públicos.

Si el contratista general falla, el garante se hace cargo del trabajo restante.

Tipos de fianzas

• Con garantía de licitación

• Con garantía de buena ejecución

• Con garantía de pago

Requisitos de las fianzas en
proyectos financiados por los
gobiernos federal y estatales
• Ley Heard de 1894 (a todos los efectos y
propósitos, este es el origen del sector de
fianzas en Estados Unidos)
• Ley Miller de 1935 (sección 31.31 del código 40
de Estados Unidos / FAR 28.102-1)
• “Pequeñas leyes Miller” (CRS 24-105-202)
Fianzas vs. seguros
¿Qué es una fianza?
• Una garantía de cero pérdidas
• Las fianzas son específicas del proyecto
• Acuerdo tripartita
• Por lo general, los propietarios seleccionan el formulario
de la fianza
• Se cubre normalmente el 100% del precio establecido en
el contrato
• El garante tiene derecho al saldo del contrato y a
indemnización del contratista en caso de reclamación
• Los requerimientos de las fianzas son estatutarios para
obras públicas y voluntarios para obras privadas
Fianzas vs. seguros (continúa)
¿Qué es un seguro tradicional?
• Cubre una pérdida con anticipación – ejercicio actuarial
• Extiende las pérdidas anticipadas entre un gran grupo de
riesgos similares
• Acuerdo entre dos partes
• La cobertura es normalmente específica de los términos y
renovable
• Los formularios de las pólizas varían en función de la
empresa aseguradora
• Reclamaciones – sin derecho a los activos del asegurador
Requisitos para obtener una línea de
crédito
¿Qué necesitan los contratistas para obtener una
línea de crédito con una afianzadora?
• Estados financieros
• Capacidad y análisis de la organización
• Referencias
• Historial crediticio
• Lista de relaciones de respaldo
Revisión financiera del garante

¿Qué tipo de revisión financiera hace el garante?

• Estado de resultados
• Balance general
• Estado de flujo de efectivo
• Gastos generales
• Programa (obras en proceso)
Tres “C” como garantía

¿Cuáles son las tres “C” como garantía?

• Capital
• Capacidad
• Carácter
Acuerdo general de indemnizaciones
(GIA)
¿En qué consiste el acuerdo general de indemnizaciones (GIA)?
• Obliga a los indemnizantes designados a proteger al garante de
cualquier pérdida
• Por lo regular, la pérdida incluye honorarios de los abogados,
cuotas por consultoría, etc.
• La indemnización corporativa y personal proviene de los
propietarios/cónyuges
• Los tribunales generalmente obligan a acatar los GIA
• Deber de entregar una garantía colateral al garante
• El garante tiene derecho de determinar si cualquier reclamación
en contra de la fianza deberá pagarse, liquidarse o defenderse
• Derecho de revisar los libros y registros contables
Adquisición de una fianza

Costo típico de una fianza:

• Fianza con garantía de licitación: 5 a 20% del monto

de sanción; no hay cargos si se requieren fianzas
con garantía de buena ejecución y de pago
• Fianza con garantía de buena ejecución: 0.5 a 2%
del precio del contrato
• Fianza con garantía de pago: el precio está incluido
en la fianza con garantía de buena ejecución
Rescisión del contratista

Pasos reglamentarios que debe dar el acreedor antes de

la terminación y demanda conforme a la fianza con
garantía de desempeño (AIA A312-210, 3)
• Solicitar una conferencia antes del incumplimiento
• Declaración formal de que el contratista está
incumpliendo
• Rescisión formal del contrato de construcción
• Acuerdo para pagar al garante el saldo del precio del
contrato
Opciones del garante tras la
terminación
Opciones del garante tras la terminación y
demanda conforme a la fianza con garantía de
buena ejecución (AIA A312, 5)
• 5.1 Acuerdo para el contratista, con
consentimiento del acreedor, para concluir la
obra
• 5.2 Absorción del garante
• 5.3 Volver a alquilar la obra a un contratista de
terminación aceptable y un licitador
• 5.4 El garante renuncia a los derechos
estipulados en los puntos 5.1-5.3 y paga una
suma al acreedor o niega total o parcialmente su
obligación
Puntos básicos de la fianza con
garantía de pago
Puntos básicos de la fianza con garantía de pago (AIA
A312-2010)
• La fianza cubre reclamaciones no pagadas por mano
de obra, materiales y equipo, provistos para su uso en
la ejecución del contrato de construcción
• El acreedor debe notificar de las reclamaciones al
contratista y el garante
• Los demandantes deben dar aviso por escrito del no
pago al comitente/acreedor/garante en un plazo no
mayor a 90 días después de ejecutado el trabajo o una
vez provistos los materiales o el equipo para el
proyecto
Opciones del garante
Opciones del garante (AIA A312, 7)
• 7.1 Enviar una respuesta al demandante en un
plazo de 60 días manifestando los montos no
discutibles y los fundamentos para los montos en
disputa
• 7.2 Pagar, o acordar pagar, cualquier monto no
discutible
• 7.3 Si el garante incumple con las obligaciones
estipuladas en los dos puntos anteriores,
indemnizará al demandante por los honorarios
para abogados en que incurra con la finalidad de
recuperar los montos pendientes de pago
Principios básicos de la fianza con
garantía de licitación
Principios básicos de la fianza con garantía de
licitación (AIA A310-2010)
• Normalmente, el monto de la fianza va de 5 a
20% el precio de la licitación
• Si el comitente participa en el contrato con el
acreedor y proporciona la fianza según se
requiere, las obligaciones del garante son
nulas y sin validez
• Si el comitente no participa en el contrato con
el acreedor, el contrato/garante debe al
acreedor la diferencia entre su licitación y la
del siguiente licitador calificado, hasta el límite
de sanción de la fianza
Datos históricos de los índices de pérdidas
de las fianzas en Estados Unidos

El índice de pérdida de la fianza se refiere a la pérdida en los proyectos en

comparación con la prima.
El índice de pérdida se produce después de los ciclos inflacionarios o recesivos,
cuando los contratistas recuperan el trabajo. En Estados Unidos, la
siniestralidad se ha mantenido estable debido a la gran cantidad de trabajo en
el sector público.
Valor de la construcción en Estados
Unidos
Primas de fianzas vs. gasto público
en construcción
Primas de fianzas frente al gasto público en construcción
Primas de fianzas (miles de millones de dólares)

Ingresos de construcción pública en marcha

(miles de millones de dólares)
Primas directas emitidas Primas directas emitidas
Gasto militar de Estados Unidos en
lugar de proyectos públicos

Gasto militar de Estados Unidos de 2000 a 2015 (miles de millones de dólares)

Gasto militar en miles de millones de dólares

Información adicional: Fuente:

Estados Unidos: SIPRI SIPRI
Participación de mercado de los
proveedores de fianzas
Participación de mercado de los 10
principales proveedores de fianzas:
Ciclo de vida corporativo

Los proveedores de fianzas deben estudiar la etapa en la que se encuentra la

organización, en el ciclo de vida de las empresas. Al cabo de un tiempo, los
emprendimientos pierden la motivación y empiezan a decaer, lo que supone
un reto importante para los proveedores de fianzas.
Fianzas y principales riesgos

Los principales riesgos que enfrentaban los proveedores de

contratos de fianzas en 2016:

1. Temas de calidad

2. Escasez de mano de obra

3. Falta de crecimiento en la construcción pública

4. Inflación
Teoría lean
Entrega de proyectos lean:
¿por qué?
• Desperdicio
– 30 % - 50 % de ineficiencia estimada en Estados Unidos
– Desafío 2025 del Reino Unido
• Litigioso
– Se destina mucho esfuerzo en determinar quién es
culpable, en lugar de resolver los problemas
– Se destina muy poco esfuerzo en deleitar al cliente
• Infeliz
– El diseño y la construcción son dolorosos
– Los resultados son menores a los esperados
¿Qué es un proyecto?

¿Qué es un proyecto?
“… un medio, para un medio, para un fin”
Profesor Peter Barrett, Salford University
antes presidente de CIB (International Council for the Built Environment)

Tiempo
Reevaluar la Transacción
construcción
Papel
por Peter Riesgo
Barret
Propósito
Breve historia de la entrega de proyectos
Dólares constantes de contratos/horas de trabajo
Fuentes: Departamento de Comercio de Estados Unidos, Buró de Estadísticas Laborales

Propietario Índice de productividad en la construcción

Índice

Índice de productividad no agrícola

Constructor Diseñador

Fuente: Paul Teicholz, profesor emérito, Departamento de Ingeniería Civil y Ambiental, Universidad Stanford
Al principio, las tres funciones se fundían en una sola, pero poco a poco,
a medida que la gestión de la construcción empezaba a subcontratarse,
se fueron desvinculando de la actividad conjunta.
Breve historia de la entrega de
proyectos (continúa)

Propietario

Constructor
Índice

Diseñador

Tras el desacoplamiento, el constructor tuvo el papel principal.

Breve historia de la entrega de
proyectos (continúa)
Más alta
Satisfacción

Expectativas
del propietario

Recesión
Recesión

Recesión

Recesión

Recesión
Respuesta de
los diseñadores
Más baja

y constructores

Tiempo
Breve historia de la entrega de
proyectos (continúa)
Más alta
ción
Más baja

Tiempo

Cada una de estas funciones evolucionó cuando los

diseñadores se alinearon a las demandas del mercado después
de cada recesión.
Breve historia de la entrega de
proyectos (continúa)
Más alta
Satisfacción Innovación = Entrega de proyectos lean

BIM = Nuevo estándar de atención

Más baja

Tiempo

Las nuevas metodologías en la industria de la construcción actual

incluyen la entrega de proyectos Lean y el modelado de
información de construcción (BIM).
 Teoría lean

Cambiar la estructura del Flujo de trabajo predecible, que

trabajo, elevando el libera capacidad humana para
costo y otros valores para Coordinación enfocarse en innovación y
mejora continua
impulsar el diseño impecable
Alinear los incentivos
financieros; mover
dinero a través de las
Proyectos Proyectos fronteras para
optimizar los
como como proyectos, en lugar
de enfocarse en el
sistemas de empresa mercado y los silos
producción colectiva
Formas de entrega de proyectos:
la entrega lean
Formas de entrega
de proyectos Entrega lean P

MIC
D C
Diseño – Construcción
Alta

P P
P
P IPD
D C D C D C
Integración con el cliente

C
D Asistencia M D M MIC
Innovación de diseño
D M
P
Asistencia en diseño
P D C “con esteroides”

D C GMP M

Diseño – Licitación – Construcción

Diseño y colaboración para la construcción

MIC Modelado de información
P Propietario CM CM A Arquitecto M Mercado
de construcción
¿Qué es la entrega de proyectos
lean?

"Un proceso de administración de

proyectos que elimina el esfuerzo, el
tiempo y los costos innecesarios en la
planificación, el diseño y la construcción
de proyectos de capital para ofrecer lo
que el propietario valora".
–Sam Spata, AIA
Características comparativas: lean
vs. otros
Características comparativas
Diseño de la Asistencia de
APP Lean IPD
construcción diseño

Reduce el Evita Certeza en Mantiene lo Objetivo

Tiempo
trabajo retrabajar las fechas prometidos validado

Sistema por Cierre

Transacción Fuente única Colaborativa Relacional
sistema financiero

Dirección
Diseño de Subcontratad Sensible al Subcontratad Sensible al
conjunta de
funciones o propietario o propietario
proyectos
Ganancias y
Confianza del Menor que el Proforma
Riesgo Confiabilidad pérdidas
constructor tradicional financiera

Una garganta Retorno de Redes de Resultado

Propósito Constructabilidad
para ahogar inversión compromisos validado
Teoría lean: méritos

¿Qué hay para mí?

¿Qué hay para mi empresa?
¿Qué hay para mi cliente?
Teoría lean: retroalimentación

Retroalimentación

¿Qué es lo que ¿Qué

tú (el público) pretendía
se llevan? el orador?
Planear-Hacer-Verificar-Ajustar (PDCA)

Planear-Hacer-Verificar-Ajustar (PDCA) ayuda a

ajustar tu oferta con base en la
retroalimentación recibida.
Evolución de lean
Evolución Entrega de proyectos integrados

Sistema de administración IPD Sistema de

Salud Sutter
de calidad total de Toyota

Instituto de
TQM Lean Construcción Lean
Teoría lean

LPDS
Sistema lean de entrega de proyectos

1980s 1990s hacia 2005 Mañana…

Panorama general y objetivos de lean
Aceptar los riesgos

Los abogados deben permitir

a las partes aceptar los riesgos
Lean es la mejor metodología para
manejar los riesgos que no se pueden
asegurar
• Garantía de desempeño
• Construcción inadecuada
Necesidad de lean

La entrega tradicional de proyectos no facilita el flujo de dinero.

Si el dinero puede traspasar los límites de los contratos tradicionales, es
posible tomar las decisiones más adecuadas para el proyecto.
De ahí que haya surgido la necesidad de realizar proyectos integrados.

Objetivo
Propietario del proyecto

Mano de obra DPE

y materiales
Constructor Diseñador Honorarios Ganancia

Condiciones Condiciones
generales generales
Entrega de proyectos lean: herramientas
y conductas esenciales

Elección por ventajas

CBA
Diseño basado en el conjunto
SBD
TVD Diseño del valor objetivo

Planeación por tracción Last Planner TM

Lean Teoría
Entrega de proyectos lean:
10 características clave
• El enfoque está en el sistema, no en las partes (cultura lean)
• A medida que se reduce la variación, aumenta la fiabilidad (PPC)
• Contingencias definidas recíprocamente en torno a la variabilidad
"pegajosa" (IPD)
• Necesidad autoimpuesta para forzar la innovación (TVD)
• Fluir donde se puede; aportar donde no se puede; empujar donde se
debe (Last PlannerTM)
• Acción tomada en el último momento responsable (diseño basado en
conjuntos)
• El producto y el proceso se diseñan conjuntamente (A3)
• Estándares: punto de partida para la mejora (delta/plus)
• Todas las fases del ciclo de vida del producto se tienen en cuenta en
el diseño (CBA)
• Alineación de intereses (contratos relacionales) (IPD)
Diseño lean basado en conjuntos vs.
diseño basado en puntos

Basado en puntos

Basado en conjuntos
Captura de decisiones de diseño: A3
Captura de decisiones de diseño:
contenido de la A3
• Tema
• Contexto
• Condición actual
• Análisis de la causa principal
• Meta
• Plan de implementación
• Seguimiento
Last PlannerTM
Dejar que fluya el trabajo con base en lo prometido
Jalar (pull) la autorización del trabajo con base en el
estatus del sistema
Empujar (push) el programa de trabajo con base en la
demanda

¿Qué necesito
realmente de ti y
cuándo lo
necesito
realmente?

¿Qué puede proporcionar nuestro

sistema y cuándo puedo entregarlo de
manera confiable?
Push vs. pull
Desperdicio – lapso de
tiempo, trabajo instalado
en la forma de otros oficios Especialista en concreto
termina la losa de
hormigón
Push (empujar)
Electricista instala la
canaleta de cables y las
cajas de conexión en una
losa Especialista en concreto
hace el vaciado y termina
la losa de hormigón
Pull (jalar)
Electricista instala la
canaleta de cables y las
cajas de conexión en una
losa
El PPC (porcentaje de promesas
completadas) es igual a…

# de promesas cumplidas
# de promesas hechas
5 “S”: flujo eficiente = seguridad de
la obra
1
Elegir

5 2
Orde
Sosten
er
5 nar

“S”

4 Seiri Elegir
Estand 3
Brillar Seiton Ordenar
arizar
Seiso Brillar
Seiketsu Estandarizar
Shitsuke Sostener
Diseño de valor objetivo
Más alto

15%
Ahorro $$
Costo $$

Valor de mercado
Más bajo

Valor objetivo

0 Tiempo Programa Concepto Esquemático Desarrollo Construcción

Elección por ventajas (CBA)

Regla fundamental:

“Las decisiones deben estar

basadas en la importancia de las
ventajas”.
- Jim Suhr
Ejemplo de CBA
Alternativa
opción sujeta a elección
Atributo
calidad característica de una única alternativa
Factor
elemento de una decisión; contiene datos
Criterio
estándar en el cual basar una decisión
Ventaja
diferencia benéfica entre los atributos de las opciones
Ejemplo de CBA
Ejemplo de CBA
Ejemplo de CBA
Ejemplo de CBA
Ejemplo de CBA
Diseño lean – flujo

Referencias:

“This is Lean”
- Niklas Modig, Pär Åhlström
Cinco conductas de diseño lean
• Defina el valor desde la perspectiva de tu cliente, y en
su lenguaje.
– Entiende qué necesita tu cliente y por qué: condiciones de
satisfacción
• Organiza tu trabajo como un flujo de valor.
– Entrega un valor creciente, desde la perspectiva de la unidad
de flujo, paso a paso.
• Haz que el trabajo fluya, desde la perspectiva de la
"unidad de flujo".
– Disciplinas integradas, mejores iteraciones, menores
recurrencias.
• Haz el trabajo con la "tracción" del cliente.
– Haz y mantén promesas fiables.
• Busca la perfección.
– Hoy seremos un poco mejores que ayer.
Materializar un diseño lean

“Un proceso creativo que

evita el error e inventa
valor.”
– Sam Spata, AIA
Diseño lean: gente, material, ideas

Alto volumen
Alto rendimiento
Baja variación
Manufactura Diseño
Material Volumen medio
Ideas
Rendimiento medio
Ideas Variación media Gente
Gente Material
Construcción
Gente Bajo volumen
Bajo rendimiento
Material Alta variación
Ideas
Diseño lean: gente, material, ideas

Manufactura Construcción Diseño

Material Gente Ideas
Ideas Material Gente
Gente Ideas Material

Estas son “unidades de flujo"

Lean es una estrategia operativa que permite

aumentar la utilización a través de la eficiencia de
los flujos.
“Tipos” de organizaciones
Niklas Modig, Pär Åhlström
Alta
Islas eficientes
• “en silos”
• cada una maximiza la utilización,
bajando costos, pero…
• a expensas del flujo eficiente
Diagnóstico
Páramo
• no puede utilizar recursos de
Eficiencia de recursos
manera eficiente
• no puede crear flujo eficiente
• bajo valor de clientes
TSA
Eficiencia de flujo
El estado perfecto
• variación inevitable
• aspira a la perfección, logro….
• ventaja competitiva
Lexus
Océano eficiente
• enfoque implacable en el
cliente
• el exceso de capacidad se
reserva con anticipación
• ve el panorama completo
Ritz-Carlton
Alta
“Tipos” de organizaciones
Niklas Modig, Pär Åhlström
Alta
Islas eficientes El estado perfecto

Páramo Océano eficiente

Eficiencia de recursos

Ef i c i e n c i a d e f l u j o

Eficiencia de flujo Alta

Desperdicio (Muda)
Transformar el diseño y la construcción mediante LCI

Transporte movimiento innecesario, proceso a proceso

Inventario cantidades más allá de las necesidades
inmediatas
Movimiento movimiento que no añade valor
Esperar trabajo en curso, estancado
Sobreprocesamiento Acabado más allá de la necesidad
Sobreproducción crear antes de la necesidad
Defectos retrabajo
Talento Subutilizar a la gente
Sobrecarga (Mura) llevar el sistema más allá de los límites
Desniveles (Muri) fluctuación de la demanda
Falta de respeto consumo de recursos
“Ver” el desperdicio
Manufactura Diseño
1. Defectos 1. Errores + omisiones
2. Sobreproducción 2. Sobrecarga de trabajo
3. Inventario 3. Sobrediseñar
4. Transporte 4. “UnFlow”
5. Esperar 5. Aprobaciones
6. Movimiento 6. Flujos de trabajo
7. Sobreprocesamiento 7. Nivel de detalle BIM
8. Talento subutilizado
Lecturas recomendadas

1. Instituto de Construcción Lean: www.leanconstruction.org

2. The Commercial Real Estate Revolution: Nine Transforming Keys to Lowering

Costs, Cutting Waste, and Driving Change in a Broken Industry, por Rex
Miller, Dean Strombom, Mark Lammarino, Bill Black.

3. This is Lean: Resolving the Efficiency Paradox, por Niklas Modig, Pär
Ahlstrom.

4. Refabricating Architecture: How Manufacturing Methodologies are Poised to

Transform Building Construction, por Stephen Kieran, James Timberlake.

5. Broken Buildings, Busted Budgets: How to Fix America’s Trillion-Dollar

Construction Industry, por Barry B. LePatner.

6. The High-Velocity Edge: How Market Leaders Leverage Operational

Excellence to Beat the Competition, por Steven J. Spear.
 Liderar

Compartir
conocimiento
Agruparse +
solucionar problemas
Capturar conocimiento
+ revelar problemas
Tomado de: “The High Velocity Edge”, por Steven J. Spear
Capturar conocimiento

Llanero Solitario Agruparse

Low-Velocity Team
Equipo de baja velocidad High-Velocity Team
Equipo de alta velocidad
Spata© 2012 109
Confrontar los problemas

Poner en orden Agruparse

Low-Velocity Team
Equipo de baja velocidad High-Velocity Team
Equipo de alta velocidad
Spata© 2012 110
Compartir conocimiento

Centro y radio Red

Low-Velocity Team
Equipo de baja velocidad High-Velocity Team
Equipo de alta velocidad
Spata© 2012 111
Liderar

Déja vu Mejora

Low-Velocity Team
Equipo de baja velocidad High-Velocity Team
Equipo de alta velocidad
Spata© 2012 112
Liderazgo

“...hay dos clases de organizaciones:

aquellas para las que todo parece una
crisis y aquellas para las que todo parece
lo normal”.
- Steve J. Spear
Mejora continua: plus y delta

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