Final Evaluación de Políticas y Programas

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DIPLOMADO ● EVALUACIÓN DE POLÍTICAS Y PROGRAMAS PÚBLICOS

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Créditos
Secretaría de Hacienda y Crédito Público

Rogelio Ramírez de la O • Secretario de Hacienda y Crédito Público
Juan Pablo De Botton Falcón • Subsecretario de Egresos
Jaime Adrián Zambrano Matar • Titular de la Unidad de Evaluación del
Desempeño
Coordinación del Diplomado

Lorena Caballero López
Responsables de contenidos:
Gabriela Cantón Santana
Carlos Cruz González
Diseño gráfico y audiovisual:

Diana Laura Cruz Ramírez
Jessica Estrada Sánchez
Staff de apoyo:
Alicia Isabel Gómez Reyes
Julio César Alemán Sánchez
Sandra Mercedes Vázquez Barrios

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LECCIÓN 1
EL CONCEPTO DE EVALUACIÓN Y SU UTILIDAD EN EL
QUEHACER PÚBLICO

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Contenido
LECCIÓN 1.......................................................................................................................................... 3
EL CONCEPTO DE EVALUACIÓN Y SU UTILIDAD EN EL QUEHACER PÚBLICO ....................... 3
INTRODUCCIÓN AL DIPLOMADO EVALUACIÓN DE POLÍTICAS Y PROGRAMAS PÚBLICOS ... 5
Objetivo General .......................................................................................................................... 5
MÓDULO I. LA EVALUACIÓN EN EL MARCO DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS ............................. 6
Introducción ..................................................................................................................................... 6
Lección 1. El Concepto de evaluación y su utilidad en el quehacer público ...................................... 8
El concepto de evaluación ........................................................................................................... 8
Diferencias entre evaluación y seguimiento ................................................................................ 9
Enfoques de evaluación en el marco de las políticas públicas .................................................. 10
Relevancia de la evaluación en el quehacer público ................................................................. 13
La evaluación como herramienta de rendición de cuentas ....................................................... 13

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INTRODUCCIÓN AL DIPLOMADO EVALUACIÓN DE

POLÍTICAS Y PROGRAMAS PÚBLICOS
El Estado, a través del conjunto de instituciones de la Administración Pública, tiene la obligación de

diseñar e implementar acciones que contribuyan a mitigar y resolver los problemas que enfrentan
grupos de individuos con ciertas características en común. En general, mediante un conjunto
articulado de acciones, se busca elevar la calidad de vida de las personas y contribuir al desarrollo
en sociedad.
Es importante considerar que la acción gubernamental es una tarea compleja porque los
hacedores de políticas públicas no solo enfrentan a problemas técnicos procedentes de la puesta en
práctica de las posibles soluciones diseñadas a partir de la definición de un problema público (desde
una visión más clásica), o por la colaboración con la sociedad civil organizada para idear soluciones
en conjunto (desde el enfoque de gobernanza), sino que también deben considerar las dificultades
políticas y sociales para incluirlas en la agenda pública y los intereses particulares e inercias que
pudieran verse afectados por la implementación de la misma.
En este contexto, la evaluación es un componente indispensable del ciclo de las políticas
públicas ya que genera información útil para superar los problemas antes citados. En el caso de las
dificultades técnicas, la evaluación permite que los hacedores de políticas puedan ajustar el diseño
de las políticas y programas de forma más objetiva, probar la validez de los supuestos que los
sustentan y a su vez, mejorar los métodos de medición de su desempeño. Además, la evaluación es
una poderosa herramienta de legitimación de la acción gubernamental ya que dicha información
funciona como evidencia de que tanto programas como políticas están encaminados a resolver el
problema público para el cual fueron creados y con esto rendir cuentas a los actores involucrados.
A pesar de los grandes avances que se han tenido en los últimos años en México, la
Evaluación del Desempeño de políticas públicas y Programas presupuestarios aún requiere ser
fortalecida e institucionalizada en lo más profundo del aparato estatal. Para su consolidación es
necesario que los diversos actores involucrados puedan identificar con claridad las razones por las
cuales se deben llevar a cabo las evaluaciones, cómo se deben llevar a cabo las mismas; pero sobre
todo, poder distinguir con claridad cuál es la utilidad de la información generada y sistematizada por
medio del Sistema de Evaluación del Desempeño (SED).
En este tenor, la Secretaría de Hacienda y Crédito Público a través de la Unidad de
Evaluación del Desempeño busca contribuir a la consolidación de las evaluaciones a políticas
públicas y Programas presupuestarios por medio de un curso teórico – práctico, impartido
completamente en línea.
Objetivo General
Que los participantes puedan identificar los objetivos y usos de las evaluaciones, que conozcan
las metodologías aplicables a cada tipo de evaluación y que tengan los elementos
suficientes para utilizar la información generada en la mejora e innovación de las políticas y
programas públicos en el marco del Sistema de Evaluación del Desempeño. Para lograr este
objetivo, el curso está dividido en 3 Módulos, a los cuales tendrás acceso mes con mes para no
saturarte de contenido. En ellos, se abordará la evaluación de políticas y Programas en México
desde los puntos de vista normativo, conceptual, teórico y metodológico.

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MÓDULO I. LA EVALUACIÓN EN EL MARCO

DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS
INTRODUCCIÓN
A más de una década de implementación del PbR – SED en México, la mayoría de los actores
involucrados en la planeación, programación y presupuestación tienen clara la importancia de la
evaluación y el seguimiento de las políticas públicas y Programas presupuestarios por medio de los
cuales se lleva a cabo el ejercicio del gasto en nuestro país. Esta conciencia es muy importante ya
que, como se verá a lo largo del Diplomado, es indispensable que las personas ejecutoras del gasto
y responsables de los Programas presupuestarios tengan la voluntad de llevar a buen término las
evaluaciones del desempeño y el cumplimiento de los Aspectos Susceptibles de Mejora que de estos
deviene.
Con el fin de fortalecer este conocimiento y de aportar nuevos elementos en esta materia,
en la primera Lección se abordará conceptualmente la evaluación y se destacará su utilidad en el
quehacer público. En la Lección 2 se identificarán las principales diferencias y similitudes entre los
distintos sujetos de evaluación, es decir, entre las políticas públicas, los Programas presupuestarios
y los proyectos de inversión. Adicionalmente se estudiará la forma como estos interactúan en el
quehacer público.
En la Lección 3 se hace una breve revisión del ciclo de políticas públicas haciendo especial
énfasis en la última etapa correspondiente a la evaluación y seguimiento de la intervención pública.
Adicionalmente, se destaca la importancia de la evaluación en cada una de las etapas de este ciclo
para hacer que las políticas sean un instrumento flexible que se adapte a la realidad de los problemas
que buscan atender.
En la Lección 4 se situará a la evaluación del desempeño dentro del marco de la Gestión
para Resultados (GpR) y como complemento de las auditorías del desempeño. La GpR está
orientada a administrar adecuadamente los recursos enfocándose en la medición del impacto y la
generación de valor público más que en la entrega de bienes y servicios. En la Lección 4 se hace
una breve revisión de las ventajas del modelo de la GpR sobre su antecesor y se presentan los
pilares que la conforman.
Una vez revisados los principios de la GpR se presenta el Presupuesto basado en
Resultados (PbR) como medio para mejorar la forma mediante la cual los gobiernos gestionan sus
recursos y organizan la información presupuestaria. Esto para que la toma de decisiones se lleve a
cabo de forma eficiente y acertada. Considerando la gran diversidad de Programas presupuestarios
a través de los cuales se ejerce el presupuesto público, resulta indispensable contar con una
metodología que homogenice la planeación. Ésta es conocida como Metodología de Marco Lógico
(MML) la cual es una herramienta por medio de la cual se crean los Instrumentos de Seguimiento
del Desempeño (ISD), es decir, las Fichas de Indicadores de Desempeño (FID) y la Matriz de
Indicadores para Resultados (MIR). En esta última se vinculan indicadores de desempeño a objetivos
divididos en cuatro distintos niveles.
En la Lección 5 se revisa la evolución de la evaluación del desempeño, la cual partió de una
visión orientada a un control del ejercicio de los recursos y cumplimiento de la normatividad hasta
llegar al actual Sistema de Evaluación del Desempeño (SED), el cual busca proveer bienes y
servicios de calidad que generan valor público en la sociedad. Adicionalmente, se estudian los
objetivos del SED la forma como evaluación y seguimiento proveen información de calidad para la
conformación del Sistema.
La Lección 6 hace una revisión general de la normativa que sustenta la evaluación del
desempeño de los recursos federales que son ejercidos tanto por la misma federación como por

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entidades federativas, municipios y Demarcaciones Territoriales de la Ciudad de México. Esto implica

la revisión de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria, la Ley General de
Contabilidad Gubernamental y la Ley de Coordinación Fiscal y otras disposiciones normativas que
en el marco del SED se relacionan con la práctica de la evaluación. En este mismo Módulo se hace
una breve revisión de los cuatro componentes que conforman el Gasto Federalizado en México:
Participaciones, Aportaciones, Subsidios y Convenios de descentralización y reasignación.
Si bien las diferencias entre seguimiento y evaluación se explican en la Lección 1, en la
Lección 7 se revisan las diferencias entre la evaluación y otro de los instrumentos para orientar a las
instituciones al cumplimiento de resultados en el marco de este nuevo paradigma de gestión pública,
es decir, las auditorías. Primeramente, se hace una breve revisión a la normatividad que sustenta la
fiscalización en México y se reconoce la importancia de las dos principales instancias fiscalizadoras
a nivel federal: la Secretaría de la Función Pública (SFP) y la Auditoría Superior de la Federación
(ASF).
En el caso de la SFP, se le reconoce como el órgano de fiscalización del poder Ejecutivo con la
responsabilidad del control interno del Gobierno Federal. Por su parte, el alcance de la ASF es
mucho mayor ya que es el órgano técnico especializado de la Cámara de Diputados, dotado de
autonomía técnica y de gestión, que se encarga de fiscalizar, conforme a los principios de
legalidad, definitividad, imparcialidad y confiabilidad; el uso de los recursos públicos federales en
los tres Poderes de la Unión; los órganos constitucionales autónomos; los estados y municipios; y
en general cualquier entidad, persona física o moral, pública o privada que haya captado,
recaudado, administrado, manejado o ejercido recursos públicos federales. Finalmente, y a manera
de cierre de la Lección se hace una breve revisión de los esfuerzos de coordinación en materia de
fiscalización en México.

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LECCIÓN 1. EL CONCEPTO DE EVALUACIÓN Y SU

UTILIDAD EN EL QUEHACER PÚBLICO
El concepto de evaluación
Las intervenciones públicas correctamente orientadas tiene por objeto el resolver un problema o
atender una necesidad, ambos de carácter público. Los recursos de los que dispone el Estado deben
ser utilizados de manera eficiente y eficaz, con la finalidad de maximizar el impacto de las políticas
públicas sobre esos problemas. En este sentido, una responsabilidad primordial de los gobiernos es
utilizar el gasto público como un instrumento para mejorar las condiciones de la ciudadanía.
Por ello, resulta vital que la agenda pública esté conformada por políticas públicas y
Programas presupuestarios que estén diseñados a partir de la identificación rigurosa de las
situaciones que intentan transformar, sus causas y efectos, y la población objetivo a la cual va dirigida.
También es indispensable que las políticas y programas tengan claridad en los resultados esperados;
que dispongan de los medios para lograr las metas establecidas; que cuenten con los elementos a
través de los cuales operarán; que demuestren que son capaces de lograr el propósito para el cual
fueron creados; y que puedan identificar que sus resultados tienen el impacto esperado. La
evaluación es una herramienta de política pública que hace una importante contribución para lograr
todo esto.
El concepto de “evaluación” se ha entendido tradicionalmente como un medio para identificar
los resultados o el impacto que genera una acción o conjunto de acciones. En el sector público, la
evaluación suele vincularse a la identificación de las transformaciones generadas a partir de las
políticas públicas y los Programas presupuestarios (Ballart, 1993). A partir de estas definiciones, es
posible observar un claro enfoque de evaluación aplicado en las etapas finales de una acción, que
justamente es cuando se hace posible apreciar dichos resultados o impactos, no antes.
Inicialmente, la evaluación fue considerada como una herramienta enfocada meramente en
la medición de la eficacia. Más adelante, demostró su utilidad para la identificación y valoración de
los efectos de la ejecución de políticas y Programas, tomando en cuenta solamente el grado de
impacto observado como consecuencia de su implementación, y no de otros factores externos.
Como indica Ballart (1993), la evaluación en el sector gubernamental puede abarcar todas
las esferas del ciclo de una política o programa, desde su concepción hasta su consumación,
observando su maduración a través de su implementación. Con esto, es importante esclarecer que
el concepto de evaluación ha evolucionado paulatinamente para abarcar todas las etapas de una
política o programa público, a fin de identificar e implementar acciones de mejora. Se espera que la
evaluación se realice no solo cuando los productos, servicios o acciones ya fueron entregados o
ejecutados; o hasta que sea posible medir los resultados o impactos como sugieren los conceptos
tradicionales, sino en etapas puntuales y bien definidas en todas las fases del ciclo de política pública.
Esto con el fin de reorientar los cursos de la intervención gubernamental.
De esta manera, la evaluación no solo analiza si alguna intervención pública es o no efectiva,
sino que proporciona información para determinar si es la alternativa más adecuada y si existen
elementos para prever que logrará sus objetivos.

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Diferencias entre evaluación y seguimiento
Antes de continuar, es importante hacer una distinción entre la “evaluación”, objeto de estudio del
presente Diplomado, y el “seguimiento o monitoreo”, el cual es abordado con mayor detalle en el
Diplomado Presupuesto basado en Resultados que la misma SHCP – UED imparte. Ambos se
orientan hacia el logro de resultados y la mejora continua, por lo que es frecuente caer en confusiones
y emplearlos indistintamente. No obstante, es posible identificar algunas particularidades que
permiten distinguir un concepto del otro.
 Por una parte, la evaluación se realiza en momentos específicos, claramente definidos de

una intervención. Con esto, se busca valorar la pertinencia del elemento evaluado del
programa o política pública, por lo que es fundamental que, a fin de que las evaluaciones
sean objetivas, deben ser llevadas a cabo por un agente ajeno a la implementación de la
política pública o Programa presupuestario.
 Por otra parte, el seguimiento o monitoreo es un proceso que consiste en generar y

analizar información sobre el avance en el cumplimiento de las metas de un Programa, a
través de indicadores, y sobre el ejercicio de los recursos asignados al mismo. Es una
actividad que se realiza de manera continua durante la etapa de implementación con la
finalidad de identificar áreas de mejora que puedan ser atendidas, por lo regular en el corto
plazo, de tal forma que el curso de acción para la consecución de objetivos sea claro. El
seguimiento es habitualmente realizado por el mismo agente que implementa el Programa.
En el Cuadro 1.1 se resumen las principales diferencias entre el seguimiento y la evaluación.
Cuadro 1.1 Diferencias entre seguimiento y evaluación
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN ASENJO (2016).

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Con esto, es posible afirmar que la evaluación y el seguimiento son dos tareas distintas pero
complementarias y necesarias para toda política pública o Programa presupuestario. En conjunto,
permiten seguir un camino claro a partir del establecimiento claro de objetivos y metas, así como
medir los avances respecto de éstos. Sin duda, representan dos actividades de gran valía dentro de
un enfoque de resultados. Más adelante estudiaremos que tanto la evaluación como el seguimiento
forman parte del Sistema de Evaluación de Desempeño (SED) en México.
Enfoques de evaluación en el marco de las políticas públicas
Retomando la revisión conceptual de la evaluación, en el marco de las políticas públicas y Programas

presupuestarios, ésta brinda información objetiva acerca de su desempeño y de los elementos que
las constituyen y con las que se implementan; al mismo tiempo, genera los elementos para planear
o replantear las intervenciones públicas hacia el futuro, dado que representa una valoración objetiva
de su diseño, gestión y resultados alcanzados (Dunn, 2008).
En la Figura 1.1 se presentan cuatro definiciones de evaluación que desde diversos enfoques
nos ayudan a comprender su alcance en el marco del presente curso:
Figura 1.1 Definiciones de evaluación
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN LAS FUENTES CITADAS.
Asimismo, Roth (2009: 139), relaciona el concepto de evaluación con tres dimensiones:
cognitiva, dado que aporta conocimientos; instrumental, relacionado con las acciones dentro de
los procesos; y una dimensión normativa, dado que su interpretación se realiza a partir de valores
previamente definidos (Figura 1.2).

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Figura 1.2 Dimensiones de la evaluación según Roth
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN ROTH (2009: 139).

También existe una línea de pensamiento que ubica a la evaluación como una actividad que
genera juicios de valor relacionados con los productos, resultados e impacto de las políticas públicas
y busca ampliar el análisis en torno a estos elementos.
Complementando las definiciones presentadas, resulta particularmente útil la que proponen
Jaime, Dufour, Alessandro y Amaya (2013:112), quienes definen a la evaluación como “una práctica
integral de construcción, análisis y comunicación de la información útil para mejorar aspectos de la
definición e implementación de las políticas públicas y Programas presupuestarios; la evaluación es
un proceso de aprendizaje que incluye la reflexión crítica sobre aciertos y errores cometidos y la
consecuente modificación de los cursos de acción”. En general, la contribución de la evaluación se
puede visualizar en distintos planos tal como se describe en el Figura 1.3.
Figura 1.3 Contribuciones de la evaluación a las políticas y Programas
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN JAIME, ET AL. (2013:112).

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En este punto, vale la pena hacer énfasis en la evaluación como proceso de aprendizaje y
reflexión crítica, y no como un proceso que busca evidenciar fallas para sancionarlas. Considerando
la necesidad de generar una cultura de la evaluación, ésta debe ser vista como una aliada, que
permitirá realizar de mejor manera y con mayor calidad las cosas, y no como algo nocivo que tiene
por objeto romper las rutinas organizacionales vigentes por el simple hecho de hacerlo. En palabras
de Roth (2004: 135), la evaluación “debería ser considerada por el poder político como un aporte en
el proceso de decisión y no como un contrapoder que busca entorpecer su acción”.
Así, la evaluación forma parte de un proceso caracterizado por la necesidad de dar validez
y sustento a las políticas y Programas, resultando una estrategia importante en la integración de las
acciones de gobierno y la calidad de las intervenciones de la administración pública en las realidades
sociales (Jaime, et al. 2013:113). En la Figura 1.4 se demuestra que la evaluación puede ser vista
desde distintos enfoques dependiendo del uso que se le quiera dar. Producto de cada enfoque
tenemos distintas preguntas analíticas que nos pueden orientar en la caracterización de la evaluación
en México.
Figura 1.4 Enfoques de la evaluación
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN LAS FUENTES CITADAS.
Considerando estas preguntas analíticas, también es importante no perder de vista el por

qué y para qué es útil evaluar. Primeramente, las administraciones públicas cuentan con recursos
limitados, por lo que el criterio de máxima eficacia-eficiencia debe prevalecer en la acción pública y
la evaluación contribuye a la generación de conocimiento y evidencia para la aplicación de este
criterio.

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Relevancia de la evaluación en el quehacer público
En aras del fortalecimiento de la democracia y la rendición de cuentas, la evaluación se presenta

como una forma para orientar el gasto público a la atención del problema o necesidad que le da
sentido, considerando los objetivos definidos en la respectiva etapa de planeación y si se están
alcanzando dichos objetivos. Aunado a lo anterior, permite generar y recopilar información
objetiva, estratégica y útil para el proceso de toma de decisiones.
La utilidad percibida de la evaluación está ligada a los intereses y motivaciones de los
diversos involucrados. En la Figura 1.5 se describen cada uno de estos intereses.
Figura 1.5 Intereses y motivaciones de actores involucrados en la evaluación
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
La evaluación como herramienta de rendición de cuentas
Como se anticipó previamente, con la información generada por medio de las evaluaciones a
políticas y Programas se conforma el SED, que a su vez es una importante herramienta para la
rendición de cuentas. Esto, porque las políticas públicas y Programas presupuestarios abordan una
gran diversidad de temas y problemáticas; y cada uno de ellos requieren determinado nivel de
especialización para ser comprendidos. Sin embargo, la forma como están estructuradas las
evaluaciones y el SED facilita que la información se reporte de forma uniforme para poder rendir
cuentas en las cuatro dimensiones que expone Alberto Olvera (2009) y que se esquematizan en la
Figura 1.6.

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Figura 1.6 Evaluación como herramienta de rendición de cuentas
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN OLVERA (2009).
En esta primera Lección se revisó la utilidad de la evaluación no solo para identificar los
resultados de un programa, o el impacto que este tiene en la población objetivo hacia la cual va
dirigido; sino como una herramienta de aprendizaje institucional que conlleva a una mejora constante
de la intervención pública. También se hizo una revisión inicial de cómo la evaluación genera
información relevante para rendir cuentas en las distintas dimensiones y para los distintos actores
involucrados; tanto en la toma de decisiones de las políticas públicas y Programas presupuestarios
como para el beneficio de la sociedad en general.

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Créditos

Desempeño


Staff de apoyo:

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LECCIÓN 2
LAS POLÍTICAS, PROGRAMAS Y PROYECTOS

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Contenido
LECCIÓN 2.......................................................................................................................................... 3
LAS POLÍTICAS, PROGRAMAS Y PROYECTOS ............................................................................. 3
LECCIÓN 2. LAS POLÍTICAS, PROGRAMAS Y PROYECTOS ........................................................ 5
Conceptos de Política, Programa y Proyecto .............................................................................. 5
Las Políticas Públicas y las Funciones del Estado ...................................................................... 8

5
LECCIÓN 2. LAS POLÍTICAS, PROGRAMAS Y

PROYECTOS
Conceptos de Política, Programa y Proyecto
La evaluación es una práctica que puede aplicarse a diferentes unidades de análisis; en este curso
se abordará el enfoque de evaluación a políticas públicas y a Programas presupuestarios, haciendo
mayor énfasis en la segunda de estas categorías. Pero, ¿cuáles son las características de estos
conceptos?; ¿se pueden usar indistintamente para hacer referencia a la acción gubernamental? La
situación parece volverse más compleja cuando se inserta una variable más a la comparación: los
proyectos. Considerando lo anterior, en la presente Lección se esclarecerá mediante definiciones
precisas, las dudas que regularmente surgen en torno a las diferencias entre los conceptos políticas,
Programas y proyectos gubernamentales.
De acuerdo con Roth (2010), parte de esta confusión se debe a la imprecisión de la lengua
castellana para traducir una tradición científica y académica que encuentra sus orígenes en la cultura
anglosajona. Para demostrar lo anterior, el autor define, a partir del Diccionario de la Real Academia
Española (XXII edición) estos tres conceptos. Se remite, asimismo, a la definición del Diccionario de
Oxford para la consulta en inglés de las definiciones. Como resultado, indica que este idioma parece
mucho más preciso por el hecho de que permite vincular coherentemente un concepto con otro, tal
y como se muestra en la Figura 2.1.
Figura 2.1 Definición de política, programa y proyecto
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN ROTH (2010: 6-9).

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Como se puede observar en la Figura anterior, cada término tiene un alcance distinto, sin
embargo, están estrechamente relacionados. Las políticas públicas son implementadas, sobre todo,
a través de uno o varios Programas presupuestarios; y éstos a su vez, pueden contemplar proyectos.
En la Figura 2.2 se representa la relación que existe entre las políticas, Programas y proyectos.
Es importante enfatizar que no
Figura 2.2 Relación entre los términos
necesariamente todos los Programas cuentan con
proyectos, ya que en algunas ocasiones su misma
naturaleza hace que no sea necesario realizarlos. Por
ejemplo, el Programa P001 del Ramo 38 Consejo
Nacional de Ciencia y Tecnología “Diseño y
evaluación de políticas en ciencia, tecnología e
innovación” no cuenta con Proyectos ya que es un
Programa de planeación de la política en la materia
mencionada.
Para ampliar la comprensión de las
definiciones antes enunciadas, se puede entender
una política pública como los cursos de acción
destinados a afrontar – resolver, gestionar o solventar
– problemas públicos claramente definidos y
aceptados como tales por los medios de
representación y legitimación sociales, en un
momento determinado y con propósitos explícitos
(Merino, 2013: 32). Para Meny y Thoenig (1992: 89),
las políticas públicas son el resultado de la actividad FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
de una autoridad investida de poder público y de
legitimidad gubernamental.
Antes de seguir adelante con los otros dos términos que se están revisando en la Lección,
es indispensable identificar los significados que el concepto “política” tiene en español. “La política”
describe a la teoría y práctica relacionada con la lucha del poder entre los actores que interactúan
dentro de un sistema político; a su vez, “las políticas” o “políticas públicas” apuntan a la formación
planeada de dominios sociales tales como la economía, el medio ambiente o la educación mediante
decisiones colectivas vinculantes. Implica la implementación de los compromisos establecidos en el
ámbito “político” del país (Lee y Holtz-Bacha (2008) y Roth (2010)).
Cabe mencionar que el presente Diplomado tiene un enfoque técnico relacionado con la
segunda de las acepciones de la palabra política. Esto implica que nuestro objeto de estudio son las
evaluaciones de las políticas públicas que surgen de los compromisos políticos que se llevaron a
cabo dentro del sistema democrático mexicano.
En cuanto a los Programas, éstos remiten a una construcción técnica, con mayor o menor
capacidad de expresar la complejidad del problema. De acuerdo con Cohen y Franco (2005), los
Programas se conforman de un conjunto de proyectos que persiguen los mismos objetivos. A su vez,
dichos Programas forman parte de un entramado mucho más grande, que precisamente responde a
las políticas públicas.
Para los fines que persigue el presente Diplomado, es necesario acotar el concepto de
Programa como una categoría que permite organizar, en forma representativa y homogénea, las
asignaciones de recursos federales y del gasto federalizado a cargo de los ejecutores del gasto
público federal para el cumplimiento de sus objetivos y metas, así como del gasto no programable
(SHCP, 2017: 14). Por medio de esta categoría conocida como Programa presupuestario (Pp), se
“aterriza” la estrategia definida a un nivel superior (la política) y, a su vez, se apoyan en elementos
mucho más específicos (los proyectos), para la materialización de los objetivos.
Los proyectos son definidos como la unidad mínima de asignación de recursos para el logro
de uno o más objetivos específicos (Fernández y Schejtman, 2012: 14). Respecto a éstos, vale la

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pena destacar su valor jurídico que se materializa a través del contrato y su distinción por su
precisión en términos de espacio, tiempo, presupuesto, objetivos a lograr y actores responsables de
su ejecución (Roth, 2010).
Más adelante en el Diplomado se hará una breve revisión de la Metodología de Marco Lógico
(MML) y de la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) ya que son elementos indispensables
para comprender las evaluaciones que se llevan a cabo en México. Sin embargo, en este punto es
importante mencionar que los Programas presupuestarios están ubicados a nivel “Propósito” de la
MIR mientras que los proyectos generalmente son “Componentes” ya que son bienes o servicios que
son entregados o prestados a la sociedad.
Específicamente, los Proyectos de Inversión son planes que, si se les asigna determinado
monto de capital y se les proporcionan insumos de varios tipos, producirán bienes o servicios, útiles
al ser humano o a la sociedad. Cabe destacar que la evaluación de un proyecto de inversión,
cualquiera que éste sea, tiene por objeto conocer su rentabilidad económica y social, de tal manera
que asegure resolver una necesidad humana en forma eficiente, segura y rentable. Sólo así es
posible asignar los recursos económicos escasos a la mejor alternativa (Baca, 2010).
Un elemento importante que distingue a los Programas presupuestarios de los proyectos es
la temporalidad. En el primer caso, la temporalidad es de mediano – largo plazo (generalmente
asociado a los periodos electorales, aunque no es una condición); en el segundo caso el alcance es
de corto plazo, aunque finalmente está en función de la envergadura del proyecto. Por ejemplo, el
mantenimiento a una carretera puede concluirse en unos cuantos meses mientras que la
construcción de la presa Palanganas en Chihuahua es un proyecto cuya construcción ha abarcado
más de una administración (Imagen 2.1). Sin embargo, hay que destacar que ambos son
considerados como Proyectos de Inversión.
Imagen 2.1 Ejemplos de proyectos de inversión de corto y mediano plazo
FUENTE: PORTAL DE TRANSPARENCIA PRESUPUESTARIA, 2021.

Como se verá más adelante, gran parte de los ejercicios de evaluación en México se
implementan en torno a los Programas presupuestarios, ubicados al nivel de los Programas definidos
anteriormente. Así, es posible identificar proyectos derivados del Programa presupuestario que
atiende uno de los objetivos de la política pública definida en el Plan Nacional de Desarrollo y en la
respectiva política del sector.
Con base en lo anterior, la política pública es la fuente primaria para lograr la materialización
de las funciones del Estado. En ese sentido y de acuerdo con Torres (2013), “hablar de la

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materialización de la acción del Estado sin hablar de políticas públicas es difícil y estudiar las políticas
públicas sin insertarlas en un contexto estatal no tiene sentido”.
Las Políticas Públicas y las Funciones del Estado
Si bien en el presente Diplomado no se estudiará a detalle todas las características del Estado, es
necesario contar con una definición general, ya que tanto las políticas públicas como los Programas
presupuestarios y proyectos son la forma como se organiza y materializa su actuación. Bajo este
contexto, el Estado se define a grandes rasgos como la macro institución social encargada de
administrar el desarrollo, de concentrar y distribuir el poder político y de orientar la toma de decisiones
sociales (Ortegón, 2008: 19). Por lo que un Estado, como un orden social, tiene un propósito de
existencia fundamental, debe garantizar el desarrollo armónico y ordenado de una sociedad. Por lo
tanto, su existencia tiene como fines esenciales los enunciados en la Figura 2.3, éstos son: el
bienestar social, el desarrollo económico y la seguridad colectiva (Torres y Santander, 2013).
En lo relativo a las relaciones funcionales entre el Estado y la sociedad, el Estado cuenta
con algunas responsabilidades exclusivas; sin embargo, también se comparten en ciertos ámbitos
de intervención común (por ejemplo, la prestación de servicios educativos, de transporte, de
investigación y desarrollo y de defensa de derechos humanos, entre otros) que exigen, por parte del
Estado, no solo la prestación de los servicios a su cargo sino también diversas formas de regulación
y promoción de la actividad no estatal (Torres-Melo & Santander, 2013, p: 28).
Figura 2.3 Funciones del Estado y las políticas públicas
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN TORRES-MELO & SANTANDER (2013: 26).

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Para reforzar lo aprendido en esta Lección, en el Cuadro 2.1 se ejemplifican dos políticas
públicas derivadas de las áreas clave de salud y turismo, así como los objetivos de política pública
que persiguen.
Cuadro 2.1 Ejemplos de política pública
Las políticas públicas no deben concebirse solo como documentos con listados de
actividades y asignaciones presupuestales, su trascendencia es mayor; representan la
consolidación de la función del Estado, el vínculo entre el gobierno y la ciudadanía. El
proceso de una política pública expresa la utilidad del poder público para canalizar recursos
para el bienestar de los requerimientos ciudadanos (Torres-Melo & Santander, 2013, p: 15).

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1

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Créditos

Desempeño


Staff de apoyo:

3
LECCIÓN 3
LA EVALUACIÓN EN EL CICLO DE POLÍTICAS PÚBLICAS

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Contenido
LECCIÓN 3.......................................................................................................................................... 3
LA EVALUACIÓN EN EL CICLO DE POLÍTICAS PÚBLICAS ........................................................... 3
Lección 3. La evaluación en el ciclo de políticas públicas .................................................................. 5
El ciclo de políticas públicas ........................................................................................................ 5
El papel de la evaluación en el ciclo de políticas ......................................................................... 6

5
LECCIÓN 3. LA EVALUACIÓN EN EL CICLO DE

POLÍTICAS PÚBLICAS
El ciclo de políticas públicas
Tal como se estudió en la Lección anterior, tanto las políticas públicas como los Programas
presupuestarios se diseñan para orientar la acción gubernamental hacia el cumplimiento de
objetivos, los cuales a su vez están encaminados a resolver problemas públicos o atender
necesidades de la población. En este contexto, la evaluación es la principal herramienta para
identificar que el cumplimiento de dichos objetivos se tradujo en la generación de valor público y
bienestar para la sociedad. Por esta razón, el objetivo de esta Lección es primeramente identificar
las diferentes etapas del ciclo de las políticas públicas haciendo hincapié en la contribución de la
evaluación en cada una de sus fases. Con respecto a estas últimas, se debe aclarar que no existe
un consenso sobre las fases del ciclo de políticas, por lo que lo que se presenta a continuación en
la Lección es enunciativo y no limitativo.
El proceso o ciclo de las políticas públicas es un conjunto de etapas en las que se toman
decisiones y se realizan acciones encaminadas a atender un problema público. Éstos son
construcciones analíticas que se crean con base en una situación problemática, una situación no
deseada, una necesidad que requiere atención e incluso, con base en acciones que el Estado
requiere realizar para su correcto funcionamiento. Entonces, los problemas públicos son todas
aquellas situaciones que requieren la intervención del Estado para su atención. Por esta razón, sin
importar su origen, procedencia o características, la situación que se busca cambiar a través de las
políticas públicas será entendida como un problema público.
De acuerdo con Knoepfel (2003) se puede decir que el ciclo de las políticas públicas
representa un marco de referencia que es utilizado para dar sentido al flujo de decisiones y
procedimientos que integran una política pública. Aguilar Villanueva (1992) establece que “la noción
del policy process (ciclo de políticas) es propiamente un dispositivo analítico, intelectualmente
construido, para fines de modelación, ordenamiento, explicación y prescripción de una política”.
Es importante señalar que existen diversos autores que describen el ciclo de las políticas
públicas, por ejemplo, Dunn (2008) citado por Torres Melo (2013), como un ciclo de cuatro etapas:
formación de la agenda, formulación de opciones, ejecución de las acciones y valoración de los
resultados. Fernando M. Jaime y otros (2013) establecen seis fases del proceso de política pública:
definición del problema, estructuración de la agenda, formulación de alternativas, toma de decisiones,
implementación y evaluación. A pesar de que varios autores utilizan tanto clasificaciones como
términos diferentes para conformar el ciclo de las políticas públicas, todos coinciden en incorporar
una etapa de evaluación al proceso.
Entonces, el ciclo de las políticas públicas pertenece al orden lógico más que al
cronológico, por lo que “no pretende ser la representación descriptiva de una secuencia de tiempos
y sucesos que efectivamente suceden uno tras otro”. Es decir, el proceso de creación de políticas
públicas no es secuencial dado que las etapas pueden interponerse, anticiparse e incluso repetirse
toda vez que estas suponen gran cantidad de acciones y toma de decisiones. Para los fines prácticos
requeridos en este Diplomado, se retomará lo establecido por Aguilar Villanueva (2012), que refiere
las actividades o etapas del ciclo de políticas que son fundamentales para que éstas tomen forma y
se ejecuten. En la Figura 3.1 se presentan y describen las principales características de cada una
de las etapas del ciclo de políticas desde la perspectiva de Aguilar Villanueva.

6
Figura 3.1 El ciclo de políticas
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN AGUILAR (2012).
Es importante señalar que si bien, desde un orden lógico, la evaluación se ubica al final del
ciclo, se trata de una práctica que puede y debe estar presente en el transcurso de todas las etapas
como un proceso continuo en la ejecución de la política pública, aunque el enfoque evaluativo a
aplicar en cada etapa puede variar significativamente. Incluso, como se verá más adelante, a través
de los diferentes tipos de evaluaciones (diseño, procesos, entre otros) es posible identificar que cada
etapa cuenta con mecanismos de evaluación, lo que significa que tiene impacto en la integralidad de
las políticas y programas públicos.
El papel de la evaluación en el ciclo de políticas
En este Diplomado, la atención está centrada en la etapa de evaluación, y por ello, es importante
señalar que para su instrumentación es necesario el seguimiento de las políticas públicas, tema que
se abordó en la Lección 1. A manera de repaso, es importante tener presente que el seguimiento es
intermedio y previo a la evaluación, permite extraer información cuantitativa relevante sobre la
ejecución de la política pública, que sirve para posibles ajustes en las mismas. Entonces, el
seguimiento consiste en una comprobación continua de la correcta ejecución de la misma para
determinar si hay diferencias entre lo programado y lo realizado.
Además de proporcionar información para la toma de decisión en tiempo real, el seguimiento
es una fuente relevante de información para la conducción de las evaluaciones, sobre todo en las
fases avanzadas de su ejecución. La importancia de la evaluación radica, como señala Aguilar
Villanueva, en cerrar y abrir un ciclo o espiral de la política, sus resultados dan una fotografía de la
política en curso a la vez que brindan elementos acerca de lo que hay que corregir o mejorar en la
operación de la política.

7
A diferencia del ciclo tradicional de políticas públicas en el que la evaluación se presenta

como una etapa final para conocer el impacto de una intervención pública, la estrategia del Gobierno
de México contenida en el Sistema de Evaluación del Desempeño reconoce la importancia y el valor
que tiene la información derivada de evaluaciones si ésta se presenta oportunamente. No se debe
esperar a ver si la intervención fue exitosa una vez implementada, sino que se debe prever si ésta
proporciona garantía razonable del logro de los resultados al analizar los elementos de su diseño y
operación. Por ello, el tipo de evaluaciones que se implementan a lo largo del ciclo de las políticas
públicas responde al propósito por el cual se realizan, el cual debe cubrir las necesidades de los
diferentes usuarios de la información generada.
Por ser la parte sustantiva del Diplomado, los tipos de evaluación se revisarán con
detenimiento en futuras Lecciones. Sin embargo, en este punto vale la pena hacer algunas
precisiones respecto a los distintos momentos en los que se llevan a cabo las evaluaciones de
desempeño y su utilidad. Esta información se resume en la Figura 3.2.
Figura 3.2 Relación entre el ciclo de políticas y las evaluaciones en México
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA (2018).
Cuando se cuenta con una Política Pública o Programa presupuestario de nueva creación,
es necesario que la Unidad Responsable genere un Diagnóstico en el cual se presente la planeación
del mismo y la justificación teórica y empírica de que se requieren recursos públicos para su
operación. En la planeación se debe considerar la formación de la agenda, la definición del problema,
la hechura o formulación de la política, la decisión o selección de opciones y la comunicación política.

8
Si bien el Diagnóstico no es considerado un tipo de evaluación, es indispensable que toda

intervención gubernamental cuente con uno ya que constantemente será la brújula a seguir durante
la implementación y la principal referencia al momento de realizar los distintos tipos de evaluación.
Durante la implementación de la Política o Programa se llevarán a cabo dos procesos.
Primeramente, se hará el seguimiento de sus objetivos por medio de los indicadores de desempeño.
En la Lección 4 se estudiará a grandes rasgos la Metodología de Marco Lógico (MML) que se utiliza
para la conformación de los Instrumentos de Seguimiento del Desempeño (ISD), los cuales pueden
ser Matrices de Indicadores para Resultados (MIR) y las Fichas de Indicadores de Desempeño (FID).
Estos instrumentos son el principal insumo para el seguimiento, pero también representan un
elemento indispensable para la evaluación del desempeño de políticas o programas. Gracias al
seguimiento, se podrán hacer adecuaciones en la planeación de las políticas y programas para que
éstos se mantengan vigentes ante los posibles cambios sufridos por la población objetivo.
El segundo proceso es la evaluación del desempeño. Estas evaluaciones pueden ser en
materia de diseño, procesos, consistencia y resultados, indicadores, específica de desempeño, entre
otras, dependiendo de las necesidades de la política, pero sobre todo, dependiendo de la etapa en
la que ésta se encuentra. Todas estas evaluaciones tienen la función de proporcionarles a los
responsables de las políticas y programas información confiable que les ayude a tomar mejores
decisiones para hacer los ajustes necesarios, mismos que facilitarán la consecución de los objetivos
establecidos.
Cuando las políticas y programas están en una etapa de maduración es momento de llevar
a cabo un análisis de los resultados obtenidos. En este punto se puede aplicar una evaluación de
Impacto o de costo – efectividad. Gracias a estas evaluaciones se identificará si existen cambios en
la situación no deseada que enfrentaba la población objetivo y si estos cambios son atribuibles a la
intervención gubernamental. Adicionalmente, en cualquier momento de la implementación de la
política, se pueden llevar a cabo evaluaciones específicas, las cuales tiene objetivos particulares
correspondientes a determinada política o programa.
También es importante destacar que durante su hechura, implementación, seguimiento y
evaluación, todas las políticas y programas púbicos son sujetos de rendición de cuentas y por ello
fomentan la transparencia. Adicionalmente, en cualquiera de estos momentos las instancias
fiscalizadoras pueden llevar a cabo un proceso de auditoría para verificar el cumplimiento de la
normatividad que le da sustento a la intervención gubernamental realizada. En la Lección 7 del
Diplomado estudiaremos el papel de las instancias fiscalizadoras y la forma como implementan las
auditorías.
A manera de cierre de esta Lección, en la Figura 3.3 se presentan cuatro ejemplos de
políticas públicas en materia de salud, transporte, educación y desarrollo portuario en donde se
presenta una Política Pública, el objetivo que éste persigue y su vinculación con la evaluación.

9
Figura 3.3 Relación de la evaluación con las políticas públicas

10
Como se puede observar en los cuatro ejemplos, el tipo de evaluación y los objetivos que
ésta persiga están en función de la naturaleza y de los objetivos de la política pública que es sujeto
de evaluación. Una vez que se revisó el papel de la evaluación en el ciclo de políticas, es momento
de estudiar la MML-MIR y el enfoque teórico conceptual del cual parte; es decir, de la Gestión para
Resultados (GpR).

11

1

2
Créditos

Desempeño


Staff de apoyo:

3
LECCIÓN 4
LA METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO EN EL CONTEXTO
DE LA EVALUACIÓN

4
Contenido
LECCIÓN 4.......................................................................................................................................... 3
LA METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO EN EL CONTEXTO DE LA EVALUACIÓN .................... 3
Lección 4. La Metodología de Marco Lógico en el contexto de la evaluación .................................... 5
El cambio de paradigma propuesto por la Nueva Gestión Pública ............................................. 5
Principios de la Gestión para Resultados .................................................................................... 6
Pilares de la Gestión para Resultados ......................................................................................... 8
Presupuesto basado en Resultados ............................................................................................ 9
El Sistema de Evaluación del Desempeño .................................................................................. 9
Metodología de Marco Lógico (MML) en el contexto de la Evaluación ..................................... 10
Matriz de Indicadores para Resultados ..................................................................................... 13
Indicadores de desempeño ........................................................................................................ 16

5
LECCIÓN 4. LA METODOLOGÍA DE MARCO LÓGICO EN

EL CONTEXTO DE LA EVALUACIÓN
El cambio de paradigma propuesto por la Nueva Gestión Pública
La Nueva Gestión Pública (NGP) es un conjunto de decisiones y prácticas administrativas orientadas

a flexibilizar estructuras y procesos e introducir mayor competencia en el sector público, con el
propósito de mejorar los resultados de la acción del Gobierno, para lograr un óptimo desempeño
(Cardozo, 2006). El término fue inicialmente acuñado en 1991 por Christopher Hood con la
publicación de la obra; A public management for all seasons? En ella, señala la existencia de siete
preceptos superpuestos que aparecen en la mayoría de discusiones relacionadas con la NGP (citado
en Cejudo, 2011: 50). Estos preceptos se describen en la Figura 4.1.
Figura 4.1 Siete Preceptos de la NGP
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE CEJUDO (2011).

6
La NGP en ocasiones puede ser confundida con la Gerencia Pública. Sin embargo, cada
una de ellas tiene particularidades específicas que se resumen en la Figura 4.2.
Figura 4.2 Diferencias entre la NGP y la Gerencia Pública
Fuente: elaboración propia con base en Cardozo (2006).
En resumen, mientras que la Gerencia Pública se enfoca más en la eficiencia y eficacia de

los procesos, la Nueva Gestión Pública se enfoca en cómo dicha eficiencia y eficacia coadyuvan en
la generación de valor público, ya que este incrementa el bienestar de la población para la cual
están dirigidas las políticas públicas y Programas presupuestarios.
Principios de la Gestión para Resultados
La implementación de un paradigma como lo es la NGP, trajo favorables consecuencias para un

modelo que exigiera el óptimo cumplimiento de resultados, haciendo énfasis particularmente en la
Gestión para Resultados (GpR), donde su principal misión está orientada a administrar e
implementar la intervención gubernamental con vistas a los resultados deseados y a utilizar la
información para mejorar la toma de decisiones. Proporciona un marco coherente para la
efectividad en el desarrollo en la cual la información del desempeño se usa para mejorar la toma de
decisiones, e incluye herramientas prácticas para la planificación estratégica, la gestión de riesgos,
el monitoreo del progreso y la evaluación de los resultados (OCDE, 2012).
La GpR es un paradigma de cultura organizacional, que dirige y gestiona poniendo énfasis
en los resultados y no en los procedimientos aplicados para lograrlos. Con la GpR se busca
responder las siguientes preguntas: ¿cómo se hace?, ¿para qué se hace?, ¿qué se logra? y ¿cuál
es el impacto en el bienestar de la sociedad? Entonces, la GpR se orienta hacia la creación de valor
público centrando su atención de forma más sistemática al logro de resultados. La creación de este
valor público se logra a través del cumplimiento de objetivos y de la mejora continua (Cejudo,
2011). Con ello nace un nuevo paradigma, el cual está encaminado a lograr y cumplir con las metas
y objetivos, como lo muestra la Figura 4.3.

7
Figura 4.3 Cambio de Paradigma de la GpR
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN EL TEXTO DE CEJUDO (2011).
Para lograr este cambio de paradigma la GpR se basa en cinco principios que sirven como
brújula que orienta el actuar de los gobiernos. Estos principios se presentan en la Figura 4.4.
Figura 4.4 Principios de la GpR
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON INFORMACIÓN DE LA OCDE (2012).

La Gestión para Resultados ha evolucionado como parte del esfuerzo mundial para reducir
la pobreza, apoyar el crecimiento económico sostenible y equitativo y mejorar la definición y medición
de los resultados de desarrollo por parte de los gobiernos nacionales y de las agencias de desarrollo.
La efectividad en el desarrollo (definida de manera amplia) significa que los países y las agencias
son más capaces de lograr sus resultados colectivos de desarrollo, y que tienen las herramientas

8
adecuadas a su disposición para medir el progreso hacia esos resultados e informar sobre ellos y
usar las enseñanzas extraídas para mejorar continuamente el desempeño (OCDE, 2012).
Pilares de la Gestión para Resultados
La Gestión para Resultados define un ciclo conformado por cinco pilares, los cuales examinan los
elementos indispensables para que el proceso de creación de valor público este orientado a generar
los mejores resultados, que estará conformado por: I) Gestión de programas y proyectos; II) Gestión
financiera, auditoría y adquisiciones; III) Planificación para resultados; IV) Presupuesto por
resultados; y por último V) Monitoreo y evaluación (López y García, 2010). Estos pilares se presentan
en la Figura 4.5.
Figura 4.5 Pilares de la Gestión para Resultados
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN EL TEXTO DE GARCÍA, KAUFMANN, MARTÍNEZ, SANGINÉS
(2016).
La Planeación orientada a Resultados consiste en la formulación de objetivos, la definición
de prioridades, la asignación de recursos y formulación de indicadores, para poder alcanzar los
resultados que se han propuesto en un periodo determinado, en pro del desarrollo del país para
resolver los problemas que aquejan a la sociedad y mejorar sus condiciones y calidad de vida.

9
El Presupuesto basado en Resultados (PbR) es una estrategia que permite vincular la

asignación de los recursos presupuestales a productos entregados, pudiendo ser bienes o servicios,
y a resultados a favor de la población. Para lograrlo, es necesario un compromiso de las entidades
públicas, la definición de responsables de los programas y una rendición de cuentas puntual.
La gestión financiera, auditoría y adquisiciones es el conjunto de elementos administrativos
de las organizaciones públicas que hacen posible la captación de recursos y su aplicación para la
concreción de sus objetivos y metas. La gestión de programas y proyectos consiste en asegurar que
los gobiernos únicamente emprendan inversiones que sean convenientes en el mediano y largo
plazo. Para cumplir este objetivo se necesita contar con un sistema nacional de inversión pública.
Finalmente, el monitoreo consiste en la recopilación sistemática de datos sobre indicadores
específicos para proporcionar a los administradores, datos sobre el alcance y logro de los objetivos.
Por su parte, dentro de este marco, la evaluación es una apreciación sistemática y objetiva de un
proyecto, programa o política en curso o concluida.
Presupuesto basado en Resultados
Con los cambios antes mencionados, en la gestión pública también crecieron las demandas de los
ciudadanos por un sistema transparente y efectivo en la ejecución del gasto público. Estas demandas
sirvieron como detonante para que gobiernos de varios países buscaran la forma de mejorar la
eficacia y la eficiencia con la que otorgan sus servicios a la población. A su vez, esto ha generado
que los ciudadanos tengan un mayor interés en conocer los costos de las intervenciones públicas,
los resultados que éstas generan y los cambios que requieren en su propia organización las
instancias públicas para atender las exigencias que se les están haciendo.
Esta tendencia se ha materializado con la introducción del PbR, el cual surge como medio
para mejorar la manera mediante la cual los gobiernos gestionan sus recursos, con el fin de
consolidar su desarrollo social y económico, y proveer mejores servicios a la población (Pérez-
Jacome, 2010). El PbR es una manifestación más de la NGP, y tiene como uno de sus fines generar
información que permita a los gobiernos tomar decisiones eficientes y acertadas en materia de
gasto (OCDE 2007, citado por Pérez-Jacome 2010); así como ofrecer la información que demanda
la sociedad. El PbR ha permitido en los países que lo instrumentaron, enfocarse más en los
productos de la actividad de los gobiernos que en los insumos que se requieren para ello.
El Sistema de Evaluación del Desempeño
Para que los objetivos anteriormente descritos se puedan lograr, es indispensable que se cuente con
un mecanismo de sistematización de la información presupuestaria, motivo por el cual el PbR no
puede abordarse de forma independiente al Sistema de Evaluación del Desempeño (SED). El SED
es otro de los principales componentes del PbR. Éste se conforma, entre otros elementos de
medición, de indicadores de desempeño que permiten vincular los instrumentos de diseño,
organización, ejecución, seguimiento, evaluación y mejora de los programas. Asimismo, brinda un
panorama más amplio sobre el impacto económico y social que generan los programas de gobierno.
A partir del monitoreo y seguimiento de los indicadores que miden los resultados obtenidos de dichos
programas se tomarán decisiones en materia presupuestal (Villalobos, 2010).
La evaluación del desempeño se ha ido consolidando en el país como uno de los pilares del
PbR en México. Con el paso del tiempo se ha convertido en un conjunto de actividades y
herramientas que han permitido apoyar las decisiones presupuestarias con información que

10
sistemáticamente incorpora consideraciones sobre los resultados del ejercicio de los recursos
públicos y que motiva a las instituciones públicas a lograrlos, con el objeto de mejorar la calidad del
gasto público federal y promover una mejor rendición de cuentas.
En México se han establecido estrategias que sentaron las bases para la sustitución
gradual de una gestión que administra normas y procesos, hacia una gestión orientada a resultados
con el fin de alcanzar las metas de la GpR. Concretamente, el enfoque ha sido hacia la maximización
de la calidad de los bienes y servicios que presta la APF, o en su caso, los gobiernos subnacionales
y locales por medio del gasto federalizado; el incremento en la efectividad de las instituciones para
proveer dichos productos; y la minimización de los costos de operación y administración de las
dependencias y entidades (SFP, 2012). Para ello también ha sido necesaria la modernización del
sistema de contabilidad gubernamental, moderar el gasto en servicios personales y la contención de
erogaciones correspondientes a gastos de operación (SHCP, 2013).
En el marco del PbR-SED, es indispensable el manejo
integral de la composición del Estado, sobre todo, con el fin de
fortalecer o ampliar el alcance de las prácticas de seguimiento
y evaluación en el gobierno. Se debe procurar que las
funciones y responsabilidades estén correctamente definidas
para evitar un incremento de costos. Para la implementación
del PbR-SED se requieren recursos para financiar, sobre todo,
las evaluaciones del desempeño. Estas erogaciones se deben
considerar como
una inversión, ya
que gracias a los
resultados
entregados se podrá
contar con
información valiosa
para la toma de decisiones. Cabe señalar que el uso de
estos recursos se debe hacer bajo el principio de
austeridad y eficiencia, dado que el PbR-SED implica la
optimización del uso de los recursos públicos.
Metodología de Marco Lógico (MML) en el contexto de la Evaluación
Tal como se mencionó previamente, la importancia del Sistema de Evaluación del Desempeño radica
en su capacidad de proporcionar información relevante para detectar las necesidades y avances de
los programas y políticas públicas. El Sistema nos da la oportunidad de conocer a fondo, de forma
sencilla y desglosada las etapas de cada proceso, así como la calidad con la que se ejecutan dichas
etapas, de tal forma que se pueda replicar aquello en lo que se está acertando y/o modificar aquellos
elementos necesarios, para así lograr el valor público.
Existen diversos métodos para poder llevar a cabo la evaluación, cada uno con sus ventajas
y desventajas, todo en función de lo que se necesita. La amplia disponibilidad de opciones hace que
las evaluaciones de programas, proyectos y políticas públicas no sean totalmente homogéneas a
través de los años. Por esto, los organismos internacionales han promovido la adopción de la
Metodología del Marco Lógico (MML) como un instrumento de planeación, cuya aplicación es
fundamental para el proceso de evaluación.
Internacionalmente se ha promovido la adopción de la MML por ser un instrumento de
planeación que facilita la sistematización de la información y que es lo suficientemente flexible para
adaptarse a las necesidades de los distintos tipos de Programas. Una de las definiciones más
aceptadas para la MML, es aquella que la puntualiza como una herramienta para la administración

11
por objetivos, empleada en el diseño, monitoreo y evaluación de proyectos de desarrollo (CEPAL,

2005); su objetivo principal consiste en definir de la manera más adecuada el diseño de la
intervención del programa en la etapa de planeación, para verificar su viabilidad.
La MML es una herramienta de planeación basada en la estructuración sistemática de la
solución de problemas, de tal manera que se constituye en un parámetro que permite el seguimiento
de los resultados esperados, la rendición de cuentas y la evaluación de resultados e impactos. En
otras palabras, la MML permite presentar de forma sistemática y lógica los objetivos de un programa
y sus relaciones de causalidad, alineándolos a objetivos de mayor nivel.
Es importante decir que la MML no es una metodología que permita evaluar ex ante los
efectos de un programa, pero sí ofrece parámetros para hacer una medición ex post 1 de los
resultados obtenidos. De hecho, existen metodologías exhaustivas de evaluación que deben
complementar la planeación que se realiza con base en la MML como son la evaluación externa y
socioeconómica de proyectos. La eficacia y eficiencia en el uso y asignación de recursos públicos
no se puede obtener si no es con una combinación de estos análisis. Sin embargo, como se verá
más adelante, la aplicación de la MML permite evaluar la consistencia interna del diseño de los
programas, de forma que en principio, se pueden esperar resultados derivados de una buena
planeación.
La CEPAL reconoce que la MML consta de dos etapas básicas: la identificación del problema
y de las alternativas de solución, y la etapa de planificación en la que la idea del proyecto se convierte
en un plan operativo práctico para la ejecución (Ortegón, 2015). Para los fines de este Diplomado, y
en apego a lo establecido a nivel nacional, a continuación, estudiaremos la MML tomando como base
5 etapas. En la Figura 4.6 se resumen estas etapas y la principal actividad que se lleva a cabo en
cada una de ellas.
Figura 4.6 Resumen de las etapas de la MML
1
El término “ex ante” sirve para referir al proyecto previo a su ejecución, abarcando incluso su fase de diseño. Por otro lado,
el término “ex post” se usa para hacer referencia al momento posterior a la ejecución parcial o total del proyecto.

12
La forma como se presentará la MML en el Diplomado, toma como base la Guía para el
Diseño de la MIR (SHCP, 2016) emitida por la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, ya que en
ella se contemplan los elementos mínimos que por normatividad se deben cumplir en la APF y cuya
observancia se recomienda para las entidades federativas, municipios y DTCDMX. Sin embargo, en
otras versiones de la Metodología, por ejemplo, la proporcionada por la CEPAL en su documento
“Metodología del marco lógico para la planificación, el seguimiento y la evaluación de proyectos y
programas” (Ortegon, Pacheco y Prieto 2005) se hacen propuestas complementarias que pueden
ayudar a los hacedores de políticas a implementar la MML con mayor facilidad.
En la primera etapa se establece la
Figura 4.7 Árbol del Problema
base de toda la Metodología, motivo por el cual
es la más extensa. En ésta se llevan a cabo una
serie de análisis para “identificar” o
“construir” el problema que recibirá atención
gubernamental por medio de un Programa
presupuestario. Al final de la etapa de análisis
del problema se espera contar con un
problema adecuadamente planteado, así como
sus causas y efectos acomodados en un
esquema que se conoce como “Árbol del
Problema” (Figura 4.7).
En la segunda etapa se plantean los
objetivos que tendrá el Programa para resolver
las situaciones problemáticas identificadas en la
primera etapa. De esta forma, a partir del
problema principal se construye el objetivo
central; a partir de las causas se construyen los FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA.
medios para resolver ese problema; y a partir de
los efectos se construyen los fines. En esta
segunda etapa se conserva la estructura previa, conformando así el “árbol de objetivos” (Figura
4.8). Al concluir el árbol de objetivos, generalmente se cuenta con más de dos raíces, es decir, más
de dos grupos de medios vinculados causalmente por la lógica vertical con el objetivo principal del
árbol.
Figura 4.8 Comparación y adecuación del Árbol del problema y el Árbol de objetivo

13
En la tercera etapa, se llevan a cabo dos procesos; el primero es identificar las acciones
que se deben realizar para lograr los medios y el segundo es seleccionar las alternativas que de
acuerdo con un análisis de costo – beneficio y de viabilidad sean las mejores. Este paso es
indispensable porque a lo largo del análisis del problema podemos identificar causas que, si bien
son fundamentales para resolver un problema, no necesariamente corresponden al campo de
intervención del Programa que se está creando. También se pueden encontrar alternativas que
podrían tener un fuerte impacto en la resolución del problema, pero con costos imposibles de asumir
por parte de la Unidad Responsable del Programa.
La cuarta etapa corresponde a la definición de la Estructura Analítica del Programa, es
decir, se hace una revisión lógico-causal en la que se identifica la coherencia interna del programa
y que las alternativas seleccionadas lleven al cumplimiento del objetivo o la solución del problema.
Para ello se hace una lectura “vertical” de cada uno de los elementos del árbol de objetivos, es decir,
si se llevan a cabo estas acciones entonces se logrará este producto; si se entregan todos los
productos que se seleccionaron entonces se logrará el objetivo principal; y si se logra este objetivo
se contribuirá a resolver un problema de mayor envergadura.
Una vez comprobada la lógica vertical del Programa, en la quinta etapa se procede a
elaborar un Instrumento de Seguimiento del Desempeño (ISD), pudiendo ser una Matriz de
Indicadores para Resultados (MIR) o una Ficha de Indicadores de Desempeño. En el caso de
la MIR, con el objetivo principal se plantea el nivel Propósito del Programa, los medios que
constituyen productos a entregar, serán los Componentes y las acciones para lograr esos productos
serán las Actividades. A partir del fin que tenemos en lo más alto de la copa del árbol de objetivos
se construye el nivel Fin de la Matriz.
Para realizar un adecuado seguimiento de las etapas que permitirán obtener los resultados
esperados de la implementación de un Programa presupuestario, es necesario contar con la
metodología adecuada para analizar, de principio a fin, el proceso de planeación. Es así que los ISD
se han consolidado como un elemento fundamental para el diseño, seguimiento y evaluación de los
Pp, al formar parte del conjunto de elementos metodológicos establecidos por el PbR-SED.
Matriz de Indicadores para Resultados
Concretamente la MIR constituye una herramienta de planeación estratégica que en forma

resumida, sencilla y armónica establece con claridad los objetivos del programa y su alineación con
aquellos de la planeación nacional, estatal, municipal o sectorial; incorpora los indicadores que miden
los objetivos y resultados esperados; identifica los medios para obtener y verificar la información de
los indicadores; describe los bienes y servicios entregados a la sociedad, así como las actividades e
insumos para producirlos; e incluye supuestos que son factores externos al programa que influyen
en el cumplimiento de los objetivos.
La MIR está compuesta por cuatro filas y cuatro columnas. Las filas denotan niveles de
objetivos del Programa mientras que las columnas permiten establecer cómo se medirán los
resultados del mismo. Así pues, el objetivo principal al construir una MIR es establecer y estructurar
el problema central resuelto a nivel Propósito, los fines a nivel Fin y los medios a nivel Componente.
La forma como se vinculan los árboles del problema y de objetivos con la MIR queda resumida en la
Figura 4.9 en la que se representa la evolución de los elementos que conforman la MIR.

14
Figura 4.9 Construcción de la columna de Resumen Narrativo de la MIR
El llenado de la Matriz se hace de izquierda a derecha comenzando con el Resumen

Narrativo o los objetivos del programa. Se recomienda partir siempre del nivel Propósito por ser
este la razón de ser del Programa. Posteriormente, se definen los indicadores de desempeño por
medio de los cuales se medirá el cumplimiento de los objetivos descritos en el Resumen Narrativo.
De forma paralela se deben describir de forma exhaustiva los medios de verificación o fuentes de
información de donde se obtendrán los datos del indicador, es decir, la tercera columna estará en
función de la segunda. Finalmente se establecen los supuestos del objetivo, los cuales son
situaciones que necesariamente tienen que suceder para que el objetivo por nivel se cumpla pero
que están fuera de las manos de la UR. Esto implica que la cuarta columna está en función de la
primera y no de la tercera como en los casos anteriores. En la Figura 4.10 se puede observar la
composición de la MIR.
Figura 4.10 Composición de la MIR
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN CEPAL (2005).

15
En las Figuras 4.11 y 4.12 se hace, respectivamente, una breve descripción de las columnas
y los niveles que conforman la MIR.
Figura 4.11 Columnas de la MIR
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN SHCP (2016).

Figura 4.12 Niveles de la MIR
La estructura de la MIR organiza y alinea los objetivos del programa y permite pasar
de actividades desalineadas de objetivos a un diseño coherente, lo que implica Actividades
conducentes a la generación de bienes y servicios (Componentes), que se encuentran
alineados con un Propósito y un Fin.

16
Indicadores de desempeño
Como parte de la implementación de la GpR en México destaca el papel de los indicadores como
herramientas para el seguimiento, monitoreo y evaluación de las políticas públicas y Programas
presupuestarios. En general, un indicador es un punto de referencia constituido por datos cuyo
propósito es proporcionar información sobre determinado fenómeno. En el campo de las ciencias
sociales, los indicadores son “…estadísticas, series estadísticas o cualquier forma de indicación que
nos facilita estudiar dónde estamos y hacia dónde nos dirigimos con respecto a determinados
objetivos o metas, así como evaluar programas específicos para determinar su impacto” (Horn,1993).
Sin embargo, es importante mencionar que no cualquier indicador es adecuado para
medir el impacto de la intervención pública. Los indicadores de desempeño deben estar enfocados
a la medición del cumplimiento de los objetivos y metas, los cuales a su vez están orientados a medir
el impacto de la intervención pública en la población objetivo o área de enfoque y en la generación
de valor público. En la Figura 4.13 se representa la relación que guardan los indicadores del
desempeño con otros elementos de la GpR.
Figura 4.13 Enfoque de los indicadores de desempeño
Entonces, en el marco de la GpR, un indicador de desempeño es “La expresión cuantitativa

o, en su caso, cualitativa, correspondiente a un índice, medida, cociente o fórmula, que establece un
parámetro del avance en el cumplimiento de los objetivos y metas. Dicho indicador podrá ser
estratégico (cuando mide el impacto de la intervención pública) o de gestión (cuando mide avances
en procesos y actividades)” (SHCP, 2008). Es una herramienta de medición cuantitativa que mide
fenómenos cuantitativos o cualitativos, que brinda elementos en torno a un programa o proyecto, por
lo cual no puede interpretarse en contextos ajenos a éste, es decir cada indicador brinda información
relevante y única respecto a un asunto en particular (CONEVAL, 2013).
Para garantizar que los indicadores que miden los avances de un Programa presupuestario
son de desempeño y que están debidamente vinculados a objetivos que buscan resolver un
problema público o atender una situación no deseada, se emplea la ya antes mencionada
Metodología de Marco Lógico y la Matriz de Indicadores, de la cual derivan los Instrumentos de
Seguimiento del Desempeño.
A lo largo de la Lección hemos resumido de manera objetiva cómo funciona la NGP y la GpR
con la finalidad de tener resultados más favorables en la evaluación, ya que éstos son considerados
para mejorar el diseño y la gestión de las políticas y programas públicos. Adicionalmente, esta
información es importante para orientar las asignaciones de recursos con mayores elementos de
análisis y de juicio respecto de los objetivos, las prioridades, los avances alcanzados y los factores
que inciden en el impacto económico y social de los programas, su eficacia y eficiencia, así como en
la calidad de los bienes y servicios entregados a la población, con el fin de la creación del valor
público.

17

1

2
Créditos

Desempeño


Staff de apoyo:

3
LECCIÓN 5
EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN
MÉXICO

4
Contenido
LECCIÓN 5.......................................................................................................................................... 3
EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN MÉXICO ................................................... 3
Lección 5. El Sistema de Evaluación del Desempeño en México ...................................................... 5
Contribución de la evaluación en el quehacer público ................................................................ 5
Antecedentes del Sistema de Evaluación del Desempeño en México ........................................ 5
Nacimiento del SED ..................................................................................................................... 7
El papel del SED en la transparencia y rendición de cuentas ..................................................... 9

5
LECCIÓN 5. EL SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL

DESEMPEÑO EN MÉXICO
Contribución de la evaluación en el quehacer público
La evaluación gubernamental es un aspecto que ha ido cobrando relevancia en la medida que el

proceso de consolidación democrática detona y promueve la búsqueda de una mayor participación
ciudadana en el proceso de las políticas públicas, una creciente transparencia en la acción
gubernamental, así como la mejora en la rendición de cuentas por parte de las instituciones que
administran recursos públicos, entre otros.
Derivado de este proceso, la visión acerca de la evaluación se ha transformado, pasando de
una evaluación prácticamente orientada de un control del ejercicio de los recursos y el cumplimiento
de la normatividad, hacia una evaluación que se enfoca en la transformación e impacto que
beneficia a las poblaciones objetivo o ciudadanos.
Antecedentes del Sistema de Evaluación del Desempeño en México
Los orígenes de la evaluación se encuentran estrechamente vinculados a los temas de planeación,

programación y presupuestación del gasto público. Por esta razón, para su estudio nos remitimos a
los antecedentes de la evaluación en México que surgen a partir de los años cuarenta. La Figura 5.1,
presenta una cronología con antecedentes importantes de destacar con procesos administrativos
vinculados a la evaluación.
A partir del año 2000 se implementaron iniciativas para definir una política de evaluación en
el Gobierno Federal. De acuerdo con Méndez (2010, p: 157), “dicho cambio favoreció un esquema
multidimensional y fragmentado, en el que distintos actores entraron en el proceso de evaluación
desde ópticas y justificaciones diversas”.
Con la publicación de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria
(LFPRH) en 2006 el Sistema de Evaluación del Desempeño (SED) queda establecido formalmente
en el Artículo 2, Fracción LI como:
Asimismo, la obligatoriedad del SED en el proceso de programación y presupuestación

quedó reflejada en la Fracción III del artículo 25 de dicha Ley, misma que establece que la
programación y presupuestación anual del gasto público, se realizará con apoyo en los
anteproyectos que elaboren las dependencias y entidades para cada ejercicio fiscal, y tomando en
consideración “…la evaluación de los avances logrados en el cumplimiento de los objetivos y metas
del Plan Nacional de Desarrollo y los programas sectoriales con base en el Sistema de Evaluación
del Desempeño, las metas y avances físicos y financieros del ejercicio fiscal anterior y los
pretendidos para el año siguiente (DOF, 30 de marzo de 2006)”.

6
Figura 5.1 Antecedentes de procesos vinculados con la evaluación
Posteriormente, la mira se centró en los bienes y servicios provistos por las instituciones del
Estado. Todo lo anterior, llevado a cabo desde un ámbito interno, es decir, de la autoevaluación.
Sin embargo, se empezó a alertar sobre la necesidad de contar también con una mirada externa,
situación que intentó cambiarse mediante las figuras de comisarios y delegados. A la par que se
estudia el tema de la evaluación, es imprescindible no pasar por alto el significado de las demás
etapas del ciclo presupuestario, a decir, la planeación, la programación y la presupuestación; ya que,
sin claridad suficiente en los objetivos a alcanzar, la evaluación se vuelve un ejercicio irrelevante en
tanto no existen parámetros que ayuden a definir cuando una situación mejora o no.

7
Por ello, también se han revisado algunos de los acontecimientos más importantes sobre
dichas etapas, a fin de contextualizar con mayor precisión el desarrollo de la evaluación de la acción
gubernamental.
Nacimiento del SED
Fue en el Proyecto de Presupuesto de Egresos de la Federación 1 (PPEF) 2008 que se comenzó a

hablar de la instrumentación de un Presupuesto basado en Resultados (PbR). En este año (2008)
se emite el Acuerdo por el que se establecen las disposiciones generales del Sistema de
Evaluación del Desempeño, en apego a lo establecido en la LFPRH que define al SED como una
valoración objetiva del desempeño de los Programas, bajo principios de verificación del grado de
cumplimiento de metas y objetivos, con base en indicadores estratégicos y de gestión. Las razones
por las cuales se crea el SED se resumen en la Figura 5.2.
Figura 5.2 Razones por las cuales se crea el SED en 2008
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN LA LFPRH.
Asimismo, dicho Acuerdo establece que corresponde a la Secretaría de Hacienda y Crédito

Público (SHCP) el emitir las disposiciones para la aplicación y evaluación de los indicadores del
Sistema, que a su vez formarán parte del PPEF. Los objetivos que define el Acuerdo para el SED se
resumen en la Figura 5.3.
1
Es importante diferenciar entre el Proyecto de Presupuesto de Egresos de la Federación (PPEF) y el Presupuesto de
Egresos de la Federación (PEF). El primero es la propuesta que hace el Poder Ejecutivo Federal a través de la SHCP sobre
la forma como se distribuirán los recursos públicos en el siguiente ciclo fiscal. Es parte del paquete económico junto con la
Iniciativa de Ley de Ingresos de la Federación. El paquete económico es entregado al Poder Legislativo Federal quienes
discuten y ajustan lo propuesto por el ejecutivo. A la versión definitiva aprobada por el Congreso se le conoce como
Presupuesto de Egresos de la Federación (PEF) que es el que efectivamente se ejerce en el siguiente ciclo fiscal.

8
Figura 5.3 Objetivos del SED
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA, CON BASE EN ACUERDO (2008).
De esta manera, el carácter obligatorio del SED en conjunto con las herramientas disponibles
sobre planeación estratégica y gestión para resultados, comenzaron la transformación de la
Administración Pública. Como se puede observar, la forma de abordar el tema de la evaluación fue
muy cambiante a lo largo de los años. En sus inicios, estaba estrechamente enfocada al estudio de
aspectos meramente administrativos, normativos y organizacionales; pero a partir de 2008 le da
prioridad a la calidad del gasto público y del impacto de los Programas presupuestarios en la
generación de valor público.
Como se estudió al inicio del Diplomado, en términos generales “evaluar” significa señalar el
valor de algo (RAE, 2014); y en el marco de la gestión pública, implica llevar a cabo una
“…apreciación sistemática y objetiva de un proyecto, programa o política en curso o concluido, de
su diseño, su puesta en práctica y sus resultados” (OCDE, 2010). Con el concepto de evaluación del
desempeño, se pretende agrupar en una categoría multidimensional los resultados de la actividad
gubernamental, y la eficacia y eficiencia para producirlos (Arellano, Lepore, Zamudio y Blanco, 2012,
p.12).

9
El SED busca contribuir a la consecución de los objetivos establecidos en el Plan Nacional

de Desarrollo y los programas que se derivan de éste. También está diseñado para brindar la
información necesaria para valorar objetivamente y mejorar de manera continua el desempeño de
las políticas públicas, de los Programas presupuestarios y de las instituciones, así como para
determinar el impacto que los recursos públicos tienen en el bienestar de la población (SHCP, 2008).
Entonces, el SED es el conjunto de elementos metodológicos con el que se realizan el
seguimiento y la evaluación sistemática bajo la óptica de un enfoque hacia resultados. El SED
brinda información para valorar objetivamente lo realizado, proporciona los elementos necesarios
para tomar decisiones sobre los procesos y programas en marcha, reforzándolos o modificándolos,
y asignando o reasignando los recursos, de ser necesario (ver Figura 5.4).
Figura 5.4 Sistema de Evaluación del Desempeño
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA (2017).
El papel del SED en la transparencia y rendición de cuentas
De la misma Figura 5.4 es importante destacar el papel del SED en la transparencia y rendición de
cuentas. Los Sistemas de Evaluación del Desempeño son una propuesta de ordenación y
sistematización muy importante ante la dificultad y complejidad de la acción gubernamental, dado
que con ellos se busca construir un compromiso técnico creíble para asegurar a las sociedades que
sus gobiernos pueden definir y comprometerse con fines específicos y en forma transparente. Es
decir, es un instrumento que puede ayudar sustantivamente a la rendición de cuentas (Arellano et.
al., 18).

10
El SED es una herramienta de aprendizaje organizacional para el diseño y evaluación de

programas (a veces de organizaciones), que hace explícitas las teorías, supuestos y axiomas de
acción, con el propósito de definir una posible cadena causal que conecta la definición del problema
de política pública, los instrumentos y las estrategias organizacionales con los productos, los
resultados y los impactos de programas, políticas y otras acciones gubernamentales. Todo con el fin
de generar un mecanismo de rendición de cuentas inteligente y basado en el aprendizaje
organizacional (Arellano et. al., 22). Entonces, se habla de la contribución del SED a la rendición de
cuentas porque permite la discusión y análisis de las opciones de política, de las decisiones y de las
oportunidades escogidas, así como de los valores defendidos. Facilita la comparación entre opciones
de política, de su viabilidad y de su costo (Arellano et. al., 23) cosa que sería prácticamente imposible
si la información no estuviera sistematizada.
A pesar de la importancia de la incorporación de diversos actores en el SED, cabe mencionar
que los principales son las dependencias y
entidades federales encargadas de
implementar sus respectivos programas y
proyectos, los cuales serán objeto de
evaluación. La SHCP y el Consejo Nacional
de Evaluación de la Política de Desarrollo
Social (CONEVAL) están a cargo de la
evaluación de la gestión pública; por su parte
la Cámara de Diputados es quien recibe los
informes de las evaluaciones para su
consideración en la asignación de recursos
(Figura 5.5).
La importancia del SED se sustenta
en las metodologías y herramientas
necesarias para poder detectar las
necesidades y avances de los programas y
políticas públicas. Este sistema busca darnos
la oportunidad de conocer a fondo, de forma
sencilla y desglosada, las partes de los
procesos y la calidad con la que cuentan, de
tal forma que se pueda replicar aquello en lo
que se está acertando y modificar los
elementos necesarios para poder obtener lo que desde un principio deseábamos, para así lograr
mejorar el valor público.
Para ello, existen un sinfín de métodos para poder llevar a cabo la evaluación, cada uno con
sus ventajas y desventajas, todo en función de lo que se necesita. La amplia disponibilidad de
opciones hace que las evaluaciones de programas, proyectos y políticas públicas no sean totalmente
homogéneas a través de los años y por ello la información obtenida de ellas, no es consistente en el
tiempo, por ello en las últimas décadas; las instituciones internacionales como la Comisión
Económica para América Latina (CEPAL) y el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
(PNUD) han promovido la adopción de la Metodología del Marco Lógico (MML), que ya se estudió
en la Lección 4 de este mismo Diplomado.

11

1

2
Créditos

Desempeño


Staff de apoyo:

3
LECCIÓN 6
NORMATIVA BÁSICA Y COORDINACIÓN EN MATERIA DE
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

4
Contenido
LECCIÓN 6.......................................................................................................................................... 3
NORMATIVA BÁSICA Y COORDINACIÓN EN MATERIA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO .... 3
Lección 6. Normativa básica y coordinación en materia de evaluación de desempeño .................... 5
Marco Constitucional de la Evaluación del Desempeño .............................................................. 5
Obligaciones generales de evaluación de los entes públicos ..................................................... 5
El Gasto Federalizado ................................................................................................................ 11
Participaciones ....................................................................................................................... 11
Aportaciones ........................................................................................................................... 13
Convenios y subsidios ............................................................................................................ 13
La Evaluación del Gasto Federalizado ...................................................................................... 14
La evaluación de Fondos de Aportaciones Federales ............................................................... 15
Disposiciones específicas en materia de evaluación ............................................................. 15

5
LECCIÓN 6. NORMATIVA BÁSICA Y COORDINACIÓN EN

MATERIA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO
Marco Constitucional de la Evaluación del Desempeño
La evaluación del ejercicio de los recursos públicos de la Federación, las entidades federativas, los
Municipios y las demarcaciones territoriales de la Ciudad de México, es un principio Constitucional
reconocido en el Artículo 134 de la Carta Magna, el cual establece en su Artículo 134:
De esta manera, la evaluación es un tema que atañe a todos los organismos y entes públicos,
de todos los órdenes de Gobierno con el fin de garantizar los principios de eficiencia, eficacia,
economía y transparencia en el ejercicio del gasto.
Obligaciones generales de evaluación de los entes públicos
En el ámbito Federal, la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (LFPRH)

establece el diseño institucional en materia presupuestaria que sirve como plataforma para la
existencia de un orden presupuestario que proporciona mayor certidumbre jurídica y económica al
ejercicio de los recursos públicos federales. Asimismo, incorpora los principios de responsabilidad
fiscal para promover una política económica que sustente el desarrollo del país con base en finanzas
públicas sanas, el uso eficiente, eficaz y transparente de los recursos públicos y la rendición de
cuentas a la población sobre el manejo de los mismos (SHCP, 2008).
En este sentido, no solo es importante que se lleve a cabo

la evaluación del desempeño de las políticas públicas y
Programas presupuestarios, sino que la información se debe
poner a disposición del público en general, lo cual constituye una
acción afirmativa para fomentar la transparencia y rendición de cuentas. De acuerdo con el Artículo
303 bis del Reglamento de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria , las
instancias públicas a cargo de la evaluación del desempeño en la
Administración Pública Federal son la Secretaría de Hacienda y Crédito
Público (SHCP), con excepción de aquellas en materia de desarrollo social,
las cuales corresponden al Consejo Nacional de Evaluación de la Política

6
de Desarrollo Social (CONEVAL), en términos de lo dispuesto en la Ley General de Desarrollo

Social (LGDS) y en la LFPRH.
Específicamente, las atribuciones de evaluación de la Secretaría de Hacienda y Crédito
Público están conferidas en el Artículo 63 de su Reglamento en donde se establece que la
coordinación de la evaluación de los programas no sociales está a cargo de la Unidad de Evaluación
del Desempeño (UED), la cual es parte de la Subsecretaría de Egresos de la SHCP. En la Figura
6.1 se resumen estas competencias.
Figura 6.1 Atribuciones de la Unidad de Evaluación del Desempeño

7
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN EL REGLAMENTO INTERIOR DE LA SECRETARÍA DE HACIENDA Y

CRÉDITO PÚBLICO.
En 2004, se promulgó la Ley General de Desarrollo Social (LGDS) cuyo objeto, entre otros,
es establecer mecanismos de evaluación y seguimiento de los programas y acciones de la Política
Nacional de Desarrollo Social (artículo 1, fracción VIII) que establece la obligatoriedad y
sistematización de la evaluación y seguimiento de los programas sociales federales, instruyendo a
evaluar de manera externa y sistemática a los programas que reciben recursos federales y/u otorgan
subsidios sujetos a reglas de operación.
Para hacer posible la consecución de esta disposición, la LGDS contempló en su artículo 81
la creación del Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL) como
un organismo público descentralizado, con autonomía técnica y de gestión, encargado de coordinar
las actividades de evaluación buscando institucionalizar dicho proceso, mediante la ejecución de las
funciones principales:
 Normar y coordinar la evaluación de la política nacional de desarrollo social y las políticas,

programas y acciones que ejecuten las dependencias públicas.
 Establecer los lineamientos y criterios para la definición, identificación y medición de la
pobreza, garantizando la transparencia, objetividad y rigor técnico en dicha actividad.
Con base en estos objetivos, el CONEVAL se constituyó como una entidad paraestatal
imparcial y objetiva que, gracias a su carácter técnico, logra otorgarle mayor credibilidad a las
evaluaciones y mediciones realizadas. En este sentido, el CONEVAL tiene a su cargo la coordinación
de las evaluaciones de los programas, metas y acciones de la Política de Desarrollo Social, con el
fin de obtener información relevante que permita determinar su desempeño y, con base en ello,
orientar la toma de decisiones en materia de planeación y presupuestación.
El 10 de febrero de 2014 se publicó en el Diario Oficial de la Federación (DOF), el “Decreto
por el que se reforman, adicionan y derogan diversas disposiciones de la Constitución Política de los
Estados Unidos Mexicanos, en materia política-electoral”, mediante el cual se adicionó un apartado
C al artículo 26 de la CPEUM por el cual el CONEVAL se convierte en un órgano autónomo
responsable de la medición de la pobreza y de la evaluación de los programas, objetivos, metas y
acciones de la política de desarrollo social. No obstante, la autonomía del CONEVAL entrará en vigor
hasta que sea expedida la ley que rija su organización, objeto y atribuciones, conforme lo previsto
en el transitorio vigésimo del Decreto antes referido.
Es importante destacar que el entramado normativo que actualmente le da sustento al
Sistema de Evaluación del Desempeño en México tiene una evolución de más de 50 años, por lo
que actualmente nos encontramos en un momento de consolidación. A pesar de los importantes
retos que todavía quedan pendientes, la Administración Pública Federal ha abrazado de manera
efectiva la evaluación del desempeño de sus Programas presupuestarios. De la misma forma, poco
a poco los gobiernos locales han ido asumiendo sus responsabilidades en materia de evaluación de
los recursos federales transferidos, por lo que solo hay que reforzar estas buenas prácticas para
consumar la consolidación del SED en México.
En la figura 6.2 se resumen las competencias del CONEVAL en materia de evaluación
de acuerdo con su Estatuto Orgánico.

8
Figura 6.2 Atribuciones del CONEVAL en materia de evaluación
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN EL ESTATUTO ORGÁNICO DEL CONSEJO NACIONAL DE
EVALUACIÓN DE LA POLÍTICA DE DESARROLLO SOCIAL.

9
Por su parte, la Ley General de Contabilidad Gubernamental establece sobre todo en cuatro
artículos, diversas obligaciones de los entes públicos en materia de evaluación, mismas que se
presentan en la Figura 6.3.
Figura 6.3 Obligaciones de entes públicos en materia de evaluación
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN LA LEY GENERAL DE CONTABILIDAD GUBERNAMENTAL, (2017).
Adicionalmente, el Gobierno Federal ha emitido diversas disposiciones normativas en el

marco del SED que se relacionan con la práctica de la evaluación, mismas que se presentan en la
Figura 6.4.

10
Figura 6.4 Normativa en materia de evaluación en México
Fuente: elaboración propia.
Como se puede observar, la evaluación del desempeño tiene una normatividad completa
que no se limita a la Administración Pública Federal, sino que requiere de la coordinación con
entidades federativas, municipios y Demarcaciones Territoriales de la Ciudad de México (DTCDMX)
tanto para las participaciones como para las aportaciones federales, mismas que conforman el gasto
federalizado en México. A continuación se describe brevemente en qué consiste este último y, de
acuerdo con la normatividad, cuál es la forma de evaluarlo.

11
El Gasto Federalizado
El Gasto Federalizado se refiere a los recursos que el Gobierno

de la República trasfiere a las entidades federativas y municipios
por medio de participaciones, aportaciones federales, subsidios
y convenios (SHCP, 2015). Representa un componente esencial
del gasto público porque comprende la mayor parte de los
ingresos que reciben las entidades federativas y los municipios.
Los recursos presupuestarios que se entregan a los
gobiernos locales con cargo al presupuesto federal son parte
esencial en el financiamiento de su gasto para el cumplimiento de sus atribuciones, al tiempo que
constituyen un mecanismo de primer orden para el Gobierno de la República en materia de
promoción al desarrollo de las entidades federativas y de las diversas regiones que integran el
territorio nacional (Poder Ejecutivo Federal, 2016). En ese sentido, el Gasto Federalizado se concibe
como una estrategia de coordinación intergubernamental que permite el logro de objetivos comunes,
basada en transferencias de programas y recursos a los gobiernos locales, para la entrega de bienes
y servicios públicos a la población. En la Figura 6.5 se muestran los cuatro componentes del Gasto
Federalizado, mismos que serán revisados a continuación.
Figura 6.5 Conformación del Gasto Federalizado
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN PORTAL DE TRANSPARENCIA PRESUPUESTARIA (SHCP, 2017).
Participaciones
Las participaciones de ingresos federales, forman parte del gasto no programable y derivan del
Sistema Nacional de Coordinación Fiscal (SNCF), que es un mecanismo por medio del cual se
acuerda el ejercicio de las facultades tributarias entre los distintos niveles de gobierno que componen
un Estado, para ordenar de manera armónica tales facultades y las relaciones fiscales entre la
Federación y las entidades federativas. En este caso, los gobiernos locales ceden al Gobierno
Federal la atribución de cobrar algunos impuestos que se encuentran dentro de sus potestades
recaudatorias, lo cual es compensado por medio de las participaciones. Este mecanismo es
necesario para optimizar la recaudación de los recursos locales.
De esta manera, las participaciones representan un mecanismo de compensación que la
Federación realiza a los gobiernos locales, en función de las participaciones que correspondan a las
Haciendas Públicas dependiendo del comportamiento de la Recaudación Federal Participable (RFP),
es decir, los recursos que obtenga la Federación por todos sus impuestos, así como por los derechos

12
de minería, disminuidos con el total de las devoluciones por dichas contribuciones, a lo largo del
ejercicio fiscal, así como de los Convenios de Adhesión al Sistema Nacional de Coordinación Fiscal.
Sobre las participaciones, debe destacarse que son recursos que pueden ser ejercidos de
manera libre por los estados y municipios, ya que no se transfieren con un propósito u objetivo
específico, sino que se establecen a partir de la participación de sus Haciendas Públicas en los
ingresos federales. Por esta razón, la transparencia del ejercicio de las participaciones está a cargo
de cada Entidad Federativa. Para ello, el SNCF establece la distribución de las participaciones entre
las entidades federativas, fija las reglas de colaboración administrativa entre las diversas autoridades
fiscales, constituye los organismos en materia de coordinación fiscal y sienta las bases de su
organización y funcionamiento. En el Cuadro 6.1, se enumeran los diferentes mecanismos o fondos
por medio de los cuales son distribuidas las participaciones.
Cuadro 6.1 Conformación de las participaciones federales
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN DOF 2021.

13
Aportaciones
Son los recursos que se han descentralizado a los estados y municipios para solventar prioridades
en materia de educación, salud, infraestructura social, seguridad pública y el fortalecimiento
financiero de las entidades federativas y de los municipios. Éstas forman parte del gasto
programable, pues tienen definido un destino específico. Su trasferencia está condicionada a
resolver las problemáticas que se deriven de tales necesidades; lo anterior bajo la premisa de que
los gobiernos locales son los que tienen mayor cercanía a la población con carencias en los rubros
mencionados, por lo que se debe dotar de recursos públicos que propicien acciones tendientes a
resolverlas.
Las aportaciones están reguladas por la Ley de Coordinación Fiscal (LCF). De acuerdo con
el artículo 49 de dicha Ley, las aportaciones federales son administradas y ejercidas por los
gobiernos locales conforme a sus propias leyes, y son registradas como ingresos que deben ser
destinados a los propósitos que la misma LCF prevé.
Asimismo, el artículo 25 de la LCF, señala que las aportaciones federales son un recurso
que la Federación transfiere a las Haciendas Públicas de los estados, municipios y Demarcaciones
Territoriales de la Ciudad de México (DTCDMX). Por esta razón, la transparencia en el ejercicio de
las aportaciones está a cargo de la Federación y de cada Entidad Federativa. En el Cuadro 6.2 se
indica cuáles son los fondos de aportaciones, así como las dependencias federales encargadas de
coordinarlos.
Convenios y subsidios
Existen otro tipo de transferencias entre las cuales destacan los Convenios de descentralización y
reasignación y los subsidios. Los Convenios de descentralización son acuerdos que las
dependencias del Gobierno Federal firman con las entidades federativas para transferir recursos
presupuestales que son susceptibles de ser federalizados, con el propósito de concertar la
descentralización de acciones federales, mediante la colaboración y coordinación de ambas
instancias de gobierno. Por su parte, los Convenios de reasignación son acuerdos que las
dependencias del Gobierno Federal firman con las entidades federativas con el propósito de
reasignarles recursos de las dependencias y entidades públicas, para el cumplimiento de diversos
objetivos de los programas federales.
Finalmente, los subsidios incluyen recursos que son entregados a las entidades federativas
y municipios a través de diversos ramos de la Administración Pública Centralizada. Estos se destinan
para apoyar el desarrollo conforme a lo establecido en las disposiciones jurídicas aplicables y se
ejercen de acuerdo a lo señalado en el Presupuesto de Egresos de la Federación (PEF) de cada
año. Particularmente, en la categoría de otros subsidios, es en la que se aprueban en el PEF
transferencias que se asignan a las entidades federativas y municipios a través del Ramo 23
Provisiones Salariales y Económicas, destinados principalmente al fortalecimiento del desarrollo
regional y municipal mediante programas y proyectos de infraestructura física. Cabe resaltar que no
todos los fondos del Ramo 23 se destinan a los gobiernos locales.

14
Cuadro 6.2 Dependencias coordinadoras de sector por Fondo de Aportaciones
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN DOF (2018).
La Evaluación del Gasto Federalizado
La evaluación del gasto federalizado queda regulada principalmente en dos artículos de la LFPRH.
Mientras que el Artículo 110 establece el objetivo de la evaluación del desempeño, el Artículo 85
Fracción I establece la obligatoriedad de que los ejecutores estatales y municipales de los recursos
federales transferidos evalúen conforme a lo establecido en el Artículo 110. En la Figura 6.6 se
describe lo que cada uno de estos artículos establece.

15
Figura 6.6 Evaluación de recursos federales trasferidos
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN LA LEY FEDERAL DE PRESUPUESTO Y RESPONSABILIDAD

HACENDARIA.
La evaluación de Fondos de Aportaciones Federales
La LCF establece disposiciones específicas para la evaluación de los Fondos de Aportaciones

Federales señalados en la propia Ley. En su artículo 49, fracción V, se establecen los principios
generales con base en los cuales, se debe realizar la evaluación del desempeño de la aplicación de
cada uno de los fondos en las entidades federativas, municipios y demarcaciones territoriales de la
Ciudad de México (DTCDMX).
En este se menciona que el ejercicio de los recursos de los Fondos de Aportaciones
Federales deberá sujetarse a la evaluación del desempeño en términos del artículo 110 de la LFPRH.
Los resultados del ejercicio de dichos recursos deberán ser evaluados, con base en indicadores, a
fin de verificar el cumplimiento de los objetivos a los que se encuentran destinados los Fondos de
Aportaciones Federales conforme a la LCF, incluyendo, en su caso, el resultado cuando concurran
recursos de las entidades federativas, municipios o DTCDMX (LCF).
Para efectos de la evaluación a que se refiere el párrafo anterior, se transferirá hasta el
0.05 por ciento de los recursos de los fondos de aportaciones federales aprobados en el PEF, con
excepción del componente de servicios personales previsto en el Fondo de Aportaciones para la
Nómina Educativa y Gasto Operativo, al mecanismo que para tal efecto establezca la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público.
Disposiciones específicas en materia de evaluación
Además de estas disposiciones generales, diversas normas establecen disposiciones específicas

para la evaluación de temas de política pública, los cuales se describen en la Figura 6.7.

16
Figura 6.7 Disposiciones específicas en materia de evaluación
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN LA NORMATIVIDAD CITADA.
Como se pudo observar a lo largo de las Lecciones 5 y 6 del Diplomado, el proceso evaluativo en
México es producto de la evolución de varias décadas en las que la Administración Pública
comprendió la importancia de evaluar. Pero también se entendió que las evaluaciones no deben
ser ejercicios circunstanciales que se improvisen una vez que ya se tienen ciertos resultados, sino
que los parámetros de medición se deben establecer desde el inicio de la política o del programa.
Esto implica que, en la etapa de diseño, cuando se define cuál es el problema público, situación no
deseada o necesidad que se quiere atender, se deben definir los indicadores de desempeño por
medio de los cuales se hará el seguimiento y monitoreo de los avances en el corto plazo y a partir
de los cuales se evaluará en un mediano y largo plazo.

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1

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Créditos

Desempeño


Staff de apoyo:

3
LECCIÓN 7
EL SEGUIMIENTO, LA EVALUACIÓN Y LA AUDITORÍA EN
EL MARCO DE LA GPR

4
Contenido
LECCIÓN 7.......................................................................................................................................... 3
El seguimiento, la evaluación y la auditoría en el marco de la GpR ................................................... 3
Lección 7. El seguimiento, la evaluación y la auditoría en el marco de la GpR ................................. 5
La fiscalización en el Estado Mexicano y la evaluación .............................................................. 6
Secretaría de la Función Pública como ente fiscalizador ............................................................ 8
Auditoría Superior de la Federación como ente fiscalizador ....................................................... 9
Coordinación de la fiscalización en México ............................................................................... 11

5
LECCIÓN 7. EL SEGUIMIENTO, LA EVALUACIÓN Y LA

AUDITORÍA EN EL MARCO DE LA GPR
La Gestión para Resultados (GpR), tal como se abordó en la Lección 4, orienta a las instituciones al
cumplimiento de resultados a partir del nuevo paradigma de gestión pública. Su principal misión es
administrar e implementar los recursos públicos con enfoque a los resultados deseados y
utilizar la información para mejorar la toma de decisiones. Como revisamos anteriormente, entre
los pilares de la GpR, tenemos por un lado las actividades de seguimiento y evaluación, y por otro
las actividades de auditoría.
De esta manera, podemos aseverar que, en el marco de la GpR, las funciones de
seguimiento, evaluación y auditoría son complementarias porque persiguen fines comunes, pero
con diferencias que es menester resaltar. En la Figura 7.1 se resumen las principales características
de estos tres instrumentos de valoración que promueven una gestión pública orientada a resultados.
Figura 7.1 Seguimiento, evaluación y auditoría
Cabe señalar que el seguimiento es un requisito previo indispensable para la aplicación de

los instrumentos de evaluación o auditoría, ya que permite la generación sistemática de información
confiable sobre la asignación y el ejercicio de los recursos públicos destinados a la gestión
gubernamental, haciendo posible su valoración en diferentes ámbitos, según las necesidades de los
tomadores de decisiones (gestión, desempeño o gasto). Por esta razón, es indispensable que el
seguimiento y la evaluación no se vean como procesos independientes sino como momentos
complementarios fuertemente vinculados por los indicadores de desempeño.
Al inicio de la Lección 1 de este Diplomado se expusieron las principales diferencias entre
seguimiento y evaluación, por lo que queda pendiente vincular la evaluación con la fiscalización en
el contexto mexicano.

6
La fiscalización en el Estado Mexicano y la evaluación
De acuerdo con el Sistema de Información Legislativa, la fiscalización es “el proceso de revisar,

auditar y vigilar a detalle la congruencia entre los objetivos planteados y las metas alcanzadas
en materia de contabilidad, finanzas, presupuesto, avances y beneficios económicos, adecuación
programática y endeudamiento en cada uno de los entes de la administración pública y los Poderes
de la Unión, en cada ejercicio fiscal. Implica controlar las actividades del Estado para confirmar que
se ajusten a los principios de legalidad, definitividad, imparcialidad y confiabilidad” (SIL, 2019).
La Ley General del Sistema Nacional Anticorrupción (LGSNA) establece que la fiscalización
de los recursos públicos se llevará a cabo por medio del Sistema Nacional de Fiscalización (SNF).
Este es “el conjunto de mecanismos interinstitucionales de coordinación entre los órganos
responsables de las tareas de auditoría gubernamental en los distintos órdenes de gobierno, con el
objetivo de maximizar la cobertura y el impacto de la fiscalización en todo el país, con base en una
visión estratégica, la aplicación de estándares profesionales similares, la creación de capacidades y
el intercambio efectivo de información, sin incurrir en duplicidades u omisiones” (LGSNA).
La LGSNA, al ser una Ley General, faculta a las instancias federales para coordinar la concurrencia
de funciones entre los tres órdenes de gobierno. De esta forma, son integrantes del SNF la Auditoría
Superior de la Federación (ASF), la Secretaría de la Función Pública (SFP) del Gobierno Federal,
las entidades de fiscalización superiores locales, y las Secretarías o instancias homólogas
encargadas del control interno en las entidades federativas.
Es importante recordar que la SFP es parte del ejecutivo federal mientras que la ASF es el
órgano auditor del Poder Legislativo de la Federación, es decir, es el contrapeso del ejecutivo
federal. Por esta razón, la forma como cada una de estas instancias llevan a cabo la auditoría es
diferente. La SFP, delimita su proceso de auditoría en las
Disposiciones Generales para la Realización de Auditorías,
Revisiones y Visitas de Inspección en donde se explicitan que
las auditorías están enfocadas “al examen objetivo,
independiente y evaluatorio de las operaciones financieras,
administrativas y técnicas realizadas; así como a los objetivos,
planes, programas y metas alcanzados por las dependencias
y entidades de la Administración Pública Federal, con el
propósito de determinar si se realizan de conformidad con los
principios de economía, eficacia, eficiencia, transparencia,
honestidad y en apego a la normatividad aplicable” (DOF,
2017).
Por su parte, la ASF define sus funciones de
auditoría en la Ley de Fiscalización y Rendición de Cuentas
de la Federación (LFRCF), publicada el 18 de julio de 2016.
Para ellos la auditoría corresponde al “proceso sistemático
en el que de manera objetiva se obtiene y se evalúa
evidencia para determinar si las acciones llevadas a cabo
por los entes sujetos a revisión se realizaron de conformidad con la normatividad establecida o
con base en principios que aseguren una gestión pública adecuada” (LFRCF, 2016).
Si bien estas definiciones son diferentes, contienen elementos en común, como son su
carácter sistemático y objetivo, el apego del desarrollo de las funciones a la normatividad establecida,
y que la gestión pública actúe en forma adecuada. Aunque con esto pareciera que la función de
auditoría se limita a verificar el cumplimiento a la normativa que regula la actuación de los entes
públicos, el resultado del análisis desarrollado en ellas es un poderoso instrumento para orientar a
las instituciones públicas hacia el logro de resultados. En este sentido, la función de auditoría cuenta
con un valioso instrumento: la auditoría al desempeño.

7
Según la Organización Internacional de las Entidades Fiscalizadoras Superiores (INTOSAI),

la Auditoría de Desempeño es una revisión independiente, objetiva y confiable sobre si las acciones,
sistemas, operaciones, programas, actividades y organizaciones del Gobierno operan de acuerdo
con los principios de economía, eficiencia y eficacia, y sobre si existen áreas de mejora. En la
Figura 7.2 se describe en qué consisten estos tres principios de la auditoría.
Figura 7.2 Principios internacionales de la auditoría
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN JARQUÍN (2018).
Como se puede observar, el principio de eficacia tiene una clara orientación a resultados, tal
como promueve la GpR. La Auditoría de Desempeño puede entonces concebirse como parte del
concepto más amplio de gestión orientada a resultados, toda vez que ambas coinciden en el objeto
de su accionar: los resultados de los programas de la administración pública. Si bien no son
necesariamente vinculantes, pueden apalancarse entre sí (Jarquín, 2018).
En México, la ASF ha sido impulsora de las Auditorías de Desempeño. La LFRCF establece
como uno de los elementos de la fiscalización de la Cuenta Pública, la práctica de auditorías sobre
el desempeño para verificar el grado de cumplimiento de los objetivos de los programas federales
(Artículo 2, Fracción II). Señala además que uno de los objetivos de dicha fiscalización, consiste en
verificar el cumplimiento de los objetivos contenidos en los programas por medio de las
acciones descritas en la Figura 7.3.
Figura 7.3 Objetivos cuyo cumplimiento se verifica con las auditorías
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN EL ART. 14 FRACCIÓN II DE LA LFRCF.

8
Una vez concluida esta breve revisión de lo que implica la fiscalización tanto a nivel nacional
como internacional, a continuación se revisará de forma particular cómo la SFP y la ASF impulsan
las auditorías de desempeño en México.
Secretaría de la Función Pública como ente fiscalizador
Tal como se mencionó previamente, la SFP es el órgano de fiscalización del poder Ejecutivo
responsable del control interno en el gobierno federal. Conforme el artículo 37 de la Ley Orgánica de
la Administración Pública Federal, le corresponde establecer las bases generales para la realización
de auditorías en las dependencias o entidades de la Administración Pública Federal (APF). Para tal
efecto, la Unidad de Auditoría Gubernamental es la responsable de definir un plan anual de trabajo.
La SFP vigila las actividades de los servidores públicos federales, determina la política de
compras de la Federación, audita el gasto de recursos federales y coordina a los Órganos Internos
de Control (OIC) en cada dependencia o entidad federal, entre otras funciones. Los OIC son
unidades administrativas responsables de mantener el control interno de dependencias y entidades,
y colaboran en la realización de auditorías en instituciones de la APF. Como resultado de las
auditorías que se realizan para verificar la correcta aplicación de los recursos públicos federales, los
entes auditores pueden emitir observaciones a las dependencias o entidades sobre
incumplimientos o irregularidades detectados, recomendaciones, así como promover sanciones o
denuncias en el caso de comisión de faltas administrativas o delitos en el marco del SNF.
Las auditorías de desempeño consideran tres elementos fundamentales: la visión propositiva
de esta auditoría, el énfasis en el cumplimiento del mandato para el que fue creado el ente o
programa y la consecución de sus objetivos y metas (SFP, 2015). Algunos de los principales tipos
de auditorías que lleva a cabo la SFP se presentan en la Figura 7.4.
Figura 7.4 Principales tipos de auditoría que lleva a cabo la SFP
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN SFP (2015).

De las auditorías aquí descritas, la que es del interés de este Diplomado son las de
desempeño. Estas se realizan conforme a las disposiciones que establece la Guía de auditoría a
resultado de programas mediante la revisión al desempeño, en la cual se establece que la auditoría

9
gubernamental tiene un enfoque de administración por resultados que verifica la planeación

estratégica de los entes públicos y la vinculación entre la asignación de recursos y el desempeño
institucional, a través de los impactos relevantes de los objetivos, las metas y los indicadores, podrá
concluir en la evaluación de la eficacia, eficiencia, economía, así como la calidad de los bienes o
servicios y la satisfacción de la población objetivo de los Programas Institucionales.
Auditoría Superior de la Federación como ente fiscalizador
Al inicio de esta Lección se mencionó que la ASF es el órgano técnico especializado de la Cámara
de Diputados, dotado de autonomía técnica y de gestión, que se encarga de fiscalizar, conforme a
los principios de legalidad, definitividad, imparcialidad y confiabilidad; el uso de los recursos públicos
federales en los tres Poderes de la Unión; los órganos constitucionales autónomos; los estados y
municipios; y en general cualquier entidad, persona física o moral, pública o privada que haya
captado, recaudado, administrado, manejado o ejercido recursos públicos federales. Es gracias a
estas facultades que la ASF puede hacer observaciones a los recursos ejercidos por las
administraciones de los tres órdenes de gobierno.
Su función es vigilar el buen uso del patrimonio público. La revisión de la aplicación de
recursos y programas públicos comprueba que los montos lleguen al destino programado y que las
acciones de gobierno se cumplan conforme a lo legalmente establecido. El término "superior" indica
que la ASF es la máxima autoridad y última instancia del país encargada de realizar las auditorías
a los fondos públicos. Por ello, las dependencias públicas de los tres órdenes de gobierno están
obligadas a responder a sus observaciones.
Al respecto, en 2016, con la emisión de la LFRCF, se eliminan los principios de anualidad y
posterioridad. Con esto, se amplía el alcance de la fiscalización por parte la ASF, facultándola para
revisar la cuenta pública del ejercicio fiscal en curso o ejercicios anteriores distintos al de la cuenta
pública en revisión cuando se denuncien situaciones irregulares. Así pues, la ASF clasifica sus
auditorías en dos categorías: Auditorías de Cumplimiento Financiero y las Auditorías de Desempeño
(ASF, 2019).
En las Auditorías de Cumplimiento Financiero, se revisan la recaudación, captación,
administración, ejercicio y aplicación de recursos aprobados por la Cámara de Diputados, así como
el cumplimiento de la normativa correspondiente. En la Figura 7.5 se describen los cinco tipos de
auditorías que comprende esta primera categoría.
Por su parte las Auditorías del Desempeño se orientan a evaluar el grado de cumplimiento
de metas y objetivos de los programas gubernamentales, conforme a los indicadores establecidos
en el Presupuesto de Egresos y tomando en cuenta el Plan Nacional de Desarrollo, los programas
sectoriales, regionales, operativos anuales, y demás programas de las entidades fiscalizadas, entre
otros, a efecto de verificar el desempeño de los mismos y, en su caso, el uso de recursos públicos
federales (LFRCF, 2016); si fueron realizados con eficacia, eficiencia y economía, así como la
verificación de su impacto social y económico así como los beneficios entregados a la ciudadanía.
Este tipo de auditoría, se basa en la información y requiere habilidad analítica y creativa, a diferencia
de la auditoría financiera, se enfoca más en la actividad que en las cuentas.

10
Figura 7.5 Principales tipos de auditoría que lleva a cabo la ASF
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN ASF (2019).

Asimismo, realiza actividades complementarias que representan una óptica distinta a la de
la fiscalización tradicional, que permiten contar con análisis y perspectivas complementarias sobre
temas de impacto en materia de gestión pública. En la Figura 7.6 se describen estos análisis
complementarios llevados a cabo por la ASF.
Figura 7.6 Análisis complementarios llevados a cabo por la ASF
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN ASF (2019).

11
Las auditorías y los informes se ponen a la disposición de la ciudadanía a través de su sitio

web, e informa semestralmente a la Cámara, por conducto de la Comisión de Vigilancia, el estado
que guarda la solventación de observaciones a las entidades fiscalizadas, respecto a cada uno de
los Informes individuales que se deriven de las funciones de fiscalización.
Coordinación de la fiscalización en México
La información analizada previamente nos permite darnos cuenta que algunas de las facultades de
la SFP y de la ASF requieren de acciones coordinadas para evitar el riesgo de traslape; por ello, en
marzo de 2017, la Secretaría de la Función Pública y la Auditoría Superior de la Federación
suscribieron un Acuerdo para promover el intercambio de programas de auditorías, con el propósito
de incrementar la cobertura de la fiscalización y evitar duplicidades, así como de continuar con la
estandarización de los procedimientos de auditoría y avanzar en la formulación de Guías
Homologadas de Auditoría” (SFP, 2017).
Por otra parte, para evitar una posible confusión entre las auditorías de desempeño y las
evaluaciones al desempeño, es necesario aclarar que las evaluaciones analizan la pertinencia y
efectividad para atender el problema público, tiene alcance temporal, temático y administrativo de
mayor amplitud y no deriva en actos de autoridad. Una evaluación de política pública busca conocer
el rumbo de una estrategia política, su alcance temporal abarca la estrategia misma. Así mismo, las
evaluaciones buscan conocer el conjunto de acciones gubernamentales instrumentadas para
solucionar un problema público y emite un juicio de valor sobre los objetivos y efectos de una política
y sugerencias de mejora. A manera de resumen, en el Cuadro 7.1 se presentan las principales
características que diferencian la evaluación de los dos instrumentos de fiscalización aplicados en
México.
Cuadro 7.1 Elementos clave en la comparación entre evaluaciones y auditorías
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON INFORMACIÓN DE LA ASF, LA SFP, LA SHCP Y CONEVAL.

12
Cabe mencionar que la ASF puede contratar despachos o profesionales independientes para
realizar las auditorías que no sean investigaciones relacionadas con responsabilidades
administrativas ni que manejen información en materia de seguridad nacional, seguridad pública o
defensa nacional.
En el marco de la GpR, que pone énfasis en los resultados y no en los procedimientos, tanto
auditorías como evaluaciones se enfocan en la gestión pública; sin embargo, las auditorías observan
el ejercicio de los recursos federales con fines de fiscalización, mientras que las evaluaciones buscan
verificar que el diseño y la implementación de políticas y programas públicos sean adecuados para
la consecución de los objetivos nacionales. Es decir, tanto evaluaciones como auditorías buscan el
adecuado aprovechamiento de los recursos y la obtención de resultados, pero en diferentes ámbitos.

13

1

2
Créditos

Desempeño


Staff de apoyo:

3
LECCIÓN 8
LA TEORÍA DEL CAMBIO: DEL PROBLEMA A LA
INTERVENCIÓN PÚBLICA

4
Contenido
LECCIÓN 8.......................................................................................................................................... 3
La Teoría del Cambio: del problema a la intervención pública ........................................................... 3
MÓDULO II. METODOLOGÍAS Y TIPOS DE EVALUACIÓN ............................................................. 5
Introducción al Módulo ................................................................................................................. 5
Lección 8. La Teoría del Cambio: del problema a la intervención pública ......................................... 6
La Teoría del Cambio como parte fundamental de un diagnóstico ............................................. 6
¿Cuándo se puede desarrollar una TdC? .................................................................................... 9
Núcleo Duro de la Teoría del Cambio ........................................................................................ 11
La Teoría del Cambio como parte de la evaluación .................................................................. 13

5
MÓDULO II. METODOLOGÍAS Y TIPOS DE EVALUACIÓN
Introducción al Módulo
Una vez asentadas las bases de la Evaluación del Desempeño en México y su relevancia en el
quehacer público, en el presente Módulo nos enfocaremos en los componentes metodológicos de la
Evaluación del desempeño con el fin de contar con los elementos técnicos para comprender los tipos
específicos de evaluación que se estudiarán en el siguiente Módulo.
En la Lección 8 se hace una revisión de la Teoría del Cambio que toda intervención pública
debe tener y la importancia de la misma al momento de llevar a cabo evaluaciones. Con respecto a
este último punto es importante destacar que existen diversos estudios y bibliografía del tema, sin
embargo, en este Diplomado el enfoque con el que se aborda es técnico. El objetivo que se persigue
concretamente en esta Lección es que los participantes puedan comprender las principales
características de la Teoría del Cambio y que cuenten con las herramientas suficientes para aplicarlo
al momento de realizar un diagnóstico.
En la Lección 9 se revisan los Diagnósticos que los Programas presupuestarios de nueva
creación o con cambios sustantivos deben llevar a cabo antes de recibir su clasificación programática
y por ende la asignación de su presupuesto. Para ello, en esta Lección se estudia la forma como la
Metodología de Marco Lógico se aterriza en un diagnóstico y se estudian las distintas cuestiones
que se deben considerar al momento de integrar el mismo.
En la Lección 10 se abordan los tipos generales de evaluación, los cuales se pueden agrupar
según su enfoque, según la fase del ciclo de políticas en la que la evaluación se realiza, según el
tipo de trabajo a realizar por el evaluador, según la metodología de análisis y según el ente evaluador.
En esta Lección también se enfatiza que tanto las categorías como los tipos generales de evaluación
no son mutuamente excluyentes, ya que en muchos casos, la información que proveen, lejos de ser
contradictoria, es complementaria.
En el caso de la Lección 11 se abordan las metodologías generales de investigación
aplicables a la evaluación. Para ello, se revisan las metodologías cuantitativas que se usan
frecuentemente y la utilidad de la información que de estas proviene. En un segundo momento se
estudian las características de las metodologías cualitativas y la utilidad de su implementación en
las evaluaciones. Finalmente, la Lección cierra con una comparación entre las características de las
metodologías cualitativas y cuantitativas haciendo especial énfasis en la complementariedad de la
información que generan.
Finalmente, en la última Lección de este Módulo, se presenta una introducción al diseño
muestral, en el entendido de que una muestra correctamente constituida puede ser coyuntural al
momento de implementar metodologías de investigación. Vale la pena mencionar que, aunque son
distintos, tanto los métodos cuantitativos como los cualitativos pueden recurrir a la conformación de
una muestra para estudiar particularidades sobre determinada población. También es importante
destacar que la conformación de muestras representativas implica un esfuerzo técnico y
metodológico avanzado, por lo que en la presente Lección solo se busca que los participantes
conozcan la forma como se clasifican los diseños muestrales y que comprendan empíricamente la
representatividad estadística de cada uno de ellos.

6
LECCIÓN 8. LA TEORÍA DEL CAMBIO: DEL PROBLEMA A

LA INTERVENCIÓN PÚBLICA
Al inicio del Diplomado se explicó que toda intervención pública, ya sea un proyecto de inversión, un
Programa presupuestario o una política pública tienen por objeto el resolver un problema o cubrir
una necesidad de interés público. Para resolver estos problemas o necesidades identificadas, es
indispensable que los recursos de los que dispone el Estado se utilicen de manera eficiente y eficaz,
a efecto de maximizar el impacto de las políticas públicas sobre los mismos; ya que es
responsabilidad de los gobiernos utilizar el gasto público como un instrumento para mejorar las
condiciones de la población. En este contexto, toma relevancia tener plenamente identificada la
Teoría del Cambio (TdC) que sustenta la intervención pública.
Una TdC es una descripción de cómo se supone que una intervención conseguirá los
resultados deseados. Detalla la lógica causal de cómo y por qué un proyecto, un programa o una
política lograrán los resultados previstos (Gertler, Martínez, Premand, Rawlings y Vermeersch, 2011,
p: 22). De acuerdo con los mismos autores, las TdC describen una secuencia de eventos que
generan resultados (Figura 8.1):
Figura 8.1 Secuencia de eventos que generan resultados por medio de las TdC
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN GERTLER ET AL. (2011: 22).
La Teoría del Cambio como parte fundamental de un diagnóstico
El principal instrumento del que se dispone en la primera etapa son los diagnósticos. De acuerdo
con los Lineamientos Generales para la Evaluación de los Programas Federales de la APF, los
diagnósticos son documentos en los que se especifica de qué manera un Programa presupuestario
contribuye al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la dependencia o entidad y, en su caso,
las previsiones para la integración y operación de su padrón de beneficiarios conforme a las
disposiciones aplicables. Adicionalmente, el documento Aspectos a considerar para la elaboración
de diagnóstico de los Programas presupuestarios de nueva creación o con cambios sustanciales que
se propongan incluir en la Estructura Programática del Presupuesto de Egresos de la Federación
norma de forma particular lo referente a los diagnósticos. Este documento será estudiado más
adelante en el Diplomado.
Los diagnósticos son fundamentales en el diseño de políticas públicas y Programas

presupuestarios, y determinarán en buena medida el éxito o fracaso de la intervención pública ya
que a partir de los elementos que éstos proveen, se determinarán las características que
permitirán atender adecuadamente la problemática. Por este motivo, resulta indispensable que
las personas hacedoras de política pública lleven a cabo Diagnósticos que resulten lo más
exhaustivos posible y apegados a la realidad. Para ello se deberá recurrir a una investigación

7
profunda en la que podemos integrar información de distintas fuentes y obtenerla con distintas
metodologías.
Asimismo, se espera que los Diagnósticos sean ejercicios exhaustivos de análisis que estén
orientados a identificar el estado actual de la problemática, así como las causas de raíz y las
consecuencias de los problemas, analizando la existencia de brechas de desigualdad, rezagos o
afectaciones desproporcionadas entre personas, comunidades o territorios, reconociendo los
problemas como multifactoriales y que por tanto requieren soluciones multisectoriales e integrales.
La importancia de un buen Diagnóstico resultará en la mejora sustantiva de los procesos
de diseño de la política pública; siempre y cuando estén presentes tres conceptos fundamentales,
mismos que se describen en la Figura 8.2.
Figura 8.2 Conceptos fundamentales a considerar en un diagnóstico

Con los Diagnósticos se busca que estos ejercicios de análisis estén orientados a identificar
el estado actual de la problemática. Toda la información procedente del diagnóstico es indispensable
para pasar a la segunda etapa en la que se examinan las condiciones o suposiciones de lo que debe
suceder para que se produzca un cambio orientado de acuerdo con los objetivos de la política pública.
Es importante considerar que el Diagnóstico proporciona un panorama completo de la
problemática existente. Al determinar el alcance de nuestra política pública, integramos otra parte
indispensable de la realidad del problema público: la escasez de recursos. Es relevante, porque de
este factor dependerá el alcance que tenga nuestra intervención. En un mundo ideal, al identificar y
diagnosticar un problema aspiraríamos a resolver dicho problema para todos quienes se ven
afectados por el mismo. Sin embargo, en su implementación, la intervención pública va cambiando
la realidad de forma paulatina, por lo que al definir la población objetivo también tendremos que
determinar el alcance de la intervención pública. Por ello, la elaboración de un diagnóstico en torno
a una intervención pública (ya sea a nivel Pp o política) es un paso muy importante hacia la atención
de una problemática o necesidad.

8
Finalmente, en la tercera etapa se deberá concretar la forma como se procederá para que
la intervención gubernamental logre los resultados esperados y en la población objetivo planteados
en la etapa que le precede a ésta.
En este contexto, La TdC ayuda a explicar cómo los resultados de las actividades realizadas
a través de Políticas y programas contribuyen a lograr el impacto o el resultado previsto (Rogers,
2014). Tal como se describe en la Figura 8.3, la TdC es de suma utilidad en diversas etapas de una
política o Programa y no solo para el diseño de las mismas.
Figura 8.3 Importancia de la TdC en el ciclo de políticas
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN GERTLER ET AL. (2011).
En este sentido, la TdC como herramienta de planeación ayuda a las organizaciones a

cuestionarse sobre el trabajo que están realizando. Con esto se fortalecen las alianzas entre los
distintos actores o instancias que intervienen en la operación del programa, proyecto o política,
apoyar el desarrollo organizacional y a facilitar la comunicación entre los mismos. La claridad de los
objetivos, resultados y estrategias que ofrece la TdC mejora las intervenciones y los diseños de
evaluación, además de fortalecer la capacidad de respuesta de los operadores y desarrolladores de
la política, Programa o proyecto.
Es importante destacar que, al momento de trabajar en conjunto con todas las partes
interesadas en cierta política o Programa, se puede aclarar y mejorar su diseño de manera notable.
En la Figura 8.4 se representa por medio de un esquema la TdC. Si se observa con detenimiento se
podrá identificar que los indicadores mencionados son equivalentes a los que establece la SHCP
en la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR), es decir corresponden a los indicadores de
Fin, Propósito y Componente, respectivamente.

9
Figura 8.4 Representación esquemática de la Teoría del Cambio
FUENTE: ROGERS (2014), FONDO DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA INFANCIA.
¿Cuándo se puede desarrollar una TdC?
Las TdC deben tener como punto de partida un análisis acertado de la situación. Para que esto
suceda es imperativo identificar el problema que una determinada intervención busca atender,
considerando sus causas, consecuencias y oportunidades, tales como las sinergias con otras
iniciativas o los recursos disponibles que pueden aprovecharse o fortalecerse. Aun cuando la TdC
se desarrolle en una fase avanzada de ejecución, es importante examinar la situación que propició
la intervención y de esta manera cerciorarse que ésta puede abordar la situación de la manera más
adecuada.
El paso siguiente consiste en aclarar a qué aspectos del problema hará frente la intervención
y formular expresamente los resultados e impactos que se persiguen. Una vez que se alcanza un
acuerdo sobre la situación en curso y aquella que la intervención trata de generar, llega el momento
de desarrollar una teoría entendida como un planteamiento especulativo sustentado en
evidencia de cómo la realidad cambiará como consecuencia de dicha intervención tal como se
muestra en la Figura 8.5.
Figura 8.5 Desarrollo de una Teoría del Cambio

10
Es importante considerar que el momento propicio para plantear una “TdC” es en la etapa
de diseño de una política, programa o proyecto; éste es el momento ideal para que las partes
involucradas se reúnan y de esta manera puedan definir los objetivos de un programa en específico
y a su vez la forma en la que estos se van a lograr. Es posible desarrollar una TdC cuando se está
bajo uno de los escenarios descritos en la Figura 8.6 de los siguientes escenarios (Rogers, 2014).
Figura 8.6 Escenarios en los que es posible desarrollar una TdC
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN ROGERS (2014).

Entre las distintas maneras que existen de presentar una TdC destaca la cadena de
resultados. Esta es una definición lógica de cómo una secuencia de insumos, actividades y
productos o servicios que conforman el programa o política, establece las vías por las que se logran
los impactos deseados. La cadena de resultados define la lógica causal desde el comienzo del
programa, empezando por los insumos y actividades a realizar, a fin de producir una serie de
productos o servicios, hasta llegar a los resultados e impactos generados (Figura 8.7).
Figura 8.7 Elementos de una cadena de resultados básica

11
Tal como se puede observar, los distintos elementos de la cadena de resultados básica
corresponden a los niveles de la Matriz de Indicadores para Resultados que se genera por medio de
la Metodología de Marco Lógico (MML). La única diferencia es que, en esta Metodología, los insumos
se toman como dados, mientras que en la cadena de resultados básica sí se considera. Esto se debe
a que la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR), tal como vimos en la Lección 4 del Diplomado,
es una herramienta de seguimiento de indicadores de desempeño, es decir, aquellos que miden el
avance en el cumplimiento de objetivos estratégicos o de gestión. En este sentido, los insumos son
parte indispensable para poder llevar a cabo las actividades, pero en sí misma no tienen ninguno de
estos dos tipos de objetivos.
Adicionalmente, al momento de formular una TdC, es indispensable contar con una serie de
principios sólidos que le den sustento a la hipótesis a partir de la cual se va a construir la intervención
gubernamental. En este sentido, es importante estudiar lo que es el núcleo duro de una TdC.
Núcleo Duro de la Teoría del Cambio
Es importante hacer conciencia que definir una TdC implica un trabajo de investigación científica, y
como tal, se descompone en una parte rígida y otra flexible. La parte rígida incluye un núcleo duro,
el cual se conforma de principios irrefutables por la ciencia. En el caso de las políticas públicas,
pueden ser tanto las ciencias sociales como exactas; y otra en constante cambio o adaptación
conforme a los nuevos descubrimientos o paradigmas, conocido como la parte heurística, que
consiste en hipótesis alternativas o propuestas refutables. Como señala Cejudo citando a Majone,
el núcleo duro le da coherencia interna a la política, de manera que, aunque algunos de sus
atributos cambien, sus componentes esenciales no deberían mutar. A continuación, se presenta un
ejemplo sencillo de la relación entre el núcleo duro y la parte más flexible de una política hipotética.
Figura 8.8 Ejemplo práctico sobre el núcleo duro
Es irrefutable que para un sano crecimiento del

cuerpo humano se necesita consumir
vitaminas. Esta información está respaldada por
una larga tradición de investigaciones de
medicina y ciencias de la salud que para fines
prácticos no citamos, pero corresponde al
núcleo duro. La forma como éstos se adquirirán
es variable. Se puede hacer mediante una dieta
balanceada de origen natural, a través del
enriquecimiento o fortalecimiento de ciertos
alimentos o por medio de suplementos
alimenticios. Esta información constituye la
parte flexible o heurística por lo que la manera
como se considere óptima la adquisición de
vitaminas dependerá del paradigma de
alimentación que se esté retomando (ver Figura
8.8).

12
Definir el núcleo duro de la TdC consiste en determinar la solución que se requiere para
hacer frente a determinado problema. Al inicio de esta Lección se explicó que para ello es
indispensable contar con un buen diagnóstico de la necesidad que se busca resolver con la
intervención. Una vez especificado el problema, la investigación científica o académica es utilizada
para lanzar una serie de hipótesis que por métodos estadísticos se confirman o descartan de acuerdo
con los datos disponibles para probarlos. De acuerdo con Merino (2009), un núcleo duro representa
las certezas y convicciones más firmes derivadas de una definición previa de un problema que se
quiere atender, mientras que la parte flexible actúa a la manera de un cinturón de protección, en
el que están los procedimientos, las reglas operativas, las decisiones cotidianas y todo aquello
necesario para que el núcleo duro de la política pueda llevarse a cabo.
La presencia de un núcleo duro indefinido o laxo, así como de un cinturón de protección
insuficiente, genera una política pública fallida, de modo que al paso del tiempo lo adjetivo en un
programa se convierte en lo fundamental y las rutinas terminan por adueñarse de los propósitos de
la política. Tal es el caso de programas que actúan inercialmente y que se resisten a cambiar porque
“siempre se ha hecho así” o porque “así lo marca la norma”, orientados a cumplir estrictamente sus
procedimientos o entregar puntualmente sus bienes y servicios, sin cuestionarse el impacto que esto
tiene sobre la problemática o necesidad que justifica su existencia.
La falta de un núcleo duro bien definido también hace muy difícil la evaluación de las políticas
y la convierte en un ejercicio poco útil para juzgar la pertinencia de las acciones. No es sorpresa
entonces que los programas o políticas se justifiquen a sí mismos por razones estrictamente
procedimentales, dado que cuando se ha perdido de vista la definición de un problema público y se
ha abandonado la teoría causal y los criterios que la originaron, se corre el riesgo de que la
evaluación se convierta en un conjunto de datos sin conexión de sentido (Merino, 2009).
Tener un núcleo duro robusto ayudará a que cualquier política, Programa o estrategia que
se enfrente a cambios de enfoque en la administración pública, no se desviará de los propósitos
originales. Si bien la representación gráfica de la TdC nos ayuda a ejemplificar de manera sucinta
una cadena de resultados, esto no es la TdC en sí, debido a que no explica cómo el núcleo duro
soporta el cambio deseado de forma profunda. Para comprender la importancia de una correcta
conformación del núcleo duro de un TdC a continuación se presenta como ejemplo una política de
inclusión financiera.
Con el fin de incrementar la inclusión financiera de la población económicamente activa se creará un

programa para facilitar el trámite de cuentas bancarias que cuenten con retiros gratis, lo cual tiene
como objetivo fomentar la cultura del ahorro. En la Figura 8.9 se resume la cadena de resultados
para este programa.
Antes de implementar este programa se observó que la contribución del sistema financiero
al crecimiento económico probablemente sería mayor cuanto más amplio fuera el conjunto de
instrumentos financieros disponibles e instituciones financieras en operación, y mientras más se
apegaran a las reglas de la libre competencia (Goldsmith, 1963). Recientemente se han realizado
varios estudios empíricos que permitieron identificar una relación positiva entre el sistema financiero
y el crecimiento (Pérez y Fonseca, 2017).

13
Figura 8.9 Cadena de resultados de un programa de inclusión financiera

La pobre inclusión financiera o acceso al sistema financiero se debe a factores de oferta y
de demanda. Desde la oferta, esta situación se explica por las fallas de mercado como la información
asimétrica, el monopolio u oligopolio en el mercado financiero y las barreras a la entrada de nuevos
competidores y/o productos suponen barreras para una parte de la población que es excluida por
razones de precio, riesgo, y/o de oferta reducida (Claessens 2006). Desde el lado de la demanda,
Beck y De la Torre (2006) sugieren que el precio y el ingreso son los determinantes económicos más
destacados para la demanda de servicios de pago y de ahorro (Pérez y Fonseca, 2017).
Para promover la Inclusión Financiera es esencial que existan bancos públicos con
instrumentos financieros adecuados para incentivar la demanda de financiamiento de los
emprendedores. Innovar en procesos internos significa abaratar operaciones financieras mediante
plataformas tecnológicas para la inclusión financiera en instituciones financieras públicas. Dentro de
las plataformas innovadoras se podrían mencionar, entre otras, el factoring electrónico, las
plataformas electrónicas para PyMEs, el monedero electrónico, la asistencia técnica online, etc. Se
sugiere rediseñar la organización de la institucionalidad financiera de manera que se enfoque en la
demanda de créditos, para así mejorar la evaluación, el monitoreo y el impacto de los prestatarios.
(Hoyo, Peña y Tuesta, 2013).
Gracias a la información revisada se puede concluir que la disminución de uno de tantos
costos que implica tener una cuenta, que en este caso sería el de apertura y retiro de dinero, no
necesariamente genera un incremento automático en el ahorro. El otorgamiento de este tipo de
cuentas corresponde a uno de los objetivos o procedimientos de la política pública que puede variar
conforme se implementa la intervención. A su vez, el núcleo duro es la eliminación de las barreras
de entrada tanto de la oferta como de la demanda, el cual permanecerá mientras subsista la
necesidad que le dio origen.
La Teoría del Cambio como parte de la evaluación
La TdC, como un enfoque para la evaluación, inicialmente se utilizó en el contexto de las iniciativas
de cambio comunitario (The University Of Sheffield, s.f.); sin embargo, poco a poco también se ha
ido utilizando internacionalmente en otros sectores. Algunos autores (Gertler, et.al) afirman que el
objetivo de este enfoque en la evaluación es informar la mejora generada con el programa o política
implementada. El empleo del enfoque para la evaluación requiere tres etapas, mismas que se

14
Figura 8.10 Etapas de la TdC como enfoque para la evaluación
Es importante mencionar que la TdC entendida como una teoría a priori, se asocia a un
sistema lógico deductivo basado en una o más hipótesis, su campo de aplicación le permite extraer
consecuencias de las hipótesis. Tal precisión es necesaria a fin de que tal concepto, no sea
confundido o sea considerado un sustituto de la Metodología de Marco Lógico (MML) cuya naturaleza
como método, hace referencia en la práctica al conjunto de procesos o procedimientos que buscan
el logro de resultados u objetivos, para lo cual se requiere de contar con competencias específicas
en su instrumentación. Por su parte, las ventajas de este enfoque quedan descritas en la Figura 8.11.
Figura 8.11 Ventajas de la TdC como enfoque para la evaluación

15
Un cambio debe fundamentarse en la “estrategia de ejecución” de una política o programa;

para este cambio deberá tomarse en cuenta el cumplimiento de supuestos y el abatimiento de los
riesgos que puedan presentarse, al cumplirse o superarse éstos, permitirán la realización y entrega
de los “productos” o “servicios” del programa o política. La entrega de los productos puede evaluarse
mediante los indicadores definidos para el proceso correspondiente. Si éstos son satisfactorios y se
cumplen se obtendrá el “resultado” esperado, el cual será a su vez valorado mediante sus
indicadores; si se superan los supuestos y riesgos de este nivel, se alcanzaría el “impacto” del
programa y por lo tanto un “cambio” en la población objetivo.
Para Will Allen (2016), la TdC instrumentada en diferentes intervenciones a menudo tiene
objetivos ambiciosos, por lo que es difícil planificar estrategias concretas para alcanzar estos
objetivos. La TdC es indispensable para el éxito en el proceso de evaluación. La ejecución y la
evaluación de los programas deben basarse en una buena TdC, al desarrollarla de esta forma, los
operadores de los programas pueden estar seguros de que sus proyectos generan las actividades
correctas para el logro de los resultados deseados.

16

1

2
Créditos

Desempeño


Staff de apoyo:

3
LECCIÓN 9
EL DIAGNÓSTICO COMO PRECEDENTE DE LAS
EVALUACIONES DE DESEMPEÑO

4
Contenido
LECCIÓN 9.......................................................................................................................................... 3
EL DIAGNÓSTICO COMO PRECEDENTE DE LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO............... 3
Lección 9. El diagnóstico como precedente de las evaluaciones de desempeño .............................. 5
ESTRUCTURA DE LOS DIAGNÓSTICOS ............................................................................................... 6
1. Antecedentes ....................................................................................................................... 7
2. Identificación, definición y descripción del problema o necesidad ...................................... 8
3. Objetivos .............................................................................................................................. 9
4. Cobertura ........................................................................................................................... 10
5. Análisis de alternativas ...................................................................................................... 11
6. Diseño del Programa ......................................................................................................... 12
7. Análisis de similitudes y complementariedades ................................................................ 15
8. Presupuesto ...................................................................................................................... 16

5
LECCIÓN 9. EL DIAGNÓSTICO COMO PRECEDENTE DE

LAS EVALUACIONES DE DESEMPEÑO
En la Lección anterior se destacó la importancia de los diagnósticos dentro del proceso evaluativo,
motivo por el cual, en la presente Lección se hará una revisión general de la normativa que sustenta
los diagnósticos y las implicaciones generales de los mismos. Antes de iniciar con su estudio, es
indispensable hacer especial énfasis en que los diagnósticos NO son evaluaciones de
desempeño. Esto se debe a que son instrumentos dirigidos para que los Programas presupuestarios
de nueva creación cuenten con elementos de análisis para la asignación del presupuesto que le
corresponde. Por ende, su función está encaminada a la identificación y caracterización de un
problema público a resolver. Así pues, los diagnósticos se sitúan en la etapa de planeación de los
Programas presupuestarios. Sin embargo, como contribuyen a la cimentación de los mismos, juegan
un papel relevante en las evaluaciones del desempeño que posteriormente se les realicen.
Como se vio anteriormente, los Diagnósticos a nivel federal están normados principalmente
por los Lineamientos Generales para la Evaluación de los Programas Federales de la Administración
Pública Federal (Lineamientos) y los Aspectos a considerar para la elaboración de diagnóstico de
los Programas presupuestarios de nueva creación o con cambios sustanciales que se propongan
incluir en la Estructura Programática del Presupuesto de Egresos de la Federación (Aspectos a
considerar). En el primer instrumento normativo se establecen las generalidades de los diagnósticos,
mientras que en el segundo se describen las particularidades de los mismos tal como se muestra en
la Figura 9.1.
Figura 9.1 Instrumentos que norman los diagnósticos federales
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN LA NORMATIVA CITADA.

6
ESTRUCTURA DE LOS DIAGNÓSTICOS
Con el fin de apoyar la toma de decisiones en materia presupuestaria y sentar las bases para la
orientación a resultados de los Programas nuevos o con modificaciones importantes, los
lineamientos estarán conformados por ocho secciones básicas, mismas que se presentan en la
Figura 9.2.
Figura 9.2 Estructura general del diagnóstico
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN LOS ASPECTOS A CONSIDERAR, 2019.

7
1. Antecedentes
En este apartado del diagnóstico se contextualizará el entorno de política pública en el que operará
el Pp, indicando las razones por las cuales es necesaria o relevante su creación o modificación
sustancial, incluyendo la información sustantiva del Pp.
De manera paralela y complementaria,
es importante llevar a cabo una investigación
exhaustiva haciendo uso de distintos métodos,
los cuales variarán dependiendo del problema
público que se esté atendiendo. Más adelante, en
este mismo Módulo, estudiaremos distintos
métodos cuantitativos y cualitativos de
investigación. Sin embargo, en este punto basta
decir que es importante revisar experiencia
nacional e internacional en la que se aborda un
problema público igual o similar. Esto, para poder
identificar las buenas prácticas y las áreas de
oportunidad de los predecesores del nuevo
programa o programa con cambios sustantivos.
En algunos temas específicos, para complementar estos estudios de caso, también vale la
pena realizar una revisión bibliográfica para conocer el punto de vista académico del problema a
atender. Y de ser posible, incluso se pueden levantar encuestas u otros instrumentos estadísticos
para obtener información robusta relacionada con el problema. La magnitud de estos esfuerzos de
investigación dependerá en la mayoría de los casos de los recursos humanos, materiales y
financieros de los cuales disponga el Programa. En la Figura 9.3 se representan algunas ideas de
fuentes de información para realizar esta investigación.
Figura 9.3 Ejemplos de fuentes de información
Otro elemento a considerar en esta sección de Antecedentes es la identificación de si el Pp

es nuevo o proviene de una fusión, escisión, resectorización, reactivación u otro movimiento
programático de reingeniería del gasto, que implicó su cambio sustancial. En la Figura 9.4 se
presentan estas cuatro definiciones.

8
Figura 9.4 Principales términos de la reingeniería del gasto en México
En caso de que los Pp procedan de un proceso de reingeniería, será necesario mencionarlo

en el documento. Esto, junto a la situación que motivó su creación o cambio sustancial, pudiendo ser
recomendaciones derivadas de una evaluación, auditoría, estudio, entre otros.
2. Identificación, definición y descripción del problema o necesidad

Figura 9.5 Partes de la sección de
En este apartado se deberá especificar de manera clara, identificación del problema o
concreta y única el problema o necesidad pública que se necesidad pública
pretende atender a través del Pp, tomando como referencia la
MML para su identificación y formulación. Esta definición debe
considerar los elementos previamente revisados, esto es, la
situación problemática que se busca atender y la población
que la presenta y que se pretende atender. Esta sección del
diagnóstico está conformada por 5 partes tal como se muestra
en la Figura 9.5.
En la definición del problema se especifica de
manera clara, concreta y única la situación problemática que
se pretende atender a través del Pp, tomando como referencia
la Metodología de Marco Lógico para su identificación y
formulación. Esta metodología la revisamos al inicio del
Diplomado en la Lección 4. La definición del problema
considera los elementos previamente revisados como son la
situación problemática o necesidad que se busca atender y la
población que la presenta y que se pretende atender.
Para reportarlo en el diagnóstico, la información
procedente esta etapa deberá estructurarse en una secuencia
temporal, considerando los antecedentes del problema, su
evolución, el estado actual del problema y un análisis
prospectivo que ayude a prever el comportamiento del
problema a futuro. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN LOS
ASPECTOS A CONSIDERAR (2019).

9
El análisis del problema deberá estar sustentado en evidencia a partir de información y

estadísticas provenientes de fuentes oficiales, nacionales e internacionales y registros
administrativos relevantes. La información que se presente en esta sección aportará elementos para
dimensionar el problema, generar hipótesis respecto a sus causas y efectos, así como identificar su
dinámica y tendencias de cambio.
En las experiencias de atención, se realizará un análisis documental, con base en una
revisión teórica y empírica de experiencias de Pp, proyectos, políticas públicas u otras intervenciones,
en el ámbito nacional o internacional, que tuvieron o tienen como objetivo la atención de temáticas
similares al problema que se pretende atender, señalando sus fortalezas, las áreas de oportunidad
o debilidades, así como sus principales resultados. Esta información complementará el análisis de
las causas y consecuencias del problema y aportará evidencia sobre los elementos exitosos o de
riesgo de otras estrategias para incorporarlos en el diseño del Pp.
Para cerrar esta sección, se presenta el Árbol del Problema el cual es elaborado con base
en los elementos previamente revisados, que incluye el resumen del problema analizado, y que
estructure de manera lógica el encadenamiento de sus causas y efectos, con base en la MML.
3. Objetivos
Usando como punto de partida el Árbol del Problema, en esta sección se presenta la construcción
de los objetivos que tendrá el Programa y que también fungirán como base para la realización de
evaluaciones del desempeño. Esta sección está conformada de tres partes tal como se presenta en
la Figura 9.6.
Figura 9.6 Partes que conforman la sección de objetivos
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN LOS ASPECTOS A CONSIDERAR (2019).

En el Árbol de Objetivos se representará de forma esquemática la situación esperada al
dar atención al problema previamente identificado y delimitado. Para ello, utilizando como base el
Árbol del Problema, se convertirán las problemáticas en mecanismos de atención, estructurando de
manera lógica el encadenamiento entre medios y fines. Este esquema permitirá identificar las
posibles alternativas de atención al problema definido para posteriormente seleccionar la(s)
mejor(es) en función de los objetivos del programa y de un análisis costo – beneficio. Derivado de
este segundo Árbol, se lleva a cabo la determinación de objetivos, tanto general como específicos.
Finalmente, en las aportaciones a los objetivos de la Planeación Nacional se identifica y
describe la vinculación que tiene el Pp con el Plan Nacional de Desarrollo de la administración
correspondiente. Esto, para determinar desde la etapa de diseño, la manera como el Programa
presupuestario contribuiría al cumplimiento de los objetivos relacionados con las prioridades
nacionales y los convenios internacionales suscritos por México. Para ello, se describe en términos

10
de eficiencia y/o eficacia, la forma en que el Pp fortalece la contribución al PND y a los programas
derivados de éste y la misión de la dependencia o entidad que lo operaría, según las leyes
correspondientes.
4. Cobertura
Con el fin de que la intervención pública esté adecuadamente enfocada a resolver o atender el
problema o necesidad pública, el diagnóstico también incluye una sección de cobertura en la que
lleva a cabo un análisis de las poblaciones que permite definir de forma más adecuada el área de
intervención del Programa. Para lograr este objetivo, la sección consta de cuatro partes, mismas que
se describen en la Figura 9.7.
Figura 9.7 Partes que conforman la sección de cobertura
En la identificación de la población potencial se determina y especifica de manera clara

la cantidad total de la población que presenta el problema que justifica la existencia del Programa
presupuestario, y por tanto, que pudiera ser elegible para su atención. También se incluye la
descripción de las principales características del Programa, incluyendo aspectos socioeconómicos,
demográficos, geográficos u otras que se consideren pertinentes de acuerdo con la naturaleza de
esta población y del Pp. En este punto, es importante identificar los distintos contextos o situaciones
que las personas pueden experimentar y, que de forma particular, generan efectos negativos en la
magnitud con la que el problema les impacta. Por eso también es importante considerar estos
contextos en el análisis de poblaciones. En la Figura 9.8 se ejemplifican estos contextos, pero se
pueden consultar completos en el Anexo 2 de los Aspectos a considerar.

11
Figura 9.8 Contextos o situaciones que influyen de forma negativa en la magnitud con la que una
persona experimenta un problema
Partiendo de la población potencial, se lleva a cabo la identificación de la población

objetivo en la que se determina y especifica de manera clara y concreta a la población que el Pp
tiene planeado o programado atender en un período determinado. Aquí se especifican las principales
características de la población objetivo de acuerdo con su naturaleza y con la del Programa. Esto
incluye la localización geográfica al menos a nivel de desagregación municipal y aspectos
socioeconómicos, demográficos, entre otros criterios aplicables.
Por su parte, la cuantificación de la población objetivo proporciona estimaciones del total
de la población objetivo que se planea atender en el primer año o ejercicio fiscal de operación del
Pp. Asimismo, se deberá especificar la fecha y fuente de información empleada para la cuantificación
de las poblaciones, señalando la dirección electrónica para su consulta, en caso de que la
información sea pública, así como la frecuencia de actualización de esta información.
Es importante considerar que los Programas presupuestarios están enfocados en incidir en
la realidad de la población objetivo identificada. Por esta razón, es indispensable que de forma
periódica se revisen los cambios sufridos por las poblaciones potencial y objetivo a lo largo del tiempo.
En este contexto, la determinación de la frecuencia de actualización de las poblaciones potencial
y objetivo con base en su dinámica o tendencia identificada para definir la temporalidad es relevante,
ya que esto marcará la pauta con la cual se revisará la vigencia de las poblaciones antes
mencionadas.
5. Análisis de alternativas
En este análisis se configuran las alternativas de solución viables, pertinentes y comparables,

escogiendo las mejores de acuerdo con los criterios que definen al Programa, señalando las
justificaciones correspondientes donde se establezca por qué fueron seleccionadas. Estas últimas
deberán redactarse en términos de eficiencia y eficacia, y deberá considerar la factibilidad de su
implementación y los riesgos que pudieran obstaculizarla. Este análisis corresponde a la tercera
etapa de la Metodología de Marco Lógico.
La selección de alternativas se hace partiendo del Árbol de Objetivos; y por medio de esta,
se identificarán los bienes y servicios que entregará el Programa y las acciones que se requieren
realizar para lograrlo. Esto quiere decir que en esta sección se determinan los Componentes y
Actividades en el marco de la Matriz de Indicadores para Resultados.

12
Para llevar a cabo el análisis de alternativas, en términos generales, se seleccionan las

soluciones que son más viables, que generarán los mayores beneficios para la población objetivo
y al menor costo posible. En la Figura 9.9 se resumen las acciones para realizar este análisis, sin
embargo, para facilitar esta acción se recomienda el uso del Anexo 3 de los Aspectos a considerar.
Figura 9.9 Acciones para realizar el análisis de alternativas
6. Diseño del Programa
Esta sección corresponde al diseño operativo del Programa presupuestario de nueva creación o que
presenta cambios sustanciales. En otras palabras, aquí se describe la forma en que se ejecutará u
operará el Programa presupuestario con base en el análisis previamente realizado y sustentado en
la Metodología de Marco Lógico. En la Figura 9.10 se presentan las tres partes que lo conforman.
Figura 9.10 Partes que conforman la sección de diseño del programa

En la primera parte se determina la modalidad del Programa presupuestario, lo cual se
establece de acuerdo con el Manual de Programación y Presupuesto vigente. Las modalidades
corresponden a la clasificación programática del gasto. Gracias a ésta, el presupuesto que ejercen
los ejecutores federales se organiza de forma representativa y homogénea. En la Figura 9.11 se
enumeran las modalidades presupuestarias del gasto público.

13
Figura 9.11 Modalidades presupuestarias del gasto programable

Una manera sencilla de entender la clasificación programática es dividiéndola en tres
grandes partes. Los programas “P” (planeación, seguimiento y evaluación de políticas) se conocen
como programas rectores porque en ellos se establecen los objetivos de la intervención pública que
se hace en determinado sector. Los programas “O” y “M” se consideran como programas
administrativos ya que su principal objetivo es que las instituciones o dependencias de donde salen
los demás programas funcionen adecuadamente y tengan todos los elementos necesarios para la
realización de las actividades sustantivas. El resto de los programas son implementadores ya que
son los realizan los objetivos, estrategias y acciones puntuales. En la Figura 9.12 se resumen las
características de esta tipología.

14
Figura 9.12 Tipos de Programas presupuestarios dentro de la clasificación programática

Una vez que ya se conocen los fundamentos de la clasificación programática, ahora
explicaremos la forma como se estructura la clave de un Pp. Esta corresponde a una nomenclatura
que identifica al Programa en la Estructura Programática y se compone del número del Ramo del
ente ejecutor, la Modalidad presupuestal (Figura 9.11) y tres dígitos numéricos. Por ejemplo, el
Programa 06 P001 corresponde al “Ramo 06” (Hacienda y Crédito Público), la modalidad “P”
(planeación) y el número para identificarlo.
TIP de consulta externa: TIP de consulta externa:
Para conocer las estructuras Para conocer las disposiciones

programáticas para el PPEF 2022 específicas que cada Programa
da clic aquí. siguió para hacer su presupuesto
anual 2022, da clic aquí.
En el diseño del Programa se especifica y justifica la modalidad que se determinó en el punto

anterior. Los elementos mínimos a considerar se presentan en la Figura 9.13.
Para aquellos Programas que otorgan apoyos de cualquier tipo (monetario o no monetario),
se desarrolla una estrategia para la integración y actualización del padrón de beneficiarios
considerando objetivos anuales de cobertura de la población objetivo. Esto se hace con el fin de
contar con un padrón de beneficiarios actualizado que sea funcional para darle seguimiento a la
evolución del Programa.
Finalmente, el tercer punto implica la incorporación de la Matriz de Indicadores para
Resultados que surge producto de la implementación de la Metodología de Marco Lógico. En ésta,
como ya se estudió previamente en la Lección 4, se presentan los objetivos de los cuatro niveles
(Fin, Propósito, Componentes y Actividades), los indicadores de desempeño para medir el avance
de su cumplimiento, los medios de verificación de estos indicadores y los supuestos o situaciones
que se tienen que dar para garantizar el avance en el cumplimiento de los objetivos.

15
Figura 9.13 Elementos mínimos del diseño del Programa
7. Análisis de similitudes y complementariedades
En este apartado se realizará un análisis de Pp vigentes en la Estructura Programática de la APF

para identificar aquellos que cuenten con objetivos similares al del Pp en cuestión, o bien, que
generen bienes y/o servicios con características similares para el logro de objetivos diferenciados, y,
a partir de ello, identificar posible complementariedad o duplicidad de acuerdo con los criterios que
se presentan en la Figura 9.14.
Figura 9.14 Análisis de similitudes y complementariedades

16
Como resultado de este análisis y con el objetivo de fomentar la sinergia entre los Pp y hacer
más eficiente el uso de los recursos públicos, en el caso de detectar posibles complementariedades,
se deberán señalar las acciones de coordinación a realizar con los operadores de los Pp y, en su
caso, con otros actores que se determine, indicando las actividades que cada uno realizará.
Adicionalmente, en los casos en los que se identifique posible duplicidad, se deberá argumentar por
qué es necesaria la creación o cambio sustancial del Pp, aun cuando exista este riesgo.
8. Presupuesto
En esta octava y última sección diagnóstico, para el caso de los Programas nuevos, se establece el
monto estimado por capítulo de gasto para iniciar su operación; y para los Programas existentes, se
indica el presupuesto aprobado por capítulo de gasto en el PEF vigente y, en su caso, la estimación
por capítulo de gasto del presupuesto requerido ante los cambios sustanciales. En ambos casos, se
deberá incluir también el monto del presupuesto estimado para mantener dicha operación en el corto
plazo o mediano plazo, considerando la fuente de financiamiento.
Así como las modalidades corresponden a la clasificación programática del gasto público, el
capítulo de gasto corresponde a la clasificación económica. Esta clasificación identifica las
asignaciones del gasto público conforme a su naturaleza, ya sea de gasto corriente o de capital.
Asimismo, agrupa las previsiones de gasto en función del objeto que tengan, proporciona un
panorama general acerca de los insumos que el gobierno adquiere para su funcionamiento y
posteriormente, atiende las necesidades sociales a partir de la provisión de bienes y servicios.
Para esto, se utiliza el Clasificador por Objeto del Gasto (COG), que es un catálogo que
agrupa en forma homogénea los diversos insumos por concepto de recursos humanos, materiales y
financieros (bienes y servicios) que utilizan las dependencias y entidades para llevar a cabo sus
operaciones regulares, así como los recursos que el Gobierno Federal transfiere. El COG incluye
también las erogaciones que se realizan para cubrir el pago de compromisos derivados de
obligaciones contraídas en el pasado (deuda pública) que sirvieron en su momento para hacer frente
al pago de bienes y servicios (SHCP, 2015). En la Figura 9.15 se presentan los capítulos del
clasificador por objeto del gasto y una descripción general.

17
Figura 9.15 Capítulos del Clasificador por Objeto del Gasto
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN EL DOF (2018).

18
La realización de un buen diagnóstico al momento de crear un Programa presupuestario nuevo, o

en su defecto, al momento de realizarle modificaciones sustantivas a uno existente es fundamental.
Un buen diagnóstico garantizará la existencia de unas bases sólidas para la implementación del
programa y para la medición de los avances en el cumplimiento de sus objetivos. Por añadidura, un
Programa que cuenta con un buen diagnóstico será mucho más sencillo de evaluar y por ende la
contribución de las evaluaciones a las mejoras del Programa será más significativa.

19

1

2
Créditos

Desempeño


Staff de apoyo:

3
LECCIÓN 10
TIPOS GENERALES DE EVALUACIÓN

4
Contenido
LECCIÓN 10........................................................................................................................................ 3
TIPOS GENERALES DE EVALUACIÓN ............................................................................................ 3
Lección 10. Tipos generales de evaluación ........................................................................................ 5
Evaluaciones del ámbito social y del ámbito no social ................................................................ 6
Evaluaciones ex ante y ex post ................................................................................................... 7
Evaluaciones de campo y de gabinete ........................................................................................ 8
Evaluaciones cualitativas y cuantitativas ..................................................................................... 9
Ejemplo ................................................................................................................................... 10
Pensión para Adultos Mayores .............................................................................................. 10
Evaluaciones externas y evaluaciones internas (autoevaluaciones) ........................................ 10

5
LECCIÓN 10. TIPOS GENERALES DE EVALUACIÓN
Como se ha abordado a lo largo de este curso, la evaluación puede ser aplicada a una diversidad
de intervenciones públicas (políticas, programas, proyectos) o privadas (por ejemplo, para identificar
la pertinencia e impacto de acciones sociales financiadas por donatarios privados). Por ello,
resultaría imposible tener un solo esquema de evaluación aplicable a todos los casos. Así pues,
existen diversos tipos de evaluaciones.
El objeto de clasificar las evaluaciones por tipos generales es facilitar la comprensión de su
naturaleza, así como la investigación que se haga en torno a la evaluación de programas y políticas
públicas. Los tipos generales de evaluación pueden agruparse de distintas formas, mismas que se
Figura 10.1 Tipos generales de evaluación

6
Es importante no confundir los “tipos generales” de evaluación con los “tipos particulares”.
En estos últimos podemos encontrar a las evaluaciones de Diseño, de Procesos o de Impacto, por
ejemplo (que se explicarán más adelante). Estos tipos particulares pueden corresponder, a su vez,
con los tipos generales comentados, por lo que ambas clasificaciones no son mutuamente
excluyentes. Asimismo, es posible que haya intersecciones entre los tipos generales en una misma
evaluación. Por ejemplo, una de procesos regularmente se hace mediante trabajo de campo, pero
también con trabajo o análisis de gabinete. Por su parte, una evaluación de impacto o de resultados,
comúnmente, se realiza con técnicas o metodologías cuantitativas, pero también con cualitativas. A
continuación, vamos a explorar cada uno de estos tipos generales de evaluación desde un enfoque
teórico.
Evaluaciones del ámbito social y del ámbito no social
En México, se ha “operacionalizado” el esquema de evaluación de programas y políticas públicas

federales a través de la división de la política social y las políticas diferentes a ésta. De acuerdo con
la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (LFPRH) y con su Reglamento, la
Secretaría de Hacienda y Crédito Público (SHCP), a través de la Unidad de Evaluación del
Desempeño (UED), es la responsable, en el marco del Sistema de Evaluación del Desempeño
(SED), de coordinar el proceso de evaluación externa realizada a programas y políticas públicas
federales, definiendo metodologías y estrategias, con
excepción de la evaluación de la política de desarrollo
social, cuya coordinación corresponde al Consejo TIP de consulta externa:
Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo
Para conocer el Inventario
Social (CONEVAL), conforme a las atribuciones que le
Nacional CONEVAL de
son conferidas por la Ley General de Desarrollo Social
Programas y Acciones para el
(LGDS). Para ello, de forma anual el CONEVAL define el
Desarrollo Social da clic aquí.
universo de análisis (programas y acciones federales de
desarrollo social), metodologías y estrategias de
evaluación de la política de desarrollo social en México.
En este modelo de operación, la SHCP, a través de la UED, tiene la atribución para coordinar
la evaluación de la totalidad de los Programas presupuestarios del gasto programable,
correspondiente a la Administración Pública Federal, por lo que puede coordinar evaluaciones a
programas y acciones federales consideradas por el CONEVAL como de desarrollo social, si la
evaluación y su metodología se aplica con un enfoque diferente al de evaluación de la política de
desarrollo social. Por ejemplo, si fuera una evaluación específica de costo – efectividad o de
eficiencia del gasto público asignado a estos Programas, o si se realiza para contribuir a la evaluación
de una política diferente a la de desarrollo social. Un ejemplo de este tipo de programas se describe
en la Figura 10.2.

7
Figura 10.2 Enfoques de la evaluación
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN CONEVAL (2018).

Análogamente, el CONEVAL también podría coordinar evaluaciones a programas y políticas
federales no consideradas como de desarrollo social, si el enfoque de la evaluación fuese el análisis
de la contribución a la política de desarrollo social; por ejemplo, una evaluación de resultados
de un programa de inclusión financiera sobre variables relacionadas con la pobreza.
Entonces, ya sea por el universo de análisis o por su enfoque, en México las evaluaciones
pueden ser del ámbito social, o bien, del ámbito no social. Cada uno de estos tipos generales tiene
sus propias metodologías y tipos particulares. Por ejemplo, para ambos existen evaluaciones de
diseño, evaluaciones de consistencia y resultados y evaluaciones de procesos, pero las
metodologías particulares y los modelos de Términos de Referencia para la realización de las
evaluaciones son elaboradas por la SHCP y el CONEVAL, según su ámbito de coordinación. Es muy
diferente evaluar el diseño de un Programa que da apoyos económicos a personas adultas mayores
(programa social) que evaluar el diseño de un Programa que se encarga de regular empresas
aseguradoras o a instituciones financieras o bancarias (programa no social).
Asimismo, con base en la LGDS, la política de desarrollo social debe evaluarse cada año
(Artículo 78); requerimiento que no es aplicable ni necesario para la evaluación de la política y
programas no sociales, pues no se considera útil ni eficiente evaluar todos los años todos los
programas y políticas públicas.
Evaluaciones ex ante y ex post
Es conocido en el ámbito de la evaluación de Programas y políticas públicas, la evaluación de

proyectos entendidos como algo prospectivo, a manera de plan, que se realizaría en el futuro o en
otras palabras la evaluación ex ante. Como su nombre lo indica, la esencia de este tipo general de
evaluaciones es valorar, antes de la decisión de implementación de un programa, política o
proyecto, algunos aspectos que permitirán afinar la decisión de su implementación. Por ejemplo, una
evaluación de costo-efectividad o de costo-eficiencia ex ante, proporciona una idea sobre la
rentabilidad del programa o proyecto a implementarse; o una evaluación de diseño ex ante, que
indicaría si el diseño proyectado del programa o política tiene los elementos conceptuales que
permitirían alcanzar sus objetivos, de acuerdo con mejores prácticas, experiencias previas o
benchmarks comparables con lo que se planea implementar.
Análogamente, existen evaluaciones que se realizan durante la implementación del
proyecto, programa o política, o después de que se hayan iniciado (ex post). En general, estas

8
evaluaciones buscan afinar o mejorar algunos elementos de la política o programa evaluado, mismos
que pueden agruparse de acuerdo con el tipo particular de evaluación que se trate (elementos del
Diseño, de los Procesos, o de los Resultados, por ejemplo). Las evaluaciones ex post pueden
proporcionar a los ejecutores diversos resultados que van desde información para mejorar el
programa en su diseño, orientación a resultados, focalización de su población o área de enfoque
objetivo, procesos operativos, entre otros elementos, hasta elementos objetivos y rigurosos que
permitan tomar la decisión incrementar o disminuir los recursos asignados o incluso suspender la
implementación del programa, política o proyecto implementado y evaluado.
Si bien lo ideal es contar con evaluaciones ex ante para asegurar la mejor decisión sobre la
implementación de un programa, proyecto o política, en la realidad es poco común que se realicen
de manera rigurosa antes de su implementación, por diversas restricciones e influencias a las que
pueden enfrentarse sus promotores o impulsores. Aunque no siempre sea posible hacer las
evaluaciones deseables para la mejor implementación de un proyecto, programa o política, antes de
su implementación, la realización de evaluaciones después de implementarse (ex post) también tiene
relevancia y utilidad de acuerdo con lo descrito en el párrafo previo.
Sin embargo, cuando un programa, política o proyecto cuenta con las evaluaciones ex ante
necesarias para una mejor toma de decisión sobre su implementación, la utilidad de las mismas es
mayor que si se realizaran cuando el programa, política o proyecto ya se ha implementado, puesto
que al hacerlas ex ante podrían identificarse áreas de mejora que de no identificarse y corregirse
acarrearían costos innecesarios e ineficiencias en la etapa de implementación.
Asimismo, como se vio en la Lección anterior, la normativa mexicana, particularmente los
Lineamientos Generales para la Evaluación de los Programas Federales de la Administración
Pública Federal, establece la obligación de elaborar diagnósticos que justifiquen la creación de los
programas federales nuevos. Si bien, los diagnósticos no se consideran evaluaciones al ser
descriptivos sin incluir valoraciones ni recomendaciones y al no ser realizados por instancias
externas, sí son ejercicios de análisis y de investigación que se deben realizar ex ante a una
intervención.
Evaluaciones de campo y de gabinete
Otra forma de clasificar las evaluaciones es mediante el tipo

de trabajo que se requiere para llevarlas a cabo. En este
sentido, se identifican dos grandes grupos: de campo y de
gabinete. Las evaluaciones de campo se caracterizan porque
el insumo principal que sirve para hacer las valoraciones que
contendrá la evaluación se obtiene necesariamente mediante
el levantamiento de información, es decir, al entrar en
contacto con los beneficiarios del Programa o aquellos que
reciben sus componentes.
Por ejemplo, para las evaluaciones de impacto de programas sociales es indispensable la

realización de trabajo de campo que permita observar y medir los efectos atribuibles, de la
intervención que se trate, sobre la población beneficiaria. Es importante no confundir las
investigaciones de campo con el ámbito rural. También se pueden conducir investigaciones de
campo en el ámbito urbano o incluso con un enfoque hacia las unidades económicas u otros sectores.

9
Por su parte, las evaluaciones de gabinete

se caracterizan por hacerse “desde el escritorio”,
es decir, para éstas solo se procesa información
recopilada o entregada para hacer las valoraciones
y los hallazgos propios de la evaluación. Un ejemplo
de estas evaluaciones lo constituye la evaluación de
diseño ex post, en la que se entrega un paquete de
información a la instancia evaluadora para que a
partir de su experiencia y conocimiento valore las
fortalezas y debilidades del diseño sobre el cual se
implementa el programa o política. En otras palabras,
una investigación de campo recopila información y
la de gabinete analiza información previamente recopilada.
Como puede intuirse, en los hechos, lo más común es que para realizar una evaluación se
haga tanto trabajo de campo como de gabinete, puesto que el levantamiento de información en
campo, per se, difícilmente podría derivar en hallazgos o resultados útiles para la evaluación y para
la toma de decisiones sobre la implementación del programa, política o proyecto. Un ejemplo de
estas evaluaciones lo constituyen las evaluaciones de procesos o las de impacto, que involucran
trabajo de campo para obtener los insumos principales para hacer las valoraciones y trabajo de
gabinete para procesar la información recabada en campo y para hacer las valoraciones e
investigaciones relativas.
Evaluaciones cualitativas y cuantitativas
En la clasificación por tipo de metodología o de técnica con

que se realizan, las evaluaciones pueden ser cualitativas o
cuantitativas. Las evaluaciones con metodologías
cualitativas pretenden la comprensión profunda de
procesos sociales, sus dinámicas y estructuras, así como
de su relación con los resultados observables de la
interacción entre los distintos elementos que componen la
unidad de análisis (CONEVAL, 2017).
Por su parte, las metodologías cuantitativas

utilizan el método hipotético deductivo. Parten del
planteamiento de hipótesis que se confirma o verifica
mediante la obtención de evidencia empírica,
tratando de eliminar el azar. Su diseño es sistemático
y suele basarse en el muestreo estadístico para que
sus interpretaciones sean válidas, es decir
estadísticamente representativas para una
determinada población. (García, 2010). El método
cuantitativo es útil cuando se quiere medir la
magnitud de un fenómeno; el método cualitativo lo
es cuando se desea interpretar, investigar o
plantear una hipótesis sobre la ocurrencia de determinado fenómeno. (García, 2010).

10
Es importante señalar que estas metodologías generales no son mutuamente excluyentes;

es decir, una evaluación se puede llevar a cabo mediante metodologías o técnicas cualitativas y
cuantitativas; por ejemplo, las evaluaciones de impacto pueden ser abordadas bajo estos dos
enfoques. Hacerlo así robustece los hallazgos y conclusiones ya que se obtienen los datos duros y
las interpretaciones de la conducta social, lo que ayuda a comprender lo que está ocurriendo en los
programas evaluados. Es indispensable no perder de vista que los resultados de una evaluación
cualitativa no son estadísticamente representativas, lo cual sugiere que los hallazgos no se pueden
generalizar a poblaciones con características similares.
Ejemplo
Pensión para Adultos Mayores
La evaluación de impacto del Programa de Adultos Mayores después denominado Pensión para
Adultos Mayores presentó un informe cuantitativo y otro cualitativo. Esto ayudó a conocer de manera
global el estado de salud de los adultos mayores, pero también a comprender que el factor de
autoestima era fundamental para el empoderamiento de estas personas como miembros de una
familia. Los adultos mayores reportaron que al tener dinero ellos podían opinar sobre qué comer,
situación que aumentaba su autoestima y la forma que participaban en las decisiones de los hogares
a los que pertenecían, lo que redundaba en su salud física y mental (SEDESOL, 2009).
Evaluaciones externas y evaluaciones internas (autoevaluaciones)
Esta clasificación hace referencia a la instancia que realiza la evaluación. La evaluación externa es
aquella que es conducida o realizada por una instancia evaluadora, pudiendo ser un equipo de
personas evaluadoras con experiencia probada en evaluación y temas específicos requeridos para
realizar alguno de los tipos de evaluaciones de los Programas presupuestarios y políticas públicas.
Por su parte, la evaluación interna, también conocida como autoevaluación, es llevada a cabo por
los mismos operadores del programa. Ambos enfoques de evaluación tienen ventajas y a su vez
desventajas, por lo que es prudente conocerlos para decidir cuándo es el momento oportuno para
aplicarlos. En la Figura 10.3 se contrastan las características de estos dos tipos de evaluaciones.
Figura 10.3 Características de las evaluaciones externas e internas
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN CONEVAL (2018).

11
Es importante destacar que la normativa federal de México en el marco del SED, solo
reconoce las evaluaciones externas. Esto no significa que no sea de valor o utilidad llevar a cabo
evaluaciones internas, solo que estos ejercicios no serían considerados como evaluaciones en el
marco de las siguientes disposiciones citadas en la Figura 10.4.
Figura 10.4 Normativa mexicana que reconoce las evaluaciones externas como las que se
considerarán en el marco del SED
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN LA NORMATIVA CITADA.

A manera de conclusión, vale la pena mencionar que contar con una clasificación de las
evaluaciones por tipos generales es útil, ya que nos permite comprender el proceso evaluativo de
forma más ordenada y pone a nuestra disposición el abanico de posibilidades que existen para
plantear un proyecto de investigación dentro de una evaluación. Ahora que ya se conocen los tipos
generales de evaluación, es momento de conocer en la siguiente Lección la clasificación de las
metodologías generales de investigación de manera más detallada.

12

1

2
Créditos

Desempeño


Staff de apoyo:

3
LECCIÓN 11
METODOLOGÍAS GENERALES DE INVESTIGACIÓN

4
Contenido
Lección 11. Metodologías generales de investigación ....................................................................... 5

Metodologías cuantitativas........................................................................................................... 5
Tipos de investigación cuantitativa .............................................................................................. 6
Investigación Exploratoria: ....................................................................................................... 7
Investigación Descriptiva: ......................................................................................................... 7
Investigación Correlacional: ..................................................................................................... 7
Investigación Explicativa: ......................................................................................................... 8
Investigación Proyectiva: .......................................................................................................... 8
Ejemplo ..................................................................................................................................... 8
Tipos de diseños cuantitativos ..................................................................................................... 9
Diseños no Experimentales: ..................................................................................................... 9
Metodologías cualitativas ........................................................................................................... 11
Observaciones ........................................................................................................................... 13
Entrevista en Profundidad .......................................................................................................... 14
Grupos de Enfoque .................................................................................................................... 14
Comparación entre métodos cuantitativos y cualitativos ........................................................... 16

5
LECCIÓN 11. METODOLOGÍAS GENERALES DE

INVESTIGACIÓN
En la Lección anterior, se estudiaron los tipos generales de evaluación y se mencionó de forma

general que sus metodologías pueden ser cuantitativas o cualitativas. A su vez se presentaron las
circunstancias en las que se podía privilegiar una metodología sobre otra, pero sobre todo, se dejó
en claro que ambas metodologías son complementarias. En esta Lección se revisará con mayor
detalle estos tipos de investigación incluyendo una serie de ejemplos aterrizados a casos concretos
de evaluaciones.
Metodologías cuantitativas
Este tipo de investigación trata de determinar la fuerza de asociación o relación entre variables,
así como la generalización y objetivación de los resultados a través de una muestra. De aquí se
puede hacer inferencia a una población de la cual esa muestra procede. Más allá del estudio de la
asociación o la relación, también pretende hacer inferencias que expliquen por qué las cosas
suceden o no de una forma determinada. En la Figura 11.1 se presentan algunos de las principales
metodologías cuantitativas de investigación aplicables a las evaluaciones de desempeño.
Figura 11.1 Principales metodologías cuantitativas

6
En los diseños experimentales, como su nombre lo indica, se aplican experimentos puros

contrastando hipótesis causales. Estos experimentos son ensayos controlados aleatorios en los que
la política pública o Programa presupuestario se consideran como intervenciones que el gobierno
hace para lograr un cambio en la sociedad, y el experimento busca comprobar en qué medida ese
tratamiento logra sus objetivos de acuerdo con las mediciones de un conjunto de indicadores. Por
su parte, los diseños cuasi experimentales tienen el mismo objetivo, solo que carecen de una
distribución aleatoria, lo que significa que los participantes son elegidos por los administradores del
programa (UNICEF, 2014).
La encuesta social, que es la investigación cuantitativa de mayor uso en el ámbito de las
ciencias sociales, consiste en aplicar una serie de técnicas específicas con el objeto de recoger,
procesar y analizar características que se dan en personas de un grupo determinado. Por su parte,
los cuestionarios estandarizados son instrumentos que han sido probados previamente con una
muestra que cuenta, en términos estadísticos, con una distribución normal concretamente en la
característica que es el objeto de estudio. Los cuestionarios estandarizados son característicos en
los sectores educativos y de salud.
Los registros estructurados de observación se obtienen probando una hipótesis o
realizando una descripción sistemática de un fenómeno. La característica de esta información es que
al momento de probar la hipótesis se sabe exactamente lo que se va a investigar. También existe la
modalidad de registros semi-estructurados de observación que son aquellos en los que la
información precisa a investigar no está disponible, pero se cuenta con pautas de observación
(Observación Estructurada o Formalizada, s.f.).
Tipos de investigación cuantitativa

En general los métodos cuantitativos son muy potentes en términos de validez externa, ya que
con una muestra representativa de un total, hacen inferencia al universo con una seguridad y
precisión definida. Es decir, se pueden generalizar los resultados ya sea para la población en general
o para una sub muestra bien diseñada. Considerando la solidez que estos métodos proveen, a
continuación se revisarán cinco tipos de investigación bajo el enfoque cuantitativo (Figura 11.2).
Figura 11.2 Tipos de investigación bajo el enfoque cuantitativo
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN HERNÁNDEZ, FERNÁNDEZ Y BAPTISTA (2010).

7
Investigación Exploratoria:
Hernández, Fernández y Baptista (2010) hacen

referencia a que los estudios exploratorios se
realizan cuando el objetivo es examinar un tema o
problema de investigación poco estudiado, del
cual se tienen muchas dudas o que no se ha
abordado antes. Es decir, cuando la revisión de la
literatura reveló que tan solo hay guías no
investigadas e ideas vagamente relacionadas con el
problema de estudio, o bien, si deseamos indagar
sobre temas y áreas desde nuevas perspectivas.
Investigación Descriptiva:
Los mismos autores hacen referencia a que los

estudios descriptivos buscan especificar las
propiedades, las características y los perfiles de
personas, grupos, comunidades, procesos, objetos
o cualquier otro fenómeno que se somete a un
análisis. Es decir, únicamente pretenden medir o
recoger información de manera independiente o
conjunta sobre los conceptos o las variables a las
que se refieren, esto es, su objetivo no es indicar
cómo se relacionan estas.
Investigación Correlacional:
Una correlación se define como una relación entre dos variables, conceptos o aspectos. En tal
sentido, las investigaciones correlacionales buscan establecer la intensidad y el sentido de la
relación entre dos variables, si una aumenta, se
pretende conocer qué pasa con la otra; o si una
disminuye, cuál es el efecto que se tendrá en la otra
variable. Por lo general se habla de dos variables,
pero pueden analizarse asociaciones entre dos o
más. Salkind (1999) acota que la investigación
correlacional describe la relación lineal entre dos o
más variables sin tratar en lo absoluto de atribuir a
una variable el efecto observado de la otra. Como
técnica descriptiva, la investigación correlacional es
muy potente porque indica si dos variables (como el
número de horas de estudio y el puntaje obtenido en
una prueba) tienen algo en común. Si así es, existe una correlación entre las dos.

8
Investigación Explicativa:
En muchas oportunidades, el investigador puede

estar interesado en establecer las relaciones de
causa – efecto entre las variables características de
los fenómenos, situaciones o eventos. La meta de
toda la investigación explicativa es responder a la
pregunta “¿por qué?”. La investigación explicativa
intenta ir más allá de lo exploratorio y descriptivo de
investigación para determinar las causas reales que
produce un fenómeno. Como su nombre lo indica, su
interés se centra en explicar por qué ocurre un
fenómeno y en qué condiciones se manifiesta, o por
qué se relacionan dos o más variables.
Investigación Proyectiva:
La investigación proyectiva se asocia a la

elaboración de un modelo, plan o propuesta
como solución a un problema detectado por el
investigador. Este tipo de investigación tiene
muchos detractores, sin embargo, quienes la
apoyan se basa en la propuesta de Simon (2007)
sobre la Ciencia del Diseño quien indica que el
diseño es un proceso de búsqueda y de
descubrimiento de nueva información sobre las
alternativas que están disponibles y acerca de las
consecuencias que se seguirán si se escogen esas
alternativas. Pero el diseño es también un proceso
de descubrimiento de metas a alcanzar y de
restricciones a satisfacer.
Como se pudo observar, cada uno de estos enfoques de investigación cuantitativos da un
paso más que el enfoque anterior, y la información que provee va abriendo nuevas posibilidades de
política pública. Explicaremos esta vinculación con un ejemplo tomando el tema de la privacidad y
protección de la intimidad en la era digital.
Ejemplo
En años recientes han surgido distintos casos en los que hombres, mujeres y menores de edad, pero
especialmente los últimos dos grupos, son víctimas de violencia sexual, amenazas y extorsiones en
medios digitales. Recientemente se aprobó la Ley Olimpia, la cual es un conjunto de reformas
legislativas encaminadas a reconocer la violencia digital y sancionar los delitos que violen la intimidad
sexual de las personas a través de medios digitales, también conocida como ciberviolencia (Orden
Jurídico, 2020). Sin embargo, no existe suficiente información sobre este problema público y la forma
como el Estado debe intervenir para prevenir la propagación de este tipo de delitos.
Por esta razón, en un primer momento, se puede llevar a cabo una investigación exploratoria.
Para ello se puede hacer un convenio para incluir una batería de preguntas en alguna de las
encuestas a hogares levantadas por el INEGI, por ejemplo, la Encuesta Nacional de Victimización y
Percepción sobre Seguridad Pública (ENVIPE), en la que se indague sobre las distintas condiciones
y situaciones en las que suele darse la ciberviolencia.

9
A parte de la realización del diagnóstico, la información que se obtenga de esta investigación

exploratoria puede servir para conducir una de tipo descriptivo, en la cual se exploten las bases de
datos de esta batería de preguntas, y por medio de estadística descriptiva, se identifiquen los
principales focos rojos en la comisión de estos delitos. Esto puede ser parte de una evaluación de
diseño de una política pública enfocada a combatir estos delitos.
A su vez, los resultados de esta investigación descriptiva pueden servir como insumo para
una investigación correlacional en la que por métodos estadístico se encuentre vínculos entre
distintas características de las víctimas y la intensidad con la que este vínculo se presenta. Por
ejemplo, que las mujeres de entre 12 y 18 años sin una presencia parental sólida suelen sufrir en
mayor medida de ciberviolencia, o que determinado porcentaje de los victimarios son personas que
adicionalmente cometen el delito de robo de identidad para recibir imágenes y videos íntimos de las
víctimas.
En una etapa distinta, los resultados de la investigación correlacional pueden servir como
insumo para una investigación explicativa; en la cual, por métodos estadísticos como regresiones
lineales, se establezca una causalidad entre los distintos factores clave previamente identificados.
Esta investigación correlacional servirá para identificar por qué se da la ciberviolencia; pero será
hasta la investigación proyectiva, en donde se definirán las decisiones de política pública que, de
acuerdo con la evidencia estadística producto de las investigaciones precedentes, se deben tomar
para combatir el problema.
Tipos de diseños cuantitativos
Adicionalmente, los tipos de investigación bajo el enfoque cuantitativo pueden tener dos tipos de
diseño: los no experimentales y los experimentales.
Diseños no Experimentales:
Los estudios exploratorios no buscan establecer, ni

probar relaciones de causa-efecto entre las
variables, por lo tanto, se utilizan los diseños no
experimentales (aleatorios o no) para el acopio de
datos y alcanzar los objetivos de investigación. Los
diseños no experimentales se realizan sin
modificar variables, es decir, no hay variación
intencional de alguna de ellas para medir su efecto
sobre otra, sino que se observan los fenómenos tal
como se presentan en su contexto natural. En este
tipo de estudios, las variables independientes
ocurren y no se pueden manipular, al igual que los efectos que ellas tienen.

10
Diseños Experimentales:
Tal como se ha indicado hasta ahora los estudios de
profundidad explicativa o confirmatoria buscan
probar las relaciones de causa – efecto entre las
variables ligadas a un fenómeno, evento o situación.
Las pruebas de estas relaciones se realizan a través
de diseños experimentales donde se manipula la
variable independiente para medir su efecto sobre la
dependiente, apoyado en el control de variables
intervinientes. A diferencia de un estudio descriptivo,
un experimento es un estudio en el que un
tratamiento, procedimiento o programa se introduce
intencionadamente y se observa su incidencia sobre
otras variables. Entonces, “un experimento se lleva a cabo para analizar si una o más variables
independientes afectan a una o más variables dependientes y por qué lo hacen” (Hernández, et al.,
2007).
Ambos diseños son de gran utilidad y su uso dependerá de las circunstancias de cada
fenómeno a estudiar y del presupuesto disponible para conducir la investigación. En el cuadro 11.1
se sintetizan las diferencias entre los diseños experimentales y no experimentales.
Cuadro 11.1 Comparación entre diseños experimentales y no experimentales
FUENTE: MURILLO (S.F.)

11
Ambos diseños son de gran utilidad y su uso dependerá de las circunstancias de cada
fenómeno a estudiar y del presupuesto disponible para conducir la investigación.
Metodologías cualitativas
En la segunda mitad del siglo XX, pero sobre todo a partir de los años 60, con la influencia de los
cambios económicos y sociopolíticos sufridos en la época de la posguerra, se amplía el campo de
investigación social para interpretar los fenómenos de la vida cotidiana de los grupos minoristas de
los conglomerados urbanos de inmigrantes, grupos marginados y grupos étnicos discriminados,
entre otros. Se hace énfasis en la interpretación de la subjetividad del hombre, de sus valores
culturales, sus representaciones sociales, las concepciones con que afronta el contexto social de su
cotidianeidad y las relaciones que produce en la estructura social (García, 2010). Con este nuevo
enfoque, se da lugar al surgimiento de un nuevo paradigma de investigación, conocido en la
actualidad como el método de investigación cualitativa (García, 2010).
La metodología cualitativa se basa en el método inductivo exploratorio, lo que implica
formular preguntas que pueden servir para plantear hipótesis. Más que "la verdad", busca la
comprensión detallada de las perspectivas de las personas que participan en el estudio, considera
que la verdad está compuesta por múltiples construcciones de la realidad más que por una realidad
única y objetiva (García, 2010).
De acuerdo con Rosario García, se trabaja con el universo de signos, aspiraciones,
creencias y valores buscando una interpretación más profunda de los procesos y los fenómenos. Por
ejemplo, técnicas de levantamiento de la información utiliza la observación participante, la entrevista
a profundidad, las discusiones de grupos, los grupos nominales y focales, los informantes claves, las
historias de vida y otras.
Una de las características de la investigación
cualitativa es la paradoja de que, aunque muchas veces se
estudia a pocas personas, la cantidad de información
obtenida es muy grande (Álvarez-Gayou, 2005). Otra de
sus características es que se trabaja principalmente con
palabras y no con números, y las palabras ocupan más
espacio que los números. Por ejemplo, una semana de
trabajo de campo puede generar 200-300 páginas de
transcripciones y otros materiales (Miles y Huberman,
1994), más específicamente, cada hora de entrevista se
transforma en alrededor de 10.000 palabras a ser analizadas (Rubin y Rubin, 1995).
Los modos de recolección de información empleados por los estudios cualitativos son
flexibles, capaces de adaptarse a situaciones sociales nuevas o no consideradas en la planeación
original (SEDESOL, 2009). Debe señalarse que las técnicas cualitativas se derivan de la postura
epistemológica y la teoría, los cuales constituyen el fundamento de las preguntas y el diseño de la
investigación. Así, en los estudios cualitativos la teoría ayuda a orientar la perspectiva con la cual se
enfoca el problema y de esta manera ayuda a colocar límites al estudio e interpretación del mismo
(SEDESOL, 2009). En la Figura 11.3 se resumen algunas características de la investigación
cualitativa.

12
Figura 11.3 Principales características de la investigación cualitativa
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN QUECEDO Y CASTAÑO (2002).
También es importante remarcar que los métodos cualitativos funcionan con una visión
enfocada en el diálogo y la comunicación, y que por ende, los problemas sociales se expresan de
manera directa o indirecta por medio de la comunicación con las personas (Hamui-Sutton, Varela
Ruiz, 2012), es por lo que en general, los métodos cualitativos básicos se basan en la comunicación.
En la Figura 11.4 se presentan algunos de los principales métodos que se pueden ocupar para el
proceso evaluativo.

13
Figura 11.4 Principales métodos cualitativos de investigación
FUENTE: UNIVERSIDAD DE VALENCIA (S/F).
Observaciones
El análisis social cualitativo y las evaluaciones a cualitativas a programas y políticas públicas tienen
una fuente de información muy importante en la observación cualitativa de un Programa. En sí, la
observación en el marco de la investigación cualitativa requiere más allá de la simple observación
casual, y es necesario contar con observadores experimentados y/o entrenados en identificar y
describir de manera precisa los procesos e interacciones humanas (Patton, 1987).
La información obtenida a través de esta clase de evaluaciones tiene diversos propósitos. El
primero de ellos es el de describir la forma en que un Programa o política trabaja, esto es, las
actividades que se realizan, las personas que participan y el significado de las acciones realizadas
por estos actores. Este paso es importante en el contexto de las evaluaciones, ya que esta
información permite al evaluador entender mejor el contexto en que las actividades de un Programa
o política se llevan a cabo. También es importante este acercamiento ya que permite a los
evaluadores tener un panorama más inductivo, y
se evita depender de conceptualizaciones en un
inicio (Patton, 1987).
Además, con este método es posible
observar situaciones que de otra forma
escaparían a la atención de los evaluadores. Esto
puede pasar debido a que en todos los sistemas
en los que se involucran varios individuos,
eventualmente se crean rutinas o costumbres que
dejan de ser vistas de forma tan evidente y que no
podrían ser tomadas en cuenta por muy
importante que estas pudieran llegar a ser (Patton,
1987).

14
De igual importancia es que con la observación, el evaluador tiene la oportunidad de

aprender de situaciones que podría no estar disponibles con otros métodos de investigación ya que
se tratan de temas sensibles sobre los cuales los sujetos de estudio no están dispuestos a hablar.
Por último, también es importante señalar que, con este método, los evaluadores tienen la posibilidad
de ver más allá de las percepciones selectivas por parte de los entrevistados; información que puede
estar sesgado dependiendo de qué tan selectiva sea la percepción de estos, sin olvidar que el
evaluador también puede tener esta clase de sesgo (Patton, 1987).
Entrevista en Profundidad
Las entrevistas en profundidad junto con los grupos de enfoque son los dos métodos cualitativos que
se utilizan con mayor frecuencia. Estas primeras pueden ser definidas como encuentros repetidos
en persona entre investigadores e informantes con la intención de entender la perspectiva y
experiencia individual de estos últimos, en sus propias palabras, sobre Programas, políticas o
situaciones. (MacDougall, Fudge, 2001). De esta forma, se puede preguntar a la población objetivo,
al personal de la Unidad Responsable o a otros actores involucrados con el Programa, sobre sus
experiencias y expectativas referentes a éste. Adicionalmente, podrá opinar sobre las operaciones,
actividades, procesos, resultados del Programa, y los cambios que perciben en su entorno como
resultado de la implementación del mismo (Boyce, Neale, 2006).
Estas entrevistas son útiles para obtener información más detallada sobre las opiniones de
un programa y así poder dar mayor contexto a los datos de resultado de los estudios
cuantitativos/empíricos. También es muy útil para superar obstáculos como la incomodidad por parte
de ciertos individuos para hablar sobre temas que pudieran ser tomados como sensibles y que no
hablarían de manera abierta si se encontrarán en un grupo, como los de enfoque, por lo que también
son útiles para refinar la información obtenida en estos últimos. (Boyce, Neal, 2006). De igual manera,
estas entrevistas pueden ayudar a minimizar el sesgo de respuesta por presión por parte del grupo,
en el que las personas podrían estar cambiando sus preferencias u opiniones abiertas al encontrarse
en un grupo de enfoque.
Al momento de escoger a los participantes en las entrevistas, es necesario seleccionar a
aquellos que mejor representen a la variedad existente de las partes interesadas en el Programa o
política, así como la variedad de sus opiniones; estas partes interesadas están representadas por
miembros generales de la comunidad, los tomadores de decisiones, el personal de las actividades
del programa/política y la población objetivo (Boyce, Neal, 2006).
Estas entrevistas de profundidad son de una naturaleza flexible en el sentido de que no hay
un formato específico a seguir, sin embargo, como cualquier evaluación y metodología de estudio,
es necesario que se tenga una estructura. También es importante que, al momento de presentar los
resultados, se utilicen descriptores cualitativos que denoten que hay un sentir u opiniones que se
presentaron en general y evitar “cuantificar” la información en la forma de porcentajes; esto con el
fin de evitar la impresión de que los resultados puede proyectarse en un población general, lo cual
se encuentra fuera de los límites de esta metodología (Boyce, Neal, 2006).
Grupos de Enfoque
En términos generales, un grupo de enfoque puede ser entendido como un conjunto de personas
con perfiles y antecedentes diversos las cuales son convocadas para abordar un tema específico o
para poder dar una solución a un problema y surgir con una serie de ideas para su resolución
(Gobierno de México, s/f). También es posible entenderlo como un espacio de opinión para captar
las opiniones de los individuos que conforman estos grupos, provocando explicaciones para obtener
datos cualitativos (Hamui-Sutton, Varela Ruiz, 2012).

15
Anteriormente, esta metodología era asociada únicamente a la investigación de mercado

con un enfoque comercial, sin embargo, los grupos focales se hacen paso cada vez más para la
formulación de recomendaciones y evaluación de políticas públicas, gracias a la información sobre
las diferentes valoraciones que pudieran tener los grupos que se verían afectados por estas (Kahan,
2001).
Estos grupos de enfoque, en general, involucran discusiones guiadas sobre temas
específicos con el grupo elegido. Específicamente, en el marco de la evaluación del desempeño,
estos grupos pueden ser usados para obtener opiniones acerca de los bienes y servicios entregados
por el Programa, pero también puede aportar información que conlleve a un entendimiento más
profundo sobre ciertos temas. Adicionalmente, apoyan y extienden los resultados obtenidos por
medio de las encuestas y otros métodos cuantitativos. Estos grupos se realizan haciendo uso de
protocolos de investigación y con una temática específica, preguntas de investigación, objetivos
claros, justificación de acuerdo con un objetivo establecido (UCLA, 2005). De manera típica, son
grupos pequeños de entre 6 a 15 personas y la sesión dura entre 90 y 120 minutos (Kahan, 2001).
Para el diseño metodológico se debe considerar la conformación de un grupo relativamente
homogéneo según el tema de interés a evaluar, incluso en cuanto a la edad, sexo y otros aspectos
que pudieran afectar las opiniones respecto al tema de interés. También es necesario contar con un
moderador que guie al grupo hacia los temas de interés para el análisis, facilitando la interacción,
comentarios y preguntas de los participantes, y cubriendo los temas importantes siguiendo el
esquema estructurado, mientras se mantiene un ambiente informal y permisivo (Kahan, 2001).
Existen ciertas acciones concretas necesarias para realizar un grupo de enfoque en las
condiciones del sector público en México. En la Figura 11.5 se presentan cada una de estas etapas
sugeridas.
Los tipos de grupos pueden ser creativos o evaluativos. Los grupos de enfoque creativos
pueden ser muy diversos por lo que no es necesario tener en cuenta el grupo objetivo del Programa.
Su razón de ser es generar ideas innovadoras por lo que es valioso que también sea multidisciplinario.
Por su parte, el grupo de enfoque evaluativo sigue siendo un grupo diverso, pero conforma con
criterios de selección más específicos. Éste tendrá como objetivo el de obtener retroalimentación
sobre una política pública o Programa.
Figura 11.5 Etapas sugeridas para la conformación de un grupo de enfoque
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN GOBIERNO DE MÉXICO (S/F).

16
En la segunda etapa se convoca a las personas que conformarán el grupo. Para ello, es
necesario que aquellos que sean considerados como participantes sean objetivos y neutrales en su
opinión de la política pública, y que no sepan sobre la forma en que opera y funciona, para así tener
información genuina. También, es importante que entre los mediadores de los grupos se encuentren
involucrados tomadores de decisión, para que la retroalimentación sea tomada en cuenta y puesta
en acción de manera veloz.
En la etapa 3 se determina el tamaño del grupo y ambiente. Si bien ya se había señalado
que se recomienda que estos grupos sean de hasta 15 personas, las guías del Gobierno de México
(s/f) recomiendan que sean de 8 a 10 personas con el fin de que todos puedan dar su opinión de la
mejor manera. Adicionalmente, se recomienda que el ambiente de las sesiones sea lo más relajado
e informal posible para que las personas expresen opiniones más honestas y claras.
En la medida de lo posible, es muy importante evitar los sesgos. En general, los sesgos son
errores sistemáticos a los que se puede incurrir cuando se seleccionan o favorecen determinadas
respuestas o posturas frente a otras. Por ello, es importante que se comunique objetivamente la
información relevante sobre el Programa y el objetivo de la investigación para que todos los
participantes partan del mismo piso. Es importante tener en cuenta que puede existir un sesgo por
presión de grupo, esto es, que pueden modificar sus preferencias al momento de opinar frente a un
grupo de desconocidos que solos. Finalmente, como etapa 5, se recomienda crear prototipos para
que los cometarios de retroalimentación que se hagan en las sesiones de consulta sean entendible
por todos los participantes del grupo.
Comparación entre métodos cuantitativos y cualitativos
A manera de resumen de esta Lección, en la Figura 11.6 se presentan las principales diferencias
entre las metodologías cuantitativas y cualitativas con el fin de contar con la información necesaria
para elegir aquella que mejor se adecúe a las necesidades de la evaluación a realizarse.
Cabe mencionar que la dimensión Inducción – Deducción hace referencia al lugar de la
teoría en la investigación, es decir, de dónde parte y hacia dónde se dirigen. Mientras que los
métodos cuantitativos buscan la comprobación de una teoría, los métodos cualitativos buscan
construir una teoría explicativa. De esta forma, en una misma evaluación se puede partir de un
método cualitativo para la construcción de la teoría que posteriormente se verificará con alguno de
los métodos cuantitativos revisados en esta Lección.
La dimensión Generación - Verificación se refiere al lugar de la evidencia en la
investigación, así como la medida en que los resultados del estudio son aplicables a otros grupos.
En los métodos cuantitativos se busca comprobar una hipótesis que pueda extenderse al universo
del cual se obtuvo la muestra representativa. Por su parte, los métodos cualitativos buscan que los
resultados obtenidos se puedan trasladar a otros contextos o grupos similares, lo cual no es lo mismo
a la representatividad estadística (Rada, s.f.).
La dimensión Construcción – Enumeración hace referencia a los modos de formulación y
diseño de las unidades de análisis de un estudio. Mientras que los métodos cuantitativos buscan
someter a prueba conceptos previamente delimitados, los métodos cualitativos buscan construir las
unidades de análisis, las cuales se van revelando en el proceso de observación.

17
Figura 11.6 Principales diferencias entre los métodos cuantitativos y cualitativos
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN QUECEDO Y CASTAÑO (2002)
Finalmente, la dimensión Subjetividad – Objetividad se refiere al tipo de datos que se

obtienen y analizan en la investigación. Es importante destacar que ambos métodos buscan hacer
una observación objetiva al fenómeno, por lo que a lo que hace referencia esta dimensión es que los
métodos cuantitativos miden características concretas del fenómeno estudiado mientras que los
métodos cualitativos se enfocan a la obtención de datos subjetivos que no necesariamente están
previamente construidos.
Por su carácter objetivo, tanto la academia como los evaluadores le dan mayor importancia a los
métodos cuantitativos de investigación para llevar a cabo distintos tipos de evaluaciones. Sin
embargo, por las características que se revisaron en esta Lección se puede observar que ambos
métodos son necesarios y complementarios para poder abordar la complejidad de los fenómenos
sociales que la intervención gubernamental pretende abordar. En muchos casos, la aplicación de
un método cuantitativo está en función de que previamente se haya llevado a cabo un proceso de
investigación cualitativa por medio del cual se hayan construido las hipótesis y las categorías que
se pretenden probar por medio de los métodos cuantitativos.

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1

2
Créditos

Desempeño


Staff de apoyo:

3
LECCIÓN 12
INTRODUCCIÓN AL DISEÑO MUESTRAL

4
Contenido
LECCIÓN 12........................................................................................................................................ 3
INTRODUCCIÓN AL DISEÑO MUESTRAL ....................................................................................... 3
Lección 12. Introducción al diseño muestral ....................................................................................... 5
¿Qué es una muestra? ................................................................................................................ 5
Medidas de tendencia central ...................................................................................................... 6
Tipos de muestreo ....................................................................................................................... 8
Tipos de muestreo aleatorio......................................................................................................... 9
Muestreo aleatorio simple ...................................................................................................... 10
Muestreo aleatorio sistemático ............................................................................................... 11
Muestreo aleatorio estratificado ............................................................................................. 11
Muestreo aleatorio por conglomerados (o racimos) ............................................................... 12
Muestreo aleatorio polietápico ............................................................................................... 13
Tamaño de la muestra ............................................................................................................... 13

5
LECCIÓN 12. INTRODUCCIÓN AL DISEÑO MUESTRAL
A lo largo del Módulo II, hemos revisado desde una perspectiva conceptual, distintos enfoques
metodológicos útiles para la realización de evaluaciones del desempeño; y concretamente en la
Lección 11 estudiamos los métodos cuantitativos y cualitativos de investigación. Entre los métodos
disponibles, la estadística inferencial es la herramienta más potente de la cual se dispone para
explicar los distintos fenómenos que pueden ser abordados por un Programa presupuestario. La
estadística inferencial es un conjunto de métodos y procedimientos por medio de los cuales se sacan
conclusiones (inferencias) sobre las propiedades de una población a partir de la observación de
una muestra. Algunos de los principales modelos de estadística inferencial se presentan en la Figura
12.1.
Figura 12.1 Modelos de estadística inferencial

Para comprender y dominar la aplicación de estos métodos, es necesario realizar estudios
estadísticos avanzados que se escapan a los objetivos del Diplomado. Sin embargo, la presente
Lección busca explorar la importancia de la conformación de muestras representativas desde un
enfoque conceptual con el fin de que los participantes comprendan la relevancia de su selección, y
que al momento de tener un informe de evaluación en sus manos, tengan la capacidad de entender
cómo se hizo el diseño muestral.
¿Qué es una muestra?
Antes de presentar una definición de los conceptos de población y muestra, comencemos con un
ejemplo cotidiano. Imaginemos que necesitamos adquirir un queso en la cremería o supermercado.
Para saber cuál queso comprar, es común que pidamos una “muestra” o “degustación” de los
distintos quesos que se ofertan con el fin de determinar si el sabor de los mismos es de nuestro
agrado. Cuando hacemos la degustación de esta muestra de queso, podemos “inferir” o “concluir”
que el resto del queso (universo) tiene el mismo sabor que la muestra que se nos dio. Es decir, es
una muestra representativa de la pieza de queso. De esta forma, con una pequeña muestra podemos
decidir si el queso es de nuestro agrado o no sin necesidad de consumirlo en su totalidad.

6
Si bien este es un ejemplo muy simple, de acuerdo con López (2004), “…todas las ciencias
hacen uso del muestreo. Para algunos el objeto de estudio es la población [humana], para otros,
como los agrónomos serán los árboles frutales, parcelas o para los médicos la muestra son pacientes
con determinados síntomas patológicos; para los comunicadores, la población de estudio no sólo
son personas sino también videos, películas, artículos de prensa, programas de radio, programas de
televisión, cartillas informativas y otros”. Entonces, las muestras pueden tener distinta naturaleza
dependiendo de la población objeto de estudio. Aquí lo importante es tener claro que las muestras
deben tener la misma unidad de análisis que la población. Es decir, si la población son mujeres de
18 a 64 años, la muestra también deberá estar conformada por mujeres del mismo grupo etario. En
la Figura 12.2 se presentan las definiciones de los conceptos de muestra y población.
Figura 12.2 Definiciones de muestra y población
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN LÓPEZ (2004).

Antes de entrar a estudiar los distintos tipos de muestra, es importante que revisemos de
forma resumida las medidas de tendencia central, ya que éstas nos proveerán de una base para
comprender la conformación de una muestra.
Medidas de tendencia central
Las medidas de tendencia central son parámetros estadísticos que informan sobre el centro de la
distribución de la muestra o población estadística (López, 2019). En otras palabras, son el centro en
torno al cual se encuentra ubicado un conjunto de datos. También pueden ser consideradas como
un “resumen” de los datos estadísticos. Por ello, las medidas de tendencia central son muy útiles
para comparar e interpretar los resultados obtenidos con relación a distintos valores observados.
Estas medidas son tres: media, mediana y moda. En la Figura 12.3 se resume de qué trata cada una
de ellas.

7
Figura 12.3 Medidas de tendencia central
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN LÓPEZ (2019).

De las tres medidas de tendencia central, la más utilizada es la media aritmética1; aunque
en lo cotidiano, generalmente nos referimos a ella como “promedio”. Vamos a revisar un ejemplo
muy sencillo de promedio de una población, es decir, del total de las observaciones. Supongamos
que en una oficina se presentan diversas quejas por parte del personal porque las cinco salas de
juntas existentes están saturadas, retrasando así la concertación de acuerdos. Para resolver el
problema, se está pensando habilitar una o dos salas de juntas adicionales. Como parte del
diagnóstico de la obra, se calcula el promedio de horas que las salas de juntas están ocupadas,
obteniendo los resultados que se presentan en el Cuadro 12.1.
Cuadro 12.1. Promedio de horas de ocupación de las salas de juntas
1
La aritmética es el tipo de media que es más conocida, sin embargo, también existe la ponderada, la geométrica y la
armonizada. Adicionalmente, los promedios aritméticos pueden ser de la población o de la muestra. Los primeros son una
cantidad fija mientras que el promedio de la muestra es variable, puesto que diferentes muestras extraídas a la misma
población tienden a tener diferentes medias (Quevedo, 2011).

8
Para obtener el promedio de horas que las salas están ocupadas se suman los cinco valores
registrados en la segunda columna, con lo cual se obtendrá el numerador. El resultado de esta suma
(60.3) se dividirá entre el número de salas (5). Esto nos da como resultado 12.6 horas.
12.5 + 14.3 + 9.8 + 15.6 + 8.1 60.3
= = 12.06 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
5 5
Interpretando la información obtenida, las salas de juntas se utilizan 12.06 horas al día. Este
hallazgo es relevante, ya que la jornada laboral en la oficina es de 8 horas, lo cual implica que los
empleados están permaneciendo hasta 4 horas adicionales para poder ocupar las salas, generando
costos adicionales. Ahora, supongamos que se construyen las 2 salas adicionales. Repetimos el
procedimiento pero ahora el denominador será 7 (5 salas originales + 2 nuevas).
60.3
= 8.6 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠
7
Como resultado obtenemos un promedio de 8.6 horas, el cual es mucho más cercano a la
jornada laboral oficial. Como conclusión de este ejemplo, con el acondicionamiento de estas dos
nuevas salas más una buena gestión y calendarización de los tiempos de ocupación, el problema
quedará resuelto.
Tipos de muestreo
Existen dos métodos para seleccionar muestras de poblaciones o universos: el no aleatorio o de

juicio, y el aleatorio de probabilidad (Figura 12.4). El muestreo no aleatorio o de juicio utiliza el
conocimiento y la opinión para identificar los elementos que nuestra muestra incluirá. Este tipo de
muestra se basa en la experiencia de alguien con respecto a la población. Por ejemplo, un
guardabosque reunirá una muestra no aleatoria o de juicio para estimar las zonas con mayor número
de árboles, y así determinar la cantidad de madera que podría obtenerse. En ocasiones, las muestras
no aleatorias se utilizan de forma preliminar a una muestra aleatoria.
Este tipo de muestras son cómodas y pueden usarse con éxito, pero tienen una baja
significancia estadística. La significancia estadística, en términos muy sencillos, se puede definir
como la confianza que tenemos en que la muestra represente a la población de la cual fue extraída.
Por ende, si no hay un rigor en la selección de la muestra, como sucede con las no aleatorias, la
confianza que podemos tener de que realmente represente adecuadamente a la población, es baja.
Adicionalmente, como las muestras no aleatorias utilizan el conocimiento y la opinión de una o varias
personas, están sesgadas a su punto de vista del objeto de estudio.
Figura 12.4 Tipos de muestreo

9
Por su parte, en el muestreo aleatorio o de probabilidad, todos los elementos de la

población tienen la oportunidad de ser escogidos para la muestra. Para ello, los diseñadores de la
muestra utilizan metodologías estadísticas para cerciorarse de que todos los elementos de la
población tengan la misma oportunidad de ser seleccionados. Este tipo de muestras tienen una alta
significancia estadística, por lo que podemos tener “confianza” de que las conclusiones que
saquemos de la muestra también aplicarán a la población. La confianza que podemos tener en esta
representatividad puede variar por distintas circunstancias. Pero en términos generales, entre más
grande es la muestra en proporción con su población, mayor confianza podemos tener de que las
conclusiones que saquemos producto de su estudio son extensivas a la población 2.
Por esta razón, el muestreo aleatorio es el que se utiliza con mayor frecuencia tanto en
investigaciones en general, como en evaluaciones del desempeño. En el siguiente apartado
estudiaremos los distintos tipos de muestreos aleatorios de los cuales se dispone.
Tipos de muestreo aleatorio
Gracias a la aleatoriedad de una muestra podemos conocer las posibilidades de que un elemento
del universo se incluya o no en la muestra, es decir, podemos determinar objetivamente las
estimaciones de la población que resultan de una muestra dada. Sin embargo, existen distintas
formas de construir una muestra aleatoria. Algunas de ellas se presentan en la Figura 12.5.
Figura 12.5 Tipos de muestreo aleatorio
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN INEGI (2011).
2
También es importante considerar si la distribución de las variables es normal o no.

10
Muestreo aleatorio simple
El muestreo aleatorio simple es la modalidad más conocida y que tiene mayor rigor científico. Nos
permite que cada posible muestra tenga una igual probabilidad de ser seleccionada y que cada
elemento de la población total tenga una oportunidad igual de ser incluida en la muestra. Para
entender esto, revisemos un ejemplo muy sencillo. Supongamos que un curso tiene cuatro
estudiantes3 (A, B, C y D) y que nos interesa entrevistar a dos, seleccionándolos de forma aleatoria.
Entonces, aquí están los cuatro estudiantes.
Las posibles combinaciones de dos estudiantes son seis:
Entonces, cada muestra (combinación de personas) tiene 1/6 de posibilidad de ser elegida.
Pero al mismo tiempo, cada persona tiene la posibilidad de 1/2 de ser elegida. Por ejemplo,
observemos que la persona “A” puede ser elegida en las muestras 1, 2 y 3, por ende tiene un 50%
(1/2) de probabilidad de participar en la entrevista. De la misma forma, la persona “B” puede ser
elegida en las muestras 1, 4 y 5. Esto sucede de la misma forma con las personas C y D.
3
Cuando tenemos un universo menor de 30 unidades de observación no se puede crear una muestra representativa, sin
embargo, utilizamos este ejemplo para que sea sencillo entender los conceptos revisados.

11
Es importante considerar que nuestro ejemplo tiene un tipo de población finita de tan solo
cuatro estudiantes. Por finito nos referimos a que la población tiene un tamaño limitado o establecido,
es decir, existe un número entero que indica cuántos elementos hay en la población. Por el contrario,
el término infinito nos indica que no conocemos el número total de elementos de una población.
Para la selección de la muestra se pueden utilizar diferentes técnicas, que van desde una
tabla de números aleatorios impresa o producidos por opciones informatizadas como una
calculadora u hoja de cálculo. Este método que se caracteriza por su simpleza tiene poca utilidad
práctica cuando la población es muy grande (Hernández y Carpio, 2019), por ejemplo, cuando se
diseña la muestra de una encuesta nacional del INEGI. Por esta razón, se recurren a otros tipos de
muestreo.
Muestreo aleatorio sistemático
En este tipo de muestreo, los elementos de la muestra se seleccionan con respecto a un intervalo
uniforme que se mide con respecto al tiempo, al orden o al espacio. Por ejemplo, si tuviéramos que
entrevistar a cada décimo estudiante de una universidad, escogeríamos un punto de inicio aleatorio
entre los primeros 10 nombres de la lista de estudiantes y luego cada décimo nombre de ahí en
adelante.
En el muestreo sistemático podemos tener el problema de introducir un error en el proceso
de muestreo. Supongamos que estuviéramos muestreando la cantidad de basura producida en el
hogar de los mexicanos y decidiéramos muestrear 100 casas cada lunes. En este ejemplo la
probabilidad de que nuestra muestra no fuera representativa es alta, porque la basura de los lunes
incluiría la del sábado y domingo ya que esos días no pasa el camión por ser días de descanso. Por
lo tanto, la cantidad de desechos estaría sesgada hacia arriba por haber elegido este procedimiento
de muestreo.
Aun así, este muestreo tiene sus ventajas. Cuando los elementos entran en un patrón
secuencial, puede requerir menos tiempo y, algunas veces, tenemos como resultado un costo menor
que el método de muestreo aleatorio simple.
Muestreo aleatorio estratificado
Cuando revisamos el diseño muestral de las encuestas del INEGI, nos encontramos que son
estadísticamente significativas a nivel nacional, es decir, que los resultados aplican para todo el país.
Para ello, aparte de ser aleatorias, las muestras son estratificadas, polietápicas y por
conglomerados. Si bien su aplicación requiere rigor metodológico, comprender de qué trata cada
característica es muy sencillo. Primeramente, la característica que tienen en común las muestras
estratificadas y las muestras por conglomerados es que construyen un subgrupo de la población
para hacer más sencillo el manejo de la información.
El muestreo aleatorio estratificado divide población en estratos o subgrupos menores,
parecidos internamente respecto a una característica, pero heterogéneos entre ellos,
diferenciándolos por una variable que resulte de interés para la investigación, por ejemplo, según la
profesión, municipio, estado civil, sexo (Hernández y Carpio, 2019). En otras palabras, se tiene que
garantizar que cada estrato es diferente.
Una vez establecidos los estratos se utiliza alguno de los siguientes planteamientos: se
selecciona aleatoriamente en cada estrato un número específico de elementos correspondiente a la
proporción de éste en relación con la población completa; o extraemos el mismo número de
elementos de cada estrato y después ponderamos los resultados considerando la proporción que el
estrato representa con respecto a la población total. Cualquiera que sea nuestro planteamiento
elegido, el muestreo estratificado garantiza que cada elemento de la población tenga posibilidad de
ser seleccionado.

12
Este tipo de muestra, siempre y cuando se diseñe adecuadamente, tiene como ventaja que
refleja de manera más precisa las características de la población de la cual fueron elegidas, en
comparación con otro tipo de muestras.
Muestreo aleatorio por conglomerados (o racimos)
Por su parte, en el muestreo por conglomerados o racimos, la homogeneidad se va a dar cuando los
subgrupos se parecen entre sí, pero dentro hay variación. Este tipo de diseño muestral se utiliza
cuando se tiene una población muy grande y dispersa; y adicionalmente, no se dispone de una lista
detallada y enumerada de cada una de las unidades que conforman la población y resulta muy
complejo elaborarla (López, 2004).
Para su selección, primero se forman los conglomerados, luego se eligen aleatoriamente los
conglomerados que pertenecerán a la muestra y posteriormente se eligen al azar las unidades
muestrales de cada conglomerado. Si un conglomerado tiene un peso mayor de unidades puede
utilizarse un muestreo proporcional a su tamaño (Hernández y Carpio, 2009). Entonces, la principal
diferencia entre las muestras estratificadas y por conglomerados es en la forma como se construyen
los subgrupos. En la Figura 12.6 se representan las diferencias entre el muestreo por conglomerados
y el estratificado.
Figura 12.6 Diferencias entre las muestras estratificadas y por conglomerados
Entonces, se recomienda utilizar el muestreo estratificado cuando cada grupo tiene una
pequeña variación dentro de sí mismo, pero hay una amplia variación de un grupo a otro. Por el
contrario, se recomienda utilizar el muestreo por conglomerados en el caso opuesto, cuando hay una
variación considerable dentro de cada grupo, pero los grupos son esencialmente similares entre sí
(Levin et al. 2004).

13
Muestreo aleatorio polietápico
El muestreo aleatorio en varias etapas se puede considerar como una variante o complemento del
muestreo por conglomerados. Las muestras se diseñan en varias etapas cuando no se dispone de
la localización exacta de cada una de las unidades de observación, o cuando el tamaño de la
población de estudio es demasiado grande. Entonces se forman conglomerados agrupando
unidades de observaciones que tienen características en común (INEGI, 2011).
Cuando la población que se está estudiando se dividió en conglomerados, pero los
conglomerados tienen mucha diferencia de tamaño, se pueden hacer nuevos subgrupos al interior
del conglomerado más grande. Por eso, las muestras pueden ser bietápicas (dos etapas), trietápicas
(tres etapas) y polietápicas (o multietápicas). Otra solución a este problema de disparidad de
tamaños entre los conglomerados es combinar esta técnica de muestreo con los estratos. Así surgen
las encuestas aleatorias, polietápicas, estratificadas y por conglomerados del INEGI, mismas que
son poderosos instrumentos estadísticos para hacer inferencias sobre distintas características de la
población en nuestro país.
Tamaño de la muestra
El tamaño de la muestra es un tema muy relevante ya que ésta debe incluir una cantidad mínima de
elementos si queremos que refleje las condiciones de la población o universo con cierto grado de
exactitud y confiabilidad. En la Figura 12.7 se resume en tres pasos lo que se debe hacer para
construir una muestra aleatoria simple. Considera que la construcción de las muestras sistemáticas,
estratificadas y por conglomerados requiere cálculos adicionales cuyo estudio supera los objetivos
de la presente Lección.
Figura 12.7 Construcción de una muestra aleatoria simple
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN LEVIN ET AL. (2004).

14
Como primer paso, debemos conocer el tamaño de la población. El tamaño de la población

o universo es el número total de elementos que conforman la población objeto de estudio. Para
estudios con bastantes elementos, podemos usar un valor aproximado en lugar de un número exacto.
Entre más grande sea el tamaño del universo, podemos usar aproximaciones con mayor libertad.
Por ejemplo, si la población objetivo incluye a todos los habitantes de nuestro país, podemos usar
un estimado de 130 millones de habitantes, a pesar de que el número real pueda variar por algunos
cientos o miles de individuos.
En segundo lugar, debemos determinar el margen de error. A pesar de que las muestras
aleatorias se construyen para ser representativas de la población de donde son obtenidas, siempre
existe una posibilidad de error, lo cual estadísticamente es aceptable. A este margen de error lo
conocemos como intervalo de confianza, que en palabras más sencillas implica el determinar qué
grado de error estamos dispuestos a aceptar en los resultados.
Este margen de error es un porcentaje que indica qué tan cerca estarán los resultados de tu
muestra del valor real de la población general. A menor margen de error, las medidas tenderán a
ser más exactas, sin embargo, la elección de un margen de error más pequeño requerirá que se
tome un tamaño de muestra más grande. Al presentar los resultados del estudio, el margen de error
se denota usualmente como un porcentaje negativo y positivo a la vez. Por ejemplo: “60% de los
jóvenes de México tienen algún contacto con el mundo digital, con un margen de error de +/- 5%”.
En nuestro ejemplo, el margen de error indica que el que realizó el estudio está “seguro” de que, si
hiciera el mismo análisis con todos los jóvenes de nuestro país, un porcentaje de entre 55% (60 – 5)
y 65% (60 + 5) de jóvenes tendría algún contacto con el mundo digital.
El tercer paso es establecer el nivel de confianza, el cual está relacionado íntimamente con
el intervalo de confianza (o margen de error). Este valor mide el grado de certidumbre de tu medida
en cuanto a qué tan bien una muestra representa la población objetivo, respetando el margen de
error establecido. En otras palabras, si elegimos un nivel de confianza de 95% nos permitirá afirmar
que estamos 95% seguros de que los resultados obtenidos respetaron el margen de error que
escogimos previamente.
A mayor nivel de confianza, mayor será el grado de exactitud que tendrán los resultados,
pero a su vez, requerirá que tomes una muestra más grande. En nuestro ejemplo anterior de los
jóvenes, si estableciéramos un nivel de confianza de 95%, esto querrá decir que estamos 95%
seguros de que un porcentaje de entre 55% y 65% de los jóvenes tienen alguna relación con el
mundo digital. Los niveles de confianza usados con más frecuencia son de 90%, de 95% y de 99%
de confianza.
Cuando la población determinada sea inferior a 200 elementos, se recomienda utilizar el
método de muestreo aleatorio simple. En cambio, cuando existan más de 200 registros, se sugiere
adoptar el muestreo estratificado. No obstante, también se podrá emplear la estratificación en
poblaciones de tamaño menor.
Una vez que se cuenta con una muestra estadísticamente representativa, se puede utilizar
para hacer distintos cálculos como puede ser la media, misma que estudiamos al inicio de la Lección.
Al momento de tomar los datos de la muestra como representativos de su población, tenemos que
tomar en cuenta todas las características y limitaciones que tiene cada método. Adicionalmente, las
muestras no solo sirven para obtener estadística descriptiva, sino sobre todo, son relevantes para
generar los modelos de estadística inferencial que estudiamos en la Figura 12.1.

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Créditos

Desempeño


Staff de apoyo:

3
LECCIÓN 13
LA EVALUACIÓN EN MATERIA DE DISEÑO

4
Contenido
MÓDULO III. TIPOS ESPECÍFICOS DE EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO ............................... 5

Lección 13. La Evaluación en materia de Diseño ............................................................................... 7
Elementos mínimos de una evaluación en materia de Diseño .................................................... 8
Objetivos de la evaluación en materia de Diseño ...................................................................... 10
Proceso de las evaluaciones en materia de Diseño .................................................................. 12
¿Qué esperar de una evaluación en materia de Diseño? ......................................................... 14
Ejemplo. Hallazgos y recomendaciones de una evaluación en materia de Diseño............... 14
Caso de éxito de una evaluación en materia de Diseño ........................................................... 15
Ejemplo. Buena práctica de evaluación en materia de Diseño. ............................................. 15

5
MÓDULO III. TIPOS ESPECÍFICOS DE EVALUACIONES

DEL DESEMPEÑO
Una vez concluido el estudio de las metodologías de investigación requeridas para llevar a cabo
evaluaciones del desempeño, en el presente Módulo comenzaremos el estudio los tipos específicos
de evaluaciones que existen en México. Aquí es importante tomar en cuenta tres consideraciones.
La primera es que solamente se estudian cinco tipos de evaluaciones. En el caso de las primeras
tres, es decir, diseño, procesos y consistencia y resultados, son las que se llevan a cabo con mayor
frecuencia, por lo que existe una mayor experiencia en la realización de estos ejercicios. En el caso
de la de impacto, se consideran por su relevancia y por la calidad de la información que de estas se
obtiene. Finalmente, la evaluación a políticas públicas se estudia porque es un ejercicio de
evaluación integrado en el que se observa cómo funciona un grupo de Programas presupuestarios
que persiguen un fin común.
La segunda consideración que se debe tomar en cuenta es que existen variaciones entre la
forma como la SHCP – UED y el CONEVAL tienen pensadas las evaluaciones del desempeño. Si
bien ambas parten de la misma normativa, existen características especiales que cada instancia
coordinadora establece para que el ejercicio evaluativo se lleve a cabo de mejor manera. Por esta
razón, vamos a encontrar modelos de Términos de Referencia (TdR) diferenciados para programas
sociales y programas no sociales.
La tercera consideración deriva de las dos primeras, ya que a parte de las evaluaciones de
diseño, procesos, consistencia y resultados e impacto, cada instancia coordinadora tiene distintos
modelos de TdR que se ajustan a las necesidades de los Programas que coordinan. Así, por ejemplo,
para la presente administración, la SHCP – UED cuenta con TdR para evaluaciones específicas de
procesos con diseño, específicas de perspectiva de género y específicas de diseño y operación de
Programas del gasto federalizado, todas ellas para Programas no sociales. Por su parte, el
CONEVAL tiene evaluaciones específicas de desempeño, complementarias y estratégicas para
Programas sociales.
Una vez establecidas estas consideraciones revisaremos el contenido del Módulo, el cual se
divide en 6 Lecciones.
En la Lección 13 se estudian las evaluaciones de diseño cuyo principal objetivo es analizar
y valorar el diseño de los Programas presupuestarios con el propósito de identificar si contiene los
elementos necesarios para obtener las metas y objetivos planteados. En otras palabras, busca
determinar si la orientación que se le dará a la intervención pública es la adecuada para atender el
problema identificado en la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) por medio de la Metodología
de Marco Lógico (MML) y plasmado en el Diagnóstico.
En la Lección 14 se aborda la evaluación de Procesos. Esta evaluación examina bajo una
metodología cualitativa, si los procedimientos plasmados en los documentos normativos son
adecuados con la realidad e identifica pasos que están produciendo un cuello de botella o cuándo
un requisito impone una barrera de entrada para los beneficiarios.
En la Lección 15 se estudia la evaluación de Consistencia y Resultados gracias a la cual se
puede identificar la estructura lógica del diseño de un Programa presupuestario, los bienes y
servicios que entrega y si su operación y resultados van encaminados en la dirección correcta para
alcanzar el propósito para el cual el Programa fue creado. Al ser esta una evaluación que revisa el

6
Pp desde distintos enfoques, se espera que las recomendaciones y hallazgos que de esta evaluación
deriven, contribuyan de forma sustancial en la mejora de distintos elementos del Programa.
En la Lección 16 se estudia la evaluación de Impacto, la cual es un instrumento que
contribuye a la toma de decisiones y a la rendición de cuentas, es decir, aporta información tanto
para actores a nivel gerencial, como para los ciudadanos sobre la efectividad de los Programas a los
cuales se destina un presupuesto público. En general, este tipo de evaluación demanda un mayor
tiempo y costo en su desarrollo, con respecto a los otros tipos de evaluaciones. Así como la de
consistencia y resultados, esta evaluación también revisa el Pp desde distintos enfoques, se espera
que las recomendaciones y hallazgos que de ella devengan contribuyan de forma sustancial en la
mejora de distintos elementos del Programa.
En la Lección 17 se revisa la evaluación de políticas públicas. Esta es distinta a la de
Programas presupuestarios porque conlleva un enfoque integral de la acción pública mediante el
cual se busca analizar el resultado en conjunto de diversas instituciones, programas, recursos y
responsabilidades en torno a un tema o problemática de amplio alcance.
Finalmente, el tercer Módulo concluye con el estudio de la Política Pública basada en
Evidencia (PPbE) la cual utiliza investigación aplicada a la intervención pública con el fin de guiar la
toma de decisiones en todas las etapas del ciclo de políticas. Adicionalmente se especifica que se
puede hacer uso de esta información como insumo para conducir una evaluación y que a su vez la
información que arroja la evaluación es útil para la conformación de nuevas políticas o para adaptar
las ya existentes.

7
LECCIÓN 13. LA EVALUACIÓN EN MATERIA DE DISEÑO
Previamente se revisó el entramado normativo que le da sustento a la evaluación del desempeño en

México; sin embargo, son los Lineamientos generales para la evaluación de los Programas
Federales de la Administración Pública Federal del 30 de marzo de 2007, los que establecen de
forma específica la forma como el proceso evaluativo debe llevarse a cabo. En estos, se contempla
que la evaluación de la ejecución de los Programas presupuestarios de las dependencias y entidades
de la APF se llevan a cabo con base en el SED, el cual es obligatorio para los ejecutores del gasto
y que tiene como propósito realizar una valoración objetiva del desempeño de los programas bajo
los principios de verificación del grado de cumplimiento de metas y objetivos conforme a indicadores
estratégicos y de gestión. En este mismo documento se identifican cinco tipos de evaluación de
programas federales, mismos que se describen en la Figura 13.1.
Figura 13.1 Tipos de evaluación de programas federales
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN LOS LINEAMIENTOS (2007).

A parte de las evaluaciones de programas federales, los Lineamientos también tienen
previstas las evaluaciones estratégicas que son aquellas que se aplican a un programa o conjunto
de programas en torno a las estrategias, políticas e instituciones correspondientes.
Si bien la evaluación de Diseño es el tipo que más se aplica en México en el marco del SED,
en los Lineamientos no está contemplada como evaluación a programas federales tal como se pudo
observar en la Figura 13.1. Sin embargo, el primer Módulo de la evaluación de consistencia y
resultados la considera. La razón por la cual las evaluaciones de diseño se realizan frecuentemente
se explica por dos motivos. El primero es que el Artículo 22 de los Lineamientos establece que,
durante el primer año de operación de los Programas nuevos, se deberá llevar a cabo una evaluación

8
en materia de diseño, en los términos que se establecen en el la sección de las evaluaciones de

consistencia y resultados (Artículo 18).
Adicionalmente, la práctica de llevar a cabo evaluaciones de Diseño es fundamental para el
éxito de un Programa presupuestario (Pp), ya que proporciona información valiosa sobre su
pertinencia y orientación a resultados; constituye una oportunidad para constatar si lo que se planteó
teóricamente como una solución a una necesidad de política pública, se materializa en la intervención
que se desarrolla a través del Programa. Dicho de otra forma, representa una oportunidad para tener
una visión objetiva y detallada acerca de la pertinencia de la intervención, el diseño de los elementos
que la componen, y su relación con otros Programas para solucionar un problema común.
Elementos mínimos de una evaluación en materia de Diseño
De acuerdo con el primer párrafo del Artículo 18 de los Lineamientos, las evaluaciones en materia
de Diseño deben de contar al menos con los criterios señalados en la Figura 13.2.
Figura 13.2. Criterios mínimos de las evaluaciones en materia de Diseño

Tal como se pudo observar en la Figura 13.2, los cinco primeros incisos están directamente
relacionados con la correcta implementación de la Metodología de Marco Lógico y de la creación de
la Matriz de Indicadores para Resultados que de ella deviene. Es importante recordar que todos los
Pp deben contar con una Matriz de Indicadores para Resultados (MIR) y ésta debe ser producto de
la aplicación de la MML. Por su parte, los últimos incisos están relacionados con la operación del
Programa; pero no todos los incisos son aplicables a todos los tipos de Programas. Por ejemplo, los
incisos “h” e “i” correspondientes a los padrones de beneficiarios y a las reglas de operación solo le

9
aplican a los Programas sociales que tienen una población objetivo sujeta a recibir los componentes
que genera el Programa.
De acuerdo con el Modelo de Términos de Referencia para la Evaluación en materia de
Diseño (2021) 1 , este tipo de evaluación se articula a través de 11 apartados y 29 preguntas
estratégicas por medio de los cuales se alcanzarán los objetivos general y específicos de la
evaluación. En la Figura 13.3 se presentan los apartados con los cuales se conforma una evaluación
de diseño para programas no sociales.
Figura 13.3 Secciones de una evaluación de diseño de programas no sociales
FUENTE: MODELO DE TÉRMINOS DE REFERENCIA PARA LA EVALUACIÓN EN MATERIA DE DISEÑO (2021).
1
Estos términos de referencia son aplicables a evaluaciones cuya instancia de coordinación es la Secretaría de Hacienda y
Crédito Público, es decir, para los programas no sociales. El modelo de Términos de Referencia aplicable a programas
sociales tiene sus propias particularidades pero está encaminado a los mismos objetivos, ya que finalmente ambos parten
de los mismos Lineamientos. Los TdR para Programas sociales se pueden consultar en
https://www.coneval.org.mx/Evaluacion/MDE/Documents/No_vigentes_Diseno.zip

10
Una característica de la evaluación de diseño es que predominantemente se realiza por

medio de un análisis de gabinete el cual se complementa con métodos cualitativos para responder
algunas de las preguntas estratégicas que lo conforman. En la Lección de metodologías generales
de investigación se mencionó que la aplicación de métodos cualitativos al inicio del estudio de
determinado fenómeno es de gran utilidad para la construcción de una hipótesis y categorías que
más adelante se pueden probar con métodos cuantitativos. Esta comprobación se puede dar al
momento de hacer una evaluación de consistencia y resultados o una de impacto. En este sentido,
es muy importante considerar que ningún proceso evaluativo se debe ver como un ejercicio aislado,
sino como parte de una red de información que contribuye a una mejor toma de decisiones de política
pública.
Considerando la naturaleza de este tipo de evaluación, es indispensable que los
responsables del Programa le entreguen al equipo evaluador la MIR y el Diagnóstico que les
corresponde. De lo contrario, los entes evaluadores no tendrán material para hacer la evaluación
adecuadamente; y sus hallazgos y recomendaciones estarán encaminados al cumplimiento de este
requisito en vez de verificar que efectivamente se estén abordando adecuadamente los criterios
establecidos en los Lineamientos. Esto al final de cuentas representaría un desperdicio del recurso
público.
Objetivos de la evaluación en materia de Diseño
Como su nombre lo anticipa, el principal objetivo de las evaluaciones en materia de Diseño es

analizar y valorar el diseño de los Programas presupuestarios con el propósito de identificar si
contienen los elementos necesarios para obtener las metas y objetivos planteados; en otras palabras,
si la orientación que se le dará a la intervención pública es la adecuada para atender el problema
identificado en la MIR por medio de la MML y plasmado en el Diagnóstico. En la Figura 13.4 se
describe el objetivo general y los específicos de la evaluación en materia de Diseño.
Figura 13.4 Objetivo general y específicos de las evaluaciones en materia de Diseño 2
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN EL MODELO DE TÉRMINOS DE REFERENCIA PARA LA

EVALUACIÓN EN MATERIA DE DISEÑO. SHCP (2021).
2
Aplicable a Programas no sociales.

11
Con respecto a los objetivos específicos es importante destacar que la revisión de la Teoría
del Cambio forma parte de este tipo de evaluaciones con el fin de verificar que la intervención pública
atenderá de la mejor manera posible el problema público identificado. Como toda evaluación, otro
punto importante es que esté orientada en identificar las áreas de oportunidad que tiene el Programa
concretamente por medio de la revisión de su diseño conceptual, el cual debe corresponder a un
enfoque teórico debidamente sustentado.
Cabe mencionar que el mejor momento para realizar una evaluación en esta materia es en
el primer año de creación del programa o cuando un programa ha tenido cambios sustanciales en
su diseño. Estos cambios pueden ser en la definición de su población objetivo o en los apoyos que
entrega, o cuando dos programas se fusionan. En todo caso, esto supondría un replanteamiento en
la forma en la que se atiende el problema e implicarían cambios importantes en su MIR.
Si el Pp evaluado resulta que no es consistente en su diseño, se esperaría que el evaluador
proporcione recomendaciones concretas para mejorar el diseño de la intervención y por ende de la
operación. Por ejemplo, especificar cuál es la TdC con la cual el Pp responde de mejor manera ante
una problemática o necesidad; advertir si existen problemas en la manera de comunicar la operación,
o si la normatividad implica barreras de entrada a la población objetivo; identificar si la secuencia
lógica de insumo, componentes o apoyos no produce los resultados esperados; o detectar los
problemas en la MIR.
Es importante tomar en cuenta que éstos son solo ejemplos obtenidos de lo que el equipo
de Evaluación de la Unidad de Evaluación del Desempeño ha identificado que sucede con mayor
frecuencia y no como observaciones que necesariamente se tienen que hacer producto de una
evaluación en materia de Diseño. Esto porque cada Programa presupuestario se encuentra en
diferente momento y tiene diferentes áreas de oportunidad. Sin embargo, si hay tres elementos
básicos que toda evaluación en esta materia debe tener, mismos que se describen en la Figura 13.5.
Figura 13.5 Elementos mínimos a considerar en una evaluación de Diseño

12
Adicionalmente, es importante asegurar tanto el dominio teórico como el académico del

evaluador sobre los temas que aborda el Pp ya que la argumentación desde la evidencia empírica
será indispensable para determinar si el programa está bien diseñado o no.
Proceso de las evaluaciones en materia de Diseño
Para llevar a cabo el proceso que involucra la hechura y entrega de las evaluaciones en materia de
Diseño se recomiendan cuatro pasos indispensables, mismos que se presentan en la Figura 13.6.
Figura 13.6 Proceso de las evaluaciones en materia de Diseño

La concertación o contratación de la evaluación se lleva a cabo haciendo uso de un tipo de
contrato específico llamado Términos de Referencia (TdR). Los modelos de términos de referencia
fueron creados por las instancias coordinadoras, es decir, por la SHCP y CONEVAL con el fin de
establecer instrumentos homogéneos para la realización de los distintos tipos de evaluación.
Entonces, cada tipo de evaluación tendrá su propio modelo de TdR. En el Módulo IV de este mismo
Diplomado se estudiarán de forma general los TdR. De momento se comparten los modelos de TdR
para evaluaciones en materia de Diseño. Los que son emitidos por CONEVAL están vigentes desde
abril de 20193 y los de la SHCP desde marzo de 2021.
Una cuestión importante a considerar con respecto a este primer paso, es que las
evaluaciones pueden ser concertadas o contratadas dependiendo del tipo de evaluador que se va a
tener. Esto, porque de acuerdo con la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria,
en su Artículo 110 Párrafo I, las instancias públicas a cargo de la evaluación del desempeño
3
El CONEVAL cuenta con dos tipos de TdR en materia de Evaluación. El primero, con fecha del 22 de abril de 2019, son los
TdR para la evaluación en materia de Diseño. El segundo, con fecha del 11 de mayo de 2020, son los TdR para el mismo
tipo de evaluación pero con trabajo de campo.

13
efectuarán las evaluaciones por sí mismas o a través de personas físicas y morales

especializadas y con experiencia probada en la materia que corresponda evaluar, ambas siendo
consideradas evaluaciones externas, y ambas utilizando el mismo modelo de TdR 4.
Entendemos como “evaluaciones por sí mismas” a aquellas que son realizadas por
personal de la dependencia en donde se encuentra adscrita la Unidad Responsable del Programa,
pero que en sus funciones son completamente ajenos a la implementación y operación del mismo.
Este último factor es indispensable para garantizar la imparcialidad y objetividad de la evaluación a
realizar. Para este caso, se llevará a cabo un proceso de concertación de la evaluación, ya que no
habrá un contrato tal cual de por medio. Sin embargo, sí se partirá del modelo de TdR
correspondiente al tipo de evaluación que se esté haciendo, con el fin de establecer los objetivos y
la orientación del proceso evaluativo.
Entendemos como “evaluaciones a través de personas físicas y morales especializadas”
a aquellas que son llevadas a cabo por diversas instituciones, universidad, organismos, consultorías
o cualquier otro tipo de persona física y moral que preste sus servicios para llevar a cabo la
evaluación del desempeño, pero que no forme parte de la dependencia en donde se encuentra
adscrita la Unidad Responsable del Programa. Para este caso, se llevará a cabo un proceso de
contratación de la evaluación en donde se establezcan los pormenores del servicio a prestar
partiendo del modelo de TdR correspondiente al tipo de evaluación.
En términos generales, en el primer Entregable, el equipo evaluador informa el plan de
trabajo que está utilizado para realizar el análisis de gabinete así como la primera versión de las
respuestas de los TdR a fin de que el Pp y el área de evaluación 5 de la Dependencia revise que
existe un correcto entendimiento de la operación y normatividad correspondiente, así como de la
aplicación de los TdR.
En el segundo entregable se presentan los hallazgos que el equipo evaluador encontró
respecto al análisis del diagnóstico; establece si el problema está bien identificado; si existe una
adecuada justificación teórica o empírica de la intervención que realiza el Pp; es decir, si el Pp se
diseñó teniendo como base algún tipo de investigación bien estructurada con argumentos científicos,
académicos o al menos los resultados positivos de la experiencia nacional o internacional. Por
ejemplo, se puede replicar una intervención que en algún parte del país o del mundo sirvió para
contrarrestar determinado problema.
También se analiza si las poblaciones potencial, objetivo y atendida están bien definidas y
caracterizadas y examina si el Pp cuenta con mecanismos para identificar sus posibles beneficiarios,
por ejemplo, que recolecte datos socioeconómicos de estos. A la par confirma que existan
procedimientos documentados para recibir, registrar y dar trámite a las solicitudes de apoyos de
forma clara y estandarizada, es decir, que se realice igual en todas partes sin importar si una persona
está en el norte o sur del país. Es importante hacer énfasis que, en una evaluación en materia de
Diseño, este paso solo implica la verificación de la existencia documental y contrastación con la
normatividad vigente y no la verificación de su implementación, ya que esta segunda revisión es
parte de la evaluación de Procesos.
Finalmente, la última parte del proceso consiste en la revisión por parte de la instancia de
coordinación; que como ya se ha mencionado en repetidas ocasiones a lo largo del Diplomado, son
la Unidad de Evaluación del Desempeño de la SHCP para los programas no sociales y el CONEVAL
para los programas sociales. El envío del informe final para su revisión y para la emisión de
comentarios lo podrá hacer el área de evaluación de desempeño de la dependencia o entidad o
directamente la Unidad Responsable del Programa. Este proceso de coordinación dependerá de
cada dependencia o entidad federal.
4
Hay algunos ajustes que se le deben hacer a los TdR cuando se trata de evaluaciones por sí mismas, sin embargo, este
tema se estudiará con mayor detalle en el cuarto y último Módulo del Diplomado.
5
No todas las dependencias de la Administración Pública Federal tienen como tal un área de evaluación, sin embargo, este
término se utilizará para generalizar a cualquier área responsable de coordinar las tareas de evaluación del desempeño al
interior de la misma.

14
¿Qué esperar de una evaluación en materia de Diseño?
Es muy importante que, al momento de realizar las recomendaciones, el equipo evaluador vaya más
allá de repetir lo obvio. Por ejemplo, cuando un Programa no cuenta con un diagnóstico, es evidente
que lo necesita realizar para cumplir con la normativa. Por ende, la recomendación se debe hacer,
pero el informe final no debe basarse solo en esta recomendación, sino buscar otras áreas de
oportunidad en el diseño del Programa. Así, se requiere que el equipo aporte características más
específicas al momento de recomendar algo.
Ejemplo. Hallazgos y recomendaciones de una evaluación en materia de Diseño.
Si un Pp que promueve inclusión financiera carece de un diagnóstico, se espera que el evaluador –

al menos – proponga recomendaciones con sugerencias específicas para orientar el desarrollo de
las acciones para la mejora tal como se describe a continuación:
 Desarrollar un diagnóstico considerando el documento emitido por la SHCP en conjunto

con el CONEVAL “Aspectos a considerar para la elaboración del diagnóstico de los
programas presupuestarios de nueva creación que se propongan incluir en el PPEF”.
 Para elaborar la justificación, teoría y el árbol de problemas se sugiere revisar las teorías
de los siguientes autores que establecen cómo el sistema financiero incluyente puede afectar
positivamente el crecimiento económico de los países; Schumpeter (1912), Goldsmith
(1969), McKinnon (1973), Shaw (1973), Jung (1986), Arestis y Demetriades (1997), Levine
y Zervos (1998), Guiso, Sapienza y Zingales (2004), Shen y Lee (2006).
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN UN CASO HIPOTÉTICO.
Con este tipo de información, los responsables del Pp tienen los insumos mínimos sobre los
cuales dibujar el árbol de problema, la justificación teórica y sobre todo, la TdC; elementos cruciales
en un diagnóstico.
Una vez entregada la evaluación, la Unidad Responsable del Pp, el área de evaluación de
la dependencia o entidad y la instancia coordinadora correspondiente (SHCP-UED o CONEVAL)
plantean su postura respecto al trabajo de evaluación que se realizó. Entre los puntos sobre los
cuales se emite postura se encuentran el desempeño del equipo evaluador, la factibilidad de las
recomendaciones así como el contexto de la realización. Adicionalmente, las Unidad Responsable
establece los Aspectos Susceptibles de Mejora (ASM), los cuales son hallazgos, debilidades,
oportunidades y amenazas que derivan de estas evaluaciones y que se presentan como
recomendaciones específicas a los diferentes programas y acciones federales. El tema de los ASM
se abordará con mayor detenimiento en el siguiente Módulo de este Diplomado.
Retomando lo visto en las primeras Lecciones, el SED es, entre otras cosas, un mecanismo
de rendición de cuentas vertical, horizontal y trasversal. Por esto es indispensable que las
evaluaciones se hagan públicas oportunamente. Estas deben ser entregadas mediante oficio a la
SHCP-UED y CONEVAL según corresponda y deben ser publicadas en sus páginas de internet. En
la Figura 13.7 se presentan la normativa que le da sustento a la publicidad de esta información.

15
Figura 13.7 Normatividad relativa a la publicación de las evaluaciones
Caso de éxito de una evaluación en materia de Diseño
Para cerrar esta Lección, a continuación se presenta el caso de una evaluación en materia de Diseño
del programa G004 “Supervisión y verificación de concesiones en telecomunicaciones” del Ramo 43
“Instituto Federal de Telecomunicaciones” que se llevó a cabo en 2017. Es importante mencionar
que este caso se destaca por la calidad de la evaluación entregada independientemente de la
valoración del Pp.
Ejemplo. Buena práctica de evaluación en materia de Diseño.
Esta evaluación se considera como un caso de éxito debido a que presenta recomendaciones útiles,
concretas y factibles de implementarse, en especial por aportar los elementos necesarios para crear
otro programa de modalidad F, en virtud que el programa G004, a la fecha de la evaluación,
presentaba dos poblaciones objetivo con dos mecanismos de intervención diferentes.
Comentarios específicos sobre los siguientes atributos:
1. Claridad en el lenguaje utilizado: Alta. En la evaluación se empleó un lenguaje claro que permite
la comprensión del problema público que atiende el Pp, así como del diseño de los elementos
conceptuales del mismo.
2. Objetividad en las valoraciones emitidas: Alta. En la Evaluación se identifican las áreas de
mejora sustentadas con los atributos ausentes del Pp y las propuestas se presentan en
correspondencia con la MML y las particularidades del Pp.
3. Consistencia en los argumentos empleados: Alta. Es posible identificar la consistencia entre
los distintos elementos del diseño conceptual del Pp, así como de las propuestas para cada uno de
los hallazgos a lo largo del documento.
4. Solidez técnica: Alta. Las propuestas de mejora ante los hallazgos son concretas y factibles. No
obstante, era deseable que, entre estas propuestas de mejora, se robusteciera el apartado de la

16
justificación teórica o empírica del tipo de intervención del Pp, tomando en cuenta la información
disponible (literatura nacional e internacional) sobre el mecanismo de intervención del Pp
(supervisión) en el sector de las telecomunicaciones y respecto de la Red Compartida. Lo anterior,
considerando el dominio que presentó la instancia evaluadora externa tanto en la MML como en las
particularidades técnicas del Pp.
FUENTE: PORTAL DE TRANSPARENCIA PRESUPUESTARIA 2019.
A manera de conclusión, se debe considerar que la Evaluación en materia de Diseño
determina si el programa cuenta con una estructura o diseño lógico que demuestra pertinencia y
congruencia entre el problema a atender, el objetivo o los objetivos que se ha planteado el Pp con
las procesos más elementales para conseguir los resultados planeados. También es la principal
herramienta para identificar una adecuada determinación de la población objetivo o área de enfoque
del programa, lo cual es indispensable para que su implementación se haga de forma eficiente.

17

1

2
Créditos

Desempeño


Staff de apoyo:

3
LECCIÓN 14
LA EVALUACIÓN DE PROCESOS

4
LECCIÓN 14........................................................................................................................................ 3
LA EVALUACIÓN DE PROCESOS .................................................................................................... 3
Contenido
Lección 14. LA EVALUACIÓN DE PROCESOS ................................................................................. 5

Elementos mínimos de una evaluación de Procesos .................................................................. 5
Objetivos de la evaluación de Procesos ...................................................................................... 7
Procedimiento de las evaluaciones de Procesos ...................................................................... 10
¿Qué esperar de una evaluación en materia de Procesos? ..................................................... 13

5
En el marco del PbR-SED, se entiende como “proceso” al conjunto de actividades, subprocesos y

recursos relacionados que transforman elementos de entrada en resultados o elementos de salida,
LECCIÓN
y que 14. LAformar
a su vez pueden EVALUACIÓN DE PROCESOS
parte de macroprocesos. En este sentido, la evaluación de procesos
se realiza durante la implementación del Programa con el fin de estudiar el correcto funcionamiento
de los flujos de trabajo que se requieren para la consecución de los objetivos plasmados en su
correspondiente Instrumento de Seguimiento del Desempeño (MIR o FID). Así, la evaluación de
Procesos brinda información para contribuir a la mejora de la gestión operativa de los programas.
Esta evaluación es útil para fortalecer y mejorar la implementación de los programas. Se sugiere que
la evaluación de proceso se realice a partir del tercer año de operación de los programas
(CONEVAL, 2019).
Elementos mínimos de una evaluación de Procesos
La evaluación de Procesos analiza y describe si los Programas presupuestarios (Pp) realizan sus
procesos operativos de manera eficaz y eficiente. Esta evaluación examina por medio de
metodologías cuantitativas y cualitativas si los procedimientos plasmados en los documentos
normativos son adecuados con la realidad, identifica cuellos de botella en la operación del Pp o
cuando un requisito impone una barrera de entrada para los beneficiarios. De este tipo de
evaluación se pueden obtener recomendaciones concretas para mejorar el desempeño de los Pp y
de su análisis se desprenden cambios con efectos en el corto plazo. Por ejemplo, derivado de las
recomendaciones de una evaluación de Procesos, se puede llegar a un consenso dentro de una
dependencia para la implementación de un sistema en línea para capturar las solicitudes de apoyo.
La evaluación de Procesos requiere de un equipo de evaluadores pragmáticos, con
suficiente experiencia en la elaboración de instrumentos de captación. Esto para que las encuestas
funcionen adecuadamente para recopilar la información requerida para llevar el proceso evaluativo.
El equipo debe ser capaz de analizar la manera en que ciertas reglas de operación o acciones
inerciales como los horarios de atención pueden ser un obstáculo para que una persona solicite un
apoyo. Pero esta variable podrá ser relevante para algunos Programas, pero para otros no.
Si bien cada Programa presupuestario tiene sus propios procesos, en los Términos de
Referencia propuestos por la UED y el CONEVAL1 se contempla un modelo general que se puede
tomar como base para llevar a cabo este tipo de evaluación. En la Figura 14.1 se resumen los
procesos a evaluar que se proponen. Es interesante observar que los procesos presentados tienen
cierta correspondencia con el ciclo de políticas que se estudió en lecciones previas, aunque como
se anticipó en su momento, no existe un ciclo de políticas consensuado cuyo uso sea universal.
El proceso de planeación es aquél en el que, por medio de la implementación de la
Metodología de Marco Lógico antes estudiada, se define el problema público o necesidad a atender,
se delimita a la población objetivo, se elaboran los árboles del problema y objetivos, se definen los
objetivos del programa en el Resumen Narrativo, los indicadores de desempeño por medio de los
cuales se va a medir su avance y se establecen las metas de acuerdo su frecuencia de medición
correspondiente. Adicionalmente se define una estrategia de cobertura, un plan estratégico y los
recursos financieros y humanos requeridos para lograr las metas establecidas.
1
Es importante recordar que, al igual que en la evaluación de diseño, el CONEVAL emite los TdR exclusivos para Programas
sociales https://www.coneval.org.mx/Evaluacion/MDE/Paginas/Evaluacion_Procesos.aspx .

6
Figura 14.1 Modelo general de procesos

EVALUACIÓN DE PROCESOS (PTP, 2021).
El siguiente es el proceso de comunicación interna y externa en el que se informan
diversas características y objetivos del Pp tanto a los actores involucrados en su funcionamiento y
operación (interna), como a su población objetivo (externa). Por su parte, la selección de
destinatarios es el proceso en el que se determina quiénes o qué instancias serán los receptores
directos de los componentes o entregables de un Pp en función de su población objetivo.
En términos generales, la producción de entregables es el proceso en el que se elaboran
los productos o realizan los componentes del Pp conforme a la normativa aplicable. Es importante
considerar que no necesariamente el área responsable debe producir tal cual los productos del
Programa. Muchas veces, puede adquirir los bienes terminados o subcontratar a un tercero para la
prestación de los servicios. Lo importante de este proceso es que se obtengan de manera eficiente
los productos de tal forma que estén listos para su entrega.
Por ejemplo, en el sector salud se entregan botes de fórmula láctea infantil a niños de cero
a cinco meses que asistan mensualmente a su consulta de control a las Unidades de Medicina
Familiar. En este caso, no sería óptimo que el sector salud produjera fórmula láctea cuando en el
mercado existe una gran variedad de laboratorios que lo producen. Por esta razón la mejor forma de
obtener el producto a entregar es adquiriendo aquella fórmula que cumpla con los requisitos
nutricionales para la edad de los lactantes.

7
También vale la pena mencionar que los entregables de los Pp deben corresponder a los
componentes indicados en su MIR, pero si ésta no es sólida o tiene áreas de mejora, de acuerdo
con la MML, podrían no coincidir. En este caso se espera que los evaluadores identifiquen esta área
de mejora.
El siguiente proceso es la entrega de estos bienes o servicios producidos, generados o
adquiridos a los destinatarios, beneficiarios o receptores directos. Es importante enfatizar que no
necesariamente los destinatarios, beneficiarios o receptores directos son la misma persona. En el
mismo ejemplo de la entrega de fórmulas lácteas, el receptor directo del producto son los padres o
tutores del menor, aunque el beneficiario de éste sea el menor.
El proceso de seguimiento a destinatarios son las actividades y mecanismos que permiten
al Pp conocer cómo son utilizados o aprovechados los bienes o servicios entregados con el fin de
identificar si se están cumpliendo los objetivos del Programa. Por ejemplo, en este proceso se
incluyen las actividades que un Pp implementa para conocer el grado de satisfacción de sus
destinatarios o beneficiarios.
El control hace referencia a las actividades y mecanismos implementados entre los
operadores del Pp para verificar que los diferentes procedimientos, procesos y subprocesos se estén
ejecutando conforme a lo planeado (control interno). Es importante no confundir el seguimiento y el
control. El primero es la identificación de avances en el cumplimiento de las metas, mientras que el
control verifica internamente que los recursos se estén movilizando de acuerdo con lo planeado.
El monitoreo, que es otra forma de llamarle al seguimiento, es un proceso coordinado por
una unidad administrativa ajena a la operación del Pp, a través del cual se recaba, registra y valida
la información sobre el avance de las metas de los indicadores de la MIR en el Portal Aplicativo de
la Secretaría de Hacienda (PASH), así como el seguimiento a los resultados de indicadores
adicionales a los de la MIR en caso de que se cuente con un sistema de monitoreo de gestión.
Finalmente, la evaluación externa es el proceso, coordinado por una unidad administrativa
ajena a la operación del Pp, pero idealmente con la participación de la UR del Pp, mediante el cual
se define la agenda de evaluación externa del Pp, se definen las metodologías o los TdR, se
contratan las evaluaciones externas de cualquier tipo, se recaba la información que será entregada
a los equipos evaluadores, se realiza el seguimiento durante el desarrollo de las evaluaciones
externas, se aprueban los informes finales de las evaluaciones externas, se notifica a las instancias
correspondientes sobre la conclusión de las evaluaciones externas y se definen los Aspectos
Susceptibles de Mejora (ASM) y se realiza su seguimiento.
A partir de los procesos definidos en el modelo anterior, el equipo evaluador deberá realizar
una equivalencia de los procesos aplicables respecto a los propuestos. Cabe mencionar que los
procesos definidos en el modelo no son limitativos, por lo que si el equipo evaluador identifica
procesos adicionales deberá incluirlos.
Objetivos de la evaluación de Procesos
El principal objetivo de las evaluaciones de Procesos es contribuir a mejorar el funcionamiento,

gestión y organización de los Pp mediante la realización de un análisis y la valoración de su operación,
de modo que, se permita orientar su gestión a la consecución de resultados de manera eficaz y
eficiente. En otras palabras, las evaluaciones de Procesos identifican si la forma como se está
llevando a cabo la intervención gubernamental está encaminada a generar los cambios en la
población tal como se tiene previsto en la planeación de los Pp, y sin perder de vista la normatividad
vigente que le da sustento. Adicionalmente, en el informe final se esperan recomendaciones que
permitan la instrumentación de mejoras al Programa. En la Figura 14.2 se describe el objetivo general
y los específicos de la evaluación de procesos.

8
Figura 14.2 Objetivo general y específicos de las evaluaciones de Procesos

EVALUACIÓN DE PROCESOS (PTP, 2021).
Con respecto a los objetivos específicos, es importante destacar que los cuellos de botella
son prácticas, procedimientos, actividades y/o trámites que obstaculizan procesos o actividades de
las que depende el Programa para alcanzar sus objetivos. Éstos son muy riesgosos para el
cumplimiento de las metas establecidas por lo que es importante que en la evaluación se identifiquen
y que se recomiende una forma de “desahogar” las actividades que están frenando. Incluso es
posible que la evaluación recomiende llevar a cabo una “Reingeniería de Procesos” que es cuando
se sugiere una transformación o modificación profunda y sustancial de uno o varios de los procesos
del Programa, pudiendo incluso ser del diseño operativo del mismo.
Por medio de este tipo de evaluación, se pueden contrastar los aspectos normativos, la
operación cotidiana y los elementos contextuales para determinar si los procesos que componen al
Programa y que posibilitan su realización son eficaces y eficientes en el logro de metas a nivel
Propósito. Mediante este análisis, es posible conocer los factores que sustentan la implementación
del Programa con énfasis en su dinámica de operación. La evaluación de procesos busca
documentar las buenas prácticas y las áreas de oportunidad de la operación de un Programa para
contribuir al mejoramiento de la gestión a través de la elaboración de recomendaciones cuya
aplicación sea viable (material, técnica y normativamente). Por lo tanto, esta evaluación profundiza
en el estudio del funcionamiento y la organización de los Pp (CONEVAL s/f.).
Anteriormente se mencionó que se recomienda llevar a cabo las evaluaciones de Procesos
al tercer año de implementación del Programa, sin embargo, no es una regla y la decisión de
conducirla dependerá del Programa a evaluar. Incluso, se pueden llevar a cabo después del primer
año de operación, a fin de corregir lo más pronto posible los cuellos de botella. Sin embargo, también
se recomienda hacer esta evaluación antes de una de Impacto ya que, a través de sus hallazgos, se
podrá analizar si el proceso de selección de la población objetivo es adecuado para llevar a cabo la
medición de impacto a través de metodologías rigurosas.
A su vez, es importante señalar que, en caso de que el Pp cuente con una Evaluación de
Consistencia y Resultados previa, o que de manera simultánea se esté realizando una, se deberán
observar y revisar los hallazgos de los módulos o secciones de “Planeación y orientación a
resultados”, Operación (apartado de “Análisis de los procesos establecidos en la normativa
aplicable”) y de “Percepción de la población atendida”, ya que se abordan temas en común. Para el

9
caso de que se efectúen ambas evaluaciones de manera simultánea, se deberá guardar consistencia
en las valoraciones de estos módulos o temas. Por su parte, cuando la Evaluación de Consistencia
y Resultados sea previa a la evaluación de procesos, no es necesario que se guarde consistencia
ya que los hallazgos de la misma podrían ya no ser vigentes; pero sí se requiere la revisión de sus
resultados para complementar el análisis y los hallazgos de la evaluación de procesos y, en dado
caso, señalar brevemente las causas de la discrepancia.
De este tipo de evaluaciones se esperarían recomendaciones orientadas a llevar a cabo
cambios concretos en la norma para hacer eficaz y eficiente la operación, es decir, eliminar las
barreras de entrada; identificar cuellos de botella derivados de la cultura institucional, del contexto
geográfico o del social; y perfeccionar los procesos de planeación, comunicación, selección,
producción de apoyos y servicios, seguimiento y evaluación, en los casos que aplique de contraloría
social, entre otros. De acuerdo con la experiencia de las instancias coordinadoras, hay tres
elementos básicos que toda evaluación en esta materia debe tener, mismos que se describen en la
Figura 14.3.
Figura 14.3 Elementos mínimos a considerar en una evaluación de Procesos
Este tipo de evaluación es sumamente importante para mejorar la Gestión para Resultados.
Cuando se implementan las recomendaciones que derivan de los hallazgos se puede observar una
repercusión inmediata en el Programa, por lo que la calidad de la evaluación es indispensable. Con
respecto a las metodologías, cabe mencionar que el análisis de gabinete debe ser exhaustivo porque
a partir de esta investigación se elaborará el diagnóstico inicial de los procesos (el deber ser) el cual
se contrastará con lo que sucede en campo (realidad). Con respecto a los instrumentos de campo,
se podrá contar con guías de entrevistas con preguntas clave y check lists para la observación directa
u ocular también conocida como el cliente misterioso o cliente incógnito.

10
Procedimiento de las evaluaciones de Procesos
El procedimiento que involucra la hechura y entrega de las evaluaciones en materia de Procesos

consta de cinco pasos indispensables, mismos que se presentan en la Figura 14.4.
Figura 14.4 Procedimiento de las evaluaciones en materia de Procesos

Al igual que en la evaluación en materia de Diseño, la concertación o contratación se lleva
a cabo haciendo uso del modelo de TdR cuyas ligas a continuación se comparten.
El equipo evaluador en su primer producto debe desarrollar el diagnóstico general de los

procesos. En éste se deberá describir a todas acciones llevadas a cabo por las Unidades
Responsables de operar en el Pp. Esto implica que el equipo evaluador debe revisar todos los

11
documentos normativos para identificar los macroprocesos, procesos y subprocesos, así como
los insumos y los productos para cada uno de ellos. Esto incluye los procesos enunciados en las
Reglas de Operación (ROP), en los Lineamientos o en la convocatoria para la recepción, registro y
trámite de las solicitudes de apoyo.
También se deben considerar actividades adicionales que se encuentran descritas en otro
tipo de documentos como puede ser el reglamento interior de la propia dependencia o entidad, o
incluso en los reglamentos de otras instancias públicas. Un ejemplo de esta situación es el Proceso
de Rendición de Cuentas estipulado por la Secretaría de la Función Pública que aplica a toda la
Administración Pública. Por esta razón, el equipo evaluador debe conocer el Modelo General de
Procesos del Pp que se encuentra evaluando, el cual es el diagnóstico operativo completo.
Una vez que se cuenta con esta información, el equipo evaluador presenta el alcance y
enfoque metodológico de la evaluación. Dado ellos tienen una visión global de los procesos, están
condiciones para establecer la manera detallada en que se realizará el proceso evaluativo, y en
consecuencia, diseñar un plan de trabajo. En la Figura 14.5 se resumen algunos de los puntos que
deberá contar el plan de trabajo que se presenta en este primer entregable.
En el segundo entregable se incluye el informe preliminar de la evaluación de Procesos.
Para este documento se debe reportar – además de los puntos del primer Entregable– la
comparación de los procesos, o en su caso de los subprocesos o macroprocesos establecidos en el
Modelo General de Procesos versus la operación real. Es decir, la norma escrita contrastada con la
realidad. En este informe preliminar se debe valorar si el tiempo, el personal, los sistemas de
información, y la infraestructura son suficientes para que el Pp logre sus objetivos.
Figura 14.5 Elementos de un plan de trabajo incluido en el primer entregable de una
evaluación de Procesos

Igualmente, se deberá analizar el grado de consolidación operativa del Pp, tomando como
base, los elementos descritos en la Figura 14.6. Se considera que existe un mayor grado de
consolidación operativa cuando se presentan todos los elementos y disminuirá gradualmente
conforme haga falta uno o más de ellos. Esto, hasta llegar al menor grado de consolidación que es
cuando no existe ninguno de los elementos.

12
Figura 14.6 Elementos para identificar la consolidación operativa
En consecuencia, se espera que en este segundo entregable, el equipo evaluador determine

de forma clara qué prácticas deben replicarse o trasladarse a normatividad, así como las que
deben corregirse.
Para el informe final o tercer Entregable se debe realizar el trabajo más fino, donde se hilen
los hallazgos encontrados en campo. Por ejemplo, la opinión de los beneficiarios y de los
operadores, más lo examinado en los documentos normativos y el conocimiento propio del equipo
evaluador. Con esto, el equipo evaluador debe señalar qué y cómo las normas o las actividades
deben crearse o modificarse para hacer eficaz y eficiente la operación del Pp evaluado. De esta
manera, se debe incluir un proyecto de implementación de las adecuaciones, es decir, un plan
maestro de la reingeniería de los procesos, especificando los actores responsables de los
cambios.
Finalmente, la Unidad Responsable del Pp o el área de evaluación del desempeño a la que
está adscrita deberá enviar a la SCHP-UED o al CONEVAL según corresponda, el informe final para
su revisión y emisión de comentarios. Tanto el Pp, el área de evaluación del desempeño de la
Dependencia, así como la instancia de coordinación, plantean su postura respecto al trabajo de
evaluación que se realizó. Entre otros factores se aborda la factibilidad de las recomendaciones así
como el contexto de su implementación realización.

13
¿Qué esperar de una evaluación en materia de Procesos?
Respecto a las recomendaciones, en una evaluación de Procesos se espera que se enfoquen a

promover la consolidación operativa, es decir, se requiere que el equipo evaluador sea capaz de
recomendar los cambios más factibles y necesarios para la operación del Pp, sus sistemas de
información, elementos de coordinación entre unidades administrativas, entre otros.
Finalmente, es importante no olvidar que todas las evaluaciones se deben publicar
oportunamente. En este caso, la normatividad que sustenta la publicidad de las evaluaciones de
Procesos es similar a la que sustenta las de Diseño, por lo que en caso de ser necesario se puede
consultar en la Figura 12.6 de este mismo Módulo.
En conclusión, la evaluación de Procesos implica contrastar el deber ser con la realidad e
identificar los puntos que se deben mejorar para optimizar la implementación los Programas
presupuestarios. Es importante enfatizar que la metodología de investigación empleada en este tipo
de evaluación es cualitativa, haciendo uso de distintos tipos de entrevistas y haciendo un importante
trabajo de gabinete. Por esta razón es importante que el evaluador sea experto en este tipo de
metodologías y que conozca cabalmente el tema a evaluar.

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Créditos

Desempeño


Staff de apoyo:

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LECCIÓN 15
LA EVALUACIÓN DE CONSISTENCIA Y RESULTADOS

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LECCIÓN 15........................................................................................................................................ 3
LA EVALUACIÓN DE CONSISTENCIA Y RESULTADOS ................................................................. 3
LECCIÓN 15........................................................................................................................................ 3
Contenido
Lección 15. La Evaluación de Consistencia y Resultados .................................................................. 5
Elementos mínimos de una evaluación de Consistencia y Resultados ...................................... 5
Objetivos de la evaluación de Consistencia y Resultados .......................................................... 8
Proceso de las evaluaciones de Consistencia y Resultados ....................................................... 9
¿Qué esperar de una evaluación de Consistencia y Resultados? ............................................ 13

5
LECCIÓN 15.deLA
La evaluación EVALUACIÓN
Consistencia DE CONSISTENCIA
y Resultados Y práctica. Su formato hace
es un tipo de evaluación
posible la comparación entre los
RESULTADOSProgramas presupuestarios (Pp) de una forma sencilla. Esto se
logra mediante un instrumento homogéneo de análisis, basándose en la misma información, pero
sin perder las particularidades de cada uno.
Con este análisis, se pretende establecer si un Pp tiene una estructura lógica, de tal forma
que su diseño, así como los bienes y servicios que entrega, más su operación y resultados van
encaminados en la dirección correcta para alcanzar el Propósito para el cual el Pp fue creado. De
acuerdo con el CONEVAL, esta evaluación, junto con la construcción de la MIR, establece si se
cuenta con indicadores adecuados y por lo tanto hace posible que opere un sistema de información
de desempeño.
Los hallazgos y recomendaciones de esta evaluación son útiles para los operadores y
responsables del Pp, así como para otros tomadores de decisión en materia presupuestaria como
son las Direcciones Generales de Planeación y Presupuesto (DGPyP) de la SHCP, Las Direcciones
Generales de Programación, Organización y Presupuesto (DGPOP) de cada cabeza de sector, y por
supuesto, de la Cámara de Diputados. Esto, porque evalúa dicha estructura lógica y ofrece una idea
preliminar de hasta qué punto el Pp puede lograr sus propósitos. Sin embargo, es importante
enfatizar que el alcance de este tipo de evaluación no se extiende a indagar si el Programa opera de
esa forma en la vida real.
Elementos mínimos de una evaluación de Consistencia y Resultados
De acuerdo con los Lineamientos generales para la evaluación de los Programas Federales de la
Administración Pública Federal (2007), la evaluación de Consistencia y Resultados deberá ser
realizada mediante trabajo de gabinete, y el informe correspondiente deberá incluir un análisis
conforme a seis dimensiones o módulos:
 Diseño
 Planeación estratégica
 Cobertura y Focalización
 Operación
 Percepción de la Población Atendida
 Medición de Resultados.
De la Figuras 15.1 a la 15.5 se describen los elementos mínimos que las evaluaciones de
Consistencia y Resultados deberán tener en cada uno de sus módulos. Cabe mencionar que no se
incluyen los elementos del módulo de Diseño ya que este se revisó en la Lección 13 de este
Diplomado.

6
Figura 15.1 Criterios mínimos del módulo de planeación estratégica

Figura 15.2 Criterios mínimos del módulo de cobertura y focalización
Figura 15.3 Criterios mínimos el módulo de percepción de la población objetivo

7
Figura 15.4 Criterios mínimos el módulo de operación
Figura 15.5 Criterios mínimos el módulo en materia de resultados

8
Además de estos elementos, los Términos de Referencia de las evaluaciones de

Consistencia y Resultados deberán contar con una comparación con los resultados encontrados
en otras evaluaciones del mismo tipo que se hayan efectuado con anterioridad.
Objetivos de la evaluación de Consistencia y Resultados
El principal objetivo de las evaluaciones de Consistencia y Resultados es evaluar la orientación a

resultados de los Pp con el fin de proveer información que retroalimente su diseño, gestión y
resultados. En otras palabras, este tipo de evaluaciones hacen un análisis exhaustivo de la forma
como está diseñado el Pp, la planeación llevada a cabo para cumplir los objetivos establecidos, la
forma como se tiene programada alcanzar a la población objetivo, la forma como se tiene pensada
la operación del Programa y los resultados alcanzados. En la Figura 15.6 se describe el objetivo
general y los específicos de las evaluaciones de Consistencia y Resultados.
Figura 15.6 Objetivo general y específicos de las evaluaciones de Consistencia y Resultados
La evaluación de Consistencia y Resultados se realiza en promedio cada cuatro años. La

idea de esta temporalidad es el permitir la maduración de la gestión de los Programas, pero sobre
todo, el propósito principal es reunir la evidencia necesaria para cada uno de los módulos que la
conforman para así poder responder las preguntas que contienen los TdR de esta evaluación.
De acuerdo con la experiencia de las instancias coordinadoras, hay tres elementos básicos
que toda evaluación en esta materia debe tener, mismos que se describen en la Figura 15.7.

9
Figura 15.7 Elementos mínimos a considerar en una evaluación de Consistencia y Resultados

Cabe mencionar que gracias a este tipo de evaluación podemos saber cuántos Pp cuentan
con documentos de planeación orientados hacia resultados o cuántos de ellos no miden el
cumplimiento de sus objetivos. En otras palabras, el conjunto estructurado de este tipo de
evaluaciones es una herramienta útil para medir el grado de implementación del SED en la APF o
en el orden de gobierno correspondiente de donde surjan los ejercicios evaluativos.
Con respecto a los requerimientos e insumos, es importante agregar que el equipo evaluador
puede determinar que es necesario llevar a cabo entrevistas con los actores relevantes en la
operación o evaluación del Programa. Por ejemplo, pudiera programarse una entrevista con personal
del área de evaluación en la que se encuentra adscrita la Unidad Responsable o con personal de la
instancia de coordinación que la aplique.
Proceso de las evaluaciones de Consistencia y Resultados
El procedimiento que involucra la elaboración y entrega de las evaluaciones en materia de

Consistencia y Resultados consta de cinco pasos indispensables, mismos que se presentan en la
Figura 15.8
Al igual que en el resto de las evaluaciones revisadas, la contratación se lleva a cabo
haciendo uso del modelo de TdR, cuyas ligas a continuación se comparten.

10
Figura 15.8 Procedimiento de las evaluaciones de Consistencia y Resultados
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON INFORMACIÓN DE LOS MODELOS DE TDR DE LA SHCP Y CONEVAL
CORRESPONDIENTES.
Al estar el cuestionario conformado por 51 preguntas, se sugiere que se divida en dos grupos
de 25 y 26 preguntas. En el primer entregable la instancia evaluadora entrega la respuesta del primer
grupo de preguntas. El equipo evaluador deberá exponer hallazgos preliminares relacionados con el
diseño, la planeación, la orientación a resultados, la cobertura y la focalización del Pp a la UR del
Programa, al área de evaluación a la cual dicha UR está adscrita; y cuando sea necesario, ante la
instancia de coordinación correspondiente (SHCP-UED, CONEVAL o la respectiva instancia
coordinadora en los órdenes estatal y municipal). De manera específica, se deben presentar los
elementos que se describen en la Figura 15.9.
La presentación es un momento importante ya que se presta la oportunidad para dialogar
entre las partes, y sobre todo, porque permite comprobar que existe un completo entendimiento
sobre lo que hace el Pp. Con esta información se puede confirmar que se cuenta con todos los
documentos necesarios para la evaluación. Es importante considerar que la evaluación de
Consistencia y Resultados engloba las principales preguntas de la evaluación en materia de Diseño,
debido a que ambas buscan estudiar la consistencia del diseño, comprendiendo las actividades más
importantes de la planeación. Entre estos elementos destaca la concepción de un plan maestro y
así como una estrategia de cobertura a corto, mediano y largo plazo.

11
Figura 15.9 Elementos específicos del primer entregable
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON INFORMACIÓN DE LOS MODELOS DE TDR DE LA SHCP Y CONEVAL.
También se espera que en este primer entregable, el equipo evaluador examine con
detenimiento el acervo documental para que, en conjunto con una serie de entrevistas a actores
clave, se pueda establecer un diagnóstico sobre la parte conceptual del Pp. El equipo evaluador
debe tener habilidades de síntesis para responder en una sola cuartilla cada pregunta, tal cual se
solicita en los TdR. Sus respuestas deben ser consistentes entre todas las preguntas contempladas
en este documento.
Para el segundo entregable, la instancia evaluadora entrega las respuestas
correspondientes al segundo bloque de preguntas. Adicionalmente, el equipo evaluador entrega por
escrito el reporte de las primeras preguntas, tomando en consideración las precisiones que se hayan
realizado en la primera reunión. La exposición se llevará a cabo con los mismos actores de la primera
reunión y será respecto a la operación, percepción de la población atendida y medición de resultados.
De manera específica se deben presentar los elementos que se describen en la Figura 15.10.

12
Figura 15.10 Elementos específicos del segundo entregable
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON INFORMACIÓN DE LOS MODELOS DE TDR DE LA SHCP Y CONEVAL.
Dado que el equipo evaluador ya tiene la respuesta a todas las preguntas, se espera que se
pueda dialogar sobre las recomendaciones y la factibilidad para implementar las mismas. Si bien el
equipo evaluador debe tomar en consideración estas opiniones, no está obligado a aplicarlas ya que
se debe respetar la objetividad e independencia que su carácter de evaluador externo le provee,
sobre todo, porque en este punto el evaluador tiene una visión global de la coherencia interna del Pp
y del presupuesto disponible.
El tercer entregable es la versión preliminar de la evaluación de acuerdo con lo estipulado
en los TdR correspondientes. También se deben proporcionar los argumentos que respondan a los
comentarios hechos por los responsables del Pp o la dirección de evaluación de la dependencia
correspondiente. Estos se deberán hacer tanto de los que se consideraron viables como de aquellos
que no lo fueron.
Es importante destacar que el equipo evaluador, con la visión global que adquirió sobre el
desempeño del Pp, debe analizar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, y plantear

13
recomendaciones para cada una de ellas, según sea el caso. En el tercer entregable también se
requiere que todos los anexos sean proporcionados de acuerdo con los formatos solicitados en los
TdR. Estos deben ser respetados para garantizar la estandarización de la información y para evitar
la modificación u omisión de temas.
Siguiendo la misma dinámica, en la entrega final se incluirán los resultados de la evaluación,
los cuales deben incluir la atención a los comentarios que se hicieron durante la tercera entrega. Una
vez concluido el último producto, el equipo evaluador debe contemplar la realización de una reunión
final para hacer la presentación de los principales resultados a todos los actores relevantes
involucrados en el Pp. En dicha reunión debe estar presente el coordinador de la evaluación, que es
una persona perteneciente a la SHCP-UED, al CONEVAL o a la instancia coordinadora subnacional,
según corresponda.
Finalmente, la Unidad Responsable del Pp o el área de evaluación a la que está adscrita,
deberá enviar a la instancia coordinadora correspondiente, el informe final para su revisión y emisión
de comentarios. En caso de existir comentarios, se regresa al equipo evaluador para que realice
adecuaciones o bien, justifique los motivos por los que no se consideran procedentes.
¿Qué esperar de una evaluación de Consistencia y Resultados?
Al ser esta una evaluación que revisa el Pp desde distintos enfoques, se espera que las
recomendaciones y hallazgos que de ella devengan contribuyan de forma sustancial en la mejora de
distintos elementos del Programa. Primeramente, se esperan recomendaciones encaminadas a
mejorar la alineación del Pp con respecto a la planeación nacional, estatal municipal y sectorial según
aplique. Es decir, que el Propósito esté correctamente alineado con el Fin de acuerdo con la
Metodología de Marco Lógico. También se espera que se identifique la congruencia entre el diseño
y la normativa, es decir, entre el diagnóstico y el marco institucional que lo sustenta. Con respecto a
los padrones de beneficiarios, las recomendaciones deberán estar encaminadas sobre todo a la
generación de estrategias de cobertura que optimicen la entrega de bienes y servicios y que mejoren
su gestión para evitar duplicidades.
Es importante no olvidar que la instancia evaluadora debe garantizar que la medición de los
resultados se hace con metodologías rigurosas para así garantizar la objetividad de los hallazgos y
recomendaciones que finalmente se convertirán en los Aspectos Susceptibles de Mejora.
A manera de conclusión cabe resaltar que se requiere que el equipo evaluador tenga sufi-
ciente experiencia sobre los temas que ejecuta el Pp, ya que como se mencionó en la evaluación en
materia de Diseño, se pretende que las recomendaciones sean de la máxima ayuda posible para
que el Pp mejore su consistencia entre el diseño y la orientación a resultados. Es muy importante
que el equipo evaluador comprenda las características de la Población Potencial y Población
Objetivo a la que atiende el Pp, así como las fuentes de información donde se puede obtener sus
características. Sobre este punto, es de especial relevancia considerar que en los Programas en los
que se otorgan apoyos sobre demanda, resulta factible la caracterización y medición de su Población
Potencial y Población Objetivo, así como la creación de una estrategia de cobertura. Por lo anterior,
en el seguimiento de la evaluación es importante evitar un error muy común, que intenta justificar la
falta de estos elementos, argumentando ser bajo demanda.

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Créditos

Desempeño


Staff de apoyo:

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LECCIÓN 16
EVALUACIÓN DE IMPACTO

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Contenido Contenido
LECCIÓN 16 .................................................................... 3
EVALUACIÓN DE IMPACTO .............................................................................................................. 3
LECCIÓN 16. LA EVALUACIÓN DE IMPACTO ................................................................................. 5
Elementos mínimos de una evaluación de Impacto .................................................................... 5
Objetivos de la evaluación de Impacto ........................................................................................ 7
Procedimiento de las evaluaciones de Impacto .......................................................................... 9
Ejemplo ................................................................................................................................... 12
Levantamientos de información en materia de emprendimiento. .......................................... 12
¿Qué esperar de una evaluación de impacto? .......................................................................... 14

5
LECCIÓN
LECCIÓN 16. LA EVALUACIÓN
16. EVALUACIÓN DE IMPACTO
DE IMPACTO
De acuerdo con Gertler et al. (2011), los Programas y las políticas de desarrollo suelen estar
diseñados para conseguir resultados. Algunos ejemplos de resultados esperados pueden ser el
aumento de los ingresos de un sector de la población, la mejora en el aprendizaje en determinada
materia o la reducción de la tasa de incidencia de una enfermedad. A pesar de que la medición de
la consecución de los objetivos planteados por las diversas políticas y programas públicos debería
ser una cuestión esencial para garantizar su éxito, es una realidad que el tema no suele abordarse
con suficiente frecuencia.
Habitualmente los operadores de los Programas y los responsables de políticas se
concentran en medir los insumos y los productos inmediatos, por ejemplo, cuánto dinero se gasta o
cuántos libros de texto se distribuyen, en lugar de valorar si los Programas han alcanzado sus
objetivos. Esto se debe, entre otras cosas, a que las instituciones públicas generan rutinas en las
cuales se favorece la entrega de los productos sobre la consecución de los objetivos, ya que estos
últimos son más difíciles de medir.
La evaluación de Impacto es el ejercicio más riguroso, en términos técnicos y metodológicos,
para identificar y cuantificar el logro de resultados directos y atribuibles a las políticas públicas y
Programas presupuestarios; en otras palabras, el cambio que se logra generar en los beneficiarios
o destinatarios, a partir de la intervención pública. Es también un ejercicio que contribuye a la toma
de decisiones y a la rendición de cuentas; es decir, aporta información tanto para actores a nivel
gerencial, como para los ciudadanos sobre la efectividad de los Programas a los cuales se destina
un presupuesto público.
Entonces, es deseable que la mayor parte de los Programas cuenten con este tipo de
evaluaciones. Sin embargo, la conducción de evaluaciones de Impacto generalmente demanda
mucho más tiempo y recursos con respecto a los otros tipos de evaluaciones (CONEVAL s.f.), motivo
por el cual, observamos menos evaluaciones de este tipo a pesar de su utilidad. Es importante
recordar que esta es una generalidad, ya que dadas las diferencias entre los Programas
presupuestarios que conforman la estructura programática federal, los costos también puede ser
diversos dependiendo de los requerimientos específicos de cada Programa.
Adicionalmente, cuando los insumos requeridos para la evaluación de Impacto se consideran
desde el momento del diseño del Programa, se pueden reducir significativamente los costos y el
tiempo necesario para llevar a cabo su conducción. Por esta razón, es indispensable que los
hacedores de política conozcan la importancia de la evaluación de impacto y que se fortalezca su
papel como ejercicios de valoración de esta consecución de objetivos y de la generación del valor
público para el cual fueron creados los Pp.
Elementos mínimos de una evaluación de Impacto
A pesar de que existe evidencia que las evaluaciones de Impacto son utilizadas por las ciencias
naturales desde mucho tiempo atrás, se sabe que las primeras evaluaciones de Impacto enfocadas
a políticas públicas datan de la década de 1970. Concretamente en México, la evaluación de impacto
es un ejercicio reciente que comenzó en 1997 con la evaluación del entonces Pp Progresa. De
acuerdo con el CONEVAL (2013), las evaluaciones de Impacto han mostrado ser un instrumento
orientado a lograr tres aspectos que son de interés para los funcionarios de gobierno, mismos que
se describen en la Figura 16.1.

6
Figura 16.1 Utilidad de las evaluaciones de Impacto

Con respecto al último punto de la Figura 16.1, es importante no asignarle un juicio de valor
a la continuación o terminación de un Programa, ya que los motivos para continuarlo o terminarlo
pueden ser diversos. El que un Programa concluya no necesariamente significa que ya cumplió su
Propósito en términos de lo establecido en la MIR. También puede suceder que los hallazgos lleven
a la conclusión de que no es costo – efectivo o que el problema público evolucionó de tal forma que
el Programa ya no está bien orientado para resolverlo. En estos últimos casos, se procede a
rediseñar el Programa iniciando con un nuevo diagnóstico que considere estos cambios, tal como se
planteó en la Lección 9.
Por su parte, el que un Programa continúe, no necesariamente significa que no es eficaz
para la resolución del problema público que atiende. Primeramente, los Programas presupuestarios
dirigidos a poblaciones que se renuevan pueden tener una continuidad indeterminada. Por ejemplo,
aquellos encaminados a la prevención de distintos fenómenos sociales como la discriminación, la
violencia en el hogar o el embarazo adolescente tienen que estar funcionando de forma constante.
También puede suceder que los hallazgos lleven a la conclusión de que el Programa está bien
encaminado para atender el problema para el cual fue creado y que con ajustes puede seguir
aportando valor público.
La peculiaridad que ha vuelto tan apreciados los resultados de la evaluación de Impacto es
que utiliza metodologías rigurosas para identificar los cambios atribuibles a la intervención de un
Programa o política específica. Sin embargo, no siempre se cuenta con las condiciones para llevarla
a cabo. Uno de los principales problemas que enfrenta la evaluación de Impacto para identificar
relaciones causales es la falta del contrafactual; es decir, la estimación de cuál habría sido el
resultado para los participantes en el programa en ausencia de éste. Inferir este contrafactual para
el estudio de los efectos de una intervención requiere metodologías y técnicas rigurosas y suficiente
información para poder controlar todos los otros factores que podrían estar incidiendo.
Existen diversas metodologías que permiten identificar el contrafactual. Lo principal es contar
con un grupo de comparación o grupo de control (Fundación CODESPA, s.f.) para contrastarlo
con la población atendida. Éste se selecciona con elementos que tienen condiciones y características
similares a los de la población objetivo (personas, animales, instituciones, dependencias,
ecosistemas), pero que, a diferencia de esta última, no será favorecido por el Programa. Gracias al
seguimiento constante del comportamiento del grupo de control se podrá determinar qué “hubiera
pasado” si a la población objetivo no se le atendiera. Si bien esta definición parece sencilla, la
determinación del grupo de control se debe realizar con metodologías rigurosas aplicando lo revisado
en la Lección 12 de muestreo. Los tres métodos principales son se presentan en la Figura 16.2.
Es importante enfatizar que no todos los Programas cuentan con las condiciones necesarias
en términos de información sobre las personas beneficiarias y no beneficiarias, o de mediciones
antes y después de la intervención. Por esta razón, los Lineamientos generales para la evaluación

7
de los Programas Federales de la Administración Pública Federal (2007) establecen que la

metodología y los TdR de la evaluación de Impacto deberán ser revisados y, en su caso, aprobados
por la SHCP o CONEVAL según corresponda en el ámbito de sus atribuciones, de forma previa al
procedimiento de contratación de los evaluadores externos, cuando sea el caso. Es decir, a
diferencia de los otros tipos de evaluación estudiados hasta ahora, no existe un modelo de TdR para
la evaluación de Impacto.
Figura 16.2 Principales métodos para la conformación del contrafactual
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN FUNDACIÓN CODESPA (S.F.)
Objetivos de la evaluación de Impacto
El principal objetivo de las evaluaciones de Impacto es determinar de manera estadística el cambio

que se produce en la población objetivo atribuible a la intervención gubernamental que se realiza por
medio de un Programa presupuestario. En otras palabras, este tipo de evaluaciones permite conocer
el efecto causal de un Programa sobre un resultado de interés. En la Figura 16.3 se describe el
objetivo general y los específicos de la evaluación de Impacto.
Figura 16.3 Objetivo general y específicos de las evaluaciones de Impacto

8
En concordancia con lo que se ha revisado en este Diplomado, es deseable que el diseño

de las evaluaciones de Impacto se haga desde el momento de la planeación del Programa
presupuestario. Para continuar con este esfuerzo, durante la implementación del programa se tendrá
que hacer la recopilación rigurosa de la información. Esto hará más sencilla la medición y permitirá
controlar variables para tener una medición científica lo más robusta posible. Adicionalmente, la
información puede ser útil para el seguimiento del desempeño del Programa y para conducción de
evaluaciones realizadas en etapas previas del ciclo del Pp.
En la mayoría de los casos, las evaluaciones de Impacto se diseñan sobre la marcha cuando
un Programa ha logrado cierta maduración en su intervención. Con el fin de que estas evaluaciones
respondan a las necesidades de cada Programa y dependencia, las instancias coordinadoras no
tienen definida una periodicidad para su aplicación. Sin embargo, como el diseño e implementación
de las evaluaciones de Impacto toma cierto tiempo, se sugiere que se programen después de haber
llevado a cabo una evaluación en materia de Diseño y de Procesos ya que de esta forma habrá
certeza sobre la correcta delimitación de la TdC y se conocerá a detalle cómo se da en realidad la
selección de los beneficiarios o de los destinatarios. Cabe mencionar que conocer este proceso de
selección es clave para decidir el tipo de metodología que se utilizará para la medición en la
evaluación del Impacto.
Otra cuestión que se debe considerar y sobre la cual ya se había hecho una breve mención
es que no todos los Programas son candidatos a tener una evaluación de Impacto. En algunos casos,
se determina que ninguna metodología rigurosa se puede aplicar para medir los resultados, que la
obtención de la información necesaria es imposible de obtener o su recopilación es demasiado
costosa. Para estos Programas, la realización de la evaluación no es factible. Pero también existen
otras situaciones en las que está robustamente documentado con fuentes nacionales y/o
internacionales que determinada intervención gubernamental es efectiva. En estos casos, aunque
pudiera ser factible la evaluación, el Programa tampoco es candidato por los altos costos que las
evaluaciones de impacto implican.
Para evitar que la Unidad Responsable haga un gasto innecesario, todo Programa que
pretenda desarrollar una evaluación de Impacto deberá de desarrollar previamente un análisis de
factibilidad y entregarlo oportunamente a la instancia coordinadora, es decir, la SHCP – UED, el
CONEVAL o la instancia coordinadora subnacional según corresponda.
De acuerdo con la experiencia de las instancias coordinadoras, hay tres elementos básicos
que toda evaluación en esta materia debe tener, mismos que se describen en la Figura 16.4.
Figura 16.4 Elementos mínimos a considerar en una evaluación de Impacto

9
Con respecto a las metodologías empleadas, cabe señalar que no necesariamente las
evaluaciones de Impacto requieren un trabajo exhaustivo de campo, ya que se pueden utilizar los
registros administrativos. El uso de estos reduce significativamente los costos del ejercicio evaluativo.
Incluso, si la planeación de la evaluación de Impacto se hizo desde el diseño del Programa, a lo largo
de la implementación se podrán ir generando los datos que años después se emplearán para evaluar.
Igualmente, si la evaluación no se planeó en la etapa de diseño, si el Programa da un correcto
seguimiento a los beneficiarios o destinatarios de manera organizada y sistematizada mediante
padrones o sistemas informáticos, las bases de datos estarán listas para ser explotadas.
Procedimiento de las evaluaciones de Impacto

Como se mencionó previamente, a diferencia de las evaluaciones revisadas previamente, no existe
un modelo de TdR predeterminado para las de Impacto, por lo que el proceso varía en función de
los alcances de cada proyecto. Sin embargo, en la Figura 16.5 se presentan algunos pasos generales
que se recomienda que una evaluación de este tipo tenga.
Figura 16.5 Etapas indispensables de una evaluación de Impacto

De acuerdo con el Programa Anual de Evaluación (PAE) del año correspondiente, el paso
que se realiza antes de comenzar con la contratación o diseño de una evaluación de Impacto es la

10
elaboración de un análisis de factibilidad. Este documento contiene una revisión de los principales
insumos que requiere cualquier evaluación de impacto, mismos que se describen en la Figura 16.6.
Figura 16.6 Insumos que requiere una evaluación de Impacto

Algunos de los retos que los sistemas informáticos del Pp pudieran enfrentar son que las
bases de datos no sean homogéneas entre sí o que no se pueda obtener de ellas una caracterización
adecuada de la población correspondiente. Por ejemplo, que en un programa social determinado no
se pueda conocer su edad, escolaridad o el tipo de apoyo solicitado. En la Figura 16.7 se presentan
los requisitos que las dependencias y entidades que tengan previsto realizar evaluaciones de
Impacto deberán observar tanto en el ámbito social como en el no social.
Figura 16.7 Requisitos para conducir una evaluación de impacto

Entonces, la SHCP-UED o el CONEVAL, en su papel de instancias coordinadoras serán
quienes definan si es factible o no llevar a cabo una evaluación de Impacto. Para ello, el área de

11
evaluación de la dependencia o directamente los responsables del Pp deberán enviar a la instancia

coordinadora mediante oficio el documento de análisis de factibilidad para su revisión y posterior
emisión de comentarios. Es importante enfatizar que incluso los proyectos que se busquen realizar
en el marco del SED y que sean financiados por algún organismo internacional o cualquier
organización no gubernamental están obligadas a entregar el análisis de factibilidad y son sujetos
de aprobación por parte de las instancias coordinadoras. Con respecto a los órdenes de gobierno
estatal y municipal, cada instancia coordinadora establecerá sus requisitos para conducir una
evaluación de impacto.
Los análisis de factibilidad se pueden realizar tanto de forma interna como contratando a
algún externo. En el primer caso se recomienda que la Unidad Responsable del Pp trabaje en
conjunto con la dirección de evaluación de su dependencia con el fin de llevar a cabo un trabajo de
gabinete robusto. Este trabajo colaborativo también permitirá identificar con mayor éxito los
elementos con los que se cuenta para realizar la evaluación y aquellos que hagan falta o representen
un riesgo para su realización. Igualmente, se recomienda que al no existir un modelo de TdR, estos
se hagan de manera conjunta. En el segundo caso, se recomienda que se contrate a un experto en
evaluación de Impacto para que tenga los elementos para identificar las fortalezas y debilidades del
Programa. En todo caso los responsables del Programa y el área de evaluación deberán tener una
estrecha colaboración con este ente externo.
En la etapa del diseño metodológico, el equipo evaluador comienza definiendo las
preguntas de investigación más relevantes para el Pp. De acuerdo con el Banco Mundial (2015), la
identificación de las preguntas relevantes se facilita cuando el Pp se basa en un diagnóstico sólido
de un problema de desarrollo y en la evidencia existente. También es importante que se cuente con
un Instrumento de Seguimiento del Desempeño producto de la adecuada implementación de la
Metodología de Marco Lógico en la que se tenga bien identificada a la población objetivo y a las
variables de resultado.
Después de establecer qué se quiere investigar, el siguiente paso en el diseño metodológico

es identificar la muestra que se requerirá, así como la metodología que se empleará de acuerdo con
las condiciones que presente el Pp. Se recomienda ampliamente que la instancia que esté llevando
a cabo la evaluación cuente con un equipo interdisciplinario conformado por al menos dos perfiles,
mismos que se presentan en la Figura 16.8.
Figura 16.8 Perfiles requeridos de un equipo que realiza una evaluación de Impacto

12
Algunos de los perfiles requeridos del personal experto en metodologías cuantitativas son
econometrista y/o expertos en estadísticas y muestreo con conocimientos profundos en los métodos
de evaluación de Impacto. Esto para que puedan realizar un diseño metodológico adecuado que
pueda ser interpretado fácilmente, controlando los sesgos en la mayor medida posible a fin de que
los resultados entregados sean lo más provechoso posible para el Pp.
Considerando que los tiempos y la coordinación son cruciales, también se requiere que el
equipo evaluador presente un cronograma de trabajo que detalle cómo se va a implementar la
evaluación de Impacto, por ejemplo, debe abordar los plazos y los requerimientos que se necesitarán
para realizar los diferentes levantamientos de información (ex ante y ex post). El diseño metodológico
concluido deberá ser revisado por la instancia de coordinación correspondiente constituyendo el
primer entregable. Para ello, el área de evaluación de la dependencia o los responsables del Pp
deberán enviar a la SHCP-UED o a CONEVAL mediante oficio el informe para su revisión y emisión
de comentarios.
Una vez establecida la metodología, se puede llevar a cabo la primera medición o
determinación de la Línea Basal con la cual se llevará a cabo la primera medición. Al tener un
panorama del tiempo y del presupuesto que se requiere para realizar la evaluación de Impacto, se
procede a diseñar los instrumentos de levantamiento de información para determinar esta Línea
Basal. Éstos se deben mantener consistentes entre sí tanto en el levantamiento inicial como en el
final, lo que quiere decir que los instrumentos no pueden ser modificados de un levantamiento a otro
para salvaguardar la comparabilidad de los resultados. Esta primera medición junto con el plan
detallado de cómo será el trabajo de campo; cómo se sistematizará y corroborará la información (ya
que toda encuesta debe tener un protocolo de control de datos); y la especificación de la forma como
se hará el análisis de éstos, constituirán el segundo entregable.
Las Evaluaciones de Impacto, suelen tener dos
levantamientos de información, uno para conocer las condiciones
de la población objetivo antes de recibir el apoyo (ex ante) y otra
después de haberlo recibido (ex post). Sin embargo, en algunas
ocasiones, se requiere de mediciones extras para poder captar
lo cambios adecuadamente. El número de levantamientos
dependerá de la naturaleza del Pp y del dominio del equipo
evaluador sobre el tema. A continuación, se presenta un ejemplo
en materia de fomento a las pequeñas y medianas empresas.
Ejemplo
Levantamientos de información en materia de emprendimiento.
Para la medición del impacto de un Programa de apoyos para pequeñas y medianas empresas,
algunos expertos opinan que se requieren al menos tres levantamientos para determinar el éxito de
la intervención gubernamental: ex ante, ex dure y ex post. Eso se debe a que las empresas necesitan
más de un apoyo en materia de capacitación para consolidarse (ex dure) y otros dos años de
operación para superar el “valle de la muerte” de las empresas (ex post), situación que hace que
muchos emprendedores cierren al tercer año de operaciones. Realizar tres levantamientos, encarece
mucho los costos de cualquier evaluación de Impacto, por lo tanto, se debe valorar sustentado en
evidencia la necesidad de un tercer levantamiento. Como respuesta, otro grupo de expertos opinan
que dos levantamientos son suficiente siempre y cuando la segunda medición se ejecute al tercer o
cuarto año de operaciones para poder comprender los factores que llevaron a la sobrevivencia de
ciertas empresas. De ahí la importancia que el equipo evaluador sea un experto en el tema evaluado
pues todo dependerá de los argumentos que ofrezca para el diseño de la evaluación de Impacto.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA BASADO EN UN CASO HIPOTÉTICO.

13
El levantamiento de la línea basal es fundamental en la evaluación de Impacto ya que por

medio de ésta se calcula la efectividad y se establece el impacto del Pp. Adicionalmente, conocer la
línea basal ayuda a identificar los retos y riesgos de la investigación de campo. Un riesgo que siempre
acompaña a cualquier investigación es el perder la muestra y con ello la representatividad estadística
por medio de la cual se le atribuye impacto al Pp. Por eso es indispensable que el estadístico
muestrista tenga experiencia para prever y controlar dicho escenario ya iniciados los trabajos en
campo.
El Informe de Línea Basal concluido deberá ser revisado por la instancia de coordinación
correspondiente. Para ello, el área de evaluación del desempeño de la dependencia o los
responsables del Pp deberán enviar a la SHCP-UED o a CONEVAL mediante oficio el informe para
su revisión y emisión de comentarios.
El tercer entregable que la instancia evaluadora generará está conformado por la segunda
medición o determinación del impacto. Al momento de realizar esta segunda medición, el equipo
evaluador deberá de contar con los instrumentos que se describen en la Figura 16.9.
Figura 16.9 Elementos disponibles para realizar la segunda medición o determinación de impacto
Considerando que se tiene toda esta información disponible, pareciera que esta segunda
medición es más sencilla, sin embargo, es importante considerar que después de un lapso, el
contexto y la población objetivo, es decir, la unidad de observación, pueden sufrir cambios. Cuando
estos cambios son drásticos se puede presentar pérdida de muestra, lo cual pone en riesgo la
representatividad estadística de la evaluación de Impacto. Vale la pena mencionar que una muestra
aleatoria, estratificada, polietápica y por conglomerados tendrán menos pérdida de muestra que una
aleatoria simple, aunque para poder construir una del primer tipo, se necesita un mayor número de
observaciones y por ende los costos son mayores.
Estas decisiones representan una prueba de conocimiento y habilidad por parte del equipo
evaluador quien deberá entender qué está pasando con la unidad de observación, qué debilidades
presentó el modelo econométrico; pero sobre todo, cómo se puede explicar de forma sencilla los
efectos atribuibles al Pp.

14
En el largo plazo, la información que se produce con las evaluaciones de Impacto puede ser
utilizada para comprender a mayor cabalidad el problema público que el Pp busca atender. Por esta
razón es de suma importancia que los resultados sean fáciles de entender y que quede claro qué se
midió, cómo se midió y cuáles fueron los hallazgos.
Finalmente, la Unidad Responsable del Pp o el área de evaluación a la que está adscrita
deberá enviar a la SCHP-UED o a CONEVAL según corresponda el informe final con los resultados
de la segunda medición para su revisión y emisión de comentarios. Tanto el Pp, el área de evaluación
del desempeño de la Dependencia, así como la instancia de coordinación plantean su postura
respecto al trabajo de evaluación que se realizó, entre otras cosas el desempeño del equipo
evaluador, la factibilidad de las recomendaciones, así como el contexto de la realización.
¿Qué esperar de una evaluación de impacto?
Al ser la evaluación de Impacto aquella que llega a la parte más profunda de un Programa, se espera
que a través de sus hallazgos y recomendaciones se puedan mejorar casi todas las dimensiones del
Programa. Algunas de estas dimensiones se describen en la Figura 16.9.
Figura 16.9 Incidencia de la evaluación de Impacto en un Programa

El conocer qué sucedería si el programa no existiera, es decir, la correcta identificación del
contrafactual, puede ayudar a ampliar la justificación de la intervención gubernamental, lo cual puede
ser una útil herramienta en la rendición de cuentas del ejercicio del gasto público. El poder identificar
plenamente el tiempo que requiere un Programa para atener a su población ayuda a mejorar la
planeación y con ello la cobertura del mismo. El conocer el costo – beneficio de los apoyos servirá
para poder identificar cuánto beneficio se obtiene por cada peso invertido y con ello adecuar los
apoyos para incrementar la efectividad del Programa. Finalmente, el conocer si las intervenciones
generan otros tipos de mejoras a las planeadas originalmente servirá para aumentar o robustecer la
TdC que se había planteado originalmente.

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1

2
Créditos

Desempeño


Staff de apoyo:

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LECCIÓN 17
EVALUACIÓN A POLÍTICAS PÚBLICAS

4
Contenido
LECCIÓN 17........................................................................................................................................ 3
EVALUACIÓN A POLÍTICAS PÚBLICAS ........................................................................................... 3
LECCIÓN 15........................................................................................................................................ 3
Lección 17. La Evaluación a Políticas Públicas .................................................................................. 5
Definición de políticas públicas desde el enfoque evaluativo ...................................................... 6
Objetivos de la evaluación estratégica con enfoque de diseño ................................................... 7
Qué esperar de una evaluación estratégica con enfoque de diseño ........................................ 10
Ejemplos de evaluaciones de políticas públicas ........................................................................ 13
Evaluación de la Política Nacional de Cambio Climático ....................................................... 13
Evaluación específica de la Perspectiva de Género .............................................................. 13
Módulo para valorar la incorporación de la Perspectiva de Género ...................................... 15

5
LECCIÓN 17. LA EVALUACIÓN A POLÍTICAS PÚBLICAS
La evaluación a políticas públicas conlleva un enfoque integral de la acción pública mediante el cual
se busca analizar el resultado en conjunto de diversas intervenciones públicas realizadas por
distintas instituciones, programas, proyectos recursos y acciones en torno a un tema o problemática
de amplio alcance.
La Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (LFPRH), en su Artículo 110
fracción III, señala que “las evaluaciones podrán efectuarse respecto de las políticas públicas, los
programas correspondientes y el desempeño de las instituciones encargadas de llevarlos a cabo.”
En este sentido, las de políticas públicas son consideradas evaluaciones estratégicas que a su vez
pueden ser de diseño, de procesos, consistencia y resultados, entre otras. En los Lineamientos
Generales para la Evaluación de los Programas Federales de la Administración Pública Federal
(Lineamientos 2007) se establece que las evaluaciones estratégicas son las que “se aplican a un
programa o conjunto de programas en torno a las estrategias, políticas e instituciones”.
Si bien la evaluación a políticas públicas se
consideró desde la creación misma de los Lineamientos,
para su adecuada implementación se requirió cierto nivel
de madurez del SED. Por ende, fue hasta 2017 que la
SHCP-UED y el CONEVAL consideraron por primera vez
en el Programa Anual de Evaluación (PAE)
correspondiente, un apartado que hace referencia a las
evaluaciones a políticas públicas. Aunque todavía no
establecía completamente la operatividad de este tipo de
evaluaciones, esta primera mención sirvió para promover
su realización con el fin de incorporar la práctica de estas
evaluaciones en futuros ejercicios fiscales.
Con el fin de reafirmar estos primeros esfuerzos,
las instancias coordinadoras del SED fortalecieron estas
acciones por medio de la incorporación del numeral 12 en
el PAE 2018 en donde se establecen las “Consideraciones
específicas para la evaluación de políticas públicas”. Esto
con el fin de crear un canal de comunicación con las
dependencias y entidades señaladas.
Este numeral establece que “Las dependencias o entidades con atribuciones para evaluar
políticas públicas específicas por mandato de alguna disposición jurídica, podrán proponer a la UED
y al Consejo la inclusión de evaluaciones sobre dichas políticas públicas al PAE18, o en su defecto,
la incorporación de elementos de evaluación en los TdR de las evaluaciones que se realicen
conforme al PAE18; para ello deberán presentar un esquema o agenda de evaluación en la que se
describa su propuesta … mediante oficio dirigido a la UED y al Consejo…” (PAE 2018).
Si bien esto representó un avance, fue hasta 2020 que por primera vez establece una
definición oficial de política pública para efectos del tema de evaluaciones. Este cambio se refleja
en el nombre mismo del PAE 2020 ya que pasa a ser el “Programa Anual de Evaluaciones de los
Programas Presupuestarios y Políticas Públicas de la Administración Pública Federal para el
Ejercicio Fiscal 2020”. Por esta razón, podemos considerar que la evaluación a políticas públicas
queda asentada y funcionando a partir de este año.
Adicionalmente, en el PAE 2020 se considera por primera vez la evaluación de políticas
públicas con enfoques transversales. Estos últimos son una serie de temáticas vinculadas con la
promoción, respeto, proyección y garantía de los derechos humanos conforme a lo establecido en el
artículo 1 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos. La implementación de los

6
enfoques transversales no corresponde a objetivos específicos de un sector u organización, sino que

es asumida de forma horizontal en toda la Administración Pública Federal (APF).
Los enfoques transversales ponen al centro de la
actuación pública los derechos humanos de las personas,
siendo especialmente sensible con aquellas que por
distintas brechas históricas y/o por condición de
vulnerabilidad no han sido considerados previamente en
las intervenciones gubernamentales.
Para materializar las evaluaciones de políticas
públicas con enfoques transversales, en el numeral 69 del
PAE 2020 se estableció que “las dependencias y entidades
con atribuciones para evaluar políticas públicas con
enfoques transversales por mandato de alguna disposición
jurídica, podrán proponer a la UED y al Consejo la
realización de evaluaciones sobre dichas políticas públicas
o, en su defecto, la incorporación de elementos de
evaluación en los TdR de las evaluaciones que se realicen
conforme al PAE, previo acuerdo con la dependencia o
entidad encargada del Pp, conjunto de Pp o de la política pública, sujetos a la propuesta de
evaluación” (PAE, 2020). Este precepto se conserva en el numeral 71 del PAE 2021.
Definición de políticas públicas desde el enfoque evaluativo
Al inicio del Diplomado estudiamos que no existe una definición consensuada de política pública, y
que más bien su conceptualización depende del enfoque desde el cual se esté estudiando. De esta
forma, para los fines que las evaluaciones de desempeño persiguen, se puede entender como
política pública a la intervención del gobierno sobre un tema de interés público que articula un
conjunto de estrategias, acciones o Programas presupuestarios de las dependencias y entidades
gubernamentales de manera concertada y coordinada, por mandato de una disposición jurídica,
como son: los Anexos Transversales señalados en el artículo 2, fracción III BIS de la LFPRH y los
programas derivados del PND, señalados en el artículo 22 de la Ley de Planeación, entre otros (PAE
2021). Como ya se anticipó previamente, éstas pueden ser a políticas públicas transversales, o a
políticas públicas estratégicas.
A través de las evaluaciones a políticas públicas trasversales se busca atender un tema
o problema público que demanda la participación de todos los actores de la sociedad, y si bien es
posible identificar que unos actores son más relevantes que otros para alcanzar los objetivos, se
considera indispensable la participación de todos. Debido al alcance de las políticas transversales,
su evaluación puede ser una tarea compleja ya que un adecuado ejercicio de evaluación demandaría
la evaluación de ésta a través de todos los Pp de la APF. Sin embargo, un ejercicio de esta naturaleza
no es viable por la cantidad de recursos y los esfuerzos de coordinación que sería necesario invertir.
Por tanto, ha sido necesario evaluar este tipo de políticas de una manera diferente.
En el caso de México, se ha optado por realizar análisis parciales de estas políticas públicas,
aplicando mecanismos diferenciados de evaluación a los Pp, según el grado de vinculación que
guardan con la política. Operativamente, las evaluaciones se realizan a cada uno de los Programas
explorando elementos esenciales de la Política que permitan determinar su adecuada
implementación.
Las políticas públicas estratégicas comprenden el grueso de las políticas públicas
identificables en una gestión gubernamental. Éstas buscan atender un tema o problema público
concreto en el cuál es relativamente fácil identificar a los actores relevantes para su atención y

7
delimitar responsabilidades que permitirán cumplir con los objetivos. Para evaluar este tipo de
políticas se puede utilizar a partir de 2021 el Modelo de Términos de Referencia para la Evaluación
Estratégica con Enfoque de Diseño, mismo que a continuación se estudia.
Objetivos de la evaluación estratégica con enfoque de diseño
Su objetivo general es evaluar el diseño de determinada política pública mediante el análisis de la

integralidad de los elementos que le dan fundamento y la conforman, así como de la idoneidad del
tipo de intervención de los Programas presupuestarios a través de los cuales se instrumenta, a efecto
de identificar áreas de oportunidad y potenciar el logro de sus objetivos estratégicos.
La integralidad es la característica inherente a las políticas públicas respecto a la cual, cada

uno de los Programas presupuestarios y dependencias y entidades de la APF encargadas de
implementarlos, se vinculan y complementan entre sí para la consecución de un determinado objetivo
superior (Fin) claramente identificable, fundamentado normativamente y por lo general, vinculado a
instrumentos de planeación estratégica con visión de largo plazo. El objetivo superior corresponde
al nivel Fin de un conjunto de Matrices de Indicadores de Desempeño encaminadas a contribuir al
cumplimiento de planeación nacional. En la Figura 17.1 se describe el objetivo general y los
específicos de la evaluación de diseño a políticas públicas.
Figura 17.1 Objetivo general y específicos de las evaluaciones de diseño a políticas públicas

EVALUACIÓN ESTRATÉGICA CON ENFOQUE DE DISEÑO (PTP, 2021).

8
Con respecto al primer objetivo específico, vale la pena recalcar que la realidad sobre la cual
las políticas públicas buscan incidir es cambiante. Adicionalmente, los problemas o necesidades que
atiende una política pública son mucho más complejos y de una envergadura más amplia en
comparación con los que atienden cada uno de los Programas presupuestarios que las conforman.
Por esto, es muy importante valorar que el planteamiento de este problema general esté enfocado
adecuadamente y que se considere y observe la normativa que le da fundamento.
En el segundo objetivo específico, entendemos como cadena de resultados a la herramienta
de análisis metodológico que presenta la secuencia causal de la política pública, en la que, a partir
de actividades para la provisión de bienes y/o servicios, busca generar una serie de resultados
vinculados entre sí en el corto, mediano y largo plazo para la consecución de objetivos estratégicos.
Es decir, es una forma de abordar y revisar que la Teoría del Cambio esté adecuadamente planteada
de tal forma que la consecución de los objetivos a corto plazo, incidan en los de mediano y a su vez,
ambos en los de largo plazo. El funcionamiento de este análisis es similar al que se observa en la
lógica vertical de la Matriz de Indicadores para Resultados (MIR).
En el tercer objetivo estratégico justamente se revisa la vinculación entre los objetivos
estratégicos de la política pública con los objetivos de los Programas presupuestarios que la
conforman. Esto quiere decir, que se verifica que la suma de todos los Propósitos, efectivamente
contribuyen al Fin que tienen identificado. Esta relación se ejemplifica en la Figura 17.2 en donde se
puede observar que la suma de la contribución de los Propósitos de todos los Programas
presupuestarios que conforman la política pública, conlleva al cumplimiento del Fin Superior que
entre éstos comparten. Es importante recordar que este Fin superior está alineado con la planeación
nacional, por lo que su cumplimiento a su vez contribuye al logro del proyecto de nación de la
administración correspondiente.
Figura 17.2 Verificación de la relación lógica de los objetivos estratégicos

El cuarto objetivo específico trata de la identificación de la interacción que la política pública
en cuestión tiene con otras intervenciones públicas. Por ende, también se hace necesaria la
identificación de mecanismos de coordinación y participación con otras dependencias. A esto, lo
conocemos como intersectorialidad, la cual implica la necesidad de llevar a cabo un trabajo

9
coordinado de todos los involucrados con las causas de origen de determinado problema público
con la aspiración a resolverlo.
Con respecto al quinto objetivo específico, vale la pena mencionar la importancia de los
sistemas de información de la política pública como instrumentos de transparencia, rendición de
cuentas, seguimiento y evaluación del desempeño. Como veremos en la última Lección de este
Diplomado, las políticas públicas y Programas presupuestarios son tanto usuarios como generadores
de información indispensable para una toma de decisiones informada tanto en el diseño como en la
implementación de las intervenciones públicas. Por eso, es importante que la información generada
en el marco de la política pública evaluada tenga las características de datos abiertos, es decir, que
sea completa, primaria, oportuna, accesible, procesable por máquinas, no discriminatoria, no
propietaria y libres de licencia (Benito, 2019). En el último Módulo de este Diplomado se estudiarán
con más detenimiento las características de los datos abiertos.
El sexto objetivo hace referencia a los enfoques transversales, mismos que ya habían sido
mencionados al inicio de la Lección. Con estos, se busca diseñar política pública que garantice el
desarrollo equitativo, incluyente, integral, sustentable y sostenible del país, con perspectiva de
interculturalidad y de género. Es decir que se respete a los pueblos originarios, sus usos y
costumbres, su derecho a la autodeterminación y a la preservación de sus territorios. Asimismo, se
propugna la igualdad sustantiva entre mujeres y hombres y se rechaza toda forma de discriminación
por características físicas, posición social, escolaridad, religión, idioma, cultura, lugar de origen,
preferencia política e ideológica, identidad de género, orientación sexual, con el claro propósito de
garantizar la igualdad efectiva y la inclusión de todos los grupos sociales que han sido excluidos y
discriminados históricamente y de manera reiterada.
La implementación de esta forma de pensar al diseño de políticas públicas requiere del
compromiso gubernamental para que el Estado se conduzca y diseñe políticas que garanticen diez
elementos mínimos de transversalidad, mismos que se presentan en la Figura 17.3 y que a lo largo
de este Tema se explican.
Figura 17.3 Elementos mínimos de transversalidad

Con respecto al séptimo objetivo, vale la pena destacar la importancia de la valoración de la
política pública como intervención gubernamental sostenible en el mediano y largo plazo. Si bien
los Programas presupuestarios resuelven problemas o necesidades específicas, las políticas

10
públicas tienen un panorama más completo de determinada problemática pública, y al estar

conformada por una serie de Programas vinculados entre sí causalmente, cualquier cambio
sustantivo, desaparición o sustitución impacta a diversas intervenciones públicas de forma
simultánea. Por esta razón, se debe determinar si la política pública tiene lo necesario para
permanecer y generar resultados a través del tiempo.
Esta vinculación causal entre Programas se contempla en el octavo y último objetivo en
donde se propone valorar el diseño de cada uno de ellos partiendo del tipo de intervención que
realizan para lograr sus objetivos. Esto se hace por medio de la revisión de la lógica vertical,
comenzando desde las Actividades de cada Programa, hasta el Fin que todos ellos comparten.
Adicional a estos ocho objetivos específicos, se pueden considerar otros que sean necesarios para
cada política pública en específico.
Qué esperar de una evaluación estratégica con enfoque de diseño
Para el logro de sus objetivos general y específicos, la evaluación estratégica de política pública con
enfoque de diseño se estructura a partir de 9 apartados y 30 preguntas. En la Figura 17.4 se
presentan cada una de ellas para posteriormente explicar lo que se espera da cada sección de la
evaluación.
17.4 Apartados de una evaluación estratégica de políticas públicas


11
En la primera sección se debe presentar una descripción detallada de la política pública

en cuestión considerando elementos como el marco normativo e institucional que la fundamentan;
los actores involucrados en su diseño y conducción; la descripción de los antecedentes, origen y
evolución de la misma; el estado actual en la que se encuentra considerando el contexto político,
social y económico; sus objetivos estratégicos; los avances de sus objetivos; sus datos de
identificación; y la evolución del presupuesto asignado, entre otros.
En la segunda sección correspondiente al análisis de la coherencia interna de la política
pública básicamente se verifica la validez del problema público identificado y la cadena de
resultados del mismo. En el primer caso, se verifica que el problema público esté sustentado
adecuadamente, que se identifique con claridad a la población objetivo y los cambios que se espera
que ésta tenga producto de la intervención, e identifica los resultados esperados. En el caso de la
cadena de resultados, se identificarán los bienes y servicios necesarios para alcanzar los resultados
esperados y cómo algunos factores contextuales ajenos pueden afectar los resultados esperados en
el diseño de la política.
En la tercera sección se valoran los elementos clave del diseño de los Programas
presupuestarios a través de los cuales se instrumenta la política pública que se está evaluando. Esto
implica que cada Programa debe ser considerado, identificando 4 elementos: sus características
generales, las 12 respuestas correspondientes a la sección III, un análisis FODA y una valoración
cuantitativa global del diseño. De esta forma, si la política pública tiene 2 Programas, se presentarán
8 subsecciones; pero si tiene 12, entonces serán 48.
En la cuarta sección correspondiente a la verificación de la congruencia de la política
pública se valoran tres elementos: la asociación lógica, la vinculación efectiva y la articulación entre
políticas. Por medio de estos elementos se busca verificar que los diseños de los Programas
presupuestarios estén correctamente encaminados a resolver el problema que se atiende por medio
de la política pública.
La coherencia externa que se aborda en la quinta sección, implica el análisis de la
complementariedad de la política pública respecto a otros espacios de política mediante la valoración
de elementos de coordinación y participación intra e intergubernamental, así como entre distintos
órdenes de gobierno para la consecución de sus objetivos.
En la sexta sección se valora que la política pública cumpla con los principios de
evaluabilidad y transparencia, transversalidad y sostenibilidad. En la Figura 17.5 se presentan
las definiciones de cada uno de estos principios. En la séptima sección se hace la valoración final
de la política pública partiendo de una visión global de los principales resultados de la evaluación.
Aquí es donde se resume el aprendizaje, hallazgos y conclusiones a las que se llegaron producto
del proceso evaluativo.
En la octava sección se integran las condiciones habilitadoras y deshabilitadoras que la
instancia evaluadora haya identificado en el análisis de esta evaluación y especificadas en cada una
de las secciones que la integran. Las condiciones habilitadoras son los factores contextuales de
naturaleza económica, social, política, medioambiental, etc., en torno a la política pública que
contribuyen a la creación de un entorno de estabilidad para su implementación y logro de objetivos
estratégicos a mediano y largo plazo. Mientras que las condiciones deshabilitadoras son los
factores contextuales de naturaleza económica, social, política, medioambiental, etc., en torno a la
política pública que obstaculizan e impiden la creación de un entorno de estabilidad para su
implementación y logro de objetivos estratégicos a mediano y largo plazo.

12
Figura 17.5 Principios que determinan la solidez de la política pública

Finalmente, en las conclusiones se valora la pertinencia del diseño de la política pública.

Se deberán consideran los elementos que lo componen, tales como su consistencia interna, la
pertinencia respecto a los Pp que la integran, la congruencia entre dichos Pp, la coordinación y
participación en torno a ésta, los sistemas de información, transparencia y rendición de cuentas, así
como la incorporación de enfoques transversales. En este análisis y valoración se deberá dejar claro
si el diseño de la política pública es sólido o no respecto al problema o necesidad que busca atender
y los argumentos que sostengan esta valoración, mismos que deberán ser consistentes con las

13
respuestas a las preguntas de la evaluación, con la valoración final del diseño de la política pública,
y con los hallazgos y recomendaciones identificadas.
Ejemplos de evaluaciones de políticas públicas
Como ya se estudió en esta Lección, las evaluaciones a políticas públicas son ejercicios que
requieren una importante coordinación y por ende no se programan en gran volumen como sucede
con las de Diseño. Por esta razón, a continuación se estudiarán dos evaluaciones a políticas públicas
establecidas en el PAE 2018. La primera, relativa a la Política Nacional de Cambio Climático y la
segunda sobre la Política Nacional de Igualdad entre Mujeres y Hombres, específicamente la
incorporación de la Perspectiva de Género (PEG) en los Pp de la Administración Pública Federal.
Evaluación de la Política Nacional de Cambio Climático
En el numeral 36 del PAE 2018 se establece que “La evaluación de la Política Nacional de Cambio
Climático será conducida por la Coordinación de Evaluación a que refiere el artículo 23 de la Ley
General de Cambio Climático, con el apoyo del Instituto Nacional de Ecología y Cambio Climático,
en la esfera de su competencia, y se realizará considerando lo dispuesto en los artículos 23, 24 y 98
al 105 de la Ley General de Cambio Climático y en los Lineamientos y Criterios Específicos para la
Evaluación de la Política Nacional de Cambio Climático. Los TdR considerarán la generación de
insumos de evaluación”.
A través de esta evaluación se busca generar información relevante sobre la Política
Nacional de Cambio Climático en los ámbitos de mitigación y adaptación, temas nodales de la política
en los que convergen objetivos, estrategias y acciones, así como instituciones, programas y recursos.
Lo anterior con la finalidad de orientar la toma de decisiones y mejorar la política en su conjunto.
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN EL PAE (2018).
Evaluación específica de la Perspectiva de Género
Otro tipo de evaluación señalada en el PAE 2018 es la evaluación de la Política Nacional de Igualdad
entre Mujeres y Hombres a cargo de Inmujeres, que a razón de la transversalidad que le confiere el
PND tiene una naturaleza más compleja que la de cambio climático. En este caso particular, la
evaluación de la política tiene lugar a través de evaluaciones específicas coordinadas por la SHCP
e Inmujeres.
En este ejercicio, la Perspectiva de Género (PEG), es definida como una “herramienta
conceptual que busca mostrar que las diferencias entre mujeres y hombres se dan no sólo por su
determinación biológica son también por las diferencias culturales asignadas a los seres humanos”
(Inmujeres s.f.). La PEG plantea la necesidad de solucionar los desequilibrios que existen entre
mujeres y hombres conforme lo dispuesto en la Ley General para la Igualdad entre Mujeres y
Hombres. Es decir, la PEG debe de ser transversal, incorporarse en la función pública con el objetivo
de que se valoren las implicaciones que tiene para las mujeres y los hombres las acciones
gubernamentales, lo cual contribuirá para avanzar en el logro de la disminución de las brechas de
género y de la igualdad sustantiva entre mujeres y hombres.
En este sentido, resulta necesario evaluar la incorporación de la PEG en los programas
presupuestarios tanto en su diseño como en su implementación. Para tal efecto, se tienen
considerados dos instrumentos de valoración: las Evaluaciones específicas de la perspectiva de
género y el Módulo para valorar la incorporación de la perspectiva de género.

14
Conforme a los Lineamientos (2007) ésta es una evaluación Específica cuya principal
característica es que se lleva a cabo con el propósito exclusivo de valorar la incorporación de la PEG
en la planeación, operación y seguimiento al desempeño de los Programas presupuestarios (Pp)
considerados relevantes respecto de la Política Nacional de Igualdad entre Mujeres y Hombres. La
valoración persigue tres objetivos:
1) A través de los TdR realizados entre Inmujeres y la SHCP, se busca identificar las
dimensiones de la PEG en que pueden incidir el Programa. Las seis dimensiones se
Figura 17.6 Dimensiones de la Perspectiva de Género
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN INFORMACIÓN OBTENIDA EN EL PTP 2018.
2) Analizar la incorporación de la PEG en el diseño, la operación y el seguimiento al desempeño

del programa, respecto a las dimensiones que hayan sido identificadas.
3) Estimar una valoración general sobre el nivel de consolidación de la PEG en el programa.
En 2018 se incluyó por vez primera en el PAE evaluaciones específicas de PEG, con la
finalidad de avanzar en la evaluación desde un enfoque integral de políticas públicas, como lo es la
igualdad entre mujeres y hombres.

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Módulo para valorar la incorporación de la Perspectiva de Género
Desde la PEG, la promoción de la igualdad entre mujeres y hombres debe estar presente en todas
las políticas públicas, y por ende, en todos los Pp. En este sentido, el Módulo para valorar la
incorporación de la PEG, tiene como objetivo valorar la manera en que los programas que no han
sido creados para reducir las brechas de desigualdad entre mujeres y hombres, incorporan el
enfoque de género en atención de la Política Nacional de Igualdad entre Mujeres y Hombres.
Esta modalidad de evaluación se lleva a cabo de forma adicional y conjuntamente con otro
tipo de evaluaciones, como lo puede ser una evaluación de Consistencia y Resultados o una
evaluación de Procesos, a la cual se agrega el Módulo de Evaluación PEG. En la Figura 17.7 se
presentan los tres aspectos del Programa que el Módulo analiza, cada uno asociado a un objetivo.
Figura 17.7 Aspectos que el Programa aborda en el Módulo
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN INFORMACIÓN OBTENIDA EN EL PTP.

En el PAE 2018 se incluyó el primer Módulo de Evaluación PEG a una evaluación de
Procesos a fin de valorar la contribución de Pp que inciden en la igualdad entre mujeres y hombres
sin que sea su propósito considerando elementos mínimos que éstos deben atender para cumplir
con la Política Nacional de Igualdad entre Mujeres y Hombre.
A partir de la definición de criterios homogéneos para un análisis estandarizados, el Módulo
de Evaluación PEG, si bien solo analiza un solo Programa a la vez, genera información que
posteriormente permite valorar la incorporación de la PEG de manera agregada y brinda un
panorama más amplio de la aplicación de la política.

16
Como se pudo observar en esta Lección, la hechura de evaluaciones a Políticas Públicas

requiere un esfuerzo analítico y de coordinación mayor que en el resto de las evaluaciones, motivo
por el cual es en ésta en donde se encuentra las mayores áreas de oportunidad. Para poder avanzar
en la consolidación de las evaluaciones a Políticas Públicas es indispensable la participación de los
distintos actores involucrados asumiendo la responsabilidad correspondiente en proveer la
información o los recursos necesarios.

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1

2
Créditos

Desempeño


Staff de apoyo:

3
LECCIÓN 18
EVALUACIÓN DE LA POLÍTICA PÚBLICA BASADA EN
EVIDENCIA

4
Contenido
LECCIÓN 18........................................................................................................................................ 3
EVALUACIÓN DE LA POLÍTICA PÚBLICA BASADA EN EVIDENCIA.............................................. 3
LECCIÓN 15........................................................................................................................................ 3
Lección 18. Evaluación de la política pública basada en evidencia ................................................... 5
Objetivos de la política pública basada en evidencia .................................................................. 5
Instrumentación de una evaluación basada en evidencia ........................................................... 6
Retos de la política pública basada en evidencia ........................................................................ 8

5
LECCIÓN 18. EVALUACIÓN DE LA POLÍTICA PÚBLICA

BASADA EN EVIDENCIA
Objetivos de la política pública basada en evidencia
La política pública basada en evidencia (PPBE) es una tendencia mundial que al igual que la GpR,
le da mayor importancia a los resultados obtenidos que a los productos entregados. Esta forma de
visualizar la política parte de la definición de metas a nivel nacional e incluso su vinculación con el
contexto internacional. A su vez, permite realizar el seguimiento necesario para rendir cuentas,
informar a los ciudadanos sobre las asignaciones presupuestarias y orientar la toma de decisiones.
La principal característica de la PPBE es que utiliza investigación de calidad aplicada a
Programas con el fin de guiar la toma de decisiones en todas las etapas del ciclo de la política pública.
Para Majone (1997), a raíz de la evaluación, el gobierno debe ofrecer además de razones y
argumentos, las evidencias necesarias para generar consenso, es decir darle legitimidad a la política
pública. Las ventajas de implementar este enfoque se resumen en la Figura 18.1.
Figura 18.1 Ventajas de la implementación del enfoque de PPBE
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN MAJONE (1997).

Considerando las ventajas de su implementación para la optimización del ejercicio del
presupuesto público en México, la presente Lección tiene como objetivo el estudiar la relación
existente entre la evaluación y la PPBE; y cómo esta relación impacta en la toma de decisiones en
la intervención gubernamental.
Tal como se ha visto a lo largo de este Diplomado, la evaluación valora la pertinencia de una
intervención pública y proporciona información relevante para la mejora de políticas y programas
públicos. Así pues, la evaluación es una práctica integral de construcción, análisis y comunicación
de información y datos que se utilizan para perfeccionar la instrumentación de las políticas públicas.
Estas características hacen que las evaluaciones tengan una doble relación con la PPBE: como
usuarias de la evidencia existente y como fuente de nueva evidencia obtenida gracias a sus
hallazgos.

6
Instrumentación de una evaluación basada en evidencia
Cabe mencionar que, si bien las evaluaciones son fuente de información muy valiosa, éstas a su vez
requieren de insumos. En muchas ocasiones, la calidad de los resultados de las evaluaciones estará
en función de la calidad de los insumos, mismos que pueden llegar a ser muy costosos en términos
de los recursos humanos y financieros que requieren. Adicionalmente, entre más compleja es una
evaluación, los insumos para llevarla a cabo también tienden a ser más costosos. Por esta razón, es
una buena estrategia a seguir el emplear las investigaciones disponibles en la materia y crear
evaluaciones basadas en evidencias. Para garantizar que una evaluación está apoyada en
evidencias, de acuerdo con Gertler, P., Martínez, S., Premand, P., Rawling, L. y Vermeewrsch, C.
(2011) es importante llevar a cabo cuatro etapas, mismas que se presentan en la Figura 18.2.
Figura 18.2 Etapas para la instrumentación de una evaluación basada en evidencia
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN GERTLER, P., ET AL (2011).
Algunas consideraciones adicionales al realizar una evaluación basada en evidencia se

resumen en la Figura 18.3.

7
Figura 18.3 Consideraciones adicionales al realizar una evaluación basada en evidencia

Las evaluaciones basadas en evidencia alcanzan su máxima efectividad cuando se aplican
selectivamente a fin de responder a importantes preguntas sobre políticas y programas ejecutados;
incluso pueden ser esencialmente efectivas cuando se aplican a programas piloto innovadores que
están poniendo a prueba un enfoque nuevo y prometedor.
Las evaluaciones también tienen un papel relevante como fuente de información. Las etapas
de monitoreo y la evaluación son conceptos destacados en la formulación de políticas basadas en
evidencias, con ellas es factible verificar y mejorar la calidad, la eficiencia y efectividad de los
programas y centrarse en los resultados. Asimismo, dado que las personas de los programas o
ejecutores del gasto están obligados a demostrar que sus programas generan resultados, la
evidencia de éstos les permitirá solicitar y/u obtener las asignaciones presupuestarias que les
permitan continuarlos.
Por otro lado, el gobierno está interesado en informar a los ciudadanos (con el uso de
evidencias), a fin de dar a conocer el desempeño de los programas de gobierno y consolidar una
infraestructura sólida para la transparencia y la rendición de cuentas. En este contexto, la evaluación
de impacto brinda evidencias sólidas y confiables del desempeño y el logro de los resultados. Según
Paul Gertler (2011), a nivel mundial las evaluaciones del impacto son esenciales para generar
conocimiento acerca de la efectividad de los programas de desarrollo, al mostrar lo que funciona y
lo que no funciona.
Lo anterior derivado de que una evaluación de impacto valora los “cambios en el bienestar
de las personas que pueden atribuirse a un proyecto, programa o política particular”; es decir, precisa
el grado de contribución del proyecto es la principal característica de una evaluación de impacto.
Estos preceptos nos llevan a retomar la “relación causal” entre el programa y los resultados
programados.

8
Retos de la política pública basada en evidencia
A pesar de los grandes beneficios de crear políticas públicas basadas en evidencia, todavía existen
importantes retos, mismos que se describen en la Figura 18.4.
Figura 18.4 Retos para la implementación de la PPBE

Es importante considerar que las evaluaciones y la evidencia resultante son vitales, ya que
con dicha información, los tomadores de decisiones pueden definir desde la interrupción de un
programa que resulte ineficiente hasta el aumento en la asignación de recursos para la consolidación
de las intervenciones en los programas que funcionan, así como para el ajuste de los beneficios de
un programa o la elección entre varios programas alternativos.

9

1

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Créditos

Desempeño


Staff de apoyo:

3
LECCIÓN 19
PROGRAMA ANUAL DE EVALUA-CIÓN Y COORDINACIÓN
DEL PROCESO EVALUATIVO

4
Contenido
LECCIÓN 19........................................................................................................................................ 3
PROGRAMA ANUAL DE EVALUA-CIÓN Y COORDINACIÓN DEL PROCESO EVALUATIVO ....... 3
MÓDULO IV. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA PRÁCTICA........................................... 5
Lección 19. Programa Anual de Evaluación y Coordinación del proceso evaluativo ......................... 7
Estructura del PAE 2021 .............................................................................................................. 7
Proceso general de evaluación en México .................................................................................. 9
Ejemplo ................................................................................................................................... 11
Caso hipotético de un programa de prevención de la delincuencia ...................................... 11
Evaluaciones que las dependencias y entidades realizan por sí mismas ................................. 11

5
MÓDULO IV. LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN LA

PRÁCTICA
Si bien es importante conocer los tipos generales y específicos de evaluación en México y las
metodologías de investigación necesarias para obtener los resultados esperados, también es
indispensable conocer la forma como se lleva a cabo el proceso de contratación y conclusión de una
evaluación así como el uso que se le da a la información generada por las evaluaciones una vez que
estas terminan. Con esta idea en mente, el Módulo IV del Diplomado tiene como objetivo que los
participantes conozcan el proceso de las evaluaciones en México y el destino de la información una
vez concluido el proceso evaluativo.
En la Lección 19 se revisa en términos generales el Programa Anual de Evaluación (PAE),
que como su nombre lo indica, se publica de forma anual para dar a conocer las evaluaciones que
se llevarán a cabo o que comenzarán durante el ejercicio fiscal en curso y a los Programas federales
a los cuales les aplica. Es importante tomar en cuenta que el PAE solo aplica a los Programas
presupuestarios federales, por lo que los recursos propios de entidades federativas, municipios y
Demarcaciones Territoriales de la Ciudad de México no están considerados en el PAE federal.
A lo largo de la Lección 20 se estudia el proceso de definición y contratación de una
evaluación desde la hechura de los Términos de Referencia hasta la recepción del Informe Final,
haciendo especial énfasis en los contenidos del documento entregable. Sobre este punto es
importante destacar el papel del área de evaluación de la dependencia o entidad a la cual está
adscrito el Programa no se limita a contratar a un evaluador y posteriormente recibir el informe. Es
indispensable que tanto el área de evaluación como la Unidad Responsable del Programa es
participen de manera activa de la forma como se describe en esta Lección.
Una vez concluida una evaluación, en el Informe Final se presentan una serie de
recomendaciones y hallazgos para mejorar el Programa presupuestario. En este punto, es
indispensable que se establezcan los Aspectos Susceptibles de Mejora (ASM) que son los hallazgos,
debilidades, oportunidades y amenazas identificadas en la evaluación las cuales deben ser
atendidas para mejorar el programa. En la Lección 21 se explica la importancia de que se le dé un
buen seguimiento a la atención de los ASM para garantizar que el esfuerzo realizado en la evaluación
se traduzca en mejoras al Programa y por ende a la optimización del ejercicio del gasto público.
En la Lección 22 se aborda el Índice de Seguimiento al Desempeño (ISeD) que es un
instrumento que consolida y sintetiza la información de desempeño de los Programas
presupuestarios con el fin de promover su vinculación con las decisiones presupuestarias. Gracias
al ISeD se puede sintetizar la información de todos los Programas de la APF para poder determinar
su desempeño y con esta información nutrir al Sistema de Evaluación del Desempeño.
En la Lección 23 se revisan los fundamentos de la evaluación del desempeño de los recursos
propios de los gobiernos locales y se estudiará el Diagnóstico sobre el avance en la implementación
del PbR-SED, que es el instrumento que mide la forma como el PbR-SED se aplica en gobiernos
subnacionales, es decir, en las entidades federativas, municipios y Demarcaciones Territoriales de
la Ciudad de México. En esta misma Lección, también se discutirá sobre los principales retos para
lograr su consolidación.
En la Lección 24 se revisará la normatividad que sustenta la evaluación del desempeño de
los recursos federales transferidos específicamente de las aportaciones, subsidios y convenios.
También se estudia la forma como se coordina la evaluación del desempeño para los Fondos del
Ramo 33 de acuerdo con la reforma hecha en 2016 al artículo 49 Fracción V de la Ley de
Coordinación Fiscal.

6
A manera de cierre, en la Lección 25 se hace una serie de reflexiones sobre la evaluación

del desempeño y los retos pendientes para optimizar el uso de la información que se genera en el
marco del SED. Primeramente se revisa la importancia de la ética en la evaluación de Políticas y
Programas Públicos como una serie de valores necesarios para que la intervención pública no esté
dirigida a atender los intereses de los distintos grupos de poder, sino que siempre esté enfocada a
la atención de una necesidad o problema público de una población objetivo o área de enfoque que
así lo requiera.
También se explica en términos generales qué son los datos abiertos y la importancia de
que la información del quehacer gubernamental no solo está disponible, sino que cuente con una
serie de características que faciliten su uso y que permita que personas con diferentes perfiles y
diferentes niveles de exigencia puedan llevar análisis propios. Todo esto con el fin de contribuir a la
generación de información útil para la mejora de las Políticas y Programas Públicos. Adicionalmente
se revisa la relación que existe entre los datos abiertos y el Sistema de Evaluación del Desempeño
en México.
Finalmente, se destaca la importancia de la innovación del sector público incorporando
buenas prácticas y haciendo uso de los datos disponibles para optimizar el ejercicio del gasto público.
Para ello se retoma lo estudiado en materia de Políticas Públicas basadas en Evidencia. También
se revisa una buena práctica de innovación con base en el uso de Big Data.

7
LECCIÓN 19. PROGRAMA ANUAL DE EVALUACIÓN Y

COORDINACIÓN DEL PROCESO EVALUATIVO
El Programa Anual de Evaluación (PAE) es un documento que, en cumplimiento con lo establecido

en los Lineamientos Generales para la Evaluación de los Programas Federales de la Administración
Pública Federal (Lineamientos), emiten la SHCP – UED y el CONEVAL para dar a conocer las
evaluaciones que se llevarán a cabo o comenzarán durante cada uno de los ejercicios fiscales y a
los Programas federales que aplican. En la Figura 19.1 se resume el contenido del PAE.
Figura 19.1 Principales temas que se abordan en el PAE
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN EL PAE 2021.
Estructura del PAE 2021
Hasta el momento se han publicado dieciséis ediciones del PAE, siendo la primera del 30 de abril de
2007 y la última el 21 de abril de 2022. A lo largo del tiempo, el contenido del PAE ha ido cambiando
con el fin de afinar los procesos de coordinación entre las distintas instancias involucradas, por lo
que cada vez se cuenta con un instrumento más maduro que se ha ido adaptando a la realidad del
país. Por ejemplo, el primer PAE que se llevó a cabo en 2007 era un documento muy sencillo de 7
cuartillas, y para el presente año, el PAE 2022 consta de 47 cuartillas y se subdivide en 11 secciones,
mismas que se presenta en la Figura 19.2.
En las Consideraciones Generales se presentan los objetivos del PAE, el glosario de los
principales términos que se utilizan en el documento y se definen a las instancias coordinadoras y
sus funciones. Los tres objetivos generales son determinar las acciones de evaluación y monitoreo
y los tipos de evaluación que se aplicarán; promover la vinculación del cronograma de ejecución de
las evaluaciones con el calendario de actividades de la programación y presupuestación; y articular
los resultados de las acciones de monitoreo y evaluación para el cumplimiento del PAE. También
aquí se puede encontrar el glosario del documento.
La sección Diagnóstico de Programas se publica por primera vez en el PAE 2020 y tiene
como objetivo el establecer las características que los diagnósticos de los Programas de nueva
creación y los Programas con cambios sustanciales deben tener. Vale la pena recordar que se
consideran cambios sustanciales las modificaciones de los Programas presupuestarios en el Fin o
Propósito de su MIR, en la definición del programa público que busca atender, en el objetivo que

8
persigue, en su población objetivo o en alguno de sus componentes, tipos de apoyo o entregables

que incidan directamente en el diseño del Programa.
Figura 19.2 Estructura del PAE 2021
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN EL PAE 2020.
En la sección de Monitoreo se establecen los criterios para la coordinación de la aplicación

y análisis de los instrumentos de monitoreo de políticas públicas, Programas presupuestarios y
Fondos de Aportaciones Federales. También se establecen las bases para los estudios sobre el
monitoreo de políticas y programas sociales y para la consolidación del Sistema de Monitoreo de
Programas Sociales.
Por su parte, el Proceso de Evaluación está conformado por cuatro partes: coordinación,
contratación, presupuesto y difusión. En la coordinación se establecen las funciones de cada una de
las partes involucradas en la hechura de las evaluaciones. Estas partes son las instancias
coordinadoras (SHCP-UED y CONEVAL), el Área de Evaluación de la dependencia desde donde se
ejecuta el Programa y la Unidad Responsable a cargo del mismo. En la contratación se describen
las características que deben tener los evaluadores y la disponibilidad de los Términos de Referencia
para cada tipo de evaluación. En el presupuesto se establece la procedencia de los recursos para el
financiamiento de las evaluaciones, diferenciando entre los programas de orden federal y los
realizados a los Fondos de Aportaciones Federales. Finalmente, se mencionan las consideraciones
para la difusión de resultados. Sobre este último punto es importante recordar que las evaluaciones

9
del desempeño en el marco del SED son información pública que forman parte de los informes
trimestrales que el ejecutivo federal le hace llegar al Congreso de la Unión.
Es importante señalar que el 30 de abril de 2021 se emitieron las Disposiciones para que las
Dependencias y Entidades de la Administración Pública Federal evalúen por sí mismas los
Programas presupuestarios bajo el ámbito de coordinación de la Secretaría de Hacienda y Crédito
Público, es decir, aplica para Programas no sociales. Más adelante en esta Lección se revisarán las
particularidades de esta modalidad de evaluación.
En la sección Evaluación de Programas presupuestarios se describe de forma general en
qué consisten cada una de las evaluaciones por aplicarse durante el ciclo fiscal y algunas
consideraciones específicas. Las evaluaciones consideras son de Diseño, de Consistencia y
Resultados, de Procesos, de Impacto, Específicas, de Indicadores, Complementarias, de Fondos de
Aportaciones Federales, Complementarias de otros órdenes de gobierno, y en 2022 se incorporaron
por primera vez las Evaluaciones de Programas presupuestarios de RFT diferentes de Fondos de
Aportaciones Federales del ámbito no social.
En la sección de Evaluación de Políticas Públicas se consideran las evaluaciones
estratégicas y de políticas públicas con enfoques transversales. Con esta sección se materializa el
esfuerzo de muchos años para asentar los cimientos de una evaluación integral en donde se
consideren los distintos esfuerzos que se están realizando a través de diversas intervenciones
públicas que contribuyen al abatimiento de determinado problema o necesidad no atendida de la
sociedad.
En el Uso de la información del desempeño se promueve que la información estratégica
generada sea empleada para la toma de decisiones y se establecen los fundamentos para la
generación de los Aspectos Susceptibles de Mejora (ASM) derivados de las recomendaciones y
hallazgos que se presentan en informes y evaluaciones externas. Al igual que la información obtenida
por medio de las evaluaciones de desempeño, los ASM son información pública que se debe
transparentar.
La sección de Consideraciones Finales está conformada por cinco partes: acciones
extraordinarias derivadas de la emergencia sanitaria, Fichas de Información Básica, evaluaciones
en PAE anteriores y casos no previstos. En la primera se establecen las medidas extraordinarias
derivadas de la emergencia sanitaria generada por el virus SARS-CoV2 (COVID-19), la cual ha
impactado negativamente en todo el quehacer público de las administraciones públicas federales y
locales durante 2020 y 2021. En los casos en los que una dependencia o entidad encargada de
realizar una evaluación considere que no cumple con las condiciones adecuadas o que no existe la
disponibilidad presupuestaria total o parcial para realizar el ejercicio evaluativo, se deberá notificar a
su respectiva instancia coordinadora quien se pronunciará sobre la posibilidad de llevar a cabo la
evaluación. Es importante destacar que estas medidas también aplican para las evaluaciones
establecidas en versiones anteriores del PAE.
Como su nombre lo indica, en el Cronograma de Ejecución se marcan los plazos o fechas
límites de entregas a las instancias de coordinación correspondientes. En Transitorios podemos
encontrar la entrada en vigor del PAE 2021 el cual corresponde al 24 de marzo de dicho año.
Finalmente cabe mencionar que las evaluaciones que se deberán llevar a cabo y el tipo de
evaluación a realizarse se encuentran descritos en los anexos del PAE.
Proceso general de evaluación en México
En el ámbito federal, la evaluación de los programas y políticas públicas sigue un proceso general
basado principalmente en lo que establecen los Lineamientos (2007), y en los respectivos PAE del
ejercicio fiscal correspondiente. En la Figura 19.3 se presentan las directrices generales de este
proceso.

10
Figura 19.3 Directrices del proceso general de evaluación

11
Si bien la determinación de evaluar un Programa o política pública puede surgir desde el

PAE del ejercicio fiscal en curso, su origen también pueden ser las necesidades propias de la
dependencia o entidad responsable. Para las evaluaciones de este último caso es importante definir
lo que se quiere medir, las razones por las cuales se quiere llevar a cabo esa medición e identificar
los cambios que se pretenden lograr con los hallazgos. Después de este ejercicio, se debe buscar
qué tipo de evaluación es la más conveniente de acuerdo con lo revisado en el Módulo III de este
Diplomado y con lo establecido en los Lineamientos. En el siguiente ejemplo se aborda un caso
hipotético de un programa de prevención de la delincuencia que busca determinar el tipo de
evaluación que requiere para caracterizar un problema que los responsables del programa ya tienen
identificado.
Ejemplo
Caso hipotético de un programa de prevención de la delincuencia
El Programa Prevención de la Delincuencia en Núcleos Urbanos presenta problemas para identificar

a sus beneficiarios, motivo por el cual desea saber si los trámites que solicita para otorgar los apoyos
son los más adecuados. El identificar lo que está sucediendo con la entrega de los apoyos les
ayudará a los tomadores de decisiones si están correctamente planteados los requisitos o si existen
fallas en el proceso de captura o comunicación en la ejecución del programa. Para este tipo de
inquietudes, la evaluación de Procesos es la más adecuada.
Evaluaciones que las dependencias y entidades realizan por sí mismas
Como se mencionó previamente al inicio de esta Lección, en abril de 2021 se emitieron las
Disposiciones para que las Dependencias y Entidades de la Administración Pública Federal evalúen
por sí mismas los Programas presupuestarios bajo el ámbito de coordinación de la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público (Disposiciones). Esta práctica, que se busca consolidar en los Programas
no sociales de la APF, responde a las necesidades de austeridad de la presente administración.
En este caso, las evaluaciones que las dependencias y entidades realizan por sí mismas
formarán parte del Sistema de Evaluación del Desempeño a diferencia de su contraparte, las
autoevaluaciones o evaluaciones internas, que son ejercicios adicionales que se pueden realizar
para mejorar los Programas, pero que no están normados por la LFPRH. Por esta razón, en su parte
medular, las evaluaciones por sí mismas tienen la misma lógica y funcionamiento que las
evaluaciones realizadas por personas físicas y morales (evaluadores externos).
Para comprender las evaluaciones por sí mismas, es indispensable conocer a los principales
actores involucrados con el proceso evaluativo, mismos que se presentan en la Figura 19.4.

12
Figura 19.4 Principales actores involucrados en el proceso evaluativo
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN LAS DISPOSICIONES (2021).

Una instancia evaluadora es un equipo de personas que llevará a cabo el proceso
evaluativo y que es ajeno a la operación del Programa. Una instancia evaluadora puede estar
conformada por “personas físicas y morales especializadas y con experiencia probada en la materia
que corresponda evaluar, que cumplan con los requisitos de independencia, imparcialidad,
transparencia y los demás que se establezcan en las disposiciones aplicables” (LFPRH). O, por un
“equipo de personas servidoras públicas adscritas a la dependencia o entidad de que se trate, que
lleven la Evaluación” (Disposiciones, 2021). Lo importante del segundo caso, es que los servidores
públicos en cuestión no sean parte del equipo que opera el Programa. Adicionalmente, se debe
considerar que el área de evaluación es la encargada de integrar a la instancia evaluadora con al
menos una persona encargada de la coordinación de la evaluación y al menos una persona que
participe en el proceso de evaluación.
La unidad o área de evaluación (AE) es aquella área administrativa ajena a la operación
del Programa presupuestario o política pública en cuestión que cuenta con atribuciones en las
dependencias y entidades para coordinar la contratación, operación, supervisión y seguimiento de
las evaluaciones, sus resultados, calidad y cumplimiento normativo. También es responsable del
envío de los resultados de la evaluación a las instancias correspondientes (Disposiciones, 2021).
Entonces, las unidades o áreas de evaluación no son las que realizan el proceso evaluativo, sino las

13
que facilitan los procesos administrativos y de seguimiento para su realización. Por ejemplo, pueden
ser Unidades de Administración y Finanzas, Oficialías Mayores o equivalentes.
La instancia coordinadora o de coordinación, como ya se había revisado a lo largo del
Diplomado, son la Unidad de Evaluación del Desempeño de la Secretaría de Hacienda y Crédito
Público para los programas no sociales, y el Consejo Nacional de Evaluación de la Política de
Desarrollo Social para los programas no sociales.
La Unidad Responsable se define como el área administrativa de las dependencias y
entidades, obligada a la rendición de cuentas sobre los recursos humanos, materiales y financieros
que administra, para contribuir al cumplimiento de los programas presupuestarios comprendidos en
la estructura programática autorizada al Ramo o Entidad. Es decir, es el área responsable de la
ejecución del gasto para la operación del Programa. Vale la pena destacar que un solo Programa
presupuestario puede tener más de una Unidad Responsable, dependiendo de la naturaleza del
mismo.
Finalmente, el Panel Consultivo de Evaluación (PCE) es el encargado de la revisión,
análisis y definición de los principales resultados de la evaluación, así como de brindar apoyo al AE
respecto de las evaluaciones que las dependencias y entidades realicen por sí mismas, con el fin de
garantizar el cumplimiento de los principios establecidos en la normativa correspondiente. Al ser un
ente de apoyo, el panel consultivo es seleccionado por el área de evaluación tiene los siguientes
puestos:
I. Presidencia: representante del área de evaluación, que no forme parte de la
instancia de evaluación;
II. Un representante de la Dirección General de Programación, Organización y
Presupuesto o equivalente (DGPOP);
III. Un representante de la instancia coordinadora, que en este caso es la SHCP – UED;
y
IV. Un representante de la Unidad Responsable como invitado permanente.
De forma opcional podrán participar cualquier representante de otras áreas administrativas
pertinentes, así como académicos o personas físicas expertas en la materia, las cuales no recibirán
retribución por su participación.
Una vez revisada la estructura general de PAE y los distintos tipos de evaluación a
Programas y políticas federales, se cuenta con las herramientas necesarias para comprender el
proceso de definición y contratación de las evaluaciones, mismo que se estudia en la Lección 20.

14

1

2
Créditos

Desempeño


Staff de apoyo:

3
LECCIÓN 20
EL PROCESO DE CONTRATACIÓN DE UNA EVALUACIÓN

4
Contenido
LECCIÓN 20........................................................................................................................................ 3
EL PROCESO DE CONTRATACIÓN DE UNA EVALUACIÓN .......................................................... 3
LECCIÓN 15........................................................................................................................................ 3
Lección 20. El proceso de contratación de una evaluación ................................................................ 5
Elaboración de los Términos de Referencia y procedimiento administrativo de contratación .... 7
Seguimiento del Proceso de Evaluación ..................................................................................... 9
Primera reunión ...................................................................................................................... 10
Segunda reunión .................................................................................................................... 10
Tercera reunión ...................................................................................................................... 11
Cuarta reunión ........................................................................................................................ 11
Quinta reunión (deseable y recomendable) ........................................................................... 11
Integración del informe de Evaluación ....................................................................................... 12
Posición Institucional y Valoración de la Instancia de Coordinación ......................................... 15
Calidad de las evaluaciones ...................................................................................................... 16

5
LECCIÓN 20. EL PROCESO DE CONTRATACIÓN DE UNA

EVALUACIÓN
Después de identificar el tipo de evaluación que se va a llevar a cabo de acuerdo con el PAE
correspondiente y con las necesidades de información que tiene determinado Programa o política,
se procede a llevar a cabo el proceso de contratación de la evaluación. Primero que nada, es
importante identificar el presupuesto con el cual se dispone. Por cuestiones éticas y de conflicto de
intereses y para que exista igualdad de oportunidades, las instancias de coordinación, es decir la
SHCP – UED y CONEVAL, no están facultadas para recomendar evaluadores, por lo que los
responsables de los Programas y políticas deberán llevar a cabo una investigación de mercado por
su cuenta.
Como recomendación, se pueden consultar las evaluaciones realizadas en el Portal de
Transparencia Presupuestaria (PTP). En el Anexo 4 de cada una de ellas se encuentran los costos,
por lo que se pueden buscar evaluaciones similares a la requerida de acuerdo con su tipo. Este
Anexo corresponde a los Formatos de Aspectos Relevantes de la Evaluación. En el PTP están
publicadas tanto las evaluaciones sociales como las no sociales de forma indistinta. Por su parte, en
la página oficial del CONEVAL se pueden encontrar las evaluaciones de la política social en México.
Cabe mencionar que estas fichas se comenzaron a generar en 2017 por lo que no están disponibles
para las evaluaciones anteriores. A continuación, se explica la forma para acceder a estos formatos.
1) Ingresar al Portal de Transparencia Presupuestaria:

https://www.transparenciapresupuestaria.gob.mx/

6
2) En la sección de Programas ingresar al Sistema de Evaluación del Desempeño.
3) Con el cursor ir hasta la parte de “Búsqueda de Evaluaciones” y seleccionar un PAE de un

ejercicio fiscal posterior a 2017. En este ejemplo seleccionaremos una evaluación de Diseño
del PAE 2021 del Ramo 41 Entidades no Sectorizados, al Programa “Otros Proyectos de
Infraestructura gubernamental” llevada a cabo por el evaluador Ulises Alcántara Pérez.
4) En el Anexo 5, que es el tercer archivo que aparece en la carpeta comprimida se puede

encontrar los costos de la evaluación.

7
5) En el archivo Formato PI se puede encontrar la posición institucional en la cual se determina

si la evaluación llevada a cabo cumple con los principios de claridad, objetividad e
imparcialidad, consistencia y solidez técnica. También podemos encontrar evaluaciones que
tienen el formato de Posición de Instancia de Coordinación (PIC) o de Valoración de la
Instancia de Coordinación (VIC), en donde la UED señala si la evaluación cumple con los
criterios de claridad, objetividad, consistencia y solidez técnica.
Para completar el estudio de mercado es necesario que el Área de Evaluación y la Unidad

Responsable repitan este proceso para conocer a distintos evaluadores. En el caso de los gobiernos
de los órdenes estatal y municipal también pueden consultar las evaluaciones pertenecientes a su
Sistema de Evaluación del Desempeño u homónimo.
Ya que se tiene bien definida la relación entre el costo de la evaluación en relación con el
alcance de la misma, se procede a la elaboración de los Términos de Referencia y se inicia el
procedimiento administrativo de contratación.
Elaboración de los Términos de Referencia y procedimiento administrativo de

contratación
Tal como se revisó en el Módulo II de este mismo Diplomado, existen diferentes tipos de
evaluaciones que poseen un modelo de Términos de Referencia (TdR) preestablecido que sirve
como guía para contratar evaluaciones. En ocasiones, dichos TdR pueden adaptarse para agregar
más temas a investigar o para explorar metodologías adicionales; todo dependerá de las
necesidades de evaluación que requiera el Programa o política. La intención de unos TdR
prestablecidos son primordialmente tres:
1) Definir una metodología adecuada para obtener los resultados esperados.
2) Estandarizar la forma de presentar los hallazgos lo que permite establecer comparaciones
de desempeño entre los Programas y entre periodos. Esto es muy útil para observar la
evolución de los Programas.
3) Que sirvan de guía para realizar el estudio de mercado, así como para la contratación de
un servicio de consultoría igual o similar.
En caso de que una dependencia o entidad lleve a cabo una evaluación que se encuentre
en el PAE y a ésta le aplique un modelo de TdR definido, se podrán proponer adiciones que
fortalezcan los resultados y utilidad del ejercicio evaluativo, para lo cual deberá solicitar el visto bueno
de la instancia de coordinación que corresponda.
Una recomendación general para todas las dependencias y entidades de los tres órdenes
de gobierno que generen TdR, es que estas adiciones sean solo las estrictamente necesarias y
que tengan una aportación marginal. El proceso evaluativo requiere de un profundo ejercicio de
análisis en un tiempo específico, por lo que un exceso de adiciones que resulten redundantes unas
con las otras, que sean innecesarias, o que vayan más allá del alcance de la evaluación,
inevitablemente derivará en un decremento en la calidad de la evaluación realizada.

8
Para conocer la estructura de un modelo de TdR, en la Figura 20.1 se resume el contenido

del modelo de TdR de una evaluación en materia de diseño correspondiente a un programa no social.
Figura 20.1 Modelo de TdR de evaluaciones en materia de Diseño
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN EL MODELO DE TDR DE EVALUACIONES EN MATERIA DE DISEÑO
DE PROGRAMAS NO SOCIALES (2021).
Las tres primeras partes del modelo de TdR tienen como objetivo el orientar a los
responsables de los Programas para que especifiquen cuáles son los motivos para llevar a cabo la
evaluación en materia de Diseño y para que se especifique la metodología que se ocupará para
realizar la evaluación. En la cuarta parte del modelo se presentan las secciones que necesariamente
deberá tener para cumplir con los requisitos mínimos indispensables de una evaluación de esta
materia. Las últimas tres partes corresponden a las disposiciones generales sobre la entrega de la
evaluación, el cronograma de trabajo que se definirá y formatos necesarios para concretar el
proyecto.

9
Seguimiento del Proceso de Evaluación
Uno de los elementos para asegurar la calidad de las evaluaciones es el seguimiento que le otorgue,
en especial, el área de evaluación de la dependencia o entidad a la cual está adscrita el Pp. Si bien
el seguimiento de los responsables del Programa es importante, son los del área de evaluación los
que tienen mayor experiencia en esta materia.
El seguimiento del proceso evaluativo debe darse desde el comienzo, es decir, después de
haber asignado el contrato de la evaluación. Sin embargo, esto dependerá en gran medida de lo que
se haya estipulado en los TdR, el tipo de evaluación y del tiempo con el que se cuente. Los
principales factores a los cuales se les debe dar seguimiento se describen en la Figura 20.2.
Figura 20.2 Factores del Proceso de evaluación a los que se les da seguimiento

10
La principal herramienta de
seguimiento del proceso de evaluación son las
reuniones entre los actores involucrados en el
proyecto. Se recomienda que en cada reunión
se firme una lista de asistencia para ir
documentando la revisión. En algunas
ocasiones, por la naturaleza de los temas
tratados, se propone realizar minutas de las
reuniones para que el proceso de
documentación esté mejor estructurado. A
continuación, se describe la forma como se
considera un seguimiento adecuado, lo cual
constituye una recomendación de la SHCP-
UED en su papel de instancia coordinadora 1.
Primera reunión
La intención de esta primera reunión es que todas las partes conozcan qué hace cada uno de ellos,
así como el alcance de la evaluación. En ésta se hace la presentación de los actores involucrados
señalando cuál es el rol que desempeñan dentro de la evaluación. El equipo evaluador debe
presentar los objetivos de la evaluación, la forma como los abordará y de preferencia que se presente
el cronograma de actividades. Por su parte, los responsables del Programa o de la “acción evaluada”
exponen a los evaluadores el Fin y Propósito considerados en la MIR; la población potencial, objetivo
y atendida; y los apoyos otorgados en los casos en los que aplique. Para los programas no sociales
o que no entreguen apoyos a la población objetivo se recomienda presentar los productos
entregados entendidos como los bienes o servicios que conforman los Componentes de su MIR. Se
recomienda invitar a la instancia coordinadora, aunque su participación no es necesaria en esta
etapa.
Segunda reunión
Comúnmente, esta segunda reunión se lleva a

cabo después de que se entregó el primer
producto de la Evaluación y tiene como
objetivo comentar los detalles sobre el mismo.
La idea es transmitir las observaciones que las
áreas revisoras hicieron, haciendo énfasis
únicamente en los comentarios más
importantes de forma y de fondo. Tal como se
mencionó en las Lecciones anteriores, los
comentarios hechos por los responsables del
Programa o por la dirección de evaluación de la
dependencia o entidad pueden o no ser
atendidos por los evaluadores. Por esta
razón es importante que dichos comentarios
estén debidamente justificados.
1
Para el caso de las evaluaciones por sí mismas, se recomienda revisar el proceso que se describe en las Disposiciones para que las
Dependencias y Entidades de la Administración Pública Federal evalúen por sí mismas los Programas presupuestarios bajo el ámbito de
coordinación de la Secretaría de Hacienda y Crédito Público, mismas que se estudiaron en la Lección 19.

11
La totalidad de los comentarios se entregan por oficio anexando un documento Word para
que sean atendidos de la misma forma, se sugiere que la entrega sea antes de la emisión del
segundo producto o de la fecha límite del primer pago contra entrega a satisfacción. Adicional a lo
anterior, esta es la oportunidad para abrir el espacio para aclarar dudas que tuviera el equipo
evaluador sobre la operación o información del Programa evaluado.
Tercera reunión
Aquí se analiza el segundo entregable. En el mismo tenor de la segunda reunión, se busca tratar
solamente los comentarios más significativos, crear un dialogo para aclarar las inquietudes, pero
sobre todo, analizar los hallazgos que seguramente han comenzado a presentarse. Es muy
importante que el equipo evaluador empiece a perfilar las recomendaciones y que las comente con
los demás actores para que conozca cuáles son las condiciones que posee el Programa para
implementarlas. Algunas veces, las ideas de los evaluadores ya han intentado implementar, sin
embargo, por diversos factores, no se pueden llevar a cabo. Al igual que en la reunión anterior, los
comentarios deben ser entregados por oficio, solicitando la respuesta antes de la siguiente entrega
o del pago a entera satisfacción.
Cuarta reunión
En este momento ya se tiene la primera versión del Informe Final de Evaluación y el equipo
evaluador ya cuenta con el análisis FODA. Además de comunicar las nuevas observaciones y
entregarlas por oficio, se debe exponer qué hallazgos son los que se consideran medulares y qué
recomendaciones podrían ser las más aptas para atenderlos. La idea es que en esta reunión se
perfilen las recomendaciones que podrían ser más factibles de atenderse, y sobre todo, conseguir
los cambios más significativos para mejorar el desempeño del Programa o acción.
En esta etapa, las áreas revisoras, deben cuidar que no se pierda la imparcialidad del equipo
evaluador, pues la intención de compartir las propuestas de cambio del equipo evaluador es crear
un dialogo, donde cada uno de los actores conozca el límite o contexto del otro. Si después de esta
reunión se tiene el Informe Final de la evaluación se puede dar por terminadas las reuniones de
revisión. De lo contrario, estás pueden ocurrir tantas veces como sea necesario y como el contrato
lo permita (por eso se debe estipular en los TdR que los evaluadores deben asistir a cuanta reunión
sea solicitada).
Quinta reunión (deseable y recomendable)
Se ha observado que cuando el propio equipo evaluador difunde los hallazgos y

recomendaciones a todo el personal del Programa o acción evaluado, el uso de la evaluación
aumenta y por ende los cambios que se esperan lograr. Por lo que, las áreas encargadas de la
evaluación, deben calcular bien los tiempos de ejecución y revisión para que sea posible que los
propios evaluadores expliquen en qué consistió esta, qué evidencia encontraron y cómo sugieren
mejorar las cosas.

12
Integración del informe de Evaluación
El éxito de una evaluación puede determinarse en

la medida en que sus resultados sean utilizados
por los diversos interesados en los Programas
presupuestarios y políticas públicas evaluadas.
Para ello, el Informe Final de una Evaluación
resulta fundamental. Éste ayuda a comprender el
contexto metodológico y operativo en que se
realizó el ejercicio, da certeza respecto de la
validez de los hallazgos, así como sobre la
pertinencia de las recomendaciones efectuadas.
En la Figura 20.3 se presentan los elementos que
deben estar presentes en los Informes de
Evaluación realizados en el marco del SED
federal. Es importante no olvidar que los
elementos específicos para cada tipo de
evaluación se encuentran en los TdR
correspondientes.
Figura 20.3 Elementos del Informe Final de Evaluación

En la introducción se presentan los motivos por los cuales se llevó a cabo la evaluación
que, como se revisó previamente, generalmente son tres:
1) Motivos de índole normativo, por ejemplo, porque así lo establece el PAE del año
correspondiente.
2) Por la inquietud de la UR para responder determinadas preguntas de investigación para
mejorar algún elemento del Pp.
3) Derivado de un acuerdo llevado a cabo con un organismo internacional de
financiamiento.
En la introducción también se describe la estructura de la evaluación con el objetivo de

otorgar un panorama del alcance y los elementos que conforman el informe.
En el índice se enlistan todos los capítulos y anexos que conforman la evaluación, esto para
ubicar fácilmente en qué página se encuentran. Dependiendo del tipo de evaluación y de la cantidad
de gráficos y diagramas que contenga, se sugiere incorporar un índice de tablas y gráficas. De igual
forma, si la evaluación maneja una gran cantidad de siglas y acrónimos, lo más conveniente es
describirlos desde el principio.

13
En los antecedentes se busca dotar de un contexto de la evaluación al público en general.

Cabe recordar que las evaluaciones deben ser públicas, por lo tanto, se requiere ofrecer los
elementos mínimos para que cualquier lector entienda el ambiente en el que se desenvuelve el
Programa evaluado. Por ejemplo, se debe mencionar la dependencia o entidad a la que está adscrita
la UR que lo opera, cuándo se creó, si proviene de alguna fusión de programas, cuáles fueron los
motivos para realizarlo y en qué marco normativo se ubica la operación.
Como objetivo general se debe describir la razón de ser de la evaluación, así como su
alcance. También es importante expresar la acción a llevar a cabo, por lo tanto, debe iniciar con un
verbo, después se debe señalar el fenómeno a analizar delimitando hasta dónde llegará. Con
respecto a los objetivos específicos, se deben enunciar los puntos particulares que se buscan
diseccionar en una evaluación, es decir, identificar lo que se desea lograr para probar cada hipótesis
de investigación. Es importante no confundir los objetivos particulares con las tareas a seguir, por
ejemplo, crear una base de datos, la cual es una labor necesaria para cualquier investigación. De
igual forma que en el objetivo general, se requiere iniciar con una acción o verbo.
La metodología es una de las partes medulares de la evaluación, debido a que expone el
método o los métodos, así como los criterios con los cuales se analizará la información. Cabe
recordar que existen dos grandes tipos de metodologías, la cuantitativa y la cualitativa, las cuales no
son excluyentes; solo es necesario fijar claramente los límites. Explicar con qué método se pretende
examinar al programa evaluado es crítico para realizar las conclusiones, ya que de esto dependerá
lo que se pueda aseverar y generalizar. Por ejemplo, con una evaluación cualitativa es muy probable
que no sea posible generalizar o mencionar que “todos los beneficiarios” opinan algo debido a que
los datos provienen de una muestra no representativa.
El informe de resultados conforma el cuerpo de la investigación y depende del tipo de
evaluación que se elija. En la evaluación en materia de Diseño, de Consistencia y Resultados, y de
Procesos, los TdR correspondientes a cada uno de ellos determinan de forma explícita qué capítulos
o temas se deben desarrollar; sin embargo, para las evaluaciones donde no existe unos TdR
predeterminados, dependerá de la estructura que el equipo evaluador o la UR prefiera para presentar
el Informe. Se sugiere visitar el portal de Transparencia Presupuestaria, específicamente el apartado
de Evaluaciones y revisar como referencia, la estructura de informes similares a los que se pretende
realizar.
La sección de hallazgos y conclusiones pareciera ser la más fácil, sin embargo, es la que
conlleva el trabajo intelectual más arduo. En esta se deben presentar los resultados de la evaluación
de forma sintética haciendo uso de un lenguaje sencillo tratando de ser asertivos considerando el
contexto del programa. En la Figura 20.4 se presentan las principales diferencias entre hallazgos y
conclusiones.
Figura 20.4 Diferencia entre hallazgo y conclusión
Por ejemplo, se puede considerar un hallazgo cuando en una consulta médica después de
realizarse ciertos estudios clínicos el especialista determina que un paciente tiene diabetes.
Considerando datos adicionales como la edad, los antecedentes familiares, los hábitos alimenticios
y el tipo de trabajo que desempeña, el médico llega a ciertas conclusiones y con base en estas

14
plantea una recomendación que implica una mejora en los hábitos alimenticios complementándolo
con un tratamiento de insulina inyectada.
Partiendo de este ejemplo cotidiano, se sugiere que el evaluador siempre mencione primero
el hallazgo y que con base en este llegue a la conclusión y sus recomendaciones. Aquí es importante
enfatizar que de los hallazgos y recomendaciones las UR elaborarán los Aspectos Susceptibles de
Mejora (ASM) que es un tema que se revisará más adelante en la siguiente Lección.
De igual forma que el Informe de resultados o el cuerpo de la investigación, los anexos
dependerán del tipo de evaluación seleccionada. La razón de ser de los anexos es presentar el
detalle de ciertos análisis evitando la saturación de un informe con tablas, modelos matemáticos o
diagramas que fueron estudiados para llegar a las conclusiones.
También dentro de los anexos, se debe incluir la base de datos, con la información de
campo o de gabinete generadas para el análisis, así como los algoritmos de análisis (do file o syntax)
con los cuales se puede llegar a los mismos resultados que presenta el equipo evaluador. Para más
información, se puede consultar el numeral 28 Lineamientos (2007).
Entre los anexos que se deben entregar junto con el Informe Final, destaca el que
corresponde al Formato de Aspectos Relevantes de la Evaluación. Este es un formato mandatado
en el PAE del año correspondiente, en el numeral 28 de los Lineamientos y en el artículo 110 de la
Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (LFPRH). La idea de este Formato es
comunicar de forma ejecutiva los principales hallazgos y conclusiones y presentar los datos más
importantes del programa evaluado, el costo de la evaluación, el proceso de contratación, el nombre
del coordinador y del equipo de evaluación. Se recomienda que el Formato no abarque más de dos
cuartillas para que funcione como una ficha ejecutiva.
Acompañando al Informe Final los evaluadores deben entregar un Resumen Ejecutivo en
el cual se sinteticen los puntos más relevantes de la evaluación. Este documento será una
herramienta muy útil para la difusión del trabajo llevado a cabo. En la Figura 20.5 se presentan los
principales puntos que el Resumen Ejecutivo deberá tener.
Figura 20.5 Principales elementos del Resumen Ejecutivo

15
Con respecto a su extensión se recomienda que no sea mayor a tres cuartillas y que se haga
uso de distintos recursos de edición editorial como texto resaltado en negritas, viñetas y diferentes
márgenes con la intención de que la lectura sea ágil. El propósito de este formato es captar la
atención del lector, de manera que encuentre interesante el contenido y, por lo tanto, se motive a
continuar la lectura del informe detallado. Es indispensable que el resumen ejecutivo sea totalmente
congruente con la estructura y contenido del informe.
Posición Institucional y Valoración de la Instancia de Coordinación
La Posición Institucional y la Valoración de la Instancia de Coordinación (VIC) son instrumentos para

hacer efectivo el derecho de réplica y otorgar una retroalimentación al trabajo evaluativo realizado.
El Programa evaluado hace un pronunciamiento sobre la utilidad de la evaluación y sobre la
pertinencia y factibilidad de las recomendaciones que se le hacen en el Informe. La Posición
Institucional es el documento oficial que define la posición o postura de una dependencia o entidad,
respecto de los resultados y desarrollo de cada evaluación con la opinión fundada respecto de los
principales hallazgos, debilidades, oportunidades, amenazas o recomendaciones derivadas de las
evaluaciones externas, cuya elaboración es coordinada por su área de evaluación, conforme a lo
establecido en el PAE y en el Mecanismo de Aspectos Susceptibles de Mejora (PAE, 2022).
Por su parte, la Unidad de Evaluación del Desempeño, a partir del contenido del informe final
de la evaluación y de la Posición Institucional, elabora un documento llamado Valoración de la
Instancia de Coordinación respecto de la calidad técnica del informe, considerando los criterios de
claridad, objetividad, consistencia y solidez técnica de la evaluación (PAE, 2022). Posteriormente, la
UED remite al área de evaluación de cada dependencia su Valoración para que ésta sea publicada
en su portal electrónico, pero también puede ser encontrada en el Portal de Transparencia
Presupuestaria tal como se vio al inicio de la presente Lección. Los elementos que se consideran en
la Valoración de la Instancia de Coordinación se presentan en la Figura 20.6.
Figura 20.6 Elementos que conforman la Posición Institucional

16
La claridad en el lenguaje utilizado implica que las ideas, descripciones, respuestas,

hallazgos, argumentos y valoraciones que quedan asentados en los textos que conforman la
evaluación deben ser redactados de manera inteligible, evidente y de fácil comprensión,
considerando reglas básicas de semántica, ortografía y gramática. Debe reservarse el carácter
técnico del lenguaje cuando esto sea requerido, pero privilegiando el uso de términos que puedan
ser comprendidos por diversas audiencias.
La objetividad en las valoraciones emitidas implica que se persevere la neutralidad e
imparcialidad de las valoraciones o juicios de valor hechos en la evaluación. Toda valoración deberá
estar sustentada en los atributos presentes o ausentes (fortalezas o debilidades) que tenga el Pp.
Es importante tomar en cuenta que el principio de que las evaluaciones sean llevadas a cabo por
entes externos al Programa y a la dependencia o entidad a la cual se encuentra adscrito, es para
garantizar la objetividad de las valoraciones.
Con la consistencia en los argumentos empleados se garantiza la coherencia, conexión
o relación lógica que hay entre las diferentes ideas, descripciones, respuestas, hallazgos,
argumentos y valoraciones de la evaluación. Entre otros elementos, se deberán evitar
contradicciones en la evaluación o valoraciones contradictorias, disímiles o heterogéneas sobre un
mismo elemento del Pp.
El informe final debe reflejar el nivel de dominio técnico aplicado en la evaluación, en función
del tipo de evaluación que se trate y del Pp evaluado. A esto se le conoce como solidez técnica.
Los elementos incorporados en el informe, desde la descripción y análisis del Pp hasta los hallazgos
y recomendaciones, deben ser consistentes con la metodología de evaluación empleada y con las
particularidades técnicas relacionadas con el Pp evaluado.
Finalmente, es importante no olvidar que, de acuerdo con el PAE del ejercicio fiscal
correspondiente, los numerales 26 y 28 de los Lineamientos y al artículo 110 de la LFPRH, todas las
evaluaciones deben estar publicadas en la página de internet de las dependencias o entidades
correspondientes. Adicionalmente se publicarán en el Portal de Transparencia Presupuestaria en
donde podrán ser consultadas por cualquier persona interesada.
Calidad de las evaluaciones
El proceso de evaluación, como toda investigación científica, implica la generación y análisis de

información con el fin de crear conocimiento; en este caso, se busca que sea capaz de producir un
cambio positivo en la política pública, por ende en el bienestar de las personas. Para lograr buenas
evaluaciones que conduzcan a los cambios adecuados, se requiere que, en el Proceso de
Evaluación, la información que se utiliza como insumo sea confiable ya que de esto dependerá parte
del éxito en su uso, y por ende, en sus resultados.
¿Cómo garantizar que todos los que participan en una investigación utilicen la información
"correcta" con los conocimientos "correctos" con los métodos "correctos"? La calidad de la
evaluación está relacionada a su vez con la calidad de los métodos empleados; tanto por los
evaluadores, como por los servidores públicos. A manera de resumen, para asegurar la calidad en
los métodos es necesario contemplar los atributos descritos en la Figura 20.7.

17
Figura 20.7 Atributos para garantizar la calidad de los métodos
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN ORTEGA ET.AL.
En el proceso de evaluación debe haber transparencia en todo momento. Desde la

planeación debe ser claro qué se quiere medir, a quién y cómo se contrata. Durante la evaluación
se debe otorgar información ordenada y completa siguiendo los protocolos de levantamiento de datos.
Finalmente, se debe aludir siempre a la máxima publicidad en el Informe de Evaluación con especial
énfasis en las bases de datos que se generaron incluyendo los algoritmos de análisis (do file o
syntax) para replicar lo resultados.
Se espera que los evaluadores respeten los principios de objetividad e imparcialidad
aislándose de las inercias operativas que tienen los programas o acciones, es decir, que no se
contagien de la misma perspectiva de los operadores. Se busca que sean capaces de identificar las
áreas de mejora y las fortalezas como resultado de un ejercicio independiente de análisis. Por esto,
es indispensable que en las evaluaciones por sí mismas, los evaluadores sean ajenos a la operación
del Programa.
El rigor técnico se entenderá, tal como se revisó previamente, como la correcta
implementación de las metodologías, así como de criterios uniformes para tratar toda la información.
Para asegurar que esto suceda, un área o entidad externa independiente de la operación del
Programa debe revisar los métodos y en su caso replicar los resultados para corroborar la robustez
técnica. Todas las dependencias federales tienen un área de evaluación u homónima, las cuales son
ideales para llevar a cabo este trabajo. Además, existen unidades técnicas especializadas en
evaluación en las instancias coordinadora encargadas de implementar el Sistema de Evaluación del
Desempeño (SED).
También es relevante que los operadores clave y tomadores de decisiones correspondientes
a los Programas participen y se involucren en el proceso de evaluación. Adicionalmente, se espera
que todo el equipo evaluador participe activamente en todo el proceso evitando que solamente el
consultor principal asista a las reuniones. Al ser equipos interdisciplinarios, es importante que cada

18
elemento del equipo evaluador esté presente en todas las reuniones para que pueda resolver dudas
y atender solicitudes de cambio correspondientes a los campos de conocimiento de los cuales son
expertos.
La información presentada debe ser confiable y respetuosa de la protección de datos
personales. En el caso de las metodologías cuantitativas tratar de presentar los datos de forma
agregada cuidando la información sensible con la cual se pueda caracterizar a una persona en
específico. En el caso de las metodologías cualitativas es necesario proteger la identidad de los
informantes para evitar que sea identificable. Por ejemplo, si se realiza una entrevista o encuesta a
una madre joven menor de 15 años en un poblado rural de 200 habitantes, la probabilidad de que
sea identificada es alta. Por esta razón es importante proteger su identidad e información personal
sin alterar las bases de datos o documentos de análisis. El proceso de evaluación debe desarrollarse
en estricta observancia de la Ley Federal de Transparencia y Acceso a la Información Pública
Gubernamental (LFTAIPG) para los programas federales y a la Ley General de Transparencia y
Acceso a la Información Pública (LGTAIP) y la normatividad local aplicable para entidades
federativas, municipios y Demarcaciones Territoriales de la Ciudad de México.
La principal herramienta de retroalimentación y seguimiento son las reuniones y las
revisiones de productos intermedios y finales. El propósito de esto es aclarar dudas o realizar
precisiones buscando siempre el entendimiento respetuoso y objetivo entre todos los involucrados.
El perfil académico de los evaluadores debe ser consistente con la temática a evaluar. Es
necesario que el coordinador del equipo de evaluación sea un miembro activo en la investigación.
Por lo regular, es la persona con los conocimientos más aptos para emitir las recomendaciones de
política pública debido a su experiencia. Además, porque ese perfil es el que tiene el mayor peso
para contratar la consultoría. En consecuencia, se debe exponer de manera específica en los
Términos de Referencia la formación académica necesaria y los años de experiencia comprobables.
Es deber de las dependencias o entidades realizar el estudio de mercado o de factibilidad
para corroborar que la contratación de la evaluación se realizará con los recursos adecuados, es
decir, bajo las mejores condiciones disponibles en cuanto a precio, calidad, financiamiento,
oportunidad y demás circunstancias pertinentes a fin de administrar los recursos con eficiencia,
eficacia, economía, transparencia, honradez e imparcialidad.
Los Informes de Evaluación deben ser aptos para todo público por lo que siempre se debe
buscar que los evaluadores utilicen un lenguaje ciudadano al momento de redactar los documentos
de la evaluación, evitando en la medida de lo posible el uso de tecnicismos y aseveraciones sin
argumentos. Un buen Informe de Evaluación es capaz de ser entendido tanto por un estudiante de
bachillerato como por un experto en el tema. Esto hará que se incremente las probabilidades de uso
y que se contribuya a un cambio real en la política pública.
Es de suma importancia que si una persona toma un extracto de cualquier parte del Informe este
sea consistente con el inicio o el final del documento de investigación. En algunas ocasiones el
Resumen Ejecutivo, dista mucho del cuerpo de la Evaluación o de las conclusiones, esto se debe
evitar para asegurar la calidad de la información. Finalmente, es indispensable que exista
capacitación constante con el objetivo de fortalecer el capital humano en las dependencias o
entidades, así como para fomentar el desarrollo de un mercado competitivo de evaluadores, se debe
impartir talleres y seminarios en materia de evaluación y monitoreo.

19

1

2
Créditos

Desempeño


Staff de apoyo:

3
LECCIÓN 21
ASPECTOS SUSCEPTIBLES DE MEJORA

4
Contenido
LECCIÓN 21........................................................................................................................................ 3
ASPECTOS SUSCEPTIBLES DE MEJORA ...................................................................................... 3
LECCIÓN 15........................................................................................................................................ 3
Lección 21. Aspectos Susceptibles de Mejora .................................................................................... 5
Aspectos Susceptibles de Mejora ................................................................................................ 5
El proceso de definición y suscripción de los ASM ..................................................................... 6
Revisión de la Evaluación ........................................................................................................ 6
Elaboración del documento de posición institucional de los ASM ........................................... 7
Ejemplo de rechazo de una recomendación o hallazgo .......................................................... 7
Clasificación y definición de los ASM .......................................................................................... 8
Suscripción en el Sistema de Seguimiento de los ASM ........................................................ 10
Seguimiento de los ASM ........................................................................................................ 11
Aspectos Susceptibles de Mejora que derivan de los distintos tipos de evaluación ................. 12

5
LECCIÓN 21. ASPECTOS SUSCEPTIBLES DE MEJORA
Tal como se revisó en la Lección anterior, una vez que ya se cuenta con el Informe Final de
Evaluación, los responsables del Programa deben comunicar mediante Oficio a su instancia
coordinadora que el proceso ha concluido. Adicionalmente, los responsables del Programa o el área
de evaluación de la dependencia en la que se encuentra adscrito deberán entregarle a la SHCP-
UED el Informe Final de todas las evaluaciones realizadas, incluso cuando éstas hayan sido hechas
bajo la coordinación del CONEVAL. Esto, porque la UED funge como dependencia concentradora
de la información generada en el marco del SED y como tal incorpora los resultados de las
evaluaciones a la estrategia de información del PbR.
La entrega de esta información se debe llevar a cabo de acuerdo con los Artículos 85, 107,
110 y 111 de la Ley Federal de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria (LFPRH) en donde se
establece que todas las evaluaciones concluidas se deberán de reportar en el Informe Trimestral
que se le remite al Congreso de la Unión. El Anexo Cinco, el Formato de Aspectos Relevantes de la
Evaluación (FARE) es muy importante ya que en él se incluye el costo de la evaluación, y esta
información debe ser transparentada. Los informes de las evaluaciones que coordina el CONEVAL
también deberán presentarse ante la Comisión de Desarrollo Social de la Cámara de Senadores. Lo
anterior, no excluye qué ciertos programas o entidades deban reportar a otras instancias del
Gobierno Federal, Estatal o Municipal, según aplique la normatividad. Por ejemplo, algunos
programas deben entregar los Informes Finales de manera adicional a la Auditoría Superior de la
Federación (ASF), otros al Secretario Ejecutivo al que pertenezcan, como es el caso de los
programas que deben reportar al Sistema Nacional de Protección de Niñas, Niños y Adolescentes
(SIPINNA), por citar, un caso.
Aspectos Susceptibles de Mejora
Guillermo Cejudo analiza el uso de la evaluación como el compromiso decidido y la voluntad de

cambio de los responsables de los programas. Concluyendo que “una evaluación que no genera
información relevante para mejorar el contenido o los procesos de una política pública es
probablemente una evaluación sin sentido. Al mismo tiempo, la mera existencia de recomendaciones
puntuales derivadas de una evaluación no significa que serán procesadas adecuadamente por los
operadores del programa. Existe una larga serie de obstáculos para convertir los resultados de una
evaluación en acciones de mejora en los programas de gobierno” (2011: 13).
Por su parte, Claudia Maldonado, apunta que “la evaluación como instrumento de mejora
requiere una combinación favorable de condiciones materiales e intangibles para llegar a buen
término. Entre las condiciones materiales se encuentran las facultades expresas y la capacidad de
decisión. Entre los factores intangibles está el liderazgo y el compromiso de los actores con el sentido
último de la función evaluativa: la agregación de valor público y la rendición de cuentas orientada a
resultados” (2011: 68).
Con el fin de que las recomendaciones y hallazgos de las evaluaciones del desempeño se
atiendan, el SED generó el Mecanismo para el seguimiento de los aspectos susceptibles de mejora
derivados de informes y evaluaciones a los Programas presupuestarios de la Administración Pública
Federal (Mecanismo). Éste tiene como objetivo que los responsables del diseño y operación de los
Pp utilicen los hallazgos más relevantes de las evaluaciones para identificar sus Aspectos
Susceptibles de Mejora (ASM), como elementos guía para la incorporación de modificaciones
graduales para el mejoramiento de los programas (CONEVAL, 2018). Es hasta que los hallazgos y
recomendaciones se convierten en ASM que se puede considerar como concluida la evaluación.

6
Los ASM se pueden entender como los hallazgos, debilidades, oportunidades y

amenazas identificadas en la evaluación externa, las cuales deben ser atendidas para la mejora de
los Programas con base en las recomendaciones y sugerencias señaladas por el evaluador externo
a fin de contribuir en la optimización su desempeño. Con el objetivo de establecer un proceso para
dar seguimiento a los ASM y articular los resultados de las evaluaciones externas a los Pp en el
marco del SED, la SHCP-UED, la Secretaría de la Función Pública1 y el CONEVAL publicaron en
octubre de 2008 la primera versión del Mecanismo, el cual se ha actualizado en dos ocasiones,
siendo la última en marzo de 2011 aún vigente.
El proceso de definición y suscripción de los ASM
Para dar cumplimiento a lo establecido por la normatividad correspondiente, las UR de los Pp

deberán definir los ASM a partir de las recomendaciones y hallazgos puntualizados en la evaluación.
Para lograrlo deberán revisar la evaluación, elaborar el documento de posición institucional, clasificar
y definir cada uno de los ASM, llevar a cabo la captura en el Sistema de Seguimiento de los ASM
(SSAS)2, emitir el documento correspondiente y reportar los avances en el cumplimento del ASM.
En la Figura 21.1 se presenta este proceso.
Figura 21.1 Proceso de definición y suscripción de los ASM
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN EL MECANISMO (2011).
Revisión de la Evaluación
Una vez que se concluye la evaluación y que la instancia de coordinación correspondiente la valida,
los responsables del Programa evaluado proceden a llevar a cabo un análisis de todas las
recomendaciones y hallazgos incluidos en el Informe Final y a seleccionar aquellas que se
conformarán como ASM. Es importante que para su atención, se agrupen en un solo ASM las
recomendaciones y hallazgos que abordan una misma temática y que se definan las particularidades
en las acciones que se implementarán para la atención del mismo. Una vez concluida la revisión de
la evaluación se procederá a la elaboración del documento de posición institucional de los ASM o
documento de opinión de la dependencia. Es importante no confundir este documento con la
Posición Institucional de la evaluación, la cual es emitida por el área de evaluación tal como se vio
en la Lección anterior.
1
Es importante señalar que originalmente la Secretaría de la Función Pública (SFP) se consideraba una instancia
coordinadora por lo que participo en la elaboración del mecanismo 2011. Fue hasta 2015 que con base en el Decreto por el
que se reforman y adicionan diversas disposiciones de la Ley General de Contabilidad Gubernamental y de la Ley Federal
de Presupuesto y Responsabilidad Hacendaria publicado en el Diario Oficial de la Federación el 30 de diciembre de 2015,
se establece en el artículo Sexto Transitorio del mismo, que los trámites que se hayan iniciado ante la SFP en materia del
Sistema de Evaluación del Desempeño serán concluidos por la SHCP, por lo que en este Informe se consideran
exclusivamente a la SHCP y al CONEVAL como instancias coordinadoras del seguimiento a los ASM.
2
Los ASM correspondientes a políticas públicas no se suscriben en el SSAS.

7
Elaboración del documento de posición institucional de los ASM
Para la formalización de las recomendaciones y hallazgos que serán atendidos, las dependencias y
entidades elaboran un documento de posición institucional o documento de opinión que es aquel
mediante el cual la dependencia y/o entidad refleja la opinión fundada y motivada respecto de los
hallazgos y recomendaciones derivadas de las evaluaciones externas. El documento deberá
contener los elementos descritos en la Figura 21.2.
Figura 21.2 Elementos que debe tener el documento de posición institucional de los ASM3

Cabe mencionar que, de acuerdo con el Mecanismo, todas las recomendaciones y hallazgos
deben ser atendidos, sin embargo, pueden existir algunos que tienen limitaciones para
implementarse. En estos casos se declara como no procedente por no adecuarse a las
características del Programa y al contexto en el que éste se lleva a cabo. A partir de 2020, para
determinar si una recomendación o hallazgo procede o no, y para realizar un análisis puntual de las
recomendaciones, se debe llenar el Anexo G el cual es un formato adicional al Documento de opinión
en el caso de los Programas no sociales.
También vale la pena enfatizar que la insuficiencia presupuestaria no es una justificación
válida para no realizar la transición de una recomendación o hallazgo a un ASM. En el siguiente
ejemplo se presenta un caso de rechazo de una recomendación emitida en una evaluación hecha a
un programa hipotético.
Ejemplo de rechazo de una recomendación o hallazgo
En la evaluación de diseño que se le hizo a un Pp hipotético, el evaluador concluyó que existe una
falla en la normativa que le da sustento al Programa por lo que recomienda hacer un ajuste específico
en el Artículo 24, Fracción III de “la Ley” vigente. En este caso, la recomendación sobrepasa las
facultades de la UR, ya que los responsables no tienen la capacidad de hacerle cambios a la ley.
Por este motivo, se decide declararla como no procedente por no ser adecuada al contexto del
programa y al alcance de la Unidad y porque es imposible plantear una alternativa a la modificación
de la normatividad.
3
El Fundamento como elemento de la posición institucional es un apartado instituido desde la UED pero que no está
contemplado en el mecanismo.

8
Clasificación y definición de los ASM
Para clasificar y definir adecuadamente los ASM, a continuación se describen las principales
acciones que se deben llevar a cabo. Primeramente, se deben identificar en los hallazgos y
recomendaciones entregados por el evaluador al menos uno de los criterios descritos en la Figura
21.3. Lo deseable es que cuenten con los cuatro, pero en términos prácticos, uno es suficiente.
Figura 21.3 Criterios para la conformación de los ASM
Cabe mencionar que en esta clasificación solo se considerarán las recomendaciones o

hallazgos que se aceptaron cabalmente o con alternativas. Todos aquellos que fueron rechazados
deberán ser omitidos. En segunda instancia, la suscripción de los ASM dependerá en gran medida
del tipo de actores involucrados en su atención. Esta tipología se describe en la Figura 21.4.
Figura 21.4 Tipos de Aspectos Susceptibles de Mejora

9
Por otra parte, dependiendo del impacto de la recomendación o hallazgo identificado, se

debe establecer el tema al cual contribuye el cumplimiento del ASM en la mejora del desempeño del
Pp tal como se presenta en la Figura 21.5. La instancia que determinará el tema del ASM será la
propia UR ya que es la que domina el contenido del Pp.
Figura 21.5 Tema al cual contribuye el cumplimiento del ASM

Posteriormente es importante llevar a cabo la clasificación en la cual se distingue el ASM de
acuerdo con la acción que realiza para mejorar el programa. Esta clasificación se describe en la
Figura 21.6.

10
Figura 21.6 Clasificación de los ASM de acuerdo el tipo de mejora
Para dar mayor enfoque a la implementación y cumplimiento de los ASM, se debe definir la
prioridad de atención, siendo las opciones: alto, medio o bajo. Debido a la gran diversidad de temas
y tipos de Pp, es importante considerar que no existe una temporalidad específica para atender los
ASM. Por esta razón, son las mismas UR las que establecerán los plazos para la implementación de
acciones de mejora. Sin embargo, es preferible que los ASM se atiendan en el corto plazo
entendiendo como tal de abril del ejercicio fiscal en curso a marzo del siguiente año.
Finalmente, el último de los aspectos más relevantes que se debe considerar al clasificar y
definir un ASM, es la descripción de las acciones que se llevarán a cabo para atenderlos. La
construcción de esta descripción deberá hacerse a manera de objetivo por lo que siempre deberá
iniciar con un verbo en infinitivo y considerar el periodo de atención.
Suscripción en el Sistema de Seguimiento de los ASM
La información que se debe suscribir y los avances de los aspectos a mejorar están definidos en el
Mecanismo, así como su registro en el SSAS, el cual es administrado por CONEVAL. A pesar de
que el CONEVAL es coordinador solo de los programas sociales, los programas no sociales
coordinados por la SHCP – UED también hacen uso de este mismo Sistema. Una vez que se carga

11
el documento de opinión en el SSAS y se completa el formulario con la caracterización de los ASM

se generan los documentos para su seguimiento.
Seguimiento de los ASM
Tal como se explicó previamente, el seguimiento a la atención de los ASM se lleva a cabo
dependiendo del tipo de actores involucrados y de eso dependerá la emisión de documentos de
seguimiento tal como se describe en la Figura 21.7.
Figura 21.7 Emisión de documentos de seguimiento de ASM

Después de la emisión de los documentos de trabajo e institucional, existen unos
documentos de avance en los que se presenta el progreso en la implementación de los ASM
suscritos. Éstos siempre deben estar acompañados por documentación probatoria cuando el ASM
presente un nivel de avance del 100%. Los documentos de avance se presentan en los meses de
septiembre y marzo hasta la conclusión de la aplicación del ASM.
Los ASM interinstitucionales e intergubernamentales no emiten documento de seguimiento
por lo que llevan a cabo el proceso de forma distinta. En el caso de los programas sociales, los ASM
son enviados a la Comisión Intersecretarial de Desarrollo Social y a la Comisión Nacional de
Desarrollo Social para designar responsables y acciones de solución. Para los programas no sociales
la SHCP-UED implementó el Anexo F del Mecanismo para que las UR suscriban los avances en la
aplicación de los ASM. Cabe mencionar que el Anexo F no es parte original del Mecanismo, sino que
es una herramienta creada posteriormente para facilitar el seguimiento de los ASM de los programas
no sociales.
Tener un mecanismo de seguimiento a la evaluación de programas se justifica, en la medida
que la información que se genera sea incorporada en la toma de decisiones en materia de planeación
y presupuestaria. Debido a que la información de desempeño puede ser extensa, es necesario
desarrollar una estrategia eficaz para la presentación de estas grandes cantidades de datos en forma
clara y analítica, es decir, uno de los mayores retos es sistematizar la información para que pueda
ser utilizada en la toma de decisiones.
Los administradores de los programas, así como los tomadores de decisiones deben revisar
la información de desempeño de forma rutinaria y estratégica. La frecuencia de estas revisiones será
determinada por el proceso presupuestario, la naturaleza de los objetivos que se está midiendo y el
nivel de análisis.

12
Aspectos Susceptibles de Mejora que derivan de los distintos tipos de

evaluación
Si bien cada evaluación es diferente dependiendo del tipo de Programa e incluso del evaluador que
la lleva a cabo, es posible identificar prácticas frecuentes en los ASM que derivan de cada uno de
los tipos de evaluación. En este caso, de la Figura 21.8 a la 21.11 se revisarán algunos ejemplos de
ASM que derivan de las evaluaciones de diseño, procesos, consistencia y resultados y de impacto,
las cuales corresponden a los tipos de evaluaciones revisadas en las Lecciones 12 a 15 de este
Diplomado.
Figura 21.8 Tipos de ASM que derivan de las evaluaciones en materia de diseño

Figura 21.9 Tipos de ASM que derivan de las evaluaciones de procesos

13
Figura 21.10 Tipos de ASM que derivan de las evaluaciones de consistencia y resultados
Figura 21.11 Tipos de ASM que derivan de las evaluaciones de impacto

A manera de conclusión, es importante destacar que el proceso de evaluación no concluye
con la publicación de los resultados en los medios correspondientes. Dejar el proceso de evaluación
en este punto implicaría desperdiciar información muy valiosa que puede ayudar a la mejora de la
intervención pública de forma que atienda de mejor manera las necesidades de las poblaciones
objetivo. En la Figura 21.12 se presenta un resumen del proceso evaluativo a nivel federal, el cual
concluye más allá de la suscripción de los Aspectos Susceptibles de Mejora.
Figura 21.12 Proceso de evaluación federal

Por esta razón es indispensable que las Unidades Responsables asuman como ASM los hallazgos
y recomendaciones emitidas en las evaluaciones y que les den seguimiento hasta el final de su
implementación. En el momento en el que el último ASM es atendido y reportado por el medio
correspondiente, entonces podremos asegurar que el proceso de evaluación concluyó
exitosamente.

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1

2
Créditos

Desempeño


Staff de apoyo:

3
LECCIÓN 22
SEGUIMIENTO DE LA INFORMACIÓN DEL DESEMPEÑO

4
Contenido
LECCIÓN 22........................................................................................................................................ 3
Seguimiento de la Información del Desempeño ................................................................................. 3
LECCIÓN 15........................................................................................................................................ 3
Lección 22. Seguimiento de la información de desempeño ............................................................... 5
Antecedentes: el Modelo Sintético de Información del Desempeño (MSD) ................................ 5
Índice de Seguimiento al Desempeño (ISeD) .............................................................................. 6
Dónde encontrar la información del ISeD .................................................................................... 9

5
LECCIÓN 22. SEGUIMIENTO DE LA INFORMACIÓN DE

DESEMPEÑO
Antecedentes: el Modelo Sintético de Información del Desempeño (MSD)
Con el objeto de aprovechar la información sobre el ejercicio del gasto, la alineación con la
planeación nacional, los resultados de las valoraciones de las MIR, las evaluaciones, así como los
ASM que surgen de éstas, es necesario que se lleve a cabo un seguimiento puntual de la información
de desempeño de los distintos Programas presupuestarios. En este marco, hasta 2019 se contó con
el Modelo Sintético de Información del Desempeño (MSD) el cual representó una metodología de
valoración de resultados que resumía los avances y logros de los Programas presupuestarios del
gasto programable. Para su instrumentación se retomaron cinco variables: Ejercicio del Gasto,
Indicadores para Resultados, Plan Anual de Evaluación, Aspectos Susceptibles de Mejora y
Padrones de Beneficiarios. En el Cuadro 22.1 se presentan las variables que originalmente
conforman el MSD.
Cuadro 22.1 Variables consideradas en el MSD 2012 – 2018

6
La metodología del MSD se modificó en diversas ocasiones para tratar de capturar las
particularidades de los programas que pertenecen a su universo de análisis, sin embargo, aún en su
última versión en 2018, reflejó importantes áreas de mejora que no se habían logrado solventar, tales
como la necesidad de incluir una dimensión relacionada con el ejercicio del gasto y que la
metodología estaba más enfocada a programa sociales. En el primer caso, si bien es necesario
incorporar variables de esta naturaleza para que se pueda medir de manera aproximada la eficiencia
del gasto. La principal limitación es que las asignaciones presupuestarias y sus modificaciones no
se encuentran dentro del ámbito de control directo del Programa, por lo que la valoración de esta
dimensión subestimaba o sobrevaloraba a los Pp por factores que en realidad son externos a ellos.
La segunda área de mejora es relevante porque tres de las cinco dimensiones del MSD son
más susceptibles de medir el desempeño de los Pp con enfoque de desarrollo social, por lo que
existía un porcentaje considerable de Pp dentro del universo de análisis del MSD, que contaban con
información disponible únicamente con dos de las cinco dimensiones utilizadas para valorar el
desempeño. Debido a esto, la estandarización en las valoraciones del MSD generaba resultados un
tanto imprecisos, que podían llegar a valorar injustamente a programas no sociales. Derivado de lo
anterior, existía la posibilidad de que los Pp de carácter social y aquellos que contaban con tres o
más dimensiones para valorar su desempeño, tuvieran resultados inferiores en el MSD que aquellos
que contaban únicamente con dos variables, lo cual no reflejaba necesariamente su verdadero nivel
de desempeño, sino las diferencias entre sus naturalezas.
Índice de Seguimiento al Desempeño (ISeD)
Con la finalidad de solventar estas limitantes y de contar con resultados de seguimiento que no estén
sesgados por las particularidades de cada programa, se construyó el Índice de Seguimiento al
Desempeño (ISeD) a partir de una metodología que cuenta con más dimensiones y variables de
análisis aplicables a un universo más amplio de Pp. Es importante mencionar que el objetivo principal
del ISeD es generar y difundir información estratégica del desempeño de los Pp del gasto
programable en el proceso presupuestario, en particular en las etapas de programación y
presupuestación, para contribuir a la consolidación del PbR-SED. En el Cuadro 22.2 se presentan
las variables consideradas para el ISeD.
En el diseño se valoran elementos de los Pp como: la existencia de un documento
diagnóstico que justifique su existencia como instrumento de política pública, el adecuado diseño del
Pp, la calidad de la MIR o, en su caso, la relevancia de los indicadores establecidos en la FID, así
como la existencia de un documento normativo que regule la operación del Pp. De este modo, en
esta dimensión se evalúa si un Pp ha desarrollado los elementos mínimos necesarios para contar
con un diseño adecuado y junto con la dimensión de resultados, se consideran las más importantes
dentro de la estructura del ISeD.
La valoración del desempeño de los Pp en la dimensión de seguimiento considera variables
relacionadas con el cumplimiento de metas de los indicadores de las MIR que reflejan los bienes y/o
servicios generados y de los indicadores de gestión de las FID; asimismo, se verifica que el
cumplimiento de metas de estos indicadores sea congruente con el cumplimiento de metas de los
indicadores de resultados. De esta forma, se busca que los Pp sean consistentes en el avance de
sus medios y resultados esperados. De igual forma, se añaden al análisis de esta dimensión otras
variables que están enfocadas en valorar la correcta ejecución de los Pp, por ejemplo, si aquellos
que entregan bienes y/o servicios directamente a la población, cuentan con un padrón de
beneficiarios, así como que se alcancen los objetivos de cobertura anual.

7
Cuadro 22.2 Dimensiones y variables consideradas en el ISeD 2019 – 2024

Las variables consideradas para la medición de los resultados de los Pp, están relacionadas
con el seguimiento de las metas fijadas en los indicadores que dan cuenta del cumplimiento de sus
objetivos, en particular aquellos de nivel propósito, pues en ellos se plasma el efecto directo que el
Pp se propone alcanzar sobre la población de interés. Por lo anterior, la información en esta
dimensión resulta de gran utilidad para que los responsables de la implementación de los Pp puedan
decidir con mayor facilidad, si se requiere alguna adecuación en su diseño o mecanismos de
seguimiento, con la intención de que puedan mantenerse vigentes y continúen atendiendo de manera
eficaz la problemática que les dio origen.
Dado lo anterior, la dimensión de resultados considera, por un lado, variables relacionadas
con el cumplimiento de metas de los indicadores de nivel propósito de las MIR y los indicadores
estratégicos de las FID y, por el otro, el análisis cualitativo de las evaluaciones con enfoque de
resultados que se han realizado a los Pp, con la finalidad de valorarlos en función de los resultados
que han generado en la población atendida y en la atención del problema público.
Finalmente, la dimensión de mejora continua valora el compromiso de los Pp por realizar
ejercicios de evaluación y seguimiento que les permitan identificar y atender áreas de mejora de
manera periódica y oportuna. Las variables consideradas en esta dimensión provienen de distintas
etapas del ciclo presupuestario, pues todas ellas buscan incentivar a los Pp para que continúen
realizando acciones para incrementar la eficacia y la eficiencia en los aspectos más relevantes de
su operación, tales como desarrollar ejercicios de diferentes tipos de evaluaciones de manera
periódica, atender las recomendaciones realizadas por los evaluadores externos, así como reportar
información de calidad en los informes trimestrales que realizan los gobiernos locales para el caso
de los Pp con gasto federalizado y de los Fondos de Aportaciones Federales.

8
De esta manera, a pesar de que no todos los Pp cuentan con la totalidad de los elementos
a valorar en el ISeD, si se amplió la base común de dimensiones que aplican a todos los Pp, lo que
permite identificar con mayor claridad el estatus en su diseño, seguimiento y resultados y, con ello,
ofrecer una medición más objetiva y precisa de su desempeño que, además, sirva como insumo para
su mejora continua. En la Figura 22.1 se resumen las principales características del nuevo
instrumento de medición.
Figura 22.1 Elementos clave del ISeD 2019 – 2024

9
Dónde encontrar la información del ISeD
En la Lección anterior revisamos que la documentación de las evaluaciones del desempeño que se
han realizado desde los orígenes del SED se puede descargar en el Portal de Transparencia
Presupuestaria (PTP). De la misma forma, la información del desempeño de los Programas se puede
encontrar en el mismo portal. Para lograrlo, se deben seguir los siguientes pasos:
1) Lo primero es entrar nuevamente a la sección de “Programas” del PTP en la
siguiente dirección:
https://www.transparenciapresupuestaria.gob.mx/es/PTP/programas#inicio
2) Posteriormente nos ubicamos en la sección de Programas en donde encontraremos

un navegador. Para este ejemplo buscaremos el Programa S219 del Ramo 16
Medio Ambiente y Recursos Naturales “Apoyos para el Desarrollo Forestal
Sustentable”, pero se puede buscar cualquiera de la estructura programática.
Observa que en la esquina inferior derecha viene una valoración que aparece
como “Alto”, esa valoración es justamente el ISeD.
3) Para ingresar a la ficha completa del Programa, da clic en el nombre del mismo, es
decir, en el texto en azul “Apoyos para el Desarrollo Forestal Sustentable”. En esta

10
ficha puedes encontrar información diversa que también puede ser de tu interés.
Los resultados del ISeD se encuentran en la sección de “Resultados”.
4) Vale la pena mencionar que en la misma Sección de Resultados se puede descargar

la Matriz de Indicadores para Resultados; e inmediatamente después se encuentra
el ISeD.
Aquí viene explicado en términos generales las variables que lo conforman y la

valoración cualitativa para la última medición, la cual corresponde a 2022. En la
parte inferior también se presentan los resultados por variables, que en este caso
solo aplica Diseño, Seguimiento, Resultados y Mejora Continua.
5) En la parte inferior derecha de la ficha se encuentra un botón con el cual se puede

descargar un resumen un poco más completo del Programa presupuestario que se
está consultando en formato PDF.
Ahora bien, este método de búsqueda es de utilidad cuando te interesa revisar algunos
Programas específicos, pero si te interesa conocer los resultados de varios Programas o de toda la
estructura programática, puedes consultarlos directamente en la página de la SHCP en la siguiente
liga:

11
Índice de Seguimiento al Desempeño. ISeD | Secretaría de Hacienda y Crédito Público |

Gobierno | gob.mx (www.gob.mx)
Adicionalmente, aquí podrás encontrar la nota metodológica, los anexos técnicos desde
2019, la información en formato de datos abiertos y los resultados por Ramo.
En el marco de los retos y compromisos asumidos por la presente administración federal para
avanzar hacia una política de austeridad, que al mismo tiempo sea eficiente y responsable en el
manejo de los recursos públicos, el Índice de Seguimiento al Desempeño se funciona como un
instrumento que genera información sintética cuantitativa y cualitativa del desempeño de Programas
presupuestarios (Pp) dirigida a los tomadores de decisiones que les permite contar con información
estratégica con base en los resultados de los Pp para los procesos de programación y
presupuestación. Asimismo, al incorporar un enfoque de lógica causal y de ciclo de políticas públicas,
el ISeD proporciona insumos a los responsables de los Pp para identificar los aspectos que se
requieren fortalecer para asegurar el cumplimiento de sus metas y objetivos.

12

1

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Créditos

Desempeño


Staff de apoyo:

3
LECCIÓN 23
SITUACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL PBR EN
GOBIERNOS SUBNACIONALES

4
Contenido
LECCIÓN 23........................................................................................................................................ 3
Situación de la Implementación del PbR en gobiernos subnacionales .............................................. 3
LECCIÓN 15........................................................................................................................................ 3
Lección 23. Situación de la implementación del PbR en gobiernos Subnacionales .......................... 5
Avance en la implementación del PbR-SED en entidades federativas, municipios y DTCDMX . 7
Sección 1. Ciclo presupuestario ............................................................................................... 8
Sección 2. Consolidación ....................................................................................................... 10
Sección 3. Buenas prácticas .................................................................................................. 10
Resultados del Diagnóstico PbR-SED 2022 .............................................................................. 10
Retos del PbR-SED en el ámbito local ...................................................................................... 13

5
LECCIÓN 23. SITUACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL

LECCIÓN
PBR 23.
EN SITUACIÓN
GOBIERNOSDE LA IMPLEMENTACIÓN
SUBNACIONALES
DEL PBR EN GOBIERNOS SUBNACIONALES
En general, las acciones de los gobiernos para atender las demandas de la sociedad se desarrollan
en un contexto de recursos limitados; lo anterior expone la necesidad de formular estrategias que
racionalicen el gasto público, a la vez que se cumplan con las metas y objetivos planteados. Los
gobiernos, incluido el mexicano, se enfrentan al reto de lograr un uso eficiente de los recursos
públicos, por lo que uno de sus grandes desafíos es la asignación eficiente del presupuesto y con
ello, potenciar el logro de sus metas y objetivos.
Para abordar el tema de la evaluación en gobiernos subnacionales, entendiendo como tales
a los de las 32 entidades federativas, municipios y Demarcaciones Territoriales de la Ciudad de
México (DTCDMX), es importante destacar que a partir de 2006, el gobierno federal ha impulsado
diversas acciones y estrategias para implementar el Presupuesto basado en Resultados (PbR) y el
Sistema de Evaluación del Desempeño (SED) como un modelo de gestión pública para incrementar
la calidad del gasto público, lo cual implica una asignación y uso eficiente de los recursos
presupuestales con que cuenta el gobierno.
Con la reforma al artículo 134
Constitucional, la publicación de la Ley
Federal de Presupuesto y Responsabilidad
Hacendaria (LFPRH), así como a la Ley
General de Contabilidad Gubernamental
(LGCG) y otras reformas al marco jurídico, se
inició la definición e implementación del PbR-
SED en la aplicación y ejercicio de los
recursos federales, incluidos aquellos que
ejercen los gobiernos subnacionales.
Es relevante mencionar que la
reforma al 134 Constitucional hace referencia
a que el uso de los recursos económicos que
dispongan la Federación, los estados, los
municipios, el Distrito Federal y los órganos político-administrativos de sus demarcaciones
territoriales, se administrarán con eficiencia, eficacia, economía, transparencia y honradez para
satisfacer los objetivos a los que estén destinados. De igual forma se agrega que los resultados del
ejercicio de dichos recursos serán evaluados por las instancias técnicas que establezcan,
respectivamente, la Federación, los estados y el Distrito Federal [sic], con el objetivo de propiciar
que los recursos se manejen con eficiencia, eficacia y transparencia.
Algo importante a destacar es que, con la promulgación de la LGCG, se establecieron los
criterios generales que norman la contabilidad gubernamental y la emisión de información financiera
de los entes públicos. Adicionalmente, en dicha Ley se establece la instalación del Consejo Nacional
de Armonización Contable (CONAC), órgano técnico encargado de la coordinación para la
armonización de la contabilidad gubernamental en los tres órdenes de gobierno, y facultado para
emitir disposiciones en la materia. La reforma a la LGCG publicada en DOF el 12 de noviembre de
2012, fortalece además los principios del PbR-SED que deben ser observados por todos los entes
públicos.
En la presente y en la próxima Lección estudiaremos la forma como los gobiernos locales se
involucran en la implementación del PbR-SED en México. Para ello cabe recordar lo estudiado en la
Lección 6 referente a las fuentes de financiamiento de los gobiernos subnacionales, ya que de esto
dependerá la forma como se lleva a cabo esta implementación.

6
Si bien se han logrado avances en los gobiernos subnacionales en materia del PbR-SED,
quedan acciones importantes por realizar, principalmente en municipios y en las DTCDMX, situación
que cobra relevancia en la medida en que estos gobiernos proveen servicios básicos y son la
instancia más próxima de respuesta en los asuntos que inciden en la vida de los ciudadanos.
Antes de presentar la situación de la implementación del PbR-SED en gobiernos locales, es
importante hacer una distinción entre lo que se revisará en esta y en la próxima Lección. Previamente,
en este Diplomado, se explicó que la transferencia de los recursos federales a entidades federativas,
municipios y DTCDMX se hace por medio de participaciones, aportaciones, subsidios y convenios;
y que a su vez, estos cuatro componentes conforman lo que se conoce como gasto federalizado.
Las aportaciones, subsidios y convenios son parte del presupuesto federal ya que este se entrega a
los gobiernos subnacionales de forma “etiquetada”. Esto quiere decir que desde la APF se determina
en qué se va a ejercer el presupuesto otorgado. La evaluación de este tipo de transferencias se
revisará en la Lección 24.
Por su parte, las participaciones son los recursos que pueden ser ejercidos de manera libre
por los gobiernos locales, ya que no se transfieren con un propósito u objetivo específico planteado
desde la Federación; por esta razón se les considera como recursos “no etiquetados”. La evaluación
del desempeño de este tipo de recursos se revisará en la presente Lección.
Tal como se revisará más adelante, la evaluación de aportaciones, subsidios y convenios
está fuertemente normada desde la federación ya que a pesar de que los ejecutores son locales, el
presupuesto es federal. En el caso de las participaciones, el entramado normativo que sustenta al
PbR-SED es mucho más simple ya que solo indica que es necesario seguir este modelo en el
ejercicio del gasto público. Los detalles de la implementación del mismo quedan completamente en
las manos de las entidades federativas. Así pues, los dos Artículos que le dan sustento al PbR-SED
en gobiernos locales se resumen en la Figura 23.1.
Figura 23.1 Evaluación de recursos propios de gobiernos locales
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN LA NORMA CITADA.

Adicional a esta normativa, es importante destacar que la actuación del CONAC ha sido un
factor fundamental en la implementación del modelo de PbR-SED, principalmente en los ámbitos

7
estatal y municipal, con la emisión de normas y lineamientos que no solamente regulan los momentos
contables del ejercicio del presupuesto, sino que también ha establecido criterios generales para la
clasificación de los programas de los entes públicos, que permite organizar, en forma representativa
y homogénea, las asignaciones de recursos de los Programas, así como la armonización de la
estructura de las cuentas públicas, entre otros (SHCP, 2020).
En resumidas cuentas, los recursos subnacionales serán evaluados de forma similar a los
recursos federales, motivo por el cual es necesaria la implementación del PbR en las entidades
federativas y a nivel local. En este sentido, desde 2010 la SHCP-UED hace un seguimiento puntual
de esta implementación a través de un Diagnóstico para conocer el nivel de capacidades existentes
en los ámbitos clave de la gestión del PbR - SED en los gobiernos subnacionales; en adelante,
Diagnóstico PbR-SED.
Avance en la implementación del PbR-SED en entidades federativas,

municipios y DTCDMX
La implementación del PbR-SED se conceptualiza como un proceso gradual, por lo cual, a partir de
2010 la SHCP-UED realiza un Diagnóstico para identificar el avance alcanzado por las entidades
federativas, los municipios y DTCDMX en la operación y funcionamiento del PbR-SED. Con la
reforma a la LGCG del 12 de noviembre de 2012, la realización de este análisis se encuentra
regulada por el artículo 80, tercer párrafo de la LGCG.
El Diagnóstico está diseñado para mostrar el nivel de avance en la implementación y
operación del PbR-SED, conforme a un modelo de análisis elaborado por la SHCP-UED. A lo largo
de su historia, su estructura ha cambiado significativamente, siendo su última actualización en
2020 la cual ha sido realizada con la intención de guardar la comparabilidad en los informes
correspondientes al periodo 2020-2024.
Para realizar este último rediseño del cuestionario, se solicitó retroalimentación de los
gobiernos locales sobre su experiencia en la recopilación de respuestas y de documentación
probatoria. Adicionalmente se realizó una prueba
piloto en la cual participaron diversos gobiernos
locales de forma voluntaria con el propósito de
valorar la variabilidad de los resultados, las técnicas
de recopilación y la pertinencia de la evidencia
documental. De esta forma, de 207 reactivos para el
orden estatal y 202 para el orden municipal, se pasó
a tener 88 reactivos distribuidos en tres secciones
para ambos casos, facilitando de esta forma su
participación en el Diagnóstico. En la Figura 23.2 se
presentan los componentes de la actual versión del
cuestionario del Diagnóstico.
El rediseño del Diagnóstico PbR-SED vino acompañado de un rediseño del marco muestral
de Municipios y DTCDMX, pues si bien se mantiene a los 32 entes públicos con el mayor tamaño
poblacional, el resto de los 32 entes públicos de este orden de gobierno se seleccionó a partir de
una aleatorización simple de un universo integrado por todos los Municipios y DTCDMX con
población mayor a 25 mil habitantes en el país. Con esta nueva selección, se busca dar oportunidad
a todos los Municipios y DTCDMX del país de participar en el ejercicio e identificar áreas de mejora
en sus respectivos niveles de avance en la implementación y operación del PbR-SED.

8
Figura 23.2 Componentes del cuestionario del Diagnóstico PbR - SED 2020 - 2024
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN EL INFORME (SHCP, 2021).
Sección 1. Ciclo presupuestario
Se considera que ésta es la parte de mayor relevancia ya que valora el establecimiento del marco
institucional y operativo necesario para la implementación, operación y consolidación del PbR-SED.
A continuación, se describe cada una de las secciones que conforman el análisis del Ciclo
presupuestario:
La sección de Planeación permite identificar si los distintos programas y políticas públicas
contribuyen al cumplimiento de los objetivos establecidos en el Plan Estatal o Municipal de Desarrollo
según corresponda. Tiene como propósito concretar la visión de desarrollo social, económico y
político del gobierno local.
Gracias a la sección de Programación se puede identificar si el ente público en cuestión
aplica los mecanismos y catálogos establecidos en la normatividad aplicable. Asimismo, se definen
los Pp que tendrán a cargo las dependencias y entidades durante el ejercicio fiscal, es decir, su
estructura programática.
La Presupuestación permite identificar si se cuenta con una adecuada asignación,
distribución y destino de los recursos públicos, considerando las etapas de planeación y
programación, a través del Presupuesto de Egresos y la Ley de Ingresos de los entes.

9
Mediante la sección de Ejercicio y Control se pueden identificar los elementos con los que
cuentan los entes públicos para verificar el adecuado ejercicio de los recursos que les fueron
asignados, conforme a las reglas establecidas en distintas leyes y conforme a un calendario
determinado, promoviendo así un ejercicio eficiente de los mismos y con enfoque al logro de
resultados.
En la sección de Seguimiento se identifica si el ente público genera la información necesaria
sobre el avance en las metas de los indicadores y sobre el ejercicio de los recursos asignados,
además de contribuir a la toma de decisiones con información de calidad para la asignación y
reasignación del gasto.
Por su parte, en la sección de Evaluación se identifica si el ente público cuenta con el marco
normativo, los mecanismos e instrumentos necesarios para desarrollar la fase de evaluación como
un análisis sistemático y objetivo de los Programas presupuestarios y políticas públicas para
determinar si la asignación de recursos fue pertinente y se lograron los resultados esperados, así
como su eficiencia, eficacia, calidad, impacto y sostenibilidad.
Finalmente, gracias a la sección de Rendición de cuentas se pueden identificar los
elementos utilizados para dar cuenta de los resultados del ejercicio de los recursos públicos, así
como la disponibilidad de información en formatos y lenguajes accesibles para la ciudadanía, de
conformidad con la normatividad aplicable y conforme a los criterios de la política de Gobierno Abierto.
En la Figura 23.3 se resume lo que en cada una de las secciones del Ciclo Presupuestario se mide.
Figura 23.3 Medición de las Etapas del Ciclo Presupuestario en el Diagnóstico PbR-SED
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN EL INFORME (SHCP, 2021).

10
Sección 2. Consolidación
La sección de Consolidación, incluida por primera vez en el Diagnóstico PbR-SED 2020, busca
identificar si los entes públicos cuentan con el marco jurídico, así como con los instrumentos
institucionales para la adecuada operación de procesos que permitan garantizar la continuidad de la
experiencia en materia presupuestaria y programática, así como en el resto de las etapas del Ciclo
Presupuestario. Asimismo, se busca identificar si la información que se genera, sobre todo, en las
etapas seguimiento y evaluación se utiliza efectivamente para informar las decisiones de asignación
presupuestaria.
Sección 3. Buenas prácticas
En esta sección se analizan aquellas actividades, procesos, sistemas o criterios establecidos por los
entes públicos, que ellos identifican como prácticas innovadoras para fortalecer la implementación
del PbR-SED y que pudieran ser replicadas por los otros entes públicos. El enfoque de esta sección
es únicamente cualitativo y no se le asigna ninguna calificación.
Es importante destacar que tanto en entidades federativas, municipios y en DTCDMX se han
emprendido diversas acciones encaminadas a la implementación, desarrollo y consolidación del
PbR-SED entre las cuales destaca:
 Introducción de reformas normativas, administrativas y metodológicas con la finalidad de

contribuir a mejorar la calidad del gasto público y la operación del PbR-SED.
 Creación y adopción de una plataforma programática funcional y el establecimiento de
criterios generales de operación de los Programas presupuestarios (Pp).
 Instrumentación del Programa Anual de Evaluación (PAE) y los términos de referencia para
realizar evaluaciones.
 Adopción de la Metodología del Marco Lógico (MML) con el objeto de facilitar los procesos
relativos a la orientación de los Pp federales y proyectos hacia el logro de resultados, a
través del instrumento de planeación estratégica denominado Matriz de Indicadores para
Resultados (MIR).
 Incremento de la transparencia en la gestión pública y reforzamiento de los esquemas de
rendición de cuentas de los gobiernos subnacionales.
Resultados del Diagnóstico PbR-SED 2022

A pesar de que a ambos órdenes de gobierno se les aplica el mismo cuestionario, el avance
a nivel entidad federativa y a nivel local no es el mismo. Por esta razón, los resultados del diagnóstico
PbR – SED se reportan de forma separada. De la Gráfica 23.1 a la 23.4 se comparan los resultados
por orden de gobierno y año. Es importante recordar que los Diagnósticos PbR – SED se elaboran
con información del ciclo fiscal inmediato anterior.

11
Gráfica 23.1 Avance en la implementación y operación del PbR-SED en entidades federativas en 2021
FUENTE: PORTAL DE TRANSPARENCIA PRESUPUESTARIA (2022).
Gráfica 23.2 Avance en la implementación y operación del PbR-SED en entidades federativas en 2022

3

12
Gráfica 23.3 Avance en la implementación y operación del PbR-SED en municipios y DTCDMX 2021

Gráfica 23.4 Avance en la implementación y operación del PbR-SED en municipios y DTCDMX 2022
Como se puede observar, existe una diferencia en el avance entre gobiernos estatales y
municipales. También se observa que existen diferencias entre los municipios por tamaño de
población ya que los municipios con menos población por lo general, tienen un menor Índice.
Adicionalmente, la brecha entre el municipio menos avanzado y el más avanzado (3.5 de Ciudad del
Maíz vs. 87.3 de Benito Juárez respectivamente) es mucho más grande que la existente entre la
entidad federativa menos avanzada y la más avanzada (45.5 de Guerrero vs. 95.4 de Guanajuato
respectivamente).

13
El avance promedio nacional en la implementación del PbR-SED en las Entidades

Federativas, mostró un incremento de 2.1 puntos porcentuales con respecto al valor obtenido en
2021, pasando de 74.2% a 76.3%.
Cabe destacar que, para este ejercicio, son cuatro las secciones que en el promedio nacional
presentaron un nivel de avance alto: Seguimiento, Evaluación, Presupuestación y Planeación, con
88.3%, 85.7%, 84.2% y 84.1%, respectivamente. Por otra parte, al igual que en la edición anterior,
ninguna sección presentó un nivel de avance bajo en el promedio nacional (Informe del avance
alcanzado por las Entidades Federativas, los Municipios y las Demarcaciones Territoriales de la
Ciudad de México en la implantación y operación del Presupuesto Basado en Resultados y del
Sistema de Evaluación del Desempeño, 2022).
En el análisis realizado para la elaboración del Diagnóstico PbR-SED es posible corroborar
que la implantación y operación del PbR-SED para los Municipios y DTCDMX enfrenta retos y
desafíos de gran envergadura, en comparación con las Entidades Federativas, por la naturaleza
propia de este orden de gobierno.
Retos del PbR-SED en el ámbito local
Si bien se han logrado avances en los gobiernos subnacionales y locales, quedan acciones
importantes por realizar, principalmente en municipios y DTCDMX toda vez que la implementación
del PbR-SED implica la adopción de un modelo de cultura organizacional y de desempeño
institucional, cuyo objetivo es generar capacidades institucionales, bajo la premisa de hacer un uso
racional de los recursos presupuestarios, y proporcionar mejores bienes y servicios a la sociedad.
En términos generales, los retos en ambos gobiernos subnacionales son los siguientes:
 Consolidar el proceso de evaluación en las entidades federativas e impulsarlo en los

municipios y DTCDMX, procurando una visión integral con base en la mejora continua de los
Pp a partir de las aportaciones que ofrecen los resultados de las evaluaciones. Es necesario
por parte de las entidades, los municipios y DTCDMX adoptar disposiciones y mecanismos
adecuados para realizar evaluaciones a los Pp, así como la homologación de metodologías
y fortalecimiento de capacidades de evaluación de los servidores públicos.
 Consolidar la información que se presenta en los portales de los entes públicos,
principalmente que la información presupuestal se presente en lenguaje ciudadano y en
formato de datos abiertos.
 Fortalecer la formación y capacitación de servidores públicos en temas relacionados con el
PbR-SED, sobre todo en el ámbito municipal y DTCDMX. Se requiere de una estrategia
conjunta de los tres niveles de gobierno y de otras instancias involucradas, poniendo énfasis
en la detección de necesidades de capacitación de los municipios y DTCDMX.
 Reforzar el intercambio de experiencias de las entidades, los municipios y DTCDMX con
otros más avanzados en la implementación del PbR-SED, sobre todo en temas específicos
como la evaluación. De igual forma, es importante fomentar la colaboración entre las
administraciones estatales con las municipales, así como la revisión de otras experiencias
internacionales exitosas en la implementación del PbR-SED a nivel local.
 Implementar mecanismos que institucionalicen los procesos que regulan la operación del
PbR-SED, a fin de que no se pierda en avance alcanzado, con los cambios de administración
o de personal en las entidades federativas, pero principalmente en los municipios y
DTCDMX.

14
A manera de cierre, para que las entidades federativas, municipios y DTCDMX puedan
mejorar su posición en el diagnóstico se presentan estas recomendaciones:
1. Considerar mejorar sus padrones de beneficiarios considerando las pautas que

especifiquen la mecánica operativa.
2. Impulsar mejoras regulatorias en sus territorios para regular dichas mecánicas
operativas.
3. Poner la información presupuestaria en formato de datos abiertos y garantizar que
su acceso sea sencillo para la ciudadanía.
4. Actualizar de forma periódica la información pública.
5. Impulsar la instauración de un servicio profesional de carrera el cual de
continuidad a la operación de las políticas y programas.
6. Concluir la transición de Programas Operativos Anuales a Programas
presupuestarios procedentes de la implementación de la Metodología de Marco
lógico.

15

1

2
Créditos

Desempeño


Staff de apoyo:

3
LECCIÓN 24
LA EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS FEDERALES
TRANSFERIDOS

4
Contenido
LECCIÓN 24........................................................................................................................................ 3
La Evaluación de los Recursos Federales Transferidos ..................................................................... 3
LECCIÓN 15........................................................................................................................................ 3
Lección 24. La evaluación de los recursos federales transferidos ..................................................... 5
Gobiernos subnacionales en el SED federal ............................................................................... 5
Presupuesto de los recursos federales transferidos .................................................................... 7
Coordinación de las evaluaciones a los recursos federales transferidos .................................... 8

5
LECCIÓN 24. LA EVALUACIÓN DE LOS RECURSOS

LECCIÓN 24. LA EVALUACIÓN
FEDERALES DE LOS RECURSOS
TRANSFERIDOS
FEDERALES TRANSFERIDOS
Gobiernos subnacionales en el SED federal
Tal como se mencionó en la Lección 23, la evaluación de las aportaciones, subsidios y convenios
está normada desde la federación, por lo que se debe estudiar el entramado legal que le da sustento
a la evaluación de los Programas en los que los ejecutores del gasto son entidades federativas,
municipios y DTCDMX. Es importante recordar que, con la entrada en vigor de la LFPRH en 2006,
se inició la implementación del PbR-SED para lo cual se establecieron una serie de reformas que
transforman la administración de los recursos públicos. Especialmente los artículos 85, 110 y 111
regulan la participación de gobiernos locales en el SED federal tal como se describe en la Figura
24.1.
Figura 24.1 Artículos de la LFPRH que regulan la participación de gobiernos subnacionales en el SED
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN LA LFPRH.

Asimismo, el artículo 134 de la Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos
(CPEUM), establece la obligación de los entes públicos de administrar con eficiencia, eficacia,
economía, transparencia y honradez los recursos públicos para satisfacer los objetivos a los que
estén destinados, así como de que dichos recursos serán evaluados por las instancias técnicas que
establezcan, con el objeto de propiciar que los recursos económicos se asignen en los respectivos
presupuestos bajo estos supuestos.
De igual forma, los artículos 79 y 80 de la LGCG, son un complemento a la LFPRH al
establecer la obligatoriedad de los entes públicos de la federación, las entidades federativas, los
municipios y DTCDMX de evaluar el resultado de la aplicación de sus recursos; además de
homologar y estandarizar tanto las evaluaciones como los indicadores estratégicos y de gestión.
Es importante aclarar que la LGCG define a los entes públicos como los poderes Ejecutivo,
Legislativo y Judicial de la Federación y de las entidades federativas; los entes autónomos de la

6
Federación y de las entidades federativas; los ayuntamientos de los municipios; los órganos político-
administrativos de las DTCDMX; y las entidades de la administración pública paraestatal, ya sean
federales, estatales o municipales.
Por su parte el CONAC ha emitido Normas y Lineamientos que estructuran la operación del
PbR-SED en los tres órdenes de gobierno, entre las cuales destaca la Norma para establecer el
formato para la difusión de los resultados de las evaluaciones de los recursos federales ministrados
a las entidades federativas y los Lineamientos para la construcción y diseño de indicadores de
desempeño mediante la Metodología de Marco Lógico.
Por otro lado, en la Ley de Coordinación Fiscal (LCF) se establecen las bases del
funcionamiento del sistema fiscal de la Federación con las entidades federativas, municipios y
DTCDMX, las cuales dictan, entre otros aspectos, la participación que corresponde a sus haciendas
públicas en los ingresos federales, la distribución de dichas participaciones, las reglas de
colaboración administrativa que rigen entre las diversas autoridades fiscales y constituir los
organismos en materia de coordinación fiscal que permitan el correcto funcionamiento del sistema
fiscal de la Federación.
En ese sentido, y a fin de mejorar la calidad en el ejercicio de los recursos públicos de los
Fondos de Aportaciones Federales y dar cumplimiento a lo previsto en el artículo 134 de la
Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos, se reformó la fracción V del artículo 49 de la
LCF, estableciendo que el ejercicio de los recursos de los Fondos de Aportaciones Federales se
sujetarán a la evaluación del desempeño en términos del artículo 110 de la LFPRH, con base en
indicadores, a fin de verificar el cumplimiento de los objetivos a los que se encuentran destinados
dichos Fondos, incluyendo, en su caso, el resultado cuando concurran recursos de las entidades
federativas, Municipios o DTCDMX. En la Figura 24.2 se resume la normatividad que le da sustento
a la evaluación de aportaciones, subsidios y convenios.
Figura 24.2 Normativa que sustenta la evaluación aportaciones, subsidios y convenios

7
Presupuesto de los recursos federales transferidos
La evaluación de los recursos federales transferidos es muy importante en el marco del PbR-SED
ya que en el Presupuesto de Egresos de la Federación (PEF) 2022, la federación le transfirió a los
gobiernos de las entidades federativas, municipios y DTCDMX $ $2,108,869.1 millones de pesos, lo
cual representa el 29.75 por ciento del presupuesto de la nación, es decir, del Gasto Neto Total. Es
importante considerar para la lectura de estos datos que, si bien existe un marco normativo sobre el
gasto federalizado, no existe una definición única sobre lo que esto incluye. La primera acepción
implica que el ejecutor del gasto es un gobierno subnacional; la segunda implica que el destino del
gasto es un gobierno subnacional. Para los fines que persigue este Diplomado, se tomará la
definición más amplia en la que tanto el ejecutor como el destino del gasto es un gobierno local. Una
vez hecha esta aclaración, en la Gráfica 24.1 se representa la distribución porcentual del monto
transferido a gobiernos locales en los cuatro rubros mencionados previamente.
Gráfica 24.1 Distribución de los Recursos Federales Transferidos en el PEF 2021
5.48% 0.48%
43.84% 50.19%
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN EL PTP (2020).

Considerando los importantes montos que se erogan a través del gasto federalizado, en
especial a través de las aportaciones, es prioritario garantizar que los Programas a través de los
cuales se asigna el presupuesto funcionen adecuadamente. En este contexto, las evaluaciones son
una herramienta fundamental para garantizar que el ejercicio del gasto se esté haciendo de forma
adecuada. Como ya se ha mencionado previamente en el Diplomado, antes de 2016 la situación de
las evaluaciones del desempeño de los Fondos del Ramo 33 no era la más adecuada.

8
Coordinación de las evaluaciones a los recursos federales transferidos
Las evaluaciones que se realizaban no estaban coordinadas por lo que las entidades federativas
evaluaban el mismo Programas con diferentes metodologías y con periodos de análisis no
sincronizados lo que hacía que los resultados fueran heterogéneos, no comparables y resultaba
imposible considerar los resultados a nivel nacional. En otras palabras, cada entidad federativa
evaluaba el mismo Programa presupuestario federal de forma diferente y por ende en los Informes
Finales se entregaban diferentes hallazgos y se hacían diferentes recomendaciones.
Cuando estas evaluaciones se entregaban a los coordinadores de fondo el establecimiento
de ASM se complicaba porque en algunos casos los hallazgos y recomendaciones eran
contradictorios. Adicionalmente existía presión por parte de los distintos entes fiscalizadores para
cumplir con la obligación de evaluar anualmente cada Fondo, y tal como se revisó en la Lección 7
de este Diplomado, el cumplimiento de sus recomendaciones u observaciones se convierten en
normas de facto.
Para atender esta situación y hacer eficiente la evaluación del desempeño de los Fondos del
Ramo 33 se creó el Mecanismo de Evaluación de Fondos de Aportaciones. Para asentar este
Mecanismo, en julio de 2016 se reformó el Artículo 49 Fracción V de la LCF estableciendo que las
evaluaciones en las que concurran recursos de las entidades federativas, municipios o DTCDMX
serán coordinadas desde la federación por la SHCP. Adicionalmente, para financiar las evaluaciones
que la federación coordina se establece la transferencia de hasta el 0.05 por ciento de los recursos
de los Fondos de aportaciones federales aprobados en el PEF, con excepción del componente de
servicios personales previsto en el Fondo de Aportaciones para la Nómina Educativo y Gasto
Operativo (FONE).
Esto quiere decir que a partir de 2017 las evaluaciones a los Fondos se establecen a través
del PAE federal el cual, como se revisó en la Lección 19, es emitido por la SHCP y el CONEVAL.
Esto contribuye a que los Términos de Referencia (TdR) sean homogéneos y que las metodologías
de evaluación sean las mismas. A su vez, las dependencias coordinadores de Fondo son las
encargadas de coordinar las evaluaciones.
A pesar de que la coordinación viene desde la federación, se debe considerar que los
ejecutores del gasto de las entidades federativas, municipios y DTCDMX seguirán siendo partícipes
de la evaluación proporcionando la información necesaria para llevar a buen término las
evaluaciones. Adicionalmente, en los casos en los que una entidad federativa tenga la iniciativa de
llevar a cabo una evaluación, tiene la posibilidad de contactar a su coordinador de fondo para
presentar la metodología que planea utilizar abriendo así la posibilidad de que el Fondo completo se
evalúe con esta metodología propuesta. En la Figura 24.3 se resume el papel de cada uno de los
actores involucrados en la evaluación a Fondos del Ramo 33.

9
Figura 24.3 Actores involucrados en la evaluación a Fondos del Ramo 33

A manera de conclusión, vale la pena destacar que gracias al Mecanismo por medio del cual
se llevan a cabo las evaluaciones de los Fondos del Ramo 33 a partir de 2017 se incrementa el valor
de las evaluaciones en el ámbito local y nacional. Adicionalmente, con la homologación de los
ejercicios de evaluación se evita la duplicidad de esfuerzos que conllevaban a gastos innecesarios;
pero sobre todo, gracias al Mecanismo se obtienen resultados que permiten llevar a cabo acciones
de mejora en los Programas a través de los cuales se ejercen los recursos públicos.

10

1

2
Créditos

Desempeño


Staff de apoyo:

3
LECCIÓN 25
MÁS ALLÁ DE LAS EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO

4
LECCIÓN 25........................................................................................................................................ 3
MÁS ALLÁ DE LAS EVALUACIONES DEL DESEMPEÑO ................................................................ 3
LECCIÓN 15........................................................................................................................................ 3
Contenido
Lección 25. Más allá de las evaluaciones ........................................................................................... 5
del desempeño .................................................................................................................................... 5
Ética en la evaluación de Políticas y Programas Públicos .......................................................... 5
La importancia de la ética en la evaluación de Políticas y Programas .................................... 6
Datos Abiertos y el SED ............................................................................................................... 9
Características de los Datos Abiertos ...................................................................................... 9
Niveles de apertura de los datos ............................................................................................ 10
Los datos abiertos del Sistema de Evaluación del Desempeño ............................................ 11
Innovación en el sector público .................................................................................................. 12
Ejemplo ................................................................................................................................... 14
Innovación de un servicio de acuerdo con las necesidades de la ciudadanía ...................... 14
Factores asociados a la innovación en el sector público ....................................................... 14
Tipos de innovación ................................................................................................................ 16
Toma de decisiones basada en evidencia (uso de datos) ..................................................... 16
Ejemplo ................................................................................................................................... 18
Innovación de un programa empleando Big Data .................................................................. 18
Conclusiones del diplomado ............................................................................................................. 20

5
A manera de conclusión del Diplomado, en la presente Lección se abordarán tres temas sin los
cuales el estudio de la evaluación de políticas y programas públicos no estaría completo. El primero
LECCIÓN
de 25. MÁS
ellos es la ética ALLÁ de
en el ejercicio DEla LAS
funciónEVALUACIONES
evaluativa. Una actuación ética funge como cimiento
para todo el proceso evaluativo, ya
DEL DESEMPEÑO que, si la actuación de las Unidades Responsables, las Unidades
Evaluadoras o los evaluadores mismos no es ética, se comprometen completamente los resultados
del mismo. Más allá del desperdicio de recursos, los efectos de una evaluación conducida sin ética
pueden ser catastróficos, ya que como estudiamos en el Módulo I, la información generada con las
evaluaciones forma parte de una red de conocimientos que se utiliza como evidencia para generar
nuevas políticas.
Este último punto está vinculado con la segunda y tercera parte de esta Lección. La
evaluación del desempeño no tiene sentido si la información obtenida no se ocupa para mejorar las
políticas y programas públicos. Por esta razón, en la segunda parte vamos a revisar qué son los
datos abiertos y qué tipo de información se genera gracias al SED en México. Finalmente, la tercera
parte de este cierre del Diplomado destaca la importancia de la innovación del sector público
incorporando buenas prácticas y resultados de las evaluaciones para optimizar el ejercicio del gasto
público, es decir, retomamos lo revisado en la Lección sobre la política basada en evidencia.
Ética en la evaluación de Políticas y Programas Públicos
A lo largo del Diplomado, se ha hecho énfasis en la importancia de una actuación ética en todo lo
concerniente al proceso evaluativo de las políticas y programas públicos. Las evaluaciones deben
ser objetivas y no estar dirigidas a atender los intereses de distintos grupos de poder. Antes de entrar
a detalle, es importante que definamos a la ética como una rama de la filosofía dedicada al estudio
de las cuestiones morales que trata de establecer criterios para las conductas o acciones “buenas”
y “malas”, y evaluar los motivos de estas acciones y sus consecuencias (Health and Human Rights
INFO). Esta palabra proviene del griego antiguo êthicos que significa “carácter” o “perteneciente al
carácter”. Por su naturaleza, la ética se relaciona con todos los quehaceres humanos (Torres, 2014).
En el marco de las sociedades democráticas, la ética pública, a diferencia de la privada,
señala principios y valores deseables para ser aplicados en la conducta del hombre que desempeña
una función pública (Bautista, 2009:32). Entonces, la ética pública está orientada al bien común,
entendido como una serie de medios que los Estados deben proporcionar a sus ciudadanos y a sus
residentes para facilitar su subsistencia, su bienestar o el desarrollo de su condición y de su dignidad
(Villoria, 2010). Por su parte, Mauricio Merino (2010) señala que es importante recuperar el sentido
ético del enfoque de política pública, por las razones que se resumen en la Figura 25.1.
Figura 25.1 Razones para retomar la ética en el enfoque de política pública
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN MERINO (2010).

6
Debido a que las políticas públicas siempre se vinculan a una posición ética, de manera
explícita o no, la racionalidad de los actores implicados en las decisiones carece de neutralidad
(Merino 2010:29). Por tanto, es importante considerar el efecto de la ética en las políticas públicas,
ya sea para su éxito o fracaso y que el sujeto de la ética es el individuo que toma decisiones y no las
políticas públicas que se desprenden de esas decisiones.
Considerar o no los efectos de la ética en la selección de problemas y en los cursos de
acción elegidos no es garantía de que ocurran o no desviaciones y fracasos en la política; sin
embargo, considerarlo permite mitigar los efectos de un mal uso de los recursos públicos y para
impedir que la acción del Estado se fragmente en políticas públicas que se justifican a sí mismas,
sin ninguna a la generación de valor público.
Cabe señalar que hablar de ética es hablar de valores. Sin embargo, en el espacio público,
los individuos que ocupan un cargo público no actúan a título privado, sino que están investidos del
poder político legítimo para tomar decisiones sobre el uso de recursos públicos. Merino (2010) no
discute si la ética es producto de alguna ideología política en particular, de un credo religioso o
principios partidarios, sino que se enfoca en mostrar que las políticas públicas derivan de esas
decisiones.
La importancia de la ética en la evaluación de Políticas y Programas
Barnett y Camfield (2016) señalan que la práctica ética en la evaluación a menudo se enfoca de
manera restringida por la falta de recursos e intereses en competencia, dejada a la profesionalidad
del evaluador individual y escasamente escudriñada. De hecho, las consideraciones éticas en las
evaluaciones del desempeño están escasamente normadas en México.
Solo en los Lineamientos Generales para la Evaluación de los Programas Federales se
establece que las dependencias y entidades deberán considerar los resultados de dichas
evaluaciones y atender las recomendaciones y medidas derivadas de las mismas, siendo la
Secretaría de la Función Pública la responsable de supervisar que las recomendaciones
efectivamente hayan sido atendidas. En este sentido, el evaluador debe poder determinar si las
políticas o los Programas evaluados son coherentes con el problema que pretenden resolver y, a la
vez, identificar hallazgos de una manera objetiva e imparcial.
Sin embargo, la ética puede ayudar a identificar juicios sobre quién está incluido y excluido
en el proceso de evaluación y cómo los derechos de un amplio grupo de interesados pueden ser
considerados de una manera transparente e inclusiva. El contratante de la evaluación a menudo
tiene una participación e influencia clave en el proceso de evaluación: un poder y una posición para
dirigir y determinar alcance, preguntas, recursos, metodologías e influir en los hallazgos
eventuales. Los argumentos para la independencia de la evaluación reconocen este problema y la
importancia de las estructuras de gobierno que protegen al evaluador de la influencia indebida del
personal operativo y del proyecto.
Articular las diferentes teorías y principios éticos que sustentan una evaluación conduce a
una mayor claridad sobre lo que realmente está en juego y la probabilidad de encontrar un término
medio. Así, por ejemplo, esto podría significar adoptar un enfoque más deliberado y transparente en
cada etapa de una evaluación para abordar el equilibrio entre el rigor metodológico y los principios
éticos, como la inclusión. Por lo general, los debates entre las perspectivas de evaluación más
experimentales y más participativas han tendido a centrarse en las diferencias metodológicas y
diferentes puntos de vista sobre el rigor y la evidencia.

7
Al considerar la ética en la evaluación,

más allá de la conformidad legal a la que debe
apegarse, se espera que el evaluador tome en
cuenta los principios de legalidad, honradez,
lealtad, imparcialidad y eficiencia, intrínsecos
al servicio público, con el fin de que la
evaluación sea un ejercicio con objetividad que
permita la constatación de que los objetivos de
dichas intervenciones se cumplan, y que
realmente contribuya a identificar áreas de
mejora de la operación de los programas y las
políticas públicas.
En todo momento el evaluador debe
buscar la máxima atención de las necesidades y
demandas de la sociedad por encima de
intereses y beneficios particulares, ajenos a la
satisfacción colectiva. El interés público es una
guía que debe privilegiarse en la evaluación
sobre intereses particulares del evaluador o de
otros involucrados. En el Cuadro 25.1 se presentan los principios que rigen la conducta de los
servidores públicos, en los cuales se considera su aplicación en el desarrollo de las evaluaciones,
por ser consistentes con la conducta esperada, ya sea por particulares o públicos, que utilizan
recursos públicos para cumplir con los objetivos de la evaluación.
El desempeño ético en las evaluaciones implica, entonces, estar conscientes de que existen
diversos aspectos que pueden comprometer la imparcialidad de la evaluación o el interés público.
Para mitigar este riesgo, se pueden establecer ciertas pautas para introducir la ética en las
evaluaciones:
 Los programas y políticas públicas tienen su razón de ser en su diseño e intervención para
alcanzar ciertos valores.
 Las evaluaciones deben poder hacer explícitos estos valores al revisar los elementos que
constituyen las políticas y programas.
 El ejercicio de evaluaciones implica señalar la concordancia de los Programas y políticas
con los valores que les dieron origen.
 Las evaluaciones deben conducirse con la mayor imparcialidad. Para tal efecto los
evaluadores deben reconocer las fuentes de posibles sesgos e intentar reducirlas mediante
metodologías claramente definidas y contrastables.
 Los resultados de las evaluaciones, incluso en lo referente a los valores asociados a los
programas y políticas, no son subjetivos, sino que deben ser sustentados racionalmente
mediante la evidencia y los procedimientos adecuados.
Considerar los aspectos éticos en las evaluaciones significa que los resultados permitirán
identificar la posición ética (de valores) que da la razón de ser a políticas públicas o Programas
presupuestarios y, en consecuencia, valorar si el desempeño de los mismos contribuye a que se
alcancen los resultados esperados. De igual manera, deben corroborarse que están presentes los
principios del servicio público, mismos que deben guiar los procedimientos de la evaluación, para
garantizar que los resultados de la misma sean confiables.

8
Cuadro 25.1 Principios éticos que deben atender los evaluadores
FUENTE: CÓDIGO DE ÉTICA DE LOS SERVIDORES PÚBLICOS DEL GOBIERNO FEDERAL (2015).

9
Datos Abiertos y el SED
Vivimos una era en la que nos encontramos rodeados de datos. Nuestras actividades cotidianas
generan datos: desde pagar la tarifa eléctrica o de otros servicios, hasta investigaciones que analizan
problemas de nuestro entorno social. Los nuevos desarrollos tecnológicos, en conjunto con la
masificación del acceso y utilización de medios digitales, así como la dimensión cotidiana que ha
adquirido el uso de las tecnologías para toda relación humana, han derivado en la existencia de una
cantidad de datos de tales magnitud y diversidad, que obliga a los Estados a buscar políticas que
hagan de los mismos, un bien social. En este contexto, la apertura de la información y los datos
abiertos tienen una particular importancia. Antes de profundizar en el tema, es relevante realizar
ciertas distinciones conceptuales que tienden a confundirse en la actualidad. El primer grupo de
conceptos es dato e información y el segundo gobierno abierto, transparencia y datos abiertos.
El dato es un registro simbólico de algo que vemos en la realidad mediante números o
palabras sin procesar. Ejemplo: el registro de asistencia de un niño a la escuela o el registro de un
ciudadano que acudió a un hospital para recibir consulta. Por su parte, la información toma el dato
y lo sitúa en un contexto donde cobra relevancia y utilidad. Así, los datos generan conocimiento que
antes no existía. Ejemplo: el número de niños que asisten a escuelas públicas en el país o el número
de pacientes con enfermedades respiratorias en temporada de invierno.
El gobierno abierto se puede definir como “un renovado paradigma de reforma del Estado
y modernización de la administración pública a partir de una nueva forma de articular las iniciativas
de transparencia, participación ciudadana y colaboración de diversos actores para la co-producción
de valor público” (Ramírez, 2014). Como podemos observar, si bien en el contexto del gobierno
abierto se habla con frecuencia de la transparencia, es únicamente un habilitador para sus objetivos
más generales.
La transparencia se refiere a un entorno en el que los objetivos nacionales; el marco
institucional, legal y económico; las decisiones de política y su justificación; los datos públicos e
información relacionada con las políticas monetarias y financieras; y la forma en que las agencias
rinden cuentas se proporcionan al público de una manera comprensible, accesible y oportuna. La
transparencia pues, puede realizarse entre otras formas al publicar datos en cualquier formato,
incluso impreso, o bien en formatos abiertos.
Los datos abiertos son datos digitales de carácter público que son accesibles en línea y
que pueden ser usados, reutilizados o redistribuidos por cualquier persona. Los datos abiertos
pueden ser tanto de organismos privados como de gobierno. Los datos públicos no necesariamente
son datos abiertos; sin embargo, un dato abierto siempre debe ser público. Asimismo, los datos
abiertos pueden provenir de muchas fuentes, tanto del sector privado, como social o gubernamental.
Solo los datos que publica el gobierno en formatos abiertos, por ejemplo, los Ministerios de Finanzas,
pueden tener el adjetivo gubernamental y abierto a la vez. Es importante considerar que, si bien los
datos abiertos son un importante insumo para mejorar la transparencia y generar un gobierno más
abierto, también pueden ser importantes insumos y detonantes para la innovación y la productividad.
Características de los Datos Abiertos
Para que los datos de gobierno sean considerados abiertos deben cumplir con los principios básicos
que se presentan en la Figura 25.2.

10
Figura 25.2 Principios básicos de los datos abiertos
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN PRINCIPIOS DE DATOS DE GOBIERNO ABIERTO.

Es importante enfatizar que los metadatos son datos estructurados que describen las
características de la información como su contenido, calidad, condición y otros aspectos de los
productos o conjuntos de datos espaciales (INEGI). Si se analizan estos ocho principios en conjunto
se puede concluir que para que los datos sean de carácter abierto no es suficiente que estén
disponibles al público en general, sino que también tienen que estar homogenizados y dispuestos
de tal forma que su uso sea sencillo. Esto es indispensable para contribuir a la democratización de
la información ya que de esta forma personas con distintos perfiles podrán analizar y comprender
los datos en materia presupuestaria.
Niveles de apertura de los datos
Como es comprensible, la implementación de los ocho principios básicos implica un esfuerzo

considerable por parte de los generadores de información. Considerando este esfuerzo y con el fin
de medir el avance en su implementación, se han establecido diversos niveles de apertura. Para
identificarlos, Tim Berners-Lee, el creador de la World Wide Web sugirió una escala ascendente para
medir el nivel de apertura de los datos, que va de 1 a 5 estrellas donde 1 es el menor y 5 el mayor
nivel de apertura. En la Figura 25.3 se resume lo que implican los cinco niveles de apertura.
Figura 25.3 Niveles de apertura de los datos
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE HAUSENBLAS (2016).

11
Los datos abiertos del Sistema de Evaluación del Desempeño
Las actividades inherentes al monitoreo y evaluación de las políticas gubernamentales generan

datos cuyo valor no es solo de registro estadístico o administrativo, sino que constituyen insumos
clave para la toma de decisiones y el análisis estratégico. Un habilitador clave para que dicha
información se convierta en valor público es que se registre y presente en formatos de datos abiertos.
Existen distintos tipos de datos asociados al SED. Ejemplo de ello es la información de los
indicadores del desempeño presupuestario, misma que puede incluir desde el nombre del
indicador, su nivel en la Matriz de Indicadores para Resultados, su descripción, sentido, línea base
y metas (estimadas, modificadas y alcanzadas), hasta calendarización específica e incluso
justificaciones a manera de textos narrativos. Si bien esta información puede localizarse en
documentos de texto o fichas para su lectura ejecutiva, también es posible darle formato de base de
datos, lo que habilita su explotación comparativa y analítica, identificación de tendencias y
vinculación con otros datos que puedan servir de contexto.
Otro ejemplo que también tiene una clara aplicación práctica, es la información sobre
evaluaciones y ASM. Contar con información sistematizada y estructurada respecto a qué Programas
y políticas han sido evaluadas, quiénes han realizado dichas evaluaciones, sus costos y sus
hallazgos, y poder vincularla con datos de los resultados de los Programas, permite a los distintos
actores interesados contar con información del mercado en el que se desarrollan los profesionales
de la evaluación y tomar decisiones informadas sobre el consumo de las mismas. Del mismo modo,
dicha información permite el seguimiento de las acciones de mejora específicas por Programa que
se derivaron de la evaluación, y cuál ha sido su grado de avance.
En el PTP, tanto en la sección de Programas como en la del Sistema de Evaluación del
Desempeño se localizan, además de buscadores y visualizaciones de la información, las bases de
datos abiertos que derivan de la operación del SED a nivel federal tal como se muestra en la Figura
25.4.
Figura 25.4 Datos Abiertos en materia del SED disponibles en el PTP
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON INFORMACIÓN DEL PTP (2021).

12
Los resultados de las evaluaciones y otra información derivada del SED, no es de uso
exclusivo por las instancias gubernamentales que la solicitan. El potencial de los datos abiertos
aumenta en la medida en que son socializados y se ofrece entrenamiento para su uso y análisis. Al
publicar los resultados de las evaluaciones y los datos utilizados para el ejercicio de valoración, otros
actores pueden retomarlos y generar conclusiones distintas, enriqueciendo la discusión en torno a
un Programa presupuestario. Cuando se expande su uso y los datos penetran en los diversos grupos
sociales, se puede generar un mayor impacto al modificar la actuación gubernamental y orientarla
mejor hacia el logro de resultados.
Los datos abiertos del SED habilitan una gran gama de análisis y depende de su uso que se
traduzcan en herramientas para la mejora de políticas públicas. Entre los potenciales actores
identificados que pueden hacer uso de los datos se encuentra desde el ciudadano común, hasta
organizaciones no gubernamentales nacionales o internacionales involucradas en la realización de
evaluaciones tal como se presenta en la Figura 25.5.
Figura 25.5 Usuarios de datos sobre evaluaciones

Es importante enfatizar que en México, derivado de la estandarización de las bases de datos
abiertas, la información del desempeño puede vincularse, a través de la clave del Programa
presupuestario, con información relevante que incrementa su potencial sobre contrataciones
públicas que se encuentra alineada con el Estándar de Datos para las Contrataciones Abiertas, y
con la información presupuestaria en todos sus momentos contables y con el mayor nivel de
desagregación, en concordancia con la Especificación Internacional de Datos Presupuestarios
Abiertos.
Innovación en el sector público
La innovación en el sector público o también llamada “innovación gubernamental”, es un concepto

relativamente nuevo, para el cual debemos entender sus acepciones por separado para después
comprenderlo de manera integral. Primeramente, la palabra innovar proviene del vocablo latín
“innovare” (RAE) que significa mejorar o renovar y atiende al cambio que supone una novedad. Ahora
bien, cuando hablamos de sector público (RAE) nos referimos al conjunto de organizaciones,
dependencias, organismos, entidades y empresas del gobierno mediante las cuales el Estado
cumple las obligaciones que la Constitución y sus Leyes le confieren.
Una vez enunciado el significado de manera aislada de cada uno de sus componentes,
podemos entender la innovación en el sector público como “…un movimiento estructural y cultural
porque vincula a todos los servidores públicos alrededor de un propósito, quienes, usando

13
estrategias para el cambio, revisualizan (sic) los procesos clave para mejorar la capacidad de
gobernar o generar resultados que beneficien a la sociedad mexicana. (Banco Interamericano 2016
p 13-18)
El gobierno debe adaptarse y ser capaz de modernizar e innovar para poder encontrar un
balance y al mismo tiempo estar a la vanguardia con los cambios tecnológicos, las limitaciones en el
presupuesto y una ciudadanía con nuevas y más exigencias. Se deben incorporar nuevos enfoques
para proveer servicios de calidad y responder de la mejor manera a las necesidades de la sociedad.
Asimismo, la innovación en el sector público busca reformar la orientación, la capacidad y la
velocidad de respuesta estratégica de la administración pública, replanteando los problemas públicos
desde múltiples perspectivas, éstas últimas tan diversas como todos los ámbitos en los que opera el
sector público. La importancia de innovar en el sector público es crucial para llegar a un nivel de
gobernanza que busca alcanzar a los siguientes objetivos descritos en la Figura 25.6.
Figura 25.6 Objetivos para alcanzar un nivel de gobernanza
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN (RAMÍREZ ALUJAS, 2010)

Esta innovación va de la mano con el concepto de Gobernanza Inteligente, que involucra el
futuro de los servicios públicos y la forma en cómo se puede alcanzar un mayor nivel de eficiencia y
la mejora continua a través de la innovación. Se trata de utilizar la tecnología para facilitar y apoyar
una mejor planificación y toma de decisiones y de la misma manera mejorar los procesos
democráticos y transformar las formas en que se prestan los servicios públicos.

14
Ejemplo
Innovación de un servicio de acuerdo con las necesidades de la ciudadanía
En determinado país, la expedición de copias certificadas de nacimientos no resulta lo
suficientemente ágil para la cantidad de demanda que se presenta. A partir de lo anterior, se busca
una innovación con base en el servicio. Después de determinar el tipo de innovación, la siguiente
fase consta del diseño seguido de la evaluación de la viabilidad del proyecto para concluir con la
implementación del proyecto. Una de las posibles soluciones es otorgar las copias certificadas en
línea por medio de una firma electrónica que las hace válidas. Una vez que también se hace el pago
de derechos correspondiente, los ciudadanos podrán acceder a dicho documento sin necesidad de
trasladarse nuevamente al Registro Civil.
Para poder llevar a cabo el proceso de innovación en el sector público, es necesario tomar
en cuenta la Metodología del Marco Lógico para identificar la problemática que se busca resolver de
esta manera podremos encuadrar en un tipo de innovación para entonces diseñar un plan o proyecto
que satisfaga esa necesidad que se está generando a raíz de la problemática, en este sentido se
evalúa la viabilidad del proyecto para después accionar todas las vías para implementarlo, teniendo
como resultado el producto, servicio o política pública implementada.
Factores asociados a la innovación en el sector público
Los factores asociados a la innovación (BID, 2016: 15-16), refieren a las características que propician
un ambiente adecuado para que ésta pueda implementarse, de tal forma que la producción de
nuevas ideas y prototipos se pueda llevar sin mayor contratiempo, así como la gestión de riesgos
asociados a la innovación. Lo anterior nos lleva a considerar algunos aspectos como son la
incorporación de los actores no gubernamentales en los procesos de política pública, las redes
internas y externas de una organización, el apoyo del liderazgo, la flexibilidad presupuestaria y de
capital humano y por ultimo percibir el fracaso como consecuencia inevitable del proceso de
innovación. Con base en “Innovando para una mejor gestión: La contribución de los laboratorios de
innovación pública” elaborado por el BID. En la Figura 25.7 se resumen dichos elementos y
posteriormente se abordan con mayor detalle.
Figura 25.7 Factores asociados a la innovación gubernamental
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN BID (2016)

15
La incorporación de visiones externas a los organismos gubernamentales consiste en

incluir a la ciudadanía en procesos de creación de valor público mediante sistemas de
retroalimentación como canales de atención ciudadana y encuestas de salida para identificar tanto
áreas negativas como positivas. Se busca formar equipos que tengan antecedentes y perfiles
diversos, combinando personas provenientes de diferentes áreas con niveles de experiencia
distintos, de esta manera todos tienen un diferente punto de vista y conocimientos en lo individual
para así formar un conjunto más completo y enriquecedor. Este factor, parte del siguiente supuesto:
en la medida que se comprenda de forma clara la perspectiva del ciudadano, mejor será el diseño
de los servicios públicos adecuando estos últimos a sus necesidades.
La formación de redes internas y externas de una organización estimula el encuentro
colaborativo y multisectorial de los problemas de política pública dando lugar a soluciones más
creativas y capaces de combinar enfoques diversos en el diseño de políticas públicas. Las redes
externas permiten introducir ideas novedosas desde el exterior que pueden tener utilidad al caso en
concreto, mientras que las redes internas permiten adaptarlas a las exigencias inherentes de una
entidad y enmarcadas en función de las inquietudes de los actores clave, así como movilizar el apoyo
y obtener la credibilidad necesaria para implementar dichas ideas.
El apoyo del liderazgo se refiere al apoyo de líderes con capital político o emprendedores
políticos cuyo apoyo se vuelve fundamental para modificar el estado en el que se encuentran las
cosas, disponiendo la asignación de recursos en actividades de innovación y para promover la
colaboración entre organismos, el intercambio de información y las bases de datos. El contar con el
apoyo de un emprendedor político abre la puerta para implementar y posibilitar dicho cambio.
También este impulso facilita la ruptura con las tendencias al pensamiento rutinario y convergente
característico de grandes organizaciones.
La flexibilidad presupuestaria y de capital humano gana mayor relevancia cuando
permite promover las capacidades de aprendizaje de una institución, atribuyendo recursos y tareas
de generación de conocimiento como la investigación, los experimentos aleatorios y la evaluación
de prototipos. Estas tareas requieren de innovación, tiempo y recursos para que puedan
desarrollarse desde su inicio, al trabajo diario y posteriormente a su implantación.
La administración de riesgos en el sector público es muy difícil y a su vez costoso, el fracaso de
una sola política puede afectar a muchas otras o impactar significativamente en la economía del
Estado. Por esto que se vuelve un factor clave y determinante del nivel de innovación el momento
de gestión de riesgo que maneja una institución. Existen diversos mecanismos para mitigar el riesgo,
uno de ellos consiste en reducir su escala a través de prototipos o experimentos permitiendo así
delimitar las innovaciones a un espacio controlado mientras es probado el impacto de esta nueva
idea y pueda ser evaluado para poder decidir después sobre su escalamiento al resto de la
administración pública o a la totalidad de los usuarios de un servicio determinado, este método
permite reducir los riesgos de un potencial fracaso y estudiar cada uno de los efectos de la innovación
así como su impacto.
Otro mecanismo útil para la reducción de riesgos es la incorporación de todos los actores
clave en el proceso de diseño e implementación de las políticas, de esta manera las innovaciones
adquieren una mejor adaptación a las necesidades e intereses de quienes participan y las
oportunidades de operar efectivamente aumentan una vez implementadas las políticas. El riesgo
también puede ser administrado de forma ascendente comenzando con victorias rápidas, conocidas
también como quick wins, y avanzando poco a poco hacia proyectos con un nivel de riesgo más
demandante. Frente a este tipo de retos, gobiernos e instituciones de diversas partes del mundo han
optado por la opción de desarrollar laboratorios de innovación gubernamental.

16
Tipos de innovación
Existen distintos tipos de innovación, sin Figura 25.8 Tipos de Innovación

embargo, antes de puntualizar sobre cada
uno de ellos, es de suma importancia hacer
una distinción entre los denominados “tipos
de innovación” y aquellos conocidos como
“factores de innovación". Como se revisó en
el apartado anterior, los factores son
aquellas características que van a propiciar y
facilitar el ambiente innovador, a diferencia de
los tipos de innovación que son aquellos
que atienden al concepto que se quiere
mejorar en el sector público. A pesar de la
disponibilidad de distintos abordajes y la
cantidad de tipos de innovación existentes
entre los estudiosos del tema, para fines del
presente apartado en la Figura 25.8 se
enfatizará en aquellos enunciados por Ernst
and Young (2017: 7-8).
Primeramente, la innovación en el
servicio se refiere a la capacidad de
desarrollar un nuevo servicio o cambiar uno
ya existente con la finalidad de mejorarlo. FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE
Aterrizándolo al sector público podemos EN ERNST AND YOUNG (2017).
concluir que el objetivo primordial de la
innovación en el servicio es generar nuevas formas de ofrecer esos servicios a los ciudadanos de
una manera rápida, de fácil acceso y de una manera creativa y rentable.
Por otro lado, la innovación en el proceso tiene que ver con repensar todo el proceso de
principio a fin o con la mejora dramática de un valioso segmento de proceso. El objetivo principal de
este tipo de innovación radica en generar un aumento notable en la productividad o reducir los costos
de un proceso significativamente.
El tercer tipo es la innovación normativa. Las regulaciones surgen de la necesidad de
equilibrar intereses múltiples y de esta manera mantener un equilibrio adecuado de diversos factores
y al mismo tiempo permitir el desarrollo económico. La innovación normativa se trata de balancear
el objetivo de lograr una efectividad regulatoria sin crear ninguna carga innecesaria. Estas
regulaciones deben observar los incentivos que generan y sincronizarse con los cambios en el sector
económico y social. Ahora bien, no olvidemos que impera un principio de legalidad por lo que todo
lo que el Estado haga tiene que estar expresamente conferido en alguna norma, de ahí la importancia
de la innovación normativa.
El último tipo, es la innovación en las políticas. Su objetivo es el proceso de generación y
aplicación de nuevas ideas capaces de mejorar la operatividad de las instituciones para crear e
implementar de nuevos procesos, productos, servicios y métodos de entrega que dan lugar y se
traducen en mejoras significativas en los resultados de eficiencia, eficacia y calidad que eleven el
nivel de vida de una sociedad (Mulgan y Albury, 2003 y CEPREDE 2006). Con base en lo anterior
se toman decisiones oportunas y correctas, respecto de las políticas que impactan en la esfera de
los ciudadanos y de los servidores públicos.
Toma de decisiones basada en evidencia (uso de datos)
La sola acción de generar ideas no es innovación; una idea se convierte en innovación cuando ha
sido implementada de forma que genera un valor. La innovación que refiere al uso de datos,

17
información y conocimiento que tiene el potencial para transformar cualquier sector, y el sector
público es una parte que constantemente se encuentra manejando una gran cantidad de datos.
Ahora bien, existen cuatro fases (Observatory of Public Innovation, 2017) para el mejoramiento de
la gestión de la información de sector público para la innovación, estas son el aprovisionamiento de
los datos, hacerlos disponibles y descubribles, compararlos con datos de otras fuentes, trasformar
todo lo anterior en conocimiento, para posteriormente utilizar dicho conocimiento en la toma de
decisiones, mismas que se presentan en la Figura 25.9.
Figura 25.9 Fases para el mejoramiento de la gestión de la información
del sector público para la innovación
FUENTE: ELABORACIÓN PROPIA CON BASE EN OBSERVATORY OF PUBLIC SECTOR INNOVATION (2017).
Los datos que se obtienen permiten identificar un comportamiento de lo evaluado y usar
distintos criterios para la toma de decisiones; para poder entender la trascendencia de esta toma de
decisiones se debe tener claro cuáles son los objetivos a lograr y con base en esto realizar un plan
de estrategias a seguir para alcanzar dichos objetivos, después de esto se evalúa la información
recopilada para determinar fallas y realizar los ajustes necesarios.
La toma de decisiones en el sector público depende del análisis de datos por lo cual es
fundamental el acceso, intercambio y apertura de datos. Es necesario desarrollar la capacidad de
recopilar, compartir y analizar cantidades masivas de datos para poder aplicar las ciencias exactas
al diseño de políticas públicas (Gob.mx, 2016).
La innovación en el gobierno no necesariamente implica la erogación de grandes sumas de
dinero. En muchas ocasiones se pueden retomar los beneficios de la sociedad de información para

18
la generación de nuevas Políticas y Programas tal como se presenta en el siguiente ejemplo de

transporte en la ciudad de Seúl, Corea del Sur.
Ejemplo
Innovación de un programa empleando Big Data
Problemática/ problema público identificado: Falta de transporte público adecuado.
El gobierno de la ciudad de Seúl buscó durante mucho tiempo un sistema de transporte para los
trabajadores de bajos ingresos que viajan a altas horas de la noche; viajar en taxi era una opción,
pero una muy cara y los trabajadores de bajos ingresos no ganan suficiente dinero para tomar un
taxi diario considerando que la tarifa es más alta por la noche. Otro factor es que los trabajadores de
bajos ingresos tienden a vivir en las afueras de la ciudad y los taxistas a menudo se niegan a llevarlos
por razones de distancia y seguridad.
Las rutas de autobús se planifican y diseñan de acuerdo a la demanda de los viajes que se
predicen sobre la base de datos de encuestas de muestra. Este enfoque tradicional produce
resultados razonables, sin embargo, es muy costoso pues son acerca de 20 millones de personas
en las áreas metropolitanas de Seúl, incluidas las ciudades cercanas por lo tanto, se necesitarían
millones de dólares para una encuesta de muestra de apenas dos o tres por ciento.
Datos disponibles: Frecuencia de llamadas y mensajes de texto.
Frente a estos desafíos, los funcionarios municipales en Seúl decidieron usar Big Data. Este tipo de
datos se utilizan para rastrear los patrones de viaje de los viajeros nocturnos, en este caso utilizaron
el de llamadas y mensajes de texto, se analizaron tres mil millones de puntos de datos de llamadas
y textos realizados a altas horas de la noche para encontrar ubicaciones específicas de salida y
destino de los viajeros.
Introducción de la Innovación a la política de transporte.
La creación del "Autobús del Búho", que funciona toda la noche hasta las cinco de la mañana se
planificó y diseñó para proporcionar un nivel mínimo de servicio de autobús para trabajadores de
bajos ingresos durante el período en que se detienen todos los servicios de transporte público.
Los expertos ahora entienden que los puntos de salida y llegada de los viajeros pueden ser
los datos más esenciales en la estructuración de las rutas de autobús. Estos datos también
proporcionan información crucial sobre qué rutas utilizan realmente los viajeros nocturnos, incluidas
las redes de carreteras con la mayor cantidad de enlaces y nodos. Al utilizar solo Big Data y sin
estudios de campo adicionales se diseñaron nueve rutas de autobuses nocturnas. La respuesta al
Programa ha sido muy positiva ya que más de 600 mil pasajeros nocturnos han utilizado el Autobús
del Búho.
Mejora de la política pública: Incremento en la movilidad de la ciudad.
Los resultados obtenidos tuvieron un Impacto económico (beneficios para las empresas y los
trabajadores, ahorro en tiempo, dinero y aumento de la productividad) y un impacto en la sociedad
(beneficios para la sociedad en general con ahorros traducidos en aumento en la productividad y
beneficios para la economía de la ciudad). Adicionalmente es destacable que la innovación en casos
como este no implica costos significativos.
FUENTE: SEOUL METROPOLITAN GOVERNMENT (S.F.).

19
Si se observa con detenimiento lo revisado a lo largo de esta Lección, se puede entender

con mayor cabalidad lo estudiado en la Lección 18 sobre la evaluación y la política basada en
evidencia. Por un lado, tenemos que los distintos ejecutores del gasto de los tres órdenes de
gobierno generan información producto del seguimiento y evaluación de los Programas
presupuestario a su cargo. Por el otro lado, tenemos un grupo de usuarios entre los cuales también
se encuentran otros ejecutores del gasto que gracias a la apertura de la información gubernamental
tienen la posibilidad de utilizar los datos obtenidos de otros Programas para innovar las Políticas y
Programas Públicos, todo con el fin de abordar de mejor manera los problemas públicos y generar
un mayor bienestar en la población.

20
Después de estudiar distintos elementos de la evaluación del desempeño en México podemos

CONCLUSIONES
darnos cuenta DELcomo
tanto de su relevancia DIPLOMADO
de los grandes retos ante los cuales nos enfrentamos.
Evidentemente, estos retos no son los mismos que los que se tenían hace más de diez años, ya que
la cultura evaluativa ha evolucionado. Sin embargo, la conciencia de la necesidad de evaluar, pero
sobre todo, de utilizar la información que se genera en el marco del PbR – SED requiere ser
fortalecida. Si bien la evaluación a políticas públicas y Programas presupuestarios se debe realizar
por ley, es indispensable que los distintos actores involucrados la vean como una oportunidad de
mejorar las intervenciones públicas que se encuentran a su cargo.
Durante muchos años, la presupuestación en México fue exclusivamente inercial, es decir,
que la asignación de recursos se hacía partiendo de los montos que se entregaban en el ciclo fiscal
inmediato anterior. Esta práctica no ayudaba a la optimización del ejercicio del gasto público ya que
no se sabía si los proyectos estaban funcionando, si estaban teniendo el efecto esperado en las
poblaciones objetivo, o si había algún avance en la solución de los problemas públicos que con las
intervenciones se buscaban resolver.
Gracias a la implementación del PbR – SED, primeramente se establecieron objetivos claros,
tangibles, medibles y vinculados causalmente, todo esto, por medio de la Metodología de Marco
Lógico, tal como revisamos en el primer Módulo del Diplomado. Una vez establecidos estos objetivos,
se crearon indicadores de desempeño diseñados para medir el avance en el cumplimiento de estos
objetivos; y con ellos, se determinaron metas a corto, mediano y largo plazo. Haciendo uso de estas
herramientas, las intervenciones gubernamentales se comenzaron a orientar a resultados y la
asignación presupuestaria se hizo más objetiva.
Como complemento de este ejercicio de seguimiento, se comenzaron a evaluar los
Programas presupuestarios con el fin de identifica sus áreas de oportunidad desde distintos enfoques.
Fue así que surgieron las evaluaciones de diseño, procesos, consistencia y resultados e impacto.
Cada una de estas evaluaciones fueron pensadas para ser aplicadas en distintas etapas del ciclo de
vida de los Programas presupuestarios. Con toda esta información de seguimiento y evaluación se
conformó el actual Sistema de Evaluación del Desempeño el cual ha generado mucha información
durante todos estos años.
¿Qué queda por hacer? Primero que nada, no olvidar que la realidad es cambiante, por lo
que no podemos esperar que el SED sea estático; no podemos esperar que las estrategias que
funcionaban hace más de diez años, sigan funcionando ahora. Y esto, más que ser limitativo, es una
gran oportunidad, porque los grandes avances tecnológicos de los últimos años abren un amplio
abanico de oportunidades para generar y utilizar información que se traduzca en mejores bienes y
servicios para población, y mejores herramientas para el desarrollo del país.

21

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