CASO EDITORIAL ARRIE

RESUMEN

El caso trata de la Editorial Los Arrie S.A.C. una editorial especializada en la edición, diseño y
maquetación de las obras por encargo y propias que igualmente diseña, distribuye para
diversos sectores socioeconómicos de todo el Perú.
A fines de la década de 1990, para reducir los costos de transporte de Lima a otros
departamentos del Perú, la editorial decidió utilizar tecnología avanzada para enviar
información e imprimir productos en lugares estratégicos del país. Una de las plantas que
implementaron como punto estratégico fue en la ciudad de Arequipa.
Para dinamizar los ingresos de la empresa, el área comercial lanzo un servicio de encarte de
separatas publicitarias que colocaba anuncios en folletos en algunas de las revistas impresas
para terceros. En este cargo específicamente se contrataba mujeres, por su orientación al
cumplimiento y prolijas en el trabajo. Se contrataba para el área un promedio de 10 mujeres
en forma fija o por campaña, denominadas “encartadoras”, y se renovaban los contratos
siempre y cuando el desempeño sea bueno y de buena calidad, la hora de trabajo era entre las
7 pm hasta las 3 pm. Al concluir el trabajo y dependiendo de la disponibilidad de las unidades
de distribución de revistas, el jefe de planta, el Ing. F. Romero, disponía la movilización del
personal desde la planta a sus casas o, en todo caso, a los lugares cercanos y más seguros, pues
ya habían ocurrido algunos intentos de asalto al personal.
Un viernes de diciembre, el jefe de la planta se encontraba ausente, por lo que dejo encargado
su rol al asistente. Ese día una vez finalizado las labores de la jornada, las encartadoras
exigieron la movilidad para retirarse a sus casas. El asistente afirmó que no había recibido
ninguna orden y encargo de jefe acerca de la movilidad. Así que todas las encartadoras esa
madrugada se retiraron por sus propios medios. Luyo, esposa del capataz de mantenimiento de
la planta fue asaltada y golpeada por un delincuente a dos cuadras de la planta.
Al día siguiente del lamentable suceso, Carlos Luyo reclamo al Ing. Romero por el hecho, debido
a que el transporte de personal femenino era una actividad habitual. El asistente respondió que
ni él ni la empresa estaban obligados a hacerlo, y si el jefe de planta lo había hecho, su razón
era a criterio e iniciativa de él, pero él no tenía la autorización ni de la gerencia. Luyo recurrió
también al gerente regional, quien le reiteró que el, ni el Ing. Romero, ni la empresa estaban
obligados a movilizar a las trabajadoras. En cualquier caso, ellos tenían que encontrar una
solución. Suficiente era con contratarlos para mejorar sus ingresos.
Días después, el Sr. Luyo, el Sr. Ñaupari y el Sr. Climaco, jefes de las áreas de Mantenimiento,
Distribución, Carga y Despacho, no fueron a trabajar en protesta por el rechazo de la solicitud
de movilidad diaria para las “encartadoras”; sus esposas formaban parte del equipo de encarte.
Ante esta situación y el reclamo elevado hasta el Sr. Arrié, dueño de la empresa, sin un enfoque
claro de qué posición tomar y cómo solucionar el problema, por decisión común sabía que no
podía dejar pasar el hecho de la indisciplina de los trabajadores de planta. Asimismo,
necesitaba que el personal se incorporara lo antes posible a sus labores, pues lo económico
 estaba en juego para él; los rumores en la planta hablaban de que ¡los trabajadores no se han
de reincorporar hasta que se solucione el problema. Desde toda perspectiva, los jefes de alto y
medio nivel actuaban a criterio de ellos. Lo económico, era de prioridad, dejando de lado el
lado el capital humano.

PROBLEMA CENTRAL
A continuación, se realiza la identificación del problema central. El análisis se realiza desde
diferentes perspectivas. De acuerdo con el análisis se identifica que el problema principal es la
insatisfacción y la baja productividad. Asimismo, se menciona todas las causas relevantes que
traen consigo los problemas.
- Información de comité de gerencia demora en bajar a línea media y operativa.
- Falta de un comité de salud y seguridad en el trabajo.
- Falta de definición de cargos y responsabilidades.
- Falta de liderazgo a nivel estratégico y operativo.
- Jefes toman decisión sin considerar la cadena de mando.
- Falta de motivación al personal.
- Familiares trabajan dentro de la misma empresa.
- Jefes actúan de manera dictatorial.
- Falta de un reglamento interno de trabajo.
- Falta de alineamiento con los objetivos a nivel empresa.
- Falta del área de recursos humanos en plantas descentralizadas.
- Falta de un manual de organización y funciones.
- Falta de control y dirección al personal.

JUICIOS DE VALOR

- En la empresa el nivel percibido de calidad del producto y servicio era alto, a consecuencia de la
innovación en tecnología de punta y su cobertura a nivel nacional.

- No fluía la comunicación bidireccional entre los jefes de planta, Gerentes Regionales y gerente
regional.

- El trabajo en equipo de las “encartadoras” tuvo un buen desempeño destacando su

responsabilidad, rapidez y proactividad en sus funciones. Fue factor fundamental en el éxito y
aceptación del encarte publicitario.

- La planta se implementó en un sitio peligroso; por tal motivo, el Jefe de planta les otorgaba
movilidad a las trabajadoras por iniciativa personal, no fue por responsabilidad de la empresa.
- Falta de compromiso de parte del Gerente General hacia sus trabajadores, no se preocupaban
por proteger su integridad física, psicológica. Al contrario, atentaban en contra de su salario
como empleado formal.

Por otra parte, se analizará de manera independiente cada rol de cada personaje que se
involucra en el caso. Con la finalidad de dar críticas constructivas:

ROL 1: Ing. Félix Romero: Jefe de Planta

Rol interpersonal

 Jefe de planta – Líder de nivel medio:

De acuerdo con el análisis El ingeniero Romero, muestra interés por la seguridad de sus
trabajadores a criterio e iniciativa individual, es por ello que considera apropiado asignar
determinados recursos al personal. Este tipo de comportamiento motiva a los colaboradore a
desarrollarse y desempeñarse adecuadamente en la planta.

Roles de toma de decisión:

 Manejo de dificultades:

Es consciente del peligro que corre el personal de planta, debido a que la planta está ubicada
en una zona peligrosa, es por ello, que toma la decisión de asignar movilidad al personal, pero
ante los lineamientos de la empresa, el no persiste a su gerente para justificar la importancia de
la movilidad.

 Asignación de recursos:
A pesar de que no cuenta con autorización formal por parte del comité, considera oportuno
facilitar el transporte para el personal de encarte, siempre en cuando la utilización no afecte
con la distribución de los productos.

 Aptitudes humanas:
Empatiza la situación de inseguridad constante que viven los trabajadores de la planta, por tal
motivo trata de facilitar los recursos de movilidad a disposición del personal.
ROL 2: Asistente de planta

Aptitudes:

 Aptitudes Técnicas:

Desarrolla las actividades designadas dentro de la planta, pero le falta capacidad de aplicar
fundamentos básicos de gestión de personal.
 Aptitudes humanas:
Falta de criterio en aplicar el valor de empatía. Si era su asistente día a día, veía la asignación
de recursos por parte de su jefe.

ROL 3: Sr. Carlos Luyo-jefe de Mantenimiento.

Roles de toma de decisión:
 Negociador:
Ante el problema con su esposa demuestra su disconformidad con respecto al transporte del
personal de encarte; sabe el impacto que genera el no continuar con la labor de encarte y el de
mantenimiento preventivo diario de la maquinaria; considera que solo así oirán sus reclamos y
obtendrán lo solicitado.
Aptitudes:
 Aptitudes humanas:
Entiende, empatiza la situación que atraviesa todo el personal de encarte y considera que es de
gran importancia dar solución de manera urgente.

ROL 4: Gerente regional.

Roles de toma de decisión:
 Manejo de dificultades:
A pesar de no tener lineamientos directos de la gerencia, sabe que es fundamental gestionar al
problema del transporte nocturno; por ello asigna de manera parcial el uso de los vehículos de
la editorial, pero sin ninguna voluntad, el responde de manera prepotente y sin criterio.
 Asignación de recursos:
 Pese a no considerar que le corresponde a la empresa dar la solución de la movilidad, accede
facilitar de manera parcial el transporte del personal; entiende que el no facilitar recursos, solo
ocasionaran mayores molestias.

ROL 5: Dueño de Editorial Arrié

Roles Interpersonales:
 Líder :
Es la líder de alto nivel quien representa la editorial; falta de fidelidad con sus colaboradores.
Iniciaron a trabajar desde que el negocio recién iniciaba.

Roles de toma de decisión:

 Manejo de dificultades:
Es consciente del problema y el impacto que generara a la editorial que las encartadoras y el
personal de mantenimiento y distribución no retomen sus labores; aún no determina si
escuchara los reclamos.

 Asignación de recursos:
A pesar de ser el que hace y deshace dentro de la empresa tiene la posibilidad de asignar los
recursos necesarios para ponerle fin al reclamo solicitado y generar un clima adecuado para la
realización de labores.

PROPUESTA DE MEJORA
De acuerdo con el análisis del caso y el contexto aseguramos que se debe implementar las
siguientes propuestas de solución a corto plazo.
- Es fundamental un incentivo al personal que haya asistido en forma continua y cumpliendo
con puntualidad a sus labores como un caso especial y podría repetirse intermitentemente
cada vez que haya una asistencia y/o rendimiento excepcional. Como una alternativa
adicional para darle solución a este caso se podría proponer hacerles un depósito mensual
adicional al salario por concepto de movilidad que pueda justificar una parte de lo que las
trabajadoras podrían gastar en tomar un servicio de taxi particular, en este caso sería 100%
responsabilidad de las trabajadoras el uso que le den a este dinero.

- Por otra parte, en paralelo, se debe implementar el área de recursos humanos

descentralizado.
- Para evitar sobrecostos, se propone implementar una oficina que atienda exclusivamente a
las plantas descentralizadas.

- Se propone estandarizar roles / funciones y la cadena de mando, con la finalidad de crear un

ambiente en donde estén alineados desde el personal a nivel estratégico hasta el personal
operativo.