Guia para La Parte Antecednete y Tamaño de Muestra

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU
FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS
TESIS
“CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL

EN LOS TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS DE LA
MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE YAULI - HUANCAVELICA,
2011”
PRESENTADO POR:
Bach: BONILLA DE LA CRUZ, Eusebio Walter
Bach: HUAMAN PARI, Jaime
PARA OPTAR EL TITULO PROFESIONAL DE:
LICENCIADO. EN ADMINISTRACION
.
HUANCAYO – PERÚ
2012
1
ASESOR:
Mg. AYARZA LOZANO, Frizt B.
2
A nuestros queridos padres: quienes nos
brindaron su apoyo incondicional en el
transcurso de nuestra Formación
Profesional.
3
AGRADECIMIENTOS
 A Dios, por brindarnos la oportunidad de vivir, por permitirnos a disfrutar cada

momento En nuestras vidas y guiarnos por el camino que ha trazado para nosotros.
 Es propicia la ocasión para agradecer a nuestros colegas de trabajo, compañeros y

amigos, quienes han participado de una u otra forma en la realización de los trabajos
que conforman esta tesis.
 Al alcalde de la Municipalidad distrital de Yauli, Juan Quichca Salazar, por apoyarnos

en la realización de este Trabajo de Investigación.
 Si hemos dejado de nombrar a muchas personas que nos han ayudado de una forma
u otra, en este trabajo, es en gran parte para no extendernos en exceso. Ellos ya
saben quiénes son y tienen nuestro más sincera gratitud por todo.
Los autores
4
ÍNDICE
Pág.
AGRADECIMIENTO…………………………………………………………………….. A
INDICE……………………………………………………………………………………. B
RESUMEN……………………………………………………………………………….. C
INTRODUCCIÓN…...…………………………………………………………………… D
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO METODOLOGICO DE LA INVESTIGACION.
1.1. Planteamiento del Problema…...………………………………………………... 10

1.2. Formulación del Problema.………………………………………………........... 12
1.3. Objetivos de la investigación.………………………………………………....... 13
1.4. Justificación de la investigación.……………………………………………….. 13
1.5. Limitaciones de la investigación……………………………………………….. 14
1.6. Hipótesis, variables y definición de variables………………………………… 14
CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO Y CONCEPTUAL
2.1. Antecedentes.………………………………………………............................. 18
2.2. Bases Teóricas.……………………………………………….......................... 21
2.2.1. Clima Organizacional.………………………………………………...... 22
2.2.1.1. Definiciones.………………………………………………....... 22
2.2.1.2. Características del Clima Organizacional………...……….. 22
2.2.1.3. Dimensiones del Clima Organizacional.……………………. 23
2.2.1.4. Modelos para el estudio del clima

organizacional.………………………………………………… 33
2.2.1.5. Instrumentos de Medición del Clima

Organizacional……...………………………………………… 36
2.2.2. Desempeño Laboral…...................................................................... 39
2.2.2.1. Definiciones……...…………………………………………….. 39
5
2.2.2.2. Características del Desempeño Laboral……………………. 40
2.2.2.3. Factores que influyen en el desempeño laboral…………… 41
2.2.2.4. Factores de la evaluación del personal 45
2.2.2.5. Medición del desempeño laboral 46
2.3. Relación entre Clima Organizacional y Desempeño Laboral………. 50
2.4. Definición de Términos……...…………………………………………………… 50
CAPÍTULO III
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
3.1. Método de Investigación…………………………………………………………. 52
3.2. Tipo y nivel de Investigación……………………………………………………. 52
3.3. Diseño de Investigación………………………………………………………….. 53
3.4. Población, Muestra, Muestreo…………………………………………………… 53
CAPÍTULO IV
TRABAJO DE CAMPO Y CONTRASTACION DE HIPOTESIS
4.1. Municipalidad distrital de Yauli – Hvca, 2011……………………………….. 54

4.2. Análisis Situacional de la Municipalidad Distrital de Yauli – Hvca, 2011…… 55
4.3. Presentación de Resultados…………………………………………………….. 57
4.3.1. Análisis, presentación e Interpretación de la distribución de
Frecuencias de los Resultados de la Variable: Clima
Organizacional…………………………………………………………... 57
4.3.2. A análisis, presentación e Interpretación de la distribución de
Frecuencias de los Resultados de la Variable: Desempeño
Laboral……………………………………………………………………. 78
4.3.3. Comportamiento de la Relación de las Variables en la Muestra de
la Investigación………………………………………………………… 93
4.3.4. Medidas de Tendencia Central y de Variabilidad, del Clima
Organizacional y Desempeño Laboral de los Trabajadores
Administrativos de la Municipalidad Distrital de Yauli– Hvca, 2011 94
6
4.3.5. Relación entre Clima Organizacional y Desempeño Laboral…….… 95
4.3.6. Relación entre comunicación y Desempeño Laboral.……………. 97
4.3.7. Relación entre condiciones laborales y Desempeño
Laboral………………………………………………………………… 100
4.3.8. Relación entre actitudes y valores con Desempeño Laboral…….… 103
4.3.9. Contrastación de Hipótesis…………………………………………….. 105
4.4. Discusión………………………………………………………………………...... 109
CONCLUSIÓN……………………………..……………………………………...... E
RECOMENDACIONES………………………………...……………………………….. F
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS………….……………………………………….. G
ANEXOS……………………………………………………………............................. H
7
RESUMEN
El objetivo de este estudio fue determinar cómo se relaciona el Clima Organizacional con
el Desempeño Laboral en los Trabajadores Administrativos de la Municipalidad Distrital de
Yauli – Huancavelica, 2011. Con este fin se aplicó un cuestionario de Clima
Organizacional y un Cuestionario de Desempeño Laboral a un grupo de 90 Trabajadores
de esta Institución. La Hipótesis Principal señalaba que existía relación directa entre el
Clima Organizacional y el Desempeño Laboral en los Trabajadores Administrativos de la
Municipalidad Distrital de Yauli– Huancavelica, 2011. La principal conclusión de este
estudio comprobó que hay relación entre las dos variables; es decir, el Clima
Organizacional se relaciona directamente con el Desempeño Laboral, es decir a medida,
que mejora el Clima Organizacional de la Institución mejora Correlativamente el
Desempeño Laboral. A nivel de las hipótesis específicas se comprobó que la
comunicación; Actitudes y Valores, se relacionan de manera positiva pero no significativa
con el Desempeño Laboral. Y por último las condiciones laborales se relacionan de
manera positiva y significativa con el desempeño laboral.
Palabras claves: Clima Organizacional y Desempeño Laboral.
8
INTRODUCCIÓN
Por Clima Organizacional se entiende como las percepciones compartidas por los
trabajadores respecto al trabajo, al ambiente físico en que se desarrollan las actividades
laborales, las relaciones interpersonales que tienen lugar en el entorno y las diversas
regulaciones formales que afectan dicho trabajo. La importancia del conocimiento del
Clima Organizacional se basa en la influencia que este ejerce sobre el desempeño de los
trabajadores, siendo fundamental su diagnóstico para el diseño de instrumentos de
gestión Institucional. Es evidente que la existencia de un adecuado u óptimo Clima
Organizacional repercutirá positivamente en el desempeño del trabajador y de la
Institución en general. Por consiguiente, consideramos que un adecuado Clima
Organizacional influirá directamente sobre el Desempeño Laboral de los Trabajadores.
El Clima Organizacional influye notablemente en la eficiencia y productividad de una

organización. Por esta razón consideramos de suma importancia llevar a cabo un estudio
destinado a comprobar si el Clima Organizacional repercute en el Desempeño Laboral en
los Trabajadores Administrativos de la Municipalidad distrital de Yauli – Huancavelica,
2011.
En el Primer Capítulo se aborda el Problema de Investigación, que consta de:

Planteamiento del Problema, Formulación del Problema, Objetivos y Justificación de la
Investigación.
En el Segundo Capítulo se presenta el Marco Teórico, que consta de: Antecedentes,

Bases Teóricas, Hipótesis, Variables de Estudio y Definición de Términos Básicos.
En el Tercer Capítulo se presenta la Metodología de la Investigación, que consta de los

siguientes: Ámbito de estudio, Tipo de investigación, Nivel de Investigación, Método de
Investigación, Diseño de Investigación, Población, Muestra, Muestreo, Técnicas e
9
Instrumentos de Recolección de datos, Procedimiento de Recolección de Datos, Técnicas
de Procesamiento y Análisis de Datos.
En el Cuarto Capítulo se presenta los Resultados de la Investigación que consta de los

siguientes puntos: Presentación de Resultados y Discusión de la Investigación.
Finalmente se presenta, Conclusiones, Recomendaciones, Referencias Bibliográficas, etc.
Los Investigadores.
10
CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO METODOLOGICO DE LA INVESTIGACION.
1.1. Planteamiento De Problema
Las Instituciones Públicas de nuestro entorno se interesan poco sobre el adecuado

desenvolvimiento de los trabajadores que laboran dentro de ella, esto impide el
adecuado cumplimiento de las actividades y labores encomendadas. Los directivos
de estas Instituciones no aprecian que el cumplimiento de los objetivos y metas
dependen de muchos factores laborales.
Dentro de este contexto la noción de Clima Organizacional, se refiere a las

percepciones compartidas por los trabajadores respecto al trabajo, la comunicación,
condiciones laborales y actitudes valores en que se desarrollan las actividades
laborales, las relaciones interpersonales que tienen lugar en el entorno y las
diversas regulaciones formales e informales que afectan dicho trabajo. El concepto
de Clima Organizacional nos permite ampliar la perspectiva de análisis de una
Institución a una visión más global, integrando el ambiente laboral como una
variable sistémica que impacta en el logro de los objetivos estratégicos.
En base a lo anterior Clima Organizacional es la Percepción que los Trabajadores y

Directivos se forman de la organización a la que pertenecen, percepción que incide
directamente en el desempeño de la organización.
La importancia de un diagnóstico del Clima Organizacional de una Institución reside

en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los
factores organizacionales existentes, sino que depende de las percepciones que
tenga el trabajador de estos factores. A su vez, estas percepciones dependen en
11
buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que
cada miembro tenga con la empresa.
Las características de la organización generan un determinado Clima

Organizacional. Este clima repercute sobre las motivaciones de los miembros de la
organización y sobre su correspondiente comportamiento. Este comportamiento
tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organización como,
por ejemplo, productividad, satisfacción, rotación, adaptación, etc.
El Clima Organizacional es; pues, un aspecto determinante para la productividad de

las empresas y de las organizaciones. Tan importante como las ventas y la
planeación, afecta la buena marcha de las actividades y el bienestar del personal a
todos los niveles.
Empresas e Instituciones dejan de ser productivas porque no fomentan un buen

ambiente de trabajo o simplemente porque no involucran en este proceso a sus
directivos, administradores y trabajadores por igual. Los nuevos empleados, suelen
llegar con mucho entusiasmo y con ciertas expectativas sobre la empresa, sus
actividades y sus compañeros; sin embargo, todo se viene abajo cuando no
encuentran el Clima Organizacional adecuado para su Desempeño Profesional.
Ante esta situación, identificar y fortalecer los factores que intervienen en la
creación de un Clima Organizacional motivante se convierten en asuntos clave para
la productividad de la empresa.
Como se ha podido apreciar el Clima Organizacional influye notablemente en la

eficiencia y productividad de una organización. Por esta razón consideramos de
suma importancia llevar a cabo un estudio destinado a comprobar si el Clima
Organizacional se relaciona con el Desempeño Laboral en los Trabajadores
Administrativos de la Municipalidad Distrital de Yauli–Hvca,2011.
El Desempeño Laboral es pues el nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en

el logro de las metas dentro de la organización en un tiempo determinado. En tal
sentido, este desempeño está conformado por actividades tangibles, observables y
medibles, y otras que se pueden deducir.
12
Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluación del desempeño de
personal, dependiendo del método de evaluación que se emplee, por lo cual en esta
institución se tomara en cuenta el POI de la institución donde establece objetivos y
metas por cada unidad orgánica, de tal manera que la estructura funcional
programática como herramienta de planificación, refleja en términos
presupuestarios y físicos la implementación de los objetivos institucionales a
desarrollar durante el año fiscal. (Indicador de evaluación es de 0% a 100%).
1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA.

1.2.1. Problema General:
¿Cómo se relaciona el Clima Organizacional con el Desempeño Laboral en

los Trabajadores Administrativos de la Municipalidad Distrital de Yauli –
Huancavelica, 2011?
1.2.2. Problemas Específicos:

a. ¿Cómo se relaciona la comunicación con el Desempeño Laboral de
los Trabajadores Administrativos de la Municipalidad Distrital de Yauli –
Huancavelica, 2011?
b. ¿Cómo se relaciona las condiciones labores con el Desempeño

Laboral en los Trabajadores Administrativos de la Municipalidad
Distrital de Yauli – Huancavelica, 2011?
c. ¿Cómo se relaciona las Actitudes y Valores en el Desempeño Laboral

en los Trabajadores Administrativos de la Municipalidad Distrital de
Yauli – Huancavelica, 2011?
1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION.

1.3.1. Objetivo General
Determinar cómo se relaciona el Clima Organizacional con el Desempeño
Laboral en los Trabajadores Administrativos de la Municipalidad Distrital
de Yauli – Huancavelica, 2011.
13
1.3.2. Objetivo Específicos:
a. Conocer y describir Cómo se relaciona la comunicación con el

Desempeño Laboral de los Trabajadores Administrativos de la
Municipalidad Distrital de Yauli – Huancavelica, 2011.
b. Conocer y describir cómo se relaciona las condiciones labores con el

Desempeño Laboral en los Trabajadores Administrativos de la
c. Conocer y describir cómo se relaciona las Actitudes y Valores en el

1.4. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DEL INVESTIGACION.
Actualmente resulta necesario considerar los aspectos de bienestar en el trabajo a

la hora de evaluar la eficiencia y eficacia de una determinada organización pues la
calidad de vida laboral y el estado de salud física y mental que conlleva a
repercusiones sobre la organización.
De allí que los datos a obtener en el presente investigación nos permitirán a poder
mejorar el clima organizacional en la municipalidad.
1.4.1. JUSTIFICACION TEORICA.
El presente trabajo de investigación fundamenta su justificación en la

importancia que tiene el problema desde el punto de vista académico
interpretativo (clima organizacional) debido el monitorio de la gestión
requiere de instrumentos aplicables fundadas en marco académico
desarrollado, considero que es necesario el tratamiento teórico de este
problema
14
1.4.2. JUSTIFICACION METODOLOGICA.
La investigación ha servido para conocer la relación existente entre el clima

organizacional y el desempeño laboral dentro de ello la comunicación
organización, ejecución, evaluación de las acciones laborales, y su relación
con el desarrollo de la persona proactiva
1.4.3. JUSTIFICACION PRÁCTICA.
Consideramos que la importancia del estudio a emprender radica en que

servirá para plantear una solución para la organización, gestionar y brindar
información real y precisa a las autoridades, profesionales, estudiantes y lo
más importante a los servidores y población involucrados en la gestión de la
información que requiere de un análisis y seguimiento serio y veras a través
de una evaluación concurrente de los resultados en los actuales momentos.
1.5. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION.

Limitación de tiempo, espacio y recursos.
1.6. HIPOTESIS, VARIABLES Y DEFINICIONES OPERACIONES
1.6.1. Hipótesis General
El Clima Organizacional se relaciona lineal y positivamente con el

Municipalidad distrital de Yauli – Huancavelica, 2011.
1.6.2. Hipótesis específicos:
a. Hipótesis Específico: 01
La comunicación se relaciona positivamente con el Desempeño Laboral
de los Trabajadores Administrativos de la Municipalidad Distrital de Yauli
– Huancavelica, 2011.
b. Hipótesis Específico: 02
Las condiciones laborales se relaciona positivamente con el Desempeño
15
c. Hipótesis Específico: 03
Las Actitudes y Valores se relacionan positivamente en el Desempeño
1.6.3. Identificación, Clasificación y Operacionalización de Variables.
Variables
Variable Independiente (X): Variable Dependiente (Y):
 Clima Organizacional  Desempeño Laboral.
Se define al Clima El Desempeño Laboral es el nivel de

Organizacional como las ejecución alcanzado por el trabajador en
percepciones compartidas por el logro de las metas dentro de la
los miembros de una organización en un tiempo determinado.
organización respecto al trabajo, En tal sentido, este desempeño está
conformado por actividades tangibles,
al ambiente físico en que
observables y medibles, y otras que se
desarrollan las actividades pueden deducir.
laborales, las relaciones
interpersonales que tienen lugar
en el entorno y las diversas
reglas formales e informales que
afectan a dicho trabajo.
16
Operacionalizacion de variables
NOMBRE DE
TIPO DE DIMENSI
VARIABLE
LA
ONES
INDICADORES ITEMS O PREGUNTAS
VARIABLE
1.1. Práctica una comunicación asertiva 1. ¿las autoridades, funcionarios y el personal mantienen una comunicación
constantemente. asertiva?
1. Comunicación
1.2. Práctica una comunicación empática 2. ¿Al interior de la Institución existe una comunicación empática y saludable?
permanentemente. 3. ¿Las autoridades y funcionarios saben escuchar y resolver problemas?
1.3. Sabe escuchar constantemente. 4. ¿los funcionarios manejan una comunicación saludable con el personal de la
1.4. Práctica una comunicación saludable con institución?
sus pares.
2.1. institución 5. ¿se siente satisfecho en la institución donde labora

2.2. Infraestructura muebles y enseres. 6. ¿la infraestructura del área en el que labora es la adecuada?
7. ¿su puesto de trabajo cuenta con muebles y enseres necesarios?
CLIMA ORGANIZACIONAL
2.Codiciones laborales
2.3. Puesto de trabajo. 8. ¿el puesto que ocupa está en relación, con la titulación académica que usted
tiene?
VARIABLE 1
2.4. Reconocimiento y remuneración. 9. ¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo?

10. ¿Considera que su trabajo está suficientemente reconocido y considerado por
su jefe o superiores?
11. ¿Es posible una promoción laboral en base a resultados?
12. ¿Considera usted, que su trabajo está bien remunerado?
2.5. Jefes, superiores y compañeros de 13. Considera adecuado el trato y nivel de exigencia por parte de su jefe.
trabajo. 14. Considera que tiene un entorno de amigos entre compañeros de trabajo.
3.1. Práctica una Iniciativa e integración 15. ¿el personal de la Institución demuestran una actitud de iniciativa e integración?
permanentemente. 16. ¿el personal de la Institución se involucran en planeamiento de la gestión?
3.actitudes y valores
3.2. Se involucra en el trabajo diariamente. 17. ¿los funcionarios y los administrativos están identificados con el éxito de la
3.3. Se identifica con la Institución Institución?
3.4. Práctica la solidaridad 18. ¿Las autoridades, funcionarios y administrativos practican los valores sociales y
3.5. Práctica un trato con dignidad con sus laborales?
pares. 19. ¿Los funcionarios y administrativos de la Institución promueven la solidaridad y
3.6. Práctica una relación de cooperación con apoyo mutuo?
sus pares. 20. ¿Practican los valores y se cooperan entre compañeros de trabajo?
17
1. conoce y aplica los sistemas administrativos en la institución
2. tienen Ud. conocimiento claro y transparente de las políticas y normas del personal
de la institución
3. las labores que realizan en la institución esta sistematizado en sus funciones
4. demuestra un dominio técnico y conocimiento de sus funciones
(PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL)

5. pone de manifiesto su actitud personal para cumplir con los objetivos institucionales
del área
DESEMPEÑO LABOPRAL
6. su desempeño laboral y progreso en sus tareas son de acuerdo a los objetivos

trazados por la institución
VARIABLE 2
7. en el cumplimiento de sus objetivos hace uso eficiente y eficaz de los recursos de la

Eficiencia
institución.
POI
Eficacia
7. se le proporciona información oportuna y adecuada de su desempeño y resultados
alcanzados.
8. los objetivos y responsabilidades de su puesto de trabajo son claros y precisos
9. su jefe está pendiente de la alternativa implantada para realzar las correcciones
necesarias
10. Cumple adecuadamente Las actividades y proyectos establecidos al 100%
11. es confidencial y leal con el trabajo que realiza para cumplir con sus objetivos.
12. Ud. cumple con los objetivos trazados por su equipo de trabajo al 100%
13. recurre a las horas extras para cumplir con los objetivos al 100%
14. posee habilidades para manejar situaciones diversas.
15. al finalizar el año consigue los estándares de productividad
18
CAPITULO II
MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
2.1. Antecedentes.
2.1.1. A nivel Internacional:
a. Andrés A. Rodríguez, María P. Retamal, José N. Lizana, Felipe A.

Cornejo (2010): Clima organizacional y satisfacción laboral como
predictores del Desempeño: “Evaluación en una Empresa Pública
Chilena”1
La correlación entre el clima organizacional general y la satisfacción

laboral resultó estadísticamente significativa, presentando una relación
positiva y un grado de asociación de 41.3% (r = 0.413; p<0.05).
b. Niria Quintero, Nelly Africano, Elsis Farías (2008): Clima

Organizacional y Desempeño laboral del personal “Empres
Vigilantes Asociados Costa Oriental del Lago”2
Después de haber realizado, analizado y procesado la investigación

sobre la evaluación del clima organizacional y el desempeño laboral del
personal “Empres Vigilantes Asociados Costa Oriental del Lago”, se ha
podido visualizar que el clima organizacional determina el
comportamiento de los trabajadores en una organización;
comportamiento éste que ocasiona la productividad de la Institución a
través de un desempeño laboral eficiente y eficaz.
1Universidad de Talca: Trabajo de Investigación – Chile, 2010.

2Revista de Ciencias Gerenciales / Año 03 Nº 9 / Abril 2008 - España
19
c. Carlos Remeseiro (1996) Artículo: “Clima Organizacional y
Satisfacción Laboral en una PYME”3
El Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral son dos variables

complejas e independientes, pero que mantienen relaciones entre sí de
moderado tamaño.
2.1.2. A nivel Nacional:
a. Oswaldo Clemente Pelaes León (2010), Relación entre el Clima

Organizacional y la Satisfacción del Cliente en una Empresa de
Servicios Telefónicos.4
Se llevó a cabo un estudio sobre la influencia del Clima Organizacional

sobre la satisfacción del cliente en la empresa Telefónica del Perú. Se
llegó a la siguiente: La principal conclusión comprobó que hay relación
entre las dos variables, es decir, el clima organizacional se relaciona
con la satisfacción del cliente. A nivel de hipótesis específicas se llego a
las siguientes conclusiones:
 Se comprobó la Hipótesis Específica 1 que planteaba que existe

relación directa entre el clima organizacional (Área de Relaciones
Interpersonales) y la satisfacción del cliente en la empresa
Telefónica del Perú. La correlación encontrada entre ambas
variables fue de 0.64. A medida que mejoran las relaciones
interpersonales mejora correlativamente la satisfacción del cliente.

relación directa entre el clima organizacional (Área de Estilo de
Dirección) y la satisfacción del cliente en la empresa Telefónica del
Perú. La correlación encontrada entre ambas variables fue de 0.81.
3Universidad de Oviedo – Artículo - España - 1996.

4Universidad Nacional Mayor de san Marcos - Facultad de Ciencias Administrativas - Unidad de Postgrado:
Tesis para optar el Grado Académico de Doctor en Ciencias Administrativas – Lima – Perú, 2010.
20
A medida que mejora el estilo de dirección democrático y
participativo mejora correlativamente la satisfacción del cliente.

relación directa entre el clima organizacional (Área de Sentido de
Pertenencia) y la satisfacción del cliente en la empresa Telefónica
del Perú. La correlación encontrada entre ambas variables fue de
0.62. A medida que se incrementa el sentido de pertenencia a la
empresa mejora correlativamente la satisfacción del cliente.

relación directa entre el clima organizacional (Área de Retribución)
y la satisfacción del cliente en la empresa Telefónica del Perú La
correlación encontrada entre ambas variables fue de 0.56. A
medida que mejora el nivel de retribución del trabajador mejora
correlativamente la satisfacción del cliente.
 No se comprobó la Hipótesis Específica 5 que planteaba que existe

relación directa entre el clima organizacional (Área de Distribución
de Recursos) y la satisfacción del cliente en la empresa Telefónica
del Perú. La correlación encontrada entre ambas variables fue de
0.07 la cual resulta ser positiva pero no es significativa. Por tanto no
se considera comprobada la hipótesis específica 5. No hay relación
entre la disponibilidad de recursos y la satisfacción del cliente.

relación directa entre el clima organizacional (Área de Estabilidad) y
la satisfacción del cliente en la empresa Telefónica del Perú. La
correlación encontrada entre ambas variables fue de 0.81. A
medida que se incrementa la sensación de estabilidad laboral
mejora correlativamente la satisfacción del cliente.
21
relación directa entre el clima organizacional (Área de Claridad y
Coherencia de la Dirección) y la satisfacción del cliente en la
empresa Telefónica del Perú. La correlación encontrada entre
ambas variables fue de 0.37. A medida que mejora la claridad y
coherencia de la dirección mejora correlativamente la satisfacción
del cliente.

relación directa entre el clima organizacional (Área de Valores
Colectivos) y la satisfacción del cliente en la empresa Telefónica del
Perú. La correlación encontrada entre ambas variables fue de 0.36.
A medida que mejoran la comprensión e incorporación de los
valores colectivos de la organización mejora correlativamente la
satisfacción del cliente.
b. Gaspar Orellana Méndez y Miguel Ramón Llulluy (2009): Clima

Organizacional y Desempeño Docente en la Facultad de Ciencias
de la Comunicación.5
Después del análisis de los datos se observa que no existe correlación

significativa (p>0.05) entre el Clima Organizacional y Desempeño
Docente (r=0.132).
2.1.3. A nivel Regional y Local:
El presente trabajo de investigación en el ámbito Regional y Local, no

cuenta con antecedentes, por lo cual se estudiará sobre este tema.
2.2. Bases Teóricas:
2.2.1. Clima Organizacional:
5
Universidad Nacional del Centro del Perú Huancayo. Revista de Investigación de la Facultad de Ciencias de
la Comunicación – UNCP.Nº Año III – Octubre 2009 – PP.13 – 18.
22
2.2.1.1. Definiciones:
 Se define al Clima Organizacional como las percepciones

compartidas por los miembros de una organización respecto al
trabajo, al ambiente físico en que desarrollan las actividades
laborales, las relaciones interpersonales que tienen lugar en el
entorno y las diversas reglas formales e informales que afectan
a dicho trabajo.6
 “El ambiente propio de la organización, producido y percibido

por el individuo de acuerdo a las condiciones que encuentra en
su proceso de interacción social y en la estructura
organizacional que se expresa por variables (objetivos,
motivación, liderazgo, control, toma de decisiones, relaciones
interpersonales cooperación) que orientan su creencia,
percepción, grado de participación y actitud determinando su
comportamiento, satisfacción y nivel de eficiencia en el
trabajo”(Méndez Álvarez, 2006: 108)7
 El Clima Organizacional es un cambio temporal en las actitudes

de las personas que se pueden deber a varias razones: días
finales del cierre anual, proceso de reducción de personal,
incremento general de los salarios, etc.8
2.2.1.2. Características del Clima Organizacional:
a) Tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar

cambios por situaciones coyunturales. Esto significa que se
6
MINSA. Metodologíapara elEstudio del Clima Organizacional. 2ª edición, Lima: J.W.G. Servicios Gráficos
E.I.R.L. agosto 2009.
7
http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/clima-organizacional.
8
Oswaldo Clemente Pelaes León (2010), Relación entre el Clima Organizacional y la Satisfacción del Cliente
en una Empresa de Servicios Telefónicos Universidad Nacional Mayor de san Marcos - Facultad de
Ciencias Administrativas - Unidad de Postgrado: Tesis para optar el Grado Académico de Doctor en
Ciencias Administrativas – Lima – Perú, 2010.
23
puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una
organización, con cambios relativamente graduales, pero esta
estabilidad puede sufrir perturbaciones de importancia
derivadas de decisiones que afecten en forma relevante el
devenir organizacional. Una situación de conflicto de no
resuelto, por ejemplo, puede empeorar el clima organizacional
por un tiempo comparativamente extenso.
b) Hace referencia con la situación en que tiene lugar el trabajo de

la organización. Las variables que definen el clima son
aspectos que guardan relación con el ambiente laboral.
c) Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los

miembros de la organización. Un clima malo, por otra parte,
hará extremadamente difícil la conducción de la organización y
la coordinación de las labores.
d) Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros

de la organización.
e) Es afectado por diferentes variables estructurales (estilo de

dirección, políticas y planes de gestión, etc.)
El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicaciones

de un mal clima laboral. Algo semejante ocurre con la
insatisfacción laboral desmejorado.
2.2.1.3. Dimensiones del clima organizacional

La existencia de algunas categorías o dimensiones existentes de la
cultura organizacional en una organización se relacionan con
propiedades propias de cada uno. Es necesario precisar que dichas
categorías no son únicas, como tampoco existe un clima único o
ideal depende de las características propias de cada entidad.
24
a. La comunicación. Pintado (2007, p.241) “La comunicación es
la transferencia de información de una persona (emisor) a otra
(receptor, generándose el acto de la comunicación. La
comunicación involucra siempre al menos dos personas, una
sola persona no puede comunicarse, solo haría un monólogo.”
Se infiere que la comunicación es un proceso en dos sentidos,
por medio del cual una persona se pone en contacto con otra a
través de un mensaje y espera una respuesta. Cuando el
receptor responde al emisor, el receptor original se convierte en
emisor y el emisor inicial en receptor.
La comunicación implica intercambios realizados por las personas.
Davis, citado por Chiavenato, (1996, p.64) define la comunicación
como “el proceso de transmitir información y comprensión entre dos
personas”.
Asimismo hay una transferencia de información entre los miembros
de la sociedad con un propósito u objetivo: una respuesta
actitudinal por parte del receptor.
Se destaca la importancia de la comunicación en el desarrollo del
ser humano, porque el hombre como ser social que interactúa, se
relaciona con los miembros de su grupo, constantemente a través
de la comunicación porque su conocimiento y experiencia lo
convierten en fuente de información que necesita ser transmitida.
La comunicación es una cadena que une a todos los miembros de
una organización, transmitiendo información en la búsqueda de
objetivos.
La comunicación se constituye en el aspecto más importante
cuando se estudian las interacciones humanas y los métodos de
aprendizaje del cambio de comportamiento o de la influencia en el
comportamiento, de las personas, es un área en el cual en el cual
el individuo puede hacer mucho para mejorar su eficacia y en la
cual se presentan mayores conflictos y malentendidos entre dos
25
personas, miembros de un grupo, entre grupos y aún en la
organización de un sistema.
Existe una estrecha relación entre motivación, percepción y
comunicación. La comunicación entre personas está determinada
por la percepción que tenga de sí misma y de las demás personas
en determinada situación y por la percepción del momento,
expresada desde el punto de vista de la motivación. La idea
comunicada se relaciona íntimamente con las percepciones y
motivaciones tanto del emisor como del receptor.
En términos concretos la organización establece canales abiertos,
francos y sinceros en todas las direcciones, es decir si hay
comunicación con todos y para todos.
Según Valeriano, (2002, p.247) “La comunicación en los grupos
humanos constituye el factor principal de su unidad y continuidad y
es un vehículo de la cultura. La comunicación es un proceso de la
educación que contribuye como ciencia, técnica y arte y que
permite acelerar la difusión del conocimiento (Ciencia y
Tecnología)”. Por consiguiente, no se comete exceso al decir que la
comunicación es el verdadero fundamento de la sociedad humana,
toda vez que las formas más elevadas de comunicación
particularmente el lenguaje han permitido a los grupos acumular,
transmitir y conservar la cultura de sociedad.
La comunicación es un proceso de comunicación que contribuye
como ciencia, técnica y arte y que permite acelerar la difusión del
conocimiento.
El mundo contemporáneo experimenta cambios trascendentales en
la vida de los hombres y de los pueblos, a diario nos enfrentamos a
cambios extraordinarios en el campo de la ciencia y tecnología
sobre todo en las comunicaciones entre los hombres.
26
Según Robbins, (1999, p.36) “La comunicación es la transferencia y
la comprensión de significados. Lo primero que debemos observar
en esta definición es el énfasis en la transferencia de significados”.
Esto quiere decir que si no se ha transmitido información o ideas, la
comunicación no se ha llevado a cabo. El orador que no es
escuchado o el escritor que no es leído no se han comunicado. Sin
embargo, algo más importante es que la comunicación implica la
comprensión de significados. Para que la comunicación sea
exitosa, el significado se debe impartir y entender.
El que la comunicación sea buena o mala, dependerá de la
estrategia que utilice el emisor, conforme evoluciona el hombre,
estiliza sus formas de comunicación, en la búsqueda de lograr su
éxito personal, profesional y organizacional.
El mensaje en definitiva será claro y entendible, en la medida en
que el emisor después de haber elaborado la idea a través de
símbolos y signos. Cuando el receptor capta con suma claridad el
mensaje, lo decodifica y responde, así se da inicio al circuito de
retroalimentación continua.
La palabra comunicación se ha hecho popular. Es usada
correctamente para designar problemas de relación entre la clase
obrera y la clase directiva, entre los países y entre la gente en
general. Algunos de los usos que se hacen del término
comunicación se refieren a distintas maneras de enfocar estos
problemas, otros solamente cambian el nombre a los mismos
problemas que existían antes” Berlo (2004, p.3).
La palabra comunicación también se ha vulgarizado dentro del
ámbito educativo. Algunas instituciones educativas han creado un
departamento de comunicación para manejar el nuevo tipo de
acercamiento disciplinario descrito anteriormente. Y también en
este caso otras pusieron simplemente el nuevo rótulo a
27
departamentos que ya existía y a formas tradicionales de ver las
cosas.
Según Ivancevich y Konopaske, (2005, p.422) “Los comunicólogos
dicen que la buena comunicación es el resultado de un
entendimiento común entre el emisor y el receptor”.
Según Pintado (2007, p.250) “la comunicación exitosa es aquella
que posibilita con mayor grado de certeza y fidelidad el propósito de
los fines de la comunicación”, necesariamente el emisor tiene que
planificar el envío de la comunicación.
Si no hay una adecuada comunicación, será imposible que los
empleados sepan que hacen sus compañeros, que los jefes reciban
información; la comunicación como elemento vital para la
productividad es esencial en todos los procesos de la
administración, una comunicación eficaz contribuye al cumplimiento
de las funciones administrativas básicas juega un importantísimo rol
en la toma de decisiones. Cuando una organización decide
conformar equipos de calidad, la comunicación eficaz se hace
esencial. La insuficiencia o deficiencia de los datos puede afectar el
desempeño en las actividades que ejercen los administradores.
Los individuos interpretan la misma comunicación según sus
experiencias: Es primordial que los emisores codifiquen y los
receptores decodifiquen de acuerdo a sus experiencias.
En el complejo proceso de comunicación, la parte crucial es el
saber escuchar.
El acto de escuchar está compuesto por cuatro momentos:
percepción, interpretación, evaluación y acción.
Para que los directivos sean mejores comunicadores tiene dos
tareas que cumplir: primer lugar mejorar sus mensajes, es decir la
información que quieren y transmitir, segundo mejorar sus
comprensión de lo que los demás quieren comunicarle.
28
La asertividad. Con frecuencia conocemos personas incapaces de
expresar abiertamente sus emociones y pensamientos. “La
Asertividad es la habilidad social que ayuda a comunicar de forma
clara y decidida los sentimientos las necesidades, los deseos y las
ideas propias”.
Boyett, (1999, p.116) “Es una conducta aprendida y socialmente
aceptada que facilita la relación con los demás”.
De lo anterior deducimos que la asertividad consiste en hacer valer
los propios derechos y disminuye la ansiedad producida por el
miedo a comunicarse con los demás. Aunque nunca hay que
olvidar que el respeto hacia uno mismo pasa por el respeto hacia
los demás.
Asimismo el mismo Boyett, (1999, p.116) “Ser asertivo implica,
tener una buena autoestima, mostrar seguridad ante las propias
posiciones, comunicarse con claridad y saber el lugar, el tiempo y el
espacio en el que hay que decir lo que se piensa”.
Es imposible relacionarse bien con los demás, si uno no es capaz
de aceptarse, apreciarse y quererse a sí mismo, de ahí la
importancia que tiene la autoestima como fundamento para poder
establecer con los demás interacciones positivas. Cuando una
persona es asertiva, se siente segura, tiene una buena opinión de
sí misma y una sólida concepción de la propia identidad, la persona
asertiva controla su vida y no acumula pensamientos negativos.
Es evidente que no todas las personas son asertivas: una evitan
demostrar sus sentimientos y huyen de las dificultades; otras
agreden física o verbalmente a quienes consideran responsables
de sus problemas.
Según Boyett, (1999, p.121) ”La no aserción muestra una falta de
respeto hacia las propias necesidades. Su objetivo es apaciguar a
los demás y evitar a toda costa cualquier conflicto”.
29
Este comportamiento en una situación puede acarrear una serie de
consecuencias no deseables, tanto para la persona que no se
muestra asertiva como para aquella con la que esté interactuando.
Según Boyett, (1999, p.122) ”Quienes tienen una conducta agresiva
suelen violar los derechos de los demás en defensa de los propios.
Expresan sus pensamientos, sentimientos y opiniones de una
manera inapropiada e impositiva”.
Se concluye que, las consecuencias de la agresión son el
resentimiento y el deseo de evitar a situación en futuras ocasiones
por parte de quienes la reciben.
La conducta agresiva puede tener como resultado, a corto plazo,
consecuencias favorables como una expresión emocional
satisfactoria, un sentimiento de poder y la consecución de objetivos
deseados. No obstante, pueden surgir sentimientos de culpa o
enfrentamientos violentos con quienes se han sentido humillados.
b. Condiciones Laborales. Reconocimiento de que la institución
provee los elementos materiales económicos y/o psicosociales
necesarios para el cumplimiento de las tareas encomendadas.
Según la Universidad Tecnológica del Perú (2008, p.83) “Las
condiciones laborales adecuadas permiten que el trabajador se
sienta cómodo y a gusto en su centro laboral facilitándoles un buen
desempeño”. Por lo tanto las condiciones laborales físicas son
todas las características medio ambientales en las que se
desenvuelve el trabajador, como por ejemplo: la iluminación
(cantidad de luz), el sonido (ruido), la temperatura, seguridad de
equipos, la distribución y la planeación de los espacios, limpieza,
ubicación (situación) de las personas entre otros factores, que
facilitan el bienestar físico y mental de las personas que se
desenvuelven trabajando largas horas y por supuesto trasciende en
la calidad de su labor.
30
Chiavenato (2005, p.242) afirma: “Se refieren a las condiciones
ambientales del lugar donde se desarrolla el trabajo y sus
alrededores, que pueden hacerlo agradable, molesto o sujeto a
riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptación para
mantener su productividad y rendimiento en el desempeño de sus
funciones“.
De ello se afirma que las condiciones laborales evalúan el grado de
adaptación del elemento humano del ambiente y al equipo y
facilitan su desempeño. La calidad de vida en el trabajo está muy
comprometida representa el grado de satisfacción de las
necesidades que logran los miembros de la empresa mediante sus
experiencias en ella.
La calidad de vida en el trabajo afecta actitudes personales y
comportamientos importantes para la productividad individual, como
motivación para el trabajo, adaptabilidad a los cambios en el
ambiente de trabajo, creatividad y voluntad de innovar y aceptar los
cambios.
Se deduce entonces que la calidad de vida en el trabajo reconcilia
dos posiciones antagónicas, pues por un lado la reivindicación de
los empleados en cuanto al bienestar y la satisfacción en el trabajo;
de otro, el interés de las empresas en cuanto a los efectos sobre la
producción y la productividad.
Es lógico que los empleadores deseen tener trabajadores
satisfechos y productivos, para lograrlo es necesario dotar de un
ambiente adecuado, el trabajo como una actividad social, debe ser
una actividad motivada con componentes psicológicos y materiales
que impulsen, ayuden y conduzcan al trabajador hacia metas
organizacionales, dotándoles de comodidad por esta razón debe
ser una preocupación primordial el ambiente de trabajo que el
empleador brinde a sus trabajadores para mejorar el rendimiento y
optimizar los beneficios de su organización.
31
Una organización actúa dentro de un ambiente junto con otras
organizaciones de este ambiente recibe las informaciones y los
datos para la toma de decisiones.
c. Actitudes y valores.
Esta dimensión representa el sentimiento del grupo respecto de
la existencia de cooperación y ayuda entre los miembros de la
organización. Pone énfasis en el apoyo mutuo para resolver
problemas.
 Actitudes: enunciados evaluativos o juicios sobre objetos,
personas o acontecimientos. Manifiestan la opinión de
quien habla acerca de algo. Las actitudes no son lo mismo
que los valores.
Las actitudes son enunciados de evaluación —favorables o
desfavorables— de los objetos, personas o hechos.
Reflejan la forma en que uno se siente acerca de algo.
Cuando digo “me gusta mi trabajo”, estoy expresando mi
actitud acerca del trabajo.
La creencia de que “la discriminación es incorrecta”
es una declaración de valor. Dicha opinión es el
componente cognoscitivo de una actitud. Establece
la etapa para la parte más crucial de una actitud: su
componente afectivo. El afecto es el segmento
emocional, o de sentimientos, de una actitud, y se
refleja en la declaración “no me gusta Juan porque
discrimina a las minorías”.
Los tres componentes de una actitud son: cognoscitivo,
afectivo y conductual.
• Cognoscitivo: parte de la actitud que tiene que ver
con las opiniones o creencias.
• Afectivo: parte de una actitud que tiene que ver con
las emociones o sentimientos.
32
• Conductual: intención de conducirse de cierta manera
con algo o alguien.
Contemplar las actitudes en sus tres componentes es útil
para entender su complejidad y su relación potencial con el
comportamiento. A diferencia de los valores, las actitudes
son menos estables.
Tipos de actitudes (que se relacionan con el trabajo):
• Satisfacción con el trabajo: se refiere a la actitud
general del individuo hacia su trabajo. una persona con
una gran satisfacción con el trabajo tiene actitudes
positivas, mientras que aquella que se siente
insatisfecha alberga actitudes negativas.
• Participación en el trabajo: grado en que una persona
se identifica con su trabajo, participa activamente y
considera que su desempeño es importante para su
sentimiento de valía personal.
Cada vez más las organizaciones de ven preocupadas por
cambiar las diferentes actitudes que tienen sus empleados
respecto a los diferentes temas laborales (sexual, racial,
generacional) y en general de toda la diversidad que hay dentro
de la organización. Debido a esto las organizaciones se ven en
la necesidad de invertir en capacitación con la finalidad de
moldear nuevas actitudes en los empleados. Además existen
otras actividades implementadas por las organizaciones, tales
como colaborar con la comunidad para que los empleados
tengan contacto con otro tipo de personas diferentes a la de su
ambiente laboral y puedan tener diferentes perspectivas hacia
los temas laborales antes mencionado.
 Los valores: son convicciones básicas de que un modo

peculiar de conducirse o de estado final de la existencia
33
es en lo personal, preferible que su modo opuesto o
contrario de conducirse o de estado final de la
existencia. Contienen un elemento de juicio porque
incorporan las ideas personales sobre el bien, lo
correcto y lo deseable. Los valores tienen atributos de
contenido y de intensidad:
Los valores son importantes para el estudio del
comportamiento organizacional porque tienden los
cimientos para comprender las actitudes y la motivación
y por qué influyen en nuestras percepciones. Los
valores enturbian la objetividad y la racionalidad.
Comprender que los valores de los individuos difieren
pero reflejan las preferencias sociales de la época en
que crecieron es de gran ayuda para explicar y
pronosticar el comportamiento. Por ejemplo, los
empleados que están en sus sesenta se inclinan más a
aceptar la autoridad que sus compañeros 10 o 15 años
más jóvenes.
2.2.1.4. Modelos para el estudio del clima organizacional

Los instrumentos utilizados para evaluar el clima organizacional,
son la representación de una realidad organizacional. Según
Rodríguez, Abel (1999) existe una diversidad de factores que
intervienen en el análisis del clima organizacional. En tabla Nº 1,
visualizamos la propuesta de los autores en relación a los factores
que conforman el clima organizacional.
34
Tabla Nº 1: Autores y factores estudiados
AUTORES FACTORES ESTUDIADOS

Estructura
Responsabilidad
Riesgos
Litwin, Stinger (1968)
Recompensa
Sentimiento de apoyo
Conflicto
Conformismo
Responsabilidad
Patrones
Modelo de Kolb et al.
Recompensas
(1986)
Claridad organizacional
Calor y apoyo
Liderazgo
Estado de tensión
Conformidad exigida
Énfasis en la participación
Proximidad de la supervisión
Modelo Sbragia
Consideración humana
(1983)
Adecuación de la estructura
Justicia predominante
Condiciones de progreso
Reconocimiento proporcionado
Falta de involucramiento
Obstáculo
Espíritu
Modelo de Halpin e
Amistad
Golf(1983)
Producción
Estímulo
Consideración
35
Soporte administrativo
Estructura administrativa
Preocupación con nuevos servidores

Schneider (1975)
Independencia de los servidores
Conflictos internos
Satisfacción general
Autonomía individual
Grado de estructura
Campbell et. at.
(1970)
Orientación para recompensa
Consideración, calor humano y apoyo
Grado efectivo en relación a otras personas
de la organización
Grado efectivo en relación a la supervisión/
Organización.
La Follete, Sims
(1975)
Claridad de las políticas y promociones
Presiones en el trabajo y patrones de desempeño
Comunicación abierta ascendente
Riesgo en la toma de decisiones
Filosofía y ambiente general en la empresa
Condiciones físicas de trabajo
Sistema de evaluación y control
Clossi (1991) Entrenamiento y desenvolvimiento profesional
Progreso funcional
Comportamiento de los jefes
Relaciones sindicales
Imagen y evaluación
Desenvolvimiento de recursos humano,
Beneficios e incentivos.
Rizzatti (1995)
Sucesión político-administrativa y comporta
Miento de los jefes
Satisfacción personal
36
Identificación con la empresa
Proceso de comunicación
Sentido de trabajo
Política global de recursos humanos
Acceso
Liderazgo
Compensación
Modelo de Coda
(1997) Colaboración entre áreas funcionales
Valorización profesional
Fuente: Tabla adaptada por Los autores.
La revisión de la literatura y de los modelos utilizados para el

análisis del clima organizacional permite identificar dos aspectos
relevantes:
En primer lugar, el análisis del clima es un instrumento eficaz que
establece el hilo ligazón entre el nivel individual y el nivel
organizacional. En razón de esto es muy utilizada para detectar las
posibles causas y consecuencias de problemas ocurridos en las
organizaciones, sirviendo como instrumento auxiliar en la aplicación
de medidas correctivas, principalmente, en la mejoría de la calidad
de los servicios y la formulación de estrategias de cambio.
En segundo lugar, los modelos se ajustan dentro de una realidad
organizacional concreta, peculiar de cada institución estudiada,
abordando aspectos relacionados con sus especificidades y de su
campo de acción.
2.2.1.5. instrumentos para medir Clima Organizacional:

A. Instrumentos de Likert:9
Estos Cuestionarios miden la percepción del clima en función de

08 dimensiones que son siguientes:
9
Concavales, Alexis. Dimensiones del clima organizacional. www.calidad.org.2002.
37
ө Los métodos de mando: la forma en que se
utiliza el liderazgo para influir en los empleados.
ө Las características de las fuerzas

motivacionales: Los procedimientos que se
instrumentan para motivar a los empleados y
responder a sus necesidades.
ө Las características de los procesos de

comunicación: La naturaleza de los tipos de
comunicación en la empresa, así como la
manera de ejercerlos.
ө Características de los procesos de influencia:

La importancia de la interacción
superior/subordinado para establecer los
objetivos en la organización.
ө Las características de los procesos de toma

de decisiones: La pertinencia de las
informaciones en que se basan las decisiones
así como el reparto de funciones.

planificación: La forma en que se establece el
sistema de fijación de objetivos o de directrices.

control: El ejercicio y la distribución del control
entre las instancias organizacionales.
ө Los objetivos de rendimiento y de

perfeccionamiento: La planificación así como la
formación deseada.
38
B. Instrumentos de Litwin y Stringer:10
El cuestionario desarrollado mide la percepción de los

empleados en función a 09 dimensiones:
ө Estructura: Percepción de las obligaciones, de las

reglas y de las políticas que se encuentran en una
organización.
ө Responsabilidad individual: Sentimiento de

autonomía, sentirse su propio patrón.
ө Remuneración: percepción de equidad en la

remuneración cuando el trabajo está bien hecho.
ө Riesgos y toma de decisiones: Percepción de nivel de

reto y riesgo tal y como se presentan en una situación
de trabajo.
ө Apoyo: Los sentimientos de apoyo y de amistad que

experimentan los empleados en el trabajo.
ө Tolerancia al conflicto: Es la confianza que un

empleado pone en el clima de su organización o cómo
puede asimilar sin riesgo las divergencias de opiniones.
ө Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros

de la empresa acerca de la existencia de un ambiente
de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto
entre pares como entre jefes y subordinados, estas
relaciones se generan dentro y fuera de la organización
y los grupos informales, que se generan a partir de la
relación de amistad, que se puede dar entre los
miembros de la organización.
10
Concavales, Alexis. Dimensiones del clima organizacional. www.calidad.org.2002.
39
ө Estándares: Esta dimensión habla de cómo los
miembros de una organización perciben los estándares
que se han fijado para la productividad de la
organización.
ө Identidad: Es el sentimiento de que uno pertenece a la

compañía y es miembro valioso de un equipo de trabajo,
la importancia que se atribuye a ese espíritu. En
general, la sensación de compartir los objetivos
personales con los de la organización.
2.2.2. Desempeño Laboral:

2.2.2.1. Definiciones:
 El Desempeño Laboral es el nivel de ejecución alcanzado por el

trabajador en el logro de las metas dentro de la organización en
un tiempo determinado. En tal sentido, este desempeño está
conformado por actividades tangibles, observables y medibles,
y otras que se pueden deducir. 11
 El Desempeño es Laboral es la “eficacia del personal que

trabaja dentro de las organizaciones, la cual es necesaria para
la organización, funcionando el individuo con una gran labor y
satisfacción laboral”. El desempeño define el rendimiento
laboral, es decir, la capacidad de una persona para producir,
hacer, elaborar, acabar y generar trabajo en menos tiempo, con
menor esfuerzo y mejor calidad, estando dirigido a la
evaluación la cual dará como resultado su desenvolvimiento.12
11http://www.urbe.edu/publicaciones/ Inteligencia Emocional y desempeño laboral.

12 CHIAVENATO, I. (2002). Gestión del Talento Humano. Primera Edición. México: Editorial Mc Graw – Hill.
40
2.2.2.2. Características del Desempeño Laboral:
Las características del desempeño laboral corresponden a los

conocimientos, habilidades y capacidades que se espera que una
persona aplique y demuestre al desarrollar su trabajo:
a) Adaptabilidad: Se refiere a la mantención de la efectividad en

diferentes ambientes y con diferentes asignaciones,
responsabilidades y personas.
b) Comunicación: Se refiere a la capacidad de expresar sus

ideas de manera efectiva ya sea en grupo o individualmente. La
capacidad de adecuar el lenguaje o terminología a las
necesidades del (los) receptor (es). Al buen empleo de la
gramática, organización y estructura en comunicaciones.
c) Iniciativa: Se refiere a la intensión de influir activamente sobre

los acontecimientos para alcanzar objetivos. A la habilidad de
provocar situaciones en lugar de aceptarlas pasivamente. A las
medidas que toma para lograr objetivos más allá de lo
requerido.
d) Conocimientos: Se refiere al nivel alcanzado de conocimientos

técnicos y/o profesionales en áreas relacionadas con su área
de trabajo. A la capacidad que tiene de mantenerse al tanto de
los avances y tendencias actuales en su área de experiencia.
e) Trabajo en Equipo: Se refiere a la capacidad de

desenvolverse eficazmente en equipos/grupos de trabajo para
alcanzar las metas de la organización, contribuyendo y
generando un ambiente armónico que permita el consenso.
f) Estándares de Trabajo: Se refiere a la capacidad de cumplir y

exceder las metas o estándares de la organización y a la
41
capacidad de obtención de datos que permitan retroalimentar el
sistema y mejorarlo.
g) Desarrollo de Talentos: Se refiere a la capacidad de

desarrollar las habilidades y competencias de los miembros de
su equipo, planificando actividades de desarrollo efectivas,
relacionadas con los cargos actuales y futuros.
h) Potencia el Diseño del Trabajo: Se refiere a la capacidad de

determinar la organización y estructura más eficaz para
alcanzar una meta. A la capacidad de reconfigurar
adecuadamente los trabajos para maximizar las oportunidades
de mejoramiento y flexibilidad de las personas.
i) Maximiza el Desempeño: Se refiere a la capacidad de

establecer metas de desempeño/desarrollo proporcionando
capacitación y evaluando el desempeño de manera objetiva.
2.2.2.3. Factores que Influyen en el Desempeño Laboral:
a) Motivación y Desempeño
Porter y Lawler (en Hodgetts y Altman, 1991) plantean que la
satisfacción es el resultado de la motivación con el desempeño
del trabajo (grado en que las recompensas satisfacen las
expectativas individuales) y de la forma en que el individuo
percibe la relación entre esfuerzo y recompensa.mejoría de la
satisfacción laboral Cuando un empleado o grupo de
empleados se encuentra insatisfecho, el primer paso para
mejorar la satisfacción debe ser determinar las razones. Puede
haber una gran variedad de causas, tales como una pobre
supervisión, malas condiciones de trabajo, falta de seguridad
en el empleo, compensación inequitativa, falta de oportunidad
de progreso, conflictos interpersonales entre los trabajadores,
42
y falta de oportunidad para satisfacer necesidades de orden
elevado. Para los empleados que desean desempeñarse bien
en sus trabajos, la insatisfacción puede deberse a restricciones
y demoras innecesarias, provisiones inadecuadas o equipo
defectuoso. En el caso de los funcionarios, la insatisfacción
puede resultar de una insuficiente autoridad para tratar sus
problemas y llevar a cabo sus responsabilidades.
Feldman (1998, p.292) dice que “el estudio de la motivación
consiste en determinar por qué las personas buscan
hacer determinadas cosas”. Esto es, estudia los motivos que
rigen las acciones de los individuos. Es interesante conocer el
porqué de muchas de las acciones que rigen la vida de las
personas y la respuesta es revelada a través de los motivos. “Si
se conocen los motivos que originan una determinada
conducta, entonces, al ejercer cierta influencia para provocar o
inhibir estos motivos, se podrá reforzar o quitar la conducta que
dichos motivos originan”.
Por tanto, se puede llegar a la siguiente conclusión, el
conocimiento y sometimiento a motivaciones correctas,
basadas en principios y valores éticos, morales, espirituales,
etc. orientará al individuo hacia el “bien hacer”.
 La jerarquía de Maslow: la ordenación de las
necesidades motivacionales
“El modelo de Maslow considera que las diversas necesidades
motivacionales están ordenadas en una jerarquía”, y considera
que para llegar a tener interés en satisfacer las necesidades
superiores en la escala de la pirámide, es necesario que
se satisfagan las inferiores.
Esto lleva a pensar en el hecho de que; en el momento en que
se tiene mucha hambre, la conducta se ve orientada hacia la
satisfacción del hambre y esto bloquea o dificulta que el interés
43
de la persona se oriente a otras necesidades como estudiar
para un examen.
De esta forma la no satisfacción de unas conlleva a la no
aparición de las superiores. Esta teoría no ha sido probada aún
pero explica en gran medida algunos comportamientos en
materia de motivación.
 El desempeño optimo laboral como función de la

motivación Variables del desempeño laboral:
• las condiciones de trabajo
• grado de capacitación
• experiencia y tecnificación
• salud física y emocional
• grado de colaboración entre compañeros, directivos,
supervisores, etc.
• grado de motivación hacia la actividad y/o los frutos
que esta produce.
44
b) Autoestima:
La autoestima es otro elemento a tratar, motivado a que es un
sistema de necesidades del individuo, manifestando la
necesidad por lograr una nueva situación en la empresa, así
como el deseo de ser reconocido dentro del equipo de trabajo.
La autoestima es muy importante en aquellos trabajos que
ofrezcan oportunidades a las personas para mostrar sus
habilidades.
Relacionado con el trabajo continuo, la autoestima es un factor

determinante significativo, de superar trastornos depresivos,
con esto quiere decirse que la gran vulnerabilidad tiende a ser
concomitante con la elevada exposición de verdaderos
sentimientos, por consiguiente, debemos confiar en los propios
atributos y ser flexibles ante las situaciones conflictivas. Sin
embargo, este delicado equilibrio depende de la autoestima,
esa característica de la personalidad que mediatiza el éxito o el
fracaso.
45
2.2.2.4. Factores de la Evaluación de Personal:
Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluación del

desempeño de personal, dependiendo del método de evaluación
que se emplee, pero por lo general estos factores son los
siguientes:
 Calidad de Trabajo: Proporciona documentación

adecuada cuando se necesita.
 Cantidad de Trabajo: Cumple los objetivos de trabajo,

ateniéndose a las órdenes recibidas y por propia iniciativa,
hasta su terminación.
 Conocimiento del puesto: Mide el grado de conocimiento y

entendimiento del trabajo.
 Iniciativa: Actúa sin necesidad de indicársele. Es eficaz al

afrontar situaciones y problemas infrecuentes.
 Planificación: Programa las ordenes de trabajo a fin de

cumplir los plazos y utiliza a los subordinados y los recursos
con eficiencia.
 Control de costos: Controla los costes y cumple los

objetivos presupuestarios y de beneficio es mediante
métodos como la devolución del material sobrante al
almacén , la supresión de operaciones innecesarias, la
utilización prudente de los recursos , el cumplimiento de los
objetivos de costes, etc.
 Relaciones con los compañeros: Mantiene a sus

compañeros informados de las pertinentes tareas, proyectos,
resultados y problemas.
46
 Relaciones con el supervisor: Mantiene al
supervisor informado del progreso en el trabajo y de los
problemas que puedan plantearse.
 Relaciones con el Público: Establece, mantiene y mejora las

relaciones con el personal externo, como clientes proveedores,
dirigentes comunitarios y poderes públicos.
 Dirección y Desarrollo de los Subordinados: Dirige a los

subordinados en las funciones que tienen asignadas y hace un
seguimiento de los mismos para asegurar los resultados
deseados. Mantiene a los subordinados informados de las
políticas y procedimientos de la empresa y procura su
aplicación.
 Responsabilidades: En relación con la igualdad de

oportunidades en el empleo y la acción Positiva.
2.2.2.5. Medición del desempeño laboral
Existen muchos factores a tener en cuenta para la evaluación del

desempeño de personal, dependiendo del método de evaluación
que se emplee, por lo cual en esta institución se tomara en cuenta
el POI de la institución donde establece objetivos y metas por cada
unidad orgánica, de tal manera que la estructura funcional
programática como herramienta de planificación, refleja en
términos presupuestarios y físicos la implementación de los
objetivos institucionales a desarrollar durante el año fiscal.
(Indicador de evaluación es de 0% a 100%). VER ANEXO POI 2011
Esta grafica es la más recomendada debido a que especifica casi

exactamente el resultado de la evaluación, los status pueden ser
insuficiente, regular, bueno y excelente. (Sherman y, Chudren,2005)
47
CATEGORÍA PORCENTAJE
Excelente 75–100%
bueno 50 – 75%
regular 25 - 50%
Insuficiente 0 - 25%
La evaluación del desempeño laboral de la municipalidad distrital

de Yauli es anualmente (ver anexo POI)
2.2.2.5.1. Plan operativo institucional (POI).
2.2.2.5.1.1. Definición:
 Es el proceso a través del cual una

municipalidad organiza con la debida
anticipación su gestión institucional para un
determinado año fiscal, teniendo en cuenta
las prioridades (políticas institucionales)
que se definan para dicho período. La
gestión institucional es la capacidad que
tiene una municipalidad para lograrlos
resultados esperados a través de la
organización municipal
 Así mismo el Plan Operativo Institucional
establece objetivos y metas por cada
unidad orgánica, de tal manera que la
estructura funcional programática como
herramienta de planificación, refleja en
términos presupuestarios y físicos la
implementación de los objetivos
institucionales a desarrollar durante el
año fiscal. Constituyéndose en un esquema
de carácter técnico presupuestario que
debe expresar con toda claridad los
48
lineamientos de acción que están
orientadas al logro de los citados objetivos.
2.2.2.5.1.2. Importancia:
Permite a la municipalidad organizar los

esfuerzos y recursos municipales para lograr
los objetivos y metas que se proponga
anualmente.
2.2.2.5.1.3. Objetivos:
Facilita las condiciones para el que el

personal y las dependencias de la
municipalidad respondan adecuadamente a
las exigencias propias de los proceso clave
municipales, de manera organizada,
sincronizada, y evitando superposiciones,
para elevar la calidad, eficiencia y efectividad
de la gestión de las dependencias
municipales.
Es priorizar, organizar y programar las

acciones de corto plazo de todas las
dependencias municipales, teniendo como
marco el plan de desarrollo institucional.
Evitar la superposición (duplicación) de

actividades entre las diferentes
dependencias municipales.
Enfocar la gestión institucional en el logro de

las prioridades establecidas en el
presupuesto participativo, el plan de
49
desarrollo institucional y el plan de desarrollo
concertado.
Identificar el papel de cada dependencia

municipal para el desempeño de la misión
municipal.
2.2.2.5.1.4. Contenido del POI.
50
2.2.2.5.1.5. Marco legal:
 Ley Nº 27972 – Ley Orgánica de

Municipalidades.
 Ley Nº 28112 – Ley Marco de la
Administración Financiera del Sector Público.
 Ley Nº 28411 – Ley de General del
Sistema Nacional del Presupuesto.
 Ley Nº 29289 – Ley de Presupuesto del
Sector Público para el Año Fiscal 2009.
 Ley Nº 29291, Ley de Equilibrio
Financiero del Presupuesto del Sector
Público para el Año Fiscal 2009.
 Resolución de Alcaldía Nº 043-2007-
MDY/A de fecha que aprueba el Plan de
Desarrollo Concertado.
2.3. Relación entre Clima Organizacional y Desempeño Laboral:
Cada organización posee, su propia cultura, tradiciones, normas, lenguaje, estilos

de liderazgo, símbolos, que generan climas de trabajos propios de ellas; es por ello
que difícilmente las organizaciones reflejaran culturas idénticas, estas últimas son:
“Tan particulares como huellas digitales”. Las organizaciones tienen su propia
identidad. Por lo cual diremos que la relación entre Clima Organizacional y
Desempeño Laboral depende de cada organización.
2.4. Definición de términos.
 Clima Organizacional: Estado de percepción que el personal de una

organización tiene sobre su empresa con respecto al ambiente de trabajo en
que ejerce sus labores.
 Cultura Organizacional: Conjunto de valores y principios de carácter grupal

compartido destinada el cambio planificado en organizaciones. Su conformación
51
exige un proceso completo de especificación y adaptación a tales
características comunes.
 Desempeño Laboral: El Desempeño Laboral es el nivel de ejecución

alcanzado por el trabajador en el logro de las metas dentro de la organización
en un tiempo determinado.
 Eficiencia: Es la capacidad de hacer las labores trazadas de la mejor manera

posible con un mínimo de recursos empleados.
 Eficacia: Es la capacidad de acertar en la selección de los objetivos y las

labores más adecuadas de acuerdo a las metas de la organización.
 Entidad Pública: Organismos constitucionalmente autónomos: Poder Judicial,

Ministerio Público, Instancias Descentralizadas, Ministerios y Organismos
Públicos Descentralizadas.
 Evaluación del Desempeño: Labor que evalúa la conducta y el trabajo de las

personas de la organización, individual y grupalmente, respecto a las labores
bajo su responsabilidad y los logros alcanzados en el mismo.
 Misión: Razón de ser y trabajar de la empresa basada en los propósitos

trazados a un momento determinado, medida, cuantificada y alcanzable.
Relativo al “Quiénes Somos”.
 Organigrama: Gráfico que describe la estructura como está conformada la

organización, ilustrando acerca del modelo de trabajo (subordinación,
empowerment o demás) los niveles de dependencia y la relación
interinstitucional entre las áreas o departamentos ahí descritos.
 Visión: Razón por la cual la organización trabaja en pro de convertirse en

cuanto se aspira bajo el mismo concepto. Es lo que llegará a ser la empresa por
medio de sus objetivos, metas y misiones a corto, mediano y largo plazo.
52
CAPITULO III
METODOLOGIA DE INVESTIGACION
3.1. Método de Investigación:
 Método Correlacional: Este método permitió medir relación entre dos variables
Clima Organizacional y el Desempeño Laboral de los Trabajadores
Administrativos de la Municipalidad Distrital de Yauli, 2011.
 Método descriptivo: Este método permitió describir la relación entre las dos
variables de estudio.
3.2. Tipo y nivel de Investigación:
El presente trabajo es una investigación Aplicada. Debido a que Tiene por objeto
resolver problemas prácticos para satisfacer las necesidades de la sociedad.
El presente trabajo de investigación se desarrolló a un nivel Descriptivo –

Correlacional. Teniendo como propósito medir el grado de relación que existe entre
las dos variables de estudio.
3.3. Diseño de Investigación:
El diseño seguido en el presente trabajo es el diseño no experimental: transaccional

es correlacional es, debido a que los datos para la validación de las hipótesis se
obtuvieron, en un punto del tiempo.
En el siguiente esquema se puede apreciar el diagrama del diseño de investigación

asumido:
53
Ox
M r
Oy
Donde:
 M = Muestra
 Ox=Observación del Clima Organizacional existente.
 Oy=Observación del Desempeño Laboral existente.
 r =Relación entre las variables.
3.4. Población, Muestra, Muestreo:
3.4.1. Población y muestra:
Lo constituyen la totalidad de los Trabajadores Administrativos que laboran

en la Municipalidad Distrital de Yauli, en el año 2011 (94 trabajadores).
3.4.2. Muestreo:
El tipo de muestreo es el no probabilístico, debido a la naturaleza de la

investigación.
54
CAPITULO IV
TRABAJO DE CAMPO Y CONTRASTACION DE HIPOTESIS
4.1. Municipalidad distrital de Yauli – Hvca, 2011
4.1.1. Visión
Yauli es el distrito emblemático, conservador y fortalecido la cultura
originaria andina, con agua limpia suficiente y saludable con la seguridad
alimentaria, población con trabajo digno en base de emprendimiento.
Misión
El Gobierno Distrital de Yauli, corporación edil gestora del
desarrollo integral y sostenible, en concertación con la población promueve
las condiciones adecuadas para el desarrollo sostenible con valores y
cumplimiento de compromisos en beneficio de los pobladores urbanos y
rurales.
Autoridades Municipales.
Alcalde Distrital:
Juan Quichca Salazar.
Regidores:
Félix Mayhua Ccanto.

Félix Noa Ataypoma.
Edgar Paitán Capani.
Angélica Capani Quispe.
Víctor Soto Ataypoma.
Vidal Boza Taype.
Gregorio Taipe Ataypoma
55
4.1.2. Estructura Orgánica de la Municipalidad de Yauli:
La municipalidad Distrital de Yauli, está organizado bajo las siguientes;

Consejo Municipal, alcaldía y las siguientes gerencias: (ver anexo
organigrama)
 Gerencia municipal
 Gerencia de asesoría jurídica
 Gerencia de planeamiento y presupuesto
 Gerencia de administración y finanzas
 Gerencia de desarrollo social
 Gerencia de desarrollo económico y servicio a la ciudadanía
 Gerencia de desarrollo urbano y rural
4.2. Análisis Situacional de la Municipalidad Distrital de Yauli:
4.2.1. Infraestructura:
La Municipalidad Distrital de Yauli, cuenta con una infraestructura propia

pequeña que tiene más de 40 años (inadecuada)
4.2.2. Equipamiento:
La Municipalidad Distrital de Yauli, actualmente cuenta con equipos de

cómputo, equipos de sonido, muebles y enseres básicos• . Carencia de
tecnología moderna, limitados equipos de cómputo, así como sistemas
informáticos desarticulados a nivel institucional.
4.2.3. Sistemas de información:
La Municipalidad Distrital de Yauli, al igual que las demás Instituciones

públicas de nuestra Nación acata normatividades en relación a los Sistemas
de Información para el procesamiento de datos, tales como:
 Sistema Integrado de Administración Financiera (SIAF).
 Programa de Declaración Telemática (PDT)
56
 Sistema Electrónico de Adquisiciones (SEACE)
 Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP)
4.2.4. Recursos Humanos:
La Municipalidad Distrital de Yauli, en la Área Administrativa cuenta con una

población de 94 trabajadores los cuales se detallan a continuación en:
Tabla Nº 01
POBLACIÓN DE TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS DE LA

MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE YAULI– 2011
Condición Nº de Trabajadores Porcentaje (%)
Nombrados 10 11%
Contratados 80 85%
Practicantes 04 4%
TOTAL 94 100%
FUENTE: Documentación de La Municipalidad Distrital de Yauli -2012
GRAFICO Nº 01
POBLACIÓN DE TRABAJADORES ADMINISTRATIVOS
DE LA MUNICIPALIDAD DISTRITAL DE YAULI– 2012
monbrados contratados practicantes

4%
11%
85%
FUENTE: Documentación de La Municipalidad Distrital de Yauli -2012
4.2.5. Régimen laboral:
Todos los trabajadores de la Municipalidad Yauli están con la ley N° 276.
57
4.2.6. Desarrollo humano:
En relación a este punto la Municipalidad Distrital de Yauli, organiza pocas

veces eventos que permitan el desarrollo personal y profesional de los
trabajadores.
4.2.7. Instrumentos de Gestión:
Cuenta los siguientes Instrumentos de Gestión: Plan de Desarrollo

Estratégico, Reglamento de Organización y Funciones (ROF), Cuadro de
Asignación del Personal (CAP), Manual de Organización y Funciones
(MOF), Texto Único de Procedimientos Administrativos (TUPA), Plan
Operativo Institucional (POI), Organigrama y otros.
4.3. Presentación de Resultados:
4.3.1. A análisis, presentación e Interpretación de la distribución de

Frecuencias de los Resultados de la Variable: Clima Organizacional:
a. CUESTIONARIO Nº 01. ¿Las autoridades, funcionarios y el personal

mantienen una comunicación asertiva?
Tabla Nº 01
CATEGORIA FRECUENCIA PORCENTAJE

Nunca 4 4%
casi nunca 12 13 %
A veces 45 48 %
casi siempre 21 22 %
Siempre 12 13 %
total 94 100 %
Fuente: Encuesta aplicada a la muestra de investigación.
58
Gráfico Nº 01
CUESTIONARIO Nº 01
Nunca casi nunca A veces casi siempre Siempre
4%
13%
13%
22%
48%
 Interpretación del Gráfico Nº 01:
El 48% de la muestra encuestada, opina que a veces las

autoridades, funcionarios y el personal mantienen una
comunicación asertiva. El 22% opina que casi siempre se da una
comunicación asertiva, el 13% opina que casi nunca hay una
comunicación asertiva, el 13% opina que siempre hay una
comunicación asertiva y el 4% considera que nunca se da una
comunicación asertiva.
b. CUESTIONARIO Nº 02. ¿Al interior de la Institución existe una

comunicación empática y saludable?
Tabla Nº 02
Nunca 4 4%
casi nunca 10 11 %
A veces 36 38 %
Siempre 8 9%
total 94 100 %
59
Gráfico Nº 02
CUESTIONARIO Nº 02
4%
9%
11%
38%
38%
El 38% de la muestra encuestada, opina que casi siempre existe

una comunicación empática y saludable, el 38 % opina que a veces
hay una comunicación empática y saludable, el 11% considera que
casi nunca que hay una comunicación empática y saludable, el 9%
considera que siempre hay una comunicación empática y saludable
y el 4% considera que nunca hay una comunicación empática y
saludable al interior de la institución
c. CUESTIONARIO Nº 03. ¿Las autoridades y funcionarios saben

escuchar y resolver problemas?
Tabla Nº 03
Nunca 4 4%
casi nunca 14 15 %
A veces 38 40 %
Siempre 13 14 %
total 94 100 %
60
Gráfico Nº 03
CUESTIONARIO Nº 03
4%
14%
15%
27%
40%
El 40% de la muestra encuestada, opina que a veces Las

autoridades y funcionarios saben escuchar y resolver problemas, el
27% opina que casi siempre Las autoridades y funcionarios saben
escuchar y resolver problemas, el 15% opina que casi nunca
saben escuchar y resolver problemas, el 14% considera que
siempre saben escuchar y resolver problemas y el 4% considera
que nunca las autoridades y funcionarios saben escuchar y
resolver problemas
d. CUESTIONARIO Nº 04. ¿Los funcionarios manejan una

comunicación saludable con el personal de la institución?
Tabla Nº 04
Nunca 0 0%
casi nunca 13 14 %
A veces 37 39 %
Siempre 17 18 %
94 100 %
total
61
Gráfico Nº 04
CUESTIONARIO Nº 04
0%
18% 14%
29% 39%
El 39% de la muestra encuestada, opina que a veces los

funcionarios manejan una comunicación saludable con el personal,
el 29% opina que casi siempre los funcionarios manejan una
comunicación saludable con el personal, el 18% opina que siempre
los funcionarios manejan una comunicación saludable con el
personal, el 14% considera que nunca los funcionarios manejan
una comunicación saludable con el personal y el 0% considera que
nunca los funcionarios manejan una comunicación saludable con el
personal de la institución.
e. CUESTIONARIO Nº 05.¿Se siente satisfecho en la institución donde

labora?
Tabla Nº 05
Nunca 4 4%
casi nunca 8 9%
A veces 33 35 %
Siempre 18 19 %
total 94 100 %
62
Gráfico Nº 05
CUESTIONARIO Nº 05
4%
19% 9%
35%
33%
El 35% de la muestra encuestada, opina que a veces está

satisfecho en la institución, el 33% opina que casi siempre está
satisfecho, el 19% opina que siempre está satisfecha, el 9%
considera que casi nunca está satisfecho y el 4% considera que
nunca está satisfecho en la institución donde labora.
f. CUESTIONARIO Nº 06.¿La infraestructura del área en el que labora

es la adecuada?
Tabla Nº 06
Nunca 11 12 %
casi nunca 9 9%
A veces 31 33 %
Siempre 10 11 %
total 94 100 %
63
Gráfico Nº 06
CUESTIONARIO Nº 06
11% 12%
9%
35%
33%
El 35% de la muestra encuestada, opina que casi siempre la

infraestructura del área en el que labora es la adecuada, el 33%
opina que a veces es la adecuada, el 12% opina que nunca es la
adecuada, el 11% opina que siempre es la adecuada y el 9%
considera que casi nunca la infraestructura del área que labora es
la adecuada.
g. CUESTIONARIO Nº 07. ¿Su puesto de trabajo cuenta con muebles y

enseres necesarios?
Tabla Nº 07

Nunca 8 8%
casi nunca 15 16%
A veces 27 29 %
Siempre 12 13 %
total 94 100%
64
Gráfico Nº 07
CUESTIONARIO Nº 7
13% 8%
16%
34%
29%
El 32% de la muestra encuestada, opina que a veces su puesto de

trabajo cuenta con muebles y enseres, el 29% opina que casi
siempre su puesto cuenta con muebles y enseres, el 20% opina
siempre su puesto cuenta con muebles y enseres, el 11% opina
que nunca cuenta con muebles y enseres y el 8% considera que
casi nunca cuenta con muebles y enseres necesarios.
h. CUESTIONARIO Nº 08. ¿El puesto que ocupa está en relación, con

el perfil profesional que usted tiene?
Tabla Nº 08
Nunca 10 11%
casi nunca 8 8%
A veces 30 32%
casi siempre 27 29%
Siempre 19 20%
total 94 100%
F Fuente: Encuesta aplicada a la muestra de investigación.
65
Gráfico Nº 08
Título del gráfico

11%
20%
8%
29% 32%
El 32% de la muestra encuestada, opina que a veces está en

relación, con el perfil profesional que tiene, el 29% opina que casi
siempre está en relación, con el perfil profesional que tiene, el 20%
opina que siempre él está en relación, con el perfil profesional que
tiene, el 11% opina que nunca en relación, con el perfil profesional
que tiene y el 8% considera que casi nunca el puesto que ocupa
está en relación, con el perfil profesional que tiene.
i. CUESTIONARIO Nº 09. ¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo?

Tabla Nº 09

Nunca 6 7%
casi nunca 6 6%
A veces 33 35%
casi siempre 32 34%
Siempre 17 18%
total 94 100%
Encuesta aplicada a la muestra de investigación.
66
Gráfico Nº 09
CUESTIONARIO Nº 9
7%
18% 6%
35%
34%
El 35% de la muestra encuestada, opina que a veces su puesto de

trabajo le resulta cómodo, el 34% opina que casi siempre su puesto
le resulta cómodo, el 18% opina que siempre su puesto de trabajo
le resulta cómodo, el 7% opina que nunca su puesto de trabajo le
resulta cómodo, 6% considera que casi nunca su puesto de trabajo
le resulta cómodo.
j. CUESTIONARIO Nº 10. ¿Considera que su trabajo está

suficientemente reconocido y considerado por su jefe o
superiores?
Tabla Nº 10

Nunca 6 6%
casi nunca 11 12%
A veces 35 37%
casi siempre 25 27%
Siempre 17 18%
total 94 100%
67
Gráfico Nº 10
CUESTIONARIO Nº 10
6%
18%
12%
27%
37%
El 37% de la muestra encuestada, opina que a veces su trabajo

está suficientemente reconocido y considerado por su jefe o
superiores, el 27% opina que casi siempre es reconocido y
considerado el 18% opina que siempre es reconocido y
considerado, el 12% opina que casi nunca es reconocido y
considerado y el 6% considera que nunca su trabajo está
suficientemente reconocido y considerado por su jefe o superiores.
k. CUESTIONARIO Nº 11. ¿Es posible una promoción laboral en base

a resultados?
Tabla Nº 11

Nunca 8 8%
casi nunca 9 10%
A veces 33 35%
casi siempre 27 29%
Siempre 17 18%
total 94 100%
68
Gráfico Nº 11
CUESTIONARIO Nº 11
8%
18%
10%
29%
35%
El 35% de la muestra encuestada, opina que a veces es posible

una promoción laboral en base a resultados, el 29% opina que casi
siempre hay una promoción laboral en base a resultados, el 18%
opina que siempre hay una promoción laboral en base a
resultados, el 10% opina que casi nunca hay una promoción laboral
en base a resultados y el 8% considera que nunca es posible una
promoción laboral en base a resultados.
l. CUESTIONARIO Nº 12. ¿Considera usted, que su trabajo está bien

remunerado?
Tabla Nº 12

Nunca 13 14%
casi nunca 24 25%
A veces 28 30%
casi siempre 18 19%
Siempre 11 12%
total 94 100%
69
Gráfico Nº 12
CUESTIONARIO Nº12
12% 14%
19%
25%
30%
El 30% de la muestra encuestada, opina que a veces su trabajo

está bien remunerado, el 25% opina que casi nunca está bien
remunerado, el 19% opina que casi siempre está bien remunerado,
el 14% considera que nunca está bien remunerado y el 12% opina
que siempre su trabajo está bien remunerado.
m. CUESTIONARIO Nº 13. ¿Considera adecuado el trato y nivel de

exigencia por parte de su jefe?
Tabla Nº 13

Nunca 5 5%
casi nunca 9 10%
A veces 30 32%
casi siempre 30 32%
Siempre 20 21%
total 94 100%
70
Gráfico Nº 13
CUESTIONARIO Nº 13
5%
21% 10%
32%
32%
El 32% de la muestra encuestada, considera a veces es adecuado

el trato y nivel de exigencia por parte de su jefe, el 32% considera
que casi siempre es adecuado el trato y nivel de exigencia, el 21%
considera que siempre es adecuado el trato y nivel de exigencia, el
10% considera que casi nunca es adecuado el trato y nivel de
exigencia y el 5% considera que nunca es adecuado el trato y nivel
de exigencia por parte de su jefe.
n. CUESTIONARIO Nº 14. ¿Considera que tiene un entorno de amigos

entre compañeros de trabajo?
Tabla Nº 14

Nunca 0 0%
casi nunca 10 11%
A veces 36 38%
casi siempre 26 28%
Siempre 22 23%
total 94 100%
71
Gráfico Nº 14
CUESTIONARIO Nº 14
0%
11%
23%
38%
28%
El 38% de la muestra encuestada, considera que tiene un entorno

de amigos entre compañeros de trabajo, el 28% considera que casi
siempre tiene un entorno de amigos entre compañeros de trabajo,
el 23% considera que siempre tiene un entorno de amigos, el 11%
considera que casi nunca tiene un entorno de amigos y el 0%
considera que nunca tiene un entorno de amigos entre compañeros
de trabajo.
o. CUESTIONARIO Nº 15. ¿el personal de la Institución demuestran

una actitud de iniciativa e integración?
Tabla Nº 15

Nunca 4 4%
casi nunca 9 10%
A veces 36 38%
casi siempre 28 30%
Siempre 17 18%
total 94 100%
72
Gráfico Nº 15
CUESTIONARIO Nº 15
4%
18% 10%
30% 38%
El 38% de la muestra encuestada, opina que el personal de la

Institución demuestran una actitud de iniciativa e integración, el
30% opina que casi siempre demuestran una actitud de iniciativa e
integración, el 18% opina que siempre demuestran una actitud de
iniciativa e integración, el 10% opina que casi nunca demuestran
una actitud de iniciativa e integración y el 4% considera que nunca
demuestran una actitud de iniciativa e integración.
p. CUESTIONARIO Nº 16. ¿el personal de la Institución se involucran

en planeamiento de la gestión?
Tabla Nº 16

Nunca 0 0%
casi nunca 16 17%
A veces 36 38%
casi siempre 31 33%
Siempre 11 12%
total 94 100%
73
Gráfico Nº 16
CUESTIONARIO Nº 16
0%
12% 17%
33%
38%
El 38% de la muestra encuestada, opina que a veces se involucran

en planeamiento de la gestión, el 33% opina que casi siempre se
involucran en planeamiento de la gestión, el 17% opina que casi
nunca se involucran en planeamiento de la gestión, el 12% opina
que siempre se involucran en planeamiento de la gestión y el 0%
considera que nunca el personal de la Institución se involucran en
planeamiento de la gestión.
q. CUESTIONARIO Nº 17. ¿los funcionarios y los administrativos

están identificados con el éxito de la Institución?
Tabla Nº 17

Nunca 6 6%
casi nunca 11 12%
A veces 38 40%
casi siempre 28 30%
Siempre 11 12%
total 94 100%
74
Gráfico Nº 17
CUESTIONARIO Nº 17
12% 6%
12%
30%
40%
El 40% de la muestra encuestada, opina que a veces están

identificados con el éxito de la Institución, el 30% opina que casi
siempre están identificados con el éxito de la Institución, el 12%
opina que siempre están identificados con el éxito de la Institución,
el 12% opina que casi nunca los están identificados con el éxito de
la Institución y el 6% considera que nunca los funcionarios y los
administrativos están identificados con el éxito de la Institución.
r. CUESTIONARIO Nº 18. ¿Las autoridades, funcionarios y

administrativos practican los valores sociales y laborales?
75
Tabla Nº 18

Nunca 8 9%
casi nunca 20 21%
A veces 32 34%
casi siempre 22 23%
Siempre 12 13%
total 94 100%
Gráfico Nº 18
CUESTIONARIO Nº 18
13% 9%
21%
23%
34%
El 34% de la muestra encuestada, opina que a veces practican los

valores sociales y laborales, el 23% opina que casi siempre
practican los valores sociales y laborales, el 21% opina que casi
nunca practican los valores sociales y laborales, el 13% opina que
siempre practican los valores sociales y laborales y el 9% considera
que nunca las autoridades, funcionarios y administrativos practican
los valores sociales y laborales.
76
s. CUESTIONARIO Nº 19. ¿Los funcionarios y administrativos de la
Institución promueven la solidaridad y apoyo mutuo?
Tabla Nº 19

Nunca 6 6%
casi nunca 17 18%
A veces 36 38%
casi siempre 23 25%
Siempre 12 13%
total 94 100%
Gráfico Nº 19
CUESTIONARIO Nº 19
13% 6%
18%
25%
38%
El 38% de la muestra encuestada, opina que a veces promueven la

solidaridad y apoyo mutuo, el 25% opina que casi siempre
promueven la solidaridad y apoyo mutuo, el 18% opina que casi
nunca promueven la solidaridad y apoyo mutuo, el 13% considera
siempre promueven la solidaridad y apoyo mutuo y el 6% opina que
nunca los funcionarios y administrativos de la Institución promueven
la solidaridad y apoyo mutuo.
77
t. CUESTIONARIO Nº 20. ¿Practican los valores y se cooperan entre
compañeros de trabajo?
Tabla Nº 20

Nunca 5 5%
casi nunca 11 12%
A veces 34 36%
casi siempre 31 33%
Siempre 13 14%
total 94 100%
Gráfico Nº 20
CUESTIONARIO Nº 20
5%
14%
12%
33%
36%
El 36% de la muestra encuestada, opina que a veces practican los

valores y se cooperan, el 33% opina que casi siempre practican los
valores y se cooperan, el 14% opina que siempre practican los
valores y se cooperan, el 12% opina que casi nunca practican los
valores y se cooperan y el 5% considera que nunca practican los
valores y se cooperan entre compañeros de trabajo.
78
4.3.2. Análisis, presentación e Interpretación de la distribución de
Frecuencias de los Resultados de la Variable: Desempeño Laboral:
a. CUESTIONARIO Nº 01. ¿Conoce y aplica los sistemas

administrativos en la institución?
Tabla Nº 21

Nunca 0 0%
casi nunca 9 10%
A veces 21 22%
casi siempre 51 54%
Siempre 13 14%
total 94 100%
Gráfico Nº 21
CUESTIONARIO Nº 1
14% 0% 10%
22%
54%
El 54% de la muestra encuestada, opina que casi siempre conoce y

aplica los sistemas administrativos en la institución, el 22% opina
que a veces conoce y aplica los sistemas administrativos, el 14%
opina que siempre conoce y aplica los sistemas administrativos, el
10% opina que casi nunca conoce y aplica los sistemas
79
administrativos en la institución y el 0% considera que nunca
conoce y aplica los sistemas administrativos en la institución.
b. CUESTIONARIO Nº 02. ¿Tiene Ud. conocimiento claro y

transparente de las políticas y normas del personal de la
institución?
Tabla Nº 22

Nunca 5 5%
casi nunca 9 10%
A veces 26 28%
casi siempre 36 38%
Siempre 18 19%
total 94 100%
Gráfico Nº 22
CUESTIONARIO Nº 2
5%
10%
19%
28%
38%
El 38% de la muestra encuestada, opina que casi siempre tiene

conocimiento claro y transparente, el 28% opina que a veces tiene
conocimiento claro y transparente, el 19% opina siempre tiene
conocimiento claro y transparente, el 10% opina que casi nunca
80
tiene conocimiento claro y transparente y el 5% considera que
nunca tiene conocimiento claro y transparente de las políticas y
normas del personal de la institución.
c. CUESTIONARIO Nº 03. ¿Las labores que realizan en la institución

esta sistematizado en sus funciones?
Tabla Nº 23

Nunca 3 3%
casi nunca 11 12%
A veces 22 24%
casi siempre 36 38%
Siempre 22 23%
total 94 100%
Gráfico Nº 23
CUESTIONARIO Nº 3
3%
23% 12%
24%
38%
El 38% de la muestra encuestada, opina que casi siempre esta

sistematizado en sus funciones, el 24% opina que a veces realizan
esta sistematizado en sus funciones, el 23% opina que siempre
esta sistematizado en sus funciones, el 12% opina que casi nunca
81
esta sistematizado en sus funciones y el 3% opina que nunca las
labores que realizan en la institución esta sistematizado en sus
funciones.
d. CUESTIONARIO Nº 04. ¿Demuestra un dominio técnico y

conocimiento de sus funciones?
Tabla Nº 24

Nunca 3 3%
casi nunca 11 12%
A veces 22 24%
casi siempre 36 38%
Siempre 22 23%
total 94 100%
Gráfico Nº 24
CUESTIONARIO Nº 4
3%
23% 12%
24%
38%
El 38% de la muestra encuestada, opina que casi siempre

demuestra un dominio técnico y conocimiento de sus funciones, el
24% opina que a veces demuestra un dominio técnico y
82
conocimiento, el 23% opina que siempre demuestra un dominio
técnico y conocimiento, el 12% opina que casi nunca demuestra un
dominio técnico y conocimiento y el 3% considera que nunca
demuestra un dominio técnico y conocimiento de sus funciones.
e. CUESTIONARIO Nº 05. ¿Pone de manifiesto su actitud personal

para cumplir con los objetivos institucionales del área?
Tabla Nº 25

Nunca 4 4%
casi nunca 9 10%
A veces 18 19%
casi siempre 41 44%
Siempre 22 23%
total 94 100%
Gráfico Nº 25
CUESTIONARIO Nº 5
4%
10%
23%
19%
44%
El 44% de la muestra encuestada, opina que casi siempre pone de

manifiesto su actitud personal, el 23% opina que siempre pone de
manifiesto su actitud personal, el 19% opina que a veces pone de
83
manifiesto su actitud personal, el 10% opina que casi nunca pone
de manifiesto su actitud personal y el 4% considera que nunca pone
de manifiesto su actitud personal para cumplir con los objetivos
institucionales del área.
f. CUESTIONARIO Nº 06. ¿su desempeño laboral y progreso en sus

tareas son de acuerdo a los objetivos trazados por la institución?
Tabla Nº 26

Nunca 0 0%
casi nunca 5 5%
A veces 27 29%
casi siempre 37 39%
Siempre 25 27%
total 94 100%
Gráfico Nº 26
CUESTIONARIO Nº 6
0% 5%
27%
29%
39%
El 39% de la muestra encuestada, opina que casi siempre son de

acuerdo a los objetivos trazados por la institución, el 29% opina que
a veces son de acuerdo a los objetivos trazados por la institución, el
84
27% opina que siempre son de acuerdo a los objetivos trazados por
la institución, el 5% opina que casi nunca son de acuerdo a los
objetivos trazados por la institución y el 0% considera que nunca su
desempeño laboral y progreso en sus tareas son de acuerdo a los
objetivos trazados por la institución.
g. CUESTIONARIO Nº 07. ¿En el cumplimiento de sus objetivos hace

uso eficiente y eficaz de los recursos de la institución?
Tabla Nº 27

Nunca 3 3%
casi nunca 11 12%
A veces 21 22%
casi siempre 38 41%
Siempre 21 22%
total 94 100%
Gráfico Nº 27
CUESTIONARIO Nº 7
3%
12%
22%
22%
41%
El 41% de la muestra encuestada, opina que casi siempre hace uso

eficiente y eficaz de los recursos, el 22% opina que siempre hace
uso eficiente y eficaz, el 22% opina que a veces hace uso eficiente
85
y eficaz de los recursos, el 12% opina que casi nunca hace uso
eficiente y eficaz de los recursos y el 3% considera que nunca en el
cumplimiento de sus objetivos hace uso eficiente y eficaz de los
recursos de la institución.
h. CUESTIONARIO Nº 08. ¿su jefe está pendiente de la alternativa

implantada para realzar las correcciones necesarias?
Tabla Nº 28

Nunca 5 5%
casi nunca 10 11%
A veces 28 30%
casi siempre 41 43%
Siempre 10 11%
total 94 100%
Gráfico Nº 28
CUESTIONARIO Nº 8
5%
11%
11%
43% 30%
El 43% de la muestra encuestada, opina que casi siempre su jefe

está pendiente de la alternativa implantada, el 30% opina que a
veces su jefe está pendiente de la alternativa implantada, el 11%
86
opina que siempre su jefe está pendiente de la alternativa
implantada, el 11% opina que casi nunca su jefe está pendiente de
la alternativa implantada y el 5% considera que nunca su jefe está
pendiente de la alternativa implantada para realzar las correcciones
necesarias.
i. CUESTIONARIO Nº 09, ¿cumple adecuadamente Las actividades y

proyectos establecidos al 100%?
Tabla Nº 29

Nunca 0 0%
casi nunca 10 11%
A veces 20 21%
casi siempre 44 47%
Siempre 20 21%
total 94 100%
Gráfico Nº 29
CUESTIONARIO Nº 9
0% 11%
21%
21%
47%
El 47% de la muestra encuestada, opina que casi siempre cumple

adecuadamente las actividades y proyectos establecidos al 100%,
87
el 21% opina que siempre cumple al 100%, el 21% opina que a
veces cumple adecuadamente al 100%, el 11% opina que casi
nunca cumple adecuadamente Las actividades y proyectos
establecidos al 100%.y el 0% considera que nunca cumple
adecuadamente las actividades y proyectos establecidos al 100%.
j. CUESTIONARIO Nº 10. ¿al finalizar el año cumple usted con las

metas operativas establecida en su dependencia?
Tabla Nº 30

Nunca 3 3%
casi nunca 8 8%
A veces 16 17%
casi siempre 42 45%
Siempre 25 27%
total 94 100%
Gráfico Nº 30
CUESTIONARIO Nº 10
3%
8%
27%
17%
45%
El 45% de la muestra encuestada, opina que casi siempre al

finalizar el año cumple con las metas establecida, el 27% opina
88
que siempre al finalizar el año cumple con las metas establecida, el
17% opina que a veces al finalizar el año cumple con las metas
establecida, el 8% opina que casi nunca al finalizar el año cumple
con las metas establecida y el 3% considera que nunca al finalizar
el año cumple usted con las metas operativas establecida en su
dependencia.
k. CUESTIONARIO Nª 11. ¿es confidencial y leal con el trabajo que

realiza para cumplir con sus objetivos?
Tabla Nº 31

Nunca 3 3%
casi nunca 10 11%
A veces 20 21%
casi siempre 39 41%
Siempre 22 23%
total 94 100%
Gráfico Nº 31
CUESTIONARIO Nº 11
3%
11%
23%
21%
42%
El 42% de la muestra encuestada, opina que casi siempre es

confidencial y leal con el trabajo que realiza, el 23% opina que
89
siempre es confidencial y leal con el trabajo que realiza, el 21%
opina que a veces es confidencial y leal con el trabajo que realiza,
el 11% opina que casi nunca es confidencial y leal con el trabajo
que realiza y el 3% considera que nunca es confidencial y leal con
el trabajo que realiza para cumplir con sus objetivos.
l. CUESTIONARIO Nª 12. ¿Ud. cumple con los objetivos trazados por

su equipo de trabajo al 100%?
Tabla Nº 32

Nunca 3 3%
casi nunca 8 9%
A veces 15 16%
casi siempre 42 45%
Siempre 26 28%
total 94 100%
Encuesta aplicada a la muestra de investigación
Gráfico Nº 32
CUESTIONARIO Nº 12
3%
8%
28%
16%
45%
El 45 de la muestra encuestada, opina que casi siempre cumple

con los objetivos trazados, el 28% opina que siempre cumple con
90
los objetivos trazados por su equipo, el 16% opina que a veces
cumple con los objetivos trazados, el 8% opina que casi nunca
cumple con los objetivos trazados y el 3% considera que nunca
cumple con los objetivos trazados por su equipo de trabajo al 100%.
ll. CUESTIONARIO Nª 13. ¿recurre a las horas extras para cumplir

con los objetivos al 100%?
Tabla Nº 33

Nunca 3 3%
casi nunca 9 10%
A veces 19 20%
casi siempre 43 46%
Siempre 20 21%
total 94 100%
Gráfico Nº 33
CUESTIONARIO Nº 13
3%
10%
21%
20%
46%
El 46% de la muestra encuestada, opina que casi siempre recurre a

las horas extras para cumplir con los objetivos, el 21% opina que
siempre recurre a las horas extras para cumplir con los objetivos, el
91
20% opina que a veces recurre a las horas extras para cumplir con
los objetivos, el 10% opina que casi nunca recurre a las horas
extras para cumplir con los objetivos y el 3% considera que nunca
recurre a las horas extras para cumplir con los objetivos al 100%.
m. CUESTIONARIO Nª 14. ¿posee habilidades para manejar

situaciones diversas?
Tabla Nº 34

Nunca 0 0%
casi nunca 8 9%
A veces 23 24%
casi siempre 39 41%
Siempre 24 26%
total 94 100%
Gráfico Nº 34
CUESTIONARIO Nº 14
0%
9%
26%
24%
41%
El 41% de la muestra encuestada, opina que casi siempre posee

habilidades para manejar situaciones diversas, el 26% opina que
siempre posee habilidades para manejar situaciones diversas, el
24% opina que a veces posee habilidades para manejar situaciones
92
diversas, el 9% opina que casi nunca posee habilidades para
manejar situaciones diversas y el 0% considera que nunca posee
habilidades para manejar situaciones diversas.
n. CUESTIONARIO Nª 15. ¿al finalizar el año consigue los estándares

de productividad?
Tabla Nº 35

Nunca 3 3%
casi nunca 10 11%
A veces 25 27%
casi siempre 39 41%
Siempre 17 18%
total 94 100%
Gráfico Nº 35
CUESTIONARIO Nº 15
3%
18% 11%
27%
41%
El 41% de la muestra encuestada, opina que casi siempre consigue

los estándares de productividad, el 27% opina que a veces
consigue los estándares de productividad, el 18% opina que
siempre consigue los estándares de productividad, el 11% opina
93
que casi nunca consigue los estándares de productividad y el 3%
considera que nunca al finalizar el año consigue los estándares de
productividad.
4.3.3. Comportamiento de la Relación de las Variables en la Muestra de la

Investigación:
a. Puntajes del Clima Organizacional de los trabajadores

Administrativos de la Municipalidad Distrital de Yauli –Hvca 2011
Tabla Nº 35
1 52 15 77 29 53 43 55 57 74 71 62 85 68
2 56 16 55 30 55 44 81 58 73 72 84 86 75
3 75 17 59 31 63 45 70 59 64 73 58 87 61
4 54 18 54 32 55 46 63 60 79 74 75 88 54
5 87 19 61 33 56 47 82 61 66 75 71 89 60
6 64 20 88 34 53 48 80 62 79 76 55 90 77
7 71 21 86 35 59 49 78 63 74 77 74 91 77
8 68 22 70 36 55 50 77 64 75 78 72 92 77
9 88 23 70 37 76 51 85 65 69 79 64 93 55
10 71 24 71 38 67 52 85 66 75 80 77 94 59
11 91 25 65 39 55 53 58 67 61 81 67
12 51 26 77 40 60 54 75 68 55 82 79
13 59 27 58 41 87 55 70 69 61 83 74
14 77 28 64 42 60 56 55 70 76 84 73
b. Puntajes del Desempeño Laboral de los trabajadores

Administrativos de la Municipalidad Distrital de Yauli - Hvca. 2011
Tabla Nº 36
1 51 15 61 29 43 43 69 57 59 71 56 85 63
2 60 16 59 30 47 44 60 58 70 72 70 86 66
3 55 17 61 31 55 45 66 59 64 73 66 87 57
4 42 18 45 32 52 46 63 60 57 74 68 88 66
5 67 19 56 33 40 47 61 61 52 75 67 89 59
94
6 60 20 63 34 57 48 66 62 62 76 64 90 63
7 65 21 57 35 56 49 58 63 63 77 61 91 65
8 65 22 57 36 51 50 52 64 57 78 55 92 70
9 73 23 54 37 54 51 64 65 66 79 69 93 48
10 55 24 59 38 65 52 64 66 67 80 70 94 60
11 65 25 55 39 59 53 54 67 64 81 65
12 42 26 64 40 60 54 64 68 52 82 70
13 66 27 51 41 64 55 64 69 53 83 62
14 59 28 60 42 56 56 55 70 69 84 67
4.3.4. Medidas de Tendencia Central y de Variabilidad, del Clima

Organizacional y Desempeño Laboral de los Trabajadores
Administrativos de la Municipalidad Distrital de Yauli – Hvca. 2011
Tabla Nº 37
VARIABLES Clima Desempeño
ESTADIGRAFOS Organizacional Laboral
Media 68 60
Mediana 70 61
Moda 55 64
Varianza 110,2 49,27
Desviación estándar 10,5 7,02
Puntuación mínima observada. 51 40
Puntuación más alta observada. 91 73
 Interpretación Gráfico Nº 37:
Clima Organizacional: El promedio de los sujetos obtuvieron un

puntaje de 68. El 50% de los sujetos está por encima del valor de
70 puntos y el restante 50% se sitúa por debajo de este valor. Los
puntajes que mayor se repitieron fueron 55, asimismo, se desvían
de 68, en promedio de 10,5 unidades. La puntuación más alta
observada es 91puntos; mientras la mínima es 51 puntos.
95
Desempeño Laboral: El promedio de los sujetos obtuvieron un
puntaje de 60. El 50% de los sujetos está por encima del valor de
61 puntos y el restante 50% se sitúa por debajo de este valor. Los
puntajes que mayor se repitieron fueron 64, asimismo, se desvían
de 60, en promedio de 7,02 unidades. La puntuación más alta
observada es 73puntos; mientras la mínima es 40 puntos.
4.3.5. Relación entre Clima Organizacional y Desempeño Laboral:
Clima Desempeño
Nº Organizacional Laboral X² Y² XY
“X” “Y”
1 52 51 2704 2601 2652
2 56 60 3136 3600 3360
3 75 55 5625 3025 4125
4 54 42 2916 1764 2268
5 87 67 7569 4489 5829
6 64 60 4096 3600 3840
7 71 65 5041 4225 4615
8 68 65 4624 4225 4420
9 88 73 7744 5329 6424
10 71 55 5041 3025 3905
11 91 65 8281 4225 5915
12 51 42 2601 1764 2142
13 59 66 3481 4356 3894
14 77 59 5929 3481 4543
15 77 61 5929 3721 4697
16 55 59 3025 3481 3245
17 59 61 3481 3721 3599
18 54 45 2916 2025 2430
19 61 56 3721 3136 3416
20 88 63 7744 3969 5544
21 86 57 7396 3249 4902
22 70 57 4900 3249 3990
23 70 54 4900 2916 3780
24 71 59 5041 3481 4189
25 65 55 4225 3025 3575
26 77 64 5929 4096 4928
27 58 51 3364 2601 2958
28 64 60 4096 3600 3840
29 53 43 2809 1849 2279
30 55 47 3025 2209 2585
31 63 55 3969 3025 3465
32 55 52 3025 2704 2860
33 56 40 3136 1600 2240
34 53 57 2809 3249 3021
96
35 59 56 3481 3136 3304
36 55 51 3025 2601 2805
37 76 54 5776 2916 4104
38 67 65 4489 4225 4355
39 55 59 3025 3481 3245
40 60 60 3600 3600 3600
41 87 64 7569 4096 5568
42 60 56 3600 3136 3360
43 55 69 3025 4761 3795
44 81 60 6561 3600 4860
45 70 66 4900 4356 4620
46 63 63 3969 3969 3969
47 82 61 6724 3721 5002
48 80 66 6400 4356 5280
49 78 58 6084 3364 4524
50 77 52 5929 2704 4004
51 85 64 7225 4096 5440
52 85 64 7225 4096 5440
53 58 54 3364 2916 3132
54 75 64 5625 4096 4800
55 70 64 4900 4096 4480
56 55 55 3025 3025 3025
57 74 59 5476 3481 4366
58 73 70 5329 4900 5110
59 64 64 4096 4096 4096
60 79 57 6241 3249 4503
61 66 52 4356 2704 3432
62 79 62 6241 3844 4898
63 74 63 5476 3969 4662
64 75 57 5625 3249 4275
65 69 66 4761 4356 4554
66 75 67 5625 4489 5025
67 61 64 3721 4096 3904
68 55 52 3025 2704 2860
69 61 53 3721 2809 3233
70 76 69 5776 4761 5244
71 62 56 3844 3136 3472
72 84 70 7056 4900 5880
73 58 66 3364 4356 3828
74 75 68 5625 4624 5100
75 71 67 5041 4489 4757
76 55 64 3025 4096 3520
77 74 61 5476 3721 4514
78 72 55 5184 3025 3960
79 64 69 4096 4761 4416
80 77 70 5929 4900 5390
81 67 65 4489 4225 4355
82 79 70 6241 4900 5530
83 74 62 5476 3844 4588
97
84 73 67 5329 4489 4891
85 68 63 4624 3969 4284
86 75 66 5625 4356 4950
87 61 57 3721 3249 3477
88 54 66 2916 4356 3564
89 60 59 3600 3481 3540
90 77 63 5929 3969 4851
91 77 65 5929 4225 5005
92 77 70 5929 4900 5390
93 55 48 3025 2304 2640
94 59 60 3481 3600 3540
∑ 6416 5628 448172 341544 387791
Aplicando la formula de la “r” Pearson:
r = 0.53
En consecuencia, la Correlación entre el Clima Organizacional y

Desempeño Laboral, en los Trabajadores Administrativos de la
Municipalidad Distrital de Yauli - 2011 es Correlación Positiva Media,
debido a que r = 0.53, con respecto a la muestra de estudio, (Ver Anexo).
4.3.6. Relación entre comunicación y Desempeño Laboral:
Desempeño
comunicación
Nº Laboral X² Y² XY
“X” “Y”
1 11 51 121 2601 561
2 11 60 121 3600 660
3 15 55 225 3025 825
4 14 42 196 1764 588
5 17 67 289 4489 1139
6 9 60 81 3600 540
7 13 65 169 4225 845
8 13 65 169 4225 845
9 17 73 289 5329 1241
10 12 55 144 3025 660
11 18 65 324 4225 1170
12 11 42 121 1764 462
13 14 66 196 4356 924
14 15 59 225 3481 885
98
15 20 61 400 3721 1220
16 11 59 121 3481 649
17 11 61 121 3721 671
18 11 45 121 2025 495
19 15 56 225 3136 840
20 18 63 324 3969 1134
21 17 57 289 3249 969
22 12 57 144 3249 684
23 15 54 225 2916 810
24 15 59 225 3481 885
25 13 55 169 3025 715
26 18 64 324 4096 1152
27 9 51 81 2601 459
28 10 60 100 3600 600
29 16 43 256 1849 688
30 12 47 144 2209 564
31 13 55 169 3025 715
32 11 52 121 2704 572
33 11 40 121 1600 440
34 9 57 81 3249 513
35 13 56 169 3136 728
36 11 51 121 2601 561
37 17 54 289 2916 918
38 16 65 256 4225 1040
39 9 59 81 3481 531
40 12 60 144 3600 720
41 18 64 324 4096 1152
42 14 56 196 3136 784
43 8 69 64 4761 552
44 18 60 324 3600 1080
45 12 66 144 4356 792
46 10 63 100 3969 630
47 16 61 256 3721 976
48 15 66 225 4356 990
49 13 58 169 3364 754
50 17 52 289 2704 884
51 17 64 289 4096 1088
52 17 64 289 4096 1088
53 12 54 144 2916 648
54 15 64 225 4096 960
55 14 64 196 4096 896
56 10 55 100 3025 550
57 14 59 196 3481 826
58 14 70 196 4900 980
59 14 64 196 4096 896
60 17 57 289 3249 969
61 12 52 144 2704 624
62 17 62 289 3844 1054
63 14 63 196 3969 882
99
64 16 57 256 3249 912
65 13 66 169 4356 858
66 16 67 256 4489 1072
67 12 64 144 4096 768
68 12 52 144 2704 624
69 12 53 144 2809 636
70 17 69 289 4761 1173
71 12 56 144 3136 672
72 17 70 289 4900 1190
73 12 66 144 4356 792
74 15 68 225 4624 1020
75 14 67 196 4489 938
76 10 64 100 4096 640
77 14 61 196 3721 854
78 14 55 196 3025 770
79 14 69 196 4761 966
80 17 70 289 4900 1190
81 12 65 144 4225 780
82 17 70 289 4900 1190
83 14 62 196 3844 868
84 15 67 225 4489 1005
85 13 63 169 3969 819
86 16 66 256 4356 1056
87 12 57 144 3249 684
88 12 66 144 4356 792
89 12 59 144 3481 708
90 17 63 289 3969 1071
91 15 65 225 4225 975
92 20 70 400 4900 1400
93 11 48 121 2304 528
94 11 60 121 3600 660
∑ 1297 5628 18575 341544 78284
r = 0.36
En consecuencia, la Correlación entre comunicación y Desempeño Laboral,

en los Trabajadores Administrativos de la Municipalidad Distrital de Yauli -
2011 es Correlación Positiva débil, debido a que r = 0.36, con respecto a
la muestra de estudio, (Ver Anexo).
100
4.3.7. Relación entre condiciones laborales y Desempeño Laboral:
condiciones Desempeño
Nº laborales Laboral X² Y² XY
“X” “Y”
1 25 51 625 2601 1275

2 31 60 961 3600 1860
3 36 55 1296 3025 1980
4 21 42 441 1764 882
5 40 67 1600 4489 2680
6 36 60 1296 3600 2160
7 39 65 1521 4225 2535
8 32 65 1024 4225 2080
9 44 73 1936 5329 3212
10 36 55 1296 3025 1980
11 48 65 2304 4225 3120
12 23 42 529 1764 966
13 31 66 961 4356 2046
14 38 59 1444 3481 2242
15 35 61 1225 3721 2135
16 29 59 841 3481 1711
17 30 61 900 3721 1830
18 29 45 841 2025 1305
19 31 56 961 3136 1736
20 43 63 1849 3969 2709
21 42 57 1764 3249 2394
22 37 57 1369 3249 2109
23 33 54 1089 2916 1782
24 35 59 1225 3481 2065
25 32 55 1024 3025 1760
26 36 64 1296 4096 2304
27 33 51 1089 2601 1683
28 31 60 961 3600 1860
29 20 43 400 1849 860
30 32 47 1024 2209 1504
101
31 29 55 841 3025 1595
32 28 52 784 2704 1456
33 30 40 900 1600 1200
34 29 57 841 3249 1653
35 31 56 961 3136 1736
36 28 51 784 2601 1428
37 31 54 961 2916 1674
38 35 65 1225 4225 2275
39 34 59 1156 3481 2006
40 30 60 900 3600 1800
41 42 64 1764 4096 2688
42 31 56 961 3136 1736
43 38 69 1444 4761 2622
44 44 60 1936 3600 2640
45 39 66 1521 4356 2574
46 36 63 1296 3969 2268
47 42 61 1764 3721 2562
48 38 66 1444 4356 2508
49 43 58 1849 3364 2494
50 35 52 1225 2704 1820
51 44 64 1936 4096 2816
52 44 64 1936 4096 2816
53 31 54 961 2916 1674
54 37 64 1369 4096 2368
55 33 64 1089 4096 2112
56 30 55 900 3025 1650
57 37 59 1369 3481 2183
58 37 70 1369 4900 2590
59 32 64 1024 4096 2048
60 41 57 1681 3249 2337
61 34 52 1156 2704 1768
62 38 62 1444 3844 2356
63 41 63 1681 3969 2583
64 37 57 1369 3249 2109
65 38 66 1444 4356 2508
102
66 36 67 1296 4489 2412
67 30 64 900 4096 1920
68 25 52 625 2704 1300
69 29 53 841 2809 1537
70 38 69 1444 4761 2622
71 31 56 961 3136 1736
72 43 70 1849 4900 3010
73 31 66 961 4356 2046
74 37 68 1369 4624 2516
75 34 67 1156 4489 2278
76 30 64 900 4096 1920
77 37 61 1369 3721 2257
78 36 55 1296 3025 1980
79 32 69 1024 4761 2208
80 39 70 1521 4900 2730
81 35 65 1225 4225 2275
82 38 70 1444 4900 2660
83 41 62 1681 3844 2542
84 36 67 1296 4489 2412
85 37 63 1369 3969 2331
86 36 66 1296 4356 2376
87 30 57 900 3249 1710
88 24 66 576 4356 1584
89 28 59 784 3481 1652
90 39 63 1521 3969 2457
91 38 65 1444 4225 2470
92 35 70 1225 4900 2450
93 29 48 841 2304 1392
94 30 60 900 3600 1800
∑ 3239 5628 114391 341544 196001
103
r = 0.58
En consecuencia, la Correlación entre el condiciones laborales y

Municipalidad Distrital de Yauli - 2011 es Correlación Positiva Media,
4.3.8. Relación entre actitudes y valores con Desempeño Laboral:
actitudes y Desempeño
Nº valores Laboral X² Y² XY
“X” “Y”
1 16 51 256 2601 816
2 14 60 196 3600 840
3 24 55 576 3025 1320
4 19 42 361 1764 798
5 30 67 900 4489 2010
6 19 60 361 3600 1140
7 19 65 361 4225 1235
8 23 65 529 4225 1495
9 27 73 729 5329 1971
10 23 55 529 3025 1265
11 25 65 625 4225 1625
12 17 42 289 1764 714
13 14 66 196 4356 924
14 24 59 576 3481 1416
15 22 61 484 3721 1342
16 15 59 225 3481 885
17 18 61 324 3721 1098
18 14 45 196 2025 630
19 15 56 225 3136 840
20 27 63 729 3969 1701
21 27 57 729 3249 1539
22 21 57 441 3249 1197
23 22 54 484 2916 1188
24 21 59 441 3481 1239
25 20 55 400 3025 1100
26 23 64 529 4096 1472
27 16 51 256 2601 816
28 23 60 529 3600 1380
29 17 43 289 1849 731
30 11 47 121 2209 517
31 21 55 441 3025 1155
32 16 52 256 2704 832
33 15 40 225 1600 600
34 15 57 225 3249 855
104
35 15 56 225 3136 840
36 16 51 256 2601 816
37 28 54 784 2916 1512
38 16 65 256 4225 1040
39 12 59 144 3481 708
40 18 60 324 3600 1080
41 27 64 729 4096 1728
42 15 56 225 3136 840
43 9 69 81 4761 621
44 19 60 361 3600 1140
45 19 66 361 4356 1254
46 17 63 289 3969 1071
47 24 61 576 3721 1464
48 27 66 729 4356 1782
49 22 58 484 3364 1276
50 25 52 625 2704 1300
51 24 64 576 4096 1536
52 24 64 576 4096 1536
53 15 54 225 2916 810
54 23 64 529 4096 1472
55 23 64 529 4096 1472
56 15 55 225 3025 825
57 23 59 529 3481 1357
58 22 70 484 4900 1540
59 18 64 324 4096 1152
60 21 57 441 3249 1197
61 20 52 400 2704 1040
62 24 62 576 3844 1488
63 19 63 361 3969 1197
64 22 57 484 3249 1254
65 18 66 324 4356 1188
66 23 67 529 4489 1541
67 19 64 361 4096 1216
68 18 52 324 2704 936
69 20 53 400 2809 1060
70 21 69 441 4761 1449
71 19 56 361 3136 1064
72 24 70 576 4900 1680
73 15 66 225 4356 990
74 23 68 529 4624 1564
75 23 67 529 4489 1541
76 15 64 225 4096 960
77 23 61 529 3721 1403
78 22 55 484 3025 1210
79 18 69 324 4761 1242
80 21 70 441 4900 1470
81 20 65 400 4225 1300
82 24 70 576 4900 1680
83 19 62 361 3844 1178
105
84 22 67 484 4489 1474
85 18 63 324 3969 1134
86 23 66 529 4356 1518
87 19 57 361 3249 1083
88 18 66 324 4356 1188
89 20 59 400 3481 1180
90 21 63 441 3969 1323
91 24 65 576 4225 1560
92 22 70 484 4900 1540
93 15 48 225 2304 720
94 18 60 324 3600 1080
∑ 1880 5628 39152 341544 113506
r = 0.35
En consecuencia, la Correlación entre el actitudes y valores con

Municipalidad Distrital de Yauli - 2011 es Correlación Positiva débil,
4.3.9. Contrastación de Hipótesis:
4.3.9.1. Contrastación de Hipótesis general:
Hi = El Clima Organizacional se relaciona lineal y
positivamente con el Desempeño Laboral en los
Trabajadores Administrativos de la Municipalidad distrital
Hi:rxy≠0
106
Ho = El Clima Organizacional no se relaciona lineal y
positivamente con el Desempeño Laboral en los
Trabajadores Administrativos de la Municipalidad distrital
Ho: rxy═ 0
 Decisión:
La relación encontrada entre las variables Clima
Organizacional y Desempeño Laboral es de 0.53, la cual
resulta ser Positiva, es decir a medida, que mejoran el Clima
Organizacional de la Institución mejora Correlativamente el
Desempeño Laboral. Por lo tanto queda comprobada la
Hipótesis General de Investigación y se rechaza la Hipótesis
nula.
4.3.9.2. Contrastación de Hipótesis Específico 01:
H1 = La comunicación se relaciona positivamente con el
Desempeño Laboral de los Trabajadores Administrativos
de la Municipalidad Distrital de Yauli – Huancavelica,
2011.
Hi:rxy≠ 0
Ho= La comunicación no se relaciona positivamente con el
Desempeño Laboral de los Trabajadores Administrativos
107
de la Municipalidad Distrital de Yauli – Huancavelica, 2011.
Ho: rxy═ 0
 Decisión:
La relación encontrada entre las variables comunicación y
Desempeño Laboral es de 0.37, la cual resulta ser Positiva;
pero no es Significativa, es decir a medida, que mejora la
comunicación en la Institución mejora Correlativamente el
Hipótesis Nula de Investigación y se rechaza la Hipótesis
específica de Investigación.
H2 = Las condiciones laborales se relaciona positivamente con
el Desempeño Laboral en los Trabajadores
Administrativos de la Municipalidad Distrital de Yauli –
Huancavelica, 2011.
Hi:rxy≠ 0
Ho= Las condiciones laborales no se relaciona positivamente
con el Desempeño Laboral en los Trabajadores
Huancavelica, 2011.
108
Ho: rxy═0
 Decisión:
La relación encontrada entre las variables condiciones
laborales y Desempeño Laboral es de 0.58, la cual resulta ser
Positiva, es decir a medida, que mejoran las condiciones
laborales en la Institución mejora Correlativamente el
Hipótesis especifica de Investigación y se rechaza la
Hipótesis nula.
H3 = Las Actitudes y Valores se relacionan positivamente en el
Desempeño Laboral en los Trabajadores Administrativos
de la Municipalidad Distrital de Yauli – Huancavelica,
2011.
Hi:rxy≠ 0
Ho = Las Actitudes y Valores no se relacionan positivamente
en el Desempeño Laboral en los Trabajadores
Huancavelica, 2011.
Ho: rxy═ 0
109
 Decisión:
La relación encontrada entre las variables Actitudes y Valores
con Desempeño Laboral es de 0.35, la cual resulta ser Positiva;
pero no es Significativa, es decir a medida, que mejora las
Actitudes y Valores en la Institución mejora Correlativamente el
Hipótesis Nula de Investigación y se rechaza la Hipótesis
específica de Investigación.
4.4. Discusión:
En el estudio se ha comprobado que existe relación significativa entre las variables
Clima Organizacional y Desempeño Laboral en los Trabajadores Administrativos de
la Municipalidad Distrital de Yauli – Hvca, 2011 Al respecto hay estudios que
demuestran la relación entre el Clima Organizacional y el Desempeño Laboral,
también hay estudios que niegan esta relación.
Los autores, Andrés A. Rodríguez, María P. Retamal, José N. Lizana, Felipe A.
Cornejo 2010, manifiestan que existe correlación significativa entre el Clima
Organizacional y Desempeño Laboral; los autores, Niria Quintero, Nelly Africano,
Elsis Farías 2008, señalan que el Clima Organizacional determina el desempeño de
los Trabajadores en una Organización, desempeño éste que ocasiona la
productividad de la Institución a través de un Desempeño Laboral eficiente y eficaz;
Oswaldo Clemente Pelaes León 2010, señala que Existe relación entre el Clima
Organizacional y la Satisfacción del Cliente en el sentido que al mejorar el Clima
110
Organizacional se incrementa la Satisfacción del Cliente; Carlos Remeseiro 1996
señala que el Clima Organizacional y la Satisfacción Laboral son dos variables
complejas e independientes, pero que mantienen relaciones entre sí de moderado
tamaño; finalmente, Gaspar Orellana Méndez y Miguel Ramón Llulluy 2009, señala
que no existe correlación significativa entre el Clima Organizacional y Desempeño
Docente.
111
CONCLUSIONES
Se llevó a cabo un estudio sobre el Clima Organizacional y Desempeño Laboral en los

Trabajadores Administrativos de la Municipalidad distrital de Yauli– Huancavelica, 2011 Se
llegó a las siguientes
1. La relación encontrada entre las variables Clima Organizacional y Desempeño Laboral

es de 0.53, la cual resulta ser Positiva, es decir a medida, que mejoran el Clima
Organizacional de la Institución mejora Correlativamente el Desempeño Laboral. Por
lo tanto queda comprobada la Hipótesis General de Investigación y se rechaza la
Hipótesis nula.
2. La relación encontrada entre las variables comunicación y Desempeño Laboral es de

0.37, la cual resulta ser Positiva; pero no es Significativa, es decir a medida, que
mejora la comunicación en la Institución mejora Correlativamente el Desempeño
Laboral. Por lo tanto queda comprobada la Hipótesis Nula de Investigación y se
rechaza la Hipótesis específica de Investigación.
3. La relación encontrada entre las variables condiciones laborales y Desempeño

Laboral es de 0.58, la cual resulta ser Positiva, es decir a medida, que mejoran las
condiciones laborales en la Institución mejora Correlativamente el Desempeño
Laboral. Por lo tanto queda comprobada la Hipótesis especifica de Investigación y se
rechaza la Hipótesis nula.
4. La relación encontrada entre las variables Actitudes y Valores con Desempeño

Laboral es de 0.35, la cual resulta ser Positiva; pero no es Significativa, es decir a
medida, que mejora las Actitudes y Valores en la Institución mejora Correlativamente
el Desempeño Laboral. Por lo tanto queda comprobada la Hipótesis Nula de
Investigación y se rechaza la Hipótesis específica de Investigación.
112
RECOMENDACIONES
1. Realizar cursos de empoderamiento que desarrollen en los trabajadores, la

identificación con la Institución y sus objetivos. Desarrollar labores que fortalezcan la
integración y cohesión grupal tales como actividades recreativas y deportivas.
2. Implementar talleres de juegos de roles donde se planteen y resuelvan los conflictos

latentes o manifiestos entre el personal así como los problemas comunicacionales.
Desarrollar un periódico mural o una página WEB para facilitar la comunicación
grupal.
3. Explicar con detalle el Manual de Organización y Funciones así como los perfiles de
cada puesto. Delinear con claridad las líneas de mando y de comunicación.
4. Implementar cursos de motivación laboral otorgando capacitación e incentivos a los

trabajadores más destacados. Evaluar sistemáticamente los niveles de satisfacción
laboral para efectuar reajustes remunerativos razonables y reforzar la cooperación y
comunicación entre las áreas.
5. Establecer un sistema de trabajo más participativo entre sus colaboradores de esa

manera poder escuchar las dudas, aportes y recomendaciones de los trabajadores en
aras de mejorar la comunicación en la Institución.
6. Se debe realizar una mejora en los sistemas de promoción y líneas de carrera entre
su personal, estableciendo nuevas políticas al nivel de promoverlos para ocupar
posibles vacantes en las que puedan desempeñarse.
113
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Organizacional y la Satisfacción del Cliente en una Empresa de Servicios Telefónicos
- Universidad Nacional Mayor de san Marcos - Facultad de Ciencias Administrativas - Unidad
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Lima – Perú, 2010.
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McGraw – Hill.
cc. TAFUR PORTILLA, RAÚL Introducción a la investigación científica / edición lima

Mantaro 1994.
dd. TORRES BARDALES, C.Orientaciones básicas de metodología de la investigación

científica.
116
117
TABLA DE INTERPRETACIÓN DE LOS COEFICIENTES DE CORRELACIÓN –
“PEARSON”
Intervalos Interpretación
─ 1.00 ═ Correlación negativa perfecta
─ 0.90 ═ Correlación negativa muy fuerte
─ 0.75 ═ Correlación negativa considerable
─ 0.50 ═ Correlación negativa media
─ 0.10 ═ Correlación negativa débil
0.00 ═ No existe correlación alguna entre las variables
+ 0.10 ═ Correlación positiva débil
+ 0.50 ═ Correlación positiva media
+ 0.75 ═ Correlación positiva considerable
+ 0.90 ═ Correlación positiva muy fuerte
+ 1.00 ═ Correlación positiva perfecta
118
119
PLAZA PRINCIPAL DEL DISTRITO DE YAULI
LOCAL DE LA MUNICIPALIDAD
120
SUB GERENCIA DE DESARROLLO
APLICACIÓN DE INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN
121
122
123
ALCALDIA
124
GERENCIA GENERAL
GERENCIA DE DESARROLLO ECONOMICO
125
UNIDAD DE LOGISTICA
OFICINA DE CONTROL INTERNO
126

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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PERU

FACULTAD DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

“CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL DESEMPEÑO LABORAL

Mg. AYARZA LOZANO, Frizt B.

 A Dios, por brindarnos la oportunidad de vivir, por permitirnos a disfrutar cada

 Es propicia la ocasión para agradecer a nuestros colegas de trabajo, compañeros y

 Al alcalde de la Municipalidad distrital de Yauli, Juan Quichca Salazar, por apoyarnos

1.1. Planteamiento del Problema…...………………………………………………... 10

2.2.1. Clima Organizacional.………………………………………………...... 22

2.2.1.2. Características del Clima Organizacional………...……….. 22

2.2.1.3. Dimensiones del Clima Organizacional.……………………. 23

2.2.1.4. Modelos para el estudio del clima

2.2.1.5. Instrumentos de Medición del Clima

2.2.2. Desempeño Laboral…...................................................................... 39

TRABAJO DE CAMPO Y CONTRASTACION DE HIPOTESIS

4.1. Municipalidad distrital de Yauli – Hvca, 2011……………………………….. 54

Palabras claves: Clima Organizacional y Desempeño Laboral.

El Clima Organizacional influye notablemente en la eficiencia y productividad de una

En el Primer Capítulo se aborda el Problema de Investigación, que consta de:

En el Segundo Capítulo se presenta el Marco Teórico, que consta de: Antecedentes,

En el Tercer Capítulo se presenta la Metodología de la Investigación, que consta de los

En el Cuarto Capítulo se presenta los Resultados de la Investigación que consta de los

Finalmente se presenta, Conclusiones, Recomendaciones, Referencias Bibliográficas, etc.

PLANTEAMIENTO METODOLOGICO DE LA INVESTIGACION.

1.1. Planteamiento De Problema

Las Instituciones Públicas de nuestro entorno se interesan poco sobre el adecuado

Dentro de este contexto la noción de Clima Organizacional, se refiere a las

En base a lo anterior Clima Organizacional es la Percepción que los Trabajadores y

La importancia de un diagnóstico del Clima Organizacional de una Institución reside

Las características de la organización generan un determinado Clima

El Clima Organizacional es; pues, un aspecto determinante para la productividad de

Empresas e Instituciones dejan de ser productivas porque no fomentan un buen

Como se ha podido apreciar el Clima Organizacional influye notablemente en la

El Desempeño Laboral es pues el nivel de ejecución alcanzado por el trabajador en

1.2. FORMULACION DEL PROBLEMA.

¿Cómo se relaciona el Clima Organizacional con el Desempeño Laboral en

1.2.2. Problemas Específicos:

b. ¿Cómo se relaciona las condiciones labores con el Desempeño

c. ¿Cómo se relaciona las Actitudes y Valores en el Desempeño Laboral

1.3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION.

a. Conocer y describir Cómo se relaciona la comunicación con el

b. Conocer y describir cómo se relaciona las condiciones labores con el

c. Conocer y describir cómo se relaciona las Actitudes y Valores en el

1.4. JUSTIFICACION E IMPORTANCIA DEL INVESTIGACION.

Actualmente resulta necesario considerar los aspectos de bienestar en el trabajo a

1.4.1. JUSTIFICACION TEORICA.

El presente trabajo de investigación fundamenta su justificación en la

La investigación ha servido para conocer la relación existente entre el clima

1.4.3. JUSTIFICACION PRÁCTICA.

Consideramos que la importancia del estudio a emprender radica en que

1.5. LIMITACIONES DE LA INVESTIGACION.

El Clima Organizacional se relaciona lineal y positivamente con el

1.6.2. Hipótesis específicos:

1.6.3. Identificación, Clasificación y Operacionalización de Variables.

Variable Independiente (X): Variable Dependiente (Y):

 Clima Organizacional  Desempeño Laboral.

Se define al Clima El Desempeño Laboral es el nivel de

2.1. institución 5. ¿se siente satisfecho en la institución donde labora

2.4. Reconocimiento y remuneración. 9. ¿Su puesto de trabajo le resulta cómodo?

(PLAN OPERATIVO INSTITUCIONAL)

6. su desempeño laboral y progreso en sus tareas son de acuerdo a los objetivos

7. en el cumplimiento de sus objetivos hace uso eficiente y eficaz de los recursos de la

MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL