Dr. Reddys Laboratories ESP

IMD216
INTERNACIONAL V. 25.07.2005
DR. REDDY'S Laboratories Ltd (A):

persiguiendo una visión audaz
¿Cómo puede una empresa gestionar la imitación y la innovación al

mismo tiempo? No son estos dos objetivos en competencia?
G.V. Prasad, Vice Presidente y Director General, Dr. Reddy's
Este caso fue escrito por Anand
Jai (MBA 2002) y profesor Bala Para el cierre de año de marzo de 2003, el Dr. Reddy's
Chakravarthy como base para la Laboratories Ltd (Dr. Reddy's), una compañía que cotiza en la
discusión en clase en lugar de Bolsa de Nueva York mostraba unos ingresos de 393 millones de
ilustrar la eficacia o ineficacia dólares. Sus ventas han crecido a una tasa compuesta anual de
de la manipulación de una cerca del 30% en los últimos cinco años, y su retorno sobre capital
situación administrativa. en 2003 se situó en un 19% saludable (ver recuadro 1). Dr.
Reddy's disfrutaron de una relación precio/utilidades de 19, uno de
los más altos entre sus pares. Un desafío importante para Prasad
fue mantener la empresa duramente ganado reputación como
empresa líder en medicamentos genéricos, mientras que,
simultáneamente, transformándolo en el largo plazo en una
compañía farmacéutica global dirigida de descubrimiento.
Hablando con el caso de escritores en Su modesta oficina en

Hyderabad, India, Prasad señaló:
Nuestra identidad actual es la de un imitador, una sólida compañía de

genéricos con aspiraciones globales. Tenemos que seguir
ofreciendo la rentabilidad y el crecimiento que nuestro modelo de negocio
actual de promesas y, sin embargo, encontrar una forma de invertir en las
oportunidades que nos dará no lineales y un explosivo crecimiento en el
futuro. Los mercados financieros no sólo van a comprar en nuestra visión
como lo hicieron para la dot.coms. Estaremos compitiendo en un dominio
empresarial bien establecido. Los mercados se quieren resultados año tras
año, incluso durante nuestra transformación. No sé si este tipo de una
metamorfosis ha sido logrado en cualquier industria. Pero eso es lo que
perseguimos.
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I N T ER N AC I ON A L
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La Dra. Reddy's: humildes

comienzos
Anji Reddy, un doctorado farmacia, fundó dos empresas en 1984, el Dr. Reddy's
Laboratories (DRL) y Drogas (Cheminor Cheminor limitada). Estos fueron
posteriormente se fusionaron en 2000 para crear el Dr. Reddy's.
En 1970 el gobierno indio ha decidido adoptar un régimen de patentes de proceso
para la industria farmacéutica de la India, mediante el cual el fabricante podría
producir cualquier fármaco cuya patente sobre el producto todavía era válida,
mientras que el proceso utilizado para fabricar el medicamento difiere de la del
innovador/titular de la patente. Anji Reddy recordó que este ofrecía una oportunidad
única de hacer algo bueno para el país, mediante la oferta de medicamentos de
calidad a una fracción de los precios mundiales, así como para la construcción de la
propia suerte económica. Anji Reddy hizo una inversión personal de 40.000 dólares
y recibió un préstamo adicional de 120.000 dólares de los bancos para lanzar DRL,
una empresa dedicada a la fabricación de ingredientes farmacéuticos activos (API) 1
para otras compañías farmacéuticas. Pronto DRL estaba formulando sus propios
medicamentos y venderlos bajo su marca. Dado que todos los competidores indios
siempre la misma molécula, debían distinguirse por sus marcas. Cheminor, por otra
parte, vende activos a granel de alta calidad a compañías farmacéuticas occidentales,
principalmente en los EE.UU. Normalmente, el activo se vende a granel para los
medicamentos cuya patente ha expirado. Cuando un producto farmacéutico ya no
estaba protegido por patente, su ingrediente activo podría ser fabricado y vendido
bajo su nombre genérico, o un nuevo nombre de marca, por todo el que cumpla los
controles reglamentarios relativos a la fabricación y comercialización. Por
1989 Cheminor se había convertido en el mayor exportador de "ibuprofen" (una
sustancia activa a granel) a los Estados Unidos, Italia, España y Japón.
El Anji Reddy Milagro

El decenio de 1990 (consulte el apéndice para los principales hitos en la breve
historia de la empresa) vio cuatro evoluciones paralelas en la estrategia
del grupo: la diversificación de los productos, su expansión internacional con las
formulaciones de marca, genéricos de crecimiento en el negocio y la construcción de
capacidades para descubrir nuevas moléculas de drogas.
La Dra. Reddy's diversificado el número de ingredientes activos (APIs)
que fabrican y venden tanto en el mercado indio y en otros 50 países. Concurrente
con su crecimiento en el negocio de ingredientes activos, Dr. Reddy's también
perseguidos agresivo de diversificación de su cartera de formulaciones de marca. En
2000 ya era un líder de la industria en la India en tres áreas terapéuticas: tratamiento
del dolor, gastroenterología y cardio-vascular. La compañía también empezó
a construir su posición en neutraceuticals, la salud de la mujer, styptics y atención
dental; y comenzó la diversificación en los instrumentos de diagnóstico y de
negocios. Junto con la diversificación de productos, Dr. Reddy's construyó
rápidamente su infraestructura de comercialización de su base de origen en el sur de
la India para cubrir todo el país. En 2000 hubo cerca de 1.500 personas en sus ventas
detallando red nacional ayudando a la compañía a llegar a los médicos prescriptores
en todos los principales mercados indígenas.
1
ingredientes farmacéuticos activos (APIs), también conocido como productos farmacéuticos activos o activos a
granel, son los principales ingredientes de cualquier formulación. Ingredientes farmacéuticos activos convertido
en formulaciones cuando la dosis es preparada junto con otros ingredientes inactivos en un formulario preparado
para el consumo humano como en forma de tabletas, cápsulas o líquido.
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La compañía había seis fábricas para la fabricación de ingredientes activos, cada uno
de ellos capaz de producir productos a las normas de la Administración de Drogas y
Alimentos de Estados Unidos (US FDA). Había otras tres plantas de formulación,
construido también a las normas internacionales, para la fabricación de sus
formulaciones de marca. En 2000 la empresa había construido una impresionante
cadena de suministro capaz de alcanzar 2.000 almacenistas y 100.000 minoristas en
India, y de exportar eficientemente a más de 50 países.
La Dra. Reddy's fue pionera entre las compañías farmacéuticas indias en que se veía
a los mercados internacionales para su crecimiento. Los países de Europa Oriental,
Sudeste de Asia y América Latina, que había sueltos los regímenes de patentes,
fueron los primeros en ser atacados con las exportaciones. Sin embargo, los
verdaderos objetivos fueron los grandes mercados de Rusia, China, Brasil y México.
Dr. Reddy's comenzó a exportar a Rusia en 1992 y posteriormente creó una joint
venture 76:24 allí en 1995. 51:49 La joint venture China entró en funcionamiento en
2001. La empresa tenía una filial en Brasil, y se planea expandir sus operaciones en
América Latina.
A través Cheminor, Dr. Reddy's vendía los ingredientes activos y los medicamentos
genéricos a los mercados en el mundo desarrollado que estaban fuertemente
regulado. Tiene oficinas en los Estados Unidos y Europa para aumentar su volumen
de ventas activa hacia el oeste. La compañía comenzó a avanzar la integración en la
formulación de sus propios medicamentos genéricos y, finalmente, establecer un
estado de la técnica de fabricación para la elaboración de medicamentos genéricos.
Era evidente que Anji Reddy desde el principio que acaba de ser un fabricante de
genéricos no llevaría a la empresa a la grandeza. Comenzó el Dr. Reddy's Research
Foundation (DRF) en 1993 para centrarse en el descubrimiento de fármacos. Él
prefirió mantener el descubrimiento independiente de investigación, a fin de
protegerlo de la frenesí operativo cada día. DRF estaba destinado a ser una
organización pequeña, rápida y flexible, con top empleado fuerza de 200. Además,
los empleados fueron divididos en equipos más pequeños, de 30 a 40, cada uno
centrado en un área terapéutica distinta.
Encontrar investigadores para esta nueva actividad fue un gran problema. El grupo
científico está más orientado hacia la química del proceso. Los pocos científicos
indios calificados en el descubrimiento de fármacos habían emigrado al extranjero o
ha trabajado para multinacionales occidentales en la India. DRF contratados
doctores frescas procedentes de universidades y comenzó a arreglar para
investigación de descubrimiento de fármacos. A fin de expandir esta fuente de
talento, la compañía instituyó "espíritu de excelencia" becas en seleccionar las
universidades indias. Además de un buen sueldo y stock options, DRF's extras
incluyen apoyo financiero para asistir a conferencias nacionales e internacionales, y
aliento para proseguir su doctorado mientras trabajaba para la empresa. También
hubo oportunidades para trabajar con universidades extranjeras y los hospitales.
Además de las instalaciones de investigación en Hyderabad, Dr. Reddy's operado

un descubrimiento de laboratorio en Atlanta, Georgia. También había establecido
Aurigene Discovery Technologies, una organización de servicio para ayudar a los
esfuerzos de descubrimiento de grandes empresas farmacéuticas, con instalaciones
de investigación en Boston y Bangalore. Trabajar en colaboración con los
departamentos de I+D de otras compañías, drug discovery Aurigene buscó construir
competencias en el proceso de descubrimiento de fármacos y para ayudar a acelerar
el descubrimiento de drogas las operaciones de sus clientes corporativos, incluyendo
el Dr. Reddy's.
El dinero fue planteada en los mercados de capital extranjero para financiar las
actividades de diversificación de la empresa, así como para expandir su negocio de
genéricos y apoyar su nueva droga
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Los esfuerzos de descubrimiento. La empresa RDA 2 emisión en julio de 1994

capturó a 48 millones de dólares. Posteriormente se planteó un adicional de 115,5
millones de dólares en el mercado de EE.UU. en abril de 2001 a través de un ADR 3
expedición, convirtiéndose en el primer no-Japonés empresa farmacéutica asiática
para ser listadas en la Bolsa de Valores de Nueva York.
El final de una era.
Como se señaló anteriormente, el DRL y Cheminor, aunque hermana

preocupaciones, funcionan como entidades separadas hasta el año 2000. Asimismo,
a pesar de ser una parte de DRL, DRF (la fundación de investigación) también se
gestiona de forma independiente. Antes Anji Reddy entregó el
Bastón Prasad empezó el proceso de armonización de las tres entidades juntas bajo
una entidad corporativa común, Dr. Reddy's Laboratories (Dr. Reddy's). En 2000,
permaneciendo presidente, Dr. Reddy encomendó la gestión activa de la empresa a
su yerno, G V Prasad (Vice Presidente y CEO), y a su hijo Satish Reddy (Managing
Director y COO). Permaneció cerca de su primer amor, la empresa de nuevos
esfuerzos de descubrimiento de fármacos. La capitalización de mercado de Dr.
Reddy's era de alrededor de 1.500 millones de dólares en 2000. La propiedad
familiar Reddy casi una cuarta parte de las acciones de la compañía.
Prasad ha realizado sus estudios de pregrado en ingeniería química en el Instituto de
Tecnología de Illinois, y su trabajo de posgrado en administración industrial en la
Universidad de Purdue, en los Estados Unidos. Satish Reddy realizó sus estudios de
pregrado en ingeniería química en la India, y siguió con un título de postgrado en
química en la Universidad de Purdue. Prasad fue 39 y Satish Reddy 34 cuando
asumió el liderazgo de la compañía.
Prasad SE HACE
CARGO
Prasad heredó una excelente base para iniciar su ambicioso viaje. La compañía tuvo
un balance muy saludable y un sólido modelo de negocio. Pero hubo nuevos retos.
India la próspera industria farmacéutica fue para un gran cambio. Desde el comienzo
del decenio de 1990, las empresas farmacéuticas líderes en el mundo había
comenzado a presionar a los gobiernos y asociaciones comerciales a promulgar leyes
más estrictas de protección de patentes, alegando que si no fueron capaces de
recuperar sus inversiones en I+D de alta el descubrimiento de nuevos medicamentos
se resentiría. El número medio de patentes para proteger una droga también aumentó
de 2 en 1993 a 12 en 2003. Comercio - ADPIC (Aspectos de los Derechos de
Propiedad Intelectual relacionados4) entró en vigor el 1 de enero de
1995. Acuerdo exigía a las legislaciones internas de los países miembros del
GATT a
2
Global Depositary Receipts (GDR) dan acceso a dos o más mercados, más frecuentemente en el mercado
estadounidense y los Euromercados, con una seguridad fungible. Los GDR son más comúnmente usadas cuando el
emisor es la obtención de capital en el mercado local, así como en el plano internacional y en los mercados de
EEUU, ya sea a través de ofertas públicas o privadas de colocación.
3
American Depository Receipt (ADR). Presentó a los mercados financieros en 1927, un ADR es un stock que se
comercializa en los Estados Unidos, pero representa un determinado número de acciones de una corporación
extranjera. Las ADR son comprados y vendidos en los mercados americanos como las existencias regulares, y son
emitidas en EEUU o patrocinados por un banco o corretaje.
4
Viajes fue administrado por la Organización Mundial del Comercio (OMC) por el consejo de los
ADPIC.
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Cubierta: la propiedad intelectual (PI) protección de los productos farmacéuticos y la

biotecnología; la prohibición de la producción de versiones más baratas de
medicamentos patentados por fabricantes genéricos; y 20 años de derechos de
monopolio para la fabricación y comercialización de medicamentos patentados. Los
países desarrollados, en desarrollo y de países "menos adelantados" fueron dados de
1, 5 y 10 años, respectivamente, para aplicar el acuerdo. La India tenía que aplicar el
acuerdo en marzo de 2005. Los nuevos viajes no serían aplicables a los
medicamentos patentados antes de 1995, así como copias de las drogas producidas
entre 1995 y la ejecución era poco probable que se retiren. Con la aplicación
anticipada del Acuerdo sobre los ADPIC en 2005, los fabricantes de medicamentos
de la India tendría que empezar en honor a las patentes de productos farmacéuticos
internacionales por primera vez desde la década de 1970. La aplicación estaba a dos
años de distancia.
La tarea inmediata de Prasad era completar la integración del Dr. Reddy's. Un nuevo
logotipo e identidad fue creado para el grupo y una nueva visión audaz
enunciado: "descubrimiento llevó a convertirse en una compañía farmacéutica
global" (ver cuadro 2). Los genéricos fue el nuevo segmento de crecimiento para
el Dr. Reddy's. Activos a granel y formulaciones de marca siempre el lastre. Pero
ambas empresas estaban obteniendo muy competitiva. Dr. Reddy's se enfrentó a dos
feroces competidores indios en sus activos a granel y formulaciones de marca
empresas, Cipla y Ranbaxy. Las empresas de genéricos también era muy
competitivo. Dos de las mayores empresas de genéricos, el israelí Teva y suizas
Novartis Generics, sólo gozan de alrededor del 5,5% de la cuota de mercado de cada
uno.
La Dra. Datos de segmento del negocio Reddy (todas las cifras

en miles de $)
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Las formulaciones de marca 46,341 55,961 78,603 116,631 131.200 149,130
Activos a granel y productos 59,048 82,174 88,169 108,202 113,851 137,848

intermedios
Los genéricos 0 0 0 4.992 98,408 93,130
Diagnósticos, cuidados críticos, 2.126 3.070 4,217 7,439 9,327 9,304

Biotech
El descubrimiento de fármacos 1.274 2.174 1.942 0 2.712 0
Otros 139 184 465 1,319 5,865 3,410
Total 108,928 143,563 173,396 238,583 361,363 392,822
La creciente oportunidad de Genéricos

En 2001, los medicamentos genéricos representan una oportunidad de mercado de $40 mil millones,
creciendo a
Un 10% a un 12% cada año. ¿Qué factores contribuyeron a este crecimiento fue que los gobiernos de los
EE.UU.,
Los principales países europeos y Japón estaban bajo presión para reducir el cuidado de la salud
Los costes. En los Estados Unidos, el precio de las drogas Competition y la Ley de Restauración de
Patentes de 1984
Los fabricantes de medicamentos genéricos dieron nuevas oportunidades. Esta ley, coloquialmente
llamado
La Ley Waxman-Hatch después de los dos legisladores que lo redactaron, siempre genéricos
A las empresas el acceso a la sustancia activa, les permitió emprender todos
Trabajos preparatorios para solicitar requisitos de inscripción y registro de archivo
Las aplicaciones antes de la patente sobre el ordenante producto caducado y, por tanto, ser plenamente
Preparado para una entrada en el mercado inmediatamente después de la expiración de una patente. Las
patentes de más de
$30 millones de dólares fármacos superventas expiraban en 2005 y Generics
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Los fabricantes tuvieron la oportunidad de dinero en efectivo.
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La ley "Hatch-Waxman" también permitió a los fabricantes de medicamentos

genéricos a archivo
Nuevo fármaco abreviada Aplicaciones (ANDAs) 5 para las versiones genéricas de
todos los post-
Productos farmacéuticos aprobados en 1962. La innovadora empresa fue dado un
Período de exclusividad de cinco años en los Estados Unidos (llamado nueva
entidad química o NCE
Bloque). Una aplicación para proporcionar un sustituto de genéricos sólo podía ser
interpuesta después
Este período. En la Unión Europea este período era de ocho años, con dos nuevas-
Período de exclusividad de mercado del año durante el cual no podía ser sustituto
genérico
Comercializa incluso si recibió aprobación
regulatoria.
El reproductor genérico podría presentar un desafío patente en los EE.UU. un año
antes de la NCE bloquear período terminado. A fin de obtener la aprobación, el
fabricante tuvo que presentar información detallada acerca de la bioequivalencia del
medicamento que se proponían y el proceso de fabricación para ser utilizado;
demostrando que la versión genérica fue equivalente a la versión de la marca. Cada
estudio de bioequivalencia costó a la empresa dondequiera a partir el $500.000 a 2
millones de dólares. La primera ANDA presentación por el Dr. Reddy's fue en 1997
para la ranitidina 75 mg tabletas en el mercado estadounidense. Posteriormente
presentó numerosas otras ANDAs en los Estados Unidos y otros mercados
desarrollados.
ANDA una presentación no tiene que esperar hasta que la patente de un
medicamento iba a expirar. Los competidores genéricos también pueden presentar lo
que se llama en la jerga de la industria un párrafo IV Aplicación (aludiendo a ese
párrafo en la Ley), alegando que la patente cuestionada era inválida, inaplicable o no
serían violados por el medicamento genérico que buscaba ser introducidas por el
filer. La ley permite que el titular de la patente para demandar al solicitante dentro
de los 45 días siguientes a dicha presentación, en cuyo caso automáticamente se
dieron un periodo de estancia de 30 meses. Si bien el titular de la patente perdió el
pleito durante este período o decisión no estaba disponible en los tribunales al final
de ella, la FDA de los EE.UU. podría aprobar el anda y dar el primer solicitante un
genérico
Período de exclusividad de 180 días para iniciar la
comercialización de su medicamento.
La Dra. Reddy's gastaron varios millones de dólares en 2001, luchando contra las
patentes de Eli Lilly en la dosis de 40 miligramos de blockbuster la droga
antidepresiva Prozac. Tras seis meses de batalla judicial Dr. Reddy's finalmente
prevaleció y ganó el derecho a comercializar su medicamento genérico
exclusivamente durante los primeros seis meses. La compañía ha conseguido 68
millones de dólares en ventas durante el período de exclusividad a solas, en un
margen bruto estimado en más del 90%.
A comienzos de 2003, se habían aprobado 11 ANDAs y Dr. Reddy's se
comercializa con éxito estos productos. La empresa estaba a la espera de decisiones
sobre 23 aplicaciones adicionales, 17 de los cuales se trataba de problemas de
patentes. Sin embargo, si o no para saltar a un anda la aprobación dependía de una
multitud de factores. Como observó un analista de inversiones:
Las recompensas de una estrategia basada en litigio son considerables, pero las predicciones de
éxito y el tiempo son bajas. Riesgos provienen del litigio/retrocesos o retrasos, cambios
6.
regulatorios/retrasos y fracasos de I+D
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Los precios de los medicamentos genéricos en el período de exclusividad son
típicamente del 60% al 70% de la original medicamento patentado. Después del

período de exclusividad, con la entrada de otros
5
Aplicación de nuevos medicamentos abreviada: Finalizado expediente presentada por los
proveedores de la versión genérica de un medicamento cuando se iba a ir sin patente.
6
Informe de investigación del Deutsche Bank en Dr.
Reddy's
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Los genéricos, los precios cayeron rápidamente a un 15% a un 20% del pico de
precio. Este sería un argumento para la entrada rápida. Sin embargo, si el ganador de
una exclusiva aplicación siguió adelante con la comercialización de sus
medicamentos y posteriormente perdió la demanda original o una apelación por
parte del titular de la patente, no eran los costos de indemnización para ser
considerados. Por supuesto, si todo funcionaba bien, había enormes beneficios que
se obtienen. El fabricante de genéricos típicamente tenían un 57% de ventaja de
costos sobre el titular de la patente. Esto se estima que será aún mayor (76%) para
las empresas de genéricos de India.
Especialidad: Una emocionante

nueva apuesta
Especialidad referido a los medicamentos genéricos que se venden bajo una marca
de la propia empresa, a diferencia de las convencionales genéricos que se vende bajo
el nombre de la molécula. Dr. Reddy's vio esto como una nueva y excitante para
crecer en el segmento. Medicamentos especiales también eran diferentes del original
producto innovador en que normalmente se ofrece un mejorado/versión diferente del
compuesto original (mejor dosificación, cumplimiento, comodidad, etc.). El titular
de la patente original a menudo desafiado esta reclamación en los tribunales. Las
autoridades reguladoras también preguntó por la evidencia clínica para respaldar las
afirmaciones de la especialidad fármaco. Si ambos de estos obstáculos se
cumplieron, la compañía que lanza una especialidad fármaco podría disfrutar de la
exclusividad de mercado durante unos tres años. Sin embargo, dado que la nueva
droga no era un recto bio-equivalente de una droga aprobada, los farmacéuticos no
estaban autorizados a sustituir un fármaco recetado habitualmente con su
competidor de especialidad. La compañía el lanzamiento de esta nueva especialidad
fármaco tenía al mercado a los médicos prescriptores. El nuevo fármaco tenía que
ser prescritas por su nombre de marca ante un farmacéutico podría llenar.
En diciembre de 2002, el Dr. Reddy ha ganado su primera batalla judicial para

iniciar una especialidad de droga en el mercado estadounidense. Un tribunal del
distrito estadounidense en Nueva Jersey dictaminó que el amlodipino maleato
molécula de Dr. Reddy's no infringir las patentes existentes de "Norvasc", Pfizer
blockbuster drogas de presión arterial. Norvasc generó $3,8 mil millones en ventas
para su rival en 2001. Incluso un modesto 15% de cuota de mercado sería una
bonanza financiera para el Dr. Reddy's. Pero como Prasad observó, esto no fue sin
sus inconvenientes:
Mientras que en las empresas de genéricos para mostrar todo lo que tenemos es la bio-
equivalencia de sustituir el producto ofrecido, la especialidad del negocio requiere hacer
ensayos clínicos que a veces puede involucrar miles de pacientes! Los costos de estos ensayos
se puede ejecutar en cualquier lugar entre $10 millones y $30 millones. Además, tendremos
que invertir en nuevas capacidades de detallar en los Estados Unidos. Los médicos
prescriptores deben ser educados en la nueva droga. Nos tendría que contratar a un mínimo de
200 a 300 representantes de ventas sólo para crear una base de presencia en el mercado. Esto
podría fácilmente duplicar nuestra exposición financiera. Mientras que nos gustaría avanzar
rápidamente, una sentencia de la corte de apelaciones adversas pueden ser desastrosas para
nosotros. Pfizer ha rápidamente apeló la sentencia del Tribunal de Distrito. Generamos unos 50
millones de dólares en flujos de caja libres cada año. Tenemos que reservar la mitad que la de
inversiones en nuestros negocios actuales. Si hemos de extralimitación en nuestra búsqueda de
oportunidades en el área de especialidad toda nuestra cartera podría estar en riesgo. Una
opción es buscar un socio para traspasar parte de este riesgo. Pero entonces tendríamos que
compartir en la boca.
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Un enfoque prudente en el descubrimiento de

nuevos medicamentos
El foco inicial de la nueva era de descubrimiento de medicamentos en áreas
terapéuticas que eran menos competitivos. El cuidado de la diabetes es uno de esos.
No mucho estaba ocurriendo en esta investigación y el Dr. Reddy es visto como una
oportunidad para ponerse al día con los jugadores internacionales establecidos.
Después, a través de todas las fases del proceso de descubrimiento de fármacos fue
considerado prohibitivamente caro, con un costo de cientos de millones de dólares.
Dr. Reddy's se concentra tan sólo en la fase de investigación preclínica, pues era
menos intensiva en capital y de bajo riesgo. Ajustándose a un presupuesto mínimo
de 10 millones de dólares, fue capaz de desarrollar 10 a 14 nuevos candidatos a
fármaco, de cuatro a seis veces la media de la industria en la productividad. Dr.
Reddy's licenciados dos moléculas antidiabética en Novo Nordisk y Novartis,
recibiendo pagos de hito en el retorno. La compañía también ha desarrollado un
sólido pipeline, incluidos nueve de NCEs (Nuevas Entidades Químicas) que cubre
cuatro áreas terapéuticas: diabetes, trastornos metabólicos, anti-infecciosas y cáncer.
La gestión global de la
empresa
La Dra. Reddy's buscó una presencia en los principales mercados del mundo. En
2002 ya tenía operaciones u oficinas de ventas en 60 países. Tenía filiales en los
EE.UU., Brasil, Reino Unido, Francia, Holanda y Singapur. Los ingresos
provenientes de las operaciones estadounidenses de la compañía fueron rápido la
recuperación con los ingresos generados en India. De hecho, en 2002 los ingresos
internacionales empezó a dominar los ingresos nacionales por un factor de casi
2:1.
La Dra. Reddy's - Distribución geográfica de los

ingresos ($ 1.000)
1999 2000 2001 2002 2003
La India 80,086 103,317 121,558 131,566 141,056
Nosotros 14,159 16,509 38,836 131,244 127,229
Rusia y otros FSU 15,465 13,270 26,864 35,366 45,823
Europa 7,119 14,323 10,964 16,979 30,457
Otros 26,734 25,977 40,361 46,208 48,257
Total 143,563 173,396 238,583 361,363 392,822
Sin embargo, dadas las ventajas de coste de fabricación que la India ofreció (un quinto de la
Nosotros costo), tiene sentido para albergar el inmovilizado de la empresa principalmente en la India.
Esta vasta extensión geográfica para una empresa mediana como el Dr. Reddy's trajo
consigo sus propios desafíos. Como Prasad señaló:
Es un reto para gestionar a través de las culturas, a través de los husos horarios y ubicaciones
geográficas. La empresa tiene que mantener una estructura de tipo matriz, manteniendo los
intereses de cada negocio en mente, mientras que al mismo tiempo extrayendo el máximo de
cada geografía. Este es un nuevo desafío.
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Autonomía y compartir
En 2001 el Dr. Reddy's estructurado alrededor de siete unidades estratégicas de

negocios--SBUs (ver cuadro 3). Actives masiva fue el Dr. Reddy más antigua del
negocio. Esta marca y formulaciones fueron dos SBUs que tenían sus raíces en la
antigua empresa DRL. Las empresas de genéricos y su especialidad vinieron de
Cheminor spin off. Descubrimiento fue una unidad de negocios creada para capturar
las antiguas actividades del Dr. Reddy's Research Foundation (DRF). Además de estos
cinco SBUs SBUs, otros dos fueron creados. Los Servicios químicos personalizados
(CCS) negocios atendían a las necesidades de las empresas farmacéuticas que deseen
externalizar sus necesidades de investigación por contrato, custom síntesis y
fabricación bajo contrato. Él sirvió como un único punto de contacto para los clientes
y es capaz de ofrecer productos que van desde unos pocos gramos hasta varias
toneladas. El séptimo SBU combinado dos nuevas empresas, biotecnología y cuidados
críticos. Dr. Reddy's intentó explotar sus competencias únicas en proteínas
recombinantes tecnología a través de su negocio de la biotecnología; y el negocio de
cuidados críticos atienden a segmentos especializados como la oncología. Cada SBU
fue un centro de beneficio independiente con un único punto de responsabilidad. Los
genéricos, especialidad y descubrimiento fueron SBUs ejecutar fuera de EEUU, y el
resto de la India.
Las uens fueron apoyadas por un conjunto de servicios corporativos. El centro

corporativo desempeñó el papel de un controlador "estratégica", concentrándose en
el desarrollo de estrategias específicas de SBU individuales y gestionar el
rendimiento financiero, que sólo participan en las decisiones operacionales críticas.
Pero con este añadido autonomía Prasad teme que la cooperación entre las uens
podrían sufrir:
Este tipo de estructura puede poner un direccionales en cada unidad. Pero podemos y

debemos crear un valor adicional a través de negocios. Por ejemplo, productos que salen de la
nueva especialidad del negocio ejecutar fuera de los EE.UU. también puede ser de gran interés
para las formulaciones de marca SBU en otro país, dicen que China o Corea. ¿Cómo podemos
facilitar el libre flujo de ideas dentro de la organización, cuando cada SBU tiene sus propios
objetivos bien definidos, intereses y problemas? Tenemos que infundir un sentido de
participación, junto con la concesión de mayor autonomía a las empresas.
Un equipo de liderazgo, el consejo de administración, compuesto de 14 miembros,

hizo todas las decisiones importantes para la empresa. El 50% de los miembros del
consejo no eran indios por pasaporte y 6 de ellos estaban basados en los Estados
Unidos. Los no indígenas en el consejo fueron vistos por sus compañeros indios para
subrayar el desempeño a corto plazo y la autonomía de acción, a través de su
preferencia para el crecimiento a largo plazo y compartir. Satish Reddy, COO de la
compañía, reconoció:
El Consejo tiene que madurar como órgano de adopción de decisiones. Actualmente es más de un
foro para el intercambio de información que para la reflexión seria. Con el tiempo, esperamos que
el Consejo proporcione el pegamento que une las uens juntos y les lleva al unísono hacia una
visión compartida.
Prasad
agregó:
Tenemos nuestros propios controles y equilibrios internos dentro de la alta dirección para
lograr nuestra visión. El Dr. (Anji) Reddy es un apasionado del campeón para el
descubrimiento de nuevos medicamentos, y Satish vela por los intereses de nuestras empresas
heredadas, granel activos y formulaciones de marca. Yo no sólo debe centrarse en el
crecimiento de nuestros negocios especializados y genéricos, sino también asegurar que
nuestra cartera se encuentra en equilibrio.
- 12 - IMD-3-1234
Cuestiones
del pueblo
Un nuevo modelo de recursos humanos fue anunciado por la empresa que construyó
en los tres pilares de la innovación, el espíritu empresarial y la globalización. La
compañía trató de desarrollar una masa crítica de investigadores que podrían ampliar
el horizonte de oportunidades de empresa y también actúan como una fuente de
inspiración para jóvenes aspirantes. Los empleados fueron alentados a asumir
riesgos y a no rendirse fácilmente. El tercer pilar, globalización, reconoció que la
compañía y el equipo directivo superior tendría que constan de diferentes
nacionalidades. Dr. Reddy's buscó relaciones estrechas con los institutos de
investigación y universidades en los lugares estratégicos fundamentales que
funciona en todo el mundo. Estos vínculos se espera que produzca una rica fuente de
nuevos talentos para la compañía. La compañía promueve activamente el
movimiento de empleados entre funciones y países. Se espera crear un pool de
recursos humanos compartidos globalmente. La gestión del talento también se
convirtió en una prioridad. Reflexionando sobre la necesidad de esta, Prasad
observados:
El modelo de negocio cambiantes del Dr. Reddy's causa problemas. Nos hemos acostumbrado
a ser una empresa de productos químicos. Luego nos mudamos a la formulación de la droga.
Hemos empezado viendo éxito recientemente como un jugador de genéricos. Nuestra ambición
es crecer en el mediano plazo a través de la especialidad, y en el largo plazo, mediante el
descubrimiento de nuevos medicamentos. Como la importancia relativa de cada negocio
cambios en nuestra cartera, hay nuevos héroes. Esto conduce a problemas emocionales con
personas que estaban muy importante en un momento y de repente se ven marginados en el
nuevo esquema de las cosas.
Ejecutivos experimentados y
cualificados eran traídas desde el exterior y representa casi
la mitad de los principales directivos de la empresa. Casi el 10% del Dr. Reddy's
de 5.500 empleados en todo el mundo fueron los no indios. La mayor concentración
se encontraba un equipo de 200 en China, seguida por 160 en Rusia. Los
estadounidenses, aunque en menor proporción, fueron los miembros clave del
equipo directivo. Gestión de esta fuerza de trabajo global no fue fácil. La
indemnización fue un gran problema. Por ejemplo, un jefe indio de mudarse a
Estados Unidos podría hacer más allá que un alquiler de locales. Hay pocos
incentivos para este jefe entonces aceptar el siguiente traslado fuera de los Estados
Unidos. Cualquier proyecto de rotación en el trabajo tenía que ser atemperada por el
temor de perder a un empleado. Asimismo, el gran aporte de contrataciones externas
ponen de relieve la necesidad de mejorar la formación interna y desarrollo personal.
La rápida transformación de la compañía no dan a los empleados ni el tiempo ni la
oportunidad de adquirir nuevos conocimientos. Los OLD TIMERS estimaron
naturalmente descuidado.
La política de RRHH de la empresa se transformó desde su anterior énfasis en

seguridad laboral a un nuevo énfasis en la empleabilidad, centrándose más en el
aprendizaje y el desarrollo del empleado, la gestión del talento y en el desarrollo de
- 13 - IMD-3-1234
una cultura orientada al desempeño. La compañía introdujo KRAs individuales
(áreas de resultados clave), revisiones periódicas y retroalimentación, superior anual

y la auto-evaluación, compensación vinculada al rendimiento, bonus y stock options.
Los programas de desarrollo basados en competencias fueron ofrecidos a los
empleados de todos los niveles con cursos sobre comunicación, analítica y
habilidades de negociación. Los empleados con alto potencial fueron patrocinados
por títulos de postgrado en escuelas de negocios de renombre.
- 14 - IMD-3-1234
Gestionar dilemas
Como la reunión con el caso escritores dibujó a un cierre, Prasad ha concluido:
La vida en Dr. Reddy's está llena de dilemas en

estos días.
¿Cómo podemos ser un imitador [de la empresa] genéricos e innovadores [en el

descubrimiento de fármacos] negocio al mismo tiempo? Tenemos que mantener un delicado
equilibrio entre producir ganancias hoy e invertir en el crecimiento futuro. La compañía
simplemente no pueden invertir en la especialidad y descubrimiento de drogas y luego esperar
devuelve…tiene que entregar resultados año con año. Tenemos que cuidar de nuestro legado de
negocios. Pero entonces, ¿cómo podemos forjar alianzas con licenciasde las grandes empresas
farmacéuticas [de la empresa] de descubrimiento de medicamentos y al mismo tiempo
impugnar sus patentes en todo el mundo [en la especialidad y las empresas de genéricos]?
Algunos pueden argumentar que realmente no podemos administrar la imitación y la

innovación bajo un mismo techo, y que los dos modelos de negocio son diferentes, y debemos
separar los activos a granel y el negocio de genéricos de la especialidad y el descubrimiento de
nuevos medicamentos de negocios. Mi desafío es demostrar que están equivocados. Encontrar
las sinergias organizativas entre estas empresas aparentemente diferentes es otro desafío crítico
para nosotros.
La gestión de estos interconectados, estrategia organizativa y personas dilemas exitosamente es

clave si hemos de realizar nuestra visión audaz. Tenemos trabajo por delante.
- 15 - IMD-3-1234
Muestra
1.
La Dra. Reddy's Estados
Financieros
(En $ 1.000, excepto ratios, cierre de ejercicio el 31 de
marzo)
La Dra. Reddy's Estados Financieros (en $ 1.000, salvo las
Tipo de cambio: 1 dólar = Rs.46
Declaración de Ingresos de 5 años 1999 2000 2001 2002 2003
Las ventas 141,389 171,454 238,583 356,713 392,822
Honorarios de licencia 2.174 1.942 - 2.712 -
Servicios - - - 1.938 -
Los ingresos totales 143,563 173,396 238,583 361,363 392,822
Costo de ingresos 92,602 103,296 124,692 149,325 170,412
Beneficio bruto 50,961 70,100 113,891 212,038 222,410
Los gastos de funcionamiento
Los gastos de venta, generales y administrativos 31,561 37,135 61,280 79,730 109,137
Gastos de investigación y desarrollo 22.474 7,638 11,062 16,123 29,889
Gastos de amortización 4,763 6,629 10,486 10.603 9,118
Otros gastos (-gain) 6,513 (45) (1.350) (4.543) 1.524
El total de gastos de explotación 48,583 51,357 81,478 101,913 149,668
Los ingresos de explotación 2.378 18,743 32,413 110,125 72,742
Los impuestos sobre la renta(-beneficio) 2.667 5.582 6,987 3,344 8,654
Ingresos netos (3.870) 6,149 16,129 106,979 76,790
Activos
Efectivo y equivalentes de efectivo 9,115 12,120 10,413 111,073 158,117
Cuentas por cobrar 30,119 37,904 51,733 82,863 78,696
Los inventarios 34,508 35,677 41,725 47,702 60,645
Activo circulante total 84,863 95,413 115,386 258,247 328,845
Propiedad, planta y equipo 68,251 70,687 70,515 82,589 105,010
Los valores invertidos 773 457 464 246 189
Las inversiones en filiales 1.194 876 6,195 5,702 3.700
Los activos intangibles 48,106 72,863 62,812 62,292 62,338
El total de activos 205,830 242,711 258,324 412,326 501,993
Los pasivos y el patrimonio neto
Pasivos corrientes
Los empréstitos de los bancos 29,337 53,394 55,850 2.159 2.138
Porción actual de deuda a largo plazo 11,820 6,202 8.250 140 3.126
Cuentas por pagar comerciales 22,601 19,409 14,877 24,406 36,639
Pasivo circulante total 75,246 93,233 98,096 51,321 67,465
Deuda a largo plazo 17,735 25,159 21,813 1.023 889
Total de pasivos 108,440 141,954 144,053 76,295 92,605
El patrimonio de los accionistas
Intereses minoritarios - 164 348 - -
Acciones comunes 6,867 6,867 6,867 8,317 8,317
Paga adicional en capital 93,395 93,395 93,395 219,239 219,239
Las ganancias retenidas (2,724) 413 13,633 108,402 180,931
Acciones en fideicomiso controlado (106) (106) (106) (106) (106)
Otro comprehensive income acumulado (42) 24 134 179 1.007
El total de capital de accionistas 97,390 100,593 113,923 336,031 409,388
El total del pasivo y patrimonio neto 205,830 242,711 258,324 412,326 501,993
Las ganancias por acciones ordinarias
Basic (0,06) 0.10 0.26 1.41 1.00
Diluido (0,06) 0.10 0.26 1.40 1.00
Número de acciones
Basic 63,177,560 63,177,560 63,177,560 76,027,565 76,515,948
Diluido 63,177,560 63,177,560 63,177,560 76,149,568 76,516,731
Análisis de ratios financieros 1999 2000 2001 2002 2003
El margen de beneficio bruto 36.04 40,89 47.74 59.44 56.62
Margen operativo 1.68 10.93 13.59 30.87 18,52
El margen neto (2,74) 3.59 6.76 29.99 19,55
El retorno sobre el capital (3,97) 6.11 14.16 31,84 18.76
La rotación de los activos 68,69 70.45 92.36 86.51 78.25
Fuente: Información de la empresa
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Exposició
n2
La Dra. Reddy de la nueva
identidad
Nuestra nueva identidad es una soleada abstracto que puede ser interpretado como una persona con
los brazos estirados. Expresa su alegría, calidez, vitalidad y las posibilidades ilimitadas en la
búsqueda de una vida más saludable. El nuevo formulario se resume nuestra fuerza motriz esencial en
tres palabras: la vida. La investigación. Espero
Vida: todos estamos ligados por un hilo común que da un propósito detrás de cada latido, cada
respiración, cada pensamiento. Es lo que llamamos vida. Un regalo tan único y precioso que necesita
ser constantemente enriquecido y alimentada.
Investigación: Para nosotros, el espíritu de empresa humana es mejor ejemplificado por la calidad de

nuestra investigación. Toda investigación significativa que conduce a productos innovadores. Los
descubrimientos que hacen un impacto significativo en la vida de todas las personas que los necesitan.
Todos templado por las mejores mentes científicas de todo el mundo.
Esperanza: Es la esperanza que habita eternamente en el corazón humano. Esperamos que nos
inspira, como seres humanos, luchar, lograr y Excel. Cuando la esperanza brota de la promesa de una
vida saludable, el trabajo de la vida es más que completa.
Propósito
básico
Para ayudar a la gente a llevar una

vida saludable
Visión
Para convertirse en un descubrimiento global dirigida por la

compañía farmacéutica
Valores
básicos E - la excelencia
Q - Calidad
R: Respeto por el Individuo
I - Innovación y Aprendizaje continuo
C - Colaboración y trabajo en equipo H - Armonía & Social ResponsibilityThe
Las prácticas de negocio de la empresa son guiados por los más altos estándares éticos de verdad, integridad y
La transparencia.
- 14 - IMD-3-1234
Recuadro
3
Organigrama
Presidente - Dr. K. Anji Reddy
CEO
CEO -- GV
GV Prasad
Prasad
COO - Satish Reddy

CCS Una
A granel
marcactiv
es es
ctiv a granel ed E mergi CO
C PoRatE
orporate Corpora Gen Speci alt y Descubrimiento
Ons ng CeNtEr Iun
Centro NdY C O PoRa E
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Formulati Autobús indi o CEnTe tUUS
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P res P residente P res id Exec VP Exec VP CSO

P res iden t
identA Arun Sawhney ent MH Adam Lev Uday Saxena
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En Dénia E fusión Finanzas O iones Recuperaci
V M D ho li ye. S DE S pecado VS Vasudevan Commerciali zatio n perat ón Dis Res
MERCA ghai Ti m Crew Un Malhot earch Rajg
R & D MSN DO ra opalan
Redd y St rategi c HR
Crítica Ch akarbort S. Fin ance
Cuidad Y. V rojo dy Res
QA & QC Hombre
S Venk atra man o Reglamenta earch
ufacturi ng ción
P Sai ra m Advisor -IP Scien
KB se hundió G eneral Couns el Exteri
ar Rao Raghu Cid molesta J
SCM Andy Mi 11 ores Iq bal
ambi
BR Redd y er W
Marketi ng MCINTYRE
Clinical
¿domésticas Mktg Un Vasu CIO
Developt
CVN Rao deva S ra makrish na
Corpo rata CEO - U K NR Srinivas
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Med ical eCommP ory
Servi ces eAffairsNS y R P illaresetti
La Dra.
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Regulada
Mktg - Terry China
MV Ra mana
Otros
I N T ER N AT I O NA L
- 15 - IMD-3-1234
Apéndice
Los principales hitos en la historia de Dr.
Reddy
Año Hitos
1984 Company Incorporated (DRL & CDL por separado).
1989 Introduce la ranitidina por vez primera en la India
1989 Mayor Exportador de ibuprofeno a EEUU, España, Italia, Japón
1990 Introduce la famotidina y el diltiazem por vez primera en la India
1990 Exporta las moléculas ciprofloxacina y norfloxacina, la primera vez en la
1992 India
Establece Reddy-Cheminor Inc. en los EE.UU.
1993 Establece Reddy-Cheminor SA en Francia para el mercado europeo
1993 Lanza la domperidona, anti emético, por vez primera en la India
1994 Lanza el dextrometorfano, anti tejido, por vez primera en la India
1994 Rda cuestión de $48 m
1995 Entra en alianza estratégica con PAR Pharmaceuticals, EE.UU.
1996 Lanza el naproxeno por vez primera en la India
1997 Entra en alianza estratégica con Schein pharmaceuticals, EE.UU.
1997 Presenta la primera anda de ranitidina 75 mg pestañas
1997 Desarrolla doxazocin mesylate, primero después del innovador
1997 Recibe el premio "Mejor proveedor" de la Organización de la Industria
Farmacéutica
1997 Los productores
dos licenciasde la India
nuevas moléculas de Novo Nordisk para ensayos clínicos,
1998 recibiendo los pagos de cada hito
1999 Out-licencias otra molécula a Novartis para ensayos clínicos
1999 Adquiere basada en Chennai remedios Americana Ltd
2000 DRL & CDL fusionarse para formar el Dr. Reddy's Group
2001 En primer lugar, Asia Pharma no japoneses a la compañía que cotiza en
la bolsa de Nueva York, elevando un capital de $115,5 m a través de su
2001 emisión
Primera de ADR farmacéutica de la India para obtener una exclusividad
empresa
comercial de 180 días para la versión genérica de Eli Lilly blockbuster
2001 droga
La "Prozac"
Dra. Reddy's adopta una nueva identidad corporativa y la filosofía
de "Vida - Investigación - esperanza"
2002 Aparecen en la lista Forbes 200 Lista de pequeñas empresas
2002 Adquiere laboratorios BMS y Meridian Healthcare en el Reino Unido--
entre
Las pocas empresas indias para realizar adquisiciones en las economías
2002 desarrolladas.
Premio Nacional a la excelencia en la gestión empresarial
2002 Sentencia de la Corte de Distrito estadounidense en favor del Dr.
Reddy's. La empresa de amlodipino maleato molécula no se encontró en
la infracción a la patente de Pfizer para Norvasc, una superproducción de
drogas de la presión sanguínea.
I N T ER N AT I O NA L
- 15 - IMD-3-1234

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DR. REDDY'S Laboratories Ltd (A):

¿Cómo puede una empresa gestionar la imitación y la innovación al

Hablando con el caso de escritores en Su modesta oficina en

Nuestra identidad actual es la de un imitador, una sólida compañía de

Copyright © 2003 por IMD (International Institute for Management

La Dra. Reddy's: humildes

El Anji Reddy Milagro

Además de las instalaciones de investigación en Hyderabad, Dr. Reddy's operado

Los esfuerzos de descubrimiento. La empresa RDA 2 emisión en julio de 1994

El final de una era.

Como se señaló anteriormente, el DRL y Cheminor, aunque hermana

Cubierta: la propiedad intelectual (PI) protección de los productos farmacéuticos y la

La Dra. Datos de segmento del negocio Reddy (todas las cifras

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Las formulaciones de marca 46,341 55,961 78,603 116,631 131.200 149,130

Activos a granel y productos 59,048 82,174 88,169 108,202 113,851 137,848

Diagnósticos, cuidados críticos, 2.126 3.070 4,217 7,439 9,327 9,304

Otros 139 184 465 1,319 5,865 3,410

Total 108,928 143,563 173,396 238,583 361,363 392,822

La creciente oportunidad de Genéricos

La ley "Hatch-Waxman" también permitió a los fabricantes de medicamentos

típicamente del 60% al 70% de la original medicamento patentado. Después del

Especialidad: Una emocionante

En diciembre de 2002, el Dr. Reddy ha ganado su primera batalla judicial para

Un enfoque prudente en el descubrimiento de

La Dra. Reddy's - Distribución geográfica de los

1999 2000 2001 2002 2003

La India 80,086 103,317 121,558 131,566 141,056

Nosotros 14,159 16,509 38,836 131,244 127,229

Rusia y otros FSU 15,465 13,270 26,864 35,366 45,823

Europa 7,119 14,323 10,964 16,979 30,457

Otros 26,734 25,977 40,361 46,208 48,257

Total 143,563 173,396 238,583 361,363 392,822

En 2001 el Dr. Reddy's estructurado alrededor de siete unidades estratégicas de

Las uens fueron apoyadas por un conjunto de servicios corporativos. El centro

Este tipo de estructura puede poner un direccionales en cada unidad. Pero podemos y

Un equipo de liderazgo, el consejo de administración, compuesto de 14 miembros,

La política de RRHH de la empresa se transformó desde su anterior énfasis en

(áreas de resultados clave), revisiones periódicas y retroalimentación, superior anual

Como la reunión con el caso escritores dibujó a un cierre, Prasad ha concluido:

La vida en Dr. Reddy's está llena de dilemas en

¿Cómo podemos ser un imitador [de la empresa] genéricos e innovadores [en el

Algunos pueden argumentar que realmente no podemos administrar la imitación y la

La gestión de estos interconectados, estrategia organizativa y personas dilemas exitosamente es

Fuente: Información de la empresa

Investigación: Para nosotros, el espíritu de empresa humana es mejor ejemplificado por la calidad de

Para ayudar a la gente a llevar una

Para convertirse en un descubrimiento global dirigida por la

Fuente: Información de la empresa

Presidente - Dr. K. Anji Reddy

COO - Satish Reddy

P res P residente P res id Exec VP Exec VP CSO

Manu hecho uri ng Biot ech Bus & Dev NCE

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