Proyecto de Investigacion Liderazgo y Gestion

1 Universidad Nacional del Altiplano Escuela de Posgrado
1 TÍTULO DEL PROYECTO

2 LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL LIDERAZGO PEDAGÓGICO DE LOS DOCENTES
3 DEL DISTRITO DE AYAPATA DE LA UGEL CARABAYA
4
5 AUTOR:
6 Anabel Quispe Fuentes primariaanabel@gmail.com
7
8 RESUMEN:
9 La presente investigación tuvo como objetivo general: Determinar la relación entre el
10 liderazgo pedagógico y la gestión escolar de los docentes de las instituciones educativas de la
11 UGEL Carabaya; se planteó el siguiente problema: ¿cuál es la relación entre el liderazgo
12 pedagógico y la gestión escolar de las instituciones educativas de la UGEL Carabaya? La
13 hipótesis se planteó en la lógica de que existe una relación directa y significativa entre las
14 variables de estudio. La selección de la muestra se realizó de forma aleatoria y consta de 69
15 docentes. Para el desarrollo del trabajo de investigación se utilizó el método científico que
16 permitió realizar procedimientos sistematizados con el fin de contrastar los objetivos
17 planteados. Para la recolección de datos se administró el cuestionario sobre el liderazgo
18 pedagógico que consta de 35 ítems y el cuestionario de gestión escolar que tiene 35 ítems. En
19 el análisis estadístico se utilizó la estadística descriptiva para reportar y describir los
20 resultados de los datos recolectados. Además, para la contratación de la hipótesis, se utilizó el
21 estadístico paramétrico de r de Pearson.
22
23 Palabras clave:
24 Liderazgo pedagógico, gestión escolar, procesos estratégicos, procesos operativos y procesos
25 de soporte.
26
27 ABSTRACT:
28 (En Ingles) El resumen es una síntesis global de los contenidos del proyecto de investigación.
29 Por tanto, debe contener el problema, las preguntas de investigación, los objetivos, la
30 metodología y los resultados esperados. La extensión máxima es de 250 palabras. La versión
31 en español y la versión en inglés (abstract) tienen que decir lo mismo.
32
33 Keywords:
34 (En Ingles) Las palabras clave (keywords) son una lista de 5 a ocho 8 palabras, relacionadas
35 con las dimensiones del problema de investigación. Estas palabras se deben escribir
2 - 1-
3
36 después del resumen, en orden alfabético, separadas por comas y en minúsculas; excepto el
37 inicio de los nombres propios. Las palabras clave se escriben también en inglés porque las
38 recopilaciones bibliográficas más importantes se publican en ese idioma.
39
40
41
42
43 I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
44 Las políticas educativas referidas a la gestión de la educación en las instituciones
45 educativas a nivel internacional están demostrando dificultades al momento de aplicarlas y
46 esto se evidencia en el nivel de logros de los estudiantes. Aun cuando se trate de aspectos
47 en que todos los actores concuerdan en que deben ser modernizados, a la hora de encarar la
48 acción se producen fuertes resistencias casi imposibles de superar (Oficina Regional de
49 Educación de la UNESCO para América Latina y el Caribe, 2017).
50
51 Entonces las políticas educativas desarrolladas por los gobiernos, no están calando en
52 el rol que deben asumir los actores educativos, esto posiblemente por el escaso
53 desarrollo de capacidades de los mismos, para enfrentar los procesos que se
54 desarrollan dentro de las diferentes instancias de los sistemas educativos, pero sobre
55 todo en el ámbito de lo institucional, es decir, están en las Instituciones Educativas y
56 en las deficiencias que estaría presentando en cuanto al liderazgo y gestión escolar.
57
58 En ese sentido, a nivel internacional, la investigación de Leith Wood (2009) plantea que el
59 liderazgo es un fenómeno social, que es ejercido fundamentalmente por directores o
60 directoras y tiene un impacto demostrable en el desempeño escolar. Pero, existe un
61 conjunto de prácticas realizadas por estos que no son valiosas, que no aportan a la gestión
62 de la institución educativa, independientemente del liderazgo que se desarrolle.
63
64 Asimismo, Ulloa, Nail, Castro y Muñoz (2012) reportan varios problemas asociados al
65 liderazgo, entre otros, está el tiempo excesivo dedicado a tareas ajenas a la gestión
66 pedagógica curricular. Asimismo, la falta de competencias en el equipo directivo para la
67 planificación institucional, es decir, hay dificultades a la hora de elaborar los instrumentos
68 de gestión institucional como: el Proyecto Educativo Institucional (PEI), Plan Anual de
69 Trabajo (PAT), planes de mejora, etc.
70
71 Algunos de estos problemas pueden tener sus causas en el personal docente con pocas
72 competencias o un liderazgo demasiado personalista, autoritario que limita la
73 delegación de tareas a los agentes educativos, posibles conflictos de roles y el estilo de
74 liderazgo de los directores.
75
76 En esa misma línea Bolívar (2010) señala que, hasta ahora, tanto en España como en Chile,
77 la dirección ha tenido escasa capacidad para incidir en la mejora de las prácticas docentes.
78
79 También señala que la dirección actual tiene limitaciones para diseñar entornos de
80 mejora de aprendizajes. De lo que se deduce, que las implicancias en la gestión
81 escolar en las Instituciones Educativas también tienen poco impacto.
5 - 2-
6
82 Por otra parte, en el contexto nacional la Unidad de Medición de la Calidad Educativa

83 (2016) del Ministerio de Educación del Perú, señala que “los propios directores reconocen
84 que invierten la mayor parte de su tiempo en funciones administrativas y burocráticas, lo
85 que los lleva a restringir su quehacer pedagógico” (p.14). Por lo que, estos directores
86 estarían limitando su rol principal que es la acompañar pedagógicamente a los docentes en
87 las aulas.
88
8 - 3-
9
89 Precisando el problema en el contexto local, bajo las observaciones que hice en mi

90 experiencia profesional en las instituciones educativas pertenecientes a la UGEL
91 Carabaya, existen directivos, que se concentran en el desempeño de papeles
92 tradicionales, como trabajos burocráticos, es decir, firma de documentos,
93 desplazamiento hacia la UGEL de la jurisdicción para tramitar y gestionar algunos
94 documentos y recursos, dejando de preocuparse en crear roles y estructuras
95 pedagógicas que apoyen y promuevan las prácticas educativas que aspiran los
96 docentes y estudiantes que laboran en dichas organizaciones educativas, que
97 conlleven al cambio.
98
99 El liderazgo en las instituciones educativas de la UGEL Carabaya, no es ajena a los
100 que se desarrollan en otras latitudes de la región de Puno y por ende del Perú. La
101 característica más relevante en este sentido trata de la casi nula formación de los
102 docentes en gerencia educativa, y la falta de capacitación por parte de la UGEL
103 correspondiente, cuestión que desmejora el liderazgo de los docentes que tienen
104 déficit con respecto a los conocimientos, valores, prácticas y normas que generen
105 procesos hacia la mejora y cambio de las instituciones que dirigen.
106
107 Otro síntoma, del liderazgo en las instituciones educativas del ámbito de la UGEL
108 Carabaya, es que se manifiestan dificultades para articular una visión y misión
109 conjunta en pro de metas institucionales y, participar a la comunidad educativa en
110 dichas metas institucionales. Esto se debería, porque los directores y docentes tienen
111 carecen de formación en gerencia y gestión educativa y por ende no manejan
112 conocimientos y herramientas de gestión escolar, que dificulta darle sentido a las
113 metas institucionales y crea un clima institucional negativo para el cambio.
114
115 Asimismo, este problema se manifiesta cuando los directivos de las instituciones
116 educativas perciben el liderazgo desde un enfoque tradicional, esto se evidencia en el
117 mantenimiento vertical de la estructura organizativa y los roles de los agentes educativos
118 que no facilitan el cambio de la cultura escolar que sigue desarrollándose de forma
119 individual, sin metas asumidas y reconocidas, sin trabajo en equipo. En general la forma
120 como percibe y ejecuta el diseño de la institución educativa no facilita una relación
121 productiva de los agentes educativos.
122
123 Como vemos la percepción de líder por parte de los directores y docentes está
124 profundamente arraigada en una visión del mundo individualista, no adecuada a los
125 actuales contextos de las instituciones educativas.
126
127 De la misma forma este individualismo hace que no se intercambie conocimientos y
128 experiencias entre colegas, para aprender juntos sobre el liderazgo en la gestión escolar, a
129 pesar de que suele ser uno de los medios más enriquecedoras y con mayor incidencia en el
130 desarrollo profesional docente.
131
132 A decir de Azzerboni y Harf (2003), concebir la escuela como una colmena, compuesta por
133 aulas separadas y coordinadas por un aparato administrativo ya no tiene sentido. No
134 podemos seguir considerando a profesores como meros transmisores del currículum,
135 encerrados en sus aulas y sin ninguna relación ni implicación en la vida del centro.
136
137 Asimismo, otro síntoma del problema es que los docentes no perciben que las direcciones
138 de las instituciones educativas promuevan acciones para el fortalecimiento de las
11 - 4-
12
139 capacidades y habilidades pedagógicas que requieren para llevarlo a su praxis educativa en
140 las aulas, ya sea para mejorar en sus capacidades profesionales y esto redunde en los
141 aprendizajes de los estudiantes o para mejorar el funcionamiento de la institución
142 educativa.
143
144 Lo descrito anteriormente, tiene relación con la inadecuada gestión de los aprendizajes de
145 los directores, es decir, que al estar ocupados en gestiones que tienen que ver más con lo
146 administrativo, descuidan las tareas destinadas a la mejora de los aprendizajes. Esto se
147 evidencia, por la casi nula asistencia técnica pedagógica a los docentes, poco trabajo
148 pedagógico colaborativo, monitoreo que no producen resultados en la mejora del
149 profesional docente y en los aprendizajes de los estudiantes.
150
151 Frente a esta problemática existen varias alternativas de solución. Para el presente estudio
152 se plantea el “Liderazgo Pedagógico” que permite a los directores enfocarse en lo
153 pedagógico, en la mejora continua y que recurre a estructuras horizontales y a principios de
154 distribución de responsabilidades entre los agentes educativos.
155
156 En ese sentido, se realiza la presente investigación que busca determinar la relación del
157 liderazgo pedagógico y la gestión escolar en las instituciones educativas del ámbito de la
158 UGEL Carabaya.
159
160 II. JUSTIFICACIÓN
161 En el desarrollo de la investigación se pretende en primer lugar determinar la
162 relación entre la gestión educativa y el liderazgo pedagógico en las
163 instituciones educativas del ámbito de la UGEL Carabaya, enfocados en las
164 dimensiones gestión directiva o institucional, administrativa, pedagógica y
165 comunitaria y su relación con la variable liderazgo pedagógico. Se considera
166 de suma importancia desarrollar la investigación sobre el tema propuesto,
167 porque su realización determinará la influencia en los procesos de enseñanza
168 – aprendizaje de la música, y en otros aspectos como el desarrollo de
169 estrategias, técnicas y metodologías que beneficien la gestión en las
170 instituciones educativas del ámbito de la UGEL Carabaya, y el liderazgo del
171 director para una mayor comunicación con la plana docente.
172
173 La investigación metodológicamente, pretende establecer la percepción de los
174 docentes y alumnos, a partir de un cuestionario focalizado para identificar las
175 prácticas de la gestión educativa y el liderazgo pedagógico con impacto
176 directo en el aprendizaje de los estudiantes, partiendo de los aportes teóricos
177 de diferentes autores, para la gestión educativa se señala los estudios e
178 investigaciones de la UNESCO la cual determina 04 dimensiones para la
14 - 5-
15
179 gestión educativa y en relación al liderazgo pedagógico; el investigador

180 educacional y docente del Instituto Ontario de Canadá, Kenneth Leithwood.
181 Asimismo, como soporte académico, se han considerado diferentes
182 investigaciones a nivel internacional, nacional y local, donde se considera la
183 variable gestión educativa y el liderazgo pedagógico.
184
185 La investigación pretende contribuir, partiendo de la premisa que señala: “el
186 mejor liderazgo pedagógico consiste en posibilitar estructuras y tiempos que
187 hagan posible desarrollar el capital profesional de los docentes: como
188 individuos, como equipos y como profesión” (Hargreaves & Fullan, 2014).
189 Por lo tanto, la investigación servirá para la ESMP en términos de Gestión
190 educativa, enfocados en los procesos administrativos, para alcanzar una
191 eficacia en el logro de las metas y planes educativos; asimismo, mediante
192 estrategias de liderazgo pedagógico para el desarrollo profesional del docente,
193 enfocados en la mejora del aprendizaje, y a los alumnos para recibir una
194 educación de calidad.
195
196 II.1. Enunciados generales:
197 ¿Cuál es el nivel de correlación entre liderazgo pedagógico del director y la
198 gestión educativa en las instituciones educativas secundarias del sector cercado y
199 periferie de la ciudad de Puno, 2018?
200 II.2. Enunciados específicos:
201 - ¿Cuál es el nivel de la gestión educativa de los docentes del distrito de
202 Ayapata de la UGEL Carabaya?
203
204 - ¿Cuál es el nivel de liderazgo pedagógico de los docentes del distrito de
205 Ayapata de la UGEL Carabaya?
206
207 ¿En qué nivel de correlación se encuentran el gestión educativa y liderazgo
208 pedagógico de los docentes del distrito de Ayapata de la UGEL Carabaya?
209 III. HIPÓTESIS
210 Existe una relación directa y significativa entre la gestión educativa y el liderazgo
211 pedagógico de los docentes del distrito de Ayapata de la UGEL Carabaya.
212 IV. OBJETIVOS
17 - 6-
18
213 Objetivo General:

214 Determinar la relación entre la gestión educativa y el liderazgo pedagógico de los docentes
215 del distrito de Ayapata de la UGEL Carabaya.
216 Objetivos Específicos:
217  Determinar la relación entre la dimensión gestión directiva o institucional y
218 el liderazgo pedagógico de los docentes del distrito de Ayapata de la UGEL
219 Carabaya.
220
221  Establecer la relación entre la dimensión gestión administrativa y el
222 liderazgo pedagógico de los docentes del distrito de Ayapata de la UGEL
223 Carabaya.
224
225
226  Identificar la relación entre la dimensión gestión pedagógica y el liderazgo
228
229  Determinar la relación entre la dimensión gestión comunitaria y el liderazgo
231
232 V. ANTECEDENTES
233 Borja y Gaibor (2017) estudiaron el Liderazgo Educativo en la Gestión
234 Institucional de la escuela Manuel de Echeandía, de la ciudad de Guaranda,
235 provincia Bolívar para el periodo 2006-2007, con el objetivo de determinar el
236 impacto que produce el liderazgo educativo en la gestión institucional para
237 mejorar la formación de los estudiantes. Fue una investigación bibliográfica –
238 descriptiva en una muestra de 27 docentes y 464 estudiantes. Los resultados
239 obtenidos en la prueba de contraste Chi- Cuadrado concluyen que el impacto del
240 liderazgo educativo en la gestión institucional es favorable, es decir, da buenos
241 resultados, la puesta en práctica del liderazgo educativo para mejorar la gestión
242 institucional en la formación de los estudiantes. Asimismo, en la institución
243 investigada se evidencia la existencia del liderazgo educativo.
244
245 Bravo (2017) identificó las características de liderazgo pedagógico que ejerció el
246 director del Liceo Ignacio Carrera Pinto de San Vicente, sobre la base del Marco
247 para la Buena Dirección, en la conducción del Proyecto Educativo Institucional de la
248 organización. El enfoque metodológico del trabajo fue el cualitativo, se encuestó a
249 10 funcionarios educativos. El instrumento utilizado está compuesto por 16
250 descriptores, en donde se señala si está presente o ausente la conducta requerida
251 durante la observación realizada, y no observada cuando corresponda . y se concluyó
20 - 7-
21
252 que el desempeño del director del Liceo Ignacio Carrera Pinto en la conducción del
253 proyecto educativo institucional demuestra que tiene las competencias que lo sitúan
254 como líder pedagógico de su institución, pues tiene un modo de proceder
255 característico, que se considera adecuado, ante una situación planteada manifiesta
256 poseer una capacidad para comprenderla, evaluarla y decidir cómo debe afrontarla,
257 su competencia implica una combinación de conocimientos, técnicas, habilidades,
258 destrezas, actitudes y valores que resulta crítica para hacer bien aquello que se le
259 exige en las circunstancias en las que se encuentra mientras realiza su actividad
260 profesional. Además, el director posee habilidades sociales, entendidas como la
261 capacidad de comunicarse de manera apropiada e influir en los demás, asertividad,
262 conciliador, expresa con claridad sus ideas y desempeña un rol fundamental en las
263 relaciones humanas. En lo pedagógico: realiza un seguimiento y evaluación de las
264 metas y objetivos institucionales periódicamente, lo cual le permite tomar decisiones
265 y dar operatividad a las diferentes estrategias y acciones pedagógicas que son
266 aplicadas por los docentes para con los alumnos bajo el acompañamiento de la
267 unidad técnica pedagógica, mantiene informados a los padres y apoderados a través
268 de asambleas generales, impartiendo charlas de diferentes profesionales para
269 contribuir y apoyar la formación integral de los alumnos.
270
271 Rodríguez (2016) estudió en algunas instituciones chilenas las funciones y rasgos del
272 liderazgo pedagógico en los centros de enseñanza, con el objetivo de conocer
273 quiénes son los líderes pedagógicos, sus procedimientos de supervisión e instancias
274 de retroalimentación y autoevaluación. La investigación se enmarcó en el enfoque
275 cualitativo de tipo descriptivo.
276
277 Los hallazgos principales muestran una diferencia explícita entre el líder
278 administrativo y el pedagógico, y este último es valorado positivamente por el
279 cuerpo docente; son capaces de promover sistemas de acompañamiento y
280 retroalimentación de las prácticas docentes, generan instancias e instrumentos de
281 supervisión en conjunto, que a largo plazo influyen en procesos de evaluación
282 docente.
283
284 Vela, Cáceres, Vela y Gamero (2020) estudiaron el Liderazgo pedagógico en
285 Arequipa-Perú, con el objetivo de identificar las competencias directivas desde el
286 liderazgo, contenidos en el marco del Buen Desempeño Directivo para diseñar y
23 - 8-
24
287 utilizar el Informe de Gestión Anual. Fue un estudio descriptivo, aplicado, siendo el
288 diseño relacional. La muestra estuvo conformada por 60 directivos de instituciones
289 estatales de la región Arequipa-Perú, a los cuales se les administró una Escala de
290 Autovaloración con 20 reactivos y una rúbrica de tres subvariables y 34 criterios.
291 Entre los resultados se destacan los siguientes: los directivos reconocen que no
292 siempre hacen el diagnóstico de las características del entorno institucional, además
293 se evidencia una escasa gestión con éxito en la información que produce la
294 institución, y en toma de decisiones. Muchos directivos presentan escasa
295 información de los logros cuantitativos y cualitativos de los compromisos durante el
296 año. No existen reflexiones colegiadas que mejore la gestión escolar, arrastrando
297 errores en los años venideros. Se concluye, que los directivos en su mayoría no
298 poseen competencias específicas para la elaboración del informe de gestión anual lo
299 que perjudica su liderazgo pedagógico, siendo necesario acompañarlos en los
300 procesos de trabajo colegiado en cada institución.
301
302 Casas (2019) realizó un estudio denominado “Liderazgo pedagógico, nuevas
303 perspectivas para el desempeño docente” donde se planteó como objetivo general
304 demostrar que existe una relación positiva entre el liderazgo pedagógico del director
305 y el desempeño docente en el nivel secundario de la Institución Educativa pública
306 “María Parado de Bellido” del distrito del Rímac, Lima, 2017. El enfoque es
307 cuantitativo, con diseño transeccional, de tipo correlacional. La muestra fue de 280
308 estudiantes, 44 docentes y 3 directivos a quienes se aplicó una encuesta. Para la
309 contrastación de hipótesis se utilizó la correlación de Pearson entre las variables de
310 estudio. Como el Valor p = 0.000 < 0.05, se rechaza la hipótesis nula, y se acepta la
311 hipótesis alterna. Por lo tanto, ambas variables tienen una correlación directa y
312 alcanza un nivel de 0.897 que corresponde a un nivel correlación positiva alta. Se
313 concluye que, a mayor liderazgo pedagógico del director, mayores serán los niveles
314 de desempeño de los docentes. De manera análoga, si en el liderazgo del director no
315 prioriza su rol de líder pedagógico como el centro de su labor, el desempeño de los
316 docentes será deficiente.
317
318 Pérez (2018) en la investigación que realizó sobre el Liderazgo pedagógico y
319 comunidades de aprendizaje en Instituciones Educativas, Red 11, UGEL 05, San
320 Juan de Lurigancho – 2018, con el objetivo de determinar la relación existente entre
321 el Liderazgo pedagógico y las comunidades de aprendizaje, el estudio lo realizó en
26 - 9-
27
322 una muestra constituida por 165 docentes de Inicial, Primaria y Secundaria de las
323 Instituciones Educativas Nº 100 “Santa Elizabeth”, Nº 132 “Toribio de Luzuriaga y
324 Mejía” y Nº 137 “Miguel Grau Seminario”. El tipo de investigación es aplicada, de
325 nivel correlacional y diseño no experimental. El estudio plantea la siguiente hipótesis
326 de investigación: el liderazgo pedagógico se relaciona significativamente con las
327 comunidades de aprendizaje de las Instituciones Educativas, Red 11, UGEL 05, San
328 Juan de Lurigancho - 2018. La investigación destaca que como el resultado del
329 coeficiente de correlación Tau_b de Kendall de 0.782 indica que existe relación
330 positiva entre las variables además se encuentra en el nivel de correlación alta y
331 siendo el nivel de significancia bilateral p=0.000.
332
333 Cervantes (2016) estudió el Liderazgo pedagógico del director y el desempeño
334 profesional docente en la Institución Educativa “San Antonio de Jicamarca” de
335 Lima Metropolitana, para ello se fijaron como objetivo determinar la relación que
336 existe entre el liderazgo pedagógico del director y el desempeño profesional de los
337 docentes. La población estuvo constituida por 58 integrantes de la comunidad
338 educativa; es decir, por 01 director, 01 subdirectora y 56 docentes, 08 de educación
339 inicial, 24 de educación primaria y 24 de educación secundaria. Los resultados de la
340 investigación, según la Prueba de Chi-Cuadrado de Pearson, indican que no existe
341 una relación significativa entre el liderazgo pedagógico del director y el desempeño
342 profesional docente.
343
344 VI. MARCO TEÓRICO
345 VI.1. Gestión educativa
346 Para el presente estudio es conveniente identificar las definiciones que se proponen
347 acerca de liderazgo. Para Lynch (1998) el liderazgo “es la influencia en el
348 comportamiento de personas o grupos, para alcanzar objetivos” (p.71). De esto se
349 desprende que los directores como dirigentes de las instituciones educativas deben
350 tener habilidades sociales, cognitivas y de gestión para poder influir en los
351 docentes, estudiantes y padres de familia para lograr lo que se plantean en los
352 instrumentos de gestión.
353 El término Gestión deriva del latín "gestio" y despierta la acción consecuente de la
354 ejecución de procedimientos con eficiencia y rapidez, lo que permite realizar una
355 operación, un tema, un proyecto, cualquier deseo, etc. Con respecto a los procesos,
29 - 10 -
30
356 la sociedad de la globalización para hacer cambios profundos en sus componentes

357 básicos, como en la educación. (Pozner, 2000).
358 En cuanto a los objetivos de la gestión educativa, Alarcón (2013) señala los
359 siguientes:
360 a) Implementar una cultura democrática organizacional y efectiva con una clara
361 rendición de cuentas dentro de las instituciones, con autoridades que potencien y
362 promuevan sistemas participativos responsables y una transparente comunicación
363 entre los múltiples agentes sociales.
364 b) Llevar a cabo las diversas medidas de capacitación educativa para alcanzar las
365 metas y objetivos que recreen las condiciones necesarias para un adecuado
366 cumplimiento.
367 c) Asegurar que cada miembro de la comunidad educativa cumpla con sus
368 funciones para lograr sus objetivos.
369 d) Brindar evaluación para los procesos y los resultados de los servicios educativos
370 para una identificación de los resultados, errores y soluciones innovadoras que lo
371 optimicen.
372 Ponce (2005) señala el reconocimiento y aplicación de las teorías conceptuales de
373 la gestión y calidad educativa; además de su relación intrínseca, para la finalidad de
374 potenciar la optimización de los servicios educacionales. Respecto a los principios
375 de la gestión educacional se describe:
376  Estructuras de participación, en base a un flujo horizontal de comunicación, que
377 privilegien el compromiso y creatividad conjunta.
378  Organización que represente un sistema de aprendizaje abierto.
379  Gestión enfocada a los que esperan un beneficio.
380  Mejoramiento progresivo como estrategia permanente de cambio, con objetivo de
381 prestación de un servicio de calidad, correspondiente a los requerimientos de las
382 cambiantes demandas de los usuarios.
383  Progreso del personal mediante de una creciente calificación, encajada a las
384 necesidades organizacionales.
385  Negociación cooperativa como estrategia potenciadora de efectividad y beneficios
386 comunes.
387  Enfoque hacia a la sociedad.
388  Orientaciones respecto a la gestión planificada
32 - 11 -
33
389 VI.1.1. Gestión directiva o institucional:

390 Dicha dimensión contribuye a la identificación de diversas maneras de
391 organizar a los integrantes de una sociedad educativa para el
392 funcionamiento adecuado de la organización. Brinda un modelo de
393 sistematización y análisis del accionar referido a aspectos estructurales
394 respecto al estilo de ejecución de actividades que realizan las instituciones
395 educativas.
396 Entre los factores considerados se encuentra la estructura formal, como el
397 organigrama, la división del trabajo, distribución de funciones o tareas, el
398 empleo del tiempo y espacios; asimismo comprende la estructura informal,
399 como las relaciones, vínculos y maneras de realizar las prácticas diarias,
400 ceremonias y ritos evidenciables en la institución.
401
402 En la dimensión institucional, es importante mejorar y promover la
403 optimización de habilidades y capacidades colectivas e individuales para
404 que la institución educativa se desarrolle autónomamente,
405 competentemente y de forma flexible, de tal manera que las adaptaciones y
406 transformaciones satisfagan las demandas y modificaciones del contexto
407 social. Por lo cual se necesita tener conocimientos sobre las políticas
408 institucionales, principios y visiones que rigen la institución, lo que
409 redundará en formas de hacer negocios. Por ejemplo, los niveles de
410 participación en la toma de decisiones, si hay asesoramiento, quién los hace
411 y qué tareas llevan a cabo, y así sucesivamente. (Vexler, 2011).
412 VI.1.2. Gestión pedagógica:
413 La dimensión se refiere a las actividades diarias de la institución
414 educacional y sus integrantes de manera global; respecto a su proceso
415 central: Enseñanza-aprendizaje. La concepción comprende el enfoque de
416 los procesos aprendizaje - enseñanza, la diversificación curricular, la
417 programación sistemática del proyecto curricular (PCI), estrategias
418 didácticas y metodológicas, evaluación del aprendizaje, empleó de recursos
419 y materiales didácticos.
420 Además, también comprende el desempeño docente, la práctica
421 pedagógica, utilización perspicaz de programas y planes, manejo de un
422 enfoque pedagogo y empleo de estrategias didácticas, modelos de
35 - 12 -
36
423 enseñanza, interrelaciones con el alumnado, actualización y formación

424 docente para el fortalecimiento de sus competencias, entre otras. (Vexler,
425 2011).
426 VI.1.3. Gestión administrativa:
427 Esta dimensión pretende establecer un concilio entre los intereses
428 institucionales e individuales, en todo momento, de tal forma que la toma
429 de decisiones se vea facilitada en conducir a una acción concreta para
430 alcanzar los objetivos de la institución. La dimensión abarca estrategias y
431 acciones de dirección de los recursos humanos, económicos, materiales,
432 procesos técnicos, de seguridad e higiene, de tiempo y control informativo
433 relacionado a la totalidad de integrantes de una institución educacional;
434 asimismo, cumplir con la normatividad y la supervisión funcional, con la
435 única finalidad de beneficiar los procesos de aprendizaje y enseñanza.
436
437 Algunas medidas concretas serán la gestión de recursos humanos en
438 términos del mercado laboral, la asignación de funciones y la evaluación de
439 su desempeño; preservación y conservación de bienes muebles e
440 inmuebles; organización de la información y aspectos documentales de la
441 institución; preparación del presupuesto y gestión financiera contable
442 global. (Vexler, 2011).
443 VI.1.4. Gestión comunitaria:
444 Esta dimensión se refiere a cómo la institución se relaciona con la sociedad
445 a la que pertenece, al conocimiento y comprensión de sus relaciones,
446 necesidades y requisitos. También; cómo es su integración y participación
447 en la cultura de la comunidad.
448
449 Asimismo, sobre la relación entre la institución educativa y el entorno
450 social e interinstitucional es evidente a la luz de los padres de familia y
451 organizaciones sociales, municipales, estatales, civiles, eclesiásticas y otras
452 organizaciones. La misma participación debe cumplir un objetivo que
453 facilite el establecimiento de vínculos estratégicos para mejorar la calidad
454 de la educación (Vexler, 2011).
455 VI.2. Liderazgo Pedagógico
38 - 13 -
39
456 Según Dubrin (2005), el líder se conceptualiza como el individuo que influye en
457 los demás para lograr resultados, un buen líder es diferente en la forma en que
458 decide y especialmente la autoridad. Esto significa que la persona puede
459 satisfacer las necesidades del entorno de trabajo y el entorno personal.
460
461 Jiménez (2009) señala que el líder es sustancial para inculcar a otras personas,
462 como principal función tiene a la 43 motivación para así lograr los objetivos que
463 se planteen como equipo a través de la conducta en las labores asignadas, porque
464 de esta forma no solo implantará respeto y valores al frente del grupo, incluso
465 logrará tener las conductas adecuadas para que pueda ser aceptado por el resto de
466 la organización.
467
468 Chiavenato (2009) destacó que el liderazgo es una influencia entre personas que
469 se lleva a cabo en una situación controlada por el proceso de comunicación
470 humana para lograr uno o más objetivos específicos. (pp. 259).
471
472 Por su parte, Bolívar (2015) expresa que el liderazgo “pedagógico” se sitúa como
473 una guía en el accionar, de la búsqueda del mejoramiento del aprendizaje del
474 alumnado.
475
476 El liderazgo pedagógico es un tipo de liderazgo que se enfoca en la mejora del
477 aprendizaje, es allí donde radica su importancia; ya que se trata de vincular a los
478 docentes para alcanzar las metas educativas.
479
480 Bolívar (2012) a partir de sus investigaciones, señala la importancia del liderazgo
481 pedagógico, por el fomento en el desarrollo profesional del profesor en su
482 escenario de trabajo. También Hargreaves y Fullan (2014) señalan que lo
483 positivo del liderazgo pedagógico, se basa en el desarrollo de tiempos y
484 estructuras que posibiliten el desarrollo del capital profesional de los docentes:
485 como equipos, individuos y como profesión”.
486
487 Según su importancia, y con la aplicación de este tipo de liderazgo se evidencian
488 efectos del liderazgo pedagógico sobre el rendimiento y logros académicos en los
489 estudiantes.
41 - 14 -
42
490 VI.3. Gestión educativa

491 Para el presente estudio es conveniente identificar las definiciones que se proponen
492 acerca de liderazgo. Para Lynch (1998) el liderazgo “es la influencia en el
493 comportamiento de personas o grupos, para alcanzar objetivos” (p.71). De esto se
494 desprende que los directores como dirigentes de las instituciones educativas deben
495 tener habilidades sociales, cognitivas y de gestión para poder influir en los
496 docentes, estudiantes y padres de familia para lograr lo que se plantean en los
497 instrumentos de gestión.
498 El término Gestión deriva del latín "gestio" y despierta la acción consecuente de la
499 ejecución de procedimientos con eficiencia y rapidez, lo que permite realizar una
500 operación, un tema, un proyecto, cualquier deseo, etc. Con respecto a los procesos,
501 la sociedad de la globalización para hacer cambios profundos en sus componentes
502 básicos, como en la educación. (Pozner, 2000).
503 En cuanto a los objetivos de la gestión educativa, Alarcón (2013) señala los
504 siguientes:
505 a) Implementar una cultura democrática organizacional y efectiva con una clara
506 rendición de cuentas dentro de las instituciones, con autoridades que potencien y
507 promuevan sistemas participativos responsables y una transparente comunicación
508 entre los múltiples agentes sociales.
509 b) Llevar a cabo las diversas medidas de capacitación educativa para alcanzar las
510 metas y objetivos que recreen las condiciones necesarias para un adecuado
511 cumplimiento.
512 c) Asegurar que cada miembro de la comunidad educativa cumpla con sus
513 funciones para lograr sus objetivos.
514 d) Brindar evaluación para los procesos y los resultados de los servicios educativos
515 para una identificación de los resultados, errores y soluciones innovadoras que lo
516 optimicen.
517 Ponce (2005) señala el reconocimiento y aplicación de las teorías conceptuales de
518 la gestión y calidad educativa; además de su relación intrínseca, para la finalidad de
519 potenciar la optimización de los servicios educacionales. Respecto a los principios
520 de la gestión educacional se describe:
521  Estructuras de participación, en base a un flujo horizontal de comunicación, que
522 privilegien el compromiso y creatividad conjunta.
523  Organización que represente un sistema de aprendizaje abierto.
44 - 15 -
45
524  Gestión enfocada a los que esperan un beneficio.

525  Mejoramiento progresivo como estrategia permanente de cambio, con objetivo de
526 prestación de un servicio de calidad, correspondiente a los requerimientos de las
527 cambiantes demandas de los usuarios.
528  Progreso del personal mediante de una creciente calificación, encajada a las
529 necesidades organizacionales.
530  Negociación cooperativa como estrategia potenciadora de efectividad y beneficios
531 comunes.
532  Enfoque hacia a la sociedad.
533  Orientaciones respecto a la gestión planificada
534 VI.3.1. Gestión directiva o institucional:
535 Dicha dimensión contribuye a la identificación de diversas maneras de
536 organizar a los integrantes de una sociedad educativa para el
537 funcionamiento adecuado de la organización. Brinda un modelo de
538 sistematización y análisis del accionar referido a aspectos estructurales
539 respecto al estilo de ejecución de actividades que realizan las instituciones
540 educativas.
541 Entre los factores considerados se encuentra la estructura formal, como el
542 organigrama, la división del trabajo, distribución de funciones o tareas, el
543 empleo del tiempo y espacios; asimismo comprende la estructura informal,
544 como las relaciones, vínculos y maneras de realizar las prácticas diarias,
545 ceremonias y ritos evidenciables en la institución.
546
547 En la dimensión institucional, es importante mejorar y promover la
548 optimización de habilidades y capacidades colectivas e individuales para
549 que la institución educativa se desarrolle autónomamente,
550 competentemente y de forma flexible, de tal manera que las adaptaciones y
551 transformaciones satisfagan las demandas y modificaciones del contexto
552 social. Por lo cual se necesita tener conocimientos sobre las políticas
553 institucionales, principios y visiones que rigen la institución, lo que
554 redundará en formas de hacer negocios. Por ejemplo, los niveles de
555 participación en la toma de decisiones, si hay asesoramiento, quién los hace
556 y qué tareas llevan a cabo, y así sucesivamente. (Vexler, 2011).
47 - 16 -
48
557 VI.3.2. Gestión pedagógica:

558 La dimensión se refiere a las actividades diarias de la institución
559 educacional y sus integrantes de manera global; respecto a su proceso
560 central: Enseñanza-aprendizaje. La concepción comprende el enfoque de
561 los procesos aprendizaje - enseñanza, la diversificación curricular, la
562 programación sistemática del proyecto curricular (PCI), estrategias
563 didácticas y metodológicas, evaluación del aprendizaje, empleó de recursos
564 y materiales didácticos.
565 Además, también comprende el desempeño docente, la práctica
566 pedagógica, utilización perspicaz de programas y planes, manejo de un
567 enfoque pedagogo y empleo de estrategias didácticas, modelos de
568 enseñanza, interrelaciones con el alumnado, actualización y formación
569 docente para el fortalecimiento de sus competencias, entre otras. (Vexler,
570 2011).
571 VI.3.3. Gestión administrativa:
572 Esta dimensión pretende establecer un concilio entre los intereses
573 institucionales e individuales, en todo momento, de tal forma que la toma
574 de decisiones se vea facilitada en conducir a una acción concreta para
575 alcanzar los objetivos de la institución. La dimensión abarca estrategias y
576 acciones de dirección de los recursos humanos, económicos, materiales,
577 procesos técnicos, de seguridad e higiene, de tiempo y control informativo
578 relacionado a la totalidad de integrantes de una institución educacional;
579 asimismo, cumplir con la normatividad y la supervisión funcional, con la
580 única finalidad de beneficiar los procesos de aprendizaje y enseñanza.
581
582 Algunas medidas concretas serán la gestión de recursos humanos en
583 términos del mercado laboral, la asignación de funciones y la evaluación de
584 su desempeño; preservación y conservación de bienes muebles e
585 inmuebles; organización de la información y aspectos documentales de la
586 institución; preparación del presupuesto y gestión financiera contable
587 global. (Vexler, 2011).
588 VI.3.4. Gestión comunitaria:
589 Esta dimensión se refiere a cómo la institución se relaciona con la sociedad
590 a la que pertenece, al conocimiento y comprensión de sus relaciones,
50 - 17 -
51
591 necesidades y requisitos. También; cómo es su integración y participación

592 en la cultura de la comunidad.
593
594 Asimismo, sobre la relación entre la institución educativa y el entorno
595 social e interinstitucional es evidente a la luz de los padres de familia y
596 organizaciones sociales, municipales, estatales, civiles, eclesiásticas y otras
597 organizaciones. La misma participación debe cumplir un objetivo que
598 facilite el establecimiento de vínculos estratégicos para mejorar la calidad
599 de la educación (Vexler, 2011)
600 VI.4. Liderazgo Pedagógico
601 Según Dubrin (2005), el líder se conceptualiza como el individuo que influye en
602 los demás para lograr resultados, un buen líder es diferente en la forma en que
603 decide y especialmente la autoridad. Esto significa que la persona puede
604 satisfacer las necesidades del entorno de trabajo y el entorno personal.
605 Jiménez (2009) señala que el líder es sustancial para inculcar a otras personas,
606 como principal función tiene a la 43 motivación para así lograr los objetivos que
607 se planteen como equipo a través de la conducta en las labores asignadas, porque
608 de esta forma no solo implantará respeto y valores al frente del grupo, incluso
609 logrará tener las conductas adecuadas para que pueda ser aceptado por el resto de
610 la organización.
611
612 Chiavenato (2009) destacó que el liderazgo es una influencia entre personas que
613 se lleva a cabo en una situación controlada por el proceso de comunicación
614 humana para lograr uno o más objetivos específicos. (pp. 259).
615
616 Por su parte, Bolívar (2015) expresa que el liderazgo “pedagógico” se sitúa como
617 una guía en el accionar, de la búsqueda del mejoramiento del aprendizaje del
618 alumnado.
619
620 El liderazgo pedagógico es un tipo de liderazgo que se enfoca en la mejora del
621 aprendizaje, es allí donde radica su importancia; ya que se trata de vincular a los
622 docentes para alcanzar las metas educativas.
623
53 - 18 -
54
624 Bolívar (2012) a partir de sus investigaciones, señala la importancia del liderazgo
625 pedagógico, por el fomento en el desarrollo profesional del profesor en su
626 escenario de trabajo. También Hargreaves y Fullan (2014) señalan que lo
627 positivo del liderazgo pedagógico, se basa en el desarrollo de tiempos y
628 estructuras que posibiliten el desarrollo del capital profesional de los docentes:
629 como equipos, individuos y como profesión”.
630
631 Según su importancia, y con la aplicación de este tipo de liderazgo se evidencian
632 efectos del liderazgo pedagógico sobre el rendimiento y logros académicos en los
633 estudiantes.
634 VI.4.1. Establecer dirección:
635 Respecto a los indicadores de la dimensión Establecer dirección, se cita a
636 Villacrés (2004) quien señala que la visión compartida, resulta de la libre
637 convicción de que la visión personal se alinee con la visión del grupo. Los
638 individuos de un grupo con una visión compartida se perciben identificados
639 con el objetivo común de todos.
640
641 En relación a la aceptación de objetivos, esta deriva del proceso de
642 empoderamiento en el nivel comunitario, el individuo demuestra su
643 identificación y sentido de pertenencia, centrando su foco en los objetivos y
644 procesos del grupo. (Giraldo, 2012).
645
646 Finalmente, en cuanto a las expectativas de alto desempeño, se refiere a que
647 los miembros de una organización realizan un intercambio de energía, en
648 búsqueda de la obtención de resultados donde se encuentra inmerso el
649 capital humano. (García y Marín, 2014)
650 VI.4.2. Rediseñar la organización:
651 Según Day y otros (2011) el rediseño de la organización se debe realizar a
652 través de procesos que crean una cultura de colaboración, la estructura de
653 una organización para facilitar el trabajo, cambiar la cultura de la educación
654 o gestionar el medioambiente.
655
656 En relación al indicador estimulación intelectual, Bass y Avolio (2006)
657 señalan que consiste en alentar activamente la creatividad entre sus
56 - 19 -
57
658 seguidores, los alienta a explorar nuevas formas de hacer algo y nuevas
659 oportunidades para la organización.
660
661 Asimismo, el indicador entregar un modelo adecuado, consiste en entregar
662 herramientas a los líderes y un plan de seguimiento para acompañar su
663 desarrollo. El accionar del líder se refleja en sus actitudes que son ejemplo
664 e inspiración a sus seguidores. (Kirby, 2005).
665
666 El Ministerio de Educación (2014) en relación al indicador atención y
667 apoyo individual, destaca que es una estrategia para la formación continua
668 de docentes en el servicio enfocado a instituciones educativas, que se
669 implementan mediante de tres tipos de intervenciones: visitas de clase,
670 micro talleres de seguidores educativos y coordinación docente en el rol de
671 acompañantes y talleres de actualización conducidos por docentes
672 entrenadores, proporcionando apoyo pedagógico.
673 VI.4.3. Desarrollar personas:
674 Respecto a los indicadores de la dimensión se cita el aporte de Lloria
675 (2016) quien conceptualiza la cultura colaborativa, como el logro que el
676 equipo trabaje como una agrupación eficaz, preocupándose por los demás,
677 con alto espíritu de colaborativo, pedir opiniones a los miembros de mayor
678 experiencia, resolver incidentes o tomar las decisiones más oportunas.
679
680 En relación a Reestructurar la organización, en nuevas formas de
681 organización y gestión del trabajo, se evidencia: adaptabilidad a cambios,
682 cooperación, flexibilidad, competitividad, descentralización y autonomía en
683 las unidades organizacionales, aprendizaje común y continuo, resolución de
684 problemas, innovación interna, varios niveles de jerarquía formal, Esta
685 conversión afecta los elementos centrales del sistema, tales como la
686 enseñanza y el aprendizaje, los roles y las responsabilidades, y
687 especialmente las relaciones con los padres y las comunidades que están
688 unidos en el proceso del movimiento de Reestructuración o conversión del
689 sistema educativo. (Bolívar, 2012)
690 VI.4.4. Gestionar la instrucción:
59 - 20 -
60
691 Se entiende como el conjunto de tareas para monitorear y evaluar la

692 enseñanza, coordinar programas, proporcionar los recursos necesarios y
693 monitorear el progreso del estudiante. Los métodos asociados son:
694 proporcionar el personal adecuado, proporcionar apoyo técnico a los
695 docentes, seguir las prácticas de enseñanza y aprendizaje y evitar la
696 propagación del equipo. (Leithwood y otros, 2006).
697
698 Day y otros (2011) caracteriza el indicador Gestión de programas de
699 enseñanza y aprendizaje; con una variedad de tareas tales como supervisión
700 y evaluación pedagógica, coordinación curricular y control del progreso del
701 alumno, protección del plan de estudios, y adecuado uso del aula.
702
703 El otro indicador Apoyo para la instrucción, los directores deben buscar la
704 manera de interpretar y ejecutar de una manera estratégica, influencia en las
705 acciones de los docentes en función del plan de mejoramiento educativo. Al
706 mismo tiempo, intentan coordinar los diferentes procesos y prácticas de la
707 gestión docente para que los docentes lo 51 vean como un esfuerzo
708 coherente y no los perciban como procesos desvinculados o independientes
709 del proyecto. (Anderson, 2010).
710 VII.METODOLOGÍA
711 VII.1. Lugar de Estudio.
712 El distrito de Ayapata es uno de los distritos de la provincia de Carabaya,
713 ubicada en el departamento del Puno, bajo la administración del Gobierno
714 regional del Puno, en el sur del Perú.
715
716 En la siguiente figura se detalla las características del lugar de estudio.
717
718 Figura 1: Ubicación del distrito de Ayapata dentro de la Provincia de Carabaya
719 - Puno
62 - 21 -
63
720 VII.2. Población y tamaño de muestra.

721 Población.
722 Una población, es un conjunto de individuos, objetos, elementos o fenómenos
723 en los cuales puede presentarse determinada característica susceptible de ser
724 estudiada. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010)
725 La población de investigación está representada por los docentes del distrito de
726 Ayapata de la UGEL Carabaya, departamento de Puno.
727 Tabla 1
728 Docentes de las Instituciones Educativas del Nivel de Primaria del Distrito de
729 Ayapata – Carabaya, 2022
IIEEPP VARONES MUJERES TOTAL
ESCALERA 3 1 4
KANA 16 10 26
HANAC HAILLO 12 8 20
KANCHI 16 12 28
AYAPATA 22 13 35
CCOPA 3 7 10
TOTAL 72 51 123
730 Fuente: Cuadro de asignación de Personal de las IEP del distrito de Ayapata, 2022.
731
732 Muestra
733 La muestra es un conjunto de elementos extraídos de la población que conforman
734 cualquier subconjunto del universo. Desde la estadística pueden ser probabilísticas o
735 no probabilísticas. (Hernández, Fernández, & Baptista, 2010)
736
737 Tabla 2. Muestra de estudio
Nº NOMBRE O NÚMERO DE LA IEI Nº DE DOCENTES
1 I.E.P. N°819 “José Antonio Encinas” 4

2 I.E.I. N°100 “Kana” 26
3 I.E.I. N°101 “Kanchi” 20
4 I.E.I. N° 591 “Hanac Haillo” 28
I.E.I. N°103 “Ayapata” 35
5
I.E.P. N°103 “Ccopa” 10
65 - 22 -
66
TOTAL 123
738
739
740
741 VII.3. Descripción detallada de los métodos, uso de materiales, equipos o
742 insumos.
743 a) Diseño de muestreo
744 De acuerdo a las consideraciones, la muestra es de tipo no probabilístico y ha sido
745 establecida por conveniencia, considerando la accesibilidad a las instituciones
746 educativas y la predisposición de las docentes en participar en la investigación a
747 través de la aplicación de encuestas (Hernández, 2014).
748 La muestra ha sido seleccionada por el juicio del investigador considerando

749 aquellas que están ubicadas en el contexto urbano donde existen casos de niños
750 con necesidades especiales
751 b) Descripción detallada del uso de materiales, equipos, insumos, entre
752 otros.
753 En el presente estudio el diseño especifico que utilizaremos es el correlacional;
754 Hernández (2014) afirman que:” Estos diseños describen relaciones entre dos o
755 más variables en un contexto en particular.
756 Se aplicará el tipo de diseño Transversal Correlacional. Las variables

757 intervinientes se interrelacionan bajo el siguiente esquema:
758 M
759 Ox r Oy
760 DONDE:
761 M: Muestra. Docentes de las Instituciones del distrito de Ayapata.
762 O1: Gestión Educativa
763 O2: Liderazgo Pedagógico
764 r: Relación entre las dos Variables

765 c) Descripción de variables a ser analizados en el objetivo específico
766 Variable Gestión Educativa:
68 - 23 -
69
767 Gestión Educativa, se define como el proceso de enfocar de manera amplia las
768 posibilidades de una institución, en el sentido de resolver situaciones a nivel
769 directivo, administrativo, pedagógico y comunitario, con la finalidad de
770 alcanzar los propósitos institucionales. (Mendoza, 2013; Casassus, 2006).
771 Variable Liderazgo Pedagógico:
772 El liderazgo pedagógico se entiende como la acción de movilización e

773 influencia en otras personas para su articulación y cumplir con la intención y
774 meta compartidas de la institución educativa. (Leithwood, 2009)
775 En el presente trabajo de investigación se utilizará el método cuantitativo,

776 considerando:
777 La técnica a utilizarse es la encuesta estructurada, de acuerdo al sistema de variables,

778 considerando que la encuesta es una técnica de uso frecuente en la investigación.
779 El instrumento es el cuestionario, con preguntas cerradas de alternativa múltiple, para

780 cada variable organizado de acuerdo a sus dimensiones, las que se utilizarán para
781 recoger datos, acerca de la gestión directiva o institucional, gestión administrativa,
782 gestión pedagógica, gestión comunitaria, establecer la dirección, rediseñar la
783 organización, desarrollar personas y gestionar la institución.
784 - Se encuestará con dos instrumentos; uno para obtener datos de la variable y
785 gestión educativa a otra para obtener datos de la variable liderazgo
786 pedagógica.
787 - Para el análisis correlacional se cruzará los ítems de ambas variables en

788 función a sus dimensiones, con el propósito de ver el grado de correlación
789 existente.
790 - En ambas variables se tomará en cuenta la metodología inductiva para la

791 interpretación de resultados
792 Variable X: Gestión Educativa
793  Nombre: Cuestionario de medición de Gestión Educativa
794  Autor: adaptado de Goleman (1999) y Ventura (2020).
71 - 24 -
72
795  Objetivo: Medir el nivel de gestión educativa
796  Lugar de aplicación: Distrito de Ayapata.
797  Forma de aplicación: Presencial
798  Duración: 30 minutos
799  Consta de: 26 ítems que será aplicado por la investigadora

800  Matriz del instrumento:
Variable Dimensiones Ítems
Gestión Directiva 1,2,3,4,5,6,
o Institucional
Competencia
GESTION Gestión
EDUCATIVA Administrativa y
Financiera
7,8,9,10,11,12,
Gestión
Pedagógica y 13,14,15,16,17,18,19,20
Académica
Gestión 21,22,23,24,26
Comunitaria
801
802 Variable Y: Liderazgo Pedagógico
803  Nombre: Cuestionario de medición de liderazgo pedagógica
804  Autor: adaptado de Sucaticona (2017).
805  Objetivo: Medir el nivel de liderazgo pedagógica
806  Lugar de aplicación: Distrito de Ayapata.
807  Forma de aplicación: Presencial
74 - 25 -
75
808  Duración: 30 minutos
809  Consta de: 33 ítems que será aplicado por el investigador

810  Matriz del instrumento:
Variable Dimension Ítems
es
LIDERAZGO Dirección 27,28.29,30,31,32,33
PEDAGÓGIC Educativa
A Desarrollo de 34,35,36,37,38,39,40,41,42,43,44
personas ,45
Rediseñar la 46,47,48,49,50,51,52,53
organización
Gestionar la 54,55,56,57,58,59,60,61,62,63,64
instrucción
811
812
813 d) Aplicación de prueba estadística inferencial.

814 Hipótesis estadística:
815 Ha: Yi = f (Xi), (La variable gestión pedagógico se relaciona con la variable liderazgo
816 pedagógico de los docentes del distrito de Ayapata de la UGEL Carabaya).
817 Ho: Yi ≠ f ( X i ) , (La variable gestión pedagógico no se relaciona con la variable

818 liderazgo pedagógico de los docentes del distrito de Ayapata de la UGEL
819 Carabaya).
820 Determinación del margen de error:
821  = 0,05
822 Aplicación de la fórmula:
823 Para determinar el grado de relación entre las variables de estudio, se utilizará la
824 prueba de Rho de Spearman con el propósito de ver el grado de correlación entre
825 la variable gestión pedagógico y liderazgo pedagógico de los docentes del distrito
826 de Ayapata de la UGEL Carabaya, cuya fórmula es:
827 La fórmula de este coeficiente es:
77 - 26 -
78
6∑ D
2
828 r s=1−
n ( n2 −1 )
829
830 Siendo:
831 n = la cantidad de sujetos que se clasifican
832 xi = el rango de sujetos i con respecto a una variable
833 yi = el rango de sujetos i con respecto a una segunda variable
834 di = xi- yi
835 Es decir que di, es la diferencia entre los rangos de X e Y (Anderson et al.,
836 1999).
837
838 Significación del coeficiente de correlación
839 El coeficiente de correlación de rangos de Spearman puede puntuar desde -1.0

840 hasta +1.0, y se interpreta así: los valores cercanos a +1.0, indican que existe una
841 fuerte asociación entre las clasificaciones, o sea que a medida que aumenta un
842 rango el otro también aumenta; los valores cercanos a -1.0 señalan que hay una
843 fuerte asociación negativa entre las clasificaciones, es decir que, al aumentar un
844 rango, el otro decrece. Cuando el valor es 0.0, no hay correlación (Anderson et
845 al., 1999)
846 La interpretación de los valores se ha expresado por diversos autores en escalas,

847 siendo una de las más utilizadas la que se presenta a continuación (Hernández,
848 2014):
849 Tabla 5: Grado de relación según coeficiente de correlación
Signo Relación Rango

(+,-) Correlación nula o inexistente. 0,00 ≤ r ≥ 0,00
(+,-) Correlación positiva o negativa muy baja. 0,01 ≤ r ≥ 0,20
(+,-) Correlación positiva o negativa baja. 0,21 ≤ r ≥ 0,40
(+,-) Correlación positiva o negativa moderada. 0,41 ≤ r ≥ 0,60
(+,-) Correlación positiva o negativa alta. 0,61 ≤ r ≥ 0,80
(+,-) Correlación positiva o negativa muy alta. 0,81 ≤ r ≥ 0,99
(+,-) Correlación positiva o negativa perfecta. 1,00 ≤ r ≥ 1,00
850
851 VII.4. Tabla de recolección de datos por objetivos específicos.
80 - 27 -
81
852 Las tablas a utilizar para la consolidación de la información es la siguiente:

853 Variable X: Gestión Educativa
854 Tabla
855 Resultados de la Gestión Educativa de las IEP del Distrito de Ayapata, 2022
Respuestas Frecuencia Porcentaje Porcentaje
acumulado
Bueno
Regular
Malo
Total
856
857 Variable Y: Liderazgo Pedagógico
858 Tabla
859 Resultados de la Liderazgo Pedagógica de las IEP del Distrito de Ayapata, 2022
Nivel de logro Frecuencia Porcentaje
Alto
Moderado
Bajo
Total
860
861 VIII. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
862 Tabla 5. Cronograma de actividades.
ACTIVIDADES Tiempo (meses)

Junio Julio Agost setiembre Octubre Noviembre
o
1. Redacción preliminar del proyecto x
2. Redacción final del proyecto x
3. Aprobación del proyecto x x
4. Aplicación del instrumento x x
5. Análisis estadístico de los x
resultados
6. Elaboración preliminar del informe x
7. Elaboración final del informe x x
8. Revisión del informe x
9. Corrección de observaciones x
83 - 28 -
84
10. Sustentación de tesis x

863
864 IX. PRESUPUESTO
865 Taba 7. Presupuesto del proyecto
Unidad de Costo Precio

Rubro Cantidad
medida Unitario subtotal
Tóner para
1 impresor Unidad S/.210.00 1 S/.210.00
laser
2 Laptop Unidad S/.1,650.00 1 S/.1,650.00
3 Lapiceros Unidad S/.1.50 2 S/.3.00
Resaltador de
4 Unidad S/.2.00 1 S/.2.00
texto
Impresora
5 HP laser Unidad S/.390.00 1 S/.390.00
1200
6 CD's Unidad S/.0.50 3 S/.1.50
7 USB Unidad S/.50.00 1 S/.50.00
Artículos
8 Articulo S/.50.00 2 S/.100.00
científicos
9 Engrapador Unidad S/.15.00 1 S/.15.00
10 Perforador Unidad S/.20.00 1 S/.20.00
Papel Bond
11 80 gramos. Millar S/.50.00 1 S/.50.00
(A4)
Folder
12 Unidad S/.0.50 2 S/.1.00
manila (A4)
Acceso a
13 Unidad S/.50.00 3 S/.150.00
Repositorios
Movilidad y
14 Persona S/.500.00 2 S/.1,000.00
viáticos
Servicio de
15 Meses S/.25.00 3 S/.75.00
internet
Repositorios,
16 Biblioteca Visitas S/.2.00 20 S/.40.00
UNA,
Espiralado
17 proyecto de Espiralado S/.3.00 3 S/.9.00
tesis
Espiralado de
18 borrador de Espiralado S/.5.00 5 S/.25.00
tesis
Empastado
19 Empastado S/.20.00 8 S/.160.00
de tesis
Imprevistos
20 S/.395.15
(10%)
TOTAL S/.3,285.35
86 - 29 -
87
866
867 X. BIBLIOGRAFÍA
868 Anderson, S. (2010). Liderazgo educativo: Claves para una mejora escolar.
869 Psicoperspectivas. Individuo y Sociedad, Vol. 9, No. 2, 50-62. Barraza, A. (2010).
870 Elaboración de propuestas de intervención educativa. México: Universidad Pedagógica de

871 Durango. Barrios, A. (2013). Dotación de personal a la organización. Obtenido de
872 Administración de recursos humanos: http://admonrh-y mas.blogspot.pe/2013/11/dotacion-
873 de-personal-la-organizacion.html.
874 Bass, B., & Avolio, B. (2006). Manual for the multifactor leadership questionnaire. . Palo
875 Alto. California: Consulting Psychologist Press.
89 - 30 -
90
876
92 - 31 -
93
877
878 XI. ANEXO
879 Cuadro de matriz de consistencia
880 TITULO: LA GESTIÓN EDUCATIVA Y EL LIDERAZGO PEDAGÓGICO DE LOS DOCENTES DEL DISTRITO DE AYAPATA DE LA
881 UGEL CARABAYA
PROBLEMA HIPOTESIS OBJETIVOS VARIBLES METODOLOGI
VARIABL DIMENCION INDICADORES A
ES ES
¿ ¿Cuál es la Existe relación Determinar la VARIABL Visión compartida TIPO Y NIVEL
relación entre la significativa directa relación entre la E 1 Dirección Aceptación de Correlacional
Educativa Objetivos
gestión educativa y entre la gestión gestión educativa y liderazgo cuantitativa
el liderazgo educativa y el liderazgo el liderazgo pedagógico Expectativas de alto
pedagógico de los pedagógico de los pedagógico de los desempeño DISEÑO
docentes del distrito docentes del distrito de docentes del Desarrollo de Estimulación No experimental
personas intelectual Transversal
de Ayapata de la Ayapata de la UGEL distrito de Ayapata Entregar un modelo Población:
UGEL Carabaya? Carabaya de la UGEL 84
adecuado
Carabaya docentes del
distrito de
¿Cuál es la relación Existe relación Determinar la Atención y apoyo Ayapata de
entre la dimensión altamente significativa relación entre la individual a los educación básica
docentes
gestión directiva o entre la dimensión dimensión gestión regular.
Rediseñar la Cultura colaborativa
institucional y el gestión directiva o directiva o organización Reestructurar la
liderazgo institucional y el institucional y el organización Muestra: 69
pedagógico de los liderazgo pedagógico liderazgo Conectar la docentes del
docentes del distrito de los docentes del pedagógico de los institución con su distrito de
de Ayapata de la distrito de Ayapata de docentes del entorno Ayapata de
UGEL Carabaya? la UGEL Carabaya distrito de Ayapata Gestionar la Dotación del personal educación básica
instrucción
de la UGEL regular.
Carabaya Evitar distracción del
personal
95 - 32 -
96
¿Cuál es la relación Existe una relación Monitoreo TÉCNICAS

entre la dimensión positiva directa entre laEstablecer la Encuesta
gestión dimensión gestión relación entre la Apoyo a la
administrativa y el administrativa y el dimensión gestión instrucción INSTRUMENT
liderazgo liderazgo pedagógico administrativa y el OS Cuestionario
pedagógico de los de los docentes del liderazgo
docentes del distrito distrito de Ayapata de pedagógico
de Ayapata de la la UGEL Carabaya de los docentes del
UGEL Carabaya? distrito de Ayapata
Existe relación de la UGEL
¿Cuál es la relación significativa entre la Carabaya VARIABL Gestión Directiva Direccionamiento
entre la dimensión dimensión gestión E 2 gestión o Institucional estratégico
gestión pedagógica y pedagógica y el Identificar la educativa Instrumentos
el liderazgo liderazgo pedagógico relación entre la Normativos de
pedagógico de los de los docentes del dimensión gestión gestión
Gestión
docentes del distrito distrito de Ayapata de pedagógica y el Organizacional
de Ayapata de la la UGEL Carabaya liderazgo
Gestión Soporte
UGEL Carabaya? pedagógico de los Administrativa y administrativo
Existe relación docentes del Financiera Manejo del talento
altamente significativa distrito de Ayapata humano
¿Cuál es la relación entre la dimensión de la UGEL Gestión Diseño curricular
entre la dimensión gestión comunitaria y el Carabaya Pedagógica y Práctica pedagógica
gestión comunitaria liderazgo pedagógico Académica institucional
y el liderazgo de los docentes del Determinar la Gestión del aula
Seguimiento
pedagógico de los distrito de Ayapata de relación entre la
monitoreo
docentes del distrito la UGEL Carabaya dimensión gestión Gestión Convivencia
de Ayapata de la comunitaria y el Comunitaria Inclusión
UGEL Carabaya? liderazgo Satisfacción de los
pedagógico de los usuarios
docentes del
distrito de Ayapata
98 - 33 -
99
de la UGEL
Carabaya
882
883
884 x. CUESTIONARIO
Variable Gestión Educativa
Totalment Ni de
Moderadame Moderadame Fuertement
Dimensión: Gestión Directiva o e en acuerdo ni
nte en nte de e de
Institucional desacuerd en
desacuerdo acuerdo acuerdo
o desacuerdo
Indicador: Direccionamiento
1 2 3 4 5
estratégico
1. El director promueve una
cultura institucional en la ESMP
“José María Valle Riestra”
2. El director evidencia esfuerzos
para cumplir alcanzar la misión
y visión de la ESMP “José María
Valle Riestra”
Indicador: Instrumentos Normativos de
1 2 3 4 5
gestión
3. El director hace uso adecuado
del manual de funciones y
procedimientos en la ESMP
“José María Valle Riestra”
4. El director insta a su personal el
cumplimiento del reglamento
interno de la ESMP “José María
Valle Riestra”
Indicador: Gestión Organizacional 1 2 3 4 5
101 - 34 -
102
5. El director utiliza canales de

comunicación formal para con
los docentes y alumnos
104 - 35 -
105
6. El director fomenta la
participación de la comunidad
educativa mediante comisiones
de trabajo
Totalment Ni de
Dimensión: Gestión Administrativa y e en acuerdo ni
nte en nte de e de
Financiera desacuerd en
o desacuerdo
Indicador: Soporte administrativo 1 2 3 4 5
7. El director de la ESMP “José
María Valle Riestra” evidencia
una adecuada gestión de
recursos materiales e
infraestructura en pro de la
institución
María Valle Riestra” se
preocupa por dotar de recursos
didácticos a la comunidad
educativa
9. El director se preocupa por la
capacitación en
cursos/seminarios relacionados
con las TICs en el último año.
10. El director coordina la operación de
los procesos relacionados con el
ejercicio del presupuesto de la
institución conforme a las normas
y lineamientos
establecidos.
Indicador: Manejo del talento humano 1 2 3 4 5
107 - 36 -
108

María Valle Riestra” distribuye
adecuadamente la distribución
de tiempos, jornada de trabajo
de los docentes
12. El director distribuye
adecuadamente la distribución
de tiempos, jornada de trabajo
del personal administrativo de
la ESMP “José María Valle
Riestra”
Totalment Ni de
Dimensión: Gestión Pedagógica y e en acuerdo ni
nte en nte de e de
Académica desacuerd en
o desacuerdo
Indicador: Diseño curricular 1 2 3 4 5
María Valle Riestra” realiza
diversificación curricular acorde
con el perfil que incluye el
desarrollo de competencias
885
110 - 37 -
111
genéricas dirigidas al ámbito

académico y ocupacional.
María Valle Riestra” presenta de
manera clara de los objetivos
del tema y estructura de la
disertación.
Indicador: Práctica pedagógica
1 2 3 4 5
institucional
María Valle Riestra” verifica el
empleo de métodos de
enseñanza adecuados al nivel de
los alumnos.
María Valle Riestra” motiva a los
docentes a presentar las ideas con
profundidad, detalles,
ejemplos y su aplicación a la vida
diaria.
Indicador: Gestión del aula 1 2 3 4 5
María Valle Riestra” estimula a
los docentes a mantener un
clima en el aula idóneo para la
enseñanza
preocupa por mejorar las
instalaciones de las aulas para
evitar distracciones (ruidos)
que
distraigan el aprendizaje
Indicador: Seguimiento monitoreo 1 2 3 4 5
113 - 38 -
114

María Valle Riestra” realiza
visitas a las aulas para verificar
la enseñanza de los docentes
María Valle Riestra” planifica
reuniones individuales con la
plana docente para
retroalimentar las acciones de
enseñanza aprendizaje
Totalment Ni de
e en acuerdo ni
Dimensión: Gestión Comunitaria nte en nte de e de
desacuerd en
o desacuerdo
Indicador: Convivencia 1 2 3 4 5
María Valle Riestra” establece
relaciones de cooperación con
otras instituciones a través de
convenios.
886
116 - 39 -
117

María Valle Riestra” motiva a
participar de jornadas
desensibilización en relación a
temas que se relacionen con la
institución educativa.
Indicador: Inclusión 1 2 3 4 5
preocupa para que toda la
población que ingresa a la
institución educativa reciba una
atención que garantiza el
aprendizaje, la participación, y
la convivencia.
24. En la institución, los integrantes
de la comunidad educativa
colaboran entre sí para facilitar
el aprendizaje, la participación
y
la convivencia de todos.
Indicador: Satisfacción de los usuarios 1 2 3 4 5
María Valle Riestra” evalúa la
satisfacción de los usuarios
respecto a la calidad de la
educación, mediante encuestas
sobre trámites, calidad
profesional de los docentes y
otros servicios.
María Valle Riestra” registra y
evalúa los reclamos y quejas de los
119 - 40 -
120
docentes, y de alumnos
Variable Liderazgo Pedagógico
Totalment
Ni de
e en Moderadame Moderadame Fuertement
Dimensión: Dirección Educativa acuerdo ni
desacuerd nte en nte de e de
en
o desacuerdo acuerdo acuerdo
desacuerdo
Indicador: Visión compartida 1 2 3 4 5
27. El director transmite a la
comunidad educativa el
propósito y el sentido de la
institución
28. El director ha logrado
entusiasmar a los docentes con
los valores y objetivos del
proyecto educativo
institucional
Indicador: Aceptación de Objetivos 1 2 3 4 5
887
122 - 41 -
123
29. El director explica las razones

por las cuales introduce
iniciativas de mejora educativa
30. El director trabaja con los
docentes definiendo metas
concretas a lograr para hacer
realidad el proyecto educativo
institucional
31. El director ha incorporado los
intereses e ideas de los
docentes en el proyecto
educativo de la institución
32. El director se preocupa de que
cada docente de la institución
trabaje para lograr metas
concretas respecto del
aprendizaje de los alumnos
Indicador: Expectativas de alto desempeño 1 2 3 4 5
33. El director demuestra altas
expectativas en relación con el
trabajo que los docentes
realizan con sus alumnos
Totalment Ni de
e en acuerdo ni
Dimensión: Desarrollo de personas nte en nte de e de
desacuerd en
o desacuerdo
Indicador: Estimulación intelectual 1 2 3 4 5
34. El director siempre nos
entusiasma a dar lo mejor de
nosotros
125 - 42 -
126
35. El director se ha involucrado en

la adaptación de los profesores
nuevos a la institución
36. El director nos ayuda a
aprender de nuestros errores
37. El director frecuentemente le
estimula a considerar nuevas
ideas en su enseñanza
38. Durante el último año, el
director le entregó apoyo
individual para mejorar sus
prácticas de enseñanza
director le ha ayudado a
planificar su trabajo de
enseñanza considerando las
necesidades individuales de sus
alumnos
Indicador: Entregar un modelo adecuado 1 2 3 4 5
888
128 - 43 -
129
40. El director se comporta como

un modelo de profesionalismo
para los docentes
Indicador: Atención y apoyo individual a los 1 2 3 4 5
docentes
41. Cuando lo ha necesitado, el
director lo ha escuchado y se
ha preocupado de usted
42. El director promueve un
ambiente de confianza mutua y
cuidado entre los integrantes
de
la comunidad educativa
43. Cuando ha avanzado
profesionalmente el director ha
reconocido su trabajo
44. El director está pendiente de
apoyar a todos los profesores,
en especial a los que enfrentan
más problemas en su docencia
45. El director promueve el
desarrollo de liderazgos entre
los docentes
Totalment Ni de
e en acuerdo ni
Dimensión: Rediseñar la organización nte en nte de e de
desacuerd en
o desacuerdo
Indicador: Cultura colaborativa 1 2 3 4 5
46. El director fomenta el trabajo
colaborativo, en equipo, entre
los docentes
131 - 44 -
132
Indicador: Reestructurar la
1 2 3 4 5
organización
47. El director define con claridad
las atribuciones y
responsabilidades que tienen
los miembros de la institución
48. El director asegura la
participación de los docentes
en las decisiones de
mejoramiento
educativo
49. El director se preocupa de que
todos los docentes tengan
tiempos comunes para la
organización de su trabajo
director se ha preocupado de
coordinar el trabajo entre
docentes de diferentes cursos
y/o niveles de enseñanza
Indicador: Conectar la institución con
1 2 3 4 5
su entorno
889
134 - 45 -
135
51. El director es proactivo para

plantear las demandas de la
institución a la Dirección
Regional de Educación o al
Ministerio de Educación
52. El director consigue los apoyos
externos que necesita este
establecimiento para mejorar
la
53. El director estimula que los
docentes participen en redes
de intercambio con otras
instituciones para mejorar la
Totalment Ni de
e en acuerdo ni
Dimensión: Gestionar la instrucción nte en nte de e de
desacuerd en
o desacuerdo
Indicador: Dotación del personal 1 2 3 4 5
54. El director está atento a buscar
profesores capaces de apoyar
los esfuerzos que está
realizando la institución
55. El director asigna profesores a
los cursos considerando sus
habilidades y competencias
específicas
56. El director desarrolla acciones
para mantener a los buenos
profesores en la institución
137 - 46 -
138
57. El director invita a los docentes

más adecuados a formar parte
del equipo directivo
Indicador: Evitar distracción del
1 2 3 4 5
personal
58. El director libera a los docentes
de actividades que los distraen
de su trabajo de enseñanza
Indicador: Monitoreo 1 2 3 4 5
59. El director analiza los resultados
de pruebas estandarizadas
internas con los docentes
60. El director lo estimula a usar
información sobre los
resultados de aprendizaje de
los alumnos para orientar el
trabajo docente
Indicador: Apoyo a la instrucción 1 2 3 4 5
61. El director organiza los recursos
de la institución pensando
890
140 - 47 -
141
siempre en el mejoramiento de
los aprendizajes
62. El director promueve el uso de
TICs para el mejoramiento de
los aprendizajes
63. El director frecuentemente
discute temas educacionales
con usted
64. El director, después de observar
aula, retroalimenta su trabajo y
le entrega sugerencias para
mejorar
891
143 - 48 -
144

Proyecto de Investigacion Liderazgo y Gestion

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Proyecto de Investigacion Liderazgo y Gestion

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

1 Universidad Nacional del Altiplano Escuela de Posgrado

1 TÍTULO DEL PROYECTO

82 Por otra parte, en el contexto nacional la Unidad de Medición de la Calidad Educativa

89 Precisando el problema en el contexto local, bajo las observaciones que hice en mi

179 gestión educativa y en relación al liderazgo pedagógico; el investigador

213 Objetivo General:

356 la sociedad de la globalización para hacer cambios profundos en sus componentes

389 VI.1.1. Gestión directiva o institucional:

423 enseñanza, interrelaciones con el alumnado, actualización y formación

490 VI.3. Gestión educativa

524  Gestión enfocada a los que esperan un beneficio.

557 VI.3.2. Gestión pedagógica:

591 necesidades y requisitos. También; cómo es su integración y participación

691 Se entiende como el conjunto de tareas para monitorear y evaluar la

720 VII.2. Población y tamaño de muestra.

IIEEPP VARONES MUJERES TOTAL

Nº NOMBRE O NÚMERO DE LA IEI Nº DE DOCENTES

1 I.E.P. N°819 “José Antonio Encinas” 4

748 La muestra ha sido seleccionada por el juicio del investigador considerando

756 Se aplicará el tipo de diseño Transversal Correlacional. Las variables

761 M: Muestra. Docentes de las Instituciones del distrito de Ayapata.

762 O1: Gestión Educativa

763 O2: Liderazgo Pedagógico

764 r: Relación entre las dos Variables

771 Variable Liderazgo Pedagógico:

772 El liderazgo pedagógico se entiende como la acción de movilización e

775 En el presente trabajo de investigación se utilizará el método cuantitativo,

777 La técnica a utilizarse es la encuesta estructurada, de acuerdo al sistema de variables,

779 El instrumento es el cuestionario, con preguntas cerradas de alternativa múltiple, para

787 - Para el análisis correlacional se cruzará los ítems de ambas variables en

790 - En ambas variables se tomará en cuenta la metodología inductiva para la

792 Variable X: Gestión Educativa

793  Nombre: Cuestionario de medición de Gestión Educativa

794  Autor: adaptado de Goleman (1999) y Ventura (2020).

795  Objetivo: Medir el nivel de gestión educativa

796  Lugar de aplicación: Distrito de Ayapata.

797  Forma de aplicación: Presencial

798  Duración: 30 minutos

799  Consta de: 26 ítems que será aplicado por la investigadora

803  Nombre: Cuestionario de medición de liderazgo pedagógica

804  Autor: adaptado de Sucaticona (2017).

805  Objetivo: Medir el nivel de liderazgo pedagógica

806  Lugar de aplicación: Distrito de Ayapata.

807  Forma de aplicación: Presencial

808  Duración: 30 minutos

809  Consta de: 33 ítems que será aplicado por el investigador

813 d) Aplicación de prueba estadística inferencial.

817 Ho: Yi ≠ f ( X i ) , (La variable gestión pedagógico no se relaciona con la variable

820 Determinación del margen de error:

822 Aplicación de la fórmula:

827 La fórmula de este coeficiente es:

839 El coeficiente de correlación de rangos de Spearman puede puntuar desde -1.0

846 La interpretación de los valores se ha expresado por diversos autores en escalas,

849 Tabla 5: Grado de relación según coeficiente de correlación

Signo Relación Rango

852 Las tablas a utilizar para la consolidación de la información es la siguiente:

ACTIVIDADES Tiempo (meses)

10. Sustentación de tesis x

Unidad de Costo Precio

870 Elaboración de propuestas de intervención educativa. México: Universidad Pedagógica de

¿Cuál es la relación Existe una relación Monitoreo TÉCNICAS

5. El director utiliza canales de