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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO FACULTAD CIENCIAS DE LA EDUCACION ESCUELA DE POST GRADO MAESTRA EN EDUCACION

TITULO DE PROYECTO DE INVESTIGACION

"ESTILO DE LIDERAZGO DIRECTIVO Y SU INFLUENCIA EN EL DESEMPEO DOCENTE EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PRIMARIAS DE LA CIUDAD DE JULI"

RESPONSABLE:
FLORES LEZANO MARY LUZ

CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIN DESCRIPCIN DEL PROBLEMA Las nuevas teoras, desde a perspectiva de la administracin explican, que la efectividad, es la capacidad de respuesta que los funcionarios educativos deben brindar ante las exigencias de parte de la comunidad. Con esto se destaca como indispensable condicin, la capacidad de producir, por parte del sistema educativo, soluciones efectivas y respuestas deseadas por la poblacin. En este orden de ideas, se puede expresar que la acumulacin de conocimientos y experiencias en la administracin se vio enriquecida por a contribucin de tres nuevas fuentes: El desarrollo organizacional, a administracin para el desarrollo y los enfoques sistmicos que terminaron por revolucionar la estructura dinmica y desarrollo de los anlisis de problemas educativos en diversos contextos.

Desde una perspectiva latinoamericana y sudamericana Cornieiez (1992:9), refirindose a la administracin educativa en Venezuela, seala que: "la gerencia educativa est en manos de personas no calificadas ni preparadas profesionalmente para administrar la direccin de las escuelas bsicas". Se desprende de tal aseveracin una situacin por dems perjudicial puesto que los directivos son los encargados de velar que la gestin que se haga en educacin de un pas, obtenga los objetivos y alcance las metas propuestas. Se evidencia de lo expuesto, la ausencia de una poltica coherente en materia de gerencia educativa que permita la formacin sistemtica de cuadros dirigentes y la actualizacin permanente de los profesionales quienes deben ejercer influencia significativa sobre los educadores a fin de lograr que se desempeen eficiente y eficazmente en lo tcnico - pedaggico. En lo que respecta la Educacin Peruana el nombramiento en los cargos de responsabilidad directiva como son el Director y Subdirector se obtiene por concurso pblico. Los concursantes estn sujetos a evaluacin y certificacin de competencias para el ejercicio de su cargo, de acuerdo a ley. Pero estos concursos no se realizan constantemente, por lo que se recurre a encargaturas, que recaen en la mayora de casos en personas que no estn preparadas para desempear estas

responsabilidades. Los directivos en su mayora son docentes con aos de servicio, con experiencia en la docencia pero con pocos conocimientos en el cargo de a administracin educativa, ejerciendo el cargo de manera emprica.

Lo sealado anteriormente, evidencia que no todos los Directores poseen una slida preparacin acadmica en el rea de la administracin de recursos humanos, condicin primordial para el manejo y desarrollo de las organizaciones educativas. Asimismo, Diez (1994:7), sostiene al referirse a los directivos de una I.I.E.E que: "Ellos en su carcter de lderes, deben ejecutar dos tipos de funciones: unas acadmicas y otras administrativas entre las cuales se encuentran, asignar las labores del grupo, recalcar la importancia del desempeo y el cumplimiento de los plazos de la planificacin escolar, orientar el proceso de aprendizaje, disear las polticas institucionales... y promover las relaciones interpersonales. En este orden de ideas la realidad en la Educacin Regional, en lo que respecta a este proceso primordial de la Administracin, es decir, Liderazgo directivo, no difiere del resto del pas. Segn el Diagnstico de la Realidad Educativa Regional, Documento base del Proyecto Educativo Regional, en el Captulo IV sobre la Priorizacin de problemas educativos en la Regin Puno, se seala que: Todos los actores coinciden en sealar una crisis de Liderazgo de parte de las autoridades educativas en todos los niveles. Adems se considera que existe una carencia en la formacin de Liderazgo Tambin se establece que la mayor parte de los docentes no se sienten motivados, ni promueven iniciativas de cambio por razones econmicas y oportunidades de desarrollo personal y profesional.

No se estimula la produccin intelectual por las autoridades competentes. El sistema de toma de decisiones en la gestin educativa no se evidencia en la delegacin de funciones y responsabilidades por desconocimiento e iniciativa; se percibe adems que existe resistencia al cambio. Delegacin de funciones sin capacidad de decisin. Por otra parte en la seccin de la Problemtica de la Gestin pedaggica se

seala que: Los docentes de la regin no muestran una actitud de cambio y motivacin por mejorar su prctica docente. Gran porcentaje de docentes que no cumplen adecuadamente la funcin docente (inasistencia, tardanzas, abandono en horas de clase, docentes que asisten en estado de ebriedad demostrando conductas indecentes. An persiste la prctica tradicional del docente en el aula, basada en el mecanicismo, la repeticin, a pesar de las capitaciones promovidas desde el MED y las. DREs. La mayor parte de los docentes no cuentan con la carpeta pedaggica, en algunos casos los slabos, programaciones, sesiones de aprendizaje no parten de un diagnstico real que refleje el contexto local e institucional. Entre otros.

A nivel local a menudo, los especialistas hacen referencia a la falta de Liderazgo en las instituciones educativas. Segn el Proyecto Educativo Local elaborado por a Unidad de Gestin Educativa Local Chucuito-Juli, sobre este aspecto, en el objetivo N 03, seala lo siguiente: Fortalecer el Liderazgo de la gestin educativa que promueve la autonoma, integracin y concertacin contribuyendo a la calidad educativa en la provincia. Para ello se propone que as HEE, deben lograr ser autnomas con participacin de las comunidades educativas y articuladas a redes y espacios de concertacin y Directores lderes con dominio pedaggico y gerencia!. En las instituciones educativas estatales de la ciudad de Juli, se puede observar problemas en cuanto se refiere al clima institucional y el desempeo de los docentes, ello debido a muchos factores entre ellos la falta de Iiderazgo que ejercen los directores en dichas instituciones, poniendo nfasis solamente en aspectos administrativos mas no pedaggicos, permitiendo que las tareas se realicen de manera rutinaria y sin mucho entusiasmo. Como autor de la presente investigacin, pudimos notar que en las instituciones educativas de a ciudad de Juli, existe un marcado conformismo, desinters, falta de entusiasmo y apego a actividades rutinarias por parte de los docentes, lo que con lleva al bajo rendimiento de los alumnos. De lo anterior se interpreta que administrar no es tarea fcil; que la funcin de dirigir una Institucin Educativa representa un gran compromiso desde la perspectiva profesional. Asimismo, se evidencia la falta de percepcin en relacin

con su rol de lderes por lo que se concluye deficiencia en la toma de decisiones, en el apoyo y el estmulo que debe poseer un Director lder para conseguir las' metas organizacionales.

ENUNCIADO (DEFINICIN) DEL PROBLEMA Qu estilo de Liderazgo directivo prevalece en los directores y de qu manera influye en el Desempeo Docente en las instituciones educativas primarias de la ciudad de Juli?

JUSTIFICACION DE LA INVESTIGACION El nivel de Educacin Primaria en el Per no puede subsistir al margen de las grandes transformaciones y expectativas que en todo momento se presentan en el campo de la Administracin Educativa. Se hace necesario introducir innovaciones en el proceso administrativo con la finalidad de lograr las metas de una institucin y cuyo producto debe ser un hombre mejor. Para que las instituciones y organizaciones puedan estar bien manejadas deben contar con recursos humanos de ptima preparacin, adecuados para ocupar los puestos directrices en los distintos niveles. Si se quiere que el docente de aula, comprendiendo con este trmino todos los lugares donde el alumno aprende en forma organizada, alcance los objetivos que la sociedad le ha sealado, es necesario que ei Sistema Educativo cuente con los servicios de apoyo y control, con personal suficientemente capacitado para cumplir su labor. Esa es la razn

por a cual quienes coordinan y dirigen actividades dentro de las instituciones educativas, es decir, os Directivos, deben estar al tanto de las innovaciones que en el campo gerencial se producen frecuentemente. El estudio que se somete a consideracin, constituye un valioso aporte terico referencial en funcin al anlisis sobre el Estilo de Liderazgo del Director y su influencia en el desempeo docente. El estudio es de importancia para los directores, subdirectores, jefes de rea, entre otros debido a que tendrn a su disposicin un material de trabajo que refleja con seriedad, validez y confiabilidad la situacin que viven, desde la perspectiva del estilo de Liderazgo directivo, las instituciones educativas en referencia. Asimismo, constituye la plataforma para prximas investigaciones dado que en la zona se suponen anomalas, desajustes y deficiencias pero no se ha develado la situacin sobre la base de un estudio sistemtico. Finalmente se puede expresar, que el estudio tiene un altsimo porcentaje de realizacin puesto que se cont con el recurso humano, econmico y material idneo para llevar a cabo una investigacin de significativo alcance como la que se propuso y que a partir de esta investigacin los directivos de las IIEE consideren necesario el liderazgo en las instituciones de Educacin Primaria.

OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION
OBJETIVO GENERAL

Determinar el Estilo de Liderazgo que prevalece en los Directores y de qu manera influye en el Desempeo Docente en las instituciones educativas primarias de la ciudad de Juli.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Determinar el Estilo de Liderazgo prevaleciente en los directores de las instituciones educativas primaria de la ciudad de Juli.

Identificar el nivel de desempeo de los docentes que laboran en las instituciones educativas primarias de la ciudad de Juli.

CAPITULO II MARCO TEORICO ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION En las ltimas dcadas las diversas universidades del Pas, as como organizaciones relacionadas o preocupadas por la materia educativa se han dedicado a estudiar el comportamiento de los individuos dentro de las organizaciones educativas. Se han ido creando programas de investigacin y postgrado en esta materia; sin embargo no pudimos tener acceso a trabajos de
investigacin realizados en nuestro medio. Por consiguiente es necesario hacer una revisin de los trabajos afines a esta investigacin realizados en otros pases como Chile y Venezuela a objeto de tomarlos como referencia y orientar adecuadamente la presente investigacin. En la Universidad Autnoma de Barcelona, en el ao 2004, se sustent la tesis doctoral "Liderazgo y eficiencia en educacin primaria: el caso de Chile", cuyo autor es Claudio Patricio Thieme Jara, dirigida por el Doctor Diego Prior Jimnez

La investigacin tuvo como objetivo central la determinacin de! estilo de liderazgo ejercido por el director que tiene influencia relevante en la eficiencia y/o en la obtencin del mximo output (salida). Las variables generales con las que se trabaj son: Variable independiente: Estilo de liderazgo. Variable dependiente: Eficiencia y/o la obtencin del mximo output. Despus de varias conclusiones presentadas con datos producto de la investigacin., correspondientes a muchas subvariables con las que se trabaj, se concluye que los estilos de liderazgo son diversos y estos estilos influyen en la eficiencia de la educacin primaria y/o en la obtencin del mximo output en la Repblica de Chile.

El diseo bajo el que se trabaja tiene parecido con el diseo que en la presente investigacin se toma, es decir, se explica la variable dependiente con la variable independiente. Adems, la eficiencia o el mximo beneficio en la salida (output), tiene que ver con los resultados que al cabo de un ao se deben obtener en la gestin pedaggica. Segn estos resultados se puede afirmar que e! liderazgo es parte de la gestin institucional y administrativa. En la investigacin aludida se enfrenta el tema desde el punto de vista de! liderazgo y la influencia que ejerce sta en las actividades pedaggicas. Entre otro de los trabajos de Maestra ms destacados se pueden citar a Fernndez F. para la Universidad Bicentenaria de Aragua. Venezuela (1992), quien en un estudio titulado "Relacin entre el Estilo Gerencia! del Personal Directivo de las Escuelas Bsicas de Altagracia de Ortuco correspondientes a la I y II Etapa, y el Clima Organizacional de dichas instituciones", enfatiza la necesidad de relacionar el estilo gerencial del personal directivo de las Escuelas Bsicas de Altagracia de Orituco con el clima organizacional de las mencionadas instituciones. Para el logro de este objetivo, se realiz un anlisis profundo de tres tipos de estilos gerenciales: autoritario, democrtico y Laissez -Faire, de los tipos de comunicacin y de las teoras de motivacin que se consideraron ms adaptadas al trabajo en cuestin. La investigacin se enmarc dentro de la modalidad de trabajo de campo, segn a dimensin cronolgica es descriptiva.

En atencin al mtodo se utiliz el mtodo correlaciona!, especficamente a prueba de asociacin Chi cuadrado. Para la recoleccin de los datos se utiliz un cuestionario estructurado con 50 tems que se aplic por separado a dos estratos mustrales: El primero conformado por los 17 directivos de las escuelas bsicas, el segundo formado por el 50 % de los docentes de aula os cuales fueron seleccionados al azar. Los resultados de a investigacin determinaron: Que el estilo gerencial predominante en las instituciones de Educacin Bsica de Altagracia de Orituco, es el Laissez - Faire y que la comunicacin informal predomin sobre los dems tipos de comunicacin. Se indica adems que no hubo una definicin clara sobre las clases de comunicacin: ascendente, descendente y horizontal. Los procedimientos estadsticos correlacinales, revelan que existe relacin entre el estilo Lassez - Faire encontrado como estilo gerencial predominante y a comunicacin informal. Porcentualmente se encontr que existe relacin entre el estilo gerencial y la subdimensin motivacin, llegndose a la conclusin de que los directivos de estos centros no motivan a! persona! a participar. Por otro lado el autor recomienda, que se debe mejorar el clima organizacional en las mencionadas escuelas, adoptar a las necesidades institucionales estilos gerenciales acordes con cada situacin particular y finalmente recalca la imperativa necesidad de implementar cursos, programas de mejoramiento y postgrados que contribuyan a aumentar la capacidad gerencia! de los directivos educacionales.

En una de las ltimas investigaciones realizadas en nuestra regin, a cargo de Monje Charaja, Juan Rodolfo, Tesis presentada a la Escuela de Post Grado de la FCEDUC - UNA - Puno. 2008 titulado: "Influencias de la gestin institucional y administrativa en los resultados de la gestin pedaggica en las instituciones educativas primarias de la Unidad de Gestin Educativa Local El Coilao-llave", seala que, la gestin institucional y la gestin administrativa son deficientes y esta situacin influye directamente en la gestin pedaggica a que se califica tambin como deficiente, durante el ao escolar de 2007 en las Instituciones Educativas Primarias de la Unidad de Gestin Educativa Local (UGEL) El Collaollave Los autores referidos, que sirvieron de antecedentes a la investigacin coinciden en que los administradores que se forman para dirigir la educacin deben tener condiciones idneas de lder, de all, que stos deben conocer las teoras de la motivacin y ser capaces de planificarlas segn las circunstancias, haciendo con ello gala de conocimientos de las teoras de liderazgo. De igual forma, el docente que se prepara para desempear un cargo directivo debe ser un profesional entusiasta con el trabajo, lo cual supone un alto grado de motivacin para lograr los objetivos organizacionales y tener xito en la institucin. El Director debe estar consciente de que existe una estrecha relacin entre el nivel de motivacin de los miembros de un grupo y su eficiencia y eficacia en el logro de las metas, pero para ello es necesario fomentar un clima adecuado de trabajo en cada una de las dependencias, as como una comunicacin fluida y

sincera entre los responsables de la conduccin de a institucin y el resto del personal, sin el cual es imposible lograr el xito organizacional. Se evidencia que los estudios reseados guardan relacin con el que se reporta, por cuanto todos muestran inters y preocupacin por investigar las condiciones que resultarn de mayor provecho para el manejo de las personas en una organizacin educativa. Pudo inferirse variables similares a la del trabajo que se propone lo cual indica la relevancia de estudio del tema
SUSTENTO TEORICO LA NUMERACION EN EL PROCESO ADMINISTRATIVO

El Director en el cumplimiento de sus roles, debe conocer y aplicar los procesos administrativos: Planificacin, Organizacin, Direccin y Control. Siguiendo la fundamentacin terica del proyecto nos referiremos a a tercera dimensin: La Direccin, que es una de las funciones relevantes dentro de una organizacin, a travs de ella los directivos establecen el carcter de la organizacin. Para Koontz (1994:25), 7a direccin consiste en influir en es personas para que contribuyan a a obtencin de las metas de la organizacin y del grupo; se refiere predominantemente a los aspectos interpersonales de la administracin". Por su parte Stoner (1996:13), 7a direccin implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin".

Es notorio segn lo expresado, que en esta etapa del proceso administrativo es donde los directivos, establecen el carcter de la organizacin, pero ello depende primordialmente de los valores y el estilo de dirigir del Director, lo que necesariamente influye en la relacin interpersonal dentro de la IE. En esta etapa el Director debe convencer a os dems a que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y organizacin. Los directores, al establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus subordinados a hacer sus mejores esfuerzos. As que los que cumplen roles directivos deben tambin ser lderes eficaces, dado que el liderazgo implica seguidores y las personas tienden a seguir a quienes proveen medios para satisfacer necesidades y deseos, implica adems que en las funciones de direccin el Director debe motivar a los docentes y para ello.es necesario una ptima comunicacin. A) IMPORTANCIA DE LA DIRECCIN La Direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para realizar un bien. De nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.

Y es que todas as etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de as dinmicas, y de stas la central es la Direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo. B) CARACTERSTICAS DEL DIRECTOR DE UNA INSTITUCIN EDUCATIVA Estas caractersticas bsicas, seala Gonzlez, en su obra "los procesos administrativos y la Administracin Escolar" (1993:19), son: Poseer condiciones bsicas de salud fsica y mental y equilibrio emocional para el cumplimiento a cabalidad de su funcin gerencial; ente capaz de reunir cualidades personales y profesionales inherentes a su cargo; capacitado para defender sus derechos y atender sus deberes con vocacin de servicio; consciente de! rol que desempea como administrador de una organizacin; valorar su actividad como una verdadera disciplina y desempendose con un estilo profesional propio; su accin gerencia! est envuelta en la necesidad de efectuar cambios en conjunto para ser adaptados a un nuevo propsito, poniendo de manifiesto sus conocimientos, experiencia y su capacidad de evaluar acciones pasadas, presentes y futuras tomando en consideracin los recursos disponibles, las relaciones con otros grupos, las normas establecidas y los objetivos planteados; como lder deber fomentar crticas, reflexiones, ser claro y directo a! comunicarse, brindar una comunicacin abierta y con respeto al expresarse. Asimismo, Alvarado Oyarce. (1998:103), seala "el directivo deber evidenciar caractersticas que lo hagan merecedor del espontneo seguimiento, como: las personalidad que manifiesta, la competencia profesional, as causas que

representa enarbolando las aspiraciones e inquietudes de su persona! y los principios y valores ticos que practica". Adems seala que: "... es necesario contar con una serie de habilidades y cualidades personales, como: Capacidad para tomar decisiones, habilidad para supervisar y controlar, habilidad para despertar entusiasmo, capacidad de Hderazgo, carcter emprendedor y entusiasta, disposicin para asumir responsabilidades y corres los riesgos inherentes; imaginacin, iniciativa e inteligencia; capacidad para expresarse con claridad; disposicin para trabajar en forma intensa y en largas jornadas; habilidad para apreciar oportunidades; comprensin de los temas (empatia). Trabajar en equipo; Imparcialidad; habilidad para mantenerse firme (seguridad en s); capacidad para promover y adaptarse a os cambios; deseo de superacin (ambicin, perseverancia)" Segn el Artculo 55 de la Ley General de Educacin 28044: El Director es la mxima autoridad y el representante legal de la institucin Educativa. Es responsable de la gestin en los mbitos pedaggico, institucional y

administrativo. Le corresponde: a) Conducir la Institucin Educativa de conformidad con lo establecido en el artculo 68 de la presente ley. b) Presidir el Consejo Educativo Institucional, promover las relaciones humanas armoniosas, el trabajo en equipo y la participacin entre los miembros de la comunidad educativa.

c) Promover una prctica de evaluacin y autoevaluacin de su gestin y dar cuenta de ella ante la comunidad educativa y sus autoridades superiores. d) Recibir una formacin especializada para el ejercicio del cargo, as como una remuneracin correspondiente a su responsabilidad. e) Estar comprendido en la carrera pblica docente cuando presta servicio en las instituciones del Estado. No siempre los directores asumen al pie de la letra estas condiciones bsicas aqu entran en juego los diferentes puntos de vistas, los valores y creencias de las personas que ejercen funciones directivas. Surgen as los estilos directivos referidos al liderazgo que deben ejercer. Las teoras sobre el Liderazgo pueden ser clasificadas en tres grandes grupos, Chiavenato (1999:87) distingue: 1. Teoras de rasgos de la personalidad, son ms antiguas, se refieren a rasgos personales distintivos de los lderes; recibieron influencia de la llamada teora del "gran hombre". Est definido por: Rasgos fsicos: energa, apariencia, estatura y peso. . Rasgos intelectuales: adaptabilidad, combatividad, entusiasmo y

autoestima. Rasgos sociales: cooperacin, habilidades interpersonales y habilidad administrativa.

Rasgos relacionados con el trabajo; inters en la realizacin, persistencia e iniciativa.

2. Teoras sobre estilos de Liderazgo o teoras de comportamiento, se refieren a! tipo de cosas que hacen; 3. Teoras situacionales o contingencias de Liderazgo, buscan explicar el liderazgo dentro de un contexto ms amplio. Parten del principio de que no existe un nico estilo o caracterstica vlida para cualquier situacin. Las primeras, y ms antiguas, se refieren a rasgos personales distintivos de los lderes; la segunda se refieren al tipo de cosas que hacen; y las ltimas buscan explicar el Liderazgo dentro de un contexto ms amplio. En la poca actual, donde el objetivo de los directivos es mejorar as relaciones humanas, la productividad de la organizacin educativa, el liderazgo situacional! ha pasado a ocupar un sitial importante, no todas as situaciones que ocurren dentro de un grupo son idnticas, ni tienen la misma naturaleza; en consecuencia los directores deben conocer en primer lugar la situacin y luego tomar decisiones o actuar de acuerdo a una realidad que haga ms efectivo el desempeo de sus subordinados, en este caso los docentes. En esta investigacin se hace referencia al aspecto liderazgo como tpico central a ser estudiado en funcin del desempeo docente; es relevante entonces, definir las teoras que en relacin a este tpico sustentan el estudio.

Los lderes son considerados eficaces y establecen una trayectoria clara que permite a sus seguidores ir desde el punto donde se encuentra hasta alcanzar sus metas aborales y de que les facilita el recorrido de la trayectoria eliminando obstculos y trampas. En esta teora a conducta del lder ser fuente de motivacin en la medida que logre que los subordinados satisfagan sus necesidades dependiendo de la eficacia de su rendimiento y ofrezca preparacin, la direccin, el apoyo y as recompensas que se seguirn para un rendimiento eficaz. A. TEORA DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO: En esta investigacin se hace referencia al aspecto estilo de liderazgo directivo como tpico central a ser estudiado en funcin del desempeo docente; es relevante entonces, definir las teoras que en relacin a este tpico sustentan e! estudio. Los lderes son considerados eficaces y establecen una trayectoria clara que permite a sus seguidores ir desde el punto donde se encuentra hasta alcanzar sus metas laborales y de que es facilita el recorrido de la trayectoria eliminando obstculos y trampas. En esta teora a conducta del lder ser fuente de motivacin en la medida que logre que los subordinados satisfagan sus necesidades dependiendo de la eficacia de su rendimiento y ofrezca preparacin, a direccin, el apoyo y las recompensas que se seguirn para un rendimiento eficaz.

Estudios dirigidos por Kurt Lewin, Ronald Lippitt, y Ralph K. Wnite de University of Lowa en 1938 enfocaron su atencin a los estilos de liderazgo. Ellos identificaron tres estilos bsicos Autocrtico o coercitivo, Laissez-Faire o permisivo y el democrtico; sin embargo en los ltimos aos se haba con insistencia del liderazgo situacional o contingencial.

AUTOCRTICO El lder fija las sin de!

DEMOCRTICO Las directrices son

LIBERAL (Lalssez-airs) Libertad completa en las decisiones grupaies o individual; participacin mnima del lder. La participacin del lder en el debate es limitada; algunos grupo y presenta materiales aclara al que

directrices participacin grupo. A medida que se requieren, el lder

debatidas por el grupo y decididas por ste con el estmulo y apoyo del lder. El propio grupo esboza los pasos a seguir y as tcnicas para alcanzar el objetivo, y solicita consejo tcnico a lder cuando es necesario. ste propone dos o ms alternativas para que el grupo escoja. As, las tareas adquieren nuevas perspectivas en

determina los pasos a seguir y las tcnicas que se utilizarn en la ejecucin de las tareas, de modo imprevisible para el grupo.

suministrar informacin, si la solicitan.

los debates. * El lder determina cual es la tarea que cada uno debe La divisin de las tareas queda a criterio del grupo y cada miembro tiene la libertad de escoger a sus compaeros de trabajo. La divisin de las tareas y la eleccin de compaeros cargo Absoluta dei falta queda a

ejecutar y quien es su compaero de

grupo. de

trabajo. El lder busca ser un El lder es miembro ms del grupo, sin encargarse mucho de las tareas.

participacin del lder. El lder no hace ningn intento de evaluar o

dominante.

regular el curso de los acontecimientos. Solo hace

Elogia y critica el trabajo "individual" de cada miembro.

Es "objetivo" y se limita a los "hechos" en sus crticas y elogios.

comentarios espordicos sobre las actividades de ios - miembros, cuando se le pregunta.

Para Liendo, en lo que al Liderazgo Autocrtico respecta, seala que este tipo de liderazgo es donde el Director impone su voluntad sobre los docentes y controia la conducta de ellos; esta ciase de autoridad no existe en las pautas del liderazgo democrtico. En muchas ocasiones la coercin es esencial, necesaria o conveniente en una situacin, siempre y cuando signifique el ejercicio del poder delegado en una autoridad por los subordinados. El liderazgo autocrtico depende del poder que tiene la autoridad para ejercerlo, pero este poder puede ser delegado por as autoridades superiores o por os subordinados; en uno u otro caso se est dentro de una situacin de autarqua. El lder autocrtico toma decisiones en nombre del grupo, es decir, no permite la participacin de los dems del camino que ha de seguirse para alcanzar ios objetivos comunes, aunque se puede producir casos en que se otorga la oportunidad de voz y voto, pero con el cuidado de reservarse e! poder de decidir para s mismo.

En relacin al Liderazgo Democrtico Brito citado en Ascanio, expresa que este tipo de liderazgo "otorga gran importancia al crecimiento y desarrollo de todos los miembros del grupo permitiendo que trabajen segn el principio de consenso y toma de decisiones". De igual manera trata de lograr que las relaciones interpersonales sean agradables y de ptima calidad, ya que este elemento le sirve de base para a efectiva marcha del grupo y la resolucin de sus problemas. El liderazgo democrtico recurre al mnimo a la Intimidacin de las personas para inducirlas a la accin, asimismo, usa la informacin para un mayor conocimiento de los antecedentes, intereses y habilidades de todos los miembros. Tambin logra que se alcancen las metas a travs del esfuerzo sincero, la motivacin, el compromiso, la confianza y el respeto, de igual manera, existe una alta orientacin hacia la tarea y hacia la persona. El autor en referencia, al caracterizar al liderazgo Liberal o Laissez - faire, sostiene que el estilo est caracterizado esencialmente por el "dejar pasar, dejar hacer" en el contexto de a organizacin. El Gerente no se preocupa por las consecuencias que puede tener una gestin que no tiene definicin precisa, por lo que deja que el personal actu a su libre albedro. Es por ello que se puede afirmar que es totalmente opuesto al autocrtico, donde la libertad de los individuos est completamente bloqueada, ya que la situacin la controla una sola persona. Las teoras situacionales, buscan explicar el liderazgo en base a la premisa de que no existe un estilo de liderazgo vlido para todas las ocasiones. El

liderazgo situacional orienta al lder a adoptar su comportamiento a diferentes situaciones, En la poca actual, donde el objetivo de los directivos es mejorar las relaciones humanas, la productividad de la organizacin educativa, el liderazgo situacional ha pasado a ocupar un sitial importante, no todas las situaciones que ocurren dentro de un grupo son idnticas, ni tienen la misma naturaleza; en consecuencia los directores deben conocer en primer lugar la situacin y luego tomar decisiones o actuar de acuerdo a una realidad que haga ms efectivo el desempeo de sus subordinados, en este caso los docente. Para esta investigacin se considera como ms adecuado de tos estilos de liderazgo, el situacional, puesto que se adapta a cualquier circunstancia, y prev diversidad de caractersticas. Dado igualmente que el recurso humano con el que se trabaja en una Institucin educativa es actualmente heterognea, con diferentes necesidades de orden laboral y personal. En atencin a lo asumido, Koontz y Wreiguich, dicen que en las teoras ms recientes, se evidencia que los lderes eficaces disean un sistema que toma en cuenta las expectativas de los subordinados, la viabilidad de los motivos personales, entre otros factores, es decir, actan como lderes situacionales. En relacin a os estilos de liderazgos Soto (1993:127), sostiene que: "Aunque existe una amplia gama de posibles comportamientos del Hder, stos pueden visualizarse en trminos polarizados. El lder decide qu hacer e instruye a

os seguidores cmo hacerlo liderazgo no participativo), o el lder propicia que los seguidores operen libremente, dentro de los lmites establecidos por os factores sobre os cuales no se tiene control- directo (Liderazgo participativo). Asimismo, el autor considera que actualmente, cobra fuerza la creencia de que cierto estilo de Liderazgo no siempre ser efectivo. En las teoras situacionales o contingenciales de liderazgo se sostiene que aunque no existe la mejor, universalmente aplicable manera de Uderizar, existen situaciones que apuntan a diferentes estilos de liderazgo y mtodos especficos. As, un lder efectivo ser aquel que sea lo suficientemente flexible y capaz de adoptar el estilo ms adecuado de acuerdo a la circunstancia particular, referida tanto al grupo uderizado como al contexto nter o extra organizacional. En suma, un lder cuyo comportamiento sea guiado por la palabra "depende". LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL DESEMPEO DOCENTE Siendo la parte central de esta investigacin el liderazgo directivo y a influencia que ste ejerce en el desempeo docente es que podemos asumir que el Director de una I.E. debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer a! grupo que encabeza, compartiendo con los dems miembros las actividades tcnico pedaggicas, culturales, curriculares etc. de ah que el lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta o baja, aspecto, voz, etc.), sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, mayor capacidad pedaggica. Por ello los docentes deben encontrar en l a un permanente

estimulador para realizar las actividades con el mayor empeo y dedicacin. El Director como lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar a! grupo a determinadas acciones o inacciones segn sea a necesidad que se tenga. Para fundamentar lo anteriormente sealado, Stoner (1996:514), expresa que; "liderazgo directivo es el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas". Esta conceptualizacin involucra en primer trmino a otras personas, dada su voluntad de aceptar ordenes y sugerencias del lder, este en el proceso del liderazgo debe tener con quien compartir, en quien confiar, en quien delegar funciones, de no ser as el liderazgo del Director sera irrelevante. Por otra parte el Liderazgo entraa una distribucin desigual de poder entre los lderes y los miembros del grupo, esto no implica que los miembros del grupo no tengan poder, el cual pueden aplicar de distintas maneras. Se infiere como tercer aspecto en a definicin, la capacidad para usar diferentes formas de poder e influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras y finalmente la combinacin de los tres primeros aspectos, reconoce que el liderazgo es cuestin valores. Esto implica que el lder debe ofrecer imagen donde la caracterstica fundamental sea el ejemplo; la tica y esta se aprende de las personas se admiran y se respetan. Es importante reforzar en este sentido, los ideales siempre y cuando sean sinceros. As como los autores referidos, existe un gran nmero que deben ser tratados puesto que aportan rasgos esenciales que un lder debe poseer para realizar una labor efectiva en las instituciones educativas. Spigman (1992:337), considera

que "la esencia del Iiderazgo organizacional est en aumentar la influencia por arriba del nivel de obediencia mecnica a las orden 3S rutinarias venidas de la organizacin". Otro de las definiciones de Liderazgo que son claves en e! estudio es el de Prez (1996:9), cuando seala: "El liderazgo es el proceso dinmico de influir sobre los dems para seguir tras el logro de un objetivo comn. El comportamiento de un individuo tambin puede influir cuando ste est involucrado en la direccin de las actividades de los seguidores": De estas definiciones se desprende algo muy importante, el lder debe en todo momento tener presente que su actuacin no va en funcin de su persona sino de una organizacin por cuanto debe interiorizar en todo momento las metas organizacionales, incorporndolas como parte del sistema de valores del individuo y de! grupo. Asimismo, se derivan de las conceptualizaciones formuladas que los lderes no nacen sino que se hacen as mismo mediante el esfuerzo personal y el afn de mejorar. Para liderar una persona tiene que demostrar que tiene pericia y empatia. Empata por cuanto debe asumir el tugar de otra persona, ponerse en su lugar, experimentando ideas y sentimiento, y pericia producto del arduo trabajo. Es as como el lder podr ordenar, guiar, influenciar y supervisar los pensamientos, sentimientos y acciones de otros y ponerlos al servicio de la empresa a la cual se debe. El liderazgo debe constituirse en una conducta que sirva de soporte a las Relaciones Humanas dentro del campo organizacional!. Para Chiavenato

(1989:137,), "el liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en las empresas y en cada uno de sus departamentos". En este sentido el lder est en la obligacin de conocer a motivacin humana para saber guiar a las personas. El lder debe ser capaz de fomentar a travs de la humanizacin un proceso de interaccin entre los individuos y crear un clima organizacional! propicio para desarrollar los procesos de direccin, motivacin, comunicacin, toma de decisiones, establecimiento de metas, supervisin y control. En concordancia con lo expresado, se puede acotar que la efectividad de una organizacin depende en gran medida de la efectividad del liderazgo formal. xito en el liderazgo directivo se refiere a la manera como se comportan los seguidores (docentes) y la efectividad al estado motivacional! interno de estos. DEFINICION DE TERMINOS

a) DESEMPEO DOCENTE: Se refiere al cumplimiento de las obligaciones inherentes a la funcin docente. Son aquellas acciones o comportamientos observados en los docentes que son relevantes para los objetivos de la I.E., y que pueden ser medidos en trminos de las competencias de cada individuo y su nivel de contribucin al aprendizaje de los alumnos y el cumplimento de los objetivos de la Institucin.

b) DIRECCIN: Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para lograr objetivos. Surge de los pasos de la planificacin y la organizacin... Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos. La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Este es el punto central y ms importante de la administracin,' pero quiz en el que existe mayor nmero de discrepancias, aunque stas sean accidentales c) ESTILOS DE LIDERAZGO Dentro de la basta cantidad de teoras sobre e! liderazgo existe una referida a la teora sobre estilos de liderazgo o teoras de comportamiento, que se refieren al tipo de cosas que hacen los lderes, en este caso, lo que realizan los directivos de una I.E. Dentro de esta clasificacin tenemos a los lderes: autocrticos o coercitivos, democrticos o permisivos y liberales o laissez faire.

d)

LIDERAZGO El liderazgo es un proceso de influencia de una persona sobre los dems,

para tratar de lograr con buena voluntad y agrado el xito en las metas organizacionales de una institucin Educativa. Se asume entonces que el lder debe ser una persona que genere con su trabajo, con su ejemplo; conductas posibles de ser asimiladas y puestas en prctica por los trabajadores para lograr las metas establecidas en la organizacin. El liderazgo es necesario en todos los tipos de organizacin humana, principalmente en las instituciones educativas y en cada uno de sus integrantes. En este sentido el lder est en la obligacin de conocer la motivacin humana para saber guiar a las personas. El lder debe ser capaz de fomentar a travs de la humanizacin un proceso de interaccin entre los individuos y crear un clima organizacional propicio para desarrollar los procesos de direccin, motivacin, comunicacin, toma de decisiones, establecimiento de metas, supervisin y control e) MOTIVACION La motivacin se entiende como el proceso psicolgico interno de una persona que lo hace comportarse de alguna manera -favorable o no- en torno a una meta. En este sentido, la labor de un directivo o de un jefe de cualquier nivel, es la de influir intencionalmente orientado tal comportamiento, mediante la aplicacin racional de incentivos y canalizarlos hacia el logro de los objetivos y

metas institucionales, y aun personales. El comportamiento de un organismo, o razn por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada. En los seres humanos, la motivacin engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto

f)

TCNICO PEDAGOGICO Son todas la actividades pedaggicas que realiza el docente desde los

aspectos implcitos en el proceso de enseanza - aprendizaje, se realiza al planificar (elaborando programaciones, unidades, proyectos o mdulos de aprendizaje), organizar (medios y materiales educativos), ejecutar (estrategias metodolgicas activas), controlar y evaluar todo lo concerniente al desempeo docente y a la de los componentes curriculares que forman parte del mencionado proceso. g) TOMA DE DECISIONES Es una de las actividades que ms caracteriza a todo directivo. Es conceptualizado como un proceso racional (lgico) y psicolgico (emocional) de eleccin (o no) de una alternativa de entre varias para lograr propsitos determinados. Este proceso es lgico en tanto rene, sistematiza y analiza informacin; y psicolgico, perqu es una decisin condicionada o por lo menos influenciada por os valores, percepciones, preferencias o motivos de quien(es) toma(n) la decisin, y aun de os posibles afectados por los efectos de sta.

De un lado, el estudio de las decisiones se efecta en dos vertientes: desde un enfoque eminentemente cuantitativo, conocido como la teora de las decisiones, que comprende un conjunto de 'mtodos matemticos; y un enfoque cualitativo con cierta subjetividad en el tomador de decisiones

HIPTESIS DE INVESTIGACIN HIPOTESIS GENERAL El Estilo de Liderazgo que prevalece en los directores influye directamente en

el Desempeo Docente en las instituciones educativas primaria de la ciudad de Juli. HIPOTESIS ESPECIFICAS El estilo de liderazgo situacional o contingencial es el que ms prevalece en los

directores que laboran en las instituciones educativas primarias de la ciudad de Juli. El nivel de desempeo de los docentes que trabajan en las instituciones

educativas primarias de la ciudad de Juli, es deficiente.

SISTEMA DE VARIABLES Cuadro N 1 Operacionalizacin de Variables VARIABLES DIMENSIONES INDICES INDICADORES Tipo de comunicacin empleada en la Institucin CATEGORIA Formal Informal Ascendente Descendente Verbal Escrita Existencia de Comunicacin fluida entre los Siempre Casi siempre A veces Nunca liderazgo directivo Clima Institucional Existencia de un buen clima institucional Siempre Casi siempre A veces Nunca Supervisin Monitoreo actividades de y Orientacin adecuada sobre aspectos pedaggicos Siempre

Educativa (Indicadores para cada uno de los estilos de liderazgo) V.I. Estilo de Autocrtico Comunicacin

institucional

integrantes de la comunidad educativa

las a los docentes con el fin de optimizar la labor Casi siempre educativa. A veces Nunca

Supervisin

monitoreo

adecuado

de

las Siempre Casi siempre A veces Nunca

actividades pedaggicas

Toma

de -

Determinar decisiones sin participacin del grupo Decisiones son debatidas por el grupo Libertad en decisiones grupales o individuales Toma de decisiones directas y por consulta Determinacin de Tcnicas de ejecucin de tareas para el grupo Esboso de pasos a seguir y las tcnicas para alcanzar el objetivo por

decisiones Democrtico Participacin ejecucin de tareas

en -

parte del grupo Liberal Participacin limitada del lder en debates presentados presentando

materiales y aclarando informacin si la solicitan Ejecucin de tareas directamente y en ocasiones a travs de

comisiones Delegacin de Determinacin de las funciones que cada uno debe de ejecutar con su

funciones

compaero de trabajo Divisin de las tareas a criterio del grupo y cada miembro escoge a su

compaero de trabajo Situacional o Divisin de tareas y eleccin de compaeros queda a cargo del grupo Determinacin y delegacin de funciones de acuerdo a la naturaleza

de la actividad Caractersticas del Dominio del lder

director como lder contigencial

Lder integrante del grupo Presencia nula del lder El lder acta de acuerdo a las circunstancias Elogia y critica el trabajo individual de cada miembro Crticas y elogios objetivos y se limitan a los hechos Comentarios espordicos sobre las actividades de los miembros del

Motivacin Laboral

grupo Emite sanciones y alagos de acuerdo a su desempeo y de manera

grupal Capacidades 1. Domina los contenidos que imparte de acuerdo a su especialidad 2. Tiene capacidad para hacer de su rea una materia entretenida e A veces Nunca

Pedaggicas

interesante 3. Es ordenado en sus explicaciones 4. Propicia V.D. Desempeo docente Tcnico Pedaggico un adecuado clima de

trabajo en el aula 5. Utiliza gran variedad de estrategias de enseanza 6. Refuerza los temas en los cuales los alumnos presentan problemas 7. Inculca valores en el nacionales desarrollo y de Casi siempre

universales

clases 8. Utiliza adecuadamente medios y materiales aprendizaje 9. Motiva la participacin critica y activa de los alumnos en el desarrollo de la sesin de clases 10. Acepta y responde correctamente a las preguntas de los alumnos Emocionalidad 1. Tiene vocacin para ser docente 2. Se respeta a si mismo y a los dems 3. Tiene capacidad para actuar con justicia e igualdad 4. Se observa satisfaccin en la labor que realiza A veces Nunca Siempre que facilitan el

Casi siempre

Siempre Responsabilidad 1. Asiste con puntualidad a las aulas Nunca para realizar sus sesiones de

Laboral

aprendizaje 2. Participa activamente en las A veces

actividades de la escuela 3. Cumple adecuadamente el horario de clases de principio a fin 4. Se capacita permanentemente

porque siempre trae novedades 5. Participa en la toma de desiciones de la institucin 6. Utiliza permanentemente su registro auxiliar fichas y materiales en clases Casi siempre

Siempre Relaciones 1. Se preocupa por los problemas de Nunca aprendizaje de los alumnos 2. Comunica a los padres de familia los resultados obtenidos por los alumnos 3. Acepta diversas opiniones de los alumnos respetando sus ideas A veces

Interpersonales

Casi siempre

Siempre Resultados de su 1. Existe buen rendimiento acadmico Nunca de sus alumnos

labor educativa

2. Fomenta la prctica de sentimientos de amor a la patria, la naturaleza, el A veces estudio y al genero humano

Casi siempre

Siempre

CAPTULO III METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN TIPO Y DISEO DE INVESTIGACIN TIPO DE INVESTIGACIN El propsito del estudio, es determinar !a influencia del Estilo de Liderazgo Directivo en el Desempeo Docente en las IEP de la ciudad de Juli, para ello se requiere de la utilizacin de un enfoque de investigacin, que garantiza lo cientfico y objetivo del estudio. En tal sentido, se enmarca en una investigacin de campo, de carcter descriptivo. El carcter descriptivo de la investigacin est dado por que se describirn las variables que conforman el problema, y luego se determina la influencia que existe entre las dos variables del estudio en referencia DISEO DE INVESTIGACION En este caso se utilizar la investigacin de campo de carcter descriptivo de correlacin de tipo causa y efecto, Segn Hernndez, Fernndez y Baptista (2003), la define as: "estos diseos describen relaciones entre dos o ms categoras, conceptos o variables en un momento determinado... sean estas puramente correlacinales o relacionases causales". El modelo bajo el cual se recoge datos y se prueba la hiptesis est determinado por la relacin causal de las tres variables de estudio, siendo su esquema el siguiente: Y = f (Xa)

Y = Desempeo docente Xa = Estilo de Liderazgo directivo f = Funcin Este modelo se explica de la siguiente manera: el Desempeo docente (Y) es una funcin del Estilo de Liderazgo (Xa), es decir, el Desempeo docente depende de la efectividad de! Liderazgo directivo POBLACIN Y MUESTRA DE LA INVESTIGACIN POBLACIN DE LA INVESTIGACIN Para dar cumplimiento a lo planteado en los objetivos de la investigacin, la poblacin queda conformada de a siguiente manera: CUADRO N 1
DISTRIBUCIN DE LA POBLACIN Y MUESTRA DE LOS DIRECTORES Y PERSONAL DOCENTE

Instituciones Educativas I.E.P. N 70203 Caspa I. E.P. N 71003 Daniel Espezua Velazco I.E.P. N 71004 Juli Total

Directores % Poblacin Muestra 1 1 100 100 1 1

Personal Docente % Poblacin Muestra 10 11 100 100 10 11

1 3

100 100

1 3

11 32

100 100

11 32

Fuente: UGEL Chucuio - Juli. Oficina de Planificacin. Estadstica. CAP 2012 Elaboracin: E! ejecutor

CUADRO N 2
DIRECTORES Y PERSONAL DOCENTE.

DISTRIBUCIN DE LA POBLACIN TOTAL DE ALUMNOS TRES I.E.S. POR GRADOS. INSTITUCIONES EDUCATIVAS I.E.P. N 70203 Caspa I. E.P. N 71003 Daniel Espezua Velazco I.E.P. N 71004 Juli 25 24 25 TOTAL 20 20 25 139 354 22 20 22 18 18 22 122 POBLACION 3 grado 5o grado 4o grado 18 14 14
o

1 grado 15

2 grado 17

6o grado 15

TOTAL 93

Fuente: UGEL Chucurto - Juli, Oficina de Planificacin. Estadstica. 2008

Elaboracin: El ejecutor

En razn a lo sealado, la poblacin para el cual sern vlidas las conclusiones del estudio, est constituida por la .totalidad de .directores y docentes de las instituciones educativas materia de la presente investigacin MUESTRA DE LA INVESTIGACIN La determinacin de la muestra se realiz solamente para la poblacin de alumnos de las tres instituciones educativas por la cantidad de sus integrantes y para facilitar el acopio de informacin. Esta determinacin se hizo tomando en cuenta el muestro probabilstico aleatorio proporcional. A travs de esta forma todos los integrantes de la poblacin tienen la posibilidad de ser seleccionados y se estratific proporcionalmente en grados para que cada uno tenga la probabilidad de integrar la muestra. Para cumplir con este objetivo se cumpli los siguientes pasos:

Determinacin de la Muestra. Se realizara utilizando la siguiente formula:

Donde: n = tamao de la muestra. Z = nivel de confianza. p = variabilidad positiva (probabilidad de xito), q = variabilidad negativa (probabilidad de fracaso). N = tamao de la poblacin, e = precisin o error. PROCEDIMIENTOS DE LA INVESTIGACIN Los datos se recogen en funcin de los objetivos de la presente investigacin. Para ello se cumple con los siguientes pasos: 1 Se presenta un oficio gestionado a la Escuela de Post Grado para mostrar a las direcciones de las instituciones educativas con el, fin de que se autorice la realizacin de la investigacin prevista.

2o Despus de recibir la aceptacin de la Direccin de las instituciones educativas se coordina con los auxiliares y docentes para realizar la investigacin.

3o Se aplica los instrumentos de investigacin en las tres instituciones, tanto para la variable independiente a los docentes, as como para la variable dependiente a los alumnos, con la ayuda de los auxiliares de educacin.

MTODOS, TCNICAS E INSTRUMENTOS DE INVESTIGACIN Dado que el estudio se enmarca en una investigacin de campo y esta basa su accionar en la recopilacin de datos primarios, obtenidos directamente de la realidad, se hizo imprescindible utilizar el mtodo de la observacin y la tcnica de la encuesta. En relacin a la tcnica, Sabino (1986:88), parte de la siguiente premisa, "si queremos conocer algo sobre el comportamiento de las personas, lo mejor, lo ms directo y simple, es preguntrselo a ellas". En el marco de la tcnica de la encuesta, se disearon dos (2) cuestionarios, uno aplicado a los docentes para evaluar al estrato A, constituido por Directores, (Anexo 1). El otro aplicado a los alumnos para evaluar al estrato B, denominado Personal Docente y constituido por los educadores que laboran las IEP de la ciudad de Juli. El propsito de los cuestionarios es recopilar la informacin requerida en el estudio, sobre el Estilo de Liderazgo Directivo y su influencia en el Desempeo Docente de los educadores que laboran en las instituciones educativas primarias de la ciudad de Juli. Los referidos instrumentos se caracterizan por ser formales y estructurados, constan de una seccin preliminar de carcter informativo e instructivo, en esta seccin se describe ampliamente el propsito de las encuestas y se sealan las

recomendaciones que han de seguir los encuestados para que los datos suministrados fueran objetivos y veraces. El instrumento H 1 fue estructurado y aplicado al Personal Docente. El propsito fundamenta! de este cuestionario fue, que los docentes realicen una exhaustiva evaluacin sobre la labor que el Director viene realizando utilizando determinado Estilo de Liderazgo en las instituciones mencionadas. El propsito fue recabar informacin vinculada directamente con las variables en estudio. La misma const de diez (10) tems referentes a los estilos de liderazgo autocrtico, democrtico, liberal o laissez faire y contingencia!. Adems de la comunicacin y motivacin laboral. Las c respuestas se delimitaron en base a los ndices de cada uno de los indicadores.

El Instrumento N 2 (Escala de evaluacin), por su parte, estuvo dirigido a los alumnos. El propsito del instrumento fue que los alumnos realicen una objetiva evaluacin del desempeo que vienen desarrollando ' los docentes, desde la perspectiva pedaggica. Los tems estn relacionados a los

indicadores sealados en las variables en estudio.

Es de destacar que la caracterstica fundamental de estos tems es que las respuestas se delimitaron en una escala tipo Likert

La escala de los cuestionarios en referencia, contiene cuatro (4) categoras verbales en la cual la respuesta debe concentrarse, al igual que una codificacin o expresin numrica a la que se somete cada una de las respuestas verbales, a manera de referencia para los anlisis estadsticos (correspondientes, tal como se puede observar en el cuadro N 3

CUADRO NMERO 3 CATEGORIZACION Y CODIFICACIN DE LA ESCALA DE LIKERT Categora Verbal Siempre Casi siempre A Veces Nunca
Fuente: Bavaresco (1994)

Expresin Numrica (3) (2) (1) (0)

Interpretacin de resultados Muy bueno Bueno Regular Malo

PLAN DE ANALISIS E INTERPRETACIN DE DATOS En la primera etapa, los datos recopilados son procesados y organizados por indicadores, dimensiones y finalmente en variables en tablas de distribucin de frecuencias para realizar anlisis utilizando estadstica descriptiva para cada variable en forma aislada. En la segunda etapa, dada la naturaleza de la investigacin se utiliz la tcnica de estadsticas nferenciales como la Chi cuadrada y rho de spearman el mismo se llev a efecto mediante el software SPSS V. 12 (espaol). Para el anlisis correspondiente se uso las tcnicas descriptivas e Inferenciales, stas permitieron realizar una correlacin causa - efecto a la poblacin en estudio sobre la base de los estratos mustrales. Luego del anlisis y la interpretacin de los resultados se derivaron las conclusiones y en funcin de stas las recomendaciones de la investigacin

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Hispanoamericana S. A. 4a Edicin. Mxico.

CUESTIONARIO N 01 (Aplicado al Personal docente) 1. Los tipos de comunicacin que ms utiliza el Director de esta Institucin Educativa, es: (en esta pregunta puede marcar ms de una alternativa) a) Formal. b) Informal c) Ascendente. d) Descendente. e) Verbal. f) Escrita. 2. Existe comunicacin permanente y fluida entre el Director y los docentes con el fin de orientarlas labores pedaggicas en la Institucin Educativa. a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Nunca 3. El Director promueve constantemente un buen clima institucional entre todos los integrantes evitando la formacin de grupos conflictivos que desestabilizan la buena marcha institucional. a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Nunca 4. Existe orientacin adecuada por parte del Director hacia los docentes sobre aspectos pedaggicos con el fin de optimizar la labor educativa. a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Nunca

5. El monitoreo de las actividades pedaggicas se realiza adecuadamente con a participacin y coordinacin de todo el Personal Directivo. a) Siempre b) Casi siempre c) A veces d) Nunca 6. Con respecto al proceso de Toma de decisiones en la institucin Educativa: a) El Director toma las decisiones sin consultar al Personal Directivo ni al Personal Docente. b) Las decisiones son debatidas por el grupo de docentes con el estmulo y apoyo del Director. ste acepta los acuerdos y decisiones tomadas en consenso. c) El Director deja en libertad a los docentes para las decisiones no participando directamente en este proceso. d) El Director en algunas situaciones toma las decisiones directamente y a veces consulta a los docentes de acuerdo a las circunstancias.

7. Con respecto a la ejecucin de tareas y/o actividades en la Institucin Educativa: a) El Director determina as comisiones, los pasos a seguir y los materiales que se utilizarn en a ejecucin. b) Los docentes agrupados en reas y/o comisiones planifican los pasos a seguir, y solicitan consejos al Director cuando es necesario. c) La participacin del Director es limitada, no realiza coordinaciones y aclara dudas si los docentes lo solicitan. d) El Director permanentemente realiza coordinaciones y forma comisiones de acuerdo a la envergadura de las tareas a cumplir.

8. A cerca de la delegacin de funciones: a) El Director determina quien deber cumplir una determinad funcin y elige quien ser su compaero de trabajo, de manera unilateral y autoritaria.

b) El Director fomenta y apoya que la delegacin de funciones sea decidido por el grupo de docentes y cada miembro tiene la libertad de elegir. c) El Director no delega funciones. La determinacin de funciones y as tareas a realizar queda a cargo de los docentes. d) El Director determina y delega funciones de acuerdo a la naturaleza de a actividad y en ocasiones es necesario la sugerencia de los docentes. 9. Con respecto a las caractersticas del Director: a) El Director en todo momento muestra dominio y poder de manera autoritaria. b) El Director busca ser un miembro ms del grupo, aceptando todo tipo de opiniones. c) El Director no hace ningn intento de evaluar o regular el curso de los acontecimientos, deja pasar situaciones que se ha podido solucionar en el momento. d) El Director acta de acuerdo a las circunstancias, con imparcialidad y justicia. 10. Con respecto a la motivacin laboral a) El Director critica permanentemente el trabajo "individual" de cada miembro de la comunidad educativa resaltando aspectos negativos. b) El Director es "objetivo" y sobretodo se limita a los "hechos" en sus crticas y elogios hacia los integrantes de la comunidad educativa. c) El Director evita dar elogios y sanciones, deja pasar los acontecimientos. d) El Director emite sanciones y reconocimientos a los docentes de acuerdo a su desempeo en diferentes circunstancias sin favoritismos.