813S08 Scaling A Startup People and Organizational Issues, Spanish Version

For the exclusive use of P. BARNA, 2021.
813-S08
FEBRERO 23, 2012
THOMAS R. EISENMANN
ALISON BERKLEY WAGONFELD
Escalando una startup: la gente y los problemas

organizacionales
Al escalar una organización, se necesitará ser flexible aunque cueste mucho esfuerzo. La especialización, la
estructura organizacional y los procesos complican algo las cosas y al implementarlos se sentirá que uno se está
alejando de lo correcto y de la comunicación de calidad. Se parece mucho al jugador que ocupa la posición de
defensa cuando da un paso atrás para proteger al mariscal de campo. Se perderá terreno, pero eso ayudará a
prevenir que la empresa descienda hasta el caos.
— Ben Horowitz, emprendedor/inversionista1
Introducción
Después de que una startup ha encontrado una buena relación producto-mercado –esto es,
después de que ha validado su modelo de negocio y tiene un proceso repetible de monetización–
usualmente comienza a “escalar.” El escalar implica expandir la base de clientes de la startup de
manera más agresiva y ensamblar las capacidades requeridas para soportar el crecimiento. La
empresa contrata empleados adicionales y puede abrir nuevas oficinas. En una empresa que está
creciendo rápidamente, la comunicación informal y los procesos de toma de decisiones que la startup
usaba previamente, ya no resultarán adecuados. Los empleados que alguna vez cubrieron múltiples
roles deberán ceder cada vez más el paso a especialistas, requiriendo equipos multifuncionales que
puedan abarcar múltiples productos o áreas geográficas. Este es un emocionante punto de inflexión
para los emprendedores, pero viene con retos importantes. Si es manejado pobremente, el escalar
puede resultar fatal para una startup.
Esta nota se enfocará en cinco de los retos más importantes en el ámbito de la gente y de la
organización asociados con el proceso de escalar a una startup (ver en Anexo 1 un resumen de los
retos asociados con escalar):
 Diseñar la organización
 Desarrollar sistemas y procesos directivos
 Gestionar transiciones de ejecutivos
 Estructurar al Consejo
 Mantener una cultura emprendedora
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 813-S08 es la versión en español del caso de HBS número 812-100. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
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transmisión en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
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813-S08 Escalando una startup: la gente y los problemas organizacionales
La nota está dividida en cinco secciones que cubren cada uno de los retos enlistados arriba,
brindando consejos de académicos, emprendedores e inversionistas. Al considerar estos consejos,
deben tenerse presentes tres puntos. Primero, las soluciones potenciales a los retos están inter-
relacionadas. Por ejemplo, al compararse con una organización con unas cuantas funciones sólidas,
centralizadas, una empresa con muchos centros de utilidades descentralizados necesitará diferentes
procesos para asegurarse de lograr una buena coordinación multifuncional así como diferentes
perfiles de ejecutivos. Segundo, las soluciones son contingentes a las circunstancias específicas a las
que se enfrenta la startup en un determinado punto del tiempo.2 Las circunstancias de una startup
que está escalando evolucionan rápidamente, así que las soluciones serán temporales. Por ejemplo,
un ejecutivo que hoy funciona muy bien con las necesidades de una startup, puede no tener las
habilidades que se necesitan para dirigir la empresa dentro de dieciocho meses. Tercero, dado el
desdén del fundador hacia la burocracia, puede parecer que los consejos en esta nota dan demasiada
atención a la estructura organizacional y los procesos. Sin embargo, la mayoría de los emprendedores
en serie dicen que desearían haber dedicado más tiempo a pensar acerca de estos temas cuando
comenzaron a escalar su primera empresa.
Esta nota no describe las condiciones de la industria y los atributos del modelo de negocio que
pudieran motivar a una startup a buscar el crecimiento acelerado. Los lectores que tengan interés en
los factores que determinan el ritmo óptimo de la expansión de una startup deberían consultar la nota
acompañante “Escalando una startup: problemas con la tasa de avance” (HBS 812-099).
Estructura organizacional
La mayoría de las startups en etapa temprana evitan crear organigramas y asignar a los
empleados responsabilidades estrechamente definidas. Esta falta de estructura funciona bien cuando
los equipos deben ser capaces de pivotear rápidamente en respuesta a la retroalimentación del
mercado. Los primeros empleados tienden a ser “hácelotodo,” que se abocan a realizar tareas
inesperadas en una amplia variedad de funciones. Por ejemplo, en un día cualquiera, un MBA recién
egresado que esté trabajando en una startup de base tecnológica en etapa temprana puede hallarse
buscando un lugar de oficina; entrevistando a clientes potenciales; hablando con los ingenieros acerca
de los requerimientos del producto; negociando licencias de software; encontrando un procesador de
nóminas; diseñando el logo de la empresa; teniendo una junta con un potencial socio distribuidor;
contestando correos electrónicos de soporte; entrevistando a un candidato para ventas; o
construyendo una hoja de cálculo de ingresos para una presentación con posibles inversionistas.
Especialización. Sin embargo, conforme la startup comienza a escalar, un ambiente de trabajo

fluido puede resultar difícil de administrar. Los equipos funcionales empiezan a tomar forma y deben
definir sus roles. Por ejemplo, el equipo de ingeniería puede crear subgrupos enfocándose en
componentes clave del producto, arquitectura, aseguramiento de calidad, etcétera. Las funciones de
mercadotecnia, ventas y servicio al cliente también seguirán una ruta similar. La especialización
puede facilitar el contratar y capacitar a los nuevos empleados. Sin embargo, conforme cada
subgrupo de especialistas crece, necesitará a su propio directivo y cada función también requerirá de
un líder que sepa cómo coordinar los esfuerzos entre diversas especialidades. Bill Campbell, un
experimentado ejecutivo de Silicon Valley y coach para muchos CEO en la industria tecnológica,
comparte sus puntos de vista acerca de la importancia de incorporar tales directivos a una startup
que está escalando:3
Los fundadores con antecedentes técnicos frecuentemente piensan que los empleados
del área de Ingeniería no quieren ser dirigidos, pero yo he descubierto que eso no es
verdad. Una vez reté a un fundador a que recorriera los pasillos y preguntara a sus
Escalando una startup: la gente y los problemas organizacionales 813-S08
ingenieros si alguno de ellos quería un jefe. Para sorpresa del fundador, todos dijeron: “Sí,
queremos a alguien de quien podamos aprender y alguien que pueda resolver los
problemas.”
Diseño organizacional. La introducción de roles especialistas en una startup que está escalando
requiere decisiones bien pensadas acerca del diseño organizacional. Según el emprendedor
convertido en inversionista Ben Horowitz:4
La primera regla del diseño organizacional es que éstos son malos. Con cualquier
diseño se optimizará la comunicación entre algunas partes de la organización a costa de
otras. Por ejemplo, si se pone la gerencia de producto en la organización de ingeniería, se
optimizará la comunicación entre la gerencia de producto e ingeniería a costa de la
comunicación entre la gerencia de producto y mercadotecnia. Como resultado, tan pronto
como la nueva organización comience a crecer, la gente encontrará fallas en esto y tendrán
la razón.
Aun así, en algún punto el diseño monolítico de una gran organización se queda sin
combustible y se requerirá dividir las cosas en sub-grupos más pequeños… La meta es
escoger lo menos malo. Hay que pensar que el diseño organizacional es la arquitectura de
comunicaciones de la empresa. Si se desea que la gente se comunique, la mejor forma de
lograrlo es que reporten al mismo jefe. Por contraste, entre más alejadas estén las personas
en el organigrama, menor será la comunicación entre ellas.
Horowitz sugiere seis pasos para determinar el diseño organizacional óptimo:5
1. Determinar qué es lo que necesita ser comunicado. Se debe comenzar por enlistar el
conocimiento más importante y quién necesita tenerlo. Por ejemplo, todos –ingeniería,
aseguramiento de calidad, gerencia de producto, mercadotecnia y ventas– deben entender la
arquitectura del producto.
2. Determinar qué es lo que necesita ser decidido. Considerar los tipos de decisiones que se
toman frecuentemente: selección de características, decisiones de arquitectura, cómo resolver
problemas de soporte, etcétera. ¿Cómo se puede diseñar la organización para poner el
máximo número de decisiones relacionadas bajo el dominio de un directivo capaz?
3. Jerarquizar las rutas más importantes de comunicación y de decisiones. ¿Es más importante
que los gerentes de producto entiendan la arquitectura de producto o el mercado? ¿Es más
importante que los ingenieros entiendan al cliente o la arquitectura? Debe tenerse en mente
que estas prioridades estarán basadas en la situación actual. Si la situación cambia, entonces se
puede reorganizar.
4. Decidir quién va a dirigir cada grupo. Hay que notar que éste es el cuarto paso, no el
primero. Hay que optimizar la organización para la gente que hace el trabajo –no para sus
directivos–. La mayoría de los grandes errores en el diseño organizacional provienen de poner
las ambiciones individuales de la gente en la parte alta de la organización por encima de las
rutas de comunicación para la gente de abajo. Llevar a cabo este cuarto paso molestará a los
directivos, pero tendrán que superarlo.
5. Identificar las rutas que no fueron optimizadas. Tan importante como escoger las rutas de
comunicación que se optimizarán es el identificar aquéllas que no lo serán. Sólo porque
tengan una prioridad menor, no significa que no sean importantes. Si son ignoradas
completamente, seguramente después volverán y habrá que pagar la cuenta.
6. Construir un plan para mitigar los problemas identificados en el paso cinco. Una vez que se
hayan identificado problemas potenciales se sabrá qué procesos se necesitan para salir
adelante con los retos a lo largo de la organización.
El diseño organizacional es un tema complejo, más allá del alcance de esta nota, pero el consejo de
Horowitz es ampliamente consistente con la investigación realizada por el profesor Robert Simons de
Harvard Business School. Simons sugiere que al estructurar unidades organizacionales, los altos
directivos deberían primero identificar al principal “cliente” de la empresa entre las muchas
entidades a las que atiende y con quienes interactúa.6 Por ejemplo, en el caso de una empresa
farmacéutica, las entidades atendidas incluían pacientes, médicos, farmacias, mayoristas, científicos
investigadores independientes, etcétera. Simons dice que el término “cliente” debería ser reservado
para la entidad cuyos intereses deberían ser puestos como los más importantes, basados en la
estrategia de la empresa; él argumenta que el etiquetar a todas las entidades como clientes puede
confundir a una organización acerca de su propósito.
Habiendo identificado a los clientes más importantes de una empresa, la alta dirección debería
entonces estructurar unidades de cara al mercado que lidien directamente con estos clientes, dando a
estas unidades tramos de control –sobre una cantidad de funciones organizacionales y recursos
relevantes– que aseguren un nivel óptimo en la capacidad de respuesta a los clientes (tramos más
grandes = mayor capacidad para diseñar productos a las necesidades de los clientes). En relación a lo
anterior, los directivos deberían estructurar unidades operativas que proporcionen servicios
compartidos (los cuales, dependiendo de las decisiones de diseño, pueden incluir abastecimientos,
tecnologías de información, investigación y desarrollo, etcétera) a las unidades de cara al mercado,
dando tramos de control a las unidades operativas que aseguren un nivel óptimo de eficiencia para
entregar los servicios compartidos (tramos más grandes = más estandarización, mayores economías
de escala, etcétera). En general, mayores tramos de control para las unidades de cara al cliente
implican menores tramos de control para las unidades operativas y viceversa. Por ejemplo, si a cada
unidad de cara al mercado se le da su propia capacidad de investigación y desarrollo para promover
la capacidad de respuesta, entonces la función de investigación y desarrollo dentro de la unidad
operativa necesariamente será más pequeña, si es que acaso existe una. Esto a su vez significa que de
manera intrínseca algo se gana y algo se pierde en el diseño organizacional entre capacidad de
respuesta y eficiencia –que debe ser resuelto de manera consistente con la estrategia de la empresa.
Conflicto entre áreas. Una vez que las startups en etapa temprana comienzan a contratar
especialistas, el conflicto entre diferentes funciones es inevitable, dada la incompatibilidad de las
prioridades de los diferentes especialistas. Por ejemplo, Ventas presionará para que el producto tenga
nuevas características y personalización, en respuesta a las solicitudes de clientes actuales y
potenciales; al mismo tiempo, el área de Manufactura presionará para que haya estandarización en
los productos para realizar economías de escala y lograr mejoras de calidad. El lidiar con esas
situaciones en las que algo se gana y algo se pierde puede ser un desafío para los que se los topan por
primera vez. Como lo señala Frank Cespedes, de Harvard Business School, la meta no debería ser
diluir la experiencia del especialista. Más bien, la tarea del emprendedor en esta etapa es reorientar
los comportamientos para que la especialización se dé a la vez que se minimizan las “trampas de la
suficiencia,” esto es, la tendencia a que unidades individuales se tornen mejores de manera medible
en sus tareas (debido a la especialización) mientras que la efectividad de la organización en general
disminuye (debido a una pobre integración entre áreas).7
Los tramos de control organizacional pueden ser ajustados para manejar el conflicto entre áreas.
De manera consistente con el consejo de Horowitz que aparece arriba, si dos directivos que tienden a
estar en desacuerdo tienen el mismo jefe, en la mayoría de las ocasiones el conflicto puede ser
resuelto más rápido. Con este objetivo, las startups pueden introducir directivos operativos, una vez
que hayan crecido lo suficiente para que el CEO no disponga de tiempo para trabajar de manera
cercana con las cabezas funcionales. De manera similar, una vez que se tienen múltiples líneas de
producto o se atienden múltiples áreas geográficas, las startups pueden descentralizar, creando
centros de utilidades cuyos líderes tienen control sobre funciones requeridas para atender a su
segmento, posiblemente incluyendo ventas, mercadotecnia, manufactura e investigación y desarrollo.
Conforme una startup empieza a escalar, con frecuencia la mercadotecnia juega un papel cada vez
más importante para gestionar el conflicto entre áreas, debido a su orientación natural tanto hacia
agentes internos como externos. Como lo indica Cespedes, el equipo de mercadotecnia debe
balancear la presión interna de ingeniería y operaciones para la predictibilidad de la línea de
productos y la presión externa de ventas para la personalización y la novedad de la línea de
productos.8
Otra solución para gestionar el conflicto entre áreas, empleado frecuentemente en las startups de
base tecnológica, es el introducir gerentes de producto (para más antecedentes, ver “El gerente de
producto,” HBS 812-105). Los gerentes de producto juegan un rol similar al de los gerentes de marca
en las empresas de productos empacados para el consumidor; ayudan a traducir las necesidades de
los clientes en requerimientos de productos, y entonces coordinan el trabajo entre las unidades
organizacionales para diseñar, construir y vender el producto. Mientras que los gerentes de producto
son responsables por el éxito de su producto, por lo general no tienen reportes directos. En otras
palabras, tienen un amplio tramo de responsabilidad pero tienen un estrecho tramo de control. Violando
deliberadamente un pilar del diseño organizacional –“la autoridad debe ir alineada con la
responsabilidad”– Simons nota que las empresas pueden sostener el espíritu emprendedor.9 El
perseguir una oportunidad, independientemente de los recursos controlados, es exactamente lo que
los gerentes de producto deben hacer.
Finalmente, un compromiso cultural para resolver el conflicto entre áreas de manera rápida y
profesional puede reducir la discordancia hacia el interior de las startups que están escalando. Jessica
Herrin, fundadora/CEO de Stella & Dot, una empresa de rápido crecimiento que recluta estilistas
independientes para vender su línea de joyería a través de demostraciones caseras, explica: “La
tensión entre áreas es inevitable, pero hemos descubierto que puede ser minimizada cuando los
empleados sienten simpatía y respeto entre sí.” El construir relaciones toma tiempo y puede parecer
un lujo, pero es importante. Cuando surgen los problemas, le digo a mi equipo “No pueden hablar
acerca de los demás, sólo pueden hablar con los demás.”10 Campbell añade: “Le digo a mis ejecutivos
que arreglen los conflictos de inmediato. No puedes dejarlos que se infecten; eso puede destruir una
organización.”11
Ingeniería inversa de los diseños organizacionales. El profesor Joe Lassiter, de Harvard Business
School, aconseja a los emprendedores pensar acerca del diseño organizacional como lo harían con el
mapa de su producto: “Si sabes a dónde vas, comienza preguntándote dónde quieres estar en cinco
años y entonces comienza a trabajar hacia atrás. Por ejemplo, si planeas vender internacionalmente o
trabajar con ciertos socios, piensa acerca de cómo vas a construir esas capacidades en tu creciente
empresa. De esta forma, puedes hacer ingeniería inversa a una organización.”12
Sistemas y procesos directivos

Conforme una startup comienza a dividirse en funciones y equipos de producto, la organización
generalmente requiere nuevos procesos para facilitar la comunicación y la toma de decisiones. Las
decisiones que tuvieron que ser hechas comiendo una pizza, ahora podrían ser debatidas en
reuniones fuera de la empresa. La información que previamente era compartida mediante

conversaciones informales en los pasillos, se convierte en la materia prima para los mensajes
electrónicos dirigidos al personal y en las reuniones plenarias. Horowitz observa:13
Cuando la comunicación en una organización se extiende más allá de las fronteras

entre las diversas divisiones organizacionales, los procesos ayudarán a asegurarse de
que: a) la comunicación se lleve a cabo, y b) se lleve a cabo con calidad. Si estás buscando
el primer proceso que se debe implementar en tu empresa, considera el proceso de
entrevista. Usualmente abarca a todas las áreas de la empresa… y tiene una importancia
crítica para el éxito de la compañía.
¿Quién debería diseñar un proceso? La gente que ya está haciendo el trabajo de la

forma correcta. Ellos saben qué necesita ser comunicado y a quién. Naturalmente, serán
el grupo correcto para formalizar el proceso existente y hacerlo escalable.
Más allá del reclutamiento, otros procesos de recursos humanos requeridos en una startup que
está creciendo incluyen dar orientación a los nuevos empleados, administrar prestaciones e instituir
revisiones de desempeño. (Ver en el Anexo 2 una lista de procesos potenciales que se introducen
conforme una startup madura.) Las empresas también deben añadir procedimientos financieros para
gestionar los gastos de los empleados. Los empleados necesitan sentir confianza de que recibirán un
reembolso. En una empresa de 10 personas, un empleado puede simplemente decirle al CEO que
gastó $400 dólares en un boleto de avión, sabiendo que el CEO elaborará ahí mismo un cheque de
reembolso. Pero cuando una empresa tiene 100 personas, los procesos informales deben ser
modificados. Una startup que está escalando necesita políticas de gastos, formatos de reembolso y
una forma de dar seguimiento a los gastos contra las categorías presupuestales apropiadas. Los
empleados pueden quejarse del papeleo, pero hasta cierto punto, la falta de procesos se torna
inmanejable y, en el caso de los gastos, invita al abuso.
Procesos de orientación. Eric Ries, autor de The Lean Startup, aconseja a los emprendedores para
que construyan una organización que administre la mejora continua de los nuevos procesos. Escribe:
“Al igual que con un producto, la infraestructura y las políticas deberían estar sujetas a
experimentación y revisión constante. Deberían ser creadas en respuesta a los problemas y los
directivos deberían realizar una inversión proporcional para arreglar la causa raíz de un problema.”14
En esta línea, Ries visualiza la capacitación y la orientación de las nuevas contrataciones como una
inversión particularmente buena.
Horowitz concuerda, declarando que la calidad del proceso de orientación de los nuevos
empleados de una empresa es una buena estimación de su progreso en general al escalar. Explica:
“Cuando el empleado N+1 se une a la empresa, ¿qué sucede?, ¿cuánto tiempo pasa para que ese
empleado se vuelva productivo? Si el nuevo empleado se siente perdido durante semanas, entonces
ahí hay un gran problema. Hoy, Facebook tiene un programa de capacitación de dos meses para la
contratación de nuevos ingenieros, así el ingeniero entiende su trabajo y cómo su trabajo encaja con el
trabajo del resto de la empresa.”15
También Intuit tiene un método distintivo para asegurarse de que tanto los empleados nuevos
como los establecidos entienden la estrategia de la empresa y su compromiso con el diseño centrado
en el cliente. Intuit requiere que cada empleado, incluyendo a los ingenieros, dedique tiempo
mensualmente al área de Soporte a Clientes. Esto provee un mecanismo de autoselección desde una
etapa temprana en la contratación de planta de un empleado –los nuevos empleados que no aprecian
la experiencia es probable que salgan– y eso ayuda a establecer un lenguaje y cultura comunes a
través de las diferentes funciones.16
Procesos de toma de decisiones. Las decisiones en las startups en etapa temprana frecuentemente
involucran a todo el equipo y pueden ser tomadas en discusiones casuales. De manera similar,
conforme las startups en etapa temprana buscan una alineación producto-mercado, adoptan la
experimentación. John Berkley, vicepresidente senior de producto en Responsys, explica la necesidad
de modificar estas conductas conforme una empresa escala:17
Cuando las empresas están en modo de crecimiento temprano, hay un patrón de

decir “sí” a las oportunidades y demandas, por ejemplo, saltar ante las solicitudes de los
clientes, haciendo lo que sea que se requiera para ganar un gran contrato o desarrollar
la siguiente característica maravillosa. Esta mentalidad ayuda a las startups en etapa
temprana a innovar y estar enfocadas al mercado. Pero eso puede matar a las empresas
cuando comienzan a escalar, debido a que es imposible hacer todo bien. Puede ser un
gran cambio cultural el dar un paso atrás y pensar antes de decir “sí.”
En esta línea, las decisiones en una startup que está escalando pueden requerir una revisión
formal seguidas de la aprobación por parte de un alto directivo. Por ejemplo, antes de que un
representante de ventas pueda acordar hacer modificaciones a un software a solicitud de un cliente,
un alto directivo de ingeniería puede necesitar analizar los costos y beneficios de la personalización.
Con decisiones clave que se realizan repetidamente (e.g., si se firma un acuerdo de sociedad
propuesto; si se desarrollan nuevas características), los altos directivos deberían clarificar quién en la
organización tiene derecho de proponer una iniciativa, quién debería proporcionar información de
entrada, quién toma la decisión y quién (si hubiese alguien) tiene poder de vetar o el derecho de
apelar una decisión a un nivel más alto. El formalizar los procesos de toma de decisiones de esta
manera puede sentirse burocrático, particularmente para los primeros empleados, quienes están
acostumbrados a una mayor autonomía. Sin embargo, sin tal claridad, la toma de decisiones puede
llegar a paralizarse, la responsabilidad por los resultados puede no quedar clara y la estrategia puede
irse a la deriva con los vientos políticos. El reto es encontrar el balance “correcto” entre burocracia y
caos. Dan Rosensweig, CEO de la empresa de renta de libros de texto en línea Chegg (y anterior
vicepresidente de Operaciones Yahoo!) comenta: “Dedico tiempo a pensar acerca de cómo minimizar
la cantidad de tomadores de decisiones para poder movernos más rápido. Si veo una reunión con
demasiados participantes, usualmente significa que no tenemos suficiente claridad acerca del dueño
de las decisiones involucradas.”
Ritmo de adopción. Los nuevos sistemas de dirección frecuentemente requieren inversión en

infraestructura. Por ejemplo, un nuevo sistema CRM puede requerir la integración con una base de
datos de mercadotecnia. De manera similar, se le podría pedir a los ingenieros que escriban un
código para facilitar que el grupo del producto lleve a cabo pruebas A/B. Puede ser desmoralizante
para los ingenieros el trabajar en un proyecto de infraestructura “detrás de la escena”; la mayoría de
los ingenieros preferirían trabajar en nuevas características diferenciadoras del producto. Berkley
comenta:18
Es fácil hacer un caso para invertir en gente que puede mostrar éxitos rápidos y
tangibles como geniales vendedores y expertos ingenieros. Es más difícil argumentar
para invertir en la infraestructura necesaria para el largo plazo, como los sistemas de
administración del conocimiento. Una empresa que está escalando bien tiene la paciencia
y el apetito para esos tipos de inversión, pero infraestructura como ésta no hace sentido
para las startups en etapa temprana.
Debido a la inversión requerida y a la aversión de los emprendedores hacia la burocracia, pocas

startups adoptan sistemas de dirección de manera anticipada a sus necesidades. Es más probable que
inviertan en esto demasiado tarde, en reacción a los errores, confusión, inconsistencias y excesivas
cargas de trabajo que pueden resultar de una falta de procesos automatizados y estandarizados
especialmente cuando sus principales directivos tienen experiencia usando sistemas en grandes
empresas o, en el caso de emprendedores en serie, en startups previas.19 Pero puede ser un error
invertir con demasiada anticipación o simplemente clonar los sistemas de grandes empresas sin un
cuidadoso análisis para determinar si cubre las necesidades de una startup. Esas necesidades
evolucionan rápidamente, y al construir sistemas demasiado pronto se corre el riesgo de omitir
características importantes y desperdiciar esfuerzo en otras que terminan resultando innecesarias.
Transiciones de ejecutivos
Conforme las startups maduran, el Consejo tiene que decidir si el actual CEO es capaz de dirigir a
la empresa que está escalando. El emprendedor transformado en educador, Steve Blank reflexiona
sobre éstas difíciles decisiones:20
Las startups que son exitosas típicamente son dirigidas por visionarios apasionados
que pueden articular una visión irresistible, a la vez que son lo suficientemente ágiles
para aprender y descubrir en tiempo real, suficientemente resistente para tratar con
innumerables errores y lo suficientemente receptivos para capitalizar lo que han
aprendido para conseguir a sus primeros clientes.
Sin embargo, lo que sigue más adelante, es un conjunto de retos diferente: encontrar
un nuevo conjunto de clientes que formen una corriente principal al otro lado de la
brecha y manejar la curva de crecimiento de las ventas. Estos nuevos retos requieren un
conjunto diferente de habilidades directivas y de liderazgo. Algo crítico para esta
transición es que el CEO y el equipo directivo sean pragmáticos, con una clara visión,
capaces de diseñar y articular una misión coherente para la empresa y distribuir
autoridad a todos los departamentos que se dirigen hacia la misma meta.
Blank sugiere que el éxito en etapa temprana de los fundadores no predice el desempeño en las
siguientes etapas. Escribe: “Continúa el juicio acerca de si hay más startups que fracasan en el largo
plazo por sacar a los fundadores completamente de la empresa o por mantener a los fundadores en
su lugar demasiado tiempo.”21
“Rico vs. Rey.” Basado en su investigación sobre cientos de fundadores, el profesor Noam
Wasserman de Harvard Business School ve que algo se gana y algo se pierde en el dilema “rico vs.
rey” para los fundadores, quienes deben escoger entre: 1) mantener el control personal sobre su
startup, lo cual puede implicar el levantar menos capital externo para la expansión, preservando así
la participación dominante del fundador en la propiedad del capital de una empresa más pequeña y
menos valiosa; o 2) obtener la mayor recompensa financiera personal posible, lo cual puede implicar
más capital externo, dando al fundador una participación más pequeña en la propiedad del capital de
una empresa más valiosa.22
Cuando un fundador/CEO consigue capital externo para la expansión, sufre una dilución y se
pone a sí mismo ante un riesgo más alto de ser reemplazado, si el Consejo concluyera que carece de
las habilidades para dirigir a la creciente organización. Algunos fundadores son capaces de manejar
efectivamente las empresas que fundan más allá de la etapa temprana de buscar un modelo de
negocio. En particular, los emprendedores seriales frecuentemente encuentran más sencillo el proceso
de escalar con la segunda o tercera empresa que fundan. Herrin explica: “He aprendido mucho de
mis experiencias con The Wedding Channel, y yo sabía lo que quería hacer de manera distinta.
Mantuve a Stella & Dot pequeña hasta que encontré a través de experimentos qué funcionaba y qué
no.”23
Anticipar y manejar las transiciones. Horowitz ofrece las siguientes observaciones acerca de los
estilos de liderazgo para escalar una organización:24
Dirigir a escala es una habilidad aprendida, más que una habilidad natural. Nadie
viene al mundo sabiendo cómo dirigir a mil personas. Todos aprenden en algún
momento.
Es casi imposible juzgar por adelantado. ¿Cómo puedes saber por adelantado si un
directivo puede lograr que una empresa escale? ¿Era obvio que Bill Gates aprendería
cómo escalar habiendo abandonado sus estudios en Harvard? ¿Cómo puedes tomar esa
decisión?
Contratar directivos escalables demasiado pronto en un error terrible. No hay tal cosa
como un gran directivo. Sólo hay un gran directivo para una empresa específica en un
momento específico. Mark Zuckerberg es un CEO fenomenal para Facebook. Él no sería
un buen CEO para HP.
El inversionista de capital de riesgo John Hamm ha descubierto que los fundadores con frecuencia
se benefician recibiendo entrenamiento (coaching) de un miembro del Consejo o mentor que les ayuda
a superar hábitos que pudieran haber sido útiles en una startup en etapa temprana, pero que dañan el
desempeño al escalar. Según Hamm, estas tendencias incluyen: 1) lealtad a camaradas que carecen de
las habilidades para desempeñar adecuadamente roles de liderazgo en evolución; 2) estrecho enfoque
en el producto o visión original, lo que puede desmotivar el crecimiento en nuevas direcciones; 3) un
inquebrantable enfoque en ejecutar la lista de “pendientes para hoy” a costa de pensar
estratégicamente; y 4) trabajar aisladamente (especialmente en el caso de fundadores obsesionados
con el producto) en lugar de trabajar con miembros del equipo directivo o con socios del ecosistema.25
Otros directivos y cofundadores

Los retos directivos para las startups que están creciendo se extienden más allá de los problemas
de sucesión del fundador/CEO. Las empresas con frecuencia batallan para definir los roles
ininterrumpidos para otros cofundadores, quienes –al igual que el fundador/CEO–pueden carecer de
las habilidades y de la voluntad para dirigir una organización que está escalando. El
emprendedor/inversionista Simon Simeonov observó:26
Recientemente conocí a un emprendedor que comenzó a trabajar en una idea de

redes sociales para el consumidor hace como un año. Pensando que estaba
construyendo una pequeña empresa punto com, trajo a un amigo de la universidad, que
había hecho Amazon Web Services, para trabajar como director de tecnología (CTO). En
unos pocos meses, la idea cambió a trabajar con agencias. Trajo a un vicepresidente de
mercadotecnia de una agencia, debido a que confiaba que ahí era en donde estaba la
oportunidad. Después de transcurridos unos pocos meses, el equipo se percató que sólo
había un negocio de servicio en el área de la agencia. Ahora están pivoteando hacia la
identificación/colaboración experta en empresas y ni su CTO ni su vicepresidente de
mercadotecnia son las personas adecuadas para el equipo. El emprendedor en este
ejemplo es una persona inteligente. Pero no tenía suficiente experiencia para entender
qué se requeriría para el rol de un cofundador al principio de la ruta evolutiva de la
empresa. Él no se dio cuenta cabalmente del costo de oportunidad de hacer estas

contrataciones iniciales.
El despedir a un cofundador puede ser disruptivo cuando los empleados tienen cierta fidelidad
hacia el directivo al que se está pidiendo que se vaya. Igualmente, despedir a un cofundador puede
llevar a pleitos incómodos sobre la propiedad del capital si los cofundadores no han firmado un
contrato que especifique claramente las provisiones para una terminación.
Frecuentemente los CEO son lentos para despedir a altos directivos, debido a que el riesgo de una
disrupción de corto plazo es muy evidente, mientras que las consecuencias en el desempeño a largo
plazo por mantener a la persona equivocada en una posición directiva son menos claras. Rosensweig
describe como uno de sus roles clave el escoger a los “jinetes” (directivos) adecuados, para montar los
“caballos” (oportunidades) adecuados. Explica: “Si el jinete equivocado está montando el caballo,
necesitas cambiar a la persona y hacerlo rápidamente.”27 Abby Karp Anderson, fundador de AKA
Search, una firma de búsqueda de directivos, añade: “Muchas startups ven el proceso de contratar y
despedir como parte de la experiencia de crecimiento. La iteración puede ser necesaria mientras que
la empresa determina a dónde quiere ir.”28
Directivos de “grandes empresas”

Conforme una empresa crece, los miembros del Consejo pueden animar al CEO a que traiga
ejecutivos experimentados de “grandes empresas.” Mientras que esto puede ser una buena idea, a
veces los emprendedores descubren que los directivos que provienen de grandes empresas pueden
no estar acostumbrados al nivel de iniciativa requerida para triunfar en una startup que está
creciendo. Horowitz observa: “Los directivos de grandes empresas tienden a conducirse por
interruptores. Responden a un increíble número de demandas. En contraste, en una startup, nada
sucede a menos de que tú hagas que suceda.”29 La escritora de blogs Cindy Alverez dice que hay tres
características distintivas que ayudan a la gente de las grandes empresas para que les vaya bien en las
startups: inclinación a la acción, habilidad para fusionar experiencias variadas y una tremenda
impaciencia.30
El reto de integrar directivos de grandes empresas puede agrandarse en una organización con
ventas crecientes. El inversionista en capital de riesgo Mark Suster sugiere quedarse con el CEO como
el principal representante de ventas tanto como sea posible antes de contratar a un alto directivo de
ventas:31
Dedicar tiempo a vender a los clientes es la mejor forma de encontrar cuáles son
sus problemas y qué tan buena es la propia solución para mapear sus necesidades.
Una vez que se ha comenzado a tener una alineación entre la oferta del producto y
lo que los clientes quieren, se requerirá contratar a una o dos personas para ventas,
pero aún no es momento de traer a ‘grandes tiradores.’ Siempre le digo a la gente:
“Contrata a alguien que quiera lanzar golpes por encima de su categoría de peso”
(esto es, la persona que quiere alcanzar el siguiente nivel hacia arriba, más que a la
persona que ya lo ha hecho).
Planeando con anticipación

Simeonov hace notar que escoger el momento adecuado para las nuevas contrataciones de
directivos puede ser retador: “Hay un principio en el desarrollo ágil [de software] que se centra en
minimizar el esfuerzo desperdiciado. Una de las estrategias pilares –supuestamente también una de
las reglas de Toyota [para la manufactura esbelta],– es el dilatar las decisiones hasta el último
10
momento responsable. Debido a que el futuro es incierto, la idea es tomar decisiones con la mayor
información posible. El énfasis está en “responsable,” debido a que mucha postergación también es
mala…”32
Sin embargo, Herrin hace notar que el contratar al alto directivo adecuado puede tomar de seis a
nueve meses:33
Uno de los aspectos más difíciles de escalar es el contratar antes de la curva. La persona
de operaciones que puede llevar a una empresa de $0 a $10 millones con frecuencia es
diferente de la persona que puede llevar a una empresa de $10 millones a $100 millones. Al
principio, necesitábamos a alguien fragmentario, ahora necesitamos a un líder que pueda
crear procesos repetibles. Idealmente, la gente crece contigo, pero ese no siempre es el caso.
Igualmente, al inicio, no podíamos atraer a la calidad de altos directivos que podemos
atraer ahora. De cierta forma, las contrataciones tempranas son como encontrar espacio de
oficina. Tienes que cambiarte de oficina varias veces conforme creces, así que sólo estás
cómodo con el cambio.
Geoffrey Moore, autor y asesor para empresas de alta tecnología, hace notar que el escalar una
startup requiere de directivos que puedan tanto inventar como lanzar, y con frecuencia estos roles
necesitan estar separados:34
Inventar a la mitad de un lanzamiento… enloquece a los clientes y socios, desperdicia

interminables ciclos de heroicas misiones de rescate y agota a tu equipo. Para llevar a cabo
esta segregación, necesitas a personas con perfil para lanzamientos en los roles críticos de
tu diseño organizacional, asegurándose de que no reporten a inventores que puedan
rechazar sus decisiones. En un escenario ideal, no se requiere un cambio en personal
debido a que el líder es tanto un inventor como un implementador por naturaleza. Este es
el auténtico significado de la palabra emprendedor.
Pero tu escenario puede ser algo menos que el ideal y aún así producir grandiosos
resultados si puedes subsanar la capacidad faltante sin perder inercia. Esto requiere que el
inventor dé un paso atrás, frecuentemente a un CTO o a un rol evangelista, permitiendo que
una nueva persona tome las riendas. Y esa nueva persona debe ser fuerte para llevar al equipo
actual desde una perspectiva de lanzamiento, haciendo los cambios necesarios, a la vez que
respetando, y cuando fuese posible enlistando, los recursos disponibles.
Problemas con el Consejo y problemas de gobernabilidad

Conforme una startup crece, algunos emprendedores pueden considerar necesario cambiar o
expandir su Consejo de Administración. Sin embargo, la mayoría de las firmas de capital de riesgo
aconsejan que no se agregue más de uno o dos miembros al Consejo cuando la empresa está
escalando. Highland Capital Partners ofrece la siguiente recomendación:35
Los Consejos pequeños son más efectivos que los grandes. Las startups tienen muchas
desventajas con respecto a los competidores más grandes. Su ventaja principal es la agilidad.
Un Consejo muy pesado puede mermar severamente la agilidad. Un Consejo pequeño y
activo puede turbo-cargarla. En nuestra experiencia, la composición ideal de un Consejo
incluye al director general, al fundador (si no es actualmente el director general), dos
experimentados directores de fuera de la empresa con un profundo conocimiento de la
industria y no más de dos representantes de inversionistas profesionales.
11
Puede ser necesario añadir al Consejo un miembro adicional después de cada ronda temprana de
financiamiento, debido a que la firma de capital de riesgo que esté a la cabeza de la ronda, por lo
general, deseará tener un asiento en el Consejo. Sin embargo, cuando las empresas levantan
demasiadas rondas, este proceso de aglomeración puede llegar a ser disfuncional. El director general
de una startup comentó que él había heredado un Consejo con nueve miembros, quienes se unieron
por medio de múltiples rondas de financiamiento, creando una situación con “demasiados cocineros
en la cocina.”
Agendas en conflicto. El conflicto puede surgir debido a los diferentes objetivos de los miembros
del Consejo. A pesar de que todos los miembros del Consejo tienen una responsabilidad fiduciaria
para proteger los intereses de los empleados, clientes, proveedores, acreedores y accionistas de una
empresa, puede haber una fuerte diferencia de opinión acerca de cómo hacerlo mejor. Un
inversionista ángel que aporta capital semilla puede tener unas preferencias de riesgo/recompensa
diferentes de las de un inversionista de capital de crecimiento de una etapa tardía, sin embargo
ambos pueden tener un voto igual en el Consejo. Por ejemplo, un inversionista ángel que invirtió
$250.000 dólares puede animar al director general a que acepte una oferta temprana de adquisición
de $10 millones que brindaría al ángel un rápido rendimiento de 3-4x sobre su inversión. Sin
embargo, un inversionista de capital de riesgo que acaba de invertir $3 millones en acciones Serie A
de la misma empresa podría preferir esperar para tener una mejor salida, en lugar de aceptar la oferta
de adquisición de $10 millones, que no brindaría ningún beneficio sobre la inversión original del
inversionista de capital de riesgo.
Los miembros del Consejo también pueden presionar al director general para escalar
agresivamente la empresa antes de validar su modelo de negocio, esperando una salida lucrativa en
la forma de una oferta pública inicial o mediante la venta a un inversionista estratégico. Startup
Genome Project determinó que “el escalamiento prematuro” era la principal causa de fracaso entre
varios miles de startups de Internet para el consumidor que había estudiado.36 La presión para que
las startups escalen prematuramente puede ser aguda durante una burbuja de valuación, cuando los
inversionistas asignan con frecuencia altas valuaciones a las startups que presentan “moméntum,”
esto es, crecimiento en usuarios o ingresos –sin importar las perspectivas de que genere utilidades.
Obligación de dar cumplimiento a las regulaciones. Conforme una empresa se mueve más allá
de los retos del escalamiento temprano, el rol de cumplimiento del Consejo puede tornarse cada vez
más importante. Moore escribe:37
Todo el punto de la transición [para escalar] es desarrollar suficiente masa para tener
un impacto substancial en el mundo. Los impactos substanciales necesitan
gobernabilidad y las sociedades no son particularmente proclives a perdonar el que se
carezca de ella. Así que si se ambiciona escalar, se debe abrazar la responsabilidad de dar
cumplimiento a los regímenes regulatorios relevantes. Generalmente esto comienza
agregando miembros del Consejo que tengan experiencia en los problemas de
cumplimiento de una empresa que ya escaló, y algún tiempo después, rotando a los
inversionistas de etapa temprana que están en el Consejo y cuyas fortalezas aplican a una
etapa más temprana de desarrollo.
Cultura
Los grandes cambios en una startup que está en crecimiento pueden tener ramificaciones
culturales negativas. Las empresas luchan con la tensión entre los empleados de la “vieja guardia”
que estuvieron presentes al inicio y los empleados recién llegados. Esta tensión se puede manifestar
12
de diferentes maneras, incluyendo: inequidades accionarias percibidas (“¿Por qué Jennifer tiene 10
veces más acciones que yo, si yo soy su jefe?”); distintos horarios de trabajo (“Mike acaba de
comenzar y sale todos los días a las 6:00 PM. ¿No se da cuenta de que llegamos hasta aquí trabajando
70+ horas semanales?”); y diferentes niveles de confort con los nuevos procesos (“No entiendo por
qué necesito tomar esta decisión junto con el director de ingeniería. Antes, podía tomar esta decisión
yo solo”).
¿Cuidando los centavos, perdiendo los pesos? Algunas empresas introducen políticas que
parecen financieramente adecuadas, pero que llevan a consecuencias que no se buscaban. Blank
comparte la historia de una empresa que eligió descontinuar los refrescos gratuitos para ahorrar
$10.000 dólares:38
Esta empresa había crecido desde los fundadores, quienes al inicio contrataron a un
equipo de súper estrellas, muchos de los cuales ahora manejaban a sus propios equipos.
Todos estos ingenieros seguían trabajando arduamente, tal como lo habían estado
haciendo desde los primeros meses de la empresa. Al estar demasiado ocupados
trabajando, la mayoría eran inconscientes de los retos que el éxito y el crecimiento habían
traído a la empresa. Un día el equipo de ingeniería estaba amontonado en el cuarto de
refrigerios mirando la máquina expendedora de refrescos. El letrero decía, “Refresco
ahora a 50 centavos.” Comenzó la conmoción.
Los ingenieros comenzaron a reclamar acerca del precio del refresco. Alguien notó
que en lugar del sistema de reembolso informal para las cenas cuando se quedaban
trabajando tarde, ahora había un sistema formal de reporte de gastos. Algunos ya se
habían mostrado irritados cuando se contrataron directivos “profesionales” por encima
de sus equipos, supuestamente con más acciones de las que habían recibido los
ingenieros de las etapas iniciales. Surgieron muchos correos electrónicos acerca de “cómo
las cosas estaban cambiando para peor.” Unos cuantos ingenieros acudieron a ver al
director general. Pero el daño ya estaba hecho. Los ingenieros más talentosos y
experimentados levantaron la vista de sus escritorios y notaron que la empresa ya no era
la que ellos amaban. Había cambiado. Y no en una forma con la que ellos estuvieran
contentos. Los mejores ingenieros discretamente comenzaron a divulgar que estaban
disponibles y, en menos de un mes, los mejores y más brillantes comenzaron a alejarse…
Conforme las startups comienzan a escalar para transformarse en una compañía, los
fundadores y el Consejo necesitan darse cuenta de que las transiciones más importantes
no son acerca de los sistemas, los edificios o el hardware. Son acerca del activo más
valioso de una empresa –sus empleados.
Minimizar la política. El minimizar la política ayuda a preservar una cultura positiva en una
startup que está en crecimiento. Un director general debe estar alerta respecto de recompensar
inadvertidamente una conducta que podría llevar a peleas internas entre los directivos,
particularmente sobre revisiones de desempeño, compensación, diseño organizacional y
promociones. Horowitz comparte un ejemplo:39
Como director general, los empleados senior acudirán a ti de vez en cuando y solicitarán un
incremento en su compensación. Confrontado con esta situación, si la solicitud es razonable,
puedes investigar la situación. Inclusive puedes dar un aumento al empleado. Esto puede sonar
inocente, pero acabas de crear un fuerte incentivo para una conducta política. Específicamente,
estarás recompensando un comportamiento que no tiene nada que ver con hacer crecer tu
negocio. El empleado ganará un aumento pidiéndolo, en lugar de que tú lo recompenses
13
automáticamente por un desempeño sobresaliente. ¿Por qué es malo esto? Déjame enumerar las
razones:
1. Los otros empleados con ambiciones inmediatamente se agitarán en busca de un aumento

también. Nota que ni esta campaña ni la anterior necesitan estar correlacionadas con el
desempeño real. Ahora tendrás que dedicar tiempo lidiando con los problemas políticos en
lugar de los asuntos verdaderamente relacionados con el desempeño. Algo importante, si
tienes un Consejo competente, no serás capaz de darle a todos un incremento fuera de ciclo,
así que los incrementos a los directivos de la empresa ocurrirán en base a ”primero en
llegar, primero en ser atendido.”
2. A los miembros menos agresivos de tu equipo (pero quizás más capaces) se les negarán
incrementos fuera de ciclo simplemente por no ser políticos.
3. La lección para tu equipo y para la empresa será que la rueda que rechina es engrasada y el
empleado político obtiene el incremento. Prepárate para una buena cantidad de ruedas que
rechinan.
Para minimizar la política, Horowitz sugiere contratar gente que tenga la clase correcta de
ambición, tal como fue definida por el anterior director general de Intel, Andy Grove: ambición por el
éxito de la compañía, siendo el éxito propio del directivo un subproducto de la victoria de la
empresa.
Homogeneidad del equipo. Sin embargo, Horowitz advierte que la compatibilidad cultural no
implica homogeneidad del equipo: “A veces escucho a los emprendedores decir: 'Quiero contratar
gente que sea exactamente como los miembros originales de nuestro equipo.’ Esto me preocupa,
debido a que cuando hay una guerra por talento, es crítico arrojar una red muy ancha. Una empresa
necesita dar acomodo a la diversidad y desarrollar procesos que integren a las nuevas contrataciones.
Puede ser más difícil comunicarse con gente que parece ser diferente a los fundadores, pero hay una
ventaja al contar con un pensamiento más amplio en el equipo.”40 Anderson agrega, “He buscado
algunos vicepresidentes para jóvenes fundadores que me dicen que la compatibilidad cultural es su
mayor prioridad. Aunque la compatibilidad cultural es clave, a veces me parece que estos fundadores
están hablando más bien acerca de contratar a alguien que participará en una actividad popular de la
empresa como jugar ping pong a medianoche en lugar de hablar acerca de alguien que tiene valores y
estilo de trabajo similares. Yo les explico que podríamos dejar pasar algunos estupendos candidatos
basados en estos criterios.”41
Conclusión
La mayoría de los emprendedores concuerdan que el escalar una startup es uno de los retos más
difíciles que han enfrentado. No siempre está claro en dónde se ubica una empresa en el espectro
entre una startup inexperta y una auténtica compañía, y cómo y cuándo ajustarla. Ries recuerda
varias ocasiones en su carrera cuando repentinamente se daba cuenta de que estaba fracasando en su
trabajo:42
No recibes un memorándum, pero si así fuera, éste diría algo más o menos así:
Querido Eric: ¡Felicidades! El trabajo que solías hacer en esta empresa ya no está
disponible. Sin embargo, has sido trasladado a un nuevo empleo en la empresa. En realidad,
ya no es la misma empresa, a pesar de que tiene el mismo nombre y a muchas de las mismas
personas. Y a pesar de que el puesto también tiene el mismo título, y de que tú solías ser
14
bueno en tu antiguo puesto, ya estás fracasando en el nuevo. Este traslado es efectivo a partir
de hace seis meses, así que este mensaje pretende alertarte de que ya has estado fracasando en
el nuevo puesto por un buen tiempo. ¡La mejor de las suertes!
Evolución y revolución. Los emprendedores frecuentemente descubren que lo que permitió a sus
organizaciones prosperar en cierto punto puede tornarse problemático en una etapa posterior. En un
artículo clásico, el profesor Larry Greiner de USC aseveró que las empresas progresan a través de
cinco etapas de crecimiento. Cada período de crecimiento (evolución) resulta en una crisis
(revolución) que debe ser resuelta antes de avanzar a la siguiente etapa (ver en el Anexo 3 las fases de
crecimiento de Greiner). Al examinar empresas jóvenes, Greiner concluyó:43
Las actividades creativas son esenciales para que una empresa despegue. Pero
conforme la empresa crece, esas mismas actividades se convierten en el problema. Los
fundadores de la empresa se encuentran cargados con responsabilidades directivas no
deseadas. Anhelan “los viejos tiempos” y tratan de actuar como lo hicieron en el pasado.
Los conflictos entre los atribulados líderes surgen y crecen con más intensidad. En este
punto, ocurre una crisis de liderazgo, que es el comienzo de la primera revolución.
La psicología del director general. Dadas todas las cosas que pueden salir mal para una startup
en crecimiento, para un director general mantenerse optimista puede ser difícil. Horowitz describe
los retos a los que se enfrentan los directores generales al manejar su propia psicología:44
Nadie se propone ser un mal director general, llevar una organización disfuncional o
crear una burocracia masiva que desgaste a su empresa hasta paralizarla. Y aún así,
ningún director general tiene jamás una ruta sencilla hacia una gran empresa. En el
camino, muchas cosas salen mal y todas ellas podrían y deberían haber sido evitadas.
Aún si sabes qué es lo que estás haciendo, las cosas salen mal. Las cosas salen mal,
porque construir una organización humana multifacética para competir y ganar en un
mercado dinámico y altamente competitivo termina siendo realmente difícil. Si a los
directores generales se les calificara, la media en la prueba sería 22 de un total de 100.
Esta media puede ser psicológicamente retadora para un alumno acostumbrado a obtener
calificaciones excelentes.
Horowitz ofrece sugerencias para que los directores generales de startups mitiguen las presiones
psicológicas, incluyendo: hablar con otras personas que han pasado por experiencias similares; anotar
tus problemas en un documento que pueda ser compartido; y enfocarte en hacia dónde vas, no en lo
que tienes que evitar.
Por otro lado, muchos fundadores concuerdan en que el escalar una empresa puede ser uno de los
aspectos más gratificantes de ser un emprendedor. Herrin comenta: “Cada día algo se está
descomponiendo y cada día algo está siendo reparado. Todo eso es parte de la experiencia de
construir una empresa. Amo lo que hago, y estamos haciendo la diferencia para las miles de mujeres
que se ganan la vida con su negocio Stella & Dot y deleitando a las millones de mujeres que usan sus
productos. Por supuesto que hay retos, pero me siento bien sabiendo que lo que hago sí importa.”45
15
Anexo 1 Resumen de los retos a escalar
DE (en startups en etapa temprana) A (en startups que están escalando)
Estructura organizacional
 Roles fluidos, “todólogo”, con pocas relaciones  Roles especializados con subgrupos dentro de
formales de reporte unidades funcionales formales.
 Tramos de control diseñados para asegurar una
buena coordinación entre funciones y un tradeoff
apropiado entre la respuesta al consumidor y la
eficiencia operativa.
Sistemas y procesos directivos
 Pocos sistemas y procesos más allá de rudimentarias  Conforme aumentan las necesidades, se añaden
proyecciones de flujo de efectivo y seguimiento a sistemas y procesos formales para gestionar las
proyectos finanzas, producto/ingeniería. ventas/mercadotecnia,
operaciones/soporte al cliente, recursos humanos,
etcétera.
Equipo líder
 Los cofundadores dividen las responsabilidades  Debido a la falta de experiencia gestionando una
libremente (e.g., “dentro vs fuera,” “producto vs organización grande y compleja, el fundador/director
ingeniería”), con un cofundador asumiendo el rol de general puede ser reemplazado por un director
director general general profesional.
 Otros cofundadores pueden ser despedidos o
degradados a fin de dar espacio a directivos
experimentados para dirigir ciertas funciones.
 Las nuevas contrataciones con antecedentes en
grandes empresas pueden batallar para ajustarse a
los ritmos de una startup que está escalando.
Gobernabilidad
 Un pequeño Consejo (con tres a cinco miembros) con  El Consejo puede crecer conforme el inversionista
frecuencia se organiza después de la emisión de líder en cada nueva ronda demanda un asiento.
acciones Serie A  Pueden surgir conflictos en el Consejo debido a las
diferencias entre los inversionistas de las primeras y
últimas etapas en términos de las preferencias de
riesgo/recompensa y liquidez.
Cultura
 El equipo es motivado por la visión de los fundadores  Es menos probable que los nuevos empleados sean
 Los fundadores contratan nuevos empleados “a su movidos por la misión.
propia imagen,” fortaleciendo lazos culturales  Es más probable que los nuevos empleados sean
 Todos están dispuestos a contribuir y trabajar duro más diversos, trayendo nuevas perspectivas pero
 La comunicación es informal cambiando la cultura de la empresa en el proceso.
 La toma de decisiones está basada en el consenso o  Fricción entre “la vieja guardia” y los nuevos
por mandato del fundador, no en influencia política empleados sobre normas de comportamiento,
necesidad de procesos, etcétera.
 El comportamiento político va siendo una
preocupación creciente.
 Los líderes luchan para volver a encender el espíritu
emprendedor y evitar la burocracia.
Fuente: Autor del caso.
16
Anexo 2 Sistemas y procesos potenciales para escalar una startup
Dirección Financiera Dirección de Ventas/Mercadotecnia
 Proyecciones de ventas  Análisis de costo de adquisición de clientes

 Proyecciones de flujo de caja  Análisis del valor de la rentabilidad/vida útil de los
 Proceso de aprobación de presupuesto de operación clientes
y de gastos de operación  Sistemas de jerarquización de cuentas
 Proceso de aprobación de presupuesto de capital y  Reportes sobre el flujo de ventas
de gastos de inversión en bienes de capital  Programas de capacitación de la fuerza de ventas
 Sistemas de administración de caja, por ejemplo,  Cuotas de venta para representantes individuales
procedimientos para pago a proveedores, cobro de  Planes de compensación de la fuerza de venta
cuentas por cobrar, etcétera  Sistema de administración de la relación con
 Sistemas de nómina clientes
 Tableros de control para métricas financieras y  Sistemas para capturar la retroalimentación de los
operativas clave clientes
Dirección de Recursos Humanos Dirección de Operaciones/Servicio al Cliente
 Procesos de reclutamiento (verificación de  Políticas de adquisiciones

referencias, etcétera)  Planificación de la producción/sistemas de
 Políticas de viáticos y procedimientos de reembolso programación de la producción
 Códigos de conducta  Sistemas de seguimiento de inventarios
 Organigramas  Libretos y procedimientos de escalamiento para
 Descripciones de puestos escritos los representantes de atención a clientes
 Programas de orientación para nuevos empleados
 Boletines noticiosos de la empresa
 Revisiones de desempeño con objetivos escritos Dirección de Desarrollo de Negocios
 Compensación vinculada a la evaluación del
desempeño  Planes de desarrollo de socios
 Procedimientos para el despido de empleados  Políticas para revisión/aprobación de sociedades
propuestas por las funciones afectadas
 Sistemas de monitoreo de sociedades
Dirección de Productos/Ingeniería
 Plan de portafolio de productos Planificación Estratégica

 Análisis de rentabilidad de productos
 Mapa para productos individuales  Definición de puntos de referencia (no-financieros)
 Planes de negocio para productos propuestos
 Documentos de requerimientos de producto
especificando la funcionalidad de los productos
propuestos
 Procesos para probar conceptos de producto
 Procesos para traer personal para nuevos proyectos
 Procesos para jerarquizar proyectos
 Sistemas para el seguimiento del avance vs. puntos
de referencia de proyectos
Fuente: Adaptado de Davila, et al., “La Construcción de Startups de Alto Crecimiento Sustentable,” California
Management Review (primavera de 2010), Tabla 1.
17
Anexo 3 La “Curva Greiner” para mostrar las fases de crecimiento
Crisis Etapa 5:
Tamaño de la empresa ???
grande
Crisis Etapa 4:
Burocracia
Crecimiento Etapa 5:
Colaboración
Crisis Etapa 3:
Control Crecimiento Etapa 4:
Coordinación
Crisis Etapa 2:
Autonomía Crecimiento Etapa 3:
Delegación
Crisis Etapa 1:
Liderazgo Crecimiento Etapa 2: Revolución
Dirección
Evolución
Crecimiento Etapa 1:
chica Creatividad
joven vieja
Edad de la empresa
Fuente: Larry E. Greiner, “Evolución y Revolución conforme las Organizaciones Crecen,” Harvard Business
Review (mayo a junio 1998) (publicado originalmente en julio-agosto 1972). Imagen republicada por
Mowgli Foundation. Recuperada de http://mowgli.org.uk/6977/an-introduction-to-the-greiner-curve-
pt-1-understand-how-businesses-grow.html.
18
Referencias
1Ben Horowitz, “Taking the Mystery Out of Scaling a Company,” Ben’s Blog. Recuperado el 2 de agosto de 2010,
de http://bhorowitz.com/2010/08/02/taking-the-mystery-out-of-scaling-a-company/.
2 Comenzando con Paul Lawrence y Jay Lorsch, “Differenciation and Integration in Complex Organizations,”
Administrative Science Quarterly, 12: 1967, 1-30. Los teóricos de la contingencia han observado que la estructura
organizacional óptima evoluciona de forma adaptativa conforme a las empresas, de cara a ambientes
cambiantes, buscan simultáneamente balancear la necesidad para diferenciar sus funciones y su integración.
3 Entrevista del autor, 31 de octubre de 2011.
4 Ben Horowitz, “Taking the Mystery Out of Scaling a Company,” Ben’s Blog. Recuperado el 2 de agosto de
2010, de http://bhorowitz.com/2010/08/02/taking-the-mystery-out-of-scaling-a-company/.
5 Adaptado de Ben Horowitz, “Taking the Mystery Out of Scaling a Company,” Ben’s Blog. Recuperado el 2 de
agosto de 2010, de http://bhorowitz.com/2010/08/02/taking-the-mystery-out-of-scaling-a-company/.
6 Ver capítulo 3 de Robert Simons, Levers of Organizational Design (Harvard Business School Press, 2005).
7 Frank Cespedes, Concurrent Marketing: Integrating Product, Sales and Service, HBS Press, 1995.
8Frank Cespedes, “Coordinating Marketing and Sales in B2B Organizations,” en Lilien & Grewal, eds.,
Handbook of Business-to-Business Marketing, Edward Elgar, 2012, pp. 125-144.
9 Simons, p. 94.
13Ben Horowitz, “Taking the Mystery Out of Scaling a Company,” Ben’s Blog. Recuperado el 2 de agosto de
2010, de http://bhorowitz.com/2010/08/02/taking-the-mystery-out-of-scaling-a-company/.
14 Eric Ries, The Lean Startup (The Crown Publishing Group, 2011), p. 231.
15 Entrevista del autor, 1 de noviembre de 2011.
16 Para mayor información consultar Frank Cespedes, “Intuit,” HBS No. 810-018.
17 Correspondencia por correo electrónico con el autor, 8 de agosto de 2011.
18 Correspondencia por correo electrónico con el autor, 8 de agosto de 2011.
19Para investigación sobre patrones de adopción de sistemas por parte de startups, ver Anthony Davila, George
Foster & Ning Ja, “Building Sustainable High-Growth Startup Companies: Management Systems as an
Accelerator,” California Management Review (primavera del 2010).
20 Steve Blank. (s.f.) “I’ve seen the Promised Land. And I might not get there with you.” Blog de Steve Blank.
Recuperado el 21 de enero de 2010, de http://steveblank.com/2010/01/21/i%E2%80%99ve-seen-the-promised-
land-and-i-might-not-get-there-with-you/.
21 Steve Blank, “I’ve seen the Promised Land. And I might not get there with you,” Blog de Steve Blank.
Recuperado el 21 de enero de 2010, de http://steveblank.com/2010/01/21/i%E2%80%99ve-seen-the-promised-
land-and-i-might-not-get-there-with-you/.
22 Noam Wasserman, “The Founder’s Dilemma,” Harvard Business Review (febrero de 2008).
24 Adaptado de Ben Horowitz, “The Scale Anticipation Fallacy,” Ben’s Blog. Recuperado el 5 de mayo de 2011,
de http://bhorowitz.com/2010/05/05/the-scale-anticipation-fallacy/
25 John Hamm, “Why Entrepreneurs Don’t Scale,” Harvard Business Review (1 de diciembre de 2002).
19
26Simeon Simeonov, “When to Fire your Co-Founders,” Blog de Venture Hacks. Recuperado el 28 de enero de
2010, de http://venturehacks.com/articles/fire-co-founders.
29 Ben Horowitz, “Why is it Hard to Bring Big Company Execs into Little Companies,” Ben’s Blog. Recuperado
el 21 de abril de 2010, de http://bhorowitz.com/2010/04/21/why-is-it-hard-to-bring-big-company-execs-into-little-
companies/.
30Cindy Alvarez, “Hiring the Right Big Company People for Startups,” The Experience is the Product blog.
Recuperado el 30 de junio de 2011, de http://www.cindyalvarez.com/best-practices/hiring-the-right-big-
company-people-for-startups.
31 Mark Suster, “Startup Sales – Why Hiring Seasoned Sales Reps May Not Work,” Both Sides of the Table blog.
Recuperado el 12 de octubre de 2010, de http://www.bothsidesofthetable.com/2010/10/12/startup-sales-wny-
hiring-seasoned-reps-may-not-work/.
32Simeon Simeonov, “When to Fire your Co-Founders,” Blog de Venture Hacks. Recuperado el 28 de enero de
2010, de http://venturehacks.com/articles/fire-co-founders.
34 Geoffrey Moore, “Scaling a Start-up,” Publicación de Google. Recuperado el 4 de diciembre de 2011, de
http://plus.google.com/104991205080744824165/posts.
35 Highland Capital Partners, “Building and Managing a Board of Directors,” Recuperado de
http://www.hcp.com/managing_board_of_directors.
36 Startup Genome Project, “Startup Genome Report Extra on Premature Scaling,” Recuperado el 29 de agosto
de 2011, de http://blog.startupcompass.co/pages/startup-genome-report-extra-on-premature-scal.
37 Geoffrey Moore, “Scaling a Start-up,” Publicación de Google. Recuperado el 4 de diciembre de 2011, de
http://plus.google.com/104991205080744824165/posts.
38 Steve Blank, “The Elves Leave Middle Earth,” Steve Blank’s blog. Recuperado el 21 de diciembre de 2009, de
http://steveblank.com/2009/12/21/the-elves-leave-middle-earth-%E2%80%93-soda%E2%80%99s-are-no-longer-
free/.
39 Ben Horowitz, “How to Minimize Politics in Your Company,” Ben’s Blog. Recuperado el 23 de agosto de 2010,
de http://bhorowitz.com/2010/08/23/how-to-minimize-politics-in-your-company/.
42 Eric Ries, The Lean Startup, p. 228.
43Larry E. Greiner, “Evolution and Revolution as Organizations Grow,” Harvard Business Review (mayo-junio
1998, publicado originalmente en julio-agosto 1972).
44 Ben Horowitz, “What’s the Most Difficult CEO Skill? Managing Your Own Psychology,” Ben’s Blog.
Recuperado el 1 de abril de 2011, de http://bhorowitz.com/2011/04/01/what%E2%80%99s-the-most-difficult-ceo-
skill-managing-your-own-psychology/.
20

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ALISON BERKLEY WAGONFELD

Escalando una startup: la gente y los problemas

813-S08 Escalando una startup: la gente y los problemas organizacionales

Especialización. Sin embargo, conforme la startup comienza a escalar, un ambiente de trabajo

Escalando una startup: la gente y los problemas organizacionales 813-S08

Horowitz sugiere seis pasos para determinar el diseño organizacional óptimo:5

813-S08 Escalando una startup: la gente y los problemas organizacionales

Escalando una startup: la gente y los problemas organizacionales 813-S08

Sistemas y procesos directivos

813-S08 Escalando una startup: la gente y los problemas organizacionales

reuniones fuera de la empresa. La información que previamente era compartida mediante

Cuando la comunicación en una organización se extiende más allá de las fronteras

¿Quién debería diseñar un proceso? La gente que ya está haciendo el trabajo de la

Escalando una startup: la gente y los problemas organizacionales 813-S08

Cuando las empresas están en modo de crecimiento temprano, hay un patrón de

Ritmo de adopción. Los nuevos sistemas de dirección frecuentemente requieren inversión en

Debido a la inversión requerida y a la aversión de los emprendedores hacia la burocracia, pocas

813-S08 Escalando una startup: la gente y los problemas organizacionales

Escalando una startup: la gente y los problemas organizacionales 813-S08

Otros directivos y cofundadores

Recientemente conocí a un emprendedor que comenzó a trabajar en una idea de

813-S08 Escalando una startup: la gente y los problemas organizacionales

empresa. Él no se dio cuenta cabalmente del costo de oportunidad de hacer estas

Directivos de “grandes empresas”

Planeando con anticipación

Escalando una startup: la gente y los problemas organizacionales 813-S08

Inventar a la mitad de un lanzamiento… enloquece a los clientes y socios, desperdicia

Problemas con el Consejo y problemas de gobernabilidad

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1. Los otros empleados con ambiciones inmediatamente se agitarán en busca de un aumento

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Anexo 1 Resumen de los retos a escalar

DE (en startups en etapa temprana) A (en startups que están escalando)

Sistemas y procesos directivos

Fuente: Autor del caso.

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Anexo 2 Sistemas y procesos potenciales para escalar una startup

Dirección Financiera Dirección de Ventas/Mercadotecnia

 Proyecciones de ventas  Análisis de costo de adquisición de clientes

Dirección de Recursos Humanos Dirección de Operaciones/Servicio al Cliente

 Procesos de reclutamiento (verificación de  Políticas de adquisiciones

 Plan de portafolio de productos Planificación Estratégica

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Anexo 3 La “Curva Greiner” para mostrar las fases de crecimiento

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