Quispe Pacompia Silvert Kevin - 181118 - Monografia 01

“UNIVERSIDAD NACIONAL DEL ALTIPLANO DE PUNO”
FACULTAD DE INGENIERIA CIVIL Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL
RESUMEN
Lean Construction es una nueva filosofía desarrollada orientada hacia la
administración de la producción en construcción, cuyo objetivo principal es
eliminar las actividades que no agregan valor. Para contrinuir a tal fin,
Ballard y Howell diseñaron un nuevo sistema de planificación denominado
“Last Planner”. Con cambion muy importantes en la manera de como se
planifican y controlan los proyectos.
El pensamiento LEAN está constituido por técnicas implementadas en la

empresa Toyota para minimizar los desperdicios en la cadena productiva y
aumentar el valor de los productos.
LEAN CONSTRUCTION 1
INTRODUCCIÓN
La presente monografía tiene como fin tratar de explicar la Filosofía
del Lean Construccion, explicando sus orígenes, antecedentes,
principios, objetivos y beneficios. Además, se detalla los métodos por
el cual se vale esta, como es que se nos recomienda ponerlo en la
práctica y saber con los procesos con los cuales se relaciona.
Finalmente, se trata acerca de su aplicación en nuestro país y como se
va aplicando.
LEAN CONSTRUCTION 2
ÍNDICE
RESUMEN .................................................................................................... 1
INTRODUCCIÓN........................................................................................... 2
ÍNDICE ......................................................................................................... 3
LEAN CONSTRUCTION
I. DEFINICIÓN ..................................................................................... 4
II. MODELO TRADICIONAL ................................................................... 6
III. ORIGEN DEL LEAN CONSTRUCCION.................................................10
IV. BENEFICIOS DEL LEAN CONSTRUCCION...........................................13
V. IMPLANTAR EL LEAN CONSTRUCCION ............................................19
VI. LEAN CONSTRUCTION Y LAST PLANNER SYSTEM ............................20
VII. LEAN CONSTRUCTION Y BUILDING INFORMATION MODELING .......24
VIII. LEAN CONSTRUCTION EN EL PERÚ ..................................................26
CONCLUSIÓN..............................................................................................28
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ...................................................................29
ANEXOS .....................................................................................................31
LEAN CONSTRUCTION 3
LEAN CONSTRUCTION
I. DEFINICIÓN
¿QUE ES EL “LEAN”?
Lean es una filosofía y un enfoque que hace referencia a la eliminación de
residuos a través de una mejora continua para agilizar las operaciones.
Enfatiza eliminar cualquier acción que no agregue valor a la creación o
entrega de un producto o servicio.
Lean se centra en ofrecer una mayor calidad, reducir el tiempo de ciclo y

reducir los costos.
¿QUE ES EL “LEAN CONSTRUTON”?

Es usar la filosofía del LEAN en los recursos que usamos en la construcción,
todo ello para eliminar las perdidas ya que los niveles de desperdicio en una
construcción en todo el mundo son muy altos, se calcula que los
desperdicios forman alrededor de un tercio de la producción en obras.
FIGURA 1 Porcentajes de trabajos productivos, Contributarios y No Contributarios en países de Sudamérica
Por otro lado, los grados de confiabilidad en la planificación de obras son

muy bajos ya que se observó que en una obra que no se usan los principios
LEAN CONSTRUCTION 4
del Lean Construction controlado s de una forma estricta normalmente se

realiza la mitad de los planes de los trabajos semanales.
PRINCIPIOS:
 Definir el valor desde el punto de vista del cliente.

 Identificar el mapa de la cadena de valor para cada producto/ servicio:
Creando un mapa de la corriente de valor podemos identificar las
actividades que no agregan valor a la secuencia.
 Crear flujo de valor: Lograr que todo el proceso fluya de forma que un paso
agregue valor a otro, eliminando los obstáculos del proceso.
 Permitir que el cliente tire de la producción: Una vez hecho el flujo, se es
capaz de producir por órdenes de los clientes de forma que se evita la
generación de stock innecesario.
 Mejora continua: Trabajar constantemente para conseguir unos ciclos de
producción más cortos, obtener una producción ideal y focalizar los
esfuerzos en el valor del cliente.
OBJETIVO:
Optimizar las transformaciones minimizando o eliminando los flujos que los
materiales deben seguir hacia los lugares de ejecución de los trabajos de
obra para obtener más valor en los productos finales. 1
CARACTERISTICAS:
 Flujo de Trabajo continuo con mínimo inventario.
 Producción sincronizada ajustada a la demanda.
 Prevención de defectos.
 Trabajo en Equipo multifuncional.
 Comunicación permanente.
LEAN CONSTRUCTION 5
 Eficiente uso de recursos.

 Mejoramiento continuo.
 Reducción de trabajos no contributarios.
 Mejoramiento de la productividad.
II. MODELO TRADICIONAL

Los problemas típicos del modelo tradicional de la gestión integral de
proyectos, desde su fase inicial de diseño hasta su ejecución, uso y
mantenimiento, incluyen:
 Escasa formación y experiencia en los nuevos sistemas de gestión y

planificación de obras.
 Control de calidad ineficaz basado en métodos estadísticos que están lejos
de garantizar el cien por cien de la calidad.
 Escaso rigor en el cumplimiento de las medidas de seguridad.
 Errores y omisiones en proyectos.
 Falta de interés en la formación y capacitación de los trabajadores.
 Falta de coordinación entre los actores intervinientes en las diferentes
etapas del proyecto.
 Falta de transparencia y comunicación entre las partes interesadas
 Baja productividad comparada con otras industrias.
Las principales consecuencias de todo ello son bien conocidas: ejecución de

obras fuera de plazo, sobrecostes, reclamaciones derivadas de la escasa
calidad, excesivo número de accidentes laborales y, en general,
incertidumbre y variabilidad con respecto a las condiciones iniciales del
contrato.
LEAN CONSTRUCTION 6
Las razones históricas de esta disfuncionalidad son muchas, entre ellas, la

multiplicidad de participantes con intereses en conflicto, una cultura
organizacional incompatible entre los miembros del equipo de proyecto y
el acceso limitado a la información oportuna, en el momento preciso. Así
pues, el objetivo de todos los actores en la industria de la construcción
debería ser una mejor, más rápida y más eficaz gestión integral del proyecto
(desde el diseño hasta el uso del edificio o infraestructura) creada por la
formación de equipos totalmente integrados y colaborativos.
Según informe1 publicado en 2010 por diversas organizaciones que

representan a promotores, arquitectos, constructores, administración
pública y enseñanzas universitarias de Estados Unidos, la industria que
engloba la arquitectura, ingeniería y construcción, que apenas ha sufrido
cambios esenciales durante más de un siglo, está apuntando hacia un
futuro significativamente diferente al actual. Nuevas herramientas,
metodologías y roles están influyendo y dando forma Página 12 a cambios
fundamentales en la cultura empresarial de la construcción. Estamos en las
primeras etapas de una transformación acelerada, generalizada y positiva,
y es muy importante que comprendamos por qué necesitamos un cambio
de sistema productivo en la construcción. Según este mismo estudio, entre
las fuerzas más importantes que están influyendo en la industria de la
arquitectura, la ingeniería y la construcción hoy en día se incluyen las tres
siguientes:
DESPERDICIO Y FALTA DE PRODUCTIVIDAD

Un estudio comparativo realizado por la Oficina de Estadísticas del Trabajo
del Departamento Americano de Comercio sobre la productividad laboral
para la industria de la construcción de EE. UU. y todas las demás industrias
LEAN CONSTRUCTION 7
no agrícolas, revela que durante el período de tiempo comprendido entre

1964 y 2003 el índice de productividad de la construcción descendió casi un
25%, mientras que la productividad en el resto de la industria no agrícola se
incrementó en casi un 200%.
Otro estudio de 2004 del Construction Industry Institute y el Lean

Construction Institute indica que hasta el 57% del tiempo, el esfuerzo y el
material de la inversión en proyectos de construcción no añade valor al
producto final, mientras que en comparación en la industria de la
fabricación la cifra es solo del 26%.
FIGURA 2 Productividad de la construcción comparada con otras industrias en Estados Unidos
COMPARASION ENTRE MODELO TRADICIONAL Y LEAN CONSTRUCCION

A diferencia de la metodología tradicional, la filosofía Lean no incurre en la
reducción de costos mediante la disminución de servicios o recortes de
personal. La filosofía Lean tiene como principio fundamental el respeto a
las personas, lo cual impide el despido como resultado de su aplicación. Este
es un primer punto de diferencia con los métodos tradicionales.
Otro punto clave de diferencia es que la metodología Lean propende a la

sustitución de productos personalizados y tiene un enfoque en el valor
LEAN CONSTRUCTION 8
agregado, mientras la manufactura tradicional opta por productos

estandarizados y tiene un enfoque en la utilización
Igualmente, la manufactura Lean ejerce el control estadístico para cada

línea de producción y elimina actividades que no agregan valor. En cambio,
la manufactura tradicional se centra en la administración de la información
y tiende a la automatización.
El enfoque Lean propone medir solamente lo necesario, en tanto la

manufactura tradicional propone medir todo sin excepción. Para la
manufactura lean, la calidad es lo primero, pero para el enfoque tradicional
lo primero es el precio. Mientras la manufactura Lean plantea mejorar los
equipos actuales, la opción tradicional propone el uso de tecnología para
incrementar la productividad. 2
FIGURA 3 Cuadro de diferencias entre el Modelo Tradicional y Lean Construction
LEAN CONSTRUCTION 9
III. ORIGEN DEL LEAN CONSTRUCCION

ORIGEN DEL SISTEMA LEAN
La crisis del petróleo en otoño de 1973, a la que siguió una importante
recesión, afectó a gobiernos, negocios y en general a la sociedad de todo el
mundo. En 1974 la economía japonesa llegó a colapsarse hasta un estado
de crecimiento cero. Sin embargo, en Toyota, aunque se redujeron sus
beneficios, se consiguió mantener unos ingresos –durante los años 1975,
1976 y 1977– superiores a los de otras empresas. El amplio margen
diferencial entre ella y las demás empresas hizo que la gente se preguntara
qué ocurría en Toyota (Ohno 1988).
Una década más tarde, en 1985, se originó en el Instituto Tecnológico de

Massachusetts (MIT) el Programa Internacional de Vehículos a Motor
(PIVM) con el fin de comprender las fuerzas fundamentales del cambio
industrial y mejorar el proceso de decisión política relativo al cambio.
Los resultados de dicho estudio, revelaron que las empresas japonesas

habían desarrollado un sistema productivo propio superior, capaz de
fabricar con mayor calidad, a un menor coste y con plazos de entrega más
cortos, tanto a nivel de diseño como a nivel de fabricación.
El término que se adoptó tanto desde el punto de vista académico como

empresarial para definir el conjunto de técnicas de producción japonesas
desarrolladas por la Toyota Motors fue Lean production o producción
ajustada. Fue acuñado por John Krafcik4 a finales de la década de los 80, y
difundido a nivel global durante la década de los 90 a raíz de la publicación
de los libros La máquina que cambió el mundo, de James P. Womack, Daniel
T. Jones y Daniel Roos5 y Lean Thinking: cómo utilizar el pensamiento Lean
LEAN CONSTRUCTION 10
para eliminar los desperdicios y crear valor en la empresa de J. Womack y

D. Jones. La publicación Las claves del éxito Toyota de Jeffrey K. Liker (2006)
contribuyó enormemente a la difusión del sistema de producción Toyota.
FIGURA 4Tres de los libros que más han contribuido a la difusión y conocimiento de la filosofía
ORIGEN DE LEAN CONSTRUCTION

Lean Construction o construcción esbelta surge de la necesidad de
encontrar nuevos métodos de organización y coordinación para obtener
mejores resultados en la industria de la construcción.
El término Lean fue acuñado por John Krakcik en su artículo de 1988 “El
triunfo del sistema de producción Lean” y posteriormente fue popularizado
el término Lean por James Womack en su famoso libro “La máquina que
cambió al mundo”.
La principal idea de Lean es incrementar el valor del cliente y reducir los

desperdicios. En construcción hay una gran cantidad de desperdicios
presentes a lo largo de la cadena de producción, desde la conceptualización
del negocio, pasando por diseño, construcción y operación del inmueble.
Observando la gran cantidad de desperdicios presentes en la industria de la

construcción y con la experiencia de Lean en el área de manufactura, Lauri
Koskela en 1992 presenta la idea de utilizar Lean en el ámbito de la
construcción para lograr los beneficios que se han obtenido en diferentes

industrias al aplicar Lean.
Posteriormente se publica en 1994 la tesis doctoral de Glenn Ballard y Greg

Howell “The Last Planner System of Production Control”, la cual sirve de
base para la fundación del Lean Construction Institute en EUA y la futura
promoción de Lean Construction en este país.
Desde 1994 al presente se han desarrollado y adaptado diferentes

metodologías para apoyar a la industria de la construcción, como LPS, BIM
(Building Information Modelling), Value Stream Mapping, Takt Planning, 5S,
Just In Time, etc.
En los últimos años se ha desarrollado la metodología de Integrated Project

Delivery y Target Value Design que cambian radicalmente la manera de
desarrollar proyectos en construcción. Involucrando a los contratistas y
proveedores de manera mucho más temprana para diseñar el proyecto.
Institutos de Lean Construction se han creado por todo el mundo, gracias a

las contribuciones de muchísimas personas, por lo que esperamos que la
comunidad Lean siga creciendo a través del tiempo.
FIGURA 5 Fundadores de Lean Construction
IV. BENEFICIOS DEL LEAN CONSTRUCCION

Entregar las obras en plazo o antes del plazo desde un inicio del proyecto
Lean no es conjunto de herramientas, es una filosofía que se ha de tratar
de forma sistémica y a largo plazo. No obstante, como sabemos, la filosofía
sin metodología no se puede llevar a cabo por lo que es necesario contar
con métodos de trabajo y herramientas que faciliten su aplicación.
Last Planner System (LPS) es un método de planificación y seguimiento de

esa planificación basado en la colaboración y el compromiso de los
subcontratistas, tanto en el planeamiento inicial como en su seguimiento
semanal. Los resultados de aplicación son muy exitosos, ahorrando plazos
de entrega gracias a la coordinación de todos los contratistas y/o
subcontratistas a través de las reuniones iniciales (Pull Planning) y las
reuniones semanales.
Ahorro de costes en obras

En Lean Manufacturing (Lean en el sector industrial), el ahorro de costes
con Lean se consigue prácticamente de manera inmediata. Existen
diferencias claras entre el sector industrial y el de la construcción:
SECTOR INDUSTRIAL SECTOR CONSTRUCCIÓN
Un producto se fabrica de forma

Cada construcción es un proyecto piloto
repetida
Escasa rotación de operarios Cada semana entran y salen operarios

contratados por la misma empresa, de diferentes empresas, con
favoreciendo así la mentalidad a largo imposibilidad de integrarles
plazo e inculcando la cultura Lean. completamente en la cultura Lean.
Para cada proyecto se elige a una

Empresas colaboradoras habituales. empresa colaboradora, normalmente
basado en el coste.
Se trabaja al aire libre durante un largo

Se trabaja en espacios cerrados,
periodo de tiempo en espacios difíciles
controlados.
de controlar.
El producto se mueve por la fábrica y Es el operario el que se mueve por el

el operario está estático. edificio o infraestructura.
El producto está definido casi al 100% El producto se va definiendo mientras se

antes de ponerlo en producción. está en fase de producción
Debido a estas diferencias, no se puede implementar Lean de la misma

forma en un sector que en otro. Eliminar parte de los desperdicios como
exceso de inventario o sobreproducción son factores que se pueden llevar
a cabo más rápido en una fábrica que en la construcción.
No obstante, la filosofía es la misma, y aplicando herramientas como Last

Planner System en obra, los equipos se ordenan y coordinan entre sí, bajo
el liderazgo del Jefe de Obra.
Aunque si bien es cierto que con esta metodología (LPS) se consigue ahorro
de costes en obra, el verdadero potencial se encuentra en la fase de
redacción de proyecto. Si hacemos participes a los contratistas y
subcontratistas en la fase de redacción del proyecto, conseguiremos que el
proyecto está pensado para ponerlo en producción y con un nivel de detalle
óptimo para construir sin necesidad de paralizar la producción por falta de
definición.
Mejor gestión de los riesgos en proyectos

Una de las claves en la gestión de proyectos es la gestión de riesgos y cómo
debemos de manejarlos.
 En fase de diseño:
En esta fase, bajo la filosofía Lean se utiliza las metodologías de Lean

Integrated Project Delivery (LIPD). En este punto, podemos conseguir que
los riesgos sean mucho menores, ya que las 3 partes diseñan pensando en
la producción.
No obstante, bajo esta metodología se generan otro tipo de riesgos. Por

ejemplo, la toma de decisiones entre todos, coordinación de los equipos o
conseguir el cambio cultural de los participantes en el contrato
colaborativo. Para ello Lean y Lean Construction en particular, ha creado
herramientas que nos ayudan como:
FIGURA 6 Diagrama Ishikawa
 Informe A3
 Diagrama de Ishikawa
 Contratos como el IFOA
 Choosing by Advantages
 Value Stream Mapping
 Target Value Design
 Set Based Design
 En fase de construcción:
En Last Planner System (LPS), se considera restricción a todo aquello que

me impide realizar las actividades que generan transformación. Hasta ahora
no se ha utilizado en obra un método sistemático para gestionar las
restricciones (no disponer del detalle constructivo, falta de permisos
municipales, falta de personal o material, etc).
LPS te ofrece la planilla de restricciones, donde semanalmente a través de

la reunión semanal, las subcontratas detectan todo aquello que les va a
hacer falta para poder llevar a cabo las actividades de obra que empiezan
dentro de 6 semanas.
Mejora de calidad
Como consecuencia de la aplicación de Last Planner en obra… ¿la calidad se
puede ver afectada? Algunas personas se preguntan si por conseguir
finalizar las obras más rápido la calidad se ha visto afectada. Si tomamos
datos reales de post-venta que hemos consultado, podemos decir
tajantemente que NO. Incluso en ocasiones la coordinación entre los
gremios puede llegar a mejorar la calidad en la ejecución.
Por otro lado, donde se puede generar gran calidad es en la fase de diseño.
En este punto, la aportación de los contratistas y subcontratistas puede ser
clave para mejorar la calidad.
FIGURA 7 Proceso Poka Yoke
En Lean la calidad no está basada en la inspección sino en buscar la ausencia

del error, es decir, calidad en el origen. Para ello, existe una herramientas
para la generación de sistemas anti-error llamados “Poka-Yoke”
Mejora de la seguridad en obra
La aplicación de Las 5 eses representa una herramienta muy útil. Se trata

de 5 palabras que empiezan por “s” en japonés. Se trata de una
metodología que te hace seguir de forma secuencial las diferentes “eses”
para alcanzar el objetivo de crear espacios de trabajo ordenados y
limpios que ayudan a eliminar desperdicios y crean espacios seguros de
trabajo.
Ventajas en obtener datos fiables

“Lo que no se mide no se puede mejorar” frase atribuida a Peter Drucker
que cobra sentido en el tema que abordamos. Lean busca la perfección, por
lo que hay que aplicar el “Kaizen” o mejora continua. Pero para ello hay que
medir y obtener datos fiables e indicadores claves que nos ayuden a
mejorar.
Existen varios indicadores clave dentro de Last Planner System como:
 PPC: Porcentaje de Promesas Cumplidas o Porcentaje de Plan

Completado semanal
 Días de adelanto y retraso: Conocer semanalmente cuántos días de
adelanto y retraso
 CNC: Causas de no cumplimiento. Cada semana se analiza las actividades
cumplidas y las que no. Cuando una de ellas no se ha cumplido, tenemos
que conocer la causa. Normalmente utilizamos 16 causas de no
cumplimiento.
 Nº de restricciones abiertas y cerradas cada semana.
Organización eficiente motivada

Hasta ahora, se han mencionado las ventajas de aplicar Lean en el sector de
la construcción, pero sobre todo en proyectos. Una vez ya se ha probado la
eficacia de la filosofía a través de alguna de sus metodologías y/o
herramientas, fundamentalmente Last Planner para constructoras, las
empresas tienden a querer convertir su organización en una empresa Lean,
una Lean Construction Company.
Existe una infinidad de empresas que aplican esta filosofía para tener éxito,
que tratan de generar el mayor valor al cliente, eliminando todo aquello
que no genera valor y aplicando la mejora continua en búsqueda de la
perfección, para que sus clientes estén lo más satisfechos posibles.
Para conseguir este objetivo hay que transformar la forma de pensar de

todos y cada uno de los trabajadores y proveedores. No obstante, Lean te
ofrece una cantidad de metodología y herramientas que nos permite
llevarlo a cabo.
Probablemente en este punto ya uno es consciente de que Lean tienen en

cuenta a las personas y las hace participes de cada acción. Efectivamente,
Lean es también respeto por las personas, se les tiene en cuenta y además,
hace que su motivación sea mayor.
V. IMPLANTAR EL LEAN CONSTRUCCION

Paso 1: Hacer un diagnóstico de la productividad de las actividades de
construcción de la obra. En este paso se cuantifica el tiempo que agrega
valor a la actividad de construcción y el tiempo dedicado a pérdidas. Esta
medición puede realizarse mediante la “prueba de 5 minutos” (más
adelante se explica esta prueba). Existe una colección de herramientas que
sirven para el mismo propósito; no obstante, iniciar con la "prueba de los 5

minutos" es un buen comienzo.
Paso 2: La información obtenido en el paso 1 se debe registrar y tabular. A

partir de esta tabulación se obtienen estadísticas sobre las pérdidas en cada
una de los procesos constructivos.
Paso 3: Identificar la magnitud de las pérdidas.
Paso 4: Analizar la información y estadísticas obtenidas. En este paso se

reúne el equipo de planeación de la obra y se determinan las estrategias
para reducir las pérdidas en las actividades de construcción.
Paso 5: Las estrategias que se determinaron en el paso anterior se aplican

directamente en la obra. Una vez aplicadas las mejoras se debe realizar de
nuevo mediciones para establecer la efectividad de las estrategias. A
continuación se debe iniciar de nuevo el paso 1 hasta obtener un
eliminación total de las pérdidas.
VI. LEAN CONSTRUCTION Y LAST PLANNER SYSTEM

Last Planner System (LPS). Es una metodología de planificación desarrollada
por Glenn Ballard y Greg Howell para gestionar proyectos y obras de
construcción.
Es un método de trabajo basado en la filosofía Lean, cuyo objetivo es

conseguir regular el flujo de trabajo disminuyendo las pérdidas o tareas que
no aportan valor.
Y el sistema FUNCIONA porque en la planificación antepone la gestión de

equipos (personas) a las actividades (destajos). Lo más importante y a su
vez lo más difícil es que consigue implicar (COMPROMISO) a todos los que
participan en la construcción del proyecto y además lo podemos medir, por

ejemplo; si estamos planificando la ejecución de una
obra, participaran desde el ferralla hasta el pintor, incluso la DF y
Propiedad. Si cuando planificamos mediante LPS tan importante es la
subcontrata como la DF, no hay rangos ni jerarquías, por eso también es
conocido como sistema del último planificador (SUP) o planificación
colaborativa, lo del nombre para mi es lo de menos , hay quien lo denomina
construcción inteligente, llámalo como quieras, en definitiva es una
herramienta que te permite optimizar tus recursos disponibles mejorando
la PRODUCCIÓN, entendiendo dicho término como el resultado de la
consecución de los objetivos tanto de Seguridad, Plazo, Coste y Calidad.
Last Planner System pretende llevar los objetivos generales de proyecto a

la realidad del día a día, transformando las ideas generales a programas
reales subdividiendo la programación por ámbito y zonas aplicando
herramientas de programación en cascada. Esta programación en cascada
se organiza en tres niveles: programación a largo plazo , a medio plazo y
programación a corto .
Cuestiones importantes que deberíamos implementarlo
 Cuando empiezas, necesitas a un profesional en implantación de LPS

que colabore contigo en la “puesta en marcha” o “arranque” del
sistema, por lo menos en la Pull y Primera Negociación. igual soy muy
atrevido si afirmo que la formación te la puede impartir cualquier
estudioso del tema, la metodología es muy sencilla de entender,
realmente es pura lógica, pero «bajarlo a la arena», llevarlo a la práctica,
ya es otra cosa, sólo te podrán ayudar profesionales con dilatada
experiencia en la ejecución de obras y además que ya lo hayan
implementado “in situ” y te aseguro que no hay tantos que reúnan los
dos requisitos.
 En las reuniones de planificación es mejor que colabore contigo un
profesional (facilitador) que sea externo al equipo de obra.
 Para tu primera planificación con LPS, rodéate de un buen equipo de
profesionales (subcontratas) que ya conozcas, personas de tu confianza,
no pongas a prueba o experimentes con nuevos, cuando tengas algo
más de experiencia trabajar con “desconocidos” no será un problema
sino todo lo contrario . No te olvides que el éxito está en anteponer las
personas a las actividades
El sistema sigue una secuencia de pasos que explicaremos a continuación:
1) Planificación Maestra:
Consiste en plantear los hitos (movimiento de tierras, cimentación, muro

de contención, etc.) que se requieren para cumplir con los objetivos
propuestos. Aquí se trabaja a nivel de grupos de actividades y se hace la
programación para todo el proyecto. Esta programación puede estar sujeta
a modificaciones y ajustes de acuerdo al estado del proyecto.
2) Planificación por Fases:
Consiste en detallar las actividades que serán necesarias para ejecutar una
fase del proyecto. Utiliza una técnica llamada “Pull Planning”, para lo cual
se recomienda la programación reversa, es decir, se trabaja de atrás
(actividad final de una fase) hacia adelante (actividad inicial de una fase).
Esto ayuda a determinar los trabajos que son necesarios para cumplir los
objetivos de la fase.
Los involucrados deben reunirse para llevar a cabo la planificación de estas

actividades. Una práctica recomendada por Lean es trabajar en una pizarra
con ayuda de notas adhesivas donde se escriben las tareas que deben
ejecutar o que otros deben hacer para cumplir un objetivo. Estos son
pegados y ordenados de acuerdo a la secuencia de trabajo, Asimismo. Una
vez que se ha planteado la secuencia, se comienza a calcular la duración del
trabajo. Se debe buscar que los tiempos que se den sean lo suficientemente
holgados para absorber cualquier variabilidad.
Este método permite que el equipo entienda lo que tienen que hacer y
cuando hacerlo, al igual de lo que los otros necesitan para llevar a cabo sus
tareas.
3) Planificación Lookahead:
En esta etapa se trabaja con actividades que abarcan un periodo de 4 o 6

semanas. Consiste en seleccionar y agrupar actividades en asignaciones,
para posteriormente hacer un análisis de restricciones. Los factores a tomar
en cuenta en el análisis de restricciones son: el cumplimiento de las tareas
precedentes, el diseño y detalles de construcción, la disponibilidad de
materiales, mano de obra y equipos o impedimentos por condiciones
externas.
También lista los requisitos que se deben tener en cuenta para ejecutar las
asignaciones en el tiempo establecido mantiene un grupo de asignaciones
denominados” trabajo de reserva”, el cual sirve para mantener el flujo de
trabajo si las actividades planeadas no se pueden ejecutar o si el personal
termina antes.
4) Planificación Semanal:
De las actividades y asignaciones que se tiene listas, se deben seleccionar

aquellas que entraran en la ventana de programación semanal. Se debe
tener en cuenta la prioridad, la secuencia del trabajo y si se tiene en campo
los recursos
5) PPC y Causas de incumplimiento
Consiste en medir la efectividad de la programación usando un indicador

como el PPC (Porcentaje de Planificación Cumplida) y también se deben
identificar las causas de incumpliendo. Esto último sirve para conocer
cuáles son las razones que más se repiten y poder corregirlas para las
siguientes semanas
VII. LEAN CONSTRUCTION Y BUILDING INFORMATION MODELING

El BIM nos ayudará a gestionar mejor nuestros recursos (tiempo y
humanos), pero eso no significa que haya una reducción de costes de forma
directa. Un ejemplo: utilizar pantallas de plasma en las reuniones para
visualizar el proyecto en 3D. Hay un mejor uso del recurso tiempo, pero no
implicará un ahorro directo en costes.
Es decir, una cosa es el coste total directo (industriales, materiales, etc…)

con la suma de indirectos (los sueldos mensuales) que en España es bajo
comparado con otros países y otra cosa muy distinta el coste/hora de los
recursos. No es lo mismo el coste unitario de un jefe de obra dividirlo por 8
horas diarias que por 12 horas diarias. El coste mensual será el mismo, pero
el coste unitario en función de su dedicación diaria al proyecto no.
Con un proyecto tradicional el coste total también puede ser bajo, pero no
tiene porque gestionarse de forma eficiente como un todo.
Por tanto, si queremos recuperar cuanto antes la inversión del BIM hemos
de utilizar su potencial para reducir costes.
Si queremos reducir costes en nuestras organizaciones en todas las escuelas

de negocios una de las cosas que enseñan es el Lean Management: eliminar
el despilfarro, no ocultar las ineficiencias, flujo continuo, etc.
FIGURA 8 Proceso a seguir con Lean Construction
Lean es sinónimo de construir con calidad. Esto significa que antes de iniciar
el proceso K+1, hemos de asegurarnos que el resultado del proceso K es
correcto. Esto tan sencillo de comprender, pero difícil de hacer, no se
cumple al modelar en BIM con según quién. Consecuencia: muchos errores
acumulados al final del modelado = Despilfarro.
El BIM te ayudará a ser proactivo y anticiparte a los contratiempos y errores.

De hecho, te los muestra antes que sucedan. Como vemos, según Spears,
el BIM es muy LEAN.
VIII. LEAN CONSTRUCTION EN EL PERÚ

En Perú la construcción sin pérdidas, también conocida como Lean
Construction, es importante para todas las empresas en el rubro de
construcciones.
Acá se ha formado una organización “Capítulo Peruano Lean Constuction

Institute” (CPLCI) sin fines de lucro donde todas las empresas siguen ciertos
métodos y principios establecidos previamente por los miembros los cuales
usan al momento de construir. El CPLCI se formó con el objetivo de poder
mejorar y aumentar la productividad de todas las empresas del Perú a la
vez brindando un buen servicio donde el cliente no tenga quejas ni
reclamos.
Los miembros más relevantes son: Grupo Graña y Montero, Ansa

Construcciones, Livit, Edifica, Marcan, Pontificia Universidad Católica del
Perú, Copracsa y Costos. Ellos son parte del comité en la organización en
Perú. Entre todas estas empresas que conforman el CPLCI, se establecen los
principios del Lean Construction para mejorar el rubro de construcción del
país.
La economía del Perú está relacionada con el sector de construcción ya que

este es parte del PBI peruano. Esto significa que si las empresas
constructoras aumentan y mejora, esto también se verá reflejada en la
economía.
Un ejemplo de Lean Construction en Perú es el edificio de oficinas de Graña

y Montero ubicado en la avenida Petit Thouars en Miraflores. Para la
realización de esta construcción, que duró aproximadamente un año
(12/2012 – 12/2013), se planificó cada cosa que se iba a hacer cada semana,
incluso cada día de modo que todos los encargados de construir sabían
exactamente que hacer sin perder tiempo buscando que faltaba hacer y que
ya estaba listo. Esto ayudó en la eficiencia de cada trabajador y ayudó a
reducir el tiempo para que terminen el edificio. Incluso cuando no llegaban
a cumplir su meta semanal, las personas encargadas de la planificación, se
ponían a observar cuales eran las causas por las cuales algunas acciones no
se llegaron a concretar; entre estas fallas se encontraban los equipos,
empresas subcontratadas, materiales, etc.
Otro ejemplo en Perú es la Torre Begonias, ubicada en San Isidro, de 26

pisos con oficinas y 7 sótanos de estacionamientos realizada por la
constructora AESA. Se pudo construir un piso cada 5 días gracias a los
métodos de Lean Construction los cuales optimizaron el tiempo de
realización de la torre para que se pueda terminar en un tiempo corto.
La constructora AESA también fue la encargada de la modificación del

colegio Markham, la cual era un edificio de ciencias y otro de
estacionamientos. Se usó métodos de Lean Construction como desarrollar
un modelo BIM donde se pudieron ver las posibles fallas que podían ocurrir
en la realización del proyecto. Así se hicieron los respectivos cambios
virtuales para que al momento de construir no existieran pérdidas y sea una
construcción eficiente.
En la construcción del hotel Westin, realizado por GyM, también se

utilizaron técnicas de Lean Construction. Antes de empezar con el proyecto,
hicieron un plan semanal con “Look Ahead”, un programa que ayuda a
hacer el plan de trabajo. También hicieron análisis de restricciones y al final
los porcentajes del plan cumplido en un determinado.
CONCLUSIÓN
En conclusion, “Lean Construction” significa la eliminación del desperdicio
en un proceso de construcción para cumplir con las principales expectativas
de los clientes los cuales son: Alta calidad, mínimos costes y menor tiempo
de entrega; y de esta manera poder optimizar el beneficio del cliente y de
la empresa constructora.
Esta filosofía está cada vez más siendo aplicada alrededor del mundo y
nuestro país no es ajeno a ello. Es muy probable que el Lean Construction
con el paso del tiempo pueda mejorar o talvez aparezca alguna filosofía que
la desplace ya que estamos en constante mejora y evolucion.
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Porras Díaz, H., Sánchez Rivera, O. G. & Galvis Guerra, J. A. Filosofía
Lean Construction para la gestión de proyectos de construcción. Av.
Investig. en Ing. 11, 32 (2014).
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(2016).
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4. http://puntoedu.pucp.edu.pe/entrevistas/lean-construction-permite-
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7. https://prezi.com/qckznc6pse9h/lean-construction-como-filosofia-
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10. http://es.slideshare.net/alexhernandeztejada1/01-presentacion-
fobus-dia-1-rev-01-diciembre?next_slideshow=1
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1-edificio-corporativo-gym
12. http://www.leanperu.com.pe/index.php/nosotros/quienes-somos
13. http://www.motiva.com.pe/Articulos/Lean%20Construction%20en%
20el%20Peru.pdf
-torre-begonias-el-edificio-mas-alto-de-la-ciudad
4-uso-de-herramientas-lean-en-obras-de-constructora-aesa
ANEXOS
CONSTRUCCION TRADICIONAL VS LEAN
https://www.youtube.com/watch?v=9uUjqclzct0
PAGINA DE LEAN CONSTRUCCION ENTERPRICE
http://www.leanconstructionenterprise.com/
PAGINA DE LEAN CONSTRUCCION INSTITUTE PERI
https://www.lciperu.org/

Quispe Pacompia Silvert Kevin - 181118 - Monografia 01

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