La gestión empresarial contemporánea, centra sus propósitos en la eficiencia y la

calidad, para ello la utilización de modelos sistémicos, gestión por procesos y mejo-
ramiento contínuo son determinantes.

La resolución de problemas requiere medidas especificas más si son reiterativos,

pues sus efectos se oponen a los objetivos organizacionales, así los problemas son
definidos como comportamientos no deseados de un proceso y su relación con los
errores determina la concepción de aplicar medidas preventivas y/o correctivas
según el caso y facilitan los ajustes y validacion de los procesos.

1. El análisis y resolución de problemas

En la gestión empresarial moderna el análisis y resolución de problemas forman
parte de la filosofía de mejoramiento continuo y los problemas que son reiterativos
merecen especial atención, pues son los que más impactan los resultados de las
empresas.

1.1. EL EJECUTIVO RACIONAL KEPNER Y TREGOE

Uno de los métodos mas conocidos es el de estos autores que proponían desde lo
70”s esta metodología inscrita ya en movimientos de Calidad y Mejora; sus pasos
fundamentales son:
1.] Reconocer el problema.
2.] Analizar el problema.
3.] Identificar causas posibles.
4.] Desarrollar soluciones.
5.] Evaluar soluciones.
1.2. DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO
Es una técnica de análisis desarrollada por Kaouru Ishikawa en 1943 en la Universi-
dad de Tokio que aplicó para explicar como diversos factores que afectan un pro-
ceso pueden ser clasificados y relacionados de cierta manera.

Su definición es: Diagrama que muestra la relación sistemática entre un resultado fijo
y sus causas.

Efecto
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS = ________
Causas

Materia Prima Mano de Obra Money Métodos

A rob
ná le
P

lis m
is as
de

Causa Efecto

Maquinaria Medio Ambiente Management Mercado

1.3. CINCO POR QUÉ

Se utiliza cuando se quiere conocer la causa de origen de un problema o si necesita
comprender mejor una situación:
1. Defina claramente el problema u oportunidad que se está
considerando.
2. Pregunte por qué y capture las respuestas.
3. Continue. preguntando por qué hasta que ya no surjan más
respuestas.
4. Utilice las respuestas para identificar las acciones que se
deben seguir.

1.4. ANáLISIS PARETO REGLA 20/80

Se utiliza cuando necesite identificar los focos vitales o los problemas más serios de
alguna situación:
1. Identifique todos los problemas posibles en un proceso particular.
2. Recolecte datos sobre esos problemas. Puede medir la frecuencia
con qué ocurren y/o los costos asociados.
3.Construya una tabla que liste todos los problemas desde los grandes
hasta los pequeños.
 4. Diagrame los datos en una tabla Histograma en ella coloque en la
columna izquierda el elemento con el costo/incidencia mas grande,
continúe con el segundo problema mas importante y así
sucesivamente.
5. Calcule los porcentajes de cada uno de los elementos en relación
con el total. Luego diagrame los porcentajes acumulativos en una
gráfica de líneas.
6. Dibuje una línea desde el punto de 80% en el eje y, al dibujar esta
línea hacia el eje x se indicaran los pocos aspectos que están
causando el 80% de los efectos.
7. Al enfocar sus esfuerzos en este reducido número de aspectos
se abordará la mayor parte del problema.

1.5. MÉTODO DE ANÁLISIS Y SOLUCIÓN DE PROBLEMAS - MASP

- Abordar problemas de forma integral.
- Es un método científico.
- Aplica el ciclo gerencial básico.
- Genera procesos de mejoramiento.

Método de Análisis y Solución de Problemas

M.A.S.P.
1. Planear: Identificar, Definir,
Observar, Analizar.
1. Planear y construir el Plan de Acción.

2. Hacer: Ejecutar el Plan de

Acción.

4. Ajustar 2. Hacer 3. Verificar: Seguimiento con

Indicadores.

3. Verificar 4. Ajustar: Decidir y

Estandarizar.

1.5.1. PLANEAR
1. ¿Conoce qué quiere el Usuario?, ¿Cuales son sus metas y objetivos para
responderle acertada y adecuadamente?
2. ¿Sabe qué fallas tienen sus respuestas? ¿Las tiene cuantificadas?
 3. ¿Cuál es la falla o problema que más le molesta a su usuario?, o ¿la que más
impacto económico tiene?
4. ¿Sabe las causas más posibles de esa falla? ¿Tiene información que le indi
que cuál es la causa más probable?
5. ¿Puede bloquear o eliminar esa causa más probable? ¿Tiene claro el qué,
cómo, cuándo, dónde y quién lo realiza?

1.5.2. HACER
6. Inicie la implementación de su plan, no olvide recoger información que le
permita hacer seguimiento de su falla.

1.5.3. VERIFICAR
7. ¿El plan si está bloqueando las causas de su problema?, ¿Desapareció
realmente el problema o falla?

1.5.4. AJUSTAR
8. ¿Tiene escrito el proceso que ha seguido?
9. ¿Sabe cómo evitar que la falla no se presente nuevamente?
10. ¿Tiene cómo hacer seguimiento periódico para mantener su logro?

1.6. MARCO LÓGICO

Metodología para analizar proyectos de uso común en planeación y proyectos de
cooperación internacional fue utilizada por la NASA para resolver problemas. Nos
facilita contar con indicadores contextualizados, diseñados para los Fines, Objetivos
y Metas del Proyecto en cuestión.

1. Defina el problema siempre en modo negativo o deficitario.

2. Defina los actores involucrados tanto en lo positivo como en lo negativo.
3. Árbol de causas y efectos.
4. Las causas redactadas en positivo son los antiproblemas y serian los
objetivos específicos del proyecto.
5. Los efectos redactados en positivo y en forma sintética permiten señalar
la justificación del problema a tratar.
6. Planes de acción Estrategia, metas, Indicadores de logro y Medios de
Verificación.
7. Presupuestos.
1.7. EL MÉTODO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 8D
La propuesta de resolución de problemas 8D (ocho disciplinas) se puede utilizar para
identificar, corregir y eliminar la repetición de problemas referidos a la calidad. 8D es
una metodología de resolución de problemas para el mejoramiento de productos y
procesos. Se estructura en ocho disciplinas, acentuando la sinergia del equipo. Todo
el equipo cree que es mejor y más fluido juntos que la simple suma de las calidades
individuales de sus miembros. 8D también se conoce como: Global 8D, Ford 8D, o
TOPS 8D.

1.7.1. ORIGEN DEL CONCEPTO DE LAS OCHO DISCIPLINAS

El gobierno de los E.E.U.U. primero utilizó un proceso parecido al 8D durante la segun-
da guerra mundial, refiriéndole como el estándar militar # 1520 (sistema de la acción
correctiva y disposición del material no conforme). Ford Motor Company primero
documentó el método 8D en 1987 en una resolución de problemas orientada
“equipo titulado manual” del curso. Este curso fue escrito a petición de la alta
gerencia de la organización de autogestiòn Power Train, que estaba frustrada por
tener problemas recurrentes año tras año.

Uso del acercamiento de resolución de problemas de ocho disciplinas.

Aplicaciones:
• Inconformidades mayores.
• Quejas de los clientes.
• Temas recurrentes.
• Necesidades de visión como equipo.

1.7.2. Pasos para la resolución de problemas 8D

* Paso Cero:
Prepárese y cree Toma de consciencia. Primero, usted necesita prepararse para 8D.
Las autorizaciones/requieren de no cada problema un 8D. También, 8D es un proce-
so problem-solving basado en hechos que implica algunas habilidades especializa-
das y una cultura.

* D1:
Conforme un equipo. Monte un equipo transfuncional (con un líder de equipo
eficaz) que tenga el conocimiento, el tiempo, la autoridad y la habilidad para solu-
cionar el problema e implementar las acciones correctivas necesarias. Y fije la
estructura, las metas, los roles, los procedimientos y las interrelaciones para estable-
cer un equipo eficaz.
* D2:
Describa el problema. Defina el problema en términos mesurables. Especifique el
problema del cliente interno o externo describiéndolo en términos específicos y
cuantificables: Quién, qué, cuándo, dónde, porqué, cómo, cuántos (Análisis 5W2H).

* D3:
Implemente y verifique las acciones interinas de contención del problema. Arreglos
temporales. Defina y ponga esas acciones en ejecución para protejer a los clientes
contra el problema hasta que se ponga en ejecución la acción correctiva definitiva.
Verifique la eficacia de las acciones de contención con datos.

* D4:
Identifique y verifique las causas raíz. Identifique todas las causas potenciales que
podrían explicar porqué ocurrió el problema. Diagrama Causa - Efecto. Contraste
cada causa raíz contra la descripción e información sobre el problema. Identifique
las acciones correctivas alternativas para eliminar la causa raíz. Observe que existen
dos tipos paralelos de causas raíz: una causa raíz del acontecimiento (el sistema que
permitió que ocurra el acontecimiento), y una causa raíz de escape/ punto del
escape (el sistema que permitió que el acontecimiento se escape sin ser detecta-
do).

* D5.
Elija y verifique las acciones correctivas. Confirme que las acciones correctivas
seleccionadas resolverán el problema para el cliente y no causarán indeseables
efectos secundarios. Si es necesario, defina las acciones de contingencia, basadas
en la gravedad potencial de los efectos secundarios.

* D6:
Ponga y valide las acciones correctivas permanentes en ejecución. Elija los contro-
les para asegurarse que se elimina la causa raíz. Una vez en producción, supervise
los efectos a largo plazo y ponga los controles y las acciones adicionales de contin-
gencia en ejecución cuanto sean necesarias.

* D7:
Prevenga la repetición del problema. Identifique y fije los pasos que se necesitan a
tomar para prevenir que el mismo o similares problemas, se repitan en el futuro: mo-
difique las especificaciones, el entrenamiento de actualización, la revisión del flujo
de trabajo, y mejore los sistemas de administración, los sistemas operativos, las prác-
ticas y los procedimientos.
* D8.
Felicite a su equipo. Reconozca los esfuerzos colectivos de su equipo. Publique su
logro. Comparta su conocimiento y aprendizaje a lo largo y ancho de la organiza-
ción.

1.7.3. FORTALEZAS DEL MÉTODO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 8D.

• Es una propuesta eficaz para encontrar una causa raíz, las acciones
correctivas apropiadas para eliminarla, y poner en acción la ejecución
correctiva permanente.
• Ayuda a explorar el sistema de control que permitió que ocurra el
problema. El punto de escape se estudia con el fin de mejorar la
capacidad del sistema de control para detectar prematuramente
la falta o su causa si ocurre otra vez.
• El circuito de prevención explora los sistemas que permitieron que se de
la situación en la cual se activó por primera vez la falla y su mecanismo
causal.

1.7..4. LIMITACIONES DEL MARCO DE RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS 8D.

• El entrenamiento 8D puede demandar mucho tiempo y es difícil de
desarrollar.
• Se requiere además del entrenamiento en el proceso de resolución 8D,
la recopilación de la información y el análisis de datos tales como
diagramas de Pareto, Diagrama esqueleto de Pescado, y
organigramas sólo por nombrar sólo alguno de ellos.
2. HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
La evolución del concepto de calidad aplicado a la industria, y ahora a los servicios,
muestra claramente que se ha pasado de una etapa, en donde la calidad era apli-
cada totalmente al control realizado al final de las líneas de producción, a otra
donde aplicamos calidad total a todo dentro de la organización. Por ende, ya se
habla de calidad de vida en el trabajo, calidad de vida en los servicios y calidad
ambiental.

Recordemos que el concepto de calidad hoy en día, es aplicado en el ámbito

industrial, como el logro de hacer las cosas bien la primera vez. Y se aplica control
de calidad sobre las operaciones desde el diseño. Hasta que se obtiene el producto
final e inclusive se habla de la calidad en la atención al cliente.

El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura, establece y
mantiene un liderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, además
de enfocar los esfuerzos de calidad total hacia el cliente y a planificar cada uno de
los pasos para lograr la excelencia en sus operaciones.

El hacer esto exige vencer obstáculos que se irán presentando a lo largo del
camino. Estos obstáculos traducidos en problemas se deben resolver conforme se
presentan evitando con esto las variaciones del proceso. Para esto es necesario
basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experien-
cia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que al momento
de obtener un resultado contrario al esperado nadie quiera asumir responsabilida-
des. De allí la importancia de basarse en hechos reales y objetivos, además de que
surge la necesidad de aplicar herramientas de solución de problemas adecuadas y
de fácil comprensión.

Las herramientas y técnicas cualitativas y no cuantitativas son las siguientes:

1. Recolección de datos.
2. Lluvia/Tormenta de ideas (Brainstorming).
3. Diagrama de Paretto.
4. Diagrama de Ishikawa.
5. Diagrama de flujo.
6. Matriz de relación.
7. Diagrama de comportamiento.
8. Diagrama de Gantt.
9. Entrevistas.
10. Listas checables.
11. Presentación de resultados.
La experiencia de los especialistas en la aplicación de estas herramientas señala
que bien utilizadas y aplicadas, con la firme idea de estandarizar la solución de pro-
blemas, los equipos pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.

2.1. RECOLECCIÓN DE DATOS

Es una recolección de datos para reunir y clasificar las informaciones según determi-
nadas categorías de un evento o problema que se desee estudiar. Es importante
recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis de pro-
blemas como de causas.

2.1.1. USO
Hace fácil la recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser usadas
fácilmente y ser analizadas automáticamente. Una vez establecido el fenómeno
que se requiere estudiar e identificadas las categorías que lo caracterizan, se regis-
tran los datos en una hoja indicando sus principales características observables.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se
analice las siguientes cuestiones:

• La información es cuantitativa o cualitativa.

• Cómo se recogerán los datos y en que tipo de documentos se hará.
• Cómo se utilizará la información recopilada.
• Cómo se analizará.
• Quién se encargará de recoger los datos.
• Con qué frecuencia se va a analizar.
• Dónde se va a efectuar.

2.1.2. OTROS NOMBRES

• Hoja de recogida de datos.
• Hoja de registro.
• Verificación.
• Chequeo o Cotejo.

2.1.3. PROCEDIMIENTO
1. Identificar el elemento de seguimiento
2. Definir el alcance de los datos a recoger.
3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.
4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la
cantidad de información a escoger, dejando espacio para totalizar los
datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las
probables interrupciones, las personas que recoge la información,
la fuente etc.
2.2. LLUVIA DE IDEAS
2.2.1. CONCEPTO
Técnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reuni-
do, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un pro-
blema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y así se aprovecha la capacidad
creativa de los participantes.

2.2.2. USO
Se pueden tener dos situaciones ante la solución de un problema:

1. Que la solución sea tan evidente que sólo tengamos que dar los pasos
necesarios para implementarla.
2. Que no tengamos idea de cuáles pueden ser las causas, ni las
soluciones.

Es aquí donde la sesión de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se requie-

re preseleccionar las mejores ideas.

2.2.3. OTROS NOMBRES

• Brain Storming
• Tormenta de ideas

2.2.4. PROCEDIMIENTO
1. Nombrar a un moderador del ejercicio.
2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por
cada turno de emisión de ideas.
3. No se deben repetir las ideas.
4. No se critican las ideas.
5. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.
6. Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona
conforma a los criterios que predefina el equipo.
2.3. DIAGRAMA DE PARETTO
2.3.1. CONCEPTO
Gráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia,
estas barras representan datos específicos correspondientes a un problema deter-
minado, la barra más alta esta del lado izquierdo y la más pequeña, según va dismi-
nuyendo de tamaño, se encuentra hacia la derecha.

2.3.2. USO
Ayuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o
bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado
y así convertir las cosas difíciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier
campo, en la investigación y eliminación de causas de un problema, organización
de tiempo, de tareas, visualización del antes y después de resuelto un problema, o
en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribución de varias
causas o factores.

2.3.3. PROCEDIMIENTO
1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos.
2. Diseñar una tabla de conteo de datos (totales).
3. Elaborar una tabla de datos.

Tipo de Reclamo Número Número Acumulado % % Acumulado

B 8 8 28.57 23.57

C 7 15 25.00 53.57

D 6 21 21.43 75.00

A 4 25 14.29 89.29

E 3 28 10.71 100.00

• Lista de ítems. • Totales individuales.

• Totales acumulados. • Composición porcentual.
• Porcentajes acumulados.

4. Organizar los ítems de mayor a menor.

5. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal.
2.3.4. EFECTOS

Desde o Desde 0%
hasta hasta el
el total 100%.
general.

Causas

6. Construir un diagrama de barras.

7. Dibujar la curva acumulada (curva de Pareto).
8. Escribir cualquier información necesaria.

2.4. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

2.4.1. CONCEPTO
Técnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona un
efecto con las posibles causas que lo provocan.

2.4.2. USO
Se utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema. Sim-
plifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a
visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema,
o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o
situación.

2.4.3. OTROS NOMBRES

• Diagrama de espina de pescado
• Diagrama Causa Efecto

2.4.4. PROCEDIMIENTO
1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema.
2. Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho.
 3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que
terminan en la flecha principal.
4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en
las flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las
secundarias.

Causa Causa
Subcausa Causa Menor Subcausa Causa Menor
Subcausa
Subcausa

Defecto
Subcausa
Subcausa
Subcausa Causa Menor Subcausa Causa Menor

Causa Causa

5. Asignar la importancia de cada factor.

6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales,
equipos, métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M’s).
7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa
sobre el problema.
8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.

2.5. MATRIZ DE RELACIÓN

2.5.1. CONCEPTO
Gráfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solución, en función
de la ponderación de criterios que afectan a dichas alternativas.

2.5.2. USO
• Cuando se requiere tomar decisiones más objetivas.
• Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios múltiples.

2.5.3. OTROS NOMBRES

• Matriz de priorización.
• Matriz de selección.
2.5.4. PROCEDIMIENTO
1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas.
2. Definir los criterios de evaluación.
3. Definir el peso de cada uno de los criterios.
4. Construir la matriz.

CRITERIOS

SOLUCIONES 1 4 2 3 TOTAL

Envío de solicitud por Fax 3 2 1 1

Envío de solicitud por E-Mail 3 2 3 2

Envío de solicitud por Correo 3 1 3 1

5. Definir la escala de cada criterio.

6. Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida
anteriormente).
7. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el
peso de cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla.
8. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la
casilla Total.
9. Ordenar las alternativas de mayor a menor.

2.6. DIAGRAMA DE COMPORTAMIENTO

2.6.1. CONCEPTO
Herramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una variable,
de acuerdo a como se van obteniendo.

2.6.2. USO
• Para representar visualmente el comportamiento de una variable.
• Evaluar el cambio de una proceso en un período.

2.6.3. NOMBRES
• Diagrama de Tendencias.
2.6.4. PROCEDIMIENTO
1. Decidir qué problema se va a monitorear y cómo se van a recoger los
datos.
2. Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados.
3. Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida).
4. Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medición o
cantidad observada en un tiempo determinado.
5. Unir las líneas de puntos.
6. Escribir en el diagrama cualquier información necesaria.

16

14

12

10
8

4
2

10 20 30 40 50 60 70 80 90

2.7. DIAGRAMA DE GANTT

2.7.1. CONCEPTO
Gráfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones que
constituyen un proyecto.

2.7.2. USO
• Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo.
• Permite determinar el avance en un momento dado.

2.7.3. OTROS NOMBRES • Cronograma de actividades.

2.7.4. PROCEDIMIENTO
1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir
con un proyecto.
2. Determinar la secuencia de ejecución de las acciones.
3. Definir los responsables de ejecutar cada acción.
4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama.
5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada acción.
6. Trasladar la información anterior a las ubicaciones correspondientes
en el diagrama.
 Actividad Resp Días Laborales

2.8. ENTREVISTAS
2.8.1. CONCEPTO
Técnica que permite reunir información directamente con el involucrado en el
proceso.

2.8.2. USO
Obtener información de clientes o proveedores de un proceso.

2.8.3. PROCEDIMIENTO
1. Planear la entrevista. Determinar que información se necesita recopilar.
2. Elaborar una guía para la entrevista (introducción, preguntas
relacionadas con el tema). Elaborar una prueba piloto.
3. Seleccionar las personas que más conozcan sobre el tema.
4. Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar
la entrevista.
5. Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones.
6. Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se
realizará la entrevista.
7. Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la guía para la
entrevista, luego resuma y permítale al entrevistado hacer comentarios.
Dele las gracias.).
2.9. LISTAS CHECABLES
2.9.1. CONCEPTO
Método, lista u hoja de información para lograr que nada se nos olvide ni se omita,
en la cual la información consignada es de fácil análisis y verificación. Las podemos
encontrar con diferencias sencillas y de tres tipos:

• Guías para la realización secuencial de operaciones, observaciones o

verificaciones.
• Tablas o formatos para facilitar la recolección de los datos.
• Dibujos o esquemas para señalar la localización de puntos de interés.

2.9.2. USO
• Muestra una secuencia sistemática de hacer las cosas.
• Facilita la recolección de datos.
• Relaciona pasos o elementos que constituyen el todo de un proyecto o
de una preparación.
• Proporciona un medio de seguimiento y control del avance de un
proyecto.

Número Oficina Listo Por remodelar

1 Salón de conferencias

2 Dirección Nal. Ejecutiva de Desarrollo

3 Consultores de la AID

4 Despacho del Contralor

5 Pagos
3. EL MARCO LÓGICO
3.1. ACLARACIONES INICIALES
Si bien el Sistema de Marco Lógico (SML) es utilizado generalmente por organismos
internacionales, consideramos que es una técnica apta para la toma de decisiones
en la dirección de empresa.

El SML adquiere su importancia al lograr integrar los tres niveles (estratégico, táctico
y operativo) en sus tres etapas (planificación, gestión y evaluación). Puede conver-
tirse en una herramienta eficaz para insertar (o fortalecer) el pensamiento estratégi-
co y sistémico en la dirección y gestión de las pymes. En consecuencia, cada em-
presa estructurará su SML.

Con el propósito de darle una aplicación concreta, la exposición del tema está
basada en los cursos del Banco Interamericano de Desarrollo (BID). Por lo tanto, el
contenido tiene correlación con la metodología exigida a los proyectos con inter-
vención del Banco.

El Marco Lógico es una técnica para la conceptualización, diseño, ejecución y eva-

luación de programas y proyectos. Se sustenta en dos principios básicos: el encade-
namiento (vertical y horizontal) y la participación. Identificado un problema de
desarrollo, se pretende resolver el mismo mediante un proceso racional (lógico), que
concatene los distintos niveles de objetivos (largo, mediano y corto plazo), sus
respectivas estrategias y tácticas e indicadores para medir claramente el logro de
esos objetivos. La complejidad del escenario actual obliga a la toma de decisiones
participativas. En otras palabras, exceptuando situaciones especiales, sólo la partici-
pación de todos los involucrados permite un abordaje más integral del problema, y
por ende, mayores posibilidades de éxito.

El marco lógico acepta las teorías de la complejidad y de sistemas en la administra-

ción. Los problemas esenciales nunca son fragmentos y los problemas globales son
cada vez más esenciales. Además, todos los problemas particulares no pueden
plantearse y pensarse correctamente si no es en su contexto.

Diseño

El Marco Lógico
Una herramienta para fortalecer
Marco
el Diseño, la Ejecución y Lógico
la Evaluación de Proyectos.
Evaluación Ejecución
3. EL MARCO LÓGICO
3.2. DISEÑO DEL SISTEMA DE MARCO LOGICO
Un Sistema de Marco Lógico (SML) está estructurado en tres módulos, que confor-
man un proceso dinámico, eslabonado y circular:

* Diseño.
* Ejecución.
* Evaluación.

3.2.1. EL DISEÑO TIENE TRES ETAPAS

• Diagnóstico del problema (situación actual).
• Definición del proyecto (situación futura).
• Elaboración de la Matriz de Marco Lógico (MML).

3.2.2. Problemas de Desarrollo, Proyectos, Programas

Como comentamos en párrafos anteriores, el proceso se inicia a partir de la identifi-
cación o detección de un problema de desarrollo o crítico para el futuro desenvolvi-
miento de la sociedad o de la organización.

Es un problema de tal magnitud que amerita concentrar esfuerzos y recursos en su

resolución. La mejora de la competitividad de un sector económico, la calidad de
la educación, la mejora de la salud en población de riesgo, son ejemplos a nivel país
o provincia.

Una importante renovación tecnológica, el cambio de la cultura organizacional, el

rediseño organizacional o el comercial, son ejemplos de problemas de distintas
magnitudes en una empresa, que se detectarán de acuerdo a los mecanismos que
en ella funcionan.Desde ese problema comienza efectivamente el diseño del SML.
En la metodología del BID, existen dos conjuntos de actividades y recursos que apor-
tarán a la solución: los proyectos y los programas.

Los proyectos tienden a un aporte concreto a la solución total. Es decir, aportan una
solución parcial. Un programa está conformado por dos o más proyectos. Su función
está en solucionar integralmente el problema (o al menos, en la mayor globalidad
posible). Los problemas muy complejos pueden necesitar dos o más programas (y
cada uno de ellos con sus respectivos proyectos).
Comprobamos cómo funciona el enfoque sistémico. Se detecta y se estudia el pro-
blema en su globalidad. En la luz arrojada, se analizan las distintas partes del proble-
ma. Se encaran sus soluciones en un marco integral y en forma conjunta.

En otras palabras, se estudia el todo, se analizan sus partes como integrantes de ese
todo y se estructura un conjunto armónico de programas y proyectos que fusiona-
dos permitirían acceder a una solución global.

2
Análisis
de
Problemas

Diagnóstico
1 3
Análisis Análisis
de de
Involucrados Objetivos

Definición

Resumen
Ejecutivo
5 4
Matriz de Análisis
Marco de
Lógico Alternativas

3.3. DIAGNOSTICO DEL PROBLEMA

Detectado el problema de desarrollo, el paso siguiente es realizar un amplio análisis
del mismo, en sus distintas facetas. Se está precisando y especificando la situación
actual. Para ello, se cuenta con dos herramientas: el análisis de involucrados y el
análisis de problemas.

3.3.1. ANÁLISIS DE INVOLUCRADOS

Se trabaja con los grupos directa o indirectamente involucrados y/o afectados en el
problema de desarrollo.
El propósito fundamental es determinar qué cambios son requeridos y factibles
desde el punto de vista de los beneficiarios y desde los niveles de decisión.

3.3.2. Tipología de grupos

• Grupos de población (por localización, por nivel de ingresos, por etnia, por
edad, etc).
• Organismos del Sector Público (centralizados y descentralizados, incluyendo
empresas públicas).
• Organismos del Sector Privado (cámaras, centros, empresas, etc).
• Organismos de la Sociedad Civil (ONG, fundaciones, sindicatos, otras sin
fines de lucro).
• Organizaciones Religiosas (Iglesias y otras organizaciones religiosas
influyentes).
• Grupos Políticos.
• Organizaciones Externas (otros países, ONG internacionales, organizaciones
binacionales, org. de seguimiento de objetivos especiales –ej. derechos
humanos- organismos internacionales, etc).

Se considerarán:
• Sus intereses.
• Sus potencialidades.
• Sus limitaciones.
• Sus percepciones del problema.
• Sus recursos.
• Sus mandatos (el de los estatutos, cartas constitutivas o normativas).

Deberá considerarse tanto a los grupos que apoyan como a los que se oponen.
Sendos grupos deben considerarse e incluirse en el cuadro de involucrados que se
detalla más adelante.

3.3.3. OBJETIVOS DE LA INCLUSIÓN DE TODOS LOS INVOLUCRADOS

Se pretende lograr:
• Una aproximación integral al problema.
• Mayor objetividad en el diseño y la ejecución, incorporado los diferentes
puntos de vista.
• Incremento del sentido de pertenencia de cada involucrado en el
proyecto.

3.3.4. TÉCNICAS UTILIZADAS

• Entrevistas.
• Focus Group.
• Talleres.
3.3.5. Cuadro de Involucrados
Con los estudios realizados, se confeccionará un cuadro con características
similares al siguiente:

Grupos Intereses Problemas Percibidos Recursos y Mandatos

Cada grupo ocupará una fila, con su identificación precisa y el detalle de sus intere-
ses, de cómo perciben el problema y de sus recursos y mandatos.

3.3.6. INTERESES
Son los relacionados directamente con el problema de desarrollo identificado. Tam-
bién, pueden ser posibles soluciones sugeridas por el grupo.

3.3.7. PROBLEMAS PERCIBIDOS

Son las condiciones negativas que percibe el grupo, en relación con el problema de
desarrollo. Es decir, son las manifestaciones concretas que el grupo detecta de
acuerdo a su percepción. Deben ser planteadas de la manera más negativa posi-
ble y no deben constituir soluciones encubiertas. Ejemplos:

- Correcto: Atrasos permanentes en los procesos.

- Incorrecto: Falta de personal.

3.3.8. RECURSOS
Aportes precisos de cada grupo. Son de dos tipos: financieros y no financieros. Estos
últimos pueden ser muy importantes; ejm: opinión pública, huelgas, influencias, etc.

3.3.9. SISTEMA DE MARCO LÓGICO – FUNDAMENTOS Y DISEÑO.

Una organización formal tiene ambos recursos:
- Financieros, determinados en su presupuesto.
- No financieros, tales como recursos humanos, influencias, tecnología,
contactos, etc.

La población en general no tiene recursos financieros nuevos (salvo para atender

tarifas de servicios), pero tienen mano de obra, influencia, grupos de presión, vota-
ción, etc.
3.3.10. MANDATO
Es la autoridad formal para proporcionar un servicio o cumplir una función. Está
fijado en los documentos oficiales (estatutos, cartas orgánicas, leyes, etc).

3.3.11. ANÁLISIS DE PROBLEMAS

Sobre los problemas concretos percibidos por los involucrados y expresados en la
etapa anterior, se pretende encontrar las relaciones causales y por ende la jerarqui-
zación de esos problemas percibidos, en el marco del contexto y del problema de
desarrollo.

3.3.12. UTILIDADES
La metodología propuesta tiene los siguientes beneficios:
• Permite analizar la situación actual, en su contexto
• Identificar los problemas principales y sus relaciones causa-efecto, en
relación con el problema de desarrollo determinado en el origen.
• Visualizar las relaciones causa-efecto e interrelaciones en un diagrama,
construyendo el Arbol de Problemas.

La definición correcta de las relaciones causa-efecto y la jerarquización de los pro-

blemas percibidos permite mejorar el diseño del proyecto, su ejecución y su evalua-
ción, a través de un modelo lógico y sobre el cual se basará la búsqueda de la solu-
ción parcial o total al problema de desarrollo.

3.3.13. PROCESO PARA EL áRBOL DE PROBLEMAS

• Paso 1: Escribir el problema de desarrollo en la parte superior de un pizarrón
(o usando tarjetas).
• Paso 2: Identificar los problemas percibidos por los involucrados que son
causas directas del problema de desarrollo, y colocarlas debajo del mismo.
• Paso 3: Luego, colocar otros problemas percibidos que son causa de los
problemas colocados por el paso 2. Así sucesivamente hasta que se llegue
a los problemas ‘’raíces’’.
• Paso 4: Determinar si algún problema percibido por los involucrados es
efecto del problema de desarrollo (paso 1). Si así ocurriera, colocarlo
por encima de éste.
• Paso 5: Trazar líneas con flechas de los problemas causa a los problemas
efecto.
• Paso 6: Asegurarse que el diagrama tiene sentido.
3.3.14. LIMITACIONES
La metodología descripta tiene dos limitaciones:
* Las causas no tienen ponderación
* Las causas pueden producir círculos (dos o más problemas son causa y
efecto recíproco) que complican el análisis.

3.3.15. DEFINICIóN (IDENTIFICACIÓN) DEL PROYECTO

Identificar la solución que se pretende. En otros términos, significa determinar cuál es
la situación futura deseada y la estrategia elegida para alcanzarla.

En esta etapa también se cuenta con dos herramientas: El análisis de objetivos y el

análisis de alternativas.
 BIBLIOGRAFÍA
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