DocsTec 12049

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
ESCUELA DE INGENIERÍA Y TECNOLOGÍAS
DE INFORMACIÓN
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
TECNOLÓGICO
DE M O N T E R R E Y
PERFIL DE LÍDERAZGO PARA BLACK BELT Y LÍDER

DE DESPLIEGUE LEAN SEIS SIGMA
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA

OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN

SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
POR:
DIANA LÓPEZ SOTO
MONTERREY, N. L. MAYO DE 2012

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
ESCUELA DE INGENIERÍA Y T E C N O L O G Í A S DE I N F O R M A C I Ó N
TECNOLÓGICO
DE MONTERREY
PERFIL DE LIDERAZGO PARA BLACK BELT Y LÍDER DE DESPLIEGUE

LEAN SEIS SIGMA
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:
MAESTRO EN CIENCIAS C O N ESPECIALIDAD EN SISTEMAS

DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
POR:
DIANA LÓPEZ SOTO
MONTERREY, N. L. M A Y O 2012
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
ESCUELA DE INGENIERIA Y TECNOLOGIAS DE INFORMACION

Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de

tesis presentado por la Ing. Diana López Soto sea aceptado como requisito parcial
para obtener el grado académico de:
MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y

PRODUCTIVIDAD
Comité de Tesis:
Dra. María del Carmen Temblador Pérez Mtro. Jaime S. Portillo González
Co-Asesor Sinodal
Aprobado:
Dr. Neale Ricardo Smith Cornejo

Director - Maestría en Ciencias con Especialidad en Sistemas
de Calidad y Productividad
Mayo, 2012
PERFIL DE L I D E R A Z G O PARA BLACK BELT Y LÍDER DE DESPLIEGUE
LEAN SEIS SIGMA
POR:
DIANA LÓPEZ SOTO
TESIS
PRESENTADA A L PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
ESTE T R A B A J O ES REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE

MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMASDE CALIDAD Y
PRODUCTIVIDAD
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

MONTERREY
Mayo, 2012
¡
Dedicatoria
A Dios,
A mi padres Gloria Alicia y Juan Manuel,
A mis hermanas Vera Lucía y Luz Mercedes;
Los amo con todo mi corazón.
¡i
Agradecimientos
Agradezco primeramente a Dios, por poner en mi camino este reto de cambiar
totalmente mi vida; por haber generado en mi fortaleza y la madurez para vivir y
aprender tanto personal como profesionalmente estos dos años; por enseñarme día a día
que todo lo que sucede debajo el cielo tiene su hora indicada.
A mis padres, Gloria Alicia y Juan Manuel, por ser mi ejemplo, mis maestros de vida y
mis consejeros más fieles; por todo su amor, ánimo y cariños durante toda mi vida; y por
ayudarme a crecer y entender que es mi decisión e l rumbo que tome mi destino; gracias
por creer en mí y apoyarme en todo momento, los amo mucho.
A mis hermanas, Vera Lucía y Luz Mercedes; por ser mis compañeras de vida, de
aventuras y de travesuras; por ser mis mejores amigas, confidentes y defensoras; por
cuestionar mis sueños y hacerme luchar por ellos; por ser para mí un ejemplo de
perseverancia y pasión, las amo.
Al Dr. Alberto Hernández por confiar en mí y haberme dado la oportunidad de

pertenecer a al Programa Seis Sigma que me dejó muchos aprendizajes y satisfacciones;
por todo lo que me enseñó tanto en el ámbito personal como en lo profesional.
A la Dra. Maricarmen Temblador por todas sus enseñanzas; por creer en mí y exigir
siempre lo mejor de mí; por ayudarme a crecer en todos los aspectos de mi vida; por
enseñarme que los límites los pongo yo misma; es un honor para mí considerarla mi
amiga.
Al Mtro. Jaime Salvador Portillo por ser parte de esta investigación, por sus aportaciones
y comentarios que ayudaron a que esta investigación saliera adelante.
iii
A Rafael García por su amistad sincera que ha colmado mi vida de aprendizaje, que ha
sido un ejemplo de persistencia y confianza en sus ideales, que me animó a buscar y
luchar por los míos.
A Pepe Ramírez y Shema González por ser más que amigos unos hermanos para mí, por
sus consejos, cariño, asesorías, explicaciones, confianza, por escucharme; por estar al
pendiente de mí; gracias a ustedes era más fácil tener a mi familia lejos.
A Abigail Torres por ser más que una compañera y una roomie conmigo, por preocuparse
por mí, por escucharme y aconsejarme; por ser una amiga especial y única a quien
admiro; agradezco a Dios haber compartido contigo esta experiencia.
A Edgar Mena por ser un gran compañero; por enseñarme que todos somos únicos y esa
autenticidad es la que hace este mundo interesante; y entre las diferencias siempre
habrán sueños, aprendizajes y experiencias de vida que compartiremos.
A Adriana Linden por su constante ánimo y alegría la cual me contagiaba aún cuando las
cosas iban mal; por brindarme su amistad sincera y su apoyo incondicional.
A Julieta Carreón por mostrarme que las cosas siempre son más simples de lo que yo
creo; por brindarme su amistad sus consejos y su apoyo.
A Claudia Medina, César Aguilera y Yelitza Cervantes por ser más que mis compañeros,
mis amigos; por brindarme su confianza y permitirme compartirles un poco de lo que sé;
por su apoyo y su cariño.
A Lizette Treviño, Rebeca Rodríguez y Cynthia García por enseñarme que detrás de una
sonrisa hay un corazón que libra sus propias batallas.
A Erika Flores y Mayra Sánchez por todo su apoyo durante mi tiempo en esta cátedra;
por su paciencia, ánimo y constante ayuda.
iv
A Gustavo Villegas, Carlos Medina y Paulina Amparan por su amistad, todo el apoyo que
me dieron cuando inicié en este grupo; por todo el "Know-How" transmitido; por esas
largas charlas llenas de risas y momentos lindos.
A todos mis compañeros ex-asistentes por su apoyo durante la maestría y durante la

estancia en e l Programa.
A mis amigos "Doctorales" Iris Abril Martínez, Victor Tercero, Rodrigo Peimbert y
Eduardo Cordero, por brindarme su amistad; por todos sus consejos y el apoyo que me
brindan que hicieron un poco más fácil este gran reto. A todos los admiro y respeto.
A Oscar Iván, Rita Gabriela, Rosa Laura, Arturo, Karely, Erika, Keiko, Bryss, Oyuky,
Denise y Betty por su constante ánimo y amistad; y por demostrarme en todo momento
que siempre cuento con ustedes y que la distancia no es un obstáculo para nuestra
amistad, los quiero bastantemente.
Al Tecnológico de Monterrey por la oportunidad de la beca de excelencia y todas las

facilidades para realizar mi maestría, a CONACYT por el apoyo en la manutención y a la
Fundación Telmex por el apoyo.
v
Acrónimos
LSS Lean Seis sigma
BB Black Belt
GB Green Belt
BMGI Breakthrough Management Group International
R- DMAIC Metodología Seis Sigma: Definir, Medir, Analizar, Incrementar y

Controlar, que incluye una fase previa de reconocimiento.
ITESM Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey
MBB Master Black Belt
vi
Resumen Ejecutivo
Un despliegue Lean Seis Sigma (LSS) en la empresa es un fenómeno complejo compuesto

de varios elementos organizacionales y ambientales, que de no ser gestionados
correctamente, pueden impactar en los resultados. Una de las problemáticas que se
presentan más frecuentemente entre las empresas que realizan un despliegue es la falta
del liderazgo.
En este contexto esta investigación tiene como objetivo establecer el perfil de liderazgo
para Black Belts y Líder de Despliegue; así como las características de liderazgo críticas
para ambos roles.
En esta tesis se presenta un análisis del éxito del despliegue realizado en base a diez
indicadores, respecto de las características criticas de liderazgo para cada Black Belt y
Líder de Despliegue con el fin de evaluar el impacto que tienen en cada uno de estos.
vi i
Glosario
Adaptación al cambio. Apertura y/o la disposición de una persona de cambiar y de
intentar cosas nuevas.
Administración d e l equipo. Capacidad de definir claramente los roles de cada uno de

los colaboradores d e l equipo para asegurarme que las responsabilidades y estándares de
desempeño se entienden correctamente.
Administración personal. Capacidad de organización personal.
Administración. Dimensión del liderazgo enfocada en e l manejo y seguimiento de los

procesos.
Analítico. Capacidad de analizar las cosas desde varios puntos de vista y considerar
todos los enfoques antes de actuar.
Asegura avance y desarrollo de proyecto. Competencia para asegurarse que los

proyectos se están realizando como se planeo y que están enfocados en e l objetivo.
Asertividad. Capacidad de una persona de comunicar lo que necesita que los demás
sepan, sin que sus sentimientos afecten o interfieran.
Black Belt. Persona experta en Lean Seis Sigma dedicada e l 100% de su tiempo a
desarrollo de proyectos, ha sido entrenada formalmente en las bases del DMAIC y que
puede ejecutar proyectos de gran alcance en cualquier área de la organización. También
puede asesorar a otros en la aplicación del DMAIC.
Busca y establece modos de falla. Análisis de las situaciones para entender la forma en
que puede presentar problemas y poder establecer formas de reacción a estos para
minimizar su impacto en e l proceso
Búsqueda de información. Capacidad para buscar, rastrear y/o obtener información

confiable, asegurándome de validarla antes de utilizarla en la toma de decisiones.
Compatibilidad. Dimensión de liderazgo que se preocupa por la satisfacción de las

necesidades de las personas.
Comunicación e f e c t i v a . Acto de darse a entender correctamente, ya sea formalmente

(como por e l medio escrito) o esto combinado con gestos corporales adecuados.
Conciencia organizacional. Asegura la alineación de resultados con estrategias de

negocios.
viii
Conecta indicadores. Capaz de generar relaciones entre los indicadores
organizacionales y la realidad del proyecto.
Conoce el mercado y la competencia. Competencia de conocimiento y análisis del

mercado en el que se encuentra la compañía, para la toma de decisiones y búsqueda de
opciones.
Cuantifica el estado actual del proceso. Competencia para determinar la situación

actual de un proceso en base a números y datos con los que se pueden tomar decisiones.
Detecta comportamientos y/o personalidades de las personas. Capacidad de observar

y analizar a las personas para identificar comportamientos y/o actitudes, que me
ayuden a ser más empático en el trato hacia ellos
Digno de confianza y respeto. Característica de una persona admirada y reconocida

entre su círculo laboral.
Discierne inconsistencias. Característica de una persona que le permite cuestionar las

cosas y entenderlas desde el punto de vista que realmente es, y no del que se cree que
se realizan y/o son.
Diseña pruebas. Competencia para el diseño de pruebas para diferentes situaciones y/o
características de los procesos de manera que permita validar y justificar los cambios
propuestos.
Dominio. Capacidad de autocontrol de las emociones.
Ejemplo de " l o que proclama". Característica de una persona que muestra compromiso
total ante alguna situación y/o cosa que apoya.
Escucha efectiva. Capacidad de una persona entender correctamente y sin juicios

subjetivos, lo que el interlocutor le está diciendo.
Escucha y traduce la VoC. Capacidad de ponerse en el lugar del interlocutor y

considerar las cosas desde su perspectiva para entender las cosas y/o situaciones.
Estructura los resultados deseados. Capacidad para visualizar los resultados deseados
en proyectos alcanzables y motivadores.
Estructura y analiza información. Estructuración, análisis y presentación de

información con herramientas estadísticas y/o metodológicas.
Estructura y asegura planes de trabajo. Capacidad de planificar y sobre todos de

asegurar el cumplimiento de los planes establecidos.
ix
Facilidad de comunicación. Capacidad de buscar el lenguaje adecuado al interlocutor
para facilitar el proceso de comprensión de lo que se quiere decir.
Facilitar Relaciones. Capacidad de interceder ante una persona o un grupo de estos por
otra; con e l fin de asegurar que un objetivo se cumpla.
Familiarizado con e l sistema. Conciencia de los detalles y/o elementos de una situación
o problema para poder proceder a tomar decisiones.
F l e x i b i l i d a d . Capacidad para adaptarse a diversas situaciones.
F u e r t e negociador. Capacidad de manejar e influir en el interlocutor para llegar a un

acuerdo del tipo ganar-ganar.
Gestor de recursos. Capacidad de obtener y administrar los recursos necesarios para la

realización de las actividades.
Identifica obstáculos. Capacidad de identificar y sortear los obstáculos que se detectan

ya sean actuales y/o potenciales.
Identifica prioridades. Capacidad de identificar las prioridades de la organización y/o

en una situación; para la toma de decisiones.
Identificar recursos necesarios. Capacidad de identificar los recursos que es necesario

obtener y disponer para llevar a cabo cualquier actividad y/o situación.
Influencia. Dimensión de liderazgo enfocada al logro y a la forma en que se busca a

alterar como otros perciben la realidad para enfocarla al logro de los objetivos.
Integridad. Característica de una persona que se refiere a la responsabilidad y

conciencia de los efectos que tienen en otras personas y/o cosas; las decisiones y/o
actividades realizadas.
Inteligencia e m o c i o n a l . Conciencia de las emociones propias y de los demás, así como

la capacidad de controlar las emociones destructivas para llevarse bien con los demás.
Inteligencia. Capacidad cognitiva de pensar en forma crítica para resolver los problemas
y tomar decisiones.
Interés en e l desarrollo de las personas. Característica de una persona que muestra

una ocupación y compromiso sincera en el desarrollo, preparación y aprendizaje de las
personas que están su cargo.
x
Líder de Despliegue. "Defensor" de la iniciativa de los BB's, es quien remueve los
obstáculos (funcionales, financieros, personales u otros), para que los Black Belts
puedan desarrollar sus proyectos.
Locus de c o n t r o l interno. Capacidad de una persona de asumir la responsabilidad de

su comportamiento y/o desempeño por el mismo; no responsabiliza a otras personas y/o
situaciones.
Muestra compromiso por la metodología. Característica de una persona que está

convencido del éxito de la iniciativa de mejora.
Negociación. Dimensión de liderazgo enfocada en la gestión y asignación de recursos.
Observa los detalles. Característica de una persona que tiende a prestar atención a los
detalles de las cosas y/o situaciones.
Orientado a resultados. Capacidad para enfocar las energías y actividades para el logro
de una meta.
Pensamiento crítico. Capacidad intelectual que se propone analizar o evaluar la

estructura y consistencia de los razonamientos.
Poder de influencia. Es la influencia potencial que tiene un líder entre su grupo de

seguidores.
Poder socializado. Compromiso son crear las condiciones necesarias para que los
colaboradores tomen la iniciativa y participen activamente.
Pro-actividad. Toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para

generar soluciones.
Respeto. Consideración sobre las personas en relación con las determinadas opciones,
decisiones o ideas personales que tengan.
Se asegura de que la filosofía de mejora es entendida y practicada. Capacidad para

establecer las condiciones necesarias para que generar compromiso de todos en el área
con la iniciativa.
Sensibilidad y empatia a los demás. Entender a los miembros del grupo como individuos
manteniendo comunicaciones efectivas e interés en ellos.
Técnica. Dimensión de liderazgo enfocada al conocimiento y habilidades técnicas de las

personas.
T o m a de decisiones. Capacidad de tomar decisiones asumiendo conscientemente las

consecuencias que estas tengan.
Visión sistémica. Enfoque de análisis en e l cual se consideran todos los aspectos y los
efectos en cualquier nivel de una situación.
xi
Contenido
Definición 1
1.1 Introducción 1
1.2 Antecedentes 1
1.3 Planteamiento del Problema 3
1.4 Objetivo 3
1.4.1 Objetivo General 3
1.4.2 Objetivos Particulares 3
1.5 Presuntas de investigación 4
1.6 Hipótesis 4
1.7 Justificación de la investigación 4
1.7.1 Conveniencia 5
1.7.2 Relevancia social 5
1.7.3 Implicación Práctica 5
1.8 Alcance y Limitaciones 5
1.9 Método de Investigación 6
1.10 Conclusiones del Capítulo 7
Medición 8
2.1 Introducción 8
2.2.1 Lean Seis Sigma 8
Metodología 9
Roles de Lean Seis Sigma 11
Beneficios 14
2.2.2 Despliegue Lean Seis Sigma . 15
Modelos de Despliegue 16
Modelo Programa Certificación ITESM - BMGI 16
Aspectos Claves del Despliegue 17
Errores comunes en despliegues Lean Seis Sigma 18
Barreras Frecuentes en la implementación de Lean Seis Sigma 19
2.2.3 Liderazgo 23
Aspectos Generales 23
Estilos de Liderazgo 24
Rasgos de los líderes efectivos 29
xii
Análisis de la personalidad 31
2.2.4 Liderazgo para Metodologías de Mejora 32
Características del Liderazgo para Lean Seis Sigma 33
2.3 Diseño de la investigación 38
2.3.1 Recolección de los Datos 47
2.3.2 Selección de la población 52
2.3.3 Selección de la muestra 53
Análisis 54
3.1 Introducción 54
3.2.1 Información sobre Black Belts 54
3.2.2 Información sobre Líder de Despliegue 58
3.3 Análisis de relaciones críticas 60
3.3.1 Información sobre Black Belts 60
Tiempo del despliegue vs características de BB's 61
Correlación de características de liderazgo de BB y aspectos del despliegue.... 62
Correlación de aspectos del despliegue respecto a la información de los BB's ... 64
3.3.2 Información Líder de Despliegue 66
Tiempo del despliegue vs características de LD 66
Correlación de características de liderazgo de LD y aspectos del despliegue.... 67
Correlación de aspectos del despliegue respecto a la información del LD 69
3.3.3 Análisis de deseabilidad 71
Deseabilidad para aspectos del despliegue según información obtenida por BB.. 72
Deseabilidad para aspectos del despliegue según información obtenida por LD.. 74
Deseabilidad para aspectos del despliegue para cada empresa analizada 75
3.3.4 Análisis de cruce de información 76
Diseño 81
4.2 Resultados de los análisis LD y BB 81
4.3 Resultados análisis aspectos del despliegue 84
4.4 Evaluación de las características críticas de liderazgo 85
Validación 89
5.2 Conclusiones sobre hipótesis de investigación 89
5.3 Conclusiones del estudio 91
5.4 Conclusiones sobre el tópico analizado 94
5.5 Conclusiones sobre el proceso de investigación 95
xiii
5.6 Investigaciones futuras 95
Referencias 97
Anexos 101
xiv
Índice de tablas
Tabla 1 -1. Barreras más frecuentes en el despliegue 2
Tabla 2-1. Asociación de estilos de liderazgo 27
Tabla 2-2. Resumen características estilos de liderazgo 28
Tabla 2-3. Resumen características líderes 31
Tabla 2-4. Resumen características de Liderazgo para el Despliegue LSS 38
Tabla 2-5. Asociación de las Fases de Metodología R-DMAIC con modos de liderazgo.... 39
Tabla 2-6. Rasgo general por Modo de liderazgo 40
Tabla 2-7. Sustento de autores para características de liderazgo de la dimensión
influencia 41
compatibilidad 41
negociación 42
técnicas 42
administración 43
Tabla 2-11. Perfil de Liderazgo para BB y LD por dimensiones de liderazgo 44
Tabla 2-12. Objetivos, Estrategias y Entregables para cada Fase de la metodología R-
DMAIC 45
Tabla 2-13. Perfil de liderazgo para BB y LD por fase de R-DMAIC 46
Tabla 2-14. Afirmaciones utilizadas para medir las características de liderazgo en
dimensión influencia 48
dimensión compatibilidad 49
dimensión negociación 50
dimensión técnicas 50
dimensión administración 51
Tabla 2-19. Evaluación de aspectos del despliegue LSS 52
Tabla 3-1. Análisis de confiabilidad para características de influencia de BB en empresa
1 55
Tabla 3-2. Porcentajes de coincidencia para las características BB por empresa 56
Tabla 3.3. Selección de características confiables de BB 57
Tabla 3-4. Análisis de confiabilidad para características de influencia de LD en empresa
1 58
Tabla 3-5. Porcentajes de coincidencia para las características LD por empresa 59
xv
Tabla 3.6. Selección de características confiables de LD 60
Tabla 3-7. Análisis de correlación del factor Empresa respecto 61
los datos obtenidos de BB 61
Tabla 3-8. Análisis de correlación del las características de BB respecto a los 10
aspectos 62
definidos para un despliegue 62
Tabla 3-9. Resumen de correlaciones entre aspectos de despliegue según información de
BB 64
Tabla 3-10. Análisis de correlación del factor Empresa respecto 66
los datos obtenidos de LD 66
Tabla 3-11. Análisis de correlación del las características de LD respecto a los 10
aspectos 68
definidos para un despliegue 68
Tabla 3-12. Resumen de correlaciones entre aspectos de despliegue según información
de LD 70
Tabla 3-13. Valores absolutos de correlaciones de características BB con aspectos de
despliegue 73
Tabla 3-14. Deseabilidad para cada aspecto del despliegue según características de BB74
Tabla 3-15. Valores absolutos de correlaciones de características LD con aspectos de
despliegue 74
Tabla 3-16.Deseabilidad para cada aspecto del despliegue según características de LD 75
Tabla 3-17. Deseabilidad para cada aspecto del despliegue en cada empresa en base a la
información del BB 76
Tabla 3-18. Resumen de evaluaciones y autoevaluaciones por dimensión de liderazgo por
empresa 77
Tabla 3-19. Resumen de diferencias de autoevaluaciones por dimensión de liderazgo por
empresa 78
Tabla 3-20. Resumen de diferencias de evaluaciones por dimensión de liderazgo por
empresa 79
Tabla 4-1. Valoración de un candidato a BB 87
Tabla 4-2. Valoración de un candidato LD 88
Tabla 5-1. Resumen de perfil de liderazgo por etapa R-DMAIC 90
Tabla 5-2. Resumen de características críticas para BB y LD por dimensiones 91
xvi
índice de imágenes
Imagen 1-1. Metodología de la Investigación 6
Imagen 2.1 Cuadrícula de Liderazgo 25
Imagen 3-1. Función de deseabilidad para maximización. (Minitab, 2010) 72
xvii
Capítulo I
Definición
1.1 Introducción
Este capítulo muestra las barreras que se presentan durante e l desarrollo del despliegue
Lean Seis Sigma del Programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI; analiza a
detalle e l liderazgo así como su importancia en e l éxito de este.
El Tecnológico de Monterrey - Campus Monterrey en alianza con BMGI (Breakthrough

Management Group International) ofrece como uno de sus servicios e l Entrenamiento en
Lean Seis Sigma, en e l cuál se capacita a las empresas en cómo llevar a cabo un
Despliegue Lean Seis Sigma así como los proyectos relativos a este; mismos que muestra
cómo alinear distintas metodologías para ayudar a las empresas a cumplir sus objetivos,
y presentar documentos que le sirvan a la organización para crear e l compromiso y
mantener e l despliegue.
Con base en esto se plantea e l objetivo, la hipótesis de estudio, y las preguntas de

investigación, enfocadas en minimizar e l impacto que tiene la falta de liderazgo en e l
éxito d e l despliegue Lean Seis Sigma en la organización.
El modelo de mejora DMADV es usado como la estructura base de la presente

investigación en los primeros 5 capítulos.
1.2 Antecedentes
Un despliegue Lean Seis Sigma (LSS) en la empresa es un fenómeno complejo compuesto
de varios elementos organizacionales y ambientales, que de no ser gestionados
correctamente, pueden impactar en los resultados. La implementación de la
metodología es un camino largo, y necesita e l involucramiento de todas las áreas de la
compañía y de su personal, desde los altos mandos hasta los operadores, para poder
sortear los obstáculos que se presenten.
1
El Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, a través de su Programa
de Certificación Internacional Lean Seis Sigma resultado de su alianza con Breakthrough
Management Group International (BMGI); mediante una investigación realizada por
Alvarado (2007), definió las principales barreras que han afectado a sus clientes cuando
inician un despliegue Lean Seis Sigma; y a partir de ahí se han desarrollado modelos e
instrumentos para tratar de eliminarlas, o para minimizar su impacto en las compañías.
Un despliegue fallido es cualquier cosa que no consigue el retorno de inversión (ROI, por
sus siglas en ingles) requerido por la compañía, según (Carnell, A Solid Foundation, 2005)
Una de las barreras planteadas que tiene mucha influencia en el despliegue es la falta
de liderazgo, esta barrera se presentó en el 90% de los casos analizados por Amparan
(2011).
Tabla 1-1. Barreras más frecuentes en e l despliegue.
El liderazgo puede considerarse como un proceso y una característica. El proceso de

liderazgo es el uso de la influencia no coercitiva para dirigir y coordinar las actividades
de los miembros de un grupo organizado hacia el logro de un conjunto de objetivos.
Como característica, liderazgo es el conjunto de habilidades atribuidas a quien utiliza
esta cualidad para influir exitosamente en otros. (Temblador St Beuvides, Symbiosis of
Leadership Styles, 2008).
2
Capítulo 1 .Definición
Este proceso o característica es necesaria en el despliegue LSS para crear un sistema

consistente y confiable a través de toda la compañía; el cual permita al equipo de
trabajo tener un entendimiento de la forma en que la metodología va a ser gestionada
internamente para el logro de los resultados deseados.
Teniendo como antecedente las barreras en la implementación y conociendo la

importancia del liderazgo para el éxito del despliegue; este proyecto de investigación
tiene como establecer una estrategia de liderazgo que ayude a lograr e l éxito en el
despliegue de LSS.
1.3 Planteamiento del Problema.

Actualmente e l Programa de Certificación ITESM - BMGI no cuenta con una estrategia
definida que facilite e l desarrollo del compromiso de los involucrados en el despliegue
de Lean Seis Sigma en las organizaciones.
En este contexto el problema de investigación és:

Falta de habilidades de liderazgo en el Líder del Despliegue (LD) y los Black
Belts (BB) que lleven al éxito del despliegue de Lean Seis Sigma.
1.4 Objetivo
1.4.1 Objetivo General
Proponer un perfil de liderazgo que facilite la implementación exitosa del despliegue de
Lean Seis Sigma en empresas en base a las características de liderazgo más relevantes en
Black Belts y Líder de Despliegue.
1.4.2 Objetivos Particulares.

Analizar las características de liderazgo necesarias para la gestión exitosa de la
metodología en la organización.
Establecer contacto con líderes de despliegue en diferentes empresas del
Programa ITESM - BMGI para conocer acerca del liderazgo que siguieron y cuáles
fueron los resultados obtenidos.
3
Hacer un análisis del liderazgo desarrollado en la organización y de los

resultados obtenidos en la ejecución del despliegue.
Determinar cuál es e l conjunto de características de liderazgo recomendable
para cada etapa del proyecto LSS.
Determinar si es posible desarrollar e l liderazgo en los roles claves para e l
despliegue de LSS (Líder de Despliegue y Black Belt).
1.5 Preguntas de investigación.

¿Cómo es e l perfil de liderazgo que se presenta más frecuentemente en e l
despliegue LSS en las empresas?
- ¿Qué relación hay entre los resultados obtenidos en e l despliegue y las diferentes
dimensiones del liderazgo.
¿Cuáles son las características de liderazgo particulares que debe tener un:
- Black Belt
Líder de Despliegue
¿Cuál sería un perfil básico de liderazgo para los Black Belts y los Líderes de
Despliegue?
1.6 Hipótesis
Lo que se trata de probar con esta investigación es:
H1: Existe un perfil de liderazgo identificable para cada etapa del proyecto
Lean Seis Sigma, derivado de los resultados deseados para ésta, a fin de
asegurar el éxito en la implementación
H2: Es posible identificar las características de liderazgo críticas para Black

Belts y Líder de Despliegue que impacten en el éxito del despliegue LSS.
1.7 Justificación de la investigación

La investigación se justifica debido a la importancia del liderazgo, como un factor crítico
para e l despliegue por lo que es necesario entender a fondo las características que lo
definen.
4
1.7.1 Conveniencia
Cada vez son más las organizaciones que desean adoptar Lean Seis Sigma ya sea por su
deseo de mejorar su productividad, por la competencia o por mejores prácticas,
cualquiera que sea su razón, es conveniente ofrecerles mejores herramientas para que
su inversión sea redituable; dada la cantidad de recursos, tiempo, dinero y personal a
invertir en los entrenamientos, para que no sea solo un gasto más en capacitación.
En este contexto esta investigación pretende definir un perfil de liderazgo necesario

para cada fase de un proyecto LSS.
1.7.2 Relevancia social

Se enfoca en la capacitación profesional, al ofrecer al Programa Seis Sigma ITESM-BMGI
una guía para desarrollar en esta característica en las personas que participan en los
roles claves del despliegue en las organizaciones.
1.7.3 Implicación Práctica

Contar con una guía para detectar oportunidades de mejora en e l liderazgo para e l
despliegue Lean Seis Sigma, y así poder tomar acciones para que esta situación no
llegue a tener un impacto negativo en la organización.
1.8 Alcance y Limitaciones

Esta investigación analizara a las empresas que han trabajado con e l Programa ITESM -
BMGI en la realización de despliegues, capacitaciones, certificaciones y consultoría; y se
centrará en analizar al Black Belt y al Líder de Despliegue.
El objetivo de esta investigación no es cuestionar los despliegues realizados en las

empresas, sino mediante sus experiencias proponer una perfil de liderazgo adecuado
para Black Belt y Líder de Despliegue de t a l manera que les permita minimizar y
posiblemente evitar la aparición de problemas comunes en la implementación de la
metodología.
5
1.9 Método de Investigación
El método de investigación a utilizar en esta investigación es DMADV la se explica
continuación (Ilustración 1-1).
En la etapa de Definición primordialmente se plantea el problema a resolver, se narran

sus antecedentes, se propone el cumplimiento de ciertos objetivos para probar la
hipótesis, se identifican las preguntas que se contestarán durante la investigación. Así
mismo, se justifica la importancia del desarrollo de la tesis y se establecen sus alcances
y limitaciones; por último se establece la metodología con la que se realizará la
investigación.
En Medición, el objetivo radica en determinar la importancia de este problema, a través

de categorizar y proporcionar la visión que tienen las personas de diferentes
organizaciones sobre la falta de liderazgo implementar el Despliegue en Seis Sigma. Se
planteara un perfil de liderazgo para el Black Belts y el Líder de Despliegue. Se
selecciona y aplica el método de recolección de los datos y se analizarán para
determinar las características de liderazgo críticas para el éxito del despliegue.
6
En Análisis se expande e l detalle de las evaluaciones del perfil propuesto, así como e l
análisis de la información en búsqueda de patrones repetitivos entre las organizaciones,
y la comparación de los resultados obtenidos.
En Diseño es necesario hacer una propuesta para solucionar e l problema en estudio. Por
lo que en esta fase se hace una propuesta de una plantilla para valoración de candidatos
BB y LD en base a las características críticas de liderazgo
En verificación se planteará la necesidad de realizar una validación teórica para

asegurar la confiabilidad y la validez de la propuesta, se plantea como trabajo de
investigación futura y se plantean las conclusiones del análisis realizado.
1.10 Conclusiones del Capítulo

Se mostraron los antecedentes que dan pie a la investigación, se planteó e l problema a
resolver, se definieron objetivos, preguntas de investigación y la hipótesis con su
correspondiente justificación. Se delimitó la investigación y se presentó e l método de
investigación.
En este capítulo se pudo observar que la falta de guía y enfoque al momento de realizar
un Despliegue Lean Seis Sigma son causas comunes que pueden ser resueltos al
establecer un balance entre las metas y las técnicas para lograrlas.
7
Capítulo II
Medición
2.1 Introducción
Este capítulo tiene e l objetivo de ofrecer un panorama de la información concerniente a
todos los elementos relacionados con e l objetivo de la tesis.
La investigación bibliográfica se enfoca en tres rubros, por una parte se presentan

algunos conceptos generales de Lean Seis Sigma con la finalidad de ubicar al lector en e l
tópico general de la investigación, seguido de esto se muestra información sobre e l
Despliegue de Lean Seis Sigma en la organización con e l objetivo de establecer
elementos claves, así como barreras y errores en la implementación. En e l tercer rubro
se enfoca al liderazgo, e l cual se describe de manera general, y se ahonda sobre e l
liderazgo para e l despliegue de LSS.
Finalmente se define la población a analizar en el alcance de esta investigación, así

como los puntos a evaluar en esta.
2.2 Marco teórico

2.2.1 Lean Seis Sigma
Los esfuerzos encaminados a la búsqueda de la excelencia operacional dentro de las
empresas son cada vez más frecuentes; hoy en día es necesario ser competitivos, y para
el logro de este objetivo las empresas se han dado a la tarea de buscar herramientas y
metodologías que le ayuden hacer más eficiente sus procesos. Es con esta búsqueda
que las empresas deciden implementar metodologías Lean Seis Sigma la cual representa
una metodología que maximiza e l valor del proceso, mejorando rápidamente
indicadores en satisfacción del cliente, costos, calidad, velocidad en los procesos e
inversión de capital. (George M. L., 2002)
8
Lean Seis Sigma es una disciplina de rendimiento comprobado en las últimas décadas,
combina dos de los motores de mejora más poderosos (O'Rourke, 2005). Por un lado,
Lean se enfoca en la reducción del desperdicio en cualquier proceso de la empresa; por
su parte Seis sigma proporciona las herramientas basadas en la información para una
mejora prolongada en objetivos clave relacionados con los clientes.
Lean Seis Sigma fomenta el valor a través de una fórmula clásica (George M. O., 2010):
crecimiento de beneficios operativos (enfocándose en la eficiencia) + crecimiento de
ingresos (enfocándose en lo que es importante para e l cliente, de manera reiterada) =
valor para los accionistas.
Metodología.
Lean Seis Sigma busca crear valor para lo cual se enfoca en la resolución de problemas,
utilizando la metodología cono DMAIC. Acrónimo en inglés de cinco fases Definición (D),
Medición (M), Análisis (A), Incremento (I - Mejora), Control (C). Algunos investigadores
han propuesto incluir, una fase previa al DMAIC a la metodología, Reconocimiento (R).
Para cuestiones de esta investigación se analizará también esta fase.
R-DMAIC es una serie de pasos en secuencia, los cuales son necesario para alcanzar el
logro de los objetivos, es imposibles eliminar o brincarse pasos y esperar obtener
resultados confiables,(Brue, 2002).
A continuación se planteará una explicación de cada paso (Temblador & Beruvides,

2009):
Reconocimiento (R)
El objetivo principal de esta fase es identificar aquellos proyectos que están alineados al
plan estratégico y que además, que apoye a la organización en el esfuerzo de mejora.
Algunos aspectos claves en esta etapa es el establecimiento de la misión y visión, así
como de las estrategias de la compañía que permiten la evaluación de las
problemáticas, para la selección y definición de proyectos.
9
Capítulo 2. Medición
Definición (D)
Esta fase establece el proyecto en el cual los beneficios y los resultados serán
claramente entendidos. Una de las actividades claves de esta fase es la selección del
métrico primario, el cual requiere ser cuantitativo, medible y relacionado con las metas
de a organización. Una vez que es definido, se busca información para poder establecer
el desempeño actual del proceso para definir el enunciado del problema respecto a ¿qué
es el problema? ¿Cuándo y dónde se presenta?, ¿qué tanto? (relevancia del problema) y
¿cómo lo sé? (la forma en que obtenemos la información). Esta información nos ayudará
la selección el equipo de trabajo que estará a cargo del proyecto.
Medición (M)
Esta etapa es para determinar el estado actual de los métricos y la confiabilidad de la
información obtenida, para esto es necesario " m a p e a r " el proceso, siguiendo e l flujo d
este por cada uno de los pasos. Los resultados de esta etapa son: el conocimiento
detallado del proceso así como los elementos importantes para este, así como la
comprobación de la confiabilidad de la información y el diagnóstico de la capacidad del
proceso respecto a los resultados esperados.
Análisis (A)
El objetivo de esta fase es identificar las variables críticas que afectan directamente el
métrico primario pero que no afectan, o bien no significativamente, al métrico
consecuencial. En esta fase se utilizan generalmente herramientas de inferencia
estadística para comprobar el impacto de las variables en el métrico primario.
Incremento (I)
Esta fase se enfoca en modelar el proceso, y en base a este modelo desarrollar
condiciones de operación que lleven el desempeño del proceso lo más cerca del objetivo
creando un proceso robusto. Para el logro del objetivo se utilizan herramientas como
diseño de experimentos y análisis de regresión.
10
Control (C)
Se encarga de mantener los mismos resultados a los largo del tiempo y establece las
bases para sostener la iniciativa de LSS. Basa sus actividades en los planes de control y
de contingencia utilizando herramientas como las cartas de control para lograrlo.
Roles de Lean Seis Sigma.
De acuerdo a Snee y Hoerl (2003), todos los departamentos son necesarios para que
Lean Seis Sigma sea exitoso. Según se expuso anteriormente, el despliegue LSS necesita
para crear un sistema consistente y confiable a través de toda la compañía; el cual
permita al equipo de trabajo tener un entendimiento de la forma en que la
metodología va a ser gestionada para el logro de los resultados deseados.
Para la implementación de Lean Seis Sigma en la empresa será necesario (BMG, 2007):
Determinar la línea de impacto de los proyectos y para monitorear los
resultados tangibles del esfuerzo.
Asegurar la credibilidad y sostenimiento de la iniciativa, participando en los
cálculos de beneficios potenciales.
Determinar los logros financieros finales del proyecto para dar cierre a los
proyectos realizados (comprobación de ahorros después de un año de
realización).
Hacer e l despliegue fácil de entender a los empleados, así como celebrar e
informar oportunamente los logros de los equipos.
Crear un sistema consistente para elegir al mejor personal para el despliegue,
y una vez elegidos elaborar un plan de carrera para las personas capacitadas
en LSS que permita retener el talento en la compañía.
Desarrollar sistemas que permitan la recolección, así como la medición, de
los datos identificados en cada proyecto por los Black Belts, con el fin de
hacer más eficiente, tanto en tiempo como en exactitud, la recolección de
información.
Por lo anterior, es necesario conocer cuales con los roles clave que participan en la
infraestructura organizacional de la Metodología:
11
Champion de Despliegue
Es e l líder ejecutivo y su papel fundamental es decidir implantar Lean Seis Sigma, deben
comprometerse con la iniciativa y promoverla a través de toda la organización. El
Champion deberá conseguir e l apoyo y la participación de todos. Su enfoque será que
Lean Seis Sigma sea tratado como una iniciativa a nivel de toda la organización.
A medida que Lean Seis Sigma desarrolla, e l Champion, tiene la responsabilidad de hacer
que la organización reconozca que la iniciativa y sus resultados son la mayor prioridad
de la organización.
Líder de Despliegue
El Líder de Despliegue es esencial en e l éxito o fracaso de cualquier iniciativa de Seis
Sigma. El Líder de Despliegue es e l "defensor" de la iniciativa de los BB's, es quien
remueve los obstáculos (funcionales, financieros, personales u otros), para que los Black
Belts puedan desarrollar sus proyectos.
El Líder de Despliegue tiene la responsabilidad de gestionar, supervisar y dirigir e l

proceso de implementación de la estrategia de Lean Seis Sigma. Deben informar a la alta
dirección acerca del progreso de los proyectos y deben apoyar a sus equipos. Además
deben asegurarse de que los proyectos escogidos se alinean con la estrategia ejecutiva y
de que ésta puede ser fácilmente entendida y aceptada por los equipos de los proyectos.
Deben estar completamente comprometidos en e l proceso, hacen las funciones de

abogados y defensores. En ocasiones, cuando la empresa no tiene e l rol de Master Black
Belt, los líderes de despliegue cubren sus funciones fungiendo como mentores y
entrenadores. Dirigen y movilizan a los equipos para que realicen cambios duraderos.
El Líder de Despliegue también puede ser conocido como líder de Seis Sigma (Snee 8t
Hoerl, 2004).
12
Master Black Belt

El Master Black Belt (MBB) sirve como su entrenador, mentor y guía. Ayuda a seleccionar
al personal adecuado y asiste en la revisión y selección de proyectos que le permitirán
obtener aquellos ahorros escondidos que pretende conseguir.
El MBB es un experto en las herramientas y tácticas de Seis Sigma, así como una fuente
valiosa en términos de experiencia técnica e histórica. Asegura que la infraestructura
necesaria está disponible y que los BB's están formados. Enfocan el 100% de sus
esfuerzos en la mejora de los procesos.
Un MBB es un activo de gran valor cuando empieza su iniciativa Seis Sigma, coordinando
y colaborando con la alta dirección, aconsejando y entrenando a los BB's y finalmente,
manteniendo al Líder de Despliegue, centrado en lo que es realmente importante en la
selección de proyectos e implementación de LSS.
Black Belt
Los Black Belts (BB's) trabajan a tiempo completo en los proyectos seleccionados. Como
líderes del equipo y jefes del proyecto, los BB's son esenciales para e l éxito de la
iniciativa. Están entrenados para indagar en los problemas crónicos y de alto impacto, y
arreglarlos con las técnicas y prácticas de Seis Sigma.
Son los responsables de realizar el trabajo para lograr los resultados económicos; para lo
cual persiguen incansables los objetivos del proyecto, se esfuerzan por comprender las
causas y efectos de los defectos, y desarrollan los pasos necesarios para eliminarlos de
forma permanente. Son elegidos para solucionar los problemas, y están entrenados para
ser líderes técnicos en el uso de las herramientas y métodos para la mejora de la
calidad.
Green Belt
Los Green Belts (GB) ayudan a los BB's en su área funcional. Trabajan en los proyectos a
tiempo parcial, normalmente en áreas específicas y delimitadas. Aplican las
herramientas específicas de Seis Sigma para examinar y solucionar los problemas
13
crónicos en proyectos dentro de sus trabajos normales. En este sentido, el conocimiento

se transfiere y se utiliza en aplicaciones aún más específicas.
También ayudan a los BB's a recoger o analizar los datos, realizar experimentos o
conducir otras tareas importantes en un proyecto. Son miembros de un equipo con
suficiente comprensión de la metodología como para compartir las herramientas y
transformar la cultura de la compañía en su equipo de trabajo.
Beneficios
El secreto de Lean Seis Sigma es alcanzar la constancia para el logro de los objetivos,
enfocando los esfuerzos en eliminar desperdicios y variación que son traducidos como
mejoras en (Brue, 2002):
Satisfacción del cliente.
Ahorros.
Calidad.
Impacto en los empleados.
Crecimiento.
Ventajas competitivas.
Satisfacción del cliente

Ayuda a entender los requisitos de los clientes enfocándose en los aspectos críticos para
este desde su perspectiva. De esta manera se pueden establecer estándares de calidad
que incluyan los requisitos del cliente.
Ahorros
El dinero es la principal razón para utilizar LSS, cualquier proceso ineficiente desperdicia
tiempo y otros recursos. Lean Seis Sigma trabaja con el costo de pobre calidad (COPQ,
por sus siglas en inglés), el cual se refiere a costos como materiales, inspecciones, re-
trabajos, reemplazos, pérdida de clientes, y cualquier costo que provoque un impacto
negativo a la compañía. El objetivo de esta metodología de calidad es desaparecer,
incluso llegar a eliminar, este costo.
14
Calidad
La calidad es un ideal que puede inspirar a la compañía además de inculcar cultura y
actitud; lo que a su vez atrae a los inversionistas y crea una mejor imagen en el
mercado. Lean Seis Sigma fomenta una calidad de 0.0000034 defectos por millón de
oportunidades. Lean Seis Sigma no es solo calidad, es el nivel de calidad cercano a la
perfección.
Impacto en los empleados

Cuando una compañía está comprometida con la mejora de procesos, conocer las
expectativas de los clientes y con la eficiencia, los empleados lo estarán también. Lean
Seis Sigma promueve en el empleado la cultura y el compromiso por la calidad, además
de que promueve e l desarrollo profesional por medio del entrenamiento y desarrollo de
habilidades de solución de problemas.
Crecimiento
A medida que los procesos se hacen más eficientes los beneficios económicos serán
mayores, por lo cual se tendrá mayor oportunidad de invertir en estrategias de
crecimiento y/o en nuevos mercados.
Ventajas competitivas
Una organización que reduce costos, que conoce las expectativas de los clientes, que
tiene una reputación de producción de calidad, será una empresa que tendrá una
ventaja sobre sus competidores.
2.2.2 Despliegue Lean Seis Sigma

Despliegue es el conjunto de todas las actividades que hacen que un sistema esté
disponible para su uso. El proceso general de un despliegue consiste en varias
actividades correlacionadas con transiciones posibles entre ellas. Los procesos o
procedimientos exactos dentro de cada a c t i v i d a d ' se definen para cada caso en
particular. Por lo tanto, el "despliegue" se debe interpretar como un proceso general
que debe ser modificado para cada caso (Alvarado, 2007).
15
Según Gates (2007) e l primer paso es decidir Implementar Lean Seis Sigma; seguido de la
comprensión de los requisitos de los clientes; una vez realizados estos dos pasos, se
debe elegir e l modelo de despliegue, es decir e l alcance, estructura y enfoque de la
metodología en la organización, que sea adecuado a esta según su estructura.
Una vez cubiertos estos pasos se debe establecer las responsabilidades para e l
despliegue y los resultados; es importante poner especial atención en cuestiones
importantes como gestión del cambio y gestión del talento.
Modelos de Despliegue
De manera general pueden identificarse cuatro modelos de despliegue según Gates
(2007), cada uno especifica situación y características que deben considerarse para
elegir e l adecuado.
a. Toda la organización. En este modelo participan todas las áreas de la organización.

Es e l modelo que es considerado de mayor impacto debido a que crea e l escenario
ideal para sortear la inercia natural; es e l modelo más retador.
b. Unidad de Negocio. Este modelo se enfoca solo en una parte de la empresa, ya sea
una unidad de negocio o área. Es considerado como e l despliegue de toda la
organización pero en menor escala lo cual facilita la adopción de la metodología.
c. Por objetivo, se enfoca a la aplicación de la metodología mediante un equipo de
trabajo para la solución de uno o varios problemas específicos de la organización,
este modelo es muy fácil de implementar y produce resultados rápidos.
d. fiase. En este enfoque, un pequeño grupo de algún área de la organización despliega
Lean Seis Sigma, normalmente se trata de un equipo entusiasta, y puede generar
interés en otras áreas, sin embargo no cuenta con la infraestructura necesaria
(recursos ni compromiso de la alta dirección).
Modelo Programa Certificación ITESM - BMGI

El programa de Certificación Internacional ITESM-BMGI utiliza un Modelo de Planeación
del Despliegue en Seis Sigma con enfoque de toda la compañía, e l cual usualmente toma
alrededor de tres años, y comúnmente se divide en 4 etapas básicas. Estas etapas son:
Planeación, Implementación, Institucionalización y Sostenimiento (BMG, 2007)
16
Fase de Planeación. Generalmente tiene una duración de uno a dos meses. En esta se
determina la estrategia de despliegue y el plan para el tiempo que durará e l despliegue
(usualmente 3 años), se llevan a cabo talleres para desarrollar la infraestructura de
apoyo para la iniciativa y se realiza la planeación de la estrategia de comunicación en la
organización (BMG, 2007).
Fase de Implementación. Esta fase regularmente toma un año. En esta fase se desarrolla
la infraestructura y se inicia con la secuencia del despliegue. Además se establecen
sistemas de medición y monitoreo para e l despliegue, y se realiza el entrenamiento y
certificación de la primera ola de BB y de los primeros MBB. Se consolida la iniciativa
mediante reconocimientos e incentivos y se comienza a involucrar a los clientes en esta.
Fase de Institucionalización. De una duración aproximada de un año. En esta fase se

comienza el entrenamiento de los GB's, se completa el entrenamiento de todas las olas
pendientes de BB's y MBB's, busca la refinación y mejoramiento del sistema.
Fase de Sostenimiento; esta fase tiene una duración usual de un año, pero se repite
indefinidamente en ciclos consecutivos de un año. Se continua con e l entrenamiento de
olas de GB's, se inicia el entrenamiento en DFSS y otras herramientas, inicia el proceso
de migración de MBB's y BB's a roles funcionales y el relevo con e l entrenamiento de
nuevos MBB's y BB's, (BMG, 2007).
La ejecución este modelo se basa en el modelo de planificación de despliegue Lean Seis

Sigma ITESM- BMGI, el cual es un mapa de ruta que ayuda a visualizar los elementos
necesarios para cada etapa del despliegue Lean Seis Sigma.
Aspectos Claves del Despliegue

Algunos aspectos que deben considerarse en el despliegue Lean Seis Sigma son(Snee R. ,
2010):
Personal adecuado. Lean Seis Sigma (LSS) se basa en la gente, por lo tanto debe
seleccionar y entrenar a las personas adecuadas para los roles clave de la
metodología. Es recomendable considerar a la infraestructura operacional de LSS
como los futuros líderes de la compañía.
17
Capitulo 2. Medición
Comunicación. Es muy importante desarrollar un plan de comunicación que de

soporte a la iniciativa. Un entendimiento claro de ¿qué es? ¿por qué
implementar? y ¿cómo ayudará LSS a generar el soporte necesario para la
organización asegurará el apoyo para los BB y GB al realizar los proyectos.
Plan de Reconocimiento y Recompensas. El grado en que las personas aceptan
participar y el nivel de compromiso, se deriva de lo que ellos ganen ("What's in it
for me").
Revisiones gerenciales de la iniciativa. Revisiones regulares a la iniciativa son
necesarias para asegurar e l éxito de esta. Es muy poco probable que el
despliegue sea exitoso sin un correcto seguimiento.
Por su parte Gamal (2010) establece que los factores de éxito para e l despliegue Lean
Seis Sigma más destacados son los siguientes:
Fuerte compromiso y participación por parte de la dirección.

Selección de los Proyectos Seis Sigma.
Cambio de cultura organizacional.
Alineación de los proyectos Seis sigma con los objetivos del negocio.
Trabajo en equipo muttifuncional.
Comunicación Efectiva.
Infraestructura.
Entrenamiento.
Medición (Métricos del Despliegue)
Responsabilidad.
Entendimiento de Herramientas y Técnicas de la metodología.
Habilidades para la administración de proyectos.
Errores comunes en despliegues Lean Seis Sigma

Snee (2010), derivado de sus investigaciones, encontró que las problemáticas en los
despliegues se presentan principalmente en dos aspectos
(1) Sistema de gestión requerido para administrar y monitorear el programa de
mejora
18
Pobre liderazgo por parte de la alta gerencia incluyendo planes de despliegue así
como estrategias y metas.
Revisiones pobres o esporádicas.
Talento desperdiciado.
Soporte pobre de áreas como finanzas, tecnologías de información, recursos
humanos, mantenimiento y control de calidad.
Enfoque en entrenamiento no en la mejora.
Pobre comunicación sobre la iniciativa y su progreso.
Falta de reconocimiento y recompensas adecuadas.
(2) La selección y gestión de los proyectos de mejora

Proyectos que no enfocados en las metas del negocio o en resultados financieros.
Pobre definición de alcance de proyectos, métricos y metas.
- Gente no adecuada asignada a los proyectos
Los líderes de proyectos y equipos no tienen suficiente tiempo para trabajar en
los proyectos.
- Muchos proyectos duran más tiempo del previsto.
Muy poco soporte técnico por parte del MBB.
Equipos de trabajo grandes - mayor a seis personas por equipo.
- Juntas de equipo poco frecuentes.
Barreras Frecuentes en la implementación de Lean Seis Sigma
Como parte del apoyo para el despliegue Lean Seis Sigma el Programa de Certificación
Internacional Seis Sigma ITESM-BMGI, por medio de Alvarado (2007), realizó una
investigación sobre las principales barreras que han afectado a las compañías que inician
la implementación, las barreras encontradas en esta investigación son (Alvarado, 2007):
a) Pobre Integración de los representantes financieros en los proyectos Seis Sigma.
Dentro del rol que desempeñan los representantes financieros, implica involucrar
al área de costos en los proyectos, lo cual en ocasiones resulta muy complicado
debido a que el lenguaje empleado por champions, Black Belts y Máster Black
Belts es distinto al que manejan los financieros.
b) Falta de integración del equipo. Para asegurar la efectividad del Equipo Seis
Sigma es necesario que el champion y el líder del equipo (Black Belt), trabajen
en facilitar las siguientes condiciones: reducir la resistencia al cambio, el equipo
19
Capitulo 2. Medición
sea multifuncional, balance de estilos de liderazgo en el equipo, brindar recursos

y tiempo necesario para el desarrollo de las actividades, facilitar las actividades
sin interferir de forma autoritaria.
c) Falta de Liderazgo. La falta de un ambiente que apoye la toma de riesgos y los
cambios de paradigmas conllevan a un estado pasivo de la organización, lo que
facilita la resistencia al cambio y a la perdida en el enfoque y compromiso. El
liderazgo implica llevar a los otros a que tengan éxito y no imponer acciones o
crear miedo.
d) Falta alinear los resultados de LSS con los resultados de la organización. Implica
que no se tiene la capacidad de ligar los valores de los accionistas con los
resultados del negocio logrados por LSS, el impacto económico de los proyectos
debe ser reflejado en el estado de resultados.
e) Falta plan estructurado para la implementación de Lean Seis Sigma. Desarrollar
la metodología sin conocer a donde se quiere llegar, el tiempo en el que se
deben alcanzar resultados y sin prioridades, nos lleva a un despliegue fallido. Es
necesario planear todos los pasos, controlarlos y medirlos periódicamente,
porque si se falla al planear se está planeando fallar.
f) Falta de habilidad para e l cambio. Sin la aceptación de las personas, cualquier
proceso de mejora está condenando a fallar. Alcanzar el cambio implica procesos
bien enfocados en el resultado a alcanzar, así como una serie de pasos para
lograrlo.
g) Falta establecer roles, responsabilidades y estructura organizacional. La
iniciativa Seis Sigma falla cuando e l proceso de mejora no es considerada para la
descripción del trabajo.
h) Falta de premios y reconocimientos para las mejoras Seis Sigma. Se debe
establecer la manera en que se reconocerá el esfuerzo de los involucrados en los
proyectos Seis Sigma, es una forma de agradecer y motivar a los empleados por
los logros alcanzados.
i) Falta integración de proveedores y clientes al esfuerzo de despliegue en Seis

Sigma. El análisis de los procesos inicia con e l proveedor y termina con el
cliente, deseamos reducir los tiempos de proceso y en lo posible eliminar los
defectos y la variación para satisfacer al cliente, por lo que se deben incluir las
expectativas del cliente, y si nos vamos al inicio de los procesos es necesario
20
incluir a los proveedores para ayudarles y ayudarnos a reducir defectos y

variación en los suministros que recibimos.
j) Falta de comunicación. Incluye aspectos de falta de comunicación fluida a todos
los niveles de la organización, así como no comunicar con eficacia el plan de
despliegue dentro de la organización (Carnell, Understanding Six Sigma
Deployment Failures, 2004).
k) Falta de entrenamiento y conocimientos en Seis Sigma. Independientemente del
rol que se desarrolle dentro de la organización en Seis Sigma, es importante
capacitar en los conocimientos generales Seis Sigma y trabajo en equipo.
Entrenar es más que enviar a supervisores a un seminario. Solo el conocimiento y
la experiencia de las personas pueden crear un efectivo entrenamiento en el
adulto. Lo más difícil y crítico es aplicar lo aprendido en libros, al trabajo diario.
I) Métricos no están claramente definidos. Abarca el definir y comunicar
claramente los métricos para medir el avance del Despliegue, así como los
métricos a emplear para la evaluación de proyectos. Se deben ligar los métricos
del negocio con los métricos de proyectos Seis Sigma y además se debe dejar en
claro a toda la organización la forma de medirlos.
m) Inadecuada Selección de proyectos. Una inadecuada selección de proyectos
implica la falta de alineación de los proyectos Seis Sigma con las estrategias del
negocio, falta de entrenamiento y capacitación de champions y puede llevar a
sentir al equipo como no efectivo o en su defecto a no creer en los beneficios de
la metodología Seis Sigma.
n) Programas de tiempo imposibles de realizar. Por el exceso de trabajo del máster
Black Belt, Black Belts y green belts no cuentan con e l tiempo suficiente para
desarrollar sus proyectos, por lo que se vuelve imposibles de realizar en tiempo.
o) Incorrecta medición y cálculo de los ahorros. Si el personal de operaciones y el
personal de contabilidad no tienen un lenguaje común, puede suceder que los
Black Belts y green belts empiecen a contabilizar ahorros y beneficios cuando en
realidad, de acuerdo a los conceptos y metodologías del área de costos, no lo
son.
p) Falta de proyectos. En muchas ocasiones el no tener una clara priorización e
identificación de proyectos imposibilita tener un banco de proyectos que permita
a los Champions asignar proyectos a los Black Belts y green belts.
21
Capítulo 2. MedjcitDn
q) Falta de enfoque en e l despliegue. Los directivos, Líder de Despliegue, BB y GB

suelen perder la visión Lean Seis Sigma haciendo que e l despliegue pierda e l
camino hacia e l cual estaba dirigido.
A partir de esta investigación se han desarrollado modelos y estrategias para minimizar

e l impacto de estas barreras. La más reciente, realizada por Amparan (2011) propone,
mediante su plan de implementación, un modelo que en conjunto con los lincamientos
para e l despliegue de Lean Seis Sigma de Álvarez (2010), prevén la aparición de algunas
barreras:
B. Falta plan estructurado para la implementación de Seis Sigma.

C. Inadecuada selección de proyectos.
D. Falta alinear los resultados de Seis Sigma con los resultados de la organización.
E. Pobre Integración de los representantes financieros en los proyectos Seis
Sigma.
G. Falta de comunicación.
H. Falta establecer roles, responsabilidades y estructura organizacional.
I. Falta de entrenamiento y conocimientos en Seis Sigma.
J . Métricos no están claramente definidos.
M. Falta de Premios y reconocimientos para las mejoras Lean Seis Sigma.
O. Los líderes de proyecto y equipos no tienen e l tiempo suficiente para trabajar
en sus proyectos.
P. Incorrecta medición y cálculo de los ahorros
Q. Perdida en e l enfoque y compromiso de la implementación.
Dejando fuera de los alcances en la investigación de Amparan (2011) las barreras

mencionadas a continuación:
A. Falta de Liderazgo.
F. Falta de integración del equipo.
K. Falta de proyectos.
L. Falta de habilidad para e l cambio.
N. Programas de tiempo imposibles de realizar.
22
Como resultado del análisis de las encuestas aplicadas por Amparan, se encontró que el
90% de las empresas consideraron la falta de liderazgo representa una de las barreras
con mayor influencia. Esta es la razón por la cual la presente investigación se enfocará
a determinar las características críticas de liderazgo que impactan en el buen
desempeño del despliegue de Lean Seis Sigma en organizaciones mexicanas.
2.2.3 Liderazgo
Aspectos Generales
Cuando las personas piensan respecto a liderazgo, vienen a la mente imágenes de
individuos dinámicos y poderosos que dirigen ejércitos victoriosos, moldean sucesos
nacionales, o dirigen imperios corporativos.
No existe una definición universal de liderazgo porque este es complejo y se analiza en

distintas formas, a continuación se presentan una serie de definiciones de diferentes
autores:
Liderazgo es
orientar a otros en su búsqueda; frecuentemente organizando, planificando,
dirigiendo, coordinando, apoyando, y motivando sus esfuerzos; es decir es la
habilidad de dirigir a los demás, (Forsyth, 2010).
- el proceso de influencia entre líderes y seguidores para lograr objetivos
organizacionales por medio del cambio, (Lussier & Achua, 2002)
e l arte de permitir a otros que quieren hacer algo que nosotros estamos
convencidos que debe ser hecho, (Packard, 1963).
un proceso y una característica. El proceso de liderazgo es el uso de la influencia
no coercitiva para dirigir y coordinar las actividades de los miembros de un
grupo organizado hacia el logro de un conjunto de objetivos. Como
característica, liderazgo es el conjunto de habilidades atribuidas a quien utiliza
esta cualidad para influir exitosamente en otros. (Temblador, 2008).
Para efectos de esta Investigación, se tomará el liderazgo como e l proceso en e l cual

una persona guía a otras en sus objetivos, frecuentemente coordinando, ayudando y
motivando sus esfuerzos de manera que se logren los resultados deseados.
23
La importancia del liderazgo radica en que e l éxito profesional individual del equipo de
trabajo y e l destino de las organizaciones están determinados por la eficacia del líder.
¿El liderazgo es poder?

Muchas personas creen que ser un buen líder es ser capaz de manipular, controlar y
forzar a sus seguidores a obedecer sus órdenes; pero las personas que utilizan la
autoridad y la coerción para influir en otros, no son necesariamente líderes. Los líderes
constructivos actúan para los intereses del grupo y con el consentimiento de este.
El liderazgo es una forma de poder, pero poder con la gente más que sobre la gente - es
una relación recíproca entre e l líder y e l seguidor (Forsyth, 2010).
¿Los líderes nacen o se hacen?

Estudios recientes revelan e l líder puede hacerse y puede nacer. Algunas personas de
manera natural, posee ciertas características personales -como temperamento,
inteligencia y habilidad para liderar personas— que los predisponen a ser elegidos como
líderes y a desempeñar de manera exitosa e l rol. De igual manera, muchas personas -a
través de un gran esfuerzo y una guía cuidadosa— pueden adquirir las habilidades
necesarias para ser líderes efectivos.
El liderazgo no es un proceso estático, los elementos interpersonales que participan en

este proceso, están en constante cambio y pueden ser diferentes de persona a persona,
de ahí que existen diferentes estilos de liderazgo.
Estilos de Liderazgo
Un estilo de liderazgo es una manera particular que un líder emplea para dirigir a sus
seguidores para e l logro de sus objetivos.
Temblador (2008) clasificó los estilos de liderazgo en dos dimensione: (1) relación líder-
seguidor, (2) orientación del líder; con esta clasificación considera ocho categorías. Ver
imagen 2.1.
24
Imagen 2.1 Cuadrícula de Liderazgo
En la cuadrícula, Temblador (2008) clasifica cada una de las dos dimensiones en tres
categorías.
(1) Relación líder- seguidor
a. El líder no tiene interés en sus seguidores ni en crear relaciones con ellos.
b. El líder tiene interés en la relación con sus seguidores pero no en ellos.
c. El líder está interesado en sus seguidores y su desarrollo
(2) Orientación del líder.
a. Personas. Cuando e l líder se preocupa por e l seguidor
b. Tarea. Enfoque a lograr los objetivos planteados
c. Resultados. Enfoque al logro de la metas de la compañía.
Los estilos de liderazgo según Temblador (2008) son:

- Autocrático. Orientado a resultado sin considerar a los seguidores.
Autoritario. Orientado a la tarea sin considerar las opiniones de los seguidores.
Participativo. Decisiones son realizadas en consenso con los seguidores para
obtener su compromiso.
Transformacional. Utiliza e l poder para fortalecer la relación entre e l líder y
seguidores y crear compromiso de ellos.
25
- Consultivo. Toma decisiones basado en las opiniones de los seguidores, para

obtener compromiso que asegure el resultado.
Transaccional. Utiliza el poder para el logro de las tareas preestablecidas, el
enfoque es en el proceso no en los seguidores.
Soporte. Crea el ambiente propicio para que los seguidores cumplan con sus
tareas y ganen madurez.
Contextual. Elige el estilo basado en el tipo de resultado que requiere la
organización, es conocido también como liderazgo situacional.
Según Temblador, la mejor propuesta de liderazgo es e l que selecciona e l estilo

adecuado de acuerdo al contexto de la decisión que será tomada, es decir, e l liderazgo
contextual que utiliza todos los estilos según los resultados esperados.
Goleman (2000), planteó una clasificación de los estilos, cada uno fundamentado en
base a un componente de la inteligencia emocional; los cuales se describen a
continuación:
Coercitivo. Rompe costumbres perjudiciales para el negocio y produce un shock

que obliga a las personas trabajar de otra forma. Es siempre apropiado durante
auténticas urgencias.
Orientativo. Visionario; motiva a las personas aclarándoles su contribución a la
organización. Maximiza el compromiso.
Afiliativo. Gira en torno a las personas; se esfuerza para que sus empleados estén
felices y la relación entre ellos sea armónica y leal.
Participativo. Fomenta la confianza, el respecto y el compromiso, incrementa la
flexibilidad y la responsabilidad escuchando las preocupaciones de los empleados
Imitativo. Tienen estándares de desempeño extremadamente altos que exige que
todas las personas. Si no cumplen sus expectativas, los reemplaza con personas
más capaces, por lo que muchos empleados se sienten abrumados por las
exigencias imperiosas de excelencia del líder, y su moral cae.
Capacitador. Ayudan a los empleados a identificar sus puntos fuertes y débiles y
los animan a establecer objetivos a desarrollar, están dispuestos a delegar y son
pacientes en esta tarea.
26
Al igual que Temblador, Goleman plantea que no hay estilo " i d e a l " , que es necesario
trabajar a través de ellos, para encontrar el indicado según la situación y los objetivos.
Haciendo un análisis de ambas propuestas, se encuentran similitudes entre los estilos

propuestos, los cuales se muestran en la tabla 2.1
El liderazgo transaccional, propuesto por Temblador, no tiene un similar directo en la

propuesta de Goleman, por lo cual no se asoció a ninguno; en el caso del situacional, los
autores lo plantean de esta manera por lo cual se establece como uno solo.
A partir de esta asociación, surge la siguiente tabla, donde se resumen las

características de los estilos de liderazgo, utilizando como base los ocho estilos de
Temblador. Ver tabla 2.2
27
Rasgos de los líderes efectivos

Quienes ocupan puestos directivos, requieren habilidades para desempeñarse
exitosamente su labor; necesitan habilidades administrativas y de liderazgo, las
primeras le permiten al individuo hacer bien las cosas, las segundas se refieren a las
habilidades que le permiten hacer las cosas correctas (Cetina, Ortega, & Aguilar, 2010).
Las habilidades administrativas incluyen las necesarias para competir efectivamente y

administrar relaciones externas, además de mantener el control y la estabilidad.
Dentro del liderazgo se tienen las habilidades necesarias para establecer y mantener
relaciones interpersonales efectivas; capacidad para innovar, promover el cambio.
Según el modelo propuesto por Mosley, Megginson, & Pietri (2005); Existen seguidores
que consideran que un jefe debe contar con (1) habilidades conceptuales para adquirir,
interpretar y analizar información de manera lógica; (2) habilidades de relaciones
humanas que implican e l entender a otras personas y actual efectivamente con ellas; (3)
habilidades administrativas que proporcionan la capacidad de lograr que se hagan las
cosas mediante el uso efectivo de otras habilidades y (4) habilidades técnicas que
consisten en la capacidad de entender y supervisar los procesos, prácticas o técnicas que
se requieren para la realización de trabajos específicos en la organización.
Lussier & Achua (2002) establece que parece haber rasgos que diferencian de forma
consistente a los líderes de los demás. Los rasgos se listan a continuación:
Dominio. Los líderes exitosos no son demasiado autoritarios ni utilizan un estilo
intimidante.
Gran energía. Se enfocan en los positivo y muestran vitalidad por trabajar en
forma ardua, además de soportar bien el estrés.
Confianza personal. Indica si la persona confía en su juicio, toma de decisiones e
ideas y capacidades.
Locus de control. Asume la responsabilidad por quienes son, su comportamiento
y propio desempeño así como por el de su unidad organizacional.
- Estabilidad. Control de los sentimientos, no permiten que su enojo conduzca a
resultados negativos.
29
Inteligencia. Capacidad cognitiva de pensar en forma crítica para resolver los

problemas y tomar decisiones.
Inteligencia emocional. Conciencia de las emociones propias y de los demás, así
como la capacidad de controlar las emociones destructivas para llevarse bien con
los demás.
Flexibilidad. Capacidad para adaptarse a diversas situaciones.
Sensibilidad hacia los demás. Entender a los miembros del grupo como individuos
manteniendo comunicaciones efectivas e interés en ellos.
Por su parte Forsyth (2010) establece una serie de características generales que son
asociadas un líder:
Inteligencia
Inteligencia emocional
Habilidades y experiencia
Participación
Apariencia física
Según Conger (2007), las mejores prácticas de un líder de un equipo son:

1. Crear equipos reales; definiendo tareas independientes y reforzando la relación
con las metas, además de una retroalimentación del desempeño.
2. Generar una dirección convincente; utilizando su autoridad para establecer
objetivos comunes que estimulen e inspiren al equipo a cambiar el estatus quo.
3. Establecer una estructura adecuada; diseñando el trabajo en equipo donde los
miembros son responsables por sus tareas.
4. Asegurar la existencia de un soporte organizacional; mediante la
institucionalización de sistemas de recompensas y reconocimiento, además de
una red de comunicación que asegure la calidad de la información obtenida.
5. Provee apoyo experto; buscando las oportunidades naturales para crear
experiencias de aprendizaje en todas las etapas del desarrollo del equipo.
Lo establecido por los diferentes autores, puede resumirse en la siguiente tabla (2.3)
30
Análisis de la personalidad
La personalidad es una combinación de rasgos, o características distintivas, que define
el comportamiento de un individuo (Lussier & Achua, 2002). La personalidad influye en
las decisiones que tomamos, tanto como las percepciones y las actitudes. Comprender
la personalidad ayuda a las personas q explicar y predecir el comportamiento de los
demás, lo cual ayuda a entender por qué las personas reaccionan o se desenvuelven de
una u otra manera.
Existen diversos métodos para clasificar la personalidad. Según Lussier & Achua (2002);
el modelo más aceptado es el modelo de las Cinco Grandes dimensiones, cuyo propósito
es clasificar en alguna de las cinco dimensiones la mayoría, si no es que todos los rasgos
que describen a una persona.
Las dimensiones de este modelo son:
Extroversión.
31
Las personas en esta dimensión son abiertas, gustan de conocer nuevas personas, son
asertivos y están dispuestos a confrontar a los demás. Las personas dentro de este rasgo,
generalmente poseen marcados rasgos de personalidad dominante.
Afabilidad
Esta dimensión se refiere a congeniar con las personas; cuando una persona es
afectuosa, fácil de convivir con ella, gentil, digna de confianza, compasiva y amigable;
se clasifica en esta dimensión.
Ajuste
Abarca rasgos de estabilidad emocional. El ajuste se sitúa en la estabilidad emocional,
que se refiere a: el autocontrol, ser paciente, ser seguro y positivo.
Escrupulosidad
Comprende rasgos relacionados con los logros. Este aspecto abarca credibilidad,
conformidad y organización. Las personas en esta dimensión, se caracterizan por estar
dispuestos a un trabajo arduo y a dedicar tiempo y esfuerzo adicional para cumplir las
metas.
Apertura a la experiencia.
Se refiere a la disposición de cambiar y de intentar cosas nuevas. Las personas
generalmente son imaginativas, poco convencionales y autónomas. Según un estudio
analizado por Lussier & Achua (2002), se realizó un análisis correlacional entre las
dimensiones de la personalidad y el liderazgo. La correlación más alta fue la
extroversión, seguida de la escrupulosidad, y finalmente la apertura a la experiencia.
Aunque la afabilidad y e l ajuste no tuvieron una correlación alta, según el mismo estudio
los líderes son personas que son estables y no demasiado emotivos.
2.2.4 Liderazgo para Metodologías de Mejora
Durante el desarrollo de una iniciativa de mejora, independientemente de la iniciativa

que se maneje, e l líder estará trabajando en un ciclo que inicia con de evaluación de
los procesos y termina con el monitoreo de indicadores para el mantener los resultados
32
obtenidos detectar nuevas oportunidades de mejora; durante este ciclo, e l líder maneja
diferentes modos de operación: alineación, movilización, aceleración y gobierno
(McCarty, Daniels, Bremer, & Gupta, 2005).
Alineación.
En este modo de operación e l líder está enfocado en alinear o realinear, a la
organización a un conjunto de iniciativas claras y prácticas, que dan soporte directo a
los objetivos estratégicos.
Movilización.
Se enfoca en las personas, en obtener su compromiso; esta movilización se realiza por
medio de los roles clave de la metodología. Es la parte donde se comunica la visión de la
iniciativa y además inicia e l cambio cultural.
Aceleración.
En esta fase e l liderazgo se enfoca en la acción con e l objetivo de obtener los resultados
deseados. De manera organizacional se asegura de que los equipos desarrollen sus
tareas; mediante estímulos como planificaciones, metas retadoras, revisiones
frecuentes.
Gobierno.
Es e l modo de liderazgo que asegura que los equipos y la organización entera se han
vuelto y permanecen comprometidos con e l apoyo a las metas estratégicas. Se trata de
un monitoreo del progreso de los proyectos mediante un sistema de medición y/o
monitoreo adecuado.
Características del Liderazgo para Lean Seis Sigma

Para desarrollar líderes capaces de sostener, en toda la compañía, e l cambio y la mejora
no es suficiente e l entrenamiento, que solo proveen de conocimientos técnicos. En
necesario recurrir también a otros recursos - como enfoque a resultados, motivación y
experiencia - que ayuden a generar un liderazgo diferente, (Crom & Bertels, 1999). En
este contexto, es importante analizar las características necesarias para desarrollar
exitosamente las tareas designadas dentro de Lean Seis Sigma.
33
El liderazgo efectivo en Lean Seis Sigma no se trata de ningún individuo

específicamente; se trata de una serie de características que, por investigaciones, se ha
detectado ayudan a alcanzar los resultados.
Existen cinco rasgos generales para el liderazgo de esta iniciativa, cada una compuesta
por una serie de características que le permiten al individuo una visión holística de los
proyectos y/o problemas (McCarty, Daniels, Bremer, 8t Gupta, 2005).
1. Pasión por generar valor.

Un Líder LSS efectivo, es un creyente ferviente de la metodología, y sus posibilidades.
Entiende a cada persona involucrada en el despliegue como un cliente; y sabe que
necesita comprometer a ese cliente a lo largo de todo e l proceso, para lo cual es
necesario entender sus necesidades.
Una persona que tiene esta característica tendrá las- siguientes habilidades:
Está personalmente motivado a contribuir a todos los clientes, de manera que se
generen beneficios y mejoras.
Descubre, mediante diferentes técnicas, que es lo que e l cliente busca.
Genera diálogos que establecen confianza y compromiso entre los clientes.
Incluye a las personas como un elemento crítico.
Busca influenciar a las personas e impulsar su potencial
Establece resultados específicos y efectos tangibles.
2. Enfoque en la ejecución
Lean Seis Sigma requiere de un liderazgo que se asegure - desde el principio hasta e l
final - de la consistencia en la búsqueda de los objetivos que llevarán a los resultados
deseados establecidos en la planificación.
Las características de un líder con enfoque en la ejecución son:

- Mantiene el resultado deseado siempre en la mente, definido y planificado
detalladamente.
34
Desarrolla e implementa la ejecución de un plan que integra a las personas,

departamentos, contactos claves, etc.
Opera a través de un sistema que asegura la concentración de la información
para la toma de decisiones y el monitoreo de indicadores.
Monitorea y da seguimiento a todos los pasos del proyecto.
Tiene alternativas y planes de reacción.
3. Toma de decisiones basada en hechos

Los líderes deben separar - incluso de ellos mismos - la toma de decisiones, ya que en
múltiples ocasiones las decisiones pueden ser la diferencia entre el éxito y un desastre.
No existe un libro de mano en el cual se tengan respuestas y/o decisiones infalibles para
cada situación.
Siempre que hay decisiones que tomar, es recomendable que las personas encargadas de
esto tengan las siguientes características:
Capacidad de analizar de manera crítica las cosas y/o situaciones.
Preparado en todo momento para tomar la "decisión", es decir, que las
decisiones deben ser tomadas en el momento que es necesario y frecuentemente
no existe mucho tiempo para tomarlas. Considere que no son definitivas y
dependen de la situación y el momento en el que se toma la decisión.
Esté consciente de las implicaciones de la decisión que se está tomando.
Responsable por las decisiones tomadas.
Preocupado por buscar información confiable para la toma de decisiones.
Analiza los puntos de vista y perspectivas de los demás.
- Analiza los pesos y consecuencias de las decisiones.
Listo para vivir con los resultados de las decisiones tomadas.
4. Énfasis en los métricos de desempeño.

El líder está centrado en asegurar la existencia de la iniciativa. Establecen estrategias
identificando las áreas organizacionales y del negocio que tienen mayor potencial de
mejora.
Una persona que reconoce los métricos críticos de desempeño se caracteriza por:
35
Capítulo 2. Mediciói
Dirige procesos que resultan en un conjunto de objetivos claros para el logro de

los resultados.
Reconoce la necesidad de cuantificar todos los pasos y monitorear el progreso del
plan en tiempo real.
Hace énfasis en aspectos tangibles y cuantificables.
Objetivos retadores y medibles.
Establece un claro sistema de medición del progreso de los proyectos.
Posee organización personal y es atento a los detalles.
5. Visible apoyo al desarrollo de las mejoras

Es un deber del líder asumir e l rol de misionero para guiar una organización a través de
la transición; es necesario que apoye, motive y aliente a las personas para participar en
la iniciativa.
Una persona que tiene esta habilidad mostrará características como:

Comportamiento que permita confrontar y controlar situaciones.
Es persistente para sortear todas las barreras y resistencias.
Puede tomar varios roles según la situación.
Se presenta como una persona segura.
Muestra atención a las actitudes y motivaciones de las personas.
Establece comunicación efectiva y colaboración.
Quiere ser visto como alguien que impacta en la gente y los resultados.
Por su parte Pande (2007) establece características generales claves para un líder en
esta metodología, las cuales le listan a continuación:
Estabilidad.
Flexibilidad.
Toma de decisiones basada en datos.
Atento a los clientes y sus deseos.
Se toma e l tiempo de hacer lo correcto.
Colabora, Coordina y comunica.
Evita la rutina y la complacencia.
36
Establece prioridades claras de acción.

Constancia.
Abierto al cambio.
Para Brue (2002), un líder organizacional de LSS necesita proyectar características como:
Capacidad de liderar equipos.
Habilidades de gestión.
Competencia Técnica.
Capacidad para solucionar problemas.
Respetado por la compañía.
Habilidad de apoyar e inspirar a las personas.
Habilidad de negociación.
Habilidades de comunicación.
Capacidad de análisis.
Con naturaleza lógica.
Abierto a nuevas ideas.
Orientado a resultados.
Habilidad de gestión de procesos.
Finalmente Snee 8t Hoerl (2003) por su parte, determinan importante considerar, al

momento de seleccionar algunos roles clave, lo siguiente:
Muestra compromiso con la iniciativa.
Es capaz de planificar de manera estratégica el despliegue.
Capaz de comunicarse de manera correcta.
Muestra persistencia en la búsqueda de resultados.
Posee respeto de la organización.
Es capaz de pensar en forma analítica.
Es capaz de realizar análisis de estadística básica.
Es capaz de administrar un de equipo.
Posee la capacidad de administrar proyectos.
Posee actitud positiva.
Nuevamente se concentra las propuestas de los autores en la tabla 2-4.
37
Una vez analizadas las características para e l liderazgo en general y para el desarrollo
de una metodología de mejora como lo es Lean Seis Sigma, se procede a realizar una
propuesta de perfil de liderazgo para Black Belt y Líder de Despliegue LSS que permita
analizar diferentes dimensiones del liderazgo para e l desarrollo de proyectos Lean Seis
Sigma en una organización.
Tabla 2-4. Resumen características de Liderazgo para e l Despliegue LSS
2.3 Diseño de la investigación

La metodología Lean Seis Sigma - R-DMAIC-, son una serie de pasos secuenciales e
interdependientes con diferentes objetivos; aunque los resultados de una fase impactan
38
en los de la siguiente; es recomendable entender e l resultado esperado de cada una
para elegir un modo de liderazgo según las necesidades y objetivos de estas. En la tabla
2-5 se realiza una propuesta del modo de liderazgo para cada fase según su objetivo.
Es importante aclarar que, aunque e l Black Belt, es e l responsable del desarrollo de su

proyecto, el Líder de Despliegue tiene e l compromiso de asegurarse del desarrollo de
este, por tanto también fue incluido como responsable de las fases junto con el BB.
Además se puede relacionar los modos de liderazgos con los rasgos generales, lo cual
permitirá asociar características a cada modo de liderazgo.
39
A partir de las relaciones encontradas, de los autores revisados y tomando como
referencia e l modelo de Mosley antes descrito, se propone que e l líder para Lean Seis
Sigma posea características en cinco dimensiones: Influencia, Compatibilidad,
Negociación, Técnicas y Administración. A continuación se describen cada una de ellas.
Influencia. Enfocado a la acción, a lograr que se cumplan los objetivos.

Compatibilidad. Abarca lo referente a la relación con las personas y la
satisfacción de sus necesidades.
Negociación. Se refiere a la asignación y gestión de los recursos de un proyecto.
Técnicas. Describe los conocimientos metodológicos adquiridos.
Administración. Manejo y seguimiento de los procesos.
Para cada una de estas dimensiones se seleccionaron una serie de características que
permitirán al líder desempeñar sus funciones dentro de esta dimensión alcanzando los
objetivos planteados; esto en base a las propuestas de los autores citados. Esta relación
puede analizarse en las tablas 2-7 - 2 - 1 1 .
40
Al
41
42
El listado de características se eligió en base a las habilidades específicas que según la
literatura revisada deben poseer los BB y el Líder de Despliegue; así como las
características que deberán tener ambos roles dada su función dentro del despliegue
(generales). La clasificación en estos tres aspectos se muestra en la tabla 2-11.
43
Tabla 2-11. Perfil de Liderazgo para BB y LD por dimensiones de liderazgo.
44
Además de dimensiones de liderazgo, estas características se pueden clasificar en las
fases de la metodología R-DMAIC, dependiendo de los objetivos y de los entregables para
cada una de las etapas, en la tabla 2-12 se resumen los entregables para cada etapa del
despliegue de R-DMAIC que se consideran para este análisis, (Temblador 8t Beruvides,
2009); en la tabla 2-13 se clasifican las características en cada fase.
Tabla 2-12. Objetivos, Estrategias y Entregables para cada Fase de la metodología R-DMAIC
45
Dentro de las características generales, se sitúa la Inteligencia debido a que es una

característica que se asume que e l individuo que desempeña e l rol (BB y Líder de
Despliegue) posee, y no será sujeta a evaluación en esta investigación.
Es importante explicar que en la tabla 2-13, hay características repetidas entre las fases
para e l BB; esto porque esos atributos no son específicos de alguna fase. De igual
manera se tienen las características del Líder de Despliegue sin tomar en cuenta la fase
de la metodología R-DMAIC; esto debido a que e l Líder de Despliegue se considera un
soporte al proyecto - con cualquiera de las características especificadas- en todo
momento durante su realización.
2.3.1 Recolección de los Datos

Una vez que se han analizado y concentrado características, se procede a generar e l
instrumento de medición que permitirá recolectar datos que permitan encontrar
patrones de comportamiento dentro de las empresas.
El diseño del instrumento se hizo con base en los siguientes parámetros de medición:
Dimensión Analítica: encontrar patrones de comportamiento en las empresas.
Dimensión Conceptual: abarca las 5 dimensiones de personalidad que las
personas esperan ver en un líder.
El resultado fueron dos cuestionarios, uno dirigido a cada rol que se está estudiando. En
e l cual e l encuestado por medio de afirmaciones evaluó las características tanto en su
persona, como en e l otro rol, es decir, e l Líder de Despliegue se autoevaluó y evaluó a
sus Black Belts y viceversa.
El proceso de aplicación de los cuestionarios fue por vía correo electrónico, en dos
fases; la primera e l Líder de Despliegue contesta e l cuestionario 1 (ver anexo 1), y envía
e l nombre de los Black Belts en su empresa; en la segunda parte se envía e l cuestionario
2 (anexo 2) a todos los Black Belts.
Ambos cuestionarios se dividieron en cinco partes, las cuales de detallan a continuación.
47
Parte a y b. En los dos cuestionarios, las dos primeras partes se trata de una
autoevaluación de las características en las tablas 2-11 y/o 2-13; evaluadas respecto a la
frecuencia en que reaccionan de este modo, parte a; y la parte b respecto al grado en
que comparten diferentes afirmaciones.
Parte c y d. En esta sección se realiza un evaluación cruzada, es decir, el Líder de

Despliegue en el cuestionario 1 evalúa a los Black Belts de su equipo de trabajo; de igual
manera en el cuestionario dos, los Black Belts, evalúan al Líder de Despliegue. Al igual
que las secciones anteriores, se evalúa la frecuencia y el grado en que comparten las
afirmaciones. En el Anexo 3 se listan las afirmaciones utilizadas para evaluar cada una
de las características por dimensiones.
Las afirmaciones para la medición cada característica de las cuatro primeras partes de
ambos cuestionarios, se muestran en las tablas 2-14 a 2-18.
Tabla 2-14. Afirmaciones utilizadas para medir las características de liderazgo en dimensión influencia
48
Tabla 2-15. Afirmaciones utilizadas para medir las características de liderazgo en dimensión compatibilidad
49
50
Es necesario mencionar que para la realización de este cuestionario, se tomó como
referencia una autoevaluación del perfil de personalidad del libro de Lussier StAchua
(2002), la cual se incluye en el anexo 3.
Parte e. Se trata de una evaluación del despliegue de LSS en la organización en base a

diez aspectos seleccionados, e l detalle de esta parte, puede analizarse en la tabla 2-19
en la siguiente página.
51
2.3.2 Selección de ta población
Para la selección de las empresas a participar en esta investigación se consideraron dos
aspectos, e l primero es que la empresa que cuentan con un despliegue de Lean Seis
Sigma y que dentro de los roles definidos para este cuenta con Líder de Despliegue y
Black Belts.
El segundo es que cumpla con dos restricciones, que tenga por lo menos dos personas
desempeñando e l rol de BB y a una persona como Líder de Despliegue; y que además su
Líder de Despliegue y los BB tengan la disponibilidad para contestar los cuestionarios
que conforman e l instrumento de medición.
52
Las empresas que seleccionadas fueron ocho, de las cuales se omite sus nombres debido
a políticas de confidencialidad.
2.3.3 Selección de la muestra

Una vez seleccionadas las empresas, la muestra para cada una de ellas está
representada por e l Líder de Despliegue (LD) y todos los BB de la compañía. A todos se
les hizo llegar e l cuestionario vía correo electrónico.
Por cuestiones de tiempo, y otras razones ajenas a la autora de esta investigación; en

algunas empresas las encuestas no pudieron ser contestadas por e l 100% de los BB, sin
embargo, si e l 50% o más de los BB de la compañía participaron, la muestra se considera
representativa para la empresa.
53
Capítulo III
Análisis
3. 1 Introducción
El presente capítulo presenta la información obtenida mediante el instrumento diseñado
en la sección 2.3 Diseño de la investigación. El análisis consiste en determinar las
relaciones críticas medidas a través del cuestionario para establecer los factores críticos
de éxito en despliegues de Lean Seis Sigma.
El análisis se realiza en cuatro pasos, e l primero se refiere a la evaluación de la

confiabilidad de la información mediante el análisis de las coincidencias en las
respuestas brindadas. El segundo se refiere a la determinación de relaciones críticas
entre características de liderazgo con los métricos que indican, en cierta manera, e l
éxito del despliegue (aspectos de despliegue) en las organizaciones bajo análisis. El
tercero se refiere a la valoración de los aspectos del despliegue en diferentes contextos
de aplicación mediante la comparación de resultados por organización. Finalmente e l
cuarto se refiere al análisis de congruencia por empresa entre la percepción del Líder de
Despliegue y e l Black Belt para establecer si es necesario ajustar la visión y acción de
cada uno dentro de la organización.
3.2 Análisis de confiabilidad de la información.
3.2.1 Información sobre Black Belts
Una vez que se recolectaron todos los datos, se realizó un análisis de coincidencia de las
respuestas de cada Black Belt en su evaluación, respecto a la evaluación general que
hizo e l Líder de Despliegue de los Black Belts; esto con e l fin de establecer un
porcentaje de confiabilidad en base la coincidencia que se haya encontrado. A medida
que los datos sean iguales, indicará una congruencia y objetividad en la evaluación de
las características.
54
En tabla 3-1 se muestra como ejemplo el análisis de confiabilidad realizado para la
empresa 1 para los datos de lo BB en la dimensión de influencia, si la autoevaluación es
igual al patrón, la coincidencia es igual a 1 y cero en caso contrario; esto para cada uno
de los Black Belts. El análisis de confiabilidad completo para la empresa 1, así como los
resultados de las demás empresas para las características de los BB pueden analizarse en
el anexo 5 de este documento.
Tabla 3-1. Análisis de confiabilidad para características de influencia de BB en empresa 1.
El criterio para selección las características de liderazgo; se basó en dos aspectos: el

primero es que la característica evaluada tenga por lo menos un 0.5 de coincidencia,
esto en la evaluación por cada empresa. Si esta coincidencia se repite en cuatro o más
empresas, la característica se considera confiable. La tabla 3-2 muestra la relación de
los porcentajes de coincidencia de todas las características de las 8 empresas. Nota: las
características en las tablas aparecen nombradas por claves, la relación de las claves
pueden ser consultadas en el Anexo 4. Características de Liderazgo.
55
56
Tabla 3.3. Selección de características confiables de BB
Este análisis permitió descartar 15 de las características que se analizaban para e l perfil
de BB expuestas en la tabla 3-2. En la tabla 3-3 se presenta una lista de las que
resultaron ser confiables en base al análisis realizado y que son las que serán incluidas
en análisis posteriores. Además de estas se agregan las características de liderazgo de
CBDI, CGSE, NGRE y TBCE puesto que no pudieron ser analizadas debido a que solo se
cuenta con e l dato de autoevaluación y e l cruce de información no es posible realizarlo.
57
3.2.2 Información sobre Líder de Despliegue.
Se realizó e l mismo análisis de confiabilidad, ahora para los datos del Líder de
Despliegue. Se analizó la coincidencia de las respuestas del líder en su auto evaluación,
respecto a la evaluación que hizo cada Black Belt sobre el Líder de Despliegue.
En tabla 3-4 se muestra como ejemplo e l análisis de confiabilidad realizado para la

empresa 1 para Líder de Despliegue en la dimensión de influencia. Si la autoevaluación
es igual al patrón, la coincidencia es igual a 1 y cero en caso contrario. El análisis
completo de la empresa 1 y los de las otras siete empresas, se pueden consultar a
detalle en e l anexo 6.
Tabla 3-4. Análisis de confiabilidad para características de influencia de LD en empresa 1.
Se utilizo e l mismo criterio de selección que e l de Black Belt. La tabla 3-5 muestra la
relación de los porcentajes de coincidencia de todas las características para LD de las 8
empresas.
58
Tabla 3-5. Porcentajes de coincidencia para las características LD por empresa.
59
Tabla 3.6. Selección de características confiables de LD
Respecto a las características de liderazgo del LD, se descartaron 7 de las expuestas en

la tabla 3-5. En la tabla 3-6 se presenta una lista de las que resultaron ser confiables en
base al análisis realizado y que serán utilizadas para -análisis posteriores; se incluirán
también ILOR, CGIN, CLFR, NGRE, dado que no pudieron ser analizadas en base a
coincidencia porque solo se cuenta con e l dato de autoevaluación.
3.3 Análisis de relaciones críticas
3.3.1 Información sobre Black Belts.
Una vez establecidas las características confiables para los BB, se procede a hacer un
análisis de correlación de estas variables y los aspectos del despliegue Lean Seis Sigma
para la búsqueda de relaciones críticas. Para realizarlo, se toman en cuenta la
información obtenida de los 46 BB encuestados, de las 8 empresas bajo estudio. Para e l
análisis de correlaciones se considera un nivel de confianza de 0.10 o 10; se eligió este
60
nivel de confianza ya que en el material utilizado por e l programa de certificación Lean
Seis Sigma diseñado por BMGI para e l curso de Transactional Tool Master, maneja que el
nivel de confianza para un análisis de un proceso transaccional puede realizarse hasta
con un valor de alfa del 20%; se elige un valor medio de 10%, que proporciona un valor
confiable, dando la holgura necesaria al estudio según su naturaleza.
Tiempo del despliegue vs características de BB's
Para la realización del análisis se ordenaron los datos por la antigüedad de la empresa,
es decir, se puso al inicio de la tabla de datos la empresa con más tiempo con el
despliegue y al final la que tiene menos tiempo. Esto por cuestiones de analizar el
impacto que tiene e l tiempo en e l desarrollo de las habilidades en los BB como se
muestra en la Tabla 3-7.
Tabla 3-7. Análisis de correlación del factor Empresa respecto

los datos obtenidos de BB
Según los valores p significativos (menores o iguales a 0.10), se tiene que las empresas
con menor tiempo con el despliegue, presentan mayor adaptación al cambio (AGAC), así
como Locus control interno (AGCI) entre sus BB's.
61
De la misma manera se puede ver que hay una correlación negativa entre el tiempo del
despliegue, los proyectos iniciados y los proyectos terminados, según e l acomodo de los
datos; es decir, a mayor antigüedad los valores de estos aspectos son más altos, a menor
antigüedad e l valor decrece.
Correlación de características de liderazgo de BB y aspectos del despliegue
A continuación se detalla la tabla de correlaciones en la siguiente página (tabla 3-8) de

los 10 aspectos según las 24 características de liderazgo seleccionadas en la sección 3.2
Tabla 3-8. Análisis de correlación del las características de BB respecto a los 10 aspectos
definidos para un despliegue.
62
Capítulo 3. Análisis
En la tabla 3-8 se marca los valores de Correlación Pearson mayores a 0.240, que
corresponde a un valor P menor al 0.10. En base a la tabla puede comentarse lo
siguiente:
Las hipótesis a probar con esta prueba son:
Donde p es la correlación entre la característica de liderazgo y e l aspecto del

despliegue.
De las características de liderazgo en la tabla, todas las características

correspondientes a la dimensión técnica, que implica TBAC, TBDP,TBCE, TBFM,
TBHC Y TGPC; se encuentran incluidas por ser relevantes (poseer una correlación
superior a 0.240) en por lo menos dos aspectos del despliegue. Si la correlación
es positiva implica que a medida que se muestra un incremento en una
característica de liderazgo (X¡), también se muestra una mejora significativa en
algún aspecto de despliegue (Y,). Por ejemplo: a medida que la habilidad de
cuantificar e l estado actual del proceso (TBCE) muestra un incremento entre los
BB's, los proyectos terminados mostrarán también un aumento así como en los
ahorros generados, una mejora en la aplicación de la metodología DMAIC y en e l
desarrollo de habilidades de solución de problemas y ayudará al seguimiento
exitoso del despliegue.
De las características 24 analizadas, solo cuatro muestran una correlación no

significativa con algún otro aspecto - Locus de control interno y visión sistémica
(AGCI y AGVS, respectivamente), Escucha activa (CGEA) y Poder de influencia
(IGPI)— es importante destacar que las cuatro pertenecen a la clasificación de
características generales; de las características que si muestran relevancia 8
pertenecen a la clasificación de generales y las otras 12 corresponden a las
características específicas del BB.
Según e l análisis, la variable o característica que tiene impacto en más aspectos
del despliegue es discierne inconsistencias (CBDI), esto quiere decir que; a
medida que los Black Belts presenten esta característica los aspectos de
63
duración del despliegue, proyectos terminados, proyectos iniciados, ahorros, uso
extensivo de la metodología, desarrollo de habilidades y un seguimiento exitoso,
se afectan de manera positiva.
En valores absolutos la característica que está impactando más (a seis de los
diez aspectos de despliegue y con valores significativos en su correlación) es
IBAF, que se refiere a la característica que implica se asegura de que la filosofía
de mejora es entendida y practicada por todos en el área.
Uno de los puntos que más le interesan a las empresas son los ahorros; en este
caso podemos ver, que es e l aspecto que tiene más características de liderazgo
que lo impactan 16 de las 24 propuestas; entre estas 16 se presentan
características de las cinco dimensiones de liderazgo - Influencia, compatibilidad,
negociación, técnicas y administración - por lo que puede concluirse que para
que un despliegue LSS genere ahorros es importante desarrollar a los BB en las
cinco dimensiones.
De la misma manera, el uso extensivo de la metodología, presenta una

correlación positiva con 15 de las 24 características.
Correlación de aspectos del despliegue respecto a la información de los BB's
Se realiza también un análisis de correlación de los aspectos del despliegue según la

información recolectada entre los Black Belts, pasa saber cuál es e l impacto que existe
entre estos. El resumen de este análisis se presenta en la tabla 3-9.
64
El valor de correlación significativa es, al igual que en los análisis anteriores, mayor o
igual a 0.24. Puede analizarse que todas las relaciones importantes son positivas; lo que
implica que a medida que se muestre una mejora en los aspectos del despliegue, se
muestran cambios positivos en aquellos con los cuales se presenta una correlación
significativa.
De esto puede inferirse que:
El tiempo de duración del despliegue está relacionado con el número de

proyectos iniciados y terminados así como con la aplicación extensiva del DMAIC.
Lo que indica que a medida que despliegue muestre más antigüedad; estos tres
aspectos muestran mejoras.
- Como es de esperarse, el número de proyectos terminados está relacionado con
los proyectos iniciados, los ahorros y el uso extensivo de la metodología. Lo
mismo sucede con el número de proyectos iniciados, presenta una correlación
con los ahorros, aplicación de la metodología y el desarrollo de habilidades.
Los ahorros están influidos por el uso extensivo de la metodología y el desarrollo
de habilidades; es importante mencionar que el valor de correlación entre
ahorros y uso de la metodología es de los más grandes de la tabla lo cual indica si
e l uso de la metodología se muestra extensivo (completo) los ahorros presentan
cambios positivos.
Otro dato observado, es la relación entre el uso extensivo de la metodología y e l

desarrollo de las habilidades; lo cual indica que las habilidades de solución de
problemas se presentan más con proyectos que impliquen la utilización de todas
las herramientas para cada etapa del proyecto.
El tiempo dedicado al proyecto también está relacionado con el desarrollo de
habilidades, si hay un aumento en el tiempo dedicado por e l BB para el proyecto,
se mejora e l desarrollo de las habilidades de solución de problemas.
La existencia de un seguimiento a la implementación del despliegue presenta un
impacto positivo respecto al éxito de este seguimiento.
65
3.3.2 Información Líder de Despliegue
De la misma manera como se realizan los análisis con la información de BB, se presenta
el análisis de correlación realizado a la información obtenida entre los líderes de
despliegue LSS en las ocho empresas en el alcance de la investigación. Para el análisis de
correlación se considera un nivel de confianza de 0.10 o 10.
Tiempo del despliegue vs características de LD
Se colocan los datos recolectados en orden de antigüedad del despliegue; teniendo al

final la compañía con el despliegue con menor duración. Esto por cuestiones de analizar
el impacto que tiene el tiempo en el desarrollo de las habilidades del Líder de
Despliegue. Tabla 3-10.
Tabla 3-10. Análisis de correlación del factor Empresa respecto

los datos obtenidos de LD
Es importante mencionar que para la característica ILMC, como para el aspecto de

seguimiento, las evaluaciones de los LD fueron iguales, por lo tanto es imposible obtener
un valor de correlación.
Según los valores p significativos (menores o iguales a 0.10), puede inferirse que a menor
tiempo del despliegue hay un cambio positivo respecto a la toma de decisiones; así
66
como, en caso contrario, a medida que e l despliegue es mayor, e l impacto es negativo

respecto a flexibilidad (CLFL) y a la administración de proyectos (ALAP).
De la misma manera puede observarse que hay una correlación negativa entre e l tiempo
del despliegue y los ahorros generados. A menor antigüedad del despliegue hay un
impacto negativo ahorros, lo mismo pasa con e l tiempo dedicado a los proyectos y e l
desarrollo de habilidades.
Correlación de características de liderazgo de LD y aspectos del despliegue
A continuación se detalla la tabla de correlaciones (tabla 3-11) de los 10 aspectos según
las 24 características de liderazgo seleccionadas en la sección 3.2
NOTA: para la característica ILMC, es imposible obtener e l coeficiente de correlación

dado que todos los datos fueron iguales.
En la tabla 3-11 se marca los valores de Correlación Pearson mayores a 0.620, que
corresponde a un valor P menor al 0.105.
Las hipótesis a probar con esta prueba son:
Donde p es la correlación entre la característica de liderazgo y e l aspecto del

despliegue.
67
Tabla 3-11. Análisis de correlación del las características de LD respecto a los 10 aspectos
definidos para un despliegue.
En base a la tabla puede comentarse lo siguiente:
De las características analizadas para Líder de Despliegue se tiene que 10 son las
características relevantes por tener un impacto sobre los aspectos del
despliegue, las 10 características están distribuidas en cuatro de las cinco
dimensiones de liderazgo, la única que según e l análisis queda sin características
de impacto es la dimensión técnica para el Líder de Despliegue.
Tres de las diez características pertenecen al grupo de características generales.
La característica del líder que más afectan a los aspectos es "se asegura del
avance y desarrollo de los proyectos" (ALAP), la cual muestra una relación
68
positiva con e l tiempo despliegue, los ahorros generados, e l tiempo destinado

para los proyectos, la alineación de estos a las estrategias y la aplicación
extensiva de la metodología así como e l desarrollo de habilidades. Lo anterior
suena coherente dado que asegurarse del avance de proyectos implica generar
las condiciones necesarias para que los proyectos se den, lo cual abarca desde e l
tiempo necesario por e l Black Belt, hasta e l desarrollo de competencias que le
permitan resolver los problemas; si esto sucede, lo ahorros y la duración del
despliegue mejoran.
Los ahorros, e l uso de la metodología y la alineación de proyectos tienen una

relación significativa con las características dimensiones de administración y
negociación -AGCI, ALAP, ALCO, NLCR, NLGR, NUO, N L P S - lo cual implica que
una mejora en estas habilidades en e l líder presenta un impacto positivo en estos
aspectos del despliegue.
El número de proyectos iniciados está relacionado con las características de
compatibilidad e influencia del Líder de Despliegue -CLDP, CLFL, IGPI, ILOR—.
Correlación de aspectos del despliegue respecto a la información del LD
Se realiza también un análisis de correlación de los aspectos del despliegue según la

información recolectada entre los líderes, pasa saber cuál es e l impacto que existe entre
estos. El resumen de este análisis se presenta en la tabla 3-12.
El valor de correlación significativa es, al igual que en los análisis anteriores, mayor o
igual a 0.62; y puede analizarse que todas las relaciones importantes son positivas; lo
que implica que a medida que se mejore los aspectos del despliegue, se mejorarán los
otros con los cuales tiene correlación.
69
Tabla 3-12. Resumen de correlaciones entre aspectos de despliegue según información de LD.
A de esto puede inferirse que:

El tiempo de duración del despliegue está relacionado con los ahorros generados,
tiempo dedicado a los proyectos y el desarrollo de habilidades. Lo que indica
que a medida que se la antigüedad del despliegue aumente, también se muestra
un incremento en dichos aspectos.
Los ahorros, respecto a las características del líder, están relacionados con la
aplicación extensa de la metodología, el tiempo dedicado al proyecto, la
alineación de este y el desarrollo de las habilidades de solución de problemas;
esto implica que antes cualquier mejora en estos tres aspectos, los ahorros
muestran un cambio positivo.
La aplicación de la metodología tiene una correlación positiva en la alineación de
los proyectos, el tiempo dedicado y el desarrollo de habilidades.
En la medida en la que la alineación de los proyectos se mejora, también se
muestra una mejora en el tiempo designado del proyecto y en las habilidades
desarrolladas.
Finalmente un mayor tiempo designado al desarrollo de proyectos, se
correlaciona directamente con el desarrollo de las habilidades de solución de
problemas.
70
3.3.3 Análisis de deseabitidad
El análisis de información presentado en esta sección, se refiere a la valoración de los

aspectos del despliegue en diferentes contextos de aplicación mediante la comparación
de resultados por organización. Esta valoración se realiza en base a la función de
deseabilidad la cual se trata de un método de optimización de procesos de respuestas
múltiples. En este contexto analizaremos e l despliegue como proceso y cada uno de los
aspectos como una de las respuestas.
La función de deseabilidad está basada en la idea de " c a l i d a d " de producto o proceso

que tiene múltiples características; donde a cada una de estas respuestas es otorgado un
valor deseable, dentro de unos límites; e l hecho de que las respuestas salgan de esos
límites "deseables" de comportamiento es inaceptable. Por esto e l método busca las
mejores condiciones de operación que proveen "las más deseable" valores para cada
respuesta. (NIST/SEMATECH e-Handbook of Statistical Methods,, 2012)
La función establece para cada respuesta Y¡(x), una función de deseabilidad d¡(Yj);
asignando números entre 0 y 1 para los posibles valores de Y¡; con un valor de cero, la
función es completamente indeseable; un valor de 1 representa una respuesta ideal. Las
deseabilidades individuales son combinadas utilizando la media geométrica, la cual
estima una deseabilidad total D.
Ecuación 1
donde k representa e l número de respuestas.
Para propósitos de esta investigación, tomaremos la correlación absoluta de la

característica en e l aspecto como d¡, e l cual será multiplicado por una deseabilidad
para cada aspecto (Y¡) de 1, esto quiere decir que se busca, que la correlación sea la
más alta posible entre las características seleccionadas y los aspectos de despliegue, ya
que esta condición ayudará a mejorar los aspectos relacionados; a medida que se mejora
una característica de liderazgo.
71
En la ilustración 3-1 se explica gráficamente los valores para las respuestas de la función
de deseabilidad cuando se busca maximizar D.
Imagen 3-1. Función de deseabilidad para maximización. (Minitab, 2010)
En la ilustración se muestra en e l eje de las X los valores máximos y mínimos de

respuesta esperados para cada Y,; dado que hablamos de correlaciones e l valor más bajo
será cero y e l más alto será uno. En e l eje de las Y's se tiene e l valor de deseabilidad, e l
cual es calculado. Y Finalmente se tiene e l peso o ponderación para cada Y¡; si alguna
de los aspectos tuviera más o menos influencia sobre e l éxito del despliegue, se
realizaría una ponderación especial en base a 0.1, 1 y 10. Para efectos de este análisis
todos los aspectos tienen e l mismo valor de 1.
Se toma como deseabilidad dj, los valores de las correlaciones y se obtendrá e l valor
total de deseabilidad para cada aspecto por medio de un promedio geométrico. Una vez
obtenido la deseabilidad para cada aspecto del despliegue, se obtendrá una D total, con
el mismo método, que represente e l valor del despliegue. Esto para las evaluaciones de
BB y LD.
Deseabilidad para aspectos del despliegue según información obtenida por BB.
Para este análisis se toman los valores absolutos de las correlaciones entre las
características del Black Belt y los aspectos de despliegue; los cuales se muestran en la
tabla 3-13 en la siguiente página.
72
Tabla 3-13. Valores absolutos de correlaciones de características BB con aspectos de despliegue.
A partir de estos datos, y utilizando el promedio geométrico se obtiene un valor de

deseabilidad para cada aspecto en base a las correlaciones. Que se muestra en la tabla
3-14, en la página siguiente.
En general, las empresas analizadas tienen una deseabilidad total de 0.103 entre sus
aspectos. En base a esa información se pude decir que en los aspectos analizados las
empresas no han alcanzado el éxito completo, ya que en este caso D total sería igual a
1. Esto implica que existe una gran área de oportunidad para las empresas que hacen el
despliegue en base a las características de liderazgo de BB.
73
Tabla 3-14. Deseabilidad para cada aspecto del despliegue según características de BB
Deseabilidad para aspectos del despliegue según información obtenida por LD.
Para este análisis se realiza el mismo proceso que en la sección anterior; ahora con los
valores absolutos de las correlaciones entre las 10 características del Líder de
Despliegue y los aspectos de despliegue; los cuales se muestran en la tabla 3-15.
Tabla 3-15. Valores absolutos de correlaciones de características LD con aspectos de despliegue.
74
A partir de estos datos, y utilizando el promedio geométrico se obtiene un valor de
deseabilidad para cada aspecto en base a las correlaciones. Que se muestra en la tabla
3-16.
Tabla 3-16.Deseabilidad para cada aspecto del despliegue según características de LD
En general, las empresas analizadas tienen una deseabilidad total en las características
del Líder de Despliegue de 0.219 entre sus aspectos. En base a esa información se
puede decir que en los aspectos analizados las empresas no han alcanzado el éxito
completo, ya que en este caso D total sería igual a 1. Esto implica que existe una gran
área de oportunidad para las empresas que hacen el despliegue en base a las
características de liderazgo.
Deseabilidad para aspectos del despliegue para cada empresa analizada.
El cálculo anterior se hace para cada una de las empresas analizadas, los resultados se
muestran en la tabla 3-17. Se utilizó la información de los BB, debido a que esta es la
que permite hacer e l cálculo de correlaciones. La información se presenta en forma de
resumen para su análisis, el detalle el cálculo de cada una de las deseabilidades para
cada empresa se puede ver en el Anexo 7.
75
La información de la tabla muestra que la empresa cinco, posee la mayor D, entre las
empresas. Esto se debe a que posee correlaciones muy altas con poca variación en
aspectos correlacionados con e l éxito del despliegue (Y total), como lo son e l éxito de
seguimiento, aplicación de metodología y tiempo asignado para e l proyecto. En lo que
respecta a la empresa 6, fue imposible obtener el análisis de correlación debido a la
cantidad de datos obtenidos.
Las empresas con menor deseabilidad en e l éxito del despliegue son la siete y la dos
coinciden se puede ver que los valores de las deseabilidades para sus aspectos de
despliegue, proyectos terminados, ahorros generados, aplicación de la metodología,
tiempo asignado al proyecto y seguimiento de los proyectos tienen valores muy
parecidos entre las dos empresas.
3.3.4 Análisis de cruce de información
Finalmente se tiene el análisis de la congruencia de las perspectivas sobre el despliegue

del Líder de Despliegue y del Black Belt; este análisis se realizó utilizando las
autoevaluaciones y evaluaciones de los dos roles; debido a que las características
específicas no son las mismas para los dos, se toma como valor de comparación la
76
mediana de cada dimensión de liderazgo en cada empresa. En la tabla 3-18 se muestran
el resumen de los datos considerados.
Para la comparación se restó a la evaluación del Líder de Despliegue (LD) la evaluación

de los Black . Belts (BB); las diferencias entre -0.05 y 0.05 se considerarán
aproximadamente iguales debido a que se están comparando dimensiones de liderazgo,
de dos roles distintos las cuales están compuestas por diferentes características para
cada rol. El resultado ideal es que ambos roles consideren que están cumpliendo con la
característica; es decir que no haya diferencia o bien; esté entre -0.5 y 0.5.
Dado lo anterior en la tabla 3-19, se muestra e l resumen de las diferencias entre

autoevaluaciones, dado que la calificación del Black Belt fue restada a la del líder; una
diferencia positiva implica que la autoevaluación del líder es mayor a la autoevaluación
del Black Belt; y por e l contrario una diferencia negativa implica que la autoevaluación
del líder es menor a la autoevaluación del Black Belt.
77
Tabla 3-19. Resumen de diferencias de autoevaluaciones por dimensión de liderazgo por empresa.
Esta información arroja que, en la dimensión de influencia las dos diferencias son
negativas, por lo cual los líderes de las empresas 3 y 4 consideran que es necesario
desarrollar más sus habilidades que le permitan influir en las personas para el logro de
los resultados; lo mismo ocurre con las habilidades de compatibilidad para estas dos
empresas.
Respecto a las empresas 5 y 6, sus líderes consideran que sus habilidades de negociación
buenas, sin embargo los Black Belts, consideran que sus habilidades en esta dimensión
necesitan mejorar.
Los líderes de las empresas 2, 3 y 4 creen que es necesario desarrollar más habilidades
en la dimensión técnica. Y finalmente para la administración se tiene que el Líder de
Despliegue en la empresa 1 considera que sus habilidades de administración son buenas,
y que los Black Belts de su empresa creen que necesitan mejorar en esta dimensión; y en
cambio en la empresa ocho ocurre lo opuesto; el líder ocho considera que aun necesita
desarrollar más habilidades de administración y los Black Belts, consideran que sus
habilidades en esta dimensión son las adecuadas.
Respecto a las diferencias en las evaluaciones, se encuentran resumidas en tabla 3-20.
78
Tabla 3-20. Resumen de diferencias de evaluaciones por dimensión de liderazgo por empresa.
Dado que los datos de esta tabla, se obtienen de la misma forma que la tabla anterior
(información de líder menos información de BB); la información arrojada en negativo
implica que el Líder de Despliegue considera que el Black Belt necesita desarrollar
características en la dimensión; y un dato positivo implica una oportunidad de mejora
para el líder detectada por los Black Belts.
Lo anterior implica que en la dimensión de influencia el 50% de los líderes consideran

que es necesario que sus Black Belts sigan desarrollando sus características en esta
dimensión ya que ven en ellos una oportunidad de mejora.
En lo que respecta a compatibilidad el líder en la empresa 7, considera que sus Black

Belts necesitan desarrollar sus habilidades enfocadas en las personas; por el contrario en
la empresas 5 los Black Belts consideran que el líder tiene una oportunidad de mejora en
esta dimensión.
En el aspecto de negociación, hay una igualdad en las percepciones, a excepción de la

empresa 4, cuyo líder considera que los Black Belts necesitan mejorar en esta
dimensión.
En la dimensión técnica y administrativa, se tiene que solo el líder de la empresa 3

considera que sus Black Belts pueden mejorar en estas dimensiones. Las demás empresas
muestran perspectivas similares entre sus BB y su LD.
79
Estas diferencias representan diferencias en las perspectivas; a medida que haya más
diferencia, la identidad de la persona con su rol y su contribución al resultado será
menor, a medida de que un grupo de personas trabaja en el mismo enfoque y
compartiendo una perspectiva el resultado es mayor.
80
Capítulo IV
Diseño
4.1 Introducción
En esta sección se establecen los resultados obtenidos con el análisis del capítulo
anterior, a fin de establecer las características de liderazgo esenciales para el Black
Belts y el Líder de Despliegue impactan de manera positiva al éxito del despliegue.
En base a estos resultados se diseña un instrumento para evaluar las características de

liderazgo críticas en los Black Belts y Líder de Despliegue de manera rápida.
4.2 Resultados de los análisis ID y BB

Respecto a los resultados obtenidos anteriormente puede establecerse que para el
éxito del despliegue son básicas las siguientes características en los Black Belts, nota
se marca con un (*) las características que son generales, es decir que tanto el BB
como el LD es recomendable que posean.
Administración
Identificar prioridades en base a estrategias
Adaptación al cambio (*)
Compatibilidad
Capaz de detectar comportamientos y personalidades en las personas
Capaz de discernir las inconsistencias del sistema bajo análisis.
Sensible y empático(*)
Influencia
Se asegura de que la filosofía de mejora es entendida y practicada por todos en
e l área
Estructura resultados en proyectos alcanzables y retadores.
Pro activo(*)
81
Capítulo 4. Diseño
Capaz de tomar de decisiones(*)

Negociación
Facilidad de comunicación a cualquier nivel
Capaz de identificar los recursos que se necesitan obtener y disponer
- AnalíticoO
Asertivo(*)
- Respetuoso(*)
Técnicas
Busca, recopila y analiza información para validar y/o justificar cambios.
Estructura y analiza datos utilizando herramientas estadísticas,
computacionales y/o metodológicas.
Cuantifica e l estado actual del proceso.
Diseña pruebas para e l proceso en diferentes condiciones para encontrar las
óptimas
Familiarizado con e l sistema (proceso /producto/servicio) bajo análisis
Pensamiento crítico(*)
Respecto a las características críticas del líder se tienen:

Administración
Locus de control interno(*)
Se asegura del avance y desarrollo de los proyectos
Conciencia organizacional
Compatibilidad
Se interesa en e l desarrollo de las personas
Flexible
Influencia
Poder de influencia^)
- Orientación a resultados
Negociación
- Es digno de confianza y respeto
Es gestor de recursos
Capaz de identificar obstáculos
82
Las características generales se evalúan en los dos roles, dado que se consideran
características sociales. Al analizar los resultados se tiene que de las 19 características
planteadas en esa clasificación 10 impactan de manera crítica en e l éxito del
despliegue, sin embargo en diferentes roles, ninguna de las características críticas para
BB (generales) se repite para LD.
En lo que respecta al BB se tiene que la dimensión dominante es la técnica, con e l

100% de las características propuestas para esta dimensión, como características
críticas. Dado que en la evaluación de perspectivas los resultados obtenidos fueron
congruentes, se puede concluir que la importancia de estas características es algo de
lo que e l equipo de trabajo está consciente por lo tanto comparte la misma
perspectiva.
En la dimensión de negociación según las autoevaluaciones de los BB existe una

oportunidad de mejora, los Black Belts consideran que no son suficientes sus
habilidades en este ámbito, por lo cual sería importante establecer estrategias que los
desarrollen. En lo que respecta a influencia las autoevaluaciones no arrojan
información significativa, sin embargo las evaluaciones de los líderes a los BB de puede
establecer la necesidad de desarrollar en ellos las características en esta dimensión.
Las características de las dimensiones de compatibilidad y administración entre los BB

también tienen un impacto en e l éxito del despliegue, sin embargo el análisis de las
perspectivas del líder y del BB señalan que, en general, tienen e l mismo enfoque, lo
cual nos lleva a recordar la importancia del desarrollo de estas dimensiones para que
las características se sigan desarrollando y que las perspectivas sigan enfocadas en e l
mismo objetivo.
En la parte de la revisión de literatura se establece que e l rol del líder es dar soporte,
eliminar barreras y seguir de guía, las características importantes para este rol son en
las dimensiones que permiten al líder desempeñar su función. Y a pesar de que en las
autoevaluaciones e l líder considera que tiene un bajo nivel de competencias técnicas,
se puede concluir que no son esenciales para e l éxito del despliegue, sin embargo es
recomendable que e l líder tenga conocimientos básicos para que pueda entender e l
83
lenguaje que manejan BB y MBB al momento de desarrollar los proyectos. Esto se

concluye dado que los Black Belts en la evaluación consideran que las habilidades
técnicas son correctas y que estas características en e l líder no tienen impacto en e l
éxito del despliegue.
Las dimensiones con más características críticas para e l LD son administración y

negociación; y la evaluación de las dos dimensiones en e l cruce de información señala
que e l 87% de las empresas tienen una perspectiva similar entre sus BB y LD; incluso en
las dos empresas donde las autoevaluaciones sus líderes consideran que aun deben
desarrollar características de liderazgo en estas dimensiones.
En lo que respecta a compatibilidad e influencia los líderes fueron evaluados

positivamente, lo cual quiere decir que su equipo de trabajo considera que cumplen
con sus funciones, sin embargo en la parte de autoevaluación se tiene una diferencia
respecto a que los líderes consideran que tiene una oportunidad de mejora en estas
dimensiones. Dado esto es importante generar la seguridad en e l líder respecto a su
desempeño, mediante e l desarrollo de sus habilidades.
4.3 Resultados análisis aspectos del despliegue
En esta parte se retomarán algunos puntos analizados con la correlación con las
características críticas para BB, los aspectos críticos para e l éxito del despliegue; se
omitirán e l tiempo del despliegue y los proyectos iniciados y terminados dado que
están directamente ligados; a mayor tiempo, mayor número de proyectos.
Los ahorros, de manera obvia están relacionados positivamente con e l número de

proyectos realizados, a mayor número mayores ahorros generados.
Por otra parte un aspecto interesante es e l de la aplicación extensiva de la

metodología; dado que está relacionada con cuatro de los aspectos estudiados; esto
quiere decir que, en los casos donde e l despliegue es antiguo, la aplicación de la
metodología muestra un impacto positivo.
84
Es importante hacer énfasis en que la aplicación extensiva de la metodología tiene un

impacto muy alto en los ahorros, e incluso representa el segundo valor de correlación
más alto en la tabla. Lo anterior implica que, a medida que los proyectos seleccionados
para realización, permitan el desarrollo completo de la metodología así como sus
pasos y herramientas los ahorros muestran cambios significativos. Además de que este
mismo aspecto también tiene relación con el desarrollo de habilidades, con lo cual se
puede concluir que; además de impactar en los ahorros generados, la aplicación de la
metodología está relacionada también en el desarrollo de las habilidades de solución
de problemas en los Black Belts, lo que a su vez está relacionado de nueva cuenta a los
ahorros.
Lo anterior puede ser visto también de manera contraria; a medida que los proyectos
realizados no muestren e l uso extensivo de la metodología; estos mostraran menos
impacto en los ahorros generados.
4.4 Evaluación de las características críticas de liderazgo
Una vez establecidas las características críticas de liderazgo y las conclusiones sobre
estas, se procede a la elaboración de un perfil que permita valorar de manera rápida
las habilidades críticas en una persona según su rol, de manera que se pueda detectar
sus áreas de oportunidad y trabajar en desarrollarlas.
De esta manera se tiene que se evaluaran las características de liderazgo de ambos
roles, en la siguiente escala:
- Óptimo. Valor 5. El candidato domina completamente la característica de
liderazgo.
Por encima de la promedio. Valor 4. el candidato presenta dominio respecto a
la característica, la cual se perfeccionará a medida que desempeñe su trabajo,
no es necesario un entrenamiento formal, sin embargo necesita de coaching.
Promedio. Valor 3. e l candidato puede no presentar rasgos de dominio sobre la
característica, sin embargo puede ser desarrollada mediante entrenamiento y
coaching.
85
Solo se toman en cuenta estas tres evaluaciones dado que se asume que la persona es
considerada candidato porque cumple ciertos requisitos iniciales sobre competencias y
características.
Para cuestiones de establecer puntajes mínimos de cumplimiento para cada

característica se establece e l 3 como punto de partida, asumiendo que si es una
persona que está iniciando en e l despliegue no cumplirá con un desarrollo óptimo de
las características en primera instancia, sin embargo con el entrenamiento adecuado
podrá desarrollarlas.
En las tablas 4-1 y 4-2 se presentan los perfiles de evaluación de los BB y líder
respectivamente.
Es importante aclarar que para los candidatos BB los puntajes mínimos son promedio,
ya que se asume que una persona puede ser asignada al puesto sin haber desempeñado
antes este rol, y puede desarrollar las características necesarias; sin embargo para e l
rol de Líder de Despliegue, es necesario que se tenga un dominio de las características
por arriba del promedio; e l que e l líder será conocido y reconocido como una persona
que presenta al menos estas características es de gran importancia para e l éxito del
despliegue.
86
Tabla 4-1. Valoración de un candidato a BB.
87
Tabla 4-2. Valoración de un candidato LD.
88
Capítulo V
Validación
5. í Introducción
El objetivo de este capítulo consiste en exponer las conclusiones generales de la

investigación, las cuales están divididas en cinco secciones; la primera muestra las
conclusiones referentes a las hipótesis planteadas; después se muestran las conclusiones
específicas de la investigación realizada así como las recomendaciones
correspondientes; la tercera parte referente al aprendizaje obtenido sobre e l tema de
liderazgo para e l despliegue de Lean Seis Sigma. En la cuarta y última parte se presentan
las conclusiones referentes al proceso de investigación en general. Adicionalmente
alternativas sobre trabajos futuros es anexada como posibles investigaciones.
5.2 Conclusiones sobre hipótesis de investigación
En base a los análisis realizados respecto a las hipótesis de investigación planteadas se

encontró lo siguiente:
H1: Existe un perfil de liderazgo identificable para cada etapa del proyecto de
Lean Seis Sigma, derivado de los resultados deseados para ésta, a fin de asegurar
el éxito en la implementación
Se determina que si existe un perfil de liderazgo identificable para cada etapa d e l

despliegue LSS; e l cual se resume en la tabla 5-1 de la página siguiente, donde se
resumen las características de liderazgo para cada uno de los roles según la fase d e l
proyecto LSS. Este perfil de liderazgo puede analizarse completo en la tabla 2-13.
89
Capítulo 5. Validación
H2: Es posible identificar las características de liderazgo críticas para Black Belts
y Líder de Despliegue que impacten en el éxito del despliegue LSS.
Se determina que si es posible identificar características críticas de liderazgo para cada

uno de los roles en base a un análisis de correlación sobre la información obtenida del
cuestionario de valoración (evaluación y autoevaluación) de Black Belts. A continuación
se presenta de manera sintetizada las características críticas (correlaciones más altas)
en la tabla 5-2 de ta siguiente página.
Es importante mencionar que de acuerdo a Forsyth (2010), Lussier & Achua (2002), entre
otros; si es factible e l desarrollo de estas características de liderazgo en los roles claves
para e l despliegue LSS.
90
Tabla 5-2. Resumen de características críticas para BB y LD por dimensiones.
5.3 Conclusiones del estudio
Dado la investigación realizada se determina que entre las aportaciones más relevantes
de esta investigación están la determinación de las características críticas de liderazgo
para los dos roles analizados (Líder de Despliegue y Black Belt).
Otro aspecto relevante encontrado a partir de esta investigación es la relación entre el

uso extensivo de la metodología DMAIC con respecto al desarrollo de habilidades para la
solución de problemas y con respecto a los ahorros generados. Estas relaciones se
explican de la siguiente manera: (a) mientras mayor sea el uso de la metodología se nota
una mejora en las habilidades de solución de problemas y (b) en la medida que se
observa una mayor utilización de la metodología, se observa un incremento en los
ahorros generados por la realización de proyectos de mejora. La importancia de este
hallazgo radica en que, según la experiencia de la autora de esta investigación, son
varias las organizaciones que al desarrollar un despliegue LSS no dan importancia en el
uso extensivo de la metodología por enfocarse en generar los ahorros y/o terminar los
proyectos más rápido; al enfocarse solamente en los ahorros se pierde parte del proceso
91
de aprendizaje en e l uso de la metodología y e l desarrollo de habilidades, trayendo

como consecuencia que la posibilidad de ahorros significativos se vea reducida dado que
existe una correlación entre estos aspectos del despliegue.
En base a los resultados obtenidos en la investigación, se concluye que las dimensiones

de liderazgo para BB más relevantes son
Negociación
Compatibilidad
Lo anterior en base a que un BB es también un dirigente de un equipo que para que logre
sus resultados es importante que sepa manejar al equipo (compatibilidad) y sepa cómo
gestionar los recursos necesarios para e l logro de los objetivos (negociación). También se
concluye que las características de liderazgo indispensables en un Black Belt son:
Discierne inconsistencias
Asertivo
Toma de decisiones
Estructura y analiza datos
Detecta comportamientos y personalidades.
Se eligen estas características en base a las dimensiones de liderazgo y sus enfoques, en

este caso las características de los BB entran en las dimensiones de compatibilidad
(enfoque a las personas), influencia (enfoque objetivos), técnicas (conocimientos y
competencia) y negociación (enfoque en gestión de recursos).
Para e l Líder de Despliegue se encontró que la dimensión de Administración ( no

seleccionada como dimensión relevante para BB dado que requiere ser buen gestor y no
necesariamente buen administrador de proyectos y estrategias) es relevante debido a las
actividades de seguimiento y monitoreo de los proyectos que muestra la correlación
mayor con al menos dos aspectos (ahorros y tiempo del despliegue); lo que es
congruente con los resultados del análisis de correlación donde muestra una alta
relación entre la característica de avance y desarrollo de proyectos con un mayor
número de aspectos del despliegue.
92
En base a los mismos criterios utilizados para los BB, se determina que las dimensiones
de liderazgo críticas para e l Líder de Despliegue son:
Negociación
Influencia
Negociación ya que e l rol del LD en LSS es gestionar e l proceso de implementación de
la iniciativa; influencia porque tienen e l compromiso con la organización de dirigir y
movilizar personas para generar cambios y logros duraderos.
Las características indispensables para e l LD son:

Digno de confianza y respeto
- Se asegura del avance y desarrollo de los proyectos
Poder de influencia
Estas tres características se consideran que darán la ayuda básica a un Líder de
Despliegue a cumplir con su tarea de gestionar la implementación y generar cambios y
logros duraderos.
Es importante mencionar que dadas las diferencias de los roles tanto en actividades
como en responsabilidades las características determinadas son diferentes. Como se
mencionó antes e l Líder de Despliegue (LD) es e l encargado de que la iniciativa funcione
a nivel organizacional por lo cual fungirá como gestor y defensor para los proyectos
realizados por los Black Belts. El Black Belt (BB) por su parte es e l encargado de la
realización de proyectos de mejora en la organización.
Finalmente es importante mencionar aquellas características que resultaron relevantes

en los Black Belts de la empresa 5, dado que obtuvo los mejores resultados con respecto
al éxito de despliegue en e l análisis de deseabilidad. El éxito de esta empresa se debe a
que los BB además de caracterizarse por su pro-actividad y su inteligencia, son personas
que tienen tiempo dentro de la organización. Esto facilita e l conocimiento profundo del
proceso, la búsqueda y obtención de datos y la interpretación de los resultados del
análisis y, como poseen mayor jerarquía y respeto, les permite acceder a recursos y
acciones de forma más fácil además de que las personas trabajan con mayor facilidad en
equipo con ellos.
93
Capitulo 5. Validación
5.4 Conclusiones sobre el tópico analizado
En el caso del tema estudiado, liderazgo para LSS, se encontró que existen muchas
fuentes de información sobre liderazgo para el despliegue de Lean Seis Sigma y de
cualquier estrategia o iniciativa de mejora. Otro hallazgo encontrado fue que son
muchos los investigadores que tienen propuestas interesantes para lograr que esta
iniciativa funcione como se espera, sin embargo a casi todos estos estudios se les resta
importancia.
Esta situación se da, según la percepción personal de la sustentante, debido a que LSS es
una iniciativa a la que recurren la mayoría de las empresas para "sobrevivir" en e l
mercado. En este contexto, las empresas solo se preocupan por generar ahorros y
obtener resultados sin importar que haya de fondo; sin establecer correctamente las
bases para la implementación; consideran que las cosas se "darán por sí solas" o que
"con la práctica se mejorarán". Esto implica que no somos conscientes de que estamos
cambiando la dirección del esfuerzo realizado; y aunque en este momento obviar cosas
facilita el trabajo, y no tendrá impacto en el resultado; en el largo plazo esas
obviedades nos podrán llevar a resultados totalmente diferentes a los que estábamos
buscando; incluso al fracaso de todo un despliegue.
Basado en esto y en los resultados obtenidos se recomienda que la empresa que ha

decidido llevar a cabo un despliegue LSS, se asegure de desarrollar por lo menos las
características de liderazgo críticas en los dos roles estudiados. Es importante que las
empresas con mayor antigüedad se encarguen de conservarlas, capacitando y
desarrollando constantemente a sus BB.
Como referencia de cuáles son las áreas de oportunidad para capacitación, se estableció
las plantillas de valoración de los candidatos BB y Líder de Despliegue, las cuales
evalúan las características críticas del liderazgo para cada rol. Estas plantillas,
proporcionan un apoyo para establecer cuáles son las dimensiones que necesitan ser
desarrolladas con mayor prioridad entre el personal, y de esta manera establecer los
programas de capacitación.
94
Capitulo 5. Validación
5.5 Conclusiones sobre el proceso de investigación
En general e l aprendizaje adquirido durante e l desarrollo de este trabajo fue muy

extenso; sobre todo porque al principio resultaba difícil la idea de poder medir o
establecer métricos para cuestiones subjetivas como e l tema de estudio, sobre todo en
un ambiente cuadrado como lo es e l de la ingeniería y la estadística.
Se encontró que lo más difícil es iniciar la investigación, una vez que el objetivo es
claramente planteado y se entiende los resultados que se están buscando; resulta más
fácil buscar información, realizar propuestas y generar avances.
Otro aspecto es la administración de referencias consultadas, es importante tener

identificada la fuente que sustenta las ideas planteadas y/o generadas a medida que
estas van surgiendo. De lo contrario al final, es más difícil encontrar las bases teóricas
para las propuestas hechas, al no identificar rápidamente e l artículo, libro o
investigación en e l cual se basa la idea.
Finalmente es importante recomendar no perder e l enfoque; es muy fácil cuando dado

e l interés en e l tema bajo estudio perder e l enfoque e investigar tópicos que están fuera
del alcance de la investigación. Es importante tener un mapa mental o esquema sobre
los temas y tópicos a analizar antes de iniciar la investigación, para que la búsqueda de
información sea exitosa.
5.6 Investigaciones futuras.
La realización de esta investigación lleva a posibles nuevas líneas de investigación, entre

ellas se encuentra:
• Desarrollar los perfiles de liderazgo para otros roles, con e l fin de complementar
este análisis para todos los roles dentro del despliegue LSS.
• Desarrollar un estudio más a fondo de esta información incluyendo más
empresas; para poder realizar e l análisis incluyendo aspectos como giro de la
empresa, su tamaño o e l sector al cual se enfoca.
95
• Desarrollar un modelo dinámico para analizar la causalidad entre los diferentes

aspectos y características planteadas a fin de determinar cómo es la relación
entre cada uno de estos.
• Determinar la eficacia de las plantillas de validación de los empleados, respecto

a la exactitud de la valoración inicial.
• Desarrollar un modelo y/o programa de capacitación que facilite el desarrollo de
las características críticas en ambos roles.
• Determinar una estrategia que asegure que la perspectiva de todos los miembros
dentro del equipo de trabajo es similar, en cuanto a enfoque y compromiso.
96
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100
Anexos
101
Anexo 1. Cuestionario 1. Líder de Despliegue
702
103
104
705
706
107
705
Anexo 3. Autoevaluación Perfil de Personalidad (Lussier 8t Achua, 2002)
PERFIL DE PERSONALIDAD
Por medio de la siguiente escala califique cada uno de los 25 enunciados con base en que tan
preciso lo describen a usted. Coloque un número del 1 al 7 en la línea de cada enunciado.
Como yo Un poco como yo En absoluto como yo
7 6 5 4 3 2 1
1. Doy un paso adelante y me hago cargo de las situaciones donde no hay un líder.
2. Estoy preocupado acerca de llevarme bien con los demás.
3. Tengo un buen autocontrol; no soy sentimental ni me enojo ni grito con facilidad.
4. Soy digno de confianza; cuando digo que haré algo, lo hago bien y a tiempo.
5. Intento hacer las cosas en forma diferente para mejorar mi desempeño.
6. Disfruto competir y ganar, perder me molesta.
7. Me agrada tener muchos amigos y asistir a fiestas.
8. Tengo un buen desempeño bajo presión.
9. Trabajo con ahínco para tener éxito.
10. Visito nuevos lugares y disfruto viajar.
11. Soy extrovertido y estoy dispuesto a confrontar a las personas cuando se presenta un
conflicto.
12. Trato de ver las cosas desde lo puntos de vista de otras personas.
13. Soy una persona optimista que considera el lado positivo de las situaciones (percibe el
vaso medio lleno).
14. Soy una persona bien organizada.
15. Cuando voy a un nuevo restaurante ordeno comidas que no he probado.
16. Quiero ascender por la escalera corporativa a un nivel tan alto como pueda.
. 17. Deseo agradar a otras personas y que me consideren muy amigable.
18. Con frecuencia, elogio y aliento a las personas; no desanimo ni critico a la gente.
19. Me adapto al apegarme a las reglas de una organización.

709
20. Me ofrezco de voluntario para ser el primero en aprender y hacer las tareas nuevas en
el trabajo.
21. Trato de influir en otras personas para realizar las cosas mi manera.
22. Disfruto más de trabajar con otros que hacerlo solo.
23. Me considero tranquilo y confiado; más que nervioso e inseguro.
24. Tengo credibilidad porque desempeño un buen trabajo y ayudo a las personas.
25. Cuando al gente sugiere hacer las cosas en forma distinta, le respaldo y contribuyo a
conseguirlas; no hago declaraciones como éstas: no funcionará, nunca lo hemos hecho
antes, nadie más lo ha logrado o no podremos obtenerlo.
Para determinar su perfil de personalidad
1. En los espacios coloque el número del 1 al 7, que represente su calificación para cada
enunciado.
2. Sume la puntuación en cada columna, su total deberá ser un número entre 5 y 35.
3. En la escala numérica, marque con un círculo el número que esté más cerca de su
puntuación total. Cada columna en el esquema representa una dimensión de personalidad
específica.
Considere que cuanto más alto será el número total, mejor es la dimensión de personalidad que
lo describe.
110
Anexo 4. Claves de características de liderazgo
111
112
Anexo 5. Análisis de confiabilidad por empresa para características de liderazgo de BB
113
114
7 75
116
117
118
119
120
121
A n e x o 6. Análisis de confiabilidad por empresa para características de liderazgo LD
122
123
124
125
126
727
128
129
130
A n e x o 7. Calculo de deseabilidades por empresa para los aspectos del despliegue
737
132
133
134

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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS

PERFIL DE LÍDERAZGO PARA BLACK BELT Y LÍDER

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA

MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN

MONTERREY, N. L. MAYO DE 2012

PERFIL DE LIDERAZGO PARA BLACK BELT Y LÍDER DE DESPLIEGUE

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS C O N ESPECIALIDAD EN SISTEMAS

DIANA LÓPEZ SOTO

ESCUELA DE INGENIERIA Y TECNOLOGIAS DE INFORMACION

Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de

MAESTRO EN CIENCIAS CON ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y

Dr. Neale Ricardo Smith Cornejo

DIANA LÓPEZ SOTO

PRESENTADA A L PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

ESTE T R A B A J O ES REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE

Al Dr. Alberto Hernández por confiar en mí y haberme dado la oportunidad de

A todos mis compañeros ex-asistentes por su apoyo durante la maestría y durante la

Al Tecnológico de Monterrey por la oportunidad de la beca de excelencia y todas las

LSS Lean Seis sigma

BMGI Breakthrough Management Group International

R- DMAIC Metodología Seis Sigma: Definir, Medir, Analizar, Incrementar y

ITESM Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey

MBB Master Black Belt

Un despliegue Lean Seis Sigma (LSS) en la empresa es un fenómeno complejo compuesto

Administración d e l equipo. Capacidad de definir claramente los roles de cada uno de

Administración personal. Capacidad de organización personal.

Administración. Dimensión del liderazgo enfocada en e l manejo y seguimiento de los

Asegura avance y desarrollo de proyecto. Competencia para asegurarse que los

Búsqueda de información. Capacidad para buscar, rastrear y/o obtener información

Compatibilidad. Dimensión de liderazgo que se preocupa por la satisfacción de las

Comunicación e f e c t i v a . Acto de darse a entender correctamente, ya sea formalmente

Conciencia organizacional. Asegura la alineación de resultados con estrategias de

Conoce el mercado y la competencia. Competencia de conocimiento y análisis del

Cuantifica el estado actual del proceso. Competencia para determinar la situación

Detecta comportamientos y/o personalidades de las personas. Capacidad de observar

Digno de confianza y respeto. Característica de una persona admirada y reconocida

Discierne inconsistencias. Característica de una persona que le permite cuestionar las

Dominio. Capacidad de autocontrol de las emociones.

Escucha efectiva. Capacidad de una persona entender correctamente y sin juicios

Escucha y traduce la VoC. Capacidad de ponerse en el lugar del interlocutor y

Estructura y analiza información. Estructuración, análisis y presentación de

Estructura y asegura planes de trabajo. Capacidad de planificar y sobre todos de

F l e x i b i l i d a d . Capacidad para adaptarse a diversas situaciones.

F u e r t e negociador. Capacidad de manejar e influir en el interlocutor para llegar a un

Gestor de recursos. Capacidad de obtener y administrar los recursos necesarios para la

Identifica obstáculos. Capacidad de identificar y sortear los obstáculos que se detectan

Identifica prioridades. Capacidad de identificar las prioridades de la organización y/o

Identificar recursos necesarios. Capacidad de identificar los recursos que es necesario

Influencia. Dimensión de liderazgo enfocada al logro y a la forma en que se busca a

Integridad. Característica de una persona que se refiere a la responsabilidad y

Inteligencia e m o c i o n a l . Conciencia de las emociones propias y de los demás, así como

Interés en e l desarrollo de las personas. Característica de una persona que muestra

Locus de c o n t r o l interno. Capacidad de una persona de asumir la responsabilidad de

Muestra compromiso por la metodología. Característica de una persona que está

Negociación. Dimensión de liderazgo enfocada en la gestión y asignación de recursos.

Pensamiento crítico. Capacidad intelectual que se propone analizar o evaluar la

Poder de influencia. Es la influencia potencial que tiene un líder entre su grupo de

Pro-actividad. Toma de iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para

Se asegura de que la filosofía de mejora es entendida y practicada. Capacidad para

Técnica. Dimensión de liderazgo enfocada al conocimiento y habilidades técnicas de las

T o m a de decisiones. Capacidad de tomar decisiones asumiendo conscientemente las