Monstrerasarasarasa

G E S T IÓ N D E P R O YE C T O S
MÓDULO 1
Coordinadora y autora del curso

D ra . M a ría La ura C onti
2021
Licencia
Contenidos desarrollados por el

Programa Institucional de Educación a
Distancia
GESTIÓN DE PROYECTOS
Módulo 1: Fundamentos de la gestión de proyectos
MÓDULO 1
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información adicional y valiosa. Dicha que lo consultes, podrás regresar al
información puede ser un texto explicativo, un texto principal y continuar la lectura.
glosario, un ejemplo, una aclaración o también puede estar en
otro formato como un video, imagen y estar almacenado en un
sitio web.
La idea es que puedas recorrer el material de distintas Ayuda

formas, atendiendo al texto principal de la página, pero Para recordarte que este camino de
también aprovechando las referencias que permiten ampliar formación no lo realizas en soledad,
el conocimiento del tema. sino que estamos para ayudarte y
asesorarte. No dudes en contactarte.
También son bienvenidas las
sugerencias. Nuestros canales de
comunicación son:
aulavirtual.pied@ucc.edu.ar
MÓDULO 1
ÍNDICE
1. Fundamentos de la gestión de proyectos 4 Estudiante, ¡te damos la

BIENVENIDA!
1.1. Proyectos en las organizaciones 9 La UCC te da la bienvenida a
nuestra casa de estudios. Nuestra
1.2. Proyectos, programas y portafolios 11 misión es formar personas de
Ciencia, Conciencia y
1.3. Ciclo de vida del proyecto 13 Compromiso. Misión que se inspira
en el ideal ignaciano de superar
constantemente los niveles de
2. La gestión de proyectos como disciplina 16 excelencia. El mayor nivel
académico posible y la formación
2.1. Grupos de procesos de la dirección de proyectos 21 integral de la persona son en
consecuencia los pilares que
conforman su identidad.
2.2. Áreas de conocimientos de la dirección de proyectos 22
Te invitamos a recorrer el material
2.3. Los desafíos actuales de la gestión de proyectos 30 de estudio, el campus virtual y
también todas nuestras opciones
3. Metodologías de gestión de proyectos 35 de carreras de grado, posgrado y
formación continua para continuar
formándote.
Bibliografía 40
¡Ánimo en este recorrido que
comienza!
MÓDULO 1
1. Proyectos
4
MÓDULO 1
1. Proyectos
Para ampliar
Un proyecto es un conjunto único de procesos que consiste en actividades coordinadas y
controladas con fechas de inicio y fin, llevado a cabo para lograr un objetivo. El logro de los
objetivos del proyecto requiere entregables conforme a requerimientos específicos,
incluyendo múltiples restricciones como el tiempo, costos y recursos.
Aunque muchos proyectos pueden ser similares, cada proyecto es único, pudiendo haber
diferencias en los entregables proporcionados por el proyecto, en los grupos de interés que
En él se describe qué es un proyecto y
en qué se diferencia de las operaciones
influyen en el proyecto, en los recursos utilizados y en la forma en que se adaptan los procesos
de una organización. para crear los entregables. (International Organization for Standardization [ISO], 2012, p. 4).
Lo podrán encontrar en el siguiente

link:
https://www.youtube.com/watch?v=y Un proyecto se asienta en dos conceptos fundamentales:

9AhMKUISZA
1. es un esfuerzo temporal (tiene un comienzo y un final);
2. que se orienta a generar un producto, un servicio o un resultado que es único.
Esta definición nos permite diferenciar a un proyecto de una operación, ya que esta última incluye a todas las acciones
y tareas de naturaleza continua que son necesarias para alcanzar los objetivos del negocio.
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MÓDULO 1
La gestión de las operaciones se ocupa de la producción continua de bienes y/o servicios.

Asegura que las operaciones de negocio se desarrollan de manera eficiente, mediante el uso de
los recursos óptimos necesarios para cumplir con la demanda de los clientes. Trata de la gestión
de procesos que transforman entradas (p.ej., materiales, componentes, energía y mano de
obra) en salidas (p.ej., productos, bienes y/o servicios). (Project Management Institute, 2017a,
p. 16).
Ejemplos de operaciones en una organización son el pago de sueldos, el mantenimiento y la limpieza de la

infraestructura edilicia, y el servicio técnico al equipamiento y maquinarias que utiliza el personal.
Las operaciones y los proyectos se necesitan y se relacionan de manera directa ya que uno da sustento y motiva al
otro: desde las operaciones diarias de la organización surgen a menudo necesidades de cambio, iniciativas de mejora
para hacer más eficiente algún proceso o para desarrollar nuevos recursos para el negocio. Esas iniciativas se
concretan a través de un proyecto. Por otro lado, una vez que el proyecto finaliza, sus entregables pasan a la operación
de la organización por medio de la transferencia de sus resultados, la capacitación para el uso e implementación del
producto o servicio generado, y la entrega de toda la documentación necesaria para el respaldo de la operación.
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MÓDULO 1
Figura 1: Relación entre proyectos y operaciones
Entregables / transferencia
Para ampliar
Gestión de operaciones Gestión de proyectos

Lectura recomendada sobre la
administración de las operaciones:  Gestión de las operaciones del negocio.  Esfuerzo temporal.
 Soporte diario de los objetivos del negocio.  Resultado único.
Heizer, J., y Render, B. (2014). Principios  Naturaleza continua.  Entregables.
de administración de operaciones (9na  Contribución a los objetivos estratégicos de la
 Acciones necesarias para alcanzar los
ed.). México: Pearson Educación. organización.
objetivos del negocio.
 Ej.: soporte de IT, pago de sueldos.  Ej.: diseño de proceso contable, implementación
de SAP.
Iniciativas estratégicas de cambio o evolución
Figura 1. Representación gráfica de ciclo de relaciones entre la gestión de proyectos y la gestión de operaciones. Elaboración propia.
Cada proyecto genera un resultado diferente a otro ejecutado previamente y al que abordemos a continuación, por
más que trabajemos en proyectos de una misma naturaleza, en una misma industria o un mismo espacio disciplinar
(por ejemplo: me dedico a diseñar sitios web; mi empresa construye casas de dos pisos; investigo nuevos medicamentos para
la diabetes).
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MÓDULO 1
Esto es así debido a las condiciones cambiantes del entorno (una casa construida en la ciudad de Concepción de
Uruguay probablemente demande materiales, personal o plazos diferentes a una casa construida en Ushuaia); a
variabilidad en los elementos internos del proyecto (el equipo que trabajó en el proyecto A no es exactamente el
mismo equipo que trabajó en el proyecto B); y a la madurez personal y organizacional de aquellos a cargo del proyecto
(quienes lideran el proyecto pueden tener mayor o menor experiencia en la disciplina; la organización ejecutante
puede proveer mayor o menor apoyo y libertad para la toma de decisiones).
Los proyectos han sido el motor de la innovación, del crecimiento y de la generación de valor desde los orígenes
mismos de la humanidad. La construcción de herramientas para cazar o arar los campos, la edificación de las pirámides
aztecas y la creación de la imprenta representan claros ejemplos de proyectos: hubo un esfuerzo coordinado de
trabajo durante un período de tiempo para producir un resultado único y diferente a todos los demás conocidos hasta
el momento.
• Encontramos proyectos en los diferentes sectores: gobierno, empresas, organizaciones sociales.
• Todas las industrias emprenden proyectos para cumplir con sus objetivos de desarrollo: automotriz, banca,
tecnología, seguros, construcción, educación, medicina, son sólo algunas de ellas.
• Un proyecto se puede ejecutar a nivel operativo, funcional o estratégico.
• Podemos iniciar un proyecto para generar un producto, un servicio o un resultado, o para mejorar o cambiar
uno ya existente.
• Tenemos proyectos unipersonales (un emprendimiento, una tesis de Grado), proyectos en grupos reducidos
(cambio del sistema de gestión del personal dentro de mi organización) y proyectos globales en los que
participan miles de personas (un estudio internacional sobre las especies marinas en peligro de extinción).
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MÓDULO 1
• Los proyectos tienen un inicio y un final, y sus resultados pueden ser tangibles o intangibles, pero esperamos
que duren en el tiempo (un puente, un programa de alfabetización, un acueducto, un sistema de banca y
trading, una aplicación para comprar desde el teléfono móvil).
Los proyectos son imprescindibles para el desarrollo socio productivo de las organizaciones, ya que son el camino para
la generación valor a través de la creación de nuevos productos, servicios, innovaciones y soluciones que favorecen el
crecimiento económico, cultural y social de nuestras comunidades. Por esto mismo, las instituciones reconocen, hoy
más que nunca, el rol trascendental que ocupan los proyectos en su evolución y sostenibilidad en un entorno global
cambiante y altamente competitivo.
Nuestra vida personal, académica y profesional se encuentra atravesada por proyectos que nos proponemos para
intentar alcanzar nuestros objetivos individuales y comunitarios. Es por ello que el conocimiento de las buenas
prácticas, técnicas y herramientas para gestionarlos se presenta como fundamental a la hora de obtener el máximo
valor y el mejor rendimiento para nuestros esfuerzos.
1.1. Proyectos en las organizaciones

Los proyectos, su estructura, alcance, modelo de gestión y los resultados a los que arriban, están permanentemente
influenciados por la organización que los ejecuta. El alcance del rol y la autoridad de un líder de proyecto, la dedicación
del equipo del proyecto, la determinación y gestión de su presupuesto, la alineación del proyecto con la estrategia
institucional, y el marco de gobernabilidad de la organización, son pilares claves para garantizar el éxito de un
proyecto. Los factores ambientales y los recursos y procesos de la organización son de diversa naturaleza, pero todos
ellos inciden en la organización, procedimientos y gestión del proyecto.
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MÓDULO 1
Tabla 1: Activos y factores ambientales de la organización

Activos de la organización Factores ambientales de la organización
Plantillas. Cultura organizacional.
Estándares. Infraestructura
Políticas. Condiciones del mercado.
Procedimientos. Ubicación geográfica de las instalaciones.
Guías e instructivos. Clima político y social.
Bases de datos. Restricciones legales.
Archivos. Disponibilidad de recursos.
Tabla 1. Activos y factores ambientales de la organización que inciden en la gestión de un proyecto. Elaboración propia en base a Project
Management Institute, 2017a.
La estructura organizacional también tiene una gran influencia en la gestión de un proyecto, ya que determina el
alcance del rol del director y el lugar que se asigna a los proyectos como motor de la generación de valor: mientras que
una organización funcional trabaja por áreas y procesos (por ejemplo, sector de recursos humanos, sector de
marketing, sector de mantenimiento), una organización basada en proyectos organiza su estructura en torno a
proyectos, programas y portafolios que agrupan personal interdisciplinario para cubrir todos los perfiles necesarios
para un desarrollo exitoso.
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MÓDULO 1
Tabla 2. Comparación entre organizaciones basadas en proyectos y organizaciones de enfoque funcional
Organizaciones basadas en proyectos Organizaciones con enfoque funcional

Estructura mixta: funcional + orientada a proyectos. Estructura matricial en base a áreas funcionales.
Para ampliar
El progreso de la organización se basa en el éxito de sus El progreso de la organización se basa en la eficiencia de la gestión
proyectos. de sus operaciones.
Para profundizar sobre la La mayoría del trabajo se organiza en proyectos. La gestión por proyectos es un esfuerzo aislado: la innovación se
implementación de una PMO en la adquiere de proveedores externos.
organización, se recomienda leer: Enfoque de la organización (ej.: constructora) o de sectores Organizaciones tradicionales.
dentro de ella (ej.: área de IT).
González, M., Johonston, F. (2007). Tabla 2. Comparación entre los principales parámetros que diferencian a una organización basada en proyectos de una organización con
Diseño de una project management enfoque funcional. Elaboración propia.
office (PMO) para methanex Chile
limited. [Tesis]. Recuperado de
http://repositorio.uchile.cl/handle/225
0/111268
Asimismo, la presencia de una Oficina de Proyectos (Project Management Office, PMO) provee una estructura de
soporte centralizado para todos los proyectos de la organización. Según el alcance y nivel de la PMO, tendrá funciones
de supervisión y apoyo, de control o de dirección sobre los proyectos.
1.2. Proyectos, programas y portafolios

Los proyectos pueden gestionarse dentro de una organización de manera independiente o como parte de un conjunto
de proyectos que se agrupan para administrarlos de manera más eficiente.
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MÓDULO 1
• Proyecto: esfuerzo temporal para producir un entregable único.
• Programa: agrupación temporal de proyectos relacionados que contribuyen al mismo objetivo de negocio. Un
proyecto puede o no formar parte de un programa, pero un programa siempre consta de proyectos. Ej.:
programa espacial.
La gestión de un programa permite gestionar de manera integrada el aporte que cada proyecto realiza a una
meta común y facilita la implementación de prácticas y recursos compartidos.
• Portafolios: grupo de proyectos, programas, subconjunto de portafolios y operaciones no necesariamente

relacionados, pero gestionados de manera conjunta para cumplir con objetivos estratégicos de la
organización. Ej.: el portafolio hídrico de una empresa de energía.
La gestión de un portafolio se enfoca en la centralización de las inversiones, el control de los riesgos y
rendimientos, la definición de estrategias transversales, y la obtención de la mayor rentabilidad de los
recursos para la organización.
A través de esta agrupación, las organizaciones pueden impulsar su estrategia global de manera de alcanzar sus
objetivos a través de esfuerzos coordinados de gestión.
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MÓDULO 1
Figura 2. Proyectos, programas y portafolios como gestión estratégica de la organización
Gestión
estratégic
a
Gestión de
portafolios
Gestión de
programas
Gestión de
proyectos
Figura 2. Representación gráfica de los ámbitos de la gestión de proyectos, la gestión de programas y la gestión de portafolios como herramientas
para la estrategia de la organización. Elaboración propia.
1.3. Ciclo de vida del proyecto
El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases que atraviesa un proyecto desde su inicio
hasta su conclusión. Proporciona el marco de referencia básico para dirigir el proyecto. Este
marco de referencia básico se aplica independientemente del trabajo específico del proyecto
involucrado. (Project Management Institute, 2017a, p. 19).
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MÓDULO 1
El ciclo de vida de un proyecto puede ser predictivo o adaptativo. En el primero de ellos, el alcance global del producto
o servicio se conoce y define de antemano, y con esa base se establece un plan de ejecución completo, que marca fases
y etapas que se suceden de manera secuencial. La entrega del resultado ocurre al final del proyecto. El ciclo de vida en
cascada (o waterfall) es la denominación más asociada a este tipo de ciclo de vida de los proyectos.
Para ampliar
La palabra iteración significa repetición Figura 3: Ciclo de vida predictivo o en cascada

(Real Academia Española, 2019a,
https://dle.rae.es/?id=ME7n9y2).
Planificación
En este contexto, hace referencia a

ciclos cortos predefinidos y repetitivos Ejecución
de trabajo en los que se ejecuta un
conjunto establecido de procesos.
Pruebas
Entrega
Figura 3. Representación gráfica del ciclo de vida predictivo o en cascada. Elaboración propia.
Por otro lado, en el ciclo de vida adaptativo, los proyectos se dividen en iteraciones de una duración fija
predeterminada (comúnmente, de dos a cuatro semanas) en las que se planifica, ejecuta, prueba y entrega un alcance
acordado y acotado del proyecto global, sin enfocarse la ejecución de procesos establecidos, sino centrado en la
coordinación ágil, dinámica y flexible del trabajo. Esto garantiza entregas rápidas de resultados, foco en un alcance
reducido a cada iteración, y disminución del riesgo y la incertidumbre en la planificación, la cual se realiza sólo para
cada ciclo corto de desarrollo.
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MÓDULO 1
A través de estas iteraciones, los ciclos de vida adaptativos se concentran en un desarrollo incremental de resultados,
bajo la premisa de que el alcance global del producto no necesita estar completamente definido al comienzo del
proyecto. De este modo, el equipo de trabajo se concentra en la entrega rápida de un producto o servicio funcional y
viable para ser puesto de inmediato en el mercado, y en su posterior evolución y crecimiento en torno a su utilización
y la devolución continua de sus usuarios finales.
Figura 4: Ciclo de vida adaptativo
Planificación
Entrega
ITERACIÓN
Pruebas
Figura 4. Representación gráfica del ciclo de vida adaptativo. Elaboración propia.
Los ciclos de vida híbridos, por otra parte, combinan características o etapas con ciclos predictivos y adaptativos para
diferentes elementos dentro del proyecto.
El director de un proyecto debe definir cuál es el ciclo de vida que mejor se adapta a las características, alcance,
entorno y objetivos del proyecto.
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MÓDULO 1
2. La gestión de
proyectos
como disciplina
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MÓDULO 1
2. La gestión de proyectos como disciplina
Para ampliar La gestión de proyectos como una disciplina moderna tomó forma a mediados del siglo XX, con la consolidación de la
industria armamentística y de defensa norteamericana tras la Segunda Guerra Mundial y el advenimiento de la Guerra
Los invito a ver el video ¿Qué es la Fría. La necesidad de nuevos productos e insumos para el uso militar cimentaron el crecimiento y el avance de la
gestión de proyectos? en el cual se narra gestión de proyectos, la cual llegó hacia finales del siglo al ámbito del desarrollo de software, en donde encontró un
la historia de esta disciplina. nuevo espacio para su expansión.
Disponible en:
https://www.youtube.com/watch?v=Ml
yrriEzx3o
En el año 1969 se fundó en Estados Unidos el Project Management Institute (PMI), la organización sin fines de lucro
más grande dedicada a promover la profesión y los fundamentos de la gestión de proyectos. Este instituto publicó su
primera versión de la Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (o Guía del PMBOK®) en el año 1996,
como forma de documentar y difundir los estándares y buenas prácticas de la disciplina. Este libro, que se encuentra
en su sexta edición (publicada en 2017), reúne los procesos, herramientas y técnicas que son reconocidas por toda la
comunidad como la base para una adecuada dirección de un proyecto, y sirve como estándar para la certificación que
emite el mismo PMI, bajo la denominación Project Management Professional (PMP®).
Visiten la página web del Project
Management Institute: www.pmi.org
Gracias -entre otros factores- a los

esfuerzos del PMI para promover esta
disciplina, el rol del líder o director de
proyectos es hoy una función
reconocida y altamente demandada
para la gestión de todo tipo de
proyectos en el mundo entero.
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MÓDULO 1
Figura 5: Evolución de las herramientas para el ejercicio de la gestión de proyectos
Figura 5. Representación de la evolución en el tiempo de la gestión de proyectos y las herramientas para el ejercicio de la disciplina hasta el año
2013. La 6ta edición del PMBOK data del 2017. Santiago, Rojas, Esteban, 2013, p. 19.
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y

técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se logra
mediante la aplicación e integración adecuadas de los procesos de dirección de proyectos
identificados para el proyecto. La dirección de proyectos permite a las organizaciones ejecutar
proyectos de manera eficaz y eficiente. (Project Management Institute, 2017a, p. 10).
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MÓDULO 1
 La gestión de proyectos se enfoca en la entrega satisfactoria de productos, servicios o resultados dentro de

las restricciones de alcance, tiempo y costos.
 Es una disciplina orientada a alcanzar unos objetivos específicos, establecidos con anterioridad en un plan de
gestión.
 La dirección de proyectos se compone de diversos tipos de procesos, acciones y actividades interrelacionadas

entre sí para la mayor eficiencia y eficacia.
A medida que la disciplina de gestión de proyectos fue adentrándose en nuevas industrias y exponiéndose a diferentes
contextos, culturas, condiciones de mercado y tipos de proyectos, surgieron nuevas miradas sobre los fundamentos y
prácticas que hacen a su dirección y gestión. El International Organization for Standardization lo explica claramente:
Se reconoce que hay más de una forma de gestionar un proyecto, dependiendo de factores
tales como los objetivos a cumplir, el riesgo, el tamaño, el tiempo, la experiencia del equipo de
proyecto, el acceso a recursos, la cantidad de información histórica, la madurez de la gestión
de proyectos de la organización, y los requisitos de la industria y área de aplicación. (2012, p.
21).
Así, hacia finales del siglo XX surgieron con marcado empuje aquellas corrientes de gestión de proyectos que se
agrupan dentro de la denominación ágil, lo cual, si bien viene a plantear una nueva forma de mirar el ejercicio de la
disciplina, no elimina ni quita vigencia a los fundamentos y estándares desarrollados hasta ese momento.
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MÓDULO 1
Así lo entiende Cobb (2011), quien propone que muchas de las prácticas definidas en la Guía del PMBOK® pueden
emplearse más allá del tipo de proyecto, de la industria en donde se ejecute o del enfoque de gestión de quien lo lidere,
ya que en este libro se incluyen una serie de herramientas y técnicas de alcance y aplicación global para planificar y
ejecutar cada tarea del proceso de gestión; para estimar costos y tiempos del proyecto; para identificar y jerarquizar
los riesgos; para estimar el valor ganado y el valor acumulado por la ejecución del proyecto; para armar presupuestos;
para administrar la calidad, los formatos de contratación y las adquisiciones; entre muchas otras.
Y también lo reconoce el Project Management Institute, quien declara: “esta Guía del PMBOK® es una base sobre la
que las organizaciones pueden construir metodologías, políticas, procedimientos, reglas, herramientas y técnicas, y
fases del ciclo de vida necesarios para la práctica de la dirección de proyectos”. (2017a, p. 2).
A lo largo de la breve historia de la disciplina de gestión de proyectos, y cada vez con mayor profundidad, nos
encontramos con una gran diversidad de autores que abordan nuevas propuestas para estandarizar criterios y buenas
prácticas para la gestión de proyectos, o para la aplicación de los principios ya establecidos y el uso de prácticas
adaptadas a diferentes industrias o sectores de mercado. Ya sea en el mismo marco del PMI o fuera de él, existen gran
cantidad de asociaciones y grupos de interés dedicados exclusivamente al fomento y crecimiento de la disciplina.
La profesión se encuentra en pleno auge y ofrece un campo fértil para la investigación, la creatividad y el desarrollo
de nuevas ideas para lograr la ejecución de proyectos de manera eficiente y exitosa.
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MÓDULO 1
2.1. Grupos de procesos de la dirección de proyectos
La Guía del PMBOK® propone cinco grupos de procesos que suceden a lo largo del proyecto, compuestos cada uno, a
Para ampliar su vez, de diferentes procesos que, a partir de entradas, generan salidas mediante el uso de diferentes herramientas
y técnicas que las transforman (Project Management Institute, 2017a). Estos grupos integran todas las actividades,
Veamos un video que repasa la lógica e procesos y documentación de la vida de un proyecto.
interacción entre los diferentes grupos
de procesos, del Centro de Educación
Continua del Instituto de Altos Estudios
Nacionales (CEC-IAEN). • El grupo de procesos de inicio establece el alcance y las expectativas del proyecto.
Disponible en: • El grupo de procesos de planificación define las tareas, los plazos y los recursos que se emplearán para
https://www.youtube.com/watch?v=0n
PkrhsonkQ
ejecutar el alcance definido.
• El grupo de procesos de ejecución pone en marcha todas las actividades necesarias para completar el trabajo
planificado.
• El grupo de procesos de monitoreo y control analiza y gestiona el desempeño y el avance del proyecto.
• El grupo de procesos de cierre se encarga de la finalización formal y contractual del proyecto.
21
MÓDULO 1
Figura 5: Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos
Figura 5. Representación de los grupos de procesos que se ponen en juego en la dirección de un proyecto. Adaptado de Project Management
Institute, 2017a.
2.2. Áreas de conocimiento de la dirección de proyectos

“Un Área de Conocimiento es un área identificada de la dirección de proyectos definida por sus requisitos de
conocimientos y que se describe en términos de los procesos, prácticas, entradas, salidas, herramientas y técnicas que
la componen” (Project Management Institute, 2017a, p. 23).
22
MÓDULO 1
La Guía del PMBOK® identifica diez áreas de conocimiento que aplican a la mayoría de los proyectos, en los cuales se
superponen, integran, conviven y alimentan unas a otras.
1. Área de conocimiento de integración de un proyecto: aborda los procesos, documentos y actividades

generales que coordinan la esencia y fundamentos de un proyecto. Los procesos incluidos en esta área de
conocimiento son los que organizan, administran e integran a todos los demás. La gestión de las integraciones
interviene en todos los grupos de procesos de la dirección de un proyecto.
Tabla 3: Procesos del área de conocimiento de Gestión de las Integraciones del Proyecto
Grupo de procesos de Grupo de procesos de Grupo de procesos de Grupo de procesos de Grupo de procesos de
inicio planificación ejecución monitoreo y control cierre
Desarrollar el Acta de Desarrollar el Plan para la Dirigir y Gestionar el Monitorear y Controlar el Cerrar el Proyecto o
Constitución del Dirección del Proyecto. Trabajo del Proyecto. Trabajo del Proyecto. Fase.
Proyecto. Gestionar el Realizar el Control
Conocimiento del Integrado de Cambios.
Proyecto.
Tabla 3. Esquema que presenta los procesos del área de conocimiento de Gestión de las Integraciones del Proyecto, organizados según los
grupos de procesos de la dirección de proyectos. Elaboración propia en base a Project Management Institute, 2017a.
2. Área de conocimiento del alcance de un proyecto: se ocupa de la definición concreta del trabajo del proyecto,
por lo cual tiene una marcada incidencia en el grupo de procesos de planificación. Una adecuada gestión del
alcance se enfoca en asegurar que se identifiquen todas y cada una de las tareas necesarias para cumplir con
el objetivo del proyecto.
23
MÓDULO 1
Tabla 4: Procesos del área de conocimiento de Gestión del Alcance del Proyecto
Planificar la Validar el Cerrar el Proyecto o
Gestión del Alcance. Alcance. Fase.
Recopilar Controlar el
Requisitos. Alcance.
Definir el Alcance.
Crear la EDT/WBS.
Tabla 4. Esquema que presenta los procesos del área de conocimiento de Gestión del Alcance del Proyecto, organizados según los grupos de
procesos de la dirección de proyectos. Elaboración propia en base a Project Management Institute, 2017a.
3. Área de conocimiento del cronograma de un proyecto: incluye a todos los procesos necesarios para
garantizar el cumplimiento de las actividades dentro de los plazos establecidos para el proyecto, por lo cual
esta área se encuentra inevitablemente vinculada a la gestión del alcance.
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MÓDULO 1
Tabla 5: Procesos del área de conocimiento de Gestión del Cronograma del Proyecto
Planificar la Controlar el
Gestión del Cronograma.
Cronograma.
Definir las
Actividades.
Secuenciar las
Actividades.
Estimar la
Duración de las
Actividades.
Desarrollar el
Cronograma.
Tabla 5. Esquema que presenta los procesos del área de conocimiento de Gestión del Cronograma del Proyecto, organizados según los
4. Área de conocimiento de los costos de un proyecto: abarca todos los procesos necesarios para presupuestar
y conseguir el financiamiento para el proyecto, así como también gestionar y controlar sus costos. Es otra área
de conocimiento invariablemente unida a la de gestión del alcance.
25
MÓDULO 1
Tabla 6: Procesos del área de conocimiento de Gestión de los Costos del Proyecto
Planificar la Controlar los
Gestión de los Costos. Costos.
Estimar los
Costos.
Determinar el
Presupuesto.
Tabla 6. Esquema que presenta los procesos del área de conocimiento de Gestión de los Costos del Proyecto, organizados según los grupos de
5. Área de conocimiento de la calidad de un proyecto: se dedica a la planificación y gestión de la calidad continua

del proyecto a fin de satisfacer todos los requerimientos y expectativas sobre su rendimiento mínimo
esperado.
Tabla 7: Procesos del área de conocimiento de Gestión de la Calidad del Proyecto
Planificar la Gestionar la Controlar la
Gestión de la Calidad. Calidad.
Calidad.
Tabla 7. Esquema que presenta los procesos del área de conocimiento de Gestión de la Calidad del Proyecto, organizados según los grupos de
26
MÓDULO 1
6. Área de conocimiento de los recursos de un proyecto: se encarga de determinar, adquirir y gestionar los
recursos necesarios para cumplir con el trabajo definido para el proyecto.
Tabla 8: Procesos del área de conocimiento de Gestión de los Recursos del Proyecto
Grupo de procesos de Grupo de procesos de Grupo de procesos Grupo de procesos de Grupo de procesos
inicio planificación de ejecución monitoreo y control de cierre
Planificar la Adquirir Recursos. Controlar los
Gestión de Recursos. Recursos.
Estimar los Desarrollar el
Recursos de las Equipo.
Actividades. Dirigir al Equipo.
Tabla 8. Esquema que presenta los procesos del área de conocimiento de Gestión de los Recursos del Proyecto, organizados según los grupos
de procesos de la dirección de proyectos. Elaboración propia en base a Project Management Institute, 2017a.
7. Área de conocimiento de las comunicaciones de un proyecto: abarca todos los procesos y acciones
necesarios para planificar, gestionar, distribuir y almacenar la información del proyecto.
Tabla 9: Procesos del área de conocimiento de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto
Grupo de procesos de Grupo de procesos de Grupo de procesos de Grupo de procesos de Grupo de procesos
inicio planificación ejecución monitoreo y control de cierre
Planificar la Gestionar las Monitorear las
Gestión de las Comunicaciones. Comunicaciones.
Comunicaciones.
Tabla 9. Esquema que presenta los procesos del área de conocimiento de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, organizados según los
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MÓDULO 1
8. Área de conocimiento de los riesgos de un proyecto: esta área de conocimiento se encarga de la

identificación, análisis y respuesta a los riesgos del proyecto.
Tabla 10: Procesos del área de conocimiento de Gestión de los Riesgos del Proyecto
Planificar la Implementar Monitorear los
Gestión de los Riesgos. la Respuesta a Riesgos.
Identificar los los Riesgos.
Riesgos.
Realizar el
Análisis Cualitativo de
Riesgos.
Realizar el
Análisis Cuantitativo
de Riesgos.
Planificar la
Respuesta a los
Riesgos.
Tabla 10. Esquema que presenta los procesos del área de conocimiento de Gestión de los Riesgos del Proyecto, organizados según los grupos
de procesos de la dirección de proyectos. Elaboración propia en base a Project Management Institute, 2017a.
9. Área de conocimiento de las adquisiciones de un proyecto: incluye todos los procesos que se encargan de la
compra de los insumos y recursos necesarios para la correcta gestión del proyecto.
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MÓDULO 1
Tabla 11: Procesos del área de conocimiento de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
Planificar la Efectuar las Controlar las
Gestión de las Adquisiciones. Adquisiciones.
Adquisiciones.
Tabla 11. Esquema que presenta los procesos del área de conocimiento de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto, organizados según los
10. Área de conocimiento de los interesados de un proyecto: esta última área de conocimiento se ocupa de
identificar a los interesados del proyecto y de gestionar de manera eficiente sus expectativas e influencia.
Tabla 12: Procesos del área de conocimiento de Gestión de los Interesados del Proyecto
Identificar a Planificar el Gestionar la Monitorear el
los Interesados. Involucramiento de los Participación de Involucramiento de los
Interesados. los Interesados. Interesados.
Tabla 12. Esquema que presenta los procesos del área de conocimiento de Gestión de loa Interesados del Proyecto, organizados según los
29
MÓDULO 1
2.3. Los desafíos actuales de la gestión de proyectos

El mundo ha experimentado más avances científicos y tecnológicos en las últimas décadas de los que vivió durante
sus primeros 19 siglos de vida.
El último cuarto del siglo XX trajo consigo el comienzo de la revolución de la información y de las telecomunicaciones
de la mano de las computadoras e internet, expansión que continuó en el siglo actual con el wifi, los teléfonos
inteligentes, las redes sociales, la web 2.0, el internet de las cosas y el Big Data. Esta nueva era tecnológica y digital
promueve la inmediatez en las comunicaciones, las cuales suceden en contextos virtuales y acompañan la re-
significación de los procesos de adquisición de bienes y servicios, y de la identificación y lealtad a una marca comercial
o empresa.
Los desarrollos en las tecnologías de la información proponen a las comunicaciones como fuerzas transformadoras de
la realidad social, cultural, política y económica de las comunidades de todo el mundo. Las hemos visto impulsar
cambios de gobierno, expandir movimientos sociales, exponer casos de corrupción y promover tendencias de
consumo. En esta cultura digital, la intención de ubicuidad está siempre presente, impulsando a las organizaciones a
repensar sus estrategias de desarrollo y adaptación ante un entorno en constante transformación.
Por otro lado, y aunque con marcada disparidad entre territorios, los avances científicos han impulsado una sustancial
mejora en las condiciones sanitarias, una mayor expectativa de vida y el aumento de la población mundial. Esto se
acompaña de un crecimiento en los niveles de consumo y de la exportación de productos locales, así como también de
la globalización de los mercados regionales.
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MÓDULO 1
Figura 6. Evolución de la población mundial entre 1950 y 2100
Para ampliar
Para profundizar en estos conceptos:

Puerto Becerra, D. (2010). La
globalización y el crecimiento
empresarial a través de estrategias de
internacionalización. Pensamiento &
Gestión (28), pp. 171-195.
Disponible en:
https://rcientificas.uninorte.edu.co/ind
ex.php/pensamiento/article/view/1025
Figura 6. Infografía que representa la proyección de la evolución mundial de la población hacia 2100. Tarodo, 2010, https://urlzs.com/ih36j.
En este contexto de alta demanda y competitividad, la diferenciación y la innovación se convierten en ejes

fundamentales para una organización, para lo cual debe repensar su estructura, sus procesos y su cultura en pos de
reducir su time to market (el período que sucede desde la concepción de una idea o producto hasta su arribo al
mercado), lograr la máxima eficiencia en su estructura de costos, promover la responsabilidad y los valores sociales
en su personal, y lograr adaptarse y navegar con éxito tanto etapas de estabilidad y equilibrio como momentos de
cambio e incertidumbre.
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MÓDULO 1
Todo esto plantea intensos desafíos para la disciplina de gestión de proyectos, encargada de liderar los procesos hacia
la innovación y sostener una constante expansión y desarrollo de la organización. Brownlee (2019) plantea, en ese
sentido, que cuatro tendencias se asoman en el horizonte de la disciplina, demandando una profunda revisión del rol
del líder de proyectos (o Project Manager) y del enfoque general de su gestión:
1. Proyectos cada vez más impactados por la inteligencia artificial desde la automatización de procesos
impulsan a los líderes de proyectos a tener que incrementar su formación en la tecnología de datos.
2. El liderazgo de proyectos requiere una profundización de habilidades duras y blandas: desde robótica,
blockchain e inteligencia artificial hasta altos niveles de inteligencia emocional.
3. Marcada necesidad de adoptar metodologías híbridas para la gestión de proyectos, incorporando

procesos y técnicas tradicionales con marcos de trabajo ágil.
4. Creciente diversidad en los equipos de trabajo, desde su involucramiento en el proyecto (part time,
remotos, por contrato) hasta en su origen, raza, idioma, identidad de género y edad, entre otros factores.
Por otra parte, en el informe del PMI, Pulse of the Profession® 2018, también se rescatan estas tendencias en la
profesión:
Perspectiva 1: El futuro de la entrega de valor es un espectro de enfoques: predictivo, iterativo,

incremental, ágil, híbrido y también todos los enfoques que vengan en el futuro a cambiar la
manera en que trabajamos.
….
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MÓDULO 1
Perspectiva 2: Los profesionales de proyecto ampliarán sus habilidades y aprenderán de

nuevas formas.
…
Perspectiva 3: Las organizaciones dependerán de sus profesionales de proyecto para
aprovechar la disrupción; no solo reaccionarán ante ella. (p. 11, 12 y 13).
En el año anterior a ese informe, el Project Management Institute publicó en su informe “Crecimiento laboral y brecha
de talento. 2017-2027” (2017b) que existe una marcada brecha entre la necesidad de personal para la gestión de
proyectos y la disponibilidad de trabajadores capacitados para esa tarea, estimando que para el año 2027 se
necesitarán 87.7 millones de roles de gestión de proyectos en todo el mundo en áreas tan diversas como construcción,
salud, finanzas y seguros, servicios, energía y servicios de información.
Todos estos datos presentan un escenario fértil para la disciplina de gestión de proyectos, a la vez que proponen
interesantes desafíos para los líderes de proyectos, quienes no deben cesar en su formación y desarrollo constantes
para estar a la par de lo que el mercado y los cambios tecnológicos le requieren.
Un apartado aparte se merece la pandemia desatada en el año 2020 a causa del virus de la COVID-19. Las
consecuencias a largo plazo de este fenómeno en la salud, en la interacción cotidiana, en los vínculos comerciales, en
el entorno laboral, en la economía global y en las comunicaciones son aún imprevisibles y, muy probablemente, serán
drásticas. Gestionar proyectos en esa "nueva normalidad" será... ¿más complejo? ¿Más dinámico? ¿Dirigido por nuevos
procesos y estándares?
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MÓDULO 1
Aun no podemos saberlo del todo, pero es claro que la sociedad global está construyendo nuevos paradigmas que
redefinirán la forma en la cual nos relacionamos y proyectamos nuestros proyectos y emprendimientos.
Abrazar la digitalización de los procesos laborales, saber gestionar la incertidumbre personal y de las organizaciones,
repensar cómo entendemos los riesgos que pueden presentarse durante la ejecución de nuestros proyectos y cómo
redefinir la productividad, la eficiencia y el éxito resultan variables fundamentales en un mundo afectado por crisis
globales transversales que no son ni remotamente pasajeras, sino que llegaron para quedarse y hacernos comprender
que los proyectos están cada vez más enraizados en los fundamentos que hacen al desarrollo de las sociedades.
La pandemia del virus COVID-19 ha dado origen a un sinnúmero de proyectos: el desarrollo de una vacuna; la
digitalización de aquellas organizaciones que dependían del papel y de los procesos presenciales; la puesta en marcha
de la telemedicina a pasos acelerados; la redefinición del objetivo e identidad de muchos emprendimientos y
comercios; la implementación de nuevos protocolos de salud; entre muchísimos otros. Ya es imposible, por tanto, no
reconocer la presencia viva y ubicua de los proyectos en todos los estratos de nuestra vida personal, académica,
laboral y social, sino también continuar considerando que el ejercicio de esta disciplina, sus procesos, herramientas y
buenas prácticas continuarán impolutas e indemnes luego de este evento trascendente y global.
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3. Metodologías
de gestión de
proyectos
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MÓDULO 1
3. Metodologías de gestión de proyectos

En la literatura especializada se asigna la denominación de gestión de proyectos tradicional a la que se conformó y
consolidó desde los orígenes de la disciplina, muchas veces identificada con el propio Project Management Institute,
dado su trabajo en la consolidación de prácticas y herramientas sólidas para la gestión eficiente de proyectos. Wysocki
(2013) y Kerzner (2015) explican que las perspectivas ágiles o adaptadas son aquellas que surgieron hacia el final del
siglo XX, de la mano de proyectos complejos insertos en entornos cambiantes.
Ambas corrientes, tanto la concepción originaria y por muchos llamada tradicional de la gestión de proyectos, como
las identificadas con el nombre de ágiles, reniegan de la etiqueta de metodología con la cual se las denomina, concepto
que implica un “conjunto de métodos que se siguen en una investigación científica o en una exposición doctrinal” (Real
Academia Española, 2019b, https://urlzs.com/pygfV). En cambio, proponen los títulos de marco de trabajo, buenas
prácticas, compendio de técnicas, métodos y prácticas para explicar el contexto desde el cual se desarrollan y el
paradigma que proponen.
En el marco de este curso comprenderemos, no obstante, al concepto de metodología como un conjunto de prácticas,
mecanismos, técnicas, procedimientos, métodos y normas utilizado por quienes trabajan en una disciplina, definición
que aplica perfectamente a las corrientes comúnmente conocidas como metodología tradicional y metodologías ágiles
de gestión de proyectos.
En realidad, la llamada metodología tradicional de gestión de proyectos no obedece a un instituto o escuela determinada,
sino más bien a un enfoque de trabajo bajo un ciclo de vida predictivo, que considera a la planificación como uno de
sus pilares de éxito y expone la necesidad de organizar un proyecto a través de una secuencia organizada de etapas
lógicas.
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MÓDULO 1
Por otra parte, lo que nombramos como metodologías ágiles de gestión de proyectos, son aquellos enfoques que
privilegian la flexibilidad, los ciclos cortos de producción, un mayor involucramiento de los clientes, y la evaluación y
mejora continua de los procesos a través de un marco de trabajo flexible y un ciclo de vida adaptativo.
Mientras que en las prácticas tradicionales la ejecución radica en la puesta en marcha de lo definido y documentado en
una etapa previa de planificación, bajo la responsabilidad de un líder del proyecto, los enfoques ágiles, rescata Cobb
(2011), abrazan los principios de la satisfacción del cliente, la adaptación al cambio, la simplicidad como regla, las
entregas frecuentes y continuas, y los equipos de trabajo motivados y autosuficientes.
Entonces, si bien cada corriente propone sus procesos, roles y herramientas de trabajo, la real diferencia entre lo que
llamamos una gestión de proyectos tradicional y una ágil radica en el enfoque sobre cómo llevar adelante el proceso
de trabajo que implica la gestión de un proyecto, que es lo que se conforma su ciclo de vida.
Dentro de las metodologías ágiles podemos identificar a Lean como modelo de procesos de manufactura (Lean
manufacturing), cuya propuesta radica en una producción sin desperdicios, altamente flexible y centrada en la mejora
continua. Con el marco de trabajo Lean, las organizaciones producen bienes según la demanda del mercado, lo cual
favorece la eficiencia y la reducción de costos e inventarios.
La propuesta de Lean nació en el Japón de la pos Guerra Mundial, ante la necesidad de reconstruir la industria y
restablecer la economía del país. Ohno y Shingo fueron los responsables de desarrollar sus principios y prácticas
desde la fábrica de Totoya (Socconini, 2019), por lo cual a esta corriente se la denomina muchas veces “el método
Toyota”.
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MÓDULO 1
Una empresa lean, esbelta o ágil, que quiere obtener el mejor beneficio dadas las condiciones
cambiantes de un mundo globalizado, debe ser capaz de adaptarse rápidamente a cambios,
utilizando las excelentes herramientas de mejora, prevención, solución de problemas y
administración disponibles, y contando con hábitos que influyen en la cultura y con una
administración congruente con el liderazgo que motive el cambio y el autoconocimiento.
(Socconini, 2019, p. 20).
Los éxitos de la propuesta Lean y su difusión en Estados Unidos llevaron a su expansión a diferentes industrias y
sectores del mercado, lo que dio nacimiento a su aplicación en los procesos de negocio de una organización, de la mano
del Lean Management. Por otra parte, bajo el paraguas de Lean surgieron diversas técnicas y métodos que luego
serían adoptados por otras prácticas ágiles, como Kanban (tarjetas visuales), Just in Time (producción justo a tiempo)
o Kaizen (mejora continua), así como también nuevas propuestas metodológicas que tomaron los conceptos de Lean
y los aplicaron en diferentes ámbitos o sectores de gestión, como es el caso de Six Sigma.
Pero las metodologías ágiles de gestión de proyectos deben su gran auge, expansión y vigencia, no al precedente
sentado por Lean a mediados del siglo XX, sino al surgimiento de una gran variedad de propuestas de métodos de
desarrollo ágil e iterativo en la industria del software. Extreme Programming (XP), Crystal Clear, Agile Unified
Process, Dynamic Systems Development Method (DSDM) y Scrum son solo algunos de ellos. Estos métodos nacieron
como una revolución contra las prácticas tradicionales, a las cuales la industria del software percibía como burocráticas
y poco efectivas, y todos ellos comparten principios de agilidad que se asientan en la flexibilidad, una comunicación
fluida, equipos de trabajo empoderados y auto organizados, el foco en la generación del máximo valor, ciclos cortos
de desarrollo (iteraciones), y el cuidado y satisfacción del cliente.
El marco de trabajo de Scrum ha sido el único de estos métodos que ha logrado trascender a la industria de software
y que ha llegado a ser hoy una de las metodologías ágiles de mayor aplicación en el mundo, con ejemplos de su
implementación exitosa en Gobierno, banca, automotriz y seguros, entre otros sectores.
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MÓDULO 1
Las metodologías ágiles de gestión de proyecto han logrado una amplia aceptación y gozan de una muy buena salud y
proyección debido a la realidad dinámica, cambiante y competitiva de los mercados, lo que impulsa la necesidad de
flexibilidad en el desarrollo de nuevos productos y servicios, la adaptación a las variables del entorno, la conformación
de ciclos cortos de trabajo que ofrezcan resultados rápidos, y la agilidad como filosofía integral en todos los procesos
de negocio. Bajo estas metodologías, el criterio del éxito no se mide en el cumplimiento de un plan, sino en poner en el
mercado lo antes posible un producto y, desde allí, trabajar en su evolución y mejora constante.
Tabla 13: Pilares y propuestas de los métodos tradicional y ágil de gestión de proyectos
Método tradicional Métodos ágiles

Ciclo de vida Predictivo. Adaptativo.
Planificación Al principio y de todo el proyecto. En cada iteración.
Responsabilidad Líder del proyecto. Equipo de trabajo multidisciplinario y auto organizado.
Postura ante el Se desalienta. Se encauza a través de un proceso Es bienvenido. Es parte del proceso de trabajo.
cambio documentado.
Énfasis en Los procesos. Las personas.
El cliente Vínculo bajo acuerdo. Se reporta de manera periódica. Trabajo conjunto colaborativo y continuo.
El proveedor Vínculo bajo acuerdo. Se controla su trabajo. Trabajo conjunto colaborativo y continuo.
Liderazgo del Líder de proyecto (Project Manager). Compartido en todo el equipo.
proyecto
El trabajo A través de procesos predefinidos. Fluye en reuniones y comunicación transparente y
cotidiana.
La calidad Se gestiona como parte del proyecto. Se gestiona como parte del proyecto y del equipo. Mejora
continua.
El error Se evita. Se encuentran al finalizar la fase o el proyecto. Se descubre de manera temprana; se aprende y se
corrige hacia la siguiente iteración.
El resultado del Se entrega al finalizar. Entregas periódicas (al finalizar cada iteración).
proyecto
Tabla 13. Resumen comparativo de las principales características de las metodologías de gestión de proyectos tradicional y ágil. Elaboración
propia.
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MÓDULO 1
Bibliografía
Brownlee, D. (21 de julio de 2019). 4 Project Management Trends On The Horizon…Are You Ready? [Mensaje en un blog]. Forbes
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Cobb, C. (2011). Making Sense of Agile Project Management: Balancing Control and Agility. Nueva Jersey, US: John Wiley & Sons.
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International Organization for Standardization.
Kerzner, H. (2015). Project Management 2.0. New Yersey: John Wiley & Sons.
Project Management Institute (2017a). Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) (6ta ed.).
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Puerto Becerra, D. (2010). La globalización y el crecimiento empresarial a través de estrategias de internacionalización.

Pensamiento & Gestión (28), pp. 171-195. ISSN: 1657-6276.
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MÓDULO 1
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Real Academia Española. (2019b). Metodología. Recuperado de https://dle.rae.es/?id=P7eTCPD.
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Socconini, L. (2019). Lean Manufacturing. Paso a paso. Barcelona: Marge Books.
Tarodo, C. (19 de julio de 2019). Evolución tendencial de la población mundial en datos: 1950-2100. [Mensaje en un blog].
Relathia. Recuperado de https://relathia.com/blog/2019/7/19/evolucion-tendencial-poblacion-mundial-en-datos-1950-
2100.
Wysocki, R. (2013). Effective Project Management: Traditional, Agile, Extreme. (7ma ed.). Indianapolis, US: Wiley Publishing.
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G E S T IÓ N D E P R O YE C T O S

Coordinadora y autora del curso

Contenidos desarrollados por el

¿Cómo está organizado

Indica que podrás conocer en

La idea es que puedas recorrer el material de distintas Ayuda

1. Fundamentos de la gestión de proyectos 4 Estudiante, ¡te damos la

Lo podrán encontrar en el siguiente

https://www.youtube.com/watch?v=y Un proyecto se asienta en dos conceptos fundamentales:

La gestión de las operaciones se ocupa de la producción continua de bienes y/o servicios.

Ejemplos de operaciones en una organización son el pago de sueldos, el mantenimiento y la limpieza de la

Figura 1: Relación entre proyectos y operaciones

Gestión de operaciones Gestión de proyectos

Iniciativas estratégicas de cambio o evolución

• Encontramos proyectos en los diferentes sectores: gobierno, empresas, organizaciones sociales.

• Un proyecto se puede ejecutar a nivel operativo, funcional o estratégico.

1.1. Proyectos en las organizaciones

Tabla 1: Activos y factores ambientales de la organización

Tabla 2. Comparación entre organizaciones basadas en proyectos y organizaciones de enfoque funcional

Organizaciones basadas en proyectos Organizaciones con enfoque funcional

1.2. Proyectos, programas y portafolios

• Proyecto: esfuerzo temporal para producir un entregable único.

• Portafolios: grupo de proyectos, programas, subconjunto de portafolios y operaciones no necesariamente

Figura 2. Proyectos, programas y portafolios como gestión estratégica de la organización

1.3. Ciclo de vida del proyecto

La palabra iteración significa repetición Figura 3: Ciclo de vida predictivo o en cascada

En este contexto, hace referencia a

Figura 4: Ciclo de vida adaptativo

Figura 4. Representación gráfica del ciclo de vida adaptativo. Elaboración propia.

2. La gestión de proyectos como disciplina

Gracias -entre otros factores- a los

Figura 5: Evolución de las herramientas para el ejercicio de la gestión de proyectos

La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y

 La gestión de proyectos se enfoca en la entrega satisfactoria de productos, servicios o resultados dentro de

 La dirección de proyectos se compone de diversos tipos de procesos, acciones y actividades interrelacionadas

2.1. Grupos de procesos de la dirección de proyectos

• El grupo de procesos de cierre se encarga de la finalización formal y contractual del proyecto.

Figura 5: Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos

2.2. Áreas de conocimiento de la dirección de proyectos

1. Área de conocimiento de integración de un proyecto: aborda los procesos, documentos y actividades

5. Área de conocimiento de la calidad de un proyecto: se dedica a la planificación y gestión de la calidad continua

Tabla 7: Procesos del área de conocimiento de Gestión de la Calidad del Proyecto

8. Área de conocimiento de los riesgos de un proyecto: esta área de conocimiento se encarga de la

2.3. Los desafíos actuales de la gestión de proyectos

Figura 6. Evolución de la población mundial entre 1950 y 2100

Para profundizar en estos conceptos:

En este contexto de alta demanda y competitividad, la diferenciación y la innovación se convierten en ejes

3. Marcada necesidad de adoptar metodologías híbridas para la gestión de proyectos, incorporando

Perspectiva 1: El futuro de la entrega de valor es un espectro de enfoques: predictivo, iterativo,

Perspectiva 2: Los profesionales de proyecto ampliarán sus habilidades y aprenderán de

3. Metodologías de gestión de proyectos

Método tradicional Métodos ágiles

Puerto Becerra, D. (2010). La globalización y el crecimiento empresarial a través de estrategias de internacionalización.

Real Academia Española. (2019a). Iteración. Recuperado de https://dle.rae.es/?id=ME7n9y2.

Real Academia Española. (2019b). Metodología. Recuperado de https://dle.rae.es/?id=P7eTCPD.

Socconini, L. (2019). Lean Manufacturing. Paso a paso. Barcelona: Marge Books.

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