Modelaje y Observación Empresarial

para Aprender
Arnoldo Díaz Olavarrieta
Modelaje Estratégico y Empresarial
Diseño de Servicios
Diseño de Sistemas
aediazo@certum.com

El propósito es presentar una aproximación al modelaje de estrategias y operación de una empresa o

institución que oriente en el diseño de los sistemas de información que permitan a las empresas obser-
varse y aprender bajo el paradigma de observar, interpretar, decidir y ejecutar. Propone un esquema
para traducir estrategias competitivas en Redes de Servicios que abarcan industrias completas para
estar integrados. Los resultados muestran que las mayores oportunidades de aprendizaje y optimiza-
ción se encuentran precisamente en esta coordinación entre operaciones, servicios, redes y participan-
tes. El Diseño de Servicios© permite modelar para rediseñar, integrar y aprender a las organizacio-
nes. Cuatro cambios radicales en la arquitectura de los sistemas de información son consecuencia de
este enfoque: tres bases de datos, interfase de proceso, articulación alrededor del proceso y medición
de cada instancia de servicio habilitan esta posibilidad.

PALABRAS RELEVANTES bles, nos llevan a replantear las definiciones

• Estrategia
• Servicios
• Reingeniería
• Procesos
• Modelado
• Aprendizaje
• Diseño
1. INTRODUCCION
Históricamente los sistemas de información
surgieron de las áreas financieras, principalmen-
te contables, de las organizaciones. La influen-
cia de su origen es de tal fuerza que el nombre
mismo de los sistemas corresponde al nombre
de las cuentas contables: el sistema de inventa-
rios, de cuentas por cobrar, de ventas, etc. Para-
dójicamente, a pesar de su origen, rompen su
gran contribución contable al mundo: la partida
doble. De esta tradición surgen sistemas que
posteriormente deberán ser “conciliados” entre
ellos.
Con la llegada al mundo de los negocios de las
nociones de empresas de servicio, reingeniería,
indicadores de gestión, modelaje y aprendizaje
organizacional, conjugadas con las nuevas y
variadas tecnologías de información disponi-
tradicionales sobre qué es un sistema, para qué
sirve, cómo se diseña y cómo contribuye al
aprendizaje organizacional y la mejora continua,
tanto incremental como radical.
Planteamos pues un método para modelar orga-
nizaciones, estrategias y de allí diseñar servicios
y sistemas de información que ofrecen nuevas
capacidades de aprendizaje y rediseño organiza-
cional.
2. DISEÑO DE SERVICIOS©
2.1 La Cadena de Producción y la División del
Trabajo.
El propósito de estas notas es apuntar hacia al-
gunos aspectos explicativos y metodológicos
que pudieran señalar hacia elementos de mode-
laje y observación que permita a las organiza-
ciones aprender y que reflejan la experiencia de
certum en los últimos años. El rol de la tecnolo-
gía de información en el modelaje, el análisis de
los datos (observación) y las posibilidades de
rediseño (incremental o radical) nos ofrecen hoy
día amplias alternativas que debemos considerar
y explotar. Los conceptos de la cadena de pro-
ducción, la reingeniería y del diseño de procesos
nos ofrecen elementos para nuestro análisis.

El primero deriva de una explicación elemental
de una de las razones por las que la cadena de
producción y la división del trabajo pueden au-
mentar la productividad. Pensemos en un arte-
sano de la edad media fabricante de clavos que
trabaje solo. El tiene que hacer todas las accio-
nes que intervienen en el negocio de la fabrica-
ción de clavos. No queremos ni podemos exten-
dernos sobre las acciones particulares porque
fabricar clavos con métodos de la edad media
no es nuestra especialidad. Pero, con algo que
hayamos aprendido de computación, sí sabemos
que lo que lo hace poco eficiente no es solamen-
te “el que él haga todo”. Sabemos que el cam-
biar de un tipo de actividad a otra tiene asocia-
dos costos altísimos. Sabemos que habilitarse
para la acción requiere a su vez de acciones.
Como quiera que se hubiese hecho en la edad
media, no hay duda que para fabricar clavos sin
ayuda habría sido necesario que, para cada paso
en el proceso, el herrero se pusiera en la situa-
ción o estado que lo habilitara a hacerlo. Esto
consume muchos recursos, lo sabemos porque
en computación este es uno de los problemas
naturalmente asociados con el “time sharing” en
los sistemas operativos. En el terreno del queha-
cer humano estos costos se conocen como
“cambio de contexto” y en ciertas labores llega
a consumir un porcentaje importante del tiempo
hábil con su consecuente impacto en la produc-
tividad.
La especialización fomenta la división del traba-
jo y aumenta sus beneficios, pero también sus
problemas. Mientras más especializado, soy
más hábil para actuar en el dominio restringido
de mi especialización; pero menos para actuar
en otros ajenos a éste. De ahí que cuando surge
en el sistema la especialización, ésta vaya a su
vez apareciendo como “necesaria”. Otro efecto
colateral y dañino para el aprendizaje organiza-
cional es que el proceso se vuelva difícil de
cambiar y las resistencias aparecen.
Vista así, la cadena de producción es un meca-
nismo que permite al trabajador manual estar
constantemente habilitado para las acciones que
le corresponden hacer en el orden y en el mo-
mento adecuado. Favorece y aprovecha la espe-
cialización al habilitarlo en dos sentidos. Prime-
ro lo habilita en el sentido de que le pone a la
mano todos los elementos necesarios para la
acción. Es decir: lo coloca continuamente en lo
que podemos llamar una situación de resolu-
ción. Segundo, lo habilita en el sentido de que
lo ejercita en el dominio específico en el que la
cadena lo coloca. Lo vuelve un “experto”.
Otro aspecto es también muy importante: la ca-
dena de producción es el mecanismo que incor-
pora la lógica y secuencia de algunas de las ac-
ciones a efectuar en el proceso de producción.
Es una realización física del flujo del proceso.
2.2 Componentes de la Acción.
Típicamente asociamos acción con movimiento.
Sin embargo, y sobre todo en materia de apren-
dizaje, debemos de identificar sus componentes.
Proponemos modelar la acción mediante cuatro
componentes: ejecución, observación, interpre-
tación y decisión. En base a esta composición
podemos definir resolución, a la que nos hemos
estado refiriendo, como el paso entre la decisión
y la ejecución. A medida que una acción se re-
duzca a una simple ejecución su eficiencia será
magnificada pero el aprendizaje minimizado.
El aprendizaje en una acción requiere de los
cuatro elementos para ser tanto rica como efec-
tiva. El reto parece contradictorio: maximizar
aprendizaje y eficiencia.
Los diagramas, que se usan para distinguir -
aunque sea superficialmente - algunas de las
componentes de la acción. Deben servir aquí
para ilustrar los puntos que hemos hecho y al-
gunos de los problemas que naturalmente se
derivan de las cadenas de producción.
En la figura 1 vemos cómo el proceso de inter-
acción con el exterior puede sofisticarse para
diferentes tipos de mecanismos o situaciones
con impactos en eficiencia y aprendizaje. Nóte-
se la similitud con el aprendizaje de un niño o
con el paradigma de mejora continua de Edward
Deming (Planear, Hacer, Revisar y Ajustar) ba-
se del movimiento de Calidad Total.
 que cuenta es habilitar a la empresa u organiza-
Ejecutar Percibir Ejecutar ción; lograr que la organización como un todo
esté realmente habilitada y enfocada a la resolu-
Resolución ción y al aprendizaje. Este enfoque permite lo-
Ejecutar
grar tanto eficiencia como aprendizaje.
Decidir Ejecutar

Interpretar Observar
Interpretar Observar
Pero estos problemas no son necesariamente
inherentes a la cadena de producción. Algunos
ACCION de los casos más exitosos de las nuevas corrien-
Fig. 1 tes de la administración de empresas, comprue-
ban que aún en las cadenas manuales (o físicas)
En la figura 2 intentamos ilustrar cómo estas de producción, es posible fomentar la innova-
componentes de la acción se simplifican en las ción y el compromiso de los trabajadores y que
cadenas de producción. De allí su gran eficien- el establecimiento de estándares - si se combina
cia y al mismo tiempo su gran ceguera que im- con prácticas adecuadas como la observación e
pide el aprendizaje que enriquece la acción y le interpretación- puede propiciar la motivación y
permitirá eventualmente modificarse a sí mis- el aprendizajei.
ma.
Resolución
PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4

Ejecutar Ejecutar Ejecutar Ejecutar Decidir Ejecutar

PASO PASO PASO

Interpretar Observar
Fig. 2
ACCION
2.3 La Cadena Virtual de Producción.
Con los conceptos anteriores podemos proponer
una Cadena Virtual de Producción. Las tecnolo- Fig. 3
gías de la información implementan las cadenas
virtuales de producción para que lleven el flujo Un tipo de diagrama más integrado aparece en
del proceso y que generen situaciones de reso- la siguiente figura, en donde cada una de las
lución, al contribuir a que los trabajadores (o las componentes de la acción aparece como una
máquinas) tengan a la mano la información para acción en si misma con la riqueza de los cuatro
actuar cuando y como les corresponda. Los sis- pasos:
temas deben coadyuvar a que los actores se en-
cuentren lo más habilitados que sea posible para Ejecutar Decidir
actuar en los procesos y efectuar las tareas debi- Proceso
das en el momento en que su participación se Observar Interpretar
requiera. Ya no existe la diferencia entre el Ejecutar Decidir
“trabajo” y el “sistema”: se trabaja con/en el Organización

sistema. Sin duda los sistemas de flujo de traba- Observar Interpretar

jo (“workflow”) son un primer avance en ese Ejecutar Decidir
sentido. Pero falta aún mucho por hacer. Proceso
Observar Interpretar

Como todos sabemos, la división del trabajo

conlleva naturalmente a problemas de organiza-
ción, control, responsabilidades, coordinación,
comunicación, enajenación, rigidez, perspecti-
va, motivación, adaptación, aprendizaje etc. Es-
tos problemas hacen ver que más allá de habili- Fig. 4
tar a los diversos actores para la resolución, lo
2.4. Modelado Competitivo
Toda organización se desempeña dentro de un
entorno competitivo. Es necesario entender di-
cho entorno y definir una estrategia competitiva.
El modelado de un entorno competido puede
realizarse siguiendo el modelo de Análisis Sec-
torial de Michael Porter para definir una estra-
tegia competitiva.
Modelado del
Entorno
Estrategia
Competitiva
Entorno
Competitivo
ESTRATEGICOS
Cadena de
Valor
Hoy día podemos interpretar/modelar a cual-
quier empresa como una empresa de servicio.
Inclusive las empresas manufactureras pueden
interpretarse como proveedoras del servicio de
transformación. Esta interpretación no es trivial:
integra los discursos maduros tanto de la inge-
niería industrial y de manufactura con el com-
ponente fundamental de las empresas de servi-
cios: las personas como activos fundamentales
del proceso. Podemos decir que las organiza-
ciones actúan fundamentalmente a través de los
servicios que prestan a sus clientes. Cualquier
estrategia de negocio debe traducirse en una
Red de Servicios:
Estrategia
de Negocio
misión de comprar lo que los clientes deman-
dan. Este primer paso del modelado de la em-
presa no es trivial y el ejercicio revela una can-
tidad impresionante de “interpretaciones” sobre
lo que es la empresa, lo que es mi responsabili-
dad directiva u operativa. La revisión continua
de estas definiciones son una fuente de análisis
e introspección fundamental en el aprendizaje
facilitado por el modelo de la empresa como
Modelado de la Organización
una Red de Servicios interconectados no sólo
Servicio 1
RED DE
internamente sino con la variedad de participan-
SERVICIOS
RED DE
Servicio 2
tes en una industria. En el siguiente diagrama
SERVICIOS DE
SOPORTE vemos la integración, bajo el modelo de Redes
Servicio n de Servicio, desde la materia prima hasta el
consumidor final en cuatro niveles de participa-
ción.
Vista así la problemática fundamental del dise-
ño de servicios comprende problemas cuya so-
lución requiere necesariamente de concebir a la
organización como una colección estructurada
de componentes que constituyen una unidad.
Propósitos de la administración de empresas
como: ponerla al servicio del cliente, adecuarla
y adelantarla a sus demandas, adaptarla para
aprender, acoplarla a situaciones diversas, re-
solver eventos de proceso o de procedimiento,
etcétera. Requieren necesariamente de una vi-
sión sistémica que explique cómo funciona cada
componente en relación a las demás: tanto al
interior de la organización como sus interaccio-
nes con los demás participantes en la industria.

LOGISTICA VENTAS
Para intentar avanzar en esas cuestiones lo pri-
custodia
surtido/embarque
SEA
devoluciones
visita diaria
ventanilla
mero es lograr que la organización pueda fun-
reparto telefónica cotizaciones
balanceo sei precios cionar coherentemente como un todo. Es aquí
ofertas infraestructura
plan compras crédito expedientes combos donde las tecnologías de la información deben
central compras cobranza DIRECCION
concursos central pagos jugar un papel fundamental, pues es la informa-
COMPRAS FINANZAS
ción la que permite la coordinación de las ac-
ciones aisladas para lograr fines que se estable-
cen como misión o propósito común. El rol del
Las redes tienen misiones y los servicios tienen Inter./intranet tiene un impacto muy positivo
propósitos. En el ejemplo de la figura podemos para habilitar esta coordinación de proceso tanto
decir que la Red de Ventas tiene la misión de dentro como fuera de la organización. Ver Fig.
vender lo que el cliente demanda, la Red Logís- 3.
tica tiene la misión de custo-
diar y distribuir los 2.5 Diseño de Servicios©
productos al tiempo logística

Detallista
ventas

El primer paso en la metodología de Diseño de

que la Red de compras
finanzas Servicios© es la traducción o modelado de los
Compras tie- logística
ventas
enunciados estratégicos en una Red de Servi-
Distri-

ne la compras
buidor

cios. Típicamente las estrategias son declaracio-

finanzas

logística
ventas
Fabrica-
ción

compras
finanzas

logística ventas

Materias
Primas

compras finanzas
nes de muy alto nivel tal como “seremos un
proveedor de clase mundial”. El ejercicio de
detallar y modelar consiste en responder iterati-
vamente la pregunta: ¿Qué voy a hacer (o qué
servicios voy a prestar) para que mi cliente opi-
ne de mí que soy un proveedor de clase mun-
dial? (El que yo opine eso de mi empresa es más
bien un asunto a tratar con un psiquiatra). Es
precisamente quitando o poniendo servicios en
una red que se implementará una u otra estrate-
gia competitiva. Cada red o cada servicio tiene
una vocación o especialización. En nuestros
ejemplos podemos identificar la especialización
de una red logística o una de compras. También
podemos identificar los perfiles y estilos, dia-
metralmente opuestos, de una red de compras
comparada con una red de ventas. Esta diversi-
dad es la que precisamente hay que coordinar,
equilibrar y alinear para lograr excelencia en los
servicios y de allí la implementación real de una
estrategia.
Sin embargo no podemos considerar a la empre-
sa u organización como un todo si no conside-
ramos a toda la organización. Por lo menos a
todas las partes que se involucran explícita o
implícitamente en un servicio. Una acción de la
organización con el exterior. Un servicio para
un cliente.
Para hacer esto se requiere primero, en nuestra
opinión, de una interpretación sistémica y holis-
ta (o integral) de los diferentes dominios o ele-
mentos organizacionales que integran y estruc-
turan una empresa.
En la experiencia de certum podemos decir que
el considerar parcialmente a la empresa fue la
causa principal de nuestros fracasos en la im-
plantación de sistemas.
Por eso, hemos hecho un esfuerzo por desarro-
llar una metodología de Diseño de Servicios©
que, como primer paso, identifica los dominios
o componentes de una empresa que definen y
determinan a sus servicios clasificándolos en 15
tipos distintos. En la figura 5 presentamos un
esquema general que ilustra cuáles son y cómo
se relacionan estos componentes.
Conceptualización de Operaciones
Justificación
Gatillos
Estándares de operación
Proceso Procedimientos Indicadores de gestión
Mapa de contactos Volúmenes de operación
Fig. 5.1
Equipamiento
SISTEMAS LOCALES
Herramientas Planta física
Comunicaciones
Fig. 5.2
Organización y Finanzas
Capacitación
Organización Inversión
Costeo de operaciones
Fig. 5.3
En los sistemas que hemos desarrollado recien-
temente, hemos buscado seguir el paradigma de
la cadena de producción virtual que hemos es-
bozado. Pero también que integren coherente-
mente todos los 15 componentes que hemos
identificado. Que no quede cabo suelto. Notarán
también que varios de los bloques típicamente
son definidos, sin intervención de las áreas de
negocio, por la de Sistemas iniciando la desco-
nexión del negocio mismo desde la conceptuali-
zación.
Pensamos que este último punto es de una
enorme importancia para la reingeniería pues el
diseño de sistemas y procesos flexibles hace
pensar en un modelo de reingeniería perma-
nente; concibe el proceso de cambio y mejora-
miento de los procesos como un proceso de la
empresa en si mismo; y requiere de una metodo-
logía de que va más allá de los métodos y ejem-
plos actuales de la reingeniería.
Describimos brevemente el cuadro siguiente
algunos de los elementos que describen cada
bloque de la metodología de Diseño de Servi-
cios©.
 Tabla 1. CONCEPTUALIZACION DE
OPERACIONES
Bloque Descripción
Justificación Propósito, en términos de un clien-
te, que justifica la prestación del
servicio. ¿Porqué me van a pagar
dinero por prestar este servicio? Es
la promesa del servicio al cliente.
Proceso Mínimo número de operaciones
para cumplir el propósito.
Procedimien- Descripción de una operación. Mí-
tos nimo número de pasos para lograr
un resultado.
Estándares de Compromiso cuantitativo en tiem-
Operación pos para realizar una operación.
Volúmenes Cuantificación, por rama del proce-
so, del número de instancias de ser-
vicio, por unidad de tiempo, que
deberán ser procesadas. Variabili-
dad y estacionalidad deben explici-
tarse.
Indicadores Cuantificación de los niveles de
de Gestión servicio y cumplimiento de las
promesas a los clientes.
Gatillos Mecanismos para coordinar servi-
cios entre ellos.
Mapa de Regreso a las operaciones donde
Contactos hay contacto. Es allí donde se gene-
ra la identidad de la organización.
Tabla 2. EQUIPAMIENTO
Bloque Descripción
Sistemas Los Nuevos Sistemas de Infor-
mación que soportarán cada ser-
vicio. Un sistema por cada servi-
cio.
Planta Física Lugar de interacción cliente pro-
veedor. En sistema internet esta
planta física es el sitio o el portal
mismo.
Herramientas Dispositivos que permitirán ope-
rar los volúmenes esperados en
los estándares de operación defi-
nidos. (Básculas electrónicas,
códigos de barras, teléfono, fax,
tarjetas inteligentes, etc.)
Comunicaciones Infraestructura de canales de co-
municación que soporta la opera-
ción del servicio.
Tabla 3. ORGANIZACIÓN Y FINANZAS
Bloque Descripción
Organización Definición de responsables de
operaciones, servicios y redes.
Relación entre la compensación y
los indicadores de gestión. Ad-
ministración del cambio.
Capacitación Entrenamiento de los participan-
tes en función a su rol: quién es
responsable de hacer qué, en qué
tiempos, con qué volúmenes y
con qué herramientas. ¿Cómo
podrá autoevaluar su desempeño
en base a los indicadores de ges-
tión?
Inversión Cuantificación de la inversión
total para lanzar y mantener el
servicio en operación. Cada blo-
que requerirá de inversión, no
sólo en sistemas.
Costeo de Tenemos todos los elementos,
Operaciones desde el Diseño del Servicio, pa-
ra hacer un costeo basado en ac-
tividades. Contrastar los costos
con la justificación, el valor per-
cibido por el cliente, la política
de precios y rentabilidad poten-
cial.
2.6 Diseño de Sistemas.
En esta interpretación de las organizaciones,
para lograr que pueda aprender, hemos hecho
énfasis en dos aspectos que corresponden al
modelo de la acción que hemos visto. Primero
los sistemas son capaces de proveer la informa-
ción que permite observar los procesos y los
procedimientos en los que intervienen. Esto tan-
to para lograr una visión global del proceso,
como para medir y establecer estándares de ope-
ración, e indicadores de gestión, en los diferen-
tes pasos o procedimientos que lo conforman. Y
segundo, los hemos diseñado de tal manera
flexible, que es muy fácil cambiar los procesos
para introducir innovaciones o simplificaciones.
De esta manera tanto a proporcionar informa-
ción relevante que apoye los proyectos de rein-
geniería como a implantar sus resultadosii.
Nos hemos enfocado entonces a construir siste-
mas que coadyuven al seguimiento de los pro-
cesos que configuran los servicios de la empresa
y que comprenden o interaccionan como un to-
do que considera los 15 dominios que detalla-
mos arriba. Pero hemos también, intentado
hacer frente a los problemas que frecuentemente
se asocian a las cadenas de producción que
hemos apuntado.
De la misma manera este enfoque requiere de
una arquitectura para los nuevos sistemas de
información tal que permita las adecuaciones
del sistema al cambio de manera inmediata. El
no contar con una arquitectura tal sólo converti-
rá el problema del rediseño en un problema de
mantenimiento de sistemas.
Como la siguiente figura muestra, la arquitectu-
ra de los Nuevos Sistemas de Información utili-
za el proceso como columna vertebral. El proce-
so es la estructura del sistema. Cada instancia de
proceso construye tres bases de datos: la tran-
saccional tradicional (pedidos, factura, etc.) tipo
relacional, la del flujo de trabajo del proceso
(tiempos por operación) y la de indicadores de
gestión, tipo multidimensional y de series de
tiempo.
ARQUITECTURA DE LOS NUEVOS SIST EMAS DE INFORMACION
Base De Datos Del Proceso Estructura Del Sistema
INICIO - FIN ACTIVIDAD
10:00 - 10:04 Levanta pedido Operación 1
10:05 - 10:06 Inventario disponible y
fecha de entrega Operación 2
10:07 - 10:07 Autorización por
crédito y cobranzas Operación 3
10:15 - 10:30 Selección y pesado del
producto
If
10:35 - 10:36 Remisión
11:00 - 11:13 Embarque
Operación 4 Operación 5
11:01 - 11:02 Factura
SIST EMA EJECUTIVO DE INFORMACION
Base de Datos de Indicadores de Gestión
Esta arquitectura cambia al observador radical-
mente. Poco a poco la atención se centra en la
medición del proceso puesto que es allí donde
ocurre la acción, el aprendizaje y la mejora. Es
allí donde ocurren los eventos que se reflejarán,
con un retraso, en las transacciones de la empre-
sa: será cuestión de días, semanas o meses que
las ventas caigan por un incumplimiento en los
tiempos de entrega
Otro impacto en el diseño de los nuevos siste-
mas de información es en su interfase. Los dia-
gramas que describen los procesos aparecen en
las pantallas computacionales, en lugar de “me-
nús de funciones”, para que éste sea explícito,
para poder darle seguimiento y para poder ubi-
carse dentro del sistema en los diferentes esta-
dos o procedimientos que lo componen. De esta
manera el trabajador tiene una visión completa
de los procesos en los que interviene; se da
cuenta de que es parte de un proceso. Sabe esta-
blecer su participación en términos del servicio
que se presta y puede ubicarse fácil y lógica-
mente en los diferentes módulos que configuran
el sistema para apoyar un proceso: puede re-
flexionar y aprender en base a los datos del pro-
ceso. La visualización cumple otro propósito en
el modelado y en aprendizaje.
Al entrar a ejecutar una operación de proceso,
esta reflejará fielmente la descripción del proce-
dimiento de dicha operación. La pantalla es úni-
camente la automatización de un procedimiento.
Por ello no habría que juzgar lo “amigable” de
una interfase sino la eficiencia de un procedi-
miento.
Esta representación gráfica del proceso sirve a
su vez de control lógico, pues el sistema sigue
los pasos descritos en la gráfica. De esta forma
Base De Datos Transaccional
se separan claramente en los sistemas la parte
Pedido
del seguimiento lógico de los procesos, de las
Embarque
operaciones particulares que configuran cada
uno de sus pasos o procedimientos. Por lo que,
en términos de los procesos, los sistemas se
Factura
hacen sumamente flexibles y fáciles de cambiar
para quien tenga la autoridad de establecer dife-
rentes formas de trabajo.
En particular eso hace que los grupos de reinge-
niería cuenten con un sistema que les permite
implantar los nuevos procesos e incluso - por su
facilidad - experimentar con ellos. Pues una vez
establecidos los cambios gráficamente, el siste-
ma los sigue y los actores aprecian en la panta-
lla las modificaciones establecidas en el flujo.
Otro elemento de la arquitectura de los Nuevos
Sistemas de Información es que, dado que están
estructurados alrededor de un proceso, operan
gatillos: de conectividad con otros servicios, de
control interno para realizar simultáneamente
cargo y abonos así como de intervención geren-
cial.

Una operación gatilla un cargo y un abono: son

sistemas que respetan la partida doble por lo que
no habrá necesidad de conciliarse.

front-office back-office
control
interno
cargo abono

conectividad

custodia

intervención

planear políticas modelar controlar

executive-office
estrategia recursos

Hemos pues modelado organizaciones en base a

Redes de Servicios y también hemos modelado
cada servicio alrededor del proceso. Esto nos
permite medirlo, observarlo y aprender de él:
entender comportamiento y proponer mejoras.

La arquitectura de los Nuevos Sistemas de In-

formación habilita la observación y el aprendi-
zaje de la organización. Ubica al operador en
una operación de un proceso de un servicio de
una red de servicios con gran eficiencia. Hemos
pues construido una Cadena Virtual de produc-
ción que logra nuestro objetivo anteriormente
imposible: maximizar eficiencia y aprendizaje
organizacional.

i
P.S. Adler, “Time and Motion Regained” Harvard Bussi-
nes Review, Jan - Feb 1993.
ii
D. Leonard-Barton, “The Factory as a Learning Labora-
tory” Sloan Managment Review,Fall 1992.