2022

GUIA DE PRACTICAS
GESTION DE NEGOCIOS PARA LA
INDUSTRIA ALIMENTARIA

ING. ANIBAL VASQUEZ CHICATA

ING. YSABELA MANRIQUE NUÑEZ
1-1-2022
 PRACTICA N° 1
ANÁLISIS DE CASO: GRUPO INDUSTRIAS ALIMENTARIAS DE NAVARRA

I. Objetivos

• Revisar conceptos generales sobre negocios para la industria alimentaria

• Realizar un análisis del caso sobre temas como desarrollo de productos,
innovación, comercialización.

II. Generalidades

Los principales componentes que definen el negocio son el producto, la

tecnología, el consumidor y las necesidades y deseos que atenderá (figura); en
este proceso, es deseable incluir un perfil del producto (cuadro).

Asimismo, se debe especificar si el producto que se propone desarrollar se basa

en alguno de los mecanismos de agregación de valor, es decir, la idea o la
oportunidad puede ser un nuevo negocio y/o producto, un mecanismo de
diferenciación o diversificación de un producto y/o servicio en operación o cierta
actividad de fortalecimiento en alguno de los eslabones de la cadena (por
ejemplo, la comercialización).
 III. Materiales

- Caso: Desarrollo de nuevos productos: caso Grupo «Industrias Alimentarias de

Navarra».
- Herramientas digitales: Classroom

IV. Procedimiento

1. Formar equipos de trabajo

2. Leer y revisar el material proporcionado: caso práctico
3. Elaborar y remitir su informe grupal vía classroom y/o indicación del docente

V. Resultados y Discusiones

- Elaborar un análisis crítico y un mapa mental con los principales conceptos del
caso práctico revisado.
- Preparar una breve presentación del caso (máximo 10 minutos por grupo), para
la próxima sesión de prácticas.

VI. Cuestionario

1. Realizar una línea de tiempo gráfica sobre la evolución del Grupo

Industrias Alimentarias de Navarra (IAN).
2. Siguiendo el caso de IAN, ¿cuáles son los factores clave para que una
empresa sea capaz de afrontar y desarrollar actividades innovadoras?
3. El Comité de Nuevos Productos (CNP) juega un papel relevante en el
caso de IAN: ¿cuáles deben ser los aspectos más relevantes para que un
CNP sea eficiente en una empresa?
4. El proceso de desarrollo de innovación de nuevos productos no es algo
sencillo de implementar: ¿cuáles son los problemas más frecuentes a lo
largo de este proceso?

VII. Conclusiones y recomendaciones

VIII. Bibliografía

LUIS ARTURO RÁBADE HERRERO; JOSÉ ANTONIO ALFARO TANCO.

Desarrollo de nuevos productos: caso Grupo «Industrias Alimentarias de
Navarra», 2008, Universidad de Navarra, España.

IX. Anexos
 PRACTICA N° 2

PAPER: ANALISIS DE DECISIONES

I. Objetivos

• Revisar conceptos generales sobre análisis y toma de decisiones

empresariales
• Identificar el proceso de toma de decisiones como una actividad clave en
la gestión de negocios

II. Generalidades

Una de las preguntas frecuentes que se hacen los gerentes de las empresas es
cómo mantenerse competitivos y crecer en un mercado más globalizado, donde
el cambio, principalmente liderado por la tecnología, rompe los paradigmas,
apareciendo nuevos consumidores, nuevos productos, nuevos competidores y
nuevas formas de hacer negocio. Gestionar la información para tomar mejores
decisiones en un entorno de constante cambio se ha convertido en una función
crítica en las organizaciones (Tang 2015).
La toma de decisiones es uno de los temas más tratados en la teoría de las
organizaciones y la relevancia de su estudio radica en que es la primera y más
importante habilidad administrativa de un gerente (Drucker, 1973). A medida que
las organizaciones crecen y se hacen más complejas, se espera que los gerentes
resuelvan en torno a varias alternativas que frecuentemente tienen un gran nivel
de incertidumbre y que impactarán no solo en la organización sino también en
los principales agentes de su entorno (Nutt y Wilson, 2010).
Huber (2012) considera que hay por lo menos tres razones por las que existe
tanto interés en mejorar la toma de decisiones en el nivel gerencial:
1) los gerentes son evaluados por el éxito que alcanzan en su toma de
decisiones,
2) el impacto de las decisiones de los gerentes en los resultados de las
organizaciones, y
3) el gerente dedica la mayor parte de su tiempo a tomar decisiones y a
supervisar su ejecución.

III. Materiales

- Caso: Análisis de decisiones

- Lectura: Salinas Ortiz, Cap. 1 y 2
- Herramientas digitales: Classroom
 IV. Procedimiento

1. Formar equipos de trabajo

2. Leer y analizar el material proporcionado: caso y lectura (se adjunta 2
documentos)
3. Elaborar y remitir su informe grupal vía classroom y/o indicación del docente

V. Resultados y Discusiones

- Elaborar un resumen del caso Chang

- Definir árbol de decisiones y dar un ejemplo aplicado en la industria alimentaria
- Preparar una breve presentación del caso (máximo 10 minutos por grupo), para
la próxima sesión de prácticas.

VI. Cuestionario

1. ¿Cuál es la función del árbol de decisiones en el caso Chang?

2. ¿Cuál es el objetivo de Chang? y explicar en que consiste su mayor
preocupación
3. ¿Qué decisión debería tomar Chang?¿Debería o no continuar con el
proyecto?
4. Desarrollar el cuestionario (13 preguntas) de la última página de la lectura
de Salinas Ortiz.

VII. Conclusiones y recomendaciones

VIII. Bibliografía

- GEORGE WU. Análisis de decisiones 1997, Harvard Business School.

- Salinas Ortiz, José (2013) Análisis de decisiones estratégicas en entornos
inciertos, cambiantes y complejos.

IX. Anexos
 PRACTICA N° 3
IDEAS DE NEGOCIO CON VALOR AGREGADO

I. Objetivos

• Conocer las fuentes para identificar ideas de negocio de productos con

valor agregado que puedan constituir oportunidades reales de negocio.
• Revisar y aplicar técnicas para generar ideas de negocio
• Identificar ideas de negocio
• Realizar una primera evaluación de la idea de negocio con valor
agregado.

II. Generalidades

1. Fuentes para identificar ideas de negocio

Las ideas de negocio son nociones generales que indican que un producto y/o
servicio tiene posibilidades de tener éxito en el mercado. Pueden originarse por
una necesidad, por vocación o por iniciativa; en cualquier caso, las ideas de
negocio son el resultado simultáneo de la capacidad de observación, reflexión y
verificación del productor u organización de productores.

Otras fuentes valiosas son los análisis del entorno externo e interno de quien
desea iniciar una iniciativa agroempresarial.
 2. Técnicas para generar ideas de negocio
Existen técnicas de tipo grupal que se recomiendan para generar nuevas
soluciones a problemas viejos o para generar nuevas ideas para hacer negocios.
Entre ellas se encuentran la lluvia de ideas, la técnica Delphi y la técnica de grupo
nominal.

a. Lluvia de ideas
El objetivo de esta técnica es lograr un proceso grupal en el que los participantes
generen ideas libremente sin críticas ni profundas meditaciones. El moderador
plantea un problema o cuestión y todos los miembros del equipo aportan el
mayor número de ideas posibles. El procedimiento es el siguiente (Van-der
Hofstadt & Gómez, 2013):
• En la primera parte de la técnica, los participantes se centran en la generación
de nuevas ideas o soluciones, según el tema en discusión, misma que son
anotadas.
• Las ideas que se generan no se evalúan, aunque puedan parecer
improcedentes. En esta fase se prohíbe toda crítica.
• Se debe fomentar la creatividad. Toda idea es admitida y cuanto más fantástica,
mejor.
• Cada participante debe presentar y desarrollar tantas ideas como le sea
posible.
• Se debe establecer un límite de tiempo para la lluvia de ideas; por ejemplo, 15
minutos, con el fin de estimular la rápida producción de ideas.
• Toda idea debe ser considerada como propia del equipo y no del individuo que
la expone.
• En una segunda fase, las ideas que se propusieron son analizadas, cada
participante aporta su opinión sobre éstas y, por votación simple, se seleccionan
las que resulten más útiles para los objetivos del grupo.

b. Técnica Delphi
Mediante esta técnica se intenta conseguir una valoración consensuada con
respecto a un tema en concreto fundamentándose en las opiniones de un grupo
de personas independientes y calificadas, con la garantía de que su participación
será anónima. El proceso de esta técnica se muestra en el cuadro:

c. Técnica de grupo nominal

Lo que se busca mediante esta técnica es la identificación del mejor curso de
acción entre varias alternativas.
El desarrollo es por fases, iniciado por la definición del problema (etapa 1); se
generan ideas de solución en silencio (etapa 2); se enuncian y registran las ideas
de cada participante (etapa 3); se discuten las ideas presentadas y con la ayuda
de un moderador se clarifica el sentido de las mismas (etapa 4); en votación
secreta se asigna una prioridad a las ideas presentadas y, si las ideas son
numerosas, el grupo puede decidir; se presentan los resultados obtenidos de las
votaciones y se discuten sobre los méritos de cada opción (etapa 6); por último,
se concluye la colocando en forma descendiente las mejores ideas
seleccionadas (etapa 7).

3. Evaluación de las ideas de negocio

Las ideas de negocio se deben analizar adecuadamente. Para ello se utilizan
herramientas de análisis y depuración de ideas; una de ellas es la técnica de los
ocho factores que consiste en responder ocho preguntas clave para evaluar la
idea, a saber (Garzozi y otros, 2014):

• ¿Puedo comunicar la idea completa y claramente? (0-20 puntos).

• ¿Cuánto interés tengo en esta idea? (0-20 puntos).
• ¿Cómo de buena es mi idea para realizarla? (0-20 puntos).
• ¿En qué medida se ajusta en cuanto a su temporalización? (0-5 puntos).
• ¿Tengo las habilidades para realizar la idea? (0-10 puntos).
• ¿Podría aplicar mis fortalezas en la realización de la idea? (0-10 puntos).
• ¿La idea tiene buenas ventajas competitivas? (0-5 puntos).
• ¿Cómo de diferente o única es esta idea? (0-10 puntos).

Dependiendo del puntaje que se obtenga se podrá saber el grado de desarrollo

o madurez de la idea. Un puntaje de 100 (máxima puntuación) significa un alto
grado de desarrollo de la idea por lo cual podría pasarse a un análisis más
profundo, un puntaje menor a 50 indica que la idea no está madura o podría
descartarse.
Es importante subrayar que una idea de negocio no siempre puede ser
considerada como una oportunidad de negocio, lo será si el concepto que se
tiene del producto y/o servicio tiene potencial de éxito en el mercado. Es decir,
antes de iniciar un proyecto agroindustrial o expandir una línea de producción,
hay que conocer el mercado porque este siempre será el punto de partida, el que
justifica un emprendimiento y valida si la idea es una oportunidad real. Esto se
logra mediante un diagnóstico que incluye los análisis interno y externo.

III. Materiales

- Módulo 1: Estrategias y mecanismos para agregar valor

- Catálogo de innovación alimentaria (referencial)
- Herramientas digitales: Classroom

IV. Procedimiento

1. Formar equipos de trabajo

2. Leer y revisar el material proporcionado: módulo 1 y catálogo de
innovaciones alimentarias (se adjunta 2 documentos).
3. Aplicar la técnica de generación de ideas de negocio: lluvia de ideas, el tema
planteado es “Identificar oportunidades de negocio en la industria alimentaria”;
cada integrante del grupo aportará con una idea de negocio considerando los
siguientes puntos: macrotendencias, tecnologías, mermas/residuos,
mercado/cliente, restricciones (legales, ambientales, normativas, culturales,
etc).
3. Elaborar y remitir su informe grupal vía classroom y/o indicación del docente

V. Resultados y Discusiones

- Realizar un análisis y evaluación grupal de las ideas de negocio planteadas,

mediante la técnica de los ocho factores.
- Presentar los resultados en una tabla, seleccionar la idea de negocio con mejor
puntuación.
- Preparar una breve presentación del informe (máximo 10 minutos por grupo),
para la próxima sesión de prácticas.

VI. Cuestionario

1. ¿Qué macrotendencias afectan el sector al que me dirijo?

 2. ¿Qué mercados nacionales e internacionales podría escoger?
3. ¿Cuál es la propuesta de valor innovadora y en qué sector se ubica?
4. ¿Qué especificaciones técnicas debo tomar en cuenta para el
prototipado?
5. ¿Quién es mi cliente?
6. ¿Por qué me compraría? ¿Cuáles son los atributos perceptuales?

VII. Conclusiones y recomendaciones

VIII. Bibliografía

- IICA (2017). Manual de capacitación: Formulación de planes de negocio

para el desarrollo de productos agropecuarios con valor agregado.
- Catálogo de innovación alimentaria Chile (2021). Transforma alimentos.

IX. Anexos

Ejemplo de lluvia de ideas.

 PRACTICA N° 4
ANÁLISIS DEL ENTORNO: MATRICES SEPTE Y EFE

I. Objetivos

• Conocer herramientas para el planeamiento estratégico

• Realizar un análisis del entorno
• Elaborar matrices SEPTE y EFE de su idea de negocio

II. Generalidades

Análisis del entorno

Matriz SEPTE

Los factores SEPTE son determinantes cruciales de las oportunidades y

amenazas a las que una empresa se enfrenta en el futuro.
El análisis eficaz del entorno es distinguir lo que es vital para la empresa.

Análisis de factores SEPTE: dos formas de analizar para ver cómo reducir la
incertidumbre del entorno o cómo adaptar las tendencias para innovar el
producto o servicio.

El entorno genérico está constituido por factores o tendencias que se registran

en los niveles nacional e internacional impactando por igual, positiva o
negativamente, a las empresas de todos los sectores de un país. Su análisis es
complejo porque son contextos muy dinámicos, cambian constantemente, por lo
que su estudio debe ser continuo. para ello, la herramienta que se utiliza es el
análisis SEPTE o PESTEL, acrónimo en inglés de las fuerzas políticas,
económicas, sociales-culturales, tecnológicas, ambientales (environment, en
inglés) y legales; algunos ejemplos de estas variables son los siguientes:

• Factores políticos: se relaciona con libertades, autonomías, garantías y

sistema político; nivel de estabilidad política; y lineamientos de políticas públicas
económicas, agrícolas, de inversión, de innovación, comerciales, industriales y
energéticas; entre otros.
• Factores económicos: se estudian temas relacionado con globalización, ciclos
económicos, disponibilidad de crédito, tendencias en el nivel de ingresos per
cápita y de empleo, situación financiera, situación fiscal, inflación, tipo de cambio,
cargas impositivas y costos de insumos y suministros, entre otros.
• Factores sociales (incluye culturales y demográficos): se revisan
tendencias en crecimiento poblacional; niveles de desarrollo humano urbano y
rural; niveles de educación; tendencias en estilos de vida y moda; nivel de
concienciación en temas medioambientales (cambio climático y preservación de
los recursos naturales) y sociales (inclusión, equidad de género, etc.); y actitudes
y hábitos de consumo (por ejemplo, preferencia por alimentos saludables,
calidad e inocuidad, responsabilidad social, lucha contra la obesidad, productos
étnicos y valoración de ingredientes naturales, etc.).
• Factores tecnológicos: se analizan tendencias de desarrollo tecnológico en
general y de sectores específicos en particular; desarrollo de tecnologías de
información y comunicación (TIC) y sus efectos, tanto en la producción como en
la distribución y en el consumidor; aparición de tecnologías disruptivas; gasto
público en investigación, desarrollo e innovación; nanotecnología y
biotecnología; velocidad de difusión y adopción de innovaciones; y transferencia
de tecnología, entre otros.
• Factores ambientales: se estudian tendencias en aspectos relativos a la
contaminación ambiental y el cambio climático, conciencia ecológica,
preocupación por el medio ambiente, el consumo de energía y el reciclaje de
residuos, etc.
• Factores legales: involucran el cuerpo normativo de leyes y reglamentos que
coordinan, regulan e inciden sobre las actividades económicas de las
organizaciones y empresas, tales como leyes fiscales, laborales,
medioambientales, de comercio interior y exterior, de defensa de la competencia,
de defensa del consumidor, de educación, regulaciones en torno a licencias y
derechos de propiedad intelectual, etc.

El análisis de estas fuerzas se centra en aquellos componentes que tengan

mayor influencia en la agroempresa, identificando y priorizando las
oportunidades o amenazas, según niveles de impacto y de urgencia.

Matriz para evaluar factores externos (EFE)

La información recopilada y asentada en el mapa de la cadena, incluida aquella

que se obtiene de los diferentes entornos externos, se analiza y evalúa para
identificar y elaborar una lista definida, no exhaustiva, de las oportunidades y de
las amenazas directamente relacionadas con la empresa y sector al que
pertenece.
El anterior ejercicio implica el reconocimiento de las principales oportunidades y
amenazas a las cuales la empresa podría dar una respuesta práctica. Para su
evaluación, las variables se registran en una matriz como la del cuadro adjunto.
En este, obsérvese que en la columna “factores externos” se asienta la categoría
general del factor identificado; en tanto, en la columna “descripción del factor” se
detalla el mismo. Los criterios para las otras columnas de la matriz son los
siguientes (David, 2003):

• Valor. El valor indica la importancia del factor para tener éxito en el entorno en
que compite la empresa; se califica de entre 1% (sin importancia) a 100% (muy
importante). Las oportunidades reciben puntos más altos que las amenazas,
pero estas pueden recibir puntaje alto si son demasiado adversas. El total de los
valores siempre debe ser 100%; es decir, 100% se distribuye entre todas las
oportunidades y amenazas que se identifiquen.

• Clasificación. Se evalúa la eficacia con la que la empresa responde a la

oportunidad o amenaza, asignando a cada factor una posición de 1 a 4 donde: 4
es excelente, 3 es por arriba del promedio, 2 es nivel promedio y 1 es deficiente.
• Valor ponderado. Es el resultado de multiplicar el valor de cada factor por el
número de su clasificación. La suma de estos es el valor ponderado total de la
empresa; siempre, el valor ponderado más alto posible será 4 y el más bajo
posible será de 1. Un puntaje de 4 indica que una empresa responde de manera
sorprendente a las oportunidades y a las amenazas presentes en los entornos;
por el contrario, 1 significa que la empresa no aprovecha las oportunidades ni
evita las amenazas externas.

• En los entornos sectorial y genérico se suscitan factores, fuerzas y/o tendencias

que impactan, positiva o negativamente, el desempeño de las agroempresas; su
observación ayuda a identificar oportunidades (o amenazas) que, con el diseño
de estrategias, permiten mejorar la productividad y competitividad y atender
puntos críticos.
• De igual manera, el estudio de estos entornos aporta información relevante
para conocer si la idea de negocio es una oportunidad real.

III. Materiales

- Módulo 2: Concepto de negocio con valor agregado

- Texto: Visión estratégica, análisis externo
- Plantillas Excel
- Herramientas digitales: Classroom

IV. Procedimiento

1. Formar equipos de trabajo

2. Leer y revisar el material proporcionado: módulo 2 y texto visión estratégica,
análisis externo (se adjunta 2 documentos).
3. Elaborar la matriz SEPTE de su idea de negocio
4. Elaborar la matriz EFE de su idea de negocio
5. Elaborar y remitir su informe grupal vía classroom y/o indicación del docente
 V. Resultados y Discusiones

- Realizar un análisis y discusión grupal sobre los resultados obtenidos en las

matrices SEPTE y EFE
- Presentar los resultados en tablas en el informe y adjuntar el Excel resuelto.
- Preparar una breve presentación del informe (máximo 10 minutos por grupo),
para la próxima sesión de prácticas.

VI. Cuestionario

1. Desarrolle las principales tendencias de la industria alimentaria que

tendrán mayor impacto en los próximos años
2. Investigue acerca de la herramienta océano azul y desarrolle un ejemplo
del sector agroalimentario
3. Elabore un esquema de la cadena agroproductiva de su idea de negocio
4. Elabore un ensayo sobre los grandes segmentos del mercado
agroalimentario

VII. Conclusiones y recomendaciones

VIII. Bibliografía

- IICA (2017). Manual de capacitación: Formulación de planes de negocio

para el desarrollo de productos agropecuarios con valor agregado.
- Texto: Visión estratégica, análisis externo

IX. Anexos

- Plantilla Excel de matrices SEPTE y EFE referenciales

 PRACTICA N° 5
MATRIZ EFI (ANÁLISIS INTERNO) Y MATRIZ FODA

I. Objetivos

• Conocer herramientas para el planeamiento estratégico

• Realizar un análisis interno organizacional
• Elaborar matrices EFI y FODA de su idea de negocio

II. Generalidades

Análisis interno - Matriz EFI

Los factores internos se refieren a los recursos y a las capacidades que se

explican en el análisis interno, los cuales a diferencia de los externos sí pueden
ser controlados por la agroempresa. Estos factores bien gestionados se traducen
en fortalezas; en caso contrario, son debilidades.

Cabe recordar que para identificar las fortalezas y debilidades, se analizan el

producto, los servicios y las competencias centrales de la agroempresa teniendo
como punto de referencia las necesidades del mercado y a los competidores.
Esto es importante porque una fortaleza es considerada como tal si sirve para
satisfacer el mercado que se atiende y/o se está en mejor posición que los
competidores.

Sobre las fortalezas, es conveniente precisar que estas, en lo general, son lo

mínimo que una agroempresa debe cubrir para poder competir en un mercado;
en tanto, las ventajas competitivas son un tipo de fortalezas que son valoradas
por el mercado, escasas, difícil de imitar e insustituibles. Por ejemplo, puede ser
que el producto cuente con una certificación orgánica, pero si el distintivo lo
poseen la mayoría de los competidores; dicha certificación será un punto fuerte,
no así una ventaja competitiva.

Para facilitar el proceso del análisis interno, los integrantes de la agroempresa

deben valorar y enlistar las principales fortalezas y debilidades que se tienen en
recursos y capacidades de cada una de las áreas funcionales; así como aspectos
generales de gestión agroempresarial y socio organizativa. Es importante que se
reconozcan las capacidades y recursos que son competencias centrales, así
como los formadores de ventaja competitiva (innovación, calidad, eficiencia y
capacidades de satisfacer al cliente).

Es relevante tener en cuenta que el activo más importantes en una agroempresa

es su gente (socios y trabajadores). Así, la presencia (o ausencia) de habilidades
y talentos del recurso humano representa una fortaleza (o debilidad); por
ejemplo, si los socios son capaces de crear redes de contactos y de trabajo, ese
es un talento que se debe aprovechar. Por el contrario, si el mantenimiento de
los libros contables es deficiente, lo que se debe hacer es capacitarse o
contratar a alguien que lo haga correctamente para superar esta limitación
(Hofstrand, 2016).
Las fortalezas y las debilidades se relacionan en una matriz como la del cuadro
EFI.
En columna “Valor”, se evalúa a cada factor con un valor que va 1% (sin
importancia) a 100% (muy importante). El valor indica la importancia del factor
en el éxito de la empresa.
Sin importar si es una fortaleza o una debilidad, los factores que producen
mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir valores más
altos. La sumatoria de todos los valores debe ser 100%.

En columna “Clasificación”, se asigna una clasificación de 1 a 4 a cada factor

considerando lo siguiente: a una debilidad mayor corresponderá 1 y a una
debilidad menor se evaluará con 2; en tanto, una fortaleza menor recibe una
clasificación 3 y una fortaleza mayor se categoriza con 4.

En columna “Valor ponderado”, se asienta el resultado de multiplicar el valor de

cada factor por su clasificación. Al final de dicha columna se suma lo que resulte
de esas multiplicaciones. El valor ponderado total puede variar de 1.0 a 4.0,
siendo el promedio 2.5. Los puntajes de valor muy por debajo de 2.5 caracterizan
a las empresas que son débiles internamente, mientras que los puntajes muy por
arriba de 2.5 indican una posición interna sólida.

*IG: indicación geográfica

Matriz FODA

Antes de elaborar una matriz FODA, se recomienda evaluar cuantitativamente

las oportunidades y amenazas identificadas en el análisis externo; así como las
debilidades y fortalezas observadas en el análisis interno.

Las matrices EFE y EFI, elaboradas en el proceso de análisis del contexto

externo y entorno interno, son la base para elaborar una matriz FODA (fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas), cuyo fin podría ser:
• generar alternativas de estrategias que planteen la forma en cómo la
agroempresa afrontará su entorno (oportunidades y amenazas) a partir de sus
recursos y capacidades (fortalezas y debilidades). Esto en el caso de que la
empresa este en marcha o en proceso de estarlo.

• Verificar si la idea de negocio podría catalogarse como una oportunidad

potencial.

A partir de las matrices EFE y EFI se construye el FODA, lo cual implica la

realización de un ajuste mediante una correlación entre fortalezas y
oportunidades (FO), fortalezas y amenazas (FA), debilidades y oportunidades
(DO) y debilidades y amenazas (DA).

El ajuste de los factores críticos de éxito externos e internos (correlación entre

fortalezas y oportunidades) es la clave para crear alternativas de estrategias que
posicionen a la organización en el mercado.

Es importante que se ponga atención a las alternativas estratégicas que resulten

del cruce fortalezas y oportunidades porque son la fuente de ventaja competitiva
de la agroempresa.

Por otra parte, considerando que el FODA recoge la información más relevante
de los entornos interno y externos, es de especial interés observar el
comportamiento de las variables correspondiente a las debilidades y amenazas;
toda vez que representan los puntos críticos que necesitan ser atendidos
mediante acciones específicas.

III. Materiales
- Módulo 2: Concepto de negocio con valor agregado
- Texto: Visión estratégica, análisis interno
- Plantillas Excel
- Herramientas digitales: Classroom

IV. Procedimiento

1. Formar equipos de trabajo

2. Leer y revisar el material proporcionado: módulo 2 y texto visión estratégica,
análisis interno (se adjunta 2 documentos).
3. Elaborar la matriz EFI de su idea de negocio
4. Elaborar la matriz FODA de su idea de negocio
5. Elaborar y remitir su informe grupal vía classroom y/o indicación del docente

V. Resultados y Discusiones

- Realizar un análisis y discusión grupal sobre los resultados obtenidos en las

matrices EFI y FODA
- Presentar los resultados en tablas en el informe y adjuntar el Excel resuelto.
- Preparar una breve presentación del informe (máximo 10 minutos por grupo),
para la próxima sesión de prácticas.

VI. Cuestionario

1. Desarrolle la importancia del análisis de recursos y capacidades

2. Explique como impacta el e-commerce en la cadena de valor y en el
sistema de valor
3. ¿Qué es el benchmarking? Identifique los factores clave de éxito de las
empresas con las cuales su idea de negocio podría competir
4. Elabore un esquema de la cadena de valor de Porter de su idea de
negocio

VII. Conclusiones y recomendaciones

VIII. Bibliografía

- IICA (2017). Manual de capacitación: Formulación de planes de negocio

para el desarrollo de productos agropecuarios con valor agregado.
- Texto: Visión estratégica, análisis interno

IX. Anexos

- Plantilla Excel de matrices EFI y FODA referenciales

 PRACTICA N° 6
HERRAMIENTAS DE INTELIGENCIA COMERCIAL: BASES DE DATOS

I. Objetivos

• Conocer herramientas de inteligencia comercial como las bases de datos

• Realizar investigación de mercados utilizando bases de datos

II. Generalidades

Inteligencia de mercados

Es la recopilación, evaluación, almacenaje, análisis y distribución de información

sobre los mercados. La información a investigar puede ser sobre:
• plataformas de exportaciones;
• precios de materias primas e insumos;
• desarrollo de nuevos procesos e insumos;
• eventos promocionales y de acercamiento a clientes tales como
ferias, ruedas de negocios,
• inversiones, lanzamiento de nuevos productos,
• promociones y precios de la competencia;
• aparición y desaparición de competidores;
• promulgación y aplicación de políticas que afecten la
competitividad de la empresa;
• tecnologías, insumos, procesos y sistemas de aseguramiento de
la calidad, entre otros aspectos.

Para realizar un trabajo de inteligencia o investigación de mercados, se recurre

a fuentes de información primarias o secundarias:

• Información primaria. Se refiere a datos originales o nuevos que se conciben

con un fin particular.
Las fuentes pueden ser bases de datos de una empresa; también, la información
puede ser recolectada mediante trabajo de campo utilizando instrumentos como
encuestas a clientes y proveedores, observación de la competencia, entrevista
a expertos y visitas a ferias, entre otros.
• Información secundaria. Se refiere a datos existentes investigados por otros.
Se pueden encontrar en revistas, periódicos, libros, medios electrónicos y
búsquedas en Internet. Esta información es generada por organismos
internacionales como la Organización para la Agricultura y la Alimentación
(FAO), el Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura (IICA), la
Organización de Estados Americanos (OEA), el Centro de Comercio
Internacional (CCI), la Organización Mundial del Comercio (OMC), el Banco
Mundial (BM), el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), organismos
estatales (ministerios de agricultura, industria, comercio exterior, etc.),
embajadas, asociaciones y gremios (cámaras de agricultura, de comercio, etc.).
Cualquier ejercicio que se realice para analizar el mercado debe considerar las
dos fuerzas que lo configuran: la demanda (consumidor) y la oferta
(competencia).

Herramientas internacionales:

ITC - Centro Internacional del Comercio

https://www.trademap.org/
Euromonitor: tendencias de comercio internacional
https://www.euromonitor.com/
CBI Holanda
https://www.cbi.eu/
Partidas arancelarias USA: USITC
www.usitc.gov
Banco mundial: doing business- indicadores
https://databank.bancomundial.org/home.aspx
Mintel: tendencias en agro, bebidas
https://www.mintel.com/
IICA
https://repositorio.iica.int/
http://apps.iica.int/dashboardproyectos/programas/Listado?TPC=1036
Transforma alimentos Chile
https://transformaalimentos.cl/catalogo-ta-2022/

Herramientas nacionales:

SUNAT
https://www.sunat.gob.pe/aduanas.html

PROMPERÚ
https://institucional.promperu.gob.pe/

Plataforma de Promperú tales como: https://exportemos.pe/

• INFOTRADE
• AULA VIRTUAL
• SIICEX: herramientas logísticas de exportación, directorio logístico
 • RUTEX: para seguimiento a empresas, dirigido a pymes con visión a
exportar, se encuentra el test del exportador, material sobre gestión
empresarial, asistencia técnica, capacitaciones
• LATE: estadísticas para inteligencia comercial, estudios de mercado
• PLAGUICIDAS LMR: base de datos USA
• REQUISITOS RAM: acceso al mercado
• MATCH: dirigido a exportadores para acceso a eventos como ruedas
de negocios
Aplicativo Promperú
• https://app.powerbi.com/view?r=eyJrIjoiODUyZjE5YWQtZjAxMS00M
zdmLWJlMDYtMzJmMTljMmQ5OGE1IiwidCI6Ijk2YTM3OTA5LTljOT
ktNDAyNS05NWE1LTlmMDgwNWY1M2QyOCIsImMiOjR9
MIDAGRI:

• Sistema Integrado de Estadística Agraria - SIEA

https://siea.midagri.gob.pe/portal/sistemas/plataformas
• SISCEX
http://sistemas.midagri.gob.pe/siscex/
• Sierra y Selva Exportadora
https://www.gob.pe/institucion/sse/colecciones/2635-analisis-de-
mercado

Bases de datos de paga:

• EUROMONITOR: tendencias de comercio internacional
• MINTEL: tendencias en agro, bebidas, cosméticos, información en
ingles
• WGSN: tendencias para el sector textil
• EMIS: inteligencia de mercados, información económica, inteligencia
de negocios para mercados emergentes
• GLOBAL MRL: límites permisibles
• COMTRADE: estadísticas de exportaciones e importaciones
• VERNAL: base de datos de compradores envíos vía marítima y aérea
• VERITRADE: estadísticas de exportaciones e importaciones
• HOOVERS: contacto de empresas internacionales
• PIERS: base de datos de compradores y exportadores en USA sector
agro y pesca
• SENTINEL: riesgo financiero de empresas internacionales
• Peru the top 10000 companies: base de datos local con contactos y
ventas anuales
• Peru the top 40000 pymes: información commercial, ventas, B2B

Para la sistematizar los datos se recomienda el uso de hojas de cálculo.

 III. Materiales

Video 1: Análisis de mercados con herramientas de inteligencia comercial

(MIDAGRI, SUNAT, ITC).
https://www.facebook.com/watch/live/?ref=watch_permalink&v=7633167746565
79

Video 2: Plataforma de operatividad aduanera SUNAT

https://www.facebook.com/watch/live/?ref=watch_permalink&v=1166556437501
233

Video 3: Análisis de mercados con herramientas de inteligencia comercial

https://www.facebook.com/watch/live/?ref=watch_permalink&v=1083090162246
407

Video 4: Cómo dirigirme a clientes B2B

https://www.facebook.com/watch/live/?ref=watch_permalink&v=4998370953565
112

Video 5: Repaso final del curso

https://www.facebook.com/watch/live/?ref=watch_permalink&v=1604064696633
357

Video 6: Herramientas comerciales Promperú

https://www.youtube.com/watch?v=Xuz7rQIGNRY

IV. Procedimiento

1. Formar equipos de trabajo

2. Revisar el material proporcionado: videos

V. Resultados y Discusiones

- Revisar el anexo N° 1, distribuir los productos entre los grupos del horario
- Presentar los resultados del cuestionario en tablas, gráficos en el informe, y
adjuntar el Excel resuelto.
- Presentar los antecedentes de cada producto (contextual y breve); cuadros,
tablas y gráficos, incluir comentario de análisis para cada producto.
- Preparar una breve presentación del informe (máximo 10 minutos por grupo),
para la próxima sesión de prácticas.
VI. Cuestionario

1. Identificar las partidas arancelarias de los productos del anexo 1, enliste

en un cuadro. Se adjunta anexo 2 Guía Sunat Partidas Arancelarias
2. Identificar los volúmenes y precios negociados a nivel mundial de los
productos del anexo 1, de los últimos 5 años donde se especifique
principales exportadores y principales importadores (utilizando la
herramienta del ITC, trade map) Adjuntar cuadros y gráficos.
3. Identificar las Tendencias de Exportaciones: Volumen y Precios 2017 –
2021, exportaciones de las partidas de los productos del anexo 1,
analizando los datos por volúmenes exportados y sus tasas de
crecimiento, precios unitarios exportados y sus tasas de crecimiento, de
los principales 5 países de exportación. Se adjunta ejemplo en Excel.
4. Identificar los principales productos importados en Perú de la industria
agroalimentaria, adjuntar cuadros y gráficos.
5. Cite y desarrolle brevemente bases de datos especializadas de industria
agroalimentaria nacional e internacional diferentes a las mencionadas en
la presente práctica.
6. Analizar el resumen del mercado global del aguacate
https://www.freshplaza.es/article/9418995/ y emitir un comentario dirigido
a los productores y procesadores nacionales.

VII. Conclusiones y recomendaciones

VIII. Bibliografía

- Curso virtual “Análisis de mercados con herramientas de inteligencia

comercial” organizado por NCBA CLUSA Perú y Sierra y Selva
Exportadora. Mayo 2022, Perú.
- Informe Oportunidades comerciales para alimentos procesados a partir de
Superfoods. Cite Agroindustrial Ica ITP. Diciembre 2020, Perú.
https://issuu.com/citeagroindustrialica/docs/in-002-2020_superfoods

IX. Anexos

- Anexo 1: Productos agroalimentarios que lideran las exportaciones

peruanas
- Anexo 2: Guía de partidas arancelarias SUNAT 2022
https://www.sunat.gob.pe/orientacionaduanera/aranceles/2022/arancel-
ad-2022.pdf
- Anexo 3: Ejemplo Excel Tendencias de Exportaciones
- Anexo 4: PPT Inteligencia comercial
 Práctica No.7

ANÁLISIS DE COMPETITIVIDAD DE MERCADOS Y MACROSEGMENTACIÓN

Objetivos:
• Conocer herramientas de análisis de mercados
• Identificar la competitividad de mercados
• Analizar factores para la toma de decisiones
• Realizar macrosegmentación mediante la metodología del ranking de factores

Datos para el desarrollo obtener lo siguiente:

I. Fuente Trademap: P.A. 0804.40.00.00
Producto: paltas, frescas
1. Exportaciones en volumen
2. Exportaciones en valor
3. Exportaciones en valor unitario
4. Importaciones en volumen
5. Importaciones en valor
6. Importaciones en valor unitario
II. Fuente Banco Mundial
7. Base de datos de indicadores

TENDENCIAS DEL MERCADO DE PALTAS FRESCAS

El Gerente de Sociedad Agrícola Drokasa S.A. está preocupado por los bajos retornos obtenidos en sus últimos embarques de paltas
aparentemente por una mayor oferta mundial. Es así que le ha solicitado que le haga llegar un resumen ejecutivo sobre la situación
y perspectivas de los principales países exportadores a nivel mundial en comparación al Perú y también los principales países
importadores.

Preparar un resumen acorde a lo solicitado:

1. Breve introducción señalando objetivo del resumen

2. Breve introducción al comercio mundial de las paltas frescas
3. Breve introducción a las importaciones y exportaciones y análisis de la tendencia de volumen y precios de los cinco
principales países en términos de volumen – llenar sus resultados en la tabla 1 y 2: Tendencias de volumen y precios de
los principales 5 países de importación y exportación

Tablas 1 y 2
Tendencias de volumen y precios de los principales 5 países importadores y exportadores de
paltas frescas
volumen ™ precio unitario ($/TM)
País 2017 2021 % var 2017 2021 % var

TOTAL TOP-5
Fuente: Trademap (2022).

4. Breve introducción a la metodología de ranking de factores p a r a e x p l i c a r e l a n á l i s i s realizado a los principales 5

países en base a los siguientes criterios, siendo 5 el mejor puntaje – llenar los datos resultantes en la tabla: Ranking
de factores
4.1. Entorno macroeconómico (30%)
4.2. Desempeño logístico, costos y tiempos (30%)
4.3. Volumen y tendencias de mercado (40%)

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 Tablas 3 y 4
Ranking de factores PAISES
Criterio Año Pesos
Mercado 40%
Volumen de importación o de exportación 10%
Tendencias de volumen 2017/2021 10%
Nivel de precios 10%
Tendencias de precios 2017/2021 10%
Entorno macroeconómico 30%
Facilidad para hacer negocios 15%
Crecimiento PBI 15%
Indicadores logísticos, costos y tiempos 30%
Desempeño logístico general 10%
Costos para importar ó exportar 10%
Período para importar ó exportar (horas) 10%
TOTAL 100%
Fuentes: Trademap (2022). y Banco Mundial (2022).

5. Conclusiones y recomendaciones en base al análisis de ranking de factores

6. Referencias
7. Anexos

Banco mundial
databank
doing business
Indicadores de desarrollo mundial
https://databank.bancomundial.org/source/world-development-indicators
seleccionar países
Crecimiento del PIB (% anual)
Índice de facilidad para hacer negocios (1 = reglamentaciones más favorables para los negocios)
Costo para exportar/importar, cumplimiento documental (USD)
Tiempo para exportar/importar, cumplimiento documental (horas)
Índice de desempeño logístico: Total (De 1= bajo a 5= alto)

ITC - Centro Internacional del Comercio

https://www.trademap.org/

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ANEXO: ejemplo

Resumen ejecutivo
Tendencias del mercado mundial de uvas frescas y análisis de competitividad de mercados
Producto UVAS FRESCAS, partida arancelaria 080610
El presente resumen ejecutivo analiza la situación y perspectivas de los cinco principales países exportadores de uvas frescas
con los cuales el Perú compite, concluyendo que Estados Unidos es el país con las mejores condiciones competitivas.

Tabla No. 1. Tendencias de Exportaciones - Volumen y Precios Unitarios 2013 - 2016

Volumen ™ Precio unitario (US$ x TM)

País 2013 2016 % Var. 2013 2016 % Var.
Chile 856,495 707,759 -17.4 1,831 2,009 9.7
Estados Unidos de
América 473,666 487,253 2.9 2,288 1,881 -17.8
Italia 509,966 481,264 -5.6 1,602 1,543 -3.7
Sudafrica 283,239 304,929 7.7 1,557 1,430 -8.2
Perú 177,476 285,559 60.9 2,494 2,263 -9.3
TOP - 5 2,302,855 2,268,780 -1.5 1,954 1,825 -6.6

Fuente: Trademap (2018)

Chile destaca en volumen de exportación.

Tabla No. 2.
Ranking de factores Países
Criterio Año Pesos Chile EE.UU. Italia Sudáfrica Perú
Mercado 40%
Volumen de importación o de exportación 2016 10% 5 4 3 2 1
Tendencias de volumen 2013/2016 2013/2016 10% 1.0 3.0 2.0 4.0 5.0
Nivel de precios 2016 10% 4 3 2 1 5
Tendencias de precios 2013/2016 2013/2016 10% 5.0 1.0 4.0 3.0 2.0
Entorno macroeconómico 30%
Facilidad para hacer negocios 2017 15% 3 5 4 1 2
Crecimiento PBI 2016 15% 4 3 2 1 5
Indicadores logísticos, costos y tiempos 30%
Desempeño logístico general 2016 7.50% 2 5 3 4 1
Costos para importar ó exportar (US$ por
2014 7.50% 4 2 3 1 5
contenedor)
Período para importar ó exportar (días) 2014 7.50% 3 5 1 2 4
No. Documentos para importar ó exportar 2014 7.50% 3 5 4 1 3
TOTAL 100% 3.45 3.575 2.825 1.9 3.325

Conclusiones
Considerando los criterios analizados se concluye que Estados Unidos es el país con las mejores condiciones competitivas para la
exportación de uvas frescas por la facilidad para hacer negocios, desempeño logístico total, número de días para exportar y número
de documentos para exportar.

Recomendaciones
Se recomienda al Perú aumentar su volumen de exportación y mejorar su desempeño logístico total.

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 PRACTICA N° 8
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS: ENCUESTAS Y ENTREVISTAS

I. Objetivos

• Conocer herramientas de investigación de mercados encuestas y

entrevistas
• Aplicar las herramientas en relación a su idea de negocio

II. Generalidades

Investigación de mercado primaria

El proceso de recopilación de datos nuevos que no se recopilaron con

anterioridad. Entre los ejemplos de investigación de mercado primaria se
encuentran las encuestas de investigación de mercado, las entrevistas y los
cuestionarios.

1. Encuesta

Guía para realizar investigaciones de mercado

Fuente: SurveyMonkey
https://es.surveymonkey.com/mp/market-research-surveys/

Consejos para crear una encuesta de investigación de mercado

a) Define el problema
b) Establece los objetivos de la investigación
c) Identifica al público correcto
d) Delimita tu margen de error
e) Establece un cronograma
f) Usa recursos y herramientas como ayuda
(SurveyMonkey ofrece una gran cantidad de ejemplos de encuestas de
investigación de mercado. Cuenta con plantillas para crear tu propia
encuesta o como guía para hacer una desde cero).
g) Usa las herramientas adecuadas para empezar a recopilar y analizar
datos

Herramientas:

SurveyMonkey
https://es.surveymonkey.com/

Plantillas de encuesta de investigación de mercado

https://es.surveymonkey.com/mp/market-research-survey-templates/
Plantilla para encuesta de investigación de mercado de productos y/o servicios
https://es.surveymonkey.com/mp/market-research-product-survey-template/

Plantilla de encuesta para analizar mercados objetivo

https://es.surveymonkey.com/mp/target-market-analysis-survey-
template/?ut_source=mp&ut_source2=survey-templates&ut_source3=inline

Aspectos básicos del diseño de encuestas

https://es.surveymonkey.com/mp/survey-guidelines/

Cómo realizar una encuesta en cuatro pasos sencillos

https://es.surveymonkey.com/mp/how-to-conduct-surveys/

Plantillas de encuestas escritas por expertos

https://es.surveymonkey.com/mp/survey-
templates/?program=7013A000000mweBQAQ&utm_bu=CR&utm_campaign=7
1700000081109601&utm_adgroup=58700006897190600&utm_content=43700
061971058061&utm_medium=cpc&utm_source=adwords&utm_term=p619710
58061&utm_kxconfid=s4bvpi0ju&language=non-
english&test=&gclid=CjwKCAjwzeqVBhAoEiwAOrEmzXa8o1o2Snsu5KWaPe5
1qYkVCioNBERiUIzNmIZi6SJurk9CUGC4URoCHlMQAvD_BwE&gclsrc=aw.ds

Plantillas personalizables
https://es.surveymonkey.com/create/?templateId=1309&

Calcula el tamaño de tu muestra

https://es.surveymonkey.com/mp/sample-size-calculator/

Plantilla de encuesta para prueba de nombres

https://es.surveymonkey.com/mp/name-testing-survey-template/

Plantilla de encuesta para prueba de productos

https://es.surveymonkey.com/mp/product-testing-survey-template/

Plantilla de encuesta sobre aspectos demográficos del mercado objetivo

https://es.surveymonkey.com/mp/target-market-demographics-survey-template/

Para la sistematizar los datos se recomienda el uso de Google Forms, hojas de

cálculo, software especializado estadístico.

2. Entrevista de profundidad (a expertos)

La entrevista de profundidad es una forma de entrevista no estructurada o

estructurada, en donde se busca que una persona transmita oralmente al
entrevistador su visión personal de alguna situación, hecho o acontecimiento.
Sirve también para indagar las variables más relevantes de un negocio para las
siguientes etapas de la investigación.
• Aportan opiniones, percepciones y/o actitudes.
• Variables explicativas a profundidad.
• Se sigue un guión estructurado o no estructurado.
• El entrevistador puede dar sus opiniones.
• Más que local preparado, es una relación de confianza.

Ejemplo: en un negocio de industria alimentaria se tendría que considerar

entrevistar a varios expertos (Promperu, academia, Cite agroindustrial, Sierra y
Selva Exportadora, dueños de negocios agroalimentarios, asociación de
productores, plantas de maquila, especialistas técnicos, especialistas
industriales, supermercados, tiendas especializadas, sector Horeca, etc) para
identificar recursos claves para el procesamiento (anexo 4).

III. Materiales

- Plantillas de encuestas y entrevistas

- Herramientas digitales: Classroom

IV. Procedimiento

1. Formar equipos de trabajo

2. Revisar el material proporcionado
3. Elaborar y remitir su informe grupal vía classroom y/o indicación del
docente

V. Resultados y Discusiones

- Definir el diseño de la investigación de mercado (Ejemplo: exploratoria,

descriptiva, concluyente. Cualitativa, cuantitativa o mixta)
- Elaborar ficha técnica de investigación de mercado cualitativa, cuantitativa
o mixta según sea el caso.
- Elaborar un mapa mental de la investigación de mercado
- Elaborar el diseño y estructura de su encuesta, aplicar, procesar y analizar
datos
- Elaborar el diseño y estructura de su entrevista, aplicar, procesar y
analizar datos
- Preparar una breve presentación del informe (máximo 10 minutos por
grupo), para la próxima sesión de prácticas.

VI. Cuestionario

1. Desarrolle los tipos de entrevista y sus características.

2. Cite y desarrolle otras herramientas digitales, apps, software de
procesamiento de datos para la investigación cuantitativa.
3. Busque tres publicaciones o noticias de entrevistas a especialistas
referentes en la industria alimentaria en el ámbito regional, nacional o
internacional.
4. Desarrolle las técnicas de investigación focus group y visitas de campo.
5. Cite y desarrolle las principales ferias y eventos del sector agroalimentario
a nivel regional, nacional e internacional adjuntando su cronograma anual,
realice una visita de campo a ferias ó supermercados ó tiendas
especializadas, donde se comercialice productos relacionados a su idea
de negocio, adjunte evidencias.
6. Desarrolle un ejemplo de entrevista estructurada con preguntas para una
entrevista de trabajo.
7. Investigue el consumo per cápita de su producto (idea de negocio) y el
tamaño de mercado según su segmentación demográfica.

VII. Conclusiones y recomendaciones

VIII. Bibliografía

- SurveyMonkey
https://es.surveymonkey.com/
- La entrevista, recurso flexible y dinámico
https://www.redalyc.org/pdf/3497/349733228009.pdf
- Entrevistas en profundidad guía y pautas para su desarrollo
https://oei.org.ar/ibertic/evaluacion/pdfs/ibertic_guia_entrevistas.pdf
- La entrevista en investigación cualitativa
http://www.ujaen.es/investiga/tics_tfg/pdf/cualitativa/recogida_datos/reco
gida_entrevista.pdf

IX. Anexos

- Anexo 1
 - Anexo 2
Ejemplo de mapa mental

- Anexo 3
Ejemplo de ficha técnica de investigación cuantitativa
 - Anexo 4
Ejemplo de investigación cualitativa resultados de entrevistas a expertos,
visitas de campo