...

lauditoríainternal ENRON, 20,ANOS

DESPUES:
REVISTA EDITADA POR EL INSTITUTO
~
DE AUDITORES INTERNOS DE ESPANA
,
¿QUE AP�ENDIMOS
Y QUE NO?
Se cumplen 20 años de la mayor quiebra empresarial de la
historia: Enron. Un escándalo de origen contable en el que
fallaron todos los controles internos y dio lugar a una férrea
regulación y al impulso del gobierno corporativo. ¿Qué
aprendimos y qué no de aquel escándalo? ¿Qué nos queda
por andar?
Consuelo Calle
ccalle@iai.es

l escándalo Enron se
gestó durante décadas
sin que saltara nin­
guna alarma ... hasta
que, en la primavera
de 2001, un artículo de
Fortune1 apuntó posibles problemas
financieros. El 2 de diciembre Enron
se declaró en bancarrota, tras haber
escondido durante años fuera de
balance deudas que, al consolidar­
se, generaron pérdidas millonarias.
Arrancaba así uno de los escándalos
corporativos más importantes de
este siglo.
La caída de Enron no sólo supuso la
desaparición de la séptima mayor
compañía de EEUU, presente en
40 países, con 25.000 trabajado-
res y 63.000 millones de dólares
en activos. También llevó a varios
directivos a la cárcel y ocasionó
la disolución de una de las cinco
grandes auditoras de cuentas, Ar-
thur Andersen que, desde 1985, era
auditor de cuentas y auditor interno
de Enron, un doble papel inconcebi­
ble hoy en día.
El escándalo impulsó cambios
contables y férreas regulaciones
para mejorar el control interno de
las empresas y la integridad de la
información financiera. En EEUU se
promulgó la ley Sarbanes-Oxley Act
[SOX), que fijó duras sanciones por
alterar y falsear registros contables

06 mi mi 07
 ENRON, 20 AÑOS DESPUÉS

y obligó a separar los servicios de

consultoría y auditoría de cuentas
para garantizar la independencia
respecto de los clientes. También
se estableció la necesidad de que
las empresas implementasen un
sistema eficaz de control interno y
de gestión de riesgos y se formalizó
la responsabilidad del Consejo de
Administración en la supervisión
de los sistemas de control y de los
riesgos.
“De entre las muchas lecciones que
se pueden extraer del caso Enron
destacaría la necesidad de reflejar
con claridad en la legislación las
funciones indelegables que tiene
que desarrollar el consejo y su res-
ponsabilidad. En el juicio de Enron
no se pudo exigir responsabilidad a
los consejeros porque nunca habían
formulado las cuentas anuales,
competencia que estaba asignada
al Director Económico Financiero
(CFO), el único condenado por esta
cuestión. El presidente del Consejo
de Administración fue condenado
por la utilización de información
privilegiada y por su gestión en
el periodo en el que ejerció como
presidente ejecutivo. Además, varios
consejeros indicaron en el juicio que
no habían sido informados sobre
la elaboración de las cuentas y, en
consecuencia, carecían de la infor-
mación necesaria para identificar
las deficiencias de la información
económico-financiera. Algunos con-
sejeros también manifestaron que,
por su perfil profesional, tampoco
se consideraban capacitados para la
identificación de este tipo de proble-
mas”, señala Antonio Gómez Ciria,
presidente del Instituto de Contabi-
lidad y Auditoría de Cuentas (ICAC)
en el periodo 1996-2000 y actual
consejero de Mapfre.
SARBANES-OXLEY
“La ley Sarbanes-Oxley asignó esta
función al consejo como indelegable
y estableció la obligatoriedad de las
El escándalo Comisiones de Auditoría para que,
los consejeros expertos en contabi-
condujo a cambios lidad, auditoría y gestión de riesgos
supervisasen la información pública
contables y férreas de la empresa e informasen al con-
sejo con anterioridad a la adopción
regulaciones del acuerdo de aprobación de la
información pública periódica. La
para mejorar el atribución de esta responsabilidad
al consejo supuso un acercamiento
control interno y del derecho anglosajón al derecho
continental, dónde el consejo ya
la integridad de la tenía asignada por ley la función de
formular las cuentas de la socie-
información dad”, añade Gómez Ciria.
REPLANTEAMIENTO
El caso Enron dio origen a una gran
transformación del buen gobierno
que, para muchos, hasta enton-
ces era un check-list de prácticas
recomendadas. Todo se replanteó de
arriba abajo.
“Aquel escándalo dejó muchas
lecciones. Desde la importancia
de que el Consejo de Administra-
ción cumpla con su papel e inspire
top-down con un comportamiento Una lección clave
ejemplar; a la independencia del
auditor de cuentas; la relevancia de fue precisar
los consejeros independientes que
integran la Comisión de Auditoría; la legalmente
necesidad de ser mucho más críti-
cos, exigentes y vigilantes respecto las funciones
a los conflictos de interés, al gobier-
no corporativo y a los sistemas de indelegables
control interno y gestión de riesgos
y, por supuesto, al relevante papel del Consejo de
que cumple una Auditoría Interna
independiente”, subraya Sonsoles Administración y su
Rubio, presidenta del Instituto de
Auditores Internos de España. responsabilidad
Pero no aprendimos esas lecciones
rápidamente. Después de Enron
(2001) vino WorldCom (2002), Tyco
(2002) y la réplica en Europa, con la
holandesa Ahold (2003) y la italiana
Parmalat (2003). Todos fueron frau-
des contables.
La corrupción también ha causado
grandes escándalos como los de las
constructoras brasileñas Petrobras

GRANDES ESCÁNDALOS EMPRESARIALES INTERNACIONALES (Compañía, nacionalidad, sector y delito cometido según juicio/acusación)

2001 2001 2001 2002 2002 2003 2003 2008 2013 2015 2016 2018 2020

USA Suiza USA USA USA Holanda Italia USA Brasil Alemania Brasil Reino Unido Alemania

Fraude Manipulación Falsedad Fraude Fraude Fraude Fraude Estafa Corrupción Falsedad de Corrupción Fraude Fraude
contable contable, documental para contable contable contable contable piramidal emisiones contable contable
información falsa ocultar pérdidas contaminantes
y gestión desleal

FUENTE: Elaboración propia tras la recopilación de los casos y datos.

08 ai ai 09
 ENRON, 20 AÑOS DESPUÉS

El caso Enron LOS SIETE FALLOS MÁS COMUNES

dio origen a gran LA INTEGRIDAD MORAL DE LOS DE ARRIBA
1. Ineficacia del Consejo de
transformación Administración
2. Pobres decisiones estratégicas festación en la empresa energética que controle el cumplimiento por

del buen gobierno

Enron, provocaron su desaparición y la primera de las normas aplica-
3. Expansión descontrolada y
la de su auditor, Arthur Andersen, y bles, incluidas las de conducta, y
adquisiciones erróneas
que, para muchos,
llevaron poco después a la aproba- el respeto de los límites de riesgo;
4. CEO dominante ción en Estados Unidos de la Ley y la tercera, un auditor interno que
5. Codicia, arrogancia y deseo de
hasta entonces
Sarbanes Oxley (y, en España, en se asegure de que los procedimien-
poder 2003 al Informe Aldama y a la Ley tos de prevención de riesgos son
6. Fallo de los controles internos
era un ´check-
de Transparencia). Entre el rosario adecuados y eficaces, y que alerte
7. Inversores poco de prácticas fraudulentas descu- a la comisión de auditoría -además
inquisitivos y muy
list´ de prácticas
biertas en Estados Unidos cabe de a la alta dirección- de cualquier
complacientes MANUEL CONTHE citar el uso de sociedades instru- debilidad que perciba. Ese sistema

recomendadas
Rasgos comunes detectados en los
escándalos de Enron, WorldCom, Tyco,
Royal Ahold, Parmalat y SwissAir
FUENTE: Libro Greed and Corporate Failure – The Lessons from Recent Disasters. Stewart
TÉCNICO COMERCIAL Y
ECONOMISTA DEL ESTADO.
FUE PRESIDENTE DE LA
CNMV
mentales (special vehicle entities) y
supuestas operaciones comerciales
a plazo para enmascarar deudas
de la matriz; la clasificación de
gastos corrientes como inversiones;
se verá auxiliado por un mecanis-
mo confidencial de denuncia de
irregularidades (“whistleblowing”),
así como por un riguroso código de
ética para los empleados.

(2013) y Odebrecht (2016). Más
recientemente, han saltado casos
de otra índole como el dieselgate
de Volkswagen (2015), qué falseó
durante años las emisiones conta-
minantes de millones de vehículos.
Todo esto nos lleva a preguntarnos:
¿Qué ha ocurrido? ¿No aprendimos
nada con Enron? ¿Aprendimos, pero
lo olvidamos? ¿Hemos avanzado
algo? ¿En qué parte del camino
estamos ya?
LLEGAR AL FONDO
“No estamos en la misma situa-
ción que hace veinte años. Hemos
mejorado muchos aspectos muy
concretos: se han reforzado regula-
ciones, mejorado aspectos clave del
gobierno corporativo, se han refor-
zado las comisiones y se abordado
fórmulas para minimizar e intentar
erradicar los conflictos de interés…
Pero no hemos llegado al fondo
del problema, que no se arregla a
base de decreto. Lo importante es
cambiar la mentalidad, la cultura
Hamilton y Alicia Micklethwait. Editorial: Palgrave MacMillian, 2006. Página 207
empresarial, una manera de hacer
negocios, de entender lo que es el
éxito. En definitiva, poner en valor la
honradez, la veracidad, la palabra,
la transparencia, el reporte…”, su-
braya José Luis Fernández, director
de la Cátedra Iberdrola de Ética
Económica y Empresarial Icade.
En su opinión, con lo hecho hasta
ahora, “no tenemos garantías de
que no salgan escándalos pareci-
dos”. Lo cierto es que, en 2020, en
plena pandemia, saltó a la luz la
manipulación contable de la Fintech
alemana Wirecard, que ha salpicado
incluso al regulador financiero ale-
mán, BaFin en sus siglas en inglés.
TRES PILARES QUE NO DEBEN
FALLAR
“Para intentar minimizar los es-
cándalos financieros se tiene que
actuar, de forma simultánea, sobre
tres pilares complementarios que
deben funcionar muy bien y de
forma simultánea. El primer pilar
es un marco normativo preciso con
relación a los temas sobre los que
se debe informar y las métricas que
deben ser utilizadas para elaborar
la información, teniendo en consi-
deración que ésta debe ser veraz,
relevante, precisa, homogénea,
(comparable en el tiempo y en el
espacio) y auditable. El segundo
pilar es la necesaria integridad de
los administradores y directivos que
tienen que gestionar la entidad y
elaborar la información. Para ello,
es de gran relevancia la aplicación
de las buenas prácticas de gobier-
no corporativo como código ético
-con tolerancia “cero” a prácticas
de corrupción, soborno, alteración/
manipulación de la información, etc.
-, eliminación de los conflictos de
interés, retribuciones referenciadas
a objetivos a medio y largo plazo,
orientados a la creación de valor
de forma sostenida, el cobro de un
porcentaje de la retribución variable
diferido en el tiempo, además de
cláusulas clawback. Y el tercer pilar
es la adecuada supervisión de la
L
as oleadas de
recomendaciones y
normas para mejorar
el gobierno corporativo
de las grandes compañías han
respondido históricamente
a grandes escándalos
empresariales, dos de los cuales
cumplirán este año 2021 su
trigésimo y vigésimo aniversario,
respectivamente.
Así, en 1991 se descubrieron los
desmanes de Robert Maxwell en
las empresas del grupo editorial
Mirror y, en particular, el expolio
del fondo de pensiones de sus
empleados. El escándalo no solo
condujo al probable suicidio del
Sr. Maxwell en noviembre de 1991,
sino a la aprobación en el Reino
Unido pocos después del primero
de los Códigos de Buen Gobierno,
el Informe Cadbury (precedente
del Informe Olivencia, en España).
Pero en el otoño de 2001 afloraron
de nuevo -esta vez en Estados
Unidos- otras graves irregulari-
dades corporativas, que tuvieron
su primera y más famosa mani-
el registro contable de ingresos y
beneficios ficticios; y otras muchas
prácticas contables irregulares
toleradas en ocasiones por algunos
auditores demasiado indulgentes.
De entre las múltiples medidas
preventivas recomendadas o exigi-
das para evitar tales escándalos e
irregularidades cabe destacar dos
grandes familias:
• Las medidas orientadas a evitar
una excesiva concentración de
poder en el primer ejecutivo de la
compañía y a potenciar las fun-
ciones de supervisión y control del
consejo de administración, que
debe tener un número suficiente
de miembros externos, con peso
e independencia, que sirvan de
contrapeso y, en caso necesario,
“desafíen” (challenge) los puntos de
vista de los gestores y los analicen
con un saludable “escepticismo
profesional”.
• La implantación de sistemas de
control interno, organizados en
tres líneas de defensa indepen-
dientes entre sí: la primera, la de
los propios gestores de la actividad
peligrosa; la segunda, una unidad
Como señalaron en “Blind Spots”
(2011) dos profesores america-
nos de ética de los negocios, Max
Bazerman y Ann Tenbrunsel, uno de
los problemas que puede minar la
eficacia de tales mecanismos es la
existencia de “culturas informales”
que, alentadas o consentidas por
la alta dirección, están en flagrante
contradicción con los estándares
éticos oficiales. Fue precisamente lo
que ocurrió en Enron, que plasmó
sus teóricos ideales en códigos éti-
cos, juramentos y cursos de ética,
pero que luego usaba solo objetivos
de negocio -facturación, ganan-
cias trimestrales...- para evaluar
a sus empleados. La existencia de
unidades de cumplimiento pudo ser
incluso contraproducente, señalan
Bazerman y Tenbrunsel, pues los
empleados, en vez de preguntarse
“¿está bien hacer esto?” acababan
preguntándose: “¿qué probabilidad
hay de que me pillen?”.
Para prevenir irregularidades no
olvidemos, pues, otro factor esen-
cial: la integridad moral, honradez
y rigor ético de “los de arriba” (tone
from the top).

10 ai ai 11
 ENRON, 20 AÑOS DESPUÉS

Se ha avanzado, pero no hemos

llegado al fondo del problema que SIN REPUTACIÓN NO HAY FUTURO
cambiar la cultura empresarial y está en la base de la generación de

poner en valor la honradez, la ética

confianza. Y la confianza es un fac-
ÁNGEL ALLOZA tor básico para crear valor a largo
CEO CORPORATE EXCELLENCE
y la transparencia
plazo.Esta fundación empresarial
CENTRE FOR REPUTATION LEADERSHIP es reconocida como un interme-
diario de innovación y cuenta con

E
24 empresas y un ecosistema de
l interés por la gestión riesgos e identificar oportunidades conocimiento de más de 120 alian-
de la reputación y que aseguren la sostenibilidad de zas procedentes del mundo de la
los intangibles en las las organizaciones. academia y la consultoría.
organizaciones tuvo La crisis de Enron fue uno de los El éxito fue tomar conciencia, a
su punto de partida en la crisis factores que impulsó la creación partir de los escándalos de Enron,
reputacional de finales de siglo. del Foro de Reputación Corporativa Arthur Andersen o Parmalat, de que
El caso de Enron fue su máximo (fRC) en 2002. Un grupo de grandes el riesgo y el valor de las organi-
exponente y provocó que por empresas que decidieron unirse zaciones reside en sus capitales
primera vez los empresarios de todo para trabajar juntas constituyendo intangibles; y hacerlo cuando nadie
el mundo se dieran cuenta de que el primer grupo empresarial de esta hablaba de eso. No obstante, aún
la reputación mal gestionada puede naturaleza en el mundo. Su objetivo hoy con 19 años de historia, y en el
hacer desaparecer una empresa. consistía en entender y gestionar la 10 º aniversario como laboratorio de
Hoy sabemos que la reputación reputación corporativa, y demostrar ideas, centro de innovación, cono-
atrae consumidores, capital, talento, empíricamente su contribución al cimiento y formación, vemos cómo
gestión de los ejecutivos y del fun- de las personas jurídicas2 impulsó Integrar la ética en la estrategia y facilita la internacionalización y negocio y a la creación de valor. El los intangibles que representan por
cionamiento eficaz del control inter- los programas de compliance -con- en la cultura corporativa es el gran permite alinear los intereses y proyecto se desarrolló rápidamente término medio el 50% del valor y del
no, tanto por los auditores internos, siderados atenuantes de delito- que, salto pendiente. Y eso es precisa- voluntades de toda la organización y llegó a agrupar a empresas muy riesgo de las compañías, alcan-
como por los auditores externos, así como reza la ley, tienen como objeti- mente lo que está cambiando con para conseguir los objetivos de relevantes en la economía española. zando el 80% en algunos sectores,
como por los supervisores públi- vo reducir la comisión de delitos en la creciente sensibilidad hacia la negocio. En paralelo, en 2004, nacía el Insti- sigue sin tener un dueño claro en
cos”, apunta el ex presidente del la actividad de la empresa. Pero la sostenibilidad, hacia los criterios La reputación corporativa adquiere tuto de Análisis de lntangibles (IAI) las organizaciones. Necesitamos
ICAC, que rápidamente señala que clave no reside exclusivamente en la ESG. “Los grandes inversores como importancia estratégica a partir de con una vocación más académica y urgentemente a profesionales que
en Enron fallaron los tres pilares. regulación. Ni en las estructuras de BlackRock ya no buscan pelotazos, la crisis de Enron hasta convertirse ante la necesidad de establecer las sepan cómo gestionar la reputa-
Y matiza que cumplir con los tres control interno. Por muy sólidas que quieren estabilidad, invertir en em- en uno de los recursos intangibles bases científicas de los capitales ción, la marca, la sostenibilidad,
pilares “nunca elimina el riesgo de sean, siempre saltará la cuestión de presas con gente seria, que haga las más prometedores para la gestión intangibles. de forma integrada, capaces de
fraude en su totalidad, pero si se quién vigila al vigilante. cosas bien, en empresas que tengan empresarial. Consiguió ocupar un Y en 2011, con el objetivo de seguir leer el contexto social y ayudar a
disminuye considerablemente la “La solución no puede ser una claro su propósito. Y el propósito no lugar propio cuando logró desvin- impulsando el desarrollo de las empresas a tomar mejores
probabilidad de la existencia de un cadena infinita, poniendo a un vigi- puede ser ganar dinero, ese es el cularse del márketing, la publicidad modelos de excelencia a través de decisiones para sus grupos de
fraude relevante”. lante detrás de otro. Es el vigilante resultado”, señala el director de la y las ventas para asociarse por la gestión integral de los activos interés y para el planeta. Y este es el
el que debe vigilarse a sí mismo. Cátedra Iberdrola de Ética Económi- primera vez con el valor de mercado intangibles en las empresas se creó gran reto que tenemos por delante:
¿QUIÉN VIGILA AL VIGILANTE? Dicho de otra manera, las empresas ca y Empresarial Icade. de las compañías. Precisamente es Corporate Excellence – Centre for navegar con éxito en la economía de
La regulación es importante, tanto deben tener directivos profesionales En realidad, el relato ESG es el su capacidad para generar valor lo Reputation Leadership, integrando la reputación y los intangibles ; un
o más que el carácter punitivo. Por serios, competentes, que sepan el mismo que el que los profesores de que la convierte en una disciplina de las experiencias y conocimientos del nuevo ciclo económico en el que las
ejemplo, la introducción en España oficio y, además, tengan ética”, dice ética llevan años impartiendo a los gestión con interés en sí misma. La fRC y el IAI. En la actualidad, seis empresas han de asumir un nuevo
en 2010 de la responsabilidad penal José Luis Fernández. directivos en las escuelas de nego- reputación es concebida como una empresas líderes españolas –BBVA, rol al servicio de sus stakeholders,
fuente de rendimiento financiero, Iberdrola, CaixaBank, Naturgy, donde prime la creación de valor
como uno de los recursos intan- Banco de Santander y Telefónica-, compartido y equilibrado en el largo
1 La periodista Bethany McLeane publicó en marzo de 2001 en la revista Fortune su célebre artículo: “Is Enron Overpriced?”, denunciando la opacidad operativa de Enron y la ilógica manera en que esta compañía, en gibles más valiosos e importantes lideran este laboratorio de ideas en plazo, para lograr un crecimiento
cinco años, (de 1995 al 2000), había subido del puesto 141 al 7 en el ranking de las compañías más importantes de Estados Unidos. La experiencia corporativa previa y el análisis de datos de lo que había ocurrido no calidad de patronos bajo el con-
para generar valor, pero también sostenible y capaz de generar cohe-
tenía sentido. La periodista; sin saberlo, se había adelantado nueve meses a la quiebra de la compañía.
para protegerlo, al permitir mitigar vencimiento de que la reputación sión social y prosperidad.
2 Ley Orgánica 5/2010, de 22 de junio, por la que se modifica la Ley Orgánica 10/1995, de 23 de noviembre, del Código Penal. En 2015, se introdujeron mejoras técnicas que refuerzan esa responsabilidad penal..
bit.ly/3wak0nD

12 ai ai 13
 ENRON, 20 AÑOS DESPUÉS

La transformación co para elaborar esta información.

Tampoco hay uniformidad sobre los COMISIÓN DE AUDITORÍA
digital está criterios aplicados para informar so-
bre cada uno de los aspectos indica- El papel de la Comisión de Auditoría (CA) se ha reforzado estos años
acabando con dos en el marco normativo que elija
el emisor. Se debe tener presente
a nivel internacional en fondo, forma y atribuciones para afianzar
su rol de apoyo al Consejo de Administración. Así lo refleja la tesis
la cultura de que la información sobre temas ESG
tiene la misma relevancia que la
Cuatro ensayos sobre la Comisión de Auditoría en el nuevo mar-
co legal europeo, presentada por el auditor interno César Zarza
silos, un terreno información financiera tradicional”,
apunta el ex presidente del ICAC.
Herranz, quien analizó las comisiones de auditoría de más de 300
grandes empresas cotizadas de Alemania, Bélgica, Francia, España,
mucho más propicio La conclusión es evidente: la regula-
ción y el cumplimiento de la misma
Holanda, Italia, Portugal y Reino Unido.
El objetivo era estudiar las comisiones de auditoría y su capacidad
para los escándalos es importante pero no suficiente.
Las empresas deben ir voluntaria-
para reducir el fraude contable. Revisó 2.477 currículum vitae
para analizar la cualificación, perfil y dedicación de estos conse-
empresariales mente más allá con códigos éticos,
protocolos de actuación u otro tipo
jeros constatando que, en los tres aspectos, se han dado mejoras
reseñables. “Especialmente en la banca, por la tutela que ejerce el
de herramientas que afiancen una Banco Central Europeo (BCE) sobre las competencias mínimas de
cultura corporativa sólida. Y eso los consejeros, su idoneidad y aprobación previa, acceso a las actas
pasa también por dejar que la infor- de reunión e incluso acotando el número máximo de consejos (3 o
mación fluya en la organización, por 4 cargos, dependiendo del carácter del puesto) en los que puede
acabar con la cultura de silos. ejercer simultáneamente un mismo consejero, cosa que no ocurre
en ningún otro sector”, explica César. ¿Debería esta práctica ex-
ACABAR CON LOS SILOS tenderse a otros sectores? Quizá acabe llegando, aunque ahora no
La transformación digital, que ha de- está sobre la mesa. Eso sí, los reguladores reclaman más diversi-
mocratizado el acceso a la informa- dad -género, edad, perfiles, conocimientos etc.- en las Comisiones
ción, está impulsando también otro de Auditoría que , desde la reciente modificación de la Ley de So-
cio. La diferencia es que los inverso- financiera. Estos delitos apenas re- Sí lo hizo Volkswagen que, entre factor importante: la ruptura de los ciedades de Capital en 2018, deben asegurar (y por tanto
res presionan más porque tienen el presentan ya el 10% del total, según revisiones de vehículos, multas e silos, los compartimentos estancos conocer) la integridad de la información no financiera.
poder del dinero. el informe 2020 Report of Nations de indemnizaciones, ha cifrado el coste que durante años han presidido la
Es un cambio importante respecto ACFE3. financiero del dieselgate en 31.3004 organización de las empresas. Hoy
del pasado, marcado por el capita- Las nuevas y más férreas regulacio- millones de euros . Eso sin contar prima la colaboración y las funcio-
lismo puro -que pregonaba maximi- nes en torno a la información finan- el daño reputacional que derivó en nes trasversales en organizaciones
zar el valor para los accionistas- a ciera y contable han ido acorralando pérdida de valor y de negocio. cada vez más horizontales, menos
un capitalismo sostenible, en el que este tipo de escándalos, pero han Y Johnson & Johnson, que se hun- verticales.
las compañías responden no solo surgido otros nuevos, ligados a la dió en bolsa, ha tenido que pagar La cultura de silos, en la medida
ante los accionistas, sino ante la transparencia y la sostenibilidad. recientemente 2.100 millones de en que la información no fluye ni se
sociedad. dólares en indemnizaciones5. comparte, es un caldo de cultivo más
INFORMACIÓN NO FINANCIERA “Los grupos de interés desean cono- propicio para los escándalos empre-
ESCÁNDALOS DE OTRA El viraje temático es lógico porque cer no sólo la información financiera sariales.
NATURALEZA la información no financiera o sos- tradicional, en la que sí existe un Precisamente, la transversalidad
Lo que también ha variado estos tenible es un fenómeno reciente que marco normativo, sino también la es una de las características de
años atrás es el tipo de escándalo está afinando engranajes en meto- llamada información no financiera Auditoría Interna. “Esto, unido a los
corporativo. En el pasado, la false- dologías, regulaciones, homogenei- o sobre sostenibilidad, que implica otros valores de nuestro ADN, como
dad y manipulación contable eran zación, adopción y cuantificación de reportar sobre temas medioambien- la independencia, la objetividad y la través de la separación de funciones no de las empresas y ayudamos a
el principal modus operandi… en un su impacto financiero. De momento, tales, sociales y de gobierno (ESG en integridad, nos convierte en un actor para garantizar un entorno de control conservar su reputación y confianza”,
mundo dominado por la información pocos lo cuantifican. inglés) sin que exista un marco úni- relevante del gobierno corporativo. sólido. Ese ha sido nuestro cometido concluye la presidenta del Instituto
Con nuestra labor de supervisión y todos estos años. Y ese va a seguir de Auditores Internos de España.
aseguramiento, aportamos valor a siéndolo en el futuro, con más tecno-
3 Association of Certified Fraud Examiners (ACFE) es la mayor asociación antifraude más grande del mundo. Informe todos los stakeholders generando logía, con más agilidad, con nuevas
4 Reuters. Volkswagen says diesel scandal has cost it 31.3 billion euros reut.rs/3gc0MZg confianza a inversores y clientes y metodologías, pero con el mismo ¡Escribe y obtén CPE´s!
equilibrando los distintos intereses fin, porque manteniendo nuestros Contacto: ffuentes@iai.es
5 Johnson & Johnson se hundió en bolsa al conocerse el escándalo del amianto en los polvos talco y está afrontando indemnizaciones multimillonarias bit.ly/2TiaVKV y bit.ly/3vbTp86.
que coexisten en las compañías a valores contribuimos al buen gobier-

14 ai ai 15
 ENRON, 20 AÑOS DESPUÉS
1O PREGUNTAS A…
RICHARD
CHAMBERS
HA SIDO PRESIDENTE DEL GLOBAL IIA DURANTE 12 AÑOS (2009-2021)
“Enron es lo que sucede cuando no existe una
Auditoría Interna sólida e independiente”
Con más de cuatro décadas de experiencia como auditor interno, Richard Chambers es
una autoridad en Auditoría Interna y gobierno corporativo. Desde el Global IIA, ha
impulsado el papel de Auditoría Interna para proteger el valor de las organizaciones.
¿Dónde estaba cuando saltó
1 el escándalo Enron? ¿Cómo
lo percibió? ¿Qué reflexiones le
generó entonces y ahora?
El escándalo de Enron coincidió con
un momento crucial de mi carrera.
En octubre de 2001 Enron anunció
una revisión de sus estados finan-
cieros de 1997 a 2000 para corregir
irregularidades contables. Esa mis-
ma semana, dejé mi puesto como
Director de Auditoría Interna (CAE
en inglés) de una empresa ameri-
cana de servicios públicos y acepté
un puesto ejecutivo en el Instituto
global de Auditores Internos (IIA).
Con el cambio laboral, al principio
no pude profundizar mucho, pero
en diciembre me puse a indagar.
Incluso hablé con uno de los au-
ditores internos de Enron y le pedí
que viniera al IIA para hablar de
su función. Cuando empezábamos
a entender qué había pasado en
Enron, estalló el caso WorldCom.
Se ha escrito mucho estas dos úl-
timas décadas sobre fraudes en el
16 ai
Consuelo Calle ccalle@iai.es
reporting financiero. En mi opinión,
la causa fundamental de la mayoría
de estos escándalos es una cultura
tóxica, que antepone los resultados
financieros a la conducta ética.
¿Cómo afectó el escándalo
2 Enron a la función de
Auditoría Interna?
Conviene precisar que Enron no
tenía una función de Auditoría In-
terna tal y como hoy la conocemos.
Parte del trabajo se subcontrató a
su firma de contabilidad y auditoría
de cuentas, algo que no es legal en
La causa
de muchos
escándalos es
una cultura tóxica
que antepone
los resultados
a la ética
la actualidad. Además, existía un
enfoque descentralizado de la Audi-
toría Interna: los auditores internos
estaban integrados en algunas de
las unidades de negocio. Enron
fue un ejemplo de libro de lo que
sucede cuando no existe una fun-
ción de Auditoría Interna sólida,
independiente y con los recursos
necesarios. Y, como he dicho antes,
la empresa no tenía una cultura
sólida de supervisión y controles y
equilibrios, así que no sorprende
tampoco que no tuviese una función
de auditoría interna tradicional.
¿Cuál es la lección más
3
Enron?
importante de escándalo
La principal lección es que las
empresas deben mantener sólidos
sistemas de gestión de riesgos,
controles y gobernanza. Nunca se
debe olvidar que una cultura tóxica
puede destruir incluso a la mejor
de las empresas. Como dijo Peter
Drucker: “La cultura se come la
estrategia en el desayuno”. Los
reguladores deben ser conscien-
tes de que, por cada requisito que
imponen, un defraudador creativo
puede encontrar hasta cinco for-
mas de eludirlo. Los reguladores
deben asegurarse de que los con-
sejeros y los gestores desarrollan
con ética sus responsabilidades de
supervisión. Y, por último, los audi-
tores internos deben ser valientes.
Deben estar dispuestos a decir la
verdad al poder y a abrir las puer-
tas cerradas.
Enron, WorldCom, Parmalat
4 (Italia), Volkswagen,
Wirecard… ¿Qué lecciones no
aprendimos o hemos olvidado?
El problema de los escándalos
corporativos es que son globales
y sí, siguen ahí casi 20 años
después de Enron. Insisto, la causa
fundamental suele ser la cultura
corporativa, no solo una persona
que decide cometer un fraude.
Los accionistas y el Consejo
de Administración deben estar
vigilantes para asegurarse de que
la compañía está bien gestionada,
por ejecutivos que actúan con
ética.
Mencione el aspecto más
5 importante en una empresa
para evitar escándalos tipo Enron.
Los aspectos que más se pasan
por alto del gobierno corporativo
efectivo suelen ser una sólida su-
pervisión de la gestión de riesgos
y de la cultura corporativa. En En-
ron, la lección más importante fue
que las empresas deben tener un
gobierno corporativo sólido en el
que el Consejo de Administración
no pierda nunca de vista la cultura
corporativa.
¿Cuál es el atributo personal
6 y profesional más importante
de los auditores internos
para prevenir escándalos
corporativos?
Deben ser valientes, estas dis-
puestos a navegar en dirección
Una Comisión de Auditoría sensata
sabe que los auditores internos son
sus ojos y oídos
a las tormentas y no dejarse in-
timidar por aquellos que actúan
con malas prácticas y/o culturas
tóxicas.
7
¿Qué tipo de apoyo necesitan
los auditores internos de la
Comisión de Auditoría?
La Comisión de Auditoría debe pro-
teger a Auditoría Interna de quienes
buscan interferir en su indepen-
dencia. Una Comisión de Auditoría
sensata sabe que los auditores
internos son sus ojos y oídos y que,
no utilizarla de manera inteligente,
pone en clara desventaja a la propia
Comisión.
¿Cree que los auditores
8 internos necesitan mayor
independencia estructural (una
dependencia única en lugar de
dos como ahora: funcionalmente
dependiente de la Comisión de
Auditoría y jerárquicamente, del
CEO de la empresa)
Durante mucho tiempo he abogado
porque Auditoría Interna informe
funcionalmente a la Comisión de
Auditoría y administrativamente,
al director ejecutivo. Pero las re-
laciones de reporte deben ser au-
ténticas. El CEO debe empoderar a
Auditoría Interna para analizar los
riesgos críticos en la organización
Los auditores
internos deben
ser valientes para
decir la verdad y
abrir las puertas
cerradas
y apoyar a los auditores internos
para que logren su misión. Y la
Comisión de Auditoría debe parti-
cipar en la selección y destitución
del Director de Auditoría Interna
(CAE en inglés) y ayudar a evaluar
su desempeño y establecer su
compensación.
Ahora que hablamos más de
9 información no financiera
que de información financiera,
¿cree que los escándalos futuros
pueden provenir desde los
criterios ESG?
Ciertamente existe el riesgo de
manipulación de la información
no financiera. Los auditores
internos deben ayudar a la Co-
misión de Auditoría y al consejo
manteniendo este riesgo en su
propio radar.
Una gran diferencia entre
10 ahora y hace 20 años es la
llegada de nuevas tecnologías
emergentes como Inteligencia
Artificial, Big Data Analytics…
¿Qué opina de ellas? ¿Se
utilizarán más para prevenir
escándalos que para cometerlos?
Los riesgos de las tecnologías
emergentes presentan una gran
oportunidad para que los auditores
internos aporten más valor a sus
empresas. Algunos temen que
estas tecnologías dejen obsoleta
su función. Yo lo veo de otra mane-
ra. Estas nuevas tecnologías, como
la Inteligencia Artificial, pueden
manipularse y utilizarse incorrec-
tamente. Y nadie está en mejor
posición que Auditoría Interna para
proporcionar una garantía inde-
pendiente sobre el uso eficaz de
estas tecnologías.
ai 17