1.

1 EFICACIA DE LA PERSONA
Eficacia ≠ Eficiencia
Grado en el que se Relación entre
realizan las el resultado
actividades alcanzado y los
planificadas y se recursos
logran los utilizados
resultados
planificados

1.2 EVOLUCIÓN E HISTORIA DE LA CALIDAD

Antes de la inspección

Desde su origen el hombre siempre se preocupaba por la calidad. Al principio consistía en la busque da de alimentos y
vestido que le beneficiara, no había un proceso de manufactura.

El productor y el usuario se conocían a la perfección, negociaban cara a cara, no había especificaciones. El usuario se
protegía mediante el estrecho contacto con el productor al tiempo que realizaba la actividad.

El producto era único y hecho de manera especial para satisfacer la necesidad del cliente.

La calidad del diseño se obtenía con mayor facilidad, era más sencillo lograr la calidad de conformancia y la del consumidor.

La formación de comunidades humanas tuvo como consecuencia el surgimiento del mercado con la separación entre el
hacerdor y el usuario, lo cual dio como resultado el estado primitivo de lo que ahora es la manufactura.

Mercado (estable para bienes y servicios,

Primeras ciudades permitiendo el desarrollo inicial de Nuevas formas de organización
procesos y especificaciones del producto)

Primeros procesos organizados

Surge el comercio, se comenzó a necesitar
Comienza el uso de instrumentos de Proyectos de construcción (gran cantidad
las especificaciones, muestras, garantías y
medición: cinta, escuadra, nivel, con la cual de hombres y trabajos especializados,
otros medios para compensar la falta de
surge la actividad de inspección. diseño de proyectos por ingenieors y
contacto cara a cara entre el fabricante y el
arquitectos, se establecen especificaciones
usuario.

Etapa de inspección – Siglo XIX

La revolución industrial = enorme
expansión de los procesos de manufactura
y de los bienes de consumo, surgieron
problemas de calidad tipo técnico que
fueron resultos, pero no pudieron con los
administrativos y humanos
Concepto moderno de calidad en torno a los años 1920, en Estados Unidos, impulsado por grandes compañías:
 Detección y solución de problemas generados por la falta de uniformidad del
producto.
 Surgen los inspectores (vigilan o examinan).
 Inspección es actividad reactiva (reaccionaba a los productos defectuosos
cuando ya estaban terminados y se buscaba eliminar el error, a través de un
inspector, con lo cual se impedía que los productos llegaran a manos de los
consumidores, al convertirlos en deshecho o reprocesarlos.

 Ford Motor Company

 American Telephone & Telegraph
 Western Electric
Ronald Fisher La segunda guerra mundial (1939-1945) fue detonante para el
Diseño Estadístico
(1920) SPC
de Experimentos
(DEE) aplicado a
Walter E. Deming o Joseph M. Juran desarrollan el programa
algunos cultivos
de Gestión de Calidad

Walter A. Control Estadístico Armand V. Feigenbaum desarrollo el nuevo concepto "el

Shewhart de Calidad (SPC) control de la calidad total". Control de calidad total es un
(1920) concepto que abarca toda la
organización e involucra la puesta en práctica de actividades
orientadas hacia el cliente.
Gestión de la Calidad Total (GCT)

Etapas de Control Estadístico del Proceso, Década de 1930

La calidad fue entendida como un problema de variación que puede ser controlado y prevenido mediante la eliminación
a tiempo de las causas que lo provocaban, la producción pudiere cumplir con la tolerancia de la especificación de su
diseño. La inspección dejo de ser masiva.

Se enfocó en el control de los procesos y se caracterizó por la aparición de métodos estadísticos para este fin, así como
reducir los niveles de inspección.

Inspección masiva + inspección por muestreos =

Inspección menos costosa y cansada (Capacitación de inspectores en técnicas estadísticas)
Walter Shewhart (1891-1967) vio la calidad como el problema de variación que podía controlar y prevenir mediante la
eliminación a tiempo de las causas que lo provocan (de reactiva a proactiva) pudiendo cumplir con

Walter Shewhart entendía la calidad como un problema de variación, el cual puede ser controlado y prevenido mediante
la eliminación a tiempo de las causas que lo provocan (gráficos de control). Shewhart introduce el concepto de control
estadístico de procesos: Las causas de variación pueden ser detectadas y eliminadas.

Etapa del Aseguramiento de la calidad o de control del proceso, Década de 1950

 Se requirió involucrar a todos los departamentos

en el diseño, planeación y ejecución de políticas de calidad. Producción

 Calidad requiere de otras áreas para su soporte.

Diseño de
Laboratorio
productos
Calidad
NO DEPENDE
SOLO DE
MANUFACTURA

Ingeniería de
Abastecimiento
proceso
Etapa de control estadístico  Calidad
orientada a manufactura Producción

Manufactura requirió servicios de soporte de calidad y de la

coordinación eficiente de las demás áreas. Laboratorio Calidad

A principios de la década de 1950 Joseph M. Juran (1989)

impulsó el concepto de Aseguramiento de calidad.
MANUFACTURA
Para Juran la calidad consiste en “adecuar las características
de un producto al uso que le dará el consumidor”.
Diseño de
Abastecimiento
productos
Aseguramiento de calidad según Juran. “Coordinar esfuerzos
entre las áreas de producción y diseño del producto,
ingeniería del producto, ingeniería del proceso, Ingeniería de
proceso
abastecimiento y laboratorio, entre otras”.

Involucra a los demás departamentos.

No solo importa que el producto esté fabricado de acuerdo con:

 Especificaciones
 Sin errores
 Ni defectos

Debe contar con:

 Diseño adecuado a las demandas del  Surtirse de manera eficiente y oportuna.

consumidor.  Empaque agradable
 Con materia prima de calidad.  Fácil de usar y desechar.

Década de los 80’s

Terminada la segunda guerra mundial, los japoneses aprenden más técnicas del control estadístico.

1. El principio como mera inspección (tolerancia de calidad en los productos)  ayudados por conferencias y
seminarios por Deming y Juran.
2. Después controlar el proceso evitando los fallos en el producto final  la industria americana sufre un
estancamiento, lo cual Japón aprovecha para lanzarse a la conquista.

 La calidad experimenta una evolución en la industria norteamericana.

 Philip B. Crosby introdujo el programa de mejora, buscando concientizar a las empresas en centrarse en los
esfuerzos para la necesidad de obtener calidad.
 Buscaba suprimir gran parte de las inspecciones haciendo cosas bien desde el principio “hacerlo bien desde la
primera vez”.

Etapa de la Administración Estratégica por Calidad Total, Década de 1990

Surge el énfasis en el mercado y en las necesidades del consumidor.

Se reconoce efecto estratégico de la calidad en la competitividad.

Satisfacer: clientes internos y externos

Las organizaciones adoptan:

 Modelos de excelencia basados en principios de Calidad Total.

 Mediante el liderazgo se determinan el rumbo y la cultura deseada.
 Se establecen planes y proyectos estratégicos que coloquen a una organización en un nivel de competencia que
garantice su permanencia y crecimiento.
 Los planes estratégicos buscan influir de manera positiva en todos los grupos de influencia.
 El objetivo no sólo es reducir la variabilidad, sino también buscar niveles de operación Seis Sigma, esto es, procesos
prácticamente libres de error.

Calidad = Gestión de la calidad total

La calidad se considera como algo global presente en todos los departamentos de la empresa.

Engloba e integra técnicas:

 Control estadístico de procesos. Se emplea todo de forma integrada y complementaria en

 Diseño estadístico de experimentos. la planificación, optimización y control de la calidad de
 Análisis modal de fallos y sus efectos. productos y servicios
 Despliegue funcional de la calidad.

Etapa de la innovación y la tecnología, comienzos del siglo XXI

Como negocios, las empresas basan su competitividad en la innovación de procesos, productos y servicios, así como el
uso de la tecnología, y fortalecen sus capacidades competitivas con la idea de que estas sean difíciles de imitar por el
competidor.

Etapas de la calidad – inspecciónn, siglo XIX

Empresa - Inspección
•Control estadistico de procesos (años 30)

Empresa - Departamento de producción

•Aseguramiento de Calidad (años 50)

Empresa - Todos los departamentos

•Aseguramiento de Calidad (años 50)

Clientes

Cambios funcionales de la empresa Proveedores Empresa Empresas

Accionistas
 Objetivos Orientación Implicación Métodos
Gestión de la impacto satisfacción planificacción
toda la organización
calidad total estratégico plena del cliente estratégica
Control del organización y aseguramiento depto de calidad, sistemas, tecnicas
proceso coordinación y prevención producción, I+D... y programas
Control del control de reducción de muestreo
depto de calidad
producto productos inspecciones estadistico
detección de orientación al
Inspección depto de inspección medición
defectos producto

1.3 EVOLUCIÓN E HISTORIA DE LA CALIDAD

El modelo económico mexicano

Calidad resulta de...

 Japón = Estrategia de reconstrucción en una guerra económica.

 China = Hace una réplica similar y su economía comienza a dominar el mundo.
 México = 1994 TLC, que da apertura comercial.

Muchas empresas mexicanas (micro y pequeñas) son familiares.

No siempre son competitivas cuando los mercados son muy disputados.

La mejora continua incluye el apoyarlas en:

 Organización  Canales de comercialización

 Métodos de trabajo  Uso de sistemas de formación
 Planeación

El modelo económico neoliberal (inversión extranjera e importación masiva de productos de consumo) de la década de
1980 demostró su fragilidad.

1994 con el “error de diciembre” se golpeó a la industria nacional mico y pequeña.

1995 salen capitales extranjeros y se tenía que reducir la capacidad de inversión nacional.

Se han tenido programas por parte del gobierno federal que han ayudado a que sobrevivan algunas PyME.

Se tienen que desarrollar programas de calidad y diferenciar calidad intrínseca (propia del producto) de la
extrínseca, el contexto económico.

El gobierno federal con el modelo neoliberal ha basado el crecimiento económico en el control de la inflación y en el
incremento de la inversión extranjera.

En 1994 se dio el “Plan de Choque”, se controló la inflación, pero se congeló la economía (el PIB decreció en 1995 y 2009
en 6.7% y 8.9%).

Las crisis devaluatorias devuelven la competitividad pues se ofrecen productos baratos, esto es solo un efecto pasajero.

En una economía globalizada debemos desarrollar productos de calidad

intrínseca.
 Ventajas comparativas y competitivas

Ventaja competitiva: Posibilidad de acceder a un mercado y captarlo, a pesar de que otros lo deseen.

Definición de éxito internacional de un sector o una nación: Tener ventajas competitivas respecto a los mejores
competidores de cualquier parte del mundo.

Ventaja comparativa: Hacen referencia solo a condiciones dadas (como cercanía geográfica) independientemente de la
competencia por un mercado.

México debe incrementar su productividad y desarrollar ventajas competitivas en sus cadenas productivas para conservar
su industria local.

Principal meta económica de una nación

Producir un alto nivel de vida para sus ciudadanos (capital humano)

Capacidad de la industria de una nación para conseguir altos precios en los mercados internacionales

PRODUCTIVIDAD. Evaluación de la calidad de los productos el cumplimiento de características deseables, la mejora de la

tecnología del producto, eficiencia de la producción.

En el inicio del siglo XXI operan como nunca las ventajas competitivas:

 Las guerras ahora son comerciales. La unión europea, el bloque oriental y el NAFTA.
 Se tiene gran disponibilidad de mano de obra china e hindú (más preparados que los mexicanos).
 Las sociedades industrializadas han sacado provecho de la apertura comercial y el predominio de modelos
económicos neoliberales que les permite irrumpir en economías menos desarrolladas.

Factores que desarrollan ventajas competitivas

Antes  Tierra Economistas clásicos como Adam Smith

siglo XIX  Trabajo
 Capital

Ahora  Tecnología "saber hacer" Porter (1993) afirma que en un mundo globalizado las
Siglo XXI  Capital Intelectual "capital ventajas competitivas pueden representar la sobrevivencia
humano certificado" o la muerte de muchas organizaciones
 Información "la
información es poder"

La ventaja competitiva de las naciones de acuerdo con la metodología de Michael Porter, representa una estrategia para
que países como el nuestro pueda competir en el mercado internacional contra otros países.

México con el NAFTA ha aportado su mano de obra.

La calidad no es una ventaja competitiva en si misma, simplemente es un requisito. Cualquiera de los atributos que se
asocien con calidad, como precio, plazo de entrega, aptitud para su uso o dimensiones de la calidad como confiabilidad,
durabilidad, mantenimiento, aspecto físico, requisitos para sobrevivir y determinar las ventajas competitivas.
 Los valores agregados que los productos presentan al extranjero, obvian que
exista calidad.
Ejemplo: Acuerdo comercial entre México y la Unión Europea.

Empresa curtidora de calzado de Guanajuato, así como la nacional entraran de lleno a la competencia del mercado francés,
alemán o italiano.

 Los curtidores europeos con mercados especializados en una misma línea de producto, con dos o tres siglos de
fabricarlos con el mismo producto en inclusive con el mismo aspecto.
 Los curtidores mexicanos trabajan diferentes líneas de producto, en pieles tanto mexicanas como de importación,
diferentes especificaciones, medidas, etc.

Estamos compitiendo contra productos que tienen “cero defectos” y que ya son productos perfectos, manufacturados
con la filosofía seis sigma, donde la calidad es un elemento mínimo para poder entrar en el mercado, los aspectos del
entorno como paridad, barreras técnicas, certificación, etc. Son valores añadidos que diferencian en el mercado.

1.4 EVOLUCIÓN E HISTORIA DE LA CALIDAD

El desempeño de un negocio puede ser medido en múltiples aspectos, desde la planificación hasta la puesta en marcha
de las operaciones, pero sin duda evaluar el desempeño de los colaboradores el más importante por medir, sin dejar de
lado que la Dirección también cuenta y mucho.

Por eso evaluar el desempeño en las organizaciones es un asunto transversal que debe tomar en cuenta una mirada
integral sobre todos los procesos, decisiones y usos de recursos, que ejercidos por personas, aportan datos y relevancia.

El sentido de la evaluación del desempeño, tiene relación con algo puntual: si se está ejerciendo correctamente cada
acción, la organización estará caminando bien.

1. Evaluar el desempeño planificado

Evaluar el desempeño planificado implica la recolección de variables incorporadas en el Plan de Operaciones de la

organización, y observar, colectar y medir el nivel de cada variable, para poder identificar claramente, cómo va el
cumplimiento del plan.

En un emprendimiento es vital establecer criterios que definan el desempeño como tal, en los niveles que convienen a la
búsqueda de resultados.

En nuestro proceso de consultoría, proponemos enfocar esta definición de despeño planificado según los siguientes
valores:

 Ser establecido en forma coherente.

 Relacionado con los Objetivos del negocio.
 Vinculado a los ratios de calidad.
 Dar soporte a la mejora continua.
 Estar vinculado al cliente y
 Producir una ventaja competitiva.

Sin embargo, en muchas organizaciones no existen mediciones del desempeño y en otras, no están estandarizadas, no
cumplen con ser formales o tienen vacíos.

Por ejemplo, la ausencia de definiciones de "perfiles del puesto" y "organigramas" no contribuye a las futuras mediciones
por realizar.
Y por supuesto que es bastante triste, además de poco profesional, encontrar organizaciones donde el desempeño
planificado (o de expectativa) ni siquiera se transmite en procesos de capacitación o entrenamiento, esperando que el
trabajador sea prácticamente adivino para entender sus responsabilidades.

Si queremos mejorar el desempeño, necesitamos partir de una definición formal, clara, coherente y comunicada al
colaborador de forma oportuna.

2. Desempeño como resultado de éxito

Nuestros equipos deben aprender a trabajar enfocándose en resultados para que la acción de medición, obtenga datos
que a su vez, supongan el efectivo cumplimiento de los planes organizacionales.

De nada sirve medir el desempeño y analizar los datos del resultado, las estadísticas y trabajar con ellas, si el desempeño
no alcanza los estándares que el negocio necesita, siempre que estos estándares realmente coincidan con el éxito que se
espera de toda la organización.

Por lo tanto, necesitamos otorgar el correcto balance al análisis del error y el acierto, reconociendo los datos como una
aproximación de evaluación coherente sí, pero que necesita más criterios para brindarnos una mirada integral.

Hace poco vi un letrero que señalaba un número CERO de Accidentes dentro de un local de TV desde el primer día del año
hasta la fecha vigente y lo atribuía al trabajo en equipo. Algo muy interesante que no vemos por todas partes,
lamentablemente.

Otros ejemplos más habituales publican la imagen del trabajador del mes, sin embargo, no hay datos más allá de etiquetas.

3. Los procesos versus el desempeño

Para que algo sea considerado como proceso, necesita tener inicio claro, desarrollo y final, interacciones, intervenciones,
flujos, actividades y sobre todo resultados.

Para mejorar el desempeño, las actividades pueden diseñarse o representarse como procesos de interacción entre
personas y recursos, que necesitan supervisión, definición previa, análisis y feedback y muchísima toma de decisiones.

Evaluar el desempeño en las organizaciones, en el caso de los procesos, implica medir la interacción entre la persona y los
elementos del proceso, inclusive, si añadimos innovación, para saber de qué forma y en qué potencia, es capaz de
rediseñarlo sin necesitarlo (pensar fuera de la caja).

4. Influencia del género en el desempeño

El tema género es muy importante, sobre todo porque las mediciones sobre el desempeño laboral en las organizaciones,
confirman ideas que destruyen mitos:

 Hombres y mujeres piensan diferente y actúan diferente.

 Aprender al mismo tiempo nos ayuda a mejorar nuestras capacidades para la integración.
 Aprovechar lo mejor de cada visión siempre produce aportes interesantes.
 Los resultados de las mediciones arrojan que hombres y mujeres, pueden alcanzar los mismos resultados.
 La medición de desempeño debe considerar ambas visiones para obtener el mayor nivel de objetividad posible y
sobre todo de riqueza conceptual.
 Mejor desempeño supone mayor trabajo en equipo

El éxito de una gestión centrada en el desempeño tiene mucha relación con la visión del trabajo en equipo, los valores
estratégicos de la organización y la integración de todas las áreas para la multiplicación de ventajas competitivas.

En Overflow podemos ayudarle a revisar toda la lógica de sus procesos y resultados para definir y/o medir el desempeño,
ayudando a su organización a ingresar en una espiral de mejora continua.
Nuestro proceso de consultoría, ayuda a los equipos a integrarse y enfocarse en producir crecimientos interesantes y de
gran impacto.

2.1 EDWARD DEMING

William Edwards Deming (14 de octubre de 1900 – 20 de diciembre de 1993), estadístico y profesor universitario
estadounidense. Oriundo de la ciudad de Sioux City, Estado de Iowa, Estados Unidos. Desde pequeño se trasladó a Powell,
debido a un problema que afrontó su padre, por una demanda judicial. Por ello, perdió credibilidad como abogado y
cayeron en la ruina, viviendo en una casa humilde. Con tan sólo 8 años tuvo que trabajar en un hotel local. A la edad de
17 se mudó solo a Laraman. Luego, ingresó a la Universidad de Wyoming en 1921 donde obtuvo con ciertas dificultades
el título de físico y matemático.

Desde que inició su carrera se dedicó al control estadístico de la calidad, pero en el contexto americano esta idea no fue
abrazada por los efectos de la Segunda Guerra Mundial, que produjo una demanda excesiva de productos para la guerra,
provocando que las empresas se orientaran a la producción en serie, caracterizando el mercado de este periodo en un
mercado estandarizado y muy cerrado. Cuestión que no permitió que los planteamientos de Shewhart, Deming y otros
tuvieran impacto.

Durante y después de la confrontación bélica trabajó en la Oficina de censos de Estados Unidos. En 1950, William Edwards
Deming tuvo que dirigir un censo de población en países del Japón; aprovechó para dictar conferencias sobre control
estadístico de la calidad en importantes empresas. Deming vendió la idea de la importancia de convertirse en un líder en
el control de calidad. Los japoneses a diferencia de los norteamericanos vieron en esta idea un motor para salir de la
catastrófica situación en que había quedado el país tras su derrota militar. En ese sentido, Japón asumió y desarrolló, por
medio de figuras como Kaoru Ishikawa, los planteamientos de Deming, convirtiéndolos en su estrategia de desarrollo
empresarial nacional.

La Asociación Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE), lo invitó a mediados de la década del cincuenta para dar una
serie de conferencias para mejorar la economía de este empobrecido país. La JUSE en su honor creó el Premio Deming,
que hoy es el galardón honorífico a la calidad más importante del Japón. En el Informe oficial de la NBC en 1980 fue
proclamado el “fundador de la tercera ola de la Revolución Industrial”.

Los planteamientos de William Edwards Deming sobre la calidad afirmaban que, la calidad debe regirse por un grado de
uniformidad y fiabilidad, tener bajo coste y responder a las demandas del mercado. En resumidas cuentas, la calidad es
todo lo que el consumidor necesita y anhela. Siempre tiene que estar en constante cambio, en vista de que las necesidades
y deseos del consumidor están en movimiento. También fue gran impulsor del control estadístico, porque permite
predecir los límites de las variaciones; se dividen en: fortuitas e imputables. Deming fue un fuerte crítico del estilo de
administración en Estados Unidos y un defensor del poder del trabajador en las empresas, esto fue inspirador para
Ishikawa.

Afirmó que la dirección debe asegurar que el personal trabaje con más entusiasmo y no con más esfuerzo. Deming insiste
que la administración debe procurar que el trabajador pueda desarrollar una tarea eficiente, para ello los directivos deben
asegurar un ambiente adecuado. También impulsó el aprovechamiento de una única fuente de aprovisionamiento,
asegura que contactar múltiples proveedores es una práctica costosa, y que tener un proveedor único genera un mayor
compromiso del mismo.

En el libro de Deming, llamado Out of the Crisis, se relatan detalladamente los famosos 14 Puntos de Deming.
Básicamente, se tocan puntos fundamentales como: el mejoramiento del producto y del servicio, la cultura empresarial,
el establecimiento de un objetivo para la organización de la empresa, evaluación del compromiso de la dirección, asumir
nuevos roles en el liderazgo, la implementación de herramientas modernas de calidad, como el control estadístico de
procesos, las operaciones evolutivas, el diseño de experiencias y el despliegue de la función de la calidad.
1. Crear constancia con el propósito de mejorar los productos y servicios.

Todo esfuerzo implica un resultado. La organización debe proveer recursos para la planificación a largo plazo; debe realizar
inversiones en investigación y educación, así como también debe mejorar constantemente el diseño del producto y/o
servicio con innovación para permanecer competitiva y permanecer en el mercado.

2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación.

No se pueden tolerar más los niveles comúnmente aceptados de errores, defectos, métodos anticuados de
entrenamientos o la supervisión inefectiva e inadecuada, ya que el precio de los defectos los paga el cliente.

3. Desistir de la dependencia en inspección masiva para lograr calidad.

La calidad no es el resultado de las inspecciones, sino de las mejoras en los procesos. Así como la inspección no mejora la
calidad, tampoco la garantiza. La calidad es un atributo inherente al producto desde el comienzo de su fabricación. La
inspección masiva es ineficiente y costosa impactando en la confiabilidad.

4. Terminar con la práctica de comprar a los precios más bajos.

El objetivo es minimizar el costo total de las compras a largo plazo. Los materiales pueden ser excelentes, pero pueden no
funcionar durante la producción o en el producto terminado. Es por esto que las organizaciones deben enfocarse en las
relaciones a largo plazo con los proveedores y no hacer cambios en insumos, pues generan variaciones en los productos.

5. Mejorar constantemente y para siempre los sistemas de producción, servicio y planeación.

Apagar fuegos no es mejora de procesos; tampoco lo es la corrección de problemas. La mejora de procesos significa un
mejor uso del esfuerzo humano, entrenamiento, darle la oportunidad a todos que puedan contribuir al mejor uso de sus
talentos. Esto significa eliminar barreras para mejorar la calidad y la productividad.

6. Establecer el entrenamiento o capacitación.

En palabras de Ishikawa, “la calidad empieza con educación y termina con educación”. No solo el personal operativo debe
entrenarse, sino también la gerencia. Se deben aprovechar todas las habilidades de las personas, mas no desperdiciarse.
Un entrenamiento no será efectivo hasta que se eliminen las barreras para hacer bien el trabajo. Por otra parte las
empresas deben preocuparse por contabilizar y comunicar los beneficios que tiene el entrenamiento para la organización.

7. Adoptar y establecer el liderazgo.

El líder debe de enfocarse en la mejora del sistema, en ayudar a la gente, máquinas y dispositivos y no en corregir
productos. Debe también eliminar las barreras que no hacen posible el logro de un buen trabajo. Para Deming es necesario
que los líderes conozcan el trabajo que supervisan, para ello tendrán que estar empoderados para informar a la gerencia
de las condiciones que necesitan ser corregidas.

8. Eliminar los miedos y construir confianza.

Esto es esencial para la efectividad. Ningún profesional o técnico puede dar lo mejor de sí hasta que se sienta seguro.
Administrar con miedo hará que las personas oculten los problemas existentes en el trabajo. “Alrededor del 90% de los
problemas son parte del sistema” – W. Edwards Deming –

9. Romper las barreras entre los departamentos.

El trabajo en equipo es necesario en toda la organización. Para eliminar las barreras, la organización puede implementar
la gestión por procesos (un enfoque multi-departamental) basado en el mutuo beneficio que abarque toda la organización.

10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas a la fuerza laboral.

Para Deming, este tipo de comunicaciones generan frustración en los colaboradores, así como relaciones de rivalidad pues
de fondo lleva exigencias y presiones limitantes como: “Nuestra meta es cero defectos”. “El problema con los eslóganes y
exhortaciones es que vienen de la gerencia con el supuesto de que la gente puede lograr cero defectos, mejoras en la
calidad y productividad con solo esforzarse más” – W. Edwards Deming –

11. Eliminar las cuotas numéricas y la gestión por objetivos

Las metas como: “reducir costos en un 36%” o “incrementar la calidad en un 7%” no significan nada por sí solas, a menos
que estén acompañadas de un método. Administrar con cuotas numéricas es un intento de gestionar sin conocer lo que
se hace, lo que resulta en administrar por miedos.

12. Remover las barreras que impiden el orgullo de un trabajo bien hecho.

Esto incluye eliminar el sistema de méritos que da rangos a la gente pues crean competición y conflictos.

13. Instituir un programa vigoroso de capacitación y auto-mejora.

Una organización no necesita solamente personas buenas, sino también personas que mejoren con la educación formal.

14. Tomar acción para llevar a cabo la transformación.

Sin ejecución no hay resultados. Una gerencia con autoridad luchará para establecer los 13 puntos anteriores. Una
gerencia comprometida explicará a sus empleados el por qué el cambio es necesario, y que la transformación involucrará
a todos.