PT-4

UNIVERSIDAD CÉSAR VALLEJO
ESCUELA DE POST GRADO

Maestría en

Administración de la Educación

CONSTANCIA DE APROBACIÓN DEL PROYECTO DE TESIS
Los que suscriben hacen constar que el maestrista

Bach. ELIZABETH VARGAS APAZA
Perteneciente a: Promoción 2012 Grupo I Sede QUILLABAMBA

Ha culminado la elaboración del Proyecto de Tesis titulado:
EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA Nº 51027 DE QUILLABAMBA

Por medio de esta constancia se autoriza su ejecución. Cusco, 28 de diciembre del 2013.

Dra. MARIA HILDA ROZAS CACERES Coordinadora Escuela Post Grado

Dr. ELIAS MELENDREZ VELASCO DOCENTE ASESOR

ESCUELA DE POSTGRADO

PROYECTO DE TESIS
EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA N°51027 DE QUILLABAMBA AUTOR: Bach. ELIZABETH VARGAS APAZA ASESOR: Dr. ELIAS MELENDEZ VELAZCO

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: GESTION DEL CAPITAL HUMANO

TRUJILLO–PERÚ 2013
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INDICE N° de página CARÁTULA. I.GENERALIDADES 1.1. Título 1.2. Autor 1.3. Asesor 1.4. Tipo de investigación 1.5. Línea de investigación 1.6. Localidad 1.7. Duración de la investigación II.PLAN DE INVESTIGACIÓN 2.1 . Realidad Problemática 2.2. Formulación del problema 2.3. Objetivos 2.3.1. General 2.3.2. Específicos 2.4. Antecedentes 2.5. Justificación 2.6. Marco Teórico 2.7. Marco conceptual III. METODOLOGÍA 3.1. Tipo de estudio 3.2. Diseño de investigación 3.3. Hipótesis (si corresponde) 3.4. Identificación de variables 3.4.1. Operacionalización de variables 3.5. Población, muestra y muestreo 3.6. Criterios de selección (si corresponde) 3.7. Técnicas e instrumentos de recolección de datos 3.8. Validación y confiabilidad del instrumento (si corresponde) 3.9. Métodos de análisis de datos 3.10. Consideraciones éticas (si corresponde) IV. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 4.1. Recursos y Presupuesto 4.2. Financiamiento 4.3. Cronograma de Ejecución V. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ANEXOS (si corresponde)

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CAPITULO I GENERALIDADES
1.1.

Título: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA N°51027 DE QUILLABAMBA

1.2.

Autor :
Bach. ELIZABETH VARGAS APAZA

1.3.

Asesor
Dr. ELIAS MELENDEZ VELAZCO

1.4.

Tipo de investigación El presente estudio corresponde al tipo de estudio descriptivocorrelacional, la cual trata de establecer la relación existente entre el liderazgo directivo y el clima institucional existente en la Institución Educativa n° 51027 de Quillabamba.

1.5. 1.6.

Línea de investigación
Gestión del capital humano

Localidad Provincia de La Convención, distrito de Santa Ana.

1.7.

Duración de la investigación Inicio: Noviembre 2013 Culminación: Julio 2014

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El liderazgo es fundamental para el funcionamiento de las organizaciones educativas públicas. cooperación y compromiso a través del ejercicio de un liderazgo en la gestión educativa. relaciones humanas más positivas. los temas de facilitación social.CAPITULO II PLAN DE INVESTIGACIÓN 2. los compromisos expresados se pueden objetivizar. sostenida en un pensamiento creativo que prioriza la participación en los espacios democráticos y toma de decisiones para orientar las habilidades del bienestar colectivo en los directores de educativas. en función a nuestras realidades específicas.1. a partir del líder y liderazgo. Realidad Problemática. en su afán de desorientar la direccionalidad de nuestra labor educativa. además el recurso humano con el que cuenta el magisterio es una alta potencialidad. con agentes educativos que de manera activa en el proceso de logro de adecuado clima organizacional en los diferentes entes de la institución educativa. Los maestros estamos comprometidos en el que hacer educativo . creatividad. indispensable en una auténtica sociedad del 5 las instituciones . Para comprender la importancia y trabajar con una asertiva planificación. nuevos sentimientos y nuevas acciones a fin de convertirse en protagonistas principales del desarrollo educativo. sin embargo frente a las constantes exigencias en el cambio por parte de los actores pudo más la prepotencia y la indiferencia. organización. En la actualidad el servicio educativo busca el desarrollo de las capacidades básicas y la formación integral. Las instituciones educativas están pasando por ciertos momentos críticos en lo referente a la falta de liderazgo y el clima institucional debido a las deficiencias en los niveles de organización y eficiencia en la administración educativa. toma de decisiones y la práctica de comunicación asertiva . urge que cada uno de los actores comprendidos cómo directores de las instituciones y asuman nueva mentalidad. haciendo uso la mayor criticidad.

conocimiento. también hay una escasa identificación del personal en el colegio debido a la poca participación de los acuerdos tomados. Los conflictos se generan precisamente cuando incumplimos nuestras funciones. que debe y que no debe hacer. Los trabajadores son tratados sin equidad. sin embargo a las diferencias si podemos convivir juntos en armonía si es que hemos aprendido a respetar las opiniones ajenas. intereses. cumpliendo con nuestros deberes como trabajadores. capacidades. que sean capaces de generar un clima organizacional favorable que sea democrático. También el clima institucional pasa por varios factores tanto como internos y externos en una institución vemos que cada persona es un mundo distinto a otra persona. armoniosas. sin necesidad que nos estén haciendo recordar nuestras funciones. colaborativas. entendido el mal liderazgo como la 6 . establecer la influencia del liderazgo directivo en el clima organizacional de Institución Educativa N° 51027 ¨Juan De La Cruz Montes Salas¨ de Quillabamba. El problema a investigar tiene como objetivo. no es ajena a los problemas y se observan. por lo que se infiere deficiencia en la toma de decisiones. virtudes y defectos. porque cada quien conoce mejor que nadie. las relacione interpersonales dentro de la comunidad educativa no son exitosas. Nuestra postura en relación con el tema es como afecta un mal liderazgo en el trabajo de equipo y este es el clima laboral. Provincia de La Convención. participativo y gestionador. no se expresa la capacidad de saber escuchar a los demás evidenciándose la falta de relación con su rol de líderes. No existe la comunicación fluida y oportuna entre la comunidad educativa. las decisiones verticales en función a los grupos no dando alternativas de solución a la problemática de la institución. distrito de Santa Ana. por sus propias necesidades. en el apoyo y estimulo que debe poseer un director educativo para conseguir las metas organizacionales. Los trabajadores de la Institución Educativa N° 51027 de Quillabamba.

calidad de trabajo y trato hacia nosotros mismos. N° 51028 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba? 2.incorrecta forma en que se ejerce el poder dentro de la institución educativa. Las cuestiones o preguntas orientan la investigación. Por lo tanto con nuestra investigación pretendemos mostrar la importancia de un buen liderazgo y su influencia en el clima laboral. a la búsqueda de las causas y consecuencias del problema. Formulación del problema “Consiste en plantear un conjunto de interrogantes o preguntas acerca del problema de la realidad.E. estructurar más Formular el problema no es sino afinar y la idea o tema de investigación”( formalmente Hayman. la incapacidad de líder para motivarlo.1981. No siempre la interacción con nuestros pares y demás compañeros de trabajo son como quisiéramos. Del trabajo en si van surgiendo conflictos que nos llevan a tomar decisiones que afectan de manera positiva o negativa nuestra relación con los demás integrantes y afectan además nuestra labor. 2. Por ejemplo:¿ en qué medida el liderazgo directivo influye en el clima institucional de la I. así como propiciar buenas relaciones interpersonales. La formulación del problema es un conjunto de interrogantes a los que la investigación tiende a dar respuesta. Problema General.2. ¿En qué medida se correlaciona el liderazgo directivo y el clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013? de 7 . p3).2.1. Para poder dar respuesta a las preguntas planteadas es necesario señalar también las deficiencias en el liderazgo directivo y el clima institucional que se dan en las instituciones educativas a nivel general en el ámbito del distrito de Santa Ana – Quillabamba.

2.2.2. Problemas específicos  ¿Cuál es el nivel de prevalencia del liderazgo directivo en la percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013?  ¿Cuál es el nivel de desarrollo del clima institucional en la percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013?  ¿Qué correlación existe entre las dimensiones del liderazgo directivo y las dimensiones del clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013? 2.3. Objetivos

2.3.1. Objetivo General Determinar en qué medida se correlaciona el liderazgo directivo y el clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco - 2013. 2.3.2. Objetivos Específicos  Establecer el nivel de prevalencia del liderazgo directivo a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba, en la provincia de La Convención Cusco 2013.  Determinar el nivel de desarrollo del clima institucional a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013.

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Establecer y analizar la correlación existe entre las dimensiones del liderazgo directivo y las dimensiones del clima institucional de la

Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013. 2.4. Antecedentes En la búsqueda de información respecto a antecedentes de trabajos que guardan relación con nuestro trabajo encontramos los siguientes:

NACIONAL Titulo: Liderazgo y clima organizacional en la Institución Educativa Isaiah Bowman de Tacna. Autor: María Antonieta VELASQUEZ CABRERA Institución: Universidad Nacional Jorge Basadre Grohman Lugar: Tacna Año: 2000

Metodología: Descriptivo - Correlacional Conclusiones: El objetivo de un liderazgo eficaz es el crear y desarrollar un clima dentro de la organización o en el equipo que posibilite el alcanzar el rendimiento pretendido y la satisfacción esperada por cada uno de los miembros de la organización. Verificamos, a lo largo de este trabajo, que no se trata de una tarea fácil, debido a las innumerables variables que es necesario considerar. Pero los estudios considerados nos permiten, por otra parte, concluir que existen unos caminos que son los más facilitadores que otros. Como conclusión fundamental que para que exista un buen clima en la organización /equipo es vital que los responsables ejerzan un liderazgo eficaz, lo que necesita una gran flexibilidad en la adopción del estilo de
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liderazgo adecuado para cada situación y por el desarrollo de una cultura de equipo propia, que una a todos sus miembros alrededor de los mismos objetivos. Comentario: El liderazgo es fundamental en el buen funcionamiento y una buena gestión de Redes Educativas y la tesis que presentamos como antecedente guarda relación porque se habla de un liderazgo eficaz y un clima institucional favorable que también nuestra tesis propondrá para el buen

funcionamiento y de ese modo que se fortalezcan las Redes Educativas y de una verdadera descentralización de nuestra educación. Se toma testimonios del trabajo en redes porque no se encontraron más antecedentes a nivel nacional, regional y local. REGIONAL TITULO: “Grado de relación entre liderazgo, relaciones interpersonales y el clima organizacional percibido por los trabajadores de la Institución Educativa José Bernardo Tambohuacso de Pisac-Calca”. Institución: Universidad Nacional San Antonio Abad del Cusco Año: 2005 Lugar: Cusco Metodología: Descriptivo –Correlacional AUTOR: VALENCIA VASQUEZ, Juan CONCLUSIONES.  El liderazgo autocrático es predominantemente percibido como bueno por los trabajadores de la Institución Educativa José Bernardo Tambohuacso de Pisac-Cusco en estudio, pero para un 38% de trabajadores no lo es, lo que significa que no hay una adecuada valoración al personal ni muestran ser proactivos.
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Las relaciones interpersonales predominantes percibidas por los trabajadores de la Institución Educativa José Bernardo Tambohuacso de Pisac-Cusco en estudio son regulares, que lo tipifican como deficientes. Comentario.- El clima organizacional predominante percibido por los trabajadores de la Institución Educativa José Bernardo Tambohuacso de Pisac-Cusco es regular, lo cual perjudica a la Institución Educativa ya que afecta el comportamiento del personal.

ANTECEDENTE REGIONAL. TITULO: el liderazgo del director y el desempeño del nivel profesional del docente en la gestión de la calidad educativa de la facultad de educación de la Universidad Mayor de San Marcos en la especialidad de ciencias histórico sociales durante el año académico 2005 – ll Autor: Manuel Ángel Gutiérrez rubio Institución: Universidad Mayor de San Marcos Año: 2008 Lugar: Lima Metodología: Tipo: Básico. Diseño: No Experimental. Nivel: Transversal. Conclusiones: • Los Contenidos de Aprendizaje dados por los docentes formadores se asocian significativamente con la Gestión de la Calidad Educativa (p = .000 < 0.05) en la Facultad de Educación en un 95%. 4. Se puede afirmar con un 95% que el manejo de Estrategias de Aprendizaje del docente no se asocian significativamente con la Gestión de la Calidad Educativa (p = .878 > 0.05). • El estudio nos permite concluir en un 95% que existe una relación directa entre el Estilo de Liderazgo de la dirección con la Gestión de la Calidad Educativa (p = .000 < 0.05). 6.- Se observa que todavía existe una
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Se ha hallado un grado de relación significativa entre los Objetivos Curriculares y la Gestión de la Calidad Educativa (p = . obteniendo un valor experimental de 8.000 < 0.010 < 0. Comparaciones El curriculum influye en calidad de la gestión administrativa (P = 0.878 > 0.48 lo que permite ratificar la hipótesis alterna. Otras Investigaciones Nuestra Investigación • El estilo adecuado del director que puede incrementar el desempeño de los docentes es el estilo democrático y situacional que motiva a los docentes. Obregón.05). El dominio de la asignatura se evaluó con la calidad académica de los alumnos.05) en un 95%. El factor desempeño docente incrementa el rendimiento académico de los estudiantes con un peso de 1. El curriculum y el sistema de soporte influyen en la calidad de la gestión del proceso de la formación profesional (P = 0. Rincón. -Se puede afirmar que existe influencia significativa entre estructura curricular.000 < 0. El estudio nos permite concluir en un 95% que existe una relación directa entre el Estilo de Liderazgo de los directores y el desempeño docente en aula con la Gestión de la Calidad Educativa (p = .26. (p = .06 mayor que el 3.00).00).05).S. el tipo de liderazgo de los directores y el nivel de desempeño profesional de los docentes en la Gestión de la Calidad Educativa de los estudiantes de la Facultad de Educación en la especialidad de Historia y Geografía de la U.N.M. Domínguez Se puede afirmar con un 95% que el manejo de Estrategias de Aprendizaje del docente no se asocian significativamente con la Gestión de la Calidad Educativa (p = .M. El factor métodos didácticos también influye significativamente incrementado el rendimiento académico de los estudiantes en 1. Obregón. Rincón.42.pequeña disyuntiva entre el estilo de liderazgo que se muestra y las formas de acción que realiza la dirección dentro de la Facultad de Educación en la Especialidad de Historia y Geografía. que manifiesta que el dominio de 12 . Los estilos de liderazgo más adecuados que permiten el cumplimiento de metas institucionales en los centros de estudios son los estilos de liderazgo situacional y el estilo democrático de los directores. y prioriza el aspecto académico y la formación integral de los educandos. Domínguez.05) en la Facultad de Educación en la Especialidad de Historia y Geografía.

05) en la Facultad de Educación en un 95%. Otras Investigaciones Nuestra Investigación • Se sugiere estimular los principios que guían a la Facultad de Educación en la Especialidad de Historia y Geografía. dirección.El nivel de desempeño de los profesores de la institución educativa N° 50273 Virgen del Carmen de Santa Teresa. Sáenz. pedagógica y de gestión que llevarán a consolidar el perfil del futuro egresado de la facultad tanto en lo académico y en lo formativo. Los Contenidos de Aprendizaje dados por los docentes formadores se asocian significativamente con la Gestión de la Calidad Educativa (p = . organización. Título: “Liderazgo del Director y gestión pedagógica de la institución Educativa N° 50273 de Santa Teresa. 2. su concepción filosófica.. es considerado deficiente por la mayoría de los estudiantes encuestados.Cusco” Autor: Luis Gonzales Parí Institución: Universidad Nacional de San Antonio Abad del Cusco Año: 2011 Lugar: Santa Teresa-Canas-Cusco Metodología: Tipo de investigación: Básico-sustantivo Nivel de investigación: Descriptivo-Explicativo Conclusiones: 1. Estimular la ejecución del curriculum de la Especialidad diseñando sistemas de control durante todo el proceso y haciendo participe a los estudiantes en la fase de evaluación. Esto es respaldado por el incumplimiento de las funciones de planeamiento.la asignatura del docente influye en la calidad académica de los alumnos. monitoreo y acompañamiento eficaz a los estudiantes además la 13 .000 < 0.la Convenció. ANTECEDENTE LOCAL.

1987. pocos profesores apuestan por el cambio ya que se deduce de las encuestas que hay miedo al cambio de paradigmas y se apoyan mucho en la normatividad. económica. 2. cinéticas. comunicativas.-El tipo de liderazgo que se da en los directores de la institución educativa N°50273 de Virgen del Carmen-Santa Teresa-la Convencióncusco es autoritario. que resultados pueden ser de gran utilidad.5. artísticas.inasistencia y permanencia en la institución educativa es evidente a las luz de las encuestas. 3. interpersonales. lógicas espaciales. dejando poco espacio para la innovación y el desarrollo de la imaginación. medio ambiente. 99) 14 . el 85% y solo el 15% consideran democrático o constructivo esto significa que el mayor porcentaje de los profesores optan por un tipo de liderazgo que no permite desarrollar en toda su dimensión a los educandos.Irma. Justificación “La justificación consiste en expresar las particularidades mas relevantes del problema por investigar. interpersonales. Por otro lado optan por un tipo de liderazgo vertical. por lo que los estudiantes dado su situación social. esto por tener un estilo de liderazgo autoritario por parte de los profesores su predisposición para aferrarse a lo conocido y resistirse al cambio.Los estudiantes tienen muchas potencialidades y no son adecuadamente estimuladas por los profesores y por eso muchos de sus talentos y habilidades están aletargados como por ejemplo en las actividades deportivas. porque es conveniente llevar a cabo la investigación y cuales son los beneficios que se derivaran de ella” (ENCINAS RAMÍREZ. cultural desean tener ejemplos de emprendimiento para dejar atrás sus actuales condiciones. 2. La justificación nos indica por que debe hacerse la investigación. esto es consiste en justificar las razones fundamentales que motivan el estudio.

Toda persona. la ética. En esta medida. preparar para le vida y el trabajo y fomenta la solidaridad” Artículo 15º: “El profesorado en la enseñanza oficial es carrera pública. Artículo 14º. La educación es un proceso de aprendizaje y enseñanza que se desarrolla a lo largo de toda la vida y que contribuye a la formación integral de las personas. son los docentes que con la vocación de servicio que los caracteriza preparan al estudiante para la vida. La constitución Política es clara cuando señala que la educación promueve el conocimiento. capacitación. etc. La ley establece los requisitos para desempeñarse como director o profesor de un centro educativo. tiene el derecho de promover y conducir instituciones educativas y el de transferir la propiedad de estas con forme a la ley”.  el buen desempeño docente dependerá de un clima organizacional adecuado. El estado y la sociedad procuran su evaluación. así como al buen trato psicológico y físico. así como sus derechos y obligaciones. Justificación legal La presente investigación tiene base en los siguientes documentos legales:  Constitución Política del Perú. Quien asume esta noble labor. el trabajo y fomenta la solidaridad. y al desarrollo de la familia y de la comunidad nacional. al pleno desarrollo de sus potencialidades. El educando tiene derecho a una formación que respete su identidad. profesionalización y promoción permanentes. natural jurídica. 15 .2. a la creación de cultura. “La educación promueve el conocimiento. el aprendizaje y la práctica de las humanidades.1. Ley General de Educación: Artículo 2º “Concepto de la educación. el aprendizaje y la práctica de las humanidades. las artes. la conciencia. la educación física.5.

No obstante. 2.5. desarrollada en las Instituciones Educativas.-“Las áreas de desempeño laboral del profesor son la docencia.. Justificación científica Los colegios.Son funciones del docente: a) Participar en la elaboración. c) Participar en actividades programadas de investigación y experimentación e nuevos métodos y técnicas de trabajo educativo. Artículo 58º: “En la educación Básica. ejecución y evaluación del plan anual de trabajo de la Institución Educativa b) Evaluar el proceso de enseñanza y aprendizaje de acuerdo con las normas vigentes y cumplir con la elaboración de la documentación correspondiente. Profesionales con títulos distintos de los profesionales en educación.  Reglamento interno de la Institución Educativa Articulo nº 48.” La educación como proceso de aprendizaje y enseñanza.latinoamericana y mundial. ejercen la docencia si se desempeñan en las áreas afines a su especialidad.2. la administración y la investigación. Artículo 59º. al igual que otras organizaciones dependen de la autogestión de equipos multifuncionales para llevar a cabo las tareas en forma efectiva. es el Director quien deberá 16 . requiere ser dirigida por profesionales especializados en las diferentes áreas de desempeño docente acompañado de un Clima organizacional favorable en el ambiente laboral. Los cargos del director y subdirector o sus equivalentes son administrativos y a ellos se accede por concurso público. Su incorporación en el escalafón magisterial está condicionada a la obtención del título pedagógico o post grado en educación. Se desarrolla en instituciones educativas y en diferentes ámbitos de la sociedad”. es requisito indispensable el titulo pedagógico para el ejercicio de la docencia.

Un buen líder conoce quiénes son sus profesores. Además.orales y escritas – y por sobre todo debe tener muy arraigadas las destrezas interpersonales. en el currículum y en los planes futuros ”. se refiere a “la calidad del ambiente de la organización que es percibido o experimentado por sus miembros y que influye ostensiblemente en su comportamiento”.2002. el editor. Por consiguiente. las cuales son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se 17 . el resolvedor de problemas. sino animarlo en otros. en el clima. ( David FISCHMAN. preparación de destrezas de procesos grupales. Para llevar a cabo su labor. asequible y con buen sentido del humor. De acuerdo a este contexto. requiere de congruencia de valores personales con las metas de la organización. (según Poplin –1992. 2001. y además no sólo debe estar conciente del cambio. el lider efectivo debe ser visible. Valoriza las destrezas comunicacionales . habilidades instruccionales y líneas claras de autoridad y responsabilidad. el Director debe reunir ciertas condiciones. Un liderazgo efectivo en un contexto de decisiones participativas. “Las teorías modernas de liderazgo y gerencia han evolucionado hacia un liderazgo participativo en que el líder obtiene poder del servicio a sus seguidores”. el que busca los recursos. Educational Leadership) debe ser el de servidor de la visión colectiva.23)  (CHIAVENATO. Liderazgo: Una forma de servir. el nuevo rol del Director.345) El Clima institucional. Este líder comparte la genuina creencia que “ los miembros de su equipo de profesores son personas capaces de articular el sueño y la visión que los une en el proceso de aprendizaje.clarificar al equipo la misión y el propósito de la organización. el clima organizacional se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. el animador.

2. Algunos autores lo definen liderazgo como “el proceso de dirigir e influir en las actividades laborales de los miembros de un grupo” (STONER. y comportamiento laboral. El Liderazgo.6. Según Montalván (1999) “la etimología de la palabra es de origen inglés y su significado nos lleva a la idea de conducción.desempeñan en ese ambiente.3.1. autoridad” . 18 . guía.señalan que estudiar los climas en las organizaciones ha sido difícil debido a que se trata de un fenómeno complejo y con múltiples niveles. La educación juega un rol trascendental en el desarrollo de potencialidades las cuales las realiza en un ambiente escolar en constante interrelación con los docentes (Su misión el de formación intelectual de las nuevas generaciones y su preparación para la inserción futura en la sociedad). sin embargo. Marco Teórico 2.  tiene repercusiones en el Koys y DeCotiis (1991).3. El liderazgo juega un papel central en una determinada organización. puesto que es el líder quien dirige hacia el logro de metas. se ha producido un avance considerable en cuanto al concepto de clima como constructo. estudiantes y padres de familia. Los líderes deben tener la capacidad de planear y de dirigir pero el papel central de un líder es influir en los demás. influencia.514).. 1. FREEMAN Y GILBERT. 1997. JUSTIFICACIÓN PEDAGÓGICA La pedagogía social entendida como educación social y esta a su vez enfocada en dos cosas fundamentales: La socialización del individuo y la atención a las necesidades educativas sociales humanas y en ella en importante tener en cuenta al hombre como un ser social destinado a vivir en sociedad.6.

Existen varios tipos de ejercer el liderazgo como son:  Autocrático: Ha demostrado eficiencia. El líder no se preocupa por lo que 19 . verdaderas organizaciones de alta rentabilidad. pero el papel fundamental de un líder es influir en los demás para tratar de alcanzar con entusiasmo los objetivos establecidos. pero no lo es todo. Los gerentes deben tener la capacidad para planear y organizar. Se escuda en la benevolencia y en el aparente interés por el beneficio de la gente y la preocupación expresada por el bien de las personas. resulta una condición innecesaria. Asume por completo la responsabilidad. Suele acompañarse de un sistema legal que lo apoya. El éxito de una organización depende fundamentalmente de la calidad del liderazgo. aunque en muchos casos. pues es el líder quien frecuentemente dirige hacia la consecución de metas. los líderes deben tener presente que las personas tienden a seguir a quienes les proporciona los medios para lograr sus propios deseos. los justifica de todo lo que hagan. se podría sostener que el liderazgo es uno de los aspectos más importantes de la administración. La historia los ejemplifica además con las famosas familias de las mafias. 2003. De acuerdo con estas definiciones.237). se caracteriza por dar órdenes y espera el cumplimiento de las mismas por lo que se basa en el uso de la fuerza. manejada en forma eficiente. Este tipo de liderazgo es frecuente en las empresas de corte familiar. bajo un sistema autoritario de corte paternalista. Por lo que se podría señalar que es posible que el tipo de liderazgo tenga un fuerte impacto en el clima organizacional.El liderazgo se entiende como “el proceso de influir en las actividades que realiza una persona o grupo para la consecución de una meta” (MARTÍNEZ. Decide las actividades y se asegura que los trabajadores lleven a cabo su labor basándose en amenazas y castigos. anhelos o necesidades.  Paternalista: Es una modalidad del tipo de liderazgo autoritario.  Permisivo: Se puede describir este tipo de liderazgo como aquel que evita usar su poder y responsabilidad.

20 . Su sustento es de orden práctico. Supone un sistema de igualdad de derechos y de deberes. Existe participación de los trabajadores en el proceso de toma de decisiones por lo que el líder y el grupo actúa como una unidad social. Se informa a los subordinados sobre las condiciones que afecta su empleo para que se le tome en cuenta en las tareas que ellos mismos van a ejecutar. efectivo y conveniente para una determinada organización. Predomina un exceso de confianza. acciones apropiadas y no de las características personales de cada gerente. Los líderes son personas indispensables ya que son los conductores de las organizaciones y son ellos los que deben orientar a los subordinados a conseguir el éxito de la misma. Requiere de una gran capacidad de adaptación y un excelente manejo de recursos personales. la indisciplina y la baja productividad.IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO PARA EL ÉXITO DE LAS ORGANIZACIONES. Le otorga a los subordinados un alto grado de independencia operativa. Su característica principal es que se ejerce de acuerdo con las circunstancias que se presentan. El liderazgo es el proceso por el cual una persona obtiene consenso y aceptación de otras personas (sus seguidores) y logra que éstas trabajen en pos de los objetivos fijados por la organización.  Democrático: Este tipo de liderazgo se caracteriza por descentralizar la autoridad y funciona en determinadas organizaciones.  Situacional: Es el liderazgo más adecuado. Las fuentes de influencia o un puesto gerencial en una organización pueden adoptar varios tipos de liderazgo. Sin duda un buen liderazgo es indispensable para el logro de los objetivos previstos. En la práctica no funciona puesto que propicia el relajamiento. Así el liderazgo exitoso depende del comportamiento.está sucediendo. habilidades. no obliga a los trabajadores a ejecutar sus labores. las cuales son fijas. Los gerentes deben tener la capacidad para planear y organizar. A. para el ejercicio de la autoridad.

Lo anterior involucra un conjunto de acciones que requieren ser conducidas por un líder. De ahí. después atraen a las personas comunicándoles esta visión y son fuente de inspiración para que superen los obstáculos. (1994) señala que existen discusiones respecto a diferencias conceptuales de los términos liderazgo y administración. FREEMAN Y GILBERT. Robbins. Al respecto. Mientras los administradores suelen considerar que el trabajo es un proceso enriquecedor que implica alguna combinación de personas e ideas que interactúan para establecer metas y tomar decisiones.EL CONCEPTO DE LIDERAZGO Y EL DESARROLLO DE UN CLIMA INSTITUCIONAL POSITIVO Y PARTICIPATIVO. establecen un curso de acción con visión de futuro. deseos y aspiraciones. B. lo que convierte a una persona en un líder es la disposición de persuadir a los demás. las que radican en la motivación. director o administrador educacional. dirigir y lograr que todo camine con éxito.S. las personas tienden a seguir a quienes creen que les proporcionarán los medios para lograr satisfacer sus necesidades. manera de actuar y pensar.De acuerdo con lo expresado anteriormente. . docentes de aula..76). la importancia del tiempo que dediquen los lideres a conocer y comprender las necesidades de su gente (STONER.Actualmente el rol de un líder es de vital importancia para la supervivencia de cualquier organización por ser el jefe quien debe guiar. en general. los líderes trabajan en puestos que implican muchos riesgos. padres y apoderados con una cultura propia que procura aprendizajes significativos. esa disposición de los demás de seguir al líder no es casual sino que. Ahora bien. 1999. el liderazgo involucra uso de influencia y es agente de cambio de las conductas de los seguidores. La escuela es el espacio institucional que reúne docentes directivos. 21 . Es importante destacar que la esencia del liderazgo es contar con seguidores. alumnos. expectativas. Una institución puede tener una planeación adecuada de control y procedimiento de una organización pero puede tener un desequilibrio por la falta de un ideal apropiado.

capacidades y habilidades que permite identificar. descubrir. Es un instrumento o forma de influir en las personas y ganar amigos.. del estado.. ERRORES CONCEPTUALES DEL LIDERAZGO TRADICIONAL:      Se confunde liderazgo con carisma. En consecuencia se puede definir el liderazgo como un proceso de influencia que se da a través de la comunicación entre dos o más personas. Sólo se necesitan líderes en la cumbre o en la cúpula.CONCEPCIÓN TRADICIONAL DE LIDERAZGO Es el que sabe y manda. el poder y la sociedad. el liderazgo es la habilidad y la capacidad de individuos excepcionales. 2 000. que incrementa la productividad. elevando el punto de mira de las personas hacia los objetivos y metas planificadas más exigentes. la economía. C. El sistema de liderazgo organizacional funciona como un conjunto de relaciones de liderazgo y de 22 . Dentro de esta antigua concepción. dotados de carisma. Se debe nacer líder para serlo. da órdenes para que otros las obedezcan.“El liderazgo es el arte de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de las metas grupales”(David FISCHMAN. potenciar y estimular al máximo la fortaleza y la energía de todos los recursos humanos de la organización. que los capacita para dominar e influir en las personas. la creatividad y la innovación del trabajo. para lograr el éxito organizacional y la satisfacción de las necesidades de los individuos. D. en consecuencia no se puede aprender ni desarrollar. principalmente de los asuntos políticos. Este tipo de liderazgo se produce dentro de un retraso educativo y cultural.NUEVO CONCEPTO DE LIDERAZGO Es el desarrollo de un sistema completo de expectativas . p 32). utilizar. cuando se carecía de los conocimientos y la información para formar criterios propios sobre las distintas situaciones. Es una rara habilidad.

no estática. el análisis del liderazgo desde una posición similar a la de una “persona común y corriente”. La primera es un enfoque tradicional y corresponde al “Liderazgo Transaccional”. EL NUEVO LIDERAZGO:     Es una capacidad en constante movimiento. Pasión. Es una cualidad que se puede aprender en los procesos educativos y en las experiencias sociales. flexible. por medio de las que se busca el logro de objetivos y metas. programas y proyectos de una organización. No es un don sobrenatural de las personas.. VALORES DE UN LIDER:            Confianza en sí mismo. emprendedor e innovador Capaz de apreciar Trabaja en equipo E. Está en permanente desarrollo y crecimiento. pero esta investigación estará referida a dos corrientes contemporáneas que tienen como elemento común. participativo. que se dividen el trabajo en los distintos niveles. 23 . Visión Fe en la misión personal y del grupo. unidades.TEORIAS CONTEMPORANEAS SOBRE EL LIDERAZGO Respecto del liderazgo existen diversas teorías. comunicativo Estratega.líderes. y la segunda más moderna conocida como “Liderazgo Transformacional”. Ética Energía Actitud positiva Receptivo.

desean. En el terreno de la organización. Hay esperanza. En esencia. Estos esfuerzos le dan sentido a la dirección y en cierta medida estimulan a los subordinados para lograr esos objetivos previamente acordados. 31). el liderazgo transformacional es un liderazgo que facilita la redefinición de la misión y de la visión de las personas.. una 24 . “Este tipo de líder hace que sus seguidores vayan más allá de sus intereses personales para alcanzar el bien de la organización. 1985 p. etc. Según Robbins. 2. las últimas investigaciones muestran gran correlación entre el líder carismático y la satisfacción y el rendimiento de sus seguidores. La acción colectiva del liderazgo transformacional genera enriquecimiento a aquellos que participan en el proceso . se dan cuenta lo que los subordinados necesitan. Además. El líder transaccional motiva o guía a sus seguidores hacia metas establecidas. aclarándoles los requisitos los roles y actividades. .1. y les hacen ver cómo al esforzarse para realizar el objetivo quedarán satisfechas esas necesidades.  Teoría del liderazgo carismático: es una ampliación de la teoría de los atributos. clara habilidad para hablar. agresividad.LIDERAZGO TRANSACCIONAL Este enfoque señala que sus líderes identifican la tarea y la exigencia para que sus subordinados alcancen los resultados deseados.LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL. Además es capaz de provocar un efecto profundo y extraordinario en sus seguidores ” (Bernard BASS. personalidad abierta. Este enfoque tradicional es conocido como liderazgo transaccional.. Las teorías que representan este tipo de liderazgo son:  La teoría de los atributos del liderazgo: propone que este es sólo un atributo que unas personas adjudican a otras: inteligencia. Los seguidores atribuyen al líder una capacidad sobrehumana o extraordinaria cuando éste observa ciertas conductas. optimismo y energía. el marco de los atributos se refiere a las condiciones en las cuales las personas aplican al liderazgo para explicar los resultados de la organización.

Estímulo intelectual: alienta la inteligencia. Infunde orgullo. Consideración Individualizada: presta atención personal.renovación de su compromiso y de la reestructuración del sistema para el logro de las metas. recoge logros. Esta basada en una forma diferente de poder que es consensual y facilitador. El liderazgo efectivo requiere un enfoque que transforme los sentimientos. respeto y confianza. evita tomar decisiones. impuesta más que ganada. “Mis profesores”. los profesores rápidamente reprimen sus voces.. La gestión se convierte en manipulación. Promete recompensas por buen rendimiento. 25 . la racionalidad y la solución atenta a los problemas. LIDER TRANSFORMACIONAL Carisma: ofrece un sueño y una sensación de misión. es más personal que colectiva.19. señala lo siguiente: “Mi visión”. Educational Leadership). Administración por excepción (activo): Controla y busca que no existan desviaciones que se alejen de las reglas y las normas. trata a cada empleado de manera individual. usa símbolos para enfocar los esfuerzos. Laissez –Faire (dejar hacer): Abdica a las responsabilidades. dirige y aconseja. Fullan (1992). (P. Con visiones como estas. Una dirección basada en este liderazgo descansa en una cultura poderosa para influenciar la dirección de los empleados y reducir la diferencia de status dentro de la organización. expresa propósitos con gran sencillez. CARACTERISTICAS DE LOS LIDERES TRANSACCIONALES Y TRANSFORMACIONALES LIDER TRANSACCIONAL Recompensa contingente: Contrata el intercambio de recompensas por esfuerzo. Es importante conseguir que los seguidores crean en ellos mismos y en las metas de la organización. “Mi escuela” son actitudes comunes que sugieren propiedad de la escuela. El poder facilitador enseña al personal del colegio a unir todas sus capacidades colectivas para resolver los problemas. toma medidas correctivas Administración por excepción (pasivo): Sólo interviene cuando no se satisfacen los estándares. Inspiración: comunica grandes expectativas. actitudes y creencias de los seguidores. y jerárquica más que democrática.

orales y escritas – y por sobre todo debe tener muy arraigadas las destrezas interpersonales. habilidades instruccionales y líneas claras de autoridad y responsabilidad. el Director debe reunir ciertas condiciones. Los colegios.2. el animador. Educational Leadership) debe ser el de servidor de la visión colectiva. Liderazgo: Una forma de servir.16) Clima institucional se refiere a los siguientes aspectos: 26 . EL NUEVO ROL. el solucionador de problemas. 2001. Según (RODRÍGUEZ. al igual que otras organizaciones dependen de la autogestión de equipos multifuncionales para llevar a cabo las tareas en forma efectiva.6. Además. es el Director quien deberá clarificar al equipo la misión y el propósito de la organización.CARACTERISTICAS PERSONALES DEL LIDER. “Las teorías modernas de liderazgo y gerencia han evolucionado hacia un liderazgo participativo en que el líder obtiene poder del servicio a sus seguidores”. el líder efectivo debe ser visible. Un buen líder conoce quiénes son sus profesores. Valoriza las destrezas comunicacionales . Un liderazgo efectivo en un contexto de decisiones participativas. el que busca los recursos. preparación de destrezas de procesos grupales. (David FISCHMAN. No obstante. asequible y con buen sentido del humor. en el clima. en el currículum y en los planes futuros ”.La visión del Director debería estar dispuesta y abierta a los cambios. De acuerdo a este contexto.23) 2. el nuevo rol del Director.. sino animarlo en otros. Para llevar a cabo su labor. (según Poplin –1992. F. Clima Institucional. y además no sólo debe estar consciente del cambio. Este líder comparte la genuina creencia que “ los miembros de su equipo de profesores son personas capaces de articular el sueño y la visión que los une en el proceso de aprendizaje. el editor.1995. requiere de congruencia de valores personales con las metas de la organización.

Desde el momento en que la educación es un intento por colaborar al crecimiento de las personas. aptitudes. dichos comportamientos y actitudes” (BRUNET y Otros. es claro que el clima es asunto de mayor interés y preocupación. condiciones de ruido. Características personales de sus miembros como actitudes. así como las características personales de un individuo pueden constituir su personalidad. comunicaciones. calor. conocimientos y experiencias previas. emociones. siendo afectado por los comportamientos o actitudes de los miembros de la organización. estructura formal. Comportamiento organizacional: productividad. ausentismo. maquinarias.     Estructura: tamaño de la organización. etc. afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización con ésta. motivaciones. conflictos entre personas o departamentos. estilo de dirección. Ambiente físico: el espacio físico con que cuenta la organización. entre las que se puede resaltar que tiene cierta permanencia. etc. Ambiente social: compañerismo. necesariamente se genera una atmósfera que hemos llamado clima. contaminación. etc. posee un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de una empresa. etc. El Clima institucional es un objeto de estudio complejo. necesidades. rotación. con sus valores. expectativas. pero al mismo tiempo desafiante e importante. 1997:42) Existen diversos estudios realizados sobre el tema 27 . tensiones y estrés. instalaciones. satisfacción laboral. Dicho clima posee importantes características. perturbando a su vez. El Clima es producido por esa interacción entre personas. cosas y tecnología. “El clima institucional constituye una configuración de las características de una organización. en su integralidad. pero al mismo tiempo moldea y dirige a esas personas. Desde el momento en que la actividad educativa supone la interacción de personas. cada una de ellas.

E. el clima institucional como debería ser.. según son percibidas por quienes trabajan en él. estas percepciones dependen de buena medida de las actividades. casi todos coinciden en la necesidad de medir las propiedades o variables en dos partes: una. Suele hacer mediante encuestas aplicadas a los trabajadores de una Institución.CLIMA INSTITUCIONAL REFERIDO A INSTITUCIONES EDUCATIVO. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos. . que pudieran ser posteriormente explorados y corregidos. es por ello que en los procesos de desarrollo organizacional es muy importante considerar estos factores como lo son: liderazgo. interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga. el clima institucional existente en la actualidad.A. Numerosos estudios han indicado que el clima institucional puede hacer la diferencia entre una I. relaciones 28 interpersonales y motivación. toma de decisiones. Sin embargo. de buen desempeño y otra de bajo desempeño. y otra. Las percepciones y respuestas que abarcan el clima organizacional en una entidad educativa. B. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción entre características personales y organizacionales. comunicación. La brecha entre ambas mediciones es de gran utilidad para diagnosticar problemas organizacionales. Para las instituciones resulta importante medir y conocer el clima institucional. La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. algún área dentro de ella que se quiera medir. ya que este puede impactar significativamente los resultados.-MEDICION DEL CLIMA INSTITUCIONAL. Aunque existen distintos instrumentos metodologías y encuestas para medir el clima institucional. se originan de una gran variedad de factores o variables. DE CARÁCTER El conjunto de propiedades medibles de un ambiente educativo.

y motivación. “Los factores extrínsecos e intrínsecos de la organización influyen sobre el desempeño de los miembros dentro de la misma y dan forma al ambiente en que la organización se desenvuelve.FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA INSTITUCIONAL Koys y DeCotiis (1991). interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la organización. toma de decisiones.65) Es por ello que los factores que influyen en el clima organizacional o laboral son las piezas claves para el éxito de una empresa. comunicación. se ha producido un avance considerable en cuanto al concepto de clima como constructo. porque condiciona las actitudes y el comportamiento de sus trabajadores. sin embargo. 2004.. Señala que los factores que influyen en el Clima Institucional son los siguientes:  AUTONOMIA. metas y prioridades. 29 . D.elementos básicos que definen las causas y efectos del clima organizacional. relaciones interpersonales. Estos factores no influyen directamente sobre la organización. C.FACTORES QUE INFLUYEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL. señalan que estudiar los climas en las organizaciones ha sido difícil debido a que se trata de un fenómeno complejo y con múltiples niveles. Para la presente investigación consideraremos los siguientes factores: liderazgo.- Percepción del trabajador acerca de la autodeterminación y responsabilidad necesaria en la toma de decisiones con respecto a procedimientos del trabajo. Estas apreciaciones derivan en buena medida de las actividades. sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores” (BUSTOS. Los factores organizacionales (externos e internos) repercuten en el comportamiento de los miembros de una institución y dependen de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos elementos..

  PRESION.. para tratar temas sensibles o personales con la confidencia suficiente de que esa comunicación no será violada o usada en contra de los miembros. COHESION. con respecto a la recompensa que reciben...  CONFIANZA...Percepción de las relaciones entre los trabajadores dentro de la organización. por parte del trabajador. por su contribución a la empresa  EQUIDAD. funcionamiento y finalización de la tarea.La percepción que se tiene acerca del ánimo que se tiene para asumir riesgos. represalia de sus superiores o compañeros de trabajo..La percepción que tienen los miembros acerca del respaldo y tolerancia en el comportamiento dentro de la institución. en dónde tenga poco o nada de experiencia.La percepción que existe con respecto a los estándares de desempeño.La percepción que tienen los miembros de la organización.  RECONOCIMIENTO.La percepción de la libertad para comunicarse abiertamente con los superiores.  INNOVACION. la existencia de una atmósfera amigable y de confianza y proporción de ayuda material en la realización de las tareas.. acerca de sí existen políticas y reglamentos equitativos y claros dentro de la institución. ser creativo y asumir nuevas áreas de sin miedo a la trabajo. esto incluye el aprendizaje de los errores.La percepción que los empleados tienen. 30 . APOYO.

A continuación se describe utilizar en la presente investigación. en este caso sobre el liderazgo directivo y que puede afectar en el clima institucional.2. X = El sub índice representa a la variable independiente. es decir. El sub índice representa a la variable dependiente.CAPITULO III METODOLOGÍA 3. Por la naturaleza del trabajo de investigación que se pretende desarrollar. Diseño de investigación. que consiste en la caracterización de un hecho.1. las observaciones y= (x . OX M r OY Donde: M= Muestra seleccionada. El tipo de estudio que desarrollaremos es principalmente descriptivo correlacional. individuo. la manera en que se manifiesta un fenómeno en particular y la relación que existe entre las variables en una misma muestra que es la Institución educativa objeto e investigación. Tipo de estudio. 31 a la posible relación existente entre las variables a . Según Hernández. O= Observaciones que se obtendrán. o grupo. 3. fenómeno. Fernández y Baptista (2001) estas investigaciones se llevan a cabo cuando el objetivo es describir situaciones específicas. r = Representara estudiar. y) = Los subíndices en cada O nos indicaran obtenidas que corresponden a dos variables. se utilizara el diseño de tipo descriptivo correlacional con el propósito de establecer alguna relación y posible causalidad entre las variables de liderazgo directivo y el clima institucional en una misma muestra que vienen a ser los docentes de la Institución Educativa Nº 51027 Juan de la Cruz el diseño a Montes Salas de Quillabamba.

Hipótesis General El liderazgo directivo y el clima institucional se correlaciona significativamente en la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013. Variable 1 Liderazgo directivo Variable 2 Clima institucional 32 .2.3.4.3. 3.Es muy baja. Hipótesis Específicas El nivel de prevalencia del liderazgo directivo en la percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013. es relativamente baja. Identificación de variables.3. Hipótesis 3.3.1. El nivel de desarrollo del clima institucional en la percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013. Existe correlación directa entre las dimensiones del liderazgo directivo y las dimensiones del clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013. 3.

3. organización o equipo que proceda inspirado al resto de los participantes de ese grupo para alcanzar una meta en común Dimensiones Variable de Estudio 1.Jiménez Murillo (Ed). Fomenta la participación democrática      Tiene claro los objetivos estratégicos y metas de la institución.  Democrático: Es aquel que fomenta el debate y la discusión dentro del grupo. . I. Consigue logros significativos. (2008).El liderazgo en F.Es la influencia interpersonal ejercida en una situación dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de una o diversos objetivos específicos Fuente bibliográfica: Chiavenato. Definición operacional Liderazgo Directivo. Prevé la ejecución de las actividades en un determinado tiempo. Tiene claro la misión y visión de la institución educativa.Desde mi punto de vista es la persona que influye en el conjunto de los integrantes de una institución para concretizar las metas y los objetivos educacionales. Liderazgo directivo. Descentraliza las funciones. Permite la participación de los demás en la ejecución de las actividades.F. Líder Organizador y Gestionador.4. toma en cuenta las opiniones de sus seguidores y a partir de ese criterio toma una decisión.  Planificador: Es el líder que toma decisiones manteniendo el rumbo de la orientación o la visión de la Institución con objetivos estratégicos y metas claras.L (1985).1. es una persona que se distingue del otro y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo.UNED.Psicología social.L Publicado: (1985)      Indicadores Propicia el debate dentro del grupo. Realiza las actividades de manera planificada. Operacionalización de variables MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES TÍTULO: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA N°51027 DE QUILLABAMBA Variables Variable Variable de estudio 1 Liderazgo Directivo. Fuente Bibliográfica: Título: Liderazgo Autor: John Eric Adair Publicado: 2010. F.L. Asimismo. Respeta la opinión de los demás para tomar decisiones. Fuente Bibliográfica: Título: El Liderazgo Autor: Jiménez MURILLO. Jiménez Murillo.Madrid.

Involucra a las autoridades en la tarea educativa. administrativo y principalmente pedagógico a fin de propiciar aprendizajes fundamentales en los alumnos y mejorar la calidad educativa. De la misma manera es el  líder que propicia el trabajo colectivo o trabajo en equipo. Organiza a los integrantes de la Institución para el logro de los objetivos. tiene  claro la visión de que el trabajo 34 Tiene adecuadas relaciones con otras instituciones. Organiza los equipos de trabajo para realizar las actividades. Utiliza adecuadamente los recursos humanos. . Realiza gestión pedagógica para garantizar aprendizajes fundamentales. F. Organiza en los integrantes en función a los objetivos y metas de la institución Organiza a los integrantes para el logro de los aprendizajes de los niños y niñas. Propicia el trabajo colectivo para obtener resultados. Participativo: Es el líder que  genera la participación de los integrantes de la organización en las  actividades y el mismo toma parte activa en todas las actividades para  el logro de resultados positivos. Incentiva la participación de los demás en la tarea educativa. Desarrolla gestión con la participación de la comunidad. Gestiona recursos para la institución educativa.  Fuente: Fuente Bibliográfica:  Título: Liderazgo Autor: John Eric Adair Publicado: 2010.      Fuente Bibliográfica: Título: El Liderazgo Autor: Jiménez MURILLO.  Organizador: Es una característica  de un líder que establece que un conjunto de personas deben estar  organizados para garantizar sus objetivos.  Cuenta con instrumentos de gestión. Gestionador: Es el líder que realiza gestiones de carácter institucional. materiales y financieros de la institución. Participa en las actividades de la comunidad educativa.L Publicado: (1985).

Determino los estándares de ejecución de trabajo. Exige espíritu de trabajo en equipo entre las personas que trabajan en mi institución. Yo decido el modo en que ejecutaré mi trabajo.organizado garantiza el éxito.2000       Cohesión. Fuente Bibliográfica: Título: Liderazgo Autor: John Eric Adair Publicado: 2010. viene hacer la per integrantes de una sección colectiva en su conjunto organización como son la armonía que existe y a partir confianza. Autor.    Confianza.  Autonomía.-Percepción del trabajador acerca de la autodeterminación y responsabilidad necesaria en la toma de decisiones con respecto a procedimientos del trabajo. armonía que existe en la Es el conjunto de Institución para un trabajo en condiciones que debe equipo con éxito y lograr los existir entre los resultados. metas y prioridades.-La percepción de la  libertar para comunicarse abiertamente con los superiores. Puedo confiar en que mi director n divulgue las cosa que le cuento en forma confidencial. para tratar temas sensibles o  35 Tomo la mayor parte de las decisiones para que influyan en la forma en que desempeño mi trabajo. Las personas que trabajan en mi institución se llevan entre sí.  Involucra a las autoridades en la tarea educativa Variable de estudio 2: Clima Institucional. comunicación de la cual se dinamizan las e inclusión para lograr las condiciones ambientales que metas trazadas por la caracterizan a cada organización educativa. Briz. Siento que tengo muchas cosas en común con la gente que trabajo en mi institución. institución. Las personas que trabajan en mi institución se ayudan unos a los otros. Variable de Estudio 2: Clima institucional. Yo propongo mis propias actividades de trabajo.-Percepción de las  relaciones entre los trabajadores dentro de la organización como la  existencia de una atmosfera amigable y de confianza y  proporción de ayuda material en la realización de las tareas. Mi director es una persona de principios . Clima institucional.Desde mi punto de vista es la Clima institucional. Las personas que trabajan en mi institución tiene un interés personal el uno por el otro. Fuente Bibliográfica. Organizo mi trabajo como mejor me parece.

Mi director me respalda y deja que yo aprenda de mis errores. A mi director le interese que me desarrolle profesionalmente.          Apoyo. sin miedo a la represalia de sus superiores o compañeros de trabajo. Mi institución es lugar relajado para trabajar.-La percepción que tienen los miembros acerca del respaldo y tolerancia en el comportamiento dentro de la institución.personales con la confidencia suficiente de que esa comunicación  será violada o usada en contra de los miembros. definidos. Mi director me respalda al 100%. Mi director cumple con los compromisos que adquiere contigo. esto incluye el aprendizaje de los errores.   Presión. Mi director es una persona con quien se puede hablar abiertamente. funcionamiento y finalización de la  tarea. por parte del trabajador.-La percepción que existe con  respecto a los estándares de desempeño. Me siento como si nunca tuviese un día libre. Muchos de los trabajadores de mi institución en mi nivel sufren un de alto estrés. No es probable que mi director me de un mal consejo. debido a la exigencia de trabajo. 36 . Es fácil hablar con mi director sobre problemas relacionados con el trabajo. Puedo contar con la ayuda de mi director cuando lo necesito. En mi casa a veces temo oír sonar el teléfono por que pudiera tratarse de alguien que llama sobre un problema en el trabajo. Tengo mucho trabajo y poco tiempo para realizarlo.

a cerca de sí existen políticas y reglamentos  equitativos y claros dentro de la institución. ser creativo y asumir nuevas áreas de trabajo. Mi director valora nuevas formas de hacer las cosas. Fuente: Elaborado partir de Koys y Decottis. Mi director me anima a mejorar las formas de hacer las cosas.-La percepción que se tiene acerca del ánimo que se tiene para asumir riesgos.     Equidad. Mi director es rápido para reconocer una buena ejecución. Mi director no tiene favoritos.-La percepción  que tienen los miembros de la organización. Reconocimiento. Puedo contar con un trato justo por parte de mi director Es poco probable que mi director me alague sin motivos. Si mi director despide a alguien es porque probablemente esa persona se lo merece.         Innovación. A mi director le agrada que yo intente hacer mi trabajo de distintas formas. en donde tenga poco o nada de experiencia. La única vez que se habla sobre mi rendimiento es cuando he cometido un error. Mi director me utiliza como ejemplo de lo que se debe hacer. por su contribución a la empresa.-La percepción que los  empleados tienen. . Mi director conoce mis puntos fuertes y me los hace notar. 37 . con respecto a la  recompensa que reciben. (1991) Fuente: Puedo contar con una felicitación cuando realizo bien mi trabajo. Mi director me anima a desarrollar mis propias ideas. Mi director me anima a encontrar nuevas formas de enfrentar antiguos problemas.

VARIABLE DE ESTUDIO 1: EL LIDERAZGO DIRECTIVO DIMENSIONES INDICADORES Propicia el debate dentro del grupo PESO ÍTEMES/REACTIVOS CRITERIO DE EVALUACIÓN 1. Democrático Permite la participación de los demás en la ejecución de las actividades. . El Director establece una comunicación adecuada con los profesores. 5. 2. 6.MATRIZ DEL INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS TÍTULO: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA N°51027 DE QUILLABAMBA. El director fomenta la participación y la convivencia democrática Respeta la opinión de los demás para tomar decisiones. Descentraliza las funciones. El director fomenta la participación y la convivencia democrática. Frecuentemente = 3 Casi siempre= 4 Siempre = 5 1. Fomenta la participación democrática 2. El director tiene claridad en el logro de los objetivos estratégicos y metas de la institución 38 . P lanifica dor Tiene claro los objetivos estratégicos y metas de la institución. . El director propicia el debate en las Nunca=1 Muy rara vez = 2 reuniones . El director permite de toda la comunidad educativa en la ejecución de las actividades 4. 3.

. El director construye los instrumentos de gestión con la participación de la comunidad educativa Realiza las actividades de manera planificada 10. Planifica las actividades educativas con la participación de la comunidad educativa 8. El director planifica las actividades para su ejecución TOTALES 100% 39 . El director tiene claro la visión y la misión de la Institución Educativa para el logro de los objetivos institucionales. Cuenta con los instrumentos de gestión 9.E.Prevé la ejecución de las actividades en un determinado tiempo. 7. Tiene claro la misión y a visión de la I.

El director descentraliza las funciones a los equipos de trabajo 14. Democrático INDICADORES PESO 20% ITEMS REACTIVOS . 20% Nunca=1 Muy rara vez= 2 Frecuentemente= 3 Casi siempre= 4 Siempre = 5 Prevé la ejecución de las actividades en un determinado tiempo. Permite la participación de los demás en la ejecución de las actividades. 15. 12.E. Tiene claro la misión y a visión de la I. . 20% Nunca=1 Muy rara vez= 2 . El director construye los instrumentos de gestión con la participación de la comunidad educativa 19. . El director planifica las actividades para su ejecución 20. El director fomenta la participación y la convivencia democrática. Descentraliza las funciones.. .DIMENSIONES . 13. 11. Planifica las actividades educativas con la participación de la comunidad educativa 17. . El Director participa directamente en la ejecución de las actividades programadas. Cuenta con los instrumentos de gestión Realiza las actividades de manera planificada 16. El director tiene claro la visión y la misión de la Institución Educativa para el logro de los objetivos institucionales. Fomenta la participación democrática Planificador Tiene claro los objetivos estratégicos y metas de la institución. 18. El Director tiene adecuadas relaciones con otras instituciones 40 Gestionador Cuenta con instrumentos de gestión. CRITERIO DE EVALUACIÓN Nunca=1 Muy rara vez= 2 Frecuentemente= 3 Casi siempre= 4 Siempre = 5 Respeta la opinión de los demás para tomar decisiones. El director permite de toda la comunidad educativa en la ejecución de las actividades. El Director establece una comunicación adecuada con los profesores.

Incentiva la participación de los demás en la tarea educativa. Por los trabajos extra-curriculares la dirección los felicita y estimula por ello. Trabaja a través de equipos de trabajo y la convivencia armónica 21. 26. materiales y financieros de la institución. lo hace para superar los errores y para valorar los aciertos en el trabajo educativo. Propicia la organización de los equipos de trabajo 32.Gestiona recursos para la institución educativa Utiliza adecuadamente los recursos humanos. El director sabe involucrar a la autoridades en la tarea educativa 30. El director utiliza adecuadamente los recursos humanos y financieros de la Institución Educativa 23. Propicia la participación de la comunidad Participa en las actividades de la comunidad educativa. El director estimula los resultados del trabajo colectivo 34. Involucra a las autoridades en la tarea educativa Organiza los equipos de trabajo para realizar las actividades. El director realiza gestiones con la participación de la comunidad educativa 20% 25. Realiza gestiones para mejorar el aprendizaje de los Frecuentemente= 3 Casi siempre= 4 alumnos Siempre = 5 22. Desarrolla gestión con la participación de la comunidad educativa Tiene adecuadas relaciones con otras instituciones. Saludas cordialmente a los profesores de la Institución Educativa 31. 41 Nunca=1 Muy rara vez= 2 Frecuentemente= 3 Casi siempre= 4 Siempre = 5 Participativo Organizador 20% Nunca=1 Muy rara vez= 2 Frecuentemente= 3 Casi siempre= 4 Siempre = 5 . El director realiza gestión pedagógica para mejorar los aprendizajes fundamentales 24. El director motiva la participación de la comunidad 28. El director propicia la armonía y la convivencia democrática dentro de la institución. El director propicia el trabajo colectivo para el logro de los objetivos 33. Director observa a un integrante de la Institución Educativa. Organiza a los integrantes en función a los objetivos y metas de la institución Organiza a los integrantes para el logro de los aprendizajes de los niños y niñas Propicia el trabajo colectivo para obtener resultados. Realiza gestión pedagógica para garantizar aprendizajes fundamentales. El director se proyecta hacia la comunidad para el desarrollo de las actividades 29. 27.

TOTALES 100% 10 42 .

El director respeta las propuestas de los profesores para mejorar los aprendizajes 38. El director respeta el trabajo de los profesores 10% 39. El director propicia el trabajo colectivo.E. El director exige espíritu de trabajo en equipo dentro de la institución CRITERIO DE EVALUACIÓN Nunca=1 Muy rara vez= 2 Frecuentemente= 3 Casi siempre= 4 Siempre = 5 Nunca=1 Muy rara vez= 2 Frecuentemente= 3 Casi siempre= 4 Siempre = 5 Cohesión . selección de personal y formación de equipos de docentes. 36. para garantizar el logro de los objetivos institucionales. Prioriza las actividades internas de la I. Siento que tengo muchas cosas en común 43 INDICADORES PESO 20% ITEMS REACTIVOS 35.MATRIZ DEL INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS TÍTULO: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA N°51027 DE QUILLABAMBA VARIABLE DE ESTUDIO 2: Clima Institucional DIMENSIONES Autonomía Toma decisiones para mejorar mi desempeño laboral Considera las decisiones de los profesores para los aprendizajes de los alumnos Respeta las propuestas de los profesores para mejorar los aprendizajes Asesora en el cumplimiento de los estándares de aprendizaje Respeta el trabajo de los profesores Propicia la unidad de los profesores para el cumplimiento de las actividades Las personas que trabajan en mi institución se llevan entre sí Las personas que trabajan en mi institución tiene un interés personal el uno por el otro. 41. Incentiva el trabajo en equipo de manera cohesionada para el logro de los resultados. Exige espíritu de trabajo en equipo entre las personas que trabajan en mi institución. Toma decisiones en la utilización de recursos. 40. por encima de los intereses personales 42. Propicia la unidad de criterios para ejecutar las actividades. 37.

Mi institución es lugar relajado para trabajar. Respalda al personal docente ante cualquier adversidad dentro la I. 44. El director es ejemplo del cumplimiento de las actividades educativas. 10% 47. El Director apoya el logro de los aprendizajes de los alumnos. pero de manera amical sin ninguna presión. Realiza actividades de asesoramiento y 44 Nunca=1 Muy rara vez= 2 Frecuentemente= 3 . En mi casa a veces temo oír sonar el teléfono por que pudiera tratarse de alguien que llama sobre un problema en el trabajo. 45. El Director exige responsabilidad y trabajo. dentro del marco de lo correcto. debido a la exigencia de trabajo. El director practica la empatía para dar consejos y resolver los problemas Nunca=1 Muy rara vez= 2 Frecuentemente= 3 Casi siempre= 4 Siempre = 5 Nunca=1 Muy rara vez= 2 Frecuentemente= 3 Casi siempre= 4 Siempre = 5 Presión Tengo mucho trabajo y poco tiempo para realizarlo. No es probable que mi director me dé un mal consejo 20% 43. 46.Confianza con la gente que trabajo en mi institución. El director organiza eventos de terapia para evitar el estrés de los profesores Apoyo Puedo contar con la ayuda de mi director cuando lo necesito A mi director le interese que me desarrolle 10% 51. Me siento como si nunca tuviese un día libre. 49. El director convoca a realizar trabajos extracurriculares 50. 52.E. Mi director es una persona de principios definidos. Despierta interés y confianza para el desarrollo de las actividades. El director dosifica el tiempo para el cumplimiento de las actividades 48. Muchos de los trabajadores de mi institución en mi nivel sufren un de alto estrés. Puedo confiar en que mi director no divulgue las cosa que le cuento en forma confidencial. Mi director cumple con los compromisos que adquiere contigo.

Reconoce los trabajos que realizan los profesores fuera del horario Reconoce las fortalezas y debilidades de los profesores para el desarrollo de las actividades. Es fácil hablar con mi director sobre problemas relacionados con el trabajo Brinda apoyo pedagógico para mejorar los aprendizajes Estimula en forma personal y colectiva al buen desempeño docente. El director brinda apoyo pedagógico para mejorar los aprendizajes 10% 55. Estimula a los profesores por los trabajos extracurriculares.E. 54. Llama la atención a los que no cumplen con sus responsabilidades Demuestra ser drástico con unos y flexible con otros monitoreo para mejora los aprendizajes y la práctica docente. El director sabe respaldar a los profesores en las adversidades dentro del marco legal. 60. 61. Equidad Nunca=1 Muy rara vez= 2 Frecuentemente= 3 Casi siempre= 4 Siempre = 5 45 .profesionalmente. Mi director me respalda al 100%. Evita tener preferidos en su contorno trata con equidad. El director no propicia grupos en el interior de la I. 57. El director aprovecha las virtudes y cualidades de los profesores para conformar los equipos de trabajo 58. El director no tiene favoritos en su contorno trata con equidad. El director llama la atención a los que no cumplen con sus responsabilidades. no tiene preferencias especiales. 59. 53. El director reconoce las fortalezas y debilidades de los profesores para el desarrollo de las actividades. Aprovecha las virtudes y cualidades de los profesores para conformar los equipos de trabajo Trata con justicia la labor de los profesores Actúa sin tener preferidos dentro de las Instituciones Educativas Realiza actividades para integrar a los profesores sin discriminar. sin exclusión de ningún tipo. Reconocimiento Casi siempre= 4 Siempre = 5 Nunca=1 Muy rara vez= 2 Frecuentemente= 3 Casi siempre= 4 Siempre = 5 Nunca=1 Muy rara vez= 2 Frecuentemente= 3 Casi siempre= 4 Siempre = 5 56. Trata con equidad y justicia al personal docente.

Motiva a la actualización constante para mejorar el desempeño de los profesores.Innovación Incentiva a la innovación permanente en el trabajo Reconoce la permanente innovación en el trabajo educativo Motiva a la actualización constante para mejorar el desempeño de los profesores Tiene seguridad y convencimiento que los problemas siempre tienen solución. El director propicia la innovación técnico pedagógico de los profesores. 100% 46 . 10% 10% 62. El Director organiza eventos de capacitación docente para la innovación y actualización permanente de los profesores. Valora el esmero y la eficiencia en el trabajo pedagógico. 63. 64.

5. La aplicación de la encuesta se llevará o a cabo de forma personal donde el entrevistado debía seleccionar solo una respuesta a cada pregunta. casi nunca (2) y nunca (1). con medidas de tendencia central.2.PROCEDIMIENTO MUESTRAL Se eligió el muestreo de tipo no probabilístico con muestra intencionada ya que se tiene conocimiento sobre las características comunes que presenta la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas. Las cuales nos permitirán recabar la información.-Población. Para el análisis de los datos se empleara varios procedimientos. desviación estándar o típica.3. variabilidad.-MUESTRA.5. provincia de la Convención. a veces (3). 3.. media.5. 3. asignando a cada unidad una o más categorías. de igual manera se utilizara la correlación de Pearson para determinar los factores comunes de ambas variables y la regresión lineal para determinar el mejoramiento del problema planteado en la investigación. Nuestra muestra está conformada por 25 docentes de los niveles de inicial.5.1.3. mediana. 3. Considerando que la población es el conjunto de elementos que pertenecen al ámbito espacial donde se desarrolla el trabajo de investigación. Población. primaria y secundaria. Las encuestas estarán constituidas por una cantidad de ITEMS estructuradas con la escala de Lickert de cinco categorías de respuesta con un rango del 1 al 5 clasificada en las siguientes denominaciones: Siempre (5). ubicada en el distrito de Santa Ana. casi siempre (4). 3. 3.6. uno de ellos es el procedimiento estadístico se va a trabajar con porcentajes. primaria y secundaria). muestra y muestreo.7. . moda. Técnicas e instrumentos de recolección de datos. Métodos de análisis de datos. la población determinada esta conformado por 50 personas (entre director y docentes de los niveles de inicial. Para medir el liderazgo directivo y el clima institucional se utilizara la encuesta que estará constituida por preguntas que abarcaran diferentes dimensiones en ambas variables.

CAPITULO IV ASPECTOS ADMINISTRATIVOS 4. Recursos y Presupuesto 4.Materiales 48 ..1. Recursos A).1.1.

00 6.00 40. 440.00 s/. 380. Multimedia Rollos de Fotos Impresión Fotocopias Revelado Fotos CANTIDAD 500 hojas 1000 hojas 100 horas 200 hojas SUB TOTAL 1 300 hojas 1200 hojas 20 horas 2 unid.00 90. SUB TOTAL 2 4 Ejemplares 5 Cientos SUB TOTAL 3 TOTAL COSTO TOTAL 28. 308.00 50. 49 . 220.FASES PROYECTO DE INVESTIGACIÓN MATERIALES Papel Bond A4 CD Fólder Cinta masking Plumones Papelotes Cuaderno Cartulina Papelote Plumones Lapiceros CD Limpiatipo Rollo de fotos Empastado Fotocopias INVESTIGACIÓN FINAL CANTIDAD 1 Millar 6 unid 6 unid.00 6. Presupuesto de Gasto El presupuesto que se requiere para la implementación y ejecución del presente proyecto de investigación cuantitativa se presenta en el siguiente cuadro.00 600.00 EJECUCION DE LA INVESTIGACIÓN INFORME FINAL 4.. 1 040.00 3.00 6.00 50.00 3.00 s/.50 20. 1 unid. unid.00 18.00 15.00 6.00 100.00 15.00 6.00 200. 6 unid.00 24. SUB TOTAL 2 400 hojas 500 hojas 72 fotos SUB TOTAL 3 TOTAL COSTO TOTAL 100.00 s/.00 s/.00 120. 82.00 50. 76.00 s/.Servicios FASES PROYECTO DE INVESTIGACIÓN SERVICIO Impresión Fotocopia Internet Tipeo Impresión Fotocopia Eq.00 40.2.00 S/. ½ ciento SUB TOTAL 1 2 1 docena ½ ciento 1 docena ½ docena ½ docena 1 unid.00 120.00 100.00 2. 150.00 s/. 2.1.00 B).00 s/.

4. MONTO 308. Cronograma de Ejecución 2013 ACTIVIDADES M J J A S O N D M A 2014 M J Identificación del Problema X X Elaboración del Planteamiento del Problema X Construcción de Matrices X X Matriz de Instrumento X Búsqueda de antecedentes de la investigación X X X Construcción del marco teórico X X construcción y validación de instrumentos X Presentación del Proyecto X Validación de la prueba piloto 50 X .00 1040.00 4.00 1 348. RUBRO s/.2. Financiamiento El financiamiento del presente estudio de investigación será íntegramente financiado por mi persona.Cuadro N° 04 Nº 1 2 Materiales Servicios TOTAL s/.3.

X Sustentación del informe final x 51 .x Aplicación de Los instrumentos x Tabulación y procesamiento de la información x Elaboración del Informe de la Tesis x X Presentación de informe final.

4. Jiménez Murillo(Ed. (2006).Editores. México. 16.-Alvarez.L. 12. 52 .CAPITULO V REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS: 1. México: CengageLearning. y RL Kahn (Eds).-Palomo.El liderazgo en F. diagnóstico y consecuencias. BRUNET. Institul. L. Espinoza Herrera.Trillas. Betancuor.L (1985). Álvarez. M. R.-Brunet. España :Editorial Escuela Española. Editorial Escuela Española. 8. México D.psicología social. 9. 1992. 13. Da Silva (2002). Teorías de la Administración. El clima organizacional en la Universidad de los Llanos Ezequiel Zamora Estado Guárico . Comportamiento organizacional 7. El liderazgo de la calidad total. 14. México. F.) .L(1985). 15. ESIC Editores.-Robbins. Medellín: Cincel: 2009. Luc ¨El clima de trabajo en las organizaciones¨. F. Santiago. Editorial Hall. Trillas. D. (2005)Comportamiento Humano en las organizaciones. Edit # Edic P 6.-Mineduc (Ministerio de Educación) (2008). Comportamiento organizacional.Politécnico Santiago. (2006). Clima organizacional. Madrid 5. Fernando.F. UNED 10. Madrid. Kat z. y Kahn R. (1987) el clima de trabajo en las organizaciones. (2006) Propuesta para mejorar el Clima Organizacional. Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Manuel (1996) Gestión por proyectos. Segunda Edición.M (1998). Stepher (1996). Jiménez MURILLO. Nemesio (2000) Gerencia Universitaria. 2.Situación de Liderazgo Educativo en Chile. F. psicología social de las organizaciones México: Trillas 11. Katz . Definición.(2004). ed. Betancourt. Propuesta para mejorar el clima organizacional en el Instituto 3. El liderazgo En D. Álvarez. Davis Keith S Newkon John. Mari España. TORO. Editorial San Marcos – Lima.

ENCUESTA A DOCENTES SOBRE LAS ESCALAS DE CLIMA INSTITUCIONAL INTRODUCCIÓN Estimado(a) COLEGA. Adaptada para docentes. Al responder cada uno de los ítems marcará con una “X” solo una de las alternativas propuestas. No existe respuesta correcta o incorrecta. El director practica la empatía para dar consejos y resolver los problemas El director fomenta la participación y la convivencia democrática. 1 Nunca 2 Muy rara vez 3 Frecuentemente 4 Casi siempre 5 Siempre N° 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 ITEMS 1 El director toma decisiones para mejorar mi desempeño laboral El director toma en cuenta mis decisiones para los aprendizajes de los alumnos El director respeta las propuestas de los profesores para mejorar los aprendizajes El director asesora en el cumplimiento de los estándares de aprendizaje El director respeta el trabajo de los profesores El director propicia la unidad de los profesores para el cumplimiento de las actividades El director propicia una convivencia armoniosa entre los profesores El director propicia el trabajo colectivo. A continuación encontrará proposiciones sobre aspectos relacionados con las características del ambiente de trabajo que usted frecuenta.Encuesta – Escalas del Clima Organizacional Koys y Decottis(1991). Tómese su tiempo. de la propuesta de Chiang. Salazar y Huerta (2004). por encima de los intereses personales El director exige espíritu de trabajo en equipo dentro de la institución El director recomienda que debe existir unidad de criterio para que haya unidad en la acción El director inspira confianza para trabajar en armonía dentro de la institución El director tiene principios y valores bien definidos El director es ejemplo del cumplimiento de las actividades educativas. ROGAMOS LA MÁXIMA SINCERIDAD EN SUS RESPUESTAS FECHA: _____________________ EDAD: _________ SEXO______________ ESTADO CIVIL: ___________________TIEMPO DE SERVICIO____________ CONDICIÓN LABORAL _______________________ INDICACIONES. 53 2 3 4 5 . acerca de la percepción del CLIMA INSTITUCIONAL. el presente cuestionario es parte de un proyecto de investigación que tiene por finalidad la obtención de información.

Los directivos y/o jerárquicos “valoran” nuevas formas de hacer las cosas. debido a la exigencia del trabajo. Las personas que trabajan en su institución se llevan bien entre sí. Los directivos y/o jerárquicos cumplen con los compromisos que adquiere con usted. Usted toma la mayor parte de las decisiones que influyen en la forma en que desempeña su trabajo. Los directivos y/o jerárquicos le toman a usted como ejemplo de lo que se debe hacer. a veces. Gracias por su colaboración. Es fácil hablar con los directivos y/o jerárquicos sobre los problemas relacionados con el trabajo Muchos de los docentes de su institución sufren de un alto estrés. 54 . Puede usted contar con un trato justo por parte de los directivos y/o jerárquicos. Los directivos y/o jerárquicos no tienen docentes favoritos. Los directivos y/o jerárquicos son personas con quienes se puede hablar abiertamente. Usted organiza su trabajo como mejor le parece Los directivos y/o jerárquicos lo animan a mejorar las formas de hacer las cosas. Los objetivos que fijan los directivos y/o jerárquicos para su trabajo son razonables. Los directivos y/o jerárquicos reconocen una buena ejecución de su trabajo. Las personas que trabajan en su institución se ayudan los unos a los otros. Usted propone sus propias actividades de trabajo. Los directivos y/o jerárquicos conocen las fortalezas que usted posee y se los hacen notar. usted teme oír sonar el teléfono/tocar la puerta (entre otras situaciones) porque pudiera tratarse de alguien que llama sobre un problema en el trabajo. En casa. Los directivos y/o jerárquicos le respaldan y dejan que usted aprenda de sus propios errores.16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Usted determina los estándares de ejecución de su trabajo. Siente usted que tiene muchas cosas en común con las personas que trabajan en su institución. Puede confiar usted en que los directivos y/o jerárquicos no divulguen las cosas que le cuenta en forma confidencial. Los directivos y/o jerárquicos le animan a encontrar nuevas formas de enfrentar antiguos problemas. Siente usted que tiene mucho trabajo y poco tiempo para realizarlo. Puede usted contar con la ayuda de los directivos y/o jerárquicos cuando la necesita.

El Director establece una comunicación adecuada con los profesores. El Director observa a un integrante de la Institución Educativa. acerca de la percepción del LIDERAZGO DIRRECTIVO. Muchas gracias. A continuación encontrará proposiciones sobre aspectos relacionados con las características del ambiente de trabajo que usted frecuenta. El Director participa directamente en la ejecución de las actividades programadas. No existe respuesta correcta o incorrecta. Al responder cada uno de los ítems marcará con una “X” solo una de las alternativas propuestas. lo hace para superar los errores y para valorar los aciertos en el trabajo educativo. 1 2 3 4 5 Saludas cordialmente a los profesores de la Institución Educativa Propicia la organización de los equipos de trabajo 55 . ASPECTOS A CONSIDERAR AL RESPONDER: 1 Nunca 2 Muy rara vez 3 Frecuentemente 4 Casi siempre 5 Siempre Nº 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 INDICADORES El director realiza reuniones para aclarar los objetivos y metas de la Institución Educativa. ROGAMOS LA MÁXIMA SINCERIDAD EN SUS RESPUESTAS FECHA: _____________________ EDAD: _________ SEXO______________ ESTADO CIVIL: ___________________TIEMPO DE SERVICIO____________ CONDICIÓN LABORAL _______________________ INDICACIONES. Planifica las actividades educativas con la participación de la comunidad educativa El Director tiene adecuadas relaciones con otras instituciones Realiza gestiones para mejorar el aprendizaje de los alumnos Por los trabajos extra-curriculares la dirección los felicita y estimula por ello. el presente cuestionario es parte de un proyecto de investigación que tiene por finalidad la obtención de información. Tómese su tiempo.ENCUESTA A DOCENTES SOBRE LAS ESCALAS DEL LIDERAZGO DIRECTIVO Estimado(a) COLEGA.

sin exclusión de ningún tipo. Estimula a los profesores por los trabajos extracurriculares. Prioriza las actividades internas de la I. para garantizar el logro de los objetivos institucionales. Propicia la unidad de criterios para ejecutar las actividades. Realiza actividades de asesoramiento y monitoreo para mejora los aprendizajes y la práctica docente. no tiene preferencias especiales. dentro del marco de lo correcto. Despierta interés y confianza para el desarrollo de las actividades. El director dosifica el tiempo para el cumplimiento de las actividades El Director exige responsabilidad y trabajo. Incentiva el trabajo en equipo de manera cohesionada para el logro de los resultados.E. Trata con equidad y justicia al personal docente.11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 Toma decisiones en la utilización de recursos.E. El director no propicia grupos en el interior de la I. El Director apoya el logro de los aprendizajes de los alumnos. 56 . Respalda al personal docente ante cualquier adversidad dentro la I. pero de manera amical sin ninguna presión.E. Estimula a los profesores por los logros obtenidos de manera institucional. selección de personal y formación de equipos de docentes.

VE2: Existe nivel bajo de desarrollo del Clima institucional. .Autonomía Procesamiento estadístico en de los docentes de la Institución -Cohesión EXEL y spss v21 a partir de Educativa N° 51027 Juan de la -Confianza estadísticos descriptivos.ANEXOS A INSTITUCION EDUCATIVA N°51027 DE QUILLABAMBA FORMULACIÓN PROBLEMA DEL OBJETIVOS Objetivo General. El liderazgo directivo y el clima institucional se correlaciona significativamente en la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013 VARIABLES/ DIMENSIONES METODOLOGIA Problema General. Determinar el nivel de desarrollo del clima institucional a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de ¿Cuál es el nivel de desarrollo del clima institucional a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba Población: 40 profesores de la Institución Subhipótesis (Hipótesis Dimensiones Educativa específicas) Muestra: el nivel de prevalencia del VE1: Liderazgo 25 profesores liderazgo directivo a percepción directivo Técnicas e instrumentos de de los docentes de la Institución -Democrático recojo de datos. Método de análisis de datos. Educativa N° 51027 Juan de la -Planificador Cruz Montes Salas de -Gestionador  Encuestas a docentes sobre Quillabamba. clima institucional a percepción . Determinar en qué medida se correlaciona el liderazgo directivo y el clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013? HIPOTESIS Hipótesis General. es -Organizador institucional y del baja. Diseño: Descriptivo correlacional Variable de estudio 2:Clima institucional Subproblemas(Problemas específicos) ¿Cuál es el nivel de prevalencia del liderazgo directivo a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013? Objetivos específicos Establecer el nivel de prevalencia del liderazgo directivo a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba. en la provincia de -Participativo las percepciones del Clima La Convención Cusco 2013. así Cruz Montes Salas de -Presión como elaboración de tablas. en la provincia de La Convención Cusco 2013. ¿En qué medida se correlaciona el liderazgo directivo y el clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013? Variable de Tipo: estudio 1: Correlacional Liderazgo directivo. Liderazgo Directivo.

gráficos estadísticos y el análisis e interpretación de resultados. Establecer y analizar la correlación existe entre las dimensiones del liderazgo directivo y las dimensiones del clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013. 58 .en la provincia de La Convención Cusco 2013? ¿Qué correlación existe entre las dimensiones del liderazgo directivo y las dimensiones del clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013? La Convención Cusco 2013. Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013. Existe correlación directa entre las dimensiones del liderazgo directivo y las dimensiones del clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013. Prueba de hipótesis chi cuadrada. . -Apoyo -Reconocimiento -Equidad -Innovación.

en la provincia de La Dimensiones VE1: Liderazgo directivo -Democrático -Planificador -Gestionador -Participativo -Organizador VE2: Clima Población: 40 profesores de la Institución Educativa Muestra: 25 profesores Técnicas e instrumentos de recojo de datos. Determinar en qué medida se correlaciona el liderazgo directivo y el clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013? HIPOTESIS VARIABLES/ DIMENSION ES Hipótesis General. Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013 Variable de estudio 2:Clima institucional METODOLOGI A Tipo: Correlacional Diseño: Descriptivo correlacional Subproblemas(Proble Objetivos específicos mas específicos)  ¿Cuál esel nivel de  prevalencia del liderazgo directivo a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la Subhipótesis (Hipótesis específicas) Establecer el nivel de prevalencia del liderazgo directivo a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba.MATRIZ DE CONSISTENCIA INTERNA DE LA INVESTIGACION.  Encuestas a docentes sobre las percepciones del Clima . ¿En qué medida se correlaciona el liderazgo directivo y el clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013? Objetivo General. 59  el nivel de prevalencia del liderazgo directivo a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba. en la provincia de La Convención Cusco 2013. Variable de El liderazgo directivo y el clima institucional estudio se correlaciona significativamente en la 1:Liderazgo Institución Educativa N° 51027 Juan de la directivo. TÍTULO: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA N°51027 DE QUILLABAMBA FORMULACIÓN DEL OBJETIVOS PROBLEMA Problema General.

2013.Toma de Institución Educativa decisiones N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco . gráficos estadísticos y el análisis e interpretación de resultados. así como elaboración de tablas. 60 . Existe correlación .Trabajo en equipo Existe nivel bajo de -Recursos desarrollo del clima humanos institucional a -Comunicación percepción de los . 2013. Prueba de hipótesis chi cuadrada.Motivación docentes de la . . directa entre las dimensiones del liderazgo directivo y las dimensiones del clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013. Procesamiento estadístico en EXEL y spss v21 a partir de estadísticos descriptivos. es baja. institucional y del Liderazgo Directivo. Establecer y analizar la correlación existe entre las dimensiones del liderazgo directivo y las dimensiones del clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013.   Convención Cusco institucional. Método de análisis de datos. .provincia de La Convención Cusco 2013?   ¿Cuál es el nivel de desarrollo del clima institucional a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013?  ¿Qué correlación existe entre las dimensiones del liderazgo directivo y las dimensiones del clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013? FUENTE: ELIZABETH VARGAS APAZA  Determinar el nivel de desarrollo del clima institucional a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013.

Diseño: Descriptivo correlacional Variable de estudio 2:Clima institucional Subproblemas(Problemas Objetivos específicos específicos)  ¿Cuál esel nivel de prevalencia  Establecer el nivel de prevalencia del liderazgo directivo a del liderazgo directivo a percepción de los docentes de percepción de los docentes de la la Institución Educativa N° Institución Educativa N° 51027 51027 Juan de la Cruz Montes Juan de la Cruz Montes Salas de Salas de Quillabamba en la Quillabamba. en la provincia -Organizador del Clima institucional de La Convención Cusco y del Liderazgo VE2: 2013. en la provincia de provincia de La Convención La Convención Cusco 2013. Determinar en qué medida se correlaciona el liderazgo directivo y el clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013? HIPOTESIS Hipótesis General. Cusco 2013?  Determinar el nivel de desarrollo Población: 40 profesores de la Subhipótesis (Hipótesis Dimensiones Institución Educativa específicas) Muestra: Liderazgo 25 profesores  el nivel de prevalencia del VE1: liderazgo directivo a directivo Técnicas e instrumentos percepción de los docentes de -Democrático de recojo de datos. Directivo. 61 . la Institución Educativa N° -Planificador 51027 Juan de la Cruz -Gestionador  Encuestas a docentes Montes Salas de -Participativo sobre las percepciones Quillabamba. ¿En qué medida se correlaciona el liderazgo directivo y el clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013? Variable de Tipo: estudio 1: Correlacional Liderazgo directivo. es baja. El liderazgo directivo y el clima institucional se correlaciona significativamente en la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013 VARIABLES/ DIMENSIONES METODOLOGIA Problema General. TÍTULO: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA N°51027 DE QUILLABAMBA FORMULACIÓN PROBLEMA DEL OBJETIVOS Objetivo General.MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES TÍTULO: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA N°51027 DE QUILLABAMBA MATRIZ DE CONSISTENCIA INTERNA DE LA INVESTIGACION.

. dimensiones del clima institucional de la Institución . Prueba de hipótesis chi cuadrada. Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013. . FUENTE: ELIZABETH VARGAS APAZA 62 . gráficos estadísticos y el análisis e interpretación de resultados. Existe nivel bajo de desarrollo del clima institucional a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013. Existe correlación directa entre las dimensiones del liderazgo directivo y las . Procesamiento estadístico en EXEL y spss v21 a partir de estadísticos descriptivos. así como elaboración de tablas. Establecer y analizar la correlación existe entre las dimensiones del liderazgo directivo y las dimensiones del clima institucional de la  Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013. Clima institucional.  ¿Cuál es el nivel de desarrollo del clima institucional a percepción de los docentes de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la  provincia de La Convención Cusco 2013? ¿Qué correlación existe entre las dimensiones del liderazgo directivo y las dimensiones del clima institucional de la Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013? del clima institucional a percepción de los docentes de la  Institución Educativa N° 51027 Juan de la Cruz Montes Salas de Quillabamba en la provincia de La Convención Cusco 2013.Autonomía -Cohesión -Confianza -Presión -Apoyo -Reconocimiento -Equidad -Innovación Método de análisis de datos.

Variable de Estudio 1. Liderazgo directivo.Psicología . Consigue logros significativos. Realiza las actividades de manera planificada.MATRIZ DE OPERACIONALIZACIÓN DE LAS VARIABLES TÍTULO: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA N°51027 DE QUILLABAMBA Variables Definición operacional Variable Variable de estudio 1 Dimensiones  Liderazgo Directivo. Descentraliza las funciones. 63 .El liderazgo en F. Respeta la opinión de los demás para tomar decisiones.F.L Publicado: (1985      Tiene claro los objetivos estratégicos y metas de la institución.     Indicadores Propicia el debate dentro del grupo. Liderazgo Directivo. Fomenta la participación democrática. F.L. Asimismo. Jiménez Murillo.L (1985). Líder Organizador y Gestionador. Planificador: Es el líder que toma decisiones manteniendo el rumbo de la orientación o la visión de la Institución con objetivos estratégicos y metas claras. Fuente Bibliográfica: Título: El Liderazgo Autor: Jiménez MURILLO. Tiene claro la misión y visión de la institución educativa. . Democrático: Es aquel que fomenta el debate y la discusión dentro del grupo. Permite la participación de los demás en la ejecución de las actividades. organización o equipo que proceda inspirado al resto de los participantes de ese grupo para alcanzar una meta en común.Desde mi punto de vista es la persona que influye en el conjunto de los integrantes de una institución para concretizar las metas y los objetivos educacionales. toma en cuenta las opiniones de sus seguidores y a partir de ese criterio toma una decisión. Fuente Bibliográfica: Título: Liderazgo Autor: John Eric Adair Publicado: 2010. I. (2008). es una persona que se distingue del otro y es capaz de tomar decisiones acertadas para el grupo. Prevé la ejecución de las actividades en un determinado tiempo.Jiménez Murillo (Ed).Es la influencia interpersonal ejercida en una situación dirigida a través del proceso de comunicación humana a la consecución de una o diversos objetivos específicos Fuente bibliográfica: Chiavenato.

Madrid.UNED. F. Realiza gestión pedagógica para garantizar aprendizajes fundamentales. Fuente Bibliográfica: Título: El Liderazgo Autor: Jiménez MURILLO. Incentiva la participación de los demás en la tarea educativa.   Participativo: Es el líder que genera la participación de los integrantes de 64  Tiene adecuadas relaciones con otras instituciones. Desarrolla gestión con la participación de la comunidad.   .  administrativo y principalmente pedagógico a fin de propiciar  aprendizajes fundamentales en los alumnos y mejorar la calidad educativa.L Publicado: (1985 Cuenta con instrumentos de gestión. Organiza a los integrantes de la Institución para el logro de los objetivos. Participa en las actividades de la comunidad educativa. Utiliza adecuadamente los recursos humanos.social. materiales y financieros de la institución. Gestionador: Es el líder que realiza gestiones de carácter institucional.    . Involucra a las autoridades en la tarea educativa. . Gestiona recursos para la institución educativa.

Organiza en los integrantes en función a los objetivos y metas de la institución Organiza a los integrantes para el logro de los aprendizajes de los niños y niñas. Organiza los equipos de trabajo para realizar las actividades. tiene claro la visión de que el trabajo organizado garantiza el éxito.      Organizador: Es una característica de un líder que establece que un conjunto de personas deben estar organizados para garantizar sus objetivos. Fuente: Fuente Bibliográfica: Título: Liderazgo Autor: John Eric Adair Publicado: 2010.la organización en las actividades y el mismo toma parte activa en todas las actividades para el logro de resultados positivos. Involucra a las autoridades en la tarea educativa 65 . De la misma manera es el líder que propicia el trabajo colectivo o trabajo en equipo. Propicia el trabajo colectivo para obtener resultados. Fuente Bibliográfica: Título: Liderazgo Autor: John Eric Adair Publicado: 2010.

Variable de Desde mi punto de vista es la armonía que existe estudio 2: Clima en la Institución para un trabajo en equipo con éxito y lograr los resultados. Yo propongo mis propias actividades de trabajo. viene hacer la per institucional. sección colectiva en su conjunto la armonía que existe y a partir de la cual se dinamizan las condiciones ambientales que caracterizan a cada Es el conjunto de organización educativa.   66 . Estudio 2: Clima   -Autonomía. Determino los estándares de ejecución de trabajo. Briz. metas y prioridades.    Tomo la mayor parte de las decisiones para que influyan en la forma en que desempeño mi trabajo. Las personas que trabajan institución se llevan entre sí.Variable Clima Institucional. Exige espíritu de trabajo en equipo entre las personas que trabajan en mi institución.-Percepción del trabajador acerca de la autodeterminación y responsabilidad necesaria en la toma de decisiones con respecto a procedimientos del trabajo. en mi   -Cohesión.-Percepción de las relaciones entre los trabajadores dentro de la organización como la existencia de una atmosfera amigable y de confianza y proporción de ayuda material en la realización de las tareas. Clima institucio nial. Yo decido el modo en que ejecutaré mi trabajo. Autor. comunicación e inclusión para lograr las metas trazadas por la institución.2000 Variable de institucional. Fuente Bibliográfica. Las personas que trabajan en mi institución tiene un interés personal el uno por el otro.  Las personas que trabajan en mi institución se ayudan unos a los otros. Siento que tengo muchas cosas en común con la gente que trabajo en mi institución. Organizo mi trabajo como mejor me parece. condiciones que debe existir entre los integrantes de una organización como son confianza.

No es probable que mi director me d un mal consejo.   67 . Mi institución es lugar relajado para trabajar. Mi director es una persona con quien se puede hablar abiertamente. En mi casa a veces temo oír sonar el teléfono por que pudiera tratarse de alguien que llama sobre un problema en el trabajo. Puedo confiar en que mi director n divulgue las cosa que le cuento en forma confidencial. Me siento como si nunca tuviese un día libre. para tratar temas sensibles o personales con la confidencia suficiente de que esa comunicación será violada o usada en contra de los miembros. Muchos de los trabajadores de mi        -Confianza.-La percepción de la libertar para comunicarse abiertamente con los superiores. Tengo mucho trabajo y poco tiempo para realizarlo. Mi director es una persona de principios definidos. Mi director cumple con los compromisos que adquiere contigo.

Mi director me respalda al 100%. Mi director conoce mis puntos fuertes y me los hace notar. funcionamiento y finalización de la tarea. Mi director me respalda y deja que yo aprenda de mis errores. Puedo contar con una felicitación cuando realizo bien mi trabajo. A mi director le interese que me desarrolle profesionalmente.      68 .-La percepción que existe con respecto a los estándares de desempeño. debido a la exigencia de trabajo. Es fácil hablar con mi director sobre problemas relacionados con el trabajo.   -Presión. La única vez que se habla sobre mi rendimiento es cuando he cometido un error. Mi director es rápido para reconocer una buena ejecución.   Puedo contar con la ayuda de mi director cuando lo necesito.institución en mi nivel sufren un de alto estrés.

Los objetivos que fija mi director para mi trabajo son razonables. Puedo contar con un trato justo por parte de mi director. Mi director me anima a encontrar nuevas formas de enfrentar antiguos problemas. Es poco probable que mi director me alague sin motivos.as de hacer las cosas. Si mi director despide a alguien es porque probablemente esa persona se lo merece Mi director e anima a desarrollar mis propias ideas. por parte del trabajador .sin miedo a la represalia de sus superiores o compañeros de trabajo.     Mi director me utiliza como ejemplo de lo que se debe hacer. esto incluye el aprendizaje de los errores.  Apoyo.-La percepción que tienen los miembros acerca del respaldo y tolerancia en el comportamiento dentro de la institución. Mi director me anima a mejorar sus fos. A mi director le agrada que yo intente hacer mi trabajo de distintas formas. con respecto a la 69 . Mi director no tiene favoritos.     Reconocimiento.-La percepción que tienen los miembros de la organización.

Equidad. (1991) Fuente:  Mi director valora nuevas formas de hacer las cosas. Innovación. 70 . ser creativo y asumir nuevas áreas de trabajo.-La percepción que se tiene acerca del ánimo que se tiene para asumir riesgos.recompensa que reciben. Fuente: Elaborado partir de Koys y Decottis. por su contribución a la empresa. a cerca de sí existen políticas y reglamentos equitativos y claros dentro de la institución. en donde tenga poco o nada de experiencia.-La percepción que los empleados tienen.

Trillas. Stepher (1996). y RL Kahn (Eds). (2005)Comportamiento Humano en las organizaciones. 14. 15. 15. F. Luc ¨El clima de trabajo en las organizaciones¨. M. Fernando.Trillas.L (1985). 1992. ESIC Editores. Álvarez. R.Editores. F. Comportamiento organizacional 18. El liderazgo En D. UNED 21. Da Silva (2002). y Kahn R.Situación de Liderazgo Educativo en Chile. 16. . Kat z. Manuel (1996) Gestión por proyectos. D. Betancuor. México: CengageLearning. Katz . Espinoza Herrera. Comportamiento organizacional. 13. Teorías de la Administración. Betancourt.El liderazgo en F. El liderazgo de la calidad total. TORO. BRUNET. 19.Politécnico Santiago. Clima organizacional.L. Definición. Editorial Hall.-Robbins. (2006) Propuesta para mejorar el Clima Organizacional. Madrid. (1987) el clima de trabajo en las organizaciones. F.psicología social. L. Nemesio (2000) Gerencia Universitaria. diagnóstico y consecuencias. México.REFERENCIAS CONSULTADAS (mínimo 10): (incluir las citas en el planteamiento de la realidad problemática) 12.(2004). (2006). Medellín: Cincel: 2009. España :Editorial Escuela Española. Jiménez Murillo(Ed. ed.F. Segunda Edición. Davis Keith S Newkon John. Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. Editorial San Marcos – Lima. psicología social de las organizaciones México: Trillas 22. Editorial Escuela Española. México D. 71 . Madrid 16. Álvarez. (2006).-Alvarez. Propuesta para mejorar el clima organizacional en el Instituto 14. El clima organizacional en la Universidad de los Llanos Ezequiel Zamora Estado Guárico .-Mineduc (Ministerio de Educación) (2008).) . Mari España.M (1998). Jiménez MURILLO.L(1985). 20.-Palomo. Edit # Edic P 17. 12. Santiago. México. Institul. 13.-Brunet.

Permite la participación de los demás en la ejecución de las actividades. El director realiza reuniones para aclarar los objetivos y metas de la Institución Educativa. El Director establece una comunicación adecuada con los profesores. Respeta la opinión de los demás para tomar decisiones. Fomenta la participación democrática Planificador Tiene claro los objetivos El Director participa Nunca=1 . Democrático INDICADORES Propicia el debate dentro del grupo PESO 20% Nº DE ITEMS ITEMS REACTIVOS .MATRIZ DEL INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS TÍTULO: : EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA N°51027 DE QUILLABAMBA VARIABLE DE ESTUDIO 1: EL LIDERAZGO DIRECTIVO DIMENSIONES . 20% El director tiene claridad en el 72 . CRITERIO DE EVALUACIÓN Nunca=1 Muy rara vez= 2 Frecuentemente= 3 Casi siempre= 4 Siempre = 5 El director propicia el debate en las reuniones. las El director respeta la opinión de los demás para tomar decisiones El director permite de toda la comunidad educativa en la ejecución de las actividades El director descentraliza las funciones a los equipos de trabajo El director fomenta la participación y la convivencia democrática. Descentraliza funciones.

estratégicos y metas de la institución. El Director tiene adecuadas relaciones con otras instituciones Nunca=1 Muy rara vez= 2 Frecuentemente= 3 Casi siempre= 4 Siempre = 5 Gestiona recursos para la institución educativa El director gestiona recursos para el mantenimiento y mejora de la institución 73 Realiza gestiones para mejorar el aprendizaje de los alumnos . El director construye los instrumentos de gestión con la participación de la comunidad educativa El director planifica las actividades para su ejecución 20% Elabora los instrumentos de gestión de manera consensuada directamente en la ejecución de las actividades programadas. . Cuenta con los instrumentos de gestión Realiza las actividades de manera planificada Gestionador Cuenta con instrumentos de gestión. El Director dosifica las actividades educativas en un tiempo determinado El director tiene claro la visión y la misión de la Institución Educativa para el logro de los objetivos institucionales. Planifica las actividades educativas con la participación de la comunidad educativa Muy rara vez= 2 Frecuentemente= 3 Casi siempre= 4 Siempre = 5 Prevé la ejecución de las actividades en un determinado tiempo. Tiene claro la misión y a visión de la I. logro de los objetivos estratégicos y metas de la institución.E. .

Nunca=1 Muy rara vez= 2 Frecuentemente= 3 Casi siempre= 4 Siempre = 5 Propicia la participación de la comunidad Participa en las actividades El director motiva la participación de la comunidad El director se proyecta hacia la 74 . materiales y financieros de la institución. Desarrolla gestión con la participación de la comunidad educativa Participativo Tiene adecuadas relaciones con otras instituciones.educativa. Utiliza adecuadamente los recursos humanos. lo hace para superar los errores y para valorar los aciertos en el trabajo educativo. Director observa a un integrante de la Institución Educativa. Incentiva la participación de los demás en la tarea educativa. Realiza gestión pedagógica para garantizar aprendizajes fundamentales. 20% El director utiliza adecuadamente los recursos humanos y financieros de la Institución Educativa El director realiza gestión pedagógica para mejorar los aprendizajes fundamentales El director realiza gestiones con la participación de la comunidad educativa El director mantiene adecuadas relaciones con otras instituciones El director lidera la participación de los demás en la tarea educativa Por los trabajos extracurriculares la dirección los felicita y estimula por ello.

Organiza a los integrantes en función a los objetivos y metas de la institución Saludas cordialmente a los profesores de la Institución Educativa Propicia la organización de los equipos de trabajo Nunca=1 Muy rara vez= 2 Frecuentemente= 3 Casi siempre= 4 Siempre = 5 Organiza a los integrantes para el logro de los aprendizajes de los niños y niñas Propicia el trabajo colectivo para obtener resultados. Trabaja a través de equipos de trabajo y la convivencia armónica TOTALES 100% El director propicia la armonía y la convivencia democrática dentro de la institución. 25 75 10 .de la educativa. comunidad comunidad para el desarrollo de las actividades El director sabe involucrar a la autoridades en la tarea educativa 20% El director organiza los equipos de trabajo para la ejecución de las actividades El director capacita a los integrantes de los equipos de trabajo para que cumplan sus funciones El director propicia el trabajo colectivo para el logro de los objetivos El director estimula los resultados del trabajo colectivo Involucra a las autoridades en la tarea educativa Organizador Organiza los equipos de trabajo para realizar las actividades.

selección de personal y formación de equipos de docentes.E. Prioriza las actividades internas de la I.MATRIZ DEL INSTRUMENTO PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS TÍTULO: EL LIDERAZGO DIRECTIVO Y EL CLIMA INSTITUCIONAL EN LA INSTITUCION EDUCATIVA N°51027 DE QUILLABAMBA VARIABLE DE ESTUDIO 2: Clima Institucional DIMENSIONES INDICADORES PESO Nº DE ITEMS ITEMS REACTIVOS CRITERIO DE EVALUACIÓN Nunca=1 Muy rara vez= 2 Frecuentemente= 3 Casi siempre= 4 Siempre = 5 Autonomía Toma decisiones para mejorar mi desempeño laboral Considera las decisiones de los profesores para los aprendizajes de los alumnos Respeta las propuestas de los profesores para mejorar los aprendizajes Asesora en el cumplimiento de los estándares de aprendizaje 20% El director toma decisiones para mejorar mi desempeño laboral Toma decisiones en la utilización de recursos. El director toma en cuenta mis decisiones para los aprendizajes de los alumnos El director respeta las propuestas de los profesores para mejorar los aprendizajes El director asesora en el cumplimiento de los estándares de aprendizaje El director respeta el trabajo de los profesores 10% El director propicia la unidad de los profesores para el 76 Respeta el profesores Cohesión trabajo de los Propicia la unidad de los profesores para el cumplimiento Propicia la unidad de criterios Nunca=1 Muy rara vez= 2 . para garantizar el logro de los objetivos institucionales.

Despierta interés y confianza para el desarrollo de las actividades. Frecuentemente= 3 Casi siempre= 4 Siempre = 5 Las personas que trabajan en mi institución se llevan entre sí El director propicia una convivencia armoniosa entre los profesores El director propicia el trabajo colectivo. Nunca=1 Muy rara vez= 2 Frecuentemente= 3 Casi siempre= 4 Siempre = 5 Mi director es una persona de principios definidos. Exige espíritu de trabajo en equipo entre las personas que trabajan en mi institución. El director tiene principios y valores bien definidos Respalda al personal docente ante cualquier adversidad dentro la I. Confianza Puedo confiar en que mi director no divulgue las cosa que le cuento en forma confidencial. Siento que tengo muchas cosas en común con la gente que trabajo en mi institución.de las actividades cumplimiento de las actividades para ejecutar las actividades. Las personas que trabajan en mi institución tiene un interés personal el uno por el otro. dentro del marco de lo correcto. 77 .E. por encima de los intereses personales El director exige espíritu de trabajo en equipo dentro de la institución El director recomienda que debe existir unidad de criterio para que haya unidad en la acción 20% El director inspira confianza para trabajar en armonía dentro de la institución Incentiva el trabajo en equipo de manera cohesionada para el logro de los resultados.

Mi institución es lugar relajado para trabajar. pero de manera amical sin ninguna presión. El director insta a asumir un compromiso de trabajo con la institución El director organiza eventos de terapia para evitar el estrés de los profesores 78 Muchos de los trabajadores de mi institución en mi nivel sufren un de alto estrés. Me siento como si nunca tuviese un día libre. El director propicia un clima institucional saludable y agradable para el trabajo El director convoca a realizar trabajos extra-curriculares El director dosifica el tiempo para el cumplimiento de las actividades El Director exige responsabilidad y trabajo. El director practica la empatía para dar consejos y resolver los problemas Presión Tengo mucho trabajo y poco tiempo para realizarlo. debido a la .Mi director cumple con los compromisos que adquiere contigo. 10% El director sabe dosificar el tiempo para la ejecución de las actividades. No es probable que mi director me dé un mal consejo El director es ejemplo del cumplimiento de las actividades educativas. Nunca=1 Muy rara vez= 2 Frecuentemente= 3 Casi siempre= 4 Siempre = 5 En mi casa a veces temo oír sonar el teléfono por que pudiera tratarse de alguien que llama sobre un problema en el trabajo.

El director tiene apertura al dialogo en cualquier momento para resolver los problemas El director brinda apoyo pedagógico para mejorar los aprendizajes 10% El director estimula en forma personal y colectiva al buen desempeño docente. Realiza actividades de asesoramiento y monitoreo para mejora los aprendizajes y la práctica docente. Reconoce los trabajos que realizan los profesores fuera del horario Reconoce las fortalezas y Nunca=1 .exigencia de trabajo. Estimula a los profesores por los trabajos extracurriculares. Nunca=1 Muy rara vez= 2 Frecuentemente= 3 Casi siempre= 4 Siempre = 5 Es fácil hablar con mi director sobre problemas relacionados con el trabajo Brinda apoyo pedagógico para mejorar los aprendizajes Reconocimiento Estimula en forma personal y colectiva al buen desempeño docente. Apoyo Puedo contar con la ayuda de mi director cuando lo necesito A mi director le interese que me desarrolle profesionalmente. El director sabe respaldar a los profesores en las adversidades dentro del marco legal. El director reconoce los trabajos que realizan los profesores fuera del horario El director reconoce las 79 Estimula a los profesores por los logros obtenidos de manera institucional. 10% El director esta solicito a brindar apoyo en el trabajo pedagógico El director organiza talleres de capacitación para mejorar mi desempeño profesional El Director apoya el logro de los aprendizajes de los alumnos. Nunca=1 Muy rara vez= 2 Frecuentemente= 3 Casi siempre= 4 Siempre = 5 Mi director me respalda al 100%.

Muy rara vez= 2 Frecuentemente= 3 Casi siempre= 4 Siempre = 5 Realiza actividades para integrar a los profesores sin discriminar. El director no propicia grupos en el interior de la I. no tiene preferencias especiales.E. El director aprovecha las virtudes y cualidades de los profesores para conformar los equipos de trabajo El director trata con justicia la labor de los profesores El director no tiene preferidos dentro de los profesores Trata con equidad y justicia al personal docente. Aprovecha las virtudes y cualidades de los profesores para conformar los equipos de trabajo Trata con justicia la labor de los profesores Equidad Actúa sin tener dentro de las Educativas preferidos Instituciones fortalezas y debilidades de los profesores para el desarrollo de las actividades. El director llama la atención a los que no cumplen con sus responsabilidades El director es drástico con unos y flexible con otros Evita tener preferidos en su contorno trata con equidad. El director no tiene favoritos en su contorno trata con equidad. sin exclusión de ningún tipo. Llama la atención a los que no cumplen con sus responsabilidades Demuestra ser drástico con unos y flexible con otros 80 .debilidades de los profesores para el desarrollo de las actividades. El director realiza actividades para integrar a los profesores sin discriminar.

..10% Innovación Incentiva a la innovación permanente en el trabajo 10% El director incentiva a la innovación permanente en el trabajo El director reconoce la permanente innovación en el trabajo educativo El director propicia la innovación técnico pedagógico de los profesores... Nunca=1 Muy rara vez= 2 Frecuentemente= 3 Casi siempre= 4 Siempre = 5 Reconoce la permanente innovación en el trabajo educativo Motiva a la actualización constante para mejorar el desempeño de los profesores Tiene seguridad y convencimiento que los problemas siempre tienen solución................. El Director organiza eventos de capacitación docente para la innovación y actualización permanente de los profesores............ 81 .. Valora el esmero y la eficiencia en el trabajo pedagógico.... 100% 40 16 Fuente:.... El director valora el esmero y la eficiencia en el trabajo pedagógico........ Motiva a la actualización constante para mejorar el desempeño de los profesores El director está convencido que los problemas siempre tienen solución...

(2006). (2006). Madrid 82 . 26.REFERENCIAS CONSULTADAS (mínimo 10): (incluir las citas en el planteamiento de la realidad problemática) 23. México: CengageLearning. Da Silva (2002).Politécnico Santiago. Manuel (1996) Gestión por proyectos. Segunda Edición. F. Álvarez. Teorías de la Administración.Editores. Álvarez. Editorial Escuela Española. Betancourt. R. Propuesta para mejorar el clima organizacional en el Instituto 25. El clima organizacional en la Universidad de los Llanos Ezequiel Zamora Estado Guárico . 24.

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