Mercado SA

Propuesta de optimización del flujo de preparación y
entrega de vehículos livianos para los concesionarios de

una empresa automotriz basado en la Metodología Lean
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Mercado Sevilla, Angel Luciano; Vargas Agreda, Hervin Vadir
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 26/10/2022 15:16:19
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/652364

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuesta de optimización del flujo de preparación y entrega de vehículos
livianos para los concesionarios de una empresa automotriz basado en la
Metodología Lean
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR(ES)
Mercado Sevilla, Ángel Luciano (0000-0001-7183-7295)
Vargas Agreda, Hervin Vadir (0000-0002-1889-3156)
ASESOR
Quiroz Flores, Juan Carlos (0000-0003-1858-4123)
Lima, 14 de julio de 2020

DEDICATORIA
Dedico este logro a mis padres César, Query y a mi hermana Carol por todo el esfuerzo, cariño y
apoyo que me brindaron durante toda mi carrera profesional.
Hervin Vargas.
Dedico este logro al esfuerzo de mis padres, a mis hermanas por su confianza y sobre todo a
Brenda y a mi hija Luciana por darme el soporte para salir adelante en mi carrera profesional.
Ángel Mercado.
I
RESUMEN
El siguiente proyecto de tesis se encuentra conformado por 4 capítulos. En el primer capítulo,

se presenta el marco teórico investigado de fuentes con journals indexadas y respaldadas por
autores especialistas con los temas de procesos, restricciones y herramientas Lean.
En el segundo capítulo, se analiza el diagnóstico actual del caso de estudio del sector
automotriz, mapeando sus procesos, analizando el Árbol de Problemas y evaluando sus
causas raíz de la problemática principal.
En el tercer capítulo, se muestra la propuesta de solución con respecto al diagnóstico que se

realizó y al marco teórico investigado. Se aplicarán herramientas Lean, como el Value
Stream Mapping, Operator Balance Chart (OBC), donde se calcularán los tiempos de ciclos,
el takt time y serán evaluados con todas las áreas de trabajo, para así poder obtener un trabajo
estandarizado.
Por último, en el capítulo 4, se realizará una simulación para validar la propuesta y se

mostrarán las conclusiones y recomendaciones, a partir de la propuesta de solución.
Palabras clave: Value Stream Mapping; Metodología Lean; Optimización de procesos;

Trabajo estandarizado.
II
Proposal to optimize the flow of preparation and delivery of light vehicles for dealers of an
automotive company based on the Lean Methodology
ABSTRACT
The following thesis project is made up of 4 chapters. In the first chapter, the researched
theoretical framework of sources with indexed journals and supported by specialist authors
with the topics of processes, restrictions and Lean tools is presented.
In the second chapter, the current diagnosis of the case study of the automotive sector is
analyzed, mapping its processes, analyzing the Problem Tree and evaluating its root causes
of the main problem.
In the third chapter, the proposed solution is shown with respect to the diagnosis that was
made and the theoretical framework investigated. Lean tools will be applied, such as the
Value Stream Mapping, Operator Balance Chart (OBC), where the cycle times will be
calculated, the takt time and will be evaluated with all the work areas, in order to obtain a
standardized work.
Finally, in Chapter 4, a simulation will be carried out to validate the proposal and the
conclusions and recommendations will be shown, based on the proposed solution.
Key words: Value Stream Mapping; Lean Methodology; Optimization of processes;
Standardized work.
III
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN........................................................................................................................... 1
1 CAPÍTULO I – Estado del Arte/Marco Teórico ................................................................... 2
1.1 Antecedentes ....................................................................................................................... 2
1.1.1 Descripción e importancia del problema ........................................................................... 5
1.1.2 Motivación......................................................................................................................... 6
1.1.3 Objetivos ........................................................................................................................... 6
1.2 Marco Teórico ...................................................................................................................... 9
1.2.1 Sistemas de producción ..................................................................................................... 9
1.2.2 Herramientas Lean........................................................................................................... 14
1.2.3 Gestión por Procesos ....................................................................................................... 22
1.3 Estado del Arte ................................................................................................................... 27
1.4. Marco Normativo ............................................................................................................... 29
2 CAPÍTULO II - Diagnóstico de la situación actual ............................................................. 32
2.1. Entorno/sector ................................................................................................................... 32
2.1.1. Entorno Exterior .............................................................................................................. 32
2.1.2. Entorno Interior ............................................................................................................... 36
2.2. Empresa ............................................................................................................................. 47
2.2.1. Descripción de la Empresa .............................................................................................. 47
2.2.2. Ubicación de la empresa.................................................................................................. 50
2.2.3. Misión ............................................................................................................................. 51
2.2.4. Visión .............................................................................................................................. 51
2.2.5. Principios y Valores ........................................................................................................ 51
2.2.6. Organización .................................................................................................................... 53
2.2.7. Productos .......................................................................................................................... 54
2.2.8. Concesionarios ................................................................................................................. 55
2.2.9. Ventas ............................................................................................................................... 56
2.2.10. Competidores.................................................................................................................... 58
2.2.11. Proveedores ...................................................................................................................... 58
2.2.12. Participación en el mercado.............................................................................................. 60
2.3. Estructura de los procesos ................................................................................................... 60
2.3.1. Cadena de valor ................................................................................................................. 60
2.3.2. Mapa de Procesos .............................................................................................................. 61
2.3.3. Mapa de la Cadena de Suministro ..................................................................................... 61
IV
2.3.4. Layout................................................................................................................................ 62
2.4. Procesos en la empresa ........................................................................................................ 64
2.4.1. Diagrama SIPOC ................................................................................................................ 64
2.4.2. Value Stream Mapping (VSM).......................................................................................... 65
2.5. Diagnóstico de la situación actual ....................................................................................... 84
2.6. Identificación del problema ................................................................................................. 86
2.7. Análisis de las causas .......................................................................................................... 92
2.7.1. Árbol de Problemas ........................................................................................................... 97
2.7.2. Análisis causa principal 1: Cuello de botella en el área de Evaluación de daños.............. 98
2.7.3. Análisis causa principal 2: Demora en la instalación de radios......................................... 99
2.8. Impacto Económico del problema ..................................................................................... 100
2.8.1. Potencial Económico General ......................................................................................... 103
2.8.2. Beneficio económico esperado ........................................................................................ 104
2.9. Hipótesis ............................................................................................................................ 105
3 CAPÍTULO III – Propuesta -Aporte................................................................................... 106
3.1. Vinculación de causa con la solución ................................................................................ 106
3.1.1 Actividades ........................................................................................................................ 96
3.1.2. Toma de tiempos ............................................................................................................... 98
3.1.3 Diseño de la propuesta..................................................................................................... 108
3.1.4 Motivación del diseño ..................................................................................................... 109
3.1.5 Descripción conceptual del diseño .................................................................................. 110
3.1.6 Descripción específica del diseño ................................................................................... 110
3.1.7 Implementación del diseño .............................................................................................. 115
3.1.8 Desarrollo de los componentes del aporte ....................................................................... 117
4 CAPÍTULO IV: Validación ................................................................................................ 141
4.1 Impacto Económico luego de la implementación................................................................ 141
4.2. Flujo de caja ........................................................................................................................ 144
4.2.1. Flujo de caja mejorado .................................................................................................... 146
4.2.2. Resultados flujo de caja ................................................................................................... 146
4.3 Impactos en el Entorno ........................................................................................................ 147
4.4. Matriz de impactos – Leopold ............................................................................................. 148
4.5. Conclusiones ....................................................................................................................... 150
4.6 Recomendaciones ................................................................................................................ 151
Bibliografía.................................................................................................................................. 152
ANEXOS .................................................................................................................................... 157
V
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Concesionarios autorizados en Lima
Tabla 2. Concesionarios autorizados en Provincia
Tabla 3. Ventas de vehículos: final semestre 2017 hasta primer semestre del 2019
Tabla 4. Problemas que presenta el caso de estudio en la actualidad
Tabla 5. Reclamos de concesionarios Enero-Junio 2018
Tabla 7. Ponderación de la influencia y dependencia de cada problema
Tabla 8. Porcentajes de causas principales respecto a la venta mensual
Tabla 9. Porcentaje de vehículos no atendidos con respecto a la demanda por causa I
Tabla 10. Porcentaje de vehículos no atendidos con respecto a la demanda por causa II
Tabla 11. Porcentaje de aumento de eficiencia requerida
Tabla 12. Reducción de costos esperado de 1 a 6 meses por aumento de porcentaje de cumplimento de
entrega a tiempo
Tabla 13. Beneficio económico esperado por porcentaje de cumplimiento
Tabla 14. Problema – Impactos – Causas – Herramientas del caso de estudio
Tabla 15. Actividades del área de evaluación de daños
Tabla 16. Actividades del área de instalación de radio
Tabla 17. Toma de tiempos promedio en el área de evaluación de daños
Tabla 18. Toma de tiempos considerando el factor de valoración en el área de evaluación de daños
Tabla 19. Suplementos por considerar para el tiempo estándar
Tabla 21. Toma de tiempos en el proceso de instalación de radios
Tabla 22. Toma de tiempos considerando el factor de valoración en el proceso de instalación de radios
Tabla 24. Tiempo estándar para la instalación de radios
Tabla 25. Ponderación de problemas de la compañía
Tabla 26. Influencia y dependencia de los problemas de la compañía
Tabla 27. Venta de vehículos comerciales comerciales
VI
Tabla 28. Tiempo de ciclo del proceso de PDS antes de mejora
Tabla 29. Toma de tiempos promedio post piloto en el área de evaluación de daños
Tabla 31. Distribución de cargas mejorada (OBC)
Tabla 32. Cuadro resumen de ahorro
Tabla 33. Flujo de caja actual
Tabla 34. Flujo de caja proyectado
Tabla 35. Criterio de ponderación Matriz Leopold
Tabla 36. Matriz Leopold
VII
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Cronología del sector automotriz
Figura 2. Vehículos vendidos en Latinoamérica en los años 2016-2017 (En Miles)
Figura 3. Importación de vehículos livianos durante los años 2016-2017 (En Miles)
Figura 4. FOB (US$) de la importación de suministros de suministros en el año 2017
Figura 5. Reclamos por parte de los clientes en el sector automotriz en el 2016
Figura 6. Ejemplo de un Make to Stock (MTS)
Figura 7. Ejemplo de un Assembled to Order(ATO)
Figura 8. Ejemplo de un Make to Order(MTO)
Figura 9. Sistemas de producción para el caso de estudio
Figura 10. Detalle de actividades del proceso de producción
Figura 11. Hoja de análisis de trabajo estandarizado Figura
12. Ejemplo de un Value Stream Mapping
Figura 13. Tipos de procesos
Figura 14. Representación de un mapa de procesos
Figura 15. Desarrollo de una mejora continua
Figura 16. Principales fabricantes de vehículos en el mundo
Figura 17. Principales proveedores de vehículos en el Perú
Figura 18. Venta anual de vehículos ligeros en América Latina.
Figura 19. Estadística internacional de ventas de unidades en comparación del 2017 y 2018.
Figura 20. Marcas más vendidas del 2017
Figura 21. Marcas más vendidas a inicios del 2018
Figura 22. Marcas importadas por el Perú – Primer semestre 2015/2016
Figura 23. Importaciones totales del 2017 e inicios del 2018
Figura 24. Venta de vehículos ligeros en la última década en el Perú
Figura 25. Venta de vehículos por región en el Perú
Figura 26. Producto Bruto Interno (PBI)
Figura 27. Tipo de cambio
Figura 28. Inflación a principios del 2018
VIII
Figura 29 Tasa de interés interbancaria mensual
Figura 30. Calidad de combustibles del Perú
Figura 31. Mapa ubicación en la sede San Isidro
Figura 32. Mapa ubicación sede Callao-Bocanegra
Figura 33. Organigrama de la empresa
Figura 34. Organigrama del área de Ventas, Importaciones y Logística de la empresa
Figura 35. Ventas 2017-2018 por mes
Figura 36. Cadena de Valor de la empresa
Figura 37. Mapa de Procesos de la empresa
Figura 38. Mapa de Cadena de Suministro de la empresa
Figura 39. Layout de la empresa
Figura 40. SIPOC del proceso de preparación de vehículos de la empresa
Figura 41. VSM del proceso de preparación de vehículos de la empresa
Figura 42. Diagrama de flujo de importación de vehículos de la empresa
Figura 43. Diagrama de flujo de administración y logística de vehículos de la empresa
Figura 44. Gráfico de reducción de ventas
Figura 45. Diagrama de Pareto de los problemas con las unidades en los concesionarios
Figura 46. Matriz Vester
Figura 47. Porcentaje y número de vehículos entregados fuera de tiempo a los concesionarios
Figura 48. Gráfica ABC del producto patrón
Figura 49. Diagrama de Pareto según unidades entregadas fuera de tiempo
Figura 50. Unidades no atendidas en el área de Evaluación de Daños
Figura 51. Gráfico de vehículos no entregados por cuello de botella en el área de Evaluación de daños
Figura 52. Gráfico vehículos no entregados por demora en el tiempo de instalación de accesorios
Figura 53. Gráfico de demora en el tiempo de instalación de accesorios
Figura 54. Gráfico de unidades atendidas en B&P por meses
Figura 55. Árbol de Problemas del caso de estudio
Figura 56. Costo de almacenamiento mensual
Figura 57. Gráfico de costos de reparación por mes
Figura 58. Gráfico de costos de relavado por mes
IX
Figura 59. Gráfico de costos totales
Figura 60. Metodología general de aplicación de mejora
Figura 61. DOP preparación de unidades para entrega al concesionario
Figura 62. Diagrama de recorrido de la preparación de unidades para entrega al concesionario
Figura 63. Unidades de medida para la toma de tiempo
Figura 64. Elementos para el área de evaluación de daños
Figura 65. Elementos para el área de instalación de radios
Figura 66. Layout de flujo de PDS
Figura 67. Diseño propuesto de mejora basado con herramientas Lean
Figura 68. Diagrama de Gant del proyecto
Figura 69. Zona de lavado
Figura 70. Zona de ensamblaje de radios
Figura 71. Zona de evaluación de daños
Figura 72. Reunión post Gemba Walk
Figura 74. Causas principales de la entrega de vehículos fuera de tiempo a los concesionarios
Figura 75. VSM de unidades livianas comerciales
Figura 76. Clasificación de daños según su observación
Figura 77. Layout actual zona de evaluación y recuperación de daños
Figura 78. Layout propuesto de zona de recuperación de daños
Figura 79. Comparación de área de evaluación de daños después de Triaje
Figura 80. Gráfica de balanceo de operadores antes de mejora
Figura 81. DAP de Evaluación de Daños antes del proyecto
Figura 82. DAP de Evaluación de Daños post proyecto
Figura 83. DAP de Instalación de radios antes del proyecto
Figura 84. DAP de Instalación de radios post proyecto
Figura 85. Gráfica de balanceo de operadores después de nivelar cargas
Figura 86. VSM luego de mejora
Figura 87. Simulación del proceso
Figura 88. Costos de almacenamiento post: Oct 18-Mar 19
X
Figura 89. Costos de reparación post: Oct 18-Mar 19
Figura 91. Costos totales antes de implementación: Jun 17-Dic2017
Figura 92. Costos totales post implementación: Oct 18-Mar 19
Figura 93. Comparación de los costos totales antes y post implementación
XI
INTRODUCCIÓN
A partir del año 2017, la empresa tomada como caso de estudio, ha presentado un
incumplimiento mensual con su política de entrega de vehículos en el tiempo requerido hacia
sus respectivos concesionarios. Esta política propuesta por dicha empresa se refiere a que
como mínimo debe entregar el 92% de unidades hacia los puntos de venta. Sin embargo, en
el último trimestre del 2017 y el primero del 2018, solo se ha notado cumplimientos desde el
83% hasta un 90%. Estos 5%-12% que no se ha llegado a cumplir en cada mes, afecta
directamente a la rentabilidad de la empresa. Por un lado, los costos de almacenamiento
incrementan por cada auto que no se llega a entregar. Por otro lado, se genera una
insatisfacción por parte del cliente, en la cual trae como consecuencia, una baja calidad de
servicio y una reducción en su competitividad en el entorno automotriz.
1
CAPÍTULO I – Estado del Arte/Marco Teórico
1.1 Antecedentes
El sector automotriz inició desde el año 1920, con la llegada de la producción de
carrocerías y el ensamble de los primeros vehículos. A partir de la década de los 60,
durante el gobierno de Belaúnde Terry, se tomó la decisión de apoyar el inicio de una
industria automotriz. Por tanto, poco a poco se fueron instalando plantas ensambladoras
de marcas, tales como Fiat, Nissan, Volvo, Ford, Volkswagen, entre otros. Luego, a
finales de los años 80 y comienzos de los 90, se paralizaron las actividades del ensamble
para todo el sector, con la excepción de Toyota y Volvo, debido al inicio de una crisis de
inflación y un aislamiento político económico. En la Figura 1, se detalla
cronológicamente el inicio de este sector automotriz.
Figura 1 Cronología del sector automotriz
Fuente: Elaboración Propia, Adaptado de “Construcción de transporte en el Perú”
2
Luego de una breve reseña histórica del sector estudiado, actualmente, el parque
automotor peruano no es muy sólido en comparación a otros países de Latinoamérica,
debido a que cada país presenta una situación económica diferente. Sin embargo, según el
Ministerio de Economía y Finanzas (2017), indica que los resultados del PBI de los años
2015-2017 mostraron un crecimiento del 5.5%. Esto significa que posteriormente, la
población peruana pueda seguir adquiriendo nuevos bienes, como inmuebles,
automóviles, entre otros. A continuación, se muestra los vehículos que se han vendido en
Latinoamérica en los años 2015 y 2016.
Figura 2: Vehículos vendidos en Latinoamérica en los años 2016-2017 (En Miles)
Fuente: Asociación Automotriz del Perú (APP)
Como se muestra en la figura 2, el primer país con una mayor cantidad de ventas
vehiculares es Ecuador. Con respecto a Perú, las ventas se han incrementado en un 6.0%,
donde este porcentaje se puede consolidar para el año 2018. Por otro lado, se ha
3
presentado un crecimiento mensual con las importaciones dadas por diversas marcas. En
la figura 3, se observa la cantidad de vehículos livianos importados durante el año 2017.
Figura 3: Importación de vehículos livianos durante los años 2016-2017 (En Miles)
Asimismo, con respecto a las importaciones de suministros, hubo un aumento
continuo, donde los más representativos son los neumáticos y lubricantes. En la
Figura 4, se presenta el FOB acumulado por las importaciones de suministros
dadas en el año 2017.
4
Figura 4: FOB (US$) de la importación de suministros en el año 2017
Descripción e importancia del problema
En la actualidad, las organizaciones de la industria automotriz se esfuerzan en mejorar
sus procesos para brindar una mejor calidad de servicio hacia su cartera de clientes. Es
por esta razón, de que se busca solucionar las variables que afectan para la satisfacción.
Las variables más representativas son por no cumplir con la fecha indicada para la entrega
del vehículo hacia el concesionario, donde se generan retrasos y días extras por una
inadecuada gestión, insatisfaciendo a sus clientes y perjudicando a la marca de la entidad.
Según Gil, Sánchez, Berenguer, & González-Gallarza (2015), mencionan que la
satisfacción de las necesidades de los clientes es la clave de los intercambios entre
empresas como el mercado, y desde los orígenes del marketing la satisfacción ha sido
considerada como el factor más importante y determinante del éxito. Asimismo, la norma
ISO, detalla que una organización que se orienta a la calidad promueve a una cultura con
actitudes, comportamientos y procesos que proporcionan un valor significativo para el
5
cumplimiento de las expectativas y necesidades de los clientes. En la Figura 5, se muestra
los reclamos que presentan ciertas empresas automotrices en el año 2016.
Figura 5: Reclamos por parte de los clientes en el sector automotriz en el 2016
Fuente: Estudios Intermarcas Perú-2016 (IPSOS)
1.1.2 Motivación
La industria automotriz es un sector con mucha competencia en la actualidad, donde la
calidad de servicio es una de las principales ventajas competitivas en el mercado, y esto
dependerá del equipo de personas y las operaciones que se llegan a dar en la organización.
El principal factor de calidad de servicio es el tiempo de la entrega de vehículos al cliente
final; no obstante, actualmente existen quejas por no cumplir con la hora y el tiempo
establecido. Por esta razón, se realizará en los próximos capítulos un mapeo de los
procesos y se aplicarán herramientas Lean que permitan establecer una mejora continua.
Objetivos
Objetivo general
Implementar herramientas Lean como el Value Stream Mapping, Operator Balance Chart
(OBC), talk time y triaje con la finalidad de cumplir la política de la empresa optimizando
6
el flujo de preparación y entrega de vehículos a los concesionarios en una empresa
industrial automotriz, reduciendo los costos de almacenamiento, reparación y relavados.
Objetivos específicos
Objetivo 1 (Marco Teórico): Realizar una búsqueda de artículos indexados de gran
impacto que sirvan como base para afrontar los conceptos claves y la presentación de
estrategias operativas como Make to Stock, Make to Order y Assemble To Order para
luego comparar con el caso de estudio y saber cuál se asemeja para la ayuda de la
implementación. Asimismo, definiciones acerca del Operator Balanceo Chart,empleando
el tiempo de ciclo y el takt time para un trabajo estandarizado. Además, la búsqueda de
casos de éxito en empresas con problemáticas similares en el mundo. Los artículos deben
ser investigaciones de expertos y tener una antigüedad máxima de 5 años.
Objetivo 2 (Diagnóstico): Realizar una investigación de los procesos de todas las áreas
implicadas en la preparación y entrega de vehículos para los concesionarios de la empresa
industrial automotriz para encontrar los problemas principales, así como las causas y
efectos que afectan en la realización de su cadena de suministro. La investigación se
realizará a partir de recolección de información de las variables fundamentales
seleccionadas para formular una hipótesis para su futura solución.
Objetivo 3 (Propuestas): Desarrollar una propuesta de optimización de flujos en el
proceso de preparación y entrega de vehículos para los concesionarios basados en
herramientas Lean como Value Stream Mapping, OBC, analizando el tiempo de ciclo y
el takt time, obteniendo un trabajo estandarizado y así poder reducir costos de
almacenamiento, reparación y aumentar el nivel de servicio.
7
Objetivo 4 (Validación): Implementar la propuesta final concluida por el análisis de la
situación actual de la empresa industrial automotriz basado en las herramientas
mencionadas anteriormente investigadas en los distintos casos de éxitos y finalmente
validar la propuesta tanto en ámbitos económicos, ambientales, funcionales y sistémicos.
El objetivo de estas validaciones es medir el impacto que tiene la propuesta final
implementada.
Objetivo 5 (Conclusiones y Recomendaciones): Presentar conclusiones de la
implementación de la propuesta de mejora desarrollada del área de evaluación de daños.
8
de la empresa automotriz y brindar recomendaciones que ayuden a optimizar las
deficiencias de otros procesos no contemplados en esta investigación.
1.2 Marco Teórico
En el presente capítulo, se explicará los conceptos y definiciones primordiales que se
abordarán durante el proyecto aplicado, la cual se utilizará en el análisis del diagnóstico
para una empresa automotriz y se mejorará que las unidades vehiculares lleguen en el
tiempo requerido hacia los concesionarios. Por tanto, se iniciará definiendo las estrategias
de producción MTO, MTS y ATO, luego la gestión por procesos, y por último las
herramientas Lean como el VSM, OBC para poder obtener un trabajo estandarizado,
analizando el tiempo de ciclo y el takt time. Luego, se mencionará el Estado del Arte con
los casos de éxitos que se tuvieron al proponer dichas metodologías, y, por último, el
marco normativo automotriz correspondiente y se finalizará con un breve resumen del
capítulo.
1.2.1 Sistemas de producción
La decisión de poseer un sistema MTO versus un MTS y un ATO, son más
estratégicamente orientado y complicado debido a varios factores involucrados. La
solución necesita considerar las concesiones entre el proceso del producto características
y las demandas del mercado. Otra decisión principal es encontrar una adecuada política
de producción e inventario. El problema principal aquí está encontrando un equilibrio
entre las posibilidades de amortiguación (en tiempo y cantidad) la incertidumbre de
pedidos al decidir fechas de vencimiento adecuadas y / o encontrar niveles adecuados de
existencias de productos. Por lo tanto, estas son las decisiones con respecto a la capacidad
9
asignación, aceptación de pedidos, tamaños de lotes e inventario política. Asimismo,
hay una programación operacional y las decisiones de control, que se ocupan de
cuestiones como secuencia de producción.
1.2.1.1 Make to Stock (MTS)
Cuando su producto es un producto básico que puede venderse de un catálogo y está
definido y especificado a través de un registro maestro, puede planificarse; si es algo
predecible Un consumo constante en el pasado ayuda a predecir el futuro, sin embargo,
puede haber eventos en el futuro que requieran un proceso de planificación más
prospectivo.
En cualquier caso, si puede predecir de algún modo lo que sucederá, puede considerar
una estrategia Make To Stock. Incluso si es difícil predecir el futuro, pero el cliente no
acepta plazos de entrega largos, es posible que se le solicite que almacene algunos de sus
productos.
Hacer inventario significa producción sin requisitos reales. El pedido de venta no impulsa
el programa de producción, pero sí el pronóstico. Las órdenes de venta entrantes utilizan
el inventario existente para la entrega, lo que mantiene el tiempo de entrega del cliente al
mínimo.
Una vez que su producto se identifique como 'Make To Stock', la verificación de
disponibilidad en el pedido de venta debe buscar el inventario y no colocar carga
adicional en el programa de producción. Si no hay stock, su nivel de servicio se degrada y
el cliente debe esperar el siguiente recibo de la producción.
10
Figura 6: Ejemplo de un Make to Stock
Fuente: Diwakar Gupta & Saif Benjaafar (2004)
1.2.1.2 Assembled To Order (ATO)
Este tipo de estrategia permite ubicar un punto de almacenamiento, la interfaz de
inventario / orden, en el lugar más efectivo en la estructura del producto. Lo que esto
significa es que usted puede decidir en qué punto el material se mantiene disponible para
su posterior procesamiento. Por lo tanto, aguas arriba de la interfaz de inventario / orden
que estamos haciendo para almacenarlo y descender de él, lo estamos preparando.Esto
también significa que aguas abajo de la interfaz de E / S tenemos tiempo de entrega al
cliente, mientras que la verificación de disponibilidad no necesita considerar el tiempo
para los procesos en sentido ascendente desde la interfaz. Por tanto, ATO proporciona
flexibilidad, velocidad y ayuda a reducir el desperdicio. Otras personas dirían que es ágil
y delgado al mismo tiempo.
Las estrategias de ensamblaje tienen la capacidad de generar una orden de producción
para ensamblar el producto final directamente de la orden de venta. A medida que esto
11
sucede, el sistema también puede verificar la disponibilidad de los componentes y, en
caso de escasez, puede proporcionar una fecha razonable para cuando se pueda entregar
el producto terminado.
Figura 7: Ejemplo de un Assembled to Order (ATO)
1.2.1.3 Make to Order (MTO)
Esta estrategia todavía es para productos estándar que tienen una especificación
claramente definida. Además de MTS, no hay absolutamente ningún pronóstico sobre los
productos que se hacen a un pedido de un cliente. Comienza la producción después de que
la solicitud del cliente entra y no, como con MTS. Cuando identifica un producto que se
va a realizar, la verificación de disponibilidad en el pedido de venta necesita un tiempo
de entrega; el tiempo que toma reponer o producir el producto de sopa a nueces. Por lo
tanto, cuando un cliente solicita el artículo, no se puede encontrar ningún stock disponible
gratuitamente para cumplir con el pedido. Todo está hecho desde cero y toma su
tiempo.No se puede planear una utilización del 100% (o más) en la línea de producción
y permitir el flujo libre de pedidos, que se establecieron en MTO, en el cronograma de
12
producción. Con demasiada frecuencia hay presión para utilizar completamente la línea;
y eso solo puede hacerse con órdenes resultantes de un pronóstico.
Asimismo, esta estrategia es ideal para empresas que desean enfocarse en productos de
bajo volumen y altamente personalizados. Por lo tanto, se identifican con organizaciones
que venden productos costosos, ya que, si un artículo es costoso, también lo será
almacenarlo.
Por ejemplo, un fabricante de aviones puede considerar esta estrategia por presentar
volúmenes bajos de producción y personalizados.
Figura 8: Ejemplo de un Make to Order
Por lo tanto, luego de revisar la literatura de los sistemas de producción, en nuestro
caso de estudio, la cual es Toyota, presenta tanto un MTO para los productos que
son bajo pedido. Es
13
decir, para ciertos autos con requerimientos exclusivos para los clientes.
Asimismo, se adquiere con un sistema Assemble To Order (ATO), que es el
propio sistema por línea discontinua y por la producción por lotes de los diversos
carros.
Figura 9: Sistemas de producción para el caso de estudio
Fuente: Elaboración Propia
1.2.2 Herramientas Lean
Según los autores Rajadell & Sánchez (2010), la filosofía Lean Manufacturing
presenta como objetivo principal la eliminación del desperdicio, es decir, todas
14
aquellas actividades que no agregan un valor significativo al producto, empleando
diversas herramientas.
15
Por otro lado, para Conner (2004), esta filosofía permite dar un enfoque sistemático que
ayudará a eliminar todo tipo de reprocesos, la cual permitirá obtener una mejora continua
en las actividades.
Los autores Shah y Ward (2003), mencionan que la producción ajustada es un enfoque
multidimensional que abarca una amplia variedad de prácticas de gestión, que incluyen
sistemas integrados, es decir, de equipos de trabajo, calidad justo a tiempo, gestión de
proveedores, entre otros. El impulso central de este tipo de producción es que estas
prácticas pueden funcionar sinérgicamente para crear procesos simplificado y que
produzca productos terminados al ritmo de la demanda del cliente superando sus
expectativas de calidad.
Las empresas manufactureras que operan en el mercado rápidamente cambiante y
altamente competitivo de las últimas dos décadas han adoptado los principios del
pensamiento Lean. Al hacerlo, se reorganizan flujos de valores para mejorar prioridades
competitivas como la calidad, la flexibilidad y el tiempo de respuesta del cliente de sus
procesos de fabricación. Las decisiones realizadas previamente por los gerentes las toman
los equipos cercanos a los procesos de trabajo, es decir, si la organización está basada en la
gestión por procesos, obtendrá una mayor eficiencia y efectividad operativa, lo que
impacta positivamente el desempeño de la empresa. (Hofer,2012)
1.2.2.1 Takt Time

En primer lugar, la palabra alemana 'Takt' significa ciclo preciso de ritmo o tiempo, donde
se introdujo por primera vez en la industria aeronáutica de dicho país y posteriormente fue
llevado a Japón por los ingenieros que formaban a los fabricantes de aviones japoneses
16
antes de la Segunda Guerra Mundial, y más tarde se convirtió en un elemento integrado
de producción ajustada (Wada, 1995). Dicho lo anterior, el Takt-time se usa para
sincronizar la demanda del
cliente con la velocidad del proceso operativo, con el fin de evitar el desperdicio de la
sobreproducción (Rother y Shook, 1999).
Según los autores Rother y Shook (1999), la fuente más importante de la “muda”
(desperdicio) es la sobreproducción, es decir, producir más rápido de lo que requiere el
proceso. Esta sobreproducción significa que los recursos están atados en la existencia,
que en lugar de dedicarse directamente a los procesos operativos. Asimismo, los
inventarios de almacenamiento son a menudo costosos al ser manipulados, ya que
impiden el paso de un diseño de producto a otra estación de trabajo, ocurriendo ciertos
defectos o errores. Por lo tanto, al evitar la sobreproducción, el Takt Time es fundamental
para la producción ajustada.
Takt-time se calcula dividiendo la demanda del cliente en tiempo de trabajo
disponible por turno. El cálculo para Takt-time es el siguiente:
1.2.2.2 Gráfico de Balanceo de Operaciones (Operator Balanceo Chart, OBC)

El balance de la producción tiene como objetivo principal crear estabilidad entre la etapa
de proceso previa y la siguiente, permitiendo un flujo continuo en la producción (Shingo,
1996). Utilizando esto como premisa, OBC presenta una gran utilidad en la distribución
de los operadores involucrados en procesos con múltiples etapas, lo que permite la
17
creación de flujo continuo en el proceso y la distribución de las tareas basadas en el
tiempo de takt (Lean Enterprise Institute, 2003).
Un OBC, utiliza barras verticales, la cual representa la cantidad total de trabajo que cada
operador debe realizar en comparación con el Takt Time. Por otro lado, la barra vertical
para cada operador se construye apilando barras pequeñas que representan elementos de
trabajo individuales, con la altura de cada elemento proporcional al tiempo requerido. La
creación de una tabla de equilibrio del operador ayuda con la tarea crítica de redistribuir
los elementos de trabajo entre los operadores. Esto es esencial para minimizar el número
de operadores necesarios al realizar su trabajo respectivo, con el fin de mantenerlos todos
con el tiempo del takt.
Figura 10: Detalle de actividades del proceso de producción
Fuente: Strategos (2004)
Según la Figura 10, en la primera ilustración (izquierda), la línea de producción
no puede hacer la cantidad necesaria porque la operación número 4 excede la
Takt-time. Sin embargo, en el segundo gráfico (derecha), el trabajo se encuentra
equilibrado con el Takt-time, por tanto, permitirá una adecuada gestión y balance
en sus operaciones.
18
1.2.2.3 Trabajo Estandarizado
Según los autores Halim, Jaffar, Yusof, Jaafar, Adnan, Salleh y Azira (2015), el trabajo
estandarizado es una de las herramientas lean más poderosas, pero menos utilizadas,
donde forma la línea de base para la mejora continua. Esta línea base, es el punto de
referencia para que el equipo de producción mida la eficiencia de los trabajadores en la
realización de tareas.
n estudio detallado y adecuado de un trabajo estandarizado, permite a los empleados a
seguir la tarea por completo, mientras se mantiene la productividad y la eficiencia al
garantizar la uniformidad para que la tasa de producción sea constante. Asimismo, al
documentar las mejores prácticas actuales, la estandarización forma la línea base para el
Kaizen o la mejora continua. A medida que se mejora el estándar, el nuevo estándar se
convierte en la línea de base para nuevas mejoras (El-khalil; Zeaiter,2015)
Cuando el tiempo de ciclo de una celda de trabajo excede el tiempo de takt para la celda,
se producirán envíos retrasados, faltantes o exceso de horas extraordinarias. Si el tiempo
de ciclo de la celda de trabajo es menor que el tiempo de takt, se producirá una
sobreproducción o reducción de la eficiencia (Brian D. Krichbaum,2008)
Para poder desarrollar un adecuado trabajo estandarizado, los autores Jaffar,
Halim y Yusoff (2012), lo definen en 8 pasos.
• Establecer equipos de mejora.

• Determinar el tiempo del Takt Time.
• Determinar el tiempo de ciclo.
• Determinar la secuencia de trabajo.
• Determinar la cantidad estándar de su trabajo.
19
• Realizar un diagrama de flujo de trabajo estándar.
• Llenar la información requerida dentro de una hoja.
• Mejorar continuamente sus operaciones estándar.
Por lo tanto, un trabajo de estandarización será capaz de minimizar y controlar la
variación en los niveles de inventario de salida, WIP (Work In Process), calidad y el
costo, para así, mejor productivamente los procesos. Cabe resaltar que, mediante una
hoja de trabajo estándar, se puede registrar las etapas de la estandarización del proceso
de una empresa, ya que puede mostrar si la organización se está moviendo o no en la
dirección correcta
Figura 11: Hoja de análisis de trabajo estandarizado
Fuente: Strategos (2004)
1.2.2.4 Pull System

En la filosofía Lean, el inventario se considera como “desperdicio”. Por lo tanto, producir
cualquier cosa que no se venda se considerará como basura, ya que no agregaría ningún
tipo de valor en los procesos. Cabe resaltar que es importante que la demanda real de los
20
clientes atraiga productos a través del sistema. En un entorno de inserción, la capacidad
de producción se traduciría en un mayor inventario. En un entorno de atracción, esta
tendencia a la sobreproducción estará controlada. Las actividades pueden dirigirse hacia
la eliminación del exceso de capacidad o al aumento de la tasa de extracción. (Matindi,
2013)
Por otro lado, el control visual orientado a la filosofía Lean, son señales simples que
proporcionan una comprensión inmediata y fácilmente aparente de una condición o
situación. Los controles visuales permiten que alguien camine al lugar de trabajo y sepa
en un corto período de tiempo (generalmente treinta segundos) lo que está sucediendo
con respecto al cronograma de producción, retraso, flujo de trabajo, niveles de inventario,
utilización de recursos y calidad. Estos controles deben ser eficientes, autorregulados y
administrados por los trabajadores, e incluyen tarjetas kanban, luces, herramientas
codificadas por colores, líneas que delinean las áreas de trabajo y flujo de productos.
(Avinash y Ramesh, 2013)
1.2.2.5 Value Stream Mapping
VSM ha sido aclamado como una técnica muy útil para identificar oportunidades para
los esfuerzos kaizen para eliminar los desechos en un sistema. El beneficio radica en poder
presentar visualmente (y claramente) el estado de rendimiento de una línea de producción
o cualquier otro sistema estudiado. Para preservar su valor como herramienta útil y fácil
de usar, estas características deben mantenerse durante su extensión y adaptación para
VSM sostenible.
El mapeo del flujo de los procesos permitirá identificar todas las actividades en la
21
planeación y la fabricación de un producto o servicio, con la finalidad de encontrar
oportunidades de mejora que cuenten con un impacto sobre la cadena y los procesos
aislados. (Gupta, 2014). El rendimiento económico de un sistema, en términos de valor
agregado y costos incurridos, se puede evaluar con el VSM convencional utilizando
parámetros tales como los tiempos de ciclo, tiempos de cambio, tiempos de actividad,
número de operadores involucrados, nivel de inventario de trabajo en progreso, ya están
incluidos.
Por tanto, esta herramienta nos permitirá identificar el cuello de botella, evaluando los
tiempos y capacidades de las estaciones de trabajo, para así luego poder centrarnos en
cómo eliminar la restricción.
Figura 12: Ejemplo de un Value Stream Mapping
1.2.3 Gestión por Procesos
1.2.3.1 Proceso
En primer lugar, un proceso se define como la serie de actividades encargadas a
transformar una entrada (insumo, material), con un valor agregado, donde se
22
obtendrá un resultado, la cual puede ser un producto o servicio, y estos dependerán
si llegan a lograr a cumplir las expectativas y necesidades de los clientes. Según
los autores, Ruiz, Torres Torres, Almaguer Torres, & Hernández Peña (2013),
mencionan que presentan ciertas características.
Variabilidad: Da a conocer las variaciones que puede presentar un proceso y las
consecuencias que pueden darse.
Pueden ser mejorados: Los procesos se pueden optimizar, logrando disminuir
recursos como los tiempos y costos.
Repetitividad: Los procesos llegan a formar bucles y algoritmos hasta llegar a una salida.
23
Ahora, la Gestión por Procesos es cómo una organización se gestiona de manera integrada
todos los procesos y de manera horizontal. Asimismo, cada proceso deberá estar
identificados, documentados, con un seguimiento y control.
1.2.3.2 Tipos de Proceso
Dentro de los tipos de procesos, existen los procesos estratégicos, procesos claves y los
procesos de soporte. A continuación, se explicará la definición de cada uno.
• Procesos estratégicos
Son aquellos que están dirigidos por la alta dirección de una empresa y son dados a largo
plazo, estableciendo políticas, estrategias y metas.
• Procesos operativos
Los procesos operativos se encargan de ejecutar las acciones necesarias que se han
planteado en el core del negocio, visión y misión de una organización. Tendrán la
finalidad de satisfacer las exigencias, la demanda y expectativas de los clientes.
• Procesos de Apoyo
Estos procesos, se encargan de dar soporte a los procesos claves, es decir, influyen de
manera directa para poder cumplir con los objetivos planteados.
Cabe resaltar que el éxito de los resultados que se plantean dependerá mucho del
compromiso que presenten los directivos, dueños de los procesos, lideres o todo
involucrado para una mejora continua.
24
Figura 13: Tipos de procesos
Fuente: Elaboración Propia, adaptado de DYNA, Vol. 83, Núm. 199 (2016)
1.2.3.3 Mapa de Procesos
El Mapa de Procesos, es la representación gráfica de todos los procesos estratégicos,
claves y de soporte, dónde se mostrarán interrelacionados para una adecuada gestión.
Asimismo, establece una visión global de todas las interacciones que se dan las
actividades comerciales, de producción, creativas, representándose como conjunto al
enfrentarse a los diseños de los productos.
25
Figura 14: Representación de un Mapa de Procesos
Fuente: DYNA, Vol. 83, Núm. 199 (2016)
1.2.3.4 Kaizen
También representando como la mejora continua, se ha utilizado para establecer una
ventaja competitiva, siendo inherente a filosofías de gestión de fabricación, como Six
Sigma (Pande et al. 2000) y la Teoría de Restricciones (Goldratt y Fox, 1986). Kaizen da
un enfoque en la producción ajustada, que ha conlleva un interés considerable en mejoras
continuas (Imai, 1986). La técnica de Kaizen es continua búsqueda de mejoras (Imai,
1986). Asimismo, se preocupa por la participación de los empleados, ya que, al recibir
una educación y desarrollo de nuevas competencias, se puedan crear oportunidades para
26
mejorar el sistema de trabajo (Minton, 1998) y, por tanto, enfatizar a los cambios de bajo
costo para optimizar el rendimiento. Kaizen también se relaciona en resolver errores y
problemas enfocados con la calidad (Melnyk et al., 1998).
Figura 15: Desarrollo de una mejora continua
Fuente: García & Gisbert (2015)
Estado del Arte
CASO I
ThyssenKrupp es uno de los mayores grupos tecnológicos mundiales que presenta
inversiones en Europa, Asia, América del Norte, América Central y América del Sur.
Uno de ellos que está situado en Campo Limpo Paulista - São Paulo, Brasil (TKMCL),
implementaron un trabajo estandarizado, en la cual obtuvieron una reducción del trabajo
en proceso (WIP) en un 40%, la disminución del movimiento del operador en 1.500
27
metros / día, la mejora de la productividad en un 9%. Además, la mejora en la satisfacción
del operador y condiciones de seguridad.
CASO II
En 1993, en Saginaw, la planta de la empresa automotriz General Motors, en Saginaw se
encontraba en peligro de cerrar el negocio, debido a que existía una baja productividad.
Esto se reflejaba en que los empleados se quejaban del carácter repetitivo y tedioso de sus
labores. La gerencia y el sindicato convinieron tratar de resolver el problema
conjuntamente. La filosofía JIT y al aplicar herramientas Lean, fue la guía para las
actividades de reforma; los resultados fueron sorprendentes. La moral se ha elevado por
que los nuevos métodos de trabajo fueron elaborados, en gran parte, por los propios
trabajadores. En 1995, la productividad crece en un 14%, y, asimismo, se reducen las
piezas defectuosas en un 58 %.
CASO III:
Un caso de estudio dado en la revista ARPN Journal of Engineering and Applied Sciences,
consistió en reducir el tiempo de ciclo del proceso de configuración de la bobina a través
del trabajo estándar en la industria cerámica. Se diagnosticó que el tiempo de ciclo del
proceso de configuración en un proceso de prensado es inconsistente, debido a la ausencia
de instrucción del trabajo adecuado y en diferentes procedimientos. Por tanto, se
desarrolló y estandarizó un nuevo método mediante el OBC, SWC y el CDC,
reduciéndolo en un 16% (de 78 a 65.5 segundos), se aumentó la producción de 45 a 54
28
piezas por trabajador mejorando la eficiencia y disminuyendo el plomo en el tiempo del
proceso.
CASO IV:
Un proyecto realizado en una organización de fabricación de bombas en la India en
University of Kentucky (Lexington, USA), evaluaron una gestión por procesos,
realizando un VSM actual de la empresa, calculando el tiempo de ciclo, el takt time y
graficando el OBC y así poder compararlos con las demás estaciones de trabajo. Para
ellos, implementaron un plan de mejora continua (Kaizen), donde tuvo como prioridad la
eliminación de desechos. Los resultados de indicadores de productividad, calidad y
flexibilidad fueron un incremento de 12%, 13% y 19% respectivamente.
Marco Normativo
Durante el año 2008, el Estado crea la Ley N° 29237, la cual corresponde a las
Inspecciones Técnicas Vehiculares. El reglamento presenta como objetivo regular el
Sistema Nacional de Inspecciones Técnicas Vehiculares, de acuerdo a lo acordado por la
Ley N° 29237 que tiene como finalidad certificar el buen mantenimiento y
funcionamiento de las unidades vehiculares que circulan por las vías públicas terrestres a
nivel nacional. Además, de verificar que éstos vehículos cumplan los requisitos técnicos
y condiciones que se establece en la normativa nacional, con el fin de garantizar tanto las
condiciones ambientales, el tránsito terrestre como la seguridad vehicular. Por tanto,
dicho Reglamento regula los siguientes aspectos:
a) El procedimiento general de la implementación del Sistema Nacional de
29
Inspecciones Técnicas Vehiculares.
b) Los procedimientos, condiciones y requisitos de las operaciones que
deberán cumplir las personas jurídicas o naturales, para ser autorizadas
como Centros de Inspección Técnica Vehicular (CITV).
c) El procedimiento se dará en los Centros de Inspección Técnica
Vehicular(CITV), la cual serán autorizados para efectuar la Inspección
Técnica Vehicular y emitir los Certificados de Inspección Técnica
Vehicular.
d) Durante la selección y contratación de las Entidades Supervisoras de los Centros
de Inspección Técnica Vehicular (CITV) del Reglamento Nacional De
Inspecciones Técnicas Vehiculares, se menciona que todo vehículo debe contar
con el Certificado de Inspección Técnica Vehicular, con el fin de garantizar las
condiciones de seguridad y protección ambiental.
e) Resumen
Se concluye que, utilizando herramientas Lean, se podrá equilibrar tanto el tiempo
de ciclo del proceso con el takt time, donde se mostrará graficado mediante un
OBC. Además, se eliminarán los reprocesos y tiempos muertos para obtener un
trabajo estandarizado. Por otro lado, se realizará una nueva redistribución en el
área de Evaluación de Daños, dando un énfasis en la velocidad de las operaciones,
permitiendo que, en nuestro caso de estudio, los vehículos se entreguen a los
concesionarios correspondientes en el tiempo establecido, y así no generar costos
extras de almacenamiento o reparación. Asimismo, ya no existirá quejas por parte
30
de los clientes internos como externos, incrementando la satisfacción y calidad de
servicio.
31
Capítulo II - Diagnóstico de la situación actual
En el capítulo I, se establecieron las bases teóricas de la presente investigación, para tener
una visión previa de los antecedentes, marco teórico, estado del arte y marco normativo
todas estas descripciones dentro de un marco conceptual. En el presente capítulo se
evaluará la empresa de acuerdo con los datos obtenidos para mostrar el diagnostico a
fondo de la situación actual y así determinar el problema principal, las causas y la
hipótesis.
2.1. Entorno/sector
A continuación, se analizará el mercado automotriz del entorno exterior e interior de
empresa en estudio.
2.1.1. Entorno Exterior
En este entorno se va a analizar el mercado automotriz mundial y el de América Latina
relacionados a su inferencia en el mercado peruano.
2.1.1.1. Sector automotriz en el mundo
En la última década la industria automotriz ha ido en constante crecimiento a nivel
mundial, sin embargo, los que han sobrepasado las expectativas son los países asiáticos
principalmente China en donde se ha quintuplicado la producción de autos en este
periodo, todo este crecimiento asiático se debe a que algunas fábricas han migrado su
producción a estos países por los bajos costos operativos. (Garcia, 2016)
En el siguiente gráfico se puede apreciar los países principales fabricadores de
vehículos en el mundo y su crecimiento en diez años.
32
Figura 16: Principales fabricantes de vehículos en el mundo
Fuente: Cámara de Comercio Exterior, 2016
En el siguiente gráfico se muestra los países que fueron los mayores proveedores
de vehículos al Perú en el año 2016, en donde sorprendió el crecimiento de la
India que se convirtió en el segundo principal proveedor, esto se debe a que el
mercado peruano está orientado adquirir unidades a precio bajo, sin importar la
valoración de la marca y experiencia mundial, por lo que esta prospectiva tendrá
escenarios similares en el futuro.
Figura 17: Principales proveedores de vehículos en el Perú
Fuente: Cámara de Comercio Exterior, 2016
33
2.1.1.2. Sector automotriz en América Latina
El sector automotriz en América Latina se encuentra actualmente en crecimiento, el primer
lugar de ventas de vehículos es Brasil seguido muy de cerca de México, los dos países
facturan entre 1’500,000 y 2’000,000 de vehículos anuales, una escala más abajo se
encuentra Argentina con ventas de 800,000 vehículos anuales en promedio, más abajo
podemos encontrar a Chile y Colombia con ventas entre 240,000 y 350,000 vehículos,
Perú el último año logró facturar 171,000 vehículos y todo indica que para el presente
año la curva de crecimiento es positiva.
Figura 18. Venta anual de vehículos ligeros en América Latina.
Fuente: Perspectivas de la Industria Automotriz PERU, 2017
Sin embargo, el último reporte de la Asociación Automotriz del Perú nos muestra que
este último año a comparación del inicio del año 2017 ha sufrido una disminución
considerable a comparación de los otros países de Sudamérica, esto se refleja por lo que
menciona Derteano (2018) que “en el Perú hay 12 personas por vehículo, mientras que en
Argentina, Brasil y Chile el promedio está entre 3.5 y 3.7” (p. 1).
En el siguiente gráfico se muestran las cifras del presente año en América del Sur, en
34
donde se destaca principalmente el alza de Ecuador casi con el doble, Chile, Argentina,
Brasil entre 20- 30% y Uruguay con un alza menor de 5%.
Figura 19. Estadística internacional de ventas de unidades en comparación 2017 -

2018
Fuente: Asociación Peruana Automotriz (AAP), 2018
35
2.1.2. Entorno Interior
En este entorno se van a analizar el mercado automotriz del Perú, principales
empresas en el mercado, importaciones de vehículos, ventas de vehículos, datos
relevantes para el sector, prospectiva del futuro en el mercado.
2.1.2.1. Sector automotriz en Perú
El sector automotriz en el Perú está marcado por una fuerte competencia
actualmente en donde los nuevos competidores como las marcas de origen chino:
Chery, Great Wall, Baic, JAC buscan entrar a un mercado liderado por Toyota,
Kia y Hyundai, en donde la demanda es variada y constante, ya que como en el
país no se ensamblan los vehículos, todo lo importado equivale al consumo
nacional.
A inicios del 2018 se ha visto una reducción del 6.7% en la venta de vehículos,
esto según el presidente del AAP, Dertearo (2018) las noticias de corrupción e
inestabilidad política vivida genera una inestabilidad económica que se tradujo en
la contracción del sector y es que para el experto si “una economía es sólida, la
venta de vehículos va hacia arriba, porque hay personas, mercadería, recursos y
maquinaria que movilizar”, pese a esto se espera una recuperación para la mitad
del año.
Los modelos de vehículos que crecieron por encima del 6% de promedio fueron
el de SUV y todoterreno con 9.9%, pick up y furgoneta con 21.4%, camioneta de
hasta 16 pasajeros con 17.9% y el minibús y ómnibus con 26.7%. Así también,
36
un sector que ha adquirido dinamismo en este año en comparación a los últimos
es el sector Premium, en donde las marcas BMW creció en 20.7%, Lexus 10.5%,
Land Rover 19.3%, Mini 23.8%, Mercedes Benz 35.1%, si bien estos solo
representan el 3% de las ventas totales, generan mayores ingresos por ser marcas
exclusivas, se espera que para los próximos meses se sitúe en un crecimiento
sostenido del 15%. (El Comercio, 2018)
En mayo del 2018, el Ministerio de Economía y Finanzas estableció el Impuesto
Selectivo al Consumo (ISC) con el fin de instaurar un impuesto a los productos
que más afectan la salud y el ambiente, repercutió en los vehículos nuevos a
gasolina que tendrán un 10% de costo adicional y los de Diesel un 20% también.
Esto se estableció para obtener una renovación del parque automotor con
vehículos menos contaminantes como los de gas, eléctricos o híbridos que no
pagan este impuesto. (MEF, 2018)
El ISC hará que disminuyan la venta de vehículos nuevos hasta en un 20% al año
porque encarecerá los precios en un 10%, lo cual hará que el cliente opte por otra
opción menos favorable como vehículos subvaluados con kilometraje adulterado
y de dudosa fiabilidad, dirigido al mercado de los taxis y colectivos. (RPP
Noticias, 2018)
2.1.2.2. Principales empresas del sector automotriz en el Perú
Definitivamente la empresa que ha liderado desde los inicios en el sector
automotriz es la marca japonesa Toyota, hasta este tiempo tiene un liderazgo que
se ha visto reducido por diferentes factores: ingreso de competencia que atiende
37
a nichos pequeños, el mercado peruano está prefiriendo adquirir unidades con
precios más accesibles, crecimiento y posicionamiento de empresas medias, etc.
Esto hace que actualmente tres marcas lideren el rubro automotriz peruano:
Toyota, Hyundai y Kia (10-15% del mercado); seguidos muy de cerca del trio:
Chevrolet, Nissan y Susuki (3-6% del mercado); y de las demás marcas que tienen
poca participación en el mercado: Mazda, Volkswagen, Renault y Mitsubishi
(1.5-3% del mercado); además considerando que existe un grupo de otras
marcas en donde están las compañías de origen chino, coreano e indio que
representan el 30% del mercado peruano y va en aumento. (Vildozo, 2017)
En el presente gráfico se observa la evolución de los últimos tres años de la
participación del mercado automotriz peruano, así como una comparación con el
año 2011 donde se desarrolló un auge de la industria.
Figura 20. Marcas más vendidas del 2017
38
En el presente año 2018, el mercado de los vehículos livianos se está moviendo
dentro de los porcentajes sacando una ligera ventaja Toyota de 3.2% sobre su más
grande perseguidor Hyundai, quedándose un poco más retrasado Kia motor. Estos
datos se pueden visualizar en el siguiente gráfico.
Figura 21. Marcas más vendidas a inicios del 2018
Fuente: Asociación Peruana Automotriz (AAP), 2018
2.1.2.3. Importaciones de vehículos en Perú
Se registró en el año 2016 que los principales países de donde se importaban
vehículos al Perú eran Corea del Sur, La India y China, concentrando cerca del
50% de vehículos importados para el país, al cierre del primer trimestre sumó
US$704 millones aproximadamente. Las principales empresas automotrices en el
Perú que importan son Kia (17.8%), Hyundai (17.7%) perteneciendo al grupo
coreano, las demás marcas son: Toyota (14.7%) Nissan (8.7%), Suzuki (8.7%),
39
Chevrolet (5%), Mazda (3.1%), Renault (3%), Volkswagen (2.8%) y Subaru
(1.9%).(RPP Noticias, 2016)
Figura 22. Marcas importadas por el Perú – Primer semestre 2015/2016
Fuente: Comercio Exterior, 2016
En el gráfico anterior se muestra las marcas que más importan vehículos al Perú
en el año 2016, en donde resaltan tres compañías principales: Kia, Hyundai y
Toyota, que abarcan la mitad del mercado peruano.
En cuanto al presente año 2018, al mes de febrero se ha importado más en relación
con el año 2017, sin embargo, las ventas no han podido generar una rotación de
stock por su descrecimiento, se espera un mayor crecimiento a mitad de año. En
el siguiente gráfico se muestra las importaciones del año 2017 y los inicios del
40
2018
Figura 23. Importaciones totales del 2017 e inicios del 2018
Fuente: Asociación Automotriz del Perú (AAP), 2018
2.1.2.4. Ventas de vehículos en el Perú
El mercado automotriz peruano es cambiante, esto está demostrado en los últimos
años ha tenido picos en los años 2011-2013 y ha tenido caídas en caídas entre la
mitad del 2014 y 2016 para volver a estar en subida en el último año 2017. Se
proyecta que para el 2018 se venderían 188,000 vehículos nuevos, realizándose
un incremento del 4% en relación con el último año. Esto se debe al dinamismo
de la empresa privada, estrategias de ventas de las empresas como promociones y
precios competitivos, mayores ferias automotoras, estabilidad del tipo de cambio.
La empresa privada aportará a este sector con los proyectos de construcción,
infraestructura e inmobiliario; así como del sector minero que está crecimiento.
(Gestión, 2018) En el siguiente gráfico se muestra la demanda cambiante de
vehículos en el mercado peruano en la última década.
41
Figura 24. Venta de vehículos ligeros en la última década en el Perú
Dentro del Perú, el mercado automotriz es marcado por la capital Lima, en donde
se facturan más de la mitad de los vehículos, seguidos del Norte (Trujillo,
Chimbote, Piura, Tumbes) y del Sur (Cuzco, Arequipa, Ayacucho, Tacna),
completan con baja participación el oriente y centro del Perú.
En el siguiente gráfico se observan la distribución de las ventas de enero y febrero
del 2018 de los vehículos pesados, livianos y menores dentro del país.
42
Figura 25. Venta de vehículos por región en el Perú
2.1.2.5. Datos relevantes para el sector automotriz en el Perú
Es necesario tener en cuenta los siguientes datos fundamentales que influyen en
el mercado automotriz peruano.
a) PBI: Este indicador económico muestra el crecimiento de un país por que
marca la participación en el mercado de la población, esto puede estar
relacionado con el mercado automotriz. Para el último registro (febrero
2018) aumentó en 2.9%
43
Figura 26. Producto Bruto Interno (PBI)
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú (BCRP), 2018
b) Tipo de cambio: Este dato es importante ya que la mayoría de las
transacciones realizadas en el sector automotriz son en dólares americanos
(USD). El tipo de cambio se mantiene estable cerrando en 3.24 soles.
Figura 27. Tipo de cambio
44
Fuente: Banco Central de Reserva del Perú (BCR), 2018
c) Inflación: Este indicador económico es fundamental porque mide el
equilibrio entre la producción y demanda, lo cual hace que los precios
puedan mantenerse estables en el tiempo. Hasta abril del 2018 fue de
2.18%.
Figura 28. Inflación a inicios del 2018
d) Tasa de interés interbancaria: Este dato es fundamental porque en mayor
porcentaje las personas suelen adquirir vehículos mediante préstamos
bancarios para pagarlos a largo plazo. Hasta el 25 de abril la tasa de interés
interbancaria en soles fue de 2.75% anual y en dólares 1.75% anual.
Figura 29. Tasa de interés interbancaria mensual
45
2.1.2.6. Prospectivas de futuro del mercado automotriz peruano
Se han establecido normas y visiones para poder mejorar el futuro del mercado
automotriz peruano, ya que el sector está en constante innovación para poder
reducir las emisiones toxicas generadas por los recursos fósiles, se busca
establecer tecnologías para reemplazar esta energía no renovable.
a) Norma 4 y calidad de combustibles: Se estableció una normativa D.S N°
010-2017- MINAM, que desarrolla una iniciativa para poder entregar
una cartilla informativa que señala el tipo de combustible correcto que
deberá de usar el vehículo nuevo adquirido.
Figura 30. Calidad de combustibles del Perú
46
b) Revolución mundial autos Híbridos-eléctricos: Se ha establecido que para
el año 2022 se tendrá una revolución para este tipo de vehículo ya que
genera un ahorro considerable y además colabora con la no contaminación
ambiental.
El viceministro de Energía, Raúl García del Carpio señaló que se está
buscando establecer un bono que pueda incentivar la compra de estos
modelos, además de generar normal que permitan el cambio en cinco años
dentro del mercado automotriz. (Gestión, 2018)
2.2. Empresa
A continuación, se va a desarrollar la descripción, ubicación, misión, visión, valores,
organización, productos, concesionarios, ventas, competidores, proveedores y
participación del mercado de la empresa automotriz en estudio.
2.2.1. Descripción de la Empresa
La empresa en estudio se encuentra ubicada en el sector industrial automotriz y se encarga
de la venta de vehículos y repuestos a nivel nacional. Fue fundada en enero de 1965 e
inicia su producción en abril del 1967, por lo que tiene 51 años en el mercado. El objetivo
principal de la empresa es el ensamblaje de vehículos automotores, utilizando materiales
CKD importados de Japón e incorporando piezas nacionales. La comercialización de estos
vehículos y sus repuestos se realiza a través de la red de concesionarios en todo el país.
La empresa importa sus unidades principalmente de los siguientes países: Japón, Brasil,
Argentina, Tailandia, Estados Unidos, Canadá, Francia, Reino Unido y México.
47
La empresa cuenta con dos almacenes externos: Vari (4803 unidades) y LSA (2851
unidades) en donde almacenan los vehículos luego de importarlos y desaduanarlos en el
puerto. También tiene un almacén interno (700 unidades) donde se almacenan los
vehículos que se van a producir en el día y demás vehículos desaduanados.
El modelo de negocio de la compañía se basa con el siguiente sistema:
- Empresa: es aquella que se encarga de importar y trasladar las unidades
para la instalación de accesorios mediante los procesos y estándares
establecidos, proceder con el control de calidad para que el vehículo sea
distribuido en óptimas condiciones al concesionario.
- Proveedores: son aquellos que se encargan de proveer e instalar los
accesorios adicionales a pedido del cliente, puede ser (laminado, cuero,
sistema de entretenimiento, etc.)
- Concesionarios: son los clientes de la empresa que solicitan y reciben las
unidades en óptimas condiciones para entregarle al cliente final o para
tenerlas como exhibición.
- Cliente final: persona u organización que compra la unidad y genera una
solicitud al concesionario para la entrega en el tiempo indicado.
2.2.1.1. Historia de la empresa
En febrero de 1966, inicia sus actividades con sus oficinas instaladas en el edificio
Palacio, en el centro de Lima.
El 6 de abril de 1967, se inaugura la planta de ventanilla, esta fecha es considerada como
48
el inicio de las actividades y el aniversario.En setiembre de 1968, sale de la línea de
ensamblaje la unidad número 1,000.
En 1969, el gobierno prohíbe la importación de unidades armadas CBU y se inicia el
control de precios en el Perú.
En 1970, la compañía participa en la licitación automotriz convocada por el Ministerio
de Industrias y es una de las cinco empresas que obtienen la buena pro para continuar
ensamblando. En octubre de 1972, se produce la unidad número 10,000.
En enero de 1973, se inicia el segundo turno de producción en la planta de
Ventanilla. En 1975, se alcanza el récord de producción con 7,255 unidades
ensambladas.
En febrero de 1981, se marca otro hito en la historia de la planta, al producirse la unidad
número 50,000.
En setiembre de 1983, se inaugura el almacén de repuestos, considerado el más
grande y completo de Latinoamérica, con un área de 22,000 m2.
En noviembre de 1989 se reinicia la importación de vehículos armados CBU. En el año
1990 el nuevo gobierno del presidente Alberto Fujimori inicia la reforma integral en la
legislación peruana, modificando las normas de la industria automotriz. En febrero se
celebra el ensamblaje de la unidad número 80,000. Debido al cambio en la legislación
tributaria en junio de 1991, se suspenden las actividades de ensamblaje en la planta de
Ventanilla. El número total de vehículos producidos en 25 años es de 83,304 unidades.
En el 2009 la empresa presentó el primer vehículo ecológico híbrido en el Palacio de
Gobierno. Hoy en el 2018 la compañía cuenta con más de 150 colaboradores.
49
2.2.2. Ubicación de la empresa
La empresa cuenta con dos locales principales en el Perú:- Sede: San Isidro (oficinas
administrativas)
Dirección: Av. Santo Toribio 173, Vía Central 125, Torre Real Ocho Teléfono:
(01) 613-7700
Figura 31. Mapa ubicación sede San Isidro
Fuente: Google Maps, 2018
✓ Sede: Callao-Bocanegra (operaciones)
✓ Dirección: Av. Elmer Faucett No. 3548, Urb. Bocanegra

Teléfono: 613-7700Figura 32. Mapa ubicación sede Callao-Bocanegra
50
Fuente: Google Maps, 2018
2.2.3. Misión
Ofrecer una inmejorable experiencia de compra y servicio superando las
expectativas de los clientes a través de los mejores recursos humanos de la
industria.
2.2.4. Visión
Ser el líder indiscutible en la industria automotriz y una de las empresas más
admiradas en el Perú.Principios y Valores
Los valores básicos de la compañía son cinco y fueron establecidos por el
fundador de la empresa, los cuales han sentado los pilares hasta la actualidad.
51
Estos principios constituyen una hoja de ruta para la aplicación de estos por todos
los miembros del equipo.
Los cinco valores de la compañía son:
- Genchi Genbutsu: Ir a la fuente del problema para encontrar los hechos
que nos ayuden a tomar decisiones correctas, crear consensos y alcanzar
metas.
- Kaizen: Búsqueda de mejora constante en el día a día mediante la
reducción de procesos que no agregan valor o la implementación de
procedimientos óptimos para el proceso.
- Retos: Tener una visión a largo plazo y afrontar los retos con valor y
creatividad.
- Trabajo en equipo: Estimular el crecimiento personal y profesional,
ofrecer oportunidades para el desarrollo y optimiza el rendimiento
individual y del equipo.
- Respeto: Respetar a los demás y aceptar las responsabilidades propias,
esto se extiende a los competidores, ya que no puede prevalecer el “todo
vale”.
52
58
2.2.5. Organización
A continuación, se observa el organigrama de la empresa con sus respectivas áreas y representantes:
Figura 33. Organigrama de la empresa
Fuente: Caso de estudio
53
A continuación, se muestra el organigrama del área de ventas, importaciones y logística de
vehículos de la organización:
Figura 34. Organigrama del área de Ventas, Importaciones y Logística de la

empresa
Fuente: Elaboración Propia, Adaptado de Caso de estudio
2.2.6. Productos
Los principales modelos de vehículos que vende la compañía son:
- Sedanes: Camry, Corolla, Yaris y Etios.
- Camionetas: FJ Cruiser, Fortuner, Hilux, Land Cruiser Prado, Rav4 y 4Runner.
- Hatchback: Auris, Agya, Prius C y Yaris Hatchback.
- Deportivo: GT 86.
- Familiares: Avanza y Hiace.
54
2.2.7. Híbridos: Prius y Prius C.Concesionarios
A continuación, se detallan todos los concesionarios oficiales de la compañía en Lima:
Tabla 1. Concesionarios autorizados en Lima
CÓDIGO CONSECIONARIO LUGAR

2010 MITSUI AUTOMOTRIZ S.A.- LA MOLINA Lima
2011 MITSUI AUTOMOTRIZ S.A.- CANADA Lima
2043 MITSUI AUTOMOTRIZ S.A.-SANTA ANITA Lima
2044 MITSUI AUTOMOTRIZ S.A.-MIRAFLORES Lima
2045 MITSUI AUTOMOTRIZ S.A.- LEXUS Lima
2021 GRUPO PANA S.A.- SAN MIGUEL Lima
2022 GRUPO PANA S.A.-SAN ISIDRO Lima
2029 GRUPO PANA S.A.-SURCO Lima
2036 GRUPO PANA S.A.- AV. ARGENTINA Lima
2053 GRUPO PANA S.A.-SURQUILLO Lima
2046 AUTOESPAR S.A.-SAN MARTIN DE PORRES Lima
2048 AUTOESPAR S.A.-SAN LUIS Lima
2049 AUTOESPAR S.A.-COMAS Lima
A continuación, se detallan todos los concesionarios oficiales de la compañía en provincias:
Tabla 2. Concesionarios autorizados en Provincia
CÓDIGO CONSECIONARIO LUGAR

2112 NOR AUTOS CHICLAYO S.A.C. Chiclayo
2113 NOR AUTOS PIURA S.A.C. Piura
2032 AUTONORT CAJAMARCA S.A.C. Cajamarca
2117 AUTONORT TRUJILLO S.A. Trujillo
2132 AUTONORT TRUJILLO S.A.- CHIMBOTE Chimbote
2205 AUTONORT NOR ORIENTE S.A.C. Tarapoto
2526 AUTONORT CAJAMARCA S.A.C. – TUMBES Tumbes
2530 AUTONORT CAJAMARCA S.A.C. – TALARA Talara
2941 AUTONORT TRUJILLO S.A.- HUARAZ Huaraz
2217 AUTOMOVILES S.A.-HUANCAYO Huancayo
2942 AUTOMOVILES S.A.-AYACUCHO Ayacucho
2316 CONCESIONARIOS AUTORIZADOS SAC Arequipa
2317 CONCESIONARIOS AUTORIZADOS SAC Juliaca
2218 AUTOMOTORES MOPAL S.A.-HUANUCO Huánuco
2940 AUTOMOTORES MOPAL S.A.-PUCALLPA Pucallpa
2047 AUTOESPAR S.A. – ICA Ica
2314 CORPORACION AUTOMOTRIZ DEL SUR S.A. Cusco
2943 MITSUI AUTOMOTRIZ S.A.-AREQUIPA Arequipa
55
2958 MATSURI REPRESENTACIONES S.A.C. Tacna

2.2.8. Ventas
La venta de la compañía se ha desarrollado de la siguiente forma en el final del semestre del
año 2017 y primer semestre del 2019:
Tabla 3. Ventas de vehículos: final semestre 2017 hasta primer semestre del 2019
Mes Ventas
Jul-17 2630
Ago-17 2563
sep-17 2701
2017 2861
Oct-17
Nov-17 2782
Dic-17 2304
Ene-18 2653
Feb-18 2435
Mar-18 2263
Abr-18 2461
May-18 2473
Jun-18 1807
2018
Jul-18 2512
Ago-18 2339
Set-18 2537
Oct-18 2830
Nov-18 2836
Dic-18 2690
Ene-19 2605
Feb-19 2203
Mar-19 2286
2019
Abr-19 2479
May-19 2740
Jun-19 2519
56
Nota: Se determinaron los datos con la venta mayor obtenida por el área Logística de vehículos de la compañía,
por Caso de estudio, 2019
Ventas por mes (Jul 2017 - Jun 2019)

3500
Unidadaes
2701
2479
Figura 35. Ventas 2017-2018 por mes

Jul-17
Jun-18
Jul-18
Jun-19
May-18
May-19
Feb-18
Feb-19
Set-18
sep-17
Dic-17
Dic-18
Mar-18
Mar-19
Ago-17
Ago-18
Oct-17
Oct-18
Nov-17
Nov-18
Abr-18
Abr-19
Ene-18
Ene-19
Fuente: Caso de estudio, 2019
En la figura 35, se observa lo variable de la venta de vehículos para el caso de estudio, lo que
demuestra que se trata de un producto estacional, en dónde los picos más altos son en los meses
de octubre y noviembre, esto debido a que para esas fechas se lanzan eventos y promociones
57
con el fin de vender el stock restante del año. Es necesario considerar el entorno social, político
y económico, ya que las personas no invierten en el rubro automotriz si están en una
inestabilidad política (El Comercio, 2018). En tal sentido, luego de que se aprobara el
Impuesto selectivo al consumo (ISC) en mayo del 2018 para el sector automotriz, generó una
incertidumbre social que afecto en particular el mes de junio del 2018 donde se observa el
pico más bajo de las ventas de dicho año.
2.2.9. Competidores
Los competidores de la compañía son:
- Principales: Hyundai y Kia,
- Secundarios: Chevrolet, Nissan y Susuki
- Terciarios: Mazda, Volkswagen, Renault, Mitsubichi y Subaru
- Nuevas competencias: Chery, Great Wall, Baic y JAC
2.2.10. Proveedores
Los proveedores de accesorios locales de la compañía son:
- Alarinsa (sistema de entrenamiento, cámara y sensores)
- Autoper (alarma)
- SGF (alarma)
- WF Trading (cámara y sensor)
- Yichang (radio 2DIN)
- Tricorzo (aros)
- Ennova (neblineros)
- Toyocar (alarma, cámara y sensores)
58
Los proveedores de accesorios adicionales de la compañía son:
- Imposac (cuero)
- Protemax (cuero)
- Segurifilm (cuero)
- Pineda Automotriz (repuestos)
- INVERSIONES KRAPPER SAC (láminas de seguridad, seguro de faros)
59
2.2.11. Participación en el mercado
La compañía es líder en el rubro automotriz desde hace 25 años de manera continua (El
Economista, 2017), actualmente cuenta con el 15.9% del mercado, seguido muy de cerca por
Hyundai con el 15.4% y en tercer lugar Kia con el 11.2%. Las empresas seguidoras Chevrolet
con el 6.3%, Nissan 5.9% y Susuki con 5.3%. Las demás empresas con menor demanda son
Mazda con 2.8%, Volkswagen con 2.6%, Renault 2.7% y Mitsubishi con 1.8%. Existe un
grupo de compañías de origen chino e indio que entre todas ellas ocupan actualmente el
30.1%, hay que tener consideración que esta representación está creciendo a pasos
agigantados en los últimos años. (Vildozo, 2017).
2.3. Estructura de los procesos
A continuación, se va a desarrollar la cadena de valor, mapa de procesos y procesos específicos
de la empresa en estudio.
2.3.1. Cadena de valor
Como lo semana Vásquez (2017) “La cadena de valor describe la realización de actividades
en una empresa para generar valor en beneficio de sus clientes y grupos de intereses”. La
empresa en estudio posee la siguiente cadena de valor:
Figura 36. Cadena de Valor de la empresa
60
2.3.2. Mapa de Procesos
El mapa de procesos está marcado por los procesos claves como: Planificación, Marketing y
Producto, Planeamiento Comercial; los procesos claves son todos los procesos desde la
importación, preparación y entrega de vehículos al concesionario; por último, los procesos de
soporte son: Gestión de RR. HH, Área Legal, Contabilidad - Finanzas y Technical Support.
Figura 37. Mapa de Procesos de la empresa
Fuente: Elaboración Propia, Alumnos UPC, 2018
2.3.3. Mapa de la Cadena de Suministro
El mapa de la cadena de suministro muestra los involucrados en todo el proceso logístico
61
desde los proveedores, empresa y clientes. Este gráfico está basado en la cadena de
suministro de un producto: Hilux.
Figura 38. Mapa de Cadena de Suministro de la

empresa
2.3.4. Layout
El Layout de la sede de operaciones: Callao - Bocanegra muestra todo el recorrido
realizado para el flujo de preparación y entrega de vehículos a los concesionarios.
62
Figura 39. Layout de la empresa
2.3.3. Procesos específicos
Dentro del flujo de preparación y entrega de vehículos al concesionario se dan los siguientes
procesos específicos:
- Preparación del vehículo: En este proceso se retiran los protectores de capot, techo y
aros que vienen de fábrica para preparar la unidad para lavado.
- Lavado: En este proceso se descarga agua a alta presión para poder retirar el polvo e
impurezas de la unidad, terminado esto se hace un secado con cuidado,
- Inspección de daños: En este proceso se realiza la inspección de daños que pueda tener
la unidad, estos daños pueden ser: rayones, grumos, abolladuras, pulverizado o
63
faltantes, todo esto es llenado en una ficha de inspección.
- Instalación de accesorios: En este proceso se les instalan los accesorios a las unidades
de acuerdo con el estándar establecido, estos pueden ser: alarmas, cámaras y sensores
de retroceso, sistema de entretenimiento, aros.
- Control de Calidad: En este proceso se realiza un control de calidad final del vehículo
que este desde el primer momento sin daños para que finalmente se coloque la unidad
en el despacho para el concesionario.
- Evaluación de daños: En este proceso se realiza la evaluación y posterior recuperación
de daños considerados leves para poder culminar con el flujo logístico y colocar la
unidad en el despacho para el concesionario.
- Body & Paint: En este proceso se realiza la recuperación de daños considerados
graves, los cuales necesitan un tiempo de recuperación en donde se van a tener que
repintar o cambiar repuestos si es necesario.
- Accesorios adicionales: En este proceso se instalan los accesorios adicionales como
láminas de seguridad, seguros de espejo, cuero, protectores de tolva, otros.
2.4. Procesos en la empresa
A continuación, se va a explicar mediante las herramientas SIPOC, DOP, VSM y Diagramas
de flujo los procesos que se desarrollan dentro de la empresa, con el objetivo de tener una
visión amplia de mejora de procesos.
2.4.1. Diagrama SIPOC
En el diagrama SIPOC se van a mostrar las entradas y salidas del proceso de preparación de
vehículos para entrega al concesionario.
64
Figura 40. SIPOC del proceso de preparación de vehículos de la empresa
2.4.2. Value Stream Mapping (VSM)
El Value Stream Mapping nos muestra las capacidades, recursos y tiempos de los procesos
con el fin de determinar tiempos de ciclo, tiempos de recorrido y lead time de todo el
proceso productivo.
65
Figura 41. VSM actual de la empresa
2.4.3. Diagrama de Flujo
El diagrama de flujo de las importaciones, administración y logística de vehículos.
Figura 42. Diagrama de flujo de importación de vehículos
66
67
68
Figura 43. Diagrama de flujo de administración y logística de
vehículos
69
84
2.5. Diagnóstico de la situación actual
84
85
Durante el último semestre del año 2017 la compañía ha vendido entre 2300 y 2800
unidades mensualmente, notándose una variabilidad constante con tendencia a la baja
a fines y con una pequeña alza a principios del 2018 y cayéndose considerablemente
al final del primer semestre del 2018 por distintos factores. En la sub-área de Logística
de Vehículos, la cual se encarga de la preparación y entrega de unidades a los
concesionarios se muestra un flujo que si bien algunos procesos tienen capacidades y
eficiencias al 100% conforme a su demanda diaria (100-120 veh/dia), existen otros en
donde según lo reflejado en el VSM no hay la capacidad suficiente para cumplir esta
demanda como por ejemplo las áreas de instalación de radio al 56% y evaluación de
daños al 43%, por lo cual está demostrado que en estos puntos existe un cuello de
botella que no permite entregar las unidades a los concesionarios en el tiempo
adecuado, lo cual genera costos de almacenamiento, relavado y reparación. Lo más
importante para la empresa es poder cumplir con su política de entrega del 92% de
unidades a tiempo, la cual no se está desarrollando y genera una mala calidad del
servicio. Toda esta situación ha generado un problema en los últimos meses que se ha
visto reflejado en la rentabilidad de la empresa, por tal motivo, es necesario tomar
acción ante esta situación y poder establecer una mejora de proceso
85
86
Figura 44. Gráfico de reducción de ventas primer semestre 2018
1807
Fuente: Elaboración Propia, Alumnos UPC.
2.6. Identificación del problema
2.6.1. Diagrama de Pareto – Análisis de Problema principal
Para poder cuantificar el nivel de los problemas, se estableció una lista de reclamos por parte de
los concesionarios desde el mes de enero a junio del 2018, con el fin de determinar el problema
principal por el cual se estaba reduciendo las ventas en ese periodo.
Tabla 4. Reclamos de concesionarios Enero -Junio 2018
Problemas Cantidad Frecuencia Acumulado

Unidades no entregadas en el día de su
486 45.4% 45%
programación
Unidades entregadas con daños 268 25.0% 70%
Unidades con falla de accesorios instalados 175 16.4% 87%
Unidades entregadas con falla de origen 87 8.1% 95%
Unidades entregadas con fallas técnicas 47 4.4% 99%
Unidades entregadas con poco combustible 5 0.5% 100%
Unidades entregadas con km mayor a 30 2 0.2% 100%
Total 1070 1
Fuente: Elaboración propia con data de Caso de Estudio
86
87
Figura 45. Diagrama de Pareto de los problemas con las unidades

en los concesionarios
Fuente: Elaboración Propia, Alumnos UPC
De acuerdo con el diagrama de Pareto 80-20, los principales reclamos a atender son las unidades
no entregadas en su día de producción y las unidades que presentan daños, ya que son las de
mayor frecuencia y están por debajo del 80% del porcentaje acumulado.
87
88
2.6.2 Matriz Vester
Empleando una matriz Vester, nos podrá determinar de manera cualitativa la
ponderación de los problemas que presenta el caso de estudio en la actualidad.
Tabla 6. Ponderación de la influencia y dependencia de cada problema
88
89
Por tanto, según la Matriz Vester, podemos inferir que el P2, que hace referencia a las
Unidades entregadas fuera de tiempo, representa un problema crítico, a comparación
de los otros problemas que son clasificados como indiferentes, activos y pasivos.
Entonces, a continuación, se analizará dicho problema, evaluando sus causas raíces,
impactos económicos y una propuesta para poder resolverlo basado en el uso de
herramientas Lean.
El problema principal identificado en la compañía es la entrega de los vehículos a los
89
90
concesionarios fuera de tiempo, en el siguiente gráfico se muestra la evolución de este
no cumplimiento en los últimos cinco meses.
Figura 47. Porcentaje y número de vehículos entregados fuera de tiempo a los concesionarios
2.6.3. Elección Producto Patrón
Una vez determinado el problema principal es necesario poder delimitar la atención hacia un
determinado producto, ya que el caso de estudio maneja 7 secciones de ventas: camionetas,
sedanes, comerciales, deportivos, familiares, hatchback e híbridos. Se va a tomar en cuenta el
producto que sea el de mayor impacto para la compañía en cuanto a venta, esto con el fin de
poder estandarizar el proceso y tenga resultados positivos por su magnitud. A continuación, se
muestra una tabla divida por las secciones en función a las ventas en el periodo de enero a mayo
90
91
del 2018
Tabla 7. Porcentaje de Venta de unidades por producto
Tipos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total %

Camionetas 557 408 343 365 208 133 2014 14.3%
Sedanes 735 695 667 737 725 497 4056 28.8%
Comerciales 630 734 779 817 1005 886 4851 34.4%
Deportivos 25 22 10 25 22 6 110 0.8%
Familiares 649 526 421 458 472 255 2781 19.7%
Hatchback 54 48 42 55 39 30 268 1.9%
Híbridos 3 2 1 4 2 0 12 0.1%
Total 2653 2435 2263 2461 2473 1807 14092 100%
Figura 48. Gráfica ABC del producto patrón
A B C
De acuerdo con la gráfica 48, se va a tomar como producto patrón los modelos comerciales, ya
que representan un 34.4% de la venta de la compañía, dentro de esta sección se encuentran los
modelos: Hilux y Hiace, a las cuales solo se les instala radio en el proceso de producción para
91
92
entrega. Como se puede observar en el gráfico anterior, la cantidad de vehículos que no son entregados
a tiempo representan entre el 15% y 20% de las ventas mensuales, el mes más crítico fue en diciembre
2017 en donde se tuvo que almacenar 442 unidades.
2.7 Análisis de las causas
Se determinó las causas principales que ocasionan la entrega de vehículos a los
concesionarios fuera de tiempo las cuales mediante nuestra investigación son tres,
representan el siguiente porcentaje en base a la venta mensual promedio de 2500
unidades:
Tabla 8. Porcentajes de causas principales respecto a la venta mensual
Causas Principales % de la venta Unidades % de

mensual entregadas fuera de representación
tiempo
Cuello de botella en el área de 20% 500 65%
evaluación de daños
Demora en la instalación de 10% 250 32%
radios
Alto tiempo de reparación de 1% 25 3%
vehículos en el área de B&P
TOTAL 775 100%
Fuente: Elaboración propia, Alumnos UPC
Figura 49. Diagrama de Pareto según unidades entregadas fuera

de tiempo
92
93
Según el Diagrama de Pareto graficado, se observa que las causas principales representan el
97% de las unidades entregadas fuera de tiempo, el cual perjudica a las ventas. Por lo tanto, se
sustenta lo mencionado, y a continuación, se analizan las causas por separado.
- Causa I: Cuello de botella en el área de evaluación de daños
Figura 50. Unidades no atendidas en el área de Evaluación de

Daños
93
94
Figura 51. Gráfico de vehículos no entregados por cuello de botella en el área de Evaluación de daños
400
cantidad de vehículos
350
Meses
Por tanto, el 65% de vehículos que se entregaron fuera de tiempo a los
concesionaros, es a causa del cuello de botella en el área de evaluación de
daños, que conlleva a costos de almacenamiento y mala calidad del servicio.
94
95
- Causa II: Demora en la instalación de accesorios
Figura 52. Gráfico vehículos no entregados por demora en el tiempo de instalación de accesorios
cantidad de vehículos
150 134
100
50
oct-17
Figura 53. Gráfico de demora en el tiempo de instalación de

accesorios
Gráfica del Balanceo de Operadores "estado previo"
50
45
40 35
35
30
Tiempo (min)
25
25
20
15
12 10 15
10
4 5
5
0
Inspección Lavado Secado Instalación Control de Evaluación Revisión y
Inicial de radio calidad de daños entrega
Actividades
En conclusión, el 32% de vehículos que se entregaron fuera de tiempo a los
95
96
concesionarios, es por la demora en la instalación de accesorios, el cual
conlleva a costos de relavados.
- Causa III. Alto tiempo de reparación de vehículos en el área de B&P
Figura 54. Gráfico de unidades atendidas en B&P por meses
Gráfico de unidades atendidas en B&P por meses

15
12 11
10
Cantidad de unidades atendidas
en B&P
Octubre 2017 Diciembre Enero 2018 Febrero 20

Novie 2017
mbre Meses
201
7
96
Por lo tanto, el 3% de las unidades que se entregan fuera de tiempo es debido a que
requerían de días adicionales por la reparación en el área de B&P, esto genera un costo
de reparación.
Tomando en cuenta estas tres causas principales, se optó para poder centralizarse en la
aplicación de herramientas Lean que permitan la atención de las causas 1 y 2, ya que
representan un porcentaje considerable de unidades no entregadas a tiempo y se requiere
poder tomar medidas lo más pronto con el fin de no perjudicar la calidad del servicio y
reducir los costos de almacenaje, reparación y relavado.
2.7.1 Árbol de Problemas
En el siguiente gráfico se muestra el árbol de problemas que se ha establecido para exponer
las causas principales y las consecuencias del problema principal: no se entregan los
vehículos a tiempo en el concesionario.
97
Figura 55. Árbol de Problemas del caso de estudio
radios
2.7.2. Análisis causa principal 1: Cuello de botella en el área de Evaluación de daños
Se determinó que existe un alto número de unidades que no son atendidas en esta
área, teniendo una espera promedio de 90 min, debido a la capacidad no alineada
con todo el flujo, la eficiencia de desarrolla a un 43%, siendo la capacidad
máxima de 30 vehículos/día, generándose así un cuello de botella (ver VSM,
figura 41), en el siguiente cuadro se representan los porcentajes de las ventas
mensuales afectados de los últimos cinco meses.
98
Tabla 9. Porcentaje de vehículos no atendidos con respecto a la
demanda por causa I
Mes Ventas Vehículos no % de vehículos

atendidos a tiempo
Octubre 2017 2861 253 8.84%
Noviembre 2017 2782 351 12.62%
Diciembre 2017 2304 442 19.18%
Enero 2018 2653 293 11.04%
Febrero 2018 2435 284 11.66%
Nota: Se determinaron los datos con la venta mayor y el análisis de unidades no atendidas
obtenida por el área Logística de vehículos de la compañía, por Caso de estudio, 2018
En el cuadro anterior se puede determinar que el porcentaje de vehículos que no se
entregaron a tiempo representan un valor no adecuado para la política de la empresa, lo
cual genera preocupación y una opción de mejora.
2.7.3. Análisis causa principal 2: Demora en la instalación de radios
Se determinó que existe un tiempo elevado en la instalación de radios para los vehículos
livianos (35 minutos aprox.), esto ocasiona que la entrega de las unidades no sea en el
tiempo correcto debido a que en dicho proceso solo se genera el 56% de eficacia, con
una capacidad de solo 50 vehículos/día (ver VSM figura 41). A continuación, se
muestra un cuadro de las unidades afectadas mensualmente.
Tabla 10. Porcentaje de vehículos no atendidos con respecto a la demanda por causa II
Vehículos no
Mes Ventas % de vehículos
atendidos a tiempo
Octubre 2017 2861 134 4.68%
Noviembre 2017 2782 175 6.29%
99
Diciembre 2017 2304 208 9.02%
Enero 2018 2653 162 6.11%
Febrero 2018 2435 170 6.98%
Nota: Se determinaron los datos con la venta mayor y el análisis de unidades no atendidas
obtenida por el área Logística de vehículos de la compañía, por Caso de estudio, 2018
En el cuadro anterior se puede determinar que el porcentaje de vehículos que no se
entregaron a tiempo por la demora en instalación de accesorios fue entre 5% a 10%, lo
cual genera un problema en el flujo que es necesario optimizar.
2.8 Impacto Económico del problema
De acuerdo el problema principal encontrado que es la entrega de unidades fuera de tiempo
se estableció que existe varios procedimientos con los 3 M (Muda, Mura y Muri) afectando
el sistema productivo. Lo que se quiere lograr en el presente proyecto es reducir las
actividades que no añaden valor en las áreas de evaluación de daños e instalación de radios,
con el fin de poder aumentar la capacidad de atención y realizar un flujo continuo.
El impacto económico está basado en tres costos principales:
- Costo de almacenamiento: Este costo de oportunidad refleja lo que la empresa
está generando por no atender estas unidades en el tiempo establecido y
ocasiona la no atención de las demás unidades (ANEXO 13). Costo promedio
almacenamiento mensual: $ 3,575.6
100
Figura 56. Costo de almacenamiento mensual
- Costo de reparación: Este costo refleja lo que se tiene que pagar por la
reparación de las unidades que están con un daño mayor incluido el sobre
almacenamiento. Costo promedio reparación mensual: $21, 297.7
Figura 57. Gráfico de costos de reparación por mes
Fuente: Elaboración Propia, Alumnos UPC
- Costo de relavado: Este costo refleja lo que se tiene que pagar por relavar la
101
unidad que ha estado almacenada por días y se encuentra empolvada, lo cual
requiere un relavado para que el concesionario lo pueda inspeccionar. Costo
promedio relavado mensual: $ 315.0
Figura 58. Gráfico de costos de relavado por mes
Por lo tanto, considerando el acumulado de los costos mencionados anteriormente,
durante el mes de junio 2017 abarcan $/18545 y el mes de diciembre 2017 ascienden
a $/ 33172, el cual obtienen un incremento de $/14627 representando un 78.87% de
crecimiento total.
102
Figura 59. Gráfico de costos totales
2.8.1 Potencial Económico General
La base del proyecto es poder aumentar las eficiencias de las 2 áreas críticas
(evaluación de daños e instalación de radios) con el fin de que puedan cubrir la
capacidad diaria del flujo continuo, si es posible lograrlo, ya que se van a desarrollar
herramientas Lean que permitan eliminar actividades que no añaden valor.
Tabla 11. Porcentaje de aumento de eficiencia requerida
Herramientas Lean
Capacidad Capacidad % Aumento
Área Actual Requerida Eficiencia
Instalación de radios 50 70 40% OBC, Trabajo estandarizado
Evaluación de daños 30 80 267% Triaje
El aumento de la eficiencia permitirá ampliar la capacidad y poder llegar al
cumplimiento de la política de entrega de vehículos a tiempo al 92% en el primer mes
103
de iniciado el proyecto, los costos promedios mensuales de almacenamiento,
reparación y relavados hacen un total de $25,186.3 que al tipo de cambio de la fecha
3.24 hacen un total de S/. 81,603.57 mensual que son generados por la entrega del
88% de unidades a tiempo, si queremos ampliar el porcentaje de cumplimiento a 92%,
la diferencia de 4% debe ser un factor de reducción de costos al mismo nivel por ser
inversamente proporcional, ya para el tercer y sexto mes se espera un cumplimento
de entrega de 95% y 98% respectivamente, 3% de variabilidad que de igual forma
debería repercutir en la reducción de costos.
Tabla 12. Reducción de costos esperado de 1 a 6 meses por

aumento de porcentaje de cumplimento de entrega a tiempo
Esperado (1 Esperado (3 Esperado (6

Actual mes) meses) meses)
% unidades on time 88% 92% 95% 98%
Costo promedio mensual
S/81,603.57 S/78,464.97 S/76,179.58 S/73,960.76
(almacenamiento + relavado + reparación)
Costo promedio Anual (almacenamiento +
S/979,242.79 S/941,579.60 S/914,154.96 S/887,529.08
relavado + reparación)
2.8.2 Beneficio económico esperado
El presente proyecto requiere de una pequeña inversión, solo se va a utilizar la mano
de obra y material diario para poder establecer nuevos procesos y mejoras a largo
plazo con beneficios a corto plazo, El beneficio económico esperado estará dado en
base al nivel de cumplimiento de entrega, a mayor nivel de cumplimiento el beneficio
es mayor. La presenta investigación plantea poder llegar al 98% de unidades
entregadas a tiempo en un periodo no mayor a los 6 meses.
104
Tabla 13. Beneficio económico esperado por porcentaje de
cumplimiento
Beneficio total mensual Beneficio total anual

al 92% S/3,138.60 S/37,663.18
al 95% S/5,423.99 S/65,087.83
al 98% S/7,642.81 S/91,713.71
2.9 Hipótesis
“A través de la aplicación de la metodología Lean Manufacturing en los procesos de
una empresa industrial automotriz se podrá optimizar el flujo de preparación y entrega
de vehículos a los concesionarios, con el objetivo principal de poder cumplir con la
política de la entrega del 92% de unidades a tiempo, como consecuencia se podrá
reducir los costos de almacenamiento, relavado y reparaciones para aumentar la calidad
de servicio y generar una mayor competitividad, todo esto con el fin de aumentar la
rentabilidad de la compañía”
Resumen
En el capítulo 2, se desarrolló un breve análisis del entorno externo e interno, así como
se establecieron parámetros para la actualidad de la empresa, luego se realizó un
diagnóstico en donde pudimos identificar el problema y las causas principales más los
costos involucrados.
105
Capítulo III – Propuesta -Aporte
En el capítulo II, se mostró la situación actual de la empresa y las tres causas
principales: Cuello de botella en el área de evaluación de daños, demora en
instalación de accesorios y alto tiempo de reparación de vehículos en el área de
B&P; todas estas causas responsables del problema principal: entrega de
vehículos fuera de tiempo a los concesionarios. La primera causa representa entre
el 10 y 20% de las ventas mensuales, la segunda representa entre el 5 y 10% de
las ventas mensuales y la tercera solo entre 0.5% y 1% respectivamente, por
consecuencia, en el presente capítulo solo se sustentará las dos primeras con el
fin de buscar un modelo de mejora continua que permita optimizar el flujo de
preparación de vehículos livianos con el objetivo de entregar las unidades en el
tiempo correcto.
3.1.Vinculación de causa con la solución
Las herramientas propuestas para cada causa raíz en búsqueda de la solución del
problema estarán basadas en la metodología Lean.
Tabla 14. Problema – Impactos – Causas – Herramientas del caso de

estudio
Problema Impactos Causas Herramientas

Cuello de botella en el
10-20% de las ventas Toma de tiempos, VSM,
Entrega de área de evaluación de
mensuales Control Visual y Triaje.
vehículos daños
fuera de
Demora en la
tiempo 5-10% de las ventas Toma de tiempos, Balanceo
instalación de
mensuales de líneas (OBC), Takt Time.
accesorios
106
En la tabla 12, se muestra el problema principal junto con el impacto vinculado
a la demanda respecto a las causas principales, se determinaron las herramientas
a utilizar con el fin disminuir estos porcentajes que afectan la política de la
empresa. En tal sentido debemos
107
92
identificar los puntos de mejora dentro del flujo, y finalmente poder establecer capacidades de trabajo con el fin de
ahorrar costos, tiempos y recorrido.
El siguiente diagrama representa el resumen del siguiente capítulo basado en la metodología general a aplicar.
Figura 60. Metodología general de aplicación de mejora
Fuente: Elaboración propia
92
93
En el siguiente DOP se muestra las actividades del flujo de preparación de vehículos.
Figura 61. DOP preparación de unidades para entrega al concesionario
93
94
94
95
Fuente: Elaboración propian
En el siguiente layout se describe el diagrama de recorrido de la preparación de unidades para entrega.
Figura 62. Diagrama de recorrido de la preparación de unidades para entrega al concesionario
95
96
3.1.1 Actividades
A continuación, se muestran las actividades realizadas en el área de Evaluación de daños.
Tabla 15. Actividades del área de evaluación de daños
Actividades Área de Evaluación de daños

1. Traslado de la unidad a la zona de evaluación
2. Inspección general exterior
2.1 Cambiar el emplazamiento con PDA
2.2. Abrir puerta piloto
2.3. Sacar hoja de inspección
3. Verificar daños en hoja de inspección
3.1. Verificar estado del daño
3.2. Salvar el daño en caso se pueda
4. Tomar decisión
4.1. Recoger materiales para recuperación
5. Realizar la recuperación y pulido
5.1. Verificar la recuperación del daño
5.2. Anotar en hoja de control
5.3. Check final a ficha de inspección
6. Traslado a zona de vehículos terminados
6.1. Cambiar emplazamiento con PDA
96
97
A continuación, se muestran las actividades realizadas en el área de Instalación de radio.
Tabla 16. Actividades del área de instalación de radio
Actividades Área de Instalación de radio

1. Instalación de radio
1.1 Preparar el material y herramientas en zona de ensamblaje
1.2 Ir a la unidad
1.3. Abrir puerta copiloto
1.4. Colocar protector de asiento
1.5. Destapar consola y tapa
1.6. Cablear y conectar radio con micrófono
1.7. Colocar consola y cerrar
2. Prueba de funcionamiento
2.1. Verificar estaciones de música (AM/FM)
2.2. Verificar visualización de cámara de retroceso
2.3. Verificar sonido y función manual táctil
2.4. Sacar protector de asiento y bajarse de la unidad
3. Check en la luna por la instalación
3.1. Cerrar puerta copiloto
3.2. Dejar herramientas en zona de ensamblaje
4. Retiro de la unidad
97
3.1.2. Toma de tiempos
Según el análisis realizado en el punto 2.8.2 y 2.8.3, las causas raíces que son el cuello de botella en el área de
evaluación de daños y la demora en la instalación de accesorios, identificados en nuestro árbol de problemas,
representan 65% y 32 % respectivamente, abarcando el 97% de impacto total. Por lo tanto, se necesita tomar
los tiempos a dichas áreas para un mayor análisis.
Según Groover, Mikell P. (2007) en su investigación “Work Systems and Methods, Measurement, and Management of
Work, Pearson Education International”, desarrolla una correcta práctica y metodología para la toma de tiempos, por
el cual nos basamos en los siguientes pasos:
98
Para la toma de tiempos, se debe tener en cuenta la unidad de medida por el cual se realizarán las actividades.
Para el caso de estudio, se considerará la unidad de medida segundo con un número de 60 vueltas por hora.
Figura 63. Unidades de medida para la toma de tiempo
Fuente: UPRR
Una vez que tengo identificado mi tipo de unidad de medida, ahora es necesario clasificar mis elementos de
las actividades para poder enriquecer el análisis.
99
Figura 64. Elementos para el área de evaluación de daños
Actividades
xCiclo xTiempo xEjecutante
Traslado de la unidad
Regular Variable Persona
a la zona de
Inspección general
exterior
Verificar daños hoja
de inspección
Tomar decisión Regular Variable Persona
Realizar la
recuperación y pulido
Traslado a zona de
vehículos terminados
Figura 65. Elementos para el área de instalación de radios
Actividades xCiclo xTiempo xEjecutante

Instalación de
radio
Prueba de
funcionamiento
Check en la
luna por la
Retiro de la
unidad
100
3.1.2.1 Toma de tiempos para área Evaluación de daños.
De acuerdo con la causa principal 1, para poder verificar el tiempo estándar del área de evaluación de daños,
se realizó una toma de tiempos de forma continua de 10 ciclos a las 6 actividades realizadas en el proceso, esta
toma fue realizada con un cronometro en tiempos aleatorios (mañana y tarde) en un periodo de 5 días, así mismo
fue realizada in situ y sin aviso. Tabla 17. Toma de tiempos promedio en el área de evaluación de daños
Ciclos Tiempo
Actividades
Promedio
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Traslado de la
unidad a la zona de 16 18 14 18 22 19 17 20 18 17 17,90
evaluación
Inspección general
20 18 19 17 18 16 18 17 18 20 18,10
exterior
Verificar daños hoja
137 155 130 165 155 148 177 165 185 175 159,20
de inspección
Tomar decisión 7 8 7 9 8 6 7 8 7 8 7,50
Realizar la
recuperación y 3475 3408 3380 3328 3395 3383 3417 3428 3405 3274 3389,30
pulido
Traslado a zona de
15 18 16 17 18 17 20 18 15 17 17,10
Total (Segundos) 3670 3625 3566 3554 3616 3589 3656 3656 3648 3511 3609,10
Total (Horas) 1,02 1,01 0,99 0,99 1,00 1,00 1,02 1,02 1,01 0,98 1,00
101
Fuente: Elaboración propia con data de Caso de estudio
Luego, para calcular el Tiempo Normal, las actividades fueron calificadas 2% por encima de lo normal. Por tanto, los
tiempos serán afectados de la siguiente manera.
Factor de
Actividades Tiempo promedio Tiempo Normal
Valoración
Traslado de la unidad a la
17,90 1,12 20,05
zona de evaluación
Inspección general exterior 18,10 1,12 20,27
Verificar daños hoja de

159,20 1,12 178,30
inspección
Tomar decisión 7,50 1,12 8,40
Realizar la recuperación y
3389,30 1,12 3796,02
pulido
Traslado a zona de vehículos
17,10 1,12 19,15
terminados
Después, para calcular el tiempo estándar, se debe considerar que los operarios son varones (suplemento constante),
realizando un trabajo de pie (suplemento variable).
102
Suplementos por considerar

Suplemento Constante (Hombre) 9%
Suplemento Variable (De pie) 2%
Fuente: OIT
Por último, se calcula el tiempo estándar, tomando en cuenta las tolerancias mostradas anteriormente.
Factor de Tiempo Tiempo

Actividades Tiempo Promedio Suplementos
Valoración Normal Estándar
17,90 1,12 20,05 1,11 22,25
zona de evaluación
Inspección general exterior 18,10 1,12 20,27 1,11 22,50
159,20 1,12 178,30 1,11 197,92
inspección
Tomar decisión 7,50 1,12 8,40 1,11 9,32
3389,30 1,12 3796,02 1,11 4213,58
pulido
Traslado a zona de
17,10 1,12 19,15 1,11 21,26
Total (segundos) 3609,10 1,12 4042,19 1,11 4486,83
Total (horas) 1,00 1,12 1,12 1,11 1,25
103
La tabla anterior muestra el tiempo de ciclo del área de evaluación de daños que se recupera en un día como
promedio es 1h 25” por una unidad, teniendo cuatro estaciones trabajando por lote, genera una capacidad de 29
unidades por día.
104
105
A continuación, se presenta el Layout de la zona de instalación de accesorios,
donde se observa la zona amarilla es donde se realiza el subensamble de las radios,
actualmente hay 48 estaciones.
Figura 66. Layout de flujo de PDS
105
106
3.1.2.2 Toma de tiempos para área Instalación de radios.

De acuerdo con la causa principal 2, para poder verificar el tiempo estándar de la
instalación de radios, se realizó una toma de tiempos de forma continua de 10 ciclos a las
actividades realizadas en el proceso, esta toma fue realizada con un cronómetro en tiempos
aleatorios (mañana y tarde) en una Instalación de Radios.
Tabla 21. Toma de tiempos en el proceso de instalación de radios
Tiempo
Ciclos
Actividades Promedio
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Instalación de
1469 1478 1505 1482 1488 1489 1481 1492 1483 1495 1486,2
radio
Prueba de
184 208 208 185 194 215 200 185 215 198 200
funcionamiento
Check en la
luna por la 5 4 6 5 7 6 7 5 6 5 5,6
instalación ok
Retiro de la
15 18 13 15 16 18 17 14 15 17 15,8
unidad
Total
1673 1916 1940 1872 1899 1943 1905 1881 1934 1913 1707,6
(segundos)
Total (horas) 0,46 0,53 0,54 0,52 0,53 0,54 0,53 0,52 0,54 0,53 0,47
Fuente: Elaboración propia, adaptado de Caso de estudio
Luego, para calcular el Tiempo Normal, las actividades fueron calificadas 2% por
encima de lo normal. Por tanto, los tiempos serán afectados de la siguiente manera.
106
107
Tabla 22. Toma de tiempos considerando el factor de valoración en el proceso de instalación de radios
Tiempo Factor de Tiempo

Actividades Promedio Valoración Normal
Instalación de radio 1486,2 1,12 1664,54
Prueba de
200 1,12 224,00
funcionamiento
Check en la luna por la
5,6 1,12 6,27
instalación ok
Retiro de la unidad 15,8 1,12 17,70
Después, para calcular el tiempo estándar, se consideran igualmente que los operarios
son varones (suplemento constante), realizando un trabajo de pie (suplemento
variable).
Suplementos por considerar

Suplemento Constante (Hombre) 9%
Suplemento Variable (De pie) 2%
Fuente: OIT
Por último, se calcula el tiempo estándar, tomando en cuenta las tolerancias mostradas
anteriormente.
107
108
Tabla 24. Tiempo estándar para la instalación de radios
Tiempo Factor de Tiempo Tiempo

Actividades Suplementos
Promedio Valoración Normal Estándar
Instalación de
1486,2 1,12 1664,54 1,11 1847,64
radio
Prueba de
200 1,12 224,00 1,11 248,64
funcionamiento
Check en la luna
por la instalación 5,6 1,12 6,27 1,11 6,96
ok
Retiro de la
15,8 1,12 17,70 1,11 19,64
unidad
Total (segundos) 1707,6 1,12 1912,51 1,11 2122,89
Total (horas) 0,47 0,53 0,59

Se determinó que el tiempo del ciclo promedio del área de la instalación de radios es
0,59h por unidad, con 4 operarios trabajando en simultáneo por lotes, hace una
capacidad de 49 unidades por día.
3.1.3 Diseño de la propuesta
El diseño de la propuesta de mejora se basa en la aplicación de metodología Lean, la herramienta
principal a utilizar es el Value Stream Mapping (VSM) para mapear los procesos a nivel general
actual y posterior a la mejora, así mismo se utilizará las herramientas de Balance de cargas
(OBC) y Triaje para poder reducir tiempos dentro de los procesos y estandarizarlos, esto con la
intención de reducir actividades de procesos que no añaden valor y alinear de capacidad de
producción.
Nos basamos en los casos de éxitos del “desarrollo de productos EP” y “fabricación de bolsas
108
109
de plástico” en donde se logró obtener buenos resultados en la optimización del lead time y
eliminación de procesos que no añaden valor, todo esto para las empresas que tienen el sistema
de producción MTO y ATO, se desarrolló una integración de los siguientes pasos para la
aplicación de la metodología:
Figura 67. Diseño propuesto de mejora basado con herramientas Lean

La herramienta OBC basada en el caso de éxito “rutas de vehículos para alimentar líneas de
montaje” en donde se establece una mejor distribución de trabajo con el principio del Heijunka
para los procesos que son similares y se puede separar los trabajos.
3.1.4 Motivación del diseño
La motivación de la propuesta de mejora es como prioridad poder aumentar el porcentaje de
vehículos entregados a los concesionarios en el tiempo correcto, con esto poder aumentar la
calidad y el nivel de servicio que permita una mejor comunicación con los minoristas para llegar
al cliente final y por ende aumentar la rentabilidad. En la actualidad, la compañía ha reducido las
109
110
ventas en un margen considerable (15%) por la alta competencia en el mercado peruano como se
mencionó en el capítulo II, así como también por el nuevo Impuesto Selectivo al Consumo (ISC)
que se estableció este año, que provocó el aumento de la gasolina en un 10% y por ende en el
precio de los autos un 13% bajando considerablemente la demanda (Gestión, 2018). Como
solución en segundo plano se encuentra la mejora continua en la reducción de costos variables,
aumentar la productividad, eficiencia y eficacia.
3.1.5 Descripción conceptual del diseño
El diseño propuesto es la unión de herramientas de la metodología de lean manufacturing (VSM,
OBC y Triaje) utilizadas en la optimización de flujos de producción, eliminación de procesos
improductivos, aumentar la productividad y capacidad, eliminar los cuellos de botella y mejora
continua. El diseño va a comenzar con un análisis en físico del flujo productivo, medición de
tiempos, establecer mejoras, redistribución de áreas, simular el nuevo flujo e implementar. Este
diseño es adecuado para empresas que producen por lotes y tienen como planeamiento
operacional el sistema MTO y ATO, tiene como principal objetivo la optimización de flujo
productivo.
3.1.6 Descripción específica del diseño
3.1.6.1 Value Stream Mapping (VSM)
La herramienta VMS se va a desarrollar como principal herramienta Lean dentro de los siete
pasos del modelo integrados en orden que van a permitir establecer las mejoras en todo el flujo
productivo. Esta herramienta ayuda con la visualización del flujo productivo que permite conocer
el estado actual de los procesos y nos ayuda a definir la oportunidad de mejoras para obtener un
mejor proceso a futuro.
110
111
3.1.6.2 Balance de Cargas (OBC)
Esta herramienta que busca como principal objetivo optimizar el personal entre los procesos,
respecto a la necesidad que se requiere por la demanda. Pone como base el tiempo de ciclo de
cada proceso y cuanto es el valor agregado. Posterior a esto se grafica un balanceo de operadores
con el fin de determinar el talk time respecto a cada tiempo utilizado en cada proceso. Con esto
se puede evaluar si se puede prescindir de algún operario lo cual sería un ahorro en mano de
obra, así como de reducir los procesos y tiempos muertos. Finalmente, para aplicar la mejora se
estandariza todo el proceso.
3.1.6.3 Control Visual (Triaje)
Esta herramienta busca tipificar características principales de un proceso con el fin de tomar
prioridades en los siguientes procesos y así trabajar de manera más eficiente en un sistema Pull.
Esta herramienta te permite crear flujos distintos priorizando la atención a unidades con daños
graves con unidades no urgentes, esto es importante ya que en el área de evaluación de daños
actualmente llegan unidades con todas las tipologías mezcladas.
Indicadores para la evaluación funcional
Se van a utilizar los siguientes indicadores:
111
112
INDICADOR: EFECTIVIDAD DE ENTREGA DE UNIDADES A TIEMPO (ON
TIME)
1. Definición:
1.1. Expresión conceptual: Mide la efectividad del nivel de entregas a tiempo de las
unidades programadas a los concesionarios, esto en base a nuestras capacidades y a
la demanda establecida por el mercado.
1.2. Expresión Matemática:
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛

𝑂𝑛 𝑡𝑖𝑚𝑒 = 𝑥 100%
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑢𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑓𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑐𝑖ó𝑛
2. Objetivo: Evaluar el cumplimiento y efectividad de entregas de las unidades
programadas en la fecha indicada por el SAP.
3. Nivel de referencia:
NIVEL DE REFERENCIA Debe ser (%)

Meta 92%
4. Reportes y consideración de Gestión
4.1. Consideraciones de Gestión
Verde (Bajo control) 92% a más

Amarillo (Fuera de control, no crítico) Entre 85% y 91.99%
Rojo (Fuera de control y crítico) Entre 0% y 84.99%
4.2. Periodicidad e intensidad
Mensual Trimestral Anual

Punto de información X
Punto de control X X
Punto de Análisis X X X
112
113
B. INDICADOR: PRODUCTIVIDAD DE PDI POR UNIDADES SIN DAÑOS (P)
1. Definición:
1.1. Expresión conceptual: Mide el nivel de producción de unidades totales sin daños
(ambientales, operativos, origen), estas unidades deben pasar por la instalación de
accesorios y entrega a los concesionarios, no requieren la recuperación de daños.
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 sin 𝑑𝑎ñ𝑜𝑠

𝑃= 𝑥 100%
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
2. Objetivo: Evaluar el nivel de producción de unidades sin daños para poder determinar
contramedidas que permitan reducir los daños ambientales, operativos y de origen.

Meta 70%

Entre 50% y 69.99%
Amarillo (Fuera de control, no crítico)
Entre 0% y 49.99%
Rojo (Fuera de control y crítico)
113
114
C. INDICADOR: EFECTIVIDAD DE RECUPERACIÓN DE DAÑOS (ERD)
1. Definición:
1.1. Expresión conceptual: Mide el cumplimiento de la efectividad de la recuperación
de daños en el área de evaluación de daños, en donde se debería recuperar los daños
leves y moderados de las unidades para reducir los costos de reparación.
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑢𝑝𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 á𝑟𝑒𝑎 𝑑𝑒 𝐸𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐷𝑎ñ𝑜𝑠

𝐸𝑅𝐷 = 𝑥 100%
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 𝑒𝑛𝑣𝑖𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑙 á𝑟𝑒𝑎 𝑑𝑒 𝐸𝑣𝑎𝑙𝑢𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐷𝑎ñ𝑜𝑠
2. Objetivo: Evaluar el nivel de efectividad de la recuperación de daños con el fin de evitar
los costos de reparación.

Meta 90%

Entre 70% y 89.99%
Amarillo (Fuera de control, no crítico)
Entre 0% y 69.99%
Rojo (Fuera de control y crítico)
114
115
3.1.7 Implementación del diseño
Se va a desarrollar el diseño partiendo paso a paso, mediante un cronograma establecido por los
responsables de la mejora, en primera instancia se va a desarrollar un gemba walk con los
stakeholders, luego se establecen las causas profundas mediante una lluvia de ideas, se realiza
el VSM actual, se eliminan desechos y cuellos de botella con las herramientas lean ya
mencionadas en el área de instalación de radios y evaluación de daños, finalmente se grafica el
VSM luego de la mejora, se simula el flujo optimizado y se implementa.
3.1.7.1 Descripción general de la implementación
Paso 1. Gemba Walk: Viene de la palabra en japonés “el lugar donde se crea valor y el trabajo
real se realiza”. En este paso se van a desarrollar constantes caminatas por el lugar de trabajo
realizado por las siguientes personas:
✓ Supervisor de PDS de vehículos
✓ Asistente de logística de vehículos
✓ Jefe de logistica de vehículos
La empresa como principal valor define el Gemba como uno de sus pilares, por lo que este
paso será realizado continuamente con el fin de buscar puntos de mejora.
115
En los distintos procesos, los tres integrantes serán responsables directos de este paso, ya que se
encuentran dentro del punto de acción. Se realizará una reunión mensual para poder levantar la
información recopilada.
Paso 2. Explorar causas profundas: Los encargados ya mencionados en el paso previo van a
reunirse en una sala a colocar todas las causas profundas encontradas en la caminata Genba,
además de identificar cuellos de botella, fuentes de desperdicio, deficiencias en los procesos,
condiciones de trabajo, etc. (figura 54)
Paso 3. Desarrollar el Value Stream Mapping actual: En este paso se va a desarrollar un
VMS actual en donde se van a identificar los tiempos de takt time y tiempos de ciclos, leads
time, capacidad de procesos, capacidad de almacenamiento (figura 41).
Paso 4. Eliminar desechos y cuellos de botellas: En este paso se van a detectar los cuellos de
botella y posibles desechos de materiales entre procesos que deben ser eliminados, así como
también se pueden eliminar los procesos que no añadan valor o cambiar los procedimientos.
Paso 5. Desarrollar el Value Stream Mapping mejorado: En este paso se va a desarrollar un
VSM mejorado en donde se van a tener mejorares leads times, aumento de productividad y
mejor balance de línea.
Paso 6. Simular el flujo de proceso: En este paso se va a simular en físico y en un software
(arena) las mejoras establecidas en el nuevo flujo para verificar si los resultaos son los esperados,
se van a tomar estos resultados para ser debatidos en una reunión con todos los stakeholders
incluido los directores de la empresa.
Paso 7. Implementación: Si los resultados son aprobados por la gerencia del área y el visto
bueno de los directores se procede con la implementación por partes,
Seguido de capacitaciones necesarias a los operarios para se puedan estableces procedimientos
116
de trabajo.
3.1.7.2 Cronograma tentativo de implementación de herramientas
Figura 68. Diagrama de Gant del proyecto
Fuente: Elaboración propia3.1.8 Desarrollo de los componentes del aporte
Paso 1. Gemba Walk:
De acuerdo con la reunión pactada con el Supervisor de PDS de vehículos, Asistente de logística
de vehículos y el jefe de logística de vehículos luego de realizar el Gemba Walk nos permitió dar
a conocer las siguientes causas de los distintos problemas de la empresa. Por tanto, se desarrolla
una matriz Vester para poder determinar el de mayor impacto. Cabe resaltar que la herramienta
nos sirvió como soporte en la toma decisiones, ya que el análisis cuantitativo de las causas raíces
se encuentra en el capítulo 2 y parte de nuestros datos históricos en los anexos.
117
Figura 69. Zona de lavado
Fuente: Visita a la organización
Figura 70. Zona de ensamblaje de radios
118
Figura 71. Zona de evaluación de daños
119
Figura 72. Reunión post Gemba Walk
120
Tabla 25. Ponderación de problemas de la compañía
Tabla 26. Influencia y dependencia de los problemas de la compañía
121
Se determinó que el problema crítico de la empresa es la entrega de las unidades fuera de tiempo,
la cual tiene una influencia de 16 y una dependencia de los demás problemas en 15, por lo que
debe ser tomada como prioridad.
Paso 2. Explorar causas profundas: Una vez recogido las muestras de los últimos 6 meses, se
realizó un análisis cuantitativo, realizado en el capítulo 2, del porcentaje de importancia de las
casusas identificadas:
3.1.7.1 Cuello de botella en el área de Evaluación de daños (65%)
3.1.7.2 Demora en la instalación de accesorios (32%)
3.1.7.3 Alto tiempo de reparación de vehículos (3%)
Figura 74. Causas principales de la entrega de vehículos fuera de tiempo a los concesionarios
Fuente: Árbol de problemas
Paso 3. Desarrollar el Value Stream Mapping actual: Este proyecto se va a enfocar en los
vehículos livianos comerciales porque representan en promedio el 35% de la venta mensual. Por
lo que se estableció el VSM para estos modelos de la siguiente manera.
Tabla 27. Venta de vehículos comerciales comerciales
122
Tipos Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Comerciales 630 734 779 817 1005 886
Ventas 2653 2435 2263 2461 2473 1807
Promedio:
23.7% 30.1% 34.4% 33.2% 40.6% 49.0% 35.2%
123
Figura 75. VSM de unidades livianas comerciales
El VSM actual nos muestra un lead time de 10.47 horas. Observándose que las áreas críticas son
la instalación de radios y evaluación de daños, la primera con 35 minutos de tiempo de ciclo,
eficacia de 56% con capacidad para 50 unidades; la segunda con un tiempo de ciclo de 60
minutos, eficacia de 43% generando una capacidad de 30 unidades por día.
Paso 4. Eliminar desechos y cuellos de botellas: Como primer paso se va a desarrollar un triaje
para poder reducir el tiempo de ciclo en el área de evaluación de daños. (tabla 13, figura 61 y
figura 62). Logrando los siguientes resultados:
124
Figura 76. Clasificación de daños según su observación
Posteriormente se va a dividir el área de evaluación de daños en dos líneas de trabajo en donde
la primera se van a trabajar las unidades que se encuentren en leve y moderado y la otra línea se
colocaran las unidades con daños graves que deban ir a reparación directa al área de B&P. A
continuación se muestra el layout actual en donde se observa que existía un sistema de colas que
generaba tiempos muertos altos dentro de esa área.
125
Figura 77. Layout actual zona de evaluación y recuperación de daños
de unidades
por no
atención
Área de
evaluación y
de daños
Se estableció una mejora en el área de evaluación de daños en donde el flujo se divide en dos para poder atender los tres tipos de daños
de forma indistinta que permita darle un mejor tratamiento por el nivel de daño y no por el orden de llegada, esto se observa en el
layout propuesto.
126
Figura 78. Layout propuesto de zona de recuperación de daños
Flujo continuo
Evaluación de
unidades con
observación graves
(pre-taller)
Evaluación de
unidades con
observación
leves y
moderadas
127
Figura 79. Comparación de área de evaluación de daños después de Triaje
Fuente: Elaboración propiaComo siguiente paso, para el proyecto se va a desarrollar la herramienta lean Operator Balanceo Chart (OBC)
para verificar los niveles de carga en los procesos. Como primer paso se realizó una toma de tiempos de los procesos que intervienen en la
preparación de vehículos para entrega (Tablas 15 y 16 Tenemos los siguientes cálculos para determinar nuestro talk time:
Demanda mensual promedio= 809 unidades/mes

Demanda diaria promedio (D)= 32 unidades/día
128
Tiempo disponible de trabajo= 435 minutos/día
Takt Time= 13.6 min/unidad

Tiempo de ciclo (recuperado)= 106 minutos
Tabla 28. Tiempo de ciclo del proceso de PDS antes de mejora
Inspección Instalación Control de Evaluación Revisión y Fuente: Caso de estudio
Inicial Lavado Secado de radio calidad de daños entrega
T/C (min) 4 12 5 35 10 25 15 106
Operarios 2 4 3 4 2 7 3 25
129
Figura 82. Gráfica de balanceo de operadores antes de mejora
Gráfica del Balanceo de Operadores "Estado Previo"
50
45
40
35
35
Tiempo (min)
30
25
25
20
15
15
Takt Time=13.6
10
10 12
5
5
4
0
Inspección Lavado Secado Instalación de Control de Evaluación de Revisión y
Inicial radio calidad daños entrega
Actividades
Fuente: Elaboración propia, adaptado de caso de estudio
130
Luego del análisis que se realizó se concluyó que las cargas no están equilibradas en el proceso y se debe intervenir en los procesos
de instalación de radios y evaluación de daños que eran los que no estaban alineados al talk time de los procesos, en ese sentido, se
verificó que actividades no añadían valor en cada uno de estos procesos y se fue reduciendo, obteniendo la siguiente reducción de los
tiempos.
Figura 81 . DAP de Evaluación de Daños antes del proyecto
131
Figura 82. DAP de Evaluación de Daños post proyecto
132
Figura 83. DAP de Instalación de radios antes del proyecto
133
Figura 84 . DAP de Instalación de radios post proyecto
134
Resultados en las áreas de evaluación de daños e instalación de radios
En primer lugar, se analizarán los siguientes diagramas de análisis de procesos (Figuras 81 y 82) correspondientes a evaluación de
daños, y luego los siguientes diagramas (Figuras 83 y 84) graficadas para instalación de radios.
La situación actual, es decir, durante la primera toma de tiempos y realizar los cálculos para el tiempo promedio y tiempo estándar en
el área de evaluación de daños fueron de 60 min/u y 74.78 min/u, respectivamente. Sin embargo, durante el piloto, se muestran los
siguientes resultados.
Factor de Tiempo Tiempo

Actividades Tiempo Promedio Suplementos
Valoración Normal Estándar
8,00 1,12 8,96 1,11 9,95
zona de evaluación
Inspección general exterior 18,00 1,12 20,16 1,11 22,38
160,00 1,12 179,20 1,11 198,91
inspección
Tomar decisión 8,00 1,12 8,96 1,11 9,95
1320,00 1,12 1478,40 1,11 1641,02
pulido
Traslado a zona de
13,00 1,12 14,56 1,11 16,16
Total (segundos) 1527,00 1,12 1710,24 1,11 1898,37
Total (min) 25,45 1,12 28,50 1,11 31,64

135
Por lo tanto, el porcentaje de mejora en los tiempos para la evaluación de daños fue de 57,69%.
Ahora, con respecto la instalación de radios, inicialmente se tuvo un tiempo promedio y estándar de 28.46min/u y 35.38min/u,
respectivamente. No obstante, luego del piloto, se obtuvieron los siguientes resultados.
Tiempo Factor de Tiempo Tiempo

Actividades Suplementos
Promedio Valoración Normal Estándar
Instalación de radio 1123,00 1,12 1257,76 1,11 1396,11
Prueba de
120,00 1,12 134,40 1,11 149,18
funcionamiento
Check en la luna por
7,00 1,12 7,84 1,11 8,70
la instalación ok
Total (seg) 1250,00 1,12 1400,00 1,11 1554,00
Total (min) 20,83 1,12 23,33 1,11 25,90

Por lo tanto, el porcentaje de mejora en los tiempos para la evaluación de daños fue de 26,79%.
136
Para el OBC mejorado se decidió transferir un operario de inspección inicial y secado a
instalación de radio y evaluación de daños, esto con el fin de distribuir mejor las cargas.
Tabla 31. Distribución de cargas mejorada (OBC)

Inspección Instalación de Control de Evaluación de Revisión y
Inicial Lavado Secado radio calidad daños entrega
T/C (min) 10 12 12 25 10 22 15 106

Operarios 1 4 2 5 2 8 3 25
Figura 85. Gráfica de balanceo de operadores después de nivelar cargas
Grafica de balanceo de operadores “Estado

Mejorado"
27.5
25
25
22
Tiempo (min)
22.5
20
17.5
Takt Time=13.6 15
15
12 12
12.5
10 10
10
7.5
5
2.5
0
Inspección Lavado Secado Instalación Control de Evaluación Revisión y
Inicial de radio calidad de daños entrega
Actividades
Una vez se pudo nivelar las cargas se procede a eliminar los tiempos de espera y tiempos
muertos para poder atacar aún más y reducir el lead timePaso 5. Desarrollar el Value Stream
137
Mapping mejorado: Luego de establecer esta mejora en los tiempos de instalación de radios
se va a realizar en nuevo VSM basado en las proyecciones de la aplicación del triaje en el área
de evaluación de daños, la cual se comprobará en el paso 6.
Figura 86. VSM luego de mejora

El VSM luego de la mejora nos arroja un lead time de 8.35 horas. Además, se muestra que se
logró reducir el tiempo de ciclo de instalación de radios de 35 min a 20 min, con una eficacia de
100% que genera una capacidad de 70 unidades; así mismo se logró reducir el tiempo de ciclo
del área de evaluación de daños de 60 minutos a 25 minutos, con una eficacia de 100% y una
capacidad de 87 unidades.
Paso 6. Simular el flujo de proceso: La simulación realizada en Arena nos muestra el siguiente
flujo el cual ayuda a obtener mediante varias pruebas la simulación del mismo, logrando obtener
resultados favorables mejorando la eficiencia en un 45%.
138
Figura 87. Simulación del proceso
Resultados:
✓ Calidad de servicio: Entregas a tiempo de 88.2% a 94.8%
✓ Productividad: Reducción del lead time de 10.47 horas a 8.94 horas.
✓ Costos: Reducción de costos de S/. 86,832 a S/. 72,071
Paso 7. Implementación: Como parte inicial de la implementación se realizó una prueba
piloto, descrito anteriormente, bajo las siguientes características (ANEXO 14):
Escenario:
✓ Fecha: sábado 03/11
✓ Hora de inicio: 7:30 am
✓ Hora fin: 12:30 am
✓ Lugar: Planta de PDS Toyota del Perú (Av. Elmer Faucett Nº 3548. Callao 1.
✓ Perú)
Resultado:
✓ Calidad de servicio: Entregas a tiempo de 88.2% a 92.5%
✓ Productividad: Reducción del lead time de 10.47 horas a 8.35 horas.
139
✓ Mejor trazabilidad de las operaciones
✓ Reducción de tiempos de instalación de radios de 35 min a 25 min.
✓ Reducción del tiempo de atención en evaluación de daños de 45 min a 22.5 min.
140
Capítulo IV: Validación
4.1 Impacto Económico luego de la implementación
El proyecto impulsará un ahorro considerable al reducir procesos y hacerlo más eficiente por lo
que se calcula en una reducción de 35% de costos directos e indirectos, al optimizar los tiempos
de entrega, así mismo se proyecta que la calidad del servicio aumentará y fidelizará mayor
público objetivo. Se proyecta aumentar las ventas en un 20% anual.
A partir del mes de octubre 2018, se realizó el piloto y se llegó a implementar al término del
año. Por tanto, a continuación, se muestra cómo se han reducidos los costos iniciales de nuestro
impacto económico.
Costos de almacenamiento
Figura 88. Costos de almacenamiento post: Oct 18-Mar 19
141
Costos de reparación
Costos de relavado
142
Reducción de costos totales
Figura 91. Costos totales antes de implementación: Jun 17-Dic2017
Figura 92. Costos totales post implementación: Oct 18-Mar 19
143
Figura 93. Comparación de los costos totales antes y post implementación
Tabla 32 Cuadro resumen de ahorro
Año\Mes Octubre Noviembre Diciembre Total

2017 $ 26,653 $ 34,174 $ 33,172 $ 93,999
2018 $ 15,233 $ 16,245 $ 14,103 $ 45,581
Ahorro $ 48,418
% de ahorro 51.51%
Por tanto, comparando con respecto al impacto económico inicial, se reduce al término del
mes de diciembre 2018 en $/48418, representando un 51.51%.
4.2. Flujo de caja

A continuación, se presentará el flujo de caja antes del proyecto y después con el fin de poder
demostrar si es posible realizar el proyecto. Para el cálculo del VAN se tomará como impuesto
a la renta de 29.5% que entró en vigencia a partir del 01 de enero del 2017 según Decreto
Legislativo N° 1261 (Andina, 2017), el crecimiento a considerar será 4% para el año 2018 (El
Comerció, 2018). El COK a tomar será de 16%, el mismo porcentaje que utiliza la compañía en
144
estudio para determinar la viabilidad de sus proyectos financieros.
4.2.1. Flujo de caja actual
En la siguiente table se muestra el flujo de caja de la empresa en la situación actual
Tabla 33. Flujo de caja actual
Flujo Actual de caja 0 Oct-18 Nov-18 Dic-18 Ene-19 Feb-19 Mar-19 Abr-19 May-19 Jun-19
$ $ $ $ $ $ $ $
INGRESOS $ 12,029.00 18,479.00 19,736.00 5,444.00 3,485.00 11,187.00 13,462.00 16,127.00 18,059.00
$ $ $ $ $ $ $ $
Total de ingresos $ 12,029.00 18,479.00 19,736.00 5,444.00 3,485.00 11,187.00 13,462.00 16,127.00 18,059.00
$ $ $ $ $ $ $ $
EGRESOS $ 925.00 150.00 150.00 925.00 150.00 150.00 925.00 150.00 150.00
$ $ $ $ $ $ $ $
Total de egresos $ 925.00 150.00 150.00 925.00 150.00 150.00 925.00 150.00 150.00
Utilidad antes de $ $ $ $ $ $ $ $
impuestos $ 11,104.00 18,329.00 19,586.00 4,519.00 3,335.00 11,037.00 12,537.00 15,977.00 17,909.00
$ $ $ $ $ $ $ $
Impuesto (29.5%) $ 3,275.68 5,407.06 5,777.87 1,333.11 983.83 3,255.92 3,698.42 4,713.22 5,283.16
$ $ $ $ $ $ $ $
Utilidad Neta $ 7,828.32 12,921.95 13,808.13 3,185.90 2,351.18 7,781.09 8,838.59 11,263.79 12,625.85
Inversión Inicial
Flujo Económico $ $ $ $ $ $ $ $
Proyectado $ 7,828.32 12,921.95 13,808.13 3,185.90 2,351.18 7,781.09 8,838.59 11,263.79 12,625.85
Fuente: Elaboración Propia.
145
4.2.2. Flujo de caja mejorado
En la siguiente tabla podemos ver el flujo de caja con la situación mejorada.
Tabla 34. Flujo de caja proyectado
Crecimiento 4%
Flujo Proyectado de
caja 0 Oct-18 Nov-18 Dic-18 Ene-19 Feb-19 Mar-19 Abr-19 May-19 Jun-19
$ $ $ $ $ $ $ $ $
INGRESOS 22,743.47 22,081.04 21,437.90 22,295.42 23,187.23 23,187.23 24,114.72 24,114.72 25,079.31
$ $ $ $ $ $ $ $ $
Total de ingresos 22,743.47 22,081.04 21,437.90 22,295.42 23,187.23 23,187.23 24,114.72 24,114.72 25,079.31
$ $ $ $ $ $ $ $ $
EGRESOS 1,248.00 200.00 200.00 1,248.00 200.00 200.00 1,248.00 200.00 200.00
$ $ $ $ $ $ $ $ $
Total de egresos 1,248.00 200.00 200.00 1,248.00 200.00 200.00 1,248.00 200.00 200.00
Utilidad antes de $ $ $ $ $ $ $ $ $
impuestos 21,495.47 21,881.04 21,237.90 21,047.42 22,987.23 22,987.23 22,866.72 23,914.72 24,879.31
$ $ $ $ $ $ $ $ $
Impuesto (29.5%) 6,341.16 6,454.91 6,265.18 6,208.99 6,781.23 6,781.23 6,745.68 7,054.84 7,339.40
$ $ $ $ $ $ $ $ $
Utilidad Neta 15,154.31 15,426.13 14,972.72 14,838.43 16,206.00 16,206.00 16,121.04 16,859.88 17,539.92
$-
Inversión Inicial 10,000.00
Flujo Económico $- $ $ $ $ $ $ $ $ $
Proyectado 10,000.00 15,154.31 15,426.13 14,972.72 14,838.43 16,206.00 16,206.00 16,121.04 16,859.88 17,539.92
4.2.3. Resultados flujo de caja

La mejora por establecer presenta una proyección que maneja los siguientes resultados:
COK: 16%
VAN= $62,142.19
TIR= 152%
Por lo tanto, se determina que tendrá una tasa de rentabilidad es de 152%, así mismo teniendo
en cuenta que tiene un VAN positivo mayor a 1 se puede concluir que el proyecto es rentable a
largo plazo.
146
4.3 Impactos en el Entorno
Con respecto a los impactos en el entorno, se consideran variaciones o alteraciones que ocurren
sobre el medio en el que se desarrolla el proyecto. Por lo tanto, se considerará impacto a aquellas
consecuencias planeadas y no previstas que surjan mediante la implementación del proyecto.
Para el caso de estudio, los impactos a considerar para la evaluación se mencionan a
continuación.
Social: Aquellos efectos con implicancias significativas para la comunidad o en la sociedad que
se encuentren cercana al sector donde se desarrolla el caso de estudio. Por tanto, se debe analizar
los efectos tanto positivos y negativos previstos.
Medioambiental: Estos efectos implican las zonas de ocupación del ser humano y los
ecosistemas naturales. Se analizarán los efectos positivos y negativos en cuanto a la mejora y la
estandarización de los procesos de evaluación de daños y las políticas de cuidado ambiental.
Político –legal: Aquellos impactos por medio del cual las normas legales influyen en aspectos
de productividad, desempeño y competencia de la empresa. Por tanto, se analizará la
participación que tiene el proyecto de implementación bajo las normas legales actuales.
Económico: Aquellos impactos con implicancias en la economía del Sector Automotriz, ya sean
a favor o perjudiciales.
Tecnológico: Los tipos de impactos tecnológicos, permiten establecer oportunidades de mejora
e innovación respecto al sector donde se desarrolla el proyecto de mejora. Por tanto, se analizará
los posibles efectos en cuanto al caso de estudio.
147
Ciudadanía: Aquellos efectos que impactan en la calidad de vida de las personas, implicadas
directa o indirectamente del proyecto. El análisis se determinará en base a los grupos cercanos
al distrito donde se localiza la planta automotriz.
4.4. Matriz de impactos – Leopold
A continuación, se realiza un análisis de impactos que presenta la propuesta de mejora en las
áreas de evaluación de daños e instalación de radios. Por tanto, tomando como principal base la
matriz impactos Leopold, se realiza una enumeración de Factores y acciones del proyecto, para
cuantificar la información mediante una matriz de doble entrada.
Esta matriz presenta un eje vertical con la propuesta de mejora planteada que se presentaron en
el capítulo 3. Mientras que, en el eje horizontal, se colocan los factores sociales, tecnológicos,
económicos, ambientales y políticos. Por lo tanto, con las interacciones de ambos ejes se pueden
definir el grado de impacto que tienen en el entorno y, asimismo, permite clasificarlos por el
grado de importancia.
La matriz mostrada a continuación se elaboró con la colaboración del jefe de logística,
supervisor de producción y asistente de logística, principales involucrados y expertos en la
preparación y entrega de vehículos a los concesionarios. De acuerdo con la teoría de la matriz,
se define escalas de valoración. Con respecto a la puntuación, se tuvo en cuenta el parámetro
del 1 al 10 de acuerdo con la Interés (Puede ser Positivo o Negativo) y para la Magnitud del
Impacto (Solo Positivo)
Tabla 35. Criterio de ponderación Matriz Leopold
Interés (positivo o negativo) Magnitud de impacto

0 Neutro
0-3 Bajo
1-2 Muy bajo
148
3-4 Bajo
4-7 Medio
5-6 Medio
7-8 Alto
8-10 Alto
9-10 Muy alto
Tabla 36. Matriz Leopold

Operator Balance Triaje (Control
Implementación
Chart Visual)
Simulación en Software
Balance de actividades
Tipificación de daños
ACCIONES DEL
Estandarización de
entre los operarios
STAKEHOLDER
Prueba piloto
Gemba Walk
PROYECTO
procesos
TOTAL
FACTORES
Medio Ambiental 7 8 10 8 7 40
9 9 10 10 9 47
Económico 6 10 8 9 6 8 47
EMPRESA
8 9 9 10 7 9 52
Tecnológico 8 5 6 6 10 5 40
6 8 7 6 6 5 38
Cultural 8 6 7 6 6 33
6 7 7 7 7 34
Ambiente laboral 9 9 9 8 6 41
TRABAJADOR
8 10 8 9 6 41
Profesional 7 7 6 7 5 32
7 8 7 7 5 34
Calidad de servicio 6 6 9 7 5 33
CLIENTE
8 8 10 9 7 42
Percepción de la empresa 5 5 7 6 23
4 5 8 6 23
COMPETIDOR
Económico -6 -7 -8 -9 -6 -7 -43
7 8 8 9 8 8 48
Competitividad -4 -7 -6 -9 -3 -4 -33
5 8 8 9 5 6 41
46 42 48 39 7 31 213
TOTAL
68 80 82 82 26 62 400
149
En la tabla 34, se muestra que el interés total proyectado es de 213 y la magnitud de impacto
es 400 puntos; considerando la escala de valoración máxima de 10 filas y 6 columnas con
puntaje máximo de 10 hacen un total de 600 puntos en total. Considerando los impactos del
entorno, el proyecto se encuentra en una zona de aceptación de 67% y 35.5% de interés.
4.5. Conclusiones
- Se aplicaron herramientas Lean de VSM, Triaje y OBC, mediante datos históricos del caso de
estudio y tiempos de los procesos.
- Luego de la aplicación de las herramientas lean dentro del proceso se logró establecer la
reducción del lead time de 10.47 horas a 8.35 horas, reducir el tiempo de ciclo de instalación
de radios de 35 min a 20 min, con una eficacia de 100% que genera una capacidad de 70
unidades; así mismo se logró reducir el tiempo de ciclo del área de evaluación de daños de
60 minutos a 25 minutos, con una eficacia de 100% y una capacidad de 87 unidades.
- En el softaware arena se logró establecer la mejora de las entregas a tiempo de 88.2% a
94.8%, reducción del lead time de 10.47 horas a 8.94 horas y reducción de costos de S/.
86,832 a S/. 72,071.
- En la prueba piloto se logró establecer la mejora de las entregas a tiempo de 88.2% a 92.5%,
reducción del lead time de 10.47 horas a 8.62 horas, mejor trazabilidad de las operaciones,
Reducción de tiempos de instalación de radios de 35 min a 25 min y reducción del tiempo de
atención en evaluación de daños de 45 min a 22.5 min.
150
4.6 Recomendaciones
- Realizar la pronta implementación final del proyecto, ya que conforme se establece, es una
mejora que podrá servir en un corto plazo para la toma de decisiones a largo plazo.
- Dentro de los planes de acción futuras para la mejora continua en la empresa, , se proyecta
un crecimiento del 3% de la venta anual para el año 2025, por tanto, se recomienda realizar
el estudio en periodos de cada 6 meses para verificar y dar un seguimiento a este crecimiento.
- Poder realizar a futuro instructivos operativos con respecto a las capacitaciones del Control
Visual y del SST, con la finalidad de ser implementados en la organización y publicados en
el SGI.
- La compañía planea implementar un ERP SAP S/4 HANA el cual va a permitir mayor
alcance a los indicadores (on time/ % de daños), el cual facilitaría la toma de decisiones. Se
recomienda usar esta herramienta, para poder cuantificar los daños que se generan y así
registrarlos como analizarlos para los reportes mensuales.
- La organización planea ampliar su PDI para aumentar su capacidad diaria de 120 a 200
unidades por día. Por tanto, se recomienda verificar el método de implementación ante este
escenario, ya que se estaría ampliando las áreas dentro del flujo de reparación de vehículos
para la entrega.
- Se sugiere mejorar las infraestructuras en las áreas involucradas en la preparación y entrega
de vehículos, con el fin de optimizar los recursos y calidad de procesos.
151
Bibliografía
Adwait, D., Saily, K., Jayant, G., Vivek, K (2017) Design and evaluation of a Lean
Manufacturing framework using Value Stream Mapping (VSM) for a
plastic bag manufacturing unit. [Consulta: 20 de junio de 2018]
Arnheiter ED, Maleyeff J (2005). The integration of lean management and six
sigmas. TQM Magazine 17(1):5-18. [Consulta: 09 de abril de 2018]
Arnab Banerjee Saroj Kumar Mukhopadhyay, (2016),"A Contemporary TOC

innovative thinking process in the backdrop of Leagile Supply Chain",
Journal of Enterprise Information Management, Vol. 29 Iss 3[Consulta: 05
de mayo 2018]
Asociación Automotriz del Perú (AAP). (2018). Boletín 106 Febrero 2018. Lima:
AAP. Recuperado de
file:///C:/Users/ventas3il/Downloads/Boletin%20Informativo%20AAP%2
0-%20106.pdf [Consulta: 28 de abril de 2018]
Banco Central de Reserva del Perú (BCR). Resumen Informativo Semanal N° 14.
Lima: BCRP. Recuperado de
http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Nota-
Semanal/2018/resumen-informativo-14-2018.pdf [Consulta: 29 de abril de
2018]
152
Bendell T (2006). A review and comparison of six sigma and the lean organization.
The TQM Magazine, York, Inglaterra, GB, 18(3):255-262. [Consulta: 25 de marzo
de 2018]
Ehie I, Sheu J (2005). Integrating six sigma and theory of constraints for continuous
improvement: a case study. J. Manuf. Technol. Manage. 16(5):542-553.
[Consulta: 03 de mayo de 2018]
El Comercio. (23 de febrero del 2018). Conoce cómo le va al mercado automotor

en el Perú.
Ganesh Janakiraman, Mahesh Nagarajan, Senthil Veeraraghavan. (2018) Simple

Policies for Managing Flexible Capacity. Manufacturing & Service
Operations Management 20:2, 333-346
Garcia, C (2016). Importaciones de vehículos se redujeron en el primer semestre.

Lima: CCEX. Recuperado de
https://www.camaralima.org.pe/repositorioaps/0/0/par/r744_3/03.pdf
[Consulta28 de abril de 2018]
Gestión (06 de marzo del 2018). ¿Qué planea el Ejecutivo para impulsar la
circulación de autos eléctricos? Recuperado de
https://gestion.pe/economia/planea-ejecutivo-impulsar-circulacion-autos-
electricos-228667 [Consulta: 29 de abril de 2018]
153
Gestión. (13 de marzo del 2018). Perú: Venderían 188,000 vehículos nuevos el
2018, creciendo por segundo año seguido. Recuperado de
https://gestion.pe/economia/peru-venderian-188-000-vehiculos-nuevos-
2018-creciendo-segundo-ano-seguido-229229 [Consulta: 28 de abril de
2018]
Hall, R.W., "Zero Inventories Crusade — Much More than Materials

Management", Production and Inventory Management, Vol. 24 No. 3,
1983, pp. 1-8.
Hatchuel, A., & Chen, M. K. (2017). Creativity under Strong Constraints: The
Hidden Influence of Design Models. European Review, 25(2), 194-207.
doi:10.1017/S1062798716000557[Consulta: 10 de abril de 2018]
Heiko, L., "A Simple Framework for Understanding JIT", Production and
Inventory Management Journal, Fourth Quarter 1989, pp. 61-3.
Hohmann, Chris (2014). Lean Engineering and the myth of multitasking.

Recuperado de https://hohmannchris.wordpress.com/2014/04/ [Consulta:
02 de abril de 2018]
Krajewski, W.A. (2008). Evidence for the nucleosome-disruption process

regulated by phosphorylation of 120 kDa protein complex in Drosophila
embryo cell-free system. Biochimie 90(3): 534--541. [Consulta: 23 de
marzo de 2018]
Liuxin Chen, Gang Hao, Huimin Wang. (2014) Optimal Control of a Make-to-
Stock System with Outsourced Production and Price-Sensitive Demand.
Discrete Dynamics in Nature and Society 2014, 1-12.
154
Li, Y.; Yao, X.; Zhou, J. (2016). Multi-objective optimization of cloud
manufacturing service composition with cloud-entropy enhanced genetic
algorithm, Strojniski vestnik – Journal of Mechanical Engineering, Vol. 62,
No. 10, 577-590, doi:10.5545/sv-jme.2016.3545[Consulta: 18 de abril de
2018]
Ministerio de Economía y Finanzas (10 de mayo del 2018). Se modifica el ISC de

productos que más afectan a la salud y el ambiente. MEF. Recuperado de
http://mef.gob.pe/es/noticias/notas-de-prensa-y-comunicados?id=5678.
[Consulta: 08 de setiembre de 2018]
Mohanraj, R., Sakthivel, M., & Vinodh, S. (2011). QFD integrated value stream
mapping: an enabler of lean manufacturing. International Journal of
Productivity and Quality Management, 7(4), 501.
doi:10.1504/ijpqm.2011.040546[Consulta: 08 desetiembre de 2018]
Misztal.A,Grecu.L & Belu.N.(Marzo 2016). Customer Satisfaction in the

Automotive
Industry. FAIMA Journal of Small Business Management. Volumen 4. 1-15

[Consulta: 07 de abril de 2018]
Pacheco, Diego. (2015). TOC, lean and six sigma: The missing link to increase
productivity? African Journal of Business Management. 9. 513-520.
10.5897/AJBM2014.7672. [Consulta: 14 de abril de 2018]
155
Sabet, E., Yazdani, N., & De Leeuw, S. (2017). Supply chain integration strategies
in fast evolving industries. International Journal Of Logistics Management,
28(1), 29-46. doi:10.1108/IJLM-01-2015-0013[Consulta: 21 de marzo de
2018]
Satish, T., Alok, C., Xianming, C., Kai, Y. (2014) Value stream mapping to reduce
the lead-time of product development process. Int. J. Production
Economics, http://dx.doi.org/10.1016/j.ijpe.2014.11.002 [Consulta: 27 de
junio de 2018]
Vildozo, G. (2017). Perspectivas de la Industria Automotriz. APP. Recuperado de

http://aap.org.pe/descarga/ea2017/Presentacion-Guido-Vildozo-
Encuentro-Automotor-AAP-2017.pdf [Consulta: 28 de abril de 2018]
UPRR (2016). Estudio y toma de tiempos. Recupero de

(http://uprr.edu.mx/Estudio%20de%20Tiempos%20con%20cronometro%
20(unidad%20iV).pdf) [Consulta: 08 de diciembre de 2019]
Tang, M.; Gong, D.; Liu, S.; Zhang, H. (2016). Applying multi-phase particle
swarm optimization to solve bulk cargo port scheduling problem, Advances
in Production
156
ANEXOS
ANEXO 1
SERIE MODELO CAUSA NO ATENCIÓN FECHA

444362 HILUX 4X4 D/C 1GD SRV Demora en evaluación de Daños 2/10/2017
446653 YARIS GLi 1.3 M/T Demora en evaluación de Daños 2/10/2017
446833 YARIS GLi 1.3 M/T Demora en instalación de radios 2/10/2017
448724 AVANZA 1.5 MT Demora en evaluación de Daños 2/10/2017
449664 YARIS HB GLi 1.3 M/T Demora en instalación de radios 2/10/2017
450115 FORTUNER 2.8 ADVENTURE 4X4 MT Demora en evaluación de Daños 2/10/2017
452136 COROLLA FULL 1.8 M/T Demora en evaluación de Daños 2/10/2017
433949 HILUX 4X4 D/C 1GD SR Demora en instalación de radios 3/10/2017
444338 HILUX 4X4 D/C 1GD SRV Demora en instalación de radios 3/10/2017
446848 YARIS GLi 1.3 M/T Demora en B&P 3/10/2017
447120 ETIOS 1.5 M/T Demora en evaluación de Daños 3/10/2017
448224 COROLLA SEMIFULL 1.8 M/T Demora en instalación de radios 3/10/2017
453850 FORTUNER 2.8 ADVENTURE 4X4 MT Demora en instalación de radios 3/10/2017
460302 RX 450h Demora en instalación de radios 3/10/2017
432816 86 GT MT Demora en evaluación de Daños 4/10/2017
442661 4RUNNER V6 4.0 AT LTD Demora en evaluación de Daños 4/10/2017
448456 FJ CRUISER 50TH 4.0 M/T Demora en evaluación de Daños 4/10/2017
450473 ETIOS 1.5 M/T Demora en instalación de radios 4/10/2017
453886 FORTUNER 2.7 CITY 4X2 AT Demora en evaluación de Daños 4/10/2017
000450155S FORTUNER 2.7 FULL D-LUX 4X2 MT Demora en instalación de radios 5/10/2017
000458545S HIACE COMMUTER HIGH ROOF 2KD (DR) Demora en instalación de radios 5/10/2017
433157 HIACE COMMUTER HIGH ROOF 2KD Demora en evaluación de Daños 5/10/2017
448343 COROLLA PREMIUM 1.8 CVT Demora en evaluación de Daños 5/10/2017
448789 YARIS 1.3 M/T Demora en instalación de radios 5/10/2017
453186 FORTUNER 2.7 FULL 4X2 MT Demora en evaluación de Daños 5/10/2017
458496 HIACE COMMUTER HIGH ROOF A/C 2KD Demora en evaluación de Daños 5/10/2017
000407368S COROLLA FULL + CLIMATIZADOR 1.8 CVT Demora en evaluación de Daños 6/10/2017
157
410829 RAV4 2.0 4X2 CVT Demora en evaluación de Daños 6/10/2017
430969 HILUX 4X4 D/C 1GD SR Demora en evaluación de Daños 6/10/2017
433120 FJ CRUISER 4.0 M/T Demora en evaluación de Daños 6/10/2017
448714 AVANZA 1.5 MT Demora en instalación de radios 6/10/2017
449766 YARIS HB GLi 1.3 CVT Demora en instalación de radios 6/10/2017
455649 LC PRADO 2.7 TX-L M/T Demora en instalación de radios 6/10/2017
457021 HILUX 4x4 D/C 2GD SR Demora en B&P 6/10/2017
458146 RX 350 F SPORT Demora en instalación de radios 6/10/2017
460345 PRIUS C 1.5 CVT Demora en instalación de radios 6/10/2017
000455247S PRIUS 1.8 CVT Demora en evaluación de Daños 7/10/2017
452143 COROLLA FULL 1.8 M/T Demora en instalación de radios 7/10/2017
453237 HILUX 4X4 C/S 2GD Demora en evaluación de Daños 7/10/2017
458393 RAV4 2.0 SPORT 4X2 CVT Demora en instalación de radios 7/10/2017
411555 COROLLA SPORT 1.8 CVT Demora en evaluación de Daños 9/10/2017
442112 FJ CRUISER 50TH 4.0 M/T Demora en instalación de radios 9/10/2017
452469 RAV4 2.0 SPORT 4X2 MT Demora en instalación de radios 9/10/2017
457055 HILUX 4x4 D/C 2GD SR Demora en evaluación de Daños 9/10/2017
458273 RAV4 2.0 4X2 MT Demora en instalación de radios 9/10/2017
458412 RAV4 2.0 SPORT D-LUX 4X4 MT Demora en instalación de radios 9/10/2017
158
406482 HILUX 4X2 D/C 2GD Demora en evaluación de Daños 11/10/2017
433046 RAV4 2.0 4X2 MT Demora en evaluación de Daños 11/10/2017
455551 RAV4 2.0 SPORT 4X2 CVT Demora en B&P 11/10/2017
434307 COROLLA SPORT 1.8 CVT Demora en evaluación de Daños 12/10/2017
440911 YARIS 1.3 M/T Demora en evaluación de Daños 12/10/2017
447973 LAND CRUISER 200 V8 TWINTURBO 50TH Demora en instalación de radios 12/10/2017
448202 COROLLA SEMIFULL 1.8 M/T Demora en evaluación de Daños 13/10/2017
448690 AVANZA 1.5 MT Demora en B&P 14/10/2017
453752 HILUX 4X2 D/C 2GD Demora en instalación de radios 14/10/2017
394381 YARIS GLi 1.5 CVT Demora en evaluación de Daños 19/10/2017
159
448399 AURIS 1.6 CVT Demora en evaluación de Daños 19/10/2017
452990 ETIOS 1.5 M/T Demora en B&P 19/10/2017
384892 YARIS SXi 1.5 A/T Demora en evaluación de Daños 20/10/2017
458010 RX 450h Demora en evaluación de Daños 20/10/2017
408649 YARIS HB GLs 1.3 M/T Demora en instalación de radios 21/10/2017
453168 NX200T PLUS Demora en instalación de radios 21/10/2017
457985 ES250 Demora en instalación de radios 21/10/2017
458008 RX 350 Demora en instalación de radios 21/10/2017
458014 NX200T STD Demora en instalación de radios 21/10/2017
460293 LX570 PLUS Demora en instalación de radios 21/10/2017
460308 CT200h Demora en instalación de radios 21/10/2017
460313 GX 460 Demora en instalación de radios 21/10/2017
389328 YARIS SXi 1.5 A/T Demora en B&P 23/10/2017
452108 COROLLA SEMIFULL 1.8 M/T Demora en B&P 23/10/2017
452163 COROLLA PREMIUM 1.8 M/T Demora en evaluación de Daños 23/10/2017
461823 LAND CRUISER PRADO 2.7 TX-L MT Demora en evaluación de Daños 23/10/2017
000407372S COROLLA FULL + CLIMATIZADOR 1.8 CVT Demora en instalación de radios 24/10/2017
443375 YARIS HB GLs 1.3 M/T Demora en instalación de radios 24/10/2017
448025 FORTUNER 2.7 FULL 4X2 MT Demora en instalación de radios 25/10/2017
437254 AVENSIS 2.0 AT Demora en B&P 26/10/2017
457998 GX 460 Demora en evaluación de Daños 27/10/2017
160
402075 YARIS SXi 1.5 M/T Demora en evaluación de Daños 28/10/2017
398147 YARIS SXi 1.5 CVT Demora en B&P 30/10/2017
440735 COROLLA FULL 1.8 CVT Demora en evaluación de Daños 30/10/2017
452462 RAV4 2.0 SPORT 4X2 MT Demora en evaluación de Daños 30/10/2017
455590 RAV4 2.0 SPORT D-LUX 4X4 MT Demora en instalación de radios 31/10/2017
458164 RAV4 2.0 4X2 MT Demora en B&P 31/10/2017
394384 YARIS SXi 1.5 M/T Demora en evaluación de Daños 2/11/2017
405783 YARIS SXi 1.5 CVT Demora en evaluación de Daños 3/11/2017
400731 RAV4 2.0 SPORT 4X2 CVT Demora en evaluación de Daños 4/11/2017
410257 AVANZA 1.5 AT Demora en evaluación de Daños 4/11/2017
441746 HILUX 4X4 D/C 1GD SR Demora en B&P 4/11/2017
445728 COROLLA PREMIUM 1.8 CVT Demora en instalación de radios 4/11/2017
431550 LC PRADO 2.7 TX-L M/T Demora en evaluación de Daños 6/11/2017
453802 FORTUNER 2.8 ADVENTURE D-LUX 4X4 AT Demora en B&P 6/11/2017
460466 FC 9JJSA Demora en instalación de radios 6/11/2017
451938 YARIS HB GLi 1.3 M/T Demora en evaluación de Daños 7/11/2017
161
000407454S COROLLA SEMIFULL 1.8 CVT Demora en evaluación de Daños 9/11/2017
432299 YARIS HB GLs 1.3 M/T Demora en evaluación de Daños 9/11/2017
447051 YARIS HB GLi 1.3 CVT Demora en evaluación de Daños 9/11/2017
461298 PRIUS C 1.5 CVT Demora en B&P 9/11/2017
453165 NX200T PLUS Demora en evaluación de Daños 10/11/2017
456160 HILUX 4X4 D/C 1GD SRV Demora en B&P 10/11/2017
456874 FORTUNER 2.8 ADVENTURE D-LUX 4X4 AT Demora en evaluación de Daños 10/11/2017
457026 HILUX 4x4 D/C 2GD SR Demora en instalación de radios 10/11/2017
407362 COROLLA FULL 1.8 CVT Demora en instalación de radios 11/11/2017
461149 COROLLA SEG CVT Demora en evaluación de Daños 11/11/2017
461199 COROLLA XLI CVT Demora en evaluación de Daños 11/11/2017
461225 COROLLA XLI MT Demora en evaluación de Daños 11/11/2017
000453191S FORTUNER 2.7 FULL D-LUX 4X2 MT Demora en evaluación de Daños 13/11/2017
000459455S HILUX 4x4 D/C 1GD SRV Demora en instalación de radios 13/11/2017
405896 YARIS HB GLs 1.3 CVT Demora en evaluación de Daños 13/11/2017
162
453257 HILUX 4X4 D/C 1GD SRV AT Demora en evaluación de Daños 13/11/2017
455471 RAV4 2.0 4X2 CVT Demora en instalación de radios 13/11/2017
460308 CT200h Demora en evaluación de Daños 13/11/2017
000459364S HILUX 4x4 D/C 1GD SRV Demora en evaluación de Daños 14/11/2017
460434 HINO DUTRO 5 ton Demora en evaluación de Daños 14/11/2017
460965 COROLLA XEI CVT Demora en instalación de radios 14/11/2017
457984 86 GT MT Demora en instalación de radios 15/11/2017
455701 HIACE COMMUTER HIGH ROOF A/C 2KD Demora en instalación de radios 16/11/2017
461560 4RUNNER V6 4.0 AT SR5 Demora en evaluación de Daños 16/11/2017
163
000461673S HIACE COMMUTER HIGH ROOF 2KD (DR) Demora en instalación de radios 17/11/2017
445111 FG 8JPSB Demora en instalación de radios 17/11/2017
450554 ES250 Demora en evaluación de Daños 17/11/2017
453221 HILUX 4X4 C/S 2GD Demora en instalación de radios 17/11/2017
453883 FORTUNER 2.7 CITY 4X2 AT Demora en instalación de radios 17/11/2017
458152 FC9JJSA Demora en instalación de radios 17/11/2017
460297 RX 350 F SPORT Demora en evaluación de Daños 17/11/2017
448741 AVANZA 1.5 AT Demora en instalación de radios 18/11/2017
461196 COROLLA XLI CVT Demora en instalación de radios 18/11/2017
443412 NX200T STD Demora en evaluación de Daños 20/11/2017
164
458014 NX200T STD Demora en evaluación de Daños 20/11/2017
460286 IS200t F Sport Demora en instalación de radios 20/11/2017
461068 COROLLA XLI MT Demora en instalación de radios 20/11/2017
452222 AURIS 1.6 CVT Demora en instalación de radios 21/11/2017
460975 COROLLA XEI MT Demora en instalación de radios 22/11/2017
462016 AURIS 1.6 M/T Demora en instalación de radios 22/11/2017
443406 RX 350 Demora en evaluación de Daños 23/11/2017
458008 RX 350 Demora en evaluación de Daños 23/11/2017
458129 PRIUS C 1.5 CVT Demora en evaluación de Daños 23/11/2017
460295 LX570 PLUS Demora en instalación de radios 23/11/2017
165
000461751S NX 300 PLUS Demora en instalación de radios 24/11/2017
000462074S NX 300 F SPORT Demora en instalación de radios 24/11/2017
460291 LC500h Sport + Demora en evaluación de Daños 24/11/2017
453863 FORTUNER 2.7 CITY 4X2 AT Demora en instalación de radios 25/11/2017
452140 COROLLA FULL 1.8 M/T Demora en B&P 30/11/2017
166
434674 AVANZA 1.5 AT Demora en instalación de radios 5/12/2017
458473 HIACE COMMUTER 2KD Demora en evaluación de Daños 5/12/2017
461578 HIACE COMMUTER 2KD Demora en evaluación de Daños 5/12/2017
000459064S HILUX 4x4 C/S 2GD Demora en instalación de radios 6/12/2017
000459088S HILUX 4x4 D/C 1GD SRV AT Demora en evaluación de Daños 6/12/2017
455863 HILUX 4X4 D/C 1GD SRV AT Demora en instalación de radios 6/12/2017
455529 HILUX 4X4 D/C 1GD SRV AT Demora en evaluación de Daños 6/12/2017
167
462730 4RUNNER V6 4.0 AT SR5 Demora en instalación de radios 7/12/2017
000407461S COROLLA SEMIFULL 1.8 CVT Demora en instalación de radios 9/12/2017
440906 YARIS 1.3 M/T Demora en B&P 11/12/2017
168
000407368S HILUX 4x4 D/C 2GD SR Demora en evaluación de Daños 11/12/2017
460973 COROLLA XEI MT Demora en evaluación de Daños 11/12/2017
461031 COROLLA SEG MT Demora en evaluación de Daños 11/12/2017
HIACE COMMUTER HIGH ROOF A/C 2KD
000461620S (DR) Demora en evaluación de Daños 12/12/2017
169
458465 4RUNNER V6 4.0 AT LTD Demora en instalación de radios 13/12/2017
460583 HINO DUTRO 5 ton Demora en instalación de radios 14/12/2017
462578 RAV4 2.0 4X2 CVT Demora en instalación de radios 14/12/2017
449539 HINO DUTRO 5 ton Demora en B&P 14/12/2017
435608 FM 350 HP Demora en evaluación de Daños 16/12/2017
170
460296 LX570 PLUS Demora en evaluación de Daños 18/12/2017
392260 COROLLA SEG CVT Demora en B&P 19/12/2017
000455245S PRIUS 1.8 CVT Demora en instalación de radios 20/12/2017
410830 PRIUS 1.8 CVT Demora en evaluación de Daños 20/12/2017
462294 COROLLA XEI CVT Demora en evaluación de Daños 21/12/2017
171
463406 HILUX 4x4 D/C 1GD SRV Demora en instalación de radios 22/12/2017
462733 HILUX 4x4 D/C 1GD SRV Demora en evaluación de Daños 22/12/2017
434178 TRACTO SS1ELUA 6x4 Demora en evaluación de Daños 23/12/2017
000459081S HILUX 4x4 C/S 2GD Demora en evaluación de Daños 26/12/2017
449610 YARIS GLi 1.3 CVT Demora en instalación de radios 26/12/2017
442274 FM 8JRSA Demora en evaluación de Daños 27/12/2017
444914 AURIS 1.6 M/T Demora en evaluación de Daños 27/12/2017
172
173
453220 HILUX 4X4 C/S 2GD Demora en instalación de radios 2/01/2018
174
460658 FC 9JJSA Demora en evaluación de Daños 6/01/2018
461175 COROLLA SEG MT Demora en instalación de radios 6/01/2018
461574 FJ CRUISER 50TH 4.0 A/T Demora en evaluación de Daños 8/01/2018
463567 GH 8JMSA Demora en instalación de radios 8/01/2018
461380 HIACE COMMUTER HIGH ROOF 2KD Demora en instalación de radios 8/01/2018
462613 GH 8JMSA Demora en evaluación de Daños 8/01/2018
175
000465405S FORTUNER 2.7 FULL D-LUX 4X2 MT Demora en evaluación de Daños 9/01/2018
454023 FM 8JLSD Demora en instalación de radios 9/01/2018
460673 FC9JJSA Demora en instalación de radios 9/01/2018
460704 FM 350 Demora en instalación de radios 9/01/2018
462717 LAND CRUISER PRADO 4.0 TX-L AT Demora en instalación de radios 9/01/2018
447440 FC9JJSA Demora en evaluación de Daños 9/01/2018
447441 FM 350 Demora en evaluación de Daños 9/01/2018
447442 LAND CRUISER PRADO 4.0 TX-L AT Demora en instalación de radios 9/01/2018
000459585S HILUX 4x4 D/C 1GD SR Demora en instalación de radios 10/01/2018
000465408S FORTUNER 2.7 FULL D-LUX 4X2 MT Demora en instalación de radios 10/01/2018
464252 NX 300 Demora en evaluación de Daños 11/01/2018
446382 RX 350 F SPORT Demora en B&P 11/01/2018
450578 NX200T PLUS Demora en instalación de radios 12/01/2018
176
465797 HILUX 4x4 C/S 2GD Demora en instalación de radios 12/01/2018
456971 HILUX 4x4 C/S 2GD Demora en evaluación de Daños 12/01/2018
000465398S YARIS 1.3 M/T Demora en evaluación de Daños 13/01/2018
177
462157 COROLLA SEG CVT Demora en instalación de radios 18/01/2018
463074 HIACE COMMUTER HIGH ROOF 2KD Demora en instalación de radios 20/01/2018
432477 HILUX 4x4 D/C 1GD SR Demora en B&P 20/01/2018
463204 HILUX 4x4 C/S 2GD Demora en instalación de radios 23/01/2018
000463003S HIACE COMMUTER HIGH ROOF 2KD (DR) Demora en B&P 27/01/2018
464257 86 GT MT Demora en instalación de radios 29/01/2018
178
179
446366 HILUX 4x4 D/C 1GD SRV Demora en B&P 6/02/2018
453168 NX200T PLUS Demora en evaluación de Daños 9/02/2018
180
181
461182 COROLLA SEG MT Demora en instalación de radios 19/02/2018
465143 IS300 Demora en instalación de radios 19/02/2018
466402 HILUX 4x2 D/C 2GD Demora en instalación de radios 20/02/2018
466404 HILUX 4x2 D/C 2GD Demora en instalación de radios 20/02/2018
463284 HILUX 4x4 D/C 1GD SRV Demora en B&P 21/02/2018
445848 HILUX 4x2 D/C 2GD Demora en evaluación de Daños 21/02/2018
448384 HILUX 4x2 D/C 2GD Demora en evaluación de Daños 21/02/2018
182
463172 LX570 PLUS Demora en evaluación de Daños 23/02/2018
442278 GX 460 Demora en instalación de radios 23/02/2018
456471 HINO DUTRO 4 ton Demora en B&P 23/02/2018
000462068S NX 300 F SPORT Demora en B&P 26/02/2018
453935 FCBUS 9JKTZ Demora en evaluación de Daños 27/02/2018
460703 FM 350 Demora en B&P 28/02/2018
469173 AGYA 1.0L E MT Demora en evaluación de Daños 28/02/2018
469181 AGYA 1.0L E MT Demora en evaluación de Daños 28/02/2018
469193 AGYA 1.0L G AT Demora en evaluación de Daños 28/02/2018
469195 AGYA 1.0L G AT Demora en evaluación de Daños 28/02/2018
183
ANEXO 2
184
ANEXO 3
185
ANEXO 4
ANEXO 5
186
ANEXO 6
187
ANEXO 7
ANEXO 8
188
ANEXO 9
ANEXO 10
189
ANEXO 11
190
ANEXO 12
ANEXO 13
191
ANEXO 13
192
ANEXO 14
193

Mercado SA

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Mercado SA

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Propuesta de optimización del flujo de preparación y

entrega de vehículos livianos para los concesionarios de

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Mercado Sevilla, Angel Luciano; Vargas Agreda, Hervin Vadir

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 26/10/2022 15:16:19

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/652364

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de optimización del flujo de preparación y entrega de vehículos

livianos para los concesionarios de una empresa automotriz basado en la

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

Mercado Sevilla, Ángel Luciano (0000-0001-7183-7295)

Vargas Agreda, Hervin Vadir (0000-0002-1889-3156)

Quiroz Flores, Juan Carlos (0000-0003-1858-4123)

Lima, 14 de julio de 2020

El siguiente proyecto de tesis se encuentra conformado por 4 capítulos. En el primer capítulo,

En el tercer capítulo, se muestra la propuesta de solución con respecto al diagnóstico que se

Por último, en el capítulo 4, se realizará una simulación para validar la propuesta y se

Palabras clave: Value Stream Mapping; Metodología Lean; Optimización de procesos;

with the topics of processes, restrictions and Lean tools is presented.

of the main problem.

conclusions and recommendations will be shown, based on the proposed solution.

Key words: Value Stream Mapping; Lean Methodology; Optimization of processes;

Tabla 1. Concesionarios autorizados en Lima

Tabla 2. Concesionarios autorizados en Provincia

Tabla 4. Problemas que presenta el caso de estudio en la actualidad

Tabla 5. Reclamos de concesionarios Enero-Junio 2018

Tabla 6. Problemas que presenta el caso de estudio en la actualidad

Tabla 7. Ponderación de la influencia y dependencia de cada problema

Tabla 8. Porcentajes de causas principales respecto a la venta mensual

Tabla 9. Porcentaje de vehículos no atendidos con respecto a la demanda por causa I

Tabla 11. Porcentaje de aumento de eficiencia requerida

Tabla 13. Beneficio económico esperado por porcentaje de cumplimiento

Tabla 14. Problema – Impactos – Causas – Herramientas del caso de estudio

Tabla 15. Actividades del área de evaluación de daños

Tabla 16. Actividades del área de instalación de radio

Tabla 17. Toma de tiempos promedio en el área de evaluación de daños

Tabla 19. Suplementos por considerar para el tiempo estándar

Tabla 21. Toma de tiempos en el proceso de instalación de radios

Tabla 23. Suplementos por considerar para el tiempo estándar

Tabla 24. Tiempo estándar para la instalación de radios

Tabla 25. Ponderación de problemas de la compañía

Tabla 26. Influencia y dependencia de los problemas de la compañía

Tabla 27. Venta de vehículos comerciales comerciales

Tabla 31. Distribución de cargas mejorada (OBC)

Tabla 32. Cuadro resumen de ahorro

Tabla 33. Flujo de caja actual

Tabla 34. Flujo de caja proyectado

Tabla 35. Criterio de ponderación Matriz Leopold

Tabla 36. Matriz Leopold

Figura 1. Cronología del sector automotriz

Figura 2. Vehículos vendidos en Latinoamérica en los años 2016-2017 (En Miles)

Figura 4. FOB (US$) de la importación de suministros de suministros en el año 2017

Figura 5. Reclamos por parte de los clientes en el sector automotriz en el 2016

Figura 6. Ejemplo de un Make to Stock (MTS)

Figura 7. Ejemplo de un Assembled to Order(ATO)

Figura 8. Ejemplo de un Make to Order(MTO)

Figura 9. Sistemas de producción para el caso de estudio

Figura 10. Detalle de actividades del proceso de producción