Tesis Calidad

UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CIENCIAS ECONÓMICAS
TESIS
LA CALIDAD DEL SERVICIO Y SU RELACIÓN CON LA SATISFACCION DEL
CLIENTE DE “EL FANATICO FUTBOL CLUB” LIMA – NOVIEMBRE 2016.
PRESENTADO POR
● BACH. ADM. Octavio Martin Parodi Santa Cruz
● BACH. ADM. Carolina Lisbett Andres Pantigoso
● BACH. ADM. Karyn Rosario Janett Perry Carty
PARA OPTAR EL
TÍTULO PROFESIONAL DE
LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN
LIMA, - PERÚ
2017
ii
PRESENTACIÓN
La calidad de servicio es un concepto complejo que comprende tanto a los elementos
tangibles como intangibles que perciben los consumidores al recibir un servicio y es
sumamente importante para el éxito de cualquier empresa. La satisfacción del cliente es
otro concepto de mucha importancia en el mundo empresarial ya que un cliente satisfecho
será un activo para la compañía debido a que probablemente volverá a usar sus servicios o
dará una buena opinión al respecto de la compañía, lo que conllevará un incremento de los
ingresos para la empresa.
La presente investigación tiene como propósito medir la relación entre la calidad de
servicio y la satisfacción del cliente del campo deportivo, EL FANATICO FUTBOL
CLUB, durante el mes de noviembre 2016,
Esta investigación consta de 5 capítulos y un apartado de conclusiones y recomendaciones.
A continuación se describen brevemente el contenido de cada capítulo.
En el Capítulo I: El Problema, que comprende el planteamiento del problema, la
formulación del problema principal y los problemas específicos, los objetivos planteados
tanto el general como los específicos, las razones que justifican la realización de la
investigación y el alcance de la investigación.
En el Capítulo II: Marco Teórico, se plantean los antecedentes de la investigación, las
bases teóricas que sustentan la investigación.

iii
En el Capítulo III: Hipótesis y variables de investigación, en este capítulo se plantean la
hipótesis general, así como las específicas. También se describen las variables de la
investigación, tanto las dependientes como las independientes.
En el Capítulo IV, Metodología de la Investigación, se indica tanto el tipo como el diseño
de investigación, la población y muestra, las técnicas e instrumentos para la recolección de
datos, las técnicas de procesamiento y análisis de datos.
En Capítulo V, Presentación de Resultados, se analizan e interpretan los resultados, se
comprueba la hipótesis y se presentan los resultados de la investigación.
En el apartado de Conclusiones y Recomendaciones, incluye una serie de conclusiones a
partir de los resultados de la investigación y se formulan algunas recomendaciones
Finalmente se presentan las referencias bibliográficas utilizadas para el desarrollo de la
presente investigación.
iv
INDICE
PRESENTACIÓN ............................................................................................................... II
INDICE ................................................................................................................................ IV
INDICE DE FIGURAS ................................................................................................... VIII
INDICE DE CUADRO ....................................................................................................... IX
RESUMEN ............................................................................................................................ x
ABSTRACT ........................................................................................................................ xii
CAPITULO I: PLANEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................... 1
1.1 Situación de la Problemática ................................................................................... 1
1.2 Problema de Investigación ....................................................................................... 4
1.2.1 Problema General ......................................................................................... 4
1.2.2 Problemas Específicos .................................................................................. 5
1.2.2.1 Problema Específico 1 ...................................................................... 5
1.3 Justificación ............................................................................................................... 5
1.3.1. Justificación Teórica ..................................................................................... 6
1.3.2. Justificación Práctica .................................................................................... 6
1.4. Objetivos .................................................................................................................... 6
1.4.1. Objetivo General ........................................................................................... 7
1.4.2. Objetivos Específicos .................................................................................... 7
1.4.2.1. Objetivo Específico 1 ....................................................................... 7

v
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO ................................................................................. 8
2.1 Antecedentes de la Investigación ............................................................................. 8
2.1.1 Nacionales ...................................................................................................... 8
2.1.2. Internacionales .............................................................................................. 9
2.2. Base Teórica ............................................................................................................ 13
2.2.1. Definición de Calidad ................................................................................. 13
2.2.2 Evolución de la Calidad .............................................................................. 27
2.2.3 Dificultades para Ofrecer Calidad ............................................................ 30
2.2.4 Calidad de Servicio ..................................................................................... 33
2.2.5 Definición de Servicio ................................................................................. 38
2.2.6 Definición de Cliente ................................................................................... 39
2.2.7 Ventajas de Atender Mejor al Cliente ...................................................... 40
2.2.8 Servicio al Cliente ....................................................................................... 42
2.2.9. Los Servicios Deportivos ............................................................................ 45
2.2.9.1. Las Organizaciones Deportivas y Servicios de Calidad ............. 47
2.2.9.2. Satisfacción de los usuarios en Organizaciones Deportivas ...... 49
2.2.10 Satisfacción del Cliente ............................................................................. 51
2.2.10.1 Decálogo de la Satisfacción del Cliente....................................... 56
2.2.11. Escala LIKERT ......................................................................................... 58
2.2.11.1 Diferencia entre Escala Tipo LIKERT y Elemento Tipo
LIKERT ....................................................................................................... 59
vi
2.2.11.2 Ventajas de la Escala LIKERT ................................................... 59
2.2.11.3 Desventajas de la Escala LIKERT .............................................. 60
2.2.12 SERVQUAL (Escuela Norteamérica de Calidad) ................................. 60
2.2.13 Factores del SERVQUAL ........................................................................ 61
2.2.14 Fases del SERVQUAL .............................................................................. 64
2.2.15 Dimensiones del SERVQUAL.................................................................. 66
2.3 Glosario de Términos ............................................................................................. 73
CAPITULO III: PLANEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................... 78
3.1 Hipótesis General .................................................................................................... 78
3.2 Hipótesis Específicas ............................................................................................... 78
3.2.1 Hipótesis Específica 1 ................................................................................. 78
3.3 Identificación de Variables .................................................................................... 78
3.4 Operalización de Variables (Ver anexo 2) ............................................................. 79
3.5 Matriz de Consistencia (Ver Anexo 3) ................................................................... 79
CAPITULO IV: PLANEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................... 80
4.1 Tipo de Investigación .............................................................................................. 80
4.2 Diseño de la Investigación ...................................................................................... 80
4.3 Unidad de Análisis .................................................................................................. 81
4.4 Población de Estudio .............................................................................................. 81
4.5 Tamaño de Muestra ................................................................................................ 81
4.6 Selección de Muestra .............................................................................................. 82

vii
4.7 Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos ................................................ 83
4.8 Técnicas de Procesamiento, Análisis e Interpretación de la Información ......... 85
CAPITULO V: PRESENTACIÓN DE RESULTADOS ................................................ 86
5.1 Análisis de Resultados ............................................................................................ 86
5.2 Resultado de la Encuesta ........................................................................................ 87
5.3 Análisis de indicadores ........................................................................................... 89
5.3.1 Análisis de la dimensión “ELEMENTOS TANGIBLES” ....................... 89
5.3.2 Análisis del Dimensón “SEGURIDAD” .................................................... 91
5.3.3 Análisis del Dimensión “VELOCIDAD DE RESPUESTA” ................... 93
5.3.4 Análisis del Indicador “CONFIABILIDAD” ........................................... 95
5.3.5 Análisis de la dimensión “EMPATÍA” ..................................................... 97
5.3.6 Análisis General de INDICADORES ...................................................... 100
5.4 Prueba de Hipótesis .............................................................................................. 101
5.4.1 Hipótesis General ...................................................................................... 101
5.4.2 Hipótesis Específicas ................................................................................. 103
5.4.2.1 Hipótesis Específica 1................................................................... 103
CAPITULO VI: CONCLUSIONES ............................................................................... 107
CAPITULO VII: RECOMENDACIONES .................................................................... 108
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................. 110

viii
INDICE DE FIGURAS
1. Figura N° 01 – Diagrama Trilogía de Juran
2. Figura N° 02 – Diagrama Causa y Efecto
3. Figura N° 03 – Ciclo de Deming
4. Figura N° 04 – Evolución de la Calidad
5. Figura N° 05 – Elementos de la Satisfacción
6. Figura N° 06 – Dimensiones del Servicio SERVQUAL
7. Figura N° 07 – Elementos del Cuestionario SERVQUAL
8. Figura N° 08 – Dimensiones en la Calidad del Servicio

ix
INDICE DE CUADRO
1. Cuadro N° 01 – Resultados de las encuestas “Expectativas”
2. Cuadro N° 02 – Resultados de las encuestas “Percepción”
3. Cuadro N° 03 - Brecha entre Percepción y Expectativa para Elementos
Tangibles
4. Cuadro N° 04 – Resultados de la Dimensión “Elementos Tangibles”
5. Cuadro N° 05 - Brecha entre Expectativa y Percepción de la dimensión
Seguridad
6. Cuadro N° 06 - Resultados de la Dimensión “Seguridad”
7. Cuadro N° 07 – Brecha entre Expectativa y Percepción de Velocidad de
Respuesta
8. Cuadro N° 08 – Resultados de la dimensión “ Velocidad de Respuesta”
9. Cuadro N° 09 – Brecha entre la Expectativa y Percepción de Confiabilidad
10. Cuadro N° 10 – Resultados de la dimensión “Confiabilidad”
11. Cuadro N° 11 – Brecha entre Expectativa y Percepción de la dimensión
Empatía
12. Cuadro N° 12 – Resultados de la dimensión “Empatía”
13. Cuadro N° 13 – Comparación de Dimensiones
14. Cuadro N° 14 – Resultado Final

x
RESUMEN
La presente investigación tiene como propósito medir la relación entre la calidad de
servicio y la satisfacción del cliente del campo deportivo, EL FANATICO FUTBOL
CLUB, durante el mes de noviembre 2016. Para lo cual se han realizado dos encuestas, a
una muestra de 169 usuarios, Ambas encuestas constan de 16 preguntas y miden la calidad
del servicio en 5 dimensiones: 1) elementos tangibles, los aspectos físicos que el cliente
percibe en la estructura; 2) velocidad de respuesta, la habilidad inmediata para atender a los
clientes y dar un pronto servicio; 3) confiablidad, confianza de que recibirán un buen
servicio; 4) seguridad, la cortesía, servicialidad y credibilidad del personal que brinda el
servicio y 5) empatía, nivel de personalización del servicio y conocimiento del cliente.
Esta información ha sido complementada con la entrevista realizada a los trabajadores de
EL FANATICO FUTBOL CLUB, y observación directa que los gestores de esta
investigación hemos realizado, desde los costos, infraestructura y servicio de atención al
usuario.
Para constatar la hipótesis se utilizó un diseño de campo no experimental y documental;
diseño transversal o transeccional: se refiere a la relación entre un conjunto de variables en
un punto de tiempo, explicativo correlacional: describen las relaciones entre dos o más
variables en un momento dado.
Al formular las conclusiones, se aprecia que existe una gran satisfacción general (96.83%)
de los clientes con respecto a los servicio que brinda la empresa. Siendo, sin embargo los
elementos tangibles, lo que obtuvo la menor puntuación (94.53%) y la empatía obtuvo el
mayor porcentaje de satisfacción con 97.83%.

xi
Con la finalidad de mejorar la satisfacción de los clientes de EL FANATICO FUTBOL
CLUB, se recomienda:
a) Mejorar la limpieza de las instalaciones y renovar los implementos,
b) Capacitar a los empleados en el trato que deben dar a los clientes y como solucionar
problemas imprevistos;
c) Implementar un sistema informático para el registro de las reservas;
d) Implementar una base de datos con los datos básicos de los clientes para enviarles
información de las ofertas y promociones;
e) Implementar el buzón de quejas y sugerencias;
f) Evaluar nuevamente la satisfacción de los clientes en un plazo de 3 a 6 meses para
detectar si las estrategias adoptadas están surtiendo efecto.
Palabras claves: calidad de servicio, la satisfacción del cliente, servqual, elementos
tangibles, confiabilidad, empatía, velocidad de respuesta.

xii
ABSTRACT
The present research aims to measure the relationship between the quality of service and
customer satisfaction of the sports field, EL FANATICO FUTBOL CLUB, during the
month of November 2016.
For which two surveys have been carried out, to a sample of 169 users, Both surveys
consist of 16 questions and measure the quality of the service in 5 dimensions: 1) tangible
elements, the physical aspects that the client Perceived in the structure; 2) speed of
response, immediate ability to serve customers and provide prompt service; 3)
trustworthiness, confidence that they will receive good service; 4) security, courtesy,
helpfulness and credibility of the staff providing the service and 5) empathy, level of
service customization and customer knowledge.
This information has been complemented with the interview made to EL
FANATICO FUTBOL CLUB, workers, and direct observation that the managers of this
research we have done, from costs, infrastructure and customer service.
To verify the hypothesis, a non-experimental and documentary field design was used;
transverse or transectional design: refers to the relationship between a set of variables at a
point of time, correlational explanatory: describe the relationships between two or more
variables at a given time.
In conclusion, it is noted that there is great general satisfaction (96.83%) of the clients with
respect to the service provided by the company. Being, however, the tangible elements,
which obtained the lowest score (94.53%) and the empathy obtained the highest percentage
of satisfaction with 97.83%

xiii
In order to improve the satisfaction of EL FANATICO FUTBOL CLUB, customers, it is
recommended:
a) To improve the cleaning of facilities and to renovate implements;
b) To train employees in the treatment they must give to customers and how to solve
problems unforeseen
c) Implement a computer system for the registration of reservations;
d) Implement a database with the basic data of the clients to send them information of
the offers and promotions;
e) Implement the complaints and suggestions box;
f) Evaluate customer satisfaction again within 3 to 6 months to see if the strategies
adopted are taking effect.
Keywords: quality of service, customer satisfaction, servitude, tangible elements,
reliability, empathy, speed of response.

1
CAPITULO I: PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Situación de la Problemática
La actividad más antigua que se asemeje al fútbol de la que se tenga conocimiento
data de los siglos III y II a.C. Estos datos se basan en un manual de ejercicios
militares correspondientes a la dinastía Han de la antigua zona media de China. El
juego era llamado ts'uh Kúh y consistía en lanzar una pelota con los pies hacia una
pequeña red de diferentes materiales.
El fútbol del siglo XXI, el deporte tal como se lo conoce hoy, tiene sus orígenes en
las Islas británicas y se caracterizaban por su poca organización y violencia extrema.
En 1848 representantes de diferentes colegios ingleses se dieron cita en
la Universidad de Cambridge para crear el código Cambridge, que funcionará como
base para la creación del reglamento del fútbol moderno. Finalmente, en 1863 en la
ciudad de Londres se oficializaron las primeras reglas del fútbol asociación.
La Federación Internacional de Fútbol Asociación (FIFA), el cuerpo gobernante del
fútbol internacional, se formó en París en 1904, y se adhirió a las Reglas del Juego de
la Asociación de Fútbol. La creciente popularidad del juego a nivel internacional
condujo a la admisión de representantes de la FIFA en el Board Asociación de Fútbol
Internacional en 1913.
2
Hoy en día el fútbol se juega a un nivel profesional en todo el mundo y millones de
personas van regularmente a los estadios para seguir a sus equipos favoritos y muchas
más lo ven a través de la televisión. Un gran número de personas juega al fútbol a
nivel aficionado.
Según una encuesta de la FIFA publicada en la primavera de 2001, más de 240
millones de personas juegan con regularidad al fútbol en más de 200
países repartidos por el mundo. Sus reglas simples y los requerimientos
mínimos en equipamiento han ayudado sin duda a extender su popularidad. Ya que
en muchas partes del mundo el fútbol evoca grandes pasiones y juega un papel
importante en la vida de fans individuales, comunidades locales e incluso naciones;
por ello se le considera el deporte más popular del mundo.
En el Perú, según el diario Gestión del 2 de abril del 2016, el deporte más practicado
por los peruanos es el fútbol y el fulbito. De acuerdo a este artículo el 48 % de los
peruanos practica este deporte, seguido por: salir a correr con un 22 %, ir al gimnasio
15%, vóley 14 %, natación 5% y caminar y ciclismo con 4% cada uno. Si el análisis
se hace tomando en cuenta el género, podemos decir que el 72% de los hombres
peruanos practican fútbol, mientras que en el caso de las mujeres solo el 4% lo hace.
También podemos deducir que para practicar este deporte la edad no es un limitante y
por último, si analizamos la variable nivel socio-económico son los sectores C y D
donde más se practica el fútbol.

3
La empresa materia de esta investigación es MONTU FUTBOL SAC, con RUC
20554155449, cuyo nombre comercial es: EL FANATICO FUTBOL CLUB, es una
empresa dedicada al alquiler de canchas de grass sintético para la práctica del fulbito.
Empresa dedicada a promover y comercializar la práctica del fulbito sala no
profesional en la ciudad de Lima Metropolitana, satisfaciendo las necesidades y
expectativas de los usuarios, gracias al profesionalismo del personal y a la calidad de
la infraestructura, consolidando la cultura de fulbito sala como un deporte de
competencia y recreación.
Tiene como visión ser una de las empresas líderes en la prestación del servicio de
fulbito sala no profesional, en la ciudad de Lima Metropolitana, garantizando la
calidad del servicio prestado, a través de la implementación de servicios
complementarios, mereciendo así la confianza de todos sus usuarios.
Cuenta con un área total de 5000 metros cuadrados, con 05 canchas de grass sintético
(1 cancha de 8-8 y 04 de 6-6), un camerino para caballeros con baños y duchas, un
camerino para damas con baños y duchas, una cafetería, una oficina administrativa y
una oficina para atención al público. No cuenta con estacionamiento propio, sin
embargo, pueden usar el estacionamiento del Centro Comercial CENTRO LIMA –
LOS PORTALES, realizando el pago correspondiente. Las 12 las cámaras de
seguridad y el personal de seguridad son del Centro Comercial CENTRO LIMA.

4
En el complejo deportivo EL FANATICO FUTBOL CLUB, laboran un total de 5
personas: 1 administrador, 1 recepcionista, 1 persona que atiende en la cafetería, 1
personal de seguridad y 1 personal de limpieza.
Eventualmente las instalaciones se alquilan a academias de fútbol, a empresas para
realizar yincanas y campeonatos deportivos, para cumpleaños.
En ese sentido, el presente trabajo de investigación y estudio se busca medir la
relación entre la calidad del servicio y satisfacción de los clientes de EL
FANATICO FUTBOL CLUB, a fin de determinar que componentes del servicio
tienen mayor incidencia en la satisfacción de sus usuarios durante el mes de
noviembre del año 2016. Ficha Técnica de los Servicios de “EL FANÁTICO
FUTBOL CLUB” (Ver Anexo 1).
1.2 Problema de Investigación
Medir la relación entre la Calidad del Servicio que se brinda en EL FANÁTICO
FUTBOL CLUB, y la Satisfacción que genera a los Clientes que utilizan los
servicios e instalaciones del local en mención.
1.2.1 Problema General
¿De qué manera la Calidad del servicio influye en la Satisfacción de los clientes
de EL FANATICO FUTBOL CLUB, durante el mes de Noviembre del año
2016?
5
1.2.2 Problemas Específicos
1.2.2.1 Problema Específico 1
¿En qué medida los Elementos Tangibles inciden en la Satisfacción
de los Clientes de EL FANATICO FUTBOL CLUB, durante el
mes de Noviembre del año 2016?
¿De qué forma la Confiablidad contribuye con la Satisfacción de los
Clientes de EL FANATICO FUTBOL CLUB, durante el mes de
Noviembre del año 2016?
¿Cómo la Velocidad de Respuesta afecta la Satisfacción de los
Noviembre del año 2016?
1.3 Justificación
EL FANATICO FUTBOL CLUB, es una empresa que aporta beneficios a
personas de diferentes edades que viven y laboran en la zona del Cercado de Lima y
otros, permitiendo la práctica deportiva y propiciando áreas para el sano
esparcimiento de bienestar familiar y laboral.

6
1.3.1. Justificación Teórica
Proporcionar conocimiento sobre Calidad, Satisfacción y de medición de los
mismos respecto a los servicios brindados, tomado un club deportivo este
caso donde la principal actividad es el alquiler de canchas de grass sintético.
Asimismo, se utilizarán herramientas y modelos estudiados en la Carrera de
Ciencias Administrativas.
1.3.2. Justificación Práctica
Pretendemos implementar las estrategias aplicadas a la administración
deportiva, principalmente en la búsqueda de mejora de los procesos, tales
como la promoción, infraestructura de los ambientes, capacitación al
personal; sin embargo se encuentran muy pocas publicaciones que hagan
énfasis en la investigación de este campo.
Consideramos que la necesidad de los empresarios de EL FANATICO
FUTBOL CLUB, deben conocer los aspectos que brindan satisfacción a sus
clientes permitiéndoles implementar las mejoras que consideren necesarias e
enriquecer el conocimiento existente sobre la importancia de las estrategias
en las organizaciones deportivas.
1.4. Objetivos
7
1.4.1. Objetivo General
Determinar la influencia de la Calidad del Servicio en la Satisfacción de los
Noviembre del año 2016.
1.4.2. Objetivos Específicos
1.4.2.1. Objetivo Específico 1
Evaluar la incidencia de los ELEMENTOS TANGIBLES, en la
satisfacción de los clientes de EL FANATICO FUTBOL
CLUB, durante el mes de Noviembre del año 2016.
Evaluar como la CONFIABILIDAD DEL SERVICIO,
contribuye a la Satisfacción de los clientes de EL FANATICO
FUTBOL CLUB, durante el mes de Noviembre del año 2016.
Analizar de qué manera la VELOCIDAD DE RESPUESTA,
afecta la Satisfacción de los clientes de EL FANATICO
FUTBOL CLUB, durante el mes de noviembre del año 2016.

8
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO
2.1 Antecedentes de la Investigación
2.1.1 Nacionales
• IMPLEMENTACIÓN DE UN COMPLEJO DEPORTIVO
DE ALQUILER DE CANCHA SISTÉTICA (Claudia Patricia
Salazar Morales / Mónica Faviola Malca Suarez), informe
mediante el cual se expondrá un plan de negocios para la
implementación de un complejo deportivo de alquiler de cancha
sintética, proyecto que nace de la necesidad no satisfecha de este
tipo de servicio, Servando la oportunidad de un negocio teniendo
como objetivo de ofrecer un servicio diferenciado de calidad y
con esto conseguir una presencia en el mercado para lograr
ventas que nos permitan llevar una empresa de manera óptima en
el periodo establecido, obteniendo indicadores con rentabilidad
en el proyecto, Perú – 2013.
• LANZAMIENTO DE CANCHAS DE FUTBOL DE GRASS
SINTETICO CON SERVICIO DE SAUNA A VAPOR,
(Pedro Andia Chávez; Ricardo Caballero Pacheco; Jhon Rivero
Manchego; Gerald Rodríguez Manrique; Paola Rojas Paredes),

9
informe mediante el cual se busca la posibilidad de conseguir a
través de la creación de un negocio que permita satisfacer las
necesidades ya mencionadas, que permite a una empresa el
obtener ganancias y mantenerse vigente en el mercado; es por
ello que el presente trabajo aplicativo presenta un negocio que
permita el alquiler de canchas de fulbito incorporando un valor
agregado referido a la seguridad, servicios adicionales como el
sauna, duchas, hidromasajes, Snack, los que servirá para suscitar
de quien lo desee, un momento de relajación completa y eliminar
el estrés, Perú – 2014.
2.1.2. Internacionales
• ANALISIS DE LA FIDELIZACION Y LA SATISFACCIÓN
DEL USUARIO DE CENTROS DEPORTIVOS. (Javier
Imbroda Ortiz), estudio mediante el cual se busca comprobar el
grado de satisfacción de los usuarios de los centros deportivos de
gestión exclusivamente municipal en la ciudad de Málaga, así
como Comprobar las causas que generan esta satisfacción y, si
existe una relación directa entre la formación, los valores y
habilidades sociales que poseen los técnicos deportivos de
nuestros centros, describiendo las preferencias de utilización y
uso que hacen los ciudadanos de las instalaciones deportivas
municipales, Valorar la percepción de calidad que tienen los

10
usuarios y la optimización del cuestionario CECASDEP
utilizado en la encuesta de satisfacción de los usuarios, como
indicador de referencia para el proceso sistemático y continuo de
la evaluación de productos, servicios y procedimientos de
trabajo. El incremento de la práctica deportiva es
significativamente superior a años precedentes. Con la
realización de este estudio buscamos obtener una información
fiable que contribuya a la mejora de la calidad de los servicios
con la opinión de nuestros usuarios, consolidar la actividad física
de nuestros conciudadanos, y sirva como punto de partida para la
formación de los técnicos que conforman la gestión y las
actividades de los centros deportivos municipales de Málaga. En
ese proceso de adaptación y dinamismo de los centros
deportivos, junto a unas tarifas asequibles y una variedad de
actividades y horarios, conllevarán una fidelización de los
usuarios a sus centros de referencia, España – 2014.
• CALIDAD DEL SERVICIO PARA AUMENTAR LA
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE DE LA ASOCIACION
SHARE SEDE HUEHUETENANGO, (Sonia Patricia Reyes
Hernandez) estudio mediante el cual se busca verificar si la
calidad del servicio aumenta la satisfacción del cliente en
asociación SHARE, asociación que lucha por mantenerse en la
preferencia de sus clientes, por lo que desea tener calidad del

11
servicio para lograr satisfacer a los mismos, por lo que se realizó
una investigación experimental con el fin de evaluar cómo está la
calidad del servicio que brindan, recopilando información para
antes y después del experimento. Los resultado reflejaron que la
asociación carece de capacitación del personal al personal para
mejorar la calidad del servicio, ya que la información sobre los
servicios que ofrece es incompleta, con demoras en gestión
administrativa, refleja poca prontitud al momento de atender al
cliente y no existe un protocolo de servicio. debido a esta
problemática se implementó un programa de calidad del servicio
a los colaboradores para su adecuada aplicación, México – 2014.
• ANÁLISIS DE LA CALIDAD PERCIBIDA Y SU GESTIÓN
EN EL GIMNASIO DE ÁREA MÉDICA DE LA
UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN,
(Margarita Ortega Ciriano), investigación que se realizó con el
objetivo fundamental de evaluar la percepción de la calidad del
Gimnasio de Área Médica, apoyándonos en el instrumento
denominado Cuestionario de Evaluación de la Calidad Percibida
en Servicios Deportivos Universitarios (CECASDEP MEX
v1.0), el cual se aplicó en esta instalación deportiva universitaria
con la participación de diferentes usuarios que hemos centrado la
evaluación en los clientes externos del servicio deportivo del
GAM, participan en distintas actividades físicas En esta

12
investigación se pone de manifiesto que se observa mayor
participación en este Gimnasio a personas de edades entre los 17
y 22 años en sus diferentes actividades deportivas. Por otra parte
en el ítem sobre las instalaciones deportivas se ve un total
desacuerdo referente al área para que los usuarios puedan
estacionarse, por lo tanto se ve una clara oportunidad de mejora
en este aspecto, por lo que atreves de este trabajo se ha aportado
evidencia sobre la calidad percibida en el Gimnasio de Área
Médica, aportando de esta manera una información de gran
utilidad para las organizaciones deportivas, considerando además
que este trabajo reúne los requisitos metodológicos necesarios
para la evaluación de la calidad percibida del servicio deportivo
universitario ,México – 2015.
• ANÁLISIS DE LA CALIDAD PERCIBIDA,
SATISFACCIÓN,VALOR PERCIBIDO E INTENCIONES
FUTURAS DE LOS USUARIOS DE LOS SERVICIOS
DEPORTIVOS PÚBLICOS GESTIONADOS POR
LOGROÑO DEPORTE (César Ruiz – Alejos Gómez) estudio
mediante el cual trata de dar respuesta a las necesidades
deportivas que han generado en una mayor demanda de servicios
deportivos por parte de los ciudadanos hacia las organizaciones
deportivas, publicas y privadas en las últimas décadas,
estableciendo a estas necesidades los perfiles de usuarios en base

13
a variables sociodemográficas y motivacionales para la práctica
físico-deportiva y , por otro, evaluando los niveles de calidad
percibida, satisfacción y valor percibido, por Logroño Deportes,
España – 2015.
2.2. Base Teórica
2.2.1. Definición de Calidad
Existen diferentes definiciones de CALIDAD; el uso de cada una va
dependiendo del área en que se labora. En la antigüedad se consideraba era
muy costosa y que influía en las ganancias de la empresa. Ahora buscar la
calidad genera una baja en los costos de la empresa y una mayor ganancia.
Es por ello que nos plasmaremos algunas definiciones de la palabra
CALIDAD, bajo la interpretación de 04 estudiosos:
1. Según Fhilip Crosby (1984), “Calidad es conformidad con los
requerimientos. Los requerimientos tienen que estar claramente
establecidos para que no haya malentendidos; las mediciones
deben ser tomadas continuamente para determinar conformidad
con esos requerimientos; la no conformidad detectada es una
ausencia de calidad”. Debiendo entender que calidad es hacerlo
bien a la primera, apoya que la economía de la calidad no tiene

14
ningún significado. La calidad es gratuita, lo que cuesta es las
acciones que involucra no hacer los trabajos bien desde la
primera vez.
Para Crosby, la calidad y los programas de mejora de la calidad
contribuyen a reducir los costos de la no calidad, mejorando la
productividad del trabajo y la rentabilidad de la empresa.
Coopera con la idea de que la calidad es gratis, no cuesta, lo que
cuesta es no hacer bien las cosas a la primera.
Corma, (2005), según su investigación, hacer bien las cosas no
implica un mayor costo para la empresa y por tanto, ésta, debe
establecer su estándar en los cero defectos. Crosby basa su plan
para conseguir superar los cuatro defectos en tres pilares: los
cuatro absolutos de la gestión de la calidad, los elementos
básicos de mejora, los pasos para la mejora de la calidad.
James, (1997:53), indica que Crosby desarrollo no 04 absolutos
sino 05, según detalle:
o Conformidad con las necesidades. La idea de fondo es que,
una vez que se hayan determinado las necesidades, el
proceso de producción mostrará calidad si el producto o

15
servicio resultante del proceso está de acuerdo con esas
necesidades.
o No existe otra cosa como un problema de calidad.
o No existe otra cosa como la economía de la calidad; es
siempre más barato hacer bien el trabajo a la primera.
o La única medida de actuación es el coste de la calidad.
o La única actuación estándar es la de cero defectos.
Los cuatro absolutos de la gestión de la calidad son su propia
concepción del concepto y en donde desarrolla su idea de los
cero defectos. Para Crosby (1987) los principios en los que se
basa son:
o La calidad es el cumplimiento de unos requisitos, que han
de cumplirse bien desde la primera vez. La empresa es
responsable de poner los medios necesarios para cumplirlo.
o El sistema de calidad se basa en la prevención, han de
preverse los problemas y buscar la solución antes de que
ocurra.
o El estándar que la empresa debe seguir es el de cero
defectos.
o La forma de medir la calidad es por los costes de la no

calidad, por hacer mal las cosas.
16
Crosby (1987), la dirección debe fijar su atención en los costes

de la no calidad y utilizarlos como indicador para medir la
mejora de la calidad. Para alcanzar los cero defectos, Crosby
desarrolla un plan de acción que se resume en 14 pasos. Estos
son:
i. Compromiso de la dirección: la alta dirección debe
definir y comprometerse con una política de mejora de la
calidad que afecte a todos los miembros de la organización.
ii. Equipos de mejora de la calidad: una vez establecido el
compromiso, la dirección promoverá la creación de
equipos de mejora para redefinir la filosofía de la empresa
hacia la calidad.
iii. Medidas de calidad: deben reunirse datos y estadísticas
para analizar las tendencias y los problemas en el
funcionamiento de la organización. Cada indicador debe
hacerse público y será el control que determine el avance
de la organización.
iv. El coste de la calidad: es la medida principal del avance,
el coste de la calidad es el de hacer mal las cosas y no a la
primera. La calidad se mide por la no calidad.
v. Tener conciencia de la calidad: una vez la dirección
determina el concepto de calidad y cuáles son los costos de
hacer mal las cosas, adopta un método de comunicación
interno manifestando los convencimientos de la empresa.

17
vi. Acción correctiva: se establece una sistemática para
identificar y resolver los problemas encontrados, es
importante que participen aquellas personas que están
directamente relacionadas con el problema en cuestión.
vii. Planificar los cero defectos: esto es decidir el plan a
seguir para alcanzar el objetivo de calidad. Definir el
programa de actuación con el objetivo de prevenir errores
en lo sucesivo.
viii. Capacitación del supervisor: la dirección recibe
preparación sobre cómo elaborar y ejecutar el programa de
mejora.
ix. El día de los cero defectos: consiste en planificar el día a
partir del cual la organización tiene como propósito iniciar
la filosofía de los cero defectos.
x. Fijar metas: cada una de las personas con responsabilidad,
se reúne con su personal para determinar qué metas
deciden ponerse con el fin de alcanzar el objetivo general
de la empresa que es alcanzar los cero defectos.
xi. Eliminar las causas de los errores: se pide al personal que
muestre pro-actividad e informe de las posibles causas que
puedan originar los errores de la empresa.
xii. Reconocimiento: se establece un programa de incentivos
para los logros importantes.

18
xiii. Consejo de calidad: implica reuniones periódicas de todos
los profesionales de mejora de la calidad para conseguir
intercambio de opiniones y un aprendizaje de la empresa
hacia los cero defectos.
xiv. Empezar de nuevo: la mejora de la calidad es un ciclo que
no termina nunca, una vez se ha llegado al final vuelve a
empezarse.
2. Para Joseph Juran (1990), considera dos conceptos diferentes:
o La Primera, La calidad consiste en aquellas características de
producto que se basan en las necesidades del cliente y que por
eso brindan satisfacción del producto”. Es decir orientada a
los ingresos, considera las características del producto que
satisfacen las necesidades del consumidor.
o La Segunda, “Calidad consiste en libertad después de las
deficiencias”. Es decir, orientada a los costos, dirigida a la
ausencia de fallas y deficiencias, es decir mejor calidad vale
menos.
(Juran, 1964), según su investigación, precisa que las relaciones
humanas son los problemas para aislar. La resistencia al cambio,
en sus términos, la resistencia cultural la causa fundamental de
las cuestiones de calidad. En general se le puede definir como el

19
aspecto de la gestión general de la empresa la cual determina y
aplica la política de la calidad con la finalidad de orientar las
actividades de la empresa y poder obtener y mantener un nivel
del producto o el servicio de acuerdo a las necesidades del
cliente.
Este estudioso considera que la empresa tiene 03 grandes
problemas para lograr la calidad: La Organización, La
comunicación y la Coordinación interna. Es por ello que Juran,
señala que la calidad se entiende como la adecuación al uso
previsto. Es por ello que se considera que sin un cliente
satisfecho que juzgue el producto o servicio adecuado a sus
necesidades, no puede hablarse de necesidad. Juran considera
que la calidad se realiza mediante lo que se conoce como la
“Trilogía de la calidad”.
En la siguiente imagen se representa de alguna manera la etapa
de planificación de la calidad, estudiando las necesidades de los
clientes, diseño del producto y del proceso respectivamente;
buscando reducir los problemas crónicos, en base a los costos de
mala calidad. (Imagen N° 01):

20
Imagen N° 01 – Diagrama Trilogía de Juran
TE: Juran, 1951 (en badia,2001)
o Planificación de la calidad: (Juran y Gryna, 1993), según
su investigación, la calidad debe planificarse e incorporarse
dentro del planteamiento de los objetivos de la
organización. Para ello hay que seguir una serie de pasos:
a) establecer las metas u objetivos de calidad, b) identificar
qué clientes se verán afectados por los objetivos planteados
en el punto anterior, c) determinar las necesidades
implícitas y explícitas del cliente, d) una vez se conocen
las necesidades es momento de diseñar el producto o
servicio adecuado para satisfacer estas necesidades, e) se
pasa ahora a planificar el proceso más eficiente para

21
conseguir el producto o servicio planificado, f) determinar
los controles a establecer para asegurar que se cumple lo
que se ha planificado.
o Control de calidad: Una vez planificada la calidad, esta
debe llevarse a cabo con el control de calidad para
determinar las acciones necesarias para alcanzar los
objetivos planificados. El control de la calidad es un ciclo
continuo que se compone de un primer paso de evaluación
de la realidad de la calidad, un segundo paso de
comparación entre la calidad real y la planeada; tercer
paso de adopción de medidas sobre las desviaciones
encontradas.
o Mejora de la calidad: etapa en la que se buscan mejores
resultados de calidad que los anteriores. En esta situación
Juran define asociados con la calidad, los problemas
esporádicos, que son situaciones puntuales que requieren
una solución inmediata y a corto plazo, y los problemas
crónicos, que son problemas estructurales de la
organización y son difíciles de corto plazo. Estos últimos
problemas son los que Juran identifica deben resolverse
mediante el proceso de Mejora de la Calidad.

22
Además de la trilogía de la calidad, Juran determinó una serie de
pasos a seguir con el fin de conseguir la mejora de la calidad.
Estos son:
o Concienciar a toda la organización acerca de la necesidad
de mejorar.
o Determinar objetivos de mejora.
o Organizarse para alcanzar los objetivos.
o Formar a las personas.
o Realizar proyectos para resolver problemas.
o Informar a todo el mundo sobre las mejoras alcanzadas.
o Reconocer y valorar los logros conseguidos.
o Comunicar los resultados.
o Mantener un registro de logros.
o Mantener el impulso haciendo que las mejoras anuales
sean parte de la actividad normal de la organización.
3. Kaoru Ishikawa (1986) considera que “De manera somera calidad
significa calidad del producto. Más específico, calidad es calidad del
trabajo, calidad del servicio, calidad de la información, calidad de
proceso, calidad de la gente, calidad del sistema, calidad de la compañía,
calidad de objetivos, etc.”

23
Ishikawa estaba más orientado a las personas que a las estadísticas. Su
principal objetivo fue involucrar a todo el mundo en el desarrollo de la
calidad, y no solo a la dirección. Sus aportaciones más importantes son:
o Diagrama de Ishikawa.
o Siete herramientas de la calidad.
o Círculos de Calidad.
Ishikawa presenta su mejor aportación al desarrollo de la calidad con el
desarrollo de la estrategia, basada en la filosofía Japonesa, que consiste en
la implicación de la calidad, no sólo desde arriba hacia la parte baja de la
organización, sino también de principio a fin en el ciclo de vida del
producto.
Es por ello que define el control de calidad como desarrollar, diseñar,
manufacturar y mantener un producto de calidad.
Concibe el control de la calidad total como algo que debe ser aprendido,
no sólo por directivos y mandos intermedios, sino por todos los
trabajadores de la organización ya que la implicación de todos la define
como decisiva.
Destacando su participación con las herramientas: para la gestión de la
calidad: Los Círculos de Calidad y el diagrama causa-efecto.

24
Los círculos de calidad son concebidos para contribuir al desarrollo y
mejora de la empresa a la vez que para proporcionar un espacio para los
trabajadores para participar de forma creativa en temas relacionados con
el desarrollo de su trabajo. Tienen una gran aceptación tanto en empresas
americanas como japonesas.
Las compañías japonesas con implantación de círculos de calidad llegan a
recoger un promedio de una sugerencia por empleado y mes y,
aproximadamente, un 70% de estas sugerencias de proceso.
El diagrama causa-efecto, viene a ser la representación gráfica de las
relaciones que existe entre las causas que provocan un determinado
efecto. Su principal validez está en la posibilidad de identificar, clasificar,
y jerarquizar las causas de un determinado problema. Su uso principal
está en la resolución de problemas cuando hay falta de información.
(Imagen Nro. 2)
25
imagen N° 02 – Diagrama Causa y Efecto
Fuente: https://diagrama+causa+y+efecto
4. William Deming (1989), dice “La mejora de los procesos incrementa la
universalidad de los productos, reduce la reelaboración y los errores,
reduce el malgasto de recursos humanos, así como de materiales, lo que
produce outputs con menor esfuerzo. Otros beneficios de una mejor
calidad son menores costos, gente más feliz en el trabajo y más puestos de
trabajo gracias a una mejor posición competitiva de la empresa.”
Según su investigación, mediante la mejora de la calidad es posible
incrementar la productividad de la empresa y por tanto aumentar la
competitividad de la organización. Según el autor, una calidad baja
implica unos altos costos que llevarían a la compañía a perder su posición
competitiva. Deming concibe la calidad mediante el seguimiento de

26
cuatro acciones llamadas Ciclo de Deming o PDCA: como se muestra en
la Imagen N° 03.
Imagen N° 03 – Ciclo de Deming
Fuente propia de la interpretación de la lectura
o Plan (P) – Planificar: es la primera acción del plan que consiste en
establecer cuáles son las necesidades del cliente y establecer la
planificación de diseño, de procedimientos, de especificaciones,
etc., necesarias para alcanzarlas.
o Do (D) – Hacer: es la segunda fase del ciclo que consiste en llevar a
cabo lo planificado en la fase anterior.
o Check (C) – Comprobar: es la tercera fase del ciclo que consiste en
medir los resultados fruto de la fase anterior.

27
o Act (A) – Actuar: es la última fase del ciclo y será la información
necesaria para poder empezar el ciclo otra vez. Consiste en analizar
los resultados obtenidos de la fase
2.2.2 Evolución de la Calidad
(Albacete, 2004), según su investigación, el concepto de calidad ha ido
evolucionando, a la par como lo ha hecho la economía, desde la aplicación
de la idea a conceptos industriales hasta su aplicación a empresas de
servicios en general.
La definición de calidad y control de la producción se remonta a los
principios de la historia de la humanidad, desde el inicio de la fabricación
de productos basados en mínimos estándares puede apreciarse el nacimiento
de la calidad.
Con anterioridad al Siglo XX, la calidad giraba en torno a dos conceptos:
Inspección del producto por los consumidores y el Concepto de Artesanía
(el comprador confiaba en las habilidades del artesano, por su fama y
reputación); al expandirse el comercio aparecen nuevos conceptos y
herramientas: Muestras y garantías de calidad en los contratos de venta.
Cuatrecasas,(2005), según su investigación, en inicios de los años 1920,
algunas empresas norteamericanas como Ford Motor Company, American

28
Telephone and Telegraph, Western Electric, etc. Inician la implantación de
criterios de control de la producción basados en ideas de calidad.
En esta etapa se comienza a aplicar el control detallado de la producción y
el control detallado de la calidad, este último desarrollado por Shewart.
Posterior a la II Guerra mundial, se comienzan a establecer las teorías de
calidad como la de Deming y Juran iniciando su aplicación en el Japón,
hasta los años 198; es a partir de entonces que Crosby introdujo métodos de
mejora de la producción en empresas norteamericanas; evolucionando la
filosofía de calidad lo que se conoce como la Gestión de la Calidad Total o
TQM.
Galeana (2004), según su investigación, analiza el proceso de la evolución
de las actividades relacionadas con la calidad e indica las cuatro etapas en la
evolución del concepto:
1. ETAPA 1a “CALIDAD MEDIANTE INSPECCION” (siglo
XIX).- se origina pro la falta de uniformidad del producto, en donde
se caracterizó para la detección y solución de los problemas,
considerando para ello la inspección y mejora, las cuales fueron
utilizadas en la mitad del siglo pasado, debiendo entender que su
aplicación hoy carece de sentido y origina desperdicio de recursos
para la organización. En esta etapa de toma conciencia de lo que es la
CALIDAD.
29
2. ETAPA 2a “CONTROL ESTADÍSTICO DE LA CALIDAD”
(década del 30). En esta etapa las técnicas estadísticas avanzan para el
control del proceso; convirtiendo la calidad en una herramienta de
previsión para detectar los errores iniciales, antes de que el producto
llegue al cliente (en el mejor de los casos).
3. ETAPA 3a “ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD” (años 50 a
70), las etapas anteriores se centran en la producción, y se debe
considerar complementarse la cadena de producción desde el diseño
del producto, la planificación y ejecución del mismo; incorporando a la
calidad, las actividades productivas y no productivas.
4. ETAPA 4a “GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL” (década de
los 80), se reconoce al mercado y las necesidades del consumidor,
buscado que los productos garanticen satisfacer a sus clientes, aquí se
agregan los elementos de objetivos y mejora continua.
La calidad ha permitido que las empresas ubiquen sus esfuerzos a alcanzar
la eficiencia en la gestión tanto interna y la eficacia externa en la
satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes. (Como se
muestra en la Imagen N° 04).

30
Imagen N° 04 – Evolución de la Calidad
ETAPA CONCEPTO FINALIDAD

*Satisfacer al Cliente
ARTE Hacer las cosas bien independiente del
*Satisface al artesano
SANAL costo o esfuerzo necesario para ello
*Crear un producto único
hacer muchas cosas no importando que
REVOLUCIÓN *Satisfacer la demanda de bienes
sea de calidad (se identifica producción
INDUSTRIAL *Obtener beneficios
con calidad
Asegurar la eficacia del armamento sin
*Garantizar la disponibilidad de un
SEGUNDA GUERRA importar el costo, con la mayor y más
armamento eficaz en la cantidad y el
MUNDIAL rápida producción (eficacia + Plazo =
momento preciso
Calidad)
*Minimizar costos con la calidad
POSGUERRA
Hacer las cosas bien a la primera *Satisfacer al Cliente
(JAPON)
*Ser Competitivo
POSGUERRA
*Satisfacer la gran demanda de bienes
(RESTO DEL Producir, cuanto más mejor
causada por la guerra.
MUNDO)
CONTROL DE Técnicas de inspección en producción * Satisfacer las necesidades técnicas del
CALIDAD para evitar la salida de bienes defectuosos producto
*Satisfacer al Cliente.
Sistemas y procedimientos de la
ASEGURAMIENTO *Prevenir errores.
organización para evitar que se
DE LA CALIDAD *reducir Costos.
produzcan bienes defectuosos
*Ser competitivo
*Satisfacer al cliente externo como
Teoría de la administración empresarial
interno.
CALIDAD TOTAL centrada en la permanente satisfacción de
*Ser altamente competitivo.
las expectativas del cliente
*Mejora continua
Fuente: GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL, James Paúl,
2.2.3 Dificultades para Ofrecer Calidad
Las percepciones que existen por calidad del servicio, varían de acuerdo al
gusto del cliente, ya que este va tomando conocimiento mejor del producto
31
que adquiere. Al principio, un cliente se contenta con lo básico del producto
y a medida que van surgiendo los cambios en sus gustos, hábitos y
comportamientos, va cambiando el pedido en lo que refiere a calidad para
que al final termine deseando un mejor producto o servicio.
La excelencia de un servicio nuevo muy rara vez resulta igual para un
consumidor como para quién ofrece el servicio; es por ello que la
interpretación de calidad ideada y lo que se percibe como calidad (muy
difícilmente se acompañan).
De acuerdo con cifras de la American Management Association (AMA), un
cliente expresa su mala experiencia a un promedio de 10 personas y las
empresas no reciben queja alguna del 96% de los clientes. Los que sí tienen
percepciones positivas tan sólo se lo compartirán a tres personas. Resulta,
pues, de suma importancia, que las empresas establezcan canales e
instrumentos de medición que permitan capturar las percepciones de los
clientes.
Se debe considerar que los servicios presentan la particularidad a diferencia
de los bienes, y es que se producen y se consumen al tiempo. Un saludo
cordial en una oficina no puede fabricarse, controlarse, almacenarse y luego
consumirse, es instantáneo. Un servicio defectuoso no se puede revender en
el negocio de lo usado, tampoco es posible repararlo, ni se puede hacer el

32
cambio por un buen servicio, de ahí que sea importante entregarlo bien en
la primera ocasión.
Otra dificultad que se encuentra para ofrecer buena calidad de los servicios
es la distancia geográfica. Si una empresa produce un bien destinado a
diferentes mercados, sin lugar a dudas es mucho más simple controlar la
calidad de producción, que la de los canales de distribución y los puntos de
venta que van a llevar el bien hasta el consumidor final, a pesar de que sea
el mismo producto, puede ser entregado de forma distinta en lo que a
servicio se refiere.
Grönroos, et al. (1990), que muestran tres dimensiones de la calidad que se
conceptúan como la calidad técnica, la calidad funcional y la calidad de
imagen.
Grönroos (1990) plantea que la calidad que perciben los clientes es la que
se da por la integración de los tres elementos mencionados en el párrafo
anterior. La calidad técnica sugiere qué se da, mientras la calidad funcional
explica cómo se da y estos se relacionan directamente con la imagen
corporativa como elemento necesario para medir la calidad percibida en
función única del desempeño.

33
2.2.4 Calidad de Servicio
Los orígenes la calidad pueden tener una visión subjetiva bajo la cual tiene
distintos significados y valores, los técnicos mundial en la materia día
definen como: hacer las cosas bien a la primera, cumplir con lo pactado,
cumplir con los requisitos, logro de la satisfacción del usuario o cliente,
metodología para evitar el despilfarro, forma de organizar y planificar para
asegurar el futuro.
Calidad y servicios son dos conceptos que resultan de suma importancia para
los consumidores hoy en día, además de ser primordiales para el éxito de una
empresa, constituyen reglas de medición para obtener ventajas diferenciales
en ambientes de alta competencia. De esta forma, ambos deben unirse en una
fórmula que vuelva competitiva la continua relación con el cliente, buscando
las mejores percepciones de éste.
Reeves y Bednar (1994), según su investigación, indicaron el concepto de
calidad concluyendo que no existe una definición universal y global de las
misma sino básicamente 04 definiciones, y que la búsqueda de una
definición o concepto único de calidad lleva a resultados inconsistentes.
1. Calidad como excelencia. -De acuerdo al término, las organizaciones
de servicios deben conseguir el mejor de los resultados, en sentido
absoluto. Sin embargo, debido a su subjetividad, es difícil entender qué

34
se considera como excelente, ya que sería necesario marcar unas
directrices claras para conseguir ese nivel exigido.
2. Calidad como ajuste a las especificaciones.- Tras la necesidad de
estandarizar y especificar las normas de producción se desarrolló esta
nueva perspectiva, que pretendía asegurar una precisión en la
fabricación de los productos, esto permitió el desarrollo de una
definición de calidad más cuantificable y objetiva. Desde esta
perspectiva, se entiende la calidad como medida para la consecución
objetivos básicos, tales como, poder evaluar la diferencia existente
entre la calidad obtenida en distintos períodos, para así poder obtener
una base de comparación y determinar las posibles causas halladas
bajo su diferencia, con la dificultad que esta evaluación es desde el
punto de vista de la organización y no del propio usuario o
consumidor.
3. Calidad como valor.-se hace referencia al hecho de que no existe el
mejor bien de consumo o servicio en sentido absoluto, dependiendo de
aspectos tales como precio, accesibilidad, etc. Se puede definir
como lo mejor para cada tipo de consumidor. En este sentido, las
organizaciones consideran una eficiencia interna y una efectividad
externa, es decir, deben analizar los costos que supone seguir unos
criterios de calidad y, al mismo tiempo, satisfacer las expectativas de
los consumidores o usuarios, teniendo en cuenta la dificultad existente

35
en valorar estos elementos, ya que son dinámicos, varían con el
tiempo. Es difícil identificar qué características son importantes para
cada consumidor.
4. Calidad como satisfacción de las expectativas de los usuarios o
consumidores.- Definir la calidad como el grado en que se atienden o
no las expectativas de los consumidores o usuarios supone incluir
factores subjetivos relacionados con los juicios de las personas que
reciben el servicio. Es una definición basada en la percepción de los
clientes y en la satisfacción de las expectativas, esto es importante para
conocer qué necesitan los usuarios y los consumidores. Sin embargo,
hay que tener en cuenta que esta medida es la más compleja de todas,
ya que las personas pueden dar distinta importancia a diferentes
atributos del producto o servicio y es difícil medir las expectativas
cuando los propios usuarios y consumidores a veces, no las conocen de
antemano, sobre todo cuando están ante un producto o servicio de
compra o uso poco frecuente.
Por otro lado, Ríos y Santomá (2008), indican que la calidad del servicio es
el resultado de un proceso de evaluación, donde el consumidor compara sus
expectativas con la percepción del servicio que ha recibido, por lo que es un
concepto que gira alrededor de la figura del cliente y por ende debe ser
entendida haciendo énfasis en el mismo.

36
Así también debemos entender que el origen de la mala calidad del servicio
de hoy, se presenta en la falta de un liderazgo beneficioso, con visión
orientado a obtener beneficios y que tengan prioridad sobre la idea del
beneficio de la empresa y no sobre el beneficio de proveer un servicio que
sea tan buenos que la gente esté dispuesta a pagar cierta diferencia para
obtenerlo.
Oliver (1981),según su investigación, introdujo el modelo “expectancy-
disconfirmation” para estudiar la satisfacción del cliente; el cual se basa en
que los clientes se sienten satisfechos con el consumo de un producto o
servicio como resultado de una comparación subjetiva entre las expectativas
previas al consumo y la percepción posterior a éste.
Es por ello que la calidad de servicio surge a partir de esta concepción ya
que la satisfacción del consumidor es una consecuencia de ésta.
Dos autores, Oh (1999) y Olorunniwo et al. (2006), realizaron un estudio
buscando la correlación entre calidad de servicio, satisfacción e
intencionalidad de compra. Los resultados que obtuvieron fueron que existía
una correlación entre los tres conceptos pero manteniendo el orden: calidad
de servicio implica satisfacción y ésta implica intencionalidad de compra.
Es por ello que La calidad de servicio significa satisfacción del cliente,
repetición de compra y recomendación posterior. Un consumidor satisfecho

37
implica un incremento de la rentabilidad, de la cuota de mercado y del
retorno de la inversión.
Siendo así podemos considerar que la calidad de servicio es como un
concepto personal, que depende de las consideraciones de los clientes, y que
resulta de una percepción del cliente sobre el beneficio del servicio
comparado con unas ideas previas al consumo del mismo.
Al evaluar la calidad percibida del servicio, n los últimos años se han venido
desarrollado herramientas para establecer mediciones para evaluar la calidad
percibida del servicio. Estas se relacionan con los conceptos de calidad
objetiva y calidad subjetiva.
Los autores estudiosos del tema, basan sus aportes en el paradigma de la dis-
confirmación. Este tiene su fundamento en la investigación sobre las
percepciones del cliente como punto de referencia.
Las percepciones se definen como procesos mentales o creencias que tienen
los consumidores sobre el servicio que le entregan las empresas.
Luego de Tres años de estudios, se percatan también del problema de la
inexistencia de medidas objetivas, por lo cual hace que la percepción sea la
medida más favorable para el análisis. En una concepción similar se propone
que la calidad de servicio percibido depende de manera exclusiva de la
comparación de las expectativas con las percepciones. De acuerdo a Rust y

38
Oliver (1994), los juicios emanados de la percepción son la consecuencia de
la discrepancia que percibe el consumidor entre lo que espera y lo que
recibe.
El paradigma de la dis-confirmación como se le conoce, pretende evaluar la
distancia que existe entre expectativas y percepciones y tiene su fundamento
en la hipótesis de comportamiento del consumidor. El juicio que realiza un
consumidor sobre lo que recibe del creador del producto o servicio, es lo que
se entiende como percepción.
En otra investigación, Moliner (2004) argumenta el soporte teórico del
paradigma de la dis-confirmación de expectativas a través de planteado por
Oliver (1981).
2.2.5 Definición de Servicio
Para una empresa no es solo una acción lo que hace que mejore el servicio
que brinda; es por ello que hoy en día, para lograr diferenciarse es lograr
proporcionar un servicio adecuado otorgado al cliente.
Se considera a “la acción y efecto de servir”, es decir el poder cuidar los
intereses y satisfacer necesidades públicas y privadas.

39
Brindar un servicio, es un acto llevado a cabo por una persona u
organización buscando conseguir un beneficio. Es decir es el conjunto de
actividades realizada por una empresa para responder a las necesidades del
cliente; pudiendo definirse como un bien no material.
También debemos considerar “el concepto de servicio es la definición de los
beneficios generales que la empresa de servicios otorga, basada en los
beneficios recibidos por los clientes”, considerar que dentro del servicio se
considera lo que ya hemos explicado en las 5 dimensiones implementadas
por los estudiosos Parasuraman y Berry.
La calidad en el servicio al cliente, no es una decisión optativa sino un
elemento imprescindible para la existencia de una empresa y constituye el
centro de interés fundamental y la clave de su éxito o fracaso; debiendo
considerar objetivos específicos:
1. Comprender los factores que hacen posible la integración del ser y
como inciden en el trabajo que desempeñan, buscando un desarrollo
profesional y personal.
2. Comprender los conceptos claves sobre el ciclo de servicio.
3. Practicar el código de calidad en el servicio de la empresa.
4. Fomentar una actitud positiva de servicio para dar excelencia.
2.2.6 Definición de Cliente

40
La palabra “cliente” proviene del latín y se describe a la persona o entidad,
que se beneficia de otra “unidad”, para conseguir un bien común (término
que se utiliza desde las antiguas civilizaciones), en donde una persona de
mayor jerarquía recibía servicios de un grupo de menor posición y este es el
principio de la definición.
En la actualidad, el marketing utilizan este término para referirse a las
personas que adquieren algún producto, por ejemplo una caseta de
periódicos lo utiliza a diario siendo los clientes una cifra de venta.
La entidad empresarial tiene puede catalogar y clasificar a sus clientes de
acuerdo a muchos factores:
1 Cliente potencial: se define así a la persona o empresa que requiere
adquirir un bien o servicio de manera muy seguida, por lo general
son acreedores de un crédito que no es más que un plazo de días
después de haber recibido la mercancía o el servicio.
2 Cliente promedio: es el cliente que de manera constante y regular
requiere de los servicios o productos, esto puede suceder porque el
cliente no satisface sus intereses en un solo proveedor y tiene que
recurrir a varias entidades.
2.2.7 Ventajas de Atender Mejor al Cliente

41
La gran competencia que existe entre empresas, debe generar ampliar las
ventajas competitivas, para lograr permanecer en el negocio, siendo la
calidad del servicio una parte de desarrollo muy sencilla, debiendo
considerar darle la atención debida por la empresa, sin importar el tamaño o
el giro de la misma, porque es una fortaleza para tiempo de riesgos.
1. Mayor lealtad de los consumidores, clientes y usuarios.
2. Incremento de las ventas y la rentabilidad.
3. Ventas más frecuentes, mayor repetición de negocios con los mismos
clientes, usuarios o consumidores.
4. Un más alto nivel de ventas individuales a cada clientes, consumidor o
usuario.
5. Más ventas, ya que los clientes satisfechos se muestran más dispuestos
a comprar los otros servicios o productos de la empresa.
6. Más clientes nuevos captados a través de la comunicación boca – a –
boca y, las referencias de los clientes satisfechos.
7. Menores gastos en actividades de marketing: las empresas que ofrecen
baja calidad se ven obligadas a hacer mayores inversiones en
marketing para “reponer” los clientes que pierden continuamente.
8. Menos quejas y reclamaciones y, en consecuencia, menores gastos
ocasionados por su gestión.
9. Mejor imagen y reputación de la empresa.
10. Una clara diferenciación de la empresa respecto a sus competidores.

42
11. Un mejor clima de trabajo interno, ya que los empleados no están
presionados por las continuas quejas de los consumidores, usuarios y
clientes.
12. Mejores relaciones internas entre el personal ya que todos trabajan,
unificados, hacia un mismo fin.
13. Menos quejas y ausentismo por parte del personal, por ende una
productividad más alta.
14. Menor rotación del personal.
15. Una mayor participación de mercado.
2.2.8 Servicio al Cliente
El servicio al cliente ha tomado fuerza por el aumento de la competencia,
porque al existir más competencia, los clientes tiene la oportunidad de
decidir en mayor cantidad de lugares el adquirir el producto o servicio que
requieren. La importancia se guía por los siguientes aspectos, mencionados
por anónimo (2013):
• La competencia es cada vez mayor, por ende los productos ofertados
aumentan notablemente y son más variados, por lo que se hace
necesario ofrecer un valor agregado.
• Los competidores se van equipando en calidad y precio, por lo que se
hace necesario buscar una diferenciación.

43
• Si un cliente queda insatisfecho por el servicio o la atención, es muy
probable que hable mal de uno y cuente de su mala experiencia a otros
consumidores.
• Si un cliente recibe un buen servicio o atención, es muy probable que
vuelva a adquirir nuestros productos o que vuelvan a visitarnos.
2.2.8.1. Diferencia entre Servicio y Servicio al Cliente
Las diferencias que existen entre las empresas de servicio y servicio
al cliente o usuario, se da en que la segunda es ofrecida por
cualquier empresa no importando el rubro, ya que deben
relacionarse con los clientes; mientras que la primera se caracteriza
porque su ocupación principal es la de brindar servicio a los
clientes y no la fabricación o el comercio del algunos bienes.
Según los autores Zeithaml, Parasuraman y Berry (1991), la
producción, el consumo y la evaluación son tres componentes
básicos que diferencian a los servicios de los productos.
Primero debemos considerar que los servicios son básicamente
intangibles, ya que a diferencia de los productos, los servicio son
actuaciones y experiencias ideadas o vividas; por lo que se vende es
una actuación de la realidad.

44
Segundo, los servicios es la actuación de un producto que se
transforma de un productor a productor, de un consumidor a
consumidor, en su proceso de producción, generando una
estandarización para lograr una uniformidad a modo de calidad en
que se debe realizar.
Es así que la producción y el consumo en casi todos los servicios
son inseparables; ya que la calidad se inicia desde el momento en
que se ofrece el servicio, al entrar en interacción entre el cliente y el
proveedor, muy distinto de los productos que después de ser
fabricados, son distribuidos de forma intacta al consumidor.
Los consumidores de servicio se encuentran usualmente en la
“fabrica” donde estos se producen, observando y evaluando el
proceso de producción mientras experimentan el servicio.
2.2.8.2. Diferencia entre Servicio y Producto
Aunque los dos conceptos sean distintos, poseen puntos en común
y, muchas veces, el segundo puede ser encontrado dentro del
primero; es decir por ejemplo, al comprar un televisor el
consumidor obtiene un producto, pero más allá de las
características, adquiere otros servicios.

45
Es por ello que para diferenciar y comprender de forma sencilla
estas definiciones, debemos considerar el punto de vista del
consumidor; un cliente cuando pregunta “¿qué hace esto por mí?”,
se trata de un cuestionamiento referente a los productos ofrecidos.
Y cuando la pregunta es “¿qué puede hacer usted por mí?”, se
refiere a la prestación de servicios; En ese sentido debemos
considerar que la principal diferencia entre producto y servicio es la
intangibilidad.
Es aquí donde se observa la semejanza a otro punto de
diferenciación entre ambos: la inseparabilidad, ya que mientras los
productos son elaborados, otorgados y consumidos en diferentes
etapas, el servicio sucede con la interacción presencial del cliente
cuando se le atiende.
2.2.9. Los Servicios Deportivos
La idea de la gestión de la calidad tiene un recorrido mediano a través de la
historia, ya que su aplicación en el campo deportivo empezó a considerarse
relativamente hace poco tiempo.
Durante los últimos años, el deporte se ha convertido en un importante
fenómeno social. Cabe referirse, por ejemplo, al estudio realizado por
Heinemann (1991), que demuestra que la integración masiva de nuevos

46
segmentos de población como mujeres, mayor etc. refleja una
democratización en el acceso a la práctica deportiva.
García Ferrando (1991), según su investigación, también explica este cambio
mediante un estudio hecho a la población española, donde resalta que el 65%
de la población estaba interesada en realizar deporte en la década de los 90,
mientras que en el período de 1975-1980 solamente el 50% mostraba esa
actitud frente a la práctica deportiva.
Es por ello, que se considera que la demanda del sector deportivo ha pasado
a ser más exigente, difícil de satisfacer y cambiantes; por lo que para buscar
alternativas de solución a estas necesidades y expectativas del sector
deportivo, la empresas deportivas debe ser más eficientes en el manejo de los
recursos disponibles.
El deporte y los servicios deportivos se caracterizan por un gran dinamismo,
diversidad y complejidad, ya que surgen nuevos materiales, nuevas
actividades, nuevas formas de gestión, nuevos productos y organización. Los
empresarios que procuren tener continuidad y desarrollo futuro en el
mercado de los servicios deportivos, deben asumir el cambio y desarrollo del
deporte como de la actividad físico deportivo, obligando a las empresas de
este tipo a tener una excelente calidad de servicio, considerando las
exigencias de los usuarios, logrando aproximarse a las expectativas, cada vez
de mayor exigencia de los usuarios.

47
La práctica deportiva de calidad se debe validar actividades con contenidos
adecuados, infraestructuras acordes con la realidad social y técnicos con la
máxima calificación posible, al mismo tiempo que satisface las necesidades
y expectativas de los usuarios. Las demandas de los usuarios deportivos han
cambiado, ya no se conforman con unas instalaciones y poder practicar
dentro de ellas, sino que exigen programas de actividades físicas, personal
calificado, instalaciones limpias, seguridad, debiendo gestionar los
empresarios los recursos y enfocarlos hacia el bienestar de los usuarios.
El brindar un servicio con política de calidad dentro de una entidad se ha
convertido en una obligación o necesidad más que en una opción
innovadora, debiendo tener los servicios deportivos a comenzar a concentrar
sus esfuerzos.
2.2.9.1. Las Organizaciones Deportivas y Servicios de Calidad
En el ambiente de los servicios deportivos día a día se intenta
mejorar la calidad ofertada a los usuarios, considerándose la vía de
la mejora continua y la aplicación de un modelo de calidad total por
el valor añadido que supone.

48
La calidad es un concepto que ha evolucionado con el tiempo y en
las empresas se le dan formas distintas de concepción, las más
comunes son:
• Satisfacción plena de las necesidades del usuario-deportista.
• Cumplimiento a las expectativas del usuario-deportista y
algunas más.
• Identificación de nuevos intereses.
• Logro de productos y servicios con cero defectos.
• Hacer bien las cosas desde la primera vez.
• Diseñar, producir y entregar un producto de satisfacción total.
• Producir un artículo o un servicio de acuerdo a las normas
establecidas.
• Dar respuesta inmediata a las solicitudes de los usuarios-
deportivos.
Oebbecke (1998), realizó un estudio para identificar los criterios del
modelo de calidad total de Malcolm Baldrige que están
relacionados con la gestión de las principales organizaciones
deportivas profesionales de Estados Unidos y Canadá, así como la
construcción de indicadores para definir los ítems. Los resultados
demostrados que los criterios examinados son unidimensionales,
válidos y fiables. Los administradores entendieron que los

49
paradigmas de la calidad están asociados con el buen
funcionamiento de las estrategias hacia todos los departamentos y
niveles de las organizaciones.
Estos son algunos estudios que abren camino para consecuentes
investigaciones relacionadas con la gestión de la calidad total en las
organizaciones deportivas, como hemos visto, los modelos
aplicados en organizaciones deportivas se adecuan con respecto a
un patrón ya establecido de modelos dirigidos al ámbito
empresarial, cada modelo se adapta de acuerdo a los intereses y
necesidades del lugar en donde se aplicara refiérase a país, estado,
municipio, organización, etc.
2.2.9.2. Satisfacción de los usuarios en Organizaciones Deportivas
Gallardo (2002), realizó análisis de las características generales de
16 servicios deportivos municipales en Castilla-La Mancha
mediante la encuesta, obteniendo información sobre el
fortalecimiento de las instalaciones básicas con pabellones
cubiertos, piscinas al aire libre, pistas de tenis, polideportivas y
campos de futbol. Es así que se verifico que la oferta de servicios
para los niños es superior a la de adultos. Los precios por la
utilización de los servicios, actividades e instalaciones que ofertan

50
son variables de un municipio a otro; en el caso de los clubes que
las utilizan para sus respectivos entrenamientos y competencias
oficiales por la general ceden de manera gratuita determinadas
franjas horarias de ocupación de instalaciones.
Lizalde y Paris (2002), considera realizar Autoevaluación para la
valoración de la oferta de servicios deportivos basado en dos
indicadores: valoración del grado de eficiencia colectiva, el cual
trata de reflejar gráficamente el valor que tienen cada actividad o
servicio que conforma el servicio deportivo. El segundo indicador
considera la valoración del equilibrio de la satisfacción analizando
la situación de los servicios considerando el valor del grado de
satisfacción que provocan las diferentes actividades deportivas
ofertadas, tanto en el publico (usuarios-participantes), como en la
propia organización interna que las promociona y desarrolla
(entidad promotora), estos indicadores pudieran aplicarse en un
servicio municipal de deportes.
Hernández, Morales y Fernández (2004), realizaron un estudio con
la cantidad de 400 sujetos entre los 18 y 55 años de edad (50.4%
hombres y 49.6% mujeres), a fin de determinar los perfiles de
usuarios de una instalación deportiva ubicada en el parque
tecnológico de la ciudad de Málaga a través de la evaluación de
necesidades: normativa, experimentada, demandada y comparada.

51
Sánchez A. (2010), realizo un estudio de índice de satisfacción de
los usuarios-deportistas del CAOU utilizando la encuesta a una
población de 420 usuarios-deportistas para obtener resultados
estadísticos.
2.2.10 Satisfacción del Cliente
"Satisfacción del cliente", es considerar la "percepción del cliente sobre el
grado en que se han cumplido sus requisitos", considerando el aspecto de
las quejas de los clientes: su existencia es un claro indicador de una baja
satisfacción, pero su ausencia no implica necesariamente una elevada
satisfacción del cliente.
El concepto de satisfacción, se ha ido matizando a lo largo del tiempo, según han ido
avanzando sus investigaciones, enfatizado distintos aspectos y variando su
concepción.
En los años setenta el interés por el estudio de la satisfacción se incrementó
hasta el punto de publicarse más de 500 estudios en este área de
investigación (Hunt, 1982), incluso un estudio de Peterson y Wilson (1992)
estiman en más de 15000 las investigaciones sobre satisfacción o
insatisfacción del consumidor.

52
Pero en las últimas décadas el objeto de la investigación del constructo de
satisfacción ha variado. Así, mientras en la década de los setenta el interés se
centraba fundamentalmente en determinar las variables que intervienen en el
proceso de su formación, en la década de los ochenta se analizan además las
consecuencias de su procesamiento.
Los primeros estudios sobre satisfacción del consumidor se basan en la
evaluación cognitiva valorando aspectos tales como atributos de los
productos, la confirmación de las expectativas y los juicios de inquietud
entre la satisfacción y las emociones generadas por el producto, solapando
los procesos que subyacen del consumo y la satisfacción.
Las herramientas que se utilizan para conocer la satisfacción de los usuarios
se hace a través de encuestas. Para Dorado (2006), el éxito de la encuesta se
basa en un buen cuestionario, recogiendo los verdaderos sentimientos de los
clientes. Considera la encuesta como “la herramienta de mayor potencial
para conocer las demandas de los usuarios, permitiendo alcanzar un gran
conocimiento de la realidad, con bajo costo económico y con un ahorro de
tiempo y esfuerzo”.
Dorado (2006) y Sánchez (2004), afirman que es una herramienta sencilla
para su aplicación y muy útil para analizar y mejorar la base de
comportamientos y opiniones de los usuarios, que permitirán conocer los
aspectos de la organización que se están realizando correctamente, saber los

53
que son susceptibles de mejora y la orientación más adecuada para llevarlos
a cabo, así como determinar si los cambios que se incorporan conduce a
posibles progresos.
Han sido muchos los investigadores, que han intentado diseñar encuestas de
satisfacción de la calidad percibida durante los últimos años. Llevar a cabo
una evaluación periódica, válida y fiable no es tarea fácil, ya que implica
crear un modelo en el que se recojan las dimensiones del propio servicio.
Esta necesidad se ha convertido en un reto para investigadores de diversos
países, generando gran cantidad de trabajos entre los que destacan:
1 Escala SERQVUAL (Parasunaman, Zeithaml & Berry, 1988) fue el
primer estudio relevante sobre calidad percibida en centros deportivos.
2 Escala TEAMQUAL (McDonald’s, Sutton & Milne (1995) con 39
ítems recogidos en cinco dimensiones la calidad del servicio en equipos
deportivos profesionales.
3 Escala QUESC (Quality Excellence of Sports Centres) de Kim & Kim
(1995) que es una medida estandarizada de calidad basada en las
percepciones de los usuarios referidas a once dimensiones del servicio
deportivo: ambiente, actitud de los empleados, fiabilidad, información,
programa de actividades, consideración, personal, precios, estimulación.
Una escala que puesta en práctica puso en entredicho su validez por la
cantidad de ítems.
54
4 FITSSQ (Fitness and Sport Service) de Papadimitrou & Karteroliotis
(2000) que incluían cuatro dimensiones: monitores, atractivos y
funcionamientos de la instalación, disponibilidad y Prestación de
actividades/otros servicios.
2.2.10.1 Elementos de la Satisfacción del Cliente
La satisfacción del cliente está conformada por tres elementos:
(Imagen N° 05)
Imagen N° 05 – Elementos de la Satisfacción
ELEMENTOS DE LA SATISFACCIÓN
ELEMENTOS CARACTERÍSTICAS
RENDIMIENTO Es el resultado percibido por el cliente por el cliente tras obtener el servicio o
PERCIBIDO producto
LAS Esperanzas que tienen los clientes hacia el producto o servicio que van a
EXPECTATIVAS adquirir
Son adquirir tras la compra del producto o servicio:
LOS NIVELES DE Insatisfacción: (Percepciones del Producto < Expectativas del Cliente)
SATISFACCIÓN Satisfacción: (Percepciones del Producto = Expectativas del Cliente)
Complacencia: (percepciones del producto > Expectativas del Cliente
55
El Rendimiento Percibido: Se refiere al valor del bien o el servicio
entregado al cliente y este mismo considera un valor al mismo,
luego de haberlo adquirido. Es decir, se considera el "resultado" que
el cliente "percibe" que obtuvo en el producto o servicio que
adquirió aquí depende del Cliente.
Las Expectativas: se le considera como las "esperanzas" que los
clientes desean conseguir algo, considerando: Las Promesas que
hace la misma empresa en referencia a los beneficios que brinda el
producto o servicio o Experiencias de compras anteriores u
Opiniones de amistades, familiares, conocidos y líderes de opinión
o Promesas que ofrecen los competidores.
En la parte que depende de la empresa, ésta debe tener cuidado de
establecer el nivel correcto de expectativas. Por ejemplo, si las
expectativas son demasiado bajas no se atraerán suficientes clientes;
pero si son muy altas, los clientes se sentirán decepcionados luego
de la compra.
Los Niveles de Satisfacción: una vez realizada la adquisición de un
producto o servicio, los clientes experimentan uno de los tres
niveles de satisfacción:
56
o Insatisfacción: el desempeño percibido del servicio no alcanza
las expectativas del cliente.
o Satisfacción: el desempeño percibido del servicio coincide con
las expectativas del cliente.
o Complacencia: el desempeño percibido excede a las
expectativas del cliente.
Es por ello que al conocer el nivel de satisfacción del cliente, se
puede saber el grado de lealtad hacia una marca o empresa, por
ejemplo: Un cliente insatisfecho cambiará de marca o proveedor
inmediatamente, mientras que el cliente satisfecho se mantendrá
leal; pero, solo hasta tan solo hasta que encuentre otro proveedor
que tenga una oferta mejor (lealtad condicional). En cambio, el
cliente complacido será leal a una marca o proveedor porque siente
una afinidad emocional que supera ampliamente a una simple
preferencia racional (lealtad incondicional). Por ese motivo, las
empresas inteligentes buscan complacer a sus clientes mediante
prometer solo lo que pueden entregar, y entregar después más de lo
que prometieron.
2.2.10.1 Decálogo de la Satisfacción del Cliente
Alcanzar la satisfacción de los clientes es uno de los factores
críticos para toda organización que pretenda diferenciarse de sus

57
competidores y obtener mejores resultados en el negocio.
Seguidamente se presenta un decálogo de ideas para meditar:
1. Compromiso con un servicio de calidad: toda persona de la
organización tiene casi la obligación de crear una experiencia
positiva para los clientes.
2. Conocimiento del propio producto o servicio: transmitir
claramente conocimientos de interés para el cliente acerca de las
características del propio producto o servicio ayuda a ganar la
confianza de éste.
3. Conocimiento de los propios clientes: aprender todo lo que
resulte posible acerca de los clientes para que se pueda enfocar el
producto o servicio a sus necesidades y requerimientos.
4. Tratar a las personas con respeto y cortesía: cada contacto con el
cliente deja una impresión, sin importar el medio utilizado (e-
mail, teléfono, personalmente, etc.). Esta impresión debe denotar
siempre corrección en el trato.
5. Nunca se debe discutir con un cliente: desde luego que no
siempre tiene la razón, pero el esfuerzo debe orientarse a
recomponer la situación. Muchos estudios demuestran que 7 de
cada 10 clientes harían negocios nuevamente con las empresas
que resuelven un problema a su favor.

58
6. No hacer esperar a un cliente: los clientes buscan una rápida
respuesta, por lo que es fundamental tratar ágilmente las
comunicaciones y la toma de decisiones.
7. Dar siempre lo prometido: una falla en este aspecto genera
pérdida de credibilidad y de clientes. Si resulta inevitable un
incumplimiento, se debe pedir disculpas y ofrecer alguna
compensación.
8. Asumir que los clientes dicen la verdad: aunque en ciertas
ocasiones parezca que los clientes están mintiendo, siempre se
les debe dar el beneficio de la duda.
9. Enfocarse en hacer clientes antes que ventas: mantener un cliente
es más importante que cerrar una venta. Está comprobado que
cuesta seis veces más generar un cliente nuevo que mantener a
los existentes.
10. La compra debe ser fácil: la experiencia de compra en el
punto de venta, página web, catálogo, etc., debe ser lo más fácil
posible, y debe ayudar a los clientes a encontrar lo que estás
buscando.
2.2.11. Escala LIKERT
El Psicólogo Rensis Likert público en el año 1932, esta herramienta es una
escala psicométrica comúnmente utilizada en cuestionarios y es la escala de
uso más amplio en encuestas para la investigación.

59
Es utilizada por investigadores de mercado cuando desean evaluar las
opiniones y actitudes de una persona; buscando la comprensión de las
opiniones y actitudes de un consumidor hacia una marca, producto o
mercado. Sirviendo principalmente para realizar mediciones y conocer sobre
el grado de conformidad de una persona o encuestado hacia determinada
oración afirmativa o negativa.
2.2.11.1 Diferencia entre Escala Tipo LIKERT y Elemento Tipo
LIKERT
• Escala tipo Likert, es la suma de las respuestas de los
elementos del cuestionario, los cuales van acompañados por
una escala visual análoga (ejemplo: una línea horizontal, en la
que el sujeto indica su respuesta eligiéndola con un círculo).
• Elemento tipo Likert, es una declaración que se la hace a los
sujetos para que estos lo evalúen en función de su criterio
subjetivo; normalmente hay 5 posibles respuestas o niveles de
acuerdo o desacuerdo.
2.2.11.2 Ventajas de la Escala LIKERT
1. Es una escala de fácil aplicación y diseño.
2. Puede utilizar ítems que no tienen relación con la experiencia.

60
3. Ofrece una graduación de la opinión de las personas
encuestadas.
4. Muy sencilla de contestar
2.2.11.3 Desventajas de la Escala LIKERT
1. Existen estudios científicos que indican que existe un sesgo en
la escala, ya que las respuestas positivas siempre superan a las
negativas.
2. También hay estudios que indican que los encuestados tienden
a contestar “de acuerdo” ya que implica un menor esfuerzo
mental a la hora de contestar la encuesta.
3. Dificultad para establecer con precisión la cantidad de
respuestas positivas y negativas.
2.2.12 SERVQUAL (Escuela Norteamérica de Calidad)
Parasuraman, Berry y Zeithaml et al. (1988), creadores del modelo
SERVQUAL; es un modelo desarrollado como resultado de una
investigación hecha en diferentes tipos de servicios. El modelo define la
calidad de servicio como un desarreglo entre las expectativas previas al
consumo del servicio y la percepción del servicio prestado y conocido
también como el modelo de las discrepancias, tiene beneficios frente a otros

61
instrumentos de medición similares, ya que este unifica los aspectos
originales de una manera simple, no complicada de entender ni aplicar.
Es una herramienta que sugiere que la diferencia entre las expectativas
generales de los ciudadanos y sus percepciones respecto al servicio prestado,
pueden constituir una medida de calidad del servicio; Es conocido como
"Modelo de Discrepancias" y sugiere que la diferencia entre las expectativas
generales de los clientes y sus percepciones respecto al servicio de un
proveedor específico pueden constituir una medida de la calidad en el
servicio.
Para realizar la medición de la calidad de servicio, los autores diseñaron un
modelo de calidad de servicio al que denominaron SERVQUAL.
2.2.13 Factores del SERVQUAL
Es por ello que la investigación que realizaron determinó 10 factores a
considerar:
1. Elementos Tangibles. “Apariencia de las instalaciones físicas,
equipos, personal y materiales de comunicación.”
2. Fiabilidad. “Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma
fiable y cuidadosa.”
62
3. Velocidad de Respuesta. “Disposición de ayudar a los clientes y
proveerlos de un servicio rápido.”
4. Profesionalidad. “Posesión de destrezas requeridas y conocimiento
de la ejecución del servicio.”
5. Cortesía. “Atención, consideración, respeto y amabilidad del
personal de contacto.”
6. Credibilidad. “Veracidad, creencia, honestidad en el servicio que se
provee.”
7. Seguridad. “Inexistencia de peligros, riesgos o dudas.”
8. Accesibilidad. “Accesible y fácil de contactar”.
9. Comunicación. “Mantener a los clientes informados utilizando un
lenguaje que puedan entender, así como escucharles.”
10. Comprensión del cliente. “Hacer el esfuerzo de conocer a los
clientes y sus necesidades.”
Para los autores la calidad de servicio se considera a partir de las diferencias
entre las expectativas previas al consumo del servicio y la percepción del
servicio una vez se ha consumido. Las expectativas previas están
condicionadas por la comunicación boca-oreja, las necesidades personales,
las experiencias previas y la comunicación interna. El servicio será evaluado
en base a los diez aspectos fundamentales propuestos por los autores. (Como
lo muestra la Imagen N° 06).

63
Imagen N° 06 – Dimensiones del Servicio SERVQUAL
Fuente ; Zeithaml et, al. 1993
Aquí es donde se encontraron altas similitudes, agrupando las mismas en 5
atributos de calidad de servicio, luego de analizar los 10 criterios lo que
llevó a la agrupación y determinar una lista final de 5 atributos de calidad de
servicio:
1. Elementos tangibles.
2. Fiabilidad.
3. Velocidad de respuesta.
4. Seguridad: que incluye profesionalidad, cortesía, credibilidad y
seguridad
64
5. Empatía: que incluye accesibilidad, comunicación y comprensión del
usuario.
2.2.14 Fases del SERVQUAL
En base a los conceptos anteriores, la SERVQUAL es una herramienta que

se divide en tres cuestionarios:
Fase 1. Este cuestionario capta las percepciones de los clientes, contiene 22
preguntas respecto al servicio que se espera brinde una compañía de servicio
excelente. Las preguntas están redactadas de manera general para aplicarse a
cualquier empresa de servicio, por lo que para cada aplicación específica es
posible -y deseable-, se adapten los enunciados que integran el SERVQUAL
sobre la base de las características específicas de la empresa donde se
aplicara.
Fase 2. Consiste en un cuestionario mediante el cual los clientes evalúan la
importancia que tiene cada una de las cinco dimensiones de servicio.
Fase 3. En esta fase se solicita a los clientes sus percepciones específicas
respecto a la compañía que se desea estudiar. Básicamente, los enunciados
son los mismos que en la fase 1, pero aplicados a la compañía en estudio
(usando el nombre de la empresa de estudio y preguntando por la percepción
del cliente sobre la misma).

65
Con el objeto de realizar la medición, el modelo SERVQUAL propone un
cuestionario que recoge las expectativas previas al consumo y la percepción
post consumo (Imagen N° 07).
imagen N° 07 – Elementos del Cuestionario SERVQUAL
Elementos del Cuestionario SERVQUAL
atributos de
ítem Aspecto valorado
calidad de servicio
1 Equipos de apariencia moderna
Elementos 2 Instalaciones físicas visualmente atractivas
Tangibles 3 Empleados con apariencia pulcra
4 elementos materiales visualmente atractivos
5 cumplimiento de promesas en el tiempo previsto
6 soluciones sinceras de los problemas de los clientes
Fiabilidad 7 realización del servicio bien y a la primera
8 realización del servicio en el tiempo prometido
9 no se comenten errores
10 empleados comunicativos
Velocidad de 11 empleados que ofrecen un servicio con prontitud
Respuesta 12 empelados dispuestos a ayudar a los clientes
13 empleados que responden
14 empelados que transiten confianza
15 clientes seguros con su proveedor
Seguridad
16 empleados amables con los clientes
17 empleados bien formados
18 atención individualizada
19 horarios de trabajo acordes a los clientes
Empatía 20 empleados que ofrecen atención personalizada
21 preocupación por los interés de los clientes
22 comprensión de las necesidades de los clientes
Fuente Zeithaml et al. (1993)
66
2.2.15 Dimensiones del SERVQUAL
El cliente tiene ciertas insuficiencias reales, de las cuales muchas de las
veces él mismo no es consciente; de los cuales estas pueden ser percibidas
por el sistema para la posterior realización del servicio. Algunos sistemas
logran identificar las necesidades reales del cliente, mientras que otros solo
perciben las necesidades de las cuales el cliente es consiente.
Las expectativas del cliente; aquí se construye lo espera el cliente del
servicio, esta expectativa está formada por comunicación de boca a boca,
información externa, experiencias pasadas y por sus necesidades
conscientes. A partir de aquí puede surgir una retroalimentación hacia el
sistema cuando el cliente emite un juicio.
Dimensiones que determinan la calidad de servicio. Conocido también como
“lo que le importa al cliente”; las empresas que brindan servicios se
interesan en conocer cuáles son los elementos importantes para sus usuarios;
considerando la calidad en el servicio, el precio o bien la calidad de los
productos.
(Parasuraman, Zeithaml y Berry, 1988), estudiosos que indican que se puede
visualizar un servicio de calidad a través de 5 dimensiones; es decir si como
empresarios logramos un atractivo desempeño, los usuarios nos brindaran su

67
respeto y confianza; ¿por qué? Simplemente porque se encuentran
recibiendo un servicio de excelencia. (Como lo muestra a Imagen N° 08)
Imagen N° 08 – Dimensiones en la Calidad del Servicio
DIMENSIONES QUE DETERMINAN LA CALIDAD DE SERVICIO
DIMENSION SIGNIFICADO
ELEMENTO Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, empleados y
TANGIBLE (T) materiales de comunicación
FIABILIDAD (RY) habilidad de prestar el servicio prometido de forma precisa
VELOCIDAD DE
Deseo de ayudar a los clientes y de servirles de forma rápida
RESPUESTA ( R )
Conocimiento del servicio prestado y cortesía de los empleados así
SEGURIDAD (A)
como su habilidad para transmitir confianza al cliente
EMPATÍA ( E ) Atención individualizada al cliente
Fuente: Zeithaml, Parasuraman y Berry 1993 adaptado de (Fernández, Serrano,
Sarabia 1997)
1. Elementos tangibles, La facha de las instalaciones físicas, equipo,
personal y material de comunicación. Son los aspectos físicos que el
cliente percibe en la estructura. Tales como limpieza y modernidad son
evaluadas en tres elementos distintos.
• Personas, Se considera el aspecto físico de las personas. Su aseo,
olor, vestido; son características detectadas en primera instancia por
el usuario cuando son atendidos.

68
• Infraestructura, Es el estado en que se encuentran los edificios o
locales donde se realiza el servicio; considerando dentro de este
componente, las instalaciones, máquinas o móviles con los que se
realiza el servicio. los baños, es ejemplo de infraestructura.
• Objetos varios de servicio, son representaciones tangibles que
ofrecen del servicio, tales como Boletos, letreros y folletos, son
algunos de los objetos con los cuales el usuario tiene contacto. Los
que sean prácticos, limpios y atractivos son cualidades que se deben
de considerar.
2. Confiabilidad, La habilidad de desarrollar el servicio prometido
precisamente como se pactó y con exactitud.Los factores que
conforman la dimensión de la confiabilidad son:
• Eficiencia, debiendo aprovechar acertadamente el uso del
tiempo y materiales, utilizándolo de la mejor forma posible. Por
ejemplo, si se necesita realizar una reparación de un baño en una
casa, el cliente espera que la decoración, suelo y/o paredes no
sufran averías innecesarias y que el trabajo se realice en el menor
tiempo posible, evitando problemas de comodidad.
• Eficacia, determinado a obtener el servicio requerido, sin
importar los métodos o recursos utilizados. Como ejemplo
podemos mencionar, la entrega de un pedido; al usuario del
mismo, solo le interesa que llegue lo que ha comprado en el

69
tiempo indicado, no considera como lo lleven, lo empaquen y
distribuyan, siempre y cuando cumplan con lo que él espera.
• Efectividad, Obtener un servicio correcto, el cual cumpla las
expectativas para las que fue diseñado. Cumplir las expectativas
de los clientes.
• Repetición, al no realizar debidamente la atención de un
servicio, este se tiene que repetir algunas veces; implicando
tiempo, esfuerzo adicional, tanto para el usuario como para la
organización, siendo esta acción, algo de vital importancia para
la medición de la calidad del servicio que se brinda; es por ello
que si un servicio no se tiene que repetir (hacerlo bien a la
primera), el usuario estará satisfecho.
• Problemas, se debe considerar como servicios no rutinarios,
porque no son comunes, y es que se presentan al ser generados
por algún inconveniente. Muchas de las ocasiones estos
inconvenientes se presentan al ser provocados por el mismo
usuario; Por ejemplo, el caso del usuario que dejó su mochila en
la barbería, al darse cuenta el barbero, salió a buscar al usuario
para devolvérselo, este agradeció tanto el detalle del barbero por
esa acción no rutinaria, que ahora, cada vez que quiere afeitarse,
se atiende en el mismo lugar.

70
3. Velocidad de respuesta, La habilidad inmediata para atender a los
clientes y dar un pronto servicio. La velocidad de respuesta implica
características de horario y tiempo, las cuales se ven reflejadas en
los siguientes factores:
• Espera Involucra el tiempo que espera el usuario antes de que
se realice el servicio. Las inacabables "colas" son signos
tangibles de este factor. En un supermercado, por ejemplo, el
mayor tiempo utilizado por el usuario al pagar por el servicio,
es el de espera, formando colas y tachando el servicio en sí.
• Inicio y terminación, los servicios cuentan con una
programación de iniciar a una hora y concluir a otra hora
determinada; es por ello que cumplir con estos plazos,
influyen en la calidad de atención del servicio. Si la panadería
debe tener el pan listo a las 6:00 am y lo hace, produce una
buena impresión en el usuario.
• Duración, cada servicio que se brinda tiene un tiempo que en
el que debe ser realizado. El proceso de servicio implica, que
al ser terminado el tiempo de espera, un tiempo determinado
de prestación del servicio. Tiempo, que se sujeta a la
evaluación del usuario, de acuerdo a lo prometido y lo que el
usuario espera que dure. Si el tiempo de producción no
cumple con lo prometido, el usuario toma opinión sobre la
calidad del servicio. Si una empresa de telefonía indica que un

71
producto será instalado en 02 horas, y en realidad dura 2 días,
obviamente el usuario quedará insatisfecho.
• Post-servicio, aquí se considera al tiempo que el la empresa
se tarda en resolver situaciones o problemas que no forman
parte del servicio normal. Ejemplo las inscripciones para
cursos de especialización de la UIGV. Al ir a coordinar su
horario, se está proporcionando un servicio normal. Si surge
un ajuste, el alumno debe coordinar la autorización de dicho
ajuste o que se le cambie de grupo. Luego, deberá coordinar
su horario para volver a dar de alta su horario. Es por ello que
el denominado post-servicio, implica tiempo adicional que el
usuario debe de gastar y el cual toma en consideración como
evaluador de la calidad en el servicio.
4. Aseguramiento, es la destreza del personal por la cortesía y sus los
conocimientos, así como la forma hábil para comunicarse e inspirar
confianza.
• Cortesía, la cortesía involucra gentileza y buen trato en el
servicio. así como el uso de buenos modales para atender al
usuario, con el simple hecho de un "buenos días" un "gracias por
visitarnos", son elementos de cortesía, que hacen sentir a gusto al
cliente.
72
• Servicialidad, Es la soltura del empleado por servir al usuario,
buscar aproximarse a él antes de que el usuario lo requiera en el
momento especial o de urgencia. Preguntas como "¿Requiere
algo adicional?" O "¿en qué le puedo ayudar?" Son claros
ejemplos de éste factor.
• Competencia, es la capacidad de los empleados para realizar un
servicio de calidad, considerando los conocimientos y actitudes
en el momento de realizar el servicio. El que un servidor pueda
resolver un problema por sí mismo y sin retraso implica que es
competente.
• Credibilidad, la manera de actuar y comportarse de los
servidores, puede motivar seguridad o inseguridad al usuario. Si
el colaborador genera confianza al usuario, el servicio tiene
muchas probabilidades de realizarse en un buen tiempo y sin
preocupaciones. Es importante considerar a la empatía para
evaluar la calidad en el servicio como parte de la credibilidad.
5. Empatía, Brindar atención direccionada y cuidadosa a los clientes.
• Personalización, la búsqueda de conseguir hacer sentir especial
al usuario, conlleva al trato individualizado, como alguien
especial, provocando una buena opinión de la empresa. Cabe
precisar que no en todos los sistemas se puede dar un trato
personalizado, como es en el caso de los medios masivos de

73
transporte. Sin embargo, en aquellas empresas que sí aplica, es
un elemento a considerar en las empresas de servicio de atención
que toma mucha importancia para la calidad.
• Conocimiento del cliente, el ofrecer un trato personalizado,
implica, además, conocer más a fondo las necesidades de cada
cliente, factor esencial para proporcionar un buen servicio.
Mediante una escala de Likert de 1 a 7 los clientes determinan su grado de
ajuste con una serie de cuestiones que miden los cinco elementos
fundamentales de la calidad del servicio Para los clientes, así como no
enfocarnos en una sola y descuidar las demás dimensiones.
Asimismo, debemos precisar que estas mismas dimensiones no tienen la
misma importancia; ya que algunas representan mayor prioridad y como
proveedores de servicios, se debe validar esta priorización para considerar
evitar invertir tiempo y recursos que no sean tan importantes.
2.3 Glosario de Términos
2.3.1 CALIDAD.
Conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite caracterizarla y
valorarla con respecto a las restantes de su especie.

74
2.3.2 SATISFACCIÓN DEL CLIENTE.
Percepción del cliente sobre el grado en que se han cumplido sus requisitos.
2.3.3 CLIENTE
Persona que utiliza los servicios de un profesional o de una empresa.
2.3.4 SERVICIO
Un servicio es un conjunto de actividades que buscan satisfacer las
necesidades de un cliente.
2.3.5 PERCEPCIÓN
Primer conocimiento de una cosa por medio de las impresiones que
comunican los sentidos.
2.3.6 EXPECTATIVA
Es una suposición centrada en el futuro, puede o no ser realista. Un resultado
menos ventajoso ocasiona una decepción, al menos generalmente. Si algo
que pasa es completamente inesperado suele ser una sorpresa.
2.3.7 ELEMENTOS TANGIBLES
Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de
comunicación.
2.3.8 VELOCIDAD DE RESPUESTA

75
Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rápido.
2.3.9 CONFIABILIAD
Confianza de que recibirán un buen servicio.
2.3.10 EMPATÍA
Intención de comprender los sentimientos y emociones, intentando
experimentar de forma objetiva y racional lo que siente otro individuo.
2.3.11 SEGURIDAD
Inexistencia de peligros, riesgos o dudas.
2.3.12 PERSONAL
Se denomina personal al conjunto de las personas que trabajan en un mismo
organismo, empresa o entidad.
2.3.13 FIABILIDAD
Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa.
2.3.14 CORTESIA
Atención, consideración, respeto y amabilidad del personal de contacto.
2.3.15 CREDIBILIDAD
Veracidad, creencia, honestidad en el servicio que se provee.

76
2.3.16 COMUNICACIÓN
Mantener a los clientes informados utilizando un lenguaje que puedan
entender, así como escucharles.”
2.3.17 ACCESIBILIDAD
Accesible y fácil de contactar.
2.3.18 DEPORTE
Actividad física reglamentada normalmente de carácter competitivo, que
puede mejorar la condición física de quien lo practica y tiene propiedades
que lo diferencian del juego.
2.3.19 FUTBOL DE SALA.
Deporte colectivo de pelota practicado entre dos equipos de 5 a 8 jugadores
cada uno; inspirado en otros deportes como el futbol, balonmano y
baloncesto.
2.3.20 GRASS SINTETICO
Superficie de fibras sintéticas hechas para parecerse al césped natural,
utilizado frecuentemente en los estadios de deporte, sin embargo también se
utiliza en lugares residenciales y comerciales, no requiere de riego o recorte.
2.3.21 CANCHA DEPORTIVA

77
Son las instalaciones públicas y privadas cubiertas y descubiertas para el
desarrollo de este deporte.
2.3.22 INSTALACIONES ADECUADAS
Conjunto de elementos físicos que permiten realizar de forma adecuada y
segura la práctica de una actividad ej., iluminación, graderías, instalaciones
sanitarias, perímetros de seguridad, etc.
2.3.23 ENCUESTA
Serie de preguntas que se hace a muchas personas para reunir datos para
detectar una opinión pública sobre un asunto determinado.
2.3.24 SERVQUAL
Cuestionario con preguntas estandarizadas para la medición de la calidad de
servicio desarrollado por Valerie Zeithaml, A Parasuraman y Leonard Berry.
2.3.25 SPSS10.-
Programa estadístico conformado por herramientas que para el tratamiento
de datos y análisis estadísticos.

78
CAPITULO III: PLANEAMIENTO DEL PROBLEMA
3.1 Hipótesis General
La calidad de Servicio tiene una influencia directa sobre la satisfacción de los clientes
de EL FANATICO FUTBOL CLUB, durante el mes de noviembre del año 2016.
3.2 Hipótesis Específicas
3.2.1 Hipótesis Específica 1
Los Elementos Tangibles inciden positivamente en la Satisfacción de los
clientes de EL FANATICO FUTBOL CLUB, durante el mes de noviembre
del año 2016
La Confiabilidad contribuye significativamente en la Satisfacción de los
clientes de EL FANATICO FUTBOL CLUB, durante el mes de noviembre
del año 2016.
La Velocidad de Respuesta influye significativamente en la Satisfacción de
los clientes de EL FANATICO FUTBOL CLUB, durante el mes de
noviembre del año 2016.
3.3 Identificación de Variables

79
Variable Independiente: CALIDAD DEL SERVICIO
Variable Dependiente: SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
3.4 Operalización de Variables (Ver anexo 2)
3.5 Matriz de Consistencia (Ver Anexo 3)

80
CAPITULO IV: PLANEAMIENTO DEL PROBLEMA
4.1 Tipo de Investigación
Por el tipo de investigación, el presente informe reúne las condiciones necesarias para
ser denominado como: Investigación Descriptiva, Transversal, No Experimental y
Correlacional.
Es de campo por el contacto con el entorno, existiendo acercamiento con los usuarios
para encontrar el problema y dar una posible solución que es lograr que la
satisfacción del usuario dando mejor calidad de servicio, utilizando la observación,
levantamiento de datos y otros: ya que se realizó en las instalaciones de EL
FANATICO FUTBOL CLUB, en un determinado tiempo comprendido en el mes de
Noviembre del año 2016 y porque se orienta al descubrimiento de los factores que
pueden incidir o afectar la afluencia de público usuario a EL FANATICO FUTBOL
CLUB.
4.2 Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación es de carácter cuantitativo no experimental y se
consideró una población finita, pues sólo se recogió información en un periodo
determinado, sin manipulación de las variables independientes.

81
Se aplicó encuestas (estudio documental - recolectando información a través de
medios impresos y electrónicos), a los diversos usuarios que acudieron a las
instalaciones en el mes de Noviembre 2016, con la finalidad de obtener información
con relación al nivel de satisfacción del usuario con respecto a los servicios que se
brindan en EL FANATICO FUTBOL CLUB.
4.3 Unidad de Análisis
La unidad de análisis es por encuesta, la cual se aplicó a 169 usuarios en el mes de
Noviembre del año 2016, que cumplían los criterios determinando las percepciones
de los usuarios a la prestación de los servicios que brinda EL FANATICO FUTBOL
CLUB, así como de las instalaciones, calidad de atención que realiza el personal que
labora entre otros.
4.4 Población de Estudio
La población o universo de la investigación corresponde a 1200 usuarios de EL
FANATICO FUTBOL CLUB, que asistieron durante el mes de Noviembre del año
2016 de los cuales solo se considerara a los usuarios que se les brindó atención de
alquiler de las canchas, ambos géneros y mayores de 18 años.
4.5 Tamaño de Muestra
Para la selección de la muestra se empleó el muestreo probabilístico, porque los
usuarios fueron escogidos al azar existiendo un 95% de probabilidad de escogencia.

82
En este caso se trabajó con un error estándar de 5% y con un nivel de confianza de
95%, ambos aceptados para Ciencias Sociales.
Asimismo, se consideró los siguientes parámetros:
Z = Nivel de confianza del 95% = 1.96
N = Cantidad de encuestados que cumplen los parámetros =1,200
E = Margen de Error es de 7% =0.07
P = Probabilidad de éxito 50% = 0.5
Q = Probabilidad de fracaso 50% = 0.5
Se utilizó la siguiente fórmula para calcular tamaño de muestra de población finita;
Para poblaciones finitas (menos de 100,000 habitantes:
Z2 x P x Q x N
___________________________
n=
E2 (N -1) + Z2 x P x Q
(1.96)2 x 0.5 x 0.5 x 1,200

____________________________________________________
n = = 169
(0.07)2 x (1,200-1) + (1.96)2 x 0.5 x 0.5
4.6 Selección de Muestra

83
La muestra obtenida fue probabilística de acuerdo a la fórmula de tamaño muestra
mediante el muestreo probabilístico aleatorio simple con población finita, para
comparar dos porciones (porcentaje de usuarios satisfechos con el servicio y usuarios
no satisfechos con el servicio)
El criterio para la selección corresponde a lo siguiente:
• usuarios mayores de 18 años
• usuarios de ambos sexo.
• Usuarios que alquilar algún servicio.
• No se consideró a los usuarios que iban como acompañantes.
• No se consideró a usuarios que fueron a realizar consultas de alquiler
• No se consideró a proveedores de la cafetería
• No se consideró a familiares de los dueños.
4.7 Técnica e Instrumentos de Recolección de Datos
La técnica utilizada fue mediante “LA ENCUESTA” para la recolección de datos
cuantitativos, con varias interrogantes aplicadas a los usuarios que fueron atendidos
en “EL FANATICO FUTBOL CLUB”, para medir el nivel de satisfacción con el
desempeño del servicio que se brinda, considerando la Infraestructura implementada
en el local, el trato que brinda el personal administrativo que labora en esas
instalaciones y los precios y/o costos indicados por los servicios que brindan.
84
Cabe precisar que para la elaboración de los instrumentos se ha utilizado la siguiente
matriz:
VALORES POSIBLES DE LA
DIMENSION VARIABLE
VARIABLE
Satisfacción Usuario Valor % entre 0 y 100
La encuesta se realiza en formato Likert con 5 opciones: (1: Muy Insatisfecho,
2: Insatisfecho, 3: Indiferente, 4: Satisfecho, 5: Muy satisfecho), permitió
obtener la opinión de los usuarios en relación a los servicios que brinda EL
FANÁTICO FUTBOL CLUB, a fin recoger la percepción del de los usuarios
respecto al servicio que presta, midiendo la eficacia y percepción de la calidad
del servicio según la escala SERVQUAL; y se realizó su representación gráfica,
utilizando el paquete estadístico Excel 2010. Se utilizó el software SPSS v10
para obtener los valores estadísticos.
El análisis se realzo con la obtención de los puntajes totales de las escalas tipo
LIKERT para cada una de las dimensiones evaluadas, calculándose
posteriormente los porcentajes para cada una de las facetas.1
Además se realizó la revisión bibliográfica (textos, manuales) y linkcografía
que son usadas para el desarrollo teórico-práctico.
1 (http://educacion.uncomo.com/articulo/como-utilizar-la-escala-de-likert-en-el-analisis-estadistico-2354.html)
85
4.8 Técnicas de Procesamiento, Análisis e Interpretación de la Información
A través de la aplicación de encuesta a los usuarios de EL FANATICO
FUTBOL CLUB, en el periodo de Noviembre del año 2016, se obtuvieron
resultados satisfactorios, de los cuales se debe indicar que la información
obtenida fue evaluada y trasladada a hojas Excel y programa estadístico
SPPSv22, para representarla en tablas y gráfico.
Los resultados refieren a las encuestas realizadas a los usuarios relacionados
con la Gestión administrativa implementada en las instalaciones de EL
FANATICO FUTBOL CLUB.

86
CAPITULO V: PRESENTACIÓN DE RESULTADOS
5.1 Análisis de Resultados
En este capítulo se presentan de manera ordenada y procesada los resultados de la
presente investigación con el análisis de los datos recogidos mediante la aplicación de
dos (2) encuestas. La primera encuesta se aplicó antes de que el cliente tome el
servicio y nos permite medir las expectativas que los clientes tienen del servicio que
van a recibir, mientras que la segunda encuesta fue aplicada una vez concluido el
servicio y con ella mediremos la percepción que los clientes tuvieron del servicio
recibido.
Se encuestaron 169 clientes en forma aleatorias durante el mes de noviembre de 2016.
Las encuestas se llevaron a cabo en el campo deportivo “EL FANATICO FUTBOL
CLUB” y fue realizada por los autores de esta investigación asistidos por el
administrador de la empresa. El 100% de los encuestados fueron varones cuyas edades
fluctuaban entre los 18 y 55 años, siendo la media 34.02 años.
Cada encuesta consta de 16 preguntas, divididas en 5 dimensiones; la primera
dimensión “Elementos Tangibles”, consta de las preguntas 1, 2, 3 y 4, miden la
satisfacción de los clientes con respecto a la apariencia de las instalaciones físicas,
equipos, empleados y materiales de comunicación; la segunda dimensión “Seguridad”
integrada por las preguntas 5, 6, 7 y 8 miden la satisfacción con respecto al
conocimiento del servicio prestado y cortesía de los empleados así como su habilidad
87
para transmitir confianza al cliente: la tercera dimensión “Velocidad de Respuesta”
compuesta por las preguntas 9, 10 y 11 miden la satisfacción de los clientes con
relación al deseo de ayudar a los clientes y de servirles de forma rápida; la cuarta
dimensión “Confiabilidad”, habilidad de prestar el servicio prometido de forma
precisa, compuesta por las preguntas 12 y 13 y por último la quinta dimensión
“Empatía”, compuesta por las preguntas 14, 15 y 16 mide la satisfacción del cliente en
cuanto a la atención individualizada y conocimiento del cliente.
En las encuestas se usó la escala de Likert para que los clientes califiquen el grado de
satisfacción esperado y percibido, donde 1 = muy insatisfecho, 2 = insatisfecho, 3 =
indiferente, 4 = satisfecho y 5 = muy satisfecho.
Para el tratamiento de los datos se usó el programa estadístico IBM SPSS
STATISTICS 22, así como el software estadístico de MS Office Excel 2010, para la
generación de los gráficos que se presentan.
5.2 Resultado de la Encuesta

Cuadro N° 01 – Resultado de las encuestas de expectativas
RESULTADO DE LA ENCUESTA DE EXPECTATIVAS
Muy Muy
Pregunta Insatisfecho Indiferente Satisfecho TOTAL
Insatisfecho Satisfecho
Elementos Tangibles 1 0 0 121 46 2 169

88
Seguridad 1 0 0 125 34 10 169
Seguridad 2 0 0 127 34 8 169
Seguridad 3 0 0 124 36 9 169
Seguridad 4 0 0 128 34 7 169
Velocidad de rspta. 1 0 0 124 34 11 169
Velocidad de rspta 2 0 0 123 38 8 169
Confiabilidad 1 0 0 120 41 8 169
Empatía 1 0 0 120 39 10 169
Empatía 2 0 0 119 37 13 169
Empatía 3 0 0 107 46 16 169
Cuadro N° 02 – Resultado de las encuestas de percepción
RESULTADOS DE LA ENCUESTA DE PERCEPCIÓN
Muy Muy
Pregunta Insatisfecho Indiferente Satisfecho TOTAL
Insatisfecho Satisfecho

89
Seguridad 1 1 3 44 86 35 169
Seguridad 2 0 5 60 62 42 169
Seguridad 3 1 2 47 78 41 169
Seguridad 4 0 2 56 81 30 169
Velocidad de rspta. 1 2 3 36 95 33 169
Empatía 1 2 2 52 62 51 169
Empatía 2 1 4 27 91 46 169
Empatía 3 0 1 26 86 56 169
5.3 Análisis de indicadores
5.3.1 Análisis de la dimensión “ELEMENTOS TANGIBLES”
La dimensión Elementos Tangibles está compuesta de 4 indicadores:
infraestructura, aseo, personal e implementos

90
El Cuadro No 3, muestra un resumen de la brecha entre la percepción y
expectativa de los cuatro indicadores trabajados para la dimensión
“Elementos Tangibles”.
Se aprecia que los cuatro indicadores tienen un comportamiento muy similar.
El mayor porcentaje de clientes se encuentra en el rango de complacidos, es
decir, aquellos que dijeron que los elementos tangibles fueron mejor de lo que
esperaban, el otro gran grupo lo conforman los clientes satisfechos, es decir,
aquellos que consideran que recibieron lo que esperaban, mientras que el
porcentaje de los clientes insatisfechos, es decir, aquellos clientes que
esperaban más del servicio recibido, es mucho menor.
Cuadro N° 3 Brecha entre Percepción y Expectativa en la dimensión

Elementos Tangibles
El Cuadro N° 4 muestra el resultado final obtenidos para la dimensión de
Elementos Tangibles
91
Como se aprecia en la gráfica del cuadro 4, el total de clientes satisfechos en
esta dimensión del servicio representan el 47%, los clientes complacidos
alcanzan el 48% y un 5% se sintió insatisfecho.
Cuadro N° 4 – Resultados de la Dimensión “Elementos Tangibles”
EXPECTATIVA > PERCEPCION  INSATISFECHO

EXPECTATIVA = PERCEPCION  SATISFECHO
EXPECTATIVA < PERCEPCION  C0MPLACIDO
5.3.2 Análisis del Dimensón “SEGURIDAD”

La dimensión “Seguridad” está compuesta de 4 indicadores: cortesía
(amabilidad del personal), servicialidad (el personal se muestra dispuesto a
ayudar), credibilidad (las transacciones son seguras) y competencia (el
personal sabe cómo actuar en casos inesperados)
El cuadro N° 5, muestra un resumen de la brecha entre percepción y
expectativa de los 4 indicadores trabajados para la dimensión “Seguridad”.
Al igual que en la dimensión anterior observamos que los cuatro indicadores
tienen un comportamiento muy similar. El mayor porcentaje de clientes se
encuentra satisfecho con los indicadores estudiados para la dimensión

92
“Seguridad. El porcentaje de clientes complacidos es similar al de los clientes
satisfechos, mientras que el porcentaje de los clientes insatisfechos es
bastante bajo, varía de 0 a 4.1%
Cuadro N° 5 – Brecha entre Expectativa y Percepción de la dimensión Seguridad
El cuadro N° 6 muestra los resultados finales para la dimensión “Seguridad”,
Se observa que el porcentaje de clientes complacidos alcanza el 49%, los
clientes satisfechos es de 48% y el porcentaje de clientes insatisfechos llega a
3%. Se puede decir que la satisfacción alcanzada en esta dimensión es de
97%, este valor se obtiene de sumar el porcentaje de clientes satisfechos
(48%) y clientes complacidos (49%).

93
Cuadro N° 6 - Resultados de la Dimensión “Seguridad”

5.3.3 Análisis del Dimensión “VELOCIDAD DE RESPUESTA”
La dimensión Velocidad de Respuesta está compuesta de 3 indicadores:
tiempo de espera (¿Es sencillo reservar turno?), horarios (¿Los horarios son
adecuados?) e inicio y terminación del servicio (¿Se respetan los horarios?).
El cuadro N° 7 muestra la brecha entre percepción y expectativa de los
indicadores trabajados para la dimensión Velocidad de Respuesta, los valores
están expresados en porcentajes.
De este cuadro deducimos que los tres indicadores estudiados en la dimensión
“Velocidad de Respuesta” tienen un comportamiento muy similar. El mayor
porcentaje se encuentra entre los clientes complacidos, es decir, aquellos
cuyas percepción supero a sus expectativas, seguidos de los clientes
satisfechos, mientras que el porcentaje de los clientes insatisfechos no supera
el 4.2%.
94
Cuadro N° 7 – Brecha entre Expectativa y Percepción de la dimensión

Velocidad de Respuesta
El cuadro N° 8 muestra los resultados finales de la satisfacción de los clientes
con respecto a la dimensión de Velocidad de Respuesta. Como se puede
apreciar hay un 51% de clientes complacidos, 46% de clientes satisfechos y
un pequeño porcentaje de 3% de clientes insatisfechos en esta dimensión del
servicio.
Para calcular el valor final de satisfacción de los clientes con respecto a la
dimensión “velocidad de respuesta” sumamos el porcentaje de clientes
complacidos (51), clientes satisfechos (46) que nos da un total de 97%

95
Cuadro N° 8 – Resultados de la dimensión “ Velocidad de Respuesta”

5.3.4 Análisis del Indicador “CONFIABILIDAD”
La dimensión Confiabilidad está compuesta de 2 indicadores: eficiencia (la
empresa cumple lo que promete) y eficacia (Se desempeña bien a la primera)
El cuadro N° 9 muestra un resumen de la brecha entre percepción y
expectativa de los indicadores trabajados para la dimensión Confiabilidad,
los valores están expresados en porcentajes. En este cuadro podemos observar
que los dos indicadores tienen un comportamiento muy similar a las otras
dimensiones estudiadas, siendo e porcentaje más alto el de los clientes
complacidos, es decir, aquellos clientes cuya percepción del servicio recibido
desde el punto de vista de la dimensión “Confiabilidad“ fue superior a las

96
expectativas que tenían antes de recibir el servicio, seguidos muy de cerca por
los clientes satisfechos y muy por detrás, con un mínimo porcentaje, se
encuentran los clientes insatisfechos con la dimensión “Confiabilidad”
Cuadro N° 9 – Brecha entre la Expectativa y Percepción de la dimensión

Confiabilidad
El cuadro Nro 10 muestra el resultado final de la dimensión “Confiabilidad”.
El porcentaje de clientes muy insatisfechos es de 2% y los clientes satisfechos
es de 45%, mientras que el porcentaje de clientes complacidos asciende a
53%, analizando los resultados de este cuadro podemos inferir que los
clientes se encuentran altamente satisfechos con la calidad del servicio en los
aspectos considerados en la dimensión “Confiabilidad” del servicio prestado
por la empresa estudiada.
dimensión “Confiabilidad” sumamos el porcentaje de clientes complacidos,

97
clientes satisfechos y clientes muy satisfechos 97.63% de satisfacción con
respecto a la dimensión “Confiabilidad”.
Cuadro N° 10 – Resultados de la dimensión “Confiabilidad”

5.3.5 Análisis de la dimensión “EMPATÍA”
La dimensión “Empatía” está compuesta de 2 indicadores personalización
(¿La empresa da una atención personalizada a sus clientes?) y conocimiento
del cliente (¿Disfruta el tiempo que pasa en El Fanático?, ¿Se siente contento
con el trato recibido?)
El cuadro N°11 muestra un resumen de la brecha entre percepción y
expectativa de los indicadores trabajados para la dimensión “Empatía”, los
valores están expresados en porcentajes.

98
Se observa que el porcentaje más alto de clientes insatisfechos lo tiene el
indicador “conocimiento del cliente”, ya que 3% de los encuestados
manifestados considera que esperaba un mejor trato del recibido.
También podemos decir que el 47.9% de los clientes encuestados considera
que la atención personalizada superó sus expectativas. Finalmente podemos
inferir que el 59.7% de los encuestados disfruto el tiempo que paso en el club
tanto como lo esperaba.
Cuadro N° 11 – Brecha entre Expectativa y Percepción de la dimensión

Empatía
El cuadro N°12 muestra los resultados finales para la dimensión de Empatía:
%, clientes satisfechos 42%, clientes complacidos 50% y clientes
insatisfechos 2%
99
dimensión “Empatía” sumamos el porcentaje de clientes complacidos (56%),
clientes satisfechos (42%), lo que nos da un total de 98%, ese es el valor final
de satisfacción del cliente con respecto a la dimensión “Empatía” de la
calidad del servicio.
Cuadro N° 12 – Resultados de la dimensión “Empatía”

100
5.3.6 Análisis General de INDICADORES
Cuadro N° 13 – Comparación de Dimensiones
El cuadro Nro 14, compara los resultados obtenidos por cada dimensión. Se
puede inferir que los clientes de El Fanático Futbol Club se encuentran
satisfechos con todas las dimensiones del servicio analizadas en esta
investigación. Siendo, sin embargo, la dimensión “Elementos Tangibles” la
que obtuvo la menor puntuación (4.73) y la mayor puntuación fue para la
dimensión “Empatía” con un 4.89.

101
Cuadro N° 14 – Resultado Final
Elementos Velocidad de Satisfacción

Seguridad Confiabilidad Empatía
Tangibles Respuesta General
94.53 97.34 96.84 97.63 97.83 96.83
5.4 Prueba de Hipótesis
5.4.1 Hipótesis General
Hipótesis Nula (H0) = La calidad de servicio NO tiene una influencia
directa sobre la satisfacción de los clientes de EL FANATICO FUTBOL
CLUB, durante el mes de noviembre del 2016.
Hipótesis (H1) = La calidad de servicio tiene una influencia directa sobre
la satisfacción de los clientes de EL FANATICO FUTBOL CLUB,
durante el mes de noviembre del 2016.

102
TABLA 1: Resumen de Procesamiento de Casos – Hipótesis General

Casos
Válido Perdidos Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje

EXPECTATIVA *
169 100.0% 0 0.0% 169 100.0%
PERCEPCIÓN
TABLA 2: Tabla de Contingencia – Hipótesis General

PERCEPCIÓN
Muy Muy
Insatisfecho Complacido Satisfecho satisfecho Total
EXPECTATIVA Complacido
1 35 76 8 120
Satisfecho 0 0 36 12 48
Muy satisfecho
0 0 0 1 1
Total
1 35 112 21 169
TABLA 3: Prueba de Chi-cuadrado - Hipótesis General

Sig.
Grado de asintótica (2
Valor Libertad caras)
Chi-cuadrado de Pearson
31,553a 6 .000
Razón de verosimilitud 37.652 6 .000
Asociación lineal por lineal 25.835 1 .000
N de casos válidos
169
Para realizar la prueba de hipótesis se ha procedido a cruzar el resumen de la
expectativa de los clientes y la percepción final del servicio recibido. En
general un valor de Chi-cuadrado menor de .05 se considera significativo y
un valor mayor de .05 no significativo. En este caso el valor de Chi-
cuadrado o (p) < 0,05 por lo tanto el resultado es significativo, es decir,
rechazamos la hipótesis nula de independencia y concluimos que ambas
variables estudiadas (satisfacción del cliente y calidad del servicio) son
dependientes, es decir, existe una relación entre ellas, por lo tanto, la
satisfacción del cliente está en función de la calidad del servicio

103
5.4.2 Hipótesis Específicas
5.4.2.1 Hipótesis Específica 1
Hipótesis (H0) = Los elementos tangibles NO inciden
positivamente en la satisfacción de los clientes de EL FANATICO
FUTBOL CLUB, durante el mes de noviembre 2016.
Hipótesis (H1) = Los elementos tangibles inciden positivamente en
la satisfacción de los clientes de EL FANATICO FUTBOL
CLUB, durante el mes de noviembre 2016.
Se han tabulado los resultados tanto de la expectativa como de la
percepción de elementos tangibles y se aplicó la prueba de Chi-
cuadrado, dando como resultado un valor de sig menor de 0.05
(.000) lo que nos indica que si hay relación entre la calidad de los
elementos tangibles y la satisfacción de los clientes de “El Fanático
Futbol Club” durante el mes de noviembre 2016. Por lo tanto se
rechaza la hipótesis nula H(0) y se acepta la hipótesis alternativa
H(1).

104
Hipótesis (H0) = La confiabilidad NO contribuye
significativamente en la satisfacción de los clientes de EL
FANATICO FUTBOL CLUB durante el mes de noviembre 2016.
Hipótesis (H1) = La confiabilidad contribuye significativamente en
la satisfacción de los clientes de EL FANATICO FUTBOL CLUB
durante el mes de noviembre 2016.
TABLA 7: Resumen de Procesamiento de Casos – Hipótesis Específica 2

Casos

Expectativa
Confiabilidad *
Percepción 169 100.0% 0 0.0% 169 100.0%
Confiabilidad
TABLA 8: Tabla de Contingencia – Hipótesis Específica 2

Percepción Confiabilidad
Muy
Insatisfecho Complacido Satisfecho satisfecho Total
Complacido 3 22 64 23 112
Expectativa Satisfecho 0 0 28 19 47
Confiabilidad
Muy satisfecho 0 0 0 10 10
Total 3 22 92 52 169
TABLA 9: Prueba de Chi-cuadrado - Hipótesis Específica 2

Sig.
Grado de Asintótica
Valor Libertad (2 caras)
Chi-cuadrado de Pearson 39,359a 6 .000
N de casos válidos
169
105
En este caso el valor de Sig. del Chi-cuadrado es MENOR a .05
(.000), con lo cual se concluye que la prueba “Chi cuadrada” fue
significativa y por lo tanto, se acepta la hipótesis alternativa (H1) =
La confiabilidad contribuye significativamente en la satisfacción de
los clientes de EL FANATICO FUTBOL CLUB, durante el mes
de noviembre 2016. y se descarta la hipótesis nula (H0).
Hipótesis (H0) = La velocidad de respuesta NO influye
FANATICO FUTBOL CLUB, durante el mes de noviembre 2016.
Hipótesis (H1) = La velocidad de respuesta influye
FANATICO FUTBOL CLUB, durante el mes de noviembre 2016.
TABLA 10: Resumen de Procesamiento de Casos – Hipótesis Específica 3

Casos

Expectativa Velocidad de Respuesta *
Percepción Velocidad de Respuesta
169 100.0% 0 0.0% 169 100.0%
106
TABLA 11: Tabla de Contingencia – Hipótesis Específica 3

Percepción Velocidad de Respuesta
Muy Muy
Insatisfecho Insatisfecho Complacido Satisfecho satisfecho Total
Expectativa Complacido
1 1 41 68 12 123
Velocidad de
Respuesta Satisfecho
0 0 1 33 5 39
Muy satisfecho
0 0 0 0 7 7
Total
1 1 42 101 24 169
TABLA 12: Prueba de Chi-cuadrado - Hipótesis Específica 3

Sig.
Grado de asintótica
Valor Libertad (2 caras)
Chi-cuadrado de Pearson 60,519a 8 .000

N de casos válidos
169
Al igual que en las hipótesis anteriores, se observa que el valor
resultante del Sig de Chi-cuadrado es menor de 0.05 (.000), con lo
cual se concluye que la prueba “Chi cuadrada” fue significativa y
por lo tanto, se acepta la hipótesis alternativa (H1) = “La velocidad
de respuesta influye significativamente en la satisfacción de los
clientes de EL FANATICO FUTBOL CLUB, durante el mes de
noviembre 2016” y se descarta la hipótesis nula (H0).

107
CAPITULO VI: CONCLUSIONES
1. Se determinó que la calidad de servicio si ha tenido una influencia directa sobre la
satisfacción de los clientes de “EL FANATICO FUTBOL CLUB”, durante el mes de
noviembre del 2016. El nivel de satisfacción general fue de 96,83%.
2. Se comprobó que los elementos tangibles (la apariencia de las instalaciones físicas,
equipos, empleados y materiales de comunicación) han incidido positivamente en la
satisfacción de los clientes durante el mes de noviembre 2016, alcanzando un 94,53%
de satisfacción en esta dimensión del servicio.
3. Se comprobó que la confiabilidad (habilidad de prestar el servicio prometido de forma
precisa) contribuyó significativamente en la satisfacción de los clientes de “EL
FANATICO FUTBOL CLUB”, durante el mes de noviembre 2016. Esta dimensión
logro una satisfacción de 97,83%.
4. Finalmente, se comprobó que la velocidad de respuesta (el deseo de ayudar a los
clientes y de servirles de forma rápida) ha influido en la satisfacción de los clientes de
“EL FANATICO FUTBOL CLUB”, durante el periodo de tiempo estudiado.

108
CAPITULO VII: RECOMENDACIONES
1. Mejorar la limpieza de las instalaciones, especialmente los servicios higiénicos.
Renovar los implementos (chalecos, pelotas, etc.) ya que este indicador de la dimensión
“Elementos tangibles” fue la que obtuvo el mayor número de clientes insatisfechos
(7.7%).
2. Capacitar constantemente a los trabajadores especialmente en el trato que deben dar a
los clientes y como solucionar problemas imprevistos.
3. Implementar un sistema informático para el registro de las reservas de turnos, para
evitar el cruce de los clientes, que es un factor que incide negativamente en la
dimensión “Velocidad de respuesta”.
4. Implementar una base de datos con los datos básicos de los clientes para enviarles
información de las ofertas y promociones, así como saludarlos por su cumpleaños o en
fechas especiales, con la finalidad de que el cliente sienta que es importante para la
empresa.
5. También se sugiere implementar el buzón de quejas y sugerencias, de modo que los
clientes puedan dejar constancia de lo que no les gustó del servicio o de lo que les
109
gustaría que mejore, y los administradores de la empresa puedan tomar acción sobre
esto.
6. Por último, se recomienda evaluar nuevamente la satisfacción de los clientes de “El
Fanático Fútbol Club” en un plazo de 3 a 6 meses para detectar si las estrategias
adoptadas por los directivos de la empresa han logrado aumentar el grado de
satisfacción de sus clientes con respecto al servicio brindado y realizar los ajustes que
consideren necesarios para alcanzar la excelencia en la calidad de su servicio.

110
CAPITULO VIII: BIBLIOGRAFIA
1. American Management Association es un grupo de consultoría e investigación basada
en New York, Usa. que aborda temas como dirección, ventas, liderazgo,
comunicación, marketing y recursos humanos.
2. Albacete, C.A. (2004). Calidad de servicio en alojamientos rurales. Granada:
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World Wide Web: http://www.scielo.org.co/scielo.php?
script=sci_arttext&pid=S0121-50512006000200013&lng=es&nrm=iso>. ISSN 0121-
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al-cliente– consultado en fecha 06112016.
66. http://educacion.uncomo.com/articulo/como-utilizar-la-escala-de-likert-en-el-analisis-
estadistico-2354.html) consultado en 06112016.

ANEXO 1
FICHA TÉCNICA DE LOS SERVICIOS DE “MONTU FUTBOL SAC”
Nombre: comercial EL FANATICO FUTBOL CLUB
Ubicación: Av. Camaná 1148 / Av. Uruguay 191 – 5to Piso
Área 5,000 metros cuadrados
Horario de Atención De lunes a sábado de 8:00 am hasta 12:00 pm
PRECIOS POR HORA Y DIA DE LA SEMANA
LUNES MARTES A VIERNES SÁBADO
Cancha 6x6 Cancha 6x6 Cancha 6x6
8:00 am – 4:00 pm S/ 60.00 8:00 am – 4:00 pm S/ 60.00 8:00 am – 4:00 pm S/ 60.00
4:00 on – 12:00 pm S/.80.00 4:00 pm – 6:00 pm S/.100.00 4:00pm–12:00 pm S/120.00
6:00 pm – 12:00 pm S/.120.00
Cancha 8x8 Cancha 8x8 Cancha 8x8
8:00 am – 4:00 pm S/.80.00 8:00 am – 4:00 pm S/. 80.00 8:00 am– 6:00 pm S/.120.00
4:00 pm – 12:00pm S/120.00 4:00 pm – 6:00 pm S7.120.00 6:00 pm-12:00pm S/.160.00
6:00 pm – 12:00pm S/.160.00

ANEXO 2
OPERACIONALIZACION DE VARIABLES
VARIABLE TIPO DE VARIABLE DIMENSIONES INDICADORES VALORES INSTRUMENTO ITEMS

CALIDAD DEL SERVICIO INDEPENDIENTE Elementos Tangibles Infraestructura * Muy satisfecho 1,2
Personas * Satisfecho 3
Objetos * Indiferente 4
Seguridad Cortesía * Insatisfecho 5
Servicialidad * Muy insatisfecho 6
Credibilidad 7
ENCUESTA
Competencia 8
Velocidad de respuesta Tiempo de espera 9
Horarios 10
Inicio y terminación 11
SATISFACCION DEL DEPENDIENTE Confiabilidad Eficiencia *Completamente satisfecho 12
CLIENTE
Eficacia * Parcialmente satisfecho 13
Efectividad * Insatisfecho 14
Empatía Personalización 15
Conocimiento del cliente 16,17
ANEXO 4
CODIGO _________
FECHA ____/____/________
ENCUESTA DE EXPECTATIVA DEL CLIENTE

Gracias por realizar la encuesta de expectativa del cliente de El Fanático Fútbol Club (El Fanático). No tardará más de cinco
minutos en completarla y nos será de gran ayuda para mejorar nuestros servicios.
EDAD ___________________ SEXO ( M ) ( F )
INDICACIONES:
Para cada una de las preguntas, por favor seleccione el número de la escala que muestre cuanto Ud. esta de acuerdo o en
desacuerdo, teniendo en cuenta que 1 = Muy en desacuerdo y 5 = Muy de acuerdo
Desacuerdo
desacuerdo
De acuerdo
Indiferente
Muy en
acuerdo
Muy de
PREGUNTAS
Dimensión: Elementos Tangibles

1 Las instalaciones físicas del campo deportivo deben ser atractivas 1 2 3 4 5
2 Las instalaciones deben estar limpias y bien cuidadas 1 2 3 4 5
3 Los trabajadores de "El Fanático" se deben ver aseados y bien presentados 1 2 3 4 5
4 Los implementos (pelota, chaleco, etc) deben estar en buenas condiciones 1 2 3 4 5
Dimensión: Seguridad
5 El personal de "El Fanático " debe ser amable y cortés con los clientes 1 2 3 4 5
6 El personal de "El Fanático" debe mostrase siempre dispuestos a ayudarlo 1 2 3 4 5
7 Ud debe sentirse seguro en sus transacciones con "El Fanático" 1 2 3 4 5
8 El personal de "El Fanático" debe saber cómo actuar ante un problema imprevisto 1 2 3 4 5
Dimensión: Velocidad de Respuesta
9 Debe ser sencillo y rápido reservar un turno 1 2 3 4 5
10 Los horarios de atención deben ser adecuados 1 2 3 4 5
11 Se deben respetan los horarios de inicio y término de la reserva 1 2 3 4 5
Dimensión: Confiabilidad
12 Cuando "El Fanático" promete hacer algo debe cumplirlo 1 2 3 4 5
13 La empresa debe desempeñar bien el servicio a la primera 1 2 3 4 5
Dimensión: Empatía
14 La empresa debe dar una atención personalizada a los clientes 1 2 3 4 5
15 Espera sentirse contento con el trato recibido por parte de los trabajadores de "El Fanático" 1 2 3 4 5
16 Espera disfrutar el tiempo que pasará en "El Fanático" 1 2 3 4 5
ANEXO 5 CODIGO _________
FECHA ____/____/________
ENCUESTA DE PERCEPCIÓN DEL CLIENTE

Gracias por realizar la encuesta de percepción del cliente de El Fanático Fútbol Club (El Fanático). No tardará más de cinco
minutos en completarla y nos será de gran ayuda para mejorar nuestros servicios.
EDAD ___________________ SEXO ( M ) ( F )
INDICACIONES:
Para cada una de las preguntas, por favor seleccione el número de la escala que muestre cuanto Ud. Está satisfecho o
insatisfecho, teniendo en cuenta que 1 = Muy insatisfecho y 5 = Muy satisfecho
Insatisfecho
insatisfecho
Indiferente
Satisfecho
satisfecho
Muy
Muy
PREGUNTAS
Dimensión: Elementos Tangibles

1 Las instalaciones físicas del campo deportivo son atractivas 1 2 3 4 5
2 Las instalaciones están limpias y bien cuidadas 1 2 3 4 5
3 Los trabajadores de "El Fanático" se ven aseados y bien presentados 1 2 3 4 5
4 Los implementos (pelota, chaleco, etc.) están en buenas condiciones 1 2 3 4 5
Dimensión: Seguridad
5 El personal de "El Fanático " es amable y cortés con los clientes 1 2 3 4 5
6 El personal de "El Fanático" se muestra siempre dispuestos a ayudarlo 1 2 3 4 5
7 Ud se siente seguro en sus transacciones con "El Fanático" 1 2 3 4 5
8 El personal de "El Fanático" sabe cómo actuar ante un problema imprevisto 1 2 3 4 5
Dimensión: Velocidad de Respuesta
9 Es sencillo y rápido reservar un turno 1 2 3 4 5
10 Los horarios de atención son adecuados 1 2 3 4 5
11 Se respetan los horarios de inicio y término de la reserva 1 2 3 4 5
Dimensión: Confiabilidad
12 Cuando "El Fanático" promete hacer algo lo cumple 1 2 3 4 5
13 La empresa desempeña bien el servicio a la primera 1 2 3 4 5
Dimensión: Empatía
14 La empresa da una atención personalizada a los clientes 1 2 3 4 5
15 Se siente contento con el trato recibido por parte de los trabajadores de "El Fanático" 1 2 3 4 5
16 Disfruta el tiempo que pasa en "El Fanático" 1 2 3 4 5

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UNIVERSIDAD INCA GARCILASO DE LA VEGA

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y CIENCIAS ECONÓMICAS

LA CALIDAD DEL SERVICIO Y SU RELACIÓN CON LA SATISFACCION DEL

CLIENTE DE “EL FANATICO FUTBOL CLUB” LIMA – NOVIEMBRE 2016.

● BACH. ADM. Octavio Martin Parodi Santa Cruz

● BACH. ADM. Carolina Lisbett Andres Pantigoso

● BACH. ADM. Karyn Rosario Janett Perry Carty

La calidad de servicio es un concepto complejo que comprende tanto a los elementos

tangibles como intangibles que perciben los consumidores al recibir un servicio y es

sumamente importante para el éxito de cualquier empresa. La satisfacción del cliente es

otro concepto de mucha importancia en el mundo empresarial ya que un cliente satisfecho

ingresos para la empresa.

La presente investigación tiene como propósito medir la relación entre la calidad de

servicio y la satisfacción del cliente del campo deportivo, EL FANATICO FUTBOL

CLUB, durante el mes de noviembre 2016,

Esta investigación consta de 5 capítulos y un apartado de conclusiones y recomendaciones.

A continuación se describen brevemente el contenido de cada capítulo.

En el Capítulo I: El Problema, que comprende el planteamiento del problema, la

investigación y el alcance de la investigación.

En el Capítulo II: Marco Teórico, se plantean los antecedentes de la investigación, las

bases teóricas que sustentan la investigación.

En el Capítulo III: Hipótesis y variables de investigación, en este capítulo se plantean la

investigación, tanto las dependientes como las independientes.

En el Capítulo IV, Metodología de la Investigación, se indica tanto el tipo como el diseño

de investigación, la población y muestra, las técnicas e instrumentos para la recolección de

datos, las técnicas de procesamiento y análisis de datos.

En Capítulo V, Presentación de Resultados, se analizan e interpretan los resultados, se

comprueba la hipótesis y se presentan los resultados de la investigación.

En el apartado de Conclusiones y Recomendaciones, incluye una serie de conclusiones a

partir de los resultados de la investigación y se formulan algunas recomendaciones

Finalmente se presentan las referencias bibliográficas utilizadas para el desarrollo de la

INDICE DE FIGURAS ................................................................................................... VIII

INDICE DE CUADRO ....................................................................................................... IX

ABSTRACT ........................................................................................................................ xii

CAPITULO I: PLANEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................... 1

1.1 Situación de la Problemática ................................................................................... 1

1.2 Problema de Investigación ....................................................................................... 4

1.2.1 Problema General ......................................................................................... 4

1.2.2 Problemas Específicos .................................................................................. 5

1.2.2.1 Problema Específico 1 ...................................................................... 5

1.2.2.2 Problema Específico 2 ...................................................................... 5

1.2.2.3 Problema Específico 3 ...................................................................... 5

1.3 Justificación ............................................................................................................... 5

1.3.1. Justificación Teórica ..................................................................................... 6

1.3.2. Justificación Práctica .................................................................................... 6

1.4. Objetivos .................................................................................................................... 6

1.4.1. Objetivo General ........................................................................................... 7

1.4.2. Objetivos Específicos .................................................................................... 7

1.4.2.1. Objetivo Específico 1 ....................................................................... 7

1.4.2.2. Objetivo Específico 2 ....................................................................... 7

1.4.2.3. Objetivo Específico 3 ....................................................................... 7

CAPITULO II: MARCO TEÓRICO ................................................................................. 8

2.1 Antecedentes de la Investigación ............................................................................. 8

2.1.1 Nacionales ...................................................................................................... 8

2.1.2. Internacionales .............................................................................................. 9

2.2. Base Teórica ............................................................................................................ 13

2.2.1. Definición de Calidad ................................................................................. 13

2.2.2 Evolución de la Calidad .............................................................................. 27

2.2.3 Dificultades para Ofrecer Calidad ............................................................ 30

2.2.4 Calidad de Servicio ..................................................................................... 33

2.2.5 Definición de Servicio ................................................................................. 38

2.2.6 Definición de Cliente ................................................................................... 39

2.2.7 Ventajas de Atender Mejor al Cliente ...................................................... 40