TEMA 2.

LA ORGANIZACIÓN EN LAS EMPRESAS Y ENTIDADES DE HOSTELERÍA

Y TURISMO. RELACIÓN CON OTRAS FUNCIONES GERENCIALES. PATRONES
BÁSICOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN TRADICIONAL. ESTRUCTURA Y
CULTURA ORGANIZATIVAS EFICACES.

1. INTRODUCCIÓN.

2. LA ORGANIZACIÓN EN LAS EMPRESAS Y ENTIDADES DE HOSTELERÍA Y

TURISMO.

2.1. Concepto de organización.

2.2. Principios de organización.
2.3. Mecanismos de coordinación.
2.4. Estructura formal e informal.

3. RELACIONES CON OTRAS FUNCIONES GERENCIALES.

4. PATRONES BÁSICOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN TRADICIONAL.

5. ESTRUCTURA Y CULTURA ORGANIZATIVA EFICACES.

5.1. Organización de las empresas de hostelería y turismo.

6. CONCLUSIÓN.

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1. INTRODUCCIÓN.

Una organización es un conjunto de relaciones, a través de las cuales las personas, bajo el mando
de la dirección, persiguen metas comunes. Estas metas son producto de las decisiones tomadas
durante el proceso de planificación.

Toda organización necesita un marco estable y comprensible en el cual poder trabajar para lograr
las metas ya definidas. El proceso gerencial de la organización ha de buscar la forma de crear ese
marco, o estructura organizacional.

Cuando la dirección desarrolla o modifica esta estructura, está aplicando el llamado diseño
organizacional, que implica la especialización del trabajo, establecer una cadena de mando y la
departamentalización.

Por todo lo dicho, podemos definir la organización como el proceso a través del cual las empresas
disponen sus medios, materiales y humanos, al tiempo que establecen reglas de conducta para
alcanzar las metas propuestas bajo criterios de eficiencia.

También, se puede entender por Organización a la rama del saber que estudia los principios y
leyes que permiten distribuir los recursos de forma eficiente dentro de las empresas.

2. LA ORGANIZACIÓN EN LAS EMPRESAS Y ENTIDADES DE HOSTELERÍA Y

TURISMO.

2.1. Concepto de organización.

Podemos definir la empresa como el conjunto de medios que debidamente dirigidos y

coordinados, tienen como función principal producir bienes y servicios y como fin último cumplir
unos objetivos previamente determinados.

De esta definición, destaca el término coordinados, es decir organizados, para lo cual se ha de

crear una estructura o poner en su sitio los elementos de un conjunto.

Así pues, las empresas turísticas, caracterizadas por producir servicios, precisan cada día más,
identificar las necesidades de sus clientes, estudiar distintas soluciones y aplicarlas en la correcta
dirección, organizando sus estructuras empresariales de la forma más adecuada posible.

Todo proceso organizativo debe preocuparse de establecer:

● Las tareas que deben acometerse.

● Quiénes tienen que realizar dichas tareas.
● Quiénes son los responsables de los departamentos de trabajo.
● Cuándo deben cumplirse las tareas, etc.

Es decir, organizar es definir quién hace qué, porqué, cómo, cuándo, dónde y por cuánto.
Entendiendo por:

- Quién: recursos humanos

- Qué: tareas o actividades
- Por qué: objetivos
- Cómo: medios materiales e instrumentos

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- Cuándo: momento y tiempo de la tarea
- Dónde: lugar de la actividad
- Cuánto: coste de la función o tarea.

La organización se encargará de la distribución por departamentos en la empresa, identificación y

asignación de puestos de trabajo, centralización o descentralización de las actividades y
decisiones, distribución del poder en la organización, etc.

A partir de estas cuestiones podemos entender la organización desde tres puntos de vista:

● La organización como sistema abierto: está basado en el adecuado orden en cada momento
de los recursos disponibles.

● La organización como ordenación: no solo se basa en el orden de los recursos, sino en que
los recursos se hallen en un correcto equilibrio.

● La organización como estructura: en el sentido, antes expuesto, de un conjunto de

elementos convenientemente relacionados entre sí. Cada empresa buscará su organización
y a ese modelo se le aplicará la estructura más conveniente para el cumplimento de sus
objetivos. En definitiva, coordinar, ordenar y crear un conjunto coherente de elementos que
por sí solos no tienen sentido.

Para entender la función de organización en la empresa debemos definir el concepto de estructura,

entendida ésta como el orden dado a una serie de elementos que integran la compañía y las
relaciones entre estos. Se diferencian en la estructura básica de la organización las siguientes
partes:

● Ápice estratégico, que sería el órgano que se encarga de que la organización

cumpla su misión, procurando que funcione correctamente como una unidad
integrada y manteniendo relaciones con el entorno que le rodea. Por ejemplo, en un
hotel individual, este órgano sería el Consejo de Administración o el director
general.
● Núcleo de operaciones, compuesto por los miembros de la organización
encargados de la producción de bienes y servicios propios de la actividad principal
de la compañía. Siguiendo con el ejemplo del hotel, estaría compuesto por las
camareras de piso, recepcionistas, cocineros, camareros, etc.
● Línea media, que enlaza al núcleo de operaciones con el ápice estratégico: estaría
formada por los directivos encargados de transmitir y hacer ejecutar las decisiones
tomadas por el ápice estratégico, pudiendo también tomar decisiones sobre asuntos
de su competencia, pero siempre enfocados a cumplir con la misión y objetivos
fijados por el ápice estratégico. En el ejemplo anterior, estaría integrado por el jefe
de recepción, jefe de mantenimiento, jefe de cocina, gobernanta, etc.

Además, pueden aparecer otras dos partes complementarias a esta estructura básica, como serían:

▪ Unidades de apoyo, que son órganos especializados que proporcionan a la organización

asistencia sobre actividades distintas a la principal, que incluso se podrían subcontratar al
exterior. Por ejemplo, el gimnasio de un hotel, que puede funcionar como una
microorganización, con su propio ápice estratégico, núcleo de operaciones y línea media.
▪ Staff tecnocrático, constituido por analistas que no intervienen directamente en el flujo de

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 operaciones de la empresa pero que lo planifican y controlan. Por ejemplo, el director de
recursos humanos de un hotel.

2.2. Principios de organización.

La creación de una estructura de organización debe fundamentarse en unos principios

reguladores, que garanticen la eficiencia y justifiquen la propia razón de ser de la organización
como agrupación de individuos. Estos principios son:
● Principio de unidad de objetivo: según el cual una estructura organizativa es efectiva si
permite la contribución de cada individuo al logro de los objetivos de la compañía. De
acuerdo con este principio, los objetivos generales de la empresa deben ser conocidos y
comprendidos por todos los individuos que la integran,
● Principio de eficiencia: sostiene que una estructura de organización es eficiente si permite
la obtención de los objetivos propuestos con el mínimo coste.

A su vez, estos principios generales se pueden subdividir en los siguientes:

● Principio de autoridad, o derecho a mandar sobre los subordinados.
● Principio de jerarquía, de establecer un orden de mayor a menor autoridad y poder en la
organización.
● Principio de responsabilidad, o de compromiso de cumplir con las tareas encomendadas.
● Cadena de mando, que hace referencia a las relaciones de dependencia desde la cúspide
hasta la base.
● Principio de unidad de mando. Es decir, que cada subordinado responde ante un solo jefe.
● Principio de definición. La descripción de cada cargo debe hacerse por escrito y debe
recoger tanto los deberes como las obligaciones que le son asignadas, así como la
autoridad y la responsabilidad que conllevan.
● Principio de especialización. Las actividades de cualquier miembro de una organizaci6n
deben limitarse al desempeño de una sola función principal.
● Principio de coordinación. El objetivo de la organización en si es facilitar la consecución
de la unidad de esfuerzo.
● Principio de correspondencia. Debe existir un perfecto equilibrio entre la autoridad y la
responsabilidad asignada a cada uno de sus cargos.
● Principio de amplitud de control. El número de subordinados que una persona puede tener
inmediatamente bajo su dirección y control no debe exceder de cinco, a lo máximo seis,
siempre que los empleados estén relacionados entre sí.
● Principio de continuidad. Una organización no puede permanecer inalterada, sino que debe
adaptarse a las necesidades y cambios de circunstancias y crecimiento de la misma, para
aplicar en todo momento las modificaciones pertinentes.

Además, de estos principios generales es conveniente valorar los criterios que tienen que presidir
todo acto decisorio, que dependerán de:
● Los objetivos que se pretendan alcanzar.
● La naturaleza o sector de la actividad productiva.
● De la formación y grado de especialización de las personas.
● De la estabilidad del mercado.
● Del tamaño de la empresa.

2.3. Mecanismos de coordinación.

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Toda actividad organizada plantea como requisito la coordinación de tareas. Hay cinco
mecanismos que parecen explicar las principales formas en que las empresas coordinan su
trabajo. Estos cinco mecanismos forman un continuo, y son:

ADAPTACIÓN MUTUA: Consigue la coordinación del trabajo mediante la simple comunicación

informal. Al ser un sistema tan simple, se utiliza en las organizaciones más sencillas.

SUPERVISION DIRECTA: Consigue la coordinación cuando una persona se responsabiliza del

trabajo de los demás.

NORMALIZACIÓN: El trabajo también puede coordinarse sin utilizar la adaptación mutua y sin
la supervisión directa. Consiste en programar las actividades a realizar, especificándolas en
detalle. Hay tres formas de normalización: Normalización de los procesos de trabajo, de los
resultados o de las habilidades.

Se combina cierto grado de supervisión directa con la adaptación mutua, sea cual sea el grado de
normalización. Las organizaciones no pueden ser concebidas sin liderazgo (Supervisión Directa),
y sin la comunicación informal (Adaptación Mutua), aunque solo sea para paliar la rigidez de la
normalización.

2.4. Estructura formal e informal.

En toda organización encontramos una estructura formal planeada, basada en la agrupación de

tareas, actividades o personas bajo el mando de un responsable, pero junto a ésta, coexiste una
estructura informal no planeada, que no está detallada en ningún organigrama o reglamento, que
surge de manera espontánea como resultado de las actividades e interacciones de los individuos, se
crea como consecuencia de la existencia entre los miembros de la compañía de afinidades
profesionales, sociales, culturales, etc.

Independientemente del modelo de organización formal que exista en una empresa, con sus
correspondientes obligaciones, responsabilidades, diferencias de rango, etc., encontramos una
organización informal que se podría llamar "extraoficial", mucho más espontánea y flexible, pero
que también establece sus propios estatus y roles, sus catálogos de normas e incluso a los
infractores de estas normas se les aplican sanciones, por ejemplo, haciéndoseles el vació; de ahí la
importancia de conocer tanto la organización formal como la informal.

Si analizamos las empresas turísticas, se observa que, si bien existe siempre una estructura formal,
también se ha verificado a través de la observación directa una cierta improvisación al margen de
las tareas formalizadas, conversaciones de pasillo entre los empleados, grupos creados por lazos
de amistad, etc., en definitiva, relaciones informales que contribuyen en muchas ocasiones a
mejorar el desenvolvimiento de la empresa, facilitando la coordinación en esta y la integración del
personal. Es decir, existe una estructura informal tan importante como la formal.

Ahora bien, aunque estas organizaciones informales pueden contribuir al buen funcionamiento
de la compañía, a veces pueden también crear disfuncionalidades en esta, por lo que conviene
señalar sus ventajas, pero también sus inconvenientes, entre los que se pueden mencionar los
siguientes:

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▪ Ventajas: contribuye a la satisfacci6n de las necesidades sociales de los individuos, como por
ejemplo sentimiento de afiliación, estima, seguridad, etc.; favorece la cooperación entre los
distintos departamentos de la empresa; puede mejorar el clima o ambiente de trabajo, etc.

▪ Inconvenientes: a veces se crean grupos que manejan a los demás en beneficio propio y no de
la organización global; pueden crearse y aplicarse normas sin considerar la autoridad formal,
impidiendo el correcto funcionamiento del sistema de control de la organización; en
ocasiones, se oculta información importante a los directivos, o por el contrario se revela
informaci6n significativa a personas ajenas a la organización, etc.

En un sector como el turístico, en el que el clima de la empresa influye tanto en la satisfacci6n del
cliente, las organizaciones informales tienen una gran importancia, pudiendo colaborar con la
organización formal, no debiendo chocar necesariamente con ésta, de manera que la energía e
iniciativa de las organizaciones informales complementen los propósitos de la organización
formal. En este intento de convivencia entre las organizaciones informales y la formal influye
enormemente el correcto desarrollo de la función directiva.

No debe ser de carácter rígido, sino que las estructuras deben estar en proceso de evolución
continuamente. Dentro de la organización formal podemos destacar dos grandes grupos:

Estructuras clásicas: jerárquica o lineal, funcional o piramidal y mixta.

Estructuras modernas: por proyectos, matriciales y en redes.

3. RELACIONES CON OTRAS FUNCIONES GERENCIALES.

La dirección o gerencia de cualquier empresa y por ende de la turística, integra el conjunto de

actividades de planificación, organización, dirección y control para la consecución de ciertos
objetivos.

Por tanto, vemos perfectamente integradas las cuatro funciones dentro de la dirección, ya que para
organizar la empresa habrá de planificarse lo que queremos hacer, es decir, determinar un plan de
acción para lograr los objetivos marcados por la empresa, con el fin de conseguir el mejor
resultado posible. La planificación puede enmarcarse dentro de una serie de procedimientos
debidamente estructurados:

● La determinación de los fines y objetivos a lograr por la empresa.

● Un plan de viabilidad que orientará sobre el grado de consecución potencial de los
objetivos.
● La delimitación y fijación sistemática de las necesidades de actuación detectadas.

Con la organización se procede a estructurar y coordinar los diferentes recursos con los que la
empresa cuenta para desarrollar satisfactoriamente su labor y se cumplan los objetivos ya
marcados.

Por último, con las funciones de dirección y control, se pondrá en práctica lo antes planificado y
organizado, implicando al personal en la realización de las tareas encomendadas y estableciendo

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puntos de control que permitan comprobar que se van consiguiendo las metas marcadas y si no es
así, efectuar las correcciones oportunas.

4. PATRONES BÁSICOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN TRADICIONAL.

El proceso de la división del trabajo es la departamentalización y los departamentos son el

resultado de las unidades organizativas.

El departamento es un agrupamiento más o menos amplio de actividades o funciones dentro de la

organización, pudiendo, a su vez, desplegarse o especificarse en otros subdepartamentos.

La departamentalización debe ser entendida como el sistema de organización de la empresa, donde

hay tantos niveles como necesidad de amplitud requiera la dirección, es decir, la limitación del
número de subordinados que pueden ser dirigidos con eficacia. También, aporta beneficios
económicos por la especialización del trabajo. Sin embargo, tiene como inconvenientes el coste
indirecto que representan los mandos y la complicación de la comunicación entre departamentos
por los sucesivos niveles jerárquicos.

Tipos de departamentalización.

No existe una forma de departamentalización común a todas las empresas, pero es primordial que
el modelo adoptado facilite la realización de las actividades y logre el cumplimiento de los
objetivos. Dentro de una misma estructura podemos encontrar distintos tipos:

● Por números simples: colocar bajo la supervisión de un superior a un determinado

número de personas que no desarrollan las mismas tareas. Está muy en desuso.

● Por tiempo: en las empresas donde el trabajo es continuo las 24 horas del día, hay
turnos y cada uno no suele realizar las mismas tareas (Recepción).

● Por función: agrupamiento de actividades según las distintas funciones que realiza
la empresa (Producción, Marketing, Recursos Humanos, Administración).

● Por zonas geográficas: surge cuando la empresa opera en amplias zonas

geográficas, siendo conveniente que unas determinadas actividades se agrupen en
una zona, a la que se asignará un gerente.

● Por consumidores: agrupar actividades de acuerdo a los distintos tipos de clientes,

los cuales presentan necesidades diferentes (En una agencia de viajes, grupos y
clientes individuales).

● Por procesos o equipo: economizar mediante la integración de tareas, según líneas

de producción. Está basado en la departamentalización previa por funciones (En
una agencia de viajes, Contratación, Central de Reservas, Operaciones).

● Por productos o servicios: las empresas que atienden productos o servicios

diferentes pueden establecer departamentos para cada uno de ellos.

La mejor representación gráfica y esquemática de la departamentalización de una empresa es el

organigrama. En él se plasma la estructura organizativa con todos los datos de la misma. El

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principal objetivo del organigrama es el de facilitar información por lo que debe cumplir las
siguientes condiciones:

● Exactitud y realidad: no tiene que representar cómo debería ser la empresa, sino
como es realmente. Requiere una constante actualización.
● Claridad y sencillez: ha de ser comprensible por las personas destinatarias de la
información y uniforme en su confección.

Los propósitos que persigue el organigrama son:

● Estudiar detenidamente la estructura de la empresa.

● Poner de manifiesto los fallos.
● Facilitar la realización de modificaciones para mejorar la estructura.
● Establecer responsables de áreas o departamentos.
● Determinar el grado de jerarquización o dependencia.
● Esquematizar las funciones asignadas a cada unidad.
● Representar los integrantes de la organización.

Por último, los organigramas se pueden clasificar:

∙ Por el fin perseguido:

Informativo: solo representan las grandes unidades en que se estructura la

empresa.
De análisis: comprende la totalidad de la estructura, incluyendo todas las unidades
y sus relaciones.

∙ Por el contenido:

Estructurales: representan el armazón de la empresa, es decir, las unidades y sus

relaciones.
Funcionales: incluyen en cada unidad las funciones que tienen asignadas.
De personal: indican cada unidad, la categoría y nombre del responsable, así como
los subordinados que tiene asignado.

∙ Por su forma:

Verticales: Los niveles más altos se sitúan arriba.

B B

C C C

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 Horizontales: los niveles más altos se sitúan a la izquierda en lugar de en la parte
superior y se van representando a la derecha según se va descendiendo de niveles.

B C D

A C D
B D
C D

Radiales: no son muy claros, su diseño consiste en situar el nivel más alto en el
centro del gráfico y a su alrededor el siguiente nivel de autoridad y así
sucesivamente, en círculos concéntricos.

C B

C B

C A

D B

C B

Escalar: es el tipo de representación, por excelencia, de la organización jerárquica,

resaltando la línea de mando.

9
 B

5. ESTRUCTURA Y CULTURA ORGANIZATIVA EFICACES.

Los principales criterios que hay que tener en cuenta para diseñar la estructura empresarial son:
1. Determinar, claramente, qué hay que hacer para lograr los objetivos.
2. Establecer los niveles de delegación de autoridad y capacidad de decisión.
3. Analizar las relaciones que se han de dar, en sentido ascendente y descendente.

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS CLÁSICAS.

Son modelos tradicionales, caracterizados por su verticalidad y escasa flexibilidad:

Estructura organizativa jerárquica: No especializarse

Características:
Única línea de autoridad descendente.
La autoridad se ejerce sobre las personas
No admite la especialización.
Se basa en el principio de unidad de mando

Requisitos y aplicación:
Aplicable en empresas con poca plantilla.
Empresa con pocos niveles de mando.
Cuenta con jefes de gran capacidad.
Se aplica en empresas de pequeño tamaño y con tareas poco complejas.

Ventajas:
Definición clara de autoridad y responsabilidad.
Eficaz a corto plazo cuando cuenta con un líder de gran capacidad.
Disciplina férrea y efectiva.
Rapidez en la adopción de decisiones.
Los empleados saben quién es su jefe y de quién reciben órdenes.

Inconvenientes:
Las personas han de atender varias funciones
Los jefes tienen muchas responsabilidades y deberes.
Dificultad para captar jefes competentes.
Coordinación difícil.
Los jefes utilizan la mayor parte de su tiempo en dar órdenes.
Crea tensiones entre los subordinados.

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Estructura organizativa funcional:
Características:

Consecuencia de la organización científica del trabajo.

La autoridad se ejerce sobre las actividades y no sobre las personas.
Potenciación de los mandos intermedios
Aparición de asesores externos.
Precisa especialización, coordinación, y comunicación.
Requisitos y aplicación:
Establecer y agrupar las funciones y nombrar responsables.
Captar responsables y personal especializados.
Se aplica a todo tipo de empresas, pero más en las que la especialización es básica para
competir.

Ventajas:
Cada jefe es responsable de una sola función.
Toma de decisiones ágil cuando se refiere a una función.
Se rompe el principio de unidad de mando.
El personal consigue una gran especialización.
Facilita la selección de personal.

Inconvenientes:
Los empleados reciben órdenes de varios jefes, y esto puede crear conflictos.
Dificultades de realizar carrera profesional.
Dificultades en la toma de decisiones en situaciones no previstas.
Dificultad de adaptarse rápido a los cambios.
Coordinación entre departamentos complicada.
Carga de responsabilidad pesada para la cúspide de la organización.

Estructura organizativa mixta.

Características:
Combina las estructuras jerárquica y funcional.
Funciones en línea: responsabilidad – autoridad en línea, desde el puesto más alto al más
bajo.
Funciones de staff: son de asesoramiento, sin autoridad sobre los empleados, sin capacidad
de dar órdenes.

Requisitos y aplicación:
Se deben diferenciar las funciones de línea y las de staff.
Mandos y asesores de alta cualificación.
Asunción de responsabilidades y funciones a quien corresponda.
Se aplica a cualquier tipo de empresa, que tenga cierto nivel de plantilla y complejidad.

Ventajas:
Los jefes están asistidos por personas muy especializadas.
Fomenta la estabilidad en el puesto de trabajo, la especialización e intrduce la motivación.

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 Disciplina en todos los niveles.
Autoridad centralizada y delegada.
Unidad de mando y mandos por área
Toma de decisiones y canales de comunicación claros.

Inconvenientes:
Falta de buena coordinación entre mandos y asesores.
Peligro de reducir la autoridad de línea
Falta de responsabilidad del staff.

ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS MODERNAS.

Las empresas que buscan mantenerse en el mercado, en la actualidad, han de ser lo más flexibles
posible y evolucionar a la vez que lo hace la demanda.

Estructura organizativa por proyectos.

Un proyecto es un esfuerzo coordinado que se extiende por un período limitado de tiempo

para lograr un cierto objetivo bajo ciertas especificaciones, involucrando una serie
compleja de elementos.

Es frecuente en empresas muy tecnificadas y que requieren constantemente planificación,

coordinación, innovación y adaptación.

Debido a que todo cambio provoca innumerables problemas, se necesitan equipos de

expertos especialistas de carácter multidisciplinar con la suficiente experiencia y formación
técnica para acometer el proyecto. Normalmente, la empresa simultanea varios proyectos, a
la vez que cuenta con su propia plantilla, lo cual puede ser considerado como un elemento
de flexibilización de las estructuras organizativas.

Al tomarse todas las decisiones por consenso, tiene la ventaja de que se estudian varias
expectativas y también, que la participación en el grupo, además de motivar,
responsabiliza. Por el contrario, existe mayor lentitud en la toma de decisiones y estas
pueden ser fuente de compromiso.

Estructura organizativa matricial.

Se basa en la combinación de la estructura funcional y la estructura por proyectos. Ello

supone que la empresa cuenta en su plantilla con responsables (técnicos) de funciones y
responsables de proyectos.

Entre las principales ventajas destacan:

Los departamentos especializados dedicados a todas las divisiones del sistema

tienen una idea general del conjunto.
Las unidades divisionales pueden ejercer la coordinación de un área permitiendo a
la dirección general dedicar su tiempo a funciones superiores de diseño de
estrategias.
Gran flexibilidad.

Entre los inconvenientes resaltan:

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 La inclinación del modelo de manera sesgada hacia un lado u otro en caso de que
predominen la decisión o el departamento.
Los empleados pueden manifestarse insatisfechos al no saber de quienes dependen
directamente. Problemas por haber más de un mando superior.

Estructura organizativa en redes.

Es el modelo de más reciente desarrollo y se puede definir como aquella estructura que
sirve de base para el funcionamiento simultaneo, coordinado, equilibrado e integrado de
más de una organización (o empresa), ya que presenta las diversas relaciones
“interorganizacionales” existentes entre los diferentes elementos que la conforman. Por
tanto, permite que cada una realice sus cometidos dependiendo y dejando hacer a las otras
sus funciones.

Tipos de estructuras organizativas en redes:

Red centralizada: todos los nodos, menos uno, son periféricos y sólo pueden
comunicarse a través del nodo central.

Red federación centralizada: aparece por interconexión de los nodos centrales de

varias redes centralizadas. Como resultado no existe un único nodo central sino un
centro colectivo de conectores.

Red integrada: Todos los nodos se conectan entre sí, sin que tengan que pasar
necesariamente por uno o varios centros.

En definitiva, ninguna empresa suele adoptar de forma pura ni inamovible una única estructura, ya
que ninguna resuelve todas las situaciones. Cada una es apropiada a un sistema de producción,
mercado, tecnología, etc., diferentes.

5.1. Organización de las empresas de hostelería y turismo.

Cualquiera de las estructuras de organización que hemos ido exponiendo es aplicable a cualquier
tipo de empresas del sector de hostelería y turismo. No obstante, se podrían realizar una serie de
generalizaciones:

Lineal: se aplica en empresas de pequeño tamaño, generalmente de tipo familiar e independiente,

con apoyo de staff; es decir, asesores exteriores en temas de administración y finanzas, tributación,
nominas, Segundad Social, altas y bajas, cuestiones jurídicas, etc., que normalmente suele
concertarse con un gabinete de accesoria de empresas. Otra de sus característicos es que cuentan
en la plantilla con personas de gran confianza, tales como familiares o personas muy conocidas.
Como ejemplo tenemos los establecimientos hoteleros de categoría inferior y no asociados,
restaurantes, bares, cafeterías y agendas de viajes minoristas.

Funcional: este tipo de estructura aparece en empresas de tamaño medio y grande, tales como
cadenas hoteleras y agencias de viajes mayoristas, donde la especialización es necesaria para
poder competir en eficacia, calidad, disminuir costes de inversión y rentabilizar los recursos
humanos.

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Sin embargo, la realidad de las empresas turísticas de tamaño medio y grande se dirige hacia una
estructura de tipo mixto, con altas dosis de departamentalización por funciones. Por su parte, para
las de pequeño tamaño, el asociacionismo se está convirtiendo en la forma de sobrevivir en un
mercado sumamente competitivo.

Debemos tener siempre presente que el factor humano es el elemento esencial. En gran medida el
producto que ofertamos es el propio trabajador, su forma de atender al cliente.

Esto nos lleva hacia la especialización de nuestros empleados y a una constante innovación de
nuevos productos y servicios para adecuamos a las necesidades de los clientes. En consecuencia,
no es descabellado empezar a pensar muy seriamente que las empresas deben concentrarse en lo
que es propiamente su negocio, es decir, especializarse en el núcleo de su actividad (por ejemplo,
un hotel en alquilar habitaciones). Ello implica que, una vez identificadas realmente las tareas
fundamentales, hay que concentrarse en ellas, segregando o sacando al exterior aquellas funciones
que son colaterales, y que se irán realizando por especialistas. Pero esto no quiere decir que
obligatoriamente sean empresas exteriores, sino que pueden ser perfectamente filiares. Como
ejemplo pensemos en funciones de mantenimiento, jardinería, seguridad, limpieza, informática,
n6minas, etc., las cuales estarán en manos de especialistas exteriores o de filiares, si se trata de
una gran corporación. Esto es la ESTRUCTURA EN REDES.

6. CONCLUSIÓN.

La Organización de cualquier empresa corresponde al proceso de gestionar los recursos (humanos,

financieros y materiales) de los que dispone la empresa, para alcanzar los objetivos deseados,
siendo muchos los modelos o estilos de organización que podemos encontrar.

Uno de los aspectos de la organización es el establecimiento de departamentos, que designan un

área o división en particular de una organización sobre la cual un administrador posee autoridad
respecto del desempeño de actividades específicas, de acuerdo con su uso más general. Los
departamentos pueden ser muy variados, por ejemplo, producción, control de calidad, ventas,
investigación de mercado, etc.

El propósito de la organización es convertir en eficaz a la misma mediante la cooperación humana

y la razón por la que existen niveles organizacionales está en marcar un límite de personas a las
que pueda controlar un administrador de una manera más efectiva.

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