Final TITULACIÓN LyJ

Fuente Autor
1 Akparobore, Daniel; Omosekejimi, Ademola Ferdinand
2 Damoah, O.B.O.; Nyarko Adu, I
3 Aravena, F (Aravena, Felipe)[ 1 ]

4 Briker, Roman; Walter, Frank; Cole, Michael S.
5 Caillier, James Gerard
Chiang, Jack Ting-Ju; Chen, Xiao-Ping; Liu, Haiyang; et

6 ál..
7 Chukwusa, J.
De Hoogh, Annebel H. B.; Greer, Lindred L.; Den

8
Hartog, Deanne N.
9 Du, Jing; Li, Nan Nan; Luo, Yuan Jing

10 Gu, Qinxuan; Hempel, Paul S.; Yu, Mingchuan
11 Prasad, Bhaskar; Junni, Paulina
12 Haeyoung Koo, Choelsoon Park

MelissaR.Bowersa,*,J.ReggieHallb,1,MandyamM.Sriniv
13
asan
14 Karnati, N., Suryadi, S., Burmansah, B., Fatayan, A.
15 Kim, Soyeon; Toya, Keiko

16 Ong, Chin Wei; Roberts, Ross; Arthur, Calum A.; et ál..
17 Orewa, F.
18 Peter-J. Jost (2013)

19 Schaubroeck, J.M.; Shen, Y.; Chong, S
Siddique, C. Muhammad; Siddique, Hinna Fatima;

20
Siddique, Shama Urooj
21 Zhang, Y.a,bEmail Author, Xie, Y.-H.c,d

22 Yao, Zhu; Zhang, Xianchun; Liu, Zhenxuan; et ál..
23 Ren, Shuang; Xie, Yuhua; Zhu, Ying; et ál..
24 Thi Thu Nguyen; Mia, Lokman; Winata, Lanita; et ál..
25 Jaiswal, Neeraj Kumar; Dhar, Rajib Lochan

26 Yimo Shen, Wan-Ju Chou & John M. Schaubroeck
27 Sperber, Sonja; Linder, Christian
Guo, Liang; Decoster, Stijn; Babalola, Mayowa T.; et

28
ál..
29 Tung, Feng-Cheng
30 Bai, Yuntao; Lin, Li; Li, Peter Ping

Chaubey, Akriti; Sahoo, Chandan Kumar; Khatri,
31
Naresh
32 Shafi, Mohsin; Zoya; Lei, Zheng; et ál..
33 Al Harbi, Jaithen Abdullah; Alarifi, Saud; Mosbah, Aissa

34 Rawat, Preeti S.; Lyndon, Shiji
1 Kim, Soyeon; Toya, Keiko
8 Rawat, Preeti S.; Lyndon, Shiji
Traducción
Cualidades y estilo de liderazgo: una panacea para la

productividad laboral y la prestación de servicios
efectivos entre el personal bibliotecario en bibliotecas
académicas en South South, Nigeria
La influencia de las estrategias de liderazgo en el

compromiso organizacional: evidencia del sector de
fabricación de plástico de Ghana (artículo)
Comportamiento destructivo del liderazgo: un estudio

exploratorio en Chile.
¡Darse prisa! El papel de la urgencia del tiempo de los
supervisores y el estado autopercibido para el
liderazgo autocrático y el bienestar de los
subordinados
Prueba de la influencia del liderazgo autocrático, el

liderazgo democrático y la motivación del servicio
público en las calificaciones de los ciudadanos sobre el
desempeño de un director de agencia
¡Tenemos emociones pero no podemos mostrarlas!

Liderazgo autoritario, clima de supresión de
emociones y desempeño del equipo.
Estilo de liderazgo autocrático: obstáculo para el éxito
en las bibliotecas académicas
¿Dictadores diabólicos o comandantes capaces? Una

investigación de los efectos diferenciales del liderazgo
autocrático en el rendimiento del equipo
Liderazgo autoritario en el cambio organizacional y

reacciones activas de los empleados: perspectivas de
tener y querer.
Amor duro y creatividad: cómo el liderazgo autoritario
templado por la benevolencia o la moralidad influye
en la creatividad de los empleados.
Liderazgo transformacional y transaccional e

innovación organizacional El papel moderador del
dinamismo ambiental
Fundación de liderazgo en Asia: Características de los

líderes y estilos de liderazgo: examen y programa de
investigación
Cultura organizativa y estilo de liderazgo: La
combinación que faltaba para seleccionar el líder
adecuado para una gestión de crisis efectiva
Mejorar la eficacia del desempeño de los empleados:

el valor de una serie de factores de influencia
El estilo de liderazgo requerido para la transición a la

servidumbre en el Japón
El barco líder se está hundiendo: Una investigación
temporal del liderazgo narcisista
Estilos de liderazgo como correlato del desempeño

laboral en las bibliotecas académicas del Estado del
Delta, Nigeria(Artículo)
Una teoría económica de estilos de liderazgo

Un modelo de mediación moderada de dos etapas
que vincula el liderazgo autoritario con los resultados
de los seguidores
Vincular el liderazgo autoritario con la integración

organizacional de los empleados, LMX y desempeño
en una cultura de distancia de alto poder: un análisis
moderado por mediación.
Liderazgo autoritario y comportamientos extra-rol:

una perspectiva de percepción del rol
Liderazgo narcisista y comportamiento de la voz: el
papel del estrés laboral, la tradicionalidad y la
confianza en los líderes
Las preferencias de los empleados de la nueva

generación hacia
estilo de liderazgo en China
Efecto del estilo de liderazgo transformacional y el

control de la gestión
sistema sobre el rendimiento de los directivos
Liderazgo transformador, clima de innovación,

autoeficacia creativa
y la creatividad de los empleados: Un estudio de
varios niveles
Los roles de la identificación relacional y los valores
culturales del grupo de trabajo al vincular el liderazgo
autoritario con el desempeño de los empleados.
El impacto de los equipos de alta dirección en la

empresa
la innovación: un análisis de configuración
de las características demográficas, el estilo de
liderazgo
y la distribución de la energía del equipo
Liderazgo autoritario y creatividad de los empleados:

El papel moderador de
capital psicológico y el papel mediador del miedo y el
silencio defensivo
¿El liderazgo transformacional, ambidiestro y
transaccional promueve la creatividad de los
empleados? Efectos mediadores del enfoque de
empoderamiento y promoción".
Cómo permitir la creatividad de los empleados en un

contexto de equipo: Un nivel transversal...
proceso de mediación del liderazgo transformacional
Relación de la transformación
liderazgo con el empleado
la creatividad y
innovación organizativa
Los efectos del liderazgo transformacional en la

creatividad de los empleados: Moderando
papel de la motivación intrínseca
Liderazgo de la transformación
y la creatividad
Efectos de los empleados psíquicos
empoderamiento y motivación intrínseca
Efecto del estilo de liderazgo paternalista en la
confianza de los subordinados: un estudio indio
El estilo de liderazgo requerido para la transición a la
servidumbre en el Japón
Efecto del estilo de liderazgo paternalista en la
confianza de los subordinados: un estudio indio
Título
Leadership qualities and style: a panacea for job productivity and

effective service delivery among library staff in academic libraries in
South South, Nigeria
The influence of leadership strategies on organisational commitment:

Evidence from the plastic manufacturing sector of Ghana(Article)
Destructive Leadership Behavior: An Exploratory Study in Chile.

Hurry up! The role of supervisors' time urgency and self-perceived
status for autocratic leadership and subordinates' well-being.
Testing the Influence of Autocratic Leadership, Democratic

Leadership, and Public Service Motivation on Citizen Ratings of An
Agency Head's Performance
We have emotions but can’t show them! Authoritarian leadership,

emotion suppression climate, and team performance.
Autocratic leadership style: Obstacle to success in academic libraries
Diabolical dictators or capable commanders? An investigation of the

differential effects of autocratic leadership on team performance
Authoritarian Leadership in Organizational Change and Employees’

Active Reactions: Have-to and Willing-to Perspectives.
Tough Love and Creativity: How Authoritarian Leadership Tempered
by Benevolence or Morality Influences Employee Creativity.
CEO transformational andtransactional leadership andorganizational

innovationThe moderating role ofenvironmental dynamism
Foundation of leadership in Asia: Leader characteristicsand leadership

styles review and research agenda
Organizational culture and leadershi pstyle: The missing combination
for selecting the right leader for effective crisis management
Improving the effectiveness of employee performance: The value of a

series of influence factors (Article)
Leadership style required for the transition to servitization in Japan

The Leader Ship Is Sinking: A Temporal Investigation
of Narcissistic Leadership
Leadership styles as correlate of job performance in academic

libraries in Delta State, Nigeria(Article)
An economic theory of leadership styles

A dual-stage moderated mediation model linking authoritarian
leadership to follower outcomes
Linking authoritarian leadership to employee organizational

embeddedness, LMX and performance in a high-power distance
culture: a mediation-moderated analysis.
Authoritarian leadership and extra-role behaviors: A role-perception

perspective(Article)(Open Access)
Narcissistic leadership and voice behavior: the role of job stress,
traditionality, and trust in leaders
New generation employees’ preferences towards

leadership style in China
Effect of transformational-leadership style and management control

system on managerial performance
Transformational leadership, innovation climate, creative self-efficacy

and employee creativity: A multilevel study
The roles of relational identification and workgroup cultural values in
linking authoritarian leadership to employee performance
The impact of top management teams on firm

innovativeness: a configurational analysis
of demographic characteristics, leadership style
and team power distribution
Authoritarian leadership and employee creativity: The moderating

role of
psychological capital and the mediating role of fear and defensive
silence
Does transformational, ambidextrous, transactional leadership
promote employee creativity? Mediating effects of empowerment
and promotion focus
How to enable employee creativity in a team context: A cross-level

mediating process of transformational leadership
Relationship of transformational
leadership with employee
creativity and
organizational innovation
The effects of transformational leadership on employee creativity:

Moderating
role of intrinsic motivation
Transformation leadership
and creativity
Effects of employees pyschological
empowerment and intrinsic motivation
Effect of paternalistic leadership style on subordinate's trust: an
Indian study
Leadership style required for the transition to servitization in Japan
Effect of paternalistic leadership style on subordinate's trust: an
Indian study
Resumen
© 2020, Emerald Publishing Limited. Purpose: The purpose of this study is to examine leadership qualities
and style as panacea for job productivity and effective service delivery among library staff members in
academic libraries in Nigeria. This study will help to ascertain the leadership style that is mostly adopted
by university library management staff members in university libraries in South South, Nigeria, ascertain
the type of leadership style that can be adopted by library management to attain productivity and
effective service delivery among staff members in university libraries in South South, Nigeria and identify
the leadership qualities that allows for productivity and effectiveness of staff members in university
libraries in South South, Nigeria among others. Design/methodology/approach: A descriptive survey
research design was adopted for this study. The target population for this study comprises 672 library
staff members from 23 university libraries across the South South region of Nigeria. Total enumeration
sampling technique was used to sample the entire population. The instrument used for data collection
was a structured questionnaire. A total of 672 copies of the questionnaire were administered and total of
623 were duly completed and found useable, therefore there was 93% response rate. The data collected
for this study was analyzed using simple percentage/frequency counts and weighed mean. Findings:
Finding from the study revealed that the leadership style mostly adopted and practiced by the staff
members at the management level in academic libraries in South South, Nigeria is the autocratic type of
© CommonAlso,
leadership. Ground Publishing,Obi
Almost Berko
all library staff O. Damoah,Isaac
members in academicNyarko Adu,All
libraries Rights
in South Reserved.
South, Identifying
Nigeria upholds
which leadership strategy to employ in order to derive optimum commitment from
the view that democratic type of leadership, if practiced by staff members at the management level employees is always
in
not a simple task for most firms. The purpose of this paper is to examine the effect
academic libraries will allow for maximum job productivity and effectiveness among library staff of three dimensions of
leadership strategies on employees’ commitment in order to identify the best strategies
members, that commitment and passion for their job, excellent communication skills, good decision- required to
improve on the
making skill, commitment
delegation of employees in a developing
of authority/subordinate empowermentcountry’s context.
among othersAare
total of 132 employees
qualities a good
were
leader.sampled based on the
Originality/value: Thistwo major plastic
submission manufacturing
is a work companies
by the researcher andintoGhana.
the bestThe
of Pearson’s
the researcher's
correlation and the hierarchical
knowledge contains no materialsregression
previouslyare the mainorstatistical
published written by tests employed
another to examine the
person.
hypotheses. It is identified that the democratic leadership strategy had a significant positive effect on
organisational commitment. Besides,there is also an insignificant positive effect of the laissez faire
leadership strategy on organisational commitment. Similarly,an insignificant negative effect was found
between autocratic leadership strategy and organisational commitment. Based on the
findings,organisations are therefore encouraged to adopt the democratic leadership strategy to improve
on the commitment of the work force.
The darker side of leadership is unexplored. To help fill this gap, this study focuses on the subordinate's
perspective of destructive leadership behaviors. The purpose of this article is to identify the most
frequent destructive leadership behaviors in small elementary schools in Chile through a qualitative
approach. According to the data, leaders who are frequently labeled as destructive exhibit autocratic
leadership, poor communication, inconsistent/erratic behavior, and poor strategic skills. Through an
analysis of the idiosyncratic Chilean context, we aim to contribute to the international discussion
surrounding the darker side of leadership and suggest theoretical considerations and implications for the
field.
This study examines the connections among supervisors' time urgency, their leadership behavior, and
subordinate outcomes. Integrating cognitive perspectives on time urgency with contemporary thinking
on the psychological experience of status, we reason that supervisors' time-urgent personality relates
positively with their autocratic leadership behavior, and we cast supervisors' self-perceived status as a
moderator of this linkage. Moreover, we enrich this leader-centric perspective with a complementary,
more follower-centric view, recognizing that the consequences of supervisors' time urgency likely extend
beyond their own behavior to indirectly affect their subordinates' well-being at work. We tested our
hypotheses using a field sample of 60 supervisors and 277 of their subordinates. Results indicate that (a)
supervisors with higher time urgency are more likely to exhibit autocratic leadership behavior when they
also perceive themselves as having relatively high status among subordinates, but not when perceiving
lower status, and (b) supervisors' time urgency exhibits a conditional indirect effect (via autocratic
leadership) on subordinates' work stress and time pressure experiences. Hence, this study illustrates an
important boundary condition for the consequences of supervisors' time urgency, and it demonstrates
that this personality characteristic not only shapes supervisors' leadership behavior but also affects the
subordinates they
Research is lacking concerning the impact of leadership styles on citizen attitudes toward the
performance of government leaders. To address this gap, an online experimental survey was conducted
to determine the effect of leadership styles on respondents’ perceptions regarding a fictitious
superintendent’s performance in a school district. The results demonstrate that democratic leadership
practices enhanced the performance reviews of the superintendent, while autocratic leadership practices
decreased them. Respondents’ level of public service motivation (PSM) was also found to have a positive
effect on the superintendent’s performance ratings. Furthermore, democratic leadership style moderated
the relationship between PSM and the performance ratings assigned by respondents. In particular,
individuals with high PSM rated the performance of democratic leaders higher as compared to individuals
with low PSM. However, autocratic leadership was not found to moderate the relationship between PSM
and the superintendent’s performance. These results are thoroughly discussed in the paper. © 2020
Taylor & Francis Group, LLC.
How do authoritarian leaders in modern organizations influence

work team emotional climate and performance? Defining authoritarian leadership as an ambient,
demanding, and controlling leadership style, we conducted a survey study of 252 leaders and 765
subordinates matched in 227 work teams in three large public Japanese organizations. The results
indicate that authoritarian leaders are more likely to create a team climate of emotion suppression,
which induces a higher level of team emotional exhaustion that negatively impacts team performance.
Furthermore, we found that authoritarian leaders' own emotion suppression enhances the above
sequential mediation effects, i.e. the more emotion suppression the authoritarian leader him/herself
exercises, the stronger the team climate of emotion suppression, the higher the level of team emotional
exhaustion, and the lower the team performance. These findings suggest that leadership effectiveness
may be improved if leaders can reduce their authoritarian behaviors and identify appropriate channels
for employees to release emotions in the workplace.
© 2018, Library Philosophy and Practice. The literature review is on autocratic leadership style as
obstacle to success in academic libraries and other institutions were it is practiced. Leaders in institutions
of higher education have been observed to be exhibiting autocratic leadership style. This review is geared
towards reminding Chief Librarians that autocratic leadership style, no matter the colour it is painted
remains a leadership style that is greatly not wanted by the led in the libraries. Most times, positive work
attitude is not exhibited by staff. Leaders have been for the most part ignoring staff by following
outmoded set of principles about them for the reason that it adhered to Theory X when actually most
staff could be closer to the Theory Y set of principles. In this review, the many definitions put forward by
researchers where highlighted and discussed. The pros and cons of using autocratic leadership style were
also noted. It was concluded that autocratic leadership style prevents the use of creative ideas to
problem solving; therefore leaders should learn to exercise restraint in the use of the style in the running
of their institutions.
Autocratic leader behavior is often seen as negative for team morale and performance. However,
theories on social hierarchy suggest that autocratic leadership may also positively affect morale and
performance through the creation of a psychologically appealing, hierarchically-ordered environment of
predictability and security. We propose that autocratic leadership can foster team psychological safety
when team members accept the hierarchy within the team. In contrast, when members challenge the
hierarchy and engage in intrateam power struggles, autocratic leaders' centralizing power behaviors will
clash with team members' competition for power and frustrate members, impairing psychological safety
and performance. We find support for these ideas in a study of 60 retail outlets (225 employees and their
managers) in the financial services industry. As expected, when team power struggles were low,
autocratic leadership was positively related to team psychological safety, and thereby indirectly positively
related to team performance. When team power struggles were high, autocratic leadership was
negatively related to team psychological safety and thereby indirectly negatively related to team
performance. These effects were also found when controlling for leader consideration. (C) 2015 Elsevier
Inc. All rights reserved.
Although prior studies have found the negative relation of authoritarian leadership with workplace
outcome, authoritarian leadership styles are particularly prevalent in emerging markets. This study
examines the effectiveness of authoritarian leadership in organizational change by considering two
boundary conditions: low perceived job mobility among employees in have-to exchange situations and
high cognitive trust in leaders in willing-to exchange situations. Based on a sample of 203 employees and
their supervisors in 39 work teams in China, multilevel modeling identified a negative impact of
authoritarian leadership on employees' active support for organizational change. However, this negative
effect disappeared when perceived job mobility was low and cognitive trust in the leader was high. The
findings offer insights into the prevalence of authoritarian leadership in emerging markets despite
negative impressions of this leadership style (Harms et al., 2018).
Influenced by Amabile's views on the intrinsic nature of creative motivation (T. M. Amabile (1988). A
model of creativity and innovation in organizations'. In B. M. Staw and L. L. Cummings (eds), Research in
Organizational Behavior, Vol. 10, pp. 123-167. Greenwich, CT: JAI Press), researchers have focused
primarily on supportive leadership, with authoritarian leadership known to negatively influence employee
creativity. Arguing from social information processing theory, the authors show that low levels of
authoritarian leadership act as a stressor encouraging creativity, while high levels discourage creativity.
Authoritarian leadership is one component of a larger constellation of leader behaviours known as
paternalistic leadership. Under paternalistic leadership, authoritarian leadership is combined with
benevolence and morality and these interact with authoritarianism. The authors argue that the presence
of benevolence and moral leadership causes subordinates to view the leader's authoritarian actions as
serving a positive purpose, and show that both benevolence and moral leadership act to offset the
negative effects of authoritarian leadership on creativity.
Propósito: La innovación organizativa es crítica para la ventaja competitiva de las empresas. Sin embargo,
no sabemos lo suficiente sobre la relación entre el liderazgo y la innovación organizativa. El propósito de
este documento es examinar la influencia del liderazgo transformacional y transaccional del director
general (CEO) en la innovación organizacional. Los autores examinan el papel moderador del dinamismo
ambiental. Diseño/metodología/enfoque - Los autores recogieron datos basados en encuestas de los
miembros del equipo directivo superior de 163 empresas de servicios, construcción, manufactura y otras
industrias de los Estados Unidos. Los autores utilizaron análisis de regresión múltiple para poner a prueba
las hipótesis del estudio.Hallazgos-Los hallazgos empíricos indican que los comportamientos de liderazgo
transformacional y transaccional de los CEOs influyen positivamente en la innovación organizacional. Sin
embargo, las organizaciones se benefician más del liderazgo transformacional en entornos dinámicos.
Originalidad/valor-Este estudio destaca el papel del comportamiento de liderazgo del CEO en la búsqueda
de la innovación organizacional. De manera significativa, el estudio muestra que tanto el liderazgo
transformacional como el transaccional pueden mejorar la innovación organizativa. Sin embargo, su
eficacia depende del dinamismo del entorno. Esto contribuye a la literatura sobre innovación de las
empresas al aclarar cómo los tipos específicos de liderazgo de los CEOs influyen en la innovación
organizacional en diferentes condiciones ambientales. Palabras claveInnovación, Liderazgo, Tipo de papel
Leader characteristics
organizacionalPape deinfluence leadership styles, which cascade downthrough the management to the
investigación
entire firm, affecting organizational and strategicoutcomes. Asia’s unique socio-cultural contexts and
philosophies breed indigenousleadership styles in the region, yet context-specific research on leader
characteristicsand leadership styles in Asia has been sparse. Our review answers the call to identifythe
distinct Asian context that has distinguished the leadership research in Asia fromthat of other regions.
We identify power distance orientation and collectivist culture asthe two of the most prominent
contextual factors to consider in examining the role ofleadership in Asia. Through this review, we aim to
further our understanding of thecurrent state of extant literature on leader characteristics and leadership
styles and tosuggest new avenues for scholars in Asia to advance existing theories of leadershipresearch
in the arena of organizational behavior and strategy.
Mostorganizationsfacedwithacrisiswillrelyontheleaderinplaceatthattimetoleadthemoutofthecrisis,oftenwi
thdisastrousresults.Whenthecrisisgetsoutofhand,theseorganizationsrealizebelatedlythatthecurrentleader
doesnotnecessarilypossesstheleadershipstylerequiredtomanagethecrisiseffectively.Wepresentthreecrisisr
esponseleadershipprinciples(CRLP)tohelporganizationssuccessfullyprepareforandmanageacrisis.Toaccom
panytheCRLP,weprovidethecrisisresponseleadershipmatrix(CRLM),aprescriptiveguidetohelpanorganizatio
nimproveitsinitialresponseandenhancetheeffectivenessofitscrisismanagementefforts.Combiningtheeleme
ntoforganizationalculturewithindividualleadershipstyles,theCRLMoffersastandardmethodologythatallows
organizationstomatchagivencrisiswiththebestpossiblecrisisresponseleader.Wepresentareal-
worldcasestudythatdescribesasuccessfulimplementationoftheapproach:theU.S.AirForceTaiwan-
4crisis.Organizationsadoptingthismethodologycanconfidentlychoosetherightpersontoleadaswift,effectiver
esponsetoacrisis.
The main aim of this study was to understand factors that influence employee performance and provide
empirical evidence as to whether employees' performance is affected by the mediating role of the work
environment, leader behaviour, and organisational communication in this effect. Employee performance
is the value of a series of employee behaviours that contribute positively to the achievement of
organisational goals. Data were collected through the use of a questionnaire from 85 employees working
at the Education Local Administration Office of East Jakarta City in East Jakarta. Samples were taken using
the simple random sampling technique-survey methods and using path analysis to test the hypotheses.
The results of this study indicated that as long as employees are required with their positive atmosphere
of the work environment and as long as they identify the responsibility with positive leader behaviour,
and lead with the excellent organisation communication, which in turn influences the overall
performance of the organisation. © 2020, Primrose Hall Publishing Group.
Purpose Given the emergence of servitization as a viable strategy for manufacturers to gain a competitive
advantage, determining what factors influence effective servitization is imperative. Drawing on
organizational change and leadership theories, the purpose of this paper is to identify the leadership
styles required for successfully implementing servitization in Japan. Design/methodology/approach Via
stratified sampling method, 5,000 Japanese manufacturers registered in the Tokyo Chamber of
Commerce and Industry were selected for participation in a mail survey. Survey data from 187
responding CEOs were matched with firm-level archival data, after which the matched data were
analyzed. Findings The findings indicated that industry type is important in implementing servitization,
but firm size and performance are not. The results also revealed that charismatic leadership style is
especially critical in implementing and elevating servitization, whereas autocratic and autonomous
leadership styles impede this process. Research limitations/implications The study fills a gap in the
literature by identifying a notable relationship between leadership style and servitization. Because the
study was conducted in an Asian economic context, which has received less attention in servitization
research, it advances the existing body of research on servitization by breaking the former geographical
constraints in this field of studies. Practical implications This study presents practical implications for
Japanese manufacturers who wish to devise a strategic leadership plan in the servitization process. CEOs
of the firms can initiate the transition to servitization by employing charismatic leadership skills and
convincing employees of the benefits of the change. Originality/value The research is distinguished from
existing studies in that it provides the first empirical evidence on effective CEO leadership styles for
servitization in Japanese manufacturing firms.
Individuals higher in narcissism have leader emergent tendencies. The characteristics of their personality
suggest, however, that their leadership qualities will decrease over time as a function of group
acquaintance. We present data from two studies that provide the first empirical support for this
theoretical position within a transformational leadership framework. In Study 1 (N = 112), we tested
narcissistic leadership qualities in groups of unacquainted individuals over a 12‐week period. In Study 2
(N = 152), we adopted the same protocol with groups of acquainted individuals. In Study 1, narcissism
was positively associated with peer‐rated leadership during initial group formation but not later. In Study
2, narcissism was not significantly associated with peer‐rated leadership during initial group formation
and was negatively associated with peer‐rated leadership later. In Study 1, transformational leadership
mediated the relationship between narcissism and leadership initially but not later on. In Study 2,
transformational leadership failed to mediate the relationship between narcissism and leadership
throughout the study. Despite enjoying a honeymoon period of leadership, the appeal and attractiveness
of the narcissistic leader rapidly wane. This decline is explained in part by their changing transformational
leadership qualities.
The level of managerial input from the leadership of any organisation could directly translate into the
library employees’ performance. The paper examined the role of leadership style on the performance of
academic library staff in Delta State. Five academic libraries (polytechnic, college and university) were
purposively selected using a sample size of 94 which was randomly drawn. A combination of the Oates
leadership measurement and MLQ 5X scales were adapted to draw inferences on the leadership
tendencies of the librarians. A criterion mean of 2.5 was set for job performance, while the instrument
was found to be reliable using Cronbach alpha (α = 0.78). Results indicated that, the co-ordinating heads
of these libraries exhibited various leadership traits with some in minute quantum, however; in a
decreasing order of influence and magnitude, the most dominant and overwhelming leadership styles
were democratic, transformational, autocratic and laissez-faire having a large extent of mean positive
influence (± SD) of 2.80 (± 0.13), 2.60 (± 0.28), 2.0 (± 0.17) and 1.80 (± 0.28) respectively. There was also a
low positive (r = 0.248) and significant relationship (P < 0.05, 95% C.I.) between leadership style and job
performance. The effectiveness of academic libraries could be dependent on the managerial expertise of
the head librarians as deduced from this study; thus, it was recommended that, on a regular basis,
librarians should have leadership trainings.
This paper studies the role of leadership style in providing incentives to
subordinates. A leadership style is characterized by its degree of decentralization of
tasks and its degree of empathy towards subordinates’ interests. I analyze the
optimal leadership style in an incomplete contract framework in which the agent as
well as the principal jointly have to solve decision problems and implement their
solutions. I show that the optimal leadership style crucially depends on the environment (structure of
decision problems and associated payoffs) as well as on the
agent’s personality (incentive alignment and competence). Moreover, I examine
how monetary incentives influence the optimal leadership style.
© 2016 American Psychological Association. Although authoritarian leadership is viewed pejoratively in
the literature, in general it is not strongly related to important follower outcomes. We argue that
relationships between authoritarian leadership and individual employee outcomes are mediated by
perceived insider status, yet in different ways depending on work unit power distance climate and
individual role breadth self-efficacy. Results from technology company employees in China largely
supported our hypothesized model. We observed negative indirect effects of authoritarian leadership on
job performance, affective organizational commitment, and intention to stay among employees in units
with relatively low endorsement of power distance, whereas the indirect relationships were not
significant among employees in relatively high power distance units. These conditional indirect effects of
authoritarian leadership on performance and intention to stay were significantly stronger among
employees with relatively high role breadth self-efficacy. We discuss how the model and findings
promote understanding of how, and under what circumstances, authoritarian leadership may influence
followers' performance and psychological connections to their organizations.
Purpose This study has two primary objectives: (1) to shed light on the mechanism by which authoritarian
leadership unfolds its impact on such critical aspects of subordinates' work lives as job satisfaction and in-
role performance and (2) to identify the moderating conditions which place limits on the impact of
authoritarian leadership on work outcomes. Design/methodology/approach Data were collected on 552
supervisor-subordinate dyads from the United Arab Emirates. A series of research hypotheses were
tested using a mixed-method statistical approach, including CFA and moderated hierarchical regression
analysis. Findings As predicted, authoritarian leadership exerts negative impact on subordinates' job
satisfaction and performance through poor quality LMX and weak employee organizational
embeddedness. Both LMX and employee embeddedness mediated the negative relationship between
authoritarian leadership and outcome measures while power distance moderated the relationship of
authoritarian leadership with LMX and employee organizational embeddedness. Low power distance
orientation was found to exacerbate the negative impact of authoritarian leadership on the quality of
both LMX relationships and employee embeddedness. Research limitations/implications The study shares
limitations of most studies cast in the survey research design. Practical implications The findings
underscore the importance of work environment in nurturing high quality LMX relationships and
employee organizational embeddedness to buffer the negative effect of authoritarian leadership on
Authoritarian
subordinates' leaders make unilateral
job satisfaction decisions and
and performance. prevail
In high powerover subordinates.
distance culturesSuch
whereleadership,
workplace as a style
of exercising
inequality formalrationalized,
is largely authority andsubordinates
position power,
whomay inhibit
perceive employees'
their leaders asextra-role behaviors
authoritarian tend into the
show
hierarchical role structure.
low job satisfaction and poorWein-role
explore employees' These
performance. role perceptions to better
findings illustrate theunderstand
importancehow of
supervisors'
managementauthoritarian
interventionleadership
in the earlydecreases extra-role behaviors
stage of recruitment (OCBs).
and selection Authoritarian
to attract managers behavior is to
receptive
expected to generate subordinate perceptions of role conflict, role ambiguity, and
egalitarian leadership approaches who can equip subordinates with appropriate resources to enhance role overload, with
consequent negative and
their job satisfaction effects on OCB. Hypotheses
performance outcomes. are tested using data
Originality/value The from
study613 subordinate
offers valuable newsupervisor
insights
dyads.
into theEmpirical
mechanism results indicate
by which that authoritarian
authoritarian leadership
leadership increases
influences subordinate
work outcomes in arole conflict and
high-power
overload which then
distance culture. decreasesfirst
It represents OCB. Authoritarian
systematic effortbehavior also increases
in the Middle role ambiguity,
Eastern context butthe
to identify role
ambiguity is not associated with OCB. The article concludes with research suggestions
conditions that mediate the linkage between authoritarian leadership and work outcomes. The study and practical
implications.
adds value to the literature by investigating the moderating role of power distance at the individual level
of analysis. It detects significant differences in subordinates' perception of power inequality in the
workplace in a culture viewed as a high-power distance culture and illustrates how such differences in
turn shape the quality of LMX and employee organizational embeddedness.
Purpose This study aims to investigate the impact of narcissistic leadership on employee voice behavior
from the perspective of job stress, trust in leaders and traditionality in China.
Design/methodology/approach The authors conducted a survey on 437 employees to assess their
narcissistic leadership in Time 1. In Time 2, they measured their job stress, trust in leaders and
traditionality. In Time 3, they assessed the voice behavior of these employees. Findings Narcissistic
leadership correlates positively with employees' job stress, which mediates between narcissistic
leadership and employee voice behavior. Trust in leaders negatively moderates the correlation between
job stress and employee voice behavior, as well as moderates the mediation effect of job stress on the
correlation between narcissistic leadership and employee voice behavior. In addition, traditionality
positively moderates the correlation between job stress and employee voice behavior, as well as
moderates the mediation effect of job stress on the correlation between narcissistic leadership and
employee voice behavior. Originality/value This study establishes the impact of narcissistic leadership on
employee behavior from the perspective of job stress, trust in leaders and traditionality.
The leadership style preferences of China's 'new generation'employees in the workplace are now, more
than ever, important issues in the management field. Our theoretical contribution aims to extend the
employee involvement and leadership literatures by illustrating the relationships between different styles
of leadership preferences from the follower-centric perspective. The findings highlight that Chinese new
generation employees' need for involvement negatively impacts on their preference for directive
leadership and positively on their preference for high relationship-oriented leadership (i.e. participative
and coaching leadership). Additionally, trust-in-supervisor is found to moderate the relationship between
need for involvement and preference for delegating leadership.
Our study adds perspective on research into choices in the design of management control systems by
examining:
(1) how transformational-leadership style influences the choice of the design of a comprehensive
performancemeasurement system (PMS) and reward system; (2) how subordinate managers' reliance on
broad-scope accounting (BSA) information facilitates their managerial decision-making processes and
managerial performance.
Our results suggest that transformational-leadership style has a significant positive and direct effect on
managerial performance. We find that it has a significant positive and direct effect on the use of BSA
information and
comprehensive PMS, but has no significant effect on reward systems. We also find that
transformationalleadership style has a partial indirect effect on managerial performance via three
mediators, namely, comprehensive PMS, reward systems, and BSA information. Our findings shed light on
how such mediators
Highlighting intervene
the implications ofintransformational
the leadership, the study examines the role of
relationship between
transformational transformational-leadership
leadership in predicting employeestyle and managerial
creativity. The studyperformance
also investigates the mediating
role of innovation climate and moderating role of creative self-efficacy. A study was carried out on a
sample included a dyad of 372 employees and their immediate supervisors. The findings indicate that
transformational leaders can foster a climate for innovation that promotes employee creativity. Further,
a significant moderating role of creative self-efficacy was found in the relationship between innovation
climate and employee creativity. The findings reveal that employees with high creative-self-efficacy resort
to creative behavior when they receive a supportive innovation climate. (C) 2015 Elsevier Ltd. All rights
reserved.
We developed and tested a moderated mediation model of the relationship between authoritarian
leadership and desirable employee performance (i.e., job performance and organization-directed
citizenship behaviour, OCBO). Analyses of multilevel, multisource and data from 53 supervisors and 215
subordinates showed that relational identification mediated the time-lagged relationship between
authoritarian leadership and job performance and OCBO. Authoritarian leadership has a weaker negative
relationship with relational identification when group traditionality is relatively high, and this moderated
relationship produces a stronger indirect relationship between authoritarian leadership and job
performance and OCBO. These findings extend our understanding of the relationship between
authoritarian leadership and employee performance outcomes and suggest ways organizations may seek
to mitigate the extent to which authoritarian leadership hampers employees' contributions.
In past studies, the impact of the top management team (TMT) on firm innovativeness was explained by
reference to either the upper echelons theory or the transformational leadership theory. This study takes
a different approach by investigating both TMT demographic characteristics and leadership style
dimensions in a joint configurational analysis. To do so, qualitative interviews with 44 TMT members in 24
multinational European companies were conducted. By means of a fuzzy set Qualitative Comparative
Analysis, we investigated multiple combinations of TMT demographic characteristics, leadership style and
contextual factors. By combining these factors, we found distinct causal recipes that better explain firm
innovativeness. This study shows that firm innovativeness reflects the fit of the TMT to its tasks and that,
therefore, diverse strategic paths can lead to the same output of innovative performance. This insight is
of special relevance for firms in order to enhance the impact of TMTs on firm innovativeness.
Drawing from the transactional theory of stress, we examined the relationships between authoritarian
leadership, fear, defensive silence, and ultimately employee creativity. We also explored the moderating
effect of employee psychological capital on these mediated relationships. We tested our hypothesized
model in two studies of employee-supervisor dyads working in Africa (Nigeria; Study 1) and Asia (China;
Study 2). The results of Study 1 revealed that the negative relationship between authoritarian leadership
and creativity was mediated by employee defensive silence. Extending these findings in a three-wave
study in Study 2, our results revealed a more complex relationship. Specifically, our results showed that
both fear and defensive silence serially mediated the link between authoritarian leadership and
employee creativity. In addition, we found that this mediated relationship was moderated by employee
psychological capital such that the relationship was stronger when psychological capital was low (versus
high). Implications for both theory and practice are discussed.
Purpose - The purpose of this paper is to investigate transformational, ambidextrous, and transactional
leadership and their relationship to employee creativity and the extent to which psychological
empowerment and promotion focus are consistent with previous studies that identify their significant
impact on employee creativity. In addition, employee psychological empowerment and promotion focus
are used as mediators in the research model to ascertain whether or not there is a significant mediating
effect between transformational leadership, ambidextrous leadership, transactional leadership and
employee creativity.
Design/methodology/approach - In the study, 500 questionnaires were mailed to 50 electronics

companies in China; 427 valid questionnaires were eventually collected. A structural equation model was
then used for data analysis to study the causalities between all the parameters.
Findings - The research findings indicate that transformational and ambidextrous leadership styles have a
significant effect on employee creativity. In addition, the study found that employee psychological
empowerment and promotion focus has a significant mediating effect for transformational leadership,
ambidextrous leadership, transactional leadership and employee creativity.
Originality/value - Executives who adopt a transformational or ambidextrous leadership style tend to

have employees with greater psychological empowerment, while transformational or ambidextrous
leaders tend to have employees with a stronger promotion focus. Further, the study discovered that
when executives adopt a transformational or ambidextrous leadership style, they can use their
employees' psychological empowerment and promotion focus to improve employee creativity.
Employee creativity is critical to organizations' growth and is largely dependent on team dynamics.
However, teams generally fail to encourage members to share their diverse knowledge, especially those
that may cause disagreement among team members, as conflict often occurs-in a team context.
However, the issue of how to enhance employee creativity from the perspective of team leader in a team
context is largely understudied. This study aims to explore the cross-level links between the
transformational behavior of team leader and employee creativity in a team context. We propose a
three-path cross-level mediating model in which two critical team level process variables, i.e., team
conflict and knowledge sharing, are involved, Using multi-level structural equation modeling, we found
that team conflict and knowledge sharing served as two sequential mediators between the cross-level
links. This study highlights the critical role of transformational leadership as across-level enabler for
employee creativity. (C) 2016 Elsevier Inc. All rights reserved.
Purpose The purpose of this paper is to examine how creative self-efficacy and physical work
environment mediate and moderate the relationship of transformational leadership with employee
creativity and organizational innovation. Design/methodology/approach The data were collected from
254 managers working in two major automotive manufacturing units in India. The survey response rate
was 81.9 percent. The data were analyzed using structural equation modeling. Findings The study findings
suggest that transformational leadership augments employee creativity. The authors show that employee
creative self-efficacy acts as a mediator and physical work environment as a moderator in the relationship
between transformational leadership and employee creativity. Originality/value The study contributes by
examining mediating and moderating influences in the relationship between transformational leadership
and employee creativity. The data were collected from an important industry in a large, emerging
economy that has received much less research attention relative to its size and significance.
This research aimed to investigate effect of transformational leadership (TL) in stimulating employee
creativity (EC) leading to organizational innovation (OI) and assess the moderating role of Intrinsic
Motivation (IM) between TL and EC. The data was collected from 164 supervisor-employee dyads of 31
Pakistani software firms. A three-step approach to SEM was applied to examine mediator and moderator
variables. The findings indicate that the Idealized Influence, Intellectual Stimulation, and Inspirational
Motivation have a great influence on OI and EC but Individual Consideration was not found to be
significantly related to OI and EC. The findings further proved the positive and significant moderating
effect of IM for TL and EC. Thus, through TL style, EC can be promoted with the interactive effect of IM by
inspiring employees to think out of the box leading to innovation in the organization. This paper attempts
to contribute to the current literature by developing moderating role of IM. Furthermore, we have also
examined how each dimension of TL is affecting EC, and OI, further some interesting discoveries are also
made which other studies have not done before. (C) 2019 College of Management, National Cheng Kung
University. Production and hosting by Elsevier Taiwan LLC. All rights reserved.
Purpose The purpose of this paper is to examine empirically the effect of transformational leadership on
followers' inventiveness and organizational innovation. It studies transformational leadership and
innovation at the organizational level and creativity at the individual level.
Design/methodology/approach A theoretical model was created, which entailed the development of
variables and hypotheses. A survey instrument was used to obtain data, through a self-completion
questionnaire. The final sample was made up of 503 individuals, recruited using a random sampling
technique. Findings The results showed that transformational leadership has a significant positive
relationship with both followers' creativity and organizational innovation. Furthermore, a significant
positive relationship was found between followers' creativity and organizational innovation. In addition,
the relationship between transformational leadership and followers' creativity, through the mediating
role of employees' psychological empowerment, support for innovation, workplace relationships and
employee learning, was also found to be both positive and significant. However, the data showed that
intrinsic motivation does not significantly affect the relationship between transformational leadership
and creativity. Practical implications - The study provides guidance to organizations that need to change
their leadership style and approach, as well as their innovation and creativity mechanisms, at a strategic
level. The resulting guidance provides organizations with insight into how they can improve the creativity
of their employees through motivating, supporting and inspiring them. Originality/value This study is an
attempt to illustrate the extent to which transformational leadership can affect organizational innovation
in Saudi Arabia, specifically in the public sector, and to explore how employees' creativity can be
improved. This research is beneficial for academics, organizations and policy makers, especially in the
Gulf countries.
Purpose - The purpose of this paper is to study the effect of paternalistic leadership of the boss on the
trust of the subordinate.
Design/methodology/approach - The present study adopted survey method to test the hypotheses.
Paternalistic leadership style was measured by a 24-item scale developed by Cheng et al. (2004). Trust
was measured by a four-item scale by Schoorman and Ballinger (2006). Data were collected from a
sample of 253 respondents.
Findings - The results show that in India, paternalistic leadership style leads to subordinate trust. The
result further found that though benevolent and moral leadership leads to trust, authoritarian leadership
does not lead to formation of trust.
Practical implications - The study has important implications in areas like managing leader-member
relations, leadership training and team efficacy.
Originality/value - Leadership researchers in Indian context have largely adopted etic approach which
attempts to generalize Western leadership theory to Indian context. However, uncritical adaptation of
techniques developed in Western context may not be effective in the Indian cultural environment. The
concept of paternalistic leadership was developed in Chinese context, but as India scores high on
paternalism, the present study uses the paternalistic leadership style to study its effect on subordinate's
trust on leader.
Purpose Given the emergence of servitization as a viable strategy for manufacturers to gain a competitive
advantage, determining what factors influence effective servitization is imperative. Drawing on
Purpose - The purpose
organizational change andof this paper istheories,
leadership to study the effect
purposeof of
paternalistic
this paper leadership
is to identifyof the
the leadership
boss on the
trust
stylesofrequired
the subordinate.
for successfully implementing servitization in Japan. Design/methodology/approach Via
stratified sampling method, 5,000 Japanese manufacturers registered in the Tokyo Chamber of
Design/methodology/approach
Commerce and Industry were selected - The present study adopted
for participation survey
in a mail method
survey. to test
Survey datathe
fromhypotheses.
187
Paternalistic
responding CEOs leadership style waswith
were matched measured by aarchival
firm-level 24-itemdata,
scaleafter
developed by Cheng
which the matched et al. (2004).
data wereTrust
was measured
analyzed. by aThe
Findings four-item
findingsscale by Schoorman
indicated and Ballinger
that industry (2006). Data
type is important were collected
in implementing from a
servitization,
sample
but firmofsize253andrespondents.
performance are not. The results also revealed that charismatic leadership style is
especially critical in implementing and elevating servitization, whereas autocratic and autonomous
Findings
leadership - The results
styles show
impede that
this in India, paternalistic leadership style leads to subordinate trust. The
process.
result further found that though benevolent and moral leadership leads to trust, authoritarian leadership
does not lead
Research to formation of trust.
limitations/implications - The study fills a gap in the literature by identifying a notable
relationship between leadership style and servitization. Because the study was conducted in an Asian
Practical
economicimplications
context, which- Thehasstudy has important
received implications
less attention in areasresearch,
in servitization like managing leader-member
it advances the existing
relations, leadership
body of research training and by
on servitization team efficacy.
breaking the former geographical constraints in this field of studies.
Originality/value - Leadership
Practical implications researchers
- This study presentsinpractical
Indian context have for
implications largely adopted
Japanese etic approach
manufacturers which
who wish to
attempts to generalize
devise a strategic Western
leadership planleadership theory to process.
in the servitization Indian context.
CEOs ofHowever,
the firmsuncritical adaptation
can initiate of
the transition
techniques developed
to servitization in Western
by employing contextleadership
charismatic may not be effective
skills in the Indian
and convincing cultural of
employees environment.
the benefitsThe
of the
concept
change. of paternalistic leadership was developed in Chinese context, but as India scores high on
paternalism, the present study uses the paternalistic leadership style to study its effect on subordinate's
trust on leader. - The research is distinguished from existing studies in that it provides the first empirical
Originality/value
Referencia
Akparobore, Daniel; Omosekejimi, Ademola Ferdinand

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Volumen: 12 Número: 3 Páginas: 400-421
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Fecha de publicación: SEP 2018
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MelissaR.Bowersa,*,J.ReggieHallb,1,MandyamM.Srinivasan
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Acceso anticipado: DEC 2019

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Volumen: 24 Número: 4 Páginas: 437-458 Número especial: SI

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DOI: 10.1016/j.jbusres.2016.08.018
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JOURNAL
CITATION SCIMAGO
REPORTS
Q1
Q4
Q1
Q1
Q1
Q1
Q2
Q1
Q1
Q1
Q1
Q1
Q1
Q2
Q1
Q1
Q2
Q2
Q1 Q1
Q2
Q1
Q2
Q2
Q1
Q1
Q1
Q2
Q1
Q3
Q1
Q2
Q3
Q2 Q1 Jaime
Q3 Jaime
TSP
TEMA
PREGUNTA
OBJETIVO GENERAL
JUSTIFICACIÓN
VIABILIDAD
REFERENCIAS INICIALES
Autor 1
Autor 2
Asesor
104
EL ESTILO DE LIDERAZGO AUTOCRÁTICO EN LA MEJORA DE PRODUCTIVIDAD DE LAS E
Según la bibliografía revisada, ¿Cuáles son las características del estilo de liderazgo au
sobreponen a otros estilos para el logro del incremento de la productividad de las em
que este incremento sea consistente en el tiempo?
Exponer las principales posturas en torno a la relación que existen entre el estilo de l
autocrático y el incremento de la productividad en las empresas.
Matriz 1
Presentación - resumen y análisis de fuentes Seleccionadas
¿EL ESTILO DE LIDERAZGO ESTÁ INFLUENCIADO POR EL GÉNERO?
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Hurry up! The role of Early access iconAcceso
supervisors' time urgency anticipado: MAY 2020
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for autocratic leadership a Access
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and leadershi pstyle: The
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Sperber, Sonja; Linder, Christian

The impact of top
management teams on
SCIENCE
firm
innovativeness: a
configurational analysis
27 285-316
of demographic
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characteristics, leadership
Sperber, Sonja; Linder, Christian
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Authoritarian leadership
RESEARCH
and employee creativity:
The moderating role of
28 Volumen: 92 Páginas: 219-230
psychological capital and
DOI: 10.1016/j.jbusres.2018.07.034
the mediating role of fear
and defensive silence
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Does transformational,
ambidextrous,
transactional
leadership promote
29 employee Feng-Cheng Tung
Does transformational,
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leadership promote
29 employee Feng-Cheng Tung
creativity? Mediating
effects
of empowerment and
promotion focus
How to enable employee

creativity in a team
How to enable employee
creativity in a team
Yuntao Bai a
context: A cross-level
30 , Li Lin b
mediating process of
, Peter Ping Li
transformational
leadership
Relationship of
transformational
Akriti Chaubey and Chandan
31 leadership with employee
Kumar Sahoo
creativity and
organizational innovation
The effects of Mohsin Shafi a, *
transformational , Zoya b
32 leadership on employee , Zheng Lei a
creativity: Moderating , Xiaoting Song c
role of intrinsic motivation , Md Nazirul Islam Sarker
Transformation
leadership
and creativity
33 Effects of employees Jaithen Abdullah Al Harbi
pyschological
empowerment and
intrinsic motivation
Transformation
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33 Effects of employees Jaithen Abdullah Al Harbi
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Indian study
lisis de fuentes Seleccionadas
Traducción resumen
Ogbah (2013) indica que los líderes autocráticos operan en la forma de repartir órdenes y le dirán a sus subordinados lo
que quieren que se haga por ellos. No tienen en cuenta la opinión de los demás, sea ésta importante o no. Todo lo que
quieren saber es si sus subordinados están llevando a cabo sus instrucciones. Awan y Mahmood (2010) afirmaron que el
liderazgo autoritario o autocrático, el cuál ejerce un control individual sobre las decisiones y poca retroalimentación de los
subordinados. Los líderes autocráticos utilizan a los subordinados como un recurso de información, y su retroalimentación
no puede ser reconocida cuando llega el momento de tomar una decisión. Todo lo que quieren saber es que sus
subordinados están llevando a cabo su instrucción. Algunos líderes tienden a pensar que este estilo es un medio para
imponer respeto. Usan un lenguaje degradante, guían a otros con amenazas y abusan de su poder "mandando" a sus
subordinados.
El estilo de liderazgo adoptado y practicado por los miembros del personal es el tipo de liderazgo autocrático. Teoría que
coincide con la de Awan y Mahmood (2010) sobre la relación entre el estilo de liderazgo, la organización de cultura y
compromiso de los empleados en las bibliotecas universitarias de Pakistán. Donde se muestra que los líderes autocráticos
de las bibliotecas son líderes que aman estar en control y, por lo tanto, mantener relaciones de servidumbre con sus
subordinados".
La práctica del liderazgo democrático y transformacional, permitirá una máxima productividad y eficacia de los funcionarios
de la biblioteca. Esta conclusión coincide con la de Fatokun y otros (2010), según la cual estos estilos de liderazgo entraña
un medio de comunicación abierto y regular entre los dirigentes y sus subordinados, permitiendo obtener mejores
resultados.
Las competencias que un líder debe poseer para permitir la productividad y la eficacia en el trabajo entre sus subordinados
de la biblioteca son: compromiso, pasión, comunicación; toma de decisiones; empoderamiento; creatividad e innovación;
confianza; empatía; visión; coraje;
humildad; entusiasmo y honestidad. Este hallazgo está de acuerdo con el de Wilkins (2011) quien nombra un listado de
cualidades y habilidades de un líder efectivo.
La calidad y el estilo de liderazgo de los directivos tienen una gran influencia en la productividad y la eficacia del personal
teoría que coincide con la de Lawrence (2019), quien concluyó que los estilos de liderazgo tienen una gran influencia en la
actitud y un vínculo muy fuerte con el rendimiento de un empleado. El estilo de liderazgo reflejará directamente el grado de
dedicación o compromiso de los bibliotecarios en el cumplimiento de sus obligaciones.
Del estudio está claro que el estilo de liderazgo adoptado y practicado en su mayoría por el personal del nivel de gestión e
las bibliotecas académicas del sur de Nigeria es el tipo de liderazgo autocrático.
Este estudio reveló completamente que la mayoría de los miembros del personal de las bibliotecas en las universidades de
sur de Nigeria creían que practicar el tipo de liderazgo democrático, permitiría una máxima productividad laboral y la eficac
entre los miembros del equipo. Además, el estudio ha descubierto que el compromiso y pasión por su trabajo; excelentes
habilidades de comunicación; buena capacidad de decisión; delegación de autoridad/empoderamiento subordinado;
creatividad e innovaciones; confianza; empatía; visión; coraje; humildad; entusiasmo y honestidad son cualidades que un
líder, es decir, el personal de gestión de la biblioteca, debe poseer para permitir la productividad y la eficacia del trabajo
entre sus subordinados. Por último, en este estudio también se descubre que la calidad y el estilo de liderazgo de los
bibliotecarios universitarios y otros miembros del personal del cuadro directivo de las bibliotecas universitarias influyen en
gran medida en la productividad y la eficacia de los funcionarios de las bibliotecas.
Los líderes autocráticos aseguran un poder absoluto sobre sus subordinados, mientras que éstos tienen pocas
oportunidades de hacer sugerencias, incluso si esas sugerencias son en el mejor interés del equipo (Armstrong 2006).
Seglie y Selby-Cole (2000) afirman que este tipo de estilo de liderazgo funciona en situaciones en las que es necesario
fomentar el cambio, a fin de eliminar los problemas relacionados con los conflictos como las huelgas, la aplicación de la
confianza en uno mismo y muchos más. El liderazgo autocrático podría ser más beneficioso en una organización que acab
de empezar y que requiere que se tomen decisiones oportunas para sobrevivir.Shaw y Blum (1966) también
sostienen/mantengan (opinan) que cuando la tarea del grupo es muy favorable para el líder, un liderazgo directivo o
autocrático parece ser más eficaz que un liderazgo no directivo
confianza en uno mismo y muchos más. El liderazgo autocrático podría ser más beneficioso en una organización que acab
de empezar y que requiere que se tomen decisiones oportunas para sobrevivir.Shaw y Blum (1966) también
sostienen/mantengan (opinan) que cuando la tarea del grupo es muy favorable para el líder, un liderazgo directivo o
autocrático parece ser más eficaz que un liderazgo no directivo
Es importante señalar que este estudio empírico confirmó la existencia de algunas relaciones entre los estilos de liderazgo
el compromiso organizativo. Sin embargo, los profesionales deben tener en cuenta que la estrategia de liderazgo apropiad
necesaria para inspirar un alto compromiso en los empleados difiere de una organización a otra. Los profesionales,
especialmente los de las empresas de fabricación de plásticos, deben tener en cuenta los resultados de este estudio
durante el desarrollo de los programas organizacionales que se refieren al liderazgo y al compromiso organizacional. Por
ejemplo, los programas de capacitación deben tener como objetivo fomentar la participación para inspirar un alto
compromiso entre los miembros del equipo hacia el logro de los objetivos. Esto se debe a que la estrategia de liderazgo
democrático mostró un efecto positivo significativo en el compromiso de la organización. Por lo tanto, como parte de las
políticas de reclutamiento y selección, las organizaciones deben buscar ejecutivos o líderes que muestren
predominantemente evidencia de características democráticas y evitar candidatos con características autocráticas. Los
resultados de este estudio muestran que, para que los líderes promuevan el compromiso en las organizaciones, deben
involucrar a sus empleados en todas las actividades. No deben quedar al margen de la toma de decisiones importantes pa
ganar su compromiso en todas las actividades de la organización. Los resultados del estudio también implican que los
directivos que utilizan la estrategia de liderazgo autocrático tienden a ignorar la participación de los empleados y por lo tan
los directivos, las empresas y/o las organizaciones deben inspirarse en las conclusiones de este estudio. Además, los
resultados indican que los programas de formación de dirigentes deben seguir haciendo hincapié en la ineficacia de la form
autocrática de gestionar a los empleados para que se comprometan con la organización. La política pública debe alentar a
las organizaciones e instituciones de los ministerios, departamentos y organismos responsables del desarrollo del sector
privado a aplicar el estilo de liderazgo democrático como principio de gobernanza empresarial. La razón de ello es que el
estilo democrático mostró un impacto significativo en el compromiso organizativo de los empleados.
En este estudio se examinó el efecto de las estrategias de liderazgo en el compromiso organizativo en el sector de la
fabricación de plásticos de Ghana, así como la relación entre ellas. Los resultados proporcionan importantes
fundamentos/bases para comprender cómo los diferentes estilos de liderazgo afectan al compromiso organizativo. Los
resultados indican que un estilo de liderazgo democrático tiene un efecto positivo significativo en el compromiso de la
organización. Sin embargo, no se encontró que el estilo de liderazgo de laissez faire, así como el estilo de liderazgo
autocrático, fueran significativos. Además, los resultados mostraron que las contribuciones para explicar la variación de la
variable de respuesta, el estilo de liderazgo democrático hizo la mayor contribución para predecir el compromiso de la
organización, seguido del estilo de liderazgo laissezfaire, mientras que el estilo de liderazgo autocrático hizo la menor
contribución para predecir el compromiso de la organización.
Las percepciones de un liderazgo deficiente se asocian a menudo con un estilo de liderazgo autocrático y pobres
habilidades de comunicación. Estos resultados no coinciden con los de Erickson y otros (2007), que identificaron los
resultados de "no poder tratar eficazmente con los subordinados" como el comportamiento destructivo más común. Tal vez
la categoría de Erickson, Shaw y Agabe ́s sea demasiado amplia para la forma en que consideramos el liderazgo
destructivo en términos de relaciones sociales. Además, los resultados son diferentes debido a factores contextuales
chilenos, como la falta de preparación, las decisiones políticas para ser director de escuela y la presión política para poner
líderes en su lugar. El principal resultado de la presente investigación muestra que las percepciones de los profesores sobr
el liderazgo destructivo se ven más profundamente afectadas por los valores y rasgos personales de los directores que por
los aspectos de gestión. Por el contrario, las percepciones basadas en la experiencia laboral comentan sobre el
comportamiento errático/inconsistente y las habilidades poco estratégicas porque muestran una operacionalización de un
solo rol .
Esta investigación, presenta un hallazgo interesante: las percepciones y las experiencias reales de los profesores no son la
mismas en cuanto a la calificación de los líderes destructivos. En segundo lugar, el comportamiento de liderazgo destructiv
puede reducirse si los programas de liderazgo son altamente selectivos y presentan una estructura de calidad que vincule
prácticas reales basadas en estándares profesionales nacionales y un marco teórico, así como estrategias de apoyo en
relación con el desarrollo profesional y las necesidades personales de los directores de escuela. Como implicación final,
debería ser necesario comprender cómo los líderes destructivos son capaces de recrear sus funciones y convertirse en
buenos líderes, si es que alguna vez lo son. El liderazgo autocrático, la mala comunicación, el comportamiento
inconsistente/errático y las malas habilidades estratégicas producen resultados organizativos e individuales devastadores.
Los resultados de los datos demuestran que los líderes tienen un impacto en las percepciones del profesor ́s sobre los
procesos de liderazgo. Por esa razón, recomendamos que los líderes necesitan tener una formación formal en términos de
inteligencia emocional, resolución de problemas y la influencia del liderazgo para tomar comportamientos de liderazgo
destructivos. Además, su influencia de liderazgo depende de mecanismos eficientes de apoyo, tutoría y evaluación del
desempeño del Director.
El lider autocratico también es descrito como un lider autoritario. Esta estrategia se exibe cuando el lider le dice a los
empleados que es lo que el/ella quiere que se haga y como necesita que sea realizado, sin consultar a los miembros del
equipo o tomar sus sugerencias en consideracion. el líder autocratico provee claras expectativas sobre lo que necesita
hacerse, aqui hay una clara division/disección entre el lider y los miembros (Lewin et. al. 1939) .Rafiq y Mahmood (2010)
explican que muy frecuentemente, los lideres autocraticos dominan a los miembros de su equipo utilizando el unilateralism
para llegar a un único objetivo. este tipo de liderazgo generalmente resulta en una resistencia pasiva de los miembros del
equipo y requiere continua presion y dirección de parte del lider en pro de lograr el resultado.
Los resultados indican que (a) los supervisores con mayor urgencia de tiempo tienen más probabilidades de mostrar un
comportamiento de liderazgo autocrático cuando también se perciben a sí mismos como de un estatus relativamente alto
entre los subordinados, pero no cuando perciben un estatus más bajo, y (b) la urgencia de tiempo de los supervisores
exhibe un efecto condicional indirecto (a través del liderazgo autocrático) sobre el estrés laboral y las experiencias de
presión de tiempo de los subordinados. Por lo tanto, este estudio ilustra una importante condición límite para las
consecuencias de la urgencia de tiempo de los supervisores, y demuestra que esta característica de la personalidad no só
moldea el comportamiento de liderazgo de los supervisores, sino que también afecta a los subordinados que están
encargados de dirigir.
Puede ser particularmente interesante examinar las aplicaciones de las tareas de los subordinados, dado que la
investigación actual ha demostrado que los supervisores de urgencias temporales son líderes de alto rendimiento (por
ejemplo, en el caso de los supervisores de la industria de la construcción), Además, a pesar de sus amplias consecuencias
negativas para el bienestar de los subordinados, las investigaciones sugieren que las consecuencias del liderazgo
autocrático pueden estar limitadas por el contexto, de modo que este estilo de liderazgo puede ser eficaz en condiciones
muy específicas (por ejemplo, durante las crisis; Harmsetal, 2018; Huangetal, 2015).
Este estudio proporciona nuevos conocimientos sobre el complejo papel de la urgencia del tiempo de los supervisores para
el liderazgo y los subordinados.
Bienestar. Ilustra la autopercepción de los supervisores como una importante condición límite para las consecuencias de
urgencia de tiempo, y destaca el liderazgo autocrático como un mecanismo generativo que transfiere la sentido de la
urgencia y la prisa hacia sus subordinados. Como tal, expandimos el conocimiento actual sobre la relevancia de las
características de la personalidad basada en el tiempo en un contexto de liderazgo, y esperamos estimular más
investigaciones sobre esta importante cuestión que hará avanzar una nueva y mejor comprensión del papel de las
consideraciones temporales en la literatura sobre liderazgo y comportamiento organizacional.
Los resultados demuestran que las prácticas de liderazgo democrático mejoraron los exámenes de desempeño del
superintendente, mientras que las prácticas de autocratización los disminuyeron. También se determinó que el nivel de
motivación del servicio público (PSM) de los encuestados tenía un efecto positivo en las calificaciones del desempeño del
superintendente. Además, el estilo de liderazgo democrático moderaba la relación entre el PSM y las calificaciones del
desempeño asignadas por los encuestados. En particular, las personas con PSM alta calificaron el desempeño de los
líderes democráticos más alto en comparación con las personas con PSM baja. Sin embargo, no se encontró que el
liderazgo autocrático moderara la relación entre el PSM y el desempeño del superintendente. Estos resultados se analizan
fondo en el documento.
Se realizó una encuesta experimental en línea para determinar el impacto del liderazgo y PSM sobre las actitudes de los
ciudadanos hacia un líder de la agencia, en este caso un superintendente de un distrito escolar. Después de presentar a lo
encuestados tres diferentes viñetas que contienen la misma información de rendimiento, los resultados demuestran que las
prácticas democráticas mejoraron las calificaciones de desempeño de el superintendente, mientras que las prácticas
autocráticas las disminuyeron.
Al igual que el liderazgo democrático y el liderazgo autocrático, el PSM es un concepto que se estudia con frecuencia,
aunque principalmente en la literatura de la administración pública. El PSM se refiere a "la orientación de un individuo para
prestar servicios a las personas con el propósito de hacer el bien a los demás y a la sociedad" (Perry y Hondeghem, 2008,
pág. vii). Este concepto comenzó originalmente como una forma de identificar los motivos de los empleados del sector
público y distinguirlos de los de los empleados del sector privado (Perry & Wise,1990)
Los resultados demuestran que las prácticas democráticas mejoraron las calificaciones de desempeño del superintendente
mientras que las prácticas autocráticas las disminuyeron. Los resultados también muestran que los individuos con alto PSM
calificaron el desempeño de los superintendentes más alto que los individuos con bajo PSM. Por último, los individuos con
alto PSM calificaron el rendimiento del superintendente democrático, más alto que los individuos con bajo PSM. Este
hallazgo amplía la investigación sobre la actitud de los ciudadanos en ese estilo de liderazgo y el PSM afecta a las
opiniones de los ciudadanos sobre el desempeño de los jefes de organismos. También tiene consecuencias prácticas. Los
líderes democráticos recibirán mayor apoyo de los ciudadanos (en términos de mayores calificaciones de desempeño) que
los líderes autocráticos.
Del análisis surgieron varias conclusiones importantes. En primer lugar, los encuestados asignaron calificaciones más baja
al desempeño del superintendente autocrático, lo que indica que el liderazgo autocrático tiene un impacto negativo en el
desempeño de los funcionarios públicos. También confirma investigaciones anteriores que sugieren que los individuos
desaprueban estas prácticas de liderazgo (Van Vugt y otros, 2004) o las califican menos que otros estilos de liderazgo
(Jayasingam y Cheng, 2009; Van Vugt y De Cremer, 1999). Dado que el liderazgo autocrático suele ser impopular, este
hallazgo sugiere que estas prácticas de control priman a los encuestados por su menor rendimiento percibido, lo que es
coherente con el marco y las teorías de liderazgo implícitas. Por ejemplo, el liderazgo autocrático suele ser visto de manera
desfavorable. Por lo tanto, cuando los encuestados leyeron la viñeta, esto desencadenó opiniones negativas con respecto
liderazgo autocrático.Además, ese sesgo suele pasar desapercibido, lo que significa que los encuestados pueden no ser
conscientes de que está influyendo en su decisión (por ejemplo, véanse Arendtand Marquart (2015) y Doyle y Lee (2016) e
relación con los efectos de las primas). El hecho de que las frases negativas relativas a los líderes en las viñetas tengan un
efecto pri-mero en la forma en que los individuos califican el rendimiento es coherente con las investigaciones anteriores.
Caillier (2018) encontró que el ataque de la burocracia tenía un efecto negativo en las calificaciones del desempeño de los
ciudadanos de una agencia gubernamental. Hvidmanand Andersen (2016) determinó que la palabra pública (en
contraposición a privada) tenía un efecto negativo en la calificación que los ciudadanos asignaban a un organismo, por lo
que esta conclusión amplía los resultados de estos estudios en el sentido de que las prácticas de autocratización también
tienen un efecto adverso en las calificaciones de desempeño.
Los estudios sobre el liderazgo autoritario también se extienden más allá de la literatura académica. Un libro blanco
publicado en 2017 por el Hay Group (2017) reveló que el liderazgo autoritario sigue siendo un estilo de liderazgo dominant
en todo el mundo. Concretamente, se informa de que el 27% de los dirigentes empresariales japoneses, el 45% de los
dirigentes empresariales chinos, el 49% de los dirigentes empresariales franceses y el 24% de los dirigentes empresariales
estadounidenses han adoptado un enfoque de liderazgo que tiene características autoritarias.
Para evitar tener un punto ciego en cuanto a la propia conducta, los líderes deben pedir frecuentemente la opinión de sus
compañeros o subordinados. En segundo lugar, nuestros hallazgos sugieren que un líder autoritario que expresa sus
emociones podría ser preferido a un líder autoritario sin emociones porque el clima de supresión emocional del equipo será
menos severo bajo un líder autoritario comparativamente más emocional. Es decir, los líderes que creen que un estilo
autoritario es esencial, ya sea para establecer el poder y la autoridad o para crear un sentido de urgencia para estimular el
cambio, también deberían expresar sus emociones positivas y negativas. Como se ha encontrado en esta investigación, la
expresión de las emociones de los líderes puede mitigar de alguna manera los efectos negativos del liderazgo autoritario
sobre el agotamiento emocional y el rendimiento del equipo.
Adoptando la perspectiva de la regulación de las emociones, teorizamos y demostramos una relación positiva entre el
liderazgo autoritario y el clima de supresión de las emociones del equipo que, a su vez, conducía al agotamiento emociona
del equipo y a un pobre rendimiento del mismo. Además, descubrimos que cuando los líderes de los equipos adoptaron
frecuentemente la supresión de las emociones como su estrategia de regulación de las emociones, el impacto negativo de
liderazgo autoritario en el rendimiento del equipo a través de las emociones del equipo el clima de supresión y el
agotamiento emocional del equipo se hizo más fuerte. Nuestro estudio de campo en tres grandes empresas japonesas
proporcionó apoyo empírico a nuestro modelo teórico y demostró que el clima de supresión de las emociones del equipo y
el agotamiento emocional del equipo eran, en efecto, dos mediadores secuenciales en la relación entre el liderazgo
autoritario y el rendimiento del equipo. Estos hallazgos avanzan significativamente la literatura existente sobre liderazgo al
incorporar la perspectiva de regulación de las emociones en los estudios sobre cómo el liderazgo autoritario impacta en el
rendimiento del equipo.
Egwenyenga y Long afirmaron que, si bien los dirigentes autocráticos hacen hincapié en la alta productividad, ello suele
generar contrafuerzas de antagonismo y restricción de la producción. Con frecuencia, podría dar lugar a actitudes hostiles,
la supresión de conflictos, a comunicaciones distorsionadas y vigiladas, a una elevada rotación de la mano de obra y al
absentismo, a una baja productividad y a una baja calidad del trabajo. Este liderazgo tiende a producir un personal
dependiente y poco creativo que teme buscar la responsabilidad. Lo contrario ocurre cuando un líder se preocupa y hace lo
que se acepta con respecto a la prioridad del personal, se gana completamente al personal. Cuando eso ocurre, según
Godfrey y Uwaje (2016), no hay límite a lo que el personal puede hacer para garantizar el éxito del líder.
En cierta situación, el estilo autocrático podría ser el mejor enfoque, aunque Estilos de Liderazgo (2015) afirmó que el estil
de liderazgo autocrático no debe utilizarse cuando el personal se pone tenso, temeroso o resentido; esperar que sus
opiniones sean escuchadas; hay baja moral del personal, alta rotación y ausentismo y paro laboral. Además, algunas de la
condiciones apropiadas para utilizarlo son cuando se dispone de toda la información para resolver el problema, se dispone
de poco tiempo y el personal está bien motivado.las situaciones en las que se podría utilizar el estilo opina Cherry (2018)
podrían incluir personal nuevo y no capacitado que no sabe qué tareas realizar o qué procedimientos seguir, y la
supervisión efectiva sólo se puede proporcionar mediante instrucciones detalladas. Otras son cuando el personal no
responde a ningún otro estilo de liderazgo, hay necesidades de producción de gran volumen a diario y hay un tiempo
limitado para tomar una decisión.
El estilo de liderazgo autocrático impide el uso de ideas creativas para la resolución de problemas. Por lo tanto, los líderes
deben aprender a ejercer moderación en el uso del estilo en la gestión de sus instituciones.
El estilo autocrático puede ser a veces un buen método para lograr el éxito en una situación de trabajo.
No hace que las instituciones funcionen completamente mal. La representación del estilo autocrático el estilo de liderazgo
que se acaba de presentar ha sido extremo. En realidad, el estilo tiene sus defectos y numerosas ventajas. En resumen, e
liderazgo autocrático podría conducir a una mayor productividad pero en a largo plazo, la falta de iniciativa y las disputas
institucionales son comunes. El aumento de la productividad experimentada en una situación autocrática es el resultado de
la utilización por parte del líder de el reconocimiento y la sanción de la actuación. La utilización de un estilo de liderazgo
autocrático en el El lugar de trabajo, según algunos estudiosos, fue utilizado para construir vastos sistemas de ferrocarril,
operado por gigantescos de acero, así como produjo el vibrante progreso industrial que hizo que los Estados Unidos de
América famosa.
Nuestros hallazgos tienen implicaciones para los gerentes en cuanto a cuándo es más probable que el liderazgo autocrátic
en los equipos fomente o dificulte la seguridad psicológica del entorno de trabajo que contribuye al rendimiento de la
organización. El liderazgo autocrático tiene el potencial de ayudar o dañar la seguridad psicológica e incluso el rendimiento
final del equipo, independientemente de los comportamientos considerados del líder, dependiendo del nivel de las luchas d
poder dentro del equipo. Por lo tanto, vale la pena que las organizaciones utilicen las prácticas de recursos humanos para
tratar de impactar la utilización del comportamiento del líder autocrático en diferentes entornos.
Los programas de desarrollo pueden ayudar a hacer que los líderes sean conscientes de que su comportamiento puede
conducir a diferentes reacciones dependiendo de la presencia de luchas de poder en el equipo y aprender que los líderes
necesitan adaptar sus comportamientos cuando sea necesario. Los líderes pueden, por ejemplo, ser entrenados para
disminuir el tono de sus comportamientos de líder controlador y centralizador de poder en situaciones caracterizadas por
grandes luchas de poder. Sin embargo, estimular el comportamiento autocrático del líder en condiciones de bajas luchas d
poder puede ser arriesgado, dado que las luchas de poder pueden desarrollarse o profundizarse fácilmente (Greer & Van
Kleef, 2010) y el liderazgo autocrático puede perjudicar la seguridad psicológica del equipo y el rendimiento final del equipo
en condiciones de altas luchas de poder del equipo.
Los trabajos que sí estudiaron los efectos beneficiosos del liderazgo autocrático, normalmente se centraron en los casos e
que se permite más o menos utilizar el liderazgo autocrático para aumentar la productividad y la calidad de la toma de
decisiones, y han pasado por alto los posibles efectos positivos en el clima y la moral del equipo (por ejemplo, Bass & Bass
2008; Blake & Mouton, 1964; Vroom & Jago, 1988; Vroom & Yetton, 1973). Los resultados de este estudio sugieren que
bajo ciertas condiciones puede haber un valor funcional del liderazgo autocrático para el orden y la seguridad, ya que
encontramos una relación positiva entre el liderazgo autocrático y la seguridad psicológica del equipo y el subsiguiente
rendimiento del mismo, aunque esto sólo ocurrió cuando las luchas por el poder del equipo fueron muy bajas. Los
resultados mostraron que estos hallazgos son independientes del papel de los comportamientos de un líder considerado e
estas circunstancias.
Aunque el liderazgo autocrático suele considerarse negativo para la moral del equipo y, por consiguiente, para su
rendimiento, los resultados de este estudio indican que el liderazgo autocrático también puede tener un valor funcional
potencial para crear orden y seguridad psicológica dentro de los equipos.
Dependiendo del nivel de las luchas de poder dentro del equipo, los líderes autocráticos pueden servir como dictadores
diabólicos o comandantes capaces.
El moderador de la movilidad laboral percibida
La movilidad laboral percibida se define como la percepción que tiene un individuo de las oportunidades laborales
alternativas disponibles (Wheeler y col., 2007). Representa la evaluación de un empleado de la favorabilidad y la facilidad
percibida de movimiento entre las organizaciones cuando se analiza el entorno laboral externo: mayor número de
alternativas laborales y oportunidades de mercado que conducen a una mayor movilidad laboral percibida (Hui y col., 1999
Estudios anteriores han demostrado que la movilidad laboral percibida debilita la relación entre la satisfacción laboral y la
intención de permanecer en una organización (Trevor, 2001; Wheeler y col.,2007), así como predice menos
comportamientos de rol extra (Hui y col.,1999). Este estudio propone que la movilidad laboral percibida probablemente
modere la relación negativa entre el liderazgo autoritario y el apoyo activo al cambio. Durante el cambio organizacional,
menos alternativas laborales aumentarían el costo de oportunidad de la no cooperación con el cambio organizacional (Lee
Mitchell, 1994; Lee y col., 1999; Wheeler y col., 2007). Cuando las alternativas de trabajo no están disponibles o son
indeseables, por lo tanto, es probable que los empleados se involucren en comportamientos de intercambio con el líder qu
puede ayudarlos a sobrevivir en una organización (Wheeler y col., 2005; Yoshikawa y col., 2019). De hecho, debido a las
alternativas laborales externas no disponibles, el puesto de trabajo actual es aún más valioso y valioso. Basado en la norm
de intercambio recíproco (Blau, 1964), es racional que los empleados con baja movilidad laboral muestren apoyo a eventos
críticos dentro de la organización, como el cambio organizacional. Esto implica que es probable que se alivie la relación
original de autoritarismo negativo-reacción de los empleados. Así, se propone la siguiente hipótesis:
Hipótesis 2. La movilidad laboral percibida modera la relación negativa entre el liderazgo autoritario y el apoyo activo al
cambio organizacional, de manera que la relación es menos negativa cuando la movilidad laboral percibida es baja que
cuando es alta.
El moderador de la confianza cognitiva en el líder

La confianza cognitiva en el líder se refiere a la confianza basada en cogniciones relevantes para el desempeño, tales com
competencia, experiencia, responsabilidad y confiabilidad (McAllister, 1995; Schaubroeck y col., 2011). Las creencias de lo
empleados sobre la capacidad o competencia del líder son el elemento principal de la confianza basada en la cognición en
el líder (Schaubroeck y col., 2011). Tannenbaum y col. (1977) Este estudio propone que la confianza cognitiva en el líder
probablemente disminuya la relación negativa entre el liderazgo autoritario y el apoyo activo al cambio. Los líderes con la
confianza cognitiva de los empleados pueden iniciar fuertes interacciones recíprocas entre líderes y seguidores (Colquitt y
col., 2007). Cualquier forma de cambio trae consigo logros y crisis. Sin embargo, cuando los empleados tienen confianza
cognitiva en sus líderes, están dispuestos a ser vulnerables a las acciones del líder debido a la alta confianza en que el éxi
y las recompensas correspondientes son realizables (Ötken y Cenkci, 2012). Los líderes autoritarios con altos niveles de
experiencia pueden llevar a los empleados al éxito en el cambio organizacional y, en consecuencia, satisfacer las
necesidades de los subordinados. Debido a que los empleados de los mercados emergentes dan gran importancia a las
recompensas monetarias, están dispuestos a participar en el intercambio con sus supervisores capaces por razones
puramente económicas (Blau, 1964; Du y Choi, 2010; Yoshikawa y col., 2019). Por lo tanto, es más probable que los
empleados con altos niveles de confianza cognitiva en la experiencia de sus líderes acepten la autoridad de sus
Basándose en la teoría de la motivación intrínseca, los investigadores han identificado la influencia negativa del liderazgo
autoritario en los resultados de los empleados en el lugar de trabajo (Zhang et al., 2014). Sin embargo, los profesionales de
los mercados emergentes siguen dependiendo del liderazgo autoritario con diversos niveles de éxito (Pellegrini y Scandura
2008; Shen et al., 2019). A partir de la teoría de los intercambios (Blau, 1964), este estudio demostró que es posible la
relación positiva entre el liderazgo autoritario y el apoyo activo de los empleados al cambio organizacional. Es probable qu
los seguidores sigan a sus líderes autoritarios para obtener la valiosa seguridad laboral y las recompensas financieras. En
efecto, en estudios recientes se encontraron diversas influencias de los líderes autoritarios utilizando diferentes
explicaciones teóricas. Bodlaet al. (2019) identificó relaciones curvilíneas entre el liderazgo autoritario y el comportamient
ciudadano organizacional hacia el supervisor utilizando tanto la teoría de la motivación intrínseca como la teoría del cambio
Wang y Guan (2018) propusieron que el líder autoritario puede mejorar los resultados de los seguidores estableciendo
objetivos de alto nivel.
Este estudio examina la efectividad del liderazgo autoritario en el cambio organizacional considerando dos condiciones
límite: baja movilidad laboral percibida entre los empleados en situaciones de intercambio y alta confianza cognitiva en
líderes en situaciones de deseo de intercambio. El modelo multinivel identificó un impacto negativo del liderazgo autoritario
en el apoyo activo de los empleados al cambio organizacional. Sin embargo, este efecto desapareció cuando la movilidad
laboral percibida era baja y la confianza cognitiva en el líder era alta. El presente estudio proporciona nuevas perspectivas
sobre las condiciones límite de la eficacia del liderazgo autoritario en el cambio organizativo, sugiriendo que la baja
movilidad laboral percibida coloca a los empleados en situaciones de intercambio, mientras que la alta confianza cognitiva
en el líder crea situaciones de intercambio. El liderazgo autoritario puede influir de manera diferente en los resultados del
trabajo en situaciones de múltiples niveles o con diferentes audiencias.
A pesar de estas limitaciones, el presente estudio proporciona nuevos conocimientos sobre las condiciones límite de la
eficacia del liderazgo autoritario en el cambio organizacional al sugerir que la baja movilidad laboral percibida coloca a los
empleados en situaciones de intercambio, mientras que una alta confianza cognitiva en el líder crea situaciones de deseo
de intercambio. Esta investigación proporciona un interesante punto de partida para los investigadores interesados en el
campo del liderazgo autoritario. Primero, para capturar completamente las condiciones límite de la efectividad autoritaria.
Algunos temas pueden surgir de esta investigación como identificar características adicionales que son relevantes dentro d
la cultura de los mercados emergentes, que pueden moderar los efectos del comportamiento de liderazgo, se puede incluir
la autocomplejidad de los empleados o valores individuales, la posible interacción dinámica multinivel del liderazgo
autoritario con la percepción colectiva emergente de los empleados. Por ejemplo, la confianza individual de los empleados
puede conducir al surgimiento de propiedades colectivas a largo plazo, y los miembros del mismo equipo pueden desarroll
un mayor nivel de homogeneidad con respecto a su confianza cognitiva en sus líderes. El liderazgo autoritario puede influir
en los resultados del trabajo de manera diferente en situaciones de varios niveles o con diferentes públicos.
Nuestros hallazgos de que la gestión autoritaria no es uniformemente dañina para la creatividad no debe considerarse com
una carta blanca para los comportamientos autoritarios, ya que niveles más altos de autoritarismo tienen efectos negativos
definidos. Más críticamente, cuando se necesita un enfoque de liderazgo directivo, nuestros resultados indican estrategias
de mitigación para limitar o eliminar los efectos negativos del autoritarismo. Estas estrategias de mitigación requieren que
los líderes muestren comportamientos positivos para cambiar las atribuciones de los seguidores por comportamientos
autoritarios. Específicamente, un líder también debe exhibir un liderazgo benevolente o moral, de modo que los seguidores
comprendan que los comportamientos autoritarios sirven a metas positivas en lugar de las metas egoístas del líder.
Proponemos que las exigencias y amenazas de los comportamientos autoritarios observados dan lugar a la excitación, per
la observación de los comportamientos de líderes morales o benévolos influyen la cantidad de excitación que se produce, y
por lo tanto modera el efecto del autoritarismo en la creatividad.
Efectos de la benevolencia. El liderazgo benévolo se define como líderes que se comportan de manera que demuestran
una preocupación individualizada y holística por el bienestar de los subordinados (Cheng et al., 2004). Esta preocupación
individualizada por los subordinados es congruente con las conductas del líder que promueve la creatividad, pero la
benevolencia también puede cambiar la interpretación que hacen los subordinados de las conductas autoritarias del ser
humano. El autoritarismo se centra en el énfasis de los líderes en el control y la obediencia (Aasland et al., 2010), más que
en las intenciones que impulsan los comportamientos de los líderes. Así pues, un líder que muestre conductas autoritarias
por razones de interés propio será visto de manera diferente a cuando el autoritarismo se utiliza para objetivos organizativo
más amplios.
La presencia de comportamientos de liderazgo benevolente cambia la interpretación de los comportamientos autoritarios.
(...)
Efectos del liderazgo moral. El liderazgo moral se define como líderes que se comportan de manera impulsada por un
conjunto de valores morales subyacentes y en consonancia con ellos (Cheng et al., 2004). Cuando se enfrente a un líder
que es a la vez autoritario y considerado una persona altamente moral, se le atribuirán comportamientos autoritarios como
impulsados por una necesidad moral. Cuando no se perciba que un líder tiene esta fuerte visión o sentido moral, no se
considerará que los comportamientos de un líder autoritario estén impulsados por un conjunto de valores u objetivos
morales, sino más bien que sirven a los intereses del líder.
(...)
Una mirada más cercana a los efectos del liderazgo benevolente y moral
Al argumentar que el autoritarismo actúa para crear una excitación psicológica en los subordinados, planteamos la
posibilidad de que, a niveles suficientemente bajos, el liderazgo autoritario pueda realmente mejorar la creatividad de los
subordinados. Además, hemos argumentado que otras conductas de liderazgo afectan a las reacciones de los seguidores
autoritarismo a través de las atribuciones que utilizan para dar sentido a las conductas del ser autoritario. Estos
comportamientos morales y benevolentes de los líderes pueden reducir o incluso eliminar los efectos negativos del liderazg
autoritario.
Partiendo de la teoría del procesamiento de la información social, los autores muestran que los niveles bajos de liderazgo
autoritario actúan como un factor estresante que fomenta la creatividad, mientras que los niveles altos la desalientan. El
liderazgo autoritario es un componente de una constelación más amplia de conductas de líderes conocida como liderazgo
paternalista. Bajo un liderazgo paternalista, El liderazgo autoritario se combina con la benevolencia y la moralidad y estos
interactúan con el autoritarismo. Los autores argumentan que la presencia de la benevolencia y el liderazgo moral hace qu
los subordinados vean las acciones autoritarias del líder como algo positivo y muestran que tanto la benevolencia como el
liderazgo moral actúan para contrarrestar los efectos negativos del liderazgo autoritario sobre la creatividad.
(...)
Comenzamos este documento señalando que las opiniones prevalecientes sobre el liderazgo y la creatividad han hecho
hincapié en la importancia de los comportamientos de apoyo de los líderes (Gilmore y otros, 2013; Wang y Cheng, 2010).
Nuestros resultados han demostrado que, si bien los altos niveles de autoritarismo reducen claramente los niveles de
creatividad de los empleados, la presencia de otros comportamientos de los líderes puede tener una fuerte influencia sobre
si el autoritarismo reduce o incluso estimula la creatividad de los subordinados. Estos resultados indican la necesidad de
replantearse la opinión negativa que prevalece sobre el liderazgo autoritario, en particular en lo que respecta a resultados
como la creatividad. Además, ampliar nuestro examen de los comportamientos de liderazgo para mostrar que las
dimensiones de liderazgo paternalista de un liderazgo benévolo y moral actúan para mitigar los efectos negativos del
autoritarismo indica una necesidad de reconsiderar el liderazgo paternalista también. Lo más importante es que, sin
disminuir la eficacia de los comportamientos de liderazgo de apoyo para promover la creatividad entre los subordinados,
nuestros resultados arrojan más luz sobre la aparente paradoja de por qué los líderes autoritarios pueden lograr resultados
altamente creativos.
Esto también puede reducir la preocupación de los miembros de la organización por los posibles riesgos de llevar a cabo
actividades en las que los resultados y objetivos esperados son inciertos y vagos, como en el desarrollo de nuevas
estructuras, procesos o prácticas organizativas. En conjunto, es probable que los directores generales que muestran
comportamientos de liderazgo transformacional desempeñen un papel importante en la innovación organizativa al aumenta
la capacidad y la motivación de los miembros de la organización para llevar a cabo innovaciones organizativas. Por lo tanto
nuestras conclusiones están en consonancia con la bibliografía general sobre innovación de las empresas, que muestra qu
el liderazgo transformacional puede apoyar las innovaciones de productos y servicios (Matzleret al., 2008; Junget al., 2008
las innovaciones tecnológicas (Chenet al., 2012) y la creatividad (Gumusluoglu e Ilsev, 2009; Shin y Zhou, 2003). Este
estudio también va más allá de las conclusiones anteriores al aportar pruebas de que el liderazgo transformacional de los
directores generales es propicio para perseguir la innovación organizativa en concreto.
Este estudio también va más allá de las conclusiones anteriores al aportar pruebas de que el liderazgo transformacional de
los directores generales es propicio para perseguir la innovación organizativa en concreto.
También examinamos la influencia del liderazgo transaccional de los CEO en la innovación organizativa. Los investigadore
han planteado que el liderazgo transaccional puede disminuir la capacidad y la motivación de los miembros de la
organización para proponer nuevas ideas (Basset al.,2003), lo que podría impedir la introducción de nuevas estructuras,
procesos y prácticas organizativas.
En general, los resultados de nuestro estudio indican que el comportamiento de liderazgo de los CEOs juega un papel
importante en la innovación organizacional. Sin embargo, la efectividad de estos comportamientos de liderazgo depende d
grado de dinamismo del entorno.Los resultados de nuestro estudio proporcionan evidencia de que el liderazgo
transformacional de los CEOs contribuye a la innovación organizacional. Este efecto positivo es probable que se deba a la
capacidad del CEO para motivar a los miembros de la organización (Dess y Picken, 2000) a buscar la innovación
organizacional. Los dirigentes de la transformación se esfuerzan por comunicar una visión compartida inspiradora y
objetivos comunes en relación con el futuro de la empresa. Al comunicar la estrategia y los objetivos a largo plazo de la
empresa, los directores generales pueden inspirar a los miembros de la organización para que piensen en cómo podría
renovarse la organización a fin de alcanzar los objetivos futuros. Los directores generales que exhiben comportamientos de
liderazgo transformacional también promueven la asunción de riesgos y la experimentación en relación con nuevas
actividades, procesos y tareas (Dess y Picken, 2000), lo que puede fomentar la innovación en la organización.
Por ello, en este estudio nos hemos propuesto arrojar más luz sobre los factores determinantes de la innovación
organizativa. Basándonos en la teoría del liderazgo, nos hemos centrado en la influencia de dos tipos de comportamientos
de liderazgo de losCEO , a saber, los comportamientos de liderazgo transformacional y transaccional. Esto contribuye a la
literatura sobre innovación organizativa al explicar el papel poco estudiado del liderazgo en la innovación organizativa en
general (Pieterseet al., 2010) y al examinar el papel del comportamiento de liderazgo del director general en particular, com
se ha pedido en investigaciones anteriores (Gumusluoglu e Ilsev, 2009; Junget al., 2008). También planteamos que los
dinamismos del entorno influyen en la eficacia de los comportamientos de liderazgo transformacional y transaccional de los
directores ejecutivos en la innovación organizativa.
Asia encarna una cultura única que hace hincapié en una jerarquía basada en el paternalismo (Ahlstrom, Chen y Yeh, 201
Lam y otros, 2012; Liden, 2012). Se espera que los líderes jueguen un papel autoritario, y se supone que los seguidores
respeten sus decisiones. La mayor distancia de poder entre los líderes y los seguidores (Liden,2012 ) a menudo confiere a
los líderes un mayor control, aunque las expectativas de los líderes también pueden ser distintas en Asia. La misma cultura
paternalista a menudo inculca una naturaleza similar a la de los padres en el enfoque del liderazgo, y no es raro ser testigo
de conductas paternalistas benevolentes en los líderes asiáticos que ven a sus empleados como miembros de la familia
(Farh, Earley, & Lin,1997 ; Liden,2012 ). Además, los valores confucianos siguen impregnando la cultura asiática (Ou et
al.,2014 ); se hace hincapié en el colectivismo y se espera que los líderes sean humildes y autodespreciativos (Fu et
al.,2010 ). La combinación de estos contextos tradicionales con la influencia occidental puede crear una variación
significativa en los estilos de liderazgo de losCEO asiáticos.
Las investigaciones han demostrado que el efecto del liderazgo a nivel de equipo actúa como un puente entre el liderazgo
los resultados de los empleados. Por ejemplo, Chun y otros (2016 ) evaluaron el impacto del liderazgo transformacional en
el desempeño del equipo y de los miembros. Descubrieron que el liderazgo transformacional centrado en el grupo influye
positivamente en el rendimiento del equipo a través del intercambio de miembros del equipo (TMX), mientras que el
liderazgo transformacional centrado en el individuo influye positivamente en el rendimiento de los miembros del equipo a
través del LMX. Además, el TMX media positivamente la relación entre el liderazgo transformacional centrado en el grupo
el rendimiento de los miembros y modera positivamente las relaciones de rendimiento LMX.Sun y otros (2014 ) exploraron
influencia del liderazgo transformacional del equipo en el rendimiento del equipo de las empresas de alta tecnología en
China utilizando una muestra de 184 empresas que participan en el desarrollo de nuevos productos. Los resultados
indicaron que el liderazgo transformacional de los líderes de equipo está positivamente relacionado con el rendimiento del
equipo, y que las múltiples dimensiones del liderazgo transformacional están mediadas por el clima de equipo. Además, lo
académicos han sugerido que los resultados a nivel de equipo de las características de los directores generales influyen en
los resultados de la organización. Las características del director general configuran la dinámica de la TMT; esto se
transmite a los empleados y a su vez afecta al rendimiento de la empresa. Ouet al. (2014 ) demostró que la humildad del
director general se asocia positivamente con los comportamientos de potenciación del liderazgo, lo que conduce a la
integración de la TMT, a un mayor compromiso de los mandos intermedios y, en última instancia, a un mejor rendimiento
laboral.
Los estudiosos han demostrado que ciertos valores arraigados en el colectivismo amplifican el papel del liderazgo
transformacional en Asia. Los valores autotrascendentes, por ejemplo, enfatizanB el aumento de la felicidad de los demás,
la trascendencia de los intereses egoístas y la aceptación de los demás como iguales^(Fu et al.,2010 : 226). Fu y otros
(2010 ) comprobaron que los valores autotrascendentes de los directores generales amplifican el efecto de su liderazgo
transformador en el compromiso de los seguidores, mientras que los valores de mejora de sí mismos disminuyen el efecto.
De manera similar, la conservación, un valor centrado en la tradición, la conformidad y la seguridad, favorece la armonía
interpersonal y dentro del grupo (Schwartz,1992; Shin & Zhou,2003). En su investigación sobre las relaciones entre líderes
seguidores en las empresas coreanas, Shin y Zhou(2003 ) comprobaron que la conservación moderaba positivamente el
efecto del liderazgo transformador en la creatividad de los seguidores. Este valor está estrechamente vinculado a la cultura
colectivista basada en las virtudes confucianas de la conformidad y de no desviarse de la norma; y la conservación puede
ser una virtud destacada en el contexto asiático, que aumenta la influencia de los estilos de liderazgo.
Se considera que el estilo de liderazgo estrictamente transaccional no es eficaz para gestionar las crisis. Los líderes
transaccionales son típicamente incapaces de adaptarse a una organización de maniobra eficaz en una situación de crisis
porque sus puntos fuertes residen en el seguimiento de normas y reglamentos bien establecidos y estructurados. Como
segunda generalización es evidente: el líder es el más adecuado para guiar a una organización a través de una crisis
externa como líder transformacional. Debido a que las crisis externas afectan a las personas más allá de las paredes de la
organización, es fundamental que el líder en esta situación de crisis tenga una visión más amplia para comprender el
alcance de la crisis y ejecutar una respuesta óptima.
Las crisis no se desarrollan de la noche a la mañana. Están enraizados en problemas sistémicos que envían señales que l
mayoría de los líderes ignoran debido a la cultura organizacional imperante. Dado que todas las organizaciones
experimentarán una crisis en algún momento, necesitan saber cómo responderán a una crisis mucho antes de su inicio.
Como lo expresa David Weiner (2006, p. 1): "Un problema puede crecer durante meses, tal vez años, hasta que los evento
y las circunstancias se cruzan y lo impulsan al centro del escenario de la agenda pública". Tanto los ataques terroristas del
11 de septiembre como el desastre del huracán Katrina fueron precedidos por muchas advertencias desatendidas de
riesgos potenciales, por ejemplo, aviso de actividades de Al Qaeda en el primer caso y protección débil de diques en el
segundo. Sin embargo, las medidas preventivas adecuadas, que, en retrospectiva, eran evidentemente necesarias, no se
tomaron antes de estos letales eventos ocurrieran. De hecho, según lo establecido por Lockwood (2005), la mayoría de las
organizaciones adoptan una actitud de "esto nunca nos sucederá" hacia la posibilidad de que ocurra una crisis. Sin
embargo, las crisis ya no pueden considerarse raras o improbables. De hecho, como señala Lalonde (2007), la ocurrencia
diversidad de tipos de crisis en nuestras sociedades ha aumentado. Por lo tanto, es fundamental que las organizaciones se
preparen para responder a las crisis con suficiente antelación.
El liderazgo y la dinámica cultural de las organizaciones establecen las condiciones que conducen al evento y los complejo
y profundos precursores se manifiestan en patrones predecibles. Dando las herramientas para reconocer y responder a
estas señales, las organizaciones pueden prepararse para afrontar las crisis antes de que éstas ocurran y posicionarse pa
el éxito, comprendiendo la cultura organizativa y nacional prevaleciente e identificando a las personas adecuadas para
dirigir la organización durante la crisis. Los Principios de Liderazgo de Respuesta a la Crisis (CRLP) constituyen un marco
una herramienta para la matriz de liderazgo de respuesta a la crisis (CRLM) para seleccionar a las organizaciones líderes
para una respuesta óptima y una recuperación basada en el estilo de liderazgo más efectivo para la cultura organizacional
la dinámica de la crisis.
La comprensión de las realidades de la gestión de las crisis y la aplicación de las Directrices sobre la recuperación de cris
permiten a las organizaciones aplicar con éxito una respuesta óptima a las crisis en el contexto de éstas. Para responder
eficazmente a esas crisis, las organizaciones pueden prepararse de antemano adoptando las siguientes medidas:
1. Reconocer y comprender la cultura actual de la organización; 2. Evaluar continuamente el estilo de liderazgo de los
miembros del equipo de liderazgo; y 3. Utilizar el RCLM para seleccionar a los mejores líderes y responder a crisis
específicas para guiar con éxito a la organización en la recuperación de la crisis aplicando el RCLP.
La cultura juega un papel muy importante en el desarrollo y manejo de una crisis; este es nuestro tercer principio de
liderazgo. Además, el estilo de liderazgo importa, no todos los líderes están preparados para manejar una crisis.
Las organizaciones deben percibir, prepararse y posicionarse para responder ante una crisis mediante el conocimiento de
cultura organizacional y el estilo de liderazgo, aplicando la matriz de liderazgo de respuesta ante una crisis, basada sobre e
entorno de una crisis, la cultura organizacional y el estilo de liderazgo para seleccionar al líder adecuado para el manejo de
la crisis.
Todos los líderes tienen una forma de estilo de carácter que es su enfoque para liderar una organización. Los estilos de
liderazgo se han clasificado y se han hecho realidad en una variedad de formas y estilos que se han mostrado como más
eficaces en situaciones diferentes. La elección del líder correcto para el manejo de una crisis claramente no tiene un tamañ
que sirva para todos los casos. Colocar al líder equivocado en la situación de crisis dehelmina puede garantizar virtualmen
el resultado de la crisis.
En este estudio, consideramos cuatro estilos de liderazgo. Tres de ellos -directivo, transformacional y transaccional- están
representados en Percebetal (2003), mientras que el cuarto -cognitivo- se relaciona con la teoría de los recursos cognitivos
de Friedler, McGuire y Richardon (1989).
El líder directivo se caracteriza por ser fuerte y decisivo, adopta un enfoque de toma de carga, tiene expectativas bien
definidas, se comunica claramente y normalmente espera que la gente siga el dictado sin cuestionarlo. Este enfoque de
hacer-lo-que-digo puede ser muy eficaz en las crisis internas o cuando se trabaja con empleados con problemas. Sin
embargo, este tipo de liderazgo puede inhibir las iniciativas en situaciones de crisis que requieren flexibilidad o innovación
por parte de la organización.
Basándose en los resultados de este estudio, se puede concluir que las tres variables utilizadas en la construcción el
rendimiento de los empleados, a saber: el comportamiento de los líderes, el ambiente de trabajo y la organización la
comunicación puede ser usada como un modelo teórico correcto. De la misma manera, para construir una ambiente de
trabajo, el modelo con dos variantes de comportamiento de los líderes y la organización
la comunicación puede ser usada como un modelo teórico correcto. Aún así, el efecto directo positivo en cada una de las
otras variables que no han sido reveladas en este estudio es efectiva para la variables en la construcción del rendimiento d
los empleados. Los resultados del estudio del comportamiento de los líderes con el rendimiento de los empleados puede
afirmarse que existe una relación entre el comportamiento de los líderes
con el rendimiento de los empleados, que representa el 54,48%. De los resultados de estos valores, el comportamiento de
liderazgo efectivo se mejora, el rendimiento de los empleados también aumentará, y y viceversa. Este resultado indica la
relación positiva entre el comportamiento del líder con el rendimiento de los empleados. Este resultado está en línea con
estudios anteriores sobre el positivo influencia del comportamiento de liderazgo en el rendimiento del empleado.
Basándose en los resultados de la investigación, se puede afirmar que las variaciones que surgen en el empleado el
rendimiento puede ser influenciado por las variaciones en el comportamiento de los líderes, el ambiente de trabajo y
comunicación organizativa. Por lo tanto, con el fin de mejorar el rendimiento de los empleados, varios esfuerzos para
mejorar el comportamiento efectivo de los líderes, el ambiente de trabajo y la organización la comunicación debe incluirse
en la planificación estratégica para el desarrollo de la educación
Recursos Humanos (RRHH), específicamente, el desempeño de los empleados en la Oficina Tribal del Este Oficina de
Educación de la Administración de la Ciudad de Yakarta. Aún así, las investigaciones futuras deben prestar atención a otra
variables relacionadas con las variables de rendimiento de los empleados. Basándose en las conclusiones de la
investigación, es necesario hacer un esfuerzo para mejorar el rendimiento de los empleados, porque una debe darse cuen
de que la existencia de la institución depende en gran medida de la el rendimiento de sus empleados. En otras palabras, e
éxito de una agencia en el logro de sus objetivos está determinado en gran medida por el rendimiento de los empleados.
El comportamiento del líder refleja parte del proceso de liderazgo, se establecen metas, se eliminan los obstáculos, las
personas brindan aliento y al mismo tiempo, estos comportamientos tienen un impacto en las actitudes, la motivación y el
comportamiento de los miembros de los grupos (Pierce Y Newstrom, 2010). El comportamiento del líder refleja parte del
proceso de liderazgo, que tiene la tarea de establecer metas, eliminar obstáculos, brindar estímulo y, al mismo tiempo, el
comportamiento del líder puede tener un impacto en las actitudes, motivaciones y comportamientos de los miembros del
grupo, incluida la comunicación con los colegas (Evangelinou , Orthodoxia, Kourtesopoulou y Kriemadis, 2019). Todos esto
comportamientos de líderes pueden, en última instancia, mejorar un entorno de trabajo propicio y el desempeño de los
empleados.
Basándose en el cambio organizacional y las teorías de liderazgo, este estudio profundizó en estilos de liderazgo para
elucidar la servidumbre en las empresas manufactureras japonesas. Los hallazgos reveló que un estilo de liderazgo
carismático mejora y facilita la servidumbre, mientras que un estilo autocrático y autónomo lo dificulta. La importancia del
estudio radica en el hecho de que es el primero en arrojar luz empíricamente sobre la asociación entre el estilo de liderazg
y la servidumbre en Japón. Los resultados enriquecen los estudios sobre la servidumbre al dirigir atención al contexto
asiático. Se espera que esta investigación estimule la atención estudios de seguimiento en el futuro.
Los individuos con mayor narcisismo se perciben inicialmente como líderes en grupos desconocidos y sin líderes. No
disfrutan estas percepciones positivas por mucho tiempo, sin embargo, y eventualmente sufren un declive hacia las
percepciones negativas de sus seguidores. La percepción positiva inicial de los individuos más altos en El narcisismo como
líderes está mediado por su despliegue de comportamientos de liderazgo transformacional apropiados, de tal manera que
su efectividad depende en gran medida de cuán transformacionalmente son percibidos como que se comportan.
El estudio concluye que el estilo de liderazgo de las bibliotecas académicas influye en gran medida en el rendimiento labor
y la productividad general de la biblioteca. Las bibliotecas académicas funcionarán eficazmente cuando las instituciones
matrices emplear a un bibliotecario cualificado con los estilos de liderazgo adecuados. Por lo tanto, la armonía debe ser
creada entre el personal de la biblioteca y la gestión de la misma. Los estilos de liderazgo recomendados incluyen el
democrático y el estilos de liderazgo transformacional, ya que han demostrado ser de mayor importancia en el resultado de
trabajo. La vibrante cultura organizativa de alto rendimiento a través de la relación interpersonal, los diálogos y la
transparencia es es muy posible con la adopción del estilo de liderazgo correcto. Los líderes deben adoptar una
comunicación efectiva para producir entusiasmo y fomentar una atmósfera de confianza dentro de la biblioteca.
El liderazgo tiene un gran impacto en el desempeño del trabajo y hay varios informes disponibles. La influencia de tres (3)
estilos de liderazgo, a saber, democrático, autocrático y laissez-faire en el desempeño de dos universidades
(Universidad de Calabar, Estado de Río y Universidad de Uyo, Estado de Akwa Ibom) fue investigada por Ukaidi
(2016) y se descubrió que el estilo de liderazgo tiene una influencia significativa en el rendimiento de la organización. Él
también reveló que el estilo de liderazgo democrático contribuyó más significativamente que los otros dos, que fue
atribuida a su capacidad de compartir la toma de decisiones tanto por los subordinados como por el líder de la organizació
Él
afirmó que un liderazgo deficiente puede afectar directamente al rendimiento de la organización de manera adversa.
Los resultados mostraron que el liderazgo transformacional influye positivamente

la percepción de la reputación de la organización por parte de los empleados, no sólo directamente sino también
indirectamente, a través de
...que empodera a los empleados. El liderazgo transaccional representado por el comportamiento de recompensa
contingente tiene un
un efecto directo negativo significativo en la percepción de la reputación de la organización por parte de los empleados.
Transformacional
los líderes son más propensos a delegar el poder a los empleados y a involucrarlos en la toma de decisiones que
líderes transaccionales. Los empleados que se sienten más capacitados en términos de competencia y control tienden a
tener
una evaluación más favorable de la reputación de la organización.
Si el grado de alineación de los incentivos del agente es bajo, una centralización de la toma de decisiones es más atractiva
que la descentralización. Si, por el contrario
mano, la alineación de incentivos es alta, la descentralización se vuelve más atractiva.
Además, el grado de alineación de incentivos del agente tiene un impacto en el grado de
orientación a las relaciones del estilo de liderazgo óptimo, pero este impacto depende de
los pagos relativos de las partes: Cuanto menor sea la alineación del incentivo, mayor tiene que ser los beneficios del
director en relación con los beneficios del subordinado, de tal manera que un estilo de liderazgo autocratico es mejor que e
empático.
Nuestros hallazgos indican que la brecha de poder y el clima laboral cumplen un rol importante en la autoeficacia
conjuntamente relaciones moderadas entre AL e importantes resultados individuales en las diferentes etapas de un proces
que fluye a través del PIS. Los líderes autoritarios no pueden directamente promueven el estatus de iniciados entre sus
seguidores, pero su comportamiento se ajusta mejor a las expectativas y preferencias de los empleados en unidades con u
PDC relativamente alto. En tales contextos, su comportamiento también puede reforzar la dinámica a través de la cual los
seguidores se desarrollan las percepciones de la condición de interno que se basan más fuertemente en el par relaciones
que en las unidades PDC inferiores. Los hallazgos sugieren que, independientemente de que se derive de las relaciones
entre pares o del acceso al líder, la percepción de la condición de persona con información privilegiada es potencialmente
importante para explicar los efectos de los estilos de liderazgo general. Además, estas conexiones pueden ser más
pronunciadas entre los empleados que mantienen un fuerte sentido de su capacidad de contribuir de manera que se valide
su importancia para la organización. (PIS= Percepcion del nivel de confianza) (PDC=Distancia de la brecha de poder)
La mayoría de los estudios de campo de la AL se han realizado en organizaciones
localizadas en sociedades que los miembros atribuyen a la valoración de altos
distancia de poder, particularmente las culturas chinas (por ejemplo, China, Hong
Kong, Taiwán). Sus hallazgos son en gran parte consistentes con los estudios
realizadas en culturas con una distancia de energía relativamente baja. Nuestro interés en
AL se despertó por las diferencias en los resultados de los estudios observados en el
las mismas culturas sociales. Esas diferencias podrían derivarse en gran medida de
diferencias en las normas de distancia de poder entre las organizaciones
que han servido como escenarios de estudio. Sin embargo, como se examinó en nuestro
estudio, esperamos que a menudo hay una mayor variabilidad en la AL entre
grupos de trabajo de nivel inferior dentro de las organizaciones.
Sin embargo, a variabilidad puede depender de las características de los líderes en las y los valores que incorporan en su
organizaciones. A través de
al mayor énfasis en el control jerárquico cuando prevalecen las normas de distancia de poder, a menudo puede haber
fuertes influencias en cascada que contribuyen al clima de distancia de poder (CDP) en unidades de nivel inferior. Así,
dependiendo
sobre las normas y valores de las autoridades superiores de las organizaciones,
La CDP puede ser bastante homogénea a niveles más bajos en algunas organizaciones. En futuros estudios se debería
tener en cuenta cómo los líderes de alto nivel
influir en el CDP de las unidades de trabajo de nivel inferior, y así fomentar relaciones más o menos favorables entre
Liderazgo Autoritario y el empleado
resultados. Los estudios con grandes muestras de organizaciones, unidades y
los empleados podrían probar esos procesos.
El valor práctico de nuestro estudio puede verse por el hecho de que tiene un claro mensaje para a los líderes y gerentes d
las organizaciones para que hagan un análisis crítico de los resultados negativos del trabajo de enfoque de liderazgo
autoritario. El liderazgo autoritario puede ejercer severas limitaciones en
las oportunidades de los empleados para desarrollar la integración organizativa y una mejor calidad relaciones LMX, y por
tanto haciéndolas vulnerables a la insatisfacción laboral y a la pobreza resultados del rendimiento. La dirección debe
reconocer los efectos negativos de liderazgo autoritario y poner en marcha estrategias de reclutamiento adecuadas para
atraer líderes y gestores abiertos a los enfoques de liderazgo igualitario. Un paso importante en este La dirección implicaría
invertir en programas de capacitación y desarrollo de los empleados para exponer tanto a los gerentes como a los
subordinados a estilos de liderazgo alternativos centrados en la potenciación de los empleados mediante una mayor
consulta y participación en la organización cuestiones de interés mutuo (Gu et al., 2018; Siddique y Siddique, 2019). La
administración también debe prestar especial atención a la elaboración de canales de comunicación entre líderes y
subordinados y aumentar las oportunidades de trabajo en equipo e intercambio de información. Esto mejoraría
enormemente la comprensión mutua, enriqueciendo las redes sociales internas, y contribuyendo a la alta calidad de LMX,
que en a su vez amortiguan el impacto negativo del liderazgo autoritario en los resultados de la organización (Collins y
otros, 2014; Gu y otros, 2018). Nuestros hallazgos también ilustran la necesidad de poner en marcha un una fuerte
infraestructura de apoyo interno para alentar a los empleados a fortalecer sus vínculos sociales y persiguen objetivos
profesionales a largo plazo dentro de sus organizaciones. Los subordinados de baja potencia orientación a distancia que
expresen sus preocupaciones sobre la desigualdad de poder en el trabajo se puede dar JSMA 13,3 406 más oportunidade
de participar en cuestiones de organización que afectan a su vida laboral (Siddique y Siddique, 2019).
Los líderes autoritarios toman decisiones unilaterales y prevalecen sobre los subordinados. Dicho liderazgo, como un estilo
de ejercicio de la autoridad formal y el poder de posición, puede inhibir los comportamientos de roles adicionales de los
empleados en la estructura jerárquica de roles.
Exploramos las percepciones de los roles de los empleados para comprender mejor cómo el liderazgo autoritario de los
supervisores dcisminuye los comportamientos extra-rol (OCB).
Se espera que el comportamiento autoritario genere percepciones subordinadas de conflicto, ambigüedad y sobrecarga de
roles, con los consiguientes efectos negativos sobre el OCB. Los resultados empíricos indican que el liderazgo autoritario
aumenta el conflicto y la sobrecarga de roles subordinados, lo que luego disminuye la OCB. El comportamiento autoritario
también aumenta la ambigüedad de roles, pero esta no está asociada con OCB.
Las conductas de supervisión determinan en gran medida el desempeño de los subordinados. (OCB=Comportamiento
ciudadano en la organizacion)
Los líderes autoritarios toman decisiones unilaterales y prevalecen sobre los subordinados. Dicho liderazgo, como un estilo
de ejercicio de la autoridad formal y el poder de posición, puede inhibir los comportamientos de roles adicionales de los
empleados en la estructura jerárquica de roles.
supervisores dcisminuye los comportamientos extra-rol (OCB).
Se espera que el comportamiento autoritario genere percepciones subordinadas de conflicto, ambigüedad y sobrecarga de
roles, con los consiguientes efectos negativos sobre el OCB. Los resultados empíricos indican que el liderazgo autoritario
aumenta el conflicto y la sobrecarga de roles subordinados, lo que luego disminuye la OCB. El comportamiento autoritario
también aumenta la ambigüedad de roles, pero esta no está asociada con OCB.
Las conductas de supervisión determinan en gran medida el desempeño de los subordinados. (OCB=Comportamiento
ciudadano en la organizacion)
El liderazgo narcisista es un estilo atractivo, interesado en sí mismo, persigue objetivos grandes y egoístas, obstaculiza el
desempeño de los demás y es superficial (Ouimet, 2010).
El liderazgo narcisista comprende principalmente los siguientes tres aspectos: interés propio, motivación para el engaño y
supresión del conocimiento. El interés propio implica un líder que muestra una fuerte tendencia a la mejora de sí mismo, es
egocéntrico y no puede comprender los puntos de vista y comportamientos de los demás (Carnevale et al., 2016; Rosentha
y Pittinsky, 2006). La motivación del engaño implica que un líder está dispuesto a actuar con audacia para captar mejor la
atención de los demás; sin embargo, este comportamiento suele ser engañoso (Chatterjee y Hambrick, 2007; Ong et al.,
2016). La supresión del conocimiento implica que los líderes muestran un gran anhelo de ser alabados pero son hostiles a
la retroalimentación negativa (Horvath y Morf, 2009). Algunos estudiosos occidentales han informado de que muchos
comportamientos son causados por la patología innata del liderazgo narcisista (Goldman, 2006). La motivación conductual
del liderazgo narcisista proviene de la autoexigencia, que se asocia con el auto-refuerzo y los ataques o comportamientos
en el habla de las personas (Barry et al., 2009); el liderazgo tiende a disminuir con el tiempo (Ong et al., 2016). Además,
cuantas más oportunidades tenga un subordinado de observar a un líder narcisista, más daño tenderá a recibir de un líder,
lo que disminuirá aún más la eficacia de este liderazgo (Nevicka et al., 2018).
Los hallazgos destacan que la necesidad de participación de los empleados chinos de la nueva generación impacta
negativamente en su preferencia por el liderazgo directivo y positivamente en su preferencia por el liderazgo orientado a la
relaciones (es decir, liderazgo participativo y de entrenamiento). Además, la confianza en el supervisor modera la relación
entre la necesidad de participación y la preferencia por delegar el liderazgo.
La compatibilidad entre un líder y sus seguidores sirve como un proceso de selección y ayuda con las asignaciones a los
equipos y la misión. En el caso de las organizaciones, se debe prestar más atención a las diferencias generacionales.
Es aconsejable elaborar un perfil detallado de las características demográficas de los empleados, incluyendo sus
necesidades y preferencias generacionales y psicológicas. Las organizaciones deben también hacen que sus gerentes sea
conscientes de eso: (1) estos empleados tienen una gran necesidad de involucrarse; y (2) prefieren estilos de liderazgo
participativos y de entrenamiento y les disgusta la directiva y delegar los estilos de liderazgo. Es decir, los gerentes deben
ajustar sus estilos de liderazgo en consecuencia, ofrecer una retroalimentación oportuna y específica, y proporcionar apoyo
a los empleados de la nueva generación.
Al nutrir una conexión abierta y de apoyo entre un líder y sus seguidores, el trabajo la motivación y el compromiso de los
empleados de la nueva generación puede mejorar.
Nuestro estudio examina el estilo de liderazgo transformacional como un estilo en el que los superiores concientizan a los
subordinados en la importancia que tienen los mismos y el valor de los resultados esperados, y los motiva satisfaciendo su
necesidades de atención y desarrollo personal dentro de la visión colectiva de la organización. Conceptualizamos estilo de
liderazgo transformacional en términos de la percepción de los gerentes de departamento del carisma y la capacidad de
inspiración de sus superiores. La literatura anterior sugiere que las conductas de liderazgo transformacional pueden influir
en las reacciones de los empleados de diferentes maneras (Bass, 1985; Berson & Avolio, 2004). En primer lugar, los lídere
transformacionales estimulan e inspiran a los seguidores ofreciendo una visión convincente del futuro (Bass, 1985). En
segundo lugar, utilizan la estimulación intelectual y desafían a los empleados a aceptar soluciones innovadoras a los
problemas y a desafiar el status quo (Bass, 1985; Berson & Avolio, 2004).
2.1. Estilo de liderazgo transformacional y desempeño gerencial La literatura anterior (por ejemplo, Burns, 1978; Ensley,
Pearce y Hmieleski, 2006) sugiere que los líderes transformacionales apelan a los ideales y la moral de sus seguidores pa
inspirar a éstos a alcanzar sus más altos niveles de logros y a asumir la responsabilidad de los objetivos del grupo. En virtu
de un líder de la transformación, los seguidores están motivados principalmente hacia el logro del objetivo en sí mismo, co
o sin las recompensas que podrían asociarse con el resultado (Pearce et al., 2003). El estilo de liderazgo transformacional
puede ayudar a promover la visión a largo plazo, y la inspiración, que también puede promover las contribuciones
incrementales de los seguidores mediante el esfuerzo más allá del llamado del deber. Así pues, los líderes
transformacionales pueden motivar a sus seguidores a esforzarse por mejorar el rendimiento. Choi (2006, pág. 33) sostien
que "los seguidores dirigidos por líderes carismáticos suelen mostrar un alto rendimiento en las tareas". Este mejor
desempeño de las tareas puede atribuirse a la gran necesidad de logros de los seguidores, que ha sido estimulada por el
comportamiento visionario del líder carismático (transformacional). Como la visión difiere enormemente del statu quo, los
seguidores movilizan todas sus capacidades para hacer realidad la visión con la que se identifican (Bass, 1985). Así pues,
se pone a prueba la siguiente hipótesis:
H1. Existe una relación positiva entre el estilo de liderazgo transformacional y el rendimiento directivo.
Nuestros resultados demuestran que un estilo de liderazgo transformacional tiene un efecto directo y positivo en el
rendimiento de los directivos. Para un MCS, El estilo de liderazgo transformacional afecta positivamente el uso de la
información de la BSA y el SPM integral, pero no afecta el sistema de recompensas.
Los resultados sugieren que el uso del SPM integral para el propósito del sistema de recompensas es menos importante
cuando se emplea el estilo de liderazgo transformacional (Abernethy et al., 2010). Nuestros hallazgos mejoran la
comprensión de cómo los mediadores intervienen en la relación entre el estilo de liderazgo transformacional y el desempeñ
directivo (véase Franco-Santos y otros, 2012; Hopwood, 1974). Específicamente, nuestros análisis suplementarios revelan
que el estilo de liderazgo transformacional ha un efecto indirecto parcial en el desempeño de la dirección a través de tres
mediadores: PMS completo, sistema de recompensas e información de la BSA.
medio para recopilar y procesar información en la planificación, el control y la evaluación del desempeño en toda la
organización (MCS)
sistema integral de medición del desempeño (SPM)
información de contabilidad de amplio alcance (BSA)
Así pues, conceptualmente existe una estrecha relación entre el liderazgo de la transformación y el clima de innovación.
Aunque Jung y otros (2003) han encontrado apoyo empírico para esta relación mientras considerando la organización en s
conjunto; sin embargo, piden que se examine esa relación a nivel de subunidad. Este argumento también se apoya en el
hecho de que la percepción de los individuos sobre el clima surge de su propia interpretación de las políticas y prácticas de
la organización (Scott y Bruce, 1994). Como supervisor animado es un destacado representante de la organización, los
subordinados que trabajan bajo la mismo supervisor tienden a generalizar sus percepciones de supervisor a su organizació
en general. Así, el comportamiento de liderazgo de los supervisores inmediatos es un factor importante que determina las
percepciones de los subordinados sobre el clima laboral (Wang et al., 2013).
El enfoque social interaccionista también postula que los comportamientos de liderazgo observados por los miembros del
grupo y la relación de grupo afectan al grupo las percepciones de los miembros de un "clima de innovación" (Scott y Bruce
1994, p. 581). Dados los efectos de los comportamientos de liderazgo en la interpretación de los subordinados de su clima
de trabajo, los
El liderazgo empleados quese
transformacional trabajan bajo los líderes
ha conceptualizado de la
como untransformación es probable que
concepto multidimensional tengan
(Bass, 1985).niveles
En sumás altos Avol
estudio, de
percepciones del clima de innovación. Por lo tanto, este estudio plantea la hipótesis la relación positiva
y otros (1999) llegaron a un concepto más preciso de liderazgo transformacional que fusionaba la consideración entre el liderazgo
transformacional
individualizada, layinfluencia
En consecuencia, proponemos
idealizada la Hipótesis
y la motivación 1: Eldel
inspiradora liderazgo
estímulotransformacional se relaciona
intelectual. Al utilizar positivamente
la influencia idealizada
con
el líder inspira los pensamientos inherentes de los seguidores actuando como un modelo a seguir para ganar respeto,
clima de innovación.
admiración y lealtad, que genera un sentido de colectividad entre los seguidores. A través de las relaciones individuales co
cada seguidor en el ámbito colectivo, el líder institucionaliza la confianza de la consideración individualizada en la que
siempre se preocupa por las necesidades de cada seguidor. Mediante la motivación inspiradora, el líder no sólo dirige una
visión de futuro, sino que también muestra el camino para alcanzar las metas y ayuda a los seguidores a darse cuenta de
que pueden hacerlo. Mediante la estimulación intelectual, el líder pone a disposición de los seguidores los recursos
cognitivos necesarios y los estimula para que trabajen de forma diferente (Avolio et al., 1999).
En conclusión, este estudio intentó examinar el papel del liderazgo transformacional al predecir la creatividad entre los
empleados de contacto con el cliente de los hoteles turísticos. Además, estudió el papel de intervención del clima de
innovación y la autoeficacia creativa.
Los hallazgos proporcionan directrices para que los directores de hoteles reformen el ambiente de trabajo de tal manera qu
los empleados
perciben el apoyo de sus organizaciones y sus supervisores inmediatos, con el fin de actuar de forma creativa. En este
contexto, los gerentes hoteleros necesitan diseñar programas de entrenamiento y sesiones de asesoramiento para sus
empleados de contacto con el cliente para que puedan trabajar de forma creativa.
Nuestro estudio contribuye a la literatura de liderazgo al proporcionar la comprensión de cómo los líderes directivos y
controladores a menudo se ven perjudicados influir en el OCBO de los seguidores y en el rendimiento laboral, debilitando e
potencial para que los seguidores formen lazos psicológicos con ellos.
También demostramos que los valores compartidos de la tradición confuciana pueden mitigar estas influencias a través de
la relación de los seguidores identificación.
Los resultados de nuestro estudio también tienen implicaciones para la gestión
...la práctica. Como la influencia negativa del liderazgo autoritario en
los resultados del trabajo de los empleados se derivan de su influencia en las relaciones
identificación, los líderes autoritarios necesitan ejercer un esfuerzo único para
proporcionar a los empleados una razón para identificarse con ellos. Por ejemplo, el líder de combate duro es a veces visto
como un modelo a seguir para
soldados, pero esto requiere un esfuerzo continuo por parte del líder
para modelar comportamientos efectivos y enseñar a los empleados (soldados, en
este ejemplo) el valor de la dirección y la disciplina que él o ella
proporciona. Además, dado que nuestros hallazgos muestran menos efectos adversos
de liderazgo autoritario cuando la tradicionalidad del grupo es relativamente
altos, los líderes autoritarios pueden esforzarse por dar forma a los valores colectivos
haciendo hincapié en las interacciones de colaboración entre los miembros y
objetivos de grupo (véase Podsakoff, MacKenzie, & Ahearne, 1997; Shamir,
House, & Arthur, 1993).
Es importante que los líderes reconozcan que las normas y valores de la tradicionalidad del grupo son muy difíciles de
cambiar, y que
deben adaptar su estilo de liderazgo preferido a los valores prevalecientes de la unidad. A menos que las condiciones
requieran una direccionalidad extremadamente alta, como en el ejemplo militar, el líder que es
predispuesto a comportarse de manera autoritaria necesita
aprender un enfoque de liderazgo que apoye más la autonomía.
Sin embargo, esto podría ser muy difícil, y por lo tanto, los
los gestores deben ser conscientes de las normas y valores culturales
del grupo de trabajo al asignarle un nuevo líder.
En una línea diferente, junto con las características demográficas de TMT, muchos
investigadores han identificado el comportamiento de liderazgo de los gerentes como uno de los impulsores importantes de
la innovación (Amabile 1998 ; Mumford y col. 2002). Entre varias teorías de liderazgo, la etiqueta transformacional se utiliza
para categorizar un conjunto de comportamientos de liderazgo adaptativo que se considera más efectivo que otros estilos
de liderazgo para mejorar la innovación (Howell y Avolio 1993 ; Lowe y col. 1996). La explicación ofrecida para las
actividades de innovación procede de un supuesto diferente al de la investigación TMT basada en demografía. El liderazgo
transformacional se caracteriza comúnmente de acuerdo con cinco componentes teóricamente distintos introducidos por
Bass et al. (2003): carisma, influencia idealizada, motivación inspiradora, estimulación intelectual, y consideración
individualizada. Si bien tanto el carisma como la influencia idealizada tratan con el alto directivo como modelo a seguir, la
motivación inspiradora implica proporcionar significado y desafío al trabajo de los miembros del equipo, así como inculcar
visiones del futuro. Los líderes utilizan el componente de estimulación intelectual para replantear problemas y abordar
situaciones antiguas de nuevas formas. Dentro del componente de consideración individualizada, los líderes fomentan las
necesidades individuales de logros y crecimiento de los miembros del equipo (Jung et al. 2008). Según la teoría del
liderazgo transformacional, el éxito se basa en el hecho de que el interés del empleado individual se amplía y eleva por los
gerentes líderes, lo que resulta en una mayor motivación tanto intrínseca como extrínseca (Bass 1990). En el extremo
opuesto del espectro de liderazgo, encontramos un conjunto de atributos de comportamiento enmarcados como
transaccional Bajo 1985), medido por los componentes de gestión por excepción y gratificante contingente. Estos aspectos
explican la relación entre un gerente y un subordinado dentro de un sistema de comportamiento de recompensa y castigo,
indicando que el objetivo del gerente es la continuación de la situación actual, ya sea motivando al empleado ofreciendo
recompensas o amenazándolo con acciones de castigo (Bass 2008). Con respecto a la adecuación del estilo de liderazgo
particular, Jost (2013) señala que el estilo de liderazgo, que idealmente se ejecuta dentro de una situación, depende
fundamentalmente del entorno, así como de la personalidad y las características del líder.
actividades de innovación procede de un supuesto diferente al de la investigación TMT basada en demografía. El liderazgo
transformacional se caracteriza comúnmente de acuerdo con cinco componentes teóricamente distintos introducidos por
Bass et al. (2003): carisma, influencia idealizada, motivación inspiradora, estimulación intelectual, y consideración
individualizada. Si bien tanto el carisma como la influencia idealizada tratan con el alto directivo como modelo a seguir, la
motivación inspiradora implica proporcionar significado y desafío al trabajo de los miembros del equipo, así como inculcar
visiones del futuro. Los líderes utilizan el componente de estimulación intelectual para replantear problemas y abordar
situaciones antiguas de nuevas formas. Dentro del componente de consideración individualizada, los líderes fomentan las
necesidades individuales de logros y crecimiento de los miembros del equipo (Jung et al. 2008). Según la teoría del
liderazgo transformacional, el éxito se basa en el hecho de que el interés del empleado individual se amplía y eleva por los
gerentes líderes, lo que resulta en una mayor motivación tanto intrínseca como extrínseca (Bass 1990). En el extremo
opuesto del espectro de liderazgo, encontramos un conjunto de atributos de comportamiento enmarcados como
transaccional Bajo 1985), medido por los componentes de gestión por excepción y gratificante contingente. Estos aspectos
explican la relación entre un gerente y un subordinado dentro de un sistema de comportamiento de recompensa y castigo,
indicando que el objetivo del gerente es la continuación de la situación actual, ya sea motivando al empleado ofreciendo
recompensas o amenazándolo con acciones de castigo (Bass 2008). Con respecto a la adecuación del estilo de liderazgo
particular, Jost (2013) señala que el estilo de liderazgo, que idealmente se ejecuta dentro de una situación, depende
fundamentalmente del entorno, así como de la personalidad y las características del líder.
Uno de nuestros principales hallazgos es que las características demográficas de TMT juegan un papel en la predicción de
la innovación empresarial. Sin embargo, este papel de predictor se vuelve aún más fuerte si se tiene en cuenta el liderazgo
de TMT. Descubrimos que cinco de las seis empresas altamente innovadoras de nuestro estudio promovían un estilo de
liderazgo inspirador y motivador. Sin embargo, esto plantea la cuestión de cómo juzgar a una empresa que, de acuerdo co
la investigación de TMT basada en demografía, tiene indicadores suficientes en todas las características demográficas per
carece de la capacidad de liderar de la manera descrita. Suponemos que las características demográficas de TMT
representan mejores indicadores de la innovación empresarial si se combinan con el aspecto del estilo de liderazgo.
Finalmente, la suposición implícita de la investigación TMT basada en la demografía es que existe una
distribución de poder equitativa dentro de los TMT para dar significado a las características demográficas de los TMT.
Creemos que esto debe probarse en estudios de investigación de TMT basados en datos demográficos, ya que no hay otra
forma de con fi rmar esta suposición. En general, este estudio ha puesto de relieve la importancia de la innovación de las
empresas que refleja la adecuación del TMT a sus tareas. Estos hallazgos desafían la validez de la única investigación
sobre TMT basada en datos demográficos. (TMT = Equipos de alta direccion)
En conclusión, nuestro estudio de cómo la AL socava la creatividad de los empleados a través de su relación con el miedo
el silencio defensivo hace contribuciones significativas a las literaturas de liderazgo y creatividad ofreciendo una visión más
elaborada sobre cómo AL obstaculiza la creatividad de los empleados.
Además, también destacamos el papel del empleado PsyCap, mitigando el efecto negativo de la AL. Instamos a los
investigadores a dedicar más atención a esta línea de investigación, considerando las posibles oportunidades de futuras
investigaciones en esta área, especialmente centradas en los antecedentes de la AL,
otros mecanismos psicológicos, y las posibles condiciones límite en importantes resultados de trabajo y de organización.
No se puede exagerar la importancia de la relación AL-miedo para el funcionamiento de los empleados y la organización, y
que el miedo resultante de
trabajar bajo supervisores intimidantes y autorizados puede desencadenar
silencio defensivo, que a su vez inhibe la creatividad en el lugar de trabajo.
Dado que la creatividad juega un papel vital en el éxito de la organización y
supervivencia (Gumusluoglu & Ilsev, 2009), nuestros hallazgos de que la AL induce el miedo
y el silencio defensivo sugieren, por lo tanto, la necesidad de intervenciones prácticas
con el fin de crear un ambiente de trabajo psicológicamente seguro. Más allá de esto
intervención práctica, la propia dirección puede crear trabajo
entornos que animan a los empleados a expresar sus opiniones y
ser proactivo. Esto es especialmente importante, ya que los directivos de nivel medio e inferior tienden a sacar provecho de
las acciones de su alta dirección
para derivar pistas sobre los climas de trabajo existentes y las normas de comportamiento apropiadas (Mayer, Kuenzi,
Greenbaum, Bardes, & Salvador,
2009). Un clima más seguro y abierto desde el punto de vista psicológico puede ser útil para
reducir el miedo de los empleados (Edmondson, 2003) y al hacerlo, aumentar
la creatividad en el lugar de trabajo
nuestros hallazgos sugieren que los líderes autoritarios se quedan cortos en mejorar
la creatividad de los empleados silenciándolos sin querer por miedo
y provocando un silencio defensivo. Por lo tanto, nuestros hallazgos sirven como una advertencia
a las organizaciones acerca de los efectos potencialmente perjudiciales de la AL y la
sugieren que presten más atención a la manera demasiado controladora
de sus líderes. Es decir, los líderes deben ser animados a dar espacio para
las aportaciones y la retroalimentación de los empleados para estimular la creatividad. Además,
las organizaciones también podrían implementar programas de capacitación para educar
personas que ocupan posiciones de liderazgo sobre la importancia de construir
un clima apropiado que fomente los tratamientos interpersonales positivos y las relaciones en el trabajo (Walumbwa,
Hartnell, & Misati, 2017)
Este estudio también encontró un impacto positivo significativo hecho por la

El empoderamiento y la promoción se centran en la creatividad de los empleados. Cuanto más alto sea el
el empoderamiento psicológico y el enfoque de promoción, mayor será la capacidad de
mejorar la creatividad de los empleados. Este hallazgo de la investigación es consistente con los hallazgos de
Zhang y Bartol (2010) y Sacramento et al. (2013). Este estudio encontró una significativa
impacto positivo de los estilos de liderazgo transformacional y ambidiestro en el empleado
creatividad, un hallazgo que indica que cuanto mayor sea la tendencia hacia
liderazgo transformacional o ambidiestro, mayor será la capacidad de
mejorar la creatividad de los empleados. Este hallazgo de la investigación es consistente con los de Henker
(2014) y Rosing et al. (2011). El estudio también encontró un impacto negativo significativo
hecho por los líderes de las transacciones sobre la creatividad de los empleados. Este hallazgo de la investigación es
consistente con la investigación realizada por Moriano y otros (2014).
los resultados del test de Sobel revelaron un efecto mediador de los empleados
el empoderamiento psicológico sobre el liderazgo transformacional, el liderazgo ambidiestro,
liderazgo transaccional y la creatividad de los empleados, además, había un intermediario
efecto de la promoción de los empleados enfoque en el liderazgo transformacional, ambidiestro
liderazgo, liderazgo transaccional y creatividad de los empleados.
Este estudio descubrió varias implicaciones gerenciales interesantes y valiosas en el

las relaciones entre el liderazgo transformacional, el liderazgo ambidiestro,
el liderazgo transaccional, el empoderamiento psicológico de los empleados, la
el enfoque de la promoción y la creatividad de los empleados:
Si los gerentes de una empresa desean seguir mejorando la creatividad de sus empleados,
deberían considerar seriamente el uso de la transformación o la ambidexteridad
estilos de liderazgo.
Si los gerentes de una compañía desean continuar mejorando la creatividad de los empleados, ellos
debería evitar el estilo de liderazgo transaccional, ya que tendrá un impacto negativo y
reducir la creatividad de sus empleados.
Independientemente del estilo de liderazgo que adopten los directivos de una empresa, deberían
mejorar el empoderamiento psicológico de sus empleados antes de intentar aumentar su
la creatividad de los empleados.
Las conclusiones de este estudio también contribuyen a las prácticas de gestión.

Mientras que investigaciones anteriores han mostrado los efectos positivos del liderazgo transformacional en el
comportamiento de los empleados, como la ciudadanía organizacional
comportamiento y el intercambio de conocimientos (Carmeli, Atwater y Levi, 2011), nuestro
El estudio es único en cuanto a la demostración del nuevo papel crítico
de liderazgo transformacional para mejorar la creatividad individual en un
contexto de equipo. Puede ser de particular importancia contar con líderes de transformación en equipos de trabajo en los
que los seguidores suelen ser muy
competente e independiente. En estos casos, los líderes deben ser
más activamente involucrados, pero de una manera más libre.
Este estudio tiene varias implicaciones teóricas. La primera y más importante contribución teórica es el nuevo modelo de
proceso propuesto
donde el liderazgo transformacional mejora la creatividad de los empleados a través de
los mecanismos a nivel de equipo de los conflictos de equipo y el intercambio de conocimientos. Más allá de la réplica de l
estudios empíricos anteriores sobre el efecto positivo de
liderazgo transformacional en la creatividad de los empleados (por ejemplo, Eisenbeiss
et al. 2008; Gumusluoglu & Ilsev, 2009), nuestro estudio ha abierto aún más
la caja negra del vínculo liderazgo-creatividad evocando el conflicto de equipo
y el intercambio de conocimientos como dos mecanismos básicos a nivel de equipo en un proceso transversal dentro de un
contexto de equipo. Nuestros hallazgos sugieren la futura dirección de la investigación de incorporar más variables a nivel
de equipo, como
la cohesión del equipo, la confianza del equipo, la potencia del equipo, la moral del equipo, entre
otros, para contextualizar más la investigación sobre el vínculo entre liderazgo y creatividad en particular y la creatividad de
los empleados en general.
En este estudio, revelamos una parte crítica del complejo intragrupo

proceso en el que el liderazgo transformacional gestiona el conflicto, facilita
compartir el conocimiento, y finalmente mejora la creatividad individual en un equipo
contexto. Nuestra investigación llena los vacíos existentes en la literatura al desplegar un
proceso con mecanismos de niveles cruzados (por ejemplo, conflicto de equipo
y el intercambio de conocimientos) como una nueva perspectiva para entender la
la creatividad en un contexto de equipo. Además, esta perspectiva disfruta de la única
ventaja de entender las diferencias culturales en el estilo de conflicto y
la gestión de conflictos. En un contexto en el que las tradiciones culturales valoran
armonía social (por ejemplo, el contexto chino), la gestión de conflictos puede
requieren enfoques diferentes en contraste con el otro contexto en el que el conflicto es más aceptado. En consecuencia, l
investigación futura debería avanzar hacia
un mayor énfasis en los procesos transversales y las diferencias culturales en
comportamientos organizativos, especialmente en un contexto de equipo.
Este estudio contribuye de manera significativa a la literatura existente en el examen del impacto
de liderazgo transformacional en la creatividad. Sustenta el marco teórico conceptualizado por eminentes investigadores e
el establecimiento de la relación ( Jaiswal y Dhar,
2015; Gillespie y Mann, 2004; Elenkov y otros, 2005). Además, las conclusiones del estudio colaboran en
el efecto mediador de la autoeficacia creativa que respalda las conclusiones de Mittal y Dhar (2015).
Además, el estudio proporciona apoyo empírico al concepto de entorno laboral propuesto
por Amabile (1983), que ilustra la importancia del aspecto físico del entorno laboral
en la estimulación de la actuación creativa. También, teóricamente el estudio elucida y extiende la
Conceptualización componencial del entorno de trabajo.
El hallazgo del estudio de que el ambiente de trabajo físico juega un papel moderador proporciona dos
importantes aplicaciones prácticas. En primer lugar, las estrategias que se formulan
gestión para mejorar la capacidad creativa de los empleados podría no ser eficaz si
sufren del incómodo espacio de trabajo. En segundo lugar, el trabajo físico mejorado
El entorno multiplica el efecto de los diferentes determinantes de la creatividad de los empleados.
Por lo tanto, el presente estudio proporciona la planificación adecuada para los gerentes que son entusiastas
sobre la mejora del potencial creativo de sus empleados. También, un bien mantenido físico
el ambiente de trabajo añade al nivel de comodidad de los empleados y estimula el proceso de pensamiento creativo
del empleado. Por lo tanto, los gerentes o líderes deben esforzarse en mantener el cargo
espacio más propicio para un aire acondicionado adecuado y suficiente vegetación en y alrededor de la
oficina para encender las habilidades creativas de los empleados. El color de la pared con la pintura decorativa resulta en
la consideración de los empleados para el compromiso creativo. Además, la creatividad es altamente
atribuible al espacio de trabajo que lo rodea. Los líderes deben prestar atención específica al interior
diseño del edificio con puertas y ventanas adecuadas que dan vida al espacio de trabajo.
Los gerentes de la industria automotriz pueden necesitar prestar atención al trabajo físico
ambiente dentro de los locales de la oficina y las políticas de gestión de tal manera que
ayuda a fomentar la creatividad de los empleados y a acelerar la innovación organizativa. Gerentes
también debe considerar el aspecto físico del ambiente de trabajo, como la comodidad
espacio de trabajo que necesariamente estimula y establece un estado de ánimo positivo en el empleado para tener
...la reflexión creativa. El estudio intentó ampliar la literatura existente, y es
el primero en construir y probar la relación entre el liderazgo transformacional y la creatividad de los empleados en la
industria automotriz de la India. Por lo tanto, sería útil para un coche
fabricante para comprender las implicaciones teóricas y prácticas que existen entre
el liderazgo transformacional y la creatividad de los empleados. Las empresas deberían adoptar un
forma transformadora de dirigir y explotar el entorno de trabajo físico para adquirir
soluciones creativas para superar sus problemas diarios.
Los resultados de la presente investigación indican que tres factores de la TL,

a saber, la influencia idealizada, la motivación inspiradora y la estimulación intelectual tienen una gran influencia en la OI,
pero el individuo
La consideración no es favorable para la OI. Algunos estudios previos han
también examinó la relación conexa, por ejemplo, el estudio de Sosik
(1998) concluyeron que el TL promueve las ideas creativas y
innovaciones en las organizaciones. Otro estudio de investigación de Jung
(2003) muestra una correlación positiva entre la TL y la firma
innovación. También el estudio de Gumusluoglu y _
Ilsev (2009) destaca que la TL afecta significativamente a la tendencia de innovación de la organización. Sin embargo, este
estudio ha analizado esta relación con
un estudio más profundo de cada dimensión del TL. Este es el primer
estudio que ha examinado el efecto individual de cada dimensión de
TL en EC que otros académicos no han hecho en estudios anteriores.
Además, este estudio sugiere que la TL fomenta la innovación y desarrolla un ambiente de trabajo creativo pero con
consideración individual
puede no ser un factor significativo para la innovación organizativa
Nuestro estudio intentó enriquecer la teoría actual empíricamente

demostrando el papel moderador de la Motivación Intrínseca entre el TL y el EC
en las empresas de software. La principal contribución del presente estudio es
analizando esta relación con un estudio más profundo de cada
dimensión del TL y demostrando empíricamente el papel moderador de
motivación intrínseca que los estudios anteriores no han hecho antes.
Esta investigación es el estudio pionero que ha examinado la
moderando los efectos de la motivación intrínseca en la relación entre el TL y el EC. Hipotéticamente, esta investigación
implica que los líderes transformacionales a través de su influencia idealizada, inspirada
La motivación y la estimulación intelectual pueden afectar positivamente a la
la creatividad de los empleados. Los líderes de la transformación comparten el conocimiento,
promover ideas novedosas y apoyar a los empleados para que trabajen de forma creativa y
proporcionar soluciones innovadoras para los problemas de organización (Jyoti
y Dev, 2015; Prasad y Junni, 2016). Este documento también tiene algunos
implicaciones importantes para los académicos, tenemos empíricamente
probaron y demostraron el efecto moderador de la motivación intrínseca
entre el TL y el EC. Cuando los líderes se convierten en el modelo a seguir y
inspirar a los empleados a seguir a sus líderes, aumentará la capacidad creativa e innovadora de los empleados a través d
la generación de nuevas ideas,
Este estudio tenía por objeto investigar los efectos del TL en la promoción de
Empleado Creatividad y evaluar el papel moderador de Intrinsic
Motivación que conduce a la innovación organizativa en las empresas de software paquistaníes. Se ha investigado la fuerz
de esta relación
por los datos que se recogieron de las empresas de software paquistaníes utilizando
cuestionario. Para cumplir los objetivos de la investigación,
La construcción del liderazgo transformacional resultó en cuatro factores
mientras que el resto de las variables dieron lugar a una solución factorial a través de
Análisis de factores, que se examinaron brevemente en los párrafos anteriores del documento.
Encontramos que el Liderazgo de la Transformación afecta positivamente
la innovación organizativa (excepto la consideración individual),
tal estilo de liderazgo promueve la creatividad y la innovación. Además,
este estudio muestra que el Liderazgo Transformacional afecta positivamente
la creatividad de los empleados, sin embargo, la consideración individual no
afectan positivamente la creatividad de los empleados. Los resultados de nuestra investigación
muestran que la Motivación Inspiradora es un factor clave para promover y
fomentar la creatividad de los empleados, por lo tanto, los líderes deben pagar más
atención a ello.
Los hallazgos indican además que la motivación intrínseca es también
un factor clave para fomentar la creatividad de los empleados. Por ejemplo, el
los empleados a menudo consideran a los líderes como sus modelos a seguir, por lo tanto, el
los líderes pueden inspirar a sus empleados a trabajar de forma innovadora con
dedicación y compromiso que pueden aprovechar el ambiente creativo
Este estudio ha examinado la relación entre el liderazgo transformacional y

la innovación, a nivel de organización, y la creatividad a nivel individual, en
Arabia Saudita. El Reino se enfrenta a problemas por ser un país joven, rico y en desarrollo. El estado actual de la
innovación en su sector público y de la
La creatividad de los recursos proporciona ideas a los responsables de las políticas en relación con el liderazgo
se aproxima. Este estudio de investigación ha sido conceptualizado sobre la base de una literatura
y se han desarrollado hipótesis con el apoyo de las relaciones
entre variables.
Compartir información con los empleados, generar una visión colectiva y aprender
de la gestión y la retroalimentación, puede ayudar a los empleados del sector público a mantener la
conocimientos, habilidades, autoestima y relaciones sociales, y apoyar la innovación y
dignidad. Además, en lo que respecta a la innovación organizativa, los resultados del estudio muestran
que las organizaciones dependen de los empleados, y que deben facilitar a los empleados
la creatividad mediante la mejora del estilo de gestión transformacional de los directivos. Hasta el conocimiento
de los autores, trabajos de investigación anteriores han revelado que la gestión transformacional
pueden desarrollarse en programas de capacitación específicos (Barling et al., 1996; Dvir et al., 2002).
Por lo tanto, las organizaciones de una cultura árabe deben hacer hincapié en la creatividad de los seguidores y
la innovación mediante la gestión de la transformación, debido a que se sabe cómo
animar, motivar y estimular intelectualmente a sus seguidores. Los resultados de este estudio
indican que la gestión de la transformación puede aumentar la creatividad de los seguidores y reducir
dependencia del líder. Desde el apoyo a la innovación y las perspectivas de motivación,
la gestión de la transformación parece ser imperativa para el personal de los seguidores
desarrollo. Además, el lugar de trabajo de las organizaciones árabes es una extensión de un
red social, cultural y religiosa para los empleados en la que se toman decisiones importantes
influenciada más por las relaciones interpersonales que por los requisitos de la tarea. Con este fin,
este estudio ha ofrecido los indicadores necesarios para una gestión de transformación eficaz
intervención para los profesionales árabes en particular.
Los resultados de este estudio apoyan

la noción de que el efecto del liderazgo transformacional en la creatividad de los seguidores será diferente
de acuerdo con las relaciones de los compañeros de trabajo en el lugar de trabajo. Estudios anteriores han sugerido
que las relaciones de los compañeros de trabajo son el mejor predictor del efecto de la transformación
liderazgo en la creatividad de los seguidores. Así, desde el punto de vista del aprendizaje, los resultados de este
estudio apoyan la afirmación de los estudiosos de la creatividad de que el liderazgo transformacional
Los enfoques que hacen hincapié en la creatividad podrían ser eficaces para mejorar la
las relaciones en el lugar de trabajo
Las investigaciones sugieren que el liderazgo paternalista es valorado en las naciones en desarrollo (Dorfman y Howell,
1988). Según Dickson y otros (2003), las culturas de los países en desarrollo los países comparten características tales
como estar a una gran distancia de poder, tener fuertes lazos familiares y organizaciones de espera para cuidar de sus
trabajadores, así como de la las familias de los trabajadores. Por lo tanto, las organizaciones deberían elaborar módulos de
capacitación sobre aumentando la eficacia del liderazgo paternalista. Esto permitirá a las organizaciones aumentar la
ventaja competitiva integrando a los empleados como miembros vitalicios que son dedicado a los objetivos a largo plazo de
la organización. Nuestros hallazgos tienen implicaciones para los gerentes y supervisores. En primer lugar, los resultados
muestran que el liderazgo benevolente y moral tiende a afectar positivamente tanto la actitud como resultados de
comportamiento. Sugerimos que los supervisores deben mostrar una actitud benévola y moral liderazgo para desarrollar la
confianza en la gestión. Los programas de formación de liderazgo deben ser...diseñado en consecuencia. En segundo
lugar, aunque el liderazgo autoritario prevalece en la Contexto indio, los empleados indios no lo favorecen. Nuestros
hallazgos sugieren que El liderazgo autoritario no logra ganar la confianza, por lo que los gerentes deben evitarla en su los
esfuerzos para gestionar a sus empleados. Un líder paternalista invierte tanto en la posición como en recursos personales
se comporta como un miembro mayor de la familia interesado en la bienestar de sus subordinados (Martínez, 2005; Uhl-
Bien y otros, 1990). Así, el vínculo entre el gerente paternalista y el seguidor es una muy emotiva que crea una sensación
de endeudamiento (Uhl-Bien y Maslyn, 2005) similar a la afectiva compromiso organizacional. Esa lealtad se desarrolla a
través de experiencias positivas en (Allen y Meyer, 1990), uno de los cuales puede implicar el cuidado paternalista y
protección. Al mismo tiempo, como el liderazgo paternalista tiene una dimensión moral de restringiendo cierta autonomía
para el subordinado sin el consentimiento de éste pensando que es para el mejoramiento del subordinado, su vinculación
con la confianza en El liderazgo puede depender del nivel de madurez cognitiva y del patrón de personalidad de el
subordinado. Los estudios futuros pueden centrarse en el papel de las variables de personalidad y cognitivas
madurez de los subordinados en la formación de la confianza.
Las investigaciones sugieren que las dimensiones de liderazgo paternalista tienen una influencia positiva sobre la
motivación del trabajo (Farh y Cheng, 2000). El estilo autoritario incluye varios comportamientos impresionantes como la
poderosa sumisión, la autoridad, la disciplina y el control y la intención de esconderse. El comportamiento autoritario
conduce al compromiso debido a miedo (Erben y Günes¸er, 2007). El liderazgo benevolente contiene la concesión de
favores comportamientos como el cuidado y la consideración individualizada. La benevolencia de la líderes crea un sentido
de gratitud en el empleado, y así ellos reciprocan con un mayor compromiso (Cheng et al., 2004). Mientras que el liderazgo
moral mantendría promete ser justo y equitativo con todos sus subordinados. Esto conduce a una mayor identificación com
líder que también se convierte en un modelo a seguir para los subordinados (Niu et al., 2009). Por lo tanto, la revisión de la
literatura da evidencia de una relación positiva entre un estilo de liderazgo paternalista y resultados positivos para los
El trabajo conjunto implica una interdependencia para lograr el éxito personal y organizativo
empleados. Otro estudio mostró que la justicia interactiva percibida mediaba los efectos de la moral y la benevolencia
objetivos. La construcción que permite que esta relación sea fructífera se llama confianza. El
liderazgo en la confianza en el supervisor. Sin embargo, la justicia interactiva percibida no mediar la relación entre el
El concepto de confianza implica la participación de al menos dos partes, un fideicomitente y un fiduciario.
liderazgo autoritario y la confianza en el supervisor. Confianza en supervisor se encontró que estaba positivamente
El fideicomitente es la parte que se coloca en una situación vulnerable bajo incertidumbre. El fideicomisario es la parte en l
asociado con el rendimiento laboral y organización comportamientos ciudadanos (Wu y otros, 2012).
que se deposita la confianza, que tiene la oportunidad de aprovechar la vulnerabilidad del fideicomitente (Laeequddin y
Sardana, 2010). La confianza en el supervisor es la base sólida de la eficacia del líder. La confianza aquí es la fuerte valor
de reciprocidad avalado por los subordinados para confiar en sus líderes que proporcionan con cuidado genuino y
tratamientos amables. Cuando los supervisores se muestran benévolos liderazgo que desencadena el intercambio social e
induce sentimientos emocionales positivos hacia los supervisores, los subordinados construirán la confianza para sus
supervisores y sentirán obligados a corresponder con un buen rendimiento laboral y comportamientos extrafuertes a apoya
a sus supervisores y a las organizaciones que éstos representan.
IDEAS PRINCIPALES
Los líderes autocráticos toman desiciones sin consultar y

solo les importa que secumplan las ordenes.
Liderazgo democrático genera mas productividiad y

eficacia.
La práctica del liderazgo democrático y transformacional

permiten máxima productividad y eficacia.
El lider autócrata toma desiciones unilateralmente, pero

aunque no lo paresca, puede ser en una empresa joven y
desordenada.
desordenada.
EL lider autocrático no se gana el compromiso de los

colaboradores, por no tomarlos en cuenta.
EL liderazgo democrático contribuye en el compromiso con

la organización.
Se percibe que el liderazgo autocrático, es un liderazgo

deficiente.
El liderazgo autocrático, produce mala comunicación,
comportamiento inconsistente/errático y malas habilidades
estratégicas, las cuales producen resultados organizativos
e individuales devastadores.
El lider autocrático se muestra dominante y no toma en

cuenta recomendaciones de nadie.
El liderazgo autoritario se muestra cuando se tiene un

reducido tiempo para el logro de sus objetivos.
El liderazgo autocrático puede estar limitado por el

contexto. Asimismo, puede ser eficaz en condiciones muy
específicas como una crisis.
Los supervisores, adquieren un estilo de liderazgo
autocrático cuando cuentan con poco tiempo para realizar
las labores.
El liderazgo democrático modera la relación entre el PSM y

las calificaciones del desempeño asignadas por los
encuestados.
Del analisis de los estilos de liderazgo, se denota

caracteristicas positivas respecto al democrático.
EL liderazgo democrático es superior al autocrático.

Teniendo en consideración que el estilo de liderazgo
autocrático tiene mas efectos negativos que positivos, este
es muy utilizado en todo el mundo.
Las expresipon de las emociones de los líderes puede

mitigar de alguna manera los efectos negativos del
liderazgo autoritario sobre el agotamiento emocional y el
rendimiento del equipo.
Señala que la relación del estilo de liderazgo autocrático y

la supresión de emociones de un equipo produce
agotamiento y bajo rendimiento.
El liderazgo autocrático puede mejorar la producción de las

empresas pero aun alto costo negativo con su personal.
Se puede usar el estilo de liderazgo auocrático, cuando

alguien debe tomar las riendas del problema y gestionar la
solción.
Se logra el éxito con el estilo de liderazgo autocrático
cuando en diversas situaciones de laburo, puede conducir
a mayor productividad a largo plazo.
Los programas de desarrollo, pueden ayudar a que esta

clase de lideres autocráricos sean conscientes de que se
comportaiento puede tener aspectos negativos y positvos
en su personal.
Bajo ciertas condiciones, el liderazgo autoritario genera un

valor funcional, respecto al orden y seguridad.
El lider autocrático puede tener un gran valor funcional

potencial para la creación de orden y seguridad
psicológica.
Los líderes autoritarios con altos niveles de experiencia
pueden llevar a los empleados al éxito en el cambio
organizacional y, en consecuencia, satisfacer las
necesidades de los subordinados.
Existen caracteristicas positivas en los líderes autocráticos

ya que tienden a tener el apoyo de sus colaboradores,
teniendo en consideración que si el líder parte, los llevará
con ellos, los mismos que se beneficiaran.
El estilo de liderazgo autocrático funciona mejor en
entornos de mercados emergentes debido a la falta de
oportunidad que tienen los trabajadores de elegir un mejor
lugar para trabajar.
Los comportamientos autoritarios sirven a metas positivas

en lugar de las metas egoístas del líder.
A niveles suficientemente bajos, el liderazgo autoritario
puede realmente mejorar la creatividad de los
subordinados.
El liderazgo autoritario bajo el enfoque paternalista, que

añade a este estilo benevolencia y moralidad, puede
incentivar la creatividad en los colaboradores.
El liderazgo transformacional puede apoyar las
innovaciones de productos y servicios, las innovaciones
tecnológicas y la creatividad .
El liderazgo transformacional contribuye en la innovación

de las organizaciones. Esta capacidad se debe a la forma
que tiene de motivar a su personal.
El liderazgo transformacional y transaccional producen

innovación en sus empresas.
En Asia encarna una cultura única que hace hincapié en

una jerarquía basada en el paternalismo. Es decir, que los
lideres tienden a tener una actitud autoritaria.
El liderazgo transformacional de los líderes de equipo está
positivamente relacionado con el rendimiento del equipo y
el clima de equipo.
La conservación moderaba positivamente el efecto del

liderazgo transformador en la creatividad de los
seguidores.
El líder es el más adecuado para guiar a una organización

a través de una crisis externa como líder transformacional.
Para afrontar las crisis antes de que éstas ocurran y
posicionarse para el éxito, comprendiendo la cultura
organizativa y nacional prevaleciente e identificando a las
personas adecuadas para dirigir la organización.
EL liderazgo autocrático, cuenta con un enfoque de hacer-

lo-que-digo puede ser muy eficaz en las crisis internas o
cuando se trabaja con empleados con problemas.
El comportamiento de liderazgo efectivo se mejora, el

rendimiento de los empleados también aumentará, y y
viceversa.
El comportamiento del lider y sus procesos de liderazgo
resultan en un impacto en los miembros de los grupos,
puede propiciar la mejora de la efectividad y comunicacion
organizacional y el desempeño en el trabajo.
La gestión del líder refleja parte del proceso de liderazgo,

se establecen metas, se eliminan los obstáculos, las
personas brindan aliento y al mismo tiempo, estos
comportamientos tienen un impacto en las actitudes, la
motivación y el comportamiento de los miembros de los
equipos.
El estilo autocratico y autonomo dificulta el desempeño de

la servidumbre en Japon.
El éxito de un lider narcisista esta determinado por cuán

transformacionalmente son persividos por el grupo
El rendimiento laboral y la productividad de una biblioteca

academica depende de una adecuada ejecucion de un
liderazgo democratico o transformacional para fomentar el
entusiasmo y la confianza.
El estilo de liderazgo democrático contribuyó más
significativamente, en su capacidad de compartir la toma
de decisiones tanto por los subordinados como por el líder
de la organización.
El liderazgo transformacional influye positivamente la

percepción de la reputación de la organización por parte
de los empleados, no sólo directamente sino también
indirectamente
Cuanto menor sea la alineación del incentivo, mayor

tiene que ser los beneficios del director en relación
con los beneficios del subordinado, de tal manera que
un estilo de liderazgo autocratico es mejor que el
empático.
El comportamiento de un lider autoritario se ajusta

mejor a las expectativa y preferencias de los
empleados.
Las culturas de China, Hong Kong y Taiwan se ha
identificado por valorar un liderazgo autoritario.
En las politicas de control jerarquico prevalecen las

normas de distancia de poder, esto puede afectar a
los niveles inferiores de la organización.
El liderazgo autoritario afecta negativamente el clima

laboral y limita las oportunidades de los empleados.
Los lideres autoritarios toman decisiones unilaterales

que prevalecen sobre los subordinados inhibiendo el
potencial de los individuos.
El liderazgo narcisista obstaculiza el desempeño de

los demás y es superficial, no puede comprender los
puntos de vista y comportamientos de los demás.
Muestran un gran anhelo de ser alabados pero son
hostiles a la retroalimentación negativa
Con el pasar del tiempo las generaciones de

profesionales han dado mayor crédito al liderazgo
enfocado en personas que al directivo. Los gerentes
deben ajustar sus estilos de liderazgo de acuerdo a
sus seguidores buscando la compatibilidad según el
perfil.
Los líderes transformacionales concientizan a los
subordinados en la importancia que tienen los mismos y el
valor de los resultados esperados,alineándolos a la visión
colectiva de la organización
Los líderes transformacionales apelan a los ideales y la

moral de sus seguidores para inspirar a éstos a alcanzar
sus más altos niveles de logros y a asumir la
responsabilidad de los objetivos del grupo.
El estilo de liderazgo transformacional tiene un efecto

directo y positivo en el rendimiento de los directivos.
El liderazgo transormacional esta ligado al clima de la
innovación.
Por definición el liderazgo transformacional fusiona la

consideración individualizada, la influencia idealizada y la
motivación inspiradora como estímulo intelectual.
El Liderazgo transformacional favorece la creatividad

y la innovacion de los empleados.
El lider autoritario afecta negativamente la autonomia

y el clima laboral debilitando los lazos psicologicos
entre los trabajadores.
Los líderes autoritarios necesitan ejercer un esfuerzo
único para
proporcionar a los empleados una razón para
identificarse con ellos
El líder que es
predispuesto a comportarse de manera autoritaria
necesita
aprender un enfoque de liderazgo que apoye más la
autonomía.
El liderazgo transformacional funciona como impulsor

de la innovación. Los líderes utilizan el componente
de estimulación intelectual para replantear problemas
y abordar situaciones antiguas de nuevas formas.
La relación principal entre un gerente y un

subordinado está basada en la continuación de la
situación actual, ya sea motivando al empleado
ofreciendo recompensas o amenazándolo con
acciones de castigo.
El estilo de liderazgo depende fundamentalmente del

entorno, así como de la personalidad y las
características del líder.
El liderazgo transformacional funciona como impulsor
de la innovación. Los líderes utilizan el componente
de estimulación intelectual para replantear problemas
y abordar situaciones antiguas de nuevas formas.
La relación principal entre un gerente y un

subordinado está basada en la continuación de la
situación actual, ya sea motivando al empleado
ofreciendo recompensas o amenazándolo con
acciones de castigo.
El estilo de liderazgo depende fundamentalmente del

entorno, así como de la personalidad y las
características del líder.
Es posible predecir la innovación en las empresas a

través de las características demográficas y el estilo
de liderazgo que prefiere su equipo de alta dirección.
Las empresas innovadoras promueven un liderazgo

inspirador y motivador.
El estilo de liderazgo autoritario socava la creatividad

a traves del miedo y el silencio defensivo.
Se debe aplicar un soporte psicologico a los
trabajadores que creen dinamicas de expresion de
opiniones para cultivar la proactividad y ayudar a la
creatividad, que sin este soporte puede ser absorvido
por un liderazgo autoritario.
Para mitigar los efectos negativos del AL se debe

estimular los programas de capacitacion y construir
un clima laboral apropiado
Cuanto mayor sea la tendencia hacia liderazgo

transformacional o ambidiestro, mayor será la
capacidad de mejorar la creatividad de los
empleados.
El rol de empoderamiento que cumple el liderazgo
transformacional en la creatividad de los empleados.
Se debe evitar el liderazgo transaccional ya que

genera un impacto negativo en la creatividad, se debe
fomentar el empoderamiento psicologico de los
empleados y asi aumentar la creatividad.
El papel critico del liderazgo transformacional en la

mejora de la creatividad individual en un contexto de
grupo.
El liderazgo transformacional mejora la creatividad de
los empleados a través de la resolucion de conflictos
e intercambio de informacion.
En un contexto cultural donde se valora la armonia en

el clima laboral, la resolucion de conflictos adecuado
es mas valorado para mejorar la creatividad.
La importancia de implementar un buen clima laboral
contribuye a la creatividad
Los gerentes deben invertir en recursos para

mantener espacios amplios y agradables para los
trabajadores ya que esto favorece a la creativdad,
mantener la creatividad implica un mayor gasto en
recursos.
La comodidad en el espacio de trabajo estimula un
estado de animo positivo para el empleado y favorece
la reflexion creativa.
El liderazgo transformacional promueve la creatividad

siempre y cuando sea parte de una cultura
organizacional, ya que no tiene el mismo efecto si es
individual.
Se demostro el efecto moderador de la motivación

intrínseca
entre el Liderazgo Transformacional y la creatividad
de los empleados.
Este estudio muestra que el Liderazgo
Transformacional afecta positivamente la creatividad
de los empleados, sin embargo, la consideración
individual no afectan positivamente la creatividad de
los empleados.
Existe una relacion exponencial entre el liderazgo

transformacional y la innovacion en la organización
como tambien favorece la creatividad a nivel
individual.
La comunicación y el acceso a la informacion genera
una vision colectiva y de retroalimentacion
favoreciendo las habilidades, autoestima y relaciones
sociales.
Estudias han demostrado que las relaciones

interpersonales entre los compañeros de trabajo
favorecen a la creatividad de los empleados.
El liderazgo paternalista genera una relacion de
dependencia y reduce la autonomia de los
trabajadores, en la India prevalece el liderazgo
autoritario pero los trabajadores no lo persiven como
positivo.
Cultivar el sentido de gratitud conlleva a un

compromiso de reciprocidad
La confianza es la base para que permite al lider

obtenga resultados de sus subordinados.
SUBTEMAS
Desventajas del liderazgo

autocrático
liderazgo democrático es mas

conveniente
#N/A

Eficiencia del liderazgo autocrático conveniente
Eficiencia del liderazgo autocrático
liderazgo autocrático y orden

liderazgo autocrático y orden

autocrático

conveniente
#N/A

#N/A autocrático
autocrático

autocrático
liderazgo autocrático y sentido de

Eficiencia del liderazgo autocrático urgencia
beneficios del liderazgo

Eficiencia del liderazgo autocrático autocrático



Eficiencia del liderazgo autocrático empleo del liderazgo autocrático

desventajas del liderazgo


liderazgo autocrático y
Eficiencia del liderazgo autocrático productividad

Eficiencia del liderazgo autocrático liderazgo autocrático y orden

Eficiencia del liderazgo autocrático liderazgo autocrático y movilidad

LIDERAZGO AUTOCRÁTICO Y
Eficiencia del liderazgo autocrático ORDEN
Innovación y liderazgo autocrático liderazgo autocrático y creatividad
Innovación y liderazgo autocrático liderazgo autocrático y creatividad

estilo de liderazgo
Innovación y liderazgo autocrático transformacional la creatividad e
innovación
estilo de liderazgo
innovación
estilo de liderazgo
innovación
liderazgo transformacional y
estilo de liderazgo
innovación




autocrático
Liderazgo transformacional y
Liderazgo democrático es mas


La brecha de poder y el acceso a la informacion

cumplen un rol importante en el resultado de los
subordinados a nivel individual, el nivel de confianza
que se debe otorgar a los subordinados es
progresivo, cuando se pone una brecha de poder muy
alta, los subordinados tienden a desear alcanzar la
confianza del lider, para esto cumpliran sus metas
individuales, el acceso a la informacion privilegiada es
un incentivo para seguir contribuyendo al objetivo.
En algunos casos como en las culturas chinas, los
trabajadores le dan mucha importante a la distancia
que tienen que alcanzar para optener poder, la
brecha de poder entonces es un incentivo para los
subordinados.
Una cultura organizacional donde la brecha de poder

es alta desencadena una reaccion en cadena en
areas de nivel inferior, pero el éxito dependera
tambien de la variabilidad objetiva de las
caracteristicas del lider y de los valores que imparte
en la organizacion.
El liderazgo autoritario reduce el potencial de los

trabajadores de menor rango y aumenta la brecha
entre el lider y sus seguidores. Se debe invertir en
capacitar a los lideres en comportamientos igualitarios
para mejorar el clima laboral y mejorar los resultados.
Los resultados de este estudio indican que el

liderazgo autoritario aumenta el conflicto, la
ambigüedad y sobre carga de roles dentro de la
organización con resultados negativos. Los lideres
autoritarios toman decisiones unilaterales que
prevalecen sobre los subordinados inhibiendo el
liderazgo autoritario aumenta el conflicto, la
ambigüedad y sobre carga de roles dentro de la
organización con resultados negativos. Los lideres
autoritarios toman decisiones unilaterales que
prevalecen sobre los subordinados inhibiendo el
Para comprender el liderazgo narcisista debemos

evaluar tres aspectos. Primero, el interes propio, es
un lider egocentrico busca la mejora para si mismo,
no escucha a los demas. Segundo, la motivacion del
engaño donde el lider debe actuar con audacia para
conseguir lo que desea de los demas y tercero, la
supresion del conocimiento que implica un gran
anhelo por ser alabados aumentando la brecha de
poder.
Es importante definir un perfil adecuado para el

reclutamiento de empleados, este perfil debe
comprender caracteristicas demograficas,
preferencias generacionales, psicologicas y cuales
son sus necesidades. Se debe buscar la
compatibilidad entre el lider y sus seguidores para
formar equipos que cumplan las misiones asignadas.
El liderazgo transformacional estimula el intelecto y desafia
a los empleados a buscar soluciones innovadoras, El LT
LIDERAZGO DEMOCRÁTICO ES
busca que los subordinados comprendan el valor de ellos MAS CONVENIENTE
mismos para que se cumplan los objetivos,
manteniendolos alineados a la vision de la organizacion.
Un lider transformacional busca que los seguidores esten

motivados en alcanzar el objetivo en si mismo sin tener en
cuenta alguna recompensa por el resultado. El LT apela a LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Y PRODUCTIVIDAD
los ideales y moral de los seguidores para asumir la
responsabilidad en el logro del objetivo del grupo.
Aplicar un sistema de recompensas no es tan relevante

para el logro de los objetivos cuando se ejecuta LIDERAZGO
correctamente un liderazgo transformacional, pero si es TRANSFORMACIONAL Y
relevante el acceso a la informacion para cumplir con la PRODUCTIVIDAD
vision de la organización.
La innovacion en la organizacion surge de la percepcion
del individuo sobre el clima laboral a traves de su propia LIDERAZGO
interpretacion de las politicas y practicas de la TRANSFORMACIONAL E
organización, asi pues, se demuestra una estrecha INNOVACÍON
relacion entre el liderazgo transformacional y la innovacion.
El liderazgo transformacional fusiona el individualismo, la

influencia y la motivacion. El lider transformacional inspira
a sus seguidores como un modelo a seguir, y asi obtener LIDERAZGO
respeto, admiracion y lealtad, que al fin de cuentas genera TRANSFORMACIONAL E
un sentido de colectividad, potenciando la confianza INNOVACÍON
individual para obtener los objetivos grupales.
El liderazgo transformacional puede incentivar la

creatividad en los empleados que están en contacto ESTILO DE LIDERAZGO
directo con el cliente, promoviendo la innovación y la TRANSFORMACIONAL LA
autoeficacia. Esto puede lograrse a través del diseño e CREATIVIDAD E
implementación de programas de entrenamiento y INNOVACIÓN
sesiones de asesoramiento directo a ellos.
Los lideres autoritarios controladores perjudican el

LIDERAZGO AUTORITARIO Y
rendimiento laboral debilitando el potencial de los PRODUCTIVIDAD
trabajadores, perjudica la autonomia.
El lider autoritario tiene un efecto negativo en los
resultado de los trabajadores que deriva en la relacion
de identificacion entre el trabajador y su lider. El lider
autoritario necesita realizar un mayor esfuerzo para DISCIPLINA
identificarse con ellos y modelar comportamientos
efectivos e interiorizar el valor de la direccion y la
disciplina.
Para la asignacion de un nuevo lider es importante

tener en cuenta las normas y valores pre existentes
del grupo ya que estas son muy dificiles de cambiar, LIDERAZGO AUTORITARIO Y
debemos adaptar al lider según el perfil de los AUTONOMIA
subordinados, un lider autoritario debera enfocarse en
la autonomia.
Se ha logrado identificar al liderazgo transformacional

como un tipo de liderazgo adaptativo que impulsa la
innovacion. El liderazgo transformacional se
caracteriza por cinco componentes como lo son el
carisma, influencia idealizada, motivacion inspiradora, LIDERAZGO
estimulacion intelectual y consideracion TRANSFORMACIONAL Y LA
individualizada. El exito de este estilo de liderazgo se INNOVACION
basa en el nivel de interes del subordinado a nivel
individual mediante un sistema de recompensas y
castigos, el objetivo del lider es sostener los
resultados.
carisma, influencia idealizada, motivacion inspiradora, LIDERAZGO
estimulacion intelectual y consideracion TRANSFORMACIONAL Y LA
individualizada. El exito de este estilo de liderazgo se INNOVACION
resultados.
Las caracteristicas demograficas cumplen un papel

importante en la innovacion empresarial, este rol
LIDERAZGO
predictor de la demografia se vuelve aún mas fuerte TRANSFORMACIONAL Y
si se aplica en los equipo de alta dirección, DEMOGRAFIA
convirtiendo la innovacion en una cultura
organizacional.
El liderazgo autoritario crea un clima de miedo

socavando la creatividad de los subordinados e
implanta un comportamiento de silencio defensivo. Se
la logrado identificar el rol positivo del empleado
PsyCap frente a un liderazgo autoritario ya que se CREATIVIDAD
caracteriza por su optimismo, esperanza y
resistencia, este perfil de subordinado es el que se
vincula de manera positiva con el liderazgo
autoritario.
Para mitigar los resultados negativos del miedo y el
silecion defensivo que genera el liderazgo autoritario
se puede aplicar acciones practicas con el fin de
crear un ambiente laboral psicologicamente seguro, LIDERAZGO AUTORITARIO Y
un ejercicio que se debera realizar es generar foros PROACTIVIDAD
vivenciales que animen a los empleados a expresar
sus opiniones y proactividad, reduciendo el miedo y
aumentando la creatividad.
Los lideres deben ser impulsores de la generacion de

espacios para aportaciones y retroalimentacion de
parte de los empleados, estimulando así la
creatividad. Ademas las organizaciones pueden LIDERAZGO AUTORITARIO Y
implementar capacitaciones dirigidas a las posiciones CREATIVIDAD
de liderazgo sobre el fomento apropiado de un clima
laboral y que mejore las relaciones interpersonales en
el trabajo.
El empoderamiento y la promocion de la creatividad

LIDERAZGO
de los empleados son directamente proporcionales TRANSFORMACIONAL Y
con la correcta ejecucion de un liderazgo CREATIVIDAD
transformacional o ambidiestro.
El empoderamiento psicologico cumple un rol positivo
importante en el nivel de creatividad de los LIDERAZGO
empleados, tanto el liderazgo transformacional o TRANSFORMACIONAL Y
ambidiestro obtienen buenos resultados en la CREATIVIDAD
creatividad e innovacion.
Se debe definir dentro de los objetivo de la

organización un estilo de liderazgo que motive la
creatividad de los empleados, independientemente de LIDERAZGO
la eleccion de un estilo de liderazgo se debe siempre TRANSFORMACIONAL Y
mantener en consideración la practica del CREATIVIDAD
empoderamiento psicologicos que motiva la
creatividad y mejora la produccion en la organizacion.
Este estudio ha demostrado un papel importante del

liderazgo transformacional en la mejora de la
creatividad no solo a nivel individual sino tambien en
LIDERAZGO
el contexto grupal, se puede optener buenos TRANSFORMACIONAL Y
resultados en grupos donde los seguidores son CREATIVIDAD
competentes e independientes, en este grupo en
particular los lideres deben ser mas involucrados pero
de una manera mas libre, motivando la autonomia.
Los hallazgos de esta investigacion sugieren
incorporar variables como la cohesion, la confianza, la
LIDERAZGO
potencia y la moral en el contexto de equipo, esto TRANSFORMACIONAL Y
permitira reducir el conflicto interno y mejorar el CREATIVIDAD
intercambio de conocimiento, promoviendo la
creatividad en la organizacion.
Para entender la creatividad en un contexto de grupo

debemos reconocer la importancia del control del LIDERAZGO
conflicto y el intercambio de informacion. Ademas, TRANSFORMACIONAL Y
esta perspectiva tiene una ventaja que permite CREATIVIDAD
entender las diferencias culturales en la organización.
La autoeficacia creativa cumple un rol mediador.
LIDERAZGO
Ademas, se destaca la importancia de la TRANSFORMACIONAL Y
infraestructura del entorno laboral en la estimulacion CREATIVIDAD
de la creatividad individual y grupal.
Se ha logrado identificar que el entorno laboral como

infraestructura fisica, es determinante para provomer
la creatividad de los empleados, al igual que la
inversion en mantenimiento de los espacios que LIDERAZGO
brinda un nivel de comodidad para los empleados TRANSFORMACIONAL Y
estimulando el proceso de pensamiento creativo. El COSTOS DE MANTENIMIENTO
ambiente de trabajo debe tener areas recreativas,
colores y decoracion que brinden armonia y
comodidad a los empleados.
Para acelerar la innovacion organizativa y la
creatividad los gerentes deben prestar atencion al
ambiente fisico dentro de las oficinas e incluir esta
medida como una politica de gestion organizacional, LIDERAZGO
esto ayudara a fomentar la creatividad e innovacion TRANSFORMACIONAL Y
de los empleados al estimular un animo positivo en el COSTOS DE MANTENIMIENTO
lugar de trabajo. El estudio demuestra la relacion
positiva entre el liderazgo transformacional y la
creatividad en la industria automotriz en la India.

liderazgo transformacional esta influenciado por la
idealizacion, motivacion inspiradora y la estimulacion LIDERAZGO
intelectual, promoviendo las ideas creativas e TRANSFORMACIONAL Y
innovadoras en la organización. La creatividad debe CREATIVIDAD
formar parte de la cultura organizacional de la
empresa.
El estudio ha demostrado la relacion entre el

liderazgo transformacional y la creatividad de los
empleados basada en el papel moderador de
lamotivacion intrinseca que estudios anteriores no
han logrado, este hallazgo implica que los lideres
LIDERAZGO
transformacionales a traves de la influencia TRANSFORMACIONAL Y
idealizada, inspiracion, motivacion y la estimulacion CREATIVIDAD
intelectual afectan positivamente la creatividad de los
empleados, compartiendo ideas, compartiendo
conocimientos, promoviendo asi el apoyo a ideas
innovadoras que resuelvan problemas dentro de la
organizacion.
Los resultados de este estudio muestran que la
importancia de la motivacion inspiradora para
LIDERAZGO
promover y fomentar la creatividad de los empleados. TRANSFORMACIONAL Y
El liderazgo transformacional afecta positivamente la CREATIVIDAD
innovacion y creatividad a nivel de grupo más no a
nivel individual.
Este estudio ha logrado encontrar una relacion

exponencial entre el liderazgo transformacional y la
LIDERAZGO
creatividad a nivel individual y la innovacion a nivel de TRANSFORMACIONAL Y
la organización. Los recursos economicos CREATIVIDAD E INNOVACION
proporcionan mayor probabilidad de obtener
resultados creativos e innovadores.
La innovacion en la organización dependera del
desempeño de los empleados por ello se debe
brindar facilidades tanto de recursos financieros como
LIDERAZGO
humanos para conseguir resultados optimos en la TRANSFORMACIONAL Y CLIMA
creatividad, mediante la adecuada aplicación de un LABORAL
liderazgo transformacional, animando, estimulando y
motivando a sus seguidores, buscando la autonomia
reduciendo la dependencia del lider.
El clima laboral influye directamente en la creatividad

de los empleados, las relaciones interpersonales
LIDERAZGO
positivas estan relacionadas a mejores resultados en TRANSFORMACIONAL Y CLIMA
la creatividad. Los resultados de este estudio apoyan LABORAL
la relacion positiva entre la creatividad y el liderazgo
transformacional.
El liderazgo paternalista esta caracterizado por una
distancia de poder muy marcada entre el lider y los
subordinados, en paises en desarrollos prevalece
este estilo de liderazgo por caracterizarse con fuertes
lazos familiares, asi el vinculo entre el gerente
LIDERAZGO PATERNALISTA Y
paternalista y el seguidor es muy emotiva y crea una AUTONOMIA
sensacion de endeudamiento, consiguiendo lealtad a
traves de experiencias positivas. Si bien el liderazgo
paternalista tiene una restriccion moral esta es
aceptada, restringiendo aun cierta autonomia del
subordinado.
El estilo de liderazgo autoritario incluye

comportamientos como la sumision, la autoridad, la
disciplina, el control y la intencion de esconderse,
existe una relacion directa entre el compromiso y el LIDERAZGO PATERNALISTA Y
miedo, y cuando se presenta algun signo de AUTONOMIA
benevolencia este crea un sentido de gratitud en el
empleado, aumentando el grado de compromiso con
la organizacion y con su lider.
La base solida de la eficacia de un lider autoritario es

la confianza, ya que genera una relacion de
reciprocidad aceptado por los subordinados,
aplicando tratos amables que inducen a sentimientos LIDERAZGO PATERNALISTA Y
positivos hacia los lideres, sintiendose responsables AUTONOMIA
de cumplir con los objetivos del puesto de trabajo, un
lider autoritario debe ganar la lealtad de sus
subordinados.
EN GENERAL HACE FALTA DETALLE DEL DESARROLLO, SE PRESENTAN
RELEVANCIA LINK PLAN DE ACCIÓN
Buscar la fuente original, para evitar la cita de

5 DOI 10.1108/LM-02-2020-0025 cita.

5 cita.
5 https://doi.org/10.4102/sajbm.v49i
1.231
5 https://doi.org/10.4102/sajbm.v49i
1.231
5 https://doi.org/10.18848/2327- Buscar la fuente original, para evitar la cita de

8005/CGP/v16i04/1-12 cita.
5
5 https://doi.org/10.1111/peps.12400
Buscar fuentes originales para evitar la cita de

5 cita. Son fuentes recientes.
QUIEN O QUE DESTACA AL LIDERAZGO
5 AUTOCRÁTICO?
5 http://onlinelibrary.wiley.com.upc.remotexs.xyz/doi/pdfdirect/10.1111/peps.12400
5
5 https://doi.org/10.1080/15309576.2020.1730919
Se puede usar para la introducción

5 http://digitalcommons.unl.edu/libphilprac/2019
cita.

5 cita.
5
5 https://digitalcommons.unl.edu/libphilprac/2019/
5
5 https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2015.01.001
cita.

5 cita.
SE DEBE TRABAJAR LA PARÁFRASIS PARA MEJOR
5 COMPRENSIÓN
BUSCAR EL HALLAZGO SOBRE EL LIDERAZGO

5 https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC7012830/
AUTOCRÁTICO Y LA CREATIVIDAD
5
5
5 DOI 10.1108/MD-11-2014-0651
5
https://doi.org/10.1007/s10490-
017-9548-6
5
5 https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2017.12.007
5

5 cita.
5
https://www.researchgate.net/ SE PODRÍA USAR PARA LA INTRODUCCIÓN
publication/341313141
5 SE PODRÍA USAR PARA LA INTRODUCCIÓN
5 SE PODRÍA USAR PARA LA INTRODUCCIÓN
5 http://www.emeraldinsight.com/1741-038X.htm
5 DOI: 10.1111/jopy.12155
5 https://digitalcommons.unl.edu/libphilprac/2564?utm_source=digitalcommons.unl.edu%2Flibphilpr
5
5 Hace falta más información para comprender.
Buscar información detallada, que significa PDC,

5 http://dx.doi.org/10.1037/apl0000165
por qué ahí es mejor un liderazgo autoratario ¿?
5 Cuales resultados?
5 https://www.emerald.com/insight/1755-425X.htm Idem anterior unir
Mejorar paráfrasis para lograr una mejor

5 https://doi.org/10.1017/mor.2016.36 comprensión.
Mejorar paráfrasis para lograr una mejor
5 https://doi.org/10.1017/mor.2016.36 comprensión.
Se puede emplear para efectos de definición en

5 http://dx.doi.org/10.1108/01437739710168643 algún capítulo
5 https://doi.org/10.1080/13602381.2018.1451128
5
5
5
Buscar mas
https://doi.org/10.1080/1359432X.2019.1615453
detalle.
5
5
https://doi.org/10.1007/s11846-016-0222-z
https://doi.org/10.1007/s11846-016-0222-z
https://doi.org/10.1016/j.jbusres.2018.07.034
3
3
http://www.emeraldinsight.com/0143-7720.htm
4
3
http://dx.doi.org/10.1016/j.jbusres.2016.02.025
3
3
3
Profundizar la relación del liderazgo
http://www.emeraldinsight.com/1755-425X.htm
transformacional y la creatividad
4
5
https://doi.org/10.1016/j.apmrv.2019.12.002
4 Falta profundizar el detalle
3 Falta profundizar el detalle

4
4
4
4
AL HACE FALTA DETALLE DEL DESARROLLO, SE PRESENTAN SOLO LOS RESÚMENES DEL PAPER. NO ES POSIBLE OBTENER UNA CITA DEL TEXTO
CONTROVERSIA SUBTEMA
DESVENTAJAS DEL LIDERAZGO AUTOCRÁTICO
LIDERAZGO DEMOCRÁTICO ES MAS CONVENIENTE
CONTROVERSIA LIDERAZGO AUTOCRÁTICO Y ORDEN


LIDERAZGO AUTOCRÁTICO Y SENTIDO DE URGENCIA
CONTROVERSIA BENEFICIOS DEL LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

CONTROVERSIA SENTIDO DE URGENCIA Y LIDERAZGO AUTOCRÁTICO

EMPLEO DEL LIDERAZGO AUTOCRÁTICO
CONTROVERSIA LIDERAZGO AUTOCRÁTICO Y SENTIDO DE URGENCIA
CONTROVERSIA LIDERAZGO AUTOCRÁTICO Y PRODUCTIVIDAD

CONTROVERSIA LIDERAZGO AUTOCRÁTICO Y PRODUCTIVIDAD
LIDERAZGO AUTOCRÁTICO Y ORDEN

LIDERAZGO AUTOCRÁTICO Y MOVILIDAD

CONTROVERSIA LIDERAZGO AUTOCRÁTICO Y CREATIVIDAD


ESTILO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL LA CREATIVIDAD E INNOVACIÓN
LIDERAZGO AUTOCRÁTICO PATERNALISTA Y PRODUCTIVIDAD

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y PRODUCTIVIDAD








CONTROVERSIA LIDERAZGO AUTOCRÁTICO Y
MOTIVACIÓN
LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL E
INNOVACÍON
LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL E
INNOVACÍON
LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL E
INNOVACÍON
CREATIVIDAD
CREATIVIDAD
CREATIVIDAD
CREATIVIDAD Y LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL





LIDERAZGO PARTERNALISTA MEJOR QUE EL LIDERAZGO AUTORITARIO

ENTREGABLE 2 – M2
Subtemas – Justificación – Objetivos específicos
SUBTEMAS
Innovación y liderazgo autocrático

s específicos
Definición / Justificación del subtema/ delimitación temporal (si aplica)
El liderazgo autocrático se muestra como un liderazgo anticuado, con diversos inconvenientes y
desventajas en estos tiempos modernos. Sin embargo, se pudo identificar que en ciertas
investigaciones se muestra que si es conveniente para ciertas circunstancias. Es por ello
necesario, realizar una investigación para poder detallar cuan efectivo es este tipo de liderazgo y
en que consiste.
El liderazgo autocrático con relación a la innovación, señala que es un estilo con diversos
inconvenientes, debido a que limita la creatividad e infringe el miedo a los colaboradores y esto
no desean participar en la gestión, ya que no son tomados en cuenta y otras veces son
maltratados. Sin embargo, hay otros autores que señalan que bajo ciertas condiciones, el
liderazgo autocrático, promueve la creatividad. Por lo tanto, es importante que se desarrolle un
investigación para saber que tan conveniente es el liderazgo autocrático en en la innovación.
Objetivo
Mostrar que es lo que dicen los autores, respecto al

liderazgo autocrático y la eficiencia.
Mostrar que es lo que dicen los autores, respecto al

liderazgo autocrático y la eficiencia.
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Matriz 3 - Síntesis por Subtema
AUTOR
AKPAROBORE, DANIEL; OMOSEKEJIMI, ADEMOLA FERDINAND (2020)
DAMOAH, O.B.O.; NYARKO ADU, I (2019)

ARAVENA, F (2019)
BRIKER, ROMAN; WALTER, FRANK; COLE, MICHAEL S. (2020)

CAILLIER, JG (2020)
CHIANG, JACK TING-JU; CHEN, XIAO-PING; LIU, HAIYANG; ET ÁL.. (2020)

CHUKWUSA, J. (2019)
DE HOOGH, ANNEBEL H.B.;

GREER, LINDRED L.;
DEN HARTOG, DEANNE N. (2015)
DU, JING;
LI, NAN NAN;
LUO,YUAN JING. (2020)
GU, QINXUAN;
HEMPEL, PAUL S.;
YU, MINGCHUAN (2020)
GU, QINXUAN;
HEMPEL, PAUL S.;
YU, MINGCHUAN (2020)
PRASAD, BHASKAR
JUNNI, PAULINA (2016)
MELISSA R. BOWERSA;
J. REGGIE HALLB;
MANDYAM M SRINIVASAN (2017)
KARNATI, N.,
SUYADI, S.,
BURMANSAH, B.,
FATAYAN, A. (2020)
KIN, SOYEON;
TOYA, KEIKO (2019)
ONG, CHIN WEI;

ROBERTS, ROSS;
ARTHUR, CALUM A. (2016)
OREWA, F. (2019)
OREWA, F. (2019)
PETER-J. JOST (2013)
SCHAUBROECK, J.M.; SHEN, Y.; CHONG, S
SIDDIQUE, C. MUHAMMAD; SIDDIQUE, HINNA FATIMA; SIDDIQUE, SHAMA UROOJ

ZHANG, Y.A,BEMAIL AUTHOR, XIE, Y.-H.C,D
YAO, ZHU; ZHANG, XIANCHUN; LIU, ZHENXUAN; ET ÁL..
REN, SHUANG; XIE, YUHUA; ZHU, YING; ET ÁL..
THI THU NGUYEN; MIA, LOKMAN; WINATA, LANITA; ET ÁL..
JAISWAL, NEERAJ KUMAR; DHAR, RAJIB LOCHAN

JAISWAL, NEERAJ KUMAR; DHAR, RAJIB LOCHAN
YIMO SHEN, WAN-JU CHOU & JOHN M. SCHAUBROECK
SPERBER, SONJA; LINDER, CHRISTIAN

GUO, LIANG; DECOSTER, STIJN; BABALOLA, MAYOWA T.; ET ÁL..
TUNG, FENG-CHENG
BAI, YUNTAO; LIN, LI; LI, PETER PING
CHAUBEY, AKRITI; SAHOO, CHANDAN KUMAR; KHATRI, NARESH

SHAFI, MOHSIN; ZOYA; LEI, ZHENG; ET ÁL..
AL HARBI, JAITHEN ABDULLAH; ALARIFI, SAUD; MOSBAH, AISSA
RAWAT, PREETI S.; LYNDON, SHIJI

RAWAT, PREETI S.; LYNDON, SHIJI
# SUBTEMAS
EFICIENCIA DEL LIDERAZGO AUTOCRATICO
Los autores indican que, los líderes autocráticos dan sus ordenes
y desean que su sus colaboradores las atiendan tal cual la
indicación, para lo cual se aseguran de ello. Asimismo, no toman
en cuenta cualquier opinion brindada, producen el control
idividual de las desiciones de los colaboradores y muchas veces
1 utilizan lenguaje degradante o amenasas con tal de hacerse sentir
como el lider.
Respecto al liderazgo autocrático, los autores puntualizan que

podrían indicar que adoran el control y crear con su personal un
enlace de yugo.Por otro lado, el estilo del liderazgo democrático y
transformacional, muestra una mayor eficiencia y productividad y
2 crea un ambiente donde lacomunicación es fluida entre el jefe y
el subordinado, por lo cual optienen mejores resultados.
Evidencian que el estilo de liderazgo mas utilizado en la gestión

de las bibliotecas, es el liderazgo autocrático.Por otro lado, se
evidenció que al practicar el liderazgo democrático, se generó
mayor productividad y eficacia entre los subordinados del equipo.
3 De igual manera, salen a relucir diversas habilidades y genera
innovación y creatividad.
Los autores señalan que el estilo de liderazgo, apuntala a

mantener un control y poder dominante sobre los colaboradores
de su equipo, sin dejar alguna oportuidad de realizar aportes por
parte de su personal. Sin embargo, hay otra parte que señala que
en ciertas circunstancias, este estilo de liderazgo es adecuado,
como cuando la emppresa tienen ciertos problemas como
huelgas. Asimismo, este estilo de liderazgo es importante cuando
4 una empresa recien está empezando, para lo cual se requieren
tomar desiciones oportunas y rápidas para seguir vivo
Mencionan que el liderazgo autocrático, no tiende a generar el

compromiso necesario que deben tener los colaboradores con la
empresa. Por otro lado, el liderazgo democrático si, tanto así
recomiendan que como gestión para el futuro reclutamiento de
5 personal, deban tomar en cuenta tan impontante característica y
evitar lideres con este aspecto autocrático.
Según el estudio, el liderazgo autocrático, tuvo los resultados mas
desaalentadores, respecto a la tarea de generar compromiso
organizacional. Por otro lado, el que tuvo un resultado positivo
6 fue el liderazgo democrático.
El presente autor, destaca que existe la asociación que se percibe

respecto al liderazgo autocrático y la deficiencia. Esto, por que
este estilo de liderazgo no mantiene una adecuada comunicación
7 con su personal. Asimismo, no tiene un buen trato son sus
colaboradores.
Plantea que los subordinados, no brindan las mismas

percepciones ni experiencias de sus lideres, tomando en cuenta
un lider autocrático. Sin embargo, señala que este tipo de lider,
genera mala comunicación, comportamiento
8 inconsistente/errático y malas capacidades estratégicas, las
cuales generan resultados organizativos e particulares
devastadores.
El autor, describe que en el comportamiento del lider autocrático,

se denota siempre la toma de desiciones sin tomar en cuenta los
posibles aportes del personal. Este tipo de lider, elabora las
9 indicaciones y obliga a su equipo a cumplirlo a detalle,
dominando así cada aspecto del trabajo.
Los autores, señalan que los supervisores al tener poco tiempo

para lograr sus objetivos, comienzan a evidenciar el liderazgo
autocrático. Por lo cual, ilustran que como resultado que ejerce la
presión de la culminación de metas por parte de los jefes a sus
10 supervisores, esto desencadena el mencionado comportamiento
y se verifica una relación.
Señalan que los supervisores que laboran con esas tendencias, a

tener poco tiempo para cubrir objetivos olgados, serían lideres de
alto rendimiento. Pero, esto no quita que se generen
consecuencias negativas en el clima laboral del equipo de trabajo.
Por otro lado, plantean que este tipo de liderazgo esta
11 condicionado por el contexto. Esto quiere decir que este estilo de
liderazgo puede ser eficaz en diversas condiciones muy
específicas.
Conceptualizan que existe la autopercepción de los supervisores

como una situación límite para el resultado de tener poco tiempo
para cumplir objetivos. Asimismo, estos supervisores actuan
12 como transmisores de este sentido de urgencia hacia el personal
que forma parte del equipo.
El autor describe que las prácticas de liderazgo autocrático
disminuyeron los exámenes de desempeño del superintendente,
13 mientras que los examanes de desempeño mejoraron, utilizando
practicas democráticas.
Muestra que la presente indagación, brinda una iniciativa sobre la

reacción de los ciudadanos ante un estilo de liderazgo
autocrático, en el que se puede evidenciar que recibirian poco
apoyo. No obstante, si se mencionado el liderazgo democrático,
la cosa cambia, debido a que dichos dirigentes democráticos
14 recibirán más grande apoyo de los ciudadanos (en términos de
mayores calificaciones de desempeño) .
Aborda ciertas concluisiones, respecto al liderazgo autocrático,

como que dicho tipo de liderazgo tiene impresiones negativas en
el rendimiento de los funcionarios públicos. Lo que hace saber,
que dichos rechazan estas prácticas y es desfavorecido a
comparación de otros estilos. Asimismo, apunta a que cuando a
algun funcionario público se le habla del estlo de liderazgo
15 autocrático, inmediatamente, pensamientos negativos y estos
son plasmados en cualquier calificación de desempeño.
Los autores, en base a ciertos estudios, señalan que que el estilo

de liderazgo autocrático, es el mas utilizado en todo el mundo.
16 Asimismo, saben que este estilo de liderazgo tiene mas efectos
negativos que positivos.
Sugieren que un lider autoritario que pueda denotar sus

emociones, sería predilecto a uo que no los demuestra. Esto, ya
que el clima de eliminación de emociones del grupo de trabajo
tendrá un menor impacto nagtivo. De igual manera, mencionan
que la expresión de los sentimientos de los dirigentes puede
17 mitigar de alguna forma los efectos negativos del liderazgo
autoritario sobre el agotamiento emocional y el rendimiento del
equipo.
Adoptan el punto de vista de la regulación de los sentimientos,

teorizan y demuestran una interacción positiva entre el liderazgo
autoritario y el clima de eliminación de los sentimientos del
equipo que, paralelamente, conducía al agotamiento emocional
del equipo y a un pobre rendimiento del mismo. En efecto,
18 señalan que la regulación de las emociones tienen impacto en el
rendimiento del grupo de trabajo.
Los líderes autocráticos insisten en el alto nivel de productividad,
pero el estilo puede generar disconformidad y reducción de la
producción por efecto de conductas negativas, personal
dependiente sin creatividad, rotación laboral elevada
provenientes de la imposición autocrática, por el contrario,
19 cuando el líder manifiesta preocupación sucede lo opuesto ya
que el personal confía plenamente en él.
Sostiene en la investigación que dependiendo de la situación en

la que esté involucrado el estilo de liderazgo autocrático se
podría considerar el enfoque correcto, aunque se debe tener
cuidado de utilizarlo cuando hay sentimientos negativos entre los
trabajadores, pero podría ser utilizado cuando el líder y el equipo
disponen de la información necesaria para llegar a la resolución
de los problemas de la organización, cuando el personal es nuevo
y requiere de la guía correcta que proporcione instrucciones
20 minuciosa, cuando el personal solo responde bajo el estilo
autocrático o cuando se tienen los tiempos limitados para
efectuar un alto volumen de producción.
El autor expresa que la utilización del liderazgo autocrático

dificulta que los miembros de un equipo utilicen ideas creativas
para la resolución de problemas, aunque a pesar de esto su
utilización puede conducir a una mayor productividad a largo
21 plazo como resultado del uso del reconocimiento y sanción por
parte del líder autocrático.
Los autores enfatizan que los programas de desarrollo humano

enfocado a los líderes, puede tener altos beneficios en base al
rendimiento del equipo de trabajo; proporcionándole al líder
herramientas claves para el manejo de los trabajadores y a ser
conscientes que sus acciones pueden encaminar al equipo a
22 desarrollar reacciones diversas, por lo cual como líderes deben
adaptarse al entorno de su equipo de trabajo.
Manifiestan que estudios anteriores no han tomado en cuenta

todas las variables en base a los efectos del liderazgo autocrático
ya que solo se basan en el aumento de la productividad y toma
de decisiones sin tomar en cuenta las variables del clima laboral y
moral; es por esta razón que basando su estudio en las variables
no tomadas en cuenta concluyen que el liderazgo autocrático en
algunos casos puede otorgar seguridad psicológica y beneficiar el
23 rendimiento del equipo generando valores de funcionalidad en
situaciones bien dirigidas y bajo ciertas condiciones.
Los autores nos hablan que el autoritarismo puede tener un valor
probable a nivel funcional que serviría en la creación del orden y
seguridad psicológica dentro de los equipos de trabajo; es
importante tener en cuenta que los lideres autocráticos pueden
24 ser dictatoriales o jefes capacitados, para llevar a su equipo de
trabajo hacia el objetivo planteado.
Los autores desarrollan la investigación sobre la eficiencia del

liderazgo autoritario considerando el dos efectos sobre la
organización, primero la de baja movilidad laboral la cual mitiga la
percepción negativa del liderazgo autoritario, mientras aun exista
intercambio activo dentro de la organización y la alta confianza
cognitiva en el líder refrena la percepción negativa entre el líder
autoritario y crea situaciones de intercambio organizacional, es
25 importante recalcar que el liderazgo autoritario influye de forma
distinta en los resultados del intercambio laboral dependiendo
del tipo de público.
Los autores señalan que en base a las investigaciones realizadas

el liderazgo autoritario mantiene un efecto negativo sobre sus
subordinados, pero si existe apoyo activo de los trabajadores con
el líder es posible mejorar esta percepción negativa. suponen que
los seguidores realizan acciones que su líder autoritario señala
26 por la posibilidad de obtener seguridad laboral y su respectiva
remuneración.
Los líderes autoritarios con altos niveles de experiencia pueden

llevar a los empleados al éxito en el cambio organizacional y, en
consecuencia, satisfacer las necesidades de los subordinados.
27
Los autores indagan sobre la efectividad del liderazgo autoritario
sobre la transformacion de la institución, sugiriendo que debido
a la baja movilidad laboral obliga a los trabajadores a colocarse en
posicion de intercambio con su lider, abriendo posibilidades de
evaluacion del autoritarismo en diferentes niveles aunado a la
apreciación general de los colaboradores.
28
29
30
31
32
33
el autor desarrolla su revisión en base a la cultura asiática, donde
se rigen los valores del confucianismo como la armonía, piedad,
bondad, humanidad; el comportamiento social en base a estas
características conlleva a que el estilo de liderazgo predominante
sea de tipo paternalista donde el líder posee una actitud
autoritaria, pero respetando a los miembros del equipo quienes
son tratados como familia. Los líderes en estos casos poseen un
34 control más amplio y autoritario donde el equipo respeta las
decisiones confiriendo distanciamiento de poder.
El autor en su evaluación sostiene que el liderazgo

transformacional enfocado en el equipo de trabajo influencia de
manera efectiva a la mejora del rendimiento y si se enfoca en la
persona influye en el grupo de forma positiva potenciando la
35 relación entre miembros; lo cual contribuye de manera eficaz en
la productividad de la empresa.
36
Dentro del estudio los autores afirman que el liderazgo

transaccional no es eficaz en el manejo de las crisis por ser
estructurado bajo normas y reglamentos; a su vez nos hablan de
la capacidad de adaptación del liderazgo transformacional a
37 causa de poseer una visión amplia y comprender la magnitud de
la crisis en sí y así poder ejecutar respuestas óptimas para su
manejo.
Los autores, abordan el tema de la gestión de crisis, resaltando la

importancia del conocimiento de la cultura organizacional,
entorno de la crisis y el tipo de liderazgo que debe seleccionarse
para el manejo una situación en concreto; para así realizar la
gestión de crisis mediante el uso de dos estructuras definidas con
38 anterioridad; primero los principios de liderazgo de respuesta a la
crisis llamados por ellos (CRLP) y segundo la matriz de liderazgo
de respuesta a la crisis (CRLM)
Nos explican, que dentro de su estudio basado en la revisión de

cuatro tipos de liderazgo: directivo, transformacional,
transaccional y cognitivo; donde evaluando los beneficios del
liderazgo directivo el cual se caracteriza en la comunicación
efectiva y por ser fuerte y decisivo, lo cual trae como beneficio la
39 eficiencia del equipo de trabajo en momentos de crisis, pero
probablemente inhibe las iniciativas de este.
En base a los resultados del estudio, los autores señalan que
existe una relación entre comportamiento del líder y la
productividad del equipo de trabajo, los cuales van en
40 consonancia directa en relación a la variable de rendimiento del
grupo versus el liderazgo efectivo.
Concluyen que las alteraciones del ambiente laboral, la

comunicación y el comportamiento de los lideres influencian a su
equipo por lo cual la conducta positiva se une a las variables a
tomar en cuenta para mejorar el rendimiento de los trabajadores
41 y por consiguiente establecer un camino positivo hacia el logro de
los objetivos de la empresa.
Los autores en el artículo se refieren a que la conducta del líder

se evidencia en los procesos de liderazgo, teniendo un efecto
significativo en el comportamiento de los miembros del equipo,
42 donde brindando estímulos y estableciendo metas pueden
mejorar el ámbito laboral beneficiando el cumplimiento de sus
funciones.
En este estudio los autores nos hablan de los resultados

obtenidos al analizar los estilos de liderazgo en el desempeño de
los trabajadores dentro de las empresas manufactureras en Japón
43 donde un estilo de liderazgo carismático mejora el desempeño y
un estilo autocrático entorpece el mismo.
Los autores hacen referencia a que los miembros narcisistas

dentro de las organizaciones se distinguen inicialmente como
líderes, pero dependen del comportamiento transformacional
44 adecuado para ser percibidos positivamente por el equipo.
El autor determina que el rendimiento y productividad laboral

están estrechamente ligados al estilo de liderazgo, siendo los
estilos democrático o transformacional los que aportan
significativamente sobre el resultado del trabajo impulsando
45 relaciones interpersonales, fluidez de dialogo para promover así
la confianza y entusiasmo entre los colaboradores.
En este caso, el autor aborda el tema fundamentándose en la

comparación de los tres tipos de liderazgo resaltando la
experiencia positiva obtenida durante el estudio en base al
liderazgo democrático el cual aportó datos justificando
46 rendimiento de la organización gracias a la capacidad de
participar en la toma de decisiones entre los miembros del
equipo.
El autor apunta directamente a la influencia del liderazgo
transformacional sobre los empleados empoderándolos ya que
los líderes de éstas frecuentemente delegan poder a su equipo y
esto conlleva a que éstos se sientan más seguros y capacitados a
47 la hora de la toma de decisiones e influye sobre su perspectiva
del prestigio de la organización.
La centralizacion o descentralizacion de la toma de decisiones

dependera de los resultados, si cumplen con los indicadores se
puede aplicar la descentralizacion, por el contrario si no se
cumple con las metas debemos seguir con la centralizacion de la
toma de decisiones. Además, la alineacion de los resultados tiene
un gran impacto en la aplicacion de un estilo de liderazgo optimo,
cuando menor sean los resultados, mayor seran los beneficios del
director con respecto a los beneficios de los subordinados, esto
48 permite que los subordinados esten constantemente buscando
cumplir los resultados para optener beneficios.
La brecha de poder y el acceso a la informacion cumplen un

rol importante en el resultado de los subordinados a nivel
individual, el nivel de confianza que se debe otorgar a los
subordinados es progresivo, cuando se pone una brecha de
poder muy alta, los subordinados tienden a desear alcanzar
49
la confianza del lider, para esto cumpliran sus metas
individuales, el acceso a la informacion privilegiada es un
incentivo para seguir contribuyendo al objetivo.
En algunos casos como en las culturas chinas, los

trabajadores le dan mucha importante a la distancia que
50 tienen que alcanzar para optener poder, la brecha de poder
entonces es un incentivo para los subordinados.
Una cultura organizacional donde la brecha de poder es alta

desencadena una reaccion en cadena en areas de nivel
51 inferior, pero el éxito dependera tambien de la variabilidad
objetiva de las caracteristicas del lider y de los valores que
imparte en la organizacion.
El liderazgo autoritario reduce el potencial de los

trabajadores de menor rango y aumenta la brecha entre el
52 lider y sus seguidores. Se debe invertir en capacitar a los
lideres en comportamientos igualitarios para mejorar el
clima laboral y mejorar los resultados.
53
Para comprender el liderazgo narcisista debemos evaluar

tres aspectos. Primero, el interes propio, es un lider
egocentrico busca la mejora para si mismo, no escucha a
los demas. Segundo, la motivacion del engaño donde el
lider debe actuar con audacia para conseguir lo que desea
54 de los demas y tercero, la supresion del conocimiento que
implica un gran anhelo por ser alabados aumentando la
brecha de poder.
Es importante definir un perfil adecuado para el

reclutamiento de empleados, este perfil debe comprender
caracteristicas demograficas, preferencias generacionales,
psicologicas y cuales son sus necesidades. Se debe buscar
55 la compatibilidad entre el lider y sus seguidores para formar
equipos que cumplan las misiones asignadas.
56
Un lider transformacional busca que los seguidores esten

motivados en alcanzar el objetivo en si mismo sin tener en cuenta
alguna recompensa por el resultado. El LT apela a los ideales y
57 moral de los seguidores para asumir la responsabilidad en el logro
del objetivo del grupo.
Aplicar un sistema de recompensas no es tan relevante para el

logro de los objetivos cuando se ejecuta correctamente un
liderazgo transformacional, pero si es relevante el acceso a la
58 informacion para cumplir con la vision de la organización.
59
El liderazgo transformacional fusiona el individualismo, la
influencia y la motivacion. El lider transformacional inspira a sus
seguidores como un modelo a seguir, y asi obtener respeto,
admiracion y lealtad, que al fin de cuentas genera un sentido de
60 colectividad, potenciando la confianza individual para obtener los
objetivos grupales.
61
Los lideres autoritarios controladores perjudican el

rendimiento laboral debilitando el potencial de los
62
trabajadores, perjudica la autonomia.
El lider autoritario tiene un efecto negativo en los resultado

de los trabajadores que deriva en la relacion de
identificacion entre el trabajador y su lider. El lider autoritario
necesita realizar un mayor esfuerzo para identificarse con
63 ellos y modelar comportamientos efectivos e interiorizar el
valor de la direccion y la disciplina.
Para la asignacion de un nuevo lider es importante tener en

cuenta las normas y valores pre existentes del grupo ya que
estas son muy dificiles de cambiar, debemos adaptar al lider
64 según el perfil de los subordinados, un lider autoritario
debera enfocarse en la autonomia.
65
66
67
Para mitigar los resultados negativos del miedo y el silecion

defensivo que genera el liderazgo autoritario se puede
aplicar acciones practicas con el fin de crear un ambiente
laboral psicologicamente seguro, un ejercicio que se debera
68 realizar es generar foros vivenciales que animen a los
empleados a expresar sus opiniones y proactividad,
reduciendo el miedo y aumentando la creatividad.
69
70
71
72
73
74
75
76
77
78
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80
81
82
83
84
El liderazgo paternalista esta caracterizado por una

distancia de poder muy marcada entre el lider y los
subordinados, en paises en desarrollos prevalece este estilo
de liderazgo por caracterizarse con fuertes lazos familiares,
asi el vinculo entre el gerente paternalista y el seguidor es
muy emotiva y crea una sensacion de endeudamiento,
85 consiguiendo lealtad a traves de experiencias positivas. Si
bien el liderazgo paternalista tiene una restriccion moral
esta es aceptada, restringiendo aun cierta autonomia del
subordinado.
El estilo de liderazgo autoritario incluye comportamientos
como la sumision, la autoridad, la disciplina, el control y la
intencion de esconderse, existe una relacion directa entre el
compromiso y el miedo, y cuando se presenta algun signo
86 de benevolencia este crea un sentido de gratitud en el
empleado, aumentando el grado de compromiso con la
organizacion y con su lider.
La base solida de la eficacia de un lider autoritario es la

confianza, ya que genera una relacion de reciprocidad
aceptado por los subordinados, aplicando tratos amables
87 que inducen a sentimientos positivos hacia los lideres,
sintiendose responsables de cumplir con los objetivos del
puesto de trabajo, un lider autoritario debe ganar la lealtad
de sus subordinados.
SUBTEMAS
INNOVACIÓN Y LIDERAZGO AUTOCRÁTICO
REVISAR PARÁFRASIS Y
ORTOGRAFÍA
ORTOGRAFÍA
REVISAR LA PARÁFRASIS
REVISAR PARÁFRASIS NO HAY UN MENSAJE CONCLUYENTE
ORTOGRAFÍA
REVISAR PARÁFRASIS
REVISAR PARÁFRASIS Y EVITAR EL
USO DE LENGUAJE COLOQUIAL
"LA COSA CAMBIA"
ES EL MISMO MENSAJE QUE LA

CITA ANTERIOR
ESTA CITA NO TIENE CONTEXTO
CON EL LIDERAZGO
AUTOCRÁTICO.
MEJORAR LA PARÁFRASIS EL
TEXTO NO TIENE UN MENSAJE
CLARO. PROFUNDIZAR EN EL
ENTENDIMIENTO DEL ARTÍCULO.
Los autores nos aclaran en el artículo que no

necesariamente los comportamientos autoritarios son
dañinos para la creatividad si se gestiona de la manera
adecuada, un líder autoritario debe también demostrar
comportamientos indulgentes y positivos para que los
miembros del equipo comprendan que sus gestiones se
encaminan al beneficio de la organización y no únicamente
a metas egoístas del líder en cuestión.
Los autores desarrollan los conceptos de liderazgo
autoritario, pero incluyendo los efectos de los liderazgos
benevolente y/o moral; principalmente nos explican que el
autoritarismo actúa como creador de una excitación
psicológica en los subordinados, pero el líder al incluir
comportamientos de liderazgo benevolente y moralista se
influye en la cantidad de excitación producida moderando o
hasta eliminando por completo el efecto negativo que el
autoritarismo puede ocasionar en la creatividad.
Los autores nos afirman, que el autoritarismo en bajos

niveles ligado a un enfoque de liderazgo paternalista que
incluye benevolencia y moralidad, incentiva la creatividad REVISAR PARÁFRASIS: EN
del equipo de trabajo y por consiguiente aporta la visión a
GENERAL HACER LAS CITAS MAS
los subordinados que el líder realiza acciones positivas a SENCILLAS DE COMPRENDER
pesar de que sea bajo el enfoque autoritario, por lo cual,
esta práctica actúa para contrarrestar los efectos negativos
del autoritarismo.
Los autores en el presente artículo manifiestan que el

liderazgo transformacional es clave para la innovación
organizativa ya que propicia el mejor desenvolvimiento de
capacidades e incremento de la motivación de los
miembros del equipo, lo cual conlleva al desarrollo de
novedades tecnológicas, creativas, de productos, de BUSCAR COMO RELACIONAR EL
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
servicios; en general todo tipo de innovaciones CON EL AUTOCRÁTICO.
organizativas. Por el contrario, el liderazgo de tipo
transaccional puede aminorar estos beneficios junto con la
motivación de los miembros de la organización para realizar
propuestas de nuevas ideas lo cual puede dificultar la
introducción de mejoras organizativas.
En el artículo plantean que el liderazgo transformacional

ejecutado por los CEO's es significativo para el efecto de la
innovación organizacional; siempre y cuando se mantenga
la motivación y el contexto dinámico, lo cual fomenta la
experimentación del equipo con relación a actividades,
nuevos procesos y tareas, para lograr metas en pro del
futuro de la organización.
Los autores subrayan que los tipos de liderazgo utilizado

por los CEO y el dinamismo del ambiente organizacional
influye directamente en la eficiencia de la capacidad de ES UNA REDUNDANCIA
innovación dentro de la organización para los liderazgos
transformacionales y transaccionales
La conservación y el liderazgo transformacional genera
conductas similares en los seguidores; con relación a la
creatividad, el aumento de la felicidad, aceptación de
igualdad, armonía interpersonal y grupal. Todo esto basado A QUE SE REFIEREN CON "LA CONSERVACIÓN"
desde un punto de vista del entorno asiático cuya sociedad
se basa en la eficacia de la conformidad y seguimiento de
las normas.
NO HAY UNA INFORMACIÓN RELEVANTE
REVISAR PARÁFRASIS
ES UNA REDUNDANCIA DE LA CITA ANTERIOR
HACE FALTA MAS EXPLICACIÓN PARA ENTENDER ESTA CITA.

REVISAR PARÁFRASIS DE LA ÚLTIMA PARTE
NO VEO APORTE AL TEMA
REVISAR PARÁFRASIS PARA DAR CONTEXTO Y RELACIÓN CON
HACE FALTA MAS EXPLICACIÓN PARA LOGRAR ENTENDER LA
HACE FALTA MAS EXPLICACIÓN PARA LOGRAR ENTENDER LA

Los resultados de este estudio indican que el liderazgo
autoritario aumenta el conflicto, la ambigüedad y sobre
carga de roles dentro de la organización con
resultados negativos. Los lideres autoritarios toman
decisiones unilaterales que prevalecen sobre los
subordinados inhibiendo el potencial de los individuos.
MEJORAR LA EXPLICACIÓN DE LA ÚLTIMA PARTE "SUPRESIÓN
NO VEO UN APORTE CLARO DE ESTA CITA AL TEMA
El liderazgo transformacional estimula el intelecto y desafia

a los empleados a buscar soluciones innovadoras, El LT
busca que los subordinados comprendan el valor de ellos
mismos para que se cumplan los objetivos, manteniendolos
alineados a la vision de la organizacion.
La innovacion en la organizacion surge de la percepcion del

individuo sobre el clima laboral a traves de su propia
interpretacion de las politicas y practicas de la organización,
asi pues, se demuestra una estrecha relacion entre el
liderazgo transformacional y la innovacion.
El liderazgo transformacional puede incentivar la
creatividad en los empleados que están en contacto directo
con el cliente, promoviendo la innovación y la autoeficacia.
Esto puede lograrse a través del diseño e implementación
de programas de entrenamiento y sesiones de
asesoramiento directo a ellos.

carisma, influencia idealizada, motivacion inspiradora,
estimulacion intelectual y consideracion
individualizada. El exito de este estilo de liderazgo se
resultados.
Las caracteristicas demograficas cumplen un papel

importante en la innovacion empresarial, este rol
predictor de la demografia se vuelve aún mas fuerte si
se aplica en los equipo de alta dirección, convirtiendo
la innovacion en una cultura organizacional.
El liderazgo autoritario crea un clima de miedo
socavando la creatividad de los subordinados e
implanta un comportamiento de silencio defensivo. Se
la logrado identificar el rol positivo del empleado
PsyCap frente a un liderazgo autoritario ya que se
SE NECESITA UNA PARÁFRASIS EXPLICATIVA PARA LOGRAR CO
caracteriza por su optimismo, esperanza y resistencia,
este perfil de subordinado es el que se vincula de
manera positiva con el liderazgo autoritario.
Los lideres deben ser impulsores de la generacion de

espacios para aportaciones y retroalimentacion de
parte de los empleados, estimulando así la creatividad.
Ademas las organizaciones pueden implementar
capacitaciones dirigidas a las posiciones de liderazgo A QUE TIPO DE LIDERAZGO SE REFIERE LA CITA?
sobre el fomento apropiado de un clima laboral y que
mejore las relaciones interpersonales en el trabajo.
El empoderamiento y la promocion de la creatividad de

los empleados son directamente proporcionales con la
correcta ejecucion de un liderazgo transformacional o
ambidiestro.
El empoderamiento psicologico cumple un rol positivo
importante en el nivel de creatividad de los empleados,
tanto el liderazgo transformacional o ambidiestro
obtienen buenos resultados en la creatividad e
innovacion.
Se debe definir dentro de los objetivo de la

organización un estilo de liderazgo que motive la
creatividad de los empleados, independientemente de
la eleccion de un estilo de liderazgo se debe siempre
mantener en consideración la practica del
empoderamiento psicologicos que motiva la
creatividad y mejora la produccion en la organizacion.
Este estudio ha demostrado un papel importante del
liderazgo transformacional en la mejora de la
creatividad no solo a nivel individual sino tambien en el
contexto grupal, se puede optener buenos resultados
en grupos donde los seguidores son competentes e
independientes, en este grupo en particular los lideres
deben ser mas involucrados pero de una manera mas
libre, motivando la autonomia.
Los hallazgos de esta investigacion sugieren

incorporar variables como la cohesion, la confianza, la
potencia y la moral en el contexto de equipo, esto
permitira reducir el conflicto interno y mejorar el
intercambio de conocimiento, promoviendo la
creatividad en la organizacion.
Para entender la creatividad en un contexto de grupo

debemos reconocer la importancia del control del
conflicto y el intercambio de informacion. Ademas, esta
perspectiva tiene una ventaja que permite entender las
diferencias culturales en la organización.
La autoeficacia creativa cumple un rol mediador.

Ademas, se destaca la importancia de la
infraestructura del entorno laboral en la estimulacion
de la creatividad individual y grupal.
Se ha logrado identificar que el entorno laboral como
infraestructura fisica, es determinante para provomer
la creatividad de los empleados, al igual que la
inversion en mantenimiento de los espacios que brinda
un nivel de comodidad para los empleados
estimulando el proceso de pensamiento creativo. El
ambiente de trabajo debe tener areas recreativas,
colores y decoracion que brinden armonia y
comodidad a los empleados.
Para acelerar la innovacion organizativa y la

creatividad los gerentes deben prestar atencion al
ambiente fisico dentro de las oficinas e incluir esta
medida como una politica de gestion organizacional,
esto ayudara a fomentar la creatividad e innovacion de
los empleados al estimular un animo positivo en el
lugar de trabajo. El estudio demuestra la relacion
positiva entre el liderazgo transformacional y la
creatividad en la industria automotriz en la India.
Los resultados de este estudio indican que el liderazgo

transformacional esta influenciado por la idealizacion,
motivacion inspiradora y la estimulacion intelectual,
promoviendo las ideas creativas e innovadoras en la
organización. La creatividad debe formar parte de la
cultura organizacional de la empresa.
El estudio ha demostrado la relacion entre el liderazgo
transformacional y la creatividad de los empleados
basada en el papel moderador de lamotivacion
intrinseca que estudios anteriores no han logrado, este
hallazgo implica que los lideres transformacionales a
traves de la influencia idealizada, inspiracion,
motivacion y la estimulacion intelectual afectan
positivamente la creatividad de los empleados,
compartiendo ideas, compartiendo conocimientos,
promoviendo asi el apoyo a ideas innovadoras que
resuelvan problemas dentro de la organizacion.
Los resultados de este estudio muestran que la

importancia de la motivacion inspiradora para
promover y fomentar la creatividad de los empleados.
El liderazgo transformacional afecta positivamente la HACE FALTA MAYOR EXPLICACIÓN PARA LOGRAR COMPREND
innovacion y creatividad a nivel de grupo más no a
nivel individual.
Este estudio ha logrado encontrar una relacion

exponencial entre el liderazgo transformacional y la
creatividad a nivel individual y la innovacion a nivel de
la organización. Los recursos economicos HACE FALTA MAYOR EXPLICACIÓN PARA LOGRAR COMPREND
proporcionan mayor probabilidad de obtener
resultados creativos e innovadores.
La innovacion en la organización dependera del

desempeño de los empleados por ello se debe brindar
facilidades tanto de recursos financieros como
humanos para conseguir resultados optimos en la
creatividad, mediante la adecuada aplicación de un
liderazgo transformacional, animando, estimulando y
motivando a sus seguidores, buscando la autonomia
reduciendo la dependencia del lider.
El clima laboral influye directamente en la creatividad

de los empleados, las relaciones interpersonales
positivas estan relacionadas a mejores resultados en
la creatividad. Los resultados de este estudio apoyan
la relacion positiva entre la creatividad y el liderazgo
transformacional.
NO HAY UN MENSAJE CONCLUYENTE
N "LA CONSERVACIÓN"
ACIÓN RELEVANTE
A DE LA CITA ANTERIOR
ICACIÓN PARA ENTENDER ESTA CITA.

DE LA ÚLTIMA PARTE
ARA DAR CONTEXTO Y RELACIÓN CON EL TEMA
ICACIÓN PARA LOGRAR ENTENDER LA CITA
ICACIÓN PARA LOGRAR ENTENDER LA CITA

IÓN DE LA ÚLTIMA PARTE "SUPRESIÓN DE CONOCIMIENTO…2
LARO DE ESTA CITA AL TEMA

ÁFRASIS EXPLICATIVA PARA LOGRAR COMPRENDER MEJOR LA CITA.
ZGO SE REFIERE LA CITA?

XPLICACIÓN PARA LOGRAR COMPRENDER LA CITA
XPLICACIÓN PARA LOGRAR COMPRENDER LA CITA

AUTOR
EAGLY Y KARAU (2002)
BARNET-VERZAT Y WOLFF (2008)
KONRAD, RITCHIE, LIEB Y CORRIGAL (2000)

HOFFMANN Y MUSCH (2019)
ROSENER (1990)
BASS, AVOLIO Y ATWATER (1996)
VASCONCELOS (2018)
EAGLY, JOHANNESEN-SCHMIDT Y VAN ENGEN (2003)
FRITZ Y DAAN (2018)
VAN ENGEN, VAN DER LEEDEN Y WILLEMSEN (2001)
VECCHIO (2003)
GARTZIA Y VAN ENGEN (2012)
LOPEZ-ZAFRA, GARCÍA-RETAMERO Y BERRIOS MARTOS (2012)
VINKENBURG, VAN ENGEN, EAGLY Y JOHANNESEN-SCHMIDT(2011)
KOENIG, EAGLY, MITCHELL Y RISTIKARI (2011)
CÁRDENAS, EAGLY, SALGADO, GOODE, HELLER, JAÚREGUI, GALARZA-QUIRÓS,

GORMAZ, BUNSE, GODOY, ROCHA SÁNCHEZ, NAVARRO, SOSA, AGUILERA,
SCHULMEYER, TANURE, NARANJO, SOTO, DARRE Y TUNQUI (2014)
MARTIN (2015)
BRANDT Y EDINGER (2015)
APPELBAUM, AUDET Y MILLER (2003)
WONG, MCKEY Y BAXTER (2018)
WANG Y KELAN (2013)
WYSS (2015)
TERJESEN, AGUILERA Y LORENZ (2015)
LANG Y RYBNIKOVA (2016)
MOLDERS, BROSI, BEKK, SPORRLE Y WELPE (2018)
PANDE Y FORD (2014)
MATSA Y MILLER (2013)
LESZCZYNSKA (2018)
ADAMS Y FERREIRA (2009)
SÍNTESIS
# SUBTEMAS
EFICIENCIA DEL LIDERAZGO AUTOCRATICO
Acerca de los roles de género, afirman que son conductas

que se consideran apropiadas para cada género. En cuanto
a los roles de liderazgo, manifiestan que del grado de
1
características agénticas que presenten los roles,
dependerá las posibilidades de las mujeres de alcanzar
aquellos puestos de líder.
Coinciden en el sentido que los roles de género son

comportamientos que se espera sean desempeñados de
2 acuerdo al género. Se refieren al liderazgo como un proceso
complejo que involucra un conjunto de comportamientos ,
como por ejemplo la toma de decisiones.
Abordan la internalización de roles de género como un

4 proceso donde se adopta patrones de conducta con el fin
de sentirse parte de una colectividad.
Aportan un concepto fundamental: la incongruencia de
5 roles dependerá de cómo se definan tanto los roles de
género como del líder.
6
7
El
Nosautor hace
hablan referencia
acerca de lasadiferentes
que el liderazgo también
identidades se
sociales
compone
que tomandehombres
elementos éticos ycomo
y mujeres morales, que incluso
consecuencia detienen
la
8 un mayor valor de
internalización queloslosroles
conocimientos
de género. Pory habilidades del y
lo que hombres
líder.
mujeresAdemás hace
tendrán unalusión a las "intervenciones
desempeño sesgadas
en su rol de líder, de
de género" que se dan en las organizaciones.
acuerdo a las características asimiladas. Asimismo, indican
9
que el nivel de incongruencia de roles dependerá de cómo
se definan aquellos conceptos. Además, nos comentan
Mencionan que que
sobre la presión a pesar quelas
tienen hamujeres
ido disminuyendo
en las con el
10
paso del tiempo, aun persiste la asociacion
organizaciones por cumplir con su rol femenino cuando líder-masculino.
aspiran a puestos de liderazgo.
11
12
13
14
15
Los autores abordan el tema de la doble barrera que tienen

las mujeres: en su camino al liderazgo y en sus funciones de
líder. Asimismo, nos comentan acerca de la "falta de
adaptación percibida", la cual sufren las mujeres debido a la
16
inconsistencia entre los roles de trabajo y las características
atribuidas a ellas. Respecto a este punto, argumentan
además que la incongruencia de roles tiene matices según
el contexto organizacional y el nivel jerárquico.
Plantean que la asociación líder-masculino está bien

17 Sugiere
enraizadaqueenlas
la mujeres interiorizan
sociedad. Por lo quelalasrelación
mujereslíder-
tendrán
masculino , lo queque
mayores desafíos las hace desconfiar de sus capacidades
los hombres.
en el liderazgo. Afirma que ellas se enfrentarán con dos
18 barreras: para llegar a ser líder tiene que exhibir
características
Los masculinas,
autores desarrollan mientras del
el concepto queliderazgo
mostrar como un
comportamientos
conjunto masculinos
de procesos nocognitivos
afectivos, es bien visto cuando quien
y conductuales
19 lo presenta es unapara
mujer.
que se requieren posibilitar la productividad de un
Sugieren
equipo. la idea de "trampa cultural" a la internaclización,
por parte de las mujeres, de características y habilidades
20
que a la postre les significarán desventajas en el plano
Conceptualizan como "sesgo implícito de género" a la
organizacional.
asociación inconsciente que establecen tanto hombres
21
como mujeres de las cualidades masculinas que se requiere
en un líder.
22
23
24
25
26
27
28
29
30
SUBTEMAS
INNOVACIÓN Y LIDERAZGO AUTOCRA´TICO
señalan que las mujeres tienen un panorama más claro que

los hombres, respecto a que los roles de liderazgo
necesitan, en el presente, tanto de las cualidades
comunales como las agénticas, es un decir un estilo
andrógino. Y que mientras los roles se vuelvan más
andróginos, la percepción de las organizaciones sobre su
capacidad de líder será más favorable para ellas.
Afirma que las organizaciones deberían ampliar su concepto

de liderazgo exitoso, de ser así, ello permitiría no solamente
la desaparición del “techo de cristal”, sino que, además
coadyuvaría en la obtención de líderes que pondrían de
manifiesto todo su potencial y fortalezas en la gestión de
los equipos, con la consecuencia de mejores rendimientos.
Y,
Losteniendo en cuenta,
especialistas el entorno
abordan cada vez más
las características competitivo
de los estilos
que nos rodea, alimentarse de diversos estilos de liderazgoy
tradicionales de liderazgo: transaccional, transformacional
otorga a las compañías la flexibilidad necesaria para
laissez faire.
afrontar este mercado tan volátil.
El autor manifiesta que el estilo de liderazgo andrógino es el
que va a ser adoptado por las organizaciones actuales.
Refiere que las mujeres que desean ser líderes exitosas
tienen que esforzarse por alcanzar ése perfil, y
progresivamente
Puntualizan irán obteniendo
el concepto resultados
de estilo de liderazgopositivos
como en
las evaluaciones
patrones para seleccionar
de comportamiento a los líderes.
relativamente estables que
muestran los líderes.
Explican que los estilos de liderazgo están estrechamente

relacionados con el género debido a los estereotipos que
las personas tienen de los hombres como instrumentos,
competentes, racionales y asertivos (masculinidad) y de las
Nos habla
mujeres
Apuntan de las
como
que lasensibles,
ventaja de género
organizaciones
cálidas, perocambiando
están
tácticassólo en el contexto
y expresivas
producto
laboral, es decir,
(feminidad).
de los eventos de acuerdo
producidos enalas
diversas
últimasvariables
décadasen el la
como
entorno organizacional,
globalización y los avances tanto el hombre con
tecnológicos, comolo la
cualmujer
ha
podrían
tomado tener
mayorcierta ventajalasobre
importancia el género
necesidad opuesto.
de tener
Aluden
empleadosal “compromiso
motivados y emocional”
participativos que
quegeneran
puedanlos líderes
transformacionales
contribuir a generar ventajas competitivas para lasde la
con los empleados, producto
capacidad
empresas. de En comunicar
ese sentido,sus espropias
que surgenemociones
nuevosyconceptos
entender
las de los
de liderazgo
Detalla queotros.
elpara Asimismo,
gestionar
estilo indican
equipos
de liderazgo que
quelas mujeres
tienen
transformacional podrían
otros
es muy
sacar una
intereses
eficaz gran ventaja
así como también el componente delas
y motivaciones.
y positivo, empleando este estilo ya que
características de gestión del
recompensa contingente están estrechamente
liderazgo ligadasa a las
transaccional;
conductas del
diferencia estereotipadas
estilo laissezcomo
faire yfemeninas.
el elemento de gestión
por excepción del estilo transaccional, los cuales son
ineficaces o negativos.
Subrayan que uno de los factores para que el estilo

andrógino empiece a cobrar relevancia, es el cambio
cultural que se viene presentando en los últimos años.
Asimismo, indican que esta transformación de los roles del
líder, sería de gran beneficio para las mujeres ya que las
ayudaría a cumplir tanto con sus roles de género como con
sus roles de líder y, de esta manera, superar la
incongruencia de roles.
Determinan que se viene dando un cambio en los patrones

de conducta asociados al liderazgo, en la medida que está
adoptando cada vez más características y habilidades
El autor expresa
femeninas, con loque el los
que, líder se está volviendo
estereotipos hacia la"menos
mujer, se
masculino" a medida que avanza el tiempo. Agrega
van debilitando y los roles del líder se convierten enque
más
esto se debe
amigables
Sostienen quea el
para que
las la gentetransformacional
liderazgo
mujeres. prefiere aquellosha generado
comportamientos estereotipados
muchos cambios positivos como femeninos
en las organizaciones como
como, por
por ejemplo de interacción social y comprensión
ejemplo, una menor rotación de personal, una mayor
emocional.
productividad y satisfacción laboral. Asimismo, las personas
que tienen o desarrollan esas cualidades transformadoras,
tienen mayores posibilidades de lograr un rápido avance
profesional.
RELACIONAR CON LAS SECCION ANTECEDENTES TEORICOS
RELACION DEDaniel;
Akparobore, JERARQUIA
Omosekejimi, Ademola
Ferdinand
Briker, Roman; Walter,

Frank; Cole, Michael S.
Chukwusa, J.
De Hoogh, Annebel H. B.;

Greer, Lindred L.; Den
Hartog, Deanne N.
Du, Jing; Li, Nan Nan; Luo,
Yuan Jing
MelissaR.Bowersa,*,J.Reggie
Hallb,1,MandyamM.Srinivas
an
Karnati, N., Suryadi,
S., Burmansah, B., Fatayan,
A.
Ong, Chin Wei; Roberts,
Ross; Arthur, Calum A.; et
ál..
Peter-J. Jost (2013)

Chong, S
Rawat, Preeti S.; Lyndon,
Shiji
Damoah, O.B.O.; Nyarko
Adu, I
Aravena, F (Aravena, Felipe)[

1]
Caillier, James Gerard

Chiang, Jack Ting-Ju; Chen,
Xiao-Ping; Liu, Haiyang; et
ál..
Haeyoung Koo, Choelsoon
Park

Orewa, F.
Siddique, C. Muhammad;
Siddique, Hinna Fatima;
Siddique, Shama Urooj
Zhang, Y.a,bEmail Author,

Xie, Y.-H.c,d
Yao, Zhu; Zhang, Xianchun;

Liu, Zhenxuan; et ál..
Ren, Shuang; Xie, Yuhua;

Zhu, Ying; et ál..
Thi Thu Nguyen; Mia,
Lokman; Winata, Lanita; et
ál..
Yimo Shen, Wan-Ju Chou &

John M. Schaubroeck
Gu, Qinxuan; Hempel, Paul
S.; Yu, Mingchuan
Prasad, Bhaskar; Junni,
Paulina
Jaiswal, Neeraj Kumar; Dhar,
Rajib Lochan
Sperber, Sonja; Linder,

Christian
Tung, Feng-Cheng
Bai, Yuntao; Lin, Li; Li, Peter

Ping
Chaubey, Akriti; Sahoo,
Chandan Kumar; Khatri,
Naresh
Shafi, Mohsin; Zoya; Lei,
Zheng; et ál..
Al Harbi, Jaithen Abdullah;
Alarifi, Saud; Mosbah, Aissa
RELACION DE COMPARACION
Ogbah (2013) indica que los líderes autocráticos operan en la forma de repartir órdenes y le dirán a sus subordinados
lo que quieren que se haga por ellos. No tienen en cuenta la opinión de los demás, sea ésta importante o no. Todo lo
que quieren saber es si sus subordinados están llevando a cabo sus instrucciones. Awan y Mahmood (2010) afirmaron
que el liderazgo autoritario o autocrático, el cuál ejerce un control individual sobre las decisiones y poca
retroalimentación de los subordinados. Los líderes autocráticos utilizan a los subordinados como un recurso de
información,
El y su retroalimentación
estilo de liderazgo no puedepor
adoptado y practicado serlos
reconocida
miembroscuando llega el
del personal esmomento
el tipo dede tomar una
liderazgo decisión. Teoría
autocrático. Todo lo
quieren saber
que coincide con laes
deque susysubordinados
Awan Mahmood (2010)están llevando
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la relación su instrucción.
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liderazgo,líderes tienden a pensar
la organización que
de cultura
yeste estilo es un
compromiso demedio para imponer
los empleados respeto.
en las Usanuniversitarias
bibliotecas un lenguaje degradante,
de Pakistán. guían
Dondea se otros con amenazas
muestra y abusan de
que los líderes
su poder "mandando"
autocráticos a sus subordinados.
de las bibliotecas son líderes que aman estar en control y, por lo tanto, mantener relaciones de
servidumbre con sus subordinados".
La práctica del liderazgo democrático y transformacional, permitirá una máxima productividad y eficacia de los
funcionarios de la biblioteca. Esta conclusión coincide con la de Fatokun y otros (2010), según la cual estos estilos de
liderazgo entrañan un medio de comunicación abierto y regular entre los dirigentes y sus subordinados, permitiendo
Del estudio está claro que el estilo de liderazgo adoptado y practicado en su mayoría por el personal del nivel de
gestión en las bibliotecas académicas del sur de Nigeria es el tipo de liderazgo autocrático.
Este estudio reveló completamente que la mayoría de los miembros del personal de las bibliotecas en las universidades
del sur de Nigeria creían que practicar el tipo de liderazgo democrático, permitiría una máxima productividad laboral y la
eficacia entre los miembros del equipo. Además, el estudio ha descubierto que el compromiso y pasión por su trabajo;
excelentes habilidades de comunicación; buena capacidad de decisión; delegación de autoridad/empoderamiento
subordinado; creatividad e innovaciones; confianza; empatía; visión; coraje; humildad; entusiasmo y honestidad son
cualidades que un líder, es decir, el personal de gestión de la biblioteca, debe poseer para permitir la productividad y la
eficacia del trabajo entre sus subordinados. Por último, en este estudio también se descubre que la calidad y el estilo de
liderazgo de los bibliotecarios universitarios y otros miembros del personal del cuadro directivo de las bibliotecas
universitarias influyen en gran medida en la productividad y la eficacia de los funcionarios de las bibliotecas.
Los resultados indican que (a) los supervisores con mayor urgencia de tiempo tienen más probabilidades de mostrar un
comportamiento de liderazgo autocrático cuando también se perciben a sí mismos como de un estatus relativamente
alto entre los subordinados, pero no cuando perciben un estatus más bajo, y (b) la urgencia de tiempo de los
supervisores exhibe un efecto condicional indirecto (a través del liderazgo autocrático) sobre el estrés laboral y las
experiencias de presión de tiempo de los subordinados. Por lo tanto, este estudio ilustra una importante condición límite
para las consecuencias de la urgencia de tiempo de los supervisores, y demuestra que esta característica de la
personalidad no sólo moldea el comportamiento de liderazgo de los supervisores, sino que también afecta a los
subordinados que están encargados de dirigir.
Puede ser particularmente interesante examinar las aplicaciones de las tareas de los subordinados, dado que la
investigación actual ha demostrado que los supervisores de urgencias temporales son líderes de alto rendimiento (por
ejemplo, en el caso de los supervisores de la industria de la construcción), Además, a pesar de sus amplias
consecuencias negativas para el bienestar de los subordinados, las investigaciones sugieren que las consecuencias del
liderazgo autocrático pueden estar limitadas por el contexto, de modo que este estilo de liderazgo puede ser eficaz en
condiciones muy específicas (por ejemplo, durante las crisis; Harmsetal, 2018; Huangetal, 2015).
Este estudio proporciona nuevos conocimientos sobre el complejo papel de la urgencia del tiempo de los supervisores
para el liderazgo y los subordinados.
Bienestar. Ilustra la autopercepción de los supervisores como una importante condición límite para las consecuencias
de urgencia de tiempo, y destaca el liderazgo autocrático como un mecanismo generativo que transfiere la sentido de la
urgencia y la prisa hacia sus subordinados. Como tal, expandimos el conocimiento actual sobre la relevancia de las
características de la personalidad basada en el tiempo en un contexto de liderazgo, y esperamos estimular más
investigaciones sobre esta importante cuestión que hará avanzar una nueva y mejor comprensión del papel de las
consideraciones temporales en la literatura sobre liderazgo y comportamiento organizacional.
Egwenyenga y Long afirmaron que, si bien los dirigentes autocráticos hacen hincapié en la alta productividad, ello suele
generar contrafuerzas de antagonismo y restricción de la producción. Con frecuencia, podría dar lugar a actitudes
hostiles, a la supresión de conflictos, a comunicaciones distorsionadas y vigiladas, a una elevada rotación de la mano
de obra y al absentismo, a una baja productividad y a una baja calidad del trabajo. Este liderazgo tiende a producir un
personal dependiente y poco creativo que teme buscar la responsabilidad. Lo contrario ocurre cuando un líder se
preocupa y hace lo que se acepta con respecto a la prioridad del personal, se gana completamente al personal. Cuando
eso ocurre, según Godfrey y Uwaje (2016), no hay límite a lo que el personal puede hacer para garantizar el éxito del
líder.
En cierta situación, el estilo autocrático podría ser el mejor enfoque, aunque Estilos de Liderazgo (2015) afirmó que el
estilo de liderazgo autocrático no debe utilizarse cuando el personal se pone tenso, temeroso o resentido; esperar que
sus opiniones sean escuchadas; hay baja moral del personal, alta rotación y ausentismo y paro laboral. Además,
algunas de las condiciones apropiadas para utilizarlo son cuando se dispone de toda la información para resolver el
problema, se dispone de poco tiempo y el personal está bien motivado.las situaciones en las que se podría utilizar el
estilo opina Cherry (2018) podrían incluir personal nuevo y no capacitado que no sabe qué tareas realizar o qué
procedimientos seguir, y la supervisión efectiva sólo se puede proporcionar mediante instrucciones detalladas. Otras
son cuando el personal no responde a ningún otro estilo de liderazgo, hay necesidades de producción de gran volumen
a diario y hay un tiempo limitado para tomar una decisión.
El estilo de liderazgo autocrático impide el uso de ideas creativas para la resolución de problemas. Por lo tanto, los
líderes deben aprender a ejercer moderación en el uso del estilo en la gestión de sus instituciones.
El estilo autocrático puede ser a veces un buen método para lograr el éxito en una situación de trabajo.
No hace que las instituciones funcionen completamente mal. La representación del estilo autocrático el estilo de
liderazgo que se acaba de presentar ha sido extremo. En realidad, el estilo tiene sus defectos y numerosas ventajas. En
resumen, el liderazgo autocrático podría conducir a una mayor productividad pero en a largo plazo, la falta de iniciativa
y las disputas institucionales son comunes. El aumento de la productividad experimentada en una situación autocrática
es el resultado de la utilización por parte del líder de el reconocimiento y la sanción de la actuación. La utilización de un
estilo de liderazgo autocrático en el El lugar de trabajo, según algunos estudiosos, fue utilizado para construir vastos
sistemas de ferrocarril, operado por gigantescos de acero, así como produjo el vibrante progreso industrial que hizo que
los Estados Unidos de América famosa.
Nuestros hallazgos tienen implicaciones para los gerentes en cuanto a cuándo es más probable que el liderazgo
autocrático en los equipos fomente o dificulte la seguridad psicológica del entorno de trabajo que contribuye al
rendimiento de la organización. El liderazgo autocrático tiene el potencial de ayudar o dañar la seguridad psicológica e
incluso el rendimiento final del equipo, independientemente de los comportamientos considerados del líder,
dependiendo del nivel de las luchas de poder dentro del equipo. Por lo tanto, vale la pena que las organizaciones
utilicen las prácticas de recursos humanos para tratar de impactar la utilización del comportamiento del líder autocrático
en diferentes entornos.
Los programas de desarrollo pueden ayudar a hacer que los líderes sean conscientes de que su comportamiento puede
conducir a diferentes reacciones dependiendo de la presencia de luchas de poder en el equipo y aprender que los
líderes necesitan adaptar sus comportamientos cuando sea necesario. Los líderes pueden, por ejemplo, ser entrenados
para disminuir el tono de sus comportamientos de líder controlador y centralizador de poder en situaciones
caracterizadas por grandes luchas de poder. Sin embargo, estimular el comportamiento autocrático del líder en
condiciones de bajas luchas de poder puede ser arriesgado, dado que las luchas de poder pueden desarrollarse o
profundizarse fácilmente (Greer & Van Kleef, 2010) y el liderazgo autocrático puede perjudicar la seguridad psicológica
del equipo y el rendimiento final del equipo en condiciones de altas luchas de poder del equipo.
Los trabajos que sí estudiaron los efectos beneficiosos del liderazgo autocrático, normalmente se centraron en los
casos en que se permite más o menos utilizar el liderazgo autocrático para aumentar la productividad y la calidad de la
toma de decisiones, y han pasado por alto los posibles efectos positivos en el clima y la moral del equipo (por ejemplo,
Bass & Bass, 2008; Blake & Mouton, 1964; Vroom & Jago, 1988; Vroom & Yetton, 1973). Los resultados de este
estudio sugieren que bajo ciertas condiciones puede haber un valor funcional del liderazgo autocrático para el orden y la
seguridad, ya que encontramos una relación positiva entre el liderazgo autocrático y la seguridad psicológica del equipo
y el subsiguiente rendimiento del mismo, aunque esto sólo ocurrió cuando las luchas por el poder del equipo fueron muy
bajas. Los resultados mostraron que estos hallazgos son independientes del papel de los comportamientos de un líder
considerado en estas circunstancias.
Aunque el liderazgo autocrático suele considerarse negativo para la moral del equipo y, por consiguiente, para su
rendimiento, los resultados de este estudio indican que el liderazgo autocrático también puede tener un valor funcional
potencial para crear orden y seguridad psicológica dentro de los equipos.
Dependiendo del nivel de las luchas de poder dentro del equipo, los líderes autocráticos pueden servir como dictadores
diabólicos o comandantes capaces.
El moderador de la movilidad laboral percibida
La movilidad laboral percibida se define como la percepción que tiene un individuo de las oportunidades laborales
alternativas disponibles (Wheeler y col., 2007). Representa la evaluación de un empleado de la favorabilidad y la
facilidad percibida de movimiento entre las organizaciones cuando se analiza el entorno laboral externo: mayor número
de alternativas laborales y oportunidades de mercado que conducen a una mayor movilidad laboral percibida (Hui y col.,
1999).
Estudios anteriores han demostrado que la movilidad laboral percibida debilita la relación entre la satisfacción laboral y
la intención de permanecer en una organización (Trevor, 2001; Wheeler y col.,2007), así como predice menos
comportamientos de rol extra (Hui y col.,1999). Este estudio propone que la movilidad laboral percibida probablemente
modere la relación negativa entre el liderazgo autoritario y el apoyo activo al cambio. Durante el cambio organizacional,
menos alternativas laborales aumentarían el costo de oportunidad de la no cooperación con el cambio organizacional
(Lee y Mitchell, 1994; Lee y col., 1999; Wheeler y col., 2007). Cuando las alternativas de trabajo no están disponibles o
son indeseables, por lo tanto, es probable que los empleados se involucren en comportamientos de intercambio con el
líder que puede ayudarlos a sobrevivir en una organización (Wheeler y col., 2005; Yoshikawa y col., 2019). De hecho,
debido a las alternativas laborales externas no disponibles, el puesto de trabajo actual es aún más valioso y valioso.
Basado en la norma de intercambio recíproco (Blau, 1964), es racional que los empleados con baja movilidad laboral
muestren apoyo a eventos críticos dentro de la organización, como el cambio organizacional. Esto implica que es
probable que se alivie la relación original de autoritarismo negativo-reacción de los empleados. Así, se propone la
siguiente hipótesis:
Hipótesis 2. La movilidad laboral percibida modera la relación negativa entre el liderazgo autoritario y el apoyo activo al
cambio organizacional, de manera que la relación es menos negativa cuando la movilidad laboral percibida es baja que
cuando es alta.
El moderador de la confianza cognitiva en el líder

La confianza cognitiva en el líder se refiere a la confianza basada en cogniciones relevantes para el desempeño, tales
como competencia, experiencia, responsabilidad y confiabilidad (McAllister, 1995; Schaubroeck y col., 2011). Las
creencias de los empleados sobre la capacidad o competencia del líder son el elemento principal de la confianza
basada en la cognición en el líder (Schaubroeck y col., 2011). Tannenbaum y col. (1977) Este estudio propone que la
confianza cognitiva en el líder probablemente disminuya la relación negativa entre el liderazgo autoritario y el apoyo
activo al cambio. Los líderes con la confianza cognitiva de los empleados pueden iniciar fuertes interacciones
recíprocas entre líderes y seguidores (Colquitt y col., 2007). Cualquier forma de cambio trae consigo logros y crisis. Sin
embargo, cuando los empleados tienen confianza cognitiva en sus líderes, están dispuestos a ser vulnerables a las
acciones del líder debido a la alta confianza en que el éxito y las recompensas correspondientes son realizables (Ötken
y Cenkci, 2012). Los líderes autoritarios con altos niveles de experiencia pueden llevar a los empleados al éxito en el
cambio organizacional y, en consecuencia, satisfacer las necesidades de los subordinados. Debido a que los
empleados de los mercados emergentes dan gran importancia a las recompensas monetarias, están dispuestos a
Basándose en la teoría de la motivación intrínseca, los investigadores han identificado la influencia negativa del
liderazgo autoritario en los resultados de los empleados en el lugar de trabajo (Zhang et al., 2014). Sin embargo, los
profesionales de los mercados emergentes siguen dependiendo del liderazgo autoritario con diversos niveles de éxito
(Pellegrini y Scandura, 2008; Shen et al., 2019). A partir de la teoría de los intercambios (Blau, 1964), este estudio
demostró que es posible la relación positiva entre el liderazgo autoritario y el apoyo activo de los empleados al cambio
organizacional. Es probable que los seguidores sigan a sus líderes autoritarios para obtener la valiosa seguridad
laboral y las recompensas financieras. En efecto, en estudios recientes se encontraron diversas influencias de los
líderes autoritarios utilizando diferentes explicaciones teóricas. Bodlaet al. (2019) identificó relaciones curvilíneas entre
el liderazgo autoritario y el comportamiento ciudadano organizacional hacia el supervisor utilizando tanto la teoría de la
motivación intrínseca como la teoría del cambio. Wang y Guan (2018) propusieron que el líder autoritario puede mejorar
los resultados de los seguidores estableciendo objetivos de alto nivel.
Este estudio examina la efectividad del liderazgo autoritario en el cambio organizacional considerando dos condiciones
límite: baja movilidad laboral percibida entre los empleados en situaciones de intercambio y alta confianza cognitiva en
líderes en situaciones de deseo de intercambio. El modelo multinivel identificó un impacto negativo del liderazgo
autoritario en el apoyo activo de los empleados al cambio organizacional. Sin embargo, este efecto desapareció cuando
la movilidad laboral percibida era baja y la confianza cognitiva en el líder era alta. El presente estudio proporciona
nuevas perspectivas sobre las condiciones límite de la eficacia del liderazgo autoritario en el cambio organizativo,
sugiriendo que la baja movilidad laboral percibida coloca a los empleados en situaciones de intercambio, mientras que
la alta confianza cognitiva en el líder crea situaciones de intercambio. El liderazgo autoritario puede influir de manera
diferente en los resultados del trabajo en situaciones de múltiples niveles o con diferentes audiencias.
A pesar de estas limitaciones, el presente estudio proporciona nuevos conocimientos sobre las condiciones límite de la
eficacia del liderazgo autoritario en el cambio organizacional al sugerir que la baja movilidad laboral percibida coloca a
los empleados en situaciones de intercambio, mientras que una alta confianza cognitiva en el líder crea situaciones de
deseo de intercambio. Esta investigación proporciona un interesante punto de partida para los investigadores
interesados en el campo del liderazgo autoritario. Primero, para capturar completamente las condiciones límite de la
efectividad autoritaria. Algunos temas pueden surgir de esta investigación como identificar características adicionales
que son relevantes dentro de la cultura de los mercados emergentes, que pueden moderar los efectos del
comportamiento de liderazgo, se puede incluir la autocomplejidad de los empleados o valores individuales, la posible
interacción dinámica multinivel del liderazgo autoritario con la percepción colectiva emergente de los empleados. Por
ejemplo, la confianza individual de los empleados puede conducir al surgimiento de propiedades colectivas a largo
plazo, y los miembros del mismo equipo pueden desarrollar un mayor nivel de homogeneidad con respecto a su
confianza cognitiva en sus líderes. El liderazgo autoritario puede influir en los resultados del trabajo de manera diferente
en situaciones de varios niveles o con diferentes públicos.
Se considera que el estilo de liderazgo estrictamente transaccional no es eficaz para gestionar las crisis. Los líderes
transaccionales son típicamente incapaces de adaptarse a una organización de maniobra eficaz en una situación de
crisis porque sus puntos fuertes residen en el seguimiento de normas y reglamentos bien establecidos y estructurados.
Como segunda generalización es evidente: el líder es el más adecuado para guiar a una organización a través de una
crisis externa como líder transformacional. Debido a que las crisis externas afectan a las personas más allá de las
paredes de la organización, es fundamental que el líder en esta situación de crisis tenga una visión más amplia para
comprender el alcance de la crisis y ejecutar una respuesta óptima.
Las crisis no se desarrollan de la noche a la mañana. Están enraizados en problemas sistémicos que envían señales
que la mayoría de los líderes ignoran debido a la cultura organizacional imperante. Dado que todas las organizaciones
experimentarán una crisis en algún momento, necesitan saber cómo responderán a una crisis mucho antes de su inicio.
Como lo expresa David Weiner (2006, p. 1): "Un problema puede crecer durante meses, tal vez años, hasta que los
eventos y las circunstancias se cruzan y lo impulsan al centro del escenario de la agenda pública". Tanto los ataques
terroristas del 11 de septiembre como el desastre del huracán Katrina fueron precedidos por muchas advertencias
desatendidas de riesgos potenciales, por ejemplo, aviso de actividades de Al Qaeda en el primer caso y protección débil
de diques en el segundo. Sin embargo, las medidas preventivas adecuadas, que, en retrospectiva, eran evidentemente
necesarias, no se tomaron antes de estos letales eventos ocurrieran. De hecho, según lo establecido por Lockwood
(2005), la mayoría de las organizaciones adoptan una actitud de "esto nunca nos sucederá" hacia la posibilidad de que
ocurra una crisis. Sin embargo, las crisis ya no pueden considerarse raras o improbables. De hecho, como señala
Lalonde (2007), la ocurrencia y diversidad de tipos de crisis en nuestras sociedades ha aumentado. Por lo tanto, es
fundamental que las organizaciones se preparen para responder a las crisis con suficiente antelación.
El liderazgo y la dinámica cultural de las organizaciones establecen las condiciones que conducen al evento y los
complejos y profundos precursores se manifiestan en patrones predecibles. Dando las herramientas para reconocer y
responder a estas señales, las organizaciones pueden prepararse para afrontar las crisis antes de que éstas ocurran y
posicionarse para el éxito, comprendiendo la cultura organizativa y nacional prevaleciente e identificando a las personas
adecuadas para dirigir la organización durante la crisis. Los Principios de Liderazgo de Respuesta a la Crisis (CRLP)
constituyen un marco y una herramienta para la matriz de liderazgo de respuesta a la crisis (CRLM) para seleccionar a
las organizaciones líderes para una respuesta óptima y una recuperación basada en el estilo de liderazgo más efectivo
para la cultura organizacional y la dinámica de la crisis.
La comprensión de las realidades de la gestión de las crisis y la aplicación de las Directrices sobre la recuperación de
crisis permiten a las organizaciones aplicar con éxito una respuesta óptima a las crisis en el contexto de éstas. Para
responder eficazmente a esas crisis, las organizaciones pueden prepararse de antemano adoptando las siguientes
medidas:
1. Reconocer y comprender la cultura actual de la organización; 2. Evaluar continuamente el estilo de liderazgo de los
miembros del equipo de liderazgo; y 3. Utilizar el RCLM para seleccionar a los mejores líderes y responder a crisis
específicas para guiar con éxito a la organización en la recuperación de la crisis aplicando el RCLP.
La cultura juega un papel muy importante en el desarrollo y manejo de una crisis; este es nuestro tercer principio de
liderazgo. Además, el estilo de liderazgo importa, no todos los líderes están preparados para manejar una crisis.
Las organizaciones deben percibir, prepararse y posicionarse para responder ante una crisis mediante el conocimiento
de la cultura organizacional y el estilo de liderazgo, aplicando la matriz de liderazgo de respuesta ante una crisis,
basada sobre el entorno de una crisis, la cultura organizacional y el estilo de liderazgo para seleccionar al líder
adecuado para el manejo de la crisis.
Todos los líderes tienen una forma de estilo de carácter que es su enfoque para liderar una organización. Los estilos de
liderazgo se han clasificado y se han hecho realidad en una variedad de formas y estilos que se han mostrado como
más eficaces en situaciones diferentes. La elección del líder correcto para el manejo de una crisis claramente no tiene
un tamaño que sirva para todos los casos. Colocar al líder equivocado en la situación de crisis dehelmina puede
garantizar virtualmente el resultado de la crisis.
En este estudio, consideramos cuatro estilos de liderazgo. Tres de ellos -directivo, transformacional y transaccional-
están representados en Percebetal (2003), mientras que el cuarto -cognitivo- se relaciona con la teoría de los recursos
cognitivos de Friedler, McGuire y Richardon (1989).
El líder directivo se caracteriza por ser fuerte y decisivo, adopta un enfoque de toma de carga, tiene expectativas bien
definidas, se comunica claramente y normalmente espera que la gente siga el dictado sin cuestionarlo. Este enfoque de
hacer-lo-que-digo puede ser muy eficaz en las crisis internas o cuando se trabaja con empleados con problemas. Sin
embargo, este tipo de liderazgo puede inhibir las iniciativas en situaciones de crisis que requieren flexibilidad o
innovación por parte de la organización.
Basándose en los resultados de este estudio, se puede concluir que las tres variables utilizadas en la construcción el
rendimiento de los empleados, a saber: el comportamiento de los líderes, el ambiente de trabajo y la organización la
comunicación puede ser usada como un modelo teórico correcto. De la misma manera, para construir una ambiente de
trabajo, el modelo con dos variantes de comportamiento de los líderes y la organización
la comunicación puede ser usada como un modelo teórico correcto. Aún así, el efecto directo positivo en cada una de
las otras variables que no han sido reveladas en este estudio es efectiva para la variables en la construcción del
rendimiento de los empleados. Los resultados del estudio del comportamiento de los líderes con el rendimiento de los
empleados puede afirmarse que existe una relación entre el comportamiento de los líderes
con el rendimiento de los empleados, que representa el 54,48%. De los resultados de estos valores, el comportamiento
de liderazgo efectivo se mejora, el rendimiento de los empleados también aumentará, y y viceversa. Este resultado
indica la relación positiva entre el comportamiento del líder con el rendimiento de los empleados. Este resultado está en
línea con estudios anteriores sobre el positivo influencia del comportamiento de liderazgo en el rendimiento del
empleado.
Basándose en los resultados de la investigación, se puede afirmar que las variaciones que surgen en el empleado el
rendimiento puede ser influenciado por las variaciones en el comportamiento de los líderes, el ambiente de trabajo y
comunicación organizativa. Por lo tanto, con el fin de mejorar el rendimiento de los empleados, varios esfuerzos para
mejorar el comportamiento efectivo de los líderes, el ambiente de trabajo y la organización la comunicación debe
incluirse en la planificación estratégica para el desarrollo de la educación
Recursos Humanos (RRHH), específicamente, el desempeño de los empleados en la Oficina Tribal del Este Oficina de
Educación de la Administración de la Ciudad de Yakarta. Aún así, las investigaciones futuras deben prestar atención a
otras variables relacionadas con las variables de rendimiento de los empleados. Basándose en las conclusiones de la
investigación, es necesario hacer un esfuerzo para mejorar el rendimiento de los empleados, porque una debe darse
cuenta de que la existencia de la institución depende en gran medida de la el rendimiento de sus empleados. En otras
palabras, el éxito de una agencia en el logro de sus objetivos está determinado en gran medida por el rendimiento de
los empleados.
El comportamiento del líder refleja parte del proceso de liderazgo, se establecen metas, se eliminan los obstáculos, las
personas brindan aliento y al mismo tiempo, estos comportamientos tienen un impacto en las actitudes, la motivación y
el comportamiento de los miembros de los grupos (Pierce Y Newstrom, 2010). El comportamiento del líder refleja parte
del proceso de liderazgo, que tiene la tarea de establecer metas, eliminar obstáculos, brindar estímulo y, al mismo
tiempo, el comportamiento del líder puede tener un impacto en las actitudes, motivaciones y comportamientos de los
miembros del grupo, incluida la comunicación con los colegas (Evangelinou , Orthodoxia, Kourtesopoulou y Kriemadis,
2019). Todos estos comportamientos de líderes pueden, en última instancia, mejorar un entorno de trabajo propicio y el
desempeño de los empleados.
Los individuos con mayor narcisismo se perciben inicialmente como líderes en grupos desconocidos y sin líderes. No
disfrutan estas percepciones positivas por mucho tiempo, sin embargo, y eventualmente sufren un declive hacia las
percepciones negativas de sus seguidores. La percepción positiva inicial de los individuos más altos en El narcisismo
como líderes está mediado por su despliegue de comportamientos de liderazgo transformacional apropiados, de tal
manera que su efectividad depende en gran medida de cuán transformacionalmente son percibidos como que se
comportan.
Si el grado de alineación de los incentivos del agente es bajo, una centralización de la toma de decisiones es más
atractiva que la descentralización. Si, por el contrario
mano, la alineación de incentivos es alta, la descentralización se vuelve más atractiva.
Además, el grado de alineación de incentivos del agente tiene un impacto en el grado de
Nuestros hallazgos indican que la brecha de poder y el clima laboral cumplen un rol importante en la autoeficacia
conjuntamente relaciones moderadas entre AL e importantes resultados individuales en las diferentes etapas de un
proceso que fluye a través del PIS. Los líderes autoritarios no pueden directamente promueven el estatus de iniciados
entre sus seguidores, pero su comportamiento se ajusta mejor a las expectativas y preferencias de los empleados en
unidades con un PDC relativamente alto. En tales contextos, su comportamiento también puede reforzar la dinámica a
través de la cual los seguidores se desarrollan las percepciones de la condición de interno que se basan más
fuertemente en el par relaciones que en las unidades PDC inferiores. Los hallazgos sugieren que, independientemente
de que se derive de las relaciones entre pares o del acceso al líder, la percepción de la condición de persona con
información privilegiada es potencialmente importante para explicar los efectos de los estilos de liderazgo general.
Además, estas conexiones pueden ser más pronunciadas entre los empleados que mantienen un fuerte sentido de su
capacidad de contribuir de manera que se valide su importancia para la organización. (PIS= Percepcion del nivel de
confianza) (PDC=Distancia de la brecha de poder)
La mayoría de los estudios de campo de la AL se han realizado en organizaciones

localizadas en sociedades que los miembros atribuyen a la valoración de altos
distancia de poder, particularmente las culturas chinas (por ejemplo, China, Hong
Kong, Taiwán). Sus hallazgos son en gran parte consistentes con los estudios
realizadas en culturas con una distancia de energía relativamente baja. Nuestro interés en
AL se despertó por las diferencias en los resultados de los estudios observados en el
las mismas culturas sociales. Esas diferencias podrían derivarse en gran medida de
diferencias en las normas de distancia de poder entre las organizaciones
que han servido como escenarios de estudio. Sin embargo, como se examinó en nuestro
estudio, esperamos que a menudo hay una mayor variabilidad en la AL entre
grupos de trabajo de nivel inferior dentro de las organizaciones.
Sin embargo, a variabilidad puede depender de las características de los líderes en las y los valores que incorporan en
sus organizaciones. A través de
al mayor énfasis en el control jerárquico cuando prevalecen las normas de distancia de poder, a menudo puede haber
fuertes influencias en cascada que contribuyen al clima de distancia de poder (CDP) en unidades de nivel inferior. Así,
dependiendo
sobre las normas y valores de las autoridades superiores de las organizaciones,
La CDP puede ser bastante homogénea a niveles más bajos en algunas organizaciones. En futuros estudios se debería
tener en cuenta cómo los líderes de alto nivel
influir en el CDP de las unidades de trabajo de nivel inferior, y así fomentar relaciones más o menos favorables entre
Liderazgo Autoritario y el empleado
resultados. Los estudios con grandes muestras de organizaciones, unidades y
los empleados podrían probar esos procesos.
Las investigaciones sugieren que el liderazgo paternalista es valorado en las naciones en desarrollo (Dorfman y Howell,
1988). Según Dickson y otros (2003), las culturas de los países en desarrollo los países comparten características tales
como estar a una gran distancia de poder, tener fuertes lazos familiares y organizaciones de espera para cuidar de sus
trabajadores, así como de la las familias de los trabajadores. Por lo tanto, las organizaciones deberían elaborar módulos
de capacitación sobre aumentando la eficacia del liderazgo paternalista. Esto permitirá a las organizaciones aumentar la
ventaja competitiva integrando a los empleados como miembros vitalicios que son dedicado a los objetivos a largo plazo
de la organización. Nuestros hallazgos tienen implicaciones para los gerentes y supervisores. En primer lugar, los
resultados muestran que el liderazgo benevolente y moral tiende a afectar positivamente tanto la actitud como
resultados de comportamiento. Sugerimos que los supervisores deben mostrar una actitud benévola y moral liderazgo
para desarrollar la confianza en la gestión. Los programas de formación de liderazgo deben ser...diseñado en
consecuencia. En segundo lugar, aunque el liderazgo autoritario prevalece en la Contexto indio, los empleados indios
no lo favorecen. Nuestros hallazgos sugieren que El liderazgo autoritario no logra ganar la confianza, por lo que los
gerentes deben evitarla en su los esfuerzos para gestionar a sus empleados. Un líder paternalista invierte tanto en la
posición como en recursos personales y se comporta como un miembro mayor de la familia interesado en la bienestar
de sus subordinados (Martínez, 2005; Uhl-Bien y otros, 1990). Así, el vínculo entre el gerente paternalista y el seguidor
es una muy emotiva que crea una sensación de endeudamiento (Uhl-Bien y Maslyn, 2005) similar a la afectiva
compromiso organizacional. Esa lealtad se desarrolla a través de experiencias positivas en (Allen y Meyer, 1990), uno
de los cuales puede implicar el cuidado paternalista y protección. Al mismo tiempo, como el liderazgo paternalista tiene
una dimensión moral de restringiendo cierta autonomía para el subordinado sin el consentimiento de éste pensando que
es para el mejoramiento del subordinado, su vinculación con la confianza en El liderazgo puede depender del nivel de
madurez cognitiva y del patrón de personalidad de el subordinado. Los estudios futuros pueden centrarse en el papel
de las variables de personalidad y cognitivas
madurez de los subordinados en la formación de la confianza.
Las investigaciones sugieren que las dimensiones de liderazgo paternalista tienen una influencia positiva sobre la
motivación del trabajo (Farh y Cheng, 2000). El estilo autoritario incluye varios comportamientos impresionantes como la
poderosa sumisión, la autoridad, la disciplina y el control y la intención de esconderse. El comportamiento autoritario
conduce al compromiso debido a miedo (Erben y Günes¸er, 2007). El liderazgo benevolente contiene la concesión de
favores comportamientos como el cuidado y la consideración individualizada. La benevolencia de la líderes crea un
sentido de gratitud en el empleado, y así ellos reciprocan con un mayor compromiso (Cheng et al., 2004). Mientras que
el liderazgo moral mantendría promete ser justo y equitativo con todos sus subordinados. Esto conduce a una mayor
identificación como líder que también se convierte en un modelo a seguir para los subordinados (Niu et al., 2009). Por lo
tanto, la revisión de la literatura da evidencia de una relación positiva entre un estilo de liderazgo paternalista y
resultados positivos para los empleados. Otro estudio mostró que la justicia interactiva percibida mediaba los efectos de
la moral y la benevolencia liderazgo en la confianza en el supervisor. Sin embargo, la justicia interactiva percibida no
mediar la relación entre el liderazgo autoritario y la confianza en el supervisor. Confianza en supervisor se encontró que
estaba positivamente asociado con el rendimiento laboral y organización comportamientos ciudadanos (Wu y otros,
2012).
El trabajo conjunto implica una interdependencia para lograr el éxito personal y organizativo
objetivos. La construcción que permite que esta relación sea fructífera se llama confianza. El
El concepto de confianza implica la participación de al menos dos partes, un fideicomitente y un fiduciario.
El fideicomitente es la parte que se coloca en una situación vulnerable bajo incertidumbre. El fideicomisario es la parte
en la que se deposita la confianza, que tiene la oportunidad de aprovechar la vulnerabilidad del fideicomitente
(Laeequddin y Sardana, 2010). La confianza en el supervisor es la base sólida de la eficacia del líder. La confianza aquí
es la fuerte valor de reciprocidad avalado por los subordinados para confiar en sus líderes que proporcionan con
cuidado genuino y tratamientos amables. Cuando los supervisores se muestran benévolos liderazgo que desencadena
el intercambio social e induce sentimientos emocionales positivos hacia los supervisores, los subordinados construirán
la confianza para sus supervisores y sentirán obligados a corresponder con un buen rendimiento laboral y
comportamientos extrafuertes a apoyan a sus supervisores y a las organizaciones que éstos representan.
confianza en uno mismo y muchos más. El liderazgo autocrático podría ser más beneficioso en una organización que
acaba de empezar
Es importante y que
señalar querequiere que se
este estudio tomen decisiones
empírico confirmó laoportunas
existenciapara sobrevivir.Shaw
de algunas relacionesy entre
Blum los
(1966) también
estilos de
liderazgo y el compromiso organizativo. Sin embargo, los profesionales deben tener en cuenta que la estrategia de
liderazgo apropiada necesaria para inspirar un alto compromiso en los empleados difiere de una organización a otra.
Los profesionales, especialmente los de las empresas de fabricación de plásticos, deben tener en cuenta los resultados
En este estudio se examinó el efecto de las estrategias de liderazgo en el compromiso organizativo en el sector de la
fabricación de plásticos de Ghana, así como la relación entre ellas. Los resultados proporcionan importantes
fundamentos/bases para comprender cómo los diferentes estilos de liderazgo afectan al compromiso organizativo. Los
Las percepciones de un liderazgo deficiente se asocian a menudo con un estilo de liderazgo autocrático y pobres
habilidades de comunicación. Estos resultados no coinciden con los de Erickson y otros (2007), que identificaron los
resultados de "no poder tratar eficazmente con los subordinados" como el comportamiento destructivo más común. Tal
vez la categoría de Erickson, Shaw y Agabe ́s sea demasiado amplia para la forma en que consideramos el liderazgo
Esta investigación, presenta un hallazgo interesante: las percepciones y las experiencias reales de los profesores no
son las mismas en cuanto a la calificación de los líderes destructivos. En segundo lugar, el comportamiento de liderazgo
destructivo puede reducirse si los programas de liderazgo son altamente selectivos y presentan una estructura de
El lider autocratico también es descrito como un lider autoritario. Esta estrategia se exibe cuando el lider le dice a los
empleados que es lo que el/ella quiere que se haga y como necesita que sea realizado, sin consultar a los miembros
del equipo o tomar sus sugerencias en consideracion. el líder autocratico provee claras expectativas sobre lo que
Los resultados demuestran que las prácticas de liderazgo democrático mejoraron los exámenes de desempeño del
superintendente, mientras que las prácticas de autocratización los disminuyeron. También se determinó que el nivel de
motivación del servicio público (PSM) de los encuestados tenía un efecto positivo en las calificaciones del desempeño
del superintendente. Además, el estilo de liderazgo democrático moderaba la relación entre el PSM y las calificaciones
del desempeño asignadas por los encuestados. En particular, las personas con PSM alta calificaron el desempeño de
los líderes democráticos más alto en comparación con las personas con PSM baja. Sin embargo, no se encontró que el
liderazgo autocrático moderara la relación entre el PSM y el desempeño del superintendente. Estos resultados se
analizan a fondo en el documento.
Se realizó una encuesta experimental en línea para determinar el impacto del liderazgo y PSM sobre las actitudes de
los ciudadanos hacia un líder de la agencia, en este caso un superintendente de un distrito escolar. Después de
presentar a los encuestados tres diferentes viñetas que contienen la misma información de rendimiento, los resultados
demuestran que las prácticas democráticas mejoraron las calificaciones de desempeño de el superintendente, mientras
que las prácticas autocráticas las disminuyeron.
Al igual que el liderazgo democrático y el liderazgo autocrático, el PSM es un concepto que se estudia con frecuencia,
aunque principalmente en la literatura de la administración pública. El PSM se refiere a "la orientación de un individuo
para prestar servicios a las personas con el propósito de hacer el bien a los demás y a la sociedad" (Perry y
Hondeghem, 2008, pág. vii). Este concepto comenzó originalmente como una forma de identificar los motivos de los
empleados del sector público y distinguirlos de los de los empleados del sector privado (Perry & Wise,1990)
Los resultados demuestran que las prácticas democráticas mejoraron las calificaciones de desempeño del
superintendente, mientras que las prácticas autocráticas las disminuyeron. Los resultados también muestran que los
individuos con alto PSM calificaron el desempeño de los superintendentes más alto que los individuos con bajo PSM.
Por último, los individuos con alto PSM calificaron el rendimiento del superintendente democrático, más alto que los
individuos con bajo PSM. Este hallazgo amplía la investigación sobre la actitud de los ciudadanos en ese estilo de
liderazgo y el PSM afecta a las opiniones de los ciudadanos sobre el desempeño de los jefes de organismos. También
tiene consecuencias prácticas. Los líderes democráticos recibirán mayor apoyo de los ciudadanos (en términos de
mayores calificaciones de desempeño) que los líderes autocráticos.
Del análisis surgieron varias conclusiones importantes. En primer lugar, los encuestados asignaron calificaciones más
bajas al desempeño del superintendente autocrático, lo que indica que el liderazgo autocrático tiene un impacto
negativo en el desempeño de los funcionarios públicos. También confirma investigaciones anteriores que sugieren que
los individuos desaprueban estas prácticas de liderazgo (Van Vugt y otros, 2004) o las califican menos que otros estilos
de liderazgo (Jayasingam y Cheng, 2009; Van Vugt y De Cremer, 1999). Dado que el liderazgo autocrático suele ser
impopular, este hallazgo sugiere que estas prácticas de control priman a los encuestados por su menor rendimiento
percibido, lo que es coherente con el marco y las teorías de liderazgo implícitas. Por ejemplo, el liderazgo autocrático
suele ser visto de manera desfavorable. Por lo tanto, cuando los encuestados leyeron la viñeta, esto desencadenó
opiniones negativas con respecto al liderazgo autocrático.Además, ese sesgo suele pasar desapercibido, lo que
significa que los encuestados pueden no ser conscientes de que está influyendo en su decisión (por ejemplo, véanse
Arendtand Marquart (2015) y Doyle y Lee (2016) en relación con los efectos de las primas). El hecho de que las frases
negativas relativas a los líderes en las viñetas tengan un efecto pri-mero en la forma en que los individuos califican el
rendimiento es coherente con las investigaciones anteriores. Caillier (2018) encontró que el ataque de la burocracia
tenía un efecto negativo en las calificaciones del desempeño de los ciudadanos de una agencia gubernamental.
Hvidmanand Andersen (2016) determinó que la palabra pública (en contraposición a privada) tenía un efecto negativo
en la calificación que los ciudadanos asignaban a un organismo, por lo que esta conclusión amplía los resultados de
estos estudios en el sentido de que las prácticas de autocratización también tienen un efecto adverso en las
calificaciones de desempeño.
Los estudios sobre el liderazgo autoritario también se extienden más allá de la literatura académica. Un libro blanco
publicado en 2017 por el Hay Group (2017) reveló que el liderazgo autoritario sigue siendo un estilo de liderazgo
dominante en todo el mundo. Concretamente, se informa de que el 27% de los dirigentes empresariales japoneses, el
45% de los dirigentes empresariales chinos, el 49% de los dirigentes empresariales franceses y el 24% de los dirigentes
empresariales estadounidenses han adoptado un enfoque de liderazgo que tiene características autoritarias.
Para evitar tener un punto ciego en cuanto a la propia conducta, los líderes deben pedir frecuentemente la opinión de
sus compañeros o subordinados. En segundo lugar, nuestros hallazgos sugieren que un líder autoritario que expresa
sus emociones podría ser preferido a un líder autoritario sin emociones porque el clima de supresión emocional del
equipo será menos severo bajo un líder autoritario comparativamente más emocional. Es decir, los líderes que creen
que un estilo autoritario es esencial, ya sea para establecer el poder y la autoridad o para crear un sentido de urgencia
para estimular el cambio, también deberían expresar sus emociones positivas y negativas. Como se ha encontrado en
esta investigación, la expresión de las emociones de los líderes puede mitigar de alguna manera los efectos negativos
del liderazgo autoritario sobre el agotamiento emocional y el rendimiento del equipo.
Adoptando la perspectiva de la regulación de las emociones, teorizamos y demostramos una relación positiva entre el
liderazgo autoritario y el clima de supresión de las emociones del equipo que, a su vez, conducía al agotamiento
emocional del equipo y a un pobre rendimiento del mismo. Además, descubrimos que cuando los líderes de los equipos
adoptaron frecuentemente la supresión de las emociones como su estrategia de regulación de las emociones, el
impacto negativo del liderazgo autoritario en el rendimiento del equipo a través de las emociones del equipo el clima de
supresión y el agotamiento emocional del equipo se hizo más fuerte. Nuestro estudio de campo en tres grandes
empresas japonesas proporcionó apoyo empírico a nuestro modelo teórico y demostró que el clima de supresión de las
emociones del equipo y el agotamiento emocional del equipo eran, en efecto, dos mediadores secuenciales en la
relación entre el liderazgo autoritario y el rendimiento del equipo. Estos hallazgos avanzan significativamente la
literatura existente sobre liderazgo al incorporar la perspectiva de regulación de las emociones en los estudios sobre
cómo el liderazgo autoritario impacta en el rendimiento del equipo.
Asia encarna una cultura única que hace hincapié en una jerarquía basada en el paternalismo (Ahlstrom, Chen y Yeh,
2010; Lam y otros, 2012; Liden, 2012). Se espera que los líderes jueguen un papel autoritario, y se supone que los
seguidores respeten sus decisiones. La mayor distancia de poder entre los líderes y los seguidores (Liden,2012 ) a
menudo confiere a los líderes un mayor control, aunque las expectativas de los líderes también pueden ser distintas en
Asia. La misma cultura paternalista a menudo inculca una naturaleza similar a la de los padres en el enfoque del
liderazgo, y no es raro ser testigo de conductas paternalistas benevolentes en los líderes asiáticos que ven a sus
empleados como miembros de la familia (Farh, Earley, & Lin,1997 ; Liden,2012 ). Además, los valores confucianos
siguen impregnando la cultura asiática (Ou et al.,2014 ); se hace hincapié en el colectivismo y se espera que los líderes
sean humildes y autodespreciativos (Fu et al.,2010 ). La combinación de estos contextos tradicionales con la influencia
occidental puede crear una variación significativa en los estilos de liderazgo de losCEO asiáticos.
Las investigaciones han demostrado que el efecto del liderazgo a nivel de equipo actúa como un puente entre el
liderazgo y los resultados de los empleados. Por ejemplo, Chun y otros (2016 ) evaluaron el impacto del liderazgo
transformacional en el desempeño del equipo y de los miembros. Descubrieron que el liderazgo transformacional
centrado en el grupo influye positivamente en el rendimiento del equipo a través del intercambio de miembros del
equipo (TMX), mientras que el liderazgo transformacional centrado en el individuo influye positivamente en el
rendimiento de los miembros del equipo a través del LMX. Además, el TMX media positivamente la relación entre el
liderazgo transformacional centrado en el grupo y el rendimiento de los miembros y modera positivamente las relaciones
de rendimiento LMX.Sun y otros (2014 ) exploraron la influencia del liderazgo transformacional del equipo en el
rendimiento del equipo de las empresas de alta tecnología en China utilizando una muestra de 184 empresas que
participan en el desarrollo de nuevos productos. Los resultados indicaron que el liderazgo transformacional de los
líderes de equipo está positivamente relacionado con el rendimiento del equipo, y que las múltiples dimensiones del
liderazgo transformacional están mediadas por el clima de equipo. Además, los académicos han sugerido que los
resultados a nivel de equipo de las características de los directores generales influyen en los resultados de la
organización. Las características del director general configuran la dinámica de la TMT; esto se transmite a los
empleados y a su vez afecta al rendimiento de la empresa. Ouet al. (2014 ) demostró que la humildad del director
general se asocia positivamente con los comportamientos de potenciación del liderazgo, lo que conduce a la integración
de la TMT, a un mayor compromiso de los mandos intermedios y, en última instancia, a un mejor rendimiento laboral.
Los estudiosos han demostrado que ciertos valores arraigados en el colectivismo amplifican el papel del liderazgo
transformacional en Asia. Los valores autotrascendentes, por ejemplo, enfatizanB el aumento de la felicidad de los
demás, la trascendencia de los intereses egoístas y la aceptación de los demás como iguales^(Fu et al.,2010 : 226). Fu
y otros (2010 ) comprobaron que los valores autotrascendentes de los directores generales amplifican el efecto de su
liderazgo transformador en el compromiso de los seguidores, mientras que los valores de mejora de sí mismos
disminuyen el efecto. De manera similar, la conservación, un valor centrado en la tradición, la conformidad y la
seguridad, favorece la armonía interpersonal y dentro del grupo (Schwartz,1992; Shin & Zhou,2003). En su
investigación sobre las relaciones entre líderes y seguidores en las empresas coreanas, Shin y Zhou(2003 )
comprobaron que la conservación moderaba positivamente el efecto del liderazgo transformador en la creatividad de los
seguidores. Este valor está estrechamente vinculado a la cultura colectivista basada en las virtudes confucianas de la
conformidad y de no desviarse de la norma; y la conservación puede ser una virtud destacada en el contexto asiático,
que aumenta la influencia de los estilos de liderazgo.
Basándose en el cambio organizacional y las teorías de liderazgo, este estudio profundizó en estilos de liderazgo para
elucidar la servidumbre en las empresas manufactureras japonesas. Los hallazgos reveló que un estilo de liderazgo
carismático mejora y facilita la servidumbre, mientras que un estilo autocrático y autónomo lo dificulta. La importancia
del estudio radica en el hecho de que es el primero en arrojar luz empíricamente sobre la asociación entre el estilo de
liderazgo y la servidumbre en Japón. Los resultados enriquecen los estudios sobre la servidumbre al dirigir atención al
contexto asiático. Se espera que esta investigación estimule la atención estudios de seguimiento en el futuro.
El estudio concluye que el estilo de liderazgo de las bibliotecas académicas influye en gran medida en el rendimiento
laboral y la productividad general de la biblioteca. Las bibliotecas académicas funcionarán eficazmente cuando las
instituciones matrices emplear a un bibliotecario cualificado con los estilos de liderazgo adecuados. Por lo tanto, la
armonía debe ser creada entre el personal de la biblioteca y la gestión de la misma. Los estilos de liderazgo
recomendados incluyen el democrático y el estilos de liderazgo transformacional, ya que han demostrado ser de mayor
importancia en el resultado del trabajo. La vibrante cultura organizativa de alto rendimiento a través de la relación
interpersonal, los diálogos y la transparencia es es muy posible con la adopción del estilo de liderazgo correcto. Los
líderes deben adoptar una comunicación efectiva para producir entusiasmo y fomentar una atmósfera de confianza
dentro de la biblioteca.
El liderazgo tiene un gran impacto en el desempeño del trabajo y hay varios informes disponibles. La influencia de tres
(3)
estilos de liderazgo, a saber, democrático, autocrático y laissez-faire en el desempeño de dos universidades
(Universidad de Calabar, Estado de Río y Universidad de Uyo, Estado de Akwa Ibom) fue investigada por Ukaidi
(2016) y se descubrió que el estilo de liderazgo tiene una influencia significativa en el rendimiento de la organización. Él
también reveló que el estilo de liderazgo democrático contribuyó más significativamente que los otros dos, que fue
atribuida a su capacidad de compartir la toma de decisiones tanto por los subordinados como por el líder de la
organización. Él
afirmó que un liderazgo deficiente puede afectar directamente al rendimiento de la organización de manera adversa.
Los resultados mostraron que el liderazgo transformacional influye positivamente

la percepción de la reputación de la organización por parte de los empleados, no sólo directamente sino también
indirectamente, a través de
...que empodera a los empleados. El liderazgo transaccional representado por el comportamiento de recompensa
contingente tiene un
un efecto directo negativo significativo en la percepción de la reputación de la organización por parte de los empleados.
Transformacional
los líderes son más propensos a delegar el poder a los empleados y a involucrarlos en la toma de decisiones que
líderes transaccionales. Los empleados que se sienten más capacitados en términos de competencia y control tienden
a tener
una evaluación más favorable de la reputación de la organización.
El valor práctico de nuestro estudio puede verse por el hecho de que tiene un claro mensaje para a los líderes y
gerentes de las organizaciones para que hagan un análisis crítico de los resultados negativos del trabajo de enfoque de
liderazgo autoritario. El liderazgo autoritario puede ejercer severas limitaciones en
las oportunidades de los empleados para desarrollar la integración organizativa y una mejor calidad relaciones LMX, y
por lo tanto haciéndolas vulnerables a la insatisfacción laboral y a la pobreza resultados del rendimiento. La dirección
debe reconocer los efectos negativos de liderazgo autoritario y poner en marcha estrategias de reclutamiento
adecuadas para atraer líderes y gestores abiertos a los enfoques de liderazgo igualitario. Un paso importante en este La
dirección implicaría invertir en programas de capacitación y desarrollo de los empleados para exponer tanto a los
Los líderes autoritarios toman decisiones unilaterales y prevalecen sobre los subordinados. Dicho liderazgo, como un
estilo de ejercicio de la autoridad formal y el poder de posición, puede inhibir los comportamientos de roles adicionales
de los empleados en la estructura jerárquica de roles.
supervisores dcisminuye
El liderazgo narcisista es los comportamientos
un estilo extra-rol en
atractivo, interesado (OCB).
sí mismo, persigue objetivos grandes y egoístas, obstaculiza
el desempeño de los demás y es superficial (Ouimet, 2010).
El liderazgo narcisista comprende principalmente los siguientes tres aspectos: interés propio, motivación para el engaño
y supresión del conocimiento. El interés propio implica un líder que muestra una fuerte tendencia a la mejora de sí
mismo, es egocéntrico y no puede comprender los puntos de vista y comportamientos de los demás (Carnevale et al.,
2016; Rosenthal y Pittinsky, 2006). La motivación del engaño implica que un líder está dispuesto a actuar con audacia
para captar mejor la atención de los demás; sin embargo, este comportamiento suele ser engañoso (Chatterjee y
Los hallazgos destacan que la necesidad de participación de los empleados chinos de la nueva generación impacta
negativamente en su preferencia por el liderazgo directivo y positivamente en su preferencia por el liderazgo orientado a
las relaciones (es decir, liderazgo participativo y de entrenamiento). Además, la confianza en el supervisor modera la
relación entre la necesidad de participación y la preferencia por delegar el liderazgo.
relación entre la necesidad de participación y la preferencia por delegar el liderazgo.
La compatibilidad
Nuestro entre unellíder
estudio examina estiloy de
susliderazgo
seguidores sirve como un como
transformacional proceso
un de selección
estilo y ayuda
en el que con las asignaciones
los superiores concientizanaa
los subordinados en la importancia que tienen los mismos y el valor de los resultados esperados, y los motiva
satisfaciendo sus necesidades de atención y desarrollo personal dentro de la visión colectiva de la organización.
Conceptualizamos estilo de liderazgo transformacional en términos de la percepción de los gerentes de departamento
del carisma y la capacidad de inspiración de sus superiores. La literatura anterior sugiere que las conductas de
liderazgo transformacional pueden influir en las reacciones de los empleados de diferentes maneras (Bass, 1985;
Berson & Avolio, 2004). En primer lugar, los líderes transformacionales estimulan e inspiran a los seguidores ofreciendo
una visión convincente del futuro (Bass, 1985). En segundo lugar, utilizan la estimulación intelectual y desafían a los
empleados a aceptar soluciones innovadoras a los problemas y a desafiar el status quo (Bass, 1985; Berson & Avolio,
2004).
2.1. Estilo de liderazgo transformacional y desempeño gerencial La literatura anterior (por ejemplo, Burns, 1978; Ensley,
Pearce y Hmieleski, 2006) sugiere que los líderes transformacionales apelan a los ideales y la moral de sus seguidores
para inspirar a éstos a alcanzar sus más altos niveles de logros y a asumir la responsabilidad de los objetivos del grupo.
En virtud de un líder de la transformación, los seguidores están motivados principalmente hacia el logro del objetivo en
sí mismo, con o sin las recompensas que podrían asociarse con el resultado (Pearce et al., 2003). El estilo de liderazgo
transformacional puede ayudar a promover la visión a largo plazo, y la inspiración, que también puede promover las
contribuciones incrementales de los seguidores mediante el esfuerzo más allá del llamado del deber. Así pues, los
líderes transformacionales pueden motivar a sus seguidores a esforzarse por mejorar el rendimiento. Choi (2006, pág.
33) sostiene que "los seguidores dirigidos por líderes carismáticos suelen mostrar un alto rendimiento en las tareas".
Este mejor desempeño de las tareas puede atribuirse a la gran necesidad de logros de los seguidores, que ha sido
estimulada por el comportamiento visionario del líder carismático (transformacional). Como la visión difiere
enormemente del statu quo, los seguidores movilizan todas sus capacidades para hacer realidad la visión con la que se
identifican (Bass, 1985). Así pues, se pone a prueba la siguiente hipótesis:
H1. Existe una relación positiva entre el estilo de liderazgo transformacional y el rendimiento directivo.
Nuestros resultados demuestran que un estilo de liderazgo transformacional tiene un efecto directo y positivo en el
rendimiento de los directivos. Para un MCS, El estilo de liderazgo transformacional afecta positivamente el uso de la
información de la BSA y el SPM integral, pero no afecta el sistema de recompensas.
Los resultados sugieren que el uso del SPM integral para el propósito del sistema de recompensas es menos
importante cuando se emplea el estilo de liderazgo transformacional (Abernethy et al., 2010). Nuestros hallazgos
mejoran la comprensión de cómo los mediadores intervienen en la relación entre el estilo de liderazgo transformacional
y el desempeño directivo (véase Franco-Santos y otros, 2012; Hopwood, 1974). Específicamente, nuestros análisis
suplementarios revelan que el estilo de liderazgo transformacional ha un efecto indirecto parcial en el desempeño de la
dirección a través de tres mediadores: PMS completo, sistema de recompensas e información de la BSA.
medio para recopilar y procesar información en la planificación, el control y la evaluación del desempeño en toda la
organización (MCS)
sistema integral de medición del desempeño (SPM)
información de contabilidad de amplio alcance (BSA)
Nuestro estudio contribuye a la literatura de liderazgo al proporcionar la comprensión de cómo los líderes directivos y
controladores a menudo se ven perjudicados influir en el OCBO de los seguidores y en el rendimiento laboral,
debilitando el potencial para que los seguidores formen lazos psicológicos con ellos.
También demostramos que los valores compartidos de la tradición confuciana pueden mitigar estas influencias a través
de la relación de los seguidores identificación.
Los resultados de nuestro estudio también tienen implicaciones para la gestión
...la práctica. Como la influencia negativa del liderazgo autoritario en
los resultados del trabajo de los empleados se derivan de su influencia en las relaciones
identificación, los líderes autoritarios necesitan ejercer un esfuerzo único para
proporcionar a los empleados una razón para identificarse con ellos. Por ejemplo, el líder de combate duro es a veces
visto como un modelo a seguir para
soldados, pero esto requiere un esfuerzo continuo por parte del líder
para modelar comportamientos efectivos y enseñar a los empleados (soldados, en
este ejemplo) el valor de la dirección y la disciplina que él o ella
proporciona. Además, dado que nuestros hallazgos muestran menos efectos adversos
de liderazgo autoritario cuando la tradicionalidad del grupo es relativamente
altos, los líderes autoritarios pueden esforzarse por dar forma a los valores colectivos
haciendo hincapié en las interacciones de colaboración entre los miembros y
objetivos de grupo (véase Podsakoff, MacKenzie, & Ahearne, 1997; Shamir,
House, & Arthur, 1993).
Es importante que los líderes reconozcan que las normas y valores de la tradicionalidad del grupo son muy difíciles de
cambiar, y que
deben adaptar su estilo de liderazgo preferido a los valores prevalecientes de la unidad. A menos que las condiciones
requieran una direccionalidad extremadamente alta, como en el ejemplo militar, el líder que es
predispuesto a comportarse de manera autoritaria necesita
aprender un enfoque de liderazgo que apoye más la autonomía.
Sin embargo, esto podría ser muy difícil, y por lo tanto, los
los gestores deben ser conscientes de las normas y valores culturales
del grupo de trabajo al asignarle un nuevo líder.
Nuestros hallazgos de que la gestión autoritaria no es uniformemente dañina para la creatividad no debe considerarse
como una carta blanca para los comportamientos autoritarios, ya que niveles más altos de autoritarismo tienen efectos
negativos definidos. Más críticamente, cuando se necesita un enfoque de liderazgo directivo, nuestros resultados
indican estrategias de mitigación para limitar o eliminar los efectos negativos del autoritarismo. Estas estrategias de
mitigación requieren que los líderes muestren comportamientos positivos para cambiar las atribuciones de los
seguidores por comportamientos autoritarios. Específicamente, un líder también debe exhibir un liderazgo benevolente
o moral, de modo que los seguidores comprendan que los comportamientos autoritarios sirven a metas positivas en
lugar de las metas egoístas del líder.
Proponemos que las exigencias y amenazas de los comportamientos autoritarios observados dan lugar a la excitación,
pero la observación de los comportamientos de líderes morales o benévolos influyen la cantidad de excitación que se
produce, y por lo tanto modera el efecto del autoritarismo en la creatividad.
Efectos de la benevolencia. El liderazgo benévolo se define como líderes que se comportan de manera que
demuestran una preocupación individualizada y holística por el bienestar de los subordinados (Cheng et al., 2004). Esta
preocupación individualizada por los subordinados es congruente con las conductas del líder que promueve la
creatividad, pero la benevolencia también puede cambiar la interpretación que hacen los subordinados de las conductas
autoritarias del ser humano. El autoritarismo se centra en el énfasis de los líderes en el control y la obediencia (Aasland
et al., 2010), más que en las intenciones que impulsan los comportamientos de los líderes. Así pues, un líder que
muestre conductas autoritarias por razones de interés propio será visto de manera diferente a cuando el autoritarismo
se utiliza para objetivos organizativos más amplios.
La presencia de comportamientos de liderazgo benevolente cambia la interpretación de los comportamientos
autoritarios.
(...)
Efectos del liderazgo moral. El liderazgo moral se define como líderes que se comportan de manera impulsada por un
conjunto de valores morales subyacentes y en consonancia con ellos (Cheng et al., 2004). Cuando se enfrente a un
líder que es a la vez autoritario y considerado una persona altamente moral, se le atribuirán comportamientos
autoritarios como impulsados por una necesidad moral. Cuando no se perciba que un líder tiene esta fuerte visión o
sentido moral, no se considerará que los comportamientos de un líder autoritario estén impulsados por un conjunto de
valores u objetivos morales, sino más bien que sirven a los intereses del líder.
(...)
Una mirada más cercana a los efectos del liderazgo benevolente y moral
Al argumentar que el autoritarismo actúa para crear una excitación psicológica en los subordinados, planteamos la
posibilidad de que, a niveles suficientemente bajos, el liderazgo autoritario pueda realmente mejorar la creatividad de
los subordinados. Además, hemos argumentado que otras conductas de liderazgo afectan a las reacciones de los
seguidores al autoritarismo a través de las atribuciones que utilizan para dar sentido a las conductas del ser autoritario.
Estos comportamientos morales y benevolentes de los líderes pueden reducir o incluso eliminar los efectos negativos
del liderazgo autoritario.
Partiendo de la teoría del procesamiento de la información social, los autores muestran que los niveles bajos de
liderazgo autoritario actúan como un factor estresante que fomenta la creatividad, mientras que los niveles altos la
desalientan. El liderazgo autoritario es un componente de una constelación más amplia de conductas de líderes
conocida como liderazgo paternalista. Bajo un liderazgo paternalista, El liderazgo autoritario se combina con la
benevolencia y la moralidad y estos interactúan con el autoritarismo. Los autores argumentan que la presencia de la
benevolencia y el liderazgo moral hace que los subordinados vean las acciones autoritarias del líder como algo positivo
y muestran que tanto la benevolencia como el liderazgo moral actúan para contrarrestar los efectos negativos del
liderazgo autoritario sobre la creatividad.
(...)
Comenzamos este documento señalando que las opiniones prevalecientes sobre el liderazgo y la creatividad han hecho
hincapié en la importancia de los comportamientos de apoyo de los líderes (Gilmore y otros, 2013; Wang y Cheng,
2010).
Nuestros resultados han demostrado que, si bien los altos niveles de autoritarismo reducen claramente los niveles de
creatividad de los empleados, la presencia de otros comportamientos de los líderes puede tener una fuerte influencia
sobre si el autoritarismo reduce o incluso estimula la creatividad de los subordinados. Estos resultados indican la
necesidad de replantearse la opinión negativa que prevalece sobre el liderazgo autoritario, en particular en lo que
respecta a resultados como la creatividad. Además, ampliar nuestro examen de los comportamientos de liderazgo para
mostrar que las dimensiones de liderazgo paternalista de un liderazgo benévolo y moral actúan para mitigar los efectos
negativos del autoritarismo indica una necesidad de reconsiderar el liderazgo paternalista también. Lo más importante
es que, sin disminuir la eficacia de los comportamientos de liderazgo de apoyo para promover la creatividad entre los
subordinados, nuestros resultados arrojan más luz sobre la aparente paradoja de por qué los líderes autoritarios pueden
lograr resultados altamente creativos.
Esto también puede reducir la preocupación de los miembros de la organización por los posibles riesgos de llevar a
cabo actividades en las que los resultados y objetivos esperados son inciertos y vagos, como en el desarrollo de nuevas
estructuras, procesos o prácticas organizativas. En conjunto, es probable que los directores generales que muestran
comportamientos de liderazgo transformacional desempeñen un papel importante en la innovación organizativa al
aumentar la capacidad y la motivación de los miembros de la organización para llevar a cabo innovaciones
organizativas. Por lo tanto, nuestras conclusiones están en consonancia con la bibliografía general sobre innovación de
las empresas, que muestra que el liderazgo transformacional puede apoyar las innovaciones de productos y servicios
(Matzleret al., 2008; Junget al., 2008), las innovaciones tecnológicas (Chenet al., 2012) y la creatividad (Gumusluoglu e
Ilsev, 2009; Shin y Zhou, 2003). Este estudio también va más allá de las conclusiones anteriores al aportar pruebas de
que el liderazgo transformacional de los directores generales es propicio para perseguir la innovación organizativa en
concreto.
Este estudio también va más allá de las conclusiones anteriores al aportar pruebas de que el liderazgo transformacional
de los directores generales es propicio para perseguir la innovación organizativa en concreto.
También examinamos la influencia del liderazgo transaccional de los CEO en la innovación organizativa. Los
investigadores han planteado que el liderazgo transaccional puede disminuir la capacidad y la motivación de los
miembros de la organización para proponer nuevas ideas (Basset al.,2003), lo que podría impedir la introducción de
nuevas estructuras, procesos y prácticas organizativas.
En general, los resultados de nuestro estudio indican que el comportamiento de liderazgo de los CEOs juega un papel
importante en la innovación organizacional. Sin embargo, la efectividad de estos comportamientos de liderazgo
depende del grado de dinamismo del entorno.Los resultados de nuestro estudio proporcionan evidencia de que el
liderazgo transformacional de los CEOs contribuye a la innovación organizacional. Este efecto positivo es probable que
se deba a la capacidad del CEO para motivar a los miembros de la organización (Dess y Picken, 2000) a buscar la
innovación organizacional. Los dirigentes de la transformación se esfuerzan por comunicar una visión compartida
inspiradora y objetivos comunes en relación con el futuro de la empresa. Al comunicar la estrategia y los objetivos a
largo plazo de la empresa, los directores generales pueden inspirar a los miembros de la organización para que piensen
en cómo podría renovarse la organización a fin de alcanzar los objetivos futuros. Los directores generales que exhiben
comportamientos de liderazgo transformacional también promueven la asunción de riesgos y la experimentación en
relación con nuevas actividades, procesos y tareas (Dess y Picken, 2000), lo que puede fomentar la innovación en la
organización.
Por ello, en este estudio nos hemos propuesto arrojar más luz sobre los factores determinantes de la innovación
organizativa. Basándonos en la teoría del liderazgo, nos hemos centrado en la influencia de dos tipos de
comportamientos de liderazgo de losCEO , a saber, los comportamientos de liderazgo transformacional y transaccional.
Esto contribuye a la literatura sobre innovación organizativa al explicar el papel poco estudiado del liderazgo en la
innovación organizativa en general (Pieterseet al., 2010) y al examinar el papel del comportamiento de liderazgo del
director general en particular, como se ha pedido en investigaciones anteriores (Gumusluoglu e Ilsev, 2009; Junget al.,
2008). También planteamos que los dinamismos del entorno influyen en la eficacia de los comportamientos de liderazgo
transformacional y transaccional de los directores ejecutivos en la innovación organizativa.
Así pues, conceptualmente existe una estrecha relación entre el liderazgo de la transformación y el clima de innovación.
Aunque Jung y otros (2003) han encontrado apoyo empírico para esta relación mientras considerando la organización
en su conjunto; sin embargo, piden que se examine esa relación a nivel de subunidad. Este argumento también se
apoya en el hecho de que la percepción de los individuos sobre el clima surge de su propia interpretación de las
políticas y prácticas de la organización (Scott y Bruce, 1994). Como supervisor animado es un destacado representante
de la organización, los subordinados que trabajan bajo la mismo supervisor tienden a generalizar sus percepciones de
supervisor a su organización en general. Así, el comportamiento de liderazgo de los supervisores inmediatos es un
factor importante que determina las percepciones de los subordinados sobre el clima laboral (Wang et al., 2013).
El enfoque social interaccionista también postula que los comportamientos de liderazgo observados por los miembros
del grupo y la relación de grupo afectan al grupo las percepciones de los miembros de un "clima de innovación" (Scott y
Bruce, 1994, p. 581). Dados los efectos de los comportamientos de liderazgo en la interpretación de los subordinados
de su clima de trabajo, los empleados que trabajan bajo los líderes de la transformación es probable que tengan niveles
más altos de percepciones del clima de innovación. Por lo tanto, este estudio plantea la hipótesis la relación positiva
entre el liderazgo transformacional y En consecuencia, proponemos la Hipótesis 1: El liderazgo transformacional se
relaciona positivamente con
clima de innovación.
El liderazgo transformacional se ha conceptualizado como un concepto multidimensional (Bass, 1985). En su estudio,

Avolio y otros (1999) llegaron a un concepto más preciso de liderazgo transformacional que fusionaba la consideración
individualizada, la influencia idealizada y la motivación inspiradora del estímulo intelectual. Al utilizar la influencia
idealizada, el líder inspira los pensamientos inherentes de los seguidores actuando como un modelo a seguir para
ganar respeto, admiración y lealtad, que genera un sentido de colectividad entre los seguidores. A través de las
relaciones individuales con cada seguidor en el ámbito colectivo, el líder institucionaliza la confianza de la consideración
individualizada en la que siempre se preocupa por las necesidades de cada seguidor. Mediante la motivación
inspiradora, el líder no sólo dirige una visión de futuro, sino que también muestra el camino para alcanzar las metas y
ayuda a los seguidores a darse cuenta de que pueden hacerlo. Mediante la estimulación intelectual, el líder pone a
disposición de los seguidores los recursos cognitivos necesarios y los estimula para que trabajen de forma diferente
(Avolio et al., 1999).
En conclusión, este estudio intentó examinar el papel del liderazgo transformacional al predecir la creatividad entre los
empleados de contacto con el cliente de los hoteles turísticos. Además, estudió el papel de intervención del clima de
innovación y la autoeficacia creativa.
Los hallazgos proporcionan directrices para que los directores de hoteles reformen el ambiente de trabajo de tal manera
que los empleados
perciben el apoyo de sus organizaciones y sus supervisores inmediatos, con el fin de actuar de forma creativa. En este
contexto, los gerentes hoteleros necesitan diseñar programas de entrenamiento y sesiones de asesoramiento para sus
empleados de contacto con el cliente para que puedan trabajar de forma creativa.
En una línea diferente, junto con las características demográficas de TMT, muchos
investigadores han identificado el comportamiento de liderazgo de los gerentes como uno de los impulsores importantes
de la innovación (Amabile 1998 ; Mumford y col. 2002). Entre varias teorías de liderazgo, la etiqueta transformacional se
utiliza para categorizar un conjunto de comportamientos de liderazgo adaptativo que se considera más efectivo que
Uno de nuestros principales hallazgos es que las características demográficas de TMT juegan un papel en la predicción
de la innovación empresarial. Sin embargo, este papel de predictor se vuelve aún más fuerte si se tiene en cuenta el
liderazgo de TMT. Descubrimos que cinco de las seis empresas altamente innovadoras de nuestro estudio promovían
un estilo de liderazgo inspirador y motivador. Sin embargo, esto plantea la cuestión de cómo juzgar a una empresa que,
de acuerdo con la investigación de TMT basada en demografía, tiene indicadores suficientes en todas las
características demográficas pero carece de la capacidad de liderar de la manera descrita. Suponemos que las
características demográficas de TMT representan mejores indicadores de la innovación empresarial si se combinan con
el aspecto del estilo de liderazgo. Finalmente, la suposición implícita de la investigación TMT basada en la demografía
es que existe una
distribución de poder equitativa dentro de los TMT para dar significado a las características demográficas de los TMT.
Creemos que esto debe probarse en estudios de investigación de TMT basados en datos demográficos, ya que no hay
otra forma de con fi rmar esta suposición. En general, este estudio ha puesto de relieve la importancia de la innovación
de las empresas que refleja la adecuación del TMT a sus tareas. Estos hallazgos desafían la validez de la única
investigación sobre TMT basada en datos demográficos. (TMT = Equipos de alta direccion)
En conclusión, nuestro estudio de cómo la AL socava la creatividad de los empleados a través de su relación con el
miedo y el silencio defensivo hace contribuciones significativas a las literaturas de liderazgo y creatividad ofreciendo una
visión más elaborada sobre cómo AL obstaculiza la creatividad de los empleados.
Además, también destacamos el papel del empleado PsyCap, mitigando el efecto negativo de la AL. Instamos a los
investigadores a dedicar más atención a esta línea de investigación, considerando las posibles oportunidades de futuras
investigaciones en esta área, especialmente centradas en los antecedentes de la AL,
otros mecanismos psicológicos, y las posibles condiciones límite en importantes resultados de trabajo y de
organización.
No se puede exagerar la importancia de la relación AL-miedo para el funcionamiento de los empleados y la

organización, ya que el miedo resultante de
trabajar bajo supervisores intimidantes y autorizados puede desencadenar
silencio defensivo, que a su vez inhibe la creatividad en el lugar de trabajo.
Dado que la creatividad juega un papel vital en el éxito de la organización y
supervivencia (Gumusluoglu & Ilsev, 2009), nuestros hallazgos de que la AL induce el miedo
y el silencio defensivo sugieren, por lo tanto, la necesidad de intervenciones prácticas
con el fin de crear un ambiente de trabajo psicológicamente seguro. Más allá de esto
intervención práctica, la propia dirección puede crear trabajo
entornos que animan a los empleados a expresar sus opiniones y
ser proactivo. Esto es especialmente importante, ya que los directivos de nivel medio e inferior tienden a sacar provecho
de las acciones de su alta dirección
para derivar pistas sobre los climas de trabajo existentes y las normas de comportamiento apropiadas (Mayer, Kuenzi,
Greenbaum, Bardes, & Salvador,
2009). Un clima más seguro y abierto desde el punto de vista psicológico puede ser útil para
reducir el miedo de los empleados (Edmondson, 2003) y al hacerlo, aumentar
la creatividad en el lugar de trabajo
nuestros hallazgos sugieren que los líderes autoritarios se quedan cortos en mejorar
la creatividad de los empleados silenciándolos sin querer por miedo
y provocando un silencio defensivo. Por lo tanto, nuestros hallazgos sirven como una advertencia
a las organizaciones acerca de los efectos potencialmente perjudiciales de la AL y la
sugieren que presten más atención a la manera demasiado controladora
de sus líderes. Es decir, los líderes deben ser animados a dar espacio para
las aportaciones y la retroalimentación de los empleados para estimular la creatividad. Además,
las organizaciones también podrían implementar programas de capacitación para educar
personas que ocupan posiciones de liderazgo sobre la importancia de construir
un clima apropiado que fomente los tratamientos interpersonales positivos y las relaciones en el trabajo (Walumbwa,
Hartnell, & Misati, 2017)
Este estudio también encontró un impacto positivo significativo hecho por la
El empoderamiento y la promoción se centran en la creatividad de los empleados. Cuanto más alto sea el
el empoderamiento psicológico y el enfoque de promoción, mayor será la capacidad de
mejorar la creatividad de los empleados. Este hallazgo de la investigación es consistente con los hallazgos de
Zhang y Bartol (2010) y Sacramento et al. (2013). Este estudio encontró una significativa
impacto positivo de los estilos de liderazgo transformacional y ambidiestro en el empleado
creatividad, un hallazgo que indica que cuanto mayor sea la tendencia hacia
liderazgo transformacional o ambidiestro, mayor será la capacidad de
mejorar la creatividad de los empleados. Este hallazgo de la investigación es consistente con los de Henker
(2014) y Rosing et al. (2011). El estudio también encontró un impacto negativo significativo
hecho por los líderes de las transacciones sobre la creatividad de los empleados. Este hallazgo de la investigación es
consistente con la investigación realizada por Moriano y otros (2014).
los resultados del test de Sobel revelaron un efecto mediador de los empleados
el empoderamiento psicológico sobre el liderazgo transformacional, el liderazgo ambidiestro,
liderazgo transaccional y la creatividad de los empleados, además, había un intermediario
efecto de la promoción de los empleados enfoque en el liderazgo transformacional, ambidiestro
liderazgo, liderazgo transaccional y creatividad de los empleados.
Este estudio descubrió varias implicaciones gerenciales interesantes y valiosas en el
las relaciones entre el liderazgo transformacional, el liderazgo ambidiestro,
el liderazgo transaccional, el empoderamiento psicológico de los empleados, la
el enfoque de la promoción y la creatividad de los empleados:
Si los gerentes de una empresa desean seguir mejorando la creatividad de sus empleados,
deberían considerar seriamente el uso de la transformación o la ambidexteridad
estilos de liderazgo.
Si los gerentes de una compañía desean continuar mejorando la creatividad de los empleados, ellos
debería evitar el estilo de liderazgo transaccional, ya que tendrá un impacto negativo y
reducir la creatividad de sus empleados.
Independientemente del estilo de liderazgo que adopten los directivos de una empresa, deberían
mejorar el empoderamiento psicológico de sus empleados antes de intentar aumentar su
la creatividad de los empleados.
Las conclusiones de este estudio también contribuyen a las prácticas de gestión.

Mientras que investigaciones anteriores han mostrado los efectos positivos del liderazgo transformacional en el
comportamiento de los empleados, como la ciudadanía organizacional
comportamiento y el intercambio de conocimientos (Carmeli, Atwater y Levi, 2011), nuestro
El estudio es único en cuanto a la demostración del nuevo papel crítico
de liderazgo transformacional para mejorar la creatividad individual en un
contexto de equipo. Puede ser de particular importancia contar con líderes de transformación en equipos de trabajo en
los que los seguidores suelen ser muy
competente e independiente. En estos casos, los líderes deben ser
más activamente involucrados, pero de una manera más libre.
Este estudio tiene varias implicaciones teóricas. La primera y más importante contribución teórica es el nuevo modelo
de proceso propuesto
donde el liderazgo transformacional mejora la creatividad de los empleados a través de
los mecanismos a nivel de equipo de los conflictos de equipo y el intercambio de conocimientos. Más allá de la réplica
de los estudios empíricos anteriores sobre el efecto positivo de
liderazgo transformacional en la creatividad de los empleados (por ejemplo, Eisenbeiss
et al. 2008; Gumusluoglu & Ilsev, 2009), nuestro estudio ha abierto aún más
la caja negra del vínculo liderazgo-creatividad evocando el conflicto de equipo
y el intercambio de conocimientos como dos mecanismos básicos a nivel de equipo en un proceso transversal dentro de
un contexto de equipo. Nuestros hallazgos sugieren la futura dirección de la investigación de incorporar más variables a
nivel de equipo, como
la cohesión del equipo, la confianza del equipo, la potencia del equipo, la moral del equipo, entre
otros, para contextualizar más la investigación sobre el vínculo entre liderazgo y creatividad en particular y la creatividad
de los empleados en general.
En este estudio, revelamos una parte crítica del complejo intragrupo

proceso en el que el liderazgo transformacional gestiona el conflicto, facilita
compartir el conocimiento, y finalmente mejora la creatividad individual en un equipo
contexto. Nuestra investigación llena los vacíos existentes en la literatura al desplegar un
proceso con mecanismos de niveles cruzados (por ejemplo, conflicto de equipo
y el intercambio de conocimientos) como una nueva perspectiva para entender la
la creatividad en un contexto de equipo. Además, esta perspectiva disfruta de la única
ventaja de entender las diferencias culturales en el estilo de conflicto y
la gestión de conflictos. En un contexto en el que las tradiciones culturales valoran
armonía social (por ejemplo, el contexto chino), la gestión de conflictos puede
requieren enfoques diferentes en contraste con el otro contexto en el que el conflicto es más aceptado. En
consecuencia, la investigación futura debería avanzar hacia
un mayor énfasis en los procesos transversales y las diferencias culturales en
comportamientos organizativos, especialmente en un contexto de equipo.
Este estudio contribuye de manera significativa a la literatura existente en el examen del impacto
de liderazgo transformacional en la creatividad. Sustenta el marco teórico conceptualizado por eminentes
investigadores en el establecimiento de la relación ( Jaiswal y Dhar,
2015; Gillespie y Mann, 2004; Elenkov y otros, 2005). Además, las conclusiones del estudio colaboran en
el efecto mediador de la autoeficacia creativa que respalda las conclusiones de Mittal y Dhar (2015).
Además, el estudio proporciona apoyo empírico al concepto de entorno laboral propuesto
por Amabile (1983), que ilustra la importancia del aspecto físico del entorno laboral
en la estimulación de la actuación creativa. También, teóricamente el estudio elucida y extiende la
Conceptualización componencial del entorno de trabajo.
El hallazgo del estudio de que el ambiente de trabajo físico juega un papel moderador proporciona dos
importantes aplicaciones prácticas. En primer lugar, las estrategias que se formulan
gestión para mejorar la capacidad creativa de los empleados podría no ser eficaz si
sufren del incómodo espacio de trabajo. En segundo lugar, el trabajo físico mejorado
El entorno multiplica el efecto de los diferentes determinantes de la creatividad de los empleados.
Por lo tanto, el presente estudio proporciona la planificación adecuada para los gerentes que son entusiastas
sobre la mejora del potencial creativo de sus empleados. También, un bien mantenido físico
el ambiente de trabajo añade al nivel de comodidad de los empleados y estimula el proceso de pensamiento creativo
del empleado. Por lo tanto, los gerentes o líderes deben esforzarse en mantener el cargo
espacio más propicio para un aire acondicionado adecuado y suficiente vegetación en y alrededor de la
oficina para encender las habilidades creativas de los empleados. El color de la pared con la pintura decorativa resulta
en
la consideración de los empleados para el compromiso creativo. Además, la creatividad es altamente
atribuible al espacio de trabajo que lo rodea. Los líderes deben prestar atención específica al interior
diseño del edificio con puertas y ventanas adecuadas que dan vida al espacio de trabajo.
Los gerentes de la industria automotriz pueden necesitar prestar atención al trabajo físico
ambiente dentro de los locales de la oficina y las políticas de gestión de tal manera que
ayuda a fomentar la creatividad de los empleados y a acelerar la innovación organizativa. Gerentes
también debe considerar el aspecto físico del ambiente de trabajo, como la comodidad
espacio de trabajo que necesariamente estimula y establece un estado de ánimo positivo en el empleado para tener
...la reflexión creativa. El estudio intentó ampliar la literatura existente, y es
el primero en construir y probar la relación entre el liderazgo transformacional y la creatividad de los empleados en la
industria automotriz de la India. Por lo tanto, sería útil para un coche
fabricante para comprender las implicaciones teóricas y prácticas que existen entre
el liderazgo transformacional y la creatividad de los empleados. Las empresas deberían adoptar un
forma transformadora de dirigir y explotar el entorno de trabajo físico para adquirir
soluciones creativas para superar sus problemas diarios.
Los resultados de la presente investigación indican que tres factores de la TL,

a saber, la influencia idealizada, la motivación inspiradora y la estimulación intelectual tienen una gran influencia en la
OI, pero el individuo
La consideración no es favorable para la OI. Algunos estudios previos han
también examinó la relación conexa, por ejemplo, el estudio de Sosik
(1998) concluyeron que el TL promueve las ideas creativas y
innovaciones en las organizaciones. Otro estudio de investigación de Jung
(2003) muestra una correlación positiva entre la TL y la firma
innovación. También el estudio de Gumusluoglu y _
Ilsev (2009) destaca que la TL afecta significativamente a la tendencia de innovación de la organización. Sin embargo,
este estudio ha analizado esta relación con
un estudio más profundo de cada dimensión del TL. Este es el primer
estudio que ha examinado el efecto individual de cada dimensión de
TL en EC que otros académicos no han hecho en estudios anteriores.
Además, este estudio sugiere que la TL fomenta la innovación y desarrolla un ambiente de trabajo creativo pero con
consideración individual
puede no ser un factor significativo para la innovación organizativa
Nuestro estudio intentó enriquecer la teoría actual empíricamente

demostrando el papel moderador de la Motivación Intrínseca entre el TL y el EC
en las empresas de software. La principal contribución del presente estudio es
analizando esta relación con un estudio más profundo de cada
dimensión del TL y demostrando empíricamente el papel moderador de
motivación intrínseca que los estudios anteriores no han hecho antes.
Esta investigación es el estudio pionero que ha examinado la
moderando los efectos de la motivación intrínseca en la relación entre el TL y el EC. Hipotéticamente, esta investigación
implica que los líderes transformacionales a través de su influencia idealizada, inspirada
La motivación y la estimulación intelectual pueden afectar positivamente a la
la creatividad de los empleados. Los líderes de la transformación comparten el conocimiento,
promover ideas novedosas y apoyar a los empleados para que trabajen de forma creativa y
proporcionar soluciones innovadoras para los problemas de organización (Jyoti
y Dev, 2015; Prasad y Junni, 2016). Este documento también tiene algunos
implicaciones importantes para los académicos, tenemos empíricamente
probaron y demostraron el efecto moderador de la motivación intrínseca
entre el TL y el EC. Cuando los líderes se convierten en el modelo a seguir y
inspirar a los empleados a seguir a sus líderes, aumentará la capacidad creativa e innovadora de los empleados a
través de la generación de nuevas ideas,
Este estudio tenía por objeto investigar los efectos del TL en la promoción de
Empleado Creatividad y evaluar el papel moderador de Intrinsic
Motivación que conduce a la innovación organizativa en las empresas de software paquistaníes. Se ha investigado la
fuerza de esta relación
por los datos que se recogieron de las empresas de software paquistaníes utilizando
cuestionario. Para cumplir los objetivos de la investigación,
La construcción del liderazgo transformacional resultó en cuatro factores
mientras que el resto de las variables dieron lugar a una solución factorial a través de
Análisis de factores, que se examinaron brevemente en los párrafos anteriores del documento.
Encontramos que el Liderazgo de la Transformación afecta positivamente
la innovación organizativa (excepto la consideración individual),
tal estilo de liderazgo promueve la creatividad y la innovación. Además,
este estudio muestra que el Liderazgo Transformacional afecta positivamente
la creatividad de los empleados, sin embargo, la consideración individual no
afectan positivamente la creatividad de los empleados. Los resultados de nuestra investigación
muestran que la Motivación Inspiradora es un factor clave para promover y
fomentar la creatividad de los empleados, por lo tanto, los líderes deben pagar más
atención a ello.
Los hallazgos indican además que la motivación intrínseca es también
un factor clave para fomentar la creatividad de los empleados. Por ejemplo, el
los empleados a menudo consideran a los líderes como sus modelos a seguir, por lo tanto, el
los líderes pueden inspirar a sus empleados a trabajar de forma innovadora con
dedicación y compromiso que pueden aprovechar el ambiente creativo
Este estudio ha examinado la relación entre el liderazgo transformacional y

la innovación, a nivel de organización, y la creatividad a nivel individual, en
Arabia Saudita. El Reino se enfrenta a problemas por ser un país joven, rico y en desarrollo. El estado actual de la
innovación en su sector público y de la
La creatividad de los recursos proporciona ideas a los responsables de las políticas en relación con el liderazgo
se aproxima. Este estudio de investigación ha sido conceptualizado sobre la base de una literatura
y se han desarrollado hipótesis con el apoyo de las relaciones
entre variables.
Compartir información con los empleados, generar una visión colectiva y aprender
de la gestión y la retroalimentación, puede ayudar a los empleados del sector público a mantener la
conocimientos, habilidades, autoestima y relaciones sociales, y apoyar la innovación y
dignidad. Además, en lo que respecta a la innovación organizativa, los resultados del estudio muestran
que las organizaciones dependen de los empleados, y que deben facilitar a los empleados
la creatividad mediante la mejora del estilo de gestión transformacional de los directivos. Hasta el conocimiento
de los autores, trabajos de investigación anteriores han revelado que la gestión transformacional
pueden desarrollarse en programas de capacitación específicos (Barling et al., 1996; Dvir et al., 2002).
Por lo tanto, las organizaciones de una cultura árabe deben hacer hincapié en la creatividad de los seguidores y
la innovación mediante la gestión de la transformación, debido a que se sabe cómo
animar, motivar y estimular intelectualmente a sus seguidores. Los resultados de este estudio
indican que la gestión de la transformación puede aumentar la creatividad de los seguidores y reducir
dependencia del líder. Desde el apoyo a la innovación y las perspectivas de motivación,
la gestión de la transformación parece ser imperativa para el personal de los seguidores
desarrollo. Además, el lugar de trabajo de las organizaciones árabes es una extensión de un
red social, cultural y religiosa para los empleados en la que se toman decisiones importantes
influenciada más por las relaciones interpersonales que por los requisitos de la tarea. Con este fin,
este estudio ha ofrecido los indicadores necesarios para una gestión de transformación eficaz
intervención para los profesionales árabes en particular.
Los resultados de este estudio apoyan
la noción de que el efecto del liderazgo transformacional en la creatividad de los seguidores será diferente
de acuerdo con las relaciones de los compañeros de trabajo en el lugar de trabajo. Estudios anteriores han sugerido
que las relaciones de los compañeros de trabajo son el mejor predictor del efecto de la transformación
liderazgo en la creatividad de los seguidores. Así, desde el punto de vista del aprendizaje, los resultados de este
estudio apoyan la afirmación de los estudiosos de la creatividad de que el liderazgo transformacional
Los enfoques que hacen hincapié en la creatividad podrían ser eficaces para mejorar la
las relaciones en el lugar de trabajo
RELACION DE DESARROLLO
Los líderes autocráticos toman desiciones sin consultar y solo

les importa que secumplan las ordenes.
Liderazgo democrático genera mas productividiad y eficacia.
La práctica del liderazgo democrático y transformacional

permiten máxima productividad y eficacia.
El liderazgo autoritario se muestra cuando se tiene un

reducido tiempo para el logro de sus objetivos.
El liderazgo autocrático puede estar limitado por el contexto.

Asimismo, puede ser eficaz en condiciones muy específicas
como una crisis.
Los supervisores, adquieren un estilo de liderazgo autocrático

cuando cuentan con poco tiempo para realizar las labores.
El liderazgo autocrático puede mejorar la producción de las
empresas pero aun alto costo negativo con su personal.
Se puede usar el estilo de liderazgo auocrático, cuando

alguien debe tomar las riendas del problema y gestionar la
solción.
Se logra el éxito con el estilo de liderazgo autocrático cuando

en diversas situaciones de laburo, puede conducir a mayor
productividad a largo plazo.
Los programas de desarrollo, pueden ayudar a que esta clase

de lideres autocráricos sean conscientes de que se
comportaiento puede tener aspectos negativos y positvos en
su personal.
Bajo ciertas condiciones, el liderazgo autoritario genera un
valor funcional, respecto al orden y seguridad.
El lider autocrático puede tener un gran valor funcional

potencial para la creación de orden y seguridad psicológica.
Los líderes autoritarios con altos niveles de experiencia

pueden llevar a los empleados al éxito en el cambio
organizacional y, en consecuencia, satisfacer las necesidades
de los subordinados.
Existen caracteristicas positivas en los líderes autocráticos ya
que tienden a tener el apoyo de sus colaboradores, teniendo
en consideración que si el líder parte, los llevará con ellos, los
mismos que se beneficiaran.
El estilo de liderazgo autocrático funciona mejor en entornos

de mercados emergentes debido a la falta de oportunidad que
tienen los trabajadores de elegir un mejor lugar para trabajar.
El líder es el más adecuado para guiar a una organización a
través de una crisis externa como líder transformacional.
Para afrontar las crisis antes de que éstas ocurran y

posicionarse para el éxito, comprendiendo la cultura
organizativa y nacional prevaleciente e identificando a las
personas adecuadas para dirigir la organización.
EL liderazgo autocrático, cuenta con un enfoque de hacer-lo-
que-digo puede ser muy eficaz en las crisis internas o cuando
se trabaja con empleados con problemas.
El comportamiento de liderazgo efectivo se mejora, el

rendimiento de los empleados también aumentará, y y
viceversa.
El comportamiento del lider y sus procesos de liderazgo

resultan en un impacto en los miembros de los grupos, puede
propiciar la mejora de la efectividad y comunicacion
organizacional y el desempeño en el trabajo.
La gestión del líder refleja parte del proceso de liderazgo, se

establecen metas, se eliminan los obstáculos, las personas
brindan aliento y al mismo tiempo, estos comportamientos
tienen un impacto en las actitudes, la motivación y el
comportamiento de los miembros de los equipos.
El éxito de un lider narcisista esta determinado por cuán
transformacionalmente son persividos por el grupo
Cuanto menor sea la alineación del incentivo, mayor

tiene que ser los beneficios del director en relación con
los beneficios del subordinado, de tal manera que un
estilo de liderazgo autocratico es mejor que el empático.
El comportamiento de un lider autoritario se ajusta mejor

a las expectativa y preferencias de los empleados.
Las culturas de China, Hong Kong y Taiwan se ha

identificado por valorar un liderazgo autoritario.
En las politicas de control jerarquico prevalecen las

normas de distancia de poder, esto puede afectar a los
niveles inferiores de la organización.
El liderazgo paternalista genera una relacion de
dependencia y reduce la autonomia de los trabajadores,
en la India prevalece el liderazgo autoritario pero los
trabajadores no lo persiven como positivo.
Cultivar el sentido de gratitud conlleva a un compromiso

de reciprocidad
La confianza es la base para que permite al lider

obtenga resultados de sus subordinados.
desordenada.
EL lider autocrático no se gana el compromiso de los

colaboradores, por no tomarlos en cuenta.
EL liderazgo democrático contribuye en el compromiso con la

organización.
Se percibe que el liderazgo autocrático, es un liderazgo

deficiente.
El liderazgo autocrático, produce mala comunicación,
comportamiento inconsistente/errático y malas habilidades
estratégicas, las cuales producen resultados organizativos e
individuales devastadores.
El lider autocrático se muestra dominante y no toma en
cuenta recomendaciones de nadie.
El liderazgo democrático modera la relación entre el PSM y

las calificaciones del desempeño asignadas por los
encuestados.
Del analisis de los estilos de liderazgo, se denota

caracteristicas positivas respecto al democrático.
EL liderazgo democrático es superior al autocrático.
Teniendo en consideración que el estilo de liderazgo

autocrático tiene mas efectos negativos que positivos, este es
muy utilizado en todo el mundo.
Las expresipon de las emociones de los líderes puede

mitigar de alguna manera los efectos negativos del liderazgo
autoritario sobre el agotamiento emocional y el rendimiento
del equipo.
Señala que la relación del estilo de liderazgo autocrático y la

supresión de emociones de un equipo produce agotamiento y
bajo rendimiento.
En Asia encarna una cultura única que hace hincapié en una
jerarquía basada en el paternalismo. Es decir, que los lideres
tienden a tener una actitud autoritaria.
El liderazgo transformacional de los líderes de equipo está

positivamente relacionado con el rendimiento del equipo y el
clima de equipo.
La conservación moderaba positivamente el efecto del

liderazgo transformador en la creatividad de los seguidores.
El estilo autocratico y autonomo dificulta el desempeño de la

servidumbre en Japon.
El rendimiento laboral y la productividad de una biblioteca
academica depende de una adecuada ejecucion de un
liderazgo democratico o transformacional para fomentar el
entusiasmo y la confianza.
El estilo de liderazgo democrático contribuyó más

significativamente, en su capacidad de compartir la toma de
decisiones tanto por los subordinados como por el líder de la
organización.
El liderazgo transformacional influye positivamente la

percepción de la reputación de la organización por parte de
los empleados, no sólo directamente sino también
indirectamente
El liderazgo autoritario afecta negativamente el clima

laboral y limita las oportunidades de los empleados.

El liderazgo narcisista obstaculiza el desempeño de los

demás y es superficial, no puede comprender los puntos
de vista y comportamientos de los demás.
Muestran un gran anhelo de ser alabados pero son
hostiles a la retroalimentación negativa
Con el pasar del tiempo las generaciones de
profesionales han dado mayor crédito al liderazgo
enfocado en personas que al directivo. Los gerentes
deben ajustar sus estilos de liderazgo de acuerdo a sus
deben ajustar sus estilos de liderazgo de acuerdo a sus
seguidores buscando la compatibilidad según el perfil.
Los líderes transformacionales concientizan a los

subordinados en la importancia que tienen los mismos y el
valor de los resultados esperados,alineándolos a la visión
colectiva de la organización
Los líderes transformacionales apelan a los ideales y la moral

de sus seguidores para inspirar a éstos a alcanzar sus más
altos niveles de logros y a asumir la responsabilidad de los
objetivos del grupo.
El estilo de liderazgo transformacional tiene un efecto directo

y positivo en el rendimiento de los directivos.
El lider autoritario afecta negativamente la autonomia y

el clima laboral debilitando los lazos psicologicos entre
los trabajadores.
Los líderes autoritarios necesitan ejercer un esfuerzo
único para
proporcionar a los empleados una razón para
identificarse con ellos
El líder que es
predispuesto a comportarse de manera autoritaria
necesita
aprender un enfoque de liderazgo que apoye más la
autonomía.
Los comportamientos autoritarios sirven a metas positivas en

lugar de las metas egoístas del líder.
A niveles suficientemente bajos, el liderazgo autoritario puede
realmente mejorar la creatividad de los subordinados.
El liderazgo autoritario bajo el enfoque paternalista, que

añade a este estilo benevolencia y moralidad, puede
incentivar la creatividad en los colaboradores.
El liderazgo transformacional puede apoyar las innovaciones
de productos y servicios, las innovaciones tecnológicas y la
creatividad .
El liderazgo transformacional contribuye en la innovación de

las organizaciones. Esta capacidad se debe a la forma que
tiene de motivar a su personal.
El liderazgo transformacional y transaccional producen

innovación en sus empresas.
El liderazgo transormacional esta ligado al clima de la
innovación.
Por definición el liderazgo transformacional fusiona la

consideración individualizada, la influencia idealizada y la
motivación inspiradora como estímulo intelectual.
El Liderazgo transformacional favorece la creatividad y

la innovacion de los empleados.
La relación principal entre un gerente y un subordinado

está basada en la continuación de la situación actual, ya
sea motivando al empleado ofreciendo recompensas o
amenazándolo con acciones de castigo.
Es posible predecir la innovación en las empresas a
través de las características demográficas y el estilo de
liderazgo que prefiere su equipo de alta dirección.
Las empresas innovadoras promueven un liderazgo

inspirador y motivador.
El estilo de liderazgo autoritario socava la creatividad a

traves del miedo y el silencio defensivo.
Se debe aplicar un soporte psicologico a los

trabajadores que creen dinamicas de expresion de
opiniones para cultivar la proactividad y ayudar a la
creatividad, que sin este soporte puede ser absorvido
por un liderazgo autoritario.
Para mitigar los efectos negativos del AL se debe

estimular los programas de capacitacion y construir un
clima laboral apropiado
Cuanto mayor sea la tendencia hacia liderazgo
transformacional o ambidiestro, mayor será la capacidad
de mejorar la creatividad de los empleados.
El rol de empoderamiento que cumple el liderazgo

transformacional en la creatividad de los empleados.
Se debe evitar el liderazgo transaccional ya que genera

un impacto negativo en la creatividad, se debe fomentar
el empoderamiento psicologico de los empleados y asi
aumentar la creatividad.
El papel critico del liderazgo transformacional en la

mejora de la creatividad individual en un contexto de
grupo.
El liderazgo transformacional mejora la creatividad de
los empleados a través de la resolucion de conflictos e
intercambio de informacion.
En un contexto cultural donde se valora la armonia en el

clima laboral, la resolucion de conflictos adecuado es
mas valorado para mejorar la creatividad.
La importancia de implementar un buen clima laboral

contribuye a la creatividad
Los gerentes deben invertir en recursos para mantener

espacios amplios y agradables para los trabajadores ya
que esto favorece a la creativdad, mantener la
creatividad implica un mayor gasto en recursos.
La comodidad en el espacio de trabajo estimula un
estado de animo positivo para el empleado y favorece la
reflexion creativa.
El liderazgo transformacional promueve la creatividad

siempre y cuando sea parte de una cultura
organizacional, ya que no tiene el mismo efecto si es
individual.
Se demostro el efecto moderador de la motivación

intrínseca
entre el Liderazgo Transformacional y la creatividad de
los empleados.
Este estudio muestra que el Liderazgo Transformacional
afecta positivamente la creatividad de los empleados,
sin embargo, la consideración individual no afectan
positivamente la creatividad de los empleados.
Existe una relacion exponencial entre el liderazgo

transformacional y la innovacion en la organización
como tambien favorece la creatividad a nivel individual.
La comunicación y el acceso a la informacion genera

una vision colectiva y de retroalimentacion favoreciendo
las habilidades, autoestima y relaciones sociales.
Estudias han demostrado que las relaciones
interpersonales entre los compañeros de trabajo
favorecen a la creatividad de los empleados.
LEYENDA
SEMEJANZA
Eficiencia del liderazgo autocrático OPOSICION
SEMEJANZA
OPOSICION
Subtema
BENEFICIOS DEL LIDERAZGO AUTOCRÁTICO
EMPLEO DEL LIDERAZGO AUTOCRÁTICO
LIDERAZGO AUTOCRÁTICO Y ORDEN
LIDERAZGO AUTOCRÁTICO Y PRODUCTIVIDAD
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y PRODUCTIVIDAD
SENTIDO DE URGENCIA Y LIDERAZGO AUTOCRÁTICO
LIDERAZGO AUTOCRÁTICO PATERNALISTA Y PRODUCTIVIDAD
LIDERAZGO AUTOCRÁTICO Y SENTIDO DE URGENCIA
LIDERAZGO AUTOCRÁTICO Y CREATIVIDAD
LIDERAZGO AUTOCRÁTICO Y MOTIVACIÓN
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL E INNOVACÍON
Subtema p
Entregable Nombre
0 Referencias
Matriz 1
Resumen aporte por fuente
Entregable 1
Presentación - resumen y análisis
de fuentes Seleccionadas
Matriz 2
Justificación y objetivos del
contenido
Entregable 2
Presentación y justificación de
subemas y su conexión con los
objetivos de investigación

Entregable 3
Matriz 4 Organización de
relaciones
Organización de los aportes de
Entregable 4
acuerdo a
Jerarquía/comparación /desarrollo
Entregable 5 Substantial Research Paper
ENTREGA APROBADA POR AS

ENTREGA
PARA REVISIÓN DE JURADOS
Contenido
El paso previo a la elaboración de la matriz 1 es la presentación de las fuentes en la pestaña Revisión Bibliográfica.
Tal como se muestra en el ejemplo, el índice de fuentes debe mostrar los datos de la fuente e identificar el cuartil al qu
requiere que las fuentes se encuentren en cuartiles 1 o 2 en JOURNAL CITATION REPORTS o SCIMAGO.
Las fuentes pueden variar en el proceso de elaboración del TSP.
El resumen detalla el aporte de cada fuente al TSP. (No se refiere al resumen general de la fuente seleccionada).
El trabajo requiere contar con 30 fuentes, 15 artículos (Mínimo).
En el periodo destinado a la elaboración de este entregable realizará la revisión de todas sus fuentes, analizará la relev
tema.
La matriz 1 debe contener las fichas de resumen de las fuentes seleccionadas- Lista de autores en orden de relevancia
contenido relacionado al tema analizado,
Basados en la investigaciónrealizada sobre el tema asignado, determina el enfoque que dará a la investigación, selecc
relevantes, puntos comunes que se utilizarán para organizar la información encontrada. Detalla la justificación, releva
específicos asociados a los subtemas seleccionados.
Organiza la información recogida de los autores detallando su contribución a cada uno de los subtemas. (identificación del apor
seleccionadas a los subtemas seleccionados).
Se elaboran las fichas resumen, para cada subtema de acuerdo al autor.
Documento de transcición al formato del artículo. Anexo al artículo

Unifica su trabajo asegurando la alineación, coherencia y el levantamiento de observaciones realizadas a los entregables previo
y la preparación del estado del arte por criterio, elaborando una síntesis de su investigación de los respectivos autores después d
organización de las fuentes.
El entregable 4 es una transición del Proyecto de investigación organizado en los entregables 1, 2 y 3 hacia la redacción del Art
investigación (Substancial Research Paper). En este sentido, se pasa del formato de trabajo en Excel del entregable 3 en el que f
resúmenes de las fuentes en relación con los subtemas hacia la elaboración en formato Word en el que se visualizan estos en su
comparación (oposición, semejanza, etc.).
El entregable 4 tiene como propósito proveer un esquema visual de las relaciones de las fuente y un ordenamiento de las fuente
sintéticas de cada fuente que se comentarán en la redacción del documento. Con ello, se espera que la dimensión crítica de los r
balance coherente.
Formato TSP - Artículo.

En la plantilla se detallan las partes del documento y la indicaciones para cada sección
1. Archivo Word : Formato TSP - Artículo.

Artículo de investigación elaborado (incluye Hoja de estilo TSP)
2. Archivo Excel: Matrices actualizadas
3. Archivo Mendeley: con las referencias utilizadas.
4. Pre sustentación grabada en la sala del grupo. (10 min)
KEYWORDS TEMA
PRODUCTIVITY EL ESTILO DE LIDERAZGO
PERFORMANCE AUOTCRÁTICO EN LA MEJORA DE
LEADERSHIP STYLE LA PRODUCTIVIDAD DE LAS
EMPRESAS
AUTHORITARIAN
AUTOCRATIC
FUENTES CENTRALES (24 PAPERS)
BORNOUT
JOB SATISFACTION EL ESTILO DE LIDERAZGO
ADVANTAGES AUOTCRÁTICO EN LA MEJORA DE
DISADVANTAGES LA PRODUCTIVIDAD DE LAS
EMPRESAS
PATERNALISTIC LEADER
EFFECTIVENESS
NARCISSISTIC LEADERS
MOTIVATION
STRESS
ABSENTEEISM
MORALE
0. REVISIÓN SEGÚN AÑO (últimos 5 años), RESUMEN, QUARTIL

1. SEGUIR BUSCANDO CONSIDERANDO TODAS LAS PALABRAS CLAVES Y SUS POSIBLES COMBINACIONES.
2. EMPLEAR SCOPUS, ADEMÁS DE WEB OF SCIENCE
3. CLASIFICAR NUEVAMENTE LA BASE DE DATOS, PARA PRIORIZAR LOS PAPERS CON "ALINEAMIENTO ASTRAL"
4. IDENTIFICAR PAPERS DE CONCEPTOS BÁSICOS Y PAPERS DE CONCEPTOS ESPECIALIZADOS
TEMA
EL ESTILO DE LIDERAZGO
AUOTCRÁTICO EN LA MEJORA DE LA
PRODUCTIVIDAD DE LAS EMPRESAS
FUENTES BÁSICAS (3 PAPERS)
LIDERAZGO AUTOCRÁTICO
PRODUCTIVIDAD
EMPRESAS
FUENTES ADICIONALES (3 PAPERS)
LIDER NARCISISTA
SINDROME "BORNOUT"
LIDER PARTERNALISTA
BINACIONES.
AMIENTO ASTRAL"
Ogbah
Los líderes
Akparobore, (2013) autocráticos
Daniel; indica que
toman
Omosekejim los líderes desiciones
i, Ademola autocráticos sin consultar
Ferdinand operan en la y solo les
forma de
repartir importa que
órdenes y le secumplan
dirán a sus las ordenes.
subordinado
El estilo de Liderazgo
liderazgo democrático
adoptado y genera mas
practicado productividia
por los d y eficacia.
miembros
Del estudio
está claro
que el estilo
de liderazgo
adoptado y
practicado
en su
mayoría por
el personal
del nivel de
gestión en
las
bibliotecas
académicas La práctica
del sur de del liderazgo
Nigeria es el democrático
tipo de y
liderazgo transformaci
autocrático. onal
Este estudio permiten
reveló máxima
completame productivida
nte que la d y eficacia.
mayoría de
los
miembros
del personal
de las
bibliotecas
en las
universidade
s del sur de
Nigeria
creían que
practicar el
tipo de
liderazgo
Los
resultados
indican que
(a) los
supervisores
con mayor
urgencia de
tiempo
tienen más
probabilidad
es de
mostrar un
comportami
ento de El liderazgo
liderazgo autoritario
autocrático se muestra
Briker, cuando
Roman; cuando se
también se tiene un
Walter, perciben a
Frank; Cole, sí mismos reducido
Michael S. como de un tiempo para
el logro de
estatus sus
relativament objetivos.
e alto entre
los
subordinado
s, pero no
cuando
perciben un
estatus más
bajo, y (b) la
urgencia de
tiempo de
los
supervisores
exhibe un
efecto
Puede ser
particularme
nte
interesante
examinar las
aplicaciones
de las
tareas de
los
subordinado
s, dado que
la
investigació El liderazgo
n actual ha autocrático
demostrado puede estar
que los limitado por
supervisores el contexto.
de Asimismo,
urgencias puede ser
temporales eficaz en
son líderes condiciones
de alto muy
rendimiento específicas
(por como una
ejemplo, en crisis.
el caso de
los
supervisores
de la
industria de
la
construcción
), Además, a
pesar de
sus amplias
consecuenci
as negativas
Este estudio
proporciona
nuevos
conocimient
os sobre el
complejo
papel de la
urgencia del
tiempo de
los
supervisores
para el
liderazgo y
los Los
subordinado supervisores
s. , adquieren
Bienestar. un estilo de
Ilustra la liderazgo
autopercepc autocrático
ión de los cuando
supervisores cuentan con
como una poco tiempo
importante para realizar
condición las labores.
límite para
las
consecuenci
as de
urgencia de
tiempo, y
destaca el
liderazgo
autocrático
como un
mecanismo
generativo
que
Egwenyeng
a y Long
afirmaron
que, si bien
los
dirigentes
autocráticos
hacen
hincapié en
la alta
productivida
d, ello suele
generar
contrafuerza El liderazgo
s de autocrático
antagonism puede
oy mejorar la
Chukwusa, restricción producción
J. de la de las
producción. empresas
Con pero aun
frecuencia, alto costo
podría dar negativo con
lugar a su personal.
actitudes
hostiles, a la
supresión
de
conflictos, a
comunicacio
nes
distorsionad
as y
vigiladas, a
una elevada
rotación de
la mano de
En cierta
situación, el
estilo
autocrático
podría ser el
mejor
enfoque,
aunque
Estilos de
Liderazgo
(2015)
afirmó que
el estilo de Se puede
liderazgo usar el estilo
autocrático de liderazgo
no debe auocrático,
utilizarse cuando
cuando el alguien
personal se debe tomar
pone tenso, las riendas
temeroso o del
resentido; problema y
esperar que gestionar la
sus solción.
opiniones
sean
escuchadas;
hay baja
moral del
personal,
alta rotación
y
ausentismo
y paro
laboral.
Además,
algunas de
El estilo de
liderazgo
autocrático
impide el
uso de ideas
creativas
para la
resolución
de
problemas.
Por lo tanto,
los líderes Se logra el
deben éxito con el
aprender a estilo de
ejercer liderazgo
moderación autocrático
en el uso del cuando en
estilo en la diversas
gestión de situaciones
sus de laburo,
instituciones puede
. conducir a
El estilo mayor
autocrático productivida
puede ser a d a largo
veces un plazo.
buen
método para
lograr el
éxito en una
situación de
trabajo.
No hace que
las
instituciones
funcionen
completame
Nuestros
hallazgos
tienen
implicacione
s para los
gerentes en
cuanto a
cuándo es
más Los
probable programas
que el de
liderazgo desarrollo,
autocrático pueden
en los ayudar a
equipos que esta
De Hoogh, fomente o clase de
Annebel H. dificulte la lideres
B.; Greer, seguridad autocráricos
Lindred L.; psicológica sean
Den Hartog, del entorno conscientes
Deanne N. de trabajo de que se
que comportaien
contribuye al to puede
rendimiento tener
de la aspectos
organización negativos y
. El positvos en
liderazgo su personal.
autocrático
tiene el
potencial de
ayudar o
dañar la
seguridad
psicológica
e incluso el
rendimiento
Los trabajos
que sí
estudiaron
los efectos
beneficiosos
del liderazgo
autocrático,
normalment
e se
centraron en
los casos en
que se
permite más
o menos Bajo ciertas
utilizar el condiciones,
liderazgo el liderazgo
autocrático autoritario
para genera un
aumentar la valor
productivida funcional,
d y la respecto al
calidad de la orden y
toma de seguridad.
decisiones,
y han
pasado por
alto los
posibles
efectos
positivos en
el clima y la
moral del
equipo (por
ejemplo,
Bass &
Bass, 2008;
Blake &
Aunque el
liderazgo
autocrático
suele
considerars
e negativo
para la
moral del
equipo y,
por
consiguiente
, para su
rendimiento, El lider
los autocrático
resultados puede tener
de este un gran
estudio valor
indican que funcional
el liderazgo potencial
autocrático para la
también creación de
puede tener orden y
un valor seguridad
funcional psicológica.
potencial
para crear
orden y
seguridad
psicológica
dentro de
los equipos.
Dependiend
o del nivel
de las
luchas de
poder dentro
del equipo,
El
moderador
de la
movilidad
laboral
percibida
La movilidad
laboral
percibida se
define como Los líderes
la autoritarios
percepción con altos
que tiene un niveles de
individuo de experiencia
las pueden
oportunidad llevar a los
Du, Jing; Li, es laborales empleados
Nan Nan; alternativas al éxito en el
Luo, Yuan disponibles cambio
Jing (Wheeler y organizacion
col., 2007). al y, en
Representa consecuenci
la a, satisfacer
evaluación las
de un necesidades
empleado de los
de la subordinado
favorabilidad s.
y la facilidad
percibida de
movimiento
entre las
organizacion
es cuando
se analiza el
entorno
laboral
Basándose
en la teoría
de la
motivación
intrínseca,
los
investigador
es han Existen
identificado caracteristic
la influencia as positivas
negativa del en los
liderazgo líderes
autoritario autocráticos
en los ya que
resultados tienden a
de los tener el
empleados apoyo de
en el lugar sus
de trabajo colaborador
(Zhang et es, teniendo
al., 2014). en
Sin consideració
embargo, n que si el
los líder parte,
profesionale los llevará
s de los con ellos,
mercados los mismos
emergentes que se
siguen beneficiaran
dependiend .
o del
liderazgo
autoritario
con diversos
niveles de
éxito
(Pellegrini y
Este estudio
examina la
efectividad
del liderazgo
autoritario
en el cambio
organizacion
al
considerand
o dos El estilo de
condiciones liderazgo
límite: baja autocrático
movilidad funciona
laboral mejor en
percibida entornos de
entre los mercados
empleados emergentes
en debido a la
situaciones falta de
de oportunidad
intercambio que tienen
y alta los
confianza trabajadores
cognitiva en de elegir un
líderes en mejor lugar
situaciones para
de deseo de trabajar.
intercambio.
El modelo
multinivel
identificó un
impacto
negativo del
liderazgo
autoritario
en el apoyo
activo de los
Se
considera
que el estilo
de liderazgo
estrictament
e
transacciona
l no es
eficaz para
gestionar las
crisis. Los
líderes
transacciona El líder es el
les son más
típicamente adecuado
incapaces para guiar a
MelissaR.Bo de
wersa,*,J.Re una
adaptarse a organización
ggieHallb,1, una
MandyamM a través de
organización una crisis
.Srinivasan de maniobra externa
eficaz en como líder
una transformaci
situación de onal.
crisis porque
sus puntos
fuertes
residen en
el
seguimiento
de normas y
reglamentos
bien
establecidos
y
estructurado
s. Como
El liderazgo
y la
dinámica
cultural de
las
organizacion
es Para
establecen afrontar las
las crisis antes
condiciones de que
que éstas
conducen al ocurran y
evento y los posicionarse
complejos y para el
profundos éxito,
precursores comprendie
se ndo la
manifiestan cultura
en patrones organizativa
predecibles. y nacional
Dando las prevalecient
herramienta e e
s para identificando
reconocer y a las
responder a personas
estas adecuadas
señales, las para dirigir
organizacion la
es pueden organización
prepararse .
para
afrontar las
crisis antes
de que
éstas
ocurran y
posicionarse
Todos los
líderes
tienen una
forma de
estilo de
carácter que
es su
enfoque
para liderar
una
organización
. Los estilos EL liderazgo
de liderazgo autocrático,
se han cuenta con
clasificado y un enfoque
se han de hacer-lo-
hecho que-digo
realidad en puede ser
una muy eficaz
variedad de en las crisis
formas y internas o
estilos que cuando se
se han trabaja con
mostrado empleados
como más con
eficaces en problemas.
situaciones
diferentes.
La elección
del líder
correcto
para el
manejo de
una crisis
claramente
no tiene un
tamaño que
Basándose
en los
resultados
de este
estudio, se
puede
concluir que
las tres
variables
utilizadas en
la
construcción
el El
rendimiento comportami
de los ento de
empleados, liderazgo
Karnati,
N., Suryadi, a saber: el efectivo se
S., Burmans comportami mejora, el
ah, ento de los rendimiento
B., Fatayan, líderes, el de los
A. ambiente de empleados
trabajo y la también
organización aumentará,
la yy
comunicació viceversa.
n puede ser
usada como
un modelo
teórico
correcto. De
la misma
manera,
para
construir
una
ambiente de
trabajo, el
Basándose
en los
resultados
de la
investigació
n, se puede
afirmar que
las El
variaciones comportami
que surgen ento del
en el lider y sus
empleado el procesos de
rendimiento liderazgo
puede ser resultan en
influenciado un impacto
por las en los
variaciones miembros
en el de los
comportami grupos,
ento de los puede
líderes, el propiciar la
ambiente de mejora de la
trabajo y efectividad y
comunicació comunicacio
n n
organizativa. organizacion
Por lo tanto, al y el
con el fin de desempeño
mejorar el en el
rendimiento trabajo.
de los
empleados,
varios
esfuerzos
para mejorar
el
comportami
El
comportami
ento del
líder refleja La gestión
parte del del líder
proceso de refleja parte
liderazgo, se del proceso
establecen de
metas, se liderazgo, se
eliminan los establecen
obstáculos, metas, se
las personas eliminan los
brindan obstáculos,
aliento y al las personas
mismo brindan
tiempo, aliento y al
estos mismo
comportami tiempo,
entos tienen estos
un impacto comportami
en las entos tienen
actitudes, la un impacto
motivación y en las
el actitudes, la
comportami motivación y
ento de los el
miembros comportami
de los ento de los
grupos miembros
(Pierce Y de los
Newstrom, equipos.
2010). El
comportami
ento del
líder refleja
parte del
Los
individuos
con mayor
narcisismo
se perciben
inicialmente
como
líderes en
grupos
desconocido
s y sin
líderes. No
disfrutan
estas El éxito de
percepcione un lider
Ong, Chin s positivas narcisista
Wei; por mucho esta
Roberts, tiempo, sin determinado
Ross; embargo, y por cuán
Arthur, eventualme transformaci
Calum A.; et nte sufren onalmente
ál.. un declive son
hacia las persividos
percepcione por el grupo
s negativas
de sus
seguidores.
La
percepción
positiva
inicial de los
individuos
más altos en
El
narcisismo
como
líderes está
Peter-J. Jost Si el grado del director
(2013) de en relación
alineación con los
de los beneficios
incentivos del
del agente
Nuestros
hallazgos
indican que
la brecha de
poder y el
clima laboral
cumplen un
rol
importante
en la
autoeficacia
conjuntame
nte El
relaciones comportam
moderadas iento de un
entre AL e lider
Schaubroec importantes autoritario
k, J.M.; resultados se ajusta
Shen, Y.; individuales mejor a las
Chong, S en las expectativa
diferentes
y
etapas de
un proceso preferencia
que fluye a s de los
través del empleados.
PIS. Los
líderes
autoritarios
no pueden
directament
e
promueven
el estatus de
iniciados
entre sus
seguidores,
pero su
La mayoría
de los
estudios de
campo de la
AL se han
realizado en
organizacion
es
localizadas
en
sociedades
que los
miembros Las
atribuyen a culturas de
la valoración China,
de altos
distancia de
Hong Kong
poder, y Taiwan
particularme se ha
nte las identificado
culturas por valorar
chinas (por un
ejemplo, liderazgo
China, Hong autoritario.
Kong,
Taiwán).
Sus
hallazgos
son en gran
parte
consistentes
con los
estudios
realizadas
en culturas
con una
distancia de
Sin
embargo, a
variabilidad
puede
depender de
las
característic
as de los
líderes en
las y los
En las
valores que
incorporan politicas de
en sus control
organizacion jerarquico
es. A través prevalecen
de las normas
al mayor de
énfasis en el distancia
control de poder,
jerárquico esto puede
cuando
afectar a
prevalecen
las normas los niveles
de distancia inferiores
de poder, a de la
menudo organizació
puede haber n.
fuertes
influencias
en cascada
que
contribuyen
al clima de
distancia de
poder (CDP)
en unidades
de nivel
Las
investigacio
nes
sugieren
que el
liderazgo
paternalista El
es valorado liderazgo
en las paternalista
naciones en
genera una
desarrollo
(Dorfman y relacion de
Howell, dependenci
1988). a y reduce
Según la
Dickson y autonomia
otros (2003), de los
Rawat, las culturas trabajadore
Preeti S.; de los
Lyndon, Shiji países en s, en la
India
desarrollo
prevalece
los países
comparten el liderazgo
característic autoritario
as tales pero los
como estar trabajadore
a una gran s no lo
distancia de persiven
poder, tener como
fuertes lazos positivo.
familiares y
organizacion
es de
espera para
cuidar de
sus
trabajadores
Las
investigacio
nes
sugieren
que las
dimensiones
de liderazgo
paternalista
tienen una
influencia
positiva
sobre la
motivación
del trabajo Cultivar el
(Farh y sentido de
Cheng,
2000). El
gratitud
estilo conlleva a
autoritario un
incluye compromis
varios o de
comportami reciprocida
entos d
impresionan
tes como la
poderosa
sumisión, la
autoridad, la
disciplina y
el control y
la intención
de
esconderse.
El
comportami
ento
autoritario
El trabajo
conjunto
implica una
interdepend
encia para
lograr el
éxito
personal y
organizativo
objetivos. La
construcción
que permite
que esta La
relación sea confianza
fructífera se es la base
llama
confianza.
para que
El permite al
El concepto lider
de confianza obtenga
implica la resultados
participación de sus
de al menos subordinad
dos partes, os.
un
fideicomitent
e y un
fiduciario.
El
fideicomitent
e es la parte
que se
coloca en
una
situación
vulnerable
bajo
toma
Los líderes desiciones
Damoah, autocráticos unilateralme
O.B.O.; aseguran un nte, pero
Nyarko Adu, poder aunque no
I absoluto lo paresca,
sobre sus puede ser
subordinado en una
s, mientras noempresa
se gana
Es joven y
el
importante compromiso
señalar que de los
este estudio colaborador
contribuye
En este es, por no
en el
estudio se compromiso
examinó el Se percibe
con la
Aravena, F Las que el
(Aravena, percepcione liderazgo
Felipe)[ 1 ] s de un autocrático,
liderazgo es un
deficiente se liderazgo
asocian
Esta a deficiente.y
e/errático
investigació malas
n, presenta habilidades
dominante y
El lider
autocratico no toma en
también es cuenta
Los
resultados
demuestran
que las
prácticas de
liderazgo
democrático
mejoraron
los
exámenes
de
desempeño
del El liderazgo
superintend democrático
ente, modera la
mientras relación
que las entre el
Caillier, prácticas de PSM y las
James autocratizaci calificacione
Gerard ón los s del
disminuyero desempeño
n. También asignadas
se por los
determinó encuestados
que el nivel .
de
motivación
del servicio
público
(PSM) de
los
encuestados
tenía un
efecto
positivo en
las
calificacione
Se realizó
una
encuesta
experimenta
l en línea
para
determinar
el impacto
del liderazgo
y PSM
sobre las
actitudes de
los
ciudadanos Del analisis
hacia un de los
líder de la estilos de
agencia, en liderazgo, se
este caso un denota
superintend caracteristic
ente de un as positivas
distrito respecto al
escolar. democrático
Después de .
presentar a
los
encuestados
tres
diferentes
viñetas que
contienen la
misma
información
de
rendimiento,
los
resultados
demuestran
Del análisis
surgieron
varias
conclusione
s
importantes.
En primer
lugar, los
encuestados
asignaron
calificacione
s más bajas
al
desempeño
del
superintend
ente EL liderazgo
autocrático, democrático
lo que indica es superior
que el al
liderazgo autocrático.
autocrático
tiene un
impacto
negativo en
el
desempeño
de los
funcionarios
públicos.
También
confirma
investigacio
nes
anteriores
que
sugieren
Los estudios
sobre el
liderazgo
autoritario
también se
extienden
más allá de
la literatura
académica.
Un libro
blanco
publicado en Teniendo en
2017 por el consideració
Hay Group n que el
(2017) estilo de
reveló que liderazgo
Chiang, Jack
Ting-Ju; el liderazgo autocrático
Chen, Xiao- autoritario tiene mas
Ping; Liu, sigue siendo efectos
Haiyang; et un estilo de negativos
ál.. liderazgo que
dominante positivos,
en todo el este es muy
mundo. utilizado en
Concretame todo el
nte, se mundo.
informa de
que el 27%
de los
dirigentes
empresarial
es
japoneses,
el 45% de
los
dirigentes
empresarial
Para evitar
tener un
punto ciego
en cuanto a
la propia
conducta,
los líderes
deben pedir
frecuenteme Las
nte la expresipon
opinión de de las
sus emociones
compañeros de los
o líderes
subordinado puede
s. En mitigar de
segundo alguna
lugar, manera los
nuestros efectos
hallazgos negativos
sugieren del liderazgo
que un líder autoritario
autoritario sobre el
que expresa agotamiento
sus emocional y
emociones el
podría ser rendimiento
preferido a del equipo.
un líder
autoritario
sin
emociones
porque el
clima de
supresión
emocional
del equipo
Adoptando
la
perspectiva
de la
regulación
de las
emociones,
teorizamos y
demostramo
s una
relación Señala que
positiva la relación
entre el del estilo de
liderazgo liderazgo
autoritario y autocrático y
el clima de la supresión
supresión de
de las emociones
emociones de un
del equipo equipo
que, a su produce
vez, agotamiento
conducía al y bajo
agotamiento rendimiento.
emocional
del equipo y
a un pobre
rendimiento
del mismo.
Además,
descubrimos
que cuando
los líderes
de los
equipos
adoptaron
frecuenteme
Asia
encarna una
cultura única
que hace
hincapié en
una
jerarquía
basada en
el
paternalism
o (Ahlstrom, En Asia
Chen y Yeh, encarna una
2010; Lam y cultura única
otros, 2012; que hace
Liden, hincapié en
2012). Se una
Haeyoung espera que jerarquía
Koo, los líderes basada en
Choelsoon jueguen un el
Park papel paternalism
autoritario, y o. Es decir,
se supone que los
que los lideres
seguidores tienden a
respeten tener una
sus actitud
decisiones. autoritaria.
La mayor
distancia de
poder entre
los líderes y
los
seguidores
(Liden,2012
) a menudo
confiere a
los líderes
Las
investigacio
nes han
demostrado
que el
efecto del
liderazgo a
nivel de
equipo
actúa como
un puente
entre el
liderazgo y El liderazgo
los transformaci
resultados onal de los
de los líderes de
empleados. equipo está
Por ejemplo, positivament
Chun y otros e
(2016 ) relacionado
evaluaron el con el
impacto del rendimiento
liderazgo del equipo y
transformaci el clima de
onal en el equipo.
desempeño
del equipo y
de los
miembros.
Descubriero
n que el
liderazgo
transformaci
onal
centrado en
el grupo
influye
Los
estudiosos
han
demostrado
que ciertos
valores
arraigados
en el
colectivismo
amplifican el
papel del
liderazgo
transformaci
onal en La
Asia. Los conservació
valores n moderaba
autotrascen positivament
dentes, por e el efecto
ejemplo, del liderazgo
enfatizanB transformad
el aumento or en la
de la creatividad
felicidad de de los
los demás, seguidores.
la
trascendenci
a de los
intereses
egoístas y la
aceptación
de los
demás
como
iguales^(Fu
et al.,2010 :
226). Fu y
otros (2010 )
Basándose
en el cambio
organizacion
al y las
teorías de
liderazgo,
este estudio
profundizó
en estilos de
liderazgo
para
elucidar la
servidumbre
en las
empresas El estilo
manufacture autocratico y
ras autonomo
Kim, japonesas. dificulta el
Soyeon; Los
Toya, Keiko hallazgos desempeño
de la
reveló que servidumbre
un estilo de en Japon.
liderazgo
carismático
mejora y
facilita la
servidumbre
, mientras
que un estilo
autocrático y
autónomo lo
dificulta. La
importancia
del estudio
radica en el
hecho de
que es el
El estudio
concluye
que el estilo
de liderazgo
de las
bibliotecas
académicas
influye en
gran medida El
en el rendimiento
rendimiento laboral y la
laboral y la productivida
productivida d de una
d general de biblioteca
la biblioteca. academica
Las depende de
bibliotecas una
académicas adecuada
Orewa, F. funcionarán ejecucion de
eficazmente un liderazgo
cuando las democratico
instituciones o
matrices transformaci
emplear a onal para
un fomentar el
bibliotecario entusiasmo
cualificado y la
con los confianza.
estilos de
liderazgo
adecuados.
Por lo tanto,
la armonía
debe ser
creada entre
el personal
de la
El liderazgo
tiene un
gran
impacto en
el
desempeño
del trabajo y
hay varios
informes
disponibles. El estilo de
La influencia liderazgo
de tres (3) democrático
estilos de contribuyó
liderazgo, a más
saber, significativa
democrático mente, en
, autocrático su
y laissez- capacidad
faire en el de compartir
desempeño la toma de
de dos decisiones
universidade tanto por los
s subordinado
(Universidad s como por
de Calabar, el líder de la
Estado de organización
Río y .
Universidad
de Uyo,
Estado de
Akwa Ibom)
fue
investigada
por Ukaidi
(2016) y se
descubrió
que el estilo
Los
resultados
mostraron
que el
liderazgo
transformaci
onal influye
positivament
e
la El liderazgo
percepción transformaci
de la onal influye
reputación positivament
de la e la
organización percepción
por parte de de la
los reputación
empleados, de la
no sólo organización
directament por parte de
e sino los
también empleados,
indirectame no sólo
nte, a través directament
de e sino
...que también
empodera a indirectame
los nte
empleados.
El liderazgo
transacciona
l
representad
o por el
comportami
ento de
recompensa
El valor
práctico de
nuestro El
Siddique, C. estudio
Muhammad puede verse liderazgo
; Siddique, por el hecho autoritario
Hinna afecta
de que tiene negativame
Fatima; un claro
Siddique, nte el clima
mensaje
Shama para a los laboral y
Urooj líderes y limita las
gerentes de oportunida
las des de los
organizacion empleados.
es para que
hagan un toman
Los líderes decisiones
Zhang, autoritarios unilaterales
Y.a,bEmail toman que
Author, Xie, decisiones prevalecen
Y.-H.c,d unilaterales
y prevalecen sobre los
sobre los subordinad
subordinado os
inhibiendo
subordinado
s. Dicho inhibiendo
liderazgo, superficial,
el potencial
El liderazgo no puede
Yao, Zhu; narcisista es
Zhang, comprende
un estilo
Xianchun; atractivo, r los puntos
Liu, interesado de vista y
Zhenxuan; en sí mismo, comportam
et ál.. persigue ientos de
objetivos los demás.
grandes y Muestran
egoístas, un gran
liderazgo
obstaculiza anhelo de
Los enfocado
Ren, hallazgos en
Shuang; Xie, destacan personas
Yuhua; Zhu, que la que al
Ying; et ál.. necesidad
de directivo.
participación Los
de los gerentes
empleados deben
chinos
Nuestro de la ajustar sus
estudio
examina el
estilo de
liderazgo
transformaci
onal como
un estilo en
el que los
superiores Los líderes
concientizan transformaci
a los onales
subordinado concientizan
s en la a los
importancia subordinado
Thi Thu que tienen s en la
Nguyen; los mismos importancia
Mia, y el valor de que tienen
Lokman; los los mismos
Winata, resultados y el valor de
Lanita; et esperados, los
ál.. y los motiva resultados
satisfaciend esperados,a
o sus lineándolos
necesidades a la visión
de atención colectiva de
y desarrollo la
personal organización
dentro de la
visión
colectiva de
la
organización
.
Conceptuali
zamos estilo
de liderazgo
2.1. Estilo
de liderazgo
transformaci
onal y
desempeño
gerencial La
literatura
anterior (por
ejemplo,
Burns, 1978; Los líderes
Ensley, transformaci
Pearce y onales
Hmieleski, apelan a los
2006) ideales y la
sugiere que moral de sus
los líderes seguidores
transformaci para inspirar
onales a éstos a
apelan a los alcanzar sus
ideales y la más altos
moral de niveles de
sus logros y a
seguidores asumir la
para inspirar responsabili
a éstos a dad de los
alcanzar sus objetivos del
más altos grupo.
niveles de
logros y a
asumir la
responsabili
dad de los
objetivos del
grupo. En
virtud de un
líder de la
transformaci
Nuestros
resultados
demuestran
que un estilo
de liderazgo
transformaci
onal tiene
un efecto
directo y
positivo en
el
rendimiento
de los
directivos. El estilo de
Para un liderazgo
MCS, El transformaci
estilo de onal tiene
liderazgo un efecto
transformaci directo y
onal afecta positivo en
positivament el
e el uso de rendimiento
la de los
información directivos.
de la BSA y
el SPM
integral,
pero no
afecta el
sistema de
recompensa
s.
Los
resultados
sugieren
que el uso
del SPM
Nuestro
estudio
contribuye a
la literatura
de liderazgo
al
proporcionar
la
comprensió
n de cómo
los líderes
directivos y El lider
controladore autoritario
s a menudo afecta
se ven negativame
Yimo Shen, perjudicados nte la
Wan-Ju influir en el autonomia
Chou & John OCBO de y el clima
M. los laboral
Schaubroec seguidores y debilitando
k en el
los lazos
rendimiento
laboral, psicologico
debilitando s entre los
el potencial trabajadore
para que los s.
seguidores
formen
lazos
psicológicos
con ellos.
También
demostramo
s que los
valores
compartidos
de la
Los
resultados
de nuestro
estudio
también
tienen
implicacione
s para la
gestión
...la práctica.
Como la
influencia Los líderes
negativa del autoritarios
liderazgo necesitan
autoritario ejercer un
en
los
esfuerzo
resultados único para
del trabajo proporcion
de los ar a los
empleados empleados
se derivan una razón
de su para
influencia en identificars
las e con ellos
relaciones
identificació
n, los líderes
autoritarios
necesitan
ejercer un
esfuerzo
único para
proporcionar
a los
empleados
una razón
Es
importante
que los
líderes
reconozcan
que las
normas y
valores de la
tradicionalid
ad del grupo
El líder que
son muy
difíciles de es
cambiar, y predispuest
que oa
deben comportars
adaptar su e de
estilo de manera
liderazgo autoritaria
preferido a necesita
los valores aprender
prevalecient
un enfoque
es de la
unidad. A de
menos que liderazgo
las que apoye
condiciones más la
requieran autonomía.
una
direccionalid
ad
extremadam
ente alta,
como en el
ejemplo
militar, el
líder que es
predispuest
Nuestros
hallazgos de
que la
gestión
autoritaria
no es
uniformeme
nte dañina
para la
creatividad
no debe
considerars
e como una
carta blanca Los
para los comportami
comportami entos
Gu,
entos autoritarios
Qinxuan; He
autoritarios, sirven a
mpel, Paul ya que metas
S.; Yu, niveles más positivas en
Mingchuan altos de lugar de las
autoritarism metas
o tienen egoístas del
efectos líder.
negativos
definidos.
Más
críticamente
, cuando se
necesita un
enfoque de
liderazgo
directivo,
nuestros
resultados
indican
estrategias
Proponemos
que las
exigencias y
amenazas
de los
comportami
entos
autoritarios
observados
dan lugar a
la
excitación,
pero la A niveles
observación suficienteme
de los nte bajos, el
comportami liderazgo
entos de autoritario
líderes puede
morales o realmente
benévolos mejorar la
influyen la creatividad
cantidad de de los
excitación subordinado
que se s.
produce, y
por lo tanto
modera el
efecto del
autoritarism
o en la
creatividad.
Efectos de
la
benevolenci
a. El
liderazgo
Partiendo de
la teoría del
procesamie
nto de la
información
social, los
autores
muestran
que los
niveles
bajos de El liderazgo
liderazgo autoritario
autoritario bajo el
actúan enfoque
como un paternalista,
factor que añade a
estresante este estilo
que fomenta benevolenci
la ay
creatividad, moralidad,
mientras puede
que los incentivar la
niveles altos creatividad
la en los
desalientan. colaborador
El liderazgo es.
autoritario
es un
componente
de una
constelación
más amplia
de
conductas
de líderes
conocida
como
Esto
también
puede
reducir la
preocupació
n de los
miembros
de la
organización
por los
posibles
riesgos de El liderazgo
llevar a cabo transformaci
actividades onal puede
en las que apoyar las
los innovacione
Prasad, resultados y s de
Bhaskar; objetivos productos y
Junni, esperados servicios,
Paulina son inciertos las
y vagos, innovacione
como en el s
desarrollo tecnológicas
de nuevas y la
estructuras, creatividad .
procesos o
prácticas
organizativa
s. En
conjunto, es
probable
que los
directores
generales
que
muestran
comportami
En general,
los
resultados
de nuestro
estudio
indican que
el
comportami
ento de
liderazgo de
los CEOs
juega un El liderazgo
papel transformaci
importante onal
en la contribuye
innovación en la
organizacion innovación
al. Sin de las
embargo, la organizacion
efectividad es. Esta
de estos capacidad
comportami se debe a la
entos de forma que
liderazgo tiene de
depende del motivar a su
grado de personal.
dinamismo
del
entorno.Los
resultados
de nuestro
estudio
proporciona
n evidencia
de que el
liderazgo
transformaci
Por ello, en
este estudio
nos hemos
propuesto
arrojar más
luz sobre los
factores
determinant
es de la
innovación
organizativa.
Basándonos
en la teoría
del
liderazgo, El liderazgo
nos hemos transformaci
centrado en onal y
la influencia transacciona
de dos tipos l producen
de innovación
comportami en sus
entos de empresas.
liderazgo de
losCEO , a
saber, los
comportami
entos de
liderazgo
transformaci
onal y
transacciona
l. Esto
contribuye a
la literatura
sobre
innovación
organizativa
Así pues,
conceptualm
ente existe
una
estrecha
relación
entre el
liderazgo de
la
transformaci
ón y el clima
de
innovación.
Aunque
Jung y otros
(2003) han El liderazgo
Jaiswal, encontrado transormaci
Neeraj apoyo
Kumar; onal esta
empírico ligado al
Dhar, Rajib para esta
Lochan clima de la
relación innovación.
mientras
considerand
o la
organización
en su
conjunto; sin
embargo,
piden que
se examine
esa relación
a nivel de
subunidad.
Este
argumento
también se
apoya en el
El liderazgo
transformaci
onal se ha
conceptualiz
ado como
un concepto
multidimensi
onal (Bass,
1985). En su Por
estudio, definición el
Avolio y liderazgo
otros (1999) transformaci
llegaron a onal fusiona
un concepto la
más preciso consideració
de liderazgo n
transformaci individualiza
onal que da, la
fusionaba la influencia
consideració idealizada y
n la
individualiza motivación
da, la inspiradora
influencia como
idealizada y estímulo
la intelectual.
motivación
inspiradora
del estímulo
intelectual.
Al utilizar la
influencia
idealizada,
el líder
inspira los
pensamient
os
En
conclusión,
este estudio
intentó
examinar el
papel del
liderazgo
transformaci
onal al
predecir la
creatividad
entre los
empleados
de contacto El
con el Liderazgo
cliente de transforma
los hoteles cional
turísticos. favorece la
Además, creatividad
estudió el y la
papel de
innovacion
intervención
del clima de de los
innovación y empleados.
la
autoeficacia
creativa.
Los
hallazgos
proporciona
n directrices
para que los
directores
de hoteles
reformen el
ambiente de
trabajo de gerente y
En una línea
Sperber, diferente, un
Sonja; junto con las subordinad
Linder, característic o está
Christian as basada en
demográfica la
s de TMT, continuació
Uno de
nuestros
principales
hallazgos es Es posible
que las predecir la
característic innovación
as en las
demográfica empresas
s de TMT a través de
juegan un
las
papel en la
predicción característi
de la cas
innovación demográfic
empresarial. as y el
Sin estilo de
embargo, liderazgo
este papel que
de predictor prefiere su
se vuelve equipo de
aún más
alta
fuerte si se
tiene en dirección.
cuenta el
liderazgo de Las
TMT. empresas
Descubrimo innovadora
s que cinco s
de las seis promueven
empresas un
altamente liderazgo
innovadoras
inspirador y
de nuestro
estudio motivador.
promovían
un estilo de
liderazgo
En
conclusión,
nuestro
estudio de
cómo la AL
socava la
creatividad
de los
empleados
a través de
su relación
con el miedo
y el silencio
defensivo El estilo de
hace liderazgo
Guo, Liang; contribucion autoritario
Decoster, es
Stijn; significativas socava la
Babalola, a las creatividad
Mayowa T.; literaturas a traves del
et ál.. de liderazgo miedo y el
y creatividad silencio
ofreciendo defensivo.
una visión
más
elaborada
sobre cómo
AL
obstaculiza
la
creatividad
de los
empleados.
Además,
también
destacamos
el papel del
No se puede
exagerar la
importancia
de la Se debe
relación AL-
miedo para
aplicar un
el soporte
funcionamie psicologico
nto de los a los
empleados y trabajadore
la s que
organización creen
, ya que el dinamicas
miedo de
resultante expresion
de
trabajar bajo
de
supervisores opiniones
intimidantes para
y cultivar la
autorizados proactivida
puede d y ayudar
desencaden a la
ar creatividad,
silencio que sin
defensivo, este
que a su vez
inhibe la
soporte
creatividad puede ser
en el lugar absorvido
de trabajo. por un
Dado que la liderazgo
creatividad autoritario.
juega un
papel vital
en el éxito
de la
nuestros
hallazgos
sugieren
que los
líderes
autoritarios
se quedan
cortos en
mejorar
la Para
creatividad mitigar los
de los efectos
empleados negativos
silenciándol del AL se
os sin debe
querer por
miedo
estimular
y los
provocando programas
un silencio de
defensivo. capacitacio
Por lo tanto, n y
nuestros construir
hallazgos un clima
sirven como laboral
una apropiado
advertencia
a las
organizacion
es acerca
de los
efectos
potencialme
nte
perjudiciales
de la AL y la
sugieren
Este estudio
también
encontró un
impacto
positivo
significativo
hecho por la
El
empoderami
ento y la Cuanto
promoción mayor sea
se centran la
en la tendencia
creatividad hacia
de los liderazgo
empleados.
Cuanto más
transforma
cional o
Tung, Feng- alto sea el
Cheng el ambidiestro
empoderami , mayor
ento será la
psicológico capacidad
y el enfoque de mejorar
de la
promoción, creatividad
mayor será de los
la capacidad
de
empleados.
mejorar la
creatividad
de los
empleados.
Este
hallazgo de
la
investigació
n es
los
resultados
del test de
Sobel
revelaron un
efecto
mediador de
los
empleados
el
empoderami
ento
psicológico
sobre el El rol de
liderazgo empodera
transformaci miento que
onal, el cumple el
liderazgo liderazgo
ambidiestro, transforma
liderazgo cional en la
transacciona
creatividad
l y la
creatividad de los
de los empleados.
empleados,
además,
había un
intermediari
o
efecto de la
promoción
de los
empleados
enfoque en
el liderazgo
transformaci
onal,
Este estudio
descubrió
varias
implicacione
s
gerenciales
interesantes
y valiosas Se debe
en el evitar el
las liderazgo
relaciones transaccion
entre el al ya que
liderazgo genera un
transformaci impacto
onal, el negativo en
liderazgo
ambidiestro,
la
el liderazgo creatividad,
transacciona se debe
l, el fomentar el
empoderami empodera
ento miento
psicológico psicologico
de los de los
empleados, empleados
la y asi
el enfoque
de la
aumentar
promoción y la
la creatividad.
creatividad
de los
empleados:
Si los
gerentes de
una
empresa
Las
conclusione
s de este
estudio
también
contribuyen
a las
prácticas de
gestión.
Mientras
que
investigacio
nes El papel
anteriores critico del
han liderazgo
mostrado transforma
los efectos cional en la
Bai, Yuntao; positivos del
Lin, Li; Li, mejora de
liderazgo
Peter Ping transformaci la
creatividad
onal en el
individual
comportami
ento de los en un
empleados, contexto de
como la grupo.
ciudadanía
organizacion
al
comportami
ento y el
intercambio
de
conocimient
os (Carmeli,
Atwater y
Levi, 2011),
nuestro
Este estudio
tiene varias
implicacione
s teóricas.
La primera y
más
importante
contribución
teórica es el
nuevo El
modelo de liderazgo
proceso transforma
propuesto cional
donde el mejora la
liderazgo creatividad
transformaci
onal mejora
de los
la empleados
creatividad a través de
de los la
empleados resolucion
a través de de
los conflictos e
mecanismos intercambio
a nivel de de
equipo de informacion
los
conflictos de
.
equipo y el
intercambio
de
conocimient
os. Más allá
de la réplica
de los
estudios
empíricos
En este
estudio,
revelamos
una parte
crítica del
complejo
intragrupo
proceso en
el que el
liderazgo En un
transformaci contexto
onal cultural
gestiona el donde se
conflicto, valora la
facilita armonia en
compartir el
conocimient
el clima
o, y laboral, la
finalmente resolucion
mejora la de
creatividad conflictos
individual en adecuado
un equipo es mas
contexto. valorado
Nuestra para
investigació mejorar la
n llena los
vacíos
creatividad.
existentes
en la
literatura al
desplegar
un
proceso con
mecanismos
de niveles
cruzados
Este estudio
contribuye
de manera
significativa
a la
literatura
existente en
el examen
del impacto
de liderazgo
transformaci
onal en la
creatividad.
Sustenta el La
marco importancia
Chaubey, teórico de
Akriti; conceptualiz implementa
Sahoo, ado por
Chandan r un buen
eminentes clima
Kumar; investigador laboral
Khatri, es en el
Naresh contribuye
establecimie
nto de la a la
relación creatividad
( Jaiswal y
Dhar,
2015;
Gillespie y
Mann, 2004;
Elenkov y
otros, 2005).
Además, las
conclusione
s del estudio
colaboran
en
el efecto
El hallazgo
del estudio
de que el
ambiente de
trabajo físico
juega un Los
papel gerentes
moderador deben
proporciona invertir en
dos
recursos
importantes
aplicaciones para
prácticas. mantener
En primer espacios
lugar, las amplios y
estrategias agradables
que se para los
formulan trabajadore
gestión para s ya que
mejorar la esto
capacidad
favorece a
creativa de
los la
empleados creativdad,
podría no mantener
ser eficaz si la
sufren del creatividad
incómodo implica un
espacio de mayor
trabajo. En gasto en
segundo recursos.
lugar, el
trabajo físico
mejorado
El entorno
multiplica el
efecto de los
Los
gerentes de
la industria
automotriz
pueden
necesitar
prestar
atención al
trabajo físico
ambiente
dentro de
los locales La
de la oficina comodidad
y las en el
políticas de espacio de
gestión de trabajo
tal manera estimula un
que estado de
ayuda a animo
fomentar la positivo
creatividad
para el
de los
empleados y empleado y
a acelerar la favorece la
innovación reflexion
organizativa. creativa.
Gerentes
también
debe
considerar
el aspecto
físico del
ambiente de
trabajo,
como la
comodidad
espacio de
Los
resultados
de la
presente
investigació
n indican
que tres
factores de
la TL,
a saber, la El
influencia liderazgo
idealizada, transforma
la cional
motivación promueve
inspiradora la
y la
Shafi, estimulación
creatividad
Mohsin; intelectual siempre y
Zoya; Lei, tienen una cuando sea
Zheng; et gran parte de
ál.. influencia en una cultura
la OI, pero organizacio
el individuo nal, ya que
La no tiene el
consideració mismo
n no es efecto si es
favorable
para la OI.
individual.
Algunos
estudios
previos han
también
examinó la
relación
conexa, por
ejemplo, el
estudio de
Nuestro
estudio
intentó
enriquecer
la teoría
actual
empíricame
nte
demostrand
o el papel
moderador
de la Se
Motivación demostro
Intrínseca el efecto
entre el TL y moderador
el EC de la
en las motivación
empresas intrínseca
de software. entre el
La principal Liderazgo
contribución
Transforma
del presente
estudio es cional y la
analizando creatividad
esta relación de los
con un empleados.
estudio más
profundo de
cada
dimensión
del TL y
demostrand
o
empíricame
nte el papel
moderador
de
Este estudio
tenía por
objeto
investigar
los efectos
del TL en la
Este
promoción estudio
de muestra
Empleado que el
Creatividad Liderazgo
y evaluar el Transforma
papel cional
moderador afecta
de Intrinsic positivame
Motivación nte la
que
conduce a la
creatividad
innovación de los
organizativa empleados,
en las sin
empresas embargo,
de software la
paquistaníes consideraci
. Se ha ón
investigado individual
la fuerza de no afectan
esta relación
por los
positivame
datos que nte la
se creatividad
recogieron de los
de las empleados.
empresas
de software
paquistaníes
utilizando
cuestionario.
Este estudio
ha
examinado
la relación
entre el
liderazgo
transformaci
onal y
la
innovación,
Existe una
a nivel de
organización relacion
, y la exponencia
creatividad a l entre el
nivel liderazgo
Al Harbi, individual, transforma
Jaithen en cional y la
Abdullah; Arabia innovacion
Alarifi, Saud; Saudita. El en la
Mosbah, Reino se organizació
Aissa enfrenta a
n como
problemas
por ser un tambien
país joven, favorece la
rico y en creatividad
desarrollo. a nivel
El estado individual.
actual de la
innovación
en su sector
público y de
la
La
creatividad
de los
recursos
proporciona
Compartir
información
con los
empleados,
generar una
visión
colectiva y
aprender
de la gestión La
y la comunicaci
retroaliment ón y el
ación, acceso a la
puede informacion
ayudar a los genera una
empleados vision
del sector
público a
colectiva y
mantener la de
conocimient retroalimen
os, tacion
habilidades, favoreciend
autoestima y o las
relaciones habilidades
sociales, y ,
apoyar la autoestima
innovación y y
dignidad.
Además, en
relaciones
lo que sociales.
respecta a
la
innovación
organizativa,
los
resultados
del estudio
muestran
Los
resultados
de este
estudio
apoyan
la noción de
que el
efecto del
liderazgo
transformaci
Estudias
onal en la
creatividad han
de los demostrad
seguidores o que las
será relaciones
diferente interperson
de acuerdo ales entre
con las los
relaciones compañero
de los s de
compañeros
trabajo
de trabajo
en el lugar favorecen
de trabajo. a la
Estudios creatividad
anteriores de los
han empleados.
sugerido
que las
relaciones
de los
compañeros
de trabajo
son el mejor
predictor del
efecto de la
transformaci

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Fuente Autor

1 Akparobore, Daniel; Omosekejimi, Ademola Ferdinand

2 Damoah, O.B.O.; Nyarko Adu, I

3 Aravena, F (Aravena, Felipe)[ 1 ]

5 Caillier, James Gerard

Chiang, Jack Ting-Ju; Chen, Xiao-Ping; Liu, Haiyang; et

De Hoogh, Annebel H. B.; Greer, Lindred L.; Den

9 Du, Jing; Li, Nan Nan; Luo, Yuan Jing

11 Prasad, Bhaskar; Junni, Paulina

12 Haeyoung Koo, Choelsoon Park

14 Karnati, N., Suryadi, S., Burmansah, B., Fatayan, A.

15 Kim, Soyeon; Toya, Keiko

18 Peter-J. Jost (2013)

Siddique, C. Muhammad; Siddique, Hinna Fatima;

21 Zhang, Y.a,bEmail Author, Xie, Y.-H.c,d

23 Ren, Shuang; Xie, Yuhua; Zhu, Ying; et ál..

24 Thi Thu Nguyen; Mia, Lokman; Winata, Lanita; et ál..

25 Jaiswal, Neeraj Kumar; Dhar, Rajib Lochan

27 Sperber, Sonja; Linder, Christian

Guo, Liang; Decoster, Stijn; Babalola, Mayowa T.; et

30 Bai, Yuntao; Lin, Li; Li, Peter Ping

32 Shafi, Mohsin; Zoya; Lei, Zheng; et ál..

33 Al Harbi, Jaithen Abdullah; Alarifi, Saud; Mosbah, Aissa

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