Servicio Al Cliente

Servicio al Cliente
SERVICIO AL CLIENTE 1
Índice
Presentación 03
Red de Contenidos 04
Unidad de Aprendizaje 1
EL CLIENTE
Tema 1: El cliente y servicio al Cliente
1.1. El Cliente 06
1.1.1. Definición de cliente y su importancia 06
1.1.2. Necesidades básicas del cliente 07
1.2. Servicio al Cliente 08
1.2.1. Definición del Servicio al Cliente 08
1.2.2. Componentes del Servicio al Cliente 08
1.2.3. Reglas de Oro del Servicio 09
1.2.4. Características de atención telefónica 10
1.2.4.1. Reglas del lenguaje Telefónico 10
1.2.4.2. Protocolo de recepción de llamadas telefónicas 11
1.2.4.3. Emitiendo llamadas telefónicas 12
Tema 2: La comunicación y los clientes difíciles

2.1. Clientes difíciles 13
2.2. La comunicación 14
2.2.1. La comunicación asertiva de los colaboradores 14
2.2.2. Técnicas para una comunicación asertiva 16
EL SERVICIO
Tema 3: El Servicio y sus características

3.1. Diferencias entre bienes y servicios 20
3.2. Naturaleza y características del Servicio 21
CALIDAD EN EL SERVICIO
Tema 4: Calidad en el Servicio al Cliente

4.1. La calidad 27
4.1.1. Definición de la calidad 27
4.1.2. Importancia de la calidad en el Servicio al Cliente 27
4.1.3. Los procesos 29
4.1.4. Expectativa y percepción 31
4.1.5. Medición de la Calidad del Servicio: Modelo Servqual 31
4.2. Métodos de Medición de la calidad del servicio 35
4.2.1. Manejo de quejas 35
4.2.2. Encuestas del servicio 38
4.2.3. Mystery Shopper 38
4.2.4. La importancia y procesos de atención de reclamos 39
IEST PRIVADO CIBERTEC ESCUELA DE GESTIÓN Y NEGOCIOS

Tema 5: Cultura de Servicio y Marketing Interno
5.1. Cultura Corporativa 41

5.1.1. Cultura de Servicio 41
5.1.2. Personal en contacto con el cliente (PEC) 43
5.1.3. Retención de colaboradores 45
5.1.4. Empowerment 46
5.1.5. El coaching 47
5.2. Marketing Interno 48
5.2.1. Definición del Marketing Interno 47
5.2.2. Beneficios del Marketing Interno 50
5.2.3. Procedimiento para la elaboración del plan de marketing Interno 52
RETENCIÓN DE CLIENTES
Tema 6: Fidelización de clientes y Marketing Relacional

6.1. Fidelización de clientes 59
6.1.1. Diferencias entre Fidelidad y Lealtad 59
6.1.2. Programas de Fidelización 59
6.1.3. Estructura de un Programa de Fidelización 60
6.1.4. Etapas de un programa de fidelización 61
6.2. Marketing Relacional 62
6.2.1. Definición del Marketing Relacional 62
6.2.2. Tips de Marketing Relacional 62
6.2.3. Objetivos del Marketing Relacional 63
6.2.4. Proceso del Marketing Relacional 63
6.2.5. Customer Relationship Management (CRM) 64
6.2.6. Proceso del CRM 64
Tema 7: El Servicio Extraordinario

7.1. Características del Servicio Extraordinario 69
7.2. Estructura organizacional del servicio extraordinario 70
7.3. El arte del servicio extraordinario 12
LECTURAS 76
LABORATORIO
Tema 1: Introducción al software MS Dynamic CRM 77

Tema 2: Soporte de ventas con Microsoft CRM 107
Tema 3: Administración de registro personalizado para las campañas 117
Tema 4: Administración de registro personalizado para las campañas 126
Creación de oportunidad
Tema 5: Servicio y Atención al Cliente 129
Bibliografía 136

Presentación
Servicio al Cliente pertenece a la línea formativa y se dicta en todas las carreras de
la institución de la Escuela de Gestión. El curso brinda un conjunto de herramientas
que permiten a los alumnos orientarse al cliente.
El libro ha sido diseñado bajo la modalidad de unidades de aprendizaje, las que se

desarrollan durante semanas determinadas. En cada una de ellas, hallará los logros,
que debe alcanzar al final de la unidad; el tema tratado, el cual será ampliamente
desarrollado; y los contenidos, que debe desarrollar, es decir, los subtemas. Por último,
encontrará las actividades que deberá desarrollar en cada sesión, que le permitirán
reforzar lo aprendido en la clase.
El curso es eminentemente práctico. En primer lugar, se inicia con el reconocimiento

del cliente, su importancia y cómo manejar clientes difíciles. Continúa con la calidad
en el servicio y la forma de medir el servicio. Luego, se desarrollan temas relacionados
con el cliente interno y se aplicará el marketing interno. Asimismo, se conocerán
herramientas de fidelización de clientes. Al final del libro se ha incluido una sección de
lecturas relacionadas con los temas desarrollados para complementarlo y lograr en los
alumnos su capacidad de análisis y comprensión lectora.

Red de contenidos
Servicio al Cliente
Teoría Laboratorio
Calidad en el Retención de Software MS

El cliente El Servicio
Servicio al Cliente Clientes Dynamic CRM
Fidelización de
Introducción al
El cliente y El Servicio y sus Calidad en el clientes y
software MS
servicio al Cliente características Servicio al Cliente Marketing
Dynamic CRM
Relacional
La comunicación y Cultura de Soporte de ventas

El Servicio
los Clientes Servicio y con Microsoft
Extraordinario
Dificiles Marketing Interno CRM
Administración de
registro
personalizado
para las campañas
Administración de
registro
personalizado para
las campañas -
Oportunidad
Servicio y
Atención al
Cliente

UNIDAD
1
EL CLIENTE
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno propone estrategias de atención para los diversos

tipos de clientes basándose en situaciones reales para explicar posibles procedimientos
de solución y obtiene los conocimientos necesarios de cómo integrar al personal de la
empresa con los clientes, haciendo uso del software Ms Dynamic CRM para
implementar el marketing relacional.
TEMARIO
TEMA 1: EL CLIENTE Y SERVICIO AL CLIENTE
1.1. El Cliente
1.1.1. Definición de cliente y su importancia
1.1.2. Necesidades básicas del cliente
1.2. Servicio al Cliente
1.2.1. Definición del Servicio al Cliente
1.2.2. Componentes del Servicio al Cliente
1.2.3. Reglas de Oro del Servicio
1.2.4. Características de atención telefónica
1.2.4.1. Reglas del lenguaje Telefónico
1.2.4.2. Protocolo de recepción de llamadas telefónicas
1.2.4.3. Emitiendo llamadas telefónicas
ACTIVIDADES PROPUESTAS
• Los alumnos piensan en un buen y mal servicio e identifican cómo se sintieron
como clientes.
• Los alumnos indican ejemplos prácticos para cada necesidad del cliente.
TEMA 2: LA COMUNICACIÓN Y LOS CLIENTES DIFICILES
2.1. Clientes difíciles

2.2. La comunicación
2.2.1. La comunicación asertiva de los colaboradores
2.2.2. Técnicas para una comunicación asertiva
• Actividad grupal sobre tipologías de clientes difíciles

• Ejercicios sobre habilidades de comunicación

EL CLIENTE Y SERVICIO AL CLIENTE
1.1. El Cliente
1.1.1. Definición del cliente y su importancia
El Diccionario de la Real Academia Española (DRAE) define al cliente como la

“persona que compra en una tienda, o que utiliza con asiduidad los servicios de
un profesional o empresa”.
La definición brindada por la DRAE coincide con la de Pilar Sánchez (2012) en su

libro Comunicación y Atención al Cliente, donde expresa que el cliente es “la
persona que utiliza los servicios de un profesional o de una empresa” en que el
cliente es una persona que adquiere servicios, pero no sólo puede adquirir
servicios. Luis Carvajal (2015), en su libro Atención al Cliente, expresa que cliente
es “la persona que adquiere o puede adquirir los productos o servicios de una
empresa, ya sea para su consumo, para transfórmalos o comercializarlos”.
La definición de Luis Carvajal permite deducir que una cliente no sólo puede ser
una persona ya que indica que el cliente puede adquirir los productos o servicios
no sólo para su uso sino para transfórmalos o comercializarlos como es el caso
de muchas empresas que realizan compras de materia prima para transforman
en nuevos productos o ser parte de la prestación de un servicio. De esto también
se resalta que no siempre el cliente es el consumidor del producto o servicio.
En la definición brindada por la DRAE es preciso resalta que un cliente no se

define por el acto de compra sino por hacerlo de una manera asidua, es decir que
satisface sus necesidades mediante la compra de productos o servicios en una
misma empresa o comercio.
Ana Basto (2007), en su libro Fidelización de Clientes, expresa que “la empresa
esta y siempre ha estado orientada al cliente. Su objetivo consiste en satisfacer
las necesidades que los individuos tienen a lo largo de su vida, para así lograr
que está se mas plena y placentera”
El acto de compra del cliente respondo a una necesidad, como expresa Ana Basto
(2007) y la respuesta de la empresa debe ser centrada en la satisfacción de esas
necesidades a fin de hacer la vida de los clientes más sencilla.
La importancia del cliente, para las empresas, radica según Ignacio Álvarez
Gallego (2006) en su libro Introducción a la calidad, en que “un producto o un
servicio se vende a un cliente, si no hay ventas y, en consecuencia, la empresa
dejaría de existir”. Los clientes son quienes compran los productos o servicios de
una empresa generando utilidades para las empresas por lo que los clientes son
determinantes en la vida o muerte de una empresa.
1.1.2. Las necesidades del cliente

Rafael Muñiz (2009) expresa que una necesidad es una sensación de carencia
de algo, un estado fisiológico o psicológico, que es común a todos los seres
humanos, con independencia de los factores étnicos y culturales.
Roberto Dvoskin (2004) expresa que las necesidades son la principal motivación
para ejercer una conducta de compra; sin embargo, en la mayoría de los casos
el consumidor no es consciente de la necesidad que busca satisfacer mediante
la adquisición de un determinado producto.
También expone que el factor consciente de una conducta de compra, aunque
no el único, es el deseo. Cuando hablamos de deseos, hablamos de impulsos a
través de los cuales se manifiestan necesidades, de necesidades encarnadas en
productos. Los deseos se caracterizan por ser múltiples, cambiantes y
continuamente influidos por los factores sociales.
Terry G. Vavra (2002) en su libro Cómo medir la satisfacción del cliente según la
ISO 9001:2000, hace mención a Hayes (1998), quien define a las necesidades
como “aquellas características de un producto o servicio que representan
dimensiones importantes”. Las características de los productos o servicios son
la respuesta a las necesidades de los clientes y en eso radica su importancia.
Juran Cervera (2002), en su libro La transición a las nuevas ISO 9000:2000 y su

implantación, señala que “las necesidades suelen ser objetivas y en la mayoría
de casos están definidas en el documento del propio cliente en forma de
especificación de compra, contrato, pedido o por referencia a un estándar o
catálogo de la organización que las suministra”, es decir que el cliente expresa
sus necesidades cuando hace el requerimiento a la empresa.
Terry G. Vavra (2002) hace referencia a Juran (1998) en la división de las

necesidades de los clientes:
a) Necesidades Primarias. - Son los motivos que hacen que se adquirir el

producto (o servicio).
b) Necesidades Secundarias. - Son básicamente los requisitos que deben

cumplir los productos o servicios.
c) Necesidades Terciarias. - Las manifestaciones medibles de las

necesidades o motivos.
Terry G. Vavra (2002) expresa las formas en que las empresas pueden obtener
información sobre las necesidades de sus clientes:
✓ Comentarios positivos y negativos de los clientes

✓ Servicio de Atención al Cliente y departamentos que prestan servicios al
cliente.
✓ Reclamaciones de garantías e informes.
✓ Cartas a la compañía o mensajes electrónicos.
1.2. Servicio al Cliente

1.2.1. Definición del Servicio al Cliente
Philip Kotler, Paul Bloom, Thomas Hayes (2004), en su libro El marketing de

servicios profesionales, define al servicio como “una obra, una realización o un
acto que es esencialmente intangible y no resulta necesariamente en la propiedad
de algo. Su creación puede o no estar relacionada con un producto físico”
El servicio es “el conjunto de prestaciones que el cliente espera además del

producto o servicio básico – como consecuencia del precio, la imagen y la
reputación del mismo”. (La calidad en el servicio al cliente, 2008)
El servicio es el valor añadido que se le al cliente al momento de que adquiere los

productos o servicios de la empresa.
Romano Montroni (2007), en su libro Vender el alma. El oficio de librero, define al

servicio al cliente como “el conjunto de las técnicas e instrumentos que permiten
instaurar y mantener una relación de calidad con el cliente mismo”
Renata Paz Couso (2005), en su libro Servicio al cliente: la comunicación y la

calidad del servicio en la atención al cliente, define al servicio al cliente como “todas
las actividades que ligan a la empresa con sus clientes”
Entre las actividades que cita el autor están:
- Las actividades necesarias para asegurar que el producto/servicio se entrega

en tiempo, unidades y presentaciones adecuadas.
- Las relaciones interpersonales establecidas entre la empresa y el cliente.
- Los servicios de reparación, asistencia y mantenimiento post venta.
- El servicio de atención, información y reclamaciones de clientes.
- La recepción de pedidos de la empresa.
El servicio al cliente son todas las actividades que realizan las empresas a fin de
que los clientes queden satisfechos con la compra del producto y/o servicio y
repitan la compra en dicha empresa. El servicio al cliente se da antes de la compra,
durante la compra y después de la compra.
1.2.2. Componentes del Servicio al Cliente
Carlos Mallo Rodríguez (2015), en su libro Contabilidad de Dirección para la toma

de decisiones, señala que los componentes del servicio al cliente son los
siguientes:
a) Nivel de servicio ofrecido

b) Nivel de servicio proporcionado
c) Nivel de servicio percibido por el cliente
Además, añade que la empresa debe garantizar que no exista diferencia entre el
nivel de servicio ofrecido y el nivel de servicio percibido.
1.2.3. Reglas de Oro del Servicio al Cliente

La Asociación de Administración Americana (American Management

Association) señala tres Reglas de Oro del Servicio al Cliente:
- Regla de Oro 1. Ponga siempre al Cliente en primer lugar
La empresa, no siendo relevante al rubro al que se dedique, debe estar

enfocada al cliente debiendo ser este enfoque una filosofía común entre
sus miembros y para esto es necesario contratar al personal idóneo,
capacitarlos y establecer las políticas adecuadas para que hagan lo
necesario para satisfacer a los clientes sin temor a ser amonestados por
la empresa.
Paul Hawken en su libro Growing a Business dice que “Las políticas y

procedimientos sirven solamente como guías para llegar al resultado
final. Cuando los colaboradores carecen de recursos o posibilidades para
dejar satisfecho al cliente, deben tener la libertad de improvisar
correctamente.
- Regla de Oro 2. Permanezca cercano a sus Clientes
El estar cerca de los clientes permite conocer quiénes son los clientes,
cuáles son sus necesidades y expectativas y con esto saber cómo se les
puede dar un mejor servicio. Estudios del Technical Assistance Research
Programs Institute, muestran que el 91% de clientes insatisfechos no
volverá a comprar otra vez de una compañía que no los ha dejado
complacidos y además estos lo comentarán con siete personas diferentes
al menos. De acuerdo al Customer Service Institute, 65% de los ingresos
de una compañía viene de clientes ya existentes y tiene un costo cinco
veces mayor atraer a un nuevo cliente que conservar uno ya existente
pero satisfecho.
- Regla de Oro 3. Exceda sus expectativas
Conocer a los clientes permite conocer lo que esperan y de esta manera

podemos sobrepasar sus expectativas, es decir brindarles más de lo que
esperan.
Muchas empresas consideran que esto es darles cupones de descuentos

o regalos, pero no siempre el superar las expectativas implica un costo
extra para la empresa, sino que también consiste en darles esos “extras”
en pequeñas acciones como contestar el teléfono máximo al tercer
timbrado, tratar respetuosa y cortésmente a los clientes todo el tiempo,
saludándoles por su nombre, respondiendo a sus preguntas con prontitud
y si no puede hacerlo, devolverles la llamada lo más rápidamente posible
y fabricar productos de la más alta calidad que funcionen la primera vez
y que sigan funcionando por largo tiempo en el caso de las empresas que
comercializan productos.
1.2.4. Características de la atención telefónica

El empleo del teléfono es cada vez más común en los servicios de venta y atención al
cliente, por lo cual es necesario conocer sus características y peculiaridades de su
uso.
La comunicación telefónica presenta unos rasgos característicos que la diferencian

de la comunicación presencial:
• Se trata de un medio frío y distante que exige una mayor formalidad en la

comunicación.
• La imposibilidad de percibir la comunicación no verbal de los interlocutores

hace que el contenido de las palabras y el estilo expresivo sean los elementos
clave de la comunicación.
• La frialdad del medio hace que las conversaciones de larga duración resulten
molestas para los clientes, por lo cual los mensajes deben emitirse en un breve
espacio de tiempo.
• La imposibilidad de emplear elementos visuales como catálogos o muestras

nos exige expresarnos de forma sencilla y estructurada para que los receptores
comprendan el contenido de las palabras y puedan visualizar aquello que
intentan describirles.
Para comunicarse correctamente por teléfono se pueden apoyar en el uso de guías

de conversación que vayan señalando las frases y el estilo que se debe emplear
cuando se atiende por teléfono, así como las respuestas a posibles dudas u objeciones
del interlocutor. Estas guías de conversación han de ser redactadas por las personas
que atienden el teléfono y su supervisor.
1.2.4.1. Reglas del lenguaje Telefónico
La sonrisa se escucha por teléfono. Hace la voz más

Sonreír cálida y más simpática.
No fumar ni comer durante una llamada telefónica ya

Articular que esto perjudica la locución y producen ruidos
inoportunos que llegan al interlocutor.
El teléfono no es un equipo de alta fidelidad por lo
Hablar lentamente que se debe hacer comprender mediante una firme y
pausada.
Mantenerse en silencio y atento mientras el

interlocutor habla. Esto permitirá retener la mayor
Escuchar
cantidad de información de las necesidades,
requerimientos o expectativas del interlocutor.
Esta acción permitirá fijar mejor los nombres, los
mensajes y las ideas y le evita incomodar al
Anotar
interlocutor con preguntas sobre información ya
brindad.

Si va a ejecutar una acción que le demandara tiempo

Explicar sus acciones explíqueselo al interlocutor a fin de que conozca lo
que usted está realizando mientras no está hablando.
Utilizar en todo momento un lenguaje cortes como:
Utilizar fórmulas de ¡No se preocupe!, A sus órdenes, Buenos días, Con
cortesía mucho gusto, Disculpe, Gracias, Para servirle, Por
favor, Por nada, etc.
Conteste la llamada antes o hasta el 3º timbre. Si
promete volver a llamar, hágalo a la hora convenida.
Si deben llamarle, esté a la hora fijada o deje un
Ganar tiempo mensaje. Ahorre o ahórrele tiempo y dinero.
Si prometió revisar un caso y devolver la llamada,
asegúrese de tener la información completa antes de
llamar.
1.2.4.2. Protocolo de recepción de llamadas telefónicas
1. Recepción cordial con los siguientes elementos:

• Saludo
• Identificación de la empresa
• Identificación personal
• Apertura
2. Cada persona que llama necesita ayuda. De modo que ofrezca ayudar.
Pregunte "¿Cómo puedo ayudarle?" - "¿Qué puedo hacer por usted?".
3. Ponga en contacto a la persona que llama con aquella persona que

podrá ayudarle. Transfiera la solicitud, junto con la transferencia de la
llamada.
4. Haga saber a la persona que llama que Ud. necesita dejarle esperando
unos minutos en línea.
5. Pregunte "¿le es posible esperar?", y espere la respuesta de parte de

la persona que llama.
6. Sea exacto en relación al tiempo que durará la retención de la línea.
7. Proporcione alguna imagen visual que permita a la persona que llama

formarse una idea acerca de lo que está ocurriendo.
8. Evite el uso de frases cortas y poco útiles.
9. Confirme que el destinatario recibirá su mensaje.
10. Tener ubicado un anotador y elemento para escribir que funcione.

1.2.4.3. Emitiendo llamadas telefónicas
1. Tener delante todos los documentos que va a necesitar.
2. Tener ubicado un anotador y elemento para escribir que funcione.
3. Tener anotado el objetivo de la llamada y los espacios para rellenar.
4. Tener una hoja con el mensaje por si del otro lado hay un fax.
5. Saber perfectamente el argumento por si se encuentra con un

contestador automático.
6. Si hay que hacer varias llamadas, tener el listado con todos los datos.

2. LA COMUNICACIÓN Y LOS DE CLIENTES DIFÍCILES
2.1. Clientes difíciles
Cualquiera sea el rubro de una empresa, está siempre tiene que tratar con clientes
difíciles que requieren más esfuerzo para lograr cumplir con sus expectativas.
Beatriz Soto, en la página Gestión ORG, en su artículo “Tipos de clientes difíciles y

cómo lidiar con ellos” define a los clientes difíciles como “Aquel que se pone exigente
y se queja de todo. En cada pequeño detalle encuentra un defecto, puede incluso
llegar a ser prepotente y agresivo”.
También esta autora señala que “A veces los clientes fáciles, en ocasiones clientes
polémicos, pueden ser difíciles y los clientes difíciles pueden ser buenos clientes, y
una de las ventajas de tratar con este tipo de clientes es que pueden ser clientes fieles,
ya que en pocos negocios saben cómo tratar con ellos eficientemente”.
Asimismo, Beatriz Soto clasifica a estos clientes bajo la siguiente tipología:
a) El cliente tímido. - Este cliente es introvertido, callado e inseguro, es indeciso,

por lo que en muchas ocasiones no se decide a la compra. A este cliente hay
que darle conversación y en ocasiones decidir por él. Hay que inspirarle
confianza y hacer que comunique sus deseos, haciendo en ocasiones
preguntas que le ayuden a decidir, y cuando esté casi decidido darle un último
empujón para que se decida. Es muy fácil hacerle comprar, pero no se debe
abusar de ello, lo ideal es comunicarse con él para que decida lo que realmente
interesa, ya que si al final compra algo que no le interesaba no quedará
satisfecho.
b) El cliente impaciente. - Este cliente siempre tiene prisa, quiere entrar y salir
rápido del negocio. A este cliente hay que prestarle una atención rápida,
incluso dejando atrás otros clientes a los que se le puede satisfacer de otra
manera y además teniendo en cuenta que los otros no tendrán que esperar
mucho. No se debe hacer esperar al cliente, sino que se le debe dar una pronta
atención y darle lo que estaba buscando.
c) El cliente sabelotodo. - Este cliente cree que lo sabe todo y quiere imponerse
en sus decisiones, se cree superior y puede llegar a mostrar agresividad. Es
una gama de los clientes difíciles exigente y que requiere mucha atención. Con
este cliente no se debe discutir, sino más bien darle la razón, pero llevándolo
a nuestro terreno, de manera que si se equivoca no lo sienta como un ataque
personal. Se debe actuar con tranquilidad y serenidad, no dejarse provocar, y
ofrecerle la solución que le satisfaga al 100%. Un truco interesante consiste en
ofrecerle la solución que necesita haciéndole ver que es idea suya.
d) El cliente amigable o hablador. - Es un tipo de cliente amable, simpático y

que se interesa por las cosas de la empresa. El único problema que puede
tener este cliente es que a veces hable demasiado y haga perder tiempo de
hacer otras cosas. Se debe seguir en su conversación y bromas, pero
interrumpirlo de manera cortés cuando se exceda en la conversación. Hay que
ser amables con ellos y atenderlos como merecen, ya que son el cliente que
todo cliente quiere tener, pero conservando cierta distancia y no ofreciéndole
preferencias sobre otros clientes. Hay que mantener iniciativa de cara a ellos

y hacer preguntas que exijan respuestas concretas. Se le debe atender

adecuadamente pero no en exceso, el truco está en mantener cierta distancia.
e) El cliente grosero. - Es aquel que discute con facilidad y está de mal humor,
llegando a ser ofensivo en muchos casos. Ante eso sólo queda ignorar sus
ofensas y ser cortés, diga lo que diga, no hacer caso a sus provocaciones y
prestarle una buena atención dentro de lo que se pueda.
2.2. La comunicación
Marta Gago Muñiz (2017) en el Manual. Comunicación, asertividad y escucha activa en

la empresa, define a la comunicación como “un proceso en el que intervienen elementos
de diversa naturaleza”.
Los elementos a los que hace mención son:
a) El emisor: es quien transmite el mensaje, con quien se inicia la comunicación,

quien tiene la idea.
b) El receptor: es la persona a la que se dirige, que le interesa que conozca una

información o actué de alguna forma. Cuando le llega el mensaje, interpreta el
mensaje según sus ideas, conocimientos, etc.
c) El mensaje: es la información que se transmite de emisor a receptor.
d) El canal: es el medio a través del cual se transmite el mensaje, el aire si es una

comunicación oral, la línea telefónica su es a través del teléfono, internet, etc.
e) El código: es el lenguaje en el que se comunica.
2.2.1. La comunicación asertiva de los colaboradores
Las empresas no pueden evadir a los clientes difíciles, sino que deben aprender a
tratarlos de la mejor manera ya que pueden representar una gran fuente de ingresos
en cuanto se los satisfaga en sus necesidades.
Y en respuesta de ello es que los colaboradores deben aprender a comunicarse con

ellos de una manera asertiva ya que deben atender lo que requiere el cliente, pero sin
sentir que se les agrade como personas.
Gil Costumeno e Isabel Costumero Gil (2007), en su libro Relaciones en el entorno de

trabajo: grado superior, definen al asertividad como “afirmación de la certeza de una
cosa”.
Para ejemplificar a la comunicación asertiva cita al siguiente ejemplo donde además

se abordan a dos tipos de conductas: agresiva y pasiva.
Ejemplo:

Situación: usted va en el autobús y la persona que está a su lado le está clavando el

codo en la espalda.
Respuesta 1: usted se calla y sigue con el codo en la espalda. ERROR. Conducta
pasiva.
Respuesta 2: usted se pone como energúmeno y le comienza a chillar y a empujar.
ERROR. Conducta agresiva.
Respuesta 3: usted amablemente se dirige a la persona y le dice: “Por favor, ¿es tan
amable de girarse un poco para no darme con el codo en la espalda? Si nos ajustamos
un poco los dos iremos más cómodos. Gracias.
ACIERTO. Conducta asertiva.
Estos autores indican que la conducta pasiva es la que no hace nada, no defiende los
derechos de las personas y calla por miedo, vergüenza o porque no le afecta.
Esta conducta aplicada al servicio al cliente se refleja cuando los colaboradores se

enfrentan a un cliente, especialmente a un difícil, y con el afán de lograr satisfacerlo
permiten se violenten sus derechos sin defenderlos.
Contrario a esto, se tiene a la conducta agresiva. Según los autores, es la que hace
daño y ataca los derechos de los demás, consiguiendo el efecto contrario al que se
quiere.
Esta conducta es lo opuesto a la conducta pasiva, el colaborador bajo esta conducta

defiende sus derechos, los hace prevalecer, pero mediante de una manera agresiva
violentando los derechos de los demás.
La comunicación asertiva es el punto medio ya el colaborador no permite se violenten

sus derechos ni violenta los de los demás.
Este cuadro describe cada una de estas conductas:

AGRESIVA
•Las conductas agresivas se observan cuando una persona, en sus
relaciones sociales, actúa acusando, humillando, peleando o
amenazando. En general, cuando se actúa desde este estilo, se violenta a
los demás sin considerar que se atropellan los derechos de otros y sin
valorar los sentimientos que genera en ellos.
PASIVA
•Una persona muestra conductas pasivas si pasa por encima de sus
propios derechos al no ser capaz de expresar abiertamente sentimientos,
pensamientos y opiniones o al expresarlos de manera inadecuada. La
persona que actúa pasivamente hace que los demás le piden sin valorar
lo que piensa o siente al respecto. Desde este estilo se puede descargar
la frustración con personas o situaciones inadecuadas como nuestra
familia, los clientes, etc.
ASERTIVA
•Implica defender los derechos personales y la expresión de
pensamientos, sentimientos y creencias de manera directa, honesta y
apropiada, que no viole los derechos de otras personas.
2.2.2. Técnicas para una comunicación asertiva:
a) Tener la ACTITUD correcta:
- Mire a los ojos.

- Mostrar respeto.
- Busque comprensión.
- Observe gestos e inquietudes.
b) Saber ESCUCHAR
- Permite descubrir necesidades.

- Es una oportunidad de desahogo del cliente (libera frustración,
miedo o rabia). - El cliente se siente importante y valorado.
- Provee de información.
c) Saber RESPONDER:
- “Con mucho gusto”

- “Afortunadamente, tenemos las siguientes opciones”
- “Gracias por llamar”
- “Gracias por su visita”
- “Enseguida estoy con usted”
- “Inmediatamente lo atiendo”
- “Claro que sí”
- “Disculpa la demora”
- “Estoy para servirlo”

- “Estoy a su disposición”
- “Que tenga un lindo día”
d) Frases que alteran a los clientes
• “Lo que tiene que hacer es…”

• “Según la política de la empresa…”
• “Usted no puede…”
• “Tendrá que hablar con…”
• “Soy nuevo en esta empresa.”
• “Ese no es mi departamento”
• “No podemos hacer eso”
• “Debería haber…”
• “Tiene que haber hecho…”
• “Ese no es mi problema...”

Resumen
1. El cliente es la razón de ser de toda organización.
2. El servicio al cliente es una actitud natural de las personas de una organización,

que en equipo buscan permanentemente la solución de las necesidades de los
clientes.
3. Las reglas de oro en la atención son saludo, sonrisa, contacto visual, actitud
proactiva y despedida.
4. Las necesidades de todo cliente son sentirse cómodos, importantes, bien recibidos
y comprendidos.
5. Es importante reconocer, comprender y saber tratar a los clientes de tipología

difícil.
6. Para comunicarse asertivamente con los clientes debemos tener una buena
actitud, saber escuchar y saber responder.
7. En la medida que apliquemos y recordemos estas sencillas técnicas daremos una

mejor atención a nuestros clientes.

UNIDAD
2
EL SERVICIO
Al término de la unidad, el estudiante describe y ejemplifica correctamente las
características del servicio.
TEMARIO
Tema 3: El Servicio y sus características
3.1. Diferencias entre bienes y servicios

3.2. Características del Servicio
ACTIVIDADES
• Dinámicas sobre diferencias entre bienes y servicios
• Creando estrategias de tangibilizar del servicio
• Lecturas sugeridas: “El Definición del servicio” - “El Triángulo del servicio”

3. EL SERVICIO Y SUS CARACTERÍSTICAS
3.1. Diferencias entre bienes y servicios
En términos generales, podemos decir que los bienes son objetos, aparatos o
cosas, mientras que los servicios son actos, esfuerzos o actuaciones. Más aún,
cuando definimos la palabra producto se refiere tanto a bienes como a servicios.
La diferencia básica entre los bienes y los servicios es su intangibilidad. Como
consecuencia de esta intangibilidad, es que aparecen una serie de situaciones
que se estudian y tratan en el marketing de servicios, y que no pueden ser
resueltas o entendidas correctamente por el marketing referido a los bienes.
Los servicios incluyen, a menudo, elementos tangibles como los salones de

clase de un instituto, ejercitarse en un gimnasio, la reparación de un equipo
descompuesto, el contenido de la carta de un restaurante, etc. El desempeño del
servicio es, principalmente, intangible. Además, casi todos los bienes ofrecen un
servicio.
Philip Kotler, propone cinco categorías de la oferta del mercado:
1. Bien puramente tangible (como jabón o sal).

2. Bien tangible con servicios que lo acompañan (por ejemplo,
automóviles, computadoras).
3. Híbrido (por ejemplo, un restaurante) que combina partes iguales de
bienes y servicios.
4. Servicio principalmente con bienes menores que lo acompañan (por
ejemplo, un viaje aéreo).
5. Puramente servicio (por ejemplo, el cuidado de niños).
En la siguiente figura podemos apreciar una gama de productos que varía de

elementos dominantes tangibles a elementos dominantes intangibles.
Para gestionar de modo adecuado a los intangibles en el marketing de servicios,

hemos de apoyarnos, principalmente, en la fase de planeamiento, diseño y

evaluación posterior. Para ello, es necesario entender el campo de los

intangibles, su naturaleza y particulares características; de este modo, estar en
la capacidad de manejar convenientemente el servicio como el arma estratégica
de la organización.
3.2. Características del servicio
Ildefonso Grande Esteban (2005, p35), en su libro Marketing de los servicios,

sustenta que son cuatro las características principales de los servicios:
a) Intangibilidad
Como se ha señalado, el servicio posee una naturaleza intangible. El primer

esfuerzo que se debe hacer es comprender lo que ello significa. No es posible
gestionar lo tangible y lo intangible de la misma manera. Lo tangible necesita de
lo intangible, es decir, un producto debe ser robustecido a través de los servicios.
Por otra parte, lo intangible necesita de lo tangible; es decir, los servicios precisan
de elementos palpables que faciliten su gestión de cara a los clientes. Los
productos o bienes (tangibles) pueden verse, probarse. Pueden ser demostrados
antes de su adquisición, lo cual facilita los procesos de decisión de compra de los
clientes; por ejemplo, los consumidores pueden degustar refrescos y galletas,
pueden probarse antes de tomar la decisión si se compran o no.
Los servicios, por su parte, al ser inmateriales por naturaleza y poderse probar o
demostrar sus resultados previamente a la compra, generan incertidumbre, lo que
se traduce en la percepción de cierto riesgo sobre el servicio a recibir; por ejemplo,
el consumidor no puede probar un corte de cabello, una operación quirúrgica ni
una asesoría antes de comprarlo. Ahora, el riesgo y la incertidumbre disminuyen
en la medida en que se tangibiliza adecuadamente el servicio. En el campo de la
gestión de servicios, se entiende por tangibilizar el permitir que los clientes tengan
la certeza de obtener los beneficios que ofrecen los servicios. Para tangibilizar,
se requiere conocer muy bien a los clientes y captar sus percepciones. En esta
labor pueden intervenir diversos elementos que ayudan al entendimiento y
convencimiento de los clientes, disminuyendo así la incertidumbre y el riesgo. Las
personas competentes, la comunicación eficaz y el respaldo físico personalizado
son los mejores elementos para tangibilizar y hacer creíble un servicio
determinado.
Tangibilización de los servicios
- Tangibilizar a través de las personas en contacto con el cliente
El personal en contacto con el cliente tangibiliza el servicio cuando domina las

tareas que debe desarrollar, cuando cuenta con la información que los clientes
necesitan para absolver sus dudas e inquietudes, y cuando inspira confianza
por el modo cómo hace las cosas, por su actitud y por la manera cómo afronta
las situaciones inesperadas, resolviéndolas con sentido común y priorizando la
necesidad de sus clientes.
En otras palabras, los colaboradores tangibilizan el servicio cuando dominan

las tareas establecidas, cumplen los estándares y además, aprovechan las
situaciones que se presentan solucionándolas con la suficiente capacidad y
autonomía.

Ejemplo: en el caso de Cibertec se requiere que las personas que están en

contacto con los alumnos; por ejemplo, el personal del Centro de Información
deben ser personas que orienten, inspiren confianza, resuelvan los problemas
con sentido común y, por ello, los alumnos sientan que se les brinda un servicio
adecuado y, todo esto será mejor si logramos que el servicio supere las
expectativas de los alumnos.
- Tangibilizar a través de la comunicación
La comunicación, en la cual se incluye la publicidad, la promoción, la venta

personal y los contactos electrónicos, es uno de los recursos más tentadores
para prometer beneficios a los clientes.
En servicios, dado que la intangibilidad es la característica más importante, un

mayor impacto que la misma comunicación ha de lograrse sobre la base de lo
que ocurre en la realidad. Más allá de lo que puedan prometer los anuncios,
cartas y folletos, lo que perciben los clientes en el momento del contacto es lo
que determina la verdadera satisfacción. La comunicación genera expectativas
que deben ser cubiertas o superadas por las personas que prestan el servicio.
Con ello, facilitan una percepción favorable de parte de los clientes. Así
eliminamos el pecado capital en los servicios, el de gestionar con el paradigma
de atraer para vender, y nos esforzamos en lograr que la realidad del servicio
ratifique o sobrepase lo prometido en la comunicación. De esta forma, nuestra
gestión incorpora el paradigma de la satisfacción, que mejorará la imagen de
la organización en el largo plazo, atrayendo nuevos clientes.
- Tangibilizar a través del soporte físico, creando una imagen de

organización fuerte
Cuando hablamos de soporte físico, nos referimos a todo lo relacionado con el

ambiente que se prepara para prestar un servicio al cliente, es decir, la imagen
de la organización.
El soporte físico precisa seguir algunos criterios para cumplir su cuota en la

tarea de tangibilizar el servicio. Un primer criterio se refiere a la coherencia y
orden que debe guardar el lugar con la apariencia y la presentación del local
en general. En segundo término, tendría que considerarse un criterio de
comodidad y facilidad para el acceso, estancia y salida de los clientes. Aquí
podemos incluir la facilidad de uso de cualquier tipo de equipos, instrumentos
o accesorios. Un tercer criterio ha de estar referido a la limpieza e higiene de
todos los ambientes, donde puede considerarse, además, los olores y sonidos
existentes. Un criterio adicional es el de la seguridad.
Sean productos o servicios los que evaluemos, llegaremos siempre a las

mismas conclusiones: es preciso saber tangibilizar lo intangible y, del mismo
modo, saber intangibilizar lo tangible. Si alguien pretende dirigir una empresa
de servicios de clase mundial, no basta con tener un bonito local, buena
infraestructura y equipos, si bien eso es importante, también, es preciso que los
colaboradores sepan tangibilizar; es decir, saber manejar adecuadamente el
servicio y la atención conforme esperan los clientes; e incluso, saber
sorprenderlos gratamente.

En conclusión, cuando nos referimos a tangibilizar lo intangible, nos referimos

a hacer creíble, confiable y atractivo el servicio; o de intangibilizar lo tangible,
es decir ampliar, agrandar y robustecer el producto.
b) Variabilidad
Al servicio podríamos definirlo como un producto variable. Esta es una realidad

que, de una u otra forma, se trata de evitar a través de distintos tipos de gestión.
La heterogeneidad puede ser vista como una debilidad, pues no nos permite
proporcionar un servicio homogéneo y uniforme, con unas mismas características
siempre. Si bien esto puede deberse a diversas razones, entre las cuales se
incluyen el diseño de los procesos, el uso de las tecnologías y los sistemas de
organización, entre otros, la esencia de la heterogeneidad radica en el factor
humano, es decir, en las personas. La calidad del servicio varía según el individuo
que lo brinda; e incluso, puede ser diferente según el momento en que una misma
persona lo presta. La apreciación depende de cada cliente; por ejemplo, la comida
en un restaurante.
En muchos casos, se piensa que, en un negocio de alta estandarización, la

heterogeneidad desaparece; sin embargo, esto no es así; por ejemplo, a quien no
le ha pasado que al ser atendido en un local como KFC o Pizza Hutt, al llegar a
su casa, se dé con la sorpresa que no había sido incluido el ketchup o que se
habían olvidado de colocar las servilletas. Podemos asegurar que en ese negocio
existe una alta estandarización. Es decir, se busca garantizar siempre el mismo
resultado de calidad, conforme espera el cliente.
La heterogeneidad del servicio escapa a una gestión de marketing y de las

operaciones. Exige una disciplina distinta que pueden transmitir solo los directivos
con estilos auténticos, orientados al servicio en una organización enfocada,
esencialmente, en tres aristas: incorporar colaboradores idóneos, proporcionarles
capacitación, entrenamiento, desarrollo y establecer políticas adecuadas
ejerciendo estilos de dirección coherentes.
1. Incorporar
Colaboradors
idóneos

Resultado:
Elevada
Homogeneidad
del Servicio.
2. Proporcionar las 3. Establecer políticas

capacitaciones adecuadas, adecuadas y ejercer estilo
entrenamiento y desarrollo. de dirección coherente.
Figura 1.2: Elementos claves para alcanzar homogeneidad en el servicio.

Fuente. - La disciplina del servicio, 2ª edición. Ed. Lucio Lescano
c) Inseparabilidad
Es la característica que distingue a los servicios y refleja la relación existente

entre el prestador del servicio, el cliente que disfruta del servicio y otros
clientes que comparten la experiencia del servicio. Los prestadores de
servicios suelen estar en contacto constante con sus clientes y deben
elaborar las operaciones de sus servicios teniendo en mente la presencia
física del cliente.
La primera característica que define la inseparabilidad es que, para que

muchos servicios se tengan que producir, el prestador del servicio tiene que
estar presente, físicamente, para prestar el servicio; por ejemplo, los
servicios de peluquería requieren la presencia física de un peluquero, los
servicios dentales requieren de la presencia un dentista. En estos casos, los
prestadores de servicios son evaluados como pistas tangibles,
particularmente, con base en el lenguaje que manejan, en su atuendo,
aspecto personal y habilidades para comunicarse con otros.
La segunda característica que define la inseparabilidad es que el cliente

participa en el proceso de producción. La participación del cliente en el
proceso de producción es variable, puede ser, que se requiera la presencia
física del cliente para que reciba el servicio como en el caso de los servicios
dentales, un corte de cabello; o porque requiere la presencia del cliente
únicamente al inicio y al final del servicio como en el caso de una lavandería
o en un taller de autos; o porque solamente requiere la presencia mental del
cliente como la participación en los cursos transmitidos por Internet. Como
podemos apreciar, cada situación refleja distintos grados de contacto con el
cliente y será tarea de la empresa diseñar sistemas de prestación de
servicios adecuados a cada situación.
Otra característica que define la inseparabilidad –tercera característica- es

la presencia de otros clientes durante el encuentro del servicio. Como la
producción y el consumo ocurren al mismo tiempo, con frecuencia hay varios

clientes que comparten una experiencia común con el servicio. Esta

“experiencia compartida” puede ser negativa o positiva; por ejemplo, en los
restaurantes podemos encontrarnos con una experiencia negativa si
encontramos que el área de no fumadores es invadida por fumadores. Por
otro lado, podemos encontrarnos en un concierto de Marc Anthony o Shakira,
donde la multitud feliz hará de este concierto un acontecimiento feliz.
d) Carácter perecedero
Es la característica distintiva de los servicios en el sentido que es imposible

guardarlos, reservar la capacidad que no se usó y llevar inventarios. A
diferencia de los bienes, que pueden ser almacenados y vendidos más
adelante, los servicios que no son vendidos cuando están disponibles dejan
de existir; por ejemplo, los asientos no ocupados de las salas de cines no
pueden ser inventariados ni añadidos a la sala de cine en épocas de alta
asistencia; tampoco los prestadores de servicios como dentistas, abogados
y peluqueros, no pueden recuperar el tiempo perdido de un espacio vacío de
su agenda de citas.
Algunos negocios de servicios pueden inventariar parte de sus procesos; por

ejemplo, KFC podrá llevar un control de las presas de pollo para un plazo
limitado. Sin embargo, no puede inventariar la experiencia completa del
servicio. La capacidad que sobra en la noche de un día de baja demanda no
se puede guardar para un día u hora pico de alta demanda.
Entonces, un reto importante para casi todas las empresas de servicios es

equilibrar la oferta y la demanda.

UNIDAD
3
LA CALIDAD EN EL SERVICIO
Al término de la unidad, los alumnos proponen un plan de marketing interno innovador
que busca elevar la productividad y la calidad del servicio de los colaboradores de una
organización.
TEMARIO:
Tema 4: Calidad en el Servicio al Cliente

4.1. La calidad
4.1.1. Definición de la calidad
4.1.2. Importancia de la calidad en el Servicio al Cliente
4.1.3. Los procesos
4.1.4. Expectativa y percepción
4.1.5. Medición de la Calidad del Servicio: Modelo Servqual
4.2. Medición de la calidad del servicio
4.2.1. Manejo de quejas
4.2.2. Encuestas del servicio
4.2.3. Mystery Shopper
4.2.4. La importancia y procesos de atención de reclamos
ACTIVIDADES
• Elaboración de encuesta de satisfacción
• Hacer de “Mystery Shopper”
Tema 5: Cultura de Servicio y Marketing Interno

5.1. Cultura Corporativa
5.1.1. Cultura de Servicio
5.1.2. Personal en contacto con el cliente (PEC)
5.1.3. Retención de colaboradores
5.1.4. Empowerment
5.1.5. El coaching
5.2. Marketing Interno
5.2.1. Definición del Marketing Interno
5.2.2. Beneficios del Marketing Interno
5.2.3. Procedimiento para la elaboración del plan de marketing Interno
ACTIVIDADES
• Video: Entidad financiera “No creerás nuestro servicio”
• Reconocer el ciclo de empresas reales

4. CALIDAD EN EL SERVICIO AL CLIENTE
4.1. La calidad
4.1.1. Definición de la calidad
La calidad es el conjunto de aspectos y características de un producto y servicio

que guardan relación con su capacidad de satisfacer las necesidades
expresada o latentes de los clientes” (La calidad en el servicio al cliente, 2005:1)
De esta definición se puede afirmar que la calidad es cumplir con los

requerimientos que necesita el cliente con un mínimo de errores y defectos.
Calidad es “cumplir lo que se promete al cliente”; es un proceso continuo que
nos lleva a la perfección.
El mejor camino para empezar la discusión sobre la calidad de los servicios es

tratar de diferenciar la medición de la calidad de los servicios de la medición
de la satisfacción de los clientes. Casi todos los expertos concuerdan con
que la satisfacción de los clientes es una medida a corto plazo, específica de
las transacciones, mientras que la calidad de los servicios es una actitud a largo
plazo debido a una evaluación global de un desempeño.
4.1.2. Importancia de la calidad en el servicio al cliente
Una de las formas principales para que la empresa se pueda distinguir consiste
en ofrecer calidad en el servicio en forma consistente, la cual dará una fuerte
ventaja competitiva que conduce a un mejor desempeño en la productividad y
en las utilidades de la organización.
Muchas empresas de servicios han tratado de asegurarse de que los clientes

reciban, en forma constante, servicios de gran calidad. Por eso, el prestador de
servicios tiene que identificar las expectativas de los clientes que tiene en la mira,
en cuanto a la calidad de servicios. Por desgracia, la calidad de los servicios es
más difícil definir y juzgar, en comparación con la calidad en los productos.
Cabe señalar que la calidad de los servicios siempre variará, dependiendo de las
circunstancias del problema y, sobre todo, de que la interacción entre el
colaborador y el cliente sea buena.
Sin embargo, los errores no se pueden evitar, porque estamos trabajando con
personas que piensan, hablan y actúan, así como con factores externos que no
están en nuestras posibilidades mejorarlas; por ejemplo, manifestaciones,
accidentes, el proveedor no llegó a tiempo con el material, etc. La mayoría de
estos accidentes ocurren en presencia de los clientes, dando por resultado que
su servicio se demore más de la cuenta.
Como podemos observar, la calidad en el servicio juega un papel muy importante

dentro de la empresa, porque no solo nos jugamos la venta hecha, sino que la
imagen y la confianza que depositó ese cliente en nuestro producto y/o servicio.
Por lo tanto, un cliente insatisfecho representa una pérdida para la empresa,
tanto en utilidad como en imagen y si pasa lo contrario, obtenemos un cliente

satisfecho y leal a nuestro servicio y/ o producto, además de una publicidad gratis

por sus recomendaciones y mayores ingresos en la empresa.
Principios que rigen a la calidad del Servicio:
1. Hacer bien las cosas desde la primera vez.

2. Satisfacer las necesidades del cliente (tanto externo como interno
ampliamente).
3. Buscar soluciones y no estar justificando errores.
4. Ser oportuno en el cumplimiento de las tareas.
5. Ser puntual.
6. Aprender a reconocer nuestros errores y procurar enmendarlos.
7. Ser humilde para aprender y enseñar a otros.
8. Ser ordenado y organizado con las herramientas y equipo de trabajo.
9. Ser responsable y generar confianza en los demás.
10. Simplificar lo complicado, desburocratizando procesos.
Todo lo anterior lleva a un producto o servicio con calidad. Al tener más calidad,
se puede vender más y se tiene un mejor servicio; por lo tanto, se genera más
utilidad, que es uno de los objetivos principales de todas las empresas.
Momentos de la verdad
En la empresa de servicios, según sus dimensiones, puede establecer contacto

directo y personal “cara a cara” con decenas, cientos o miles de clientes cada
día.
Estos “encuentros” o “momentos de la verdad” no se producen únicamente con

un solo tipo de personal, sino que se establecen con una gran variedad de
colaboradores de la empresa que trabajan en diferentes unidades operativas;
en cada encuentro el cliente se está formando una determinada imagen
(positiva, neutra o negativa).
De acuerdo al resultado del nivel de calidad prestado, el cliente decide si

continúa o no haciendo negocios con la organización.
Cada uno de los encuentros puede convertirse en una fuerza motriz de

fidelización de clientes o también en la vía más rápida para ahuyentarlos.
Los Estándares
¿Cómo puede una empresa controlar la calidad de decenas, cientos, miles de

“Momentos de la Verdad” que se producen en encuentros “cara a cara” entre
cualquier área de la organización y con miles de clientes?
¿Cómo podemos esperar que los colaboradores, días tras día, en cada
prestación individual, sean capaces de crear un servicio de calidad y entregarlo
a los clientes de la organización?
La respuesta a estas dos interrogantes es con el establecimiento de

estándares. A través de estándares la calidad deja de ser un término vago
basado solo en palabras bonitas.

Los estándares convierten la calidad en datos concretos, acciones específicas

que pueden observarse y medirse en directrices claras que pueden seguirse en
todos los niveles de la organización.
Un estándar es un valor de regencia, medida o relación que se emplea para

servir de modelo o patrón de control.
Aportan a los niveles de decisión y al personal en general un medio común y

objetivo para evaluar el desempeño.
Cuando en la empresa no existen estándares de calidad claros y concretos, se

deja en manos del personal la decisión diaria y cotidiana sobre el cual debe ser
la calidad final que tendrán los productos o servicios de la organización.
Condiciones básicas de los estándares:
a. Responder con la más absoluta precisión a la realidad práctica de la función

o actividad en la que serán aplicados.
b. Responder con precisión al uso que se les dará.
c. Ser capaces de detectar y señalar cualquier variación inherente a la función
o actividad que se aplicará.
d. Señalar las variaciones o desviaciones que se tolerarán.
4.1.3. Los Procesos
Los servicios son en esencia procesos y como tales constituyen una secuencia
de pasos físicos que pueden identificarse, escribirse, medirse, evaluarse y
controlarse con precisión.
Un proceso es una cadena de compromisos y un compromiso es cuando alguien

acepta una responsabilidad.
Todo servicio nos es más que un proceso en el que intervienen elementos

tangibles e intangibles como resultado de la realización de una serie de pasos
secuenciales, que conducen hasta la prestación final que se realiza “de cara” al
cliente.
En cada serie, intervienen los siguientes pasos:
- Determinadas personas.
- Determinados recursos (sistemas, equipos, elementos físicos).
- Determinadas acciones.
- El resultado es el servicio que se presta a los clientes.
Por todo lo expuesto, se puede afirmar lo siguiente:
- La calidad del servicio final que se entregará depende de la calidad con que
se haya realizado en cada paso el proceso.
- La calidad del servicio no es responsabilidad única del personal que establece
contacto con el cliente (PEC) sino de todos los que intervienen en el proceso.

- Todos los pasos, tareas y aspectos del proceso de servicio deben ser
previstos en el diseño: tanto los aspectos técnicos o tangibles como los
intangibles.
Deficiencias en el diseño y entrega del servicio
Zeithmal, Berry y Parasuraman identificaron cinco deficiencias potenciales

dentro de una empresa de servicios.
1. No saber cuáles son las expectativas de los clientes.

2. Los estándares de calidad de los servicios concretos no reflejan lo que
la dirección cree que son las expectativas de los clientes.
3. No garantizar que la realización del servicio concuerda con lo
especificado.
4. Incumplir con los niveles de servicio prometidos en las comunicaciones
de marketing.
5. Diferencia entre lo que los clientes esperan y lo que perciben.
La mejora de la calidad requiere identificar las causas específicas de cada

deficiencia y, luego desarrollar estrategias para eliminarlas. En el diseño y
realización del servicio, se puede identificar cinco deficiencias (conocidas
como gaps) que son las siguientes:
1. Deficiencia del conocimiento es la diferencia entre lo que creen los

proveedores del servicio que esperan los clientes, y las necesidades y
expectativas reales de estos.
2. Deficiencia de estándares es la diferencia entre las percepciones de
los directivos sobre las expectativas de los clientes y los estándares de
calidad establecidos en la realización del servicio.
3. Deficiencia en la ejecución es la diferencia entre los estándares
especificados de entrega y el desempeño real de los proveedores de
estos estándares.
4. Deficiencia en la comunicación interna es la diferencia entre lo que la
empresa anuncia y lo que el personal de ventas piensa que son las
características del servicio esencial, desempeño y el nivel de calidad
de servicio y lo que la compañía realmente es capaz de realizar.
5. Deficiencia en las percepciones es la diferencia entre lo que realmente
se entrega y lo que los clientes perciben que han recibido.
Recomendaciones para eliminar las deficiencias del servicio
En la tabla, se detallan algunas propuestas para reducir las seis

deficiencias.
Recomendaciones para eliminar las deficiencias del servicio.
Deficiencia 1. Recomendación: Averigüe qué esperan sus clientes.

• Entender las expectativas del cliente a través de la investigación, análisis

de las quejas, etc.
• Aumentar las interacciones directas entre los directivos y clientes para
mejorar la comprensión.
Deficiencia 2. Recomendación: Establezca estándares adecuados de calidad en
el servicio.
• Asegurar que la alta dirección tiene un compromiso continuo con la calidad
definida por los clientes.
• Establecer, comunicar y reforzar los estándares de servicio orientados al
cliente en todas las unidades de trabajo.
Deficiencia 3. Recomendación: Asegure que la realización del servicio cumpla
los estándares.
• Medir el desempeño de los colaboradores ligando la compensación a la
calidad del servicio.
• Dar poder a los directivos y colaboradores en su terreno para la toma de
decisiones.
Deficiencia 4. Recomendación: Asegure que la comunicación interna fluya
correctamente.
• Mejorar la comunicación vertical ascendente desde el personal de
contacto a la dirección.
• Asegurar que todos los colaboradores entiendan que su trabajo contribuye
a mejorar la satisfacción del cliente.
Deficiencia 5. Recomendación: Asegure que las promesas de la comunicación
sean realistas y que el cliente interprete lo que se quiere transmitir.
• Involucrar al personal de ventas con el de operaciones en los encuentros
con el cliente.
• Asegurar que el contenido de la publicidad refleje de manera precisa las
características del servicio más valoradas por los clientes en sus
encuentros con la organización.
• Controlar las expectativas de los clientes explicándoles de forma razonada
qué es posible y qué no lo es.
• Ofrecer a los clientes diferentes niveles de servicio a distintos precios,
explicando las distinciones.
Fuente: Administración de servicios. 1ª. Ed. Christopher Lovelock.
4.1.4. Expectativa y percepción
El Diccionario de la Real Academia Española (DRAE) define a la calidad como

la “Adecuación de un producto o servicio a las características especificadas”
“La calidad es el nivel de excelencia que la empresa ha escogido alcanzar para

satisfacer a su clientela clave, representa, al mismo tipo, la medida en que se
logra dicha calidad” (La calidad en el servicio al cliente, 2005:1)

De ambas definiciones se puede concluir que la calidad es el nivel de

acercamiento entre lo que el cliente (espera) y lo que recibe (percepción).
La expectativa constituye el parámetro con el que los clientes miden la calidad

de un servicio. Es lo que el cliente espera recibir del producto o servicio.
La percepción es Lo que un consumidor “siente” depende de sus percepciones.

Un cliente selecciona diversos medios para satisfacer sus necesidades, basado
en las diferencias de sus percepciones.
4.1.5. Medición de la Calidad del Servicio: Modelo SERVQUAL
La creciente importancia que representa el sector de servicios en las economías

de todo el mundo ha sido, sin duda, la causa principal del aumento de la literatura
sobre el marketing de los servicios en general. En ella, se han tratado
profusamente diferentes temas en los últimos años; uno de los cuales ha sido la
media de la calidad de servicio.
Diferentes modelos han sido definidos como instrumento de medida de la calidad

de servicio. El SERVQUAL (PARASURAMAN, ZEITHAML Y BERRY, 1985,
1988) y el SERVPERF (CRONIN Y TAYLOR, 1992) son los que mayor número
de trabajos han aportado a la literatura sobre el tema. La principal diferencia
entre ambos modelos se centra en la escala empleada: el primero utiliza una
escala a partir de las percepciones y expectativas mientras que el segundo
emplea únicamente las percepciones.
El modelo SERVQUAL fue desarrollado como consecuencia de la ausencia de

literatura que tratase específicamente la problemática relacionada con la medida
de la calidad del servicio manufacturados. En la tabla 2.2, se resume el modelo.
El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia entre las
percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las expectativas que,
sobre este, se habían formado previamente. De esta forma, un cliente valorará
negativamente (positivamente) la calidad de un servicio en el que las
percepciones que ha obtenido sean inferiores (superiores) a las expectativas que
tenía. Por ello, las compañías de servicios en las que uno de sus objetivos es la
diferenciación mediante un servicio de calidad, deben prestar especial interés al
hecho de superar las expectativas de sus clientes.
Si la calidad de servicio es función de la diferencia entre percepciones y

expectativas, tan importante será la gestión de unas como de otras. Para su
mejor comprensión, estos autores, analizaron cuáles eran los principales
condicionantes en la formación de las expectativas.
Tras su análisis, concluyeron que estos condicionantes eran la comunicación

boca-oído entre diferentes usuarios del servicio, las necesidades propias que
desea satisfacer cada cliente con el servicio que va a recibir, las experiencias
pasadas que pueda tener del mismo o similares servicios, y la comunicación
externa que realiza la empresa proveedora del servicio, usualmente, a través de
publicidad o acciones de promoción.

Propusieron como dimensiones subyacentes integrantes del constructo calidad

de servicio los elementos tangibles, la fiabilidad, la capacidad de respuesta, la
seguridad y la empatía. En la tabla 2.1, se presenta el significado de cada una
de estas dimensiones.
Significado de las dimensiones del modelo SERVQUAL
Dimensión Significado
Elementos tangibles (T) Apariencia de las instalaciones físicas,
equipos, colaboradores y materiales de
comunicación
Fiabilidad (RY) Habilidad de prestar el servicio
prometido de forma precisa
Capacidad de respuesta (R) Deseo de ayudar a los clientes y de
servirles de forma rápida
Seguridad (A) Conocimiento del servicio prestado y
cortesía de los colaboradores así como
su habilidad para transmitir confianza
al cliente
Empatía (E) Atención individualizada al cliente
Estas cinco dimensiones se desagregaron en 22 ítems que se muestra, a

continuación, como el modelo SERVQUAL modificado.
Modelo SERVQUAL

DIMENSIÓN 1: ELEMENTOS TANGIBLES

Apariencia de las instalaciones físicas, equipos, personal y materiales de
comunicación
• La empresa de servicios tiene equipos de apariencia moderna.
• Las instalaciones físicas de la empresa de servicios son visualmente
atractivas.
• Los colaboradores de la empresa de servicios tienen apariencia pulcra.
• Los elementos materiales (folletos, estados de cuenta y similares) son
visualmente atractivos.
DIMENSIÓN 2: FIABILIDAD
Habilidad para ejecutar el servicio prometido de forma fiable y cuidadosa
• Cuando la empresa de servicios promete hacer algo en cierto tiempo, lo
hace.
• Cuando un cliente tiene un problema, la empresa muestra un sincero
interés en solucionarlo.
• La empresa realiza bien el servicio la primera vez.
• La empresa concluye el servicio en el tiempo prometido.
• La empresa de servicios insiste en mantener registros exentos de errores.
DIMENSIÓN 3: CAPACIDAD DE RESPUESTA
Disposición y voluntad de los colaboradores para ayudar al cliente y proporcionar

el servicio
• Los colaboradores comunican a los clientes cuando concluirá la realización
del servicio.
• Los colaboradores de la empresa ofrecen un servicio rápido a sus clientes.
• Los colaboradores de la empresa de servicios siempre están dispuestos a
ayudar a sus clientes.
• Los colaboradores nunca están demasiado ocupados para responder a las
preguntas de sus clientes.
DIMENSIÓN 4: SEGURIDAD
Conocimiento y atención mostrados por los colaboradores y sus habilidades para
inspirar credibilidad y confianza
• El comportamiento de los colaboradores de la empresa de servicios
transmite confianza a sus clientes.
• Los clientes se sienten seguro en sus transacciones con la empresa de
servicios.
• Los colaboradores de la empresa de servicios son siempre amables con
los clientes.
• Los colaboradores tienen conocimientos suficientes para responder a las
preguntas de los clientes.
DIMENSIÓN 5: EMPATIA
Atención individualizada que ofrecen las empresas a los consumidores
• La empresa de servicios da a sus clientes una atención individualizada.
• La empresa de servicios tiene horarios de trabajo convenientes para todos
sus clientes.
• La empresa de servicios tiene colaboradores que ofrecen una atención
personalizada a sus clientes.
• La empresa de servicios se preocupa por los mejores intereses de sus
clientes.
• La empresa de servicios comprende las necesidades específicas de sus
clientes.

4.2. Metodos de Medición de la calidad del servicio al Cliente
Las mediciones son claves para un esfuerzo de mejoramiento del desempeño de

la compañía; por ejemplo, utilidades, retorno sobre los activos, participación de
mercados, etc. Aunque estos favorecen los intereses de la organización, no
satisfacen la necesidad del cliente. Por lo tanto, es necesario ponerse en el lugar
del cliente y, luego, preguntarse que es importante para él con respecto a la
organización.
Las herramientas de las empresas para el seguimiento y la medición de la

satisfacción del consumidor van desde las más primitivas a las más sofisticadas.
Entre estos métodos se encuentran:
4.2.1. Manejo de Quejas
Una organización centrada en el consumidor debe dar facilidades para que

sus consumidores entreguen sugerencias y quejas. Muchos restaurantes y
hoteles proporcionan formularios para que sus invitados les reporten sus
gustos o disgustos. Algunas compañías centradas en los consumidores - P&
G, General Electric, Whirlpool - establecen “consumerhot line” con un número
de teléfono 0800 (sin cargo para el cliente que llama) para maximizar la
facilidad con que cada consumidor puede preguntar, o hacer sugerencias o
quejarse. Estos flujos de información proveen a las compañías de muy buenas
ideas y los capacita para actuar rápidamente para resolver sus problemas.
Los resultados del estudio sobre Insatisfacción del cliente minorista 2006,
dirigido por la Iniciativa de Comercio Minorista Jay H. Baker, de Wharton, y
por la consultora Verde Group, de Toronto, revelan que solo el 6% de los
consumidores que experimentan problemas en un determinado comercio se
puso en contacto con la empresa, mientras que el 31% compartió su
insatisfacción con los amigos, familiares y colegas. De este total, el 8%
expresó su insatisfacción con una persona, otro 8% se lo dijo a dos, pero el
6% se lo dijo a seis o más personas.
Es importante que las empresas tengan definido de una manera clara el tipo
de cliente que asiste o consume sus servicios. A su vez es importante entrenar
al personal a manejar situaciones difíciles con los clientes.
Según John Hartley, entrenador de Promus Hotel Corporation de la Florida,

empresa ranqueada como la de mejor servicio en su industria por la
Asociación Americana de Satisfacción de Clientes, existe un simple proceso
que permite bajarles la temperatura a aquellos clientes que se encuentran
ardiendo de furia.
¿Ha oído usted el viejo adagio que dice “El cliente siempre tiene la razón”?
Pues no. El cliente no siempre tiene la razón; sin embargo, él es siempre el
cliente y yo quiero que él siga siendo mi cliente.
¿Por qué se van los clientes?

La Asociación Americana de Calidad ha realizado una encuesta para

identificar las causas por las cuales los clientes abandonan a sus
proveedores y se van a la competencia. Los resultados no pueden ser más
preocupantes:
• 1% Por muerte de los clientes

• 3% Porque se cambian de residencia
• 5% Influenciados por amigos
• 9% Enganchados por la competencia
• 14% Insatisfechos con los productos/servicios
• 68% Cambian por una actitud de indiferencia por parte de un colaborador
de la compañía.
Lo que los colaboradores hagan o digan será fundamental para que su

compañía pueda retener a sus clientes o incrementar los clientes de sus
competidores.
Cada uno de sus colaboradores es responsable de satisfacer las

expectativas de sus clientes y, por lo tanto, de retenerlos tomando conciencia
de sus actitudes.
A la mayoría de los colaboradores no les gusta escuchar quejas por las

siguientes razones:
• Las toman a título personal y se sienten lesionados.

• No están entrenados en el manejo de las quejas.
Cuando un cliente expresa sus quejas o reclamos, normalmente lo hace

manifestando sus sentimientos utilizando el corazón, más que mediante la
simple transmisión de hechos o la utilización de la razón.
¿Por qué será que a los colaboradores les cuesta trabajo escuchar quejas?
Algunas de las razones son las siguientes:
• El cliente puede estar equivocado o ser injusto en su queja.

• El cliente puede llegar a conclusiones.
• El cliente puede acusar al colaborador.
• El colaborador quiere defenderse.
• Existe otro trabajo que requiera ser atendido de forma inmediata.
• Los clientes pueden tener una queja legítima.
Todos los que estén en contacto con los clientes deben saber y estar
preparados para manejar emociones que pueden interponerse en el camino
y evitar el poder escuchar y proveer soluciones o realizar razonamientos
equilibrados. Los colaboradores también tienen necesidades. Una de sus
necesidades básicas es mantener y afianzar su autoestima. Para alcanzar
esto, ellos deben realizar lo siguiente:
• Estar entrenados y calificados para su trabajo.

• Sentirse exitosos.
• Sentirse en control de las situaciones.
• Sentirse con el poder suficiente para manejar situaciones.

• Sentirse valorados en sus habilidades.

• Sentirse respaldados por la organización.
Manejo exitoso de Quejas
Alejandro Schnarch Kirberg (2016), en su libro Marketing de fidelización, señala

“que las organizaciones deben aprender a gestionar las quejas, pero también
deben estimularlas, motivarlas y facilitarlas”
Kirberg indica que las empresas deben estimar a sus clientes a quejarse, motivar
sus quejas y hacer que sea fácil hacerlas llegar a las empresas.
El autor señala el proceso de gestión de quejas debe contemplar lo

siguientes:
• Recepción de la queja: Cuando el cluente decide formular una queja

es porque esta incoforme con el producto (o servicio) recibido por lo
que puede estar irritado, malhumorado e incluso tender a la violencia,
antes de esta situación el personal de la organización debe mantener
la calma y nunca discutir con el cliente.
• Analisis de la queja: Toda queja se produce porque un proceso de
la organización se hizo mal o no se hizo. Un buen analisis de la queja
permite darle al cliente no solo una solución convincente sino tambien
prever situación similares.
• Toma de acciones correctiva o preventiva: Cuando se tienen
identificadas las causas reales o potenciales de quejas e
inconformidades se puede elaborar un plan de medidas que las
eliminen.
• Informar al cliente sobre la solución a su queja.
Hay autores que diferencia reclamo de queja. Un reclamo seria cuando hay
de por medio un compromiso claro en el que se especifiquen las condiciones
de satisfacción; una queja, al contrario, seria un simple lamento. Si no hay
compromiso o bien no han quedado claras las condiciones de satisfacción,
no hay derecho a reclamar y sólo se puede aspirar a quejarse. En America
Latina, a diferencia de España, se usan indistintivamente quejas y reclamos:
los dos terminos estan relacionados con la insatisfacción del cliente. La queja
es la muestra de insatisfacción del cliente y si se espera el cumplimiento de
una garantia explicita o implicita, se convertiria en un reclamo.
4.2.2. Encuestas del Servicio
A pesar de ser muy importante responder a las quejas de los Clientes, una
empresa no puede pretender obtener una película completa de la satisfacción e
insatisfacción del consumidor, simplemente ejecutando un sistema de quejas y
sugerencias.
Por lo tanto, las empresas no pueden tomar los niveles de quejas como un
parámetro de la satisfacción del consumidor. Las compañías que tienen

capacidad de respuesta, obtienen una directa medida de la satisfacción del

consumidor por medios de estudios periódicos. Ellos envían cuestionarios o
hacen llamadas telefónicas para una muestra aleatoria de sus recientes
consumidores, para enterarse de cómo ellos se sienten con diversos aspectos del
desempeño de la empresa; también, solicitan la visión del consumidor sobre el
desempeño de los competidores.
Empresas como Chilis, Pizza Hut y KFC, en el rubro de la comida rápida, brindan
cupones de descuento a sus clientes si realizan encuestas sobre el servicio recibido.
En estas encuestas se evalúa la calidad del servicio recibido.
Consideraciones para elaborar una encuesta de satisfacción del servicio
✓ No más de 10 preguntas.
✓ Preguntas con opciones para marcar.
✓ Debe ser cuantificable.
✓ Debe contener una pregunta general sobre el servicio.
✓ Preguntas orientadas a las dimensiones de la calidad del servicio.
4.2.3. MysteryShopper
El comprador misterioso o comprador fantasma es una técnica de observación

durante la cual diversos aspectos predeterminados de un punto de venta son
observados y registrados mediante visitas inesperadas. Aspectos como la imagen
general expresada por el punto de venta, el nivel de servicio y amabilidad para
con el cliente, por parte de los asesores comerciales y la forma en que su producto
está siendo promocionado y vendido.
Este es, otro útil camino para resumir un retrato de la satisfacción del consumidor,
consiste en contratar personas para utilizarlas como potenciales compradores y
así reporten los puntos fuertes y débiles que encontraron al comprar los productos
de la compañía y sus competidores. No solo las empresas pueden contratar
compradores disfrazados; los propios administradores deben salir de vez en
cuando de sus oficinas, intervenir en actividades de venta de su propia compañía
y de la competencia, donde no los conocen y experimentar de primera mano el
trato que reciben como “cliente”. Una variante de lo anterior consiste en que el
administrador llama a su propia empresa para plantear distintas dudas y hacer
quejas para conocer en qué términos se maneja su llamada.
4.2.4. La importancia del proceso de atención de reclamos
La importancia de responder ante los reclamos de nuestros clientes es

fundamental en los tiempos que corren, esto que parece una obviedad no lo es
tanto para algunas empresas.
¿Por qué es importante para un proveedor responder pronto los reclamos?

• Activar una rápida acción de

contención evita que el problema sea
mayor, se reducen los daños para el
cliente y los costos que pudiesen ser
ocasionados por el problema.
• Si bien la imagen del proveedor se ve
perjudicada por el producto con
problemas, una respuesta veloz
demuestra preocupación por el
bienestar del cliente, mejorando la
situación.
• Una pronta respuesta nos obliga
identificar las causas del problema y
de esta manera evitar una nueva
fabricación defectuosa.
• Ofrecer rápidamente un equipo de trabajo para que realice trabajos
o clasificaciones dentro de la empresa del cliente mientras se
verifica el stock en planta, mejora la percepción del cliente frente al
problema y se evitan paradas de línea o mayores retrasos.
Lo ideal es actuar al instante de recibido el reclamo y en un plazo no mayor a las

48 hrs estar informando las posibles causas del problema (salvo en procesos
complejos que necesiten un mayor tiempo de análisis), como así también las
acciones de contención. Posteriormente, deberán informarse las acciones
correctivas y su correspondiente seguimiento.
Las empresas pueden equivocarse, pero jamás olvidarse de sus clientes ni de la

constante búsqueda por satisfacerlos. (1)

Resumen
• Calidad es cumplir una promesa.
• Convierta contactos con el cliente en procesos estandarizados. No deje en

manos de los colaboradores que gestionen el contacto con el cliente como
a “ellos mejor les parezca”. Sino la empresa pierde todo control de la calidad
del servicio.
• No basta dar calidad, hay que complementarla con la calidez.
• El modelo SERVQUAL define la calidad del servicio como la diferencia

entre las percepciones reales por parte de los clientes del servicio y las
expectativas que sobre este se habían formado previamente.
• Las formas de medir la satisfacción de los clientes son las siguientes:
✓ Manejo de quejas
✓ Encuestas de satisfacción
✓ Compradores fantasmas

5. CULTURA DE SERVICIO Y MARKETING INTERNO
5.1. Cultura Corporativa
Cuando a uno de los generales que combatieron en la guerra del Golfo le preguntaron
cuál era la mayor lección que había aprendido de todo aquello, el general respondió:
“La única verdad es que se pueden sumar todas las fuerzas militares, se puede contar
el número de tanques, el número de aviones, etc. pero a no ser que el soldado tenga
la voluntad de ganar la batalla, la fuerza para luchar, esté convencido de que la causa
es justa y cuente con el apoyo de su país, todo lo demás resulta irrelevante”.
Esta afirmación se aplica también a los negocios, siendo el campo de batalla el

mercado. El objetivo de la batalla es que las acciones de la empresa suban y la victoria
consiste en el aumento de beneficios. Se requiere el esfuerzo combinado de personas
altamente cualificadas, que tengan una buena formación, que estén motivadas y que
reciban un apoyo continuo para lograr la victoria.
Cultura corporativa es el marco de valores compartidos y creencias que dan sentido a

los miembros de la organización y les dan las pautas de conducta dentro de la misma.
“Es lo que hace que el personal de alguna manera actúe de la misma forma”
Las empresas que logren una fuerte cultura corporativa:
✓ Tienen orientación al servicio.
✓ Logran una forma de actuar común del personal en contacto con el cliente.
✓ Tienen colaboradores con mayor identificación con la empresa, menor

rotación de personal y mayor satisfacción con el servicio.
La cultura corporativa guiará cada uno de los pasos de la empresa en el camino hacia
el futuro.
Los valores organizacionales deben transmitirse e impartirse a los colaboradores, así

como practicarse.
5.1.1. Cultura de servicio
La excelencia en el servicio al cliente tiene sus raíces en la dedicación de los directivos

al establecimiento de una cultura de servicio en la que todo el negocio esté enfocado
hacia el cliente.
La cultura de servicio es aquella filosofía que induce al personal de la empresa a

comportarse y relacionarse con orientación al cliente, lo cual significa que las señales
que influencian el comportamiento de las empresas está fuertemente condicionadas
por los motivos de servicios.
Solamente al existir una cultura de servicio, en la empresa, se logra el compromiso de

su personal, en el largo plazo, para entregar un servicio de calidad.
El Factor Humano

Al interior de la empresa, existen colaboradores que le prestan servicio al personal de

primera línea, que son los que tienen contacto con los clientes.
Todas las funciones y departamentos en una organización de servicio están

interrelacionados y cada una depende entre sí, en distintos grados, para cumplir con
su misión de servicio total.
El propósito de la organización es ser el soporte de los esfuerzos que deben realizar

los colaboradores de primera línea para cumplir con la calidad de servicio exigida.
“Las personas hacen la diferencia, el factor humano es nuestro más importante

recurso. Los colaboradores de primera línea son los que hacen el negocio o producen
el fracaso”.
Por otro lado, “colaboradores contentos atienden mejor a los clientes”. También,
existe gran evidencia de que los mejoramientos en servicios al cliente van
directamente relacionados con la rotación de colaboradores.
Para prestar un excelente servicio, se necesitan personas que tengan talento y quieran
sobresalir. Los servicios son actuaciones y las personas son los actores. Desde el
punto de vista de los clientes, la persona que presta el servicio es la compañía. Una
agente de seguros incompetente es una compañía de seguros incompetente. Un
cajero descuidado es un banco negligente. Un mozo malcriado es un restaurante
malcriado. Las empresas de servicios necesitan tener personas apropiadas que porten
la insignia de la compañía ante los clientes.
Estudios realizados concuerdan que las prácticas deficientes de contratación son una
de las causas principales de la mala calidad del servicio.
Cuando se contrata personal equivocado se genera un exceso de rotación, el cual se

paga caro. Las personas no aptas para un trabajo – a causa de su temperamento o
por falta de destrezas- acaban por renunciar o por ser despedidas. Los costos de la
rotación de personal son directos (contratar y capacitar reemplazos) y, también,
indirectos (menos productividad y menos capacidad de servicios, mientras los
reemplazos aprenden, y posible daño de las relaciones con los clientes). 1
El personal de contacto con el cliente tiene que cumplir tanto con los objetivos
operativos como con los de marketing. Por un lado, ayudan a “producir” el resultado
del servicio; por otro lado, son responsables del marketing (por ejemplo, “Tenemos
unos postres buenísimos después del segundo plato”, “le limpiamos las lunas,
mientras llenamos el tanque de gasolina” o “estamos vendiendo el SOAT a un precio
especial para nuestros clientes”). Como señala Lovelock, a los ojos del cliente, el
personal de servicio es una parte integral de la experiencia del servicio. En el corto
plazo, la persona que realiza el servicio realizará un papel triple como especialista de
operaciones, marketing y parte del mismo servicio esencial.
5.1.2. Personal en Contacto con el Cliente (PEC)

Capacidades universales de los Destrezas críticas que distinguen a los

colaboradores de servicio de primera línea agentes de excelente servicio en una
de 14 compañías de excelente servicio importante compañía de
telecomunicaciones
Estimulan la lealtad Asumen una Claridad de Capacidad de
y la confianza de los posición proactiva palabra comunicarse
clientes. frente a las verbalmente en
necesidades de los forma
clientes. clara y
Establecen Descubrimiento de comprensible
relaciones de
información
“socios” para Capacidad de
verbalmente
ayudar a los descubrir la
clientes a alcanzar información
sus metas. Hacen importante y
lo que sea factible pertinente acerca
y sensato para de un problema por
conservar la buena medio de
Muestran empatía. voluntad de los Flexibilidad preguntas o de la
clientes. conversación
Se muestran Capacidad de
sensibles a los recuperar la
sentimientos de los energía y el
clientes y de las entusiasmo
demás personas. rápidamente
Conocen los después de
distintos tipos de un suceso
personalidades, y desalentador
responden
debidamente a
cada una. Se
relacionan con los
Se comunican clientes y las
eficazmente. demás personas en
una forma que
refleja un
verdadero interés y
respeto a la vida.
Se expresan de
una forma clara y
fácil de
comprender.
Demuestran
capacidad para
vender y/o influir en
otros cuando es
apropiado.
Manejan el estrés.
Formulan
preguntas Persistencia
apropiadas. Utilizan
correctamente la
comunicación
escrita.
Demuestran
diplomacia.
Responden a los Capacidad de
clientes y a los persistir a pesar de
demás de una

manera que Tolerancia a la factores como la

Escuchan contribuye a crear tensión fatiga, las
activamente. relaciones distracciones, el
positivas. tedio o el rechazo,
y capacidad de
Conservan el seguir
orden, la calma y el esforzándose por
ánimo constructivo alcanzar
Demuestran una
cuando enfrentan metas difíciles de
mente despierta. Empatía
situaciones lograr
estresantes.
Demuestran Capacidad de
tolerancia y un soportar las
apropiado buen presiones y el ritmo
humor y paciencia acelerado del
con los clientes trabajo, y
airados o difíciles. capacidad de
Controlan las mantener un alto
emociones. nivel de
desempeño a
No se limitan a oír través del tiempo
las palabras de los
clientes, sino que Capacidad de
prestan atención a ponerse,
su significado. mentalmente en la
situación de otra
Procesan la persona y d
información comprender lo que
rápidamente. ella
Aprenden y siente
comprenden con
facilidad.
Fuente: “Lessons from top service Fuente: Philip E. Varca, “Power, policy,
providers”, and the new service worker”, Marketing
Learning International, 1991 Management, 1992
5.1.3. Retención de Colaboradores

Martha Alicia Alles, (2016), en su libro Cuestiones sobre gestión de personas: ¿Qué
hacer para resolverlas?, plantea que la retención se utiliza para designar una serie de
acciones organizacionales, estructuradas y sistémicas, que se realizan con el propósito
de evitar que los buenos colaboradores dejen la organización buscando mejores
opciones laborales.
Alles, indica también que estas acciones deberán ser plasmadas en procedimientos
concretos, los cuales se llevarán a cabo con el propósito de retener al talento
organizacional.
En su libro también expone que cuando no se genera una adecuada selección de

personal es mayor el riesgo de una alta rotación del personal y dificulta poder retener a
los buenos colaboradores.
Los problemas más frecuentes en atracción y selección de personas que pueden

originar una excesiva rotación de colaboradores son:
a) Definición inadecuada del perfil del puesto a cubrir: se deberán formular a

los futuros jefes las preguntas adecuadas para obtener el perfil preciso de la
búsqueda (puesto a cubrir). Usualmente los jefes saben lo que quieren y
necesitan, pero muchas veces no saben expresarlo.
b) Mediciones insuficientes: En ocasiones los especialistas de Recursos

Humanos, realizan una serie de proceso de selección de personas, pero no
realizan las herramientas más adecuadas de medición.
Existen estímulos que valoran los colaboradores dentro de sus empresas:
a) El sueldo y los complementos salariales:

Ofrecer un paquete combinado que incluya el sueldo y opciones como
atención médica, becas de estudio, auto, etc.
b) Oportunidades de ascenso: ofrecer ascensos y que el colaborador tenga

clara su línea de carrera dentro de la organización.
c) Ambiente de trabajo favorable: buen clima laboral y buenos jefes.
d) Tareas desafiantes: participación en proyectos de mejoras, innovadores

y con incentivos.
e) Recompensas y reconocimientos: reconocer el trabajo de los

colaboradores, premiarlos y lograr su satisfacción personal.
f) Empowerment: dar poder a los colaboradores
Desde el punto de vista más humano, la noción de animar a los colaboradores a

que ejerciten su iniciativa es algo atractivo. El empowerment pretende que el que
realiza el servicio busque soluciones a los problemas de servicio y tome las
decisiones adecuadas sobre la realización personalizada del mismo. Para que el
empowerment tenga éxito, es importante la capacidad de la persona, además de

dar a los trabajadores las herramientas y los recursos necesarios para asumir
estas nuevas responsabilidades.
Una estrategia de empowerment será más apropiada cuando estén presentes

ciertos factores dentro de la organización y de su entorno. Es importante,
entonces, recalcar que no todos los negocios de servicios son buenos para el
empowerment de los colaboradores. Una estrategia de empowerment se da mejor
en las organizaciones de servicio que tienen los siguientes criterios:
• La estrategia del negocio de la empresa está basada en la diferenciación

competitiva y en ofrecer un servicio personalizado.
• Un enfoque de los clientes a largo plazo.
• Empresas que utilizan tecnologías de naturaleza compleja y poco
rutinarias.
• El entorno del negocio no es predecible y se pueden esperar sorpresas.
• Los directivos que están al mando les gusta dejar que sus colaboradores
trabajen de forma independiente, tanto para el beneficio de la organización
como para el de sus clientes.
• Los colaboradores tienen ganas de mejorar y aprender, además de estar
interesados en trabajar con otros. Se llevan bien con la gente y saben
trabajar en equipo.
5.1.4. Empowerment
Desde el punto de vista más humano, la noción de animar a los colaboradores a

que ejerciten su iniciativa es algo atractivo. El Empowerment pretende que el que
realiza el servicio busque soluciones a los problemas de servicio y tome las
decisiones adecuadas sobre la realización personalizada del mismo. Para que el
Empowerment tenga éxito, es importante la capacidad de la persona, además de
dar a los trabajadores las herramientas y los recursos necesarios para asumir
estas nuevas responsabilidades.
Una estrategia de Empowerment será más apropiada cuando estén presentes

ciertos factores dentro de la organización y de su entorno. Es importante,
entonces, recalcar que no todos los negocios de servicios son buenos para el
Empowerment de los colaboradores. Una estrategia de Empowerment se da
mejor en las organizaciones de servicio que tienen los siguientes criterios:
a. La estrategia del negocio de la empresa está basada en la diferenciación

competitiva y en ofrecer un servicio personalizado.
b. Un enfoque de los clientes a largo plazo.
c. Empresas que utilizan tecnologías de naturaleza compleja y poco
rutinarias.
d. El entorno del negocio no es predecible y se pueden esperar sorpresas.
e. Los directivos que están al mando les gusta dejar que sus colaboradores
trabajen de forma independiente, tanto para el beneficio de la organización
como para el de sus clientes.
f. Los colaboradores tienen ganas de mejorar y aprender, además de estar
interesados en trabajar con otros. Se llevan bien con la gente y saben
trabajar en equipo.
El Empowerment puede darse a varios niveles:

• La participación por sugerencias da al colaborador poder para dar consejos

a través de programas formales, pero su trabajo día a día, realmente, no
cambia. En McDonald´s, se escucha mucho a los colaboradores de
contacto con el cliente, hasta los métodos de envolver las hamburguesas
fueron inventadas por los colaboradores.
• La participación en el trabajo representa una apertura dramática de su

contenido. Los trabajos están diseñados porque los colaboradores
individuales en empresas de servicio, tales como compañías aéreas y
hospitales, no pueden ofrecer todas las facetas del servicio. Se consigue la
participación en el trabajo mediante grupos. Para cubrir las demandas que
acompañan a esta forma de Empowerment, los colaboradores requieren
formación y los supervisores necesitan estar orientados desde la dirección
del grupo para que su desempeño sirva de apoyo.
• Una alta participación les da, incluso a los colaboradores de nivel más bajo,
un sentido de participación en el desempeño conjunto de la compañía. La
información se comparte y los colaboradores desarrollan las habilidades en
el grupo de trabajo en la solución de problemas y en las operaciones del
negocio. Además, de participar en las decisiones de la dirección de la
unidad de trabajo, los colaboradores tienen una participación en la utilidad
y en la propiedad del negocio.
5.1.5. El Coaching
El coaching ontológico es una disciplina profesional emergente de asistencia

a las personas (individuales o grupales) para que ellas puedan conseguir
resultados, los cuales, sin la intervención de un coach, no podrían lograr por
si solas.
El coaching nace de una base filosófica y científica, de la mano de trabajos

de Heidegger, Austin, Searle, Flores, Spinoza y Maturana, entre otros. Los
seres humanos obtenemos resultados (dominio del tener) dependiendo de
las acciones que tomamos (dominio del hacer). Y las acciones que tomamos
están íntimamente relacionadas con la manera en que nos observamos a
nosotros mismos y observamos el mundo (dominio del ser).
El coaching trabaja fundamentalmente en el dominio del ser, produciendo

cambios en el tipo de observador que es la persona.
Una vez estos cambios fueron hechos en la persona (por ella misma), su
perspectiva se amplia, se convierte en un observador diferente y tiene
acceso a tomar acciones diferentes, logrando resultados nunca antes
alcanzados por ella. Se produce un cambio ontológico en la persona y sus
paradigmas, sus patrones de interpretación y análisis de las cosas.
La función del coach es la de asistir a la persona en lograr los resultados

declarados por ella y el resultado del coach se ve en los resultados de esta
persona. Para eso el coach utiliza el lenguaje (verbal y corporal) como base
para su trabajo. El hablar y escuchar del coach son un factor determinante
en la relación entre ambos y en la efectividad para los logros de la persona.
El coach debe tener la capacidad de diseñar conversaciones que abran a la
persona nuevos accesos para tomar acciones comprometidas que ayuden

al logro de los resultados. La relación y la confianza son lo más importante

en cualquier interacción de coaching. El coaching no enseña, dirige ni
aconseja. Esta es la principal diferencia con otras disciplinas, donde se
prioriza la transmisión de conocimiento.
El trabajo del coach en una interacción con otra persona se puede ver de la
siguiente manera:
• Escucha los objetivos del coach

• Observa sus acciones
• Detecta lo que está faltando para el logro de resultados.
• Diseña conversaciones para alinear sus acciones con su compromiso.
• Lo asiste hasta que logre los resultados deseados.
5.2. Marketing Interno
5.2.1. Definición del Marketing Interno
Los servicios son más difíciles de gestionar utilizando exclusivamente el enfoque

tradicional de marketing. En una empresa productiva, el producto está bastante
estandarizado, se coloca en las estanterías y se espera que el cliente lo coja, lo pague
y se lo lleve. En las empresas de servicios, aparecen más elementos, por ejemplo, el
contacto visual entre el cliente en espera del servicio y el medio físico, que se compone
de un edificio, zona interior, muebles, equipos, etc., así como el personal de contacto
que ofrece el servicio. Todo esto constituyen elementos visibles para el cliente, pero
también existen zonas no visibles que incluyen el centro del proceso productivo y la
organización que apoya toda la parte visible del negocio de servicios. A la vista de esta
complejidad, se ha definido que el marketing de servicios requiere, además de las 4
P´s tradicionales, otras dos herramientas de marketing: el marketing interno y el
marketing interactivo (ver Figura 1). Es necesario hacer notar el papel que juega el
cliente interno dentro de las empresas de servicios y proponer un procedimiento para
la confección del plan de marketing interno de la organización.
EMPRESA
Marketing Marketing
Interno Externo
COLABORADOR Marketing CLIENTES

S Interactivo
Figura 1: Tres tipos de marketing en las empresas de servicios

Fuente. - Tomado de Gronroos [1984]

Como ya se ha señalado, es de gran importancia el personal que trabaja en

contacto directo con el cliente y su protagonismo en la gestión comercial, por tal
razón, se debe insistir en la oportunidad de convertir este hecho en una ventaja
competitiva a partir de la aplicación de técnicas de marketing a la gestión de
personal para conseguir que el proceso de intercambio entre la empresa u
organización y sus colaboradores sea beneficioso para ambos. Se trata de
completar o reemplazar el poder coercitivo (subordinación) por un poder
persuasivo (atracción).
Según Kotler, el marketing interno es el trabajo que hace la empresa para formar
y motivar a sus clientes internos, es decir, a su personal de contacto y al personal
que apoya los servicios para que trabajen como un equipo y proporcionen
satisfacción al cliente. Todos deben trabajar con una orientación al cliente o, de
otra manera, no se desarrollará un alto y consistente nivel de servicios.
El marketing interno consiste en el desarrollo de actividades similares a las del

marketing externo y tiene como finalidad motivar a todas las personas que
colaboran en la organización y conseguir su orientación hacia el mercado. El
marketing interno, aplicado a la gestión de los recursos humanos, contempla a
los colaboradores de una organización como un mercado al que hay que analizar,
segmentar y ofrecer un producto atractivo –consistente no solo en un puesto de
trabajo y un salario – que satisfaga sus necesidades y consiga su mayor
rendimiento e integración con los objetivos de la empresa. [Gronroos, 1984].
En la Figura 2, se representa una serie de beneficios que brinda a la organización

el marketing interno.

5.2.2. Beneficios del marketing interno
Alto rendimiento
Éxito permanente
Jefe + coordinador
Calidad, excelencia, Proceso trabajador activo
innovación, competencia de y comprometido,
adaptación, eficiencia marketing participación consciente,
interno trabajo en equipo
Capital humano Atención colectivo laboral

gerencia + conduce atención
involucración al cliente externo
Para que la dirección esté orientada al mercado y pueda cumplir sus fines de
forma efectiva, todos los niveles de la organización deben estar informados, y
comprender qué significa realmente el marketing y apoyar la política de
marketing adoptada, así como dar las directrices necesarias para que sea
compartida y se cumpla por el resto de la organización. Todo ello se logra, si se
considera, también, a los trabajadores como uno de los principales clientes de la
empresa.
El dirigente ha de ser capaz de darse cuenta que no podrá tener clientes

satisfechos si no lo están los colaboradores. El marketing interno desarrolla un
conjunto de actividades encaminadas a tener trabajadores satisfechos, con todas
las posibilidades de expresar en cualquier circunstancia sus sentimientos y
pensamientos de forma organizada, con el fin de que se eleve su motivación por
el trabajo.
Es por ello que los directivos deberán tener presente lo siguiente:
▪ Los trabajadores son los clientes más importantes de la organización.

Adecuar a cada estrategia de marketing externo y al perfil del puesto de
trabajo la persona que lo va a ocupar.
▪ Se debe informar y formar a todo el personal de la organización, sin
distinción de categorías o tareas, sobre la realidad del mercado, los clientes,
sus necesidades, sus quejas, reclamaciones (estas últimas han de ser un
termómetro que mide el nivel de satisfacción de los clientes), sobre la
competencia, para que todos con esta información estén aptos para el
cambio.
▪ Se debe formar al personal en la “cultura del detalle”, ya que de esta forma
se logra convertir el marketing en una filosofía y en una técnica de la

empresa. Hay que concretar en cada departamento, en cada puesto de

trabajo, quién es su cliente interno inmediato antes de que el producto o
servicio llegue al consumidor final aplicando el marketing entre estos
clientes- proveedores internos igual que con los externos.
Como se ha demostrado, la clave del éxito se logra cambiando nuestra forma de

pensar y las actitudes cómodas por actitudes competitivas, la información, el
desarrollo del sistema de control por excepción, la formación, unida a una
organización eficaz de la comunicación.
Algunos autores han reflexionado sobre las diferencias que se manifiestan entre
el marketing general o tradicional y el marketing interno, donde perciben el
primero como un conjunto de herramientas para “vender” un producto a un
“mercado” (clientes externos) de forma que logren la satisfacción de sus
necesidades y deseos. Por otra parte, consideran el marketing interno como el
conjunto de técnicas que permiten “vender” la idea de empresa, con sus
objetivos, estrategias, estructuras, dirigentes y demás componentes, a un
“mercado” constituido por los trabajadores (clientes internos), que desarrollan su
actividad en ella, con el objetivo último de incrementar su motivación y, como
consecuencia directa, su productividad.
En la tabla adjunta, se puede establecer las características principales del

marketing interno:
1. Nuestro colaborador es el cliente interno. A él es a quien tenemos que

“venderle” la idea de empresa. Hay que tener en cuenta la necesidad de
reuniones de grupo o brainstorming.
2. Lo que vendemos, como decíamos antes, es la empresa con una serie
de características finales: mejores condiciones laborales, mayor
participación por parte de los estamentos, mejor clima laboral, mayor
integración y motivación, mayor productividad.
3. Para vender la empresa necesitamos de alguna herramienta. En este
caso, será el Plan de Comunicación Interna en su versión descendente
para transmitir políticas, objetivos y acciones, y ascendente para
conocer la opinión del mercado interno (colaboradores).
4. Fuerza de ventas. Se trata de los directivos y mandos de la empresa,
cuyo papel es fundamental en marketing interno.
5. El fin último u objetivo final que se pretende alcanzar es el de la
motivación global de los trabajadores para aumentar la productividad
global.
Tabla : Diferencias entre el marketing tradicional y el marketing interno

Marketing Tradicional o General Marketing Interno
Se enfoca al cliente. Se enfoca al trabajador.
Productos Empresa
Técnica de ventas Comunicación interna/participación
Fuerza de ventas Equipo directivo/mandos medios
Incrementar las ventas Incrementar la motivación/incrementar
la productividad
En la Figura 3, se representa la inversión de la pirámide organizacional. En ella, se

plasma un enfoque eminentemente de cliente, él se encuentra en el centro de la toma
de decisiones.

Clientes
Trabajadores cara clientes
Directivos intermedios
Alta gerencia
Figura 3: Pirámide organizacional invertida
5.2.3. Procedimiento para la elaboración del plan de marketing Interno
La tendencia actual en las empresas es la utilización de herramientas que

contribuyan a facilitar el trabajo de los directivos. Ofrecemos un procedimiento
para la confección del plan de marketing interno de la organización, lo que permite
alcanzar un mejoramiento en la satisfacción del cliente interno. En la Figura 4, se
muestra el procedimiento que transita por cuatro etapas, comienza por la etapa
de análisis, que contempla el análisis del entorno y del cliente interno mediante la
utilización del sistema de marketing interno y la segmentación del mercado
interno. La planificación supone el proceso de adecuación y la elaboración de las
decisiones estratégicas, y su plan de acción para alcanzar un mejoramiento de la
satisfacción del cliente interno. La ejecución de las decisiones estratégicas
permitirá una efectiva comunicación y motivación del personal. El control permite
comprobar el estado anímico de la organización y la medida en que se ha
cumplido el plan de acción diseñado.

Figura .4: Procedimiento para la confección de un plan de marketing interno
I. Análisis
a) Análisis del entorno:
Consiste en detectar todos aquellos aspectos que pueden influir en la empresa.

Igual que en el caso del marketing general, debemos saber qué ofrece la
competencia. Para ello, recogeremos datos válidos a efectos comparativos de
nuestra competencia, siempre desde el punto de vista de los recursos
humanos. La información necesaria para este análisis se puede recopilar
teniendo presente los siguientes aspectos:
- Tamaño de la organización a determinar por su plantilla, indicadores

de producción, comerciales y económicos.
- Características de la plantilla como la edad, sexo y antigüedad
media, distribución por unidades orgánicas e indicadores
sociolaborales.

- Política retributiva: masa salarial, retribuciones fijas y variables,

retribuciones en especie y beneficios sociales. Formación:
Proporción de masa salarial que se destina a formación, tipos de
enseñanza, participantes en los cursos, número de profesores fijos y
colaboradores.
- Selección: número de candidatos por año, número de nuevas
incorporaciones a la plantilla, sistemáticas de reclutamiento y
selección.
- Comunicación interna: canales más utilizados, existencias de
revistas de empresas, buzones de sugerencias y audiencias de los
órganos de comunicación interna.
- Desarrollo: existencia de planes de carrera, fichero de potencial
humano, programas de sustituciones y programas de personas
clave.
- Negociación colectiva: tipo de convenio, indicadores más
significativos de los dos últimos convenios, personal afectado,
elecciones sindicales y composición del comité de empresa.
b) Análisis del cliente interno:
Su objetivo es conocer el mercado interno, sus características, sus deseos y

necesidades, qué les preocupa, etc. Se trata de la parte más importante de
nuestro estudio.
Para el desarrollo de esta etapa, el directivo se puede apoyar en el uso del

sistema de información de marketing interno y en métodos de segmentación del
mercado interno, así como diferentes métodos y técnicas de investigación
sociolaboral.
II. Planificación
a) Proceso de adecuación:
Es adaptar el mercado interno al mercado externo. En ocasiones, será

necesario proponer un cambio en la estructura organizativa de nuestra
empresa, formar a nuestro personal en comunicación, ya que es la base del
marketing interno; y para que esta sea efectiva, es necesario que viaje en
todas direcciones: de arriba hacia abajo, de la alta gerencia a todos los
colaboradores; de abajo hacia arriba, desde todos los niveles de
colaboradores hasta la alta gerencia; y lateralmente, cruzando todos los
niveles de la organización. El lado positivo es que cuando los colaboradores
sienten que están “en la cosa” es muy probable que se conviertan en
jugadores del equipo. Por otra parte, varios estudios organizacionales
descubrieron que una falta de apertura en las comunicaciones realmente
reduce el compromiso de los colaboradores con las metas organizacionales.

b) Elaboración de las decisiones estratégicas y su plan de acción:
Después de haber realizado un análisis del entorno y del cliente interno de la

organización, corresponde elaborar las decisiones estratégicas en pos de
garantizar una mayor satisfacción del cliente interno, lo que repercute
directamente en el incremento de la productividad.
Los resultados de las etapas anteriores aportan los elementos necesarios

para elaborar los planes. Los planes de acción, como su nombre indica, son
la forma de materializar las acciones que permiten el cumplimiento de las
decisiones estratégicas definidas y aprobadas. Los planes de acción
contienen las tareas específicas con los resultados esperados, los recursos
de todo tipo necesarios para materializarlas, así como dejan claramente
definidos tanto el plazo en que deben cumplirse como las personas o
funciones responsables y los participantes en el cumplimiento de las mismas.
Para la elaboración del plan de acción, el grupo debe trabajar en plenaria, y

bajo la dirección del facilitador, discutir todas las acciones que se deben
realizar para poner en práctica las decisiones estratégicas, así como lograr
unidad de criterios acerca de quiénes serán los responsables de cada tarea,
cuándo y dónde se realizará.
III. Ejecución
La organización de los recursos humanos y materiales para el desarrollo del

proceso de mejora del marketing interno son tareas a realizar por la gerencia con
la finalidad de alcanzar las acciones estratégicas establecidas en la etapa de la
planificación.
La ejecución de las decisiones estratégicas está sobre la base de la participación

de los trabajadores. Con esta participación consciente se busca y se logran tres
cuestiones: 1) implicar a todos en el proceso: no debía existir alguien en la
organización que no conociera de qué se estaba hablando, todos debían hablar
el mismo lenguaje; 2) lograr compromisos reales y conscientes de todos y cada
miembro del colectivo debería conocer con exactitud cuál era su contribución al
proceso y cómo su esfuerzo se combinaba con el del resto del colectivo para
lograr los resultados con eficiencia y eficacia; 3) responsabilizar a todo el
personal con los resultados obtenidos: lo bueno o malo, es el producto de todos
y no de la alta dirección de la entidad o de una parte de ella.
La base de todo el procedimiento consiste en involucrar a todos los trabajadores

en la definición de todos los elementos del procedimiento, desde el análisis hasta
las principales acciones de control que se deben realizar para que el
procedimiento dé los resultados esperados. En este sentido se transita por los
distintos niveles de implicación: a) se comparte información entre la gerencia y
todos los trabajadores, b) se busca ideas novedosas y creativas en los
trabajadores, c) se trabaja en equipos permanentemente, y d) se toman
decisiones compartidas con los trabajadores propias del proceso de proyección
analizado, todo lo anterior con un enfoque sistémico e integral.
A través de la integración y coordinación de funciones, se trata de superar los

conflictos de interés que pueden surgir entre los distintos departamentos, dado
que el objetivo fundamental de la empresa que practique un marketing interno

consecuente es la satisfacción de las necesidades de los clientes. Este objetivo

es el que debe servir de guía a cualquier componente de la organización en el
caso que surjan situaciones de conflicto.
IV. Control
El control es una de las funciones esenciales de todo sistema abierto y, por lo tanto,
sometido a las perturbaciones del entorno y de la empresa. La principal misión del
control es lograr que el sistema se mantenga dentro de una trayectoria previamente
definida introduciendo las correcciones necesarias en la trayectoria para evitar las
desviaciones que se vayan produciendo. Una vez implantado el plan de marketing
interno, se debe realizar un control, con el objetivo valorar su eficacia. Será importante
valorar el clima de la organización de forma periódica.
Establecimiento de cultura general de servicios
Enfoque de marketing de gerencia de RH
Elementos
del Trabajo en equipo y participación
marketing
Comunicación, información a todo Colaborador
interno
Sistemas de recompensas / reconocimientos
Figura 5: Elementos del marketing interno.

Resumen
• La cultura de servicio es aquella filosofía que induce a las personas a
comportarse y relacionarse con orientación al cliente, lo cual significa que las
señales que influencian el comportamiento de las empresas están fuertemente
condicionadas por los motivos de servicios.
• Estudios realizados concuerdan que las prácticas deficientes de contratación

son una de las causas principales de la mala calidad del servicio.
• Las compañías con alta rotación de personal se quedan atascadas en el ciclo

de falla. Otras empresas o compañías que ofrecen seguridad laboral, pero
dejan poco margen para la iniciativa personal, sufrirán el llamado ciclo de
mediocridad. Sin embargo, no hay que perder de vista que, hay un potencial
tanto para el círculo vicioso como para el círculo virtuoso en el personal de
servicio, siendo el último de estos el denominado ciclo del éxito.
• El empowerment pretende que el que realiza el servicio busque soluciones a

los problemas de servicio y tome las decisiones adecuadas sobre la realización
personalizada del mismo. Para que el empowerment tenga éxito, es importante
la capacidad de la persona, además de dar a los trabajadores las herramientas
y los recursos necesarios para asumir estas nuevas responsabilidades.
• Un plan de marketing interno bien elaborado e implementado garantiza la

mejora en el clima laboral de la empresa y resulta una inversión para la
organización porque logra colaboradores más productivos, identificados con su
empresa y su trabajo, así como, con una mejor disposición de servicio a los
clientes.

UNIDAD
4
RETENCIÓN DE CLIENTES
Al término de la unidad, el alumno describe la aplicación de las principales
herramientas de retención de clientes y elaboran un plan de fidelización, proponiendo
estrategias viables que permitan su retención confiable y oportuna.
TEMARIO:
TEMA 06
Tema 6: Fidelización de clientes y Marketing Relacional

6.1. Fidelización de clientes
6.1.1. Diferencias entre Fidelidad y Lealtad
6.1.2. Programas de Fidelización
6.1.3. Estructura de un Programa de Fidelización
6.1.4. Etapas de un programa de fidelización
6.2. Marketing Relacional
6.2.1. Definición del Marketing Relacional
6.2.2. Tips de Marketing Relacional
6.2.3. Objetivos del Marketing Relacional
6.2.4. Proceso del Marketing Relacional
6.2.5. Customer Relationship Management (CRM)
6.2.6. Proceso del CRM
• Presenta casos reales de programas de fidelización de clientes.
• Lectura “Cuide a sus clientes”.
TEMA 07
7.1. Características del Servicio Extraordinario

7.2. Estructura organizacional del servicio extraordinario
7.3. El arte del servicio extraordinario
• Trabajo grupal descubriendo las características del servicio extraordinario

6. Fidelización de clientes y Marketing Relacional
6.1. Fidelización de Clientes
Todos sabemos lo importante que es fidelizar y retener a nuestros clientes, porque

lograr una clientela fiel cuesta mucho menos dinero y genera muchos más beneficios
que invertir constantemente recursos para conseguir nuevos compradores. Muchas
veces, los costosos esfuerzos en realizar promociones, regalos y descuentos sirven
para atraer nuevos clientes, pero son inefectivos a la hora de retenerlos.
Hay muchos estudios que demuestran que la promoción de ventas basada en precios
puede aumentar los ingresos en un período corto, pero a la larga puede perjudicar al
establecimiento. Incluso algunos profesionales de marketing tienden a caer en este
error; por ejemplo, cuando dedican mucho esfuerzo a la captación y poco a la
fidelización.
Tenemos que construir promociones que creen relaciones. Esas son las mejores, no
las que consisten en hacer tratos interesantes que se agotan en un día.
En conclusión, fidelizar es el "hecho" resultante de una satisfacción plena por parte del
cliente y que se refleja en una repetición de la acción de compra.
6.1.1. Diferencia entre Fidelidad y Lealtad
Martina Gallarza (2002), en su articulo Fidelidad vs. Lealtad ¿clientes perros o

amigos?, señala las diferencias entre lealtad y fidelidad:
a) Lealtad:
La lealtad es la actitud o pre-disposición del cliente hacia la marca,

producto, servicio o establecimiento.
b) Fidelidad:
La fidelización es el camino que laempresa diseña para conseguir dicha

lealtad.
Es decir, la lealtad es el suceso o resultado, y la fidelización, el proceso o

acción que conduce a ello.
6.1.2. Programas de Fidelización
Uno de los objetivos más importantes de marketing es la retención de clientes

a largo plazo. Esto es así porque los costos de adquirir nuevos clientes son
muy superiores a los costos de atender a los clientes existentes. Un programa
de fidelización de clientes no debe ser visto como un sustituto de la mejora de
calidad del producto o del servicio.
Los programas de fidelización de clientes no solo recompensan a los clientes

por la repetición de sus compras. También son una poderosa herramienta para

conseguir información sobre los patrones de compra y los perfiles de los

clientes.
Dado que los costos de un programa de este tipo son importantes, es esencial
que estén bien estructurados y que su operación sea efectiva.
La retención de los clientes es un objetivo clave para cualquier empresa. Los

clientes satisfechos con la calidad del servicio que reciben son proclives a
continuar comprando a la misma empresa. Esto puede reforzarse con
programas de marketing que premien a los clientes por su lealtad. Los
programas pueden tomar diferentes formas, desde descuentos o incentivos por
compras múltiples, hasta programas más complejos que brindan diferentes
niveles de recompensa a los clientes que continúan usando el servicio.
Poner en marcha un programa de fidelización
Para que las empresas tengan clientes se sientan bienvenidos deberán hacerlos
miembros de un programa de fidelización y bríndeles beneficios que premien su
fidelidad.
Los programas de fidelización cumplen con varios objetivos:
• Lograr que los clientes realizan compras regulares y usted quiera retener sus
negocios.
• Generar una oportunidad de agregar valor a los servicios básicos de soporte.
• Generar una oportunidad de efectuar ofertas regulares a grupos específicos
de clientes con intereses especiales.
6.1.3. Estructura de un Programa de Fidelización:
En esta etapa es importante tener en cuenta también que los programas de

fidelización pueden brindarle elevados niveles de información sobre sus
clientes, lo cual puede suministrarle una base confiable para realizar futuras
campañas de marketing directo.
Tenga en cuenta capturar los datos básicos del cliente en los formularios de
inscripción al programa.
a) Sistema logístico de información: tener información actualizada de los

clientes y realizar un análisis sobre la cartera de clientes (quiénes son los
clientes más importantes, frecuencia de compra, qué compran, cuánto
compran, etc.). Cuanto mejor sea nuestra administración de base de
datos, mejor conoceremos al cliente y podremos tener un análisis más
confiable de la información. Esta información servirá para desarrollar
ofertas direccionadas
b) Definición del público objetivo: definir y segmentar qué clientes

recibirán los beneficios en base al análisis de información realizada en la
primera etapa. En esta etapa, es conveniente investigar sobre las
preferencias de los clientes. Segmentar la base de clientes tanto como sea
posible, para mejorar las acciones futuras

c) Selección de beneficios: usted debe tener la certeza de que los

beneficios ofrecidos por el programa son relevantes para la percepción del
cliente. Idealmente, los beneficios tendrían que reflejar las necesidades
del cliente. Además, debería contar con cierto grado de exclusividad
6.1.4. Etapas de un programa de fidelización
a) Inversión:
Establecer un programa de fidelización puede representar una inversión

significativa. Pero tenga la certeza que es una inversión que retornará
gracias a los mismos clientes.
Las mayores áreas de costo son las siguientes:
• Reclutamiento del personal

• Ofertas iniciales
• Administración
• Costos de difusión del programa
• Horas de trabajo del personal
• Administración de la base de datos
• Costos de la interacción (por ejemplo, una línea de ayuda)
b) Estrategia de comunicación
Desarrollar una estrategia creativa y personalizada de lanzamiento que

asegure elevados niveles de comprensión del programa entre los clientes.
c) Implantación
En esta etapa, se deberá desarrollar una efectiva y cuidadosa

administración del programa para asegurar que los clientes reciben los
más altos parámetros de servicio, por lo que la capacitación en las
habilidades para administrar el programa es crítica. Dedicar los recursos
adecuados es esencial para el éxito del programa.
Las actividades principales a tener en cuenta en esta etapa son las
siguientes:
• Nombra un coordinador del programa.

• Implementa todo el entrenamiento necesario para entregar un servicio de
calidad a los clientes miembros del programa.
• Realiza un cronograma de actividades con tiempos y responsables.
d) Evaluación
En esta etapa se supervisará y controlará la implementación del programa

durante su lanzamiento.
Es importante revisar la respuesta a las ofertas a miembros del club y
alimentar la base de datos.

Realice un cierre del programa con el objetivo de conocer si su programa fue

aceptado y valorado por su público objetivo.
e) Efectos de la Fidelización
Para comprender los efectos económicos de la fidelización se debe analizar

el Valor de Vida del Cliente (Life Time Value), variable que representa todas
las ganancias presentes y futuras (potenciales) generadas por un cliente.
Como es de esperar, el “Valor de Vida del Cliente” aumenta sustancialmente
con el aumento de la lealtad:
• Relaciones a largo plazo: el cliente leal mantiene su relación con la

empresa durante más tiempo y genera ingresos durante más años.
• Incorporación de nuevos servicios: a medida que aumenta la antigüedad
del cliente también aumenta la cantidad de servicios y productos que
utiliza. Los clientes antiguos -en promedio- son más rentables que los
clientes recientes.
• Menor costo de mantenimiento: atender un cliente que hace años utiliza
nuestros servicios es más económico que iniciar una relación con un
novato.
• Por último, los clientes satisfechos son una espectacular fuerza de venta,
que en forma silenciosa o por la boca a boca fomentan en su círculo de
amigos y conocidos la adopción de nuestros servicios y productos.
Embarcarse en un programa de fidelización exige un compromiso real y

permanente con la satisfacción del cliente. Este cambio cultural, que debe
liderar la gerencia y trasmitir a toda la organización, es un proceso que no
tiene fin, ya que siempre existirán nuevas oportunidades para mejorar la
relación con el cliente.
6.2. Marketing Relacional
6.2.1. Definición del Marketing Relacional
El Marketing Relacional consiste en crear, fortalecer y mantener las

relaciones de las empresas con sus clientes buscando lograr los máximos
ingresos por cliente. El marketing relacional es la intersección entre el
marketing y las relaciones públicas
Es una estrategia de negocio centrada en anticipar, conocer y satisfacer las

necesidades y los deseos presentes y previsibles de los clientes.
6.2.2. Tips de Marketing Relacional
• Enfoque al cliente:
“El cliente es el rey". Hemos dejado de estar en una economía en la que
el centro era el producto para pasar a una economía centrada en el
cliente.
• Inteligencia de clientes:

Se necesita tener conocimiento sobre el cliente para poder desarrollar

productos /servicios enfocados a sus expectativas.
Para convertir los datos en conocimiento se emplean bases de datos y
reglas.
• Interactividad:
El proceso de comunicación pasa de un monólogo (de la empresa al
cliente) a un diálogo (entre la empresa y el cliente).
Además, es el cliente quien dirige el diálogo y decide cuándo empieza y
cuándo acaba.
• Fidelización de clientes:
Es mucho mejor y más rentable fidelizar a los clientes que adquirir clientes
nuevos.
• Personalización:
Cada cliente quiere comunicaciones y ofertas personalizadas.
Se desarrollan campañas dirigidas específicamente a ciertos tipos de

clientes, en lugar de emplear medios masivos con mensajes no
diferenciados.
• El Cliente como activo:

Los clientes son activos cuya rentabilidad se sentirá en el largo plazo.
6.2.3. Objetivos del Marketing Relacional
• Identificar a los clientes más rentables para establecer una estrecha

relación con ellos, que permita conocer sus necesidades y mantener
una relación duradera.
• Fidelizar al cliente, aumentando la tasa de retención de los clientes.
• Incrementar las ventas a clientes actuales y las ventas cruzadas.
• Maximizar la información del cliente.
• Identificar nuevas oportunidades de negocio.
• Mejorar el servicio al cliente.
• Procesos optimizados y personalizados.
• Mejorar las ofertas y reducir los costos.
• Aumentar la cuota de gasto de los clientes.
6.2.4. Proceso del Marketing Relacional
La secuencia de pasos fundamentales:
• Manejo de datos: Almacenamiento, organización y análisis.
• Implantación de programas: Una vez identificados los clientes, sus

necesidades y deseos, se arman estrategias para lograr su lealtad.

• Retroalimentación: Después de realizar los primeros contactos con

los clientes se actualizan las bases de datos y se hace un seguimiento
de los comportamientos de los clientes, con lo cual se llega a una
relación de largo plazo.
Fig. 11.1 Proceso del Marketing Relacional
6.2.5. Customer Relationship Management (CRM)
Lo primero que se debe entender es que el CRM no solo es un software, mucho

menos una actividad exclusiva del área de atención al cliente, pero sí un proceso
holístico de anticipar y satisfacer las expectativas de los clientes. Si una empresa
está buscando afinar todos los puntos de contacto con la marca, integrando
personas, procesos de tecnología del punto de vista del cliente, resultando en valor
de corto plazo para la marca, para la lealtad del cliente y rentabilidad, entonces se
puede tener certeza que se está entendiendo lo que significa CRM.
Thompson (GREENBERG, 2001) aborda el CRM como un método para
¨seleccionar y administrar los clientes, buscando optimizar el valor a largo plazo¨, Y
aun complementa diciendo que ¨CRM requiere una filosofía y cultura empresariales
centradas en el cliente para dar soporte a los procesos eficaces de marketing,
ventas y servicios¨.
Entonces, se puede afirmar que CRM es la administración de una estrategia que

envuelve toda la organización con el objetivo de atender bien a los clientes para
traer mayores lucros a largo plazo.
El CRM permite básicamente tres cosas:
a) Tener una visión integrada y única de los clientes (potenciales y

actuales).

b) Gestionar las relaciones con los clientes de una manera única

independientemente del canal que contactó con ellos: telefónico, sitio
web, visita personal, etc.
c) Mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos implicados en las

relaciones con los clientes.
6.2.6. Proceso del CRM
a) Definición de estrategia -objetivo
b) Segmentación
c) Táctica
d) Procesos
e) Cultura
a) Definición de estrategia – objetivo
Según Brown (2001), ël CRM permite que una empresa aborde todos los tipos
de clientes que ya atendió o atiende en momentos diferentes de su ciclo de
vida, que escoja el programa de marketing que mejor se adapte con el punto
de vista de un cliente en relación a la empresa y su voluntad de comprar los
servicios y productos ofrecidos¨.
El autor complementa diciendo que cuatro principales estrategias de programa

de CRM ¨permiten que la compañía reconquiste a los clientes que
abandonaron o que están planeando abandonar, crear más fidelidad entre los
clientes ya existentes, vender más o hacer la venta cruzada de servicios para
esos clientes y explotar la posibilidad de nuevos clientes¨.
Por lo tanto, eso implica en la identificación de cuatro grandes grupos de

objetivos en relación a los clientes, relacionados de la siguiente manera:
- Reconquistar o recuperar: Proceso de convencer a un cliente a quedarse con

la organización; requiere mayor sensibilidad, debe ser ágil y selectiva, se debe
procurar identificar características del inicio del proceso del por qué el cliente
dejo de comprar.
- Búsqueda de clientes potenciales: Buscar por nuevos clientes, principales

elementos de búsqueda: segmentación, selectividad y fuente.
- Cross-Selling / Up-Selling: Implica identificar ofertas complementarias y

necesidades del cliente; aumento lucrativo del cliente.

b) Segmentación
El proceso de implementación del CRM pasa por las siguientes etapas: clasificar
y ordenar los clientes más lucrativos y segmentar el mercado, tomando por base
los factores más adecuados para el tipo de productos / servicio ofrecido. Kotler
(2000) define segmentación como ün esfuerzo para aumentar la precisión de la
estrategia del marketing¨.
Lo esencial para identificar a los clientes más lucrativos es entender cuáles son las
características más relevantes al mercado de cada empresa, conforme ilustra el
cuadro 3 de abajo, que considera tres variables: compromiso, intervalo de compra
y valor de compra.
Grupo Compromiso Intervalo de compra Valor de compra
A Alto Bajo Alto

B Alto Bajo Bajo
C Alto Alto Alto
D Alto Alto Bajo
E Bajo Bajo Alto
F Bajo Bajo Bajo
G Bajo Alto Alto
H Bajo Alto Bajo
Cuadro 3: Identificación de los mejores clientes

Fuente.- Tomado de LOBO [2002]
En el cuadro 3, el nivel de compromiso puede ser medido, por ejemplo, a través

del número de productos comprados, o hasta de la frecuencia de compra. En el
marketing industrial, que ocurre entre organizaciones, en el llamado B2B (Business
to Business), es más fácil identificar los grupos de clientes con mayor índice de
compromiso.
Después de identificar los grupos más interesantes, se debe buscar características

en común para uno de ellos; es decir, segmentarlos con el objetivo de aumentar la
previsibilidad de respuesta para las acciones adoptadas. Con las bases de
consumidor cada vez mayores, las empresas son obligadas a trazar estrategias
para grupos con características similares. Y ofrecer en el punto de atendimiento la
personalización deseada por los segmentos específicos de consumidores. Por otro
lado, en la práctica se observa que grande parte de las organizaciones tratan a su
base de clientes sin ninguna distinción.
A partir de ello se elabora la segmentación tomando bases diferenciadas para eso,

tales como el comportamiento (ciclo de vida, frecuencia de uso, compromiso, etc.),
demográfico (edad, tamaño de familia, sexo, rendimiento, ocupación, religión,
raza, etc.), geográfica (región, tamaño de la ciudad, densidad, área, etc.) y
psicográfica (estilo de vida, personalidad, etc.).

c) Táctica
Con las estrategias trazadas y los clientes ordenados y segmentados, se puede

trazar tácticas diferenciadas, como incentivos a degustación, cross-selling (ventas
cruzadas), bundling (paquetes), recompensas, descuentos, reconocimientos,
servicios diferenciados, flexibilidad, entre otras; con la finalidad de migrar clientes
de un grupo para otro más rentable.
En el ejemplo del cuadro 3, los clientes del grupo E tienen un bajo compromiso con
la marca, es decir, puede significar que compran pocos productos de la empresa.
En este caso, se puede adoptar tácticas de cross – selling con la intención de
migrarlos al grupo A. Sin embargo, solamente a través de la identificación del grupo
E se puede identificar los valores (comportamental, demográfico, geográfico y
psicográfico) que mejor responden en una oferta de venta cruzada. Ese cambio de
un grupo para otro debe ser planeado para no comprometer el costo permisible del
cliente y no tener como consecuencia una inversión financiera muy alta.
d) Procesos
Como fue visto anteriormente, las estrategias de gestión del relacionamiento con
el consumidor envuelven la organización como un todo, donde la adopción de una
táctica diferenciada para un determinado grupo o la creación de servicio
personalizado para otro, requiere una sintonía perfecta entre todas las áreas
funcionales de la empresa.
Para que esa unidad en la entrega del valor al cliente sea cumplida, es necesario
atentar a todos los procesos que están envueltos dentro de la organización, para
que se atienda a todas las expectativas buscadas del cliente y sean
financieramente eficientes, es decir, con el menor costo de operación y dentro del
costo permisible del grupo en cuestión.
e) Cultura
Muchos de los programas de CRM no consideran uno de los factores más

importantes para el relacionamiento: las personas. Una empresa que no tenga la
cultura del enfoque en el consumidor establecida entre su equipo interno, a pesar
que esté apoyada por herramientas de gerencia de los clientes, fatalmente estará
predestinado al fracaso en el mediano o largo plazo.
Según Whiteley (1996) örganizaciones enfocadas en el cliente necesitan pasar por

una mudanza fundamental de las creencias y valores, esto es una transformación
significativa en la cultura organizacional¨. Delante de este Definición, se puede afirmar
que el Factor-Clave de Éxito es integrar cada funcionario de la compañía en la
comprensión y en la vivencia de las nuevas creencias y valores.
De esta forma, sin personas capacitadas para el relacionamiento y atendimiento de

los clientes, todos los procesos y estrategias trazadas pueden ser comprometidos.
Resumen

• Los programas de fidelización de clientes no solo recompensan a los

clientes por la repetición de sus compras. También son una poderosa
herramienta para conseguir información sobre los patrones de compra y
los perfiles de los clientes.
• CRM es una estrategia de negocio que le ayuda a ser más competitivo

al centrarse en las necesidades y deseos del cliente.
• Embarcarse en un programa de fidelización exige un compromiso real y

permanente con la satisfacción del cliente. Este cambio cultural, que
debe liderar la gerencia y trasmitir a toda la organización, es un proceso
que no tiene fin, ya que siempre existirán nuevas oportunidades para
mejorar la relación con el cliente.

7. EL Servicio Extraordinario
Las empresas líderes que buscan satisfacer a sus clientes como su principal
objetivo tienen algunas características particulares.
7.1. Características del Servicio Extraordinario
a) Visión de servicio
Los líderes conciben la calidad de servicio como la clave del éxito, si se quiere
satisfacer al consumidor. Ven el servicio como parte integral del futuro de la
organización, no como algo periférico. Creen fundamentalmente que un servicio
es la mejor estrategia del éxito y la mejor estrategia para generar beneficios. Al
margen de los objetivos del mercado, del portafolio de servicios o de las políticas
de precio seguidas, los líderes de la satisfacción al cliente conciben la calidad de
servicio como la base de la competencia. Desde cualquier ángulo que se mire, la
idea del servicio, constituye la idea fundamental.
Los líderes del servicio al cliente nunca seden en su compromiso de ofrecer
satisfacción a sus clientes. Ven el servicio de calidad como una tarea que nunca
acaba, en la que la opción efectiva es insistir en la búsqueda de una mejor calidad
cada día, de cada semana, de cada mes, de cada año. Entienden que la calidad
del servicio no es un programa; no hay soluciones rápidas, fórmulas mágicas,
“píldoras de calidad” que se puedan tomar.
Los líderes del servicio entienden que la satisfacción del consumidor requiere de
una permanente y repetida vigilancia.
b) Altos estándares de calidad
Los verdaderos líderes de la calidad aspiran a un servicio que se convierta en

algo legendario; son conscientes de que un buen servicio puede no ser lo
suficientemente bueno como para diferenciar su empresa de las demás. Los
líderes del servicio están interesados en los detalles y matices del servicio, ven
oportunidades en pequeñas acciones que los competidores podrían encontrar
triviales. Creen que la forma en que una empresa sepa llevar los pequeños
detalles define el estilo con que se llevarán los grandes (detalles). También creen
que las pequeñas cosas añadidas en beneficios del usuario marcan la diferencia.
c) Liderazgo sobre terreno
Dirigen las operaciones a donde está la acción en vez de dar órdenes desde su
escritorio. Están siempre visibles para sus colaboradores; siempre entrenando,
corrigiendo, persuadiendo, hablando, sermoneando, observando, preguntando y
escuchando. Ponen énfasis en mantener una comunicación de dos vías con su
personal.
Utilizan un enfoque de permanente motivación para conseguir un clima de trabajo
en equipo en la organización. Incitan a las unidades operativas con el fin de
alcanzar la perfección en el servicio (y no solo al colaborador como individuo) y
utilizan la influencia de sus ejecutivos para lograr que el equipo se congregue con
frecuencia en reuniones, juntas y celebraciones.
d) Integridad

Una de las características esenciales del liderazgo del servicio es la integridad

personal. La más importante cualidad del liderazgo es el valor que se asigna a
hacer lo correcto, aun cuando no sea conveniente o sea muy costoso.
Los líderes asignan un valor extra al hecho de ser justos, consistentes y fiables y,
como, resultado ganan la confianza plena de sus colaboradores. Los líderes en
el servicio reconocen la imposibilidad de establecer una actitud orientada al
servicio en una empresa cuya dirección carece de integridad. Reconocen la
estrecha relación que existe entre la calidad del servicio y el orgullo que sienten
los colaboradores y entienden que esa actitud de orgullo se debe, en parte, a la
percepción que tienen los colaboradores de una dirección justa.2
7.2. Estructura organizacional del servicio extraordinario
Como se ha repetido en administración, la o las estrategias deben determinar la

estructura organizativa de la empresa. Según Leonard Berry, la estructura debe
facilitar:
• Liderazgo cultural para el mejoramiento continuo del servicio.

• Orientación y Coordinación de las iniciativas para mejorar el servicio.
• Conocimientos y recursos técnicos para respaldar el esfuerzo de
mejoramiento del servicio.
• Soluciones o recomendaciones relativas a problemas específicos de la calidad
del servicio.
• Prestación del servicio que satisfaga o supere las expectativas de los clientes
día tras día.
• Recuperación excelente cuando el servicio original falla.
No existe una única estructura correcta para todas las empresas.
Como dice Leonard Berry, la pregunta correcta no es ¿Cuál es la mejor

estructura? El administrador debe pensar en la siguiente pregunta: ¿Cuál es la
mejor estructura para nuestra estrategia?
Una estructura que muestre las ventajas mencionadas y, además, esté

sincronizada con la estrategia global de servicio de la empresa es parte de los
cimientos sobre los cuales se construye el servicio extraordinario. Una estructura
bien definida incluirá uno o más de los siguientes elementos:
• Grupo orientador
• Departamento de apoyo
• Equipos de proyecto
• Equipos encargados de prestar el servicio
Explica que cada uno es independiente, pero hoy en día muchas empresas los
utilizan en forma combinada para mejorar sus servicios al cliente.

a) Grupo orientador de la calidad del servicio
Proporciona el rumbo estratégico, la coordinación y el impulso para mejorar

el servicio. Controla el desempeño general de la empresa en el campo de
servicio y rastrea los efectos de cada una de las iniciativas tomando las
medidas del caso.
Pueden participar altos ejecutivos, pero básicamente debe girar alrededor de

los gerentes de línea.
b) Departamento de apoyo a la calidad del servicio
Su papel principal es el de facilitar el proceso de mejoramiento del servicio.

Su función no es mejorar el servicio, sino ayudar a todos los integrantes de
la empresa a lograrlo.
El departamento de apoyo no es un sustituto del grupo orientador, sino un

complemento, ya que le proporcionará información, hará el seguimiento de
los problemas y pondrá en práctica sus iniciativas.
Es importante establecer que la mejora de la calidad es una “responsabilidad

de todos” y la función del departamento de apoyo como facilitadora.
c) Equipo de proyecto para la calidad del servicio
Equipos formados por colaboradores que se agrupan temporalmente para

analizar un problema específico y recomendar las medidas a tomar, este
equipo se desintegra al momento de haber cumplido su labor.
Los equipos de proyecto deben utilizarse para resolver problemas

importantes. El éxito depende de un mandato claro y un cronograma
concreto, de seleccionar a los integrantes, liderazgo del equipo, capacitación
apropiada y el respaldo visible de los superiores.
d) Equipos de prestación del servicio
Los tres anteriores son facilitadores. Los equipos de prestación son un

mecanismo alterno para prestar realmente el servicio.
El servicio que le prestan a un cliente suele ser el producto de una cadena

de servicios relacionados. Algunos ocurren fuera de la vista del cliente y
otros los experimenta directamente.
Las deficiencias en cualquiera de los puntos de la cadena pueden influir en

la impresión del cliente respecto de la calidad del servicio.
Organizarse para prestar un servicio extraordinario

La manera tradicional organizacional de prestar una cadena de servicios es la

estructura funcional, la cual muchas veces impide ver la satisfacción del
cliente final, dado que cada una verá por su departamento o unidad y no que
todos son un todo para el servicio al cliente.
Aunque la especialización funcional puede traducirse en mayor eficiencia y

calidad dentro de una determinada función, también puede socavar el trabajo
en equipo, reducir la agilidad del servicio y permitir más errores entre
funciones.
Actualmente, las empresas están cambiando de un enfoque interunitario

(departamentalización) a equipos intraunitarios, en los cuales la totalidad de
la cadena, o buena parte de ella se reúne en una unidad integrada por todas
las funciones atendiendo a un grupo específico de clientes.
Se trabaja en equipo y no en grupo. La responsabilidad base de los grupos es

el producto de su trabajo individual, mientras que en el equipo además tienen
la responsabilidad del producto del trabajo colectivo y la responsabilidad de la
unidad es convertirse en un equipo de prestación de servicio.
Implantación de los equipos de prestación de servicios
• Demostrar respaldo de la Gerencia

• Comenzar con un equipo piloto
• Conservar unos equipos pequeños y unidos
• Vincular los equipos a la estrategia
• Buscar destrezas complementarias para el equipo y buscar potencial
• Educar y capacitar
• Enfrentar la cuestión del liderazgo del equipo
• Medir y retribuir el desempeño del equipo, no de las personas
7.3. El arte del Servicio Extraordinario
Desde la década de los 90, las empresas compiten sobre la base del valor. La
calidad del servicio es parte integral de proporcionarles valor a los clientes.
La calidad del servicio forja relaciones con los clientes, los colaboradores y con
las otras partes interesadas en el negocio. Las empresas de servicios
extraordinarios cultivan esas relaciones mutuamente benéficas.
• Los clientes con quienes hay una relación compran más, son más fieles y
hablan bien de la empresa con los demás.
• Los colaboradores con quienes hay una relación trabajan con más
inteligencia.
• Las empresas que forjan relaciones apuestan su supervivencia a esos

compromisos. Apoyan, orientan y alientan a todos los que participan en el
proceso de crear un servicio de calidad.
El servicio extraordinario es servir. Es una estrategia de rentabilidad, es definir

metas mutuamente benéficas mostrando confianza durante todo el proceso para

lograrlas. Es esforzarse por mejorar la calidad de la vida creando un entorno de

trabajo que sea significativo para los colaboradores y entregándoles un auténtico
producto de servicio a los clientes.
Con esto se puede afirmar que un servicio excelente mejora el desempeño

financiero, dado que hay menos desperdicio, quejas, errores y clientes más
satisfechos y leales a la empresa.
Las empresas de servicios extraordinarios construyen una cultura de

realización… y la realización en el trabajo es gratificante. El problema principal
hoy no es si se debe mejorar el servicio, sino como hacerlo.
El servicio extraordinario se crea: es la conjugación de todos los elementos para

alcanzar la verdadera excelencia.
El servicio extraordinario es liderazgo en toda la empresa, es un ideal al cual vale

la pena adherirse, con normas excepcionalmente altas y una energía espiritual
impulsada por valores esenciales.
El servicio extraordinario es creer profundamente en el potencial de los

colaboradores para llegar a ser excepcionales: confiar en el potencial del
colaborador, lo cual se puede lograr por medio de capacitación, educación y
motivación.
El servicio extraordinario es una actitud: es proporcionar valor al cliente, pequeños

detalles hacen grandes diferencias.
El servicio extraordinario es tener una razón de ser: es una estrategia clara de

servicio que se convierte en una misión, un propósito que se convierte en
compromiso.
El servicio extraordinario es un enfoque integrado para el mejoramiento continuo:

es invertir en la tecnología que es correcta para la estrategia de servicio y correcta
para la misión.
El servicio extraordinario es tomar decisiones con conocimiento de causa: es

saber lo que es importante para los clientes, para los que no son clientes, para
los colaboradores y para otras personas interesadas
El servicio extraordinario es cumplir la promesa del servicio: poner énfasis en la

precisión y en la confiabilidad.
El servicio extraordinario es el elemento de la sorpresa agradable: es hacer por

el cliente lo que la competencia no hace.
El servicio extraordinario es respaldar el servicio: es corregir las cosas cuando

salen mal para el cliente.
El servicio extraordinario es invertir en el éxito de los colaboradores: es invertir en

las destrezas y en los conocimientos de servicio de los colaboradores, es invertir
en su realización personal.
El servicio extraordinario es crear un sentimiento de propiedad de la organización;

empowerment.

El servicio extraordinario es jugar limpio: es integridad y equidad.
El servicio extraordinario es colaborar: es trabajar en equipo al estilo antiguo.
El servicio extraordinario es inspiración para sobresalir: es estar orgulloso, pero

sin suficiencia.
El servicio extraordinario es un arte: es la gente, la información, el equipo, las

instalaciones, pero por encima de todo es un proceso creativo, mezclando todos
los ingredientes para provocar ese toque mágico que dará una ventaja
competitiva sobre las otras empresas.
Es la creatividad, el compromiso y la pasión de todos los integrantes de la

empresa.
Dedicar todos los esfuerzos a la satisfacción del cliente, al haberlo logrado,

estaremos en la capacidad de decir que estamos prestando un servicio
extraordinario, porque estaremos trabajando con calidad no solo es perecible
para los clientes, sino también, para cada uno de los integrantes de la empresa
motivándolos a ser cada día mejor.

Resumen
Las empresas líderes que buscan satisfacer a sus clientes como su principal
objetivo tienen algunas características particulares:
▪ Visión de servicio
▪ Altos estándares de calidad
▪ Liderazgo sobre terreno
▪ Integridad
Las estrategias deben de determinar la estructura organizativa de la

empresa.
▪ Liderazgo Cultural para el mejoramiento continuo del servicio
▪ Orientación y Coordinación de las iniciativas para mejorar el servicio
▪ Conocimientos y recursos técnicos para respaldar el esfuerzo de

mejoramiento del servicio
▪ Soluciones o recomendaciones relativas a problemas específicos de la

calidad del servicio
▪ Prestación del servicio que satisfaga o supere las expectativas de los

clientes día tras día
▪ Recuperación excelente cuando el servicio original falla
La calidad del servicio forja relaciones con los clientes, los colaboradores y
con las otras partes interesadas en el negocio. Las empresas de servicios
extraordinarios cultivan esas relaciones mutuamente benéficas.
El servicio extraordinario es un arte: es la gente, la información, el equipo,

las instalaciones, pero por encima de todo, es un proceso creativo,
mezclando todos los ingredientes para provocar ese toque mágico que dará
una ventaja competitiva sobre las otras empresas.

LECTURAS
A continuación, se presentan lecturas orientadas a profundizar los temas desarrollados

en clase y desarrollar en los participantes el hábito de la lectura y su capacidad de
análisis y comprensión.
El profesor del curso programará las lecturas de acuerdo a los temas desarrollados y
evaluará la comprensión mediante control de lecturas.
En cada actividad desarrollada por unidad de aprendizaje, se sugieren las lecturas

adecuadas para cada tema.

EL CASO “MARRIOTT”
Marriott Internacional Inc. fue creada en octubre de 1993, cuando MarriottCorporation

se dividió en dos compañías independientes. Marriott Internacional está en el negocio
de alojamiento y servicios, cuenta con más de 500 hoteles y con más de 200,000
colaboradores que realizan hasta 20 millones de contactos diarios con los clientes.
La filosofía de la compañía, ideada por su fundador J.W. Marriottsenior, es que el

éxito nunca es definitivo, sino que es siempre un proceso continuo de crecimiento y
cambio, y que, si Marriott trata bien a sus colaboradores, estos atenderán bien a los
clientes.
Este enfoque le dio muy buenos resultados a la compañía, pero esta reconoció que
incluso esto no bastaría para garantizar un éxito permanente en el siglo XXI, de modo
que nació la marca de gerencia de calidad propia de Marriott. La empresa afrontó un
cambio importante en su cultura, de su enfoque procedimental a un enfoque “cueste
lo que cueste” en la satisfacción de las necesidades de sus clientes.
Lecciones claves:
Marriott aprendió varias lecciones en el curso del desarrollo de su programa de

calidad.
Una de las más importantes fue que el compromiso con todo el proceso de gerencia
de calidad tenía que provenir de arriba. Marriott exigió mucho a su personal en el
desarrollo del Definición de “empowerment”: su tiempo, su confianza y su
compromiso. Solo cuando quedó claro que la más alta gerencia también estaba
comprometida con la idea, comenzó a configurarse el proceso.
Otra lección para Marriott y otras compañías que estén contemplando un enfoque
similar, es que no existen soluciones fijas de servicio al cliente. Las compañías tienen
que trabajar de acuerdo con su propia cultura y con las capacidades de la gerencia
y el personal.
El servicio al cliente no es una solución rápida para los problemas de una empresa.
Tiene que desarrollarse de modo gradual: las compañías orientadas a los clientes
evolucionan, no surgen de la noche a la mañana.
Las necesidades y las preferencias de los clientes evolucionan de manera constante,

por lo cual es indispensable realizar investigaciones y pruebas continuas para
garantizar un diálogo permanente con los clientes.
Finalmente, no debe permitirse que el proceso asuma el control sobre resultados: las
compañías nunca deben perder de vista los objetivos fundamentales del servicio al
cliente.
Hacia una mayor concentración en el cliente

A fines de los años 80, la combinación de competencia creciente en el mercado

hotelero global, sobreoferta de habitaciones de hotel en los Estados Unidos y
condiciones económicas más severas llevaron a Marriott a examinar formas para
mejorar su posición en el mercado.
La compañía reconoció que el éxito no provendría únicamente de cambiar el producto

o de ofrecer precios más baratos, sino de contar con un personal más sensible y
orientado al cliente que sus competidores; fue así como, en 1987, Marriott comenzó
a configurar su programa de calidad total.
Muchas compañías estaban desarrollando programas de calidad total por esta

época, pero algunas parecían concentrarse en ganar premios de calidad a expensas
de sus propios objetivos empresariales y Marriott no quería caer en esta trampa.
Benchmarking
En 1990, la alta gerencia de Marriott visitó a algunos de los proveedores de la

compañía, entre ellos Milliken, AT&T y Fex-Ex, todas firmas con un amplio
reconocimiento por su sensibilidad frente al cliente, y examinó el funcionamiento de
sus programas de calidad.
Percepciones del cliente
Marriott también examinó con cuidado factores que influían sobre las percepciones
que tenían los clientes sobre el servicio en sus hoteles. Uno de estos factores es que
los huéspedes se relacionan, sobre todo, con los porteros, las mucamas y el personal
de alimentos y bebidas, de modo que el Definición que tiene un cliente de un hotel y
de la compañía en general casi siempre es formado por el comportamiento del
personal de primera línea.
De allí, concluyó que la calidad del servicio podía mejorarse mediante la asignación
de mayor responsabilidad al personal que tiene contacto con los clientes, así, el
“empowerment” se convirtió en uno de los elementos clave del programa de Marriott.
Empowerment
El “empowerment” da a todo el personal de Marriott, a quien se llama “asociados”, la

responsabilidad de actuar en beneficio del cliente. Le permite al personal actuar,
dentro de límites previamente formulados, para evitar solucionar problemas sin tener
primero que obtener aprobación de su gerente o superior. De esta manera, se puede
prevenir la mayor parte de los problemas y las quejas de los clientes, en lugar de
tener que solucionarse una vez ocurridos. Cuando surgen problemas, el personal al
que se le ha asignado poder puede resolverlos sin demora y en caso necesario,
tomar las medidas pertinentes para que no vuelvan a presentarse.
Una situación negativa que podría hacer que un huésped se marchara del hotel con
una mala impresión de Marriott puede convertirse en una situación positiva y, si se
maneja bien, puede acentuar la lealtad del cliente. Para ello, es preciso que los
asociados entiendan los principios que subyacen en el “empowerment” y que utilicen
su buen juicio para decidir qué hacer.

Implementación
Los nuevos procedimientos gerenciales, el entrenamiento del personal y un cambio

fundamental en la cultura empresarial fueron factores cruciales, como también lo fue
un enfoque sensible frente al manejo de errores. A los miembros del personal que
juzgaban incorrectamente una situación o que se mostraban exageradamente
preocupados por enmendar problemas menores, había que hablarles sin
desestimularlos, pues de lo contrario no volverían a tomar la iniciativa. El proceso se
concentró en tres áreas:
- Generar entusiasmo en el personal para alcanzar metas claramente definidas.

- Desarrollar habilidades que permitan a los colaboradores solucionar
problemas.
- Desarrollar una cultura empresarial que buscará un mejoramiento continuo,
en lugar de metas de desempeño estáticas.
Confianza y confidencia
El “empowerment” exige confianza y confidencia entre los gerentes y su personal. El

sistema les asegura a los asociados que sus ideas serán escuchadas y que sus
acciones contarán con el respaldo de la gerencia.
Involucrar al personal en el proceso de toma de decisiones eleva su sensación de

valor dentro de la organización, y puede tener dividendos en términos de reducción
de costos y mejoramiento en el servicio: el personal que realiza un trabajo
determinado, muchas veces, sabe mejor que los gerentes cómo funcionan los
procesos “en el fondo” y pueden identificar formas para perfeccionarlos .
La iniciativa London Marriott
Un ejemplo reciente de esto fue el hotel London Marriott, situado en

GrosvenorSquare. El problema era el retiro rápido de las bandejas del servicio a la
habitación de los corredores de los cuartos. Los colaboradores de servicio a la
habitación eran responsables de retirar las bandejas, pero era difícil mantener los
corredores despejados en todo momento. Un equipo de asociados abordó el
problema reflexionando sobre la situación e ideando soluciones.
El resultado fue un cambio de responsabilidad y se determinó que cualquier miembro

del personal que viera bandejas en los pasillos las debía retirar. A fin de alentar al
personal a participar, cada bandeja llevaba una etiqueta autoadhesiva, que la
persona que retiraba la bandeja guardaba. Estas etiquetas podían luego cambiarse
por una variedad de obsequios, tales como una botella de vino o una cena en el
restaurante.
Esto no solo aceleró el retiro de las bandejas, sino que también redujo el tiempo que
gastaba el personal de servicio a la habitación, lo cual les permitió dedicarse a otros
menesteres.
Entrenamiento en múltiples funciones
Otro elemento del programa de calidad fue el entrenamiento en múltiples funciones

de los asociados. Al entrenar al personal para realizar funciones dentro del hotel,

Marriott ha descubierto que los colaboradores sienten motivación por una mayor
variedad y, en algunos casos, responsabilidad en sus tareas. El hotel se beneficia al
contar con una fuerza de trabajo más flexible y mejor entrenado.
De arriba hacia abajo versus de abajo hacia arriba
Un esfuerzo tan grande y diverso como la iniciativa de calidad de Marriot,

inevitablemente, tuvo que superar varios obstáculos, como el escepticismo inicial de
algunos miembros del personal. Esto fue particularmente evidente cuando el
personal quería aferrarse a procedimientos a los cuales estaba acostumbrado y
temía que se perturbaran las prácticas de trabajo establecidas.
Marriott abordó primero el cambio de abajo hacia arriba al considerar que, si el

personal de menor rango podía trabajar de un modo diferente, esto le daría al
personal de más alto rango confianza en el programa. Era claro que el proceso de
arriba hacia abajo resultaba esencial, porque el personal tenía que ver y creer que la
alta gerencia estaba plenamente comprometida con el proceso.
Hubo alguna reticencia en cuanto al tiempo requerido para implementar las nuevas
iniciativas. Algunos miembros de la compañía consideraban que el tiempo gastado
en solucionar problemas, hacer reuniones y realizar entrenamientos afectaba su
trabajo existente. Este sentimiento fue desapareciendo en gran parte a medida que
avanzaba el proceso.
Impacto sobre la gerencia
Aunque se anticiparon conflictos, hubo obstáculos imprevistos: fue necesario, por

ejemplo, convencer al personal de que no se trataba simplemente del programa de
motivación del personal de este año, sino de un proceso de cambio continuo.
El proceso de “empowerment” de Marriott ha redundado en una fuerza de trabajo

más enérgica, creativa y amable. Las ideas fluyen del personal en todas las funciones
y de todos los niveles. También ha ejercido impacto sobre las funciones de los
gerentes haciéndolos más orientados a la gente: el “empowerment” no se ajusta a un
estilo gerencial dictatorial.
Resultados
A lo largo del proceso de calidad, Marriott ha aprendido mucho sobre su personal y
sus gerentes. Una de las cosas que aprendió es que puede confiar en el personal,
incluida el operativo remunerado por horas, para que utilice su buen juicio en la
resolución de problemas.
Fuente: E. Fuller, en un artículo publicado en CustomerCare, A Director Guide.

(1994)
“TRATAMIENTO DE LAS QUEJAS”
Fuente: Pinkas Flint

En una economía de mercado, es frecuente que el servicio o el bien que

compramos no esté a la altura de nuestras expectativas. Si deseamos un cambio,
tendremos que quejarnos adecuadamente. La contrapartida es recibir quejas por
lo que hacemos. Veamos la forma eficiente para tratar ambos.
Juan, rojo de cólera, iba levantando la voz cada vez más, ante la mirada
inexpresiva de Carla, la vendedora, que cual disco rayado, repetía una y mil
veces: Lo siento. No podemos hacer nada. No me compete. Usted debió leer las
instrucciones. El ambiente se iba tensionando y los demás clientes paraban la
oreja. El escándalo distraía a los demás colaboradores.
¿Por qué escala el conflicto?, ¿Por qué permitimos el maltrato? Cuando
formulamos una queja no nos olvidemos de corregir algo que está mal y no
expresar cólera o culpar a alguien. Por ello, la clave es la asertividad. Lo que
queremos de los demás es que acepten nuestros derechos sin ser agresivos.
Cuando presentamos la queja debemos hacerlo en forma afirmativa, esto es,
describir el problema y sus consecuencias, y luego, en forma clara, decir qué es
lo que queremos que la otra persona haga. El timbre y tono de voz deben ser
objetivos y no emotivos. Si estamos indignados y nos es difícil controlar las
emociones practiquemos antes. Tampoco debemos formular la posición en un
tono acusador. La historia de lo sucedido solo sirve para buscar alternativas de
solución.
Resistamos la ira y la tentación de culpar a alguien. Más bien, concentrémonos
en aquello que queremos que se haga. Esta táctica permite explorar opciones y
que podamos ser superiores a las que uno puede plantear. Hay que estar abierto
a las posibilidades.
Evitemos, pues, venir con un arreglo diseñado en la cabeza y que nos restrinja la
creatividad, y evitemos, sobre todo, que se cree un ambiente defensivo.
Escuchemos atentamente lo que nos tienen que decir y planteemos una situación
ganar - ganar en la cual no arreglar el problema es más costoso que hacerlo. El
manejo de quejas es parte de la vida. Un cliente o nuestro jefe se quejan de
nuestros productos o servicios. Nos sentimos atacados injustamente.
Primera regla de oro: Desarrollemos el autocontrol.

El ignorar el problema solo puede llevar a un resultado que es el escalamiento del
conflicto. No lo ignoremos y no lo dejemos crecer. Existen dos formas para que un
conflicto escale. La queja oral que no se atendió derivó en una queja escrita, o de
una queja oral pasó a queja escrita a nuestros jefes. La segunda forma de escalar
será en el nivel de agresión. La situación se pone fea y difícil por la conducta agresiva
de la persona que formula la queja. De las amenazas, a los puños; de voz alta, a los
gritos; de miradas duras, a movimientos amenazadores.
¿Cómo debemos manejar esta agresión? Usemos el silencio. No los interrumpamos,
no los calle. Escuche atentamente y pregúntese qué causó el ataque... la frustración,
la fatiga. Reconozca sus intereses y permítales liberar emociones.
Veamos algunas sugerencias
• Demuéstrele que está escuchando activamente toda la historia de la persona

que se queja.

• Demuestre comprensión del problema.
• Muestre que está tomando debida nota de todos sus puntos principales y
repítaselos para que el quejoso se dé cuenta que estamos entendiendo su
versión.
• Muestre preocupación sobre el tema, nunca lo subestime.
• Asuma la responsabilidad en la toma de la acción. Sea considerado e

investigue, pero no asuma responsabilidad por el problema creado y tampoco
en corregir el error.
• Nunca mencione posibles soluciones ni haga promesas sin investigar y ni

citarlo a una nueva reunión. Tome acción pero no prometa.
• Si la persona está enojada o agresiva, pídale que hable y se desfogue

contándonos sus emociones. No lo interrumpa, pero sí puede preguntar sobre
todo, para que continúe hablando. Si la persona está indignada y puede hablar
sin ser interrumpido comenzará a repetirse y exagerar; luego, gradualmente,
se escuchará, no le gustará lo que oye y, finalmente, adoptará una posición
más razonable.
Como vemos, es importante manejar las quejas, sobre todo, si lo hacemos con
paciencia, tino y autocontrol.
“CASO OSINERG” - RECLAMOS

Diagrama de proceso de atención de reclamos
¿Cómo inicia la atención de un reclamo?
Una vez que el concesionario verifica que la documentación presentada con el

reclamo está completa, este deberá citarlo a una audiencia única, la que se explica
más adelante.
El concesionario tiene 30 días hábiles a partir de la fecha en que recibe su reclamo,
para emitir una resolución declarando fundado (a su favor) o infundado (en su contra).
Esta resolución deberá ser notificada al usuario dentro del plazo de 5 días hábiles
(útiles) contados desde la fecha en que esta se expidió.
Si el concesionario no resolviera ni notificara dentro de los pasos señalados, el
usuario puede considerar fundada su reclamación en aquello que legalmente le
corresponda (SILENCIO ADMINISTRATIVO POSITIVO).
Si la reclamación es declarada improcedente o infundada, el usuario puede presentar
un recurso de reconsideración o un recurso de apelación, como se explica más
adelante.
¿Qué es la audiencia única?
Después de 8 días hábiles de haber recibido el reclamo, el concesionario citará al

usuario a una audiencia única, fijando para ello dos fechas, entre las cuales deberá
mediar por lo menos dos días útiles. Entre la notificación y la realización de la
audiencia, en primera fecha, deben mediar por lo menos 5 días hábiles. Si en dicha
audiencia se llegara a un acuerdo, termina el proceso y el acta de esta reunión es
equivalente a una resolución que pone fin a la instancia. Si no hubiera acuerdo el
procedimiento seguirá su curso.
¿En qué consiste el recurso de reconsideración?

Si el usuario no está conforme con la resolución del concesionario, puede interponer

un recurso de reconsideración ante el mismo concesionario, con el fin de que este
reconsidere su resolución.
El plazo para presentar este recurso es de 15 días hábiles desde que recibe la
resolución, y debe acompañar necesariamente una nueva prueba. El concesionario
tiene un plazo máximo de 30 días hábiles para resolver su recurso.
El usuario también podría no presentar el recurso de reconsideración y presentar el
de apelación.
¿En qué consiste el recurso de apelación?
Si el usuario no está conforme con la resolución del concesionario ante el reclamo o

ante el recurso de reconsideración, puede presentar un RECURSO DE APELACIÓN
ante el mismo concesionario, con el fin de que este eleve el expediente al OSINERG,
Organismo que se encargará de resolver en última instancia administrativa. El plazo
para presentar este recurso es de 15 días hábiles desde que el usuario recibe la
resolución.
¿En qué consiste el recurso de queja?
En cualquier estado o momento del procedimiento de reclamo, incluyendo la etapa

de ejecución, el usuario puede recurrir en queja ante el OSINERG, contra la demora
o infracción de plazos establecidos; contra la denegatoria no justificada a dar trámite
a su apelación y contra la negativa del concesionario a aplicar el silencio
administrativo positivo.
OSINERG
El OSINERG se pronunciará mediante RESOLUCIÓN confirmando, revocando o

declarando la nulidad de la Resolución del concesionario, dentro del plazo de 30 días
hábiles.
Con lo resuelto por el OSINERG, o habiendo operado el Silencio Administrativo
Negativo, se tendrá por agotada la vía administrativa, quedando expedita la vía
judicial.
Si el usuario firma cualquier documento (transacción extrajudicial, conciliación o
convenio) invalida cualquier reclamo que pudiere presentar o que hubiere
presentado. Por eso, debe analizar bien antes de firmar cualquier documento.
“CUIDE A SUS CLIENTES”
Fuente: Theodore Levitt – Harvard Business School
“El propósito de los negocios es crear y mantener clientes encantados, no vender

productos”. Theodore Levitt
La pérdida de clientes es uno de los mayores impedimentos para mantener las

utilidades en las empresas, pero pocas de ellas están haciendo algo al respecto.
Un estudio sobre Retención de Clientes realizado entre un grupo de corporaciones

FORTUNE 500 reveló que, mientras el 75% de las empresas encuestadas creen que
su pérdida de clientes puede ser reducida, y 69% de ellas han estimado que una
reducción de 5% en este porcentaje mejoraría significativamente las utilidades de sus

empresas, solo 17% están tratando de reducir en forma consistente la pérdida de

clientes como una vía para mejorar su rentabilidad.
La empresa que condujo la encuesta determinó que la falta de proactividad de las

empresas para evitar la fuga de sus clientes se debe a que las empresas están
evaluando los indicadores equivocados para alertarlas de esta tendencia.
36% de las empresas encuestadas asumen que un aumento en la cantidad de

reclamos indica un riesgo potencial de pérdida de clientes, mientras que otro 33% cree
que un cambio en el volumen de pedidos y en su frecuencia también pueden ser
señales de alerta. En realidad, un cliente que se queja no necesariamente va a dejar
su relación con la empresa.
Por lo general, los clientes que abandonan a sus suplidores muy rara vez se toman la
molestia de comunicarle a estos la razón por la cual se van. Les es mucho más fácil
hacer negocios con otra empresa que dedicar tiempo y esfuerzo a solucionar los
problemas que confrontan. En realidad, a quien compete solucionar los problemas y
satisfacer al cliente es al suplidor o productor, no al cliente.
Una estadística mundial muy conocida nos indica que "solo el 6% de los clientes
insatisfechos se queja, el otro 94% se cambia".
De acuerdo a lo observado por los encuestadores, un indicador mucho más confiable

es el cambio en los patrones de pago de los clientes. Una factura o giro atrasado
debería considerarse como una luz roja que indica que algo no está funcionando bien
con un cliente determinado. Por lo general, cuando un cliente deja de pagar sus
obligaciones totalmente y a tiempo, ello puede indicar que en alguna u otra forma sus
expectativas y necesidades no están siendo cubiertas.
48% de las empresas encuestadas en el estudio reportaron niveles de pérdida de

clientes superiores al 10%. Una situación como esta debería ser atendida con prontitud
y efectividad para mejorar las utilidades de la empresa. Estudios conducidos
internacionalmente, y trabajos presentados en seminarios de todo orden muestran que
retener a un cliente requiere mucho menos recursos que crear uno nuevo para
reemplazarlo. 62% de todas las empresas encuestadas reportaron que más del 75%
de sus ventas en el año anterior al estudio vinieron de sus clientes actuales.
Aunque el 70% de los ejecutivos encuestados estuvieron de acuerdo en que la fuga

de clientes es algo que puede ser controlado, se detectaron diversos aspectos
causantes de este fenómeno. Para las empresas encuestadas, las razones más
significativas que causaron pérdidas de sus clientes fueron las siguientes:
• 25% de los que respondieron, indicaron problemas con los niveles de crédito,
con la facturación, la atención dada a los planteamientos de sus clientes o a
información solicitada por estos.
• 22% fueron por problemas confrontados por atrasos en las entregas o errores
en los envíos.
• 18% lo atribuyó a confusión o falta de claridad sobre los precios.
• 13% fue causado por poca comprensión sobre las características del
producto.
• 12% fue atribuida a mala información sobre la variedad de productos ofrecidos

o disponibles.

Un cliente, que se gana a través de un buen proceso de ventas y mercadeo, puede

perderse por un servicio administrativo deficiente, dado por la maraña de
departamentos y personas que están involucradas en cumplir con lo que se le ha
ofrecido o entregado al cliente. Un programa proactivo de retención de clientes
comienza con la definición operacional ampliada del término "Servicio al Cliente".
Debe incluir tanto a los que están en contacto directo con este, como a los que no lo
están.
El proceso de fondo
Existe un proceso de fondo, una estructura básica que puede mejorar y optimizar las
posibilidades de que las necesidades de los clientes sean conocidas, comprendidas,
analizadas y transmitidas a todos los que, de una u otra forma, participan en el
desarrollo y fabricación de los productos que estos clientes desean, necesitan o
esperan; o en dar los servicios que en conjunto les harán percibir que su relación con
la empresa tiene Valor. Este es el proceso de calidad, y sus actores principales son la
gente que participa en el proceso.
Russell L. Ackoff afirma que "Si a los colaboradores se le brinda una alta calidad de
vida en el trabajo, una que sea un reto, excitante, divertida, y que ofrezca
oportunidades de desarrollo y avance, los gerentes no tendrán por qué preocuparse
por la calidad de los productos y servicios; los colaboradores se encargarán de eso".
Peter Drucker lo pone más sucintamente: "Asegurémonos que estamos haciendo las
cosas correctas, correctamente”.
Un poco para comprender lo que esto significa es interesante conocer lo que ha

llevado a que la cadena de hoteles Ritz-Carlton sea reconocida hoy por la calidad y
profundidad de su servicio al cliente. Esta empresa ha determinado lo que ella
considera los aspectos claves del producto y servicio requeridos por una persona que
viaja, y lo ha transformado en su estándar de oro. Este estándar incluye: una visión o
credo, una misión, tres aspectos del servicio y veinte elementos básicos.
El credo es conocido, sentido y puesto en práctica por todos los colaboradores y dice
así: "El Hotel Ritz-Carlton es un lugar donde el cuidado y comodidad genuinas de
nuestros huéspedes es nuestra misión fundamental. Nos comprometemos a proveer
servicio personalizado y las instalaciones más finas a nuestros huéspedes, quienes
siempre disfrutarán de un ambiente cálido, tranquilo y refinado. La experiencia Ritz-
Carlton realza los sentidos, transmite bienestar y llena hasta los deseos no expresados
y las necesidades de nuestros huéspedes.".
Su misión: "Somos damas y caballeros que servimos a damas y caballeros.

Practicamos el trabajo en equipo y el ‘servicio lateral’ para crear un ambiente de trabajo
positivo.”.
Los tres aspectos del servicio practicados por todos los colaboradores son los
siguientes:
• Un saludo cálido y sincero diciendo el nombre del huésped, siempre que sea
posible.
• Anticipación y cumplimiento de las necesidades del huésped.
• Una despedida afectuosa usando el nombre del huésped, siempre que sea
posible. Sigue así:

o Todos los colaboradores deben completar exitosamente su

entrenamiento y certificación para asegurar que comprenden cómo
desempeñarse en sus respectivas posiciones dentro de los estándares
Ritz-Carlton.
o Cada colaborador comprende su área de trabajo y las metas del hotel

en la forma como están determinadas en cada plan estratégico.
o Todos los colaboradores se esmeran en conocer las necesidades de

sus clientes internos y externos (colaboradores y huéspedes) de forma
que puedan hacerles llegar los productos y servicios que ellos esperan,
y registrarán las necesidades específicas manifestadas por ellos. o
Cada colaborador identifica, continuamente, defectos en todo el hotel.
o Cualquier colaborador que recibe un reclamo de un cliente es

"propietario" de ese reclamo hasta su solución final.
o Asegurar la tranquilidad y paz de los huéspedes es la responsabilidad

de todos. Reaccionan rápidamente para corregir cualquier problema.
Hacen seguimiento con una llamada telefónica a los 20 minutos de
iniciada la acción correctiva para asegurarse que el problema ha sido
resuelto a satisfacción del cliente. Hacen todo lo que está a su alcance
para no perder un cliente jamás.
o Usan formas estandarizadas para registrar y comunicar cada incidente

de insatisfacción del huésped. Cada colaborador está facultado para
solucionar el problema y evitar su recurrencia.
o Todos los colaboradores asumen el compromiso de un nivel de

limpieza sin precedentes.
o "Sonría, estamos en escena" Miren de frente y utilicen un vocabulario

cortés y apropiado.
o Son embajadores de su hotel dentro y fuera de su sitio de trabajo.

Hablan en forma positiva. No hacen comentarios negativos.
o Acompañan al huésped si este les pregunta por otra área del hotel, en
lugar de decirle donde queda.
o Conocen los pormenores del hotel para responder adecuadamente si

un huésped les pregunta.
o Contestan el teléfono antes del tercer repique y con propiedad. No

filtran las llamadas.
o Mantienen sus uniformes inmaculados. Usan calzado seguro y

apropiado, y el distintivo con el nombre correcto. Cuidan y tienen
orgullo de su apariencia personal.
o Se aseguran que todos los colaboradores conocen sus roles en caso

de una emergencia, y están conscientes de los procesos de respuesta
ante amenazas de incendio o contra la vida.

o Notifican inmediatamente a su supervisor acerca de situaciones de

riesgo, equipos defectuosos o que requieran atención. Conservan
energía y son activos en el mantenimiento de los equipos del hotel.
o Protegen los activos de los hoteles Ritz-Carlton como si fueran suyos,

y reconocen que es responsabilidad de todos.
CASE Corporation
Por años, la empresa fabricante de equipo pesado CASE, para mantener a las fábricas
en operación, enviaba los equipos que fabricaba a sus distribuidores propios, hubiera
o no pedidos. Ello los obligaba a bajar los precios constantemente para mantener la
venta y su participación en el mercado, y evitar el aumento de los inventarios. Como
tenía exceso de capacidad productiva, para mantener a todas sus instalaciones en
actividad, mantenía líneas de poca demanda y fabricaba internamente partes que
otros podían hacer mejor y más baratas.
Para 1991 y 1992, las pérdidas de la empresa llegaron a 900 millones de dólares. La
recesión del año 1991 los agarró con un inventario de 11 meses y sin compradores.
En 1992, se inició una transformación en la empresa. La remuneración de sus

ejecutivos fue ligada al proceso de reestructuración, y se les facultó para que pudieran
tomar decisiones a diferentes niveles.
La clave para la recuperación de CASE ha sido invitar a sus clientes a su campo de

prueba, lograr de ellos retroalimentación sobre los productos que fabrica, e incorporar
esas ideas al rediseño de dichos equipos. Su crecimiento desde entonces se ha
basado en el aprendizaje logrado por este proceso de rediseño motorizado por el
cliente. Desde 1992, la empresa ha realizado más de 150 entrevistas con sus clientes
claves y los de sus competidores. Sus fortalezas y resultados han venido de un
proceso de preguntar, oír, rediseñar, fabricar y volver a preguntar.
Hoy los gastos generales y administrativos se han reducido a 12.9% sobre las ventas
contra 23.3% cinco años atrás. El valor de sus acciones ha experimentado una mejoría
de 73% contra 30% de sus rivales y sus ventas ya no dependen de bajar los precios
para mejorar su participación en el mercado.
“MAYORES BENEFICIOS CON EL CRM”
Fuente: René Stockner - Navisión

¿QUIÉN ESTÁ AL MANDO?
La famosa autora Patricia Seybold lo ha denominado "la revolución del cliente".

GartnerGroup, "la era del cliente". El asesor de negocios Regis McKenna va más allá
y lo denomina "la era del cliente nunca satisfecho". Se llame como se llame, el
comprador de hoy en día tiene más opciones, encuentra más facilidades para
comparar precios y espera un nivel de servicio elevado y coherente.
Según el pionero de CRM Dick Lee, "los cambios económicos fundamentales iniciados
en los años 80 y que todavía se están produciendo han hecho que los clientes pasen
a estar al mando de las relaciones comprador-vendedor". "Las empresas que se
intentan aferrar a su querido enfoque de "mando y control" en las relaciones con sus
clientes ven derrumbarse sus cuotas de fidelidad y ve como sus clientes, cada vez, les
permiten menos margen de error. Van directas hacia el fondo del pozo... e, incluso,
allí ya están agotadas las mejores localidades.".
Ya no se puede controlar al cliente como antes. Sin embargo, sí se puede controlar la

información del cliente. Puede controlarla y utilizarla para hacer que el nuevo poder
del cliente redunde en su propia ventaja competitiva. ¿Cómo? Realizando un estrecho
seguimiento de las interacciones con los clientes, obteniendo una buena perspectiva
de su canal de ventas y analizando la rentabilidad de los clientes. El seguimiento, la
perspectiva y los análisis mejorados contribuirán a que obtenga mayores beneficios y
a que sea más eficaz. Le ayudará a obtener lo máximo de cada relación con sus
clientes.
Si no sabe qué hizo ayer, ¿cómo sabrá qué va a hacer mañana?

Todos deseamos obtener el máximo beneficio. Deseamos hacer que las referencias
pasen de la “maquinaria de marketing”al proceso de venta. Para poder conseguirlo lo
primero que debemos saber es en qué punto del proceso de venta se encuentran. El
seguimiento de la información de contacto y de las interacciones con los clientes puede
ayudarle a obtener mayores beneficios, al hacer que los clientes y las referencias se
desplacen de manera más eficaz por el proceso de compra.
Si el Sr. Pérez ya adquirió uno de sus productos o servicios, no deseará recibir ofertas
especiales de ese mismo producto o servicio. Tampoco deseará recibir un folleto que
le explique las ventajas, porque ya las conoce. Este esfuerzo de marketing es una
pérdida de tiempo para usted y resulta molesto para el cliente.
Por otra parte, puede que el Sr. Pérez esté interesado en un producto o servicio
relacionado, o en otra información nueva que le haga sentirse satisfecho de haber
realizado la compra. De forma parecida, si sabe que el Sr. Pérez todavía no ha
realizado una compra, pero ya ha recibido material de marketing, podrá planear las
acciones necesarias de modo eficaz (por ejemplo, realizar el seguimiento de una oferta
de venta).
Además de realizar un seguimiento de la información de contacto y de las

interacciones con los clientes, también, es importante estar al día de la información de
productos más reciente. Como con las actividades de marketing y ventas, una llamada
de servicio pensada para aumentar los beneficios y la satisfacción del cliente puede
tener el efecto contrario si no resulta realmente necesaria. Si sabe con qué frecuencia
los productos necesitan servicios rutinarios, puede planear visitas de servicio con una
eficiencia máxima.

Si no tiene una perspectiva clara del negocio, ¿cómo sabe lo que vale el cliente?
El seguimiento de las interacciones con los clientes contribuye a hacer avanzar a los
clientes en el canal de ventas y a aumentar las ventas. Sin embargo, el aumento de
las ventas es solo una de las maneras de aumentar los beneficios. La otra cara de la
moneda es la capacidad de interactuar con los clientes de forma eficiente.
Para interactuar del modo más productivo posible, se requiere una buena perspectiva
de sus ventas, recursos y servicios. El conocimiento de su canal contribuye a realizar
una planificación eficaz en cuanto a costes. Un excedente o una escasez de productos
o recursos en relación con la demanda actual tendrán consecuencias negativas para
su negocio. El conocimiento de la información del canal permite prever la demanda,
identificar áreas problemáticas y realizar el seguimiento de los pedidos finalizados.
¿QUIÉN ESTÁ AL MANDO?
Una buena perspectiva de los recursos ayuda a planificar con mayor eficiencia: sabrá
lo que tiene que hacer para vender el producto o servicio; por ejemplo, puede que un
producto sea del tipo que debe verse para causar sensación. En este caso, puede que
sea necesario disponer de personal que realice demostraciones para avanzar en las
ventas. Por otra parte, puede que otro producto no requiera este tipo de personal.
Por último, una buena perspectiva ayuda a realizar los servicios de forma más
eficiente. Por ejemplo, los técnicos saben exactamente qué repuestos necesitan y
evitan así la realización de llamadas de servicio ineficaces. Una buena perspectiva
ayuda a realizar una planificación que saque el máximo rendimiento de las
interacciones con los clientes.
Si desconoce el valor del cliente, ¿cómo puede sacar el máximo partido de su

relación?
En 1997, el director de Amazon, Jeff Bezos, declaró que la estadística de negocio de
la que se sentía más orgulloso era el alto porcentaje de ventas diarias procedentes de
clientes existentes. Bezos la consideraba una consecuencia del nivel de servicio de
Amazon. Amazon consiguió la fidelidad de los clientes en una época en la que estos
eran cada vez más exigentes.
Si se pregunta cómo satisfacer siempre las necesidades de cada cliente, se está

haciendo la pregunta incorrecta. Una pregunta más adecuada es cómo se consigue el
máximo beneficio de cada cliente. La respuesta es que debe encontrar el modo de
centrarse más en sus clientes más rentables y de reducir la carga de los clientes no
rentables.
A la hora de determinar la rentabilidad relativa de un cliente es importante tener en

cuenta el valor de vida útil del cliente. Los cálculos del valor de vida útil tienen en
cuenta que la rentabilidad cambia a lo largo del tiempo. Una vez identificados los
clientes con el mayor valor de vida útil, puede empezar a centrarse en satisfacer sus
necesidades personales. Asimismo, puede reducir la carga de un cliente no rentable;
por ejemplo, podría reducir los costes de prestar servicios a ciertos clientes al requerir
que utilicen el autoservicio basado en Web.
COMO LO AYUDA EL CRM
CRM es una estrategia de negocio que le ayuda a ser más competitivo al centrarse en
las necesidades y deseos del cliente. Las soluciones de CRM utilizan la tecnología
para ayudar a las empresas a conseguir dicho enfoque. Al aplicar una estrategia de
CRM en su organización y respaldarla con las herramientas necesarias puede mejorar
las relaciones con los clientes, reducir los costes y obtener una ventaja competitiva.

En un estudio de las características de los líderes del mercado en Europa, EE.UU. y

Australia, una de las claves distintivas de estos es que reconocen la gran velocidad a
la que se desarrolla la tecnología, las oportunidades de competencia y el aumento de
las expectativas de los clientes. Además, comprenden que para enfrentarse a estos
retos competitivos deben aprovechar la información. Los líderes del mercado
comprenden que “la ventaja duradera no proviene de la tecnología, sino de cómo se
recopila, almacena, analiza y aplica la información”.
En general, sacar el máximo partido de la información es fundamental para enfrentarse

a nuevos retos competitivos. Sacar el máximo partido de la información de los clientes
es fundamental para aumentar las ventas, mejorar las relaciones con los clientes y
tratar a cada cliente del modo más eficaz y exitoso posible.
Cuanto más sepa de un cliente, más venderá

La creación de una base de datos de clientes que le ayude a vender más es un proceso
que empieza por la información básica de sus clientes. Primero, necesita información
básica, como nombres, direcciones postales, direcciones de correo electrónico y
números de teléfono, organizada en una base de datos de clientes. A partir de aquí,
puede empezar a clasificar a los clientes en grupos útiles, por ejemplo, por región,
sector y ventas anteriores. Puede añadir más información, como el comportamiento,
la personalidad y las preocupaciones. Todo lo que sabe de sus clientes y referencias
puede ayudarle a enfocar mejor las actividades de marketing y a mejorar las ventas.
También, puede llevar la diferenciación entre tipos de cliente un paso más allá
realizando perfiles de clientes individuales con ayuda de una solución de CRM. Al
guardar un historial de las interacciones con los clientes se pueden crear registros de
información personal de cada cliente. El punto de partida para realizar el perfil de un
cliente es conocer su historial de compras.
A continuación, puede añadir información, como si el cliente prefiere recibir correo
electrónico o cartas, la persona de contacto que prefiere y los productos de los que
deseará recibir más información en el futuro. Este tipo de información le ayuda a
vender de modo más eficaz a largo plazo; por ejemplo, los técnicos de servicios, que
conocen los productos y visitan a los clientes con regularidad, también hacen las veces
de representantes de ventas. Además, si tienen acceso a la información de los
clientes, podrán realizar ventas cruzadas y ventas maximizadas.
Cuanta más información de un cliente comparta, mejor será su relación

Proporcionar un buen servicio a los clientes implica procesos integrados en toda la
organización. Para garantizar que los clientes tengan una experiencia coherente y
provechosa en todos los puntos de contacto, debe aplicarse la solución de CRM de la
misma forma en toda la organización. Una solución de CRM integrada puede ayudarle
a sacar mayor provecho de los clientes al ofrecer información de cliente actualizada a
más personas. Un escenario sencillo ilustra cómo una solución de CRM integrada
puede mejorar las interacciones con los clientes.
Una directora de ventas que analiza el canal de ventas en su solución de CRM

descubre que no hay muchas referencias para un nuevo producto en una región en
concreto. Decide iniciar una campaña de generación de referencias. El departamento
de marketing ejecuta la campaña. Necesita una gran cantidad de información de
clientes para dirigir la campaña al público adecuado y generar interés hacia este nuevo
producto. También, necesita acceso a la información financiera más reciente para
excluir a los clientes que tengan saldos pendientes. Para hacer que la campaña resulte
efectiva, el personal de ventas necesita acceso a la información actual de la campaña

para realizar el seguimiento de las referencias. Además, si la empresa fabrica el

producto, debe estar preparada para satisfacer un aumento en la demanda del mismo.
Si no lo fabrica, el director de compras debe garantizar que estarán preparados para
satisfacer dicha demanda. Por último, el personal de recepción y de los centros de
llamadas debe poder responder a las consultas de los clientes relacionadas con la
campaña.
Este escenario demuestra cómo las interacciones de negocio con los clientes afectan
a diversas partes de la organización. También, demuestra que diferentes áreas de la
organización dependen en gran medida de información actualizada y precisa para
poder desempeñar su trabajo de forma eficiente y prestar un buen servicio al cliente.
Cuando todo el mundo dispone de información detallada de los clientes, el servicio

prestado mejora. El grado en el que ofrezca servicios personalizados, sin embargo,
depende de si merece la pena para su negocio a largo plazo.
Es importante utilizar la información de clientes para medir las ventas frente al esfuerzo
y recursos implicados para determinar el nivel de rentabilidad de cada cliente.
Entonces, podrá decidir qué nivel de servicio personalizado ofrecer a cada cliente.
¡Que viva el cliente! (si es rentable, claro)

Aunque la fidelidad le puede ayudar a aumentar los beneficios, es importante recordar
que no siempre se traduce en dinero. Como declara el Dr. Peter Drucker, experto en
gestión de negocios, “No hay centros de beneficio dentro de una empresa, solo centros
de coste. El único centro de beneficio real es el cliente con fondos.” Es importante
tener una estrategia de fidelidad de clientes que incluya la creación, el seguimiento y
la actuación en diferentes niveles de fidelidad de clientes a través de la vida útil del
cliente.
Fidelizar a los clientes depende de la combinación del atractivo de un cliente y de la

capacidad de la empresa para crear una relación con dicho cliente mediante una
estrategia de clientes a largo plazo, coherente y con objetivos claros.
Es importante fidelizar desde el inicio de una relación con un cliente. Un modo de

conseguirlo es incorporar a los clientes a un programa de fidelización desde el inicio
de su relación con ellos, que les recompense por realizar negocios con usted. Esto
evita que la competencia les robe a los clientes ante sus mismas narices antes de
tener la oportunidad de establecer una relación con ellos.
A medida que se desarrolla la relación, puede medir los objetivos a corto plazo si
compara el comportamiento esperado del cliente con el comportamiento real; por
ejemplo, ¿realizó la empresa X la compra esperada transcurridos dos meses? La
medición de la fidelidad de los clientes le ofrece una indicación de los negocios
realizados con ellos en relación al esfuerzo invertido por su empresa.
Puede actuar sobre la base de averiguaciones de baja fidelidad. Por ejemplo, puede
realizar ofertas especiales a clientes seleccionados para aumentar su fidelidad o bajar
al cliente poco fiel en la clasificación. A veces, puede que, sin tener en cuenta el
esfuerzo invertido en un cliente, simplemente, no le interese prestarle servicios. Los
clientes pueden costar más de lo que valen. Por este motivo, una estrategia de
fidelidad de clientes debería incluir una estrategia de salida para desembarazarse de
clientes no rentables (por ejemplo, mediante el aumento de precios).
¿QUÉ TENGO PARA QUE CRM FUNCIONE?

CRM no puede considerarse como un proyecto de negocio propiedad únicamente de

marketing y ventas, tampoco como un proyecto tecnológico propiedad de TI. Debe
considerarse como una manera de realizar negocios, respaldada por los directivos de
la organización, propiedad de toda la empresa, e integrada en todas las herramientas
que impliquen a clientes. El éxito requiere un compromiso sincero de los altos
directivos para integrar CRM en la estrategia global de la empresa.
Como para cualquier otra estrategia de negocio, existen mejores prácticas para CRM.
Sin embargo, no espere que sean la panacea del éxito. Deben aplicarse de modo que
se adapten a su negocio y estrategia de forma única. Si una estrategia de precios
bajos es fundamental para su negocio, el uso principal de CRM será mejorar la eficacia
operativa (mediante autoservicio para clientes en el Web, por ejemplo). Si su
estrategia se basa en un crecimiento rápido, el uso principal de CRM será aumentar
los ingresos (mediante la automatización de las ventas, por ejemplo).
Imparta formación si desea obtener beneficios

Su iniciativa de CRM aportará cambios tanto a los procesos de negocio como a la
mentalidad de la empresa. Esto hace que sea importante formar a los colaboradores
en la nueva manera de pensar y actuar y en las nuevas herramientas necesarias para
ejecutar esta nueva manera de pensar.
“El aspecto más importante de CRM es la relación que se establece con el cliente. Sus
colaboradores serán los que iniciarán y mantendrán dichas relaciones. Por lo tanto,
asegúrese de que saben cómo interactuar, persuadir y prestar servicios a sus
clientes”, escribe Richard F. Gerson. La organización al completo debe conocer los
principios y procesos de negocio implicados en su estrategia de CRM y debe recibir
formación sobre los nuevos sistemas necesarios para llevar a cabo dicha estrategia.
No es suficiente que solo ventas, marketing y servicios se centren en el cliente. Toda
la organización comparte información fundamental del mercado y toda la organización
debería centrarse en el mercado.
El verdadero enfoque del cliente requiere información integrada

Las soluciones de CRM individuales recopilan toda la información sobre las
referencias y los clientes de una empresa y sus interacciones en un solo lugar. Los
colaboradores pueden utilizar esta información para mejorar los procesos de negocio
relativos a los clientes. Sin embargo, un problema fundamental de estos sistemas de
CRM es que, en realidad, los procesos de interacción con clientes cubren desde los
servicios de front office hasta los servicios de back office pasando por toda la
organización. Cualquier función o proceso que afecte al modo en que una empresa
interactúa con sus clientes debe tenerse en cuenta en la estrategia de CRM de la
empresa. La mejora de las interacciones depende de la actualización y precisión de la
información financiera y de productos. Además, según Gartner, Inc., los beneficios de
CRM son proporcionales a la calidad de la información.
“La calidad y la integración de los datos de clientes son los pilares del éxito de un
esfuerzo de CRM. También son fundamentales para conseguir varios beneficios
importantes: la eliminación de costes operativos superfluos causados por datos
redundantes; el aumento de los ingresos, gracias a la mejora de la retención, y el
establecimiento de objetivos de clientes, etc.”.


LABORATORIO
MS Dynamic CRM
1. Laboratorio: Introducción al software MS Dynamic CRM
• Definicións básicos de Microsoft CRM
Microsoft Dynamics CRM es una herramienta software para Gestión de las Relaciones
con Clientes, en inglés CustomerRelationship Management, desarrollado por Microsoft.
Forma parte de la familia de software empresarial Microsoft Dynamics.
• Introducción a Microsoft CRM

Microsoft CRM proporciona un paquete completo de eficaces capacidades de

marketing, ventas y servicio, todo con una experiencia de usuario conocida y coherente
basada en Microsoft Office y Microsoft Office Outlook. Las amplias capacidades nuevas
de configuración, personalización e integración facilitan la implementación de soluciones
personalizadas y ayudan a aumentar la base de clientes y la obtención de beneficios de
la organización. Con las áreas Ventas y Servicio al cliente integrado en Microsoft CRM,
puede compartir información por su organización e implementar procesos coherentes y
automatizados. Disponible en Outlook y el Web, Microsoft CRM ayuda a la organización
a:
• construir un sistema de operaciones internas bien organizado;

• integrar estrategias interdepartamentales a la vez que se reduce la duplicación
de esfuerzos;
• aumentar la eficacia y productividad global de la organización;
• aumentar las ventas y mejorar la atención al cliente;
• analizar el rendimiento del negocio con diferentes herramientas de
administración.
Puede usar Microsoft CRM para programar y realizar el seguimiento de actividades,

enviar correo electrónico y mantener notas detalladas y un historial de actividades para
cada registro de empresa. También puede obtener acceso fácilmente a la información
sobre los registros de empresa desde una ubicación y generar informes. Hay nuevas
herramientas para administrar listas de clientes, realizar el seguimiento de campañas
de marketing y publicidad, y ordenar las respuestas de clientes a esas iniciativas.
Además, hay alternativas de personalización ampliadas para procesos empresariales
específicos.
1.1 Uso de la Interfaz de usuario Microsoft CRM
Áreas y vistas
La información de esta sección describe áreas y vistas de Microsoft CRM, incluido el

panel personalizado del Área de trabajo así como otras áreas que representan las
operaciones principales de su negocio. La barra de herramientas Estándar y el Panel
de exploración están disponibles en todas las áreas de Microsoft CRM. La barra de
herramientas Acciones, los filtros de búsqueda y visualización, y el Índice están
disponibles en todas las listas de registros.

Barra de herramientas Estándar
La barra de herramientas Estándar proporciona varios accesos directos a las tareas

diarias más habituales, como la creación de actividades o nuevos registros. También
ofrece acceso a opciones de búsqueda avanzada y a la Ayuda de Microsoft CRM.
Panel de exploración
El Panel de exploración proporciona un acceso rápido a cualquier área, lista o tipo de

registro con el que desee trabajar. El Panel de exploración aparece en el lado izquierdo
de la interfaz de usuario de Microsoft CRM. Este panel contiene los siguientes
subpaneles y cada uno de ellos contiene una lista de áreas o tipos de registros
específicos de ese panel:
• Área de trabajo. Este panel es su área de trabajo personal. Puede personalizarlo para
incluir todas sus actividades diarias, así como cualquier área o información a la que
desee obtener un acceso directo. Haga clic en Personalizar área trabajo para
personalizar el área de trabajo.
• Ventas panel. Este panel contiene vínculos a todos los registros y a información
relevante para los profesionales de ventas.
• Marketing. Este panel contiene vínculos a todos los registros y a información relevante
para los profesionales de marketing.
• Servicio. Este panel contiene vínculos a todos los registros y a información relevante
para los representantes del servicio.

• Configuración. Este panel contiene vínculos a todos los valores de configuración, a

herramientas para la administración de usuarios y de la organización, y a herramientas
de personalización que los administradores y los administradores del sistema necesitan
para administrar y mantener el sistema de Microsoft CRM.
El panel abierto aparece en la parte superior del Panel de exploración, y los paneles
cerrados en la parte inferior.
Filtros de búsqueda y visualización
Los filtros de búsqueda y visualización aparecen en la parte superior de cada área.

Puede utilizar estos filtros con criterios específicos para limitar el número de registros
que desea ver.
Los tipos de filtros disponibles dependen del área en la que esté trabajando y de los
tipos de registros para los que tenga permiso de visualización. Los filtros de búsqueda
y visualización habituales son Buscar, Fecha, Tipo y Vista.
Barra de herramientas Acciones
La barra de herramientas Acciones está disponible en la parte superior de la mayoría

de las áreas en las que puede ver una lista de registros, como cuentas o contactos. Esta
barra de herramientas puede aparecer en un área principal, por ejemplo, el área
Cuentas, o en un formulario en una subárea, por ejemplo, una lista de contactos para
registros de servicio.

La barra de herramientas Acciones proporciona acceso a los comandos utilizados con

mayor frecuencia, incluidos Nuevo, Imprimir, Exportar a Excel y Eliminar. En muchas
áreas, la barra de herramientas Acciones incorpora el menú Más acciones que
contiene un subconjunto de comandos específicos de cada área.
Índice
El Índice está disponible en la parte inferior de la mayoría de las áreas en las que puede
ver una lista de registros, por ejemplo, cuentas o contactos. Esta barra de herramientas
para la exploración proporciona acceso directo a la lista de registros en un punto
concreto del alfabeto, ordenada según el campo predeterminado de ese tipo de registro.
Por ejemplo, si desea revisar registros que están archivados bajo la "R", haga clic en la
R en el Índice. También puede hacer clic en Todo para ver todos los registros, o en #
para ver los registros que comienzan por los números del 0 al 9. Asimismo, es posible
hacer clic en las flechas Página para avanzar o retroceder por la lista de página en
página.
Formularios
La información de esta sección describe los formularios que representan todos los
diversos tipos de registros de Microsoft CRM. Las categorías y los comandos que están
disponibles en los formularios dependen del tipo de registro que visualice y de sus
permisos. En algunos formularios, algunas fichas de un registro no están disponibles si
no guarda el registro por primera vez. El menú Acciones contiene comandos
específicos del tipo de registro con el que esté trabajando en ese momento.
Barra de herramientas Formulario
La barra de herramientas Formulario contiene muchos comandos habituales, como

Guardar e Imprimir. Esta barra de herramientas también contiene comandos
específicos del tipo de registro con el que esté trabajando, como Informes.
Formulario Panel de exploración y áreas
En un formulario, el Panel de exploración proporciona acceso a áreas específicas del

tipo de registro con el que esté trabajando, pero todos los registros contienen algún
subconjunto de áreas a las que puede agregar o buscar información adicional
relacionada con el registro.
Panel ayudante de formulario
En los formularios, el panel Ayudante de formulario se encuentra en el lado derecho

de la interfaz de usuario. Este panel muestra una lista de registros filtrados basados en
los datos que especifica en el tipo de registro para el que está buscando. Por ejemplo,
si está buscando una zona de ventas para agregar a un registro, el panel Ayudante de
formulario ofrece una lista de solo las zonas de ventas que están disponibles para
vincular con ese registro.
Botón Buscar

El botón Buscar está disponible en la mayoría de los formularios y en muchos cuadros

de diálogo de Microsoft CRM. La opción de búsqueda le ayuda a vincular de un modo
rápido y sencillo registros relacionados, información de contacto, artículos y otra
información con el registro con el que actualmente está trabajando.
Otros elementos, sugerencias y mensajes habituales de la interfaz de usuario
En muchos formularios, es posible que encuentre campos que no pueda modificar, o

para los que sea obligatorio proporcionar información antes de que pueda guardar el
registro. La siguiente lista describe con detalle las condiciones relacionadas con estos
campos:
• El texto en rojo indica un campo obligatorio. Antes de que pueda guardar el registro,
debe especificar la información de estos campos.
• El texto en azul indica un campo recomendado. Aunque estos campos no son

obligatorios, son campos recomendados o campos que se utilizan con mucha
frecuencia.
• Al abrir un nuevo registro, es posible que se dé cuenta de que algunos campos ya

contienen información. Estos campos se han rellenado automáticamente con
información existente que es obligatoria o está relacionada con el registro que está
creando.
• Si un campo está desactivado y no está disponible para especificar información, ello

puede deberse a que necesita establecer en primer lugar un campo de requisitos
previos, o a que el campo no está disponible según la información que ya ha
proporcionado.
• Para abrir los registros de una lista, en lugar de utilizar el comando Editar del menú
Más acciones, puede hacer doble clic en el registro para abrirlo.

(1) En el menú principal haga clic en un área de trabajo, y a continuación en un

elemento.
(2) Lista de registros.
(3) Registros
1.2 Búsqueda de registros específicos
Microsoft CRM proporciona varias formas de localizar registros que coincidan con
criterios específicos. A partir de la lista de registros resultante, puede:
• ver los detalles de cualquier registro;
• ejecutar informes en todos los registros o en los registros seleccionados de la lista;
• exportar la lista a Microsoft Office Excel;
•con los privilegios de seguridad adecuados, realizar acciones en los registros

seleccionados, como compartir los registros o enviar correo electrónico.
Uso de cadenas de texto para buscar registros específicos
Puede usar una cadena de texto en el cuadro Buscar para buscar registros específicos.
Buscar es una forma rápida y fácil de filtrar una lista de registros. Sin embargo, puede
proporcionar un intervalo de resultados mayor del que necesita, a menos que conozca
el nombre específico que busca. Por ejemplo, si escribe ab en el cuadro Buscar,
obtendrá una lista de todos los registros con "ab" en cualquier parte del campo de
búsqueda principal. También puede combinar una búsqueda de cadena de texto en el

cuadro Buscar con criterios de filtrado en una o varias de las listas disponibles, como
las listas Vista o Fecha para refinar la búsqueda.
Uso de listas filtradas para buscar registros específicos
Use la lista Vista para mostrar registros que coincidan con los criterios de filtrado en la
vista seleccionada.
Puede usar las listas Fecha y Tipo para buscar registros de Actividades específicos.
Las listas Fecha y Tipo se pueden usar en combinación con una vista de la lista Vista
para producir una búsqueda muy concreta de registros específicos. Por ejemplo, puede
buscar todas las respuestas de campaña programadas que caduquen en los próximos
siete días.
Use la lista Tipo en el área de calendario de servicio para buscar registros por tipo
específico.
Por ejemplo, puede buscar actividades de servicio o citas. Puede combinar estos
criterios de filtrado con otros de la lista Vista. Las vistas en la lista Vista cambian
automáticamente a los criterios de filtrado que funcionan con los seleccionados en la
lista Tipo. Por ejemplo, si busca registros de citas, también puede usar la lista Vista
para buscar todas las citas o solo sus citas.
Use las listas Entidad y Categoría en el área de informes para buscar informes
específicos por tipo de informe, tipo de entidad o una combinación de ambos. Por
ejemplo, puede buscar informes de ventas de clientes potenciales o informes de ventas
de cuentas, o todos los informes de cuentas.
La lista de vista
Microsoft CRM incluye vistas predeterminadas, llamadas en conjunto Vistas del

sistema en la lista Vista para muchos tipos de registro.
Al usar las potentes capacidades de búsqueda y filtrado del formulario Búsqueda
avanzada, también puede crear sus propias vistas guardadas. Se incluyen en la lista
Vista, en el encabezado Mis vistas. Puede usar las dos Vistas del sistema y sus vistas
guardadas como base para nuevas vistas guardadas.
Cuando guarde una vista, debe darle un nombre único. Puede proporcionar una breve
descripción que le ayude a identificarla o a diferenciarla más adelante. También puede
definir las columnas que aparecerán en la lista de registros devuelta cuando seleccione
una vista guardada.
No solo se puede tener acceso a una vista guardada desde la lista Vistas, sino también
desde el formulario Búsqueda avanzada.
Las consultas guardadas se pueden exportar a tablas dinámicas u hojas de cálculo de

Microsoft Office Excel, o a hojas de cálculo estáticas de Excel. Las tablas dinámicas y
las hojas de cálculo se pueden guardar localmente y se actualizan con los datos actuales
de Microsoft. CRM cada vez que se abren. Puede compartir estos archivos con otros
usuarios de Microsoft CRM.

La lista de fecha
En la lista Fecha, puede filtrar registros por la Fecha de vencimiento. Las opciones
disponibles son las siguientes:
• Todo
• Vencido
• Hoy
• Mañana
• Próximos 7 días
• Próximos 6 meses
• Próximos 12 meses
La lista de tipo
En la lista Tipo del área de actividades, puede filtrar registros por tipo de actividad. Las
opciones disponibles son las siguientes:
• Todo
• Tarea
• Fax
• Llamada de teléfono
• Correo electrónico
• Carta
• Cita
• Actividad de servicio
• Respuesta de la campaña
• Actividad de la campaña
• Importación masiva
En la lista Tipo del área de calendario de servicio, puede filtrar registros con las
siguientes opciones:
• Cita y actividad de servicio

• Actividad de servicio
• Cita
• Recurso
• Usuario
• Instalaciones/equipamiento
• Importación masiva
Las listas de categoría y entidad

En el área de informes, puede filtrar registros por el tipo de registro y por la entidad a los
que el registro está asociado.
La lista Categoría proporciona las opciones siguientes:
• Todos los informes

• Informes de ventas
• Informes de marketing
• Informes de servicio
• Informes administrativos
• Informes sin clasificar en categorías
• Informes ocultos
La lista Entidad proporciona las opciones siguientes:
• Cuentas
• Actividades
• Artículos
• Campañas
• Casos
• Competidores
• Contactos
• Contratos
• Facturas
• Clientes potenciales
• Listas de marketing
• Oportunidades
• Pedidos
• Productos
• Ofertas
• Documentación de ventas
• Sin especificar
Utilización del formulario Búsqueda avanzada
El formulario Búsqueda Avanzada permite especificar un conjunto de criterios de filtrado

más extenso, de manera que pueda obtener un conjunto de resultados más específico.
Puede usar sus eficaces capacidades de búsqueda para buscar registros y actividades
específicos en Microsoft CRM.
El uso de Búsqueda avanzada permite especificar uno o varios criterios de búsqueda.

Por ejemplo, puede buscar registros por el nombre de cuenta, la ciudad o la región y el
nombre del vendedor responsable de la cuenta. Puede buscar un registro de actividad

en función de cuándo fue la última vez que trabajó con él o buscar una carta que
contenga un texto específico.
Uso de las vistas definidas por el sistema para buscar registros
Búsqueda avanzada es un tipo de vista llamada vista definida por el sistema. Otras dos
vistas definidas por el sistema son la vista previa y la vista asociada. Ambas son formas
especiales de buscar o ver registros, o la información contenida en un registro.
La vista previa
La vista previa es un tipo de vista que funciona como una instantánea de un registro.
Puede ver rápidamente datos de un registro en una lista de registros sin abrirlo. La
funcionalidad de la vista previa es bastante sencilla. Puede hacer clic en la flecha situada
a la izquierda de un registro de una lista de registros y se mostrará una instantánea de
los datos del registro.
Puesto que la vista es una instantánea, no incluye todos los datos para el registro
seleccionado. Para ver toda la información contenida en el registro, en realidad debe
abrir el registro. Por ejemplo, puede que una vista previa de un registro de cuenta solo
incluya la dirección, el número de teléfono y el número de fax de la cuenta. El registro
incluye toda esa información, además de información sobre la cuenta principal de la
cuenta, el tipo de relación, el sitio Web, la dirección de correo electrónico y el contacto
principal.
Puede aumentar o reducir la información que se muestra en la vista previa si la

personaliza.
Como cualquier otra vista en Microsoft CRM, una vista previa se puede personalizar
agregando, quitando o moviendo campos, o bien cambiando el diseño de campos en la
vista.
La vista asociada
La vista asociada muestra la relación entre dos entidades diferentes, específicamente

entre el registro seleccionado y los registros asociados a otra entidad. Por ejemplo, en
un registro de cuenta, puede ver los contactos asociados a ese registro. La vista es la
vista asociada definida para la entidad de contactos, en el contexto del formulario de
cuentas para el registro.
Cada entidad tiene solo una vista asociada. En el ejemplo anterior, la vista asociada
definida para la entidad de contactos se usa cuando ve los contactos asociados a un
registro de cliente potencial, un registro de oportunidad o cualquier otra entidad que
tenga una relación con contactos.

Aprovechamiento del índice alfabético y de las flechas de página
Si la lista de registros que ha encontrado sigue siendo muy grande, puede usar el Índice
y las flechas de Página en la parte inferior del área para reducir la lista de registros a un
tamaño más fácil de administrar. Con el Índice puede ver una lista de registros que
empiece por la letra seleccionada o por un número. Con las flechas de Página puede
mover rápidamente la lista de registros de página en página.
1.3 Búsqueda de registros existentes
Microsoft CRM le proporciona muchas formas diferentes de buscar registros. Además

de crear y usar búsquedas personalizadas, puede usar el cuadro Buscar y las listas
Vista en la parte superior de la mayoría de áreas y formularios, así como las listas Fecha
en la parte superior del formulario Actividades. El cuadro Buscar ayuda a reducir la
búsqueda devolviendo una lista de registros que contienen las letras o palabras que
inserta en el cuadro. Las listas Fecha, Tipo y Vista proporcionan diferentes tipos de
criterios de filtrado para las búsquedas. Si tiene una amplia lista de registros, puede usar
el índice alfabético en la parte inferior de la lista para reducir las opciones. También
puede usar las flechas de página para desplazarse por una amplia selección de registros
de página en página. Una vez haya encontrado el registro que desea, puede obtener
una vista previa de alguna información estándar sobre ese registro sin abrir el registro
completo. Asimismo, puede buscar y ver subcuentas asociadas a las cuentas primarias.
Creación de nuevos registros o buscar existentes
a. Para crear rápidamente registros rellenando solo la información más básica, en

la barra de navegación, haga clic en el botón Creación rápida .
b. Para buscar todos los registros entre múltiples tipos de registros rápidamente,
haga clic en el botón Buscar . Para filtrar los resultados por un tipo de registro,
haga clic en un tipo de registro en la lista desplegable de filtro junto al
cuadro Buscar.

2. Laboratorio: Soporte de ventas con MS Dynamics CRM
Seleccione un área de trabajo de CRM
• Primero, deseará seleccionar el área de trabajo adecuada -ventas, servicio o

marketing-donde todo lo que ve está adaptado a su trabajo.
• Una vez seleccionado, el área donde está trabajando está desplegado al costado
del “menú”. Aquí está seleccionado el área de marketing.
• Al hacer clic en el nombre del área, se desliza el menú de opciones disponibles

para esa área

• En la opción “crear” de la parte superior de la aplicación se muestra una lista

de actividades y opciones para acelerar el trabajo.
1. Cree un nuevo contacto
• ¿Ha conocido a alguien nuevo que desea agregar al sistema?

2. Introduzca detalles del contacto

• Especifique datos de algunos campos o más si los tiene. Puede volver y
completar los espacios en blanco posteriormente cuando tenga más tiempo.
Busque sus contactos.
• Puede utilizar contactos para mantener un seguimiento de las personas con las
que hace negocios.
3. Busque contactos
• Puede utilizar contactos para mantener un seguimiento de las personas con las
que hace negocios.

4. Vea los contactos en una lista

Vea una lista de los contactos, incluidas las direcciones de correo electrónico y
números de teléfono, de modo que pueda ponerse en contacto con ellos rápidamente.
5. Filtrar lista de contactos

Cuando vas a tu lista de contactos puedes filtrarlos para ver sólo los que estás
interesado, como todos los contactos activos en el sistema, o sólo los que está
siguiendo. Elija la flecha abajo junto a Mis contactos activos y, a continuación, señale la
lista que desee (por ejemplo, Mis conexiones).

6. Mire más detalles sobre un contacto
Verá todo lo que sucede con este cliente, incluyendo cualquier actualización reciente y
publicaciones, y el estado de cualquier caso de servicio. Elija un campo para actualizar
la información de un contacto en línea.
7. Agregue notas sobre un contacto

Cuando esté viendo los detalles de un contacto, escoja Notas y escriba.

8. Busque sus cuentas

Si trabaja sobre todo con otras empresas, probablemente usará las cuentas para
mantener un seguimiento.
9. Vea Cuentas en una lista
• Cuando va a Cuentas por primera vez, verá una lista de sus cuentas activas.
* Para crear una cuenta nueva, dar clic en “New” o “Nuevo”.

10. Vea más detalles de Cuentas
Como con los contactos, verá toda la información relacionada, incluidas las
actualizaciones más recientes de noticias de sus colegas y el estado de los casos de
servicio y oportunidades recientes.
11. Agregue Contactos a una Cuenta
Una cuenta puede tener varios contactos asociados. Cuanto más grande es la cuenta,
más contactos querrá agregar.

12. Continúe donde lo dejó

Es fácil volver al trabajo que realizó más recientemente
Para ver un título para cada cliente con el que trabajó más recientemente, en la barra
de navegación, junto a cuentas, haga clic o pulse en
13. Vea sus clientes Potenciales

Quienes trabajan en ventas pueden realizar un seguimiento de los negocios potenciales
con clientes potenciales.

14. Vea clientes potenciales en una lista
Verá una lista de sus clientes potenciales abiertos.

*Para agregar uno nuevo, dar clic en “new” o “nuevo”.
Paso 1: Agregar contacto.

Contacto creado
Paso 2: Agregar cuenta
Cuenta creada – contacto agregado a la cuenta.

3. Laboratorio: Administración de registro personalizado para las campañas
Adición de productos al dynamics
1. Clic a Ventas
2. Productos
3. Clic en nuevo

4. Agregar datos
5. Guardar
6. clic en Default Price List
7. clic en buscar y look up more record

8. Clic en nuevo
9. Agregar datos (Nombre de producto y moneda)

10. guardar

11. clic en buscar

12. Seleccionar
13. Guardar (símbolo de discket)

Ver lista de productos
Crear órdenes de compra
1. clic en ordenes
2. clic en “New”

3. Colocar nombre que saldrá en la Orden

4. Buscar precio lista
5. clic en cliente potencial

6. clic en Guardar

7. Se creó el número de orden

8. Agregar producto
9. Clic en productos existente

10. clic en “look up more records”
11. clic en “New”

12. Price List: clic en buscar / seleccionar el producto creado

13. Product: clic en buscar / seleccionar lo creado.
14. Amount: colocar Precio
15. Guardar
16. clic en agregar

17. 17. Seleccionar producto creado
18. 18. Guardar

4. Laboratorio: Administración de registro personalizado para las campañas
1. Clic en ventas Oportunidades
2. clic en Nuevo
3. Llenar datos

Llenado de datos
✓ Tema: Colocar el pedido esperado o nombre de la compañía.
✓ Contacto / Cuenta: Elija un contacto/cuenta con el que conecte la oportunidad
✓ Intervalo de tiempo: En cuánto tiempo estima que tardarà en hacer la compra
el cliente.
✓ Presupuesto: Colocar el presupuesto que estima que tiene el cliente.
4. Se puede agregar notas/ Actividades
5. Colocar Fecha estimada de compra

6. Ingresos estimados
7. Ir a la parte inferior y completar:

Elementos de línea de producto
8. Guardar

5. Laboratorio: Servicio y atención al cliente
Creación de Plantilla para contratos

1. Clic en Configuración
2. Clic en Plantillas
3. Clic en Nuevo

4. Llenar campos
Información de los campos

Nombre: escriba un nombre. Cuando cree un nuevo contrato, este nombre aparecerá
en la lista de plantillas de contrato disponibles.

Abreviatura: Escriba un nombre abreviado. El nombre se mostrará como nombre

abreviado de la plantilla de contrato.
Frecuencia de facturación: Seleccione con qué frecuencia deberá facturarse al cliente.
Tipo de cobertura: seleccione los criterios necesarios para realizar un seguimiento de
los casos. No puede cambiar el tipo de cobertura para las líneas de contrato en los
contratos creados a partir de una plantilla de contrato.
Calendario: marque los días y las horas en que la organización ofrece soporte al cliente.
Los puntos verdes indican las horas en que se ofrece soporte.
Nivel de servicio del contrato: seleccione el nivel de servicio que se asignará al cliente.
Descripción: escriba una descripción de la plantilla o cualquier nota sobre cómo se
debe usar esta plantilla.
Usar descuento como porcentaje: Si desea calcular el descuento como porcentaje,
seleccione Sí.
5. Clic en guardar y cerrar
Creación o edición de Contratos

1. Menú – Clic en Servicio - Contratos

2. Clic en nuevo

3. Seleccionar plantilla creada anteriormente
4. Llenar datos
Importante:
La información flotante proporciona sugerencias sobre qué introducir.
1. En la sección Encabezado, especifique los detalles de un contrato, como nombre
del contrato, cliente, y fecha de inicio y de finalización del contrato.

2. Cuando guarda el contrato, Microsoft Dynamics 365 automáticamente asigna

el Id. de contrato y calcula la duración en días en función de las fechas de inicio
y finalización del contrato.
3. En la sección Tipo de contrato, introduzca el descuento y el nivel de servicio de
un contrato.
4. Los descuentos para las líneas de contrato tienen el mismo tipo de descuento
que seleccione aquí. Los niveles de servicio se definen con las directrices del
negocio.
5. En la sección Historial, los siguientes campos se llenan automáticamente:
✓ Contrato original: Se establece cuando se renueva un contrato existente.

✓ Plantilla de contrato: Se establece en función de lo que seleccione en el
cuadro de diálogo Seleccionar plantilla.
✓ Propietario
6. En la sección Información de facturación, Microsoft Dynamics 365 completa
automáticamente la mayoría de los campos cuando se especifican los campos
de la sección Encabezado; sin embargo, puede cambiar o especificar la
información que necesite. Se necesita una Dirección de facturación para
cambiar el estado del contrato a facturado.
Para agregar actividades o notas, haga clic en Actividades o Notas.

Resumen
• Al fomentar el uso de la herramienta, la información sobre los clientes se
enriquece de manera considerable para la empresa.
• Con el uso de Ms Dynamic CRM, se puede obtener los siguientes beneficios:
1. Estructurar y homogeneizar la Gestión de Clientes (Datos de clientes y

Clasificación de Clientes), de forma que se disponga de una visión 360º de
los clientes.
2. Incorporar la información relevante de otros sistemas para unificar los datos
importantes en un único repositorio (expedientes, deuda, incidencias…).
3. Poder tener la información consolidada de un cliente con independencia del
departamento donde se genere el negocio.
4. Información/Conocimiento Centralizado y Fiable para obtener ROI de los
esfuerzos de marketing y desarrollo de negocio.
5. Mejora en la comunicación con clientes, potenciales, etc.
6. Eliminar fallos en la ejecución de procesos internos mediante la configuración
de procesos de negocio que guíen al usuario en las tareas a realizar.
7. Auditoría y Registro Completo de la actividad de marketing, desarrollo de
negocio y atención al cliente.
8. Mejora de la satisfacción de cliente con una gestión optimizada del servicio
al cliente.
9. Única visión del cliente desde todas las perspectivas: Marketing/ Financiero/
Comercial.
• Sitios Web sobre el tema donde se puede obtener mayor información:
Microsoft web:
https://www.microsoft.com/es-es/dynamics/crm-customer-center/interactive-service-hub-user-s-
guide.aspx#bkmk_Access
Video:
Introducción Ms Dynamic: https://www.youtube.com/watch?v=JnPe4EpvZ2I

Bibliografía
Básica
LOPEZ C., Jorge

2005 Cómo conquistar clientes. 1ra ed. Lima, Perú
LOVELOCK, Christopher
2009 Marketing de servicios: personal, tecnología y estrategia. 6a ed. Naucalpan de
Juárez: Pearson Educación de México.
(658.812 LOVE 2009)
ZEITHAML, Valerie
2009 Marketing de servicios. 2a ed. México, D.F.:
McGrawHill. (658.812 ZEIT 2009)
Bibliografía Electrónica
Manual del Usuario de Ms Dynamics CRM – www.encamina.com
Complementaria
COTTLE, David
2007 El servicio centrado en el cliente: cómo lograr que regresen y sigan utilizando
sus servicios. Ediciones Díaz de Santos
http://site.ebrary.com/lib/bibliocibertecsp/docDetail.action?docID=10189916&p00=
10189916
GARCIA O., Francisco

2007 Técnicas de servicio y atención al cliente. 2a ed. Madrid: International
Thomson. (647.95 GARC 2007)
GRANDE E., Ildefonso;

2005 Marketing de los servicios. 4a ed. Madrid: ESIC.
(658.812 GRAN 2005)
PERALTA S., Weimar

2009 Estrategia de servicio al cliente. El Cid Editor
http://site.ebrary.com/lib/bibliocibertecsp/docDetail.action?docID=10317349
&p00=
10317349
GREENBERG, Paul.
2001 - CRM, customer relationship management na velocidade da Luz:
conquista e lealdade de clientes em tempo real na Internet. Rio de Janeiro:
Campus, p.60/389-392.

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Philip Kotler, Paul Bloom, Thomas Hayes (2004), en su libro El marketing de

El servicio es “el conjunto de prestaciones que el cliente espera además del

El servicio es el valor añadido que se le al cliente al momento de que adquiere los

Romano Montroni (2007), en su libro Vender el alma. El oficio de librero, define al

Renata Paz Couso (2005), en su libro Servicio al cliente: la comunicación y la

Entre las actividades que cita el autor están:

- Las actividades necesarias para asegurar que el producto/servicio se entrega

1.2.2. Componentes del Servicio al Cliente

Carlos Mallo Rodríguez (2015), en su libro Contabilidad de Dirección para la toma

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