2 Análisis, Diseño y Evaluación de Puestos (PP 165-172)

JMQ
o_ Ct\:IDAD \'I: DISEÑO DE PUEST OS
Esto ocurre porque los empleados de ciertas empresas no pueden contemplar

sino un aspecto muy parcial de la labor y nunca ven un producto terminado.
Esta circunstancia puede conducir a que el empleado sienta un mínimo nivel de
responsabilidad y orgullo por su trabajo. Al completar su jornada de trabajo, al
final del día, considera que no ha logrado nada. Cuando las tareas se agrupan de
manera que los empleados consideren que están llevando a cabo una contribución
importante a la sociedad, el nivel de satisfacción puede incrementarse mucho.
Relevancia de la tarea: Hace que el puesto se haga más significativo para quienes
lo desempeñan.
Retroalimentación: Cuando en un puesto no se proporciona ninguna
retroalimentación a los empleados sobre el grado relativo de éxito que están
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obteniendo mediante su labor, éstos tendrán escasas razones para mejorar su

desempeño. Si los informes que se proporcionan sobre los avances obtenidos
son confiables y representativos de la labor, el resultado será un mejoramiento
en la moral del equipo de trabajo. Es necesario tener en cuenta que no siempre
las noticias serán alentadoras o positivas; cuando sea éste el caso, la información
se debe transmitir de manera clara y confiable, pero evitando que tome un sesgo
que pudiera llevar a algún integrante del departamento a concluir que la intención
es culparlo por el revés que se ha sufrido.
6. 7. Preferencias en cuanto al diseño de puestos:
Existen distintos modelos del diseño de puestos como son:

Modelos tradicionales.
Nuevos modelos.
La preferencia o elección del modelo a utilizar dependerán en gran medida de la

naturaleza, tamaño, cultura y preferencia de la organización. A constitución definiremos
ambos modelos.
6.7.1. Modelos tradicionales del diseño de puestos:
El diseño del puesto es tan antiguo como el mismo trabajo humano. Desde que el
ser humano tuvo que dedicarse a la tarea de cazar o pescar aprendió, en razón de su
experiencia acumulada a lo largo de muchos siglos, a modificar su desempeño para
mejorarlo continuamente. Cuando la tarea fue en aumento y exigió un número mayor
de personas para realizarla, la cosa se complicó. Sin embargo, la situación básica de un
hombre que desempeña tareas bajo la dirección de otro jamás se alteró, a pesar de todos
los cambios sociales, políticos, económicos, culturales y demográficos ocurridos durante
Ramírez, M. y Tejada Betancourt, L. (Il.) (2019). Análisis,

165
diseño y evaluación de puestos. Santiago
de los Caballeros, Universidad Abierta para Adultos (UAPA). Recuperado de https://elibro.net/es/ere
ader/utel/175887?page=173.
.• 1
Ú 1 Análisis, diseño y evaluación de puestos
la larga historia de la humanidad. Existen tres modelos tradicionales de diseño de

puestos: el clásico, el humanista y el contingente. Los cuales definiremos a continuación.
Modelo clásico o tradicional: Es el diseño de puestos pregonado por los
ingenieros de la administración científica al inicio del siglo L'C, Taylor, Gantt y
Gilbreth, quienes utilizaron ciertos principios de racionalización del trabajo para
proyectar los puestos, definir métodos de estandarización y entrenar a las personas
para obtener la máxima eficiencia posible. Además, ofrecían incentivos salariales
o premios por producción para asegurar la adhesión a los métodos de trabajo.
Defirúan los puestos a partir de la división del trabajo y de la fragmentación de las
tareas. Establecieron una separación rígida entre el pensar (gerencia) y el ejecutar
(obrero). El gerente manda y el obrero obedece y ejecuta las tareas simples y
repetitivas. La eficiencia era la máxima preocupación. Los aspectos principales

del modelo clásico del diseño de puestos son:
a) La persona como apéndice de la máquina, el razonamiento es técnico,
lógico y determinista.
b) Fragmentación del trabajo, para cumplir con el razonamiento técnico, el
trabajo se dividió y fragmentó con el objeto de que cada persona sólo haga
una subtarea simple y repetitiva, o sea, que tenga una función parcial, para
ejecutarla de manera rutinaria y monótona, con una norma de tiempo para
la ejecución y ciclos de producción que se deben cumplir.
e) Acento en la eficiencia, cada empleado trabaja según el método y se ajusta
a las reglas y los procedimientos establecidos. El trabajo es rítmico y se
mide por estudios de tiempos y movimientos (tiempo estándar = 100%
de eficiencia).
d) Permanencia, el diseño clásico parte del supuesto de la estabilidad y la
permanencia del proceso productivo a largo plazo. Éste es definitivo y está
hecho para durar por siempre. No se piensa en cambios.
El diseño clásico busca obtener las ventajas siguientes:

a) Reducción de costos, empleados con calificaciones mínimas y salarios
bajos, para facilitar la selección y reducir los costos de entrenamiento.
b) Estandarización de las actividades, la homogeneización de las tareas facilita
la supervisión y el control, lo que permite una amplitud administrativa
mayor, con gran número de subordinados para cada supervisor.
e) Apoyo a la tecnología, la aplicación del principio de la línea de montaje era
la manera de obtener el mejor rendimiento de la tecnología de la época.
Sin embargo, el diseño clásico produjo desventajas y limitaciones, a saber:
Ramírez, M. y Tejada Betancourt, L. (Il.) (2019). 166

Análisis, diseño y evaluación de puestos. Santiago
a) Los puestos simples y repetitivos se vuelven monótonos y aburridos. Por

lo mismo, provocan apatía, fatiga psicológica, desinterés y pérdida del
significado del trabajo para el ocupante.
b) Falta de motivación para el trabajo. Ante la falta de motivación intrínseca,
las personas se suelen concentrar en las reivindicaciones y las expectativas
de salarios más altos y mejores condiciones de trabajo como medio para
compensar la insatisfacción, el descontento y la frustración con la tarea.
e) Trabajo individualizado y aislado, el trabajo se realiza en una situación
de confinamiento social del ocupante. Aun cuando cada empleado
trabaje con otras personas en la línea de montaje, cada uno tiene su tarea
específica y ningún contacto interpersonal o social con sus compañeros.
La interdependencia es con la tarea y no con los contactos personales. Las

personas están físicamente juntas, pero socialmente distantes.
d) ·M onopolio del jefe. La relación de trabajo de cada empleado es diádica,
es decir, cada ocupante sólo se relaciona con su superior. El gerente
monopoliza los contactos del empleado con el resto de la organización.
FUGURA 6.7.1.1. VENTAJAS Y RESULTADOS DEL MODELO CLÁSICO

PARA EL DISEÑO DE PUESTOS
VENTAJAS ESPERADAS RESULTADOS REALES
a. Puestos simples que requieren a. El ahorro en el costo de la selección

poco entrenamiento y facilitan la y el entrenamiento podrian no existir
selección. debido a la rotación de personal.
b. Puestos simples que requieren de b. El elevado ausentismo y rotación
personas con pocas habilidades y requieren de trabajadores extra, lo
salarios bajos. que eleva los costos de producción.
c. Puestos simples que permiten c. Debido a la monotonía del trabajo en
intercambiar a los ocupantes con línea, la productividad baja y , por lo
rapidez y facilidad. mismo, exige de incentivos salariales
d. Debido a la mecanización, el más elevados.
ocupante no termina fisicamente d. La monotonía en el trabajo trae
cansado. consigo falta de compromiso y
e. La estandarización facilita el control genera problemas de productividad
y permite una supervisión más y calidad.
amplia, con muchos subordinados. e. La rotación y el ausentismo elevan
f. Laestandarizacióny la mecanización los costos de reclutamiento y
facilitan la posibilidad de prever la selección, y además elevan los costos
producción. de producción.
g. La administración tiene control f. La supervisión aumenta la distancia
absoluto sobre los trabajadores. entre el trabajo y la administración.
Fuente: Adaptado Chiavenato, ldalberto (2017).

167
.• 1
Modelo humanista: También se conoce como modelo de las relaciones

humanas porque surgió de los experimentos de Hawthorne. Esto ocurrió a
partir del surgimiento de la escuela de las relaciones humanas, en la década de
1930. El movimiento humanista fue una reacción pendular al mecanicismo de la
administración tradicional de la época y trató de sustituir la ingeniería industrial
por las ciencias sociales, la organización formal por la organización informal, al
jefe por el líder, el incentivo salarial por las recompensas sociales y simbólicas, el
comportamiento individual por el comportamiento en grupo y el organigrama
por el sociograma. El concepto del horno economicus Oa persona motivada
exclusivamente por las recompensas salariales) se sustituyó por el concepto del
horno social Oa persona motivada por las recompensas sociales).
La escuela de las relaciones humanas representó un intento por someter la

administración autocrática e impositiva al espíritu democrático típicamente
estadounidense. Con ella surgieron los primeros conceptos sobre liderazgo,
motivación, comunicaciones y asuntos relacionados con las personas y su
supervisión. El enfoque humanista sustituyó la importancia que antes se depositaba
en las tareas (administración científica) y en la estructura organizacional (teoría
clásica y de la burocracia) por la importancia dada a las personas y los grupos
sociales.
FUGURA 6.7.1.2. DIFERENCIA ENTRE EL MODELO CLÁSICO Y EL

HUMANISTA PARA EL DISEÑO DE PUESTOS
MODELO CLASICO MODELO HUMANISTA
a. Importancia en la tarea y en la a. Importancia en la persona y en el

tecnología. grupo social.
b. Fundamentado en la estructura b. Fundamentado en la interacción
organizacional. y en la dinámica de grupo.
c. Busca la eficiencia por medio del c. Busca la eficiencia por medio. de
método y la racionalización del la satisfacción y la interacción de
trabajo. las personas.
d. Preocupación por el contenido del d. Preocupación por el contexto. del
puesto. puesto, es decir, con su entorno
e. Sustentado en órdenes e social.
imposiciones. e. Sustentado en las
f. El trabajador ejecuta y obedece. comunicaciones.
g. Concepto de horno economicus. f. El trabajador participa en las
h. Recompensas salariales y decisiones.
materiales g. Concepto de horno social.
h. Recompensas sociales y
simbólicas.
Fuente: Adaptado Chiavenato, ldalberto (2017).

Modelo de las contingencias: El modelo de las contingencias representa el

enfoque más amplio y complejo porque considera tres variables simultáneamente;
las personas, la tarea y la estructura de la organización. El nombre de contingente
se deriva de la adaptación del diseño de puestos a esas tres variables. Como éstas
asumen características diferentes, el resultado es relativo y contingente y no es
fijo ni estándar. Tanto el modelo clásico como el humanista dicen que el puesto
se debe proyectar como algo defirútivo y permanente, porque la expectativa de
un ambiente estable y previsible permitía métodos y procedimientos estándar y
repetitivos, ya que la tecnología utilizada permanecería constante durante mucho
tiempo. En el modelo de las contingencias el diseño del puesto no parte del
supuesto de la estabilidad y la permanencia de los objetivos y los procesos de la
organización, sino, por el contrario, es dinámico y se fundamenta en el cambio

continuo y la revisión del puesto como una responsabilidad básica en manos
del gerente o de su equipo de trabajo. Así, el modelo de las contingencias es
cambiante, como resultado del avance personal del ocupante y del desarrollo
tecnológico de la tarea.
En un mundo global y de fuerte competencia en el cual todo cambia, los

puestos no pueden ser estáticos rú permanentes. La orgarúzación moderna
exige productividad y calidad para alcanzar altos rúveles de desempeño en razón
de la mejora continua en la aplicación de los talentos creativos y la capacidad
de autodirección y de control personal de sus miembros, en tanto que ofrece
oporturúdades de satisfacción de sus necesidades individuales. E l modelo de
las contingencias presupone la utilización de las capacidades de autodirección
y control personal de las personas y, sobre todo, de objetivos defirúdos en
conjunto entre el ocupante y su gerente para hacer del puesto un verdadero factor
motivacional. El gerente debe crear mecanismos para que las contribuciones de
las personas puedan mejorar el desempeño del departamento y no simplemente
consultar a los subordinados para satisfacer sus necesidades de participación y
consideración.
El modelo de las contingencias se basa en cinco dimensiones esenciales que debe

poseer todo puesto, en mayor o menor grado, a saber:
a) La variedad, se refiere al número y la diversidad de habilidades exigidas
por el puesto. Existe variedad cuando el puesto presenta una vasta gama
de operaciones o el uso de diversos equipamientos y procedimientos
para hacerlo menos repetitivo y monótono. Significa que el ocupante
utilizará distintas habilidades y conocimientos, diversos equipamientos y
procedimientos y ejecutará tareas diferentes.

169
.• 1
b) La autonomía, manifiesta al grado de independencia y de criterio personal

que el ocupante tiene para planear y ejecutar su trabajo. Alude también
a la libertad y la independencia para programar su trabajo, seleccionar
el equipamiento que utilizará y decidir qué métodos o procedimientos
seguirá. La autonomía se relaciona con el lapso del que dispone el
ocupante para recibir supervisión directa de su gerente. Cuanto mayor sea
la autonomía, mayor será la extensión de tiempo en que el ocupante deja
de recibir supervisión directa y mayor será la autoadministración de su
propio trabajo.
e) E l significado de las tareas, se refiere al conocimiento del impacto que el
puesto provoca en otras personas o en la actividad de la organización. Es
la noción de las interdependencias del puesto con los demás puestos de

la organización y de la contribución del trabajo en la actividad general del
departamento o de la organización como un todo. Cuanta mayor noción
tenga el ocupante del significado de las tareas que ejecuta, tanto mayor
será la importancia que percibe en su trabajo, mayor su contribución y más
elevada la responsabilidad.
d) La identidad con la tarea, indica el grado en que el puesto exige que la
persona ejecute o termine una unidad integral del trabajo. La identidad
se relaciona con la posibilidad que tiene la persona de efectuar un
trabajo entero o global y de poder identificar con claridad los resultados
de sus esfuerzos. El ocupante se identifica con la tarea en la medida en
que la ejecuta íntegramente, como producto final de su actividad que le
proporciona una idea de la totalidad, la extensión y el objetivo que se debe
alcanzar.
BAJO GRADO ALTO GRADO
Trabajo e n secu en cia , Tra bajo variado y

uniforme, p a rcial, aburrido, diversifica do. Las operaciones
monótono y re petitivo. Las son diferen tes y los
operaciones, los .------. equipamientos y las
equipamie ntos y las ~ VARIEDAD habilidad es variados.
ha bilida des s on siempre los Diversidad y d esafio porque la
mismos, sin cambio o persona ejecuta varia s
variación alguna. actividades dife rentes e
Rutina y monotonía. innova doras.

Trabajo programado con Amplia libertad para planear

rigidez, con un lugar y y programar el trabajo,
equipamientos definitivos ~ AUTONOMIA 1 escoger el equipamiento, el
y métodos preestablecidos. El lugar y el método de trabajo.
jefe determina qué, cuándo, El ocupante programa su
dónde y cómo hacer las trabajo, escoge el lugar, el
cosas. método y el equipamiento.
Desconocimiento del impacto Conocimiento amplio de las

y de las interdependencias de SIGNIFICADO repercusiones del trabajo en
la tarea con las demás de la ~ DELAS f--31 las demás tareas de la
empresa. Visión estrecha, TAREAS empresa. Visión amplia de
confinada, aislada y miope de sus consecuencias y de sus

la actividad. interdependencias.
Trabajo específico,
fragmentado y parcial, sin Trabajo integral, global y con
IDENTIDAD
sentido psicológico alguno significado para la persona y
CON LAS
~ ~ que le permite identificarse
para la persona, que se TAREAS
frustra y se enajena. Trabajo con él. El lugar y el trabajo
extraño y vacío. "pertenecen" a la persona.
Ninguna información sobre el Información clara sobre el

desempeño o el resultado del d esempeño y el resultado del
trabajo. Ignorancia en cuanto trabajo. Noción perfecta e
a la actuación. Necesidad de RETROALI·
~ ; inmediata sobre la actuación.
MENTACION
evaluación externa y de Sentido de autoevaluación,
incentivo salarial como autodirección y
refuerzo. autorrealización.
Fuente : Ad aptado C hiavenato, Idalbe rto (2017).
6.7.2. Nuevos modelos del diseño de puestos.
Existen otros modelos que han surgido para satisfacer las necesidades de las
organizaciones actuales, entre los cuales se encuentran;
Modelo del diseño del trabajo en función de los equipos: En este caso,
el trabajo se diseña para un equipo, no para una persona. Se trata de que un
equipo realice una tarea completa. Los miembros del equipo tienen la capacidad
de decidir entre ellos cómo van a realizar el trabajo. N ormalmente, los miembros
del equipo tienen una formación completa en las distintas tareas y se turnan en
la realización de las mismas. El diseño del trabajo en función de equipos se ajusta

171
.• 1
mejor a estructuras organizativas planas y sin fronteras. Una organización que

utiliza el diseño del trabajo en función de equipos es el departamento, donde cada
equipo asume la responsabilidad de dirigirse a sí núsmo. Entrevista y contrata a
nuevos núembros del equipo, gestiona su propio presupuesto y recibe informes
sobre la cantidad de desechos que genera de forma que puede desarrollar planes
para utilizar sus materiales de forma más eficaz.
El modelo conceptual: Se basa en investigaciones y experiencias prácticas
amplias. El modelo incluye los diversos términos y conceptos que aparecen en
los estudios publicados actuales. En conjunto, estos conceptos describen los
determinantes importantes del desempeño laboral y la efectividad organizacional.
El modelo toma en cuenta diversas fuentes de complejidad. Reconoce que los
individuos reaccionan de manera diferente a los puestos. Mientras una persona
puede tener una satisfacción positiva producto de un puesto de trabajo, otra no.
También reconoce los difíciles equilibrios entre las necesidades organizacionales
e individuales. Por ejemplo, la tecnología de la manufactura (una diferencia
ambiental) puede originar que la dirección de una empresa adopte métodos de
producción en masa por línea de ensamblaje y puestos no muy especializados
en aras de lograr una eficiencia óptima. Sin embargo, esos puestos pueden
generar gran descontento entre los empleados. Tal vez estos costos se evitarían
al equilibrar con cuidado las necesidades organizacionales y las individuales.
6.8. Técnicas del diseño de puestos:
Con frecuencia, el punto de interés primordial para los gerentes de línea y los diseñadores
de puestos es decidir si un puesto debe poseer mayor o menor nivel de especialización.
El análisis y la experimentación constituyen la única ruta infalible para determinar el
nivel en que se encuentra un puesto de trabajo.
A fin de incrementar la calidad de la vida laboral de las personas que desempeñan estos
puestos, los diseñadores pueden utilizar diversas técnicas que hagan más interesante el
trabajo. Las más comunes son la rotación de puestos, la inclusión de nuevas tareas, el
enriquecimiento del puesto y los grupos autónomos de trabajo.
6.9. La adecuación del puesto al ocupante:
La satisfacción en el puesto depende de los niveles de resultados intrínsecos y extrínsecos,

y de la percepción de esos resultados por parte de quien ocupa un puesto. Estos resultados
tienen diferentes valores para distintas personas. Para algunas, un trabajo que exige
responsabilidad y supone retos quizá tenga un valor neutro o incluso negativo según su
educación y experiencia anterior en un trabajo que proporciona resultados intrínsecos.


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obteniendo mediante su labor, éstos tendrán escasas razones para mejorar su

6. 7. Preferencias en cuanto al diseño de puestos:

Existen distintos modelos del diseño de puestos como son:

La preferencia o elección del modelo a utilizar dependerán en gran medida de la

6.7.1. Modelos tradicionales del diseño de puestos:

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la larga historia de la humanidad. Existen tres modelos tradicionales de diseño de

repetitivas. La eficiencia era la máxima preocupación. Los aspectos principales

El diseño clásico busca obtener las ventajas siguientes:

Sin embargo, el diseño clásico produjo desventajas y limitaciones, a saber:

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a) Los puestos simples y repetitivos se vuelven monótonos y aburridos. Por

La interdependencia es con la tarea y no con los contactos personales. Las

FUGURA 6.7.1.1. VENTAJAS Y RESULTADOS DEL MODELO CLÁSICO

a. Puestos simples que requieren a. El ahorro en el costo de la selección

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Modelo humanista: También se conoce como modelo de las relaciones

La escuela de las relaciones humanas representó un intento por someter la

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a. Importancia en la tarea y en la a. Importancia en la persona y en el

Fuente: Adaptado Chiavenato, ldalberto (2017).

Modelo de las contingencias: El modelo de las contingencias representa el

organización, sino, por el contrario, es dinámico y se fundamenta en el cambio

En un mundo global y de fuerte competencia en el cual todo cambia, los

El modelo de las contingencias se basa en cinco dimensiones esenciales que debe

Ramírez, M. y Tejada Betancourt, L. (Il.) (2019). Análisis,

b) La autonomía, manifiesta al grado de independencia y de criterio personal

la noción de las interdependencias del puesto con los demás puestos de

BAJO GRADO ALTO GRADO

Trabajo e n secu en cia , Tra bajo variado y

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Trabajo programado con Amplia libertad para planear

Desconocimiento del impacto Conocimiento amplio de las

confinada, aislada y miope de sus consecuencias y de sus

Ninguna información sobre el Información clara sobre el

Fuente : Ad aptado C hiavenato, Idalbe rto (2017).

6.7.2. Nuevos modelos del diseño de puestos.

Ramírez, M. y Tejada Betancourt, L. (Il.) (2019). Análisis,

mejor a estructuras organizativas planas y sin fronteras. Una organización que

6.8. Técnicas del diseño de puestos:

6.9. La adecuación del puesto al ocupante:

La satisfacción en el puesto depende de los niveles de resultados intrínsecos y extrínsecos,

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