Apunte de

Recursos Humanos
Para Examen de Grado
(Recursos Humanos I y II)

ALONSO BRAVO AGUILERA

 ALONSO BRAVO A.

Contenido
1. INTRODUCCIÓN A LOS RECURSOS HUMANOS (Cap. 1) ...............................................................................4
1.1 Conceptos....................................................................................................................................................4
1.2 Retos de los Recursos Humanos..................................................................................................................5
2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN .................................................................................................................8
3.1 Análisis y diseño de puestos (Cap. 4) ..........................................................................................................8
3.1.1 Fuentes de Información para el Análisis de Puestos........................................................................9
3.1.2 Métodos para recopilación y análisis de puestos ......................................................................... 10
3.1.3 Partes de la Descripción del Puesto .............................................................................................. 11
3.1.4 Diseño de Puestos ......................................................................................................................... 13
3.1.5 Equipos de Empleados y Horarios Flexibles .................................................................................. 15
3.2 Reclutamiento y Carrera (Cap. 5)............................................................................................................. 17
3.2.1 Estrategia y Reclutamiento ........................................................................................................... 17
3.2.2 Fuentes de Reclutamiento Interno ............................................................................................... 19
3.2.3 Fuentes de Reclutamiento Externo ............................................................................................... 20
3.2.4 Mejoramiento de la Efectividad de Reclutamiento ...................................................................... 24
3.2.5 Desarrollo de Carrera .................................................................................................................... 25
3.3 Selección de Empleados (Cap. 6).............................................................................................................. 30
3.3.1 Panorama del proceso de Selección ............................................................................................. 30
3.3.2 Evaluación Inicial (Preselección) ................................................................................................... 31
3.3.3 La Entrevista de Empleo ................................................................................................................ 32
3.3.4 Evaluación después de la Entrevista de Selección ........................................................................ 34
3.3.5 Pruebas de Selección .................................................................................................................... 35
3.3.6 Análisis de la Decisión ................................................................................................................... 39
5. DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (Cap. 7) ..................................................................................... 41
5.1 Alcance de la Capacitación ...................................................................................................................... 41
5.2 Modelo Estratégico de Capacitación ....................................................................................................... 42
5.3 Programas Adicionales de Capacitación y Desarrollo.............................................................................. 47
7. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO (Cap. 8) ......................................................................................................... 49
7.1 Sistemas de Administración del Desempeño ........................................................................................... 49
7.2 Desarrollo de un Programa de Evaluación del Desempeño ..................................................................... 51
7.3 Métodos de Evaluación de Desempeño ................................................................................................... 55
7.4 Entrevistas de Evaluación ........................................................................................................................ 58
8. COMPENSASCIONES ............................................................................................................................... 59
8.1 Administración de la compensación (Cap. 9) ........................................................................................... 59
8.1.1 Estrategia de Compensación ......................................................................................................... 61
8.1.2 Diseño de la Compensación: La Mezcla Salarial............................................................................ 65
8.1.3 Implementación de la Compensación: Herramientas de Pago ..................................................... 70
8.1.4 Evaluación de la Compensación .................................................................................................... 72
8.2 Pago por desempeño: Recompensas para incentivar (Cap. 10) .............................................................. 72
8.2.1 Razones Estratégicas para los Planes de Incentivos ..................................................................... 72
8.2.2 Establecimiento de Medidas de Desempeño ............................................................................... 74
8.2.3 Planes de Incentivos Individuales ................................................................................................. 75
8.2.4 Planes de Incentivos Grupales ...................................................................................................... 78
8.2.5 Planes de Incentivos Empresariales .............................................................................................. 79
8.2.6 Incentivos para Empleados Profesionales .................................................................................... 81
8.2.7 Incentivos para Ejecutivos............................................................................................................. 82
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9. CONTEXTO GLOBAL EN ARH .................................................................................................................... 85

9.1 Administración de Recursos Humanos (HRM) ......................................................................................... 85
9.2 Objetivos de la ARH.................................................................................................................................. 86
9.3 Desafíos específicos de la Gestión de Recursos Humanos ....................................................................... 88
10. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS ................................................................................. 90
10.1 Perspectiva y Modelos de Gestión de Recursos Humanos ..................................................................... 90
10.2 Desafíos.................................................................................................................................................. 93
10.3 Áreas Críticas en la HRM ........................................................................................................................ 95
10.4 Recursos Humanos y la Ventaja Competitiva ........................................................................................ 96
10.5 ARH en el Contexto Latinoamericano: El caso de Chile (Pérez) ............................................................. 97
11. CAMBIO ORGANIZACIONAL ................................................................................................................ 102
11.1 Seis claves para entender los cambios ................................................................................................. 103
11.2 Resistencia al Cambio .......................................................................................................................... 104
11.3 Motivos de la Resistencia al Cambio.................................................................................................... 105
12. GESTIÓN DEL TALENTO ....................................................................................................................... 106
12.1 Definición ............................................................................................................................................. 107
12.2 Matriz de McKinsey.............................................................................................................................. 108
12.3 Objetivos de la Gestión del Talento ..................................................................................................... 109
12.4 Gestión del Talento en la Practica ....................................................................................................... 109
12.5 Filosofías del Talento según los Gerentes ............................................................................................ 111
13. GESTIÓN DE CALIDAD DE VIDA ............................................................................................................ 113
13.1 Antecedentes ....................................................................................................................................... 113
13.2 Pilares de la Calidad de Vida ................................................................................................................ 114
13.3 Calidad del Empleo............................................................................................................................... 115
13.4 Calidad del Empleo en CHILE................................................................................................................ 115
13.5 Enfoque en la Gestión de la Calidad de Vida (GCV) ............................................................................. 116
13.6 Practicas en la Gestión de la Calidad de Vida ...................................................................................... 117
14. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD....................................................................... 118
14.1 Flexibilidad Laboral .............................................................................................................................. 118
14.1.1 Exploración de las Experiencias de los Empleados ................................................................... 118
14.1.2 La importancia de la cultura y el apoyo a la flexibilidad en el lugar de trabajo ........................ 119
14.2.3 Flexibilidad en Trabajos Alternativos ........................................................................................ 121
14.2 Balance Vida - Trabajo ......................................................................................................................... 122
14.2.1 El papel de la conciliación de la vida personal y laboral ........................................................... 122
14.2.2 Equilibrio entra la vida laboral, el viaje al trabajo y el hogar con doble carrera ...................... 123
14.2.3 El Futuro del Balance Vida-Trabajo ........................................................................................... 124
14.3 Compromiso ......................................................................................................................................... 125
14.3.1 Estilos del Liderazgo y el Compromiso ...................................................................................... 125
14.3.2 El Futuro del Compromiso ........................................................................................................ 126

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RECURSOS HUMANOS 1: PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS

1. INTRODUCCIÓN A LOS RECURSOS HUMANOS (Cap. 1)

1.1 Conceptos

Recursos Humanos: Proceso de administrar el talento para lograr los objetivos de una organización y lograr una
ventaja competitiva.
Talento Humano o Capital Humano: Son los conocimiento, habilidades, capacidades y otros atributos de los
individuos (KSAO) que tienen una valor económico para la organización. Este es intangible y a diferencia de la
administración en otras áreas, los empleados son los dueños del capital humano, por lo tanto se mueven con él.

Administración de Recursos Humanos (HRM)

Son las tareas relacionadas a la gestión del capital humano, como el análisis del entorno competitivo de la
empresa y el diseño de puestos para que la estrategia organizacional pueda implementarse con éxito para
superar a los competidores. Para esto es necesario evaluar, reclutar y seleccionar a las personas adecuadas,
capacitarlas, motivarlas y evaluarlas, desarrollar políticas competitivas de compensación para retenerlas y
prepararlas para dirigir la organización en el futuro. Todos los gerentes son responsables de, al menos, algunas
de las actividades que engloba esta categoría de administración.

Los gerentes desempeñan un rol crucial en la selección, capacitación, motivación, evaluación, promoción, etc.
Empresarios con grandes estrategias y planes de negocios pueden fracasar por no comprender del todo la
importancia de la administración de RRHH. Los PPDN pueden ser imitados, no así las personas. Sus conocimientos
y habilidades se encuentran entre los recursos más característicos y renovables a los cuales pueden recurrir.
Comprender la administración de RRHH ayuda a entender sus derechos y responsabilidades como empleado.

Funciones de los Recursos Humanos:

- Planeación
- Reclutamiento
- Proceso de Empleo
- Diseño de puestos
- Capacitación y Desarrollo
- Evaluación
- Comunicaciones
- Compensaciones y beneficios
- Relaciones Laborales

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1.2 Retos de los Recursos Humanos

Para lograr que el capital humano sea una ventaja competitiva para la organización, los gerentes tienen los
siguientes retos, los cuales deben superar:

1.- Respuesta estratégica a los cambios del mercado

Se necesita organizaciones que sean adaptables a los cambios, los recursos humanos deben alinear sus
estrategias con la de la organización para lograr una coherencia corporativa. Hay una necesidad de comprensión
profunda de las operaciones de negocios y la estrategia de la empresa.

Una estrategia que esté relacionada con el mercado puede ayudar a mejorar no solo las utilidades de una
empresa mediante la racionalización de los costos de empleo, sino también los ingresos mediante la previsión
de las tendencias laborales, el diseño de nuevas formas de seleccionar y aprovechar a los empleados, la medición
de su eficacia y el apoyo a los gerentes a acceder a nuevos mercados.

Por ejemplo para recesiones económicas se suele hacer:

Χ Reducción de costos
Χ Recorte de los beneficios de los trabajadores
Χ DOWSIZING: Eliminación planeada de puestos de trabajo.
Χ OUTSOURCING: Contratar a personas que no pertenecen a la empresa para llevar a cabo los procesos
de negocios que antes se realizaban dentro de ella.
Χ OFFSHORING/SOURCING GLOBAL: Trasladar el trabajo a ubicaciones en el extranjero.

2.- Competir, Reclutar y Seleccionar globalmente

Las estrategias que las empresas persiguen hoy involucran cada vez más uno o más elementos de la globalización.
Las sociedades, fusiones y observaciones son otras formas mediante las cuales las empresas grandes y pequeñas
se globalizan. También como resultado de la globalización la identidad nacional de los productos ha
desaparecido. Numerosos acuerdos de libre comercio entre las naciones forjados en el último medio siglo han
ayudado a acelerar el ritmo de la globalización.

Principales Retos:
× Las empresas tienen que equilibrar un complicado conjunto de temas relacionados con diferentes
geografías, el cual incluye las diferentes culturas, leyes laborales y prácticas empresariales y la seguridad
de los empleados e instalaciones en el extranjero.
× Trato con los empleados a través de internet y redes sociales están mejor informados sobre
oportunidades de empleo a nivel mundial.
× Medir la base de conocimientos y habilidades de los trabajadores en todo el mundo y averiguar la mejor
forma de contratarlos y capacitarlos.
× Reubicación de gerentes y capacitación de gerentes extranjeros en otros países para dirigir las
actividades de una fuerza laboral internacional.

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3.- Establecer y lograr los objetivos de Responsabilidad Social Corporativa y Sustentabilidad

Inquietudes como la explotación laboral en los países en desarrollo han generado el surgimiento de un nuevo
enfoque de la responsabilidad social corporativa, ser socialmente responsable, tanto a nivel nacional como en
el extranjero, no sólo puede ayudar a evitar demandas, sino también puede mejorar sus utilidades (mejor
reputación para los stakeholders).

A medida que mejora la reputación de una empresa, también lo hace el porcentaje de incremento de personas
que la recomiendan. La sustentabilidad es la capacidad para producir un bien o servicio sin dañar el medio
ambiente o agotar los recursos del planeta. Lograrla completa es casi imposible, pero se pueden reducir sus
huellas de carbono.

4.- La HRM y la tecnología

Los avances tecnológicos han permitido sacar ventaja de la explosión informativa. Con las redes y la nube se
pueden acumular cantidades ilimitadas de información, recuperarla y utilizarla de muchas maneras. Creándose
nuevas formas de trabajar, comunicar, reclutar, evaluar y una cambio en las relaciones laborales. Todo esto
gracias al Internet, Softwares Colaborativos y Redes Sociales.

Gerente de RRHH deben enfrentar el desarrollo de políticas sobre blogs y redes sociales, la cantidad de tiempo
que pueden pasar en línea, los sitios que se les permite acceder, y si se les permite el uso de sus celulares propios
para trabajar o deben emplear otro, entre otros nuevos que van apareciendo.

De la mano de obra a trabajadores del conocimiento

Hace referencia en que las responsabilidades se incrementan para incluir una variedad más rica de actividades
no rutinarias, como la planeación, la toma de decisiones y la solución de problemas. El aprendizaje “justo a
tiempo” llevado vía internet a los escritorios de los empleados cuándo y dónde requieren capacitación se ha
convertido en una práctica común, permitiendo realizar ciertas tareas de forma más fácil y baratas.

Cómo influye la tecnología en la admin de RRHH

El uso principal es el SISTEMA DE INFORMACIÓN DE RRHH (HRIS), es un instrumento poderoso que se utiliza
para automatizar los procesos de nómina y administrar los programas de beneficios. Además de suministrar
datos actuales y preciso para propósitos de control y toma de decisiones.

También las utilizan para reclutan, revisar y examinar a los solicitantes en línea antes de contratarlos, así como
para capacitar, hacer seguimiento y promover a los empleados una vez que han sido contratados.

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5.- Contención de costos, Retención del Capital Humano y Maximización de la Productividad

Los costos en personal suelen ser unos de los gastos más elevados para las organizaciones. Para ello se requiere
una buena gestión de las compensaciones, desarrollo y retención del talento humano.

Disminución de Costos: Principales preocupaciones son el gran incremento de los costos de la atención médica.

✓ OFFSHORING: Se utiliza también cuando desean expandirse a otros países y obtener una participación
de mercado.
✓ OUTSOURCING: Puede ayudar a la empresa a administrar el tamaño de su fuerza laboral, reducir costos
y enfocarse en las actividades que ella ejecuta mejor. Mantenimiento, seguridad, abastecimiento y
nómina.
✓ NEARSHORING: Práctica de acercar los puestos de trabajo a países de origen.
✓ HOMESHORING: Contratar por outsourcing a empleados locales que trabajan fuera de sus hogares.
✓ DOWNSIZING: Otra forma de administrar el tamaño de la fuerza laboral, al igual que la licencia laboral.
✓ LICENCIA LABORAL: Solicitar que los empleados tomen tiempo libre, ya sea sin remuneración o con
salario reducido. La mejor solución es la planeación diligente del personal.

Mejorar la producción: a través de incentivos monetarios y no monetarios (intrínsecos). Empresas pueden

contratar a empleados con talentos, ofreciéndoles un gran nivel de seguridad en el empleo y beneficios
extraordinarios. Se ha descubierto que otorgar flexibilidad en el trabajo es una buena manera de mejorar la
productividad y la motivación de los empleados valiosos.

6. Respuesta de los Desafíos Demográficos

1. Diversidad en la fuerza laboral:

Gran parte del crecimiento de la fuerza de las minorías se debe no sólo a la llegada de los migrantes, sino
también a las altas tasas de natalidad entre algunos grupos minoritarios. Disminución de números de visas
de trabajo, es un problema porque empleadores carecen de los trabajadores altamente calificados que
necesitan para puestos claves. Necesidad de mayor nivel de educación. Migrantes menos calificados
dispuestos a trabajar por salarios bajos o ningún beneficio, intensos, condiciones meteorológicas adversas
y en condiciones desagradables.

2. Distribución Etaria:

✓ Baby Boomers:
Solo 40% de mayores de 55 años participan en la fuerza laboral.
Por avances tecnológicos se mantienen saludables y permanecen más tiempo.
Situación ganar-ganar al contratarlos: confiables y permanecen en el trabajo, dispuestos a trabajar en horarios
flexibles.

✓ Generación X
1964 – 1979
Valora la seguridad en el empleo.
Menos propensos a pensar en sí mismos a partir de su relación con empresario.
Independientes, les gusta el trabajo desafiante más que las ocupaciones repetitivas, no les agrada que
supervisores los miren por encima del hombro.

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✓ Millennials /Generación Y
Considerados como poseedores de un buen conocimiento práctico (Know How), tecnológico y mucha iniciativa.
Interesados en un trabajo significativo que mejore el mundo que los rodea.
Mayor competencia por el avance de parte de los que aproximan la misma edad.
Problemas con el compromiso de permanencia en el trabajo.

7. Cambios educativos y culturales

Χ La educación es cada vez mayor, y se exigen mayores compensaciones por los niveles educacionales
alcanzados.
Χ Cambios Culturales/Sociales
Χ Derechos de los Empleados:
Entre ellos están; el derecho a la equidad en el empleo, la representación sindical, a un ambiente laboral
saludable y seguro, beneficios de salud y desempleo requeridos por ley y planes de pensiones regulados
por el gobierno y finalmente la igualdad en remuneración para hombres y mujeres.
Χ Balance vida-trabajo (Work-Life Balance)

2. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN

3.1 Análisis y diseño de puestos (Cap. 4)

PUESTO DE TRABAJO: Conjunto de actividades remuneradas que realiza una persona, en particular como parte
de un acuerdo a la labor que desempeña

¿Qué es el análisis de puestos y cómo afecta a la administración de RH?

ANÁLISIS DE PUESTOS: Proceso sistemático de recabar información sobre todos los parámetros de un puesto,
sus responsabilidades básicas, conductas, habilidades y requerimientos físicos y mentales de las personas que lo
desempeñan.

Debe describir las herramientas necesarias para hacer el trabajo, el entorno y los tiempos en que se deben hacer,
con quién se debe hacer y los resultados o el nivel de desempeño que debe alcanzar. El gerente depende de la
cooperación de los empleados y sus supervisores para recabar la información necesaria para el análisis.

Descripción del Puesto: Documento que describe el propósito general del puesto, sus tareas, deberes y
responsabilidades (TDR), así como las calificaciones necesarias paradesempeñarlo. Documento interno para sus
necesidadesde contratación y planeación.

Especificaciones del Puesto

Describe con detalles los conocimientos, habilidades, capacidades y otros atributos específicos (KSAO) que
necesita una persona para desempeñar el puesto.
• HABILIDADES: Cosas que se han aprendido a hacer.
• CAPACIDADES: Sus aptitudes innatas.
• OTROS ATRIBUTOS: Personalidad, valores, etc.

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Funciones de Administración de Recursos Humanos

1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE RH: Se utiliza para examinar la estructura organizacional de la empresa y

posicionarlas estratégicamente para el futuro. Llevar a cabo un análisis proporciona un punto de enfoque
para garantizar la alineación.

2. ANÁLISIS DEL FLUJO DE TRABAJO Y DISEÑO DE PUESTOS: Se puede utilizar para analizar los procesos de
trabajo de una empresa, es decir, cómo se desempeña en el trabajo.

3. RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN: Forma parte de los anuncios de empleo. Proporciona una base para atraer a
los solicitantes calificados y desalentar a los que no lo están.

4. CAPACITACIÓN Y DESARROLLO: Cualquier discrepancia entre las capacidades de un empleado y los requisitos
que contiene la descripción del puesto y especificación proporciona pistas de las necesidades de capacitación
para tener éxito.

5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO Y COMPENSACIÓN: Proporciona los criterios para evaluar lo que constituye
un buen desempeño.

6. ADMINISTRACIÓN DE LA COMPENSACIÓN: Ayuda a los gerentes de RH a averiguar el valor relativo de una

posición, para que la compensación sea justa y equitativa y los empleados deseen permanecer.

7. CUMPLIMIENTO DE LA LEY: Si los criterios que se utilizan no se relacionan con el puesto, los empleadores
tienen más probabilidades de ser acusados de discriminación.

3.1.1 Fuentes de Información para el Análisis de Puestos

El primer paso para el análisis es recabar información necesaria para analizar los diversos puestos.

• ENTREVISTAS: Analista se reúne con los empleados y sus gerentes y los cuestiona acerca de los
parámetros del puesto. Tipos de preguntas formuladas. Cuando un puesto es especialmente complejo se
reúnen y entrevistan a un panel de expertos en el puesto, quienes se llaman SUJETOS EXPERTOS EN LA
MATERIA (SME) son personas que desempeñan el puesto o que capacitan o supervisan a quienes lo hacen.

• CUESTIONARIOS: Hacen circular cuestionarios estándar para que sean resueltos de forma individual por
quien ocupa el puesto. Contiene preguntas similares a las entrevistas, pero los empleados deben
completarlos sin ayuda.

• OBSERVACIÓN: Aprender sobre los puestos observando y anotando en un formato estandarizado las
actividades de quienes los ocupan.

• DIARIOS: Solicitar a quienes ocupan los puestos que mantengan un diario de sus actividades durante todo
el ciclo del trabajo. Anotaciones se hacen en tiempos específicos del horario de trabajo y se llevan durante
un periodo de 2 a 4 semanas.

El uso de SOFTWARE y programas de internet han facilitado de manera notable el proceso. Contienen
declaraciones sobre las tareas que pueden ser aplicables a diferentes puestos, eligen aquellas que describen
mejor el puesto y señalan la importancia de las tareas para desempeñar el puesto.

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CONTROL DE LA EXACTITUD DE LA INFO DEL PUESTO

En ocasiones tienden a exagerar la dificultad. Se debe tener información de una muestra representativa de
individuos que realizan el mismo trabajo. Una vez que el análisis se lleva a cabo, se debe comprobar la exactitud
con los empleados que los ocupan y sus gerentes.

OTRAS FUENTES DE INFO PARA EL ANÁLISIS DE PUESTO

¿Tienen que comenzar desde cero? No necesariamente. Varios enfoques cuantitativos para analizar puestos.

3.1.2 Métodos para recopilación y análisis de puestos

1. Sistema de Análisis Funcional de Puestos:

Utiliza un inventario de diferentes tipos de funciones o actividades de trabajo que pueden constituir cualquier
puesto.
ACT. BÁSICAS = FUNCIONES DE LOS TRABAJADORES

Se utilizan para describir lo que éstos hacen con respectoa la información, las personas y las cosas. A cada función
se le asigna un % en base a su importanciapara el puesto. Información completa sobre las tareas, herramientas,
tecnología, KSAO, escolaridad, interés, estilos de trabajo,salarios y perspectivas de empleo.

Buena herramienta para hacer coincidir los intereses y capacidades de los solicitantes de empleo con las
ocupaciones y pueden servir como punto de partida parala persona que lleva a cabo un análisis.

2. Sistema de Cuestionario Análisis de Puestos (PAQ)

Identifica cerca de 200 tareas diferentes y se utiliza pararecabar y analizar información. Con una escala de 5
puntos tratade determinar el grado en el cual as diferentes tareas o elementos del puesto se relacionan con el
desempeño deun puesto específico. Los resultados son cuantitativos y pueden estar sujetos aanálisis estadísticos.

También permite comparar las dimensiones del comportamiento con una serie de puestos y agruparlos según
características comunes. Se requiere que una persona tenga un alto nivel decapacidad de lectura. No es gratuito,
las empresas pagan por él.

3. Método de Incidente Crítico

El objetivo es identificar las tareas fundamentales del puesto, es decir, los deberes, responsabilidades y
conductas importantes que desempeñan quienes lo ocupan y que llevan al éxito del puesto. Puede utilizarse para
identificar conductas positivas y negativas, cuya combinación muestra la ruta perfecta de la efectividad.

Después el analista escribe por separado los enunciados de las TDR que representan las actividades importantes
que desarrolla. El producto final tiene escritos de forma clara los enunciados de tareas, completa y de fácil
comprensión. Es un método importante porque le enseña al analista a enfocarse en las conductas clave de los
empleados para el éxito del trabajo.

4. Análisis de Inventario de Tareas

Se desarrolla una lista específica de tareas y susdescripciones que integran los diferentes puestos que después
serán calificados con base en la importancia de cada uno de ellos. Objetivo es producir una lista detallada de los
enunciados de las tareas comunes a todos los puestos, lacual después se utilizará para elaborar un formato de
encuesta de inventarios de tareas que debe ser contestado por la persona que analiza el puesto. También revela
la importancia y frecuencia de larepetición de la tarea y el tiempo dedicado para el desempeño exitoso.

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5. Análisis Basado en Competencias

Los métodos anteriores no se enfocan en lo que son capaces de hacer. Cuando operan en un entorno de rápido
movimiento. Se basa en la construcción de perfiles de puestos que tienen en cuenta no sólo las responsabilidades
yactividades de los puestos que realiza un trabajador, sinotambién las competencias o capacidades que necesita
para hacerlo bien y adaptarse a los nuevos retos del puesto.

Cómo se realiza el trabajo es lo más importante, no sobrequé trabajo. El objetivo es identificar las competencias
claves para el éxito de la organización. Las competencias que se pueden identificar mediante focus group,
encuestas o entrevistas, pueden influir cosas tales como habilidades,de comunicación interpersonal, capacidad
para tomar decisiones, habilidades de resolución de conflictos, capacidad de adaptación o la automotivación.

3.1.3 Partes de la Descripción del Puesto

La mayoría contiene por lo menos 3 partes. Más la especificación.

• TÍTULO DEL PUESTO: Importante porque tiene relevancia psicológica ya que proporciona el estatus del
empleado. Debe proporcionar alguna indicación de los deberes que conlleva el puesto. Indicar también el nivel
relativo que ocupa el empleado en la jerarquía de la organización.

• IDENTIFICACIÓN DEL PUESTO: Aspectos como la ubicación del departamento, la persona a quién deberá
reportar y la fecha de la última vez que se revisó la descripción. Número de nómina o de código, cantidad de
empleados que desempeñan el puesto, número de empleados que trabajan en el departamento. La declaración
del “propósito” se coloca al final de esta sección y distingue ese puesto de otros en la organización.

• DEBERES O FUNCIONES ESCENCIALES: Los enunciados que señalan los deberes del puesto se colocan en orden
de importancia. Deben indicar el peso (o valor) de cada tarea (no siempre se puede calcular por medio del % de
tiempo que se le dedica).

Demostrar que los criterios de trabajo que utilizan para seleccionar a los empleados para una posición se refieren
específicamente a los deberes que implica ese puesto. Los deberes deben ser funciones esenciales para el éxito
del trabajo. Una vez que se definen estas funciones esenciales deben por obligación efectuar ajustes razonables
para que personas con discapacidad estén en condiciones de desempeñarlas.

• SECCIÓN DE ESPECIFICACIÓN DEL PUESTO:

Abarcan 2 áreas:
1. HABILIDADES IMPORTANTES para desempeñarlo incluyen la escolaridad, experiencia, capacitación
especializada, los rasgos o capacidades personales y destrezas manuales.
2. EXIGENCIAS FÍSICAS se refieren a cuánto caminará, cuánto estará de pie, hasta donde se debe poder
alcanzar, si levantará cosas o si se habla. Condiciones del ambiente físico y los riesgos que pueden
afrontar. Si se trata del método de las competencias debe incluir habilidades interpersonales.

Problemas comunes:
• Mala redacción, guía confusa para quien ocupará el puesto.
• No actualizadas a medida que cambian deberes o especificaciones.
• Violan la ley al contener especificaciones no relacionadas con el éxito.

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Cómo redactar las descripciones del puesto:

✓ Pueden limitar el alcance de las actividades de quien ocupará el puesto y con ello reducir la flexibilidad
de la organización.
✓ Cuando se redacta es esencial mantener sus elementos en un lenguaje directo y sencillo. Eliminar
palabras o frases innecesarias.
✓ “Ocasionalmente” describir deberes que se realizan de forma esporádica.
✓ “Puede” en el caso de los deberes que solo desempeñanalgunos trabajadores del puesto.
✓ Para reducir el problema de los que dicen “no es mi trabajo” incluyen en sus descripciones de las
funciones “otras tareas” que se requieran.

Proceso de Análisis de Puestos

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3.1.4 Diseño de Puestos

Es una extensión del análisis enfocado en la reestructuración de puestos para captar los talentos de los
empleados, mejorar la satisfacción laboral y potenciar el desempeño de la organización. Las bases para el diseño
de puestos son:

Se puede emplear 4 métodos básicos:

Ergonomía Ing. Industrial

Enriquecimiento Empowerment

Algunos de los factores son el clima en el que trabajan, temperatura de las instalaciones, ruido, iluminación,
duración de horarios, fatiga. Revisar el diseño de los equipos y las capacidades físicasde los diferentes operadores
que lo utilizan.

Enriquecimiento

Cualquier esfuerzo que vuelve más gratificante o satisfactorio el trabajo mediante la adición de tareas más
significativas al trabajo de un empleado. Están diseñados para satisfacer las necesidades superiores de
motivación, como autorrealización y autoestima, mientras se logra la satisfacción laboral a largo plazo y los
objetivos de desempeño.

Meta: enriquecer el puesto para que resulte intrínsecamente motivante y no extrínsecas (Ejemplo: recompensas
como dinero y bonos). Cuando se encuentran motivadas intrínsecamente se enorgullecen de su trabajo y desean
realizarlo, porque esinteresante y sienten que hacen una diferencia a desempeñarlo.

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Modelo de las Características del Puesto

(Diseño de puestos para motiva empleados)

Métodos Descendentes: Se centran en las tareas del puesto y en cómo pueden desempeñarse mejor.
Métodos Ascendentes: Se centran en las personas.

El propósito de los 2 enfoques es diseñar puestos que motiven más a las personas a desempeñarlo de forma
correcta.

Ingeniería Industrial
Es el estudio del trabajo en sí para determinar cuáles elementos se pueden modificar, combinar, reordenar o
eliminar con el fin de reducir el tiempo necesario para completar el ciclo. Después se establecen los estándares
de tiempo, se debe registrar cuánto se tarde para completar cada elemento del ciclo de trabajo por medio de un
cronómetro o alguna técnica.

Ergonomía
Proceso de estudiar y diseñar equipos y sistemas que los empleados puedan utilizar con facilidad y eficiencia, de
modo que no comprometan su bienestar físico, y el trabajo sea más eficiente en toda la org.

Teoría del diseño de puestos que propone 3 estados psicológicos de quien ocupa un puesto que dan como
resultado la mejora de su desempeño, la motivación interna y menores ausentismos y rotación del personal.
Un empleado motivado, satisfecho y productivo.
1. Experimenta lo significativo del trabajo.
2. Asume la responsabilidad por los resultados.
3. Tiene conocimiento de los resultados del trabajo desempeñado.

Existen 5 dimensiones centrales del puesto que producen estos tres estados psicológicos.

1. VARIEDAD DE HABILIDADES: Grado en que un puesto incluye una serie de actividades diferentes, exige
emplear diversas habilidades y talentos.
2. IDENTIDAD DE TAREAS: Grado en que un puesto requiere la terminación de una parte identificable y
completa del trabajo.
3. IMPORTANCIA DE LAS TAREAS: Grado hasta el que el puesto tiene un efecto considerable en la vida o
trabajo de otro.
4. AUTONOMÍA: Grado hasta el que el puesto proporciona libertad, independencia y discrecionalidad.
5. RETROALIMENTACIÓN: Grado hasta el que la realización de las actividades que se requieren para
desempeñar el puesto da como resultado que se le proporcione información clara y directa acerca la
efectividad de su desempeño.

Hoy en día se utilizan diversas técnicas de diseño de puesto para enriquecer:

• AMPLIACIÓN: Proceso de añadir una mayor variedad de tareas.

• ROTACIÓN DE PUESTOS: Proceso mediante el cual los empleados se mueven dentro y fuera de puestos
diferentes.

Ayudan a reducir sensación de aburrimiento. Rotar ayuda a evitar problemas de salud y lesiones por actividades
repetitivas.

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 ALONSO BRAVO A.

Empowerment
Permitir que los empleados inicien los cambios de su puesto. Los estimula para que se conviertan en innovadores
y administradores de su propio trabajo y los involucra en sus puestos de manera que obtengan más control y
capacidad para tomar decisiones autónomas. El objetivo es desarrollar puestos y unidades básicas de trabajo
que se adapten lo suficiente para prosperar en un mundo cambiante. Tiene éxito cuando la cultura de la
organización es abierta y repetitiva.
Consejos adicionales:
• Participación: alentarlos a tomar el control.
• Innovación: alentar a explorar nuevas rutas y asumir riesgos.
• Acceso a información.
• Responsabilidad personal.

Otra técnica de Empowerment:

MODELACIÓN DEL PUESTO: Fenómeno natural por el cual los empleados moldean sus funciones para adaptarse
mejor a sus fortalezas, pasiones y motivos. Incrementa la IMPLICACIÓN O ENGAGEMENT situación en que los
empleados están entusiasmados e inmersos en sus trabajos al grado que mejoren el desempeño de la empresa.

3.1.5 Equipos de Empleados y Horarios Flexibles

Equipos de Empleados

Grupo de personas que trabajan juntas con un propósito común y que cuenta con autoridad sobre las tareas que
desempeña, cuyos integrantes poseen habilidades complementarias y trabajan de forma mutuamente
dependiente. Por medio del trabajo de equipos pueden reducir los costos, crear mejores productos y servicios y
acelerar su entrega en el mercado.

Se basa en el concepto de SINERGIA. Existe sinergia cuando la interacción y el resultado que obtienen los
miembros son mayores que la suma de sus esfuerzos individuales. Puede no darse de forma automática y deben
cultivarla. Las formas más comunes de equipos son interfuncionales, de proyecto, autodirigidos, de fuerza de
tareas, de mejora de procesos y los equipos virtuales. Las funciones típicas incluyen, establecer horarios de
trabajo, tratar con clientes externos, capacitar a sus miembros, establecer metas de desempeño, elaborar
presupuestos, administración de inventarios, etc.

DEJOBBING: Proceso de estructuración de las org no entorno a los puestos, sino a proyectos que están en
constantes cambios y cuentan con integrantes de diferentes equipos. Es probable que se utilice una matriz de
habilidades en vez de una descripción tradicional.

EQUIPOS VIRTUALES: Emplean la tecnología de las telecomunicaciones para vincular a sus integrantes que están
geográficamente dispersos, con frecuencia por todo el mundo a través de culturas y zonas horarias distintas.

PROBLEMAS: Idioma y barreras culturales, objetivos confusos, conflictos de tiempo, poco ambiente de
colaboración, poca cercanía.

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 ALONSO BRAVO A.

FACILITACIÓN DE EQUIPOS: Los equipos exitosos se ven identificados con las siguientes características:
• Compromiso con metas y objetivos.
• Miembros motivados y activos.
• Comunicación abierta y honesta.
• Liderazgo compartido.
• Asignación clara de roles.
• Clima de cooperación, colaboración, confianza y responsabilidad por los resultados.
• Reconocimiento de conflictos y solución positiva.

PROBLEMAS COMUNES: Lucas de poder, incertidumbre de roles, falta de recursos, conflictos de interés,
diferencias de personalidad.

Horarios Flexibles
Jornada flexible, otorga a los empleados la opción de elegir las horas de entrada y salida, siempre y cuando
trabajen cierta cantidad de horas por día o semana. Pueden utilizarlo para atraer y retener empleados.

✓ Ventajas: para quienes trabajan en áreas de reclamaciones, contratación de seguros y RH. Reducir
ausentismo e impuntualidad, ajustar trabajo para adecuar sus estilos de vida, más satisfacción,
programar sus horarios al momento en donde son más productivos, etc.
× Desventajas: no es apropiado para algunos, de comunicación, dificultad para avanzar a posiciones
ejecutivas.

TRABAJO A DISTANCIA O TELETRABAJO: Implica el uso de celulares, tablets, etc. Para desempeñar actividades
que por lo general se realizan en oficinas.
✓ Flexibilidad horaria.
✓ Mejor balance trabajo – vida.
✓ Menos ausentismo.
✓ Retención.
✓ Menos huella de carbono.
✓ Más productividad.
✓ Reducción de costos.
✓ Espacio en la oficina.
✓ Reducir el estrés.
× No tener autodisciplina.
× Mala comunicación.
× Estresante supervisión.
× Menos colaboración.

SEMANA DE TRABAJO REDUCIDA: Acortar la cantidad de días laborales y se incrementa las horas trabajadas por
día. Razones para implementarla:
✓ Reclutamiento y retención.
✓ Coordinación horarios de trabajo y de producción.
✓ Acomodar actividades de tiempo libre.
✓ Más satisfacción y moral.
× Más estrés por las largas jornadas.

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 ALONSO BRAVO A.

PUESTO COMPARTIDO: Acuerdo por medio del cual dos empleados de medio tiempo ocupan el puesto que
tendría uno a tiempo completo.
✓ Sueldo 3/5 del salario regular.
✓ Para escalar su retiro.
✓ Limitar despidos.
✓ Tiempo libre.
✓ Menos ausentismo
× Empresas no quieran por tiempo para orientar y capacitar.
× Carga adicional.
× Desconfianza.
× Más difícil supervisar a 2.

3.2 Reclutamiento y Carrera (Cap. 5)

3.2.1 Estrategia y Reclutamiento

Las decisiones sobre el talento, independientemente de que se refieran al reclutamiento, transferencia,
promoción, desarrollo, o al despliegue de las personas, deben considerarse en el contexto de las estrategias y
prioridades de un negocio.

Elementos de una estrategia de reclutamiento

Incluyen los tipos de puestos que recluta la empresa, en dónde los necesita, la fortaleza de la “marca” de la
empresa como empleador y quién es el responsable por reclutar y tomar las decisiones de contratación. En un
momento dado las empresas tienen que utilizar múltiples estrategias de reclutamiento. Éstas no les sirven a
todas por igual. Las estrategias de reclutamiento y su efectividad también pueden variar con el tiempo. Como
resultado, las empresas deben examinar continuamente sus esfuerzos de reclutamiento y perfeccionarlos. Son
6 ELEMENTOS:

1. ENFOQUE: ¿QUÉ TIPO DE PUESTO SE REQUIEREN?

Una de las responsabilidades principales de la admin. de RRHH es saber cuáles son los puestos que la empresa
debe cubrir em el presente y los que requerirá en el futuro, así como las KSAO necesarias para ellas. Dadas esas
necesidades, la condición del trabajo puede tener un gran efecto en los planes de reclutamiento de la empresa.

MERCADO LABORAL INTERNO: Es aquel en el que los trabajadores son contratados en puestos de nivel bajo en
la jerarquía y los puestos superiores se cubren con candidatos internos.

El mercado laboral actual que enfrentan las empresas depende de la industria en la que se opera y el tipo de
puesto que se desea cubrir. Puede haber mucha oferta para un puesto y pocas en otras.

2. UBICACIÓN: ¿DÓNDE NECESITAMOS EL TALENTO Y EN DÓNDE LO ENCONTRAREMOS?

Dos lugares principales en los que se puede encontrar candidatos son las:

• FUENTES INTERNAS (candidatos internos, es más rápido y sencillo)

• FUENTES EXTERNAS (candidatos externos)

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 ALONSO BRAVO A.

Mercado de reclutamiento INTERNO VS EXTERNO:

No todos los puestos pueden cubrirse de forma interna. Los candidatos contratados desde el exterior, en
particular para ciertos puestos técnicos y gerenciales, pueden ser una fuente de creatividad e innovación, y
suelen traer consigo los últimos conocimientos adquiridos de sus empleadores anteriores. Algunos solicitantes
traen además ingresos. Cuando son talentosos y salen de sus organizaciones sus clientes suelen seguirles los
pasos. Alcanzar las metas de diversidad de un empleador es otro factor que puede conducir a una empresa a
contratar externamente.

Mercados regionales de reclutamiento: Cuando las empresas que compiten se encuentran en las mismas zonas.
La formación de clusters tiene lugar debido a que los recursos que necesitan estas empresas, tanto humanas
como naturales, se encuentran en algunas áreas y no en otras.

Mercados globales de reclutamiento: Las empresas también buscan bienes y servicios a nivel mundial, lo cual
incluye a la mano de obra. No lo hacen sólo por ahorrar costos, sino que para atraer al mejor talento donde sea
que esté.

Las empresas no sólo tratan de cubrir los puestos técnicos, sino también los de bajo nivel. Reclutar en el
extranjero puede ser muy complicado. Además de tener que lidiar con un gran número de leyes, visas y permisos
de trabajo, los empresarios también tienen que considerar costos laborales diferentes, las prácticas previas al
empleo y la compensación, y las diferencias culturales que existen. En las zonas inestables del mundo también
es un tema la seguridad.

3. OPORTUNIDAD: ¿CUÁNDO NECESITAMOS EL TALENTO?

No reclutan sólo cuanto existe una vacante, sino que deben comprender las estrategias de negocios de sus
empresas, el talento con el que éstas cuentan y estudiar los planes de sucesión y las necesidades futuras con el
fin de traducir esta información en planes de reclutamiento continuo. Los gerentes deben considerar cuáles son
los puestos que tienen mayor impacto en los resultados financieros de la empresa y priorizar su cobertura. Es
posible que mantengan un puesto administrativo vacante por algunos meses y asigne a otras personas algunas
de las funciones de ese puesto. El tiempo también forma parte del proceso de reclutamiento. Algunos puestos
pueden cubrirse con rapidez y otros pueden tardar meses. Estos factores deben tomarse en cuenta.

4. MÉTODO: FORMAS DE ENCONTRAR EL TALENTO

Utilizan diferentes métodos para intentar reclutar diferentes tipos de personas para diversos puestos. Cambian
con el tiempo junto con los cambios en la tecnología y las fuentes de candidatos.

5. DECISIÓN: ¿QUIÉN RECLUTA Y TOMA LA DECISIÓN FINALDE CONTRATACIÓN?

El tamaño de una org determina quién realiza la función de reclutamiento, ya sea reclutadores o generalistas. Si
la org no tiene ninguna función de RRHH, los gerentes o supervisores reclutan a sus propios empleados. En
ocasiones las org que desean concentrarse en sus funciones centrales, que carecen de tiempo o personal
contratan por outsourcing del proceso de reclutamiento (OPR).

También aquellas que tienen que contratar una gran cantidad de empleados o hacerlo de forma rápida. También
pueden ser útiles cuando una empresa ha tenido en el pasado problemas para encontrar candidatos o necesitan
un enfoque distinto.

Independiente de quién realice este proceso, es imperativo que tengan una buena comprensión de los
conocimientos, habilidades, capacidades, experiencias y otras características que requiere el puesto, y ser afable,
entusiasta y competente ya que estos pueden mejorar el atractivo percibido de un puesto y una organización.

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6. LA MARCA: CÓMO ATRAEMOS EL TALENTO

Todos quieren ser la empleadora preferida para atraer y contratar a los mejores candidatos antes que sus
competidores.

BRANDING: Esfuerzos de una empresa para ayudar a los trabajadores y futuros entender por qué es un lugar
deseable para trabajar. ¿Cómo pulirla? Una forma es pensar en los solicitantes como consumidores y centrarse
en lo que quieren en términos de empleos y carreras. Otra forma de llegar a las personas es por medio de las
redes sociales. Crean páginas en sitios web para promover las carreras que tienen que ofrecer, entablar
conversaciones con los posibles candidatos y darles un adelanto de lo que es trabajar para sus empresas.
También sirve escribir blogs y artículos.

El uso de internet y redes sociales es una forma barata de reclutar personal, desarrollan presencia en línea en
muchos sitios en donde las utilizan para publicar fotos y videos, hacer anuncios, concursos y oportunidades de
empleo. Las actividades filantrópicas son otra vía para llegar a los futuros empleados, sobre todo a la generación
Y que busca algo más. En el ámbito global, el branding puede ser de gran ayuda porque los candidatos locales no
suelen estar familiarizados con las empresas extranjeras. Las empresas deben asegurarse de que la marca que
promueven entre los empleados potenciales refleje fielmente su cultura interna. Pintar un cuadro optimista
puede ser contraproducente ya que se desilusionan luego de ser contratados.

3.2.2 Fuentes de Reclutamiento Interno

Tratan de cubrir primero internamente sus vacantes por medio de promociones y transferencias. Estos
candidatos están fácilmente disponibles, se actualizan más rápido, y existe menos incertidumbre acerca de cómo
se desempeñarán. Además, no es necesario publicar anuncios. Pueden aprovechar la inversión que han hecho
en reclutamiento, selección, capacitación y desarrollo de su personal. Promover a los empleados los recompensa
por su desempeño y los alienta a continuar esforzándose. Pueden mejorar la moral en la org y servir como base
para una cultura de compromiso. Tienden a sobrevalorar a los candidatos desconocidos y devaluar a los
conocidos. En otras ocasiones se impide la promoción de empleados muy efectivos, porque sus gerentes se
muestran renuentes a perderlos.

Cuando se pasa por alto a personal calificado y se da preferencia a los candidatos externos, los empleados
actuales se desilusionan hasta el punto de empezar a buscar empleo. La falta de oportunidades de desarrollo
profesional fue la principal causa por la que los trabajadores abandonan sus empleos. Cuando los empleados con
experiencia abandonan la org, se llevan con ellos años de know-how o conocimiento práctico corporativo que es
difícil de reemplazar. Para reducir la probabilidad de perder a los empleados efectivos, algunos gerentes intentan
identificar a los empleados “en riesgo” y emprender acciones para retenerlos.

1) Publicación Interna de Vacantes:

Forma rápida de encontrar empleados calificados e interesados en una posición. Podría ser ponerlo en un tablero
de la sala de descanso, hasta publicar sus vacantes en sus sitios de intranet. Cuando se genera una vacante, se
dispone de una lista de los empleados interesados en cubrirla, cuyos expedientes son revisados para seleccionar
a los posibles candidatos para lasentrevistas. Los empleados pueden ser notificadoselectrónicamente sobre los
horarios de entrevistas y seguimientode su progreso a lo largo de diferentes etapas de contratación

2) Identificar y desarrollar a todos los empleados es una función que los gerentes deben tomar en serio:
Una herramienta llamada GRID DE NUEVE CELDAS permite evaluar los datos de valoración y evaluación y
compilarlos en una referencia visual única. Puede ayudar a los gerentes a determinar cuáles son las necesidades
de desarrollo del empleado y cuáles podrían ser los próximos pasos de éste dentro de la org.

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 ALONSO BRAVO A.

GRID DE NUEVE CELDAS: Diagrama comparativo que incluye la evaluación y los datos en la que ella se basa y que
permite a los gerentes ver con facilidad el desempeño real y potencial de un empleado.

3) Inventarios de Habilidades y Mapas de reemplazo:

Empresas las utilizan para realizar el seguimiento de la escolaridad, experiencia, intereses vocacionales,
capacidades y habilidades específicas, historial de su compensación y permanencia en el empleo de un trabajador
para ver cómo se le puede emplear mejor. Los mapas de reemplazo son una herramienta importante para
planear la sucesión. Para cada posición en o por encima de un nivel de director, se identifican dos o tres personas
que fácilmente pueden ascender cuando el titular del puesto abandona la organización.

3.2.3 Fuentes de Reclutamiento Externo

Varían con el tipo de posición que se tenga que ocupar. Mantienen estadísticas detalladas por tipo de puesto en
las fuentes en las que contratan a sus empleados. Esto ayuda a tomar mejores decisiones sobre los lugares en
donde pueden comenzar a reclutar cuando surjan distintas vacantes.

1. ANUNCIOS
Los anuncios de puestos de vacantes en sitios web, redes sociales y periódicos y revistas son una forma común
de atraer candidatos. La publicidad tiene la ventaja de llegar a una gran audiencia de posibles solicitantes. Sin
embargo, un cierto grado de selectividad se puede lograr si se seleccionan las fuentes que utilizarán.

La preparación de anuncios para reclutamiento no sólo consumo tiempo, también exige creatividad para
desarrollar el diseño y el contenido del mensaje. Un anuncio bien redactado resalta las principales ventajas del
puesto, a la vez que muestra la sensibilidad de la organización hacia éste y las necesidades de carrera y estilo de
vida de los solicitantes. También parece haber una correlación entre la exactitud y la plenitud de la información
que se ofrece en los anuncios y el éxito en el reclutamiento. Entre más información que se proporcione, mejor.}

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2. SOLICITUDES SIN CITA Y CURRICULUMS NO REQUERIDOS

Numerosos empleadores reciben solicitudes y CV no requeridas de personas que pueden o no ser buenos
prospectos para el empleo. Aunque es una fuente que no se puede ignorar. Se cree que las personas que
contactan por iniciativa propia serán mejores empleador. Cualquier persona que contacte para solicitar un
puesto debe ser tratada con cortesía y respeto. Si no hay posibilidad de emplearlo

en el momento o en el futuro, el solicitante deberá ser informado con tacto sobre esta imposibilidad. Si el
candidato recibió un buen trato de un empleador potencial se lo dirá, en promedio, a otra persona. Por el
contrario, si no fue tratado bien se lo dirá, en promedio, a once personas, lo que dañará la marca del empleador.

3. INTERNET
Es la táctica que más utilizan los buscadores de empleo y reclutadores para comunicarse con un posible
empleador. Es más barato, rápido y potencialmente más efectivo. Existen sitios web de reclutamiento
especializados en donde pueden colocar anuncios o buscar CV por palabras claves. Las empresas más grandes
publican ofertas de empleo en sus sitios web corporativos.

4. REDES SOCIALES
Utilizan redes sociales tanto para ayudar a establecer su marca como empleadores como para reclutar talento.
Pueden crear páginas corporativas, publicar vacantes, promover las características de la empresa y unirse a
grupos que reúnen a cierto tipo de profesionales. Los candidatos potenciales los pueden seguir.

BUSCADORES PASIVOS DE TRABAJO: Personas que no buscan empleo, pero podrían ser persuadidas para tomar
otros nuevos si aparece la oportunidad correcta. Aunque sea una forma económica de reclutar, todavía puede
haber costos involucrados como por ejemplo mantener presencia en línea de la empresa. Otra desventaja
potencial es que algunos grupos de personas tienen menos probabilidades de estar conectadas, por ejemplo,
personas con discapacidad. Confiar demasiado en la contratación electrónica podría perjudicar los esfuerzos de
diversidad de una empresa.

5. RECLUTAMIENTO MOVIL
Es el proceso de reclutar candidatos mediante sus dispositivos móviles. Cualquiera sea la plataforma de redes
sociales o internet que utilice, debe contar con una aplicación móvil vinculada para que las personas puedan
buscar empleo y enviar solicitudes. Tiene la ventaja de la velocidad, lo cual es importante en mercados laborales
competitivos y cuando una empresa necesita reclutar con rapidez talento.

Los mensajes de texto también se usan para anunciar vacantes y enviar información sobre los horarios de las
entrevistas para acelerar el proceso de reclutamiento. Son baratos, fáciles de enviar y rápidos, a su vez que
reciben de inmediato el mensaje sin necesidad de conectarse.

6. FERIAS DE EMPLEO
Pueden ser una buena manera de lanzar una amplia red para los solicitantes diversos en una región determinada.
En una feria los reclutadores de las empresas instalan cabinas para reunirse con los posibles candidatos e
intercambiar información de la bolsa de trabajo. A menudo, son ferias son específicas de alguna industria. Los
inconvenientes es que muchos no tienen la calificación necesaria o que sólo se atraen a los solicitantes de dicha
región.

FERIA VIRTUAL DE EMPLEOS: Usan las redes para informar a los candidatos sobre ellas. Los reclutadores instalan
cabinas virtuales en línea, en donde se ofrecen enlaces a los recursos de sus carreras, recaban hojas de vida y
hablan con los candidatos por medio del chat en línea. Pueden administrar cuestionarios de filtrado, y si hay
alguna cámara incorporada, ver los candidatos. Puede ser rentable tanto para los reclutadores como para los
asistentes, ya que no tienen que pagar gastos de viaje.

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7. REFERENCIAS DE LOS EMPLEADOS

Los esfuerzos de reclutamiento pueden apoyarse en gran parte en las referencias o recomendaciones de
candidatos potenciales, o de empleados que ya trabajan en la empresa. La principal forma con la que se cubre la
mayoría de los puestos son las recomendaciones verbales. Las referencias son la mejor fuente de candidatos,
debido a que no suelen recomendar a personas que podrían tener un desempeño deficiente.

Algunos factores negativos son la posibilidad de “ENDOGAMIA”, dado que los que recomiendan tienden a tener
antecedentes similares y pueden, de manera intencional o no, filtrar o discriminar a clases protegidas. La
endogamia de produce de modo gradual, como parte de una tendencia de 3 ETAPAS:

1. ATRACCIÓN: Las personas con valores similares a los de una org se sienten atraídos por ella y se
convierten en empleados.
2. SELECCIÓN: Estos empleados eligen a solicitantes similares a ellos mismos.
3. DE DESGASTE: Los empleados que no se adaptan se van El resultado en una org ultra
homogeneizada.

NEPOTISMO: Práctica por contratar a familiares. Puede provocar acusaciones de favoritismo, en especial en
designaciones para cubrir puestos deseables. Aunque en otras culturas es una norma, ya que están en posición
ideal para transmitirles los conocimientos y habilidades del puesto unos a otros.

8. RE-RECLUTAMIENTO
Proceso de llevar un registro y mantener relaciones con los exempleados para saber si estarían dispuestos a
volver a la organización. Los que retoman sus empleos anteriores se conocen como empleados BUMERANG. Es
una opción atractiva para los reclutadores, ya que no es necesario que examinen a fondo las hojas de vida para
encontrar solicitantes calificados, además ya tienen una mejor idea del desempeño y muestran mayores tasas
de permanencia en la empresa.

9. EMPRESAS DE BÚSQUEDA DE EJECUTIVOS

Llamadas HEADHUNTERS o CAZATALENTOS. Ayudan a los empleadores a encontrar a la persona adecuada para
un puesto. No hacen publicidad en los medios cuando desean encontrar candidatos para un puesto, ni aceptan
que la persona que colocan pague una tarifa. Las tarifas que cobran las empresas de búsqueda oscilan entre 25%
y 40% del salario anual de la posición que se cubrirá.

10. INSTITUCIONES EDUCATIVAS

Son una fuente de jóvenes solicitantes con capacitación formal, pero hasta cierto punto poca experiencia laboral.
Las escuelas de nivel bachillerato suelen ser una fuente de empleados para puestos de oficina y operativos. Las
escuelas de profesionales técnicos para candidatos para puestos técnicos. En el caso de las posiciones técnicas y
gerenciales, la fuente principal suelen ser las escuelas y universidades.

El reclutamiento en los campus establece una relación de ganar- ganar entre las empresas que requieren talento
y las escuelas que tratan de colocar a sus estudiantes.

Problemas de trabajo y estudio y pasantías: Para atraer a graduados muy demandados, además de ofrecer
remuneración más alta, las empresas recurren a estos programas, préstamos con bajas tasas de interés para
reclutas prometedores, becas y pasantías. Las pasantías son una buena herramienta para que las empresas
prueben a los estudiantes y para que éstos decidan si quieren trabajar a largo plazo para una organización.
Muchas pasantías no son tan exitosas como podrían ser, porque las empresas no han planeado cómo utilizar con
eficacia a sus pasantes. Puede provocar que se aburran y genere una desilusión sobre la perspectiva de su área.

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11. ASOCIACIONES PROFESIONALES Y SINDICATOS

Ofrecen a sus miembros servicios de colocación como parte de sus beneficios. Los centros de colocaciones
operan durante las asambleas nacionales de las asociaciones para beneficio mutuo de empleadores y solicitantes
de empleo. Los sindicatos pueden ser una importante fuente de candidatos para algunos trabajos. También
ofrecen capacitación a sus integrantes, y en algunos casos programas de aprendizaje, lo que los convierte en una
buena fuente de candidatos.

12. AGENCIAS DE EMPLEO PÚBLICAS

Buscan correspondencia entre los desempleados calificados con las vacantes para que éstos puedan enviar su
solicitud. Además de acoplar a los solicitantes con las vacantes, pueden ayudar a las empresas con los programas
de capacitación, las pruebas de empleo, análisis de puestos, programas de evaluación y las encuestas de salarios
en la comunidad.

13. AGENCIAS DE EMPLEO PRIVADAS

Son empresas que cobran una cuota por encontrar personas para cubrir puestos de tiempo completo.
Con frecuencia, se especializan en áreas geográficas u ocupaciones específicas. Las empresas utilizan agencias
locales para reclutar en el extranjero debido a que comprenden la cultura y el mercado laboral del país y saben
dónde es mejor reclutar a los trabajadores. También la utilizan cuando desean reclutar a un gran número de
candidatos o han tenido en el pasado dificultades para reclutar suficientes prospectos, o si carecen de tiempo o
de personal para reclutarlos, seleccionarlos y contratarlos.

14. AGENCIAS DE PERSONAL

Son empresas que colocan temporalmente a trabajadores en diversos puestos. Estos cubren asignaciones de
corta duración o ayudan cuando los gerentes no pueden justificar la contratación de un empleado de tiempo
completo, como coberturas por vacaciones, por periodos de trabajo, o durante la licencia por embarazo o baja
por enfermedad.

Los trabajadores temporales otorgan mayor flexibilidad debido a que pueden ser requeridos según sea
necesario, sus costos de empleo a menudo son inferiores ya que no gozan de las prestaciones de éstos y pueden
abandonar la empresa sin necesidad de presentar reclamaciones ante el seguro de desempleo. Una de las
preocupaciones es que tienen menos incentivos para ser leales a la empresa y a sus clientes o para hacer un
esfuerzo extra para ayudarla a alcanzar el éxito.

15. CONTRATISTAS INDEPENDIENTES

Son trabajadores autoempleados que trabajan en proyectos sobre bases contractuales para diversas
organizaciones. Con frecuencia se conocen como FREELANCERS, porque son libres de trabajar para diferentes
org o en múltiples proyectos.

Las empresas pueden emplearlos cuando lo necesitan sin que éstos reciban los beneficios que les corresponder
a los trabajadores de planta. Además, si los contratan las empresas no deben pagar seguro social o de desempleo
ni los impuestos de compensación a los trabajadores, ya que los contratistas deben pagarlos por su cuenta. Para
evitar cualquier inconveniente, las empresas solicitan a los contratistas independientes que firmen un contrato
con una agencia de personal para contratarlos por medio de éstas.

16. ARRENDAMIENTO DE EMPLEADOS

Proceso de despedir a empleados que luego son contratados por una empresa de arrendamiento (la cual maneja
todas las actividades relacionadas con RRHH) y se acuerda con esa empresa recontratarlos.

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 ALONSO BRAVO A.

3.2.4 Mejoramiento de la Efectividad de Reclutamiento

Los gerentes de RRHH cuentan con diversas herramientas a su disposición para evaluar los esfuerzos y mejorar
su reclutamiento.

1. USO DE LA PRESENTACIÓN REALISTA DEL PUESTO (PJR)

Una RJP informa a los solicitantes acerca de todos los aspectos del puesto, entre ellos, sus facetas deseables y
no deseables. Puede incluir también un recorrido por el área de trabajo, combinada con un análisis de las
consideraciones negativas de salud o seguridad. Los solicitantes que reciben información realista tienen más
probabilidades de quedarse en ella y tener éxito, porque se encontrarán con menos sorpresas desagradables.
Puede generar resultados como expectativas de trabajo realistas por parte de los empleados, más satisfacción
laboral y menor rotación.

Las presentaciones de puestos en línea pueden ayudar a los candidatos a tener una mejor idea del puesto que la
que se puede obtener de una descripción escrita. Permite a los empleados a seleccionar candidatos
potencialmente buenos.

2. ENCUESTAS
Preguntar a los gerentes acerca de su nivel de satisfacción con el proceso. Para encontrar formas de llegar y
contratar al tipo correcto de candidatos, algunas empresas desarrollan.

PERFILES DE EMPLEADOS: Es el perfil de un trabajador que es desarrollado con base en el estudio de los
empleados con mejor desempeño de una org con el fin de reclutar tipos similares de personas.

3. INDICADORES O MÉTRICAS DE RECLUTAMIENTO

Reclutadores deben conservar estadísticas sobre las fuentes de las que los candidatos son reclutados y
contratados, así como los costos de cada una de ellas. El tiempo y la calidad son otras estadísticas que los
reclutadores deben recabar y estudiar. Hacerlo les ayuda a entender que las fuentes de reclutamiento funcionan
mejor para empleos diferentes, lo que les permite encontrar más rápido mejores empleados y a un menor costo.

• Tiempo y calidad del reemplazo

Se refiere al número de días desde el momento en que una oferta de trabajo ha sido aprobada hasta la
fecha en que se ha seleccionado, en última instancia, a la persona elegida del puesto.

Un menor tiempo para contratar es estadísticamente más conveniente. Debe compensarse el tiempo para
cubrir una vacante y la calidad de los candidatos necesarios para el puesto. La calidad es una de las
principales preocupaciones, es por esto por lo que han intentado desarrollar un indicador de calidad de
reemplazo para medir el nivel de adaptación de los nuevos empleados, cómo se desempeñan y cuáles son
sus niveles de retención.

• Índices de resultados
Ayudan a señalar las fuentes de reclutamiento que son más efectivas para generar candidatos calificados.
Es el porcentaje de solicitantes de una fuente determinada que pasa a la siguiente etapa del proceso de
selección.
Este índice podría calcularse de nuevo para cada etapa subsiguiente del proceso de selección, lo que daría
como resultado un índice de resultados acumulados. Si se calculan y comparan los índices de resultados
de cada fuente de reclutamiento, se puede averiguar cuál de ellas genera más solicitantes calificados.
También pueden utilizarse para determinar la cantidad de candidatos que una empresa debe atraer y
hacer avanzar por las diferentes etapas del proceso para cubrir diferentes puestos.

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• Tasas de aceptación
Es el porcentaje de candidatos que acepta la oferta de trabajo de una empresa. Se puede hacer
seguimiento de la tasa en general o en puestos determinados. Es mejor mostrar una tasa alta. Las tasas
bajas o descendentes requieren que la empresa y el personal de RRHH determinen la razón por la que se
declinan las ofertas. Cuando son bajas, pueden contratar una agencia de empleo privada para que le ayude
a mejorar su reclutamiento.

• Costos del reclutamiento

El costo de varios procedimientos de reclutamiento puede determinarse con ayuda de un sencillo conjunto
de cálculos. Cuando se combinan con la información de los índices de resultados, estos cálculos pueden
proporcionar a los gerentes información invaluable acerca de la utilidad de los diferentes enfoques y
fuentes de reclutamiento. Un sistema de seguimiento de solicitantes (ATS) puede ayudarle a una empresa
a realizar seguimiento automático y calcular los indicadores de reclutamiento que se han analizado. Un
ATS es un software de aplicación que los reclutadores utilizan para publicar ofertas de empleo, filtrar las
hojas de vida y perfiles de los candidatos, clasificarlos y contactarlos por medio de correo para realizar
entrevistas. También hace el seguimiento de las fuentes de las que provienen los candidatos, los diferentes
sitios web que utilizaron para hacer su solicitud y cuánto avanzaron en el proceso, así como los costos
relacionados con la contratación de personas. Analizar estos datos puede ayudar a los reclutadores a afinar
dónde y cómo se recluta.

3.2.5 Desarrollo de Carrera

Sus procesos de reclutamiento y desarrollo de carrera son reactivos y sólo participan en ellos cuando necesitan
cubrir una vacante. Las empresas proactivas ven las funcionen de reclutamiento y desarrollo de carrera como
imperativos estratégicos y, por lo tanto, como procesos continuos. En lugar de esperar a que existe una vacante,
los gerentes de RRHH estudian las estrategias de la org junto con sus organigramas, información de análisis de
puestos y factores externos, como el mercado laboral y la competencia, y realizan un reclutamiento proactivo y
continuo.

Independientemente de la fuente de donde los empleados sean reclutados, ya sea interna o externa, los gerentes
desempeñan un papel clave en la expansión de las reservas de talento de la empresa. Los gerentes efectivos
hacer “crecer” el talento si escuchan las aspiraciones de sus empleados, actúan como coach, identifican sus
fortalezas y áreas de mejora, y ofrecen retroalimentación continua sobre su desempeño. Se aseguran de que los
empleados reciban capacitación y se les proporcionen herramientas de autoevaluación e información sobre la
org y las posibles rutas de carrera.

RUTAS DE CARRERA: Líneas de desarrollo en un campo ocupacional dentro de una org.

Proceso de Administración de Carrera

1. La Meta: Hacer Coincidir las Necesidades Individuales con las de la Organización

Un programa de desarrollo de carrera debe visualizarse como unproceso dinámico que ajusta las necesidades de
la org con las delos empleados a medida que éstas cambian.

Rol del Empleado: Los empleados deben asumir un rol activo en la planeación de sus carreras, en especial a la
luz del rapidez con la que cambia el mundo. Esto implica identificar sus conocimientos, habilidades, capacidades,
intereses y valores y buscar información sobre opciones de carrera en conjunto con sus gerentes. Puede ayudar
que los gerentes les ofrezca una retroalimentación continua de su desempeño.

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Rol de la organización: Sería ideal que los gerentes de línea senior y los gerentes del departamento de RRHH
trabajaran juntos para diseñar e implementar un sistema de desarrollo de carrera que reflejara las metas y la
cultura de la organización.

Armonización de las Metas Individuales con las de la organización: Las metas y las necesidades de la org deben
estar vinculadas con las necesidades individuales de carrera de sus empleados, de tal manera que mejore la
efectividad y la satisfacción de los trabajadores, así como el logro de los objetivos estratégicos

2. Identificación de Oportunidades y Requerimientos de Carrera

Para poder identificar, los gerentes deben analizar las competencias necesarias para desempeñar los puestos, la
progresión entre los puestos relacionados y el suministro de talento preparado (y potencial) disponible para
ocuparlos. Se realizan por medio de cuestionarios y entrevistas o discusiones informales. Identificar las
necesidades y los problemas de estos grupos es el punto de partida de los esfuerzos de la org en el desarrollo de
carrera. Es importante estudiar con cuidado sus puestos para identificar y ponderar los conocimientos y
habilidades que requiere cada uno.

a) Análisis de Competencias:
Hay un sistema que utiliza 3 COMPETENCIAS BÁSICAS de cada puesto:
1. CONOCIMIENTO PRÁCTICO (know-how) el cual se desglosa en 3 tipos: conocimiento
técnico, gerencial y relaciones humanas.
2. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
3. RESPONSABILIDAD

Se asigna una puntuación a cada una de estas 3 competencias principales de cada puesto y se calcula un valor
total a cada uno de ellos. Luego esta información se utiliza para asegurar que la transferencia a un puesto
diferente ofrezca al empleado las siguientes experiencias:
1. Un incremento en, al menos, un área de habilidad en cada nueva asignación.
2. Un incremento de por lo menos 10% de los puntos totales en cada nueva asignación.
3. Asignaciones en diferentes áreas funcionales.

b) Identificar las progresiones y rutas de carrera:

Una vez que se identifica la necesidad de diversas habilidades de cada puesto y se les pondera con base en su
importancia, se pueden plantear las;

Progresiones Laborales: Jerarquía de puestos que un nuevo empleado puede experimentar, que varía desde un
puesto de entrada hasta otros que sucesivamente requieren más conocimientos o habilidades. Estos pueden
desarrollarse en todas las categorías de puestos. Luego, estas progresiones se pueden utilizar como base para
desarrollar las Rutas De Carrera: Líneas de desarrollo para los empleados de una organización. El avance en la
carrera de una persona puede transcurrir por varias rutas: transferencias, demociones (incluso salidas) y
promociones.

Promoción: Es un cambio de asignación a un puesto que está en un nivel más alto de la organización. El nuevo
puesto proporciona un incremento de salario y estatus, y exige más habilidades o implica más responsabilidad.
Para retener y mejorar su capacidad de promoción suelen ofrecer reembolsos a empleados que obtienen grados
académicos avanzados y deciden permanecer en la empresa por un periodo determinado. También se utilizan
las “Universidades Corporativas”, instalaciones especiales en donde los empleados reciben capacitación.

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 ALONSO BRAVO A.

Transferencia: Es un movimiento lateral. Es la colocación de un empleado en otro puesto en el que los deberes,
responsabilidades, estatus y remuneración son equivalentes a los del puesto anterior. Personas que quieren
cambiar o quieren la oportunidad de aprender más. Aceptan el cambio con el fin de incrementar sus habilidades
para tener la oportunidad de una promoción en el futuro. En ocasiones puede requerir que el empleado cambie
de grupo, lugar u horario de trabajo o unidades de la org; incluso que se mude a otra área geográfica.

Transferencia Descendente O Democión: Cambia a una persona a un puesto de nivel inferior que puede
promocionar oportunidades de desarrollo. Aunque se consideran desfavorables, algunas personas lo solicitan
para poder volver a sus “raíces técnicas”. Las transferencias, promociones y demociones requieren que la
persona se adapte a las exigencias del nuevo puesto y, por lo general, a ambientes laborales diferentes.

Se ha sugerido que la capacitación previa a las trasferencias ya sea que se relacione con las habilidades del puesto
o con los estilos de vida, es una de las maneras más efectivas para reducir la pérdida de productividad. Muchos
empleados eligen salir de sus org como parte de su desarrollo profesional. Cuando las oportunidades de carrera
son limitadas y sus habilidades son demandadas en el exterior, las mejores opciones de carrera pueden ser
cambiar de empresa o trabajar como independiente. Las grandes organizaciones proporcionan Servicios De
Outplacement: Servicios que proporcionan las org para ayudar a los empleados despedidos a encontrar un nuevo
empleo.

c) Ofrecer Diferentes Rutas de Carreras:

Desarrollar nuevas rutas o trayectorias de carreras duales que disponen el avance en áreas especiales como las
de tecnología de información, finanzas, marketing e ingeniería con una compensación que es comparable con la
que reciben los gerentes en diferentes niveles. Los programas de vía rápida son otra forma de hacer conocer a
los empleados diferentes tipos de puestos, en especial a los empleados jóvenes con alto potencial que buscan
capacitación significativa y que las empresas tratan de retener. En estos programas los empleados con alto
potencial progresan con rapidez en diferentes puestos gerenciales diseñados para exponerlos a las diferentes
funciones de la org. Empresas proactivas tratar de aprovechar al máximo todo su talento.

d) Seguimiento de etapas de Carrera:

El conocimiento de las personas, habilidades, capacidades y actitudes, así como sus aspiraciones profesionales,
cambian con la edad y madurez. Los desafíos y frustraciones que enfrentan son muy similares.

Etapas del desarrollo de carrera:

Etapa 1:
Desarrollar una autoimagen ocupacional, evaluar ocupaciones alternas,
Preparación para el trabajo
desarrollar una opción inicial, obtener educación necesaria.
(0 – 25 años)
Etapa 2:
Obtener ofertas de trabajo de organizaciones deseadas, seleccionar el puesto
Ingreso a la organización
apropiado basándose en información completa y precisa.
(18 – 25 años)
Etapa 3:
Aprende el puesto, reglas y normas de la organización, adaptarse a la ocupación
Inicio de Carrera
y organización elegidas, aumentar la competencia, perseguir las metas.
(25 – 40 años)
Etapa 4: Reconsiderar las metas del inicio de carrera y del principio de la edad adulta,
Mitad de Carrera reafirmar o modificar metas, tomar decisiones apropiadas para la edad adulta,
(40 – 55 años) seguir siendo productivos.
Etapa 5:
Seguir siendo productivo en el trabajo, conservar el autoestima, preparase para
Final de Carrera
el retiro efectivo.
(55 – Jubilación)

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 ALONSO BRAVO A.

3.- Iniciativas de Desarrollo de la Carrera

Seis prácticas más exitosas de la admin de carrera:

• Asegurarse de que los empleados saben lo que se espera de ellos durante su carrera en la org.
• Dar a los empleados la oportunidad de ser transferidos a otras oficinas.
• Proporcionar a los empleados un plan de sucesión claro y minucioso.
• Estimular el desempeño por medio de recompensas y reconocimiento.
• Dar a los empleados el tiempo y los recursos que necesiten para considerar las metas de carrera a costo y
largo plazos.
• Alentar a los empleados a valorar de manera continua sus habilidades y dirección de carrera.

Couseling:
Una clave para desarrollar la reserva de talento es hablar con los empleados acerca de sus actividades y
desempeño del puesto actual, de sus intereses y metas personales y de carrera, de sus habilidades personales y
de los objetivos de desarrollo de carrera apropiados. Pueden hacerlo consultores externos y con frecuencia
forma parte de la evaluación del desempeño. Se puede analizar la forma de alcanzar sus metas y alinearlas con
las de la org y establecer un plan de acción de desarrollo profesional para el empleado. Algunas empresas han
instituido programas de “autoadministración de carrera” con la finalidad de ayudar a los empleados a aprender
a obtener información y retroalimentación sobre su persona y carrera.

Mentoring:
MENTORES: Ejecutivos que dan coaching, aconsejan y animan a las personas de menor rango.
No es imperativo que los mentores sean ejecutivos.

MENTORING INVERSO: Es un programa en el que los empleados más jóvenes operan como mentores de
empleados mayores y ejecutivos en tendencias como redes sociales, nuevas tecnologías y mercado.
Los programas de mentoring inverso ayudan a que los empleados más jóvenes se sientan valorados y escuchados
y puedan incrementar su retención. Una relación de mentoring no necesariamente debe ser formal. En realidad,
el mentoring informal sucede a diario. También se pueden llevar a cabo electrónicamente. Así puede borrar las
fronteras geográficas y de unidades de negocio. El software permite conectarse al software de admin de talento
de la empresa, identificar brechas de competencias y seleccionar mentores y aprendices con base en sus
necesidades de conocimiento y aprendizaje.

Programas de apoyo de colegiaturas:

Las grandes corporaciones ofrecen a sus empleados apoyos de colegiatura para ayudarles a continuar con sus
carreras si toman cursos relacionados con los negocios de la empresa.

Iniciativas para la Meseta de Carrera:

MESETA DE CARRERA: Situación en la que ya sea por razones organizacionales o personales existen pocas
posibilidades de ascender en la escala profesional. Se identifican 3 TIPOS DE MESETAS:

1. ESTRUCTURAL: Marca el fin de las promociones o ascensos.

2. DE CONTENIDO: Ocurre cuando una persona ha aprendido muy bien un trabajo y se aburre con las
actividades cotidianas.
3. DE VIDA: Es más profunda y puede sentirse como una crisis de la mediana edad. Con frecuencia, las
personas que experimentan mesetas de vida han permitido que el trabajo u otros factores importantes
se conviertan en el aspecto más significativo de sus vidas y experimentan una pérdida de identidad y
autoestima cuando ya no hay avance en sus carreras.

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 ALONSO BRAVO A.

Las organización pueden ayudar a lidiar proporcionándoles oportunidades de crecimiento lateral cuando ya no
haya oportunidades de avance, asignaciones en el extranjero, dirigir las actividades o tomar sabáticos.
SABÁTICOS: Largo periodo durante el cual un empleado deja la org para dedicarse a otras actividades antes de
volver a la empresa.

Desarrollo de una reserva de talento diverso

Las empresas buscan el talento diverso para cumplir con sus obligaciones legales de proporcionar igualdad de
oportunidades de empleo.

• Reclutamiento y desarrollo de mujeres. Eliminación de barreras para el desarrollo de las mujeres,

acomodo de familias.
• Reclutamiento y desarrollo de minorías. Proporcionar pasantías a minorías, avance de las
minorías hacia la gerencia
• Reclutamiento de discapacitados
• Reclutamientos de veteranos de guerra
• Reclutamiento de adultos mayores.

En resumen el proceso de desarrollo de carrera es:

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 ALONSO BRAVO A.

3.3 Selección de Empleados (Cap. 6)

3.3.1 Panorama del proceso de Selección

Selección: Proceso mediante el cual se elige a las personas con las mejores calificaciones para cubrir las vacantes
existentes o proyectadas. El objetivo general de la selección es maximizar los “aciertos” y evitar los “errores”.
Los Aciertos son las predicciones exactas. Los Errores son las que carecen de precisión. El costo de un tipo de
error serían los gastos directo e indirecto de contratar a un empleado que no tenga el éxito. El costo de otro tipo
de error es un costo de oportunidad: alguien que podría haber tenido éxito no tuvo oportunidad de contribuir a
la organización.

Pasos en el Proceso de Selección

El número de pasos y su secuencia varían según las org, el tipo y el nivel de los puestos. Cada paso debe evaluarse
en término de su contribución al proceso. No todos los solicitantes los recorrerán a todos. Algunos pueden ser
rechazados antes. Las organización utilizan diferentes medios para obtener información de los solicitantes. Para
los candidatos internos no todos los pasos son necesarios. Algunos expertos sostienen que es una buena idea
tratar a los candidatos internos y externos de la misma manera, ya que ayuda a los gerentes y empleados a estar
seguros de que el proceso fue justo.

Iniciar con el
análisis de puestos

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 ALONSO BRAVO A.

Obtención de una Información Confiable y Válida

Es esencial que la información recabada acerca de los candidatos sea confiable y válida, recabada legalmente y
se resguarde la privacidad de todos ellos. Confiabilidad: Grado en el que las entrevistas, pruebas y otros
procedimientos generan datos comparables en el tiempo y medidas alternas. La confiabilidad entre evaluadores
es una medida de la consistencia de un método que se basa en el acuerdo entre dos o más evaluadores. Una
prueba que da resultados muy diferentes de los que dio cuando se aplicó a la misma persona en días pasados no
es confiable. La confiabilidad también se refiere a la medida en que dos o más métodos producen resultados
similares o consistentes. Además, la información debe ser válida. Validez: Grado hasta el cual una prueba o
procedimiento de selección mide los atributos de una persona. El proceso de selección debe ser capaz de
predecir el desempeño de una persona en el puesto.

3.3.2 Evaluación Inicial (Preselección)

Evaluación o filtro inicial, Lo primero que debe hacer es descartar a aquellas personas que no están calificadas
para el puesto, los métodos para evaluar o hacer el filtro inicial.

1. Cartas de Presentación y Currículos

Se han utilizado para evaluar la idoneidad de los solicitantes, en especial para puestos asalariados. Por lo
general, son revisados por primera vez con la mirada puesta en quién puede ser eliminado porque no tiene las
habilidades, capacidades, escolaridad o la experiencia que indica la descripción del puesto. Deben tener una
redacción adecuada.

La evaluación de currículos puede ser un proceso subjetivo. Con frecuencia tienen dificultades para aplicar un
conjunto de normas coherentes a múltiples candidatos o aplican normas que no son relevantes para el éxito en
el puesto. El hecho de que no exista un formato establecido para elaborarlos, y que varíen de persona a persona,
puede dificultar la selección. El sesgo también puede entrar en el proceso. El desarrollo de criterios explícitos de
evaluación y una forma estructurada de revisar los currículos pueden ayudar a reducir la subjetividad que afecta
el proceso. Una vez que son descartados una empresa puede utilizar una matriz de evaluación para hacer algunas
conjeturas sobre el proceso.

Los criterios de descripción de puestos se colocan en la columna izquierda de la matriz, y los candidatos se
clasifican sobre la base de una escala para determinar si las competencias que muestran coinciden con el puesto.
Al final se comparan los totales de los candidatos. Una desventaja de la detección y evaluación manual es que a
veces llega cientos para cubrir una sola posición. Es por ello por lo que ocupan software para filtrar los currículos.

2. Verificación por Internet o Teléfono

Con frecuencia los profesionales revisan internet y los sitios de las redes sociales antes de invitar o no a los
postulantes a una entrevista personal. Buscan información en internet para tratar de encontrar materiales
objetables, como comentarios racistas, fotografías o videos explícitos o actividades ilegales, pero descartan la
información que revela si son integrantes de una clase protegida. Las desventajas es que pueden violar la
privacidad de los solicitantes. A los candidatos esta intromisión no les gusta y puede dejarles una impresión
negativa de la empresa contratante. También es difícil verificar la autenticidad de la información que se publican
en línea, y es fácil confundir a personas con el mismo nombre. Además, las empresas deben tener cuidado de no
caer en lo que se conoce como “discriminación por estilos de vida”. A menudo también se realizan entrevistas
telefónicas para delimitar el campo y ahorrar tiempo a los gerentes que tienen que descartar candidatos no aptos
para ser contratados. El video también se utiliza para preseleccionar solicitantes.

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 ALONSO BRAVO A.

CURRÍCULOS EN VIDEO: Videoclips cortos que resaltan las calificaciones de los solicitantes más allá de lo que se
puede comunicar en sus currículos. Éstos los incluyen en sus perfiles. Permiten a los empleadores apreciar su
buena o mala presentación y decidir si debe ser llamado para una entrevista. Existe cierta preocupación, pues
pueden influir para que los empleadores seleccionen personas sobre la base de su apariencia, sexo o raza en
lugar de sus calificaciones.

3. Solicitudes de Empleo
Proporcionan medios relativamente rápidos y sistemáticos para obtener diversos tipos de información sobre el
solicitante. Una de las ventajas clave para aceptar solicitudes en línea es que pueden reclutar candidatos y cubrir
con mayor rapidez las vacantes.

Algunas org utilizan lo que se conoce como solicitud en blanco ponderada (WAB) que también a veces se llama
formulario de solicitud anotado: es una aplicación diseñada para distinguir entre empleados exitosos y no
exitosos. Es importante que llenen una solicitud porque es una manera de recabar información consistente sobre
ellos. Con frecuencia las personas exageran sus capacidades y omiten información poco favorecedora.

Una forma de resolver estos problemas es pedir al solicitante que transcriba material específico del currículo a
un formato de solicitud estándar. Luego se les pide que firmen una declaración de que los datos que contiene
la solicitud son verdaderos y que aceptan el derecho de la empresa a rescindirles el contrato de empleo si
cualquier parte de la información fuese falsa.

3.3.3 La Entrevista de Empleo

La entrevista de empleo siempre ha desempeñado un papel centran en el proceso de selección. Aunque han
planteado algunas dudas acerca de su validez, la entrevista se utiliza porque:

1. Es práctica, en especial cuando sólo hay un pequeño número de solicitantes.

2. Sirve para otros propósitos, como relaciones públicas.
3. Los entrevistadores tienen gran fe y confianza en sus juicios.

Sin embargo, puede estar plagada de problemas de subjetividad y prejuicios personales. Algunas características
y factores situacionales de los candidatos pueden influir en la percepción de los entrevistadores. Por ejemplo, la
raza y el sexo moldean las expectativas, sesgos y conductas del entrevistador, y ello puede influir en el resultado
de la entrevista.

Tipos de entrevistas
Cuando las entrevistas son muy estructuras, el entrevistador determina el curso que seguirá el proceso a medida
que se responde cada pregunta. En la entrevista menos estructurada el solicitante desempeña un papel más
importante en la determinación del curso que tomará la conversación. Los diferentes tipos de estilos se pueden
mezclar y combinar para obtener una imagen más completa de los candidatos.

A) ENTREVISTAS NO DIRIGIDAS:
El entrevistador hace preguntas abiertas y amplias y deja que el solicitante hable libremente, con un mínimo de
interrupciones. La información que se recaba puede variar de forma considerable ya que el solicitante determina
el rumbo de la entrevista. Se considera que esta técnica ofrece muy poca confiabilidad y validez.

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 ALONSO BRAVO A.

B) ESTREVISTA ESTRUCTURADA
Tiene un conjunto de preguntas estandarizadas (basadas en el análisis de puestos) y un conjunto de respuestas
establecido contra las que se pueden evaluar las del solicitante. Ofrece una base más consistente para evaluar.
Las entrevistas estructuradas tienen el doble de probabilidades de predecir el desempeño en el puesto que las
no dirigidas. Es menos probable que sean atacadas en tribunales.

C) ESTREVISTAS SITUACIONAL:
Se le presenta al solicitante un incidente hipotético y se le pregunta cómo respondería ante él. Luego, la
respuesta es evaluada en relación con estándares de referencia preestablecidos. Es común utilizarlas para
seleccionar a nuevos graduados universitarios, debido a que carecen de experiencia laboral que puedan
describir.

D) ENTREVISTAS DE DESCRIPCIÓN DEL COMPORTAMIENTO:

Un BDI se enfoca en incidentes laborales reales en el pasado del entrevistado.
Supone que el desempeño anterior predice bien el desempeño futuro. También puede ser un poco menos
susceptible a un engaño del solicitante.
Es más efectiva que la situacional para contratar posiciones directivas, como directores y gerentes generales.

E) ENTREVISTAS SECUENCIALES Y DE PANEL

ENTREVISTA SECUENCIAL: Es aquella en la que un candidato es entrevistado por varias personas, una después
de la otra. Son muy comunes, permiten a los diferentes entrevistadores que tienen un interés personal en el
éxito del candidato conocer y evaluar a la persona uno a uno. Los entrevistadores se reúnen más tarde y
comparan sus evaluaciones de los candidatos.

ENTREVISTAS DE PANEL: El candidato se reúne con un grupo de entrevistadores que formular preguntas por
turno. Después los entrevistadores reúnen sus observaciones y calificaciones para el candidato. Este tipo de
entrevistas son más confiables y se consideran justas debido a que utilizan información de diferentes
personas. Si los paneles están integrados por un grupo diverso de entrevistadores, se minimiza la
discriminación al contratar. La entrevista de panel reduce el tiempo de toma de decisiones si se las compara
con las demoras que implica a sostener por separado entrevistas con cada entrevistador.

Métodos para Administrar las Entrevistas La mayoría de las entrevistas se llevan a cabo en persona. Pueden
conducirse en otras formas con la finalidad de ampliar la reserva de talento y hacer que la entrevista sea más
fácil, rápida y menos costosa.

ENTREVISTAS TELEFÓNICAS Y EN VIDEO:

ENTREVISTAS EN VIDEO: por medio de cámaras web. Resulta atractivo por su comodidad y bajo costo, y
porque facilita la entrevista de personas que se encuentran en diferentes áreas geográficas, lo que amplía la
reserva de talento. Los candidatos que son entrevistados por medio de videos son evaluados como menos
agradables. Las entrevistas telefónicas pueden ser efectivas y ayudar a ampliar la reserva de talento de una
empresa.

ENTREVISTA POR COMPUTADORA: Se presentan las preguntas a los candidatos en una computadora. Puede
llevarse a cabo en las instalaciones de la empresa, en línea o vía telefónica. Los candidatos reciben por correo
electrónico la invitación a la entrevista, en la que se les facilita una contraseña para ingresar a los sitios y
responder las preguntas, que se graban y envían a la empresa contratante. Posteriormente, los gerentes
pueden ver las entrevistas cuando lo necesiten.

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 ALONSO BRAVO A.

Una desventaja es que no pueden plantear preguntas de seguimiento con base en las respuestas de los
candidatos. Es por ello por lo que las emplean solo como un complemento para las entrevistas presenciales y
no como un reemplazo.

Variables que Influyen en una Entrevista

Administración de la diversidad: ¿Podrían sus preguntas involucrarlo en un problema legal?

Hay cosas de lo que se puede o no preguntar en una entrevista. La EEOC no aprueba las preguntas directas o
indirectas relacionadas con raza, color, edad, religión, sexo, nacionalidad de origen, condición de cuidador y otros
factores.

Por ejemplo, un entrevistador puede preguntar sobre discapacidades físicas si el puesto implica trabajo manual,
pero no en otro caso. No es apropiado preguntarle a una mujer (u hombre) si está casada o si tiene hijos. Es
recomendable proporcionar a los entrevistadores instrucciones acerca de cómo evitar preguntar que pueden ser
discriminatorias durante sus entrevistas.

3.3.4 Evaluación después de la Entrevista de Selección

Cuando el entrevistador está convencido de que el solicitante está potencialmente capacitado, se investiga la
información sobre su empleo anterior, así como el resto de la información que haya proporcionado.

Verificación de Referencias:
Las organizaciones utilizan numerosas formas para verificar las referencias que presentan los empleados. Es
preferible hacerlo vía telefónica para ahorrar tiempo y dinero y lograr mayor franqueza. También se utilizan
faxes, correo postal y el correo. Primero llama, luego les envía por correo un cuestionario y les solicita que
clasifiquen numéricamente diversosatributos relacionados con el puesto que desempeñó el solicitante. Al final
hay un espacio para comentarios y recomendaciones. Por lo general, la información más confiable proviene de
los supervisores, que están en la mejor posición para informar sobre los hábitos y el desempeño laboral del
aspirante.

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 ALONSO BRAVO A.

La información respecto de los títulos, deberes y niveles salariales del puesto de la oficina de RRHH del empleador
anterior es también muy útil. Es importante que el candidato llene los formularios paraautorizar que se solicite
información a sus empleados anterioresy a otras fuentes. Numerosas empresas verifican sólo los datos sobre las
fechas y puestos ocupados por el exempleado.

Verificación de Antecedentes:
Requiere el consentimiento del solicitante. Los tribunales estatales han establecido que las empresas pueden
ser consideradas responsables de Contratación Negligente. El fracaso de una org para descubrir, vía las
diligencias previas de auditoría que un empleado contratado tenía propensión a hacer daño a los demás. Entre
las cuestiones sometidas a investigación se encuentra la verificación del número de Seguro Social, del empleo
anterior y de educación, y la verificación de certificados y licencias. Se pueden llevar a cabo otras investigaciones
si se relacionan con el puesto. También se incluye la revisión de los registros del vehículo (en el caso de los
puestos vinculados con la conducción), la revisión de crédito (para puestos que se maneja dinero) y la
comprobación de los registros militares y penales.

➢ REVISIÓN DE ANTECEDENTES PENALES

Si se consideran los antecedentes penales, los empleadores también deben tener en cuenta la naturaleza del
trabajo. El empleador debe considerar otros factores atenuantes, como su edad en el momento de la condena
hace cuánto tiempo ocurrió, si fue rehabilitado con éxito o si ha trabajado normalmente en otros puestos
similares después de su condena.

➢ REVISIÓN DE REFERENCIAS CREDITICIAS

Las revisiones de créditos se utilizan principalmente para filtrar candidatos que manejan dinero. Puede afectar a
los solicitantes calificados que han estado desempleados durante largos periodos o que han enfrentado quiebras
a la ejecución de la hipoteca de una vivienda.

3.3.5 Pruebas de Selección

Prueba Previa Al Empleo: Es una medida estándar y objetiva que se utiliza para medir las KSAO de una persona
en comparación con otras. Proceso por medio del cual se evalúa a las personas que participan en una serie de
situaciones que reflejan lo que podrían necesitar hacer en el puesto. Las pruebas se utilizaban para ayudar a
identificar candidatos potenciales a oficiales, así como para seleccionar y colocar a otros reclutas potenciales.

Uno de los inconvenientes es que se crea la posibilidad de fomentar dispuestas legales por parte de candidatos
que consideran que son discriminatorias. Otras consideraciones son los costos, el tiempo y la facilidad para
aplicar y calificar las pruebas. También hay alguna evidencia de que entre más pruebas se requieren, mayor es
la probabilidad de una demanda, y lo más importante para las empresas es demostrar la confiabilidad y validez
de sus procedimientos. Es responsabilidad del desarrollador de pruebas asegurarse de que éstas cumplen con
altos estándares de validez y confiabilidad.

Una empresa no sólo debe acepar la palabra del desarrollador de que sus pruebas son confiables y válidas. Una
fuente de información sobre las pruebas disponibles en el mercado es el Mental Measurements Yearbook
(MMY), que contiene información descriptiva, más revisiones críticas realizadas por expertos en los distintos
tipos de pruebas. Los gerentes deben realizar un análisis minucioso del puesto para determinar las pruebas de
habilidades a las que los candidatos deben someterse y eliminar aquellas no necesarias o duplicadas.

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 ALONSO BRAVO A.

Tipos de Pruebas

a) Pruebas de Conocimiento del Puesto

Han sido diseñadas para medir el nivel de comprensión o competencia que tiene una persona acerca del puesto
determinado.

b) Pruebas de Muestra del Trabajo

Exigen que el solicitante desempeñe tareas que en realidad son parte del trabajo que se requiere en el puesto.
Algunas veces se emplean simulaciones por computadora, en especial cuando existe alguna duda o riesgo en la
evaluación del candidato. Las muestras de trabajo se construyen a partir de un diseño desarrollado con cuidado
que los expertos aseguran que incluyen las principales funciones del puesto; en este caso las pruebas se
consideran efectivas, confiables, válidas y justas.

c) Pruebas e Centros de Evaluación

Es un proceso que se utiliza para evaluar a los candidatos que participan en una serie de situaciones que se
asemejan a lo que podrían enfrentar en el trabajo, mientras son grabados y observados. Por lo general, se utilizan
sólo para seleccionar gerentes y ejecutivos debido a sus altos costos.

d) Pruebas de Capacidad Cognitiva

Miden las capacidades mentales, como la inteligencia general, la fluidez verbal, la capacidad numérica y la
capacidad de razonamiento. Ejemplos: Prueba de Aptitud Académica (SAT), prueba de aptitud para el graduado
en admin. (GMAT) y la prueba de comprensión mecánica de Bennett. Muchos expertos consideran que la validez
de ellas refleja sólo su conexión con la inteligencia en general. Sin embargo, las mediciones de la inteligencia
gerencial (como el IQ) han demostrado ser buenas predictoras del desempeño en una amplia variedad de
puestos.

e) Pruebas de Datos Biográficos (Biodatos)

Recaban información biográfica sobre los candidatos que han mostrado correlación con el éxito en el trabajo.
Los candidatos son interrogados sobre los acontecimientos y conductas que reflejan sus actitudes, experiencias,
intereses, habilidades y capacidades. Por lo general, las preguntas se refieren a los acontecimientos que han
ocurrido en la vida de una persona y piden lo que ésta, por lo general, hizo en esas situaciones. La idea es que el
comportamiento pasado es el mejor predictor del comportamiento futuro. Es el patrón de respuestas a través
de varias situaciones diferentes lo que le da a los datos biográficos la facultad de predecir el comportamiento
futuro. Son sofisticadas y deben estar profesionalmente desarrolladas y validadas. Otro inconveniente es que
puede parecer que las preguntas no están claramente relacionadas con el puesto, por lo que los solicitantes
podrían cuestionar la validez de la prueba y considerar que invade su privacidad.

f) Inventarios de Personalidad e Intereses

Los rasgos de la personalidad se pueden resumir en 5 dimensiones:

1. Extroversión: Grado hasta el que alguien es comunicativo, sociable, activo, agresivo y exaltable.
2. Afabilidad: Grado hasta el que alguien es confiable, afable, generoso, tolerante, honesto, cooperativo y
flexible.
3. Meticulosidad: Grado hasta el cual alguien es confiable, organizado y persevera en sus tareas.
4. Neurosis: Grado hasta el cual alguien es seguro, tranquilo, independiente y autónomo.
5. Apertura A La Experiencia: Grado hasta el que alguien es intelectual, filosófico, intuitivo, creativo, artístico
y curioso.

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 ALONSO BRAVO A.

Aunque existe evidencia de que las pruebas de personalidad pueden ayudar a predecir el nivel de desempeño
que tendrá una persona en un puesto, históricamente, la conexión entre las dos pruebas mencionadas ha sido
muy baja. Existe la preocupación de que son pruebas en las que se puede “fingir” con facilidad y el candidato
puede responder lo que cree que la empresa contratante quiere escuchar.

Las pruebas de personalidad también pueden ser problemáticas si, involuntariamente, discriminan a las personas
que de otra manera se desempeñan con eficacia. Además, revelan algo acerca de la discapacidad mental de una
persona o una condición psicológica, incluso sin intención. Pueden ser más útiles para ayudar a la gente con su
selección profesional y planeación de carrera.

g) Pruebas de Polígrafo
El polígrafo, o detector de mentiras, es un aparato que mide los cambios en la respiración, la presión arterial y el
pulso de una persona a la que se está cuestionando.

h) Pruebas e Honestidad e Integridad

Se plantea una serie de preguntas a los candidatos. Aunque han demostrado que son válidas para predecir el
desempeño laboral, así como una amplia gama de conductas destructivas, como el robo, problemas de disciplina
y ausentismo, otros estudios han cuestionado su validez. Es posible que “funcionen” ya que disuaden a los
solicitantes deshonestos de unirse a una empresa.

i) Pruebas de Capacidad Física

En particular para puesto demandantes y los que pueden ser peligrosos, las capacidades físicas, como la fuerza
y la resistencia, tienden a ser buenos predictores no sólo del desempeño, sino de accidentes y lesiones. Y se
deben utilizar con precaución. Con frecuencia este enfoque puso a las mujeres y los solicitantes de empleo con
discapacidad en situación de desventaja, una situación que puede generar demandas legales.

j) Exámenes Médicos
Es uno de los últimos pasos del proceso de selección, porque la ley prohíbe que sea aplicado a un candidato antes
de que éste reciba una oferta condicional de empleo. Por lo general, se realiza para asegurar que la salud del
solicitante es adecuada para cumplir con los requisitos del puesto. La ley declara de manera explícita que todos
los exámenes deben tener relación directa con los requerimientos del puesto y deben aplicarse a todos los
candidatos. Además, prohíbe que las empresas descarten a un posible empleado porque éste tenga un alto riesgo
de lastimarse o una condición médica que pudiera agravarse en el puesto debido a las exigencias de éste.

k) Prueba de Detección de Drogas

Sólo se pueden aplicar estas pruebas después de que se les ha hecho una oferta de trabajo condicional al
candidato si las aprueba. Pruebas de orina, cabello y saliva son las más comunes. Un postulante puede rehusarse
a tomar la prueba, pero su negativa es equivalente a rechazar el trabajo. Estudios no han podido demostrar que
la prueba de detección de drogas haga más seguro el lugar de trabajo o que implique mejoras en el desempeño
de los trabajadores. El uso de alcohol y otras drogas legales como los analgésicos crea más problemas que las
drogas ilegales en el lugar de trabajo. Además, algunas drogas ilegales pueden ser prescritas como tratamiento
médico. Quien desea implementar estas pruebas debe buscar asesorías legales y respetar los estándares de
aplicación.

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 ALONSO BRAVO A.

Determinación de la Validez de las Pruebas

Los lineamientos unificados reconocen y aceptan diferentes enfoques para validar las pruebas y los
procedimientos de selección en general.

VALIDEZ DE CRITERIO
Grado hasta el cual una herramienta de selección predice elementos importantes del comportamiento laboral,
o se correlaciona con ellos de forma significativa. En los puestos de ventas es común utilizar indicadores
que reflejan el número de productos vendidos como base de comparación.
Existen 2 TIPOS:

1. Validez Concurrente: Grado hasta el cual los puntajes de las pruebas de los empleados se correlacionan
con su desempeño laboral. Implica obtener información de los criterios de los empleados actuales casi al
mismo tiempo en que se producen los puntajes de la prueba.

La desventaja de este enfoque es que aquellos que ya ocupan el puesto cuentan con mucha más
experiencia, por lo que sus calificaciones no son comparables con las de los candidatos a ocuparlos.

2. Validez Predictiva: Grado hasta el cual los puntajes de las pruebas coinciden con los datos de criterios
obtenidos de los solicitantes, de los empleados o de ambos después de que hayan estado en el puesto
durante algún periodo indefinido. Implica hacer pruebas a los solicitantes, y después de que hayan estado
en el puesto durante un periodo definido obtener información de criterio. Si los puntajes y la valoración
de los supervisores son similares, la prueba tiene validez predictiva y puede utilizarse para evaluar a los
siguientes candidatos. Este enfoque requiere de más tiempo para desarrollarse que el concurrente.
Cualquiera que sea el método que se utilice, la validación cruzada es esencial.

VALIDACIÓN CRUZADA
Es un proceso en el que se aplica una prueba o batería de pruebas a una muestra diferente (obtenida de la misma
población) para verificar los resultados obtenidos del estudio de validación original. Por lo general, los métodos
de correlación se utilizan para determinar la relación entre la información del predictor y la información de los
criterios.

Validez cero (A) y validez alta (B). Cada punto representa una persona. En la correlación A no existe relación
entre los puntajes de las pruebas y el éxito del puesto; en otras palabras, la validez es cero. En la B, quienes
tienen puntajes bajos en la prueba tienden a tener menos éxito en el puesto, mientras que quienes obtienen
calificaciones altas en la prueba tienden a desempeñarlo con mucho éxito, lo que indica una alta validez.

En la práctica se debe aplicar una fórmula estadística a los datos para obtener un coeficiente de correlación
determinado Coeficiente de Validez. Los coeficientes de correlación van desde 0, que denota una ausencia de
relación completa, hasta +1 y -1, que indican, respectivamente, una relación positiva perfecta y una negativa
perfecta.

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 ALONSO BRAVO A.

VALIDEZ DE CONTENIDO
Cuando no es factible utilizar un enfoque de criterio, con frecuencia porque existen muestras limitadas de
personas, se recurre al método de contenido. Validez de Contenido: Grado hasta el cual un instrumento de
selección, como una prueba, demuestra de forma adecuada el conocimiento y las habilidades necesarias para
desempeñar un puesto específico. Cuanto más se acerque el contenido del instrumento de selección a las
muestras de trabajo reales o las conductas, mayor es la validez de contenido. La validez de contenido es el tipo
más directo de validez y el menos complicado para evaluar. Por lo general, se utiliza para evaluar el conocimiento
del puesto y las pruebas de habilidades. No se expresan en términos de correlación. En este caso se calcula un
índice que indica la relación entre el contenido de los puntos de la prueba de la prueba y el desempeño en el
puesto.

VALIDEZ DE CONSTRUCTO
Grado hasta el cual una herramienta de selección mide un constructo o rasgo teórico. Los constructos típicos
son la inteligencia, la comprensión mecánica y la ansiedad. Ellos son categorías amplias y generales de las
funciones humanas que se basan en la medición de muchas conductas discretas. Para medir la validez de
constructo se requiere demostrar que el rasgo psicológico se relaciona con el desempeño satisfactorio del puesto
y que la prueba mide con exactitud el rasgo psicológico.

3.3.6 Análisis de la Decisión

Métodos para tomar una decisión:

Resumen de la Información de los Solicitantes

Es común utilizar formatos de resumen y checklists para asegurarse de que toda la información pertinente se ha
incluido en la evaluación de los solicitantes. El interés principal de un empleador radica en lo que el solicitante
puede hacer y hará. Se debe enfocar en estos dos factores.

• Factores de “PUEDE HACER” incluyen conocimientos y habilidades, así como la aptitud (el potencial)
para adquirir tanto nuevos conocimientos como habilidades.
• Factores de “HARÁ” incluyen motivación, intereses y otras características de la personalidad.

Ambos factores son esenciales para tener un desempeño exitoso en el puesto. Es mucho más fácil medir lo que
las personas pueden hacer que lo que harán. Los factores “puede hacer” saltan a la vista por las calificaciones de
las pruebas y por la información verificada. Lo que la persona “hará” sólo se puede inferir. Las respuestas a las
preguntas se pueden utilizar como base para inferir información.

Estrategia de Toma de Decisiones

Puede diferir. Aunque se deben considerar muchos factores en las decisiones de contratación, las siguiente son
algunas de las preguntas que los gerentes deben considerar:
• ¿Las personas deben ser contratadas con base en su mayor potencial o con las necesidades la org?
• ¿A qué grado o nivel salarial debería contratarse la persona?
• ¿Se debe considerar a las personas sobrecalificadas?

Además de estos tipos de factores, los gerentes también deben considerar qué enfoque utilizarán cuando deben
tomar decisiones de contratación. Existen 2 enfoques básicos para la selección:

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 ALONSO BRAVO A.

1. ENFOQUE CLÍNICO
Quienes toman la decisión de selección revisan todos los datos de los solicitantes. Luego, con base en su
comprensión del puesto y en las personas que han tenido éxito en él, toman una decisión. Con frecuencia se
ocultan los sesgos y estereotipos personales y se da la impresión de que son bases razonables para la aceptación
o el rechazo. Además, puede dar lugar a una fuerza de trabajo homogénea. Las personas a menudo tienen la
tentación de contratar a los solicitantes que se les parezcan.

2. ENFOQUE ESTADÍSTICO
Es más objetivo. Implica identificar los predictores más válidos y sopesarlos mediante métodos estadísticos como
el de la regresión múltiple. Los datos cuantificados se combinan luego según su valor ponderado. Se selecciona
a las personas con los mayores puntajes combinados. Por dicha razón, este es un Modelo Compensatorio:
Modelo de decisión de selección en el que un puntaje alto en un área puede compensar un puntaje bajo en otra.
Cuando este es el caso, se puede utilizar un Modelo de Límites Múltiples: Modelo de decisión de selección que
requiere que el solicitante logre un nivel mínimo de competencia en todas las dimensiones de la selección.

La decisión de selección se hace a partir de ese subconjunto de candidatos. Una variación del modelo de los
límites múltiples se conoce como Modelo de Obstáculos Múltiples: Estrategia secuencial en la que sólo los
puntajes más altos en una etapa inicial de pruebas avanzan a las etapas subsiguientes. El proceso puede pasar
por muchas etapas antes de que se tome una decisión final. Cada uno de los enfoques requiere que se tome una
decisión acerca de la ubicación de los límites, ese punto en la distribución de puntuaciones por encima del cual
se debe considerar apta a una persona y por debajo del cual se le debería rechazar.

La prueba sirve para maximizar la selección de éxitos probables y minimizar la selección de errores probables.
Un factor relacionado contribuye a seleccionar a las personas más calificadas: contar con un número adecuado
de solicitantes o candidatos de dónde hacer una selección. Por lo general, este factor se expresa en términos de
una Tasa De Selección, es la proporción del número de solicitantes que se seleccionarán respecto del número
total.

Si la tasa es baja, por lo común sólo los solicitantes más prometedores serán contratados. Cuando la tasa es alta,
no se puede ser muy selectivo, porque si se tiene que cubrir vacante, se tendrá que contratar incluso a
solicitantes con capacidad mediocre. Cuando sucede esto lo llaman “Sesgo de Desesperación” ya que deben a
elegir a alguien porque se está en apuro.

Decisión final

Toman la decisión de contratación y la notifican al departamento de RRHH. Luego, el personal de RRHH notifica
al candidato externo y le presenta la propuesta de empleo. Este departamento debe confirmar los detalles del
puesto, acuerdos de trabajo, horarios, salarios, etc., así como especificar una fecha límite para que el solicitante
decida si acepta o no el trabajo.

Es común contactar primero por teléfono, a los candidatos para informarles de la oferta. Luego se la comunican
por escrito. El proceso de notificar a los candidatos internos es un poco diferente. El gerente contacta
personalmente al candidato y le informa la decisión. Rechazar tanto a los candidatos internos como a los externos
es una tarea difícil, pero negar la posibilidad a un empleado de la empresa puede ser particularmente complejo.
La mayoría de los candidatos internos son empleados valiosos cuyas empresas prefieren no perder. Las org no
deben dejar de notificar a los candidatos que no son elegidos para el puesto. No comunicarles la decisión que se
tomó puede poner en peligro esa relación.

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 ALONSO BRAVO A.

5. DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS (Cap. 7)

5.1 Alcance de la Capacitación

CAPACITACIÓN: tiende a tener un enfoque más orientado hacia temas de desempeño a corto plazo.
DESARROLLO: se concentra en la ampliación de las habilidades de una persona para responsabilidades futuras.

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO: Se tiende a combinar los dos términos en una sola frase para reconocer la
combinación de actividades que emplean las organizaciones para incrementar los conocimientos y habilidades
de sus empleados.

Los tipos de instrucción informal que se da a los empleados varían desde las disposiciones simples acerca del
puesto hasta la capacitación en complejas habilidades dirigidas por simuladores que cuestan millones de dólares.
Otros tipos de capacitación incluyen la que se proporciona a los nuevos empleados, la capacitación en servicio al
cliente, habilidades de comunicación y la capacitación para el cumplimiento de la ley.

Enfoque estratégico de la capacitación

Los gerentes no deben perder de vista las metas y estrategias de la organización y tienen que orientar la
capacitación con base en ellas. No todas las iniciativas estratégicas de una empresa se pueden concretar
mediante la capacitación, y no todos los programas de capacitación serán un imperativo estratégico para su
empresa.

Debido a que las condiciones de negocios y la tecnologíacambian con rapidez, mantenerse al tanto de los tipos
decapacitación que necesitan los empleados de la empresapara ser competitiva puede ser un desafío. Una señal
de que se requiere capacitación es que los empleados fracasen de forma consistente en lograr sus objetivos de
productividad. De igual manera se puede considerar que la capacitación de la empresa es inadecuada cuando se
recibe una actividad excesiva de quejas por parte del cliente.

Directores de Aprendizaje
Personas con altos directivos de las organizaciones que deben asegurarse de que la capacitación de la empresa
sea oportuna y se enfoque en los temas estratégicos más importantes. Para asegurar que las inversiones en
capacitación tengan un máximo efecto posible, se debe aplicar un enfoque estratégico y sistemático, el cual
engloba cuatro fases:

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 ALONSO BRAVO A.

5.2 Modelo Estratégico de Capacitación

Fase 1: Evaluación de Necesidades

¿Cuál es la capacitación que necesita en realidad la empresa? ¿Cómo puede saber cuánta y que tipo de
capacitación necesitan empleados? Para responder estas preguntas, es necesario llevar a cabo una evaluación
de las necesidades de capacitación. Una evaluación de las necesidades consta de tres partes:

Análisis de la organización: Es un examen del entorno, de las estrategias y de los recursos de la empresa para
determinar en donde se debe enfocar la capacitación. El personal de recursos humanos recaba información sobre
el ausentismo, la rotación, cambio tecnológico, la globalización, etc.

Análisis de las tareas: Proceso que implica revisar la descripción y las especificaciones de los puestos para
identificar las actividades que se deben desempeñar y los conocimientos, habilidades, capacidades y otros
atributos (KSAO) necesarios para realizarlas.
Los tipos de habilidades y conocimientos del desempeño que necesitan los capacitando pueden determinarse
mediante la observación y el planteamiento de preguntas a los empleados. Han descubierto que los empleados
necesitan conjuntos más flexibles de competencias con la finalidad de adaptarse a los cambios.

La evaluación de competencias se centra en los conjuntos de habilidades y conocimientos que necesitan los
empleados para tener éxito, sobre todo el caso de puestos orientados a la toma de decisiones e intensivos en
conocimiento.

Análisis de las personas: Implica determinar cuáles empleados requieren capacitación y cuáles no. Sin embargo,
aunque la evaluación del desempeño puede revelar quien no cumple con las expectativas, por lo general no
revela la causa de ello. Si las deficiencias del desempeño se deben a problemas de habilidad, la capacitación
puede ser una buena solución.

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 ALONSO BRAVO A.

Fase 2: Diseño del Programa de Capacitación

Los expertos consideran que el diseño de la capacitación debe enfocarse en, por lo menos, los cuatros aspectos
relacionados:

Desarrollo de los objetivos instruccionales: Establecer de manera más formal los resultados deseados de la
capacitación mediante los objetivos instruccionales, que describen las habilidades o conocimientos que se
adquirirán y las actitudes que se modificarán. Los objetivos deben enfocarse en el desempeño.

Evaluación de la disposición y motivación de los capacitados: Dos condiciones previas para el aprendizaje
afectan el éxito de aquellos que recibirán capacitación: disposición y motivación. La disposición de los
capacitando indica si su experiencia y conocimientos los ha hecho receptivo a la información que recibirán. La
motivación de los capacitando, la organización debe ayudar a los empleados a entender la relación entre el
esfuerzo que dedican a la capacitación y la recompensa.

Incorporación de los principios de aprendizaje: La capacitación tiene que construir un puente entre los
empleados y la organización. Un paso importante en esta transición es considerar los principios psicológicos de
aprendizaje, es decir, las características de los programas de capacitación que permiten al empleado entender
el nuevo material, vincularlo con su vida personal y aplicarlo de nuevo al puesto. Los principios de aprendizaje
son los siguientes:

1. Establecimiento de metas: Cuando los capacitadores se toman el tiempo de explicar las metas y los
objetivos a los participantes es probable que se incremente el nivel de interés, comprensión y empeño en
la capacitación.

2. Importancia de la presentación: Los participantes aprenden mejor la nueva información si la asocian

con algo que les sea familiar.

3. Modelado: Incrementa la importancia de la capacitación conductual, es decir, las personas aprenden

imitando a otras. Puede tomar muchas formas. Las demostraciones de la vida real o en video, fotografías,
etc.

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 ALONSO BRAVO A.

4. Diferencias individuales en el aprendizaje: Las personas aprenden a diferentes ritmos y de diferentes

maneras, por ejemplo, visuales o verbales. La clave consiste en evitar la entrega de material en un solo
sentido. Las actividades prácticas y dividir grupos grandes en grupos más pequeños ayudan a los
capacitadores a adaptarse a los diferentes estilos de aprendizaje.

5. Practica activa y repetición: Los capacitados deben tener la oportunidad de practicar con frecuencia
las tareas del puesto del modo en que se espera que las realicen al final.

6. Aprendizaje global vs parcial: Casi todos los trabajos y tareas pueden dividirse en partes que se prestan
a un mayor análisis.

7. Aprendizaje masivo vs distribuido: Otro factor que determina la eficacia de la capacitación es la

cantidad de tiempo que se dedica a practicar en una sesión, espaciar la capacitación da como resultado
un aprendizaje más rápido y una mayor retención. Meseta periodo que se muestran en la curva como una
línea casi horizontal, se pueden presentar por falta de motivación.

8. Retroalimentación y refuerzo: La retroalimentación ayuda a las personas a discernir lo que están

haciendo y lo que no están haciendo bien. El refuerzo se produce por medio de modificación de la
conducta, una técnica que se basa en el principio de que la conducta que se recompensa se mostrara con
más frecuencia en el futuro. El estímulo es más eficaz cuando se administra de inmediato después de que
un capacitando lleva a cabo con éxito una tarea determinada.

Características de los instructores: El éxito depende de las habilidades de enseñanza y de las características
personales de los responsables de dirigirla. Un capacitador efectivo es quien invierte un poco más de esfuerzo o
demuestra una mayor preparación, en la capacitación también influye el modo personal del capacitador como
entusiasmo, sinceridad, conocimiento, claridad y disposición.

Fase 3: Implementación del Programa de Capacitación

Cuando se elige entre varios métodos, lo principal es establecer cuáles son adecuados para las KSAO que se
deben aprender. El método debe coincidir con el objetivo de aprendizaje que se intenta lograr. El uso múltiple
de métodos se conoce como aprendizaje combinado.

• Capacitación en el puesto (OJT):

Método por el cual los empleados adquieren experiencia práctica con instrucciones de su supervisor o de otro
capacitador. La ventaja es que proporciona experiencia práctica en condiciones de trabajo habitual y la
oportunidad de que el capacitador establezca buenas relaciones. La OJT suele ser uno de los peores métodos
debido a su naturaleza informal.

Capacitación de aprendizaje práctico es un sistema de capacitación en el que un trabajador que ingresa en un

puesto calificado recibe instrucción y adquiere experiencia en los aspectos teóricos y prácticos del puesto, tanto
dentro como fuera de él.

• Asignaciones especiales:
La asignación de aprendices que pueden o no estar en formación gerencial, en varios puestos en diferentes áreas
de la empresa y con frecuencia en diferentes regiones o países. La rotación de puestos y las transferencias
laterales también brindan mucha experiencia práctica.

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 ALONSO BRAVO A.

• Capacitación cooperativa, pasantías y capacitación gubernamental:

Capacitación cooperativa: combina la experiencia práctica en el puesto con las clases formales. Pasantías los
programas que ofrecen a los estudiantes la oportunidad de obtener experiencia real, mientras descubren como
se desenvolverán en las organizaciones, las cuales se benefician, pues tienen a su disposición estudiantes-
empleados con nuevas ideas, energía e impaciencia por concluir sus asignaciones.

• Simulaciones:
El método de simulación hace hincapié en el realismo del equipo y en su operación con un costo mínimo y la
máxima seguridad. Las simulaciones también se pueden utilizar para ayudar a los empleados y gerentes a tomar
decisiones tácticas.

• E- Learning:
Aprendizaje que se lleva a cabo por medio electrónico, abarca una amplia variedad de aplicaciones, como
capacitación en red y por computadora. Incluye la entrega de contenido por medio de internet, intranet y
extranet, dispositivos móviles, DVD, entre otros.

Sistema de administración del aprendizaje: que combina el e-learning de la empresa con instrumentos de
evaluación de empleados y otras funciones de capacitación en una herramienta electrónica que los
desarrolladores de software diseñan a la medida de sus clientes. El E-learning por lo general es más eficiente y
rentable.

Capacitación justo a tiempo: Capacitación que se imparte a los capacitados cuando y donde la necesitan para
hacer su trabajo, por lo general mediante computadora o internet. Las comunidades de practica son un tipo de
capacitación básica que permite a las personas compartir conocimientos y colaborar entre sí mediante
herramientas de las redes sociales. Los cursos abiertos masivos en línea (MOOC) es un curso en línea que
cualquier persona puede tomar. La falta de contacto ser un problema.

• Modelado de comportamiento:
Es una técnica que combina varios métodos de capacitación. El modelado de comportamiento consta de cuatro
componentes básicos:

1. Puntos de aprendizaje: describir los pasos recomendados para que los gerentes brinden retroalimentación
a los empleados.
2. Modelado: el modelo muestra de manera específica cómo tratar la situación y hace una demostración de
los puntos de aprendizaje.
3. Practica: los aprendices practican las conductas demostradas por los modelos.
4. Retroalimentación y refuerzo: El capacitador y otros capacitados proporcionan refuerzo social, por
ejemplo, elogios, aprobación, etc.

• Juego de roles:
Consiste en representar el papel de otros, a menudo el de un supervisor y un subordinado, que están implicados
en un problema particular. Planeado y ejecutado de manera correcta, el juego de roles puede aportar realismo
y perspectiva a los dilemas y experiencias que no hubieran podido compartirse de otra manera.

• Coaching:
Consiste en un flujo continuo de instrucciones, comentarios y sugerencias del gerente al subordinado. Es un flujo
de aliento y apoyo dirigido a ayudar para que las personas no solo desempeñen su puesto de forma correcta y
salgan adelante, sino también para que se conviertan en líderes, es importante que el coaching se brinde a todos
los empleados.

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 ALONSO BRAVO A.

• Estudio de casos:
Los participantes aprenden a analizar (separar) y sintetizar (unir) los hechos para tomar conciencia de las muchas
variables den las cuales se basan las decisiones gerenciales.

• Seminarios y conferencias:
Son útiles para reunir grupos de personas que necesitan capacitación y desarrollo. Se pueden utilizar para
comunicar ideas, políticas, o procedimientos, pero también para plantear temas de debate o analizar problemas
que no tengan respuesta o solución predeterminada.

• Aprendizaje combinado:
Es un método que combina presentaciones con otros métodos de instrucción por computadora o en línea y el
uso de materiales audiovisuales. Es efectivo porque las personas diferentes aprenden mejor de formas
diferentes.

• Instrucción en aula:
Algunas de las ventajas de instrucción en el aula se vinculan con la motivación y la asistencia.

Fase 4: Evaluación del Programa de Capacitación

Cuatro Criterios Básicos disponibles para evaluar la capacitación. Algunos de ellos son más fáciles de medir que
otros porque proporcionan diferente información sobre el éxito de los programas. La combinación de estos
criterios puede dar una imagen total del programa de capacitación para ayudar a los gerentes a decidir cuáles
son las áreas problemáticas que hay que cambiar en el programa.

Criterio 1: Reacciones
Es evaluar las reacciones de los participantes. Además de indicar si estos disfrutaron la capacitación, puede
ofrecer información importante sobre el contenido. Las reacciones positivas a una sesión de capacitación no
garantizan que haya tenido éxito. Las medidas de las reacciones deberán ir más allá de la evaluación del valor de
entretenimiento de la capacitación.

Criterio 2: Aprendizaje
Hacer una prueba de sus conocimientos y habilidades antes y después del programa de capacitación ayuda a
determinar su nivel de mejora. Los niveles de habilidad y conocimiento de los empleados que se sometieron a
un programa de capacitación pueden compararse con los niveles de los empleados que no lo hicieron.

Criterio 3: Comportamiento
La transferencia de la capacitación se refiere al nivel de precisión con que los empleados aplican lo que
aprendieron en sus puestos. Para maximizar la transferencia, los gerentes y los capacitadores pueden emplear
diferentes enfoques:

✓ Destacar elementos idénticos: Las condiciones durante la capacitación se debe asemejar lo más posible a
las del puesto.
✓ Si es necesario, enfocarse en principios generales: Los capacitadores suelen recalcar los principios
generales de la capacitación en lugar de modificar el comportamiento rutinario. Este enfoque ayuda a los
empleados a saber cómo aplicar los aspectos principales del aprendizaje en las condiciones variables del
puesto.
✓ Crear clima propicio para la transferencia: Las empresas deben alentar a sus gerentes para que acepten
activamente los cambios estratégicos que sus organizaciones tratan de implementar y recompensar a los
empleados que aplican los nuevos conocimientos y habilidades.
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 ALONSO BRAVO A.

✓ Brindar estrategias de transferencia a los empleados: Un método llamando prevención de reincidencia

enseña a las personas a anticipar y enfrentar los reveses inevitables que encontrara cuando vuelvan a su
puesto.

Criterio 4: Resultados o Rendimineto sobre la Inversión (ROI)

Casi todas las organizaciones miden su capacitación en términos de su retorno sobre la inversión (ROI), el cual
también se conoce como la utilidad que obtiene la empresa por la cantidad de dinero que invirtió en la
capacitación. Incluyen los costos directos como los indirectos. Los beneficios pueden incluir el incremento de las
utilidades, productividad y de la calidad, o bien, menores costos, clientes más satisfechos, mayor nivel de
satisfacción laboral y menor rotación de personal.

• Si el ROI es mayor a 1, los beneficios de la capacitación exceden los costos del programa
• Si el ROI es menor que 1, los costos de la capacitación exceden los beneficios.

Beneficios de la capacitación
ROI =
Inverisón en la capacitación

El ROI también se puede medir en términos del tiempo que transcurre hasta recoger los beneficios de la
capacitación. Benchmarking: Es la práctica de comparar datos y estadísticas de las operaciones de la empresa,
como capacitación, con los que muestran los líderes reconocidos en su industria.

5.3 Programas Adicionales de Capacitación y Desarrollo

Inducción e integración

La inducción es el proceso formal para familiarizar a los nuevos empleados con la organización, sus puestos y
unidades de trabajo. Se enfoca en el por qué. En muchos casos las organizaciones elaboran checklists para que
las utilicen los responsables de conducir la inducción. El checklists suele incluir algunos aspectos como:
Presentación con otros empleados - Un esquema de capacitación - Expectativas respecto de la asistencia,
conducta y apariencia - Condiciones laborales, horarios y fechas de pago - Explicación de las responsabilidades
del puesto - Reglamento de seguridad - Lista de cadena de mano - Explicación del propósito y metas estratégicas
de la organización.

Onboarding: Es el proceso de socialización sistemática al que se incorpora a los nuevos empleados para ayudarles
a integrarse a una organización, los introduce al seno de la organización para que se sientan como si fueran parte
de ella. Este se hace ya que numerosos empleados nuevos renuncian a sus puestos porque sufren un choque
cultural dentro de sus nuevas organizaciones.

Capacitación en habilidades básicas: Las habilidades básicas que requieren los empleados, además de la lectura,
redacción y computación, son oratorias, saber escuchar, solución de problemas, trabajo en equipo y liderazgo.

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 ALONSO BRAVO A.

Capacitación en habilidades blandas

Las habilidades básicas que requieren los empleados, además de la lectura, redacción y computación, son
oratoria, saber escuchar, solución de problemas, trabajo en equipo y liderazgo.

Capacitación de equipos y capacitación cruzada

La contribución de cada integrante del equipo no solo estará en función de los KSAO de las personas, sino
también de la interacción del resto del grupo. La capacitación cruzada es el proceso de capacitación mediante el
cual los empleados aprenden a realizar diferentes trabajos dentro de la organización, además del suyo. Esta
capacitación ofrece flexibilidad a las empresas, los trabajadores pueden ser cambiados de puestos en el
momento y al lugar en donde sean necesarios. La capacitación cruzada puede reducir la rotación del personal,
incrementar la productividad, reducir los costos laborales y establecer las bases para hacer carrera profesional
en lugar de estancarse en puestos sin salida.

Capacitación ética
Los trabajadores que son responsables de áreas que los exponen a cometer faltas éticas es probable que
requieran una capacitación especial. Algunas empresas cuentan con directores de ética, que son altos directivos,
responsables directos de fomentar el clima ético dentro de su empresa.

Capacitación en diversidad
Los programas de capacitación en diversidad fueron diseñados en respuesta al incremento de la globalización, la
conciencia de la diversidad demográfica de la fuerza laboral, los desafíos de la acción afirmativa, la dinámica del
estereotipo, los valores cambiantes de la fuerza laboral y los posibles beneficios competitivos de reunir
diferentes personas para un propósito común.
Existen tres tipos de capacitación en diversidad:

1. Construcción de conciencia, que ayuda a los empleados a apreciar los beneficios de la diversidad.
2. Capacitación para prevenir la discriminación y el acoso.
3. Construcción de habilidades, las cuales proporcionan los KSAO necesarios para trabajar con personas que
son de diferentes razas, género y edad.

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 ALONSO BRAVO A.

7. GESTIÓN DEL DESEMPEÑO (Cap. 8)

Factores que Influencian el Desempeño

¿Cómo mejorar el desempeño?

• Cuando las personas están altamente motivadas afectivamente.
• Generar un ambiente de trabajo productivo → Buen Clima Laboral.
• Que el ambiente permita desarrollar sus habilidades.

Pasos en la Evaluación del Desempeño

1. Definir el puesto:
Esto es a través del análisis/ descripción del cargo → perfil del puesto.

2. Evaluar el desempeño:
Esto a través de un sistema de evaluación

3. Proporcionar retroalimentación:
• Que los trabajadores sepan de su desempeño.
• Hacer un plan de mejora de desempeño
Puede ser individual o grupal
Son medidas para mejorar el ambiente
Habilidades individuales o colectivas

7.1 Sistemas de Administración del Desempeño

La administración del desempeño es el proceso mediante el cual se crea un ambiente o entorno de trabajo en el
que las personas pueden desempeñarse al máximo de sus capacidades con el fin de alcanzar las metas de la
organización. Es un sistema completo de trabajo que emana de los objetivos de la empresa.

La evaluación de desempeño, que también se conoce como asesoría del desempeño o revisión del desempeño,
es el resultado de un proceso anual o bianual en el que un gerente evalúa el desempeño de un empleado en
relación con los requerimientos de su puesto y utiliza la información para mostrarle donde se necesitan mejoras
y por qué.

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 ALONSO BRAVO A.

Retroalimentación Continua del Desempeño

Cualquier tipo de empleado puede beneficiarse de conversaciones continuas sobre su desempeño, para ir
actualizándolo y no actuar cuando se presenten problemas.

Propósitos de una Evaluación de Desempeño

Los buenos sistemas de administración del desempeño tienen la capacidad de influir en el comportamiento de
los empleados y mejorar el desempeño de una organización.

Propósito Administrativos
Varios estudios han demostrado que los empleados queganan con base en el desempeño están más satisfechos.
Los datos de la evaluación del desempeño también se pueden utilizar para la función de planeación de recursos
humanos, determinar el valor relativo de puestosinternos y como criterios para reclutar tipos específicos de
empleados y validar las pruebas de selección.

Propósitos de Desarrollo
El sistema de administración del desempeño brinda a los gerentes un marco de referencia concreto que pueden
utilizar para recabar información sobre el desempeño de un empleado, ofrecerle retroalimentación y analizar
sus objetivos y la forma de alinearlos con los de la organización. La meta es robustecer las fortalezas personales,
eliminar las debilidades potenciales e impulsar el desarrollo profesional, a la vez que se mejora el desempeño de
la organización.

Al adoptar un enfoque de desarrollo para el proceso de administración del desempeño, los gerentes ayudan a
los empleados a entender que la retroalimentación que reciben está diseñada para mejorar sus competencias
futuras y avanzar en sus carreras y que no se lleva a cabo simplemente para juzgarlo.

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Razones por las que Falla un Sistema de Administración de Desempeño

× Preparación inadecuada del gerente × Demasiada importancia del desempeño inusual.

× El empleado no tiene objetivos claros al inicio del
periodo de desempeño.
× El gerente puede no observar el desempeño o no
contar con toda la información.
× Los estándares de desempeño pueden no ser
claros.
× Inconsistencia en las evaluaciones entre
supervisores u otros evaluadores.
× Evaluar la personalidad en lugar del desempeño.
× El efecto halo, el efecto de contraste u otros
prejuicios de percepción.
× Lapsos inapropiados para la evaluación
(demasiado cortos o demasiado largos).
× Evaluaciones infladas porque los gerentes no
quieren manejar malas noticias
× Lenguaje subjetivo o vago en las evaluaciones
escritas.
× Las políticas de la organización o las relaciones
personales nublan los juicios.
× No hay análisis profundo de las causas de los
problemas de desempeño.
× El gerente no está capacitado para evaluar o
proporcionar retroalimentación.
× No hay seguimiento ni coaching después de la
evaluación.

Muchas personas rechazan el proceso de evaluación forma, ya que consideran que desalienta el trabajo en
equipo debido a que con frecuencia se enfocan en los logros individuales de los trabajadores frente a lo que
llevan a cabo los equipos o empresas. Otros empleados sostienen que las evaluaciones son útiles solo en los
extremos altamente eficaces o ineficaces. Que suelen centrarse en logros a corto plazo en lugar de mejoras a
largo plazo y el aprendizaje.

Debido a la importancia actual que tienen el trabajo en equipo para las organizaciones algunas empresas han
comenzado a utilizar el crowdsourcing, implica recibir de forma continua retroalimentación, elogios y
sugerencias de diferentes personas que trabajan con el empleado por medio de las aplicaciones de
reconocimiento. Cuando los empleados son reconocidos por otros trabajadores obtienen puntos que se pueden
canjear por dinero y otras recompensas.

7.2 Desarrollo de un Programa de Evaluación del Desempeño

Los gerentes de los departamentos operativos también deben participar de forma activa, en especial para ayudar
a establecer los objetivos del programa, garantizar que se alinean con las metas estratégicas de la empresa y
traducirlo en esfuerzo y conductas en el puesto. Además, si los empleados tienen la oportunidad de participar
en el desarrollo del programa de evaluación del desempeño, hay más probabilidades de que acepten y estén
satisfechos con él.

Estándares o Normas de Desempeño

Los estándares o normas de desempeño deben basarse en los requerimientos del puesto derivados del análisis
de este y que se reflejan en la descripción y especificación de la posición de que se trate. Los estándares realistas
y específicos, medibles y que se asientan por escrito comunican información precisa a los empleados, la
comparación del desempeño del empleado con sus resultados proporciona una retroalimentación más precisa.
Cuando se establecen estándares de desempeño se deben considerar cuatro aspectos básicos:

1. Relevancia estratégica:
Se refiere al grado en el que los estándares se relacionan con los objetivos estratégicos de la organización. Un
proceso de la evaluación de desempeño orientado a la estrategia también ofrece a los gerentes de recursos
humanos la documentación que justifique los diversos gastos de capacitación con la finalidad de cerrar cualquier
brecha entre las habilidades de los empleados actuales y los que se requerirán en el futuro para implementar la
estrategia de la organización.
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 ALONSO BRAVO A.

2. Deficiencia de criterios:
Grado al cual estos estándares captan todo el rango de responsabilidades de un empleado. Cuando los
estándares de desempeño se enfocan en un solo criterio y excluyen otras dimensiones importantes, pero menos
cuantificables se dice que el sistema de evaluación tiene una deficiencia de criterios.

3. Contaminación de Criterios:
Hay factores fuera del control del empleado que pueden influir en su desempeño. Por ejemplo, cuando se
compara el desempeño de los trabajadores de producción con el hecho de que algunos cuentan con máquinas
más recientes.

4. Confiabilidad:
Se refiere a la estabilidad o consistencia de un estándar o al grado en el cual las personas tienden a mantener un
cierto nivel de desempeño en el transcurso del tiempo. En las evaluaciones puede medirse correlacionando los
conjuntos de evaluaciones realizadas por un solo evaluador.

Para asegurarse de que los gerentes califiquen de forma consistente a los empleados, algunas empresas utilizan
un proceso llamado calibración, proceso en el cual el profesional de recursos humanos analiza el desempeño de
los empleados para asegurarse de que todos los gerentes apliquen normas similares a todos los empleados de la
empresa.

Justicia y aceptación: La justicia es una de las principales preocupaciones que tienen los empleados acerca de
los sistemas de administración del desempeño. La política y cultura organizacionales, la orientación de los
gerentes, historia y condiciones competitivas prevalecientes puede afectar la percepción de los gerentes sobre
el nivel de desempeño de los empleados y la calificación que les asignan. La aceptación se refiere a la dificultad
para administrar y utilizar el sistema de administración de desempeño.

¿Su evaluación cumple con la ley?

Las evaluaciones del desempeño están sujetas a los mismos criterios de validez que los procedimientos de
selección. Las evaluaciones del desempeño pueden ser una espada de dos filos. Por un lado, son necesarias para
ayudar a que los empleados se desempeñen mejor y documentar sus actividades como gerente, pero por otro,
si son deficientes o imprecisas o no se toma las decisiones con base a ellas pueden llevarlo a un problema legal.
Para no llegar a un problema debe seguir los siguientes.

Lineamientos Legales:
• Deben estar relacionadas con el puesto y con estándares de desempeño desarrollados mediante el análisis
de puestos.
• Se debe entregar a los empleados una copia de estándares claros.
• Los gerentes que lleven a cabo la evaluación deben observar el comportamiento que evalúan.
• No debe permitirse que los problemas de desempeño sigan sin control.
• Se tienen que capacitar a los supervisores para utilizar correctamente el formato de evaluación.
• El departamento de recursos humanos de la empresa debe revisar las evaluaciones para ver si los grupos
minoritarios son perjudicados.
• Se deben analizar de forma abierta con los empleados las evaluaciones.
• Se debe establecer un proceso de evaluación.

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 ALONSO BRAVO A.

¿Quién debería evaluar el desempeño de un empleado?

a) Evaluación por parte del supervisor o del gerente

La evaluación por parte del supervisor o del gerente ha sido el enfoque tradicional para evaluar el desempeño
del empleado. En la mayoría de los casos los supervisores se encuentran en la mejor posición para realizar esta
función. A menudo los gerentes se quejan de que no tienen el tiempo suficiente para observar por completo
como se desempeñan los empleados.

b) Autoevaluaciones
En muchas empresas se pide a los empleados que se evalúen ellos mismos con un formato de autoevaluación.
La autoevaluación es beneficiosa cuando los gerentes buscan incrementar la participación del empleado en el
proceso de revisión y hacer que reflexione sobre sus fortalezas y debilidades. Posteriormente, el empleado y su
gerente analizan el desempeño y llegan a un acuerdo sobre una evaluación final, se utilizan más con propósito
de desarrollo.

c) Evaluaciones de los subordinados

Sirven para brindar a los gerentes retroalimentación sobre como los consideran sus subordinados. Estos se
encuentran en buena posición para evaluarlos debido a que están en contacto frecuente con ellos. La evidencia
disponible sugiere que cuando los gerentes aceptan los consejos de sus subordinados, su propio desempeño
puede mejorar de forma significativa.

d) Evaluación de pares
Se les pide a las personas del mismo rango que trabajan juntas que se evalúen entre ellas, la información se
compila en un solo perfil que se entrega al supervisor para que este realice la evaluación final.

Una ventaja es que suministran información más precisa y valiosa que las que realizan los superiores. Las
evaluaciones de los pares no se deben utilizar para tomar decisiones administrativas relacionadas con salarios o
bonos, u otras decisiones importantes. Deben asegurarse de salvaguardar la confidencialidad en el manejo de
los formatos de revisión.

e) Evaluación de equipos
Es una extensión de la evaluación de pares. En un escenario de equipo es casi imposible separar las
contribuciones individuales. Consideran que las evaluaciones de equipos pueden ayudar a romper las barreras
entre los empleados y fomentar un esfuerzo conjunto por parte de ellos.

f) Evaluación de los clientes

Las evaluaciones de los clientes son otra forma de fuente de información de las evaluaciones del desempeño.
Las evaluaciones de los clientes externos se han empleado durante bastante tiempo para evaluar al personal de
restaurantes. Otras empresas realizan encuestas entre sus vendedores y proveedores como parte del proceso
de evaluación.

El objetivo es lograr evaluaciones más objetivas (existen clientes internos, que es cualquier persona dentro de la
organización y clientes externos, fuera de la organización). Los clientes internos pueden proporcionar
información muy útil acerca del valor agregado de un empleado.

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 ALONSO BRAVO A.

Evaluación de 360 grados (La suma de todo)

Combina varias fuentes de información para evaluar el desempeño, tiene el propósito de proporcionar a los
empleados una visión lo más precisa posible de su desempeño con base en información obtenida desde todos
los ángulos: supervisores, colegas, subordinados, clientes, otros. Esta evaluación otorga las siguientes garantías:

• Garantiza anonimato
• Responsabilizar a los encuestados
• Evitar manipulación del sistema
• Utilizar procedimientos estadísticos
• Identificar y cuantificar prejuicios

Capacitaciones de Evaluadores
Capacitar a los evaluadores puede mejorar de manera notable el proceso de evaluación. Lo que es importante
que los gerentes sepan hacer es observar de manera objetiva el desempeño de las personas y puedan brindar
retroalimentación objetiva de ese desempeño.

Establecimiento de un Plan de Evaluaciones

Los programas de capacitación son más efectivos cuando se aplican después de un proceso sistemático que
comienza con una explicación de los objetivos del sistema de evaluación del desempeño y la filosofía que lo
sustentan.

Eliminación del Error de Calificar

La eliminación de los errores subjetivos que comenten los gerentes cuando califican a un empleado es una parte
extremadamente importantes del proceso de evaluación del desempeño.

- Error de Halo se presenta cuando los evaluadores no cuentan con descripciones cuidadosamente
elaboradas de las conductas de los empleados.

- Error de bocina ocurre cuando un gerente se enfoca en un aspecto negativo de un empleado, lo

generaliza y le aplica una calificación global deficiente.

- Errores de distribución: Cuando se asignan el mismo puntaje a un grupo de empleados.

- Error de tendencia central: Error de evaluación del desempeño en el que se evalúa como promedio a
todos los empleados.

- Error de indulgencia o severidad: Error de evaluación del desempeño en el que el evaluador tiende a
otorgar calificaciones inusualmente altas o bajas a los empleados. Una forma de reducir los errores de
distribución es explicar a los evaluadores que cuando se observa un grupo grande de empleados, se
espera encontrar diferencias significativas entre ellos.

Otro enfoque es requerir calificaciones para conforman una distribución forzada: Sistema de clasificación de las
evaluaciones según el cual los evaluadores deben colocar un determinado porcentaje de empleados en diversas
categorías de desempeño.

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 ALONSO BRAVO A.

Una variación es la clasificación de los pares, un sistema donde los empleados de un grupo de trabajo se clasifican
entre ellos de mejor a peor. Estos dos pueden crear otros errores de calificación, en especial si la mayoría de los
empleados se desempeña por encima, en el punto medio o por debajo del estándar. De igual forma, en la
clasificación de los colegas si tres empleados tienen un desempeño en un nivel similar, deberán ser calificados
como 1, 2 y 3. Este orden genera una imagen incorrecta de sus desempeños a su vez que incide en la
remuneración y posibilidades de promoción, etc.

- Erros de acontecimientos temporales: Algunos errores son temporales, debido a que la revisión del
desempeño está sesgada favorable o desfavorablemente.

- Error de acontecimientos recientes: Error de evaluación del desempeño en que la evaluación del
desempeño en que la evaluación se basa sobre todo en el comportamiento más reciente del empleado
en lugar de hacerlo en el que mostro durante el periodo que debe ser evaluado.

- Error de contraste: Error de evaluación del desempeño que consiste en un sesgo ascendente del
desempeño de un empleado, debido a que se compara con el de otro recién evaluado.

- Error por similitud con el evaluador: Error de evaluación del desempeño en el que el evaluador infla la
evaluación de un empleado debido a una conexión personal.

Capacitación en retroalimentación
Un programa de capacitación para evaluadores debe proporcionar lineamientos que los gerentes pueden utilizar
de forma continua para retroalimentar a los empleados y durante las evaluaciones y sesiones de
retroalimentación formal. La capacitación en retroalimentación debe cubrir por lo menos tres áreas básicas:

1. Comunicación efectiva para obtener el apoyo del empleado.

2. Diagnosticar la raíz de los problemas de desempeño.
3. Establecer metas y objetivos que los empleados deben alcanzar junto con la retroalimentación.

7.3 Métodos de Evaluación de Desempeño

Los métodos de evaluación del desempeño se pueden clasificar en los que miden rasgos, conductas y resultados:

Métodos de Rasgos
Están diseñados para medir el grado hasta el cual un empleado posee ciertas características (como confiabilidad,
reacción, iniciativa y liderazgo) que son consideradas importantes para el puesto. Sin embargo, se deben diseñar
en base al análisis del puesto, de lo contrario podrían resultar sesgadas y subjetivas.

Escala grafica de calificación

Según este método, cada rasgo o característica que se evaluará se representa con una escala en la que el
evaluador indica el grado hasta el cual el empleado posee dicho rasgo o característica. Existen muchas variantes
de la escala gráfica de calificación. Las diferencias se encuentran en:

• Las características o dimensiones sobre las que se evalúa a las personas.

• El grado en el cual el evaluador define la dimensión del desempeño.
• El grado de claridad con el que se definen los puntos en la escala.

El sesgo de subjetividad se reducirá cuando las dimensiones y los puntos de la escala se definen de la manera
más precisa posible.

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 ALONSO BRAVO A.

Escalas estándar mixtas

Es una modificación del método básico de escalas de evaluación, consiste en que el evaluador recibe tres
descripciones específicas de cada rasgo, las cuales reflejan tres niveles de desempeño: superior, promedio e
inferior: Luego de escribir las tres descripciones de cada rasgo se ordenan al azar para formar la escala estándar
mixta. Los empleados deben indicar si su desempeño es mejor que, igual o peor que el estándar de
comportamiento.

Método de elección forzada

Es un método que requiere que el evaluador elija entre las declaraciones, que a menudo se dan en pares, que
padecen ser tanto favorable como desfavorable; las declaraciones se diseñan para distinguir entre desempeño
exitoso y no exitoso. El evaluador debe elegir una de las afirmaciones de cada par sin saber cuál es la que describe
el desempeño laboral exitoso, las limitaciones de este método son el costo y el establecimiento de su validez.

Método de ensayo
Es un método que dispone que el evaluador redacte la declaración que mejor describa las fortalezas y debilidades
del empleado y que haga recomendaciones para su desarrollo. Este método proporciona una oportunidad para
señalar las características únicas del empleado ya que proporciona información descriptiva adicional acerca del
desempeño que no se obtiene con una escala de evaluación estructurada, por esto mismo es que se suele
combinar con distintos métodos. Una limitación es que consume mucho tiempo, es subjetivo y las habilidades
y estilo de redacción del supervisor puede influir en la calidad de la evaluación.

Métodos Conductuales
Fueron desarrollados para describir de manera específicalas acciones que se deben o no exhibir en el puesto.

Método del incidente crítico: Un incidente critico ocurre cuando el comportamiento del empleado da como
resultado un éxito o falla inusual en algunas partes del puesto. Cuando se llena el formato de evaluación, el
gerente consulta el registro de incidentes críticos y utiliza esta información para corroborar la calificación de
excelencia, satisfactoria o no satisfactoria del empleado.

Método de checklists del comportamiento: Consiste en hacer que el evaluador verifique las declaraciones de
una lista que él piense que son características del desempeño o del comportamiento del empleado.

Escala de evaluación basada en comportamiento (BARS): Consta de una serie de 5 a 10 escalas verticales, una
para cada dimensión importante del desempeño identificada mediante el análisis de puesto. Estas dimensiones
se basan en conductas identificadas por medio de análisis de puesto de incidente crítico. Los incidentes críticos
se colocan en la escala y se les asignan valores en puntos de acuerdo con las opiniones de los expertos. Una
ventaja principal de este método es que el personal que no pertenece al departamento de recursos humanos
participa con el de éste en su desarrollo y tiene un alto grado de validez, la desventaja es la cantidad de tiempo
y esfuerzo.

Escala de observación del comportamiento (BOS): También se basa en incidentes críticos. Enfoque conductual
para evaluar el desempeño que mide la frecuencia del comportamiento observado. Al desempeñar la función
de observador facilita proporcionar más fácilmente retroalimentación constructiva al empleado. Lo prefieren
ante que al BARS porque: mantiene la objetividad, distingue a los empleados que se desempeñan bien de los
que no lo hacen, proporciona retroalimentación e identifica las necesidades de capacitación.

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 ALONSO BRAVO A.

Métodos de Resultado
Numerosas organizaciones evalúan los logros de los empleados, ya que sostienen que son más objetivas y
atribuyen más facultades a los empleados.

Medidas de productividad
A los vendedores se les evalúa con base en el volumen de sus ventas. A los trabajadores de producción se les
califica según el número de unidades que producen. Con frecuencia se evalúa a los ejecutivos con base en las
utilidades que obtiene la empresa. Cada una de estas maneras vincula de forma directa los logros de los
empleados con los resultados que benefician a las org. De esta manera, las evaluaciones de resultados pueden
alinear a los empleados y a las metas de la organización. La evaluación de resultados padece algunos problemas,
como la contaminación de criterios ya que no se tiene influencia con factores externos. En puestos orientados al
servicio no basta solo con ver las cifras de producción o venta. Factores como cooperación, adaptabilidad,
iniciativa y la preocupación por las relaciones humanas también son importantes.

Administración por Objetivos (MBO)

La MBO es una filosofía de la administración en la que los empleados establecen objetivos con la asesoría de sus
superiores y después los utilizan como bases para evaluar. Consiste en un ciclo que comienza y termina con el
establecimiento de metas y objetivos comunes de la organización.

El sistema actúa como un proceso de establecimiento de metas en el que se determinan los objetivos de la org.
(paso 1), los que corresponden a los departamentos (paso 2) y los de los gerentes y los empleados (paso 3), los
objetivos establecidos por el empleado se analizan con el supervisor y se revisan y modifican en conjunto hasta
que ambas partes quedan satisfechas (paso 4), durante las revisiones periódicas y conforme se dispone de más
datos objetivos, se evalúa el avance del empleado hacia la meta (paso 5). Al concluir un periodo el empleado
realiza autoevaluación de lo que ha logrado y si es posible corrobora con datos objetivo (paso 6) y el paso final
consiste en revisar la conexión entre el desempeño de la persona y el de la organización. Los siguientes
lineamientos son útiles para el éxito de un programa MBO:

• Los objetivos deben ser cuantificables, medibles y acompañarse de una descripción.

• Los resultados esperados deben estar bajo control del empleado.
• Las metas y objetivos deben ser consistentes.
• Se deben establecer plazos específicos

Balanced Scorecard (BSC)

Conocido como tablero o cuadro de mando integral. Tablero integral, que permite a los gerentes traducir
numerosas metas corporativas en metas de división, de departamento y de equipo de manera escalonada, lo
que asegura que la implementación de la estrategia de la empresa sea una tarea de todos. Se consideran 4
categorías:
1. Indicadores financieros.
2. Indicadores del cliente.
3. Indicadores de los procesos.
4. Indicadores del aprendizaje.

Algunas recomendaciones para garantizar el éxito del método:

• Traducir la estrategia en un tablero de mando con objetivos claros.
• Adjuntar indicadores a cada objetivo.
• Proporcionar retroalimentación con base en los indicadores.
• Facultar a los empleados para mejorar el desempeño.
• Reconsiderar la estrategia.

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 ALONSO BRAVO A.

7.4 Entrevistas de Evaluación

Después de evaluar con cuanta efectividad se desempeñan los empleados, se debe presentar la información en
una junta de evaluación. El formato para la junta o sesión estará determinado en gran medida por el propósito
de la entrevista, el tipo de sistema de admin. del desempeño que se haya utilizado y la org. Del formato de
evaluación. Dividir la junta en 2 sesiones sirve para utilizar la primera en revisión del desempeño y la segunda en
planes de crecimiento. Esto puede mejorar la comunicación entre las partes, reducir el estrés y la actitud
defensiva.

Entrevistar de Evaluación
Existen 3 tipos de enfoques en las entrevistas de evaluación del desempeño.

1. Hablar y vender: Capacidad para persuadir al empleado de que cambie su comportamiento de forma
determinada. Este cambio puede requerir el desarrollo de nuevas conductas por parte del empleado y el hábil
uso de incentivos de motivación por parte del supervisor.
2. Hablar y escuchar: Las habilidades que se requieren incluyen la capacidad para comunicar los puntos fuertes
y débiles de desempeño del empleado. Durante la segunda parte se exploran con detalle los sentimientos del
empleado.
3. Solución de problemas: Este formato es el más proactivo. Escuchar, aceptar y responder a los sentimientos
del empleado son sus elementos esenciales. Busca que el empleado acepte un acuerdo mutuo para superar
los obstáculos.

Realizando una Entrevista de Evaluación

Los lineamientos que se presentan a continuación pueden contribuir a que el empleado sea más receptivo a
analizar su desempeño.

Solicitar autoevaluación: La investigación muestra que los empleados quedan más satisfechos que
consideran que el sistema de evaluación es más justo cuando puedan opinar durante el proceso.

Invitar a los participantes: La mayoría de los expertos aconsejan a los supervisores que estimulen a sus
empleados para que hable con libertad y él escuche atentamente lo que tiene que decir.

Mostrar Aprecio: Debido a que los elogios son un poderoso motivador, y los empleados buscan
retroalimentación positiva, con frecuencia resulta beneficioso iniciar la sesión expresando aprecio por lo que
el empleado ha hecho bien. Comenzar con lo que la persona hace bien hace que este menos a la defensiva.

Apoyar y demostrar la importancia del empleado: Una de las mejores técnicas para involucrar al empleado
en el proceso de solución de problemas es que el gerente pregunte ¿Qué puedo hacer para ayudarlo?, esta
pregunta demuestra que les importa de forma personal y que desean ayudarlo.

Minimizar la crítica: Los gerentes tiene que enfocarse en algunos temas objetivos que sean los más
problemáticos o importantes del puesto. Algunas sugerencias para utilizar las críticas de forma constructiva
son:
• Considere si es en realidad necesaria.
• Considere la capacidad de la persona para manejarla.
• Sea especifico y no exagere.
• Enfóquese en la oportunidad de la crítica.
• Haga de la mejora su objetivo.

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 ALONSO BRAVO A.

Establezca metas: Como un objetivo principal de la junta de evaluación es elaborar planes para mejorar, es
importante enfocar la atención del empleado en el futuro en lugar de en el pasado. Haga seguimiento
cotidiano: Un mejor enfoque es tener charlas informales periódicas, para hacer el seguimiento de los temas
analizados. La retroalimentación continua a los empleados les ayuda a saber cuál es su posición cuando
reciben evaluaciones formales y permite que se alivie la ansiedad que experimentan durante las evaluaciones
formales.

Mejoramiento del Desempeño

Identificación de las fuentes de desempeño no efectivo:

El desempeño de una persona es una función de varios factores, pero tal vez pueda reducirse a tres temas
principales: capacidad, motivación y ambiente. La causa de que un empleado no cumpla con los estándares de
desempeño puede ser un problema de habilidades, de esfuerzo o condiciones externas.

Diagnóstico del desempeño: ¿Cómo pueden los gerentes identificar las causas principales y trabajar en una
solución que mejore el desempeño? Al comparar diferentes medidas de desempeño, los gerentes pueden
comenzar a obtener una idea de las causas subyacentes de los problemas de desempeño.

Administración del desempeño no efectivo: Una vez que se conocen las fuentes de los problemas de desempeño
se puede planear un curso de acción a seguir.

Enfocarse en modificar el comportamiento, no a la persona: El empleado no es malo, sino las acciones que
demuestra en el trabajo. La conducta deficiente de un empleado no solo se puede afectar al gerente, sino
también incidir sobre sus compañeros de trabajo.

8. COMPENSASCIONES

8.1 Administración de la compensación (Cap. 9)

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 ALONSO BRAVO A.

La compensación se compone de:

1. Compensación Directa: Incluye los sueldos y salarios, incentivos, bonos y comisiones de los empleados.
2. Compensación Indirecta: Engloba los beneficios que proporcionan los empleadores.
3. Compensación No Monetaria: Incluye los programas de reconocimiento a los empleados, trabajos
gratificantes, apoyo organizacional, buen ambiente laboral y horarios de trabajo
flexibles que contemplen las necesidades personales de los empleados.

La forma en que se asignan estos tres componentes envía un mensaje a los empleados acerca de lo que la
gerencia considera que es importante y los tipos de actividades que promueve. Para un empleado, la
compensación constituye un costo de operación considerable. La compensación debe manejarse de manera
estratégica para garantizar que los costos se mantengan bajos, mientras que la motivación del empleado y los
resultados alcancen niveles altos.

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 ALONSO BRAVO A.

Alineación de la Compensación

8.1.1 Estrategia de Compensación

Es la compensación de los empleados en formas que incrementen la motivación y el crecimiento, al tiempo que
alinean sus esfuerzos con los de la org., usada estratégicamente es una herramienta para asegurar la ventaja
competitiva. El desarrollo de una estrategia de compensación requiere que los objetivos de la org. se analicen
en primer lugar, una vez que se resuelve estas cuestiones se podrá decidir qué tipos de conductas y habilidades
serán recompensadas.

Cuando recompensa habilidades y conductas específicas, demuestra que está dispuesto a pagar por el
desempeño y no solo por presentarse a trabajar. Finalmente, debe determinar la base de compensación más
adecuada para los tipos de puestos de la empresa. La compensación estratégica va más allá de determinar lo que
el mercado considera pagar a los empleados, aunque las tasas de mercado son un elemento necesario para
plantear la compensación.

La compensación estratégica también debe vincular de manera determinante la compensación con la misión y
los objetivos generales de negocios de la empresa. Además, sirve para entretejer los pagos monetarios hechos a
los empleados con otras iniciativas de RH, como reclutamiento, selección, capacitación, retención y evaluación
del desempeño. Si las tasas de pago son altas (lo que crea una reserva grande de solicitantes), las org pueden
decidir incrementar sus estándares de selección y contratar a los empleados mejor calificados.

Esto, a su vez, puede reducir los costos de capacitación. Cuando los empleados se desempeñan a niveles
excepcionales, sus evaluaciones de desempeño pueden justificar un incremento de la tasa salarial. Por estas y
otras razones, una org debe desarrollar un programa formal para la administración de compensación de los
empleados. El primer paso de ese programa es desarrollar una estrategia de compensación vinculada con los
objetivos organizacionales.

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 ALONSO BRAVO A.

Vinculación de la compensación con los objetivos de la organización

En la actualidad, los bancos de Wall Street son mucho más cuidadosos para recompensar a los empleados, y lo
hacen solo cuando su desempeño está en consonancia con los objetivos organizacionales. El nuevo panorama
de compensaciones requiere que los gerentes tengan una visión estratégica sobre las decisiones que las afectan.
Ante todo, deben entender los objetivos estratégicos de la org en relación con la industria en la que opera. A
continuación, tienen que dejar de pagar una determinada posición o puesto y recompensar a los empleados
sobre la base de sus competencias individuales o sus contribuciones a los objetivos de la organización.

Los pagos que no estimulan el progreso del empleado o el de la org se deben eliminar del programa de
compensación. Las metas formales de compensación sirven como lineamientos para que los gerentes garanticen
que las políticas salariales y de beneficios logren los propósitos para los que se establecen.

Las metas más comunes de una política de compensación estratégica:

• Recompensar a los empleados por su desempeño anterior.
• Mantener la competitividad en el mercado laboral.
• Mantener la equidad de sueldos entre los empleados.
• Entrelazar el desempeño futuro de los empleados con las metas de la org.
• Controlar el presupuesto de compensación.
• Atraer nuevos empleados.
• Reducir la rotación innecesaria:

Para lograr estas metas se deben establecer políticas que orienten la toma de decisiones de la admin. Por lo
general, establecer de manera formar las políticas de compensación incluye lo siguiente:

✓ La tasa salarial dentro de la org, y si estará por encima, por debajo o dentro de la tasa predominante
en el mercado.
✓ La capacidad del programa de pagos para ganar la aceptación de los empleados, mientras los motiva
a desempeñar sus capacidades de la mejor manera posible.
✓ El nivel salarial en el cual se puede reclutar a los empleados y el diferencial entre los nuevos y los
más antiguos.
✓ Los intervalos en los cuales se garantizan los incrementos salariales y el grado al cual el mérito o la
antigüedad influirán en ellos.
✓ Los niveles necesarios de remuneración para facilitar el logro de una sólida posición financiera en
relación con los bienes o servicios que se ofrecen.

Estándar de Pago por Desempeño

Un estándar de pago por desempeño es un estándar por medio del cual los gerentes vinculan la compensación
con el esfuerzo y el desempeño de los empleados. Sirve para incrementar la productividad y reducir los costos
de personal en el entorno económico competitivo actual.

Sin este estándar la motivación para desempeñarse con mayor esfuerzo será escasa, lo que dará como resultado
costos más altos en sueldos para la org. Además, la mayoría de los empleados considera que debe haber una
relación directa entre su compensación y su desempeño relativo.

El término pago por desempeño se refiere a una amplia gama de opciones de compensación, que incluye el pago
basado en el mérito, bonos, comisiones de sueldo, bandas de puestos y sueldos, incentivos de grupo/equipo y
varios programas de gain-sharing. Cada uno de estos sistemas de compensación intenta diferenciar entre el pago
a los empleados con el desempeño promedio del de aquellos que muestran un desempeño excepcional.
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 ALONSO BRAVO A.

Desafortunadamente, diseñar un sistema sólido de remuneración por desempeño no siempre es fácil. Se debe
considerar cómo se medirá el desempeño de los empleados. Otras preocupaciones incluyen el dinero que se
asignará a los incrementos en la compensación, a qué empleados cubrirá, cuál será el método de pago y en qué
periodos se efectuarán los pagos. Un tema crucial para un sistema de pago por desempeño es la justica percibida
en la decisión del pago.

Motivación de los Empleados por Medio de la Compensación

El salario constituye una medida cuantitativa del valor relativo de un empleado. Para la mayoría de los empleados
el pago tiene un efecto directo no sólo en su nivel de vida, sino también en el estatus y reconocimiento que
pueden lograr dentro y fuera del trabajo. Como el sueldo representa una recompensa que se recibe a cambio de
las contribuciones de un empleado, es esencial, según la teoría de la equidad, que el pago sea justo en términos
de esas contribuciones. También es imprescindible que el pago de un empleado sea equitativo en términos de
lo que reciben otros empleados por sus contribuciones.

Equidad de Pago
Definida de manera sencilla, la equidad abarca el concepto de justicia. La Teoría de la equidad, también llamada
Justicia distributiva, es una teoría de la motivación que explica cómo responden las personas a las situaciones en
las cuales sienten que han recibido menos (o más) de lo que merecen. Lo más importante de esta teoría es que
las personas se comparan con otras dentro o fuera de su org y que estas comparaciones influyen en su
motivación. Además, establece que las personas relacionan lo que aportan (capacidades, habilidades,
experiencias) con sus resultados (sueldos, beneficios).

Después comparan el valor de esa relación con el valor de la relación aportación/resultado de otras personas
que ocupan una clase similar de puesto dentro o fuera de la organización.

• Si el valor de su relación iguala el valor de la de otra persona, perciben la situación como equitativa y no
surge tensión alguna.
• Si perciben que su relación no es equitativa respecto de otros, se origina una situación de tirantez que
los motiva a eliminar o reducir la desigualdad. La fuerza de su motivación es proporcional a la magnitud
de la desigualdad percibida.

Para los empleados, la EQUIDAD DE PAGO (que es la percepción de un empelado de que la remuneración que
recibe es igual al valor del trabajo que desempeña) se logra cuando la compensación que reciben es igual al valor
del trabajo que realizan. Existen 3 clases:

1.Equidad Externa: Las personas en puestos similares se comparan con lo que otros hacen en diferentes org.
2.Equidad Interna: La persona se compara con sus compañeros en diferentes puestos en la misma org.
3.Equidad Individual: La persona se compara con otros con el mismo puesto en su organización. Las percepciones
de los empleados acerca de la equidad o la inequidad de pago pueden tener fuertes efectos en su motivación
para el comportamiento y la productividad en el trabajo.

Teoría de las Expectativas y Pago

La Teoría de las expectativas de la motivación señala que el nivel de motivación depende del atractivo que posean
las recompensas que se pretenden y de la probabilidad de obtenerlas. La teoría se desarrolló a partir del trabajo
de psicólogos que consideran a las personas como seres pensantes, con razonamiento, creencias y expectativas
que se refieren a los acontecimientos de vida futuros.

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 ALONSO BRAVO A.

Por lo tanto, la teoría de las expectativas sostiene que los empleados efectuarían un mayor esfuerzo en el trabajo
si tuvieran razones para esperar que su empeño dará como resultado una recompensa valiosa. Para motivar este
esfuerzo, el valor de cualquier recompensa monetaria debe ser atractivo. Los empleados también deben creer
que el empleador valora el buen desempeño y que como resultado recibirán la recompensa esperada.

El modelo predice, primero, que un gran esfuerzo conducirá a un alto desempeño (expectativa). Segundo, el alto
desempeño debe dar como resultado recompensas que sean apreciadas (valoradas). Se dice que los elementos
del paquete de compensación tienen instrumentalidad cuando el alto desempeño de un empleado le permite
obtener valiosas recompensas monetarias. El pago por desempeño implica un sentimiento de satisfacción con la
remuneración que refuerza el alto nivel de esfuerzo.

Por consiguiente, la manera en que los empleados perciban la compensación puede ser un factor importante
para determinar el valor motivacional de la compensación. Además, la comunicación efectiva de la información
del pago, junto con un ambiente organizacional que genere confianza del empleado en la admin, puede
contribuir a que el personal tenga una percepción más precisa de su pago. Las percepciones que los empleados
desarrollan respecto de su pago son influidas por la exactitud de su conocimiento y comprensión de los objetivos
estratégicos del programa de compensación.

Confidencialidad en el Pago
Las percepciones equivocadas de los empleados respecto de la equidad de su pago y su relación con el
desempeño se pueden generar por la confidencialidad acerca del pago que otros reciben. La confidencialidad
puede generar desconfianza en el sistema de compensación, reducir la motivación de los empleados e inhibir la
efectividad de la org. Aun así, parece ser una práctica aceptada.

Los empleadores pueden tener prohibiciones explícitas o implícitas sobre el intercambio de información sobre
el pago, y algunos incluso establecer por escrito las políticas. Los gerentes pueden justificar la confidencialidad
con base en que la mayoría prefiere mantener en secreto su pago. Tal vez una de las razones es que los gerentes
no están muy dispuestos a admitir que les da mayor libertad para administrar la compensación, ya que no se
divulgan no hay necesidad de justificarlas o defenderlas.

Los empleados que se supone no saben cuánto reciben otros no tienen ninguna base objetiva para plantear
quejas sobre su pago. La confidencialidad también sirve para cubrir las injusticias que existen dentro de la
estructura interna de pagos. Además, la confidencialidad que rodea a las decisiones de compensación puede
llevar a que los empleados crean que no existe relación directa entre el pago y su desempeño. Los gerentes que
tratan de mantener la confidencialidad del pago pueden enfrentar problemas con las encuestas de sueldos que
se publican en internet, ya que los empleados comparan los sueldos.

➔ BASES PARA LA COMPENSACIÓN

TRABAJO POR HORA: Trabajo que se paga sobre una base por horas.
TRABAJO A DESTAJO: Trabajo que se paga con base en el número de unidades que se producen. El trabajo por
hora es mucho más frecuente que el trabajo a destajo como base para compensar a los empleados.

Los empleados a los que se les compensa por hora se clasifican como Empleados Por Hora o De Cuota. Aquellos
cuya compensación se calcula con base en periodos de pago semanales, quincenales o mensuales se clasifican
como Empleados Asalariados. A los por hora sólo se les paga por el tiempo que trabajan. A los asalariados se les
paga lo mismo por cada periodo, aunque trabajen más o menos horas que el número de horas habitual de un
periodo. Otra base de compensación en USA son los:

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 ALONSO BRAVO A.

- Empleados No Exentos: Empleados amparados por las cláusulas de tiempo extra de la Ley de
Normas Laborales Justas. Y se les debe pagar 1.5 veces su tasa salarial normal por el tiempo de
trabajo que exceda las 40 horas que conforman la semana laboral.
- Empleados Exentos: Empleados no amparados por las cláusulas de tiempo extra de la Ley de Normas
Laborales Justas.

8.1.2 Diseño de la Compensación: La Mezcla Salarial

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 ALONSO BRAVO A.

Factores Internos

Estrategia de Compensación
Los empleadores establecerán numerosos objetivos de compensación que influyen en el pago que reciben los
empleados. Como mínimo, los grandes y los pequeños empleados deben establecer políticas de pago que
reflejen:
1. La relación interna de los sueldos entre puestos y niveles de habilidad.
2. La competencia externa o la posición de pago de una empresa en relación con lo que pagan los
competidores.
3. Una política para recompensar el desempeño de los empleados.
4. Las decisiones administrativas respecto de los elementos del sistema de pago, como primas por tiempo
extra, periodos de pago e incentivos a corto o largo plazo.

Valor de un puesto
Las org que carecen de un programa formal de compensación basan el valor de los puestos en las opiniones
subjetivas de las personas que están familiarizadas con ellos. En esos casos las tasan salariales pueden ser muy
influidas por el mercado laboral o los empleadores sindicalizados. Las org con programas formales tienen más
probabilidades de confiar en un sistema de valuación de puestos para ayudar a determinar la tasa de pago. El
uso de valuación de puestos de extiende a los sectores público y privado.

En el entorno competitivo actual los profesionales de la compensación consideran que el valor de un puesto de
debe basar en algo más que en los precios del mercado o en un programa interno de valuación de puestos. En
lugar de eso, el valor de un puesto se debe basar en el valor total que se entrega a la org. Es decir, algunos
puestos pueden ser más importantes que otros para el ético de la empresa sin que importe cómo se valúan de
manera interna.

Calcular el valor del puesto no sólo permita a las org tasar de manera correcta los puestos “importantes” sino
que también proporciona una perspectiva de cómo esos puestos de relacionan con el éxito global de la org.
Además, valuar correctamente el puesto sirve para atraer y retener el talento adecuado para impulsar el
desempeño de la organización.

Valor relativo de los empleados

En los puestos por hora y asalariados, el desempeño de los empleados se puede reconocer y recompensar por
medio de la promoción y de varios sistemas de incentivos. El desempeño superior también se puede
recompensar por medio de incrementos por méritos dentro de un rango de tasas de pago establecidas para una
clase de puestos. Se deben determinar mediante un sistema efectivo de evaluación del desempeño que
diferencie a los empleados que merecen los incrementos de los que no lo recibirán.

Además, este sistema debe proporcionar una relación visible y creíble entre el desempeño y cualquier
incremento que se otorgue. Como resultado, se tiende a recompensar a los empleados más por el simple hecho
de estar presentes que por ser productivos en el puesto. La mayoría de los incrementos puede carecer de valor
motivacional.

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 ALONSO BRAVO A.

Capacidad de pago de la empresa

Los niveles de pago están limitados por las utilidades y otros recursos financieros de que dispongan los
empleadores. La capacidad de pago de una organización se determina parcialmente por la productividad de sus
empleados. Esta productividad es el resultado no sólo de su desempeño, sino también de la cantidad de capital
que la organización haya invertido en equipo para ahorrar mano de obra. Por lo general, los incrementos de
inversión de capital reducen el número de empleados que se requieren para realizar el trabajo e incrementan la
capacidad del empleador para proporcionar mayor remuneración a quienes emplea. Las condiciones económicas
y la competencia que enfrentan los empleadores también pueden afectar de forma significativa las tasas que
pueden pagar.

Factores Externos

Condiciones del mercado laboral

El mercado laboral refleja las fuerzas de la oferta y la demanda de mano de obra calificada dentro de una zona.
Estas fuerzas influyen en las tasas salariales que se requieren para reclutar o retener a los empleados
competentes.

Tasas salariales por área

Una estructura formal de pago debe proporcionar tasas que sean congruentes con las que pagan otros
empleadores por trabajos comparables en la zona. Los datos referentes a las tasas salariales por área se pueden
obtener de encuestas locales sobre ellas. Las encuestas de salarios tienen la importante función de proporcionar
equidad salarial externa entre la organización que encuesta y otras organizaciones que compiten por la mano de
obra del mercado laboral circundante.

Cuando las tasas se sitúan por encima de los niveles existentes en el área, los costos de personal de un empleador
pueden adquirir carácter de excesivos. Por el contrario. Si están muy por debajo de los niveles del área, puede
resultar difícil reclutar y retener al personal competente. Los datos de las encuestas salariales también deben
tener en cuenta los salarios indirectos que se pagan en forma de beneficios.

Costo de vida
Debido a la inflación, las tasas de compensación se tienen que ajustar periódicamente al alza para ayudar a los
empleados a mantener su poder adquisitivo. Los empleadores realizan estos cambios con la ayuda del ÍNDICE DE
PRECIOS AL CONSUMIDOR (IPC): Medida del cambio promedio de los precios de los bienes y servicios de una
"canasta básica" fija en el transcurso del tiempo. Los cambios en el IPC pueden tener efectos importantes sobre
la moral de la organización y su productividad. Conceder incrementos salariales sólo con base en los indicadores
del "costo de vida” puede no inspirar un alto desempeño del personal e incluso provocar que los empleados
valiosos abandonen la organización.
Además, si se suspenden los incrementos por costo de vida, los gerentes pueden esperar empleados
descontentos. Los empleados que trabajan bajo un contrato sindical pueden recibir incrementos salariales
gracias a las CLÁUSULAS DE ESCALA MÓVIL que se incluyen en sus contratos de trabajo. Estas cláusulas prevén
ajustes por costo de vida en los sueldos con base en los cambios en el IPC.

Negociación colectiva
Una de las principales funciones de un sindicato, es negociar de manera colectiva las condiciones del empleo, de
las cuales la más importante es la compensación. La meta del sindicato en cada nuevo acuerdo es alcanzar
incrementos de los SALARIOS REALES (incrementos salariales mayores al incremento en el lPC, es decir, el poder
adquisitivo real de los salarios), de tal modo que mejore el poder adquisitivo y el nivel de vida de sus miembros.

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 ALONSO BRAVO A.

Los acuerdos que negocian los sindicatos tienden a establecer los patrones de las tasas del mercado laboral.
Como resultado, los sueldos son por lo general más altos en las áreas en que el trabajo organizado es fuerte.
Para reclutar y retener al personal competente y evitar la sindicalización, las empresas no sindicalizadas deben
igualar o exceder estas tasas.

Sistemas de Valuación de Puestos

Un componente importante de la mezcla de pago es el valor del puesto. Las organizaciones determinan de
manera formal el valor de los puestos mediante el PROCESO DE VALUACIÓN DE PUESTOS, es decir, el proceso
sistemático que permite determinar el valor relativo de los puestos, a fin de establecer a qué puestos se les debe
pagar más que a otros dentro de una organización.

La valuación de puestos ayuda a establecer la equidad interna entre varios puestos. El valor relativo de un puesto
se puede determinar comparándolo con otros dentro de la organización o con una escala construida para este
propósito. Además, cada método de comparación se puede hacer con base en los puestos como un todo o con
base en los elementos que conforman los puestos. 3 MÉTODOS TRADICIONALES:

1. Clasificar el valor de los puestos de mayor a menor.

2. Clasificar aquellos puestos que puedan ser punto de referencia interna y externamente.
3. Otorgar puntos a cada puesto sobre la base de su nivel de vinculación con los objetivos organizacionales.

Este sistema de valuación de puestos puede ser efectivo no sólo para diseñar los planes de compensación, sino
para determinar si un puesto se puede contratar para una empresa local o foránea, decisión importante que
debe tomar siempre en cuenta el valor del puesto. Es importante recordar que todos los métodos de valuación
de puestos requieren grados variables de criterio gerencial.

El sistema de valuación de puestos más antiguo y sencillo es el SISTEMA DE CALIFICACIÓN DE PUESTOS, en el

cual los puestos se ordenan con base en su valor relativo. Los calificadores acomodan en orden de importancia
cierto número de tarjetas que contengan los deberes y las responsabilidades de cada puesto. La principal
desventaja es que no proporciona una medida muy exacta del valor de cada uno de ellos. Otra debilidad es que
el orden final de los puestos indica su importancia relativa, no las diferencias entre los grados de importancia
que puedan existir entre ellos. Una limitación final de este método es que puede utilizarse sólo con una pequeña
cantidad de puestos, tal vez no más de 15.

Sistema de Clasificación de Puestos

En el sistema de clasificación de puestos, éstos se clasifican y se agrupan con base en una serie de grados
determinada de manera previa. Los grados sucesivos requieren mayores cantidades de responsabilidad laboral,
habilidad, conocimiento, capacidad u otros factores seleccionados para comparar puestos.

Las descripciones de cada una de las clases de puestos constituyen la escala con la cual se comparan las
especificaciones para los diversos puestos. Luego, los gerentes los valúan comparando las descripciones del
puesto con los diversos grados salariales que permiten "encajar" el puesto en el grado apropiado. Aunque este
sistema tiene la ventaja de la simplicidad, es menos preciso que el sistema de puntos porque el puesto se valúa
como un todo.

Sistema de Puntos
El sistema de puntos es un procedimiento cuantitativo de valuación de puestos que determina el valor relativo
de un puesto por medio del cálculo de los puntos totales que se le asignan. Aunque implementar los sistemas de
puntos es más complejo, una vez implantados son hasta cierto punto fáciles de entender utilizar.

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 ALONSO BRAVO A.

La ventaja principal de este sistema es que proporciona una base más perfeccionada para hacer juicios que los
sistemas de alineación o de clasificación y, por consiguiente, puede producir resultados más válidos y difíciles de
manipular. El sistema de puntos permite que los puestos se valúen cuantitativamente con base en los factores o
los elementos (por lo general llamados FACTORES COMPENSABLES) que conforman el puesto. Las habilidades,
esfuerzos, responsabilidades y las condiciones laborales. Factores más contemporáneos pueden incluir la
responsabilidad fiscal, el liderazgo, el trabajo en equipo y la responsabilidad del proyecto.

Una vez que se han seleccionado los factores compensables, se les asigna peso con base en su importancia
relativa para la organización. Después, cada factor se dividirá en un número de grados, los cuales representarán
diversos niveles de dificultad asociados con cada factor.

EL MANUAL DE PUNTOS
El sistema de puntos requiere utilizar un manual de puntos es un manual que contiene una descripción de los
factores compensables y los grados a los que estos factores pueden existir dentro de los puestos.
También indica (por lo general, por medio de una tabla) el número de puntos asignados a cada factor y a cada
uno de los grados en los que estos factores se dividen.
El valor en puntos que se asigna a un puesto representa la suma de los valores numéricos del grado de cada
factor compensable que posee el puesto.

USO DEL MANUAL DE PUNTOS

La valuación se logra comparando las especificaciones y descripciones del puesto, factor por factor, en
relación con las diversas descripciones del factor-grado que contiene el manual. Luego se asigna a cada factor
del puesto que se valúa el número de puntos que se especifica en el manual. Cuando se han determinado los
puntos que corresponden a cada factor a partir del manual, se puede calcular el valor total en puntos para el
puesto como un todo. Por último, se determina el valor relativo del puesto a partir del total de puntos que se
le han asignado.

Valuación del Trabajo

Es un sistema de valuación de puestos relativamente nuevo diseñado para satisfacer las demandas de un entorno
de negocios dinámico. La piedra angular de la valuación del trabajo es que el trabajo se debe valuar en relación
con las metas de negocios de la organización en lugar de hacerlo por un sistema de valuación de puestos por
puntos y factores aplicado internamente.

Permite asignar de manera eficaz un precio a cada uno de los puestos, tener una idea sobre cómo se relacionan
los puestos con las metas y los objetivos globales de la organización, y cómo los roles al éxito de esta. Además,
sirve para dirigir el dinero de la compensación hacia el tipo de trabajo que se considera crucial para alcanzar las
metas de la organización. Con base en las valuaciones del trabajo, éste se mide con estándares que provienen
directamente de los objetivos de negocios.

Las posiciones gerenciales son más difíciles de valuar. En su lugar utilizan un programa estandarizado (comprado)
o personalizan un método de puntos para adaptarlo a sus puestos particulares. Los planes de puntos para los
empleados ejecutivos y gerenciales funcionan de manera semejante a los de otros grupos de personal. Uno de
los programas estandarizados más conocidos es el MÉTODO DE PERFILES HAY. Los tres amplios factores que
fundamentan la valuación del "perfil" son el conocimiento (o saber cómo), la actividad mental (o solución de
problemas) y la responsabilidad.

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 ALONSO BRAVO A.

El método de perfiles HAY utiliza sólo tres factores porque asume que ellos representan los aspectos más
importantes de todas las posiciones ejecutivas y gerenciales. El perfil de cada posición se desarrolla
determinando el valor porcentual que será asignado a cada uno de los tres factores. Luego, los puestos se
clasifican con base en cada factor, y se asignan los valores de los puntos que conforman el perfil a cada puesto
según el nivel de valor porcentual en el cual éste se clasifica.

8.1.3 Implementación de la Compensación: Herramientas de Pago

El valor de cada puesto en términos de alineación, grados, puntos o valor monetario se debe transformar en una
tasa salarial por hora, día, semana o mes. Para implementar correctamente la compensación se deben incorporar
herramientas específicas.

Encuestas de sueldos y salarios

Es una encuesta sobre salarios que pagan las empresas en el mercado laboral (local, regional o nacional) de una
organización, lo que depende del puesto. Permite que una organización mantenga la equidad externa, es decir,
que pueda pagar a sus empleados salarios equivalentes a los que perciben empleados similares en otras
empresas. Cuando la valuación de puestos y los datos de la encuesta de salarios se utilizan de forma conjunta,
vinculan la probabilidad de equidad interna y externa.

RECOLECCIÓN DE LOS DATOS DE LA ENCUESTA

Aunque numerosas organizaciones llevan a cabo sus propias encuestas de sueldos y salarios, existe una
variedad de encuestas "preelaboradas" que pueden satisfacer los requerimientos de la mayoría de las
empresas privadas, públicas y sin fines de lucro. Aunque todas estas encuestas que proporcionan terceros
ofrecen ciertas prestaciones a sus usuarios, también padecen varias restricciones. DOS PROBLEMAS que
sufren todas las encuestas publicadas son que:

1. No siempre son compatibles con los puestos del usuario y

2. El usuario no puede especificar qué datos concretos necesita.

Para superar estos problemas, las organizaciones pueden acumular sus propios datos de compensación.

SISTEMAS DE INFORMACIÓN DE RECURSOS HUMANOS Y ENCUESTAS DE SUELDOS

Se puede encontrar información acerca de sueldos y beneficios en numerosos sitios web. También hay
productos comerciales de los que se puede disponer fácilmente. Los gerentes y los especialistas en
compensación pueden buscar encuestas aplicables para comprarlas o para participar en ellas.

ENCUESTAS PROMOVIDAS POR EL EMPLEADOR

Las empresas que deseen llevar a cabo su propia encuesta deben seleccionar primero aquellos puestos que
serán analizados en la encuesta e identificar a las organizaciones contra las que compiten por los empleados.
Por lo general sólo se utilizan los puestos clave, también llamados trabajos comparativos. La encuesta de
los puestos clave se envía a 10 o 15 organizaciones que representen una muestra válida de otras empresas
que es probable que compitan por los empleados de la organización que aplica la encuesta. Una vez que los
datos de la encuesta se tabulan, se puede completar la estructura de la compensación.

Curva Salarial
La relación entre el valor relativo de los puestos y sus tasas salariales se puede representar por medio de una
curva salarial. Esta curva puede indicar las tasas que se pagan en la actualidad en cada uno de los puestos de una
organización, las nuevas tasas que resultan de la valuación de puestos o las tasas de los puestos similares que
pagan otras organizaciones en el mercado laboral.

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 ALONSO BRAVO A.

Niveles de pago
Desde el punto de vista administrativo, por lo general es preferible agrupar los puestos en NIVELES DE PAGO y
pagar a todos los puestos ubicados en un nivel particular la misma tasa o rango de tasas. En una estructura
salarial, el número de los niveles puede variar.

Rango de tasas
Aunque se puede crear una sola tasa para cada nivel de pago, es más común proporcionar un rango de tasas
para cada nivel. Los rangos de tasas pueden ser iguales en cada nivelo proporcionalmente mayores en cada nivel
sucesivo. Los rangos de tasas que se construyen con base en el segundo criterio proporcionan un mayor incentivo
para que los empleados acepten ser promovidos a un puesto en un nivel superior. Por lo general, los rangos de
tasas se dividen en una serie de pasos que permiten a los empleados recibir incrementos hasta la tasa máxima
para el rango, con base en el mérito, la antigüedad o una combinación de ambas.

El propósito de la superposición es permitir que un empleado con experiencia gane tanto o más que una persona
con menos experiencia en una clasificación adyacente más alta. El paso final para establecer una estructura
salarial es determinar el nivel de pago apropiado en el cual debe colocarse cada puesto según su valor. Las
organizaciones pueden pagar a las personas por encima del nivel máximo de pago cuando los empleados tienen
mucha antigüedad o cuando las oportunidades de promoción son escasas.

TASAS DE CÍRCULO ROJO: Tasas salariales superiores al valor máximo del rango de sueldos. Pago basado en
competencias. El enfoque predominante para compensar a los empleados sigue siendo el SISTEMA BASADO EN
EL PUESTO. Desafortunadamente, un sistema así a menudo no puede recompensar a los empleados por sus
habilidades o por el conocimiento que poseen, o alentarlos para que aprendan nuevas habilidades relacionadas
con el puesto. Pueden no reforzar una cultura de la organización que estimule la participación del empleado o
que le proporcione cada vez más flexibilidad para que cumpla los requerimientos generales de producción o
servicio.

Pago Basado en Competencias

Compensa a los empleados por las diversas habilidades o por el mayor conocimiento que posean en lugar de
hacerlo por el puesto que ocupan dentro de una determinada categoría de puesto. Los beneficios del pago
basado en competencias que se citan más a menudo incluyen incrementos de productividad, mayor aprendizaje
del empleado y compromiso con el trabajo, mejoras en la flexibilidad del proceso de empleo para cumplir con
las exigencias de producción o de servicio y la reducción del ausentismo y de la rotación de personal, porque los
gerentes pueden asignar a los empleados al lugar y en el momento en que se les necesite. El pago basado en
competencias también alienta a los empleados a adquirir capacitación cuando la organización necesita
habilidades nuevas o actualizadas.

Desafortunadamente, los planes basados en competencias generan algunas dificultades a largo plazo. Algunos
de ellos limitan el monto de la compensación que los empleados pueden ganar, sin que importen las nuevas
habilidades o capacidades que adquieran. Por consiguiente, después de alcanzar el salario máximo, los
empleados pueden resistirse a continuar su capacitación educativa.

El mayor reto es desarrollar las medidas apropiadas. Es difícil redactar las descripciones específicas de
conocimientos y habilidades de los trabajos que los empleados desempeñan y luego establecer medidas exactas
de las habilidades o conocimientos adquiridos.

BROADBANDING (BANDAS DE COMPENSACIÓN)

Con frecuencia, las organizaciones que adoptan un sistema de pago basado en competencias O en
habilidades utilizan las bandas de compensación o broadbanding para estructurar la remuneración de sus
empleados.
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 ALONSO BRAVO A.

BROADBANDING: Integración de los niveles tradicionales de sueldo en una cantidad menor de bandas de
compensación.

Las bandas fomentan el desarrollo lateral de las habilidades, a la vez que tratan la necesidad de pagar a
los empleados que desempeñan múltiples actividades con diferentes requerimientos de niveles de
habilidades. Además, ayudan a eliminar la obsesión con los niveles y, en su lugar, estimulan a los
empleados para que se desplacen a los puestos en los cuales pueden desarrollarse en sus carreras y
agregarle valor a la organización.

8.1.4 Evaluación de la Compensación

Una vez que se ha implementado la evaluación de la eficacia de su sistema de compensación, es de vital
importancia vincular la compensación con la estrategia. Con las medidas adecuadas, puede:

1. Ayudar a la empresa a detectar posibles problemas de compensación,

2. Tomar decisiones de compensación más transparentes,
3. Mejorar la alineación de las decisiones de compensación con los objetivos organizacionales.

TABLERO DE MANDO DE COMPENSACIÓN:

Instrumento que despliega los resultados de todos los indicadores que la empresa utiliza para monitorear y
comparar la compensación entre los departamentos y unidades internos. Un tablero de mando de compensación
mejora la transparencia sobre la forma en que la gente es recompensada y responsabiliza a los gerentes del
destino que dan al dinero de la empresa.

8.2 Pago por desempeño: Recompensas para incentivar (Cap. 10)

La mejor forma de alinear los intereses de los trabajadores con los de la empresa es recompensar a las personas
por su desempeño. Esto no es una tarea fácil. El proceso de:

1. Elegir los planes correctos de incentivos sobre la base de los objetivos de la organización.
2. Establecer medidas de desempeño.
3. Administrar los planes de incentivos pueden parecer un poco desalentador, en especial porque todo puede
salir mal si no se hace de manera adecuada.

8.2.1 Razones Estratégicas para los Planes de Incentivos

Un importante elemento de la administración estratégica de la compensación es el uso de planes de incentivos,

también llamados programas de PAGO VARIABLE (Pago vinculado con alguna medida de desempeño individual,
grupal u organizacional) cuya característica es que se integran bonos, incentivos o el reconocimiento por un buen
trabajo. Este enfoque permite a las organizaciones recompensar a los empleados por sus constantes
contribuciones.

Poseen más flexibilidad que el sueldo fijo debido a que se añade a los costos fijos que permiten incrementar,
reducir o mantener los pagos futuros. La mayoría de los gerentes de recursos humanos consideran el pago
variable como estratégico, ya que le permite a la organización alinear los intereses y resultados de sus empleados
con los de la organización. Sin embargo, un componente estratégico adicional que parecen olvidar es que el pago
variable se puede utilizar como un ejercicio de justicia y equidad dentro de la organización.

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 ALONSO BRAVO A.

Es más probable que los empleados con "alto potencial" padezcan burnout y abandonen su organización que sus
compañeros de desempeño promedio. ¿La razón? Los sentimientos de inequidad salarial. Muchos empleados de
alto rendimiento sienten que debido a su alto desempeño se les pide que asuman trabajo adicional sin pago
extra. Como resultado, los desafíos que pueden ser estimulantes pueden sentirse como un obstáculo para el
éxito si no se unen a las recompensas adicionales.

Las recompensas como incentivo se basan por completo en la filosofía del pago por desempeño. Los planes de
incentivos hacen hincapié en un enfoque compartido con los objetivos organizacionales pues amplían las
oportunidades de lograrlos para los empleados de toda la organización. Los planes de incentivos crean un
entorno operativo que apoya una filosofía de compromiso compartido ya que se basa en la certidumbre de que
todas las personas contribuyen al desempeño y éxito de la organización.

Planes de incentivos como vínculos con los objetivos de la organización

Los incentivos se diseñan para alentar a los empleados a efectuar un mayor esfuerzo en la realización de las
tareas que deben desempeñar en su puesto. Además, el pago de incentivos es muy valorado como estrategia de
compensación para atraer o retener a los empleados de alto desempeño.

¿Los planes de incentivos funcionan? Varios estudios, muestran una relación mensurable entre ellos y la mejora
del desempeño de las organizaciones. Sin embargo, el nivel de éxito que se obtenga depende de varios factores
que incluyen:

1) Identificar indicadores o métricas importantes en la organización para medir el desempeño del empleado,
2) Un plan de incentivos personalizado que efectivamente mida los resultados del empleado y recompense
el desempeño excepcional.

Los estudios también muestran que los planes de pago variable pueden no lograr los objetivos propuestos o no
generar mejoras en la organización.

1. En primer lugar, algunas veces los planes de incentivos no pueden satisfacer las expectativas de incremento
de la remuneración de los empleados.

2. En segundo, la administración pudo no haber prestado la atención necesaria al diseño e implementación del
plan, lo que puede provocar confusión entre los empleados que desconocen cómo se calculan los pagos de
incentivos.

3. Tercero, los empleados pueden tener poca capacidad para influir en los estándares de desempeño. Además,
el éxito de un plan de incentivos depende del ambiente que exista dentro de la organización.

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 ALONSO BRAVO A.

Ventajas de los Planes de Pago de Incentivos

• Los incentivos concentran los esfuerzos de los empleados en objetivos específicos de desempeño.
Proporcionan motivación real que produce ganancias importantes tanto para los empleados como para la
organización.
• Los pagos de incentivos son costos variables vinculados al logro de resultados. Los sueldos base son costos
fijos que no se relacionan con la producción.
• La compensación por incentivos se vincula directamente con el desempeño operativo. Si se cumplen los
objetivos de desempeño (cantidad, calidad o ambas), se pagan los incentivos. Sino se logran, se retienen.
• Cuando los pagos a las personas se basan en los resultados del equipo, los incentivos estimulan el trabajo
en equipo y la cohesión de las unidades de trabajo.
• Los incentivos son una manera de distribuir el éxito entre los responsables de producirlo.
• Los incentivos son una manera de incrementar la equidad y la justicia en la organización.
• Los incentivos son un medio para recompensar o atraer a los empleados de alto desempeño cuando los
presupuestos para sueldos son bajos

Requerimientos de un plan de incentivos exitoso

Para que un plan de incentivos tenga éxito, los empleados deben creer en él. En parte, esta convicción puede ser
influida por el nivel de éxito que tenga la administración en introducir el plan y convencer a los empleados de
sus beneficios. Alentarlos a participar en el desarrollo y administración del plan puede incrementar su disposición
a aceptarlo.

El compromiso del personal para cumplir estos estándares también es primordial para el éxito de los planes de
incentivos. Esto requiere confianza y comprensión mutuas entre los empleados y sus supervisores, las cuales sólo
se pueden lograr por medio de canales abiertos de comunicación de doble vía. Además, la gerencia nunca debe
permitir que estos se consideren como un derecho, en su lugar, estos pagos se deben ver como una recompensa
que debe ganarse con esfuerzo.

También destacan las siguientes como características de un plan exitoso de incentivos:

✓ Identificar los indicadores importantes de la organización que estimulen el comportamiento adecuado
de los empleados.
✓ Involucrar a los empleados. Los programas de incentivos deben parecerles justos.
✓ Implementar el pago correcto de incentivos. Las fórmulas de pago deben ser simples y comprensibles.
✓ Establecer un vínculo claro entre el desempeño y el pago.

Además, los programas mejor gestionados son los que se comunican de manera clara y continua a los empleados.
Comunicar lo que se está haciendo es esencial para el éxito. Todos necesitan saber cuáles son las metas y cuáles
las recompensas por lograrlas.

8.2.2 Establecimiento de Medidas de Desempeño

Medir y diferenciar el desempeño de los empleados es una de las tareas más difíciles. Tendrá que ser capaz de
distinguir entre las contribuciones individuales y las que realiza un grupo. así como de evitar los sesgos sobre
quién le gusta y disgusta. lo mismo enfrentar diferentes personalidades y agendas políticas. A nivel de grupo,
tendrá que distinguir cuánto más contribuyó un grupo que otro, incluso si el trabajo que realizan es muy
interdependiente.

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 ALONSO BRAVO A.

Las mejores medidas son aquellas que reúnen las características de ser cuantitativas, sencillas y estructuradas y
que muestran una clara relación con un mejor desempeño. Sin embargo, se deben evitar las medidas
cuantitativas excesivamente complejas. Además, al seleccionar una medida de desempeño, es necesario evaluar
el grado en que los empleados que participan pueden influir en la medición. Por último, se debe evitar "elevar"
de forma continua los objetivos de desempeño en un intento de superar los resultados anteriores. A la larga,
esta actitud conduce a la frustración de los empleados ya que le hace creer que las normas son inalcanzables. El
resultado será desconfianza.

Si la organización desea ser líder en calidad. los índices de desempeño

pueden enfocarse en la satisfacción del cliente. la puntualidad en la
atención o no cometer errores. Si la meta es ser un productor de bajo costo,
el enfoque debe centrarse en la reducción de costos o en elincremento de
la productividad con niveles de calidad aceptable más bajos.

Aunque existe una gran variedad de opciones de desempeño, la mayoría se enfoca en la calidad, el control de
costos o la productividad.

8.2.3 Planes de Incentivos Individuales

Una palabra, flexibilidad, describe el diseño de los planes de incentivos individuales.

Trabajo a Destajo
Plan de incentivos en el que los empleados reciben cierta tarifa por cada unidad producida. Cuando se utiliza el
sistema de TASA SIFERENCIAL (POR PIEZA PRODUCIDA) los empleados cuyo rendimiento excede la cantidad
estándar de producción reciben una tasa más alta por todo su trabajo que la que reciben quienes no alcanzaron
esa meta. Los empleadores incluyen en su estrategia de compensación el trabajo a destajo por varias razones:

• El pago de salarios a cada empleado es fácil de calcular

• El plan permite a la organización predecir sus costos de personal con bastante exactitud, ya que estos
costos son los mismos por cada unidad producida.
• Este sistema de trabajo puede tener más éxito cuando las unidades producidas se pueden medir con
facilidad, la calidad del producto sea menos esencial, el puesto esté más estandarizado y sea posible
mantener un flujo de trabajo constante.

Cálculo De La Tarifa Por Pieza

Aunque los estándares de tiempo establecen el tiempo que se requiere para llevar a cabo cierta cantidad de
trabajo, no determinan por sí mismos cuál debe ser la tasa de incentivos. Las tasas de incentivos se deben basar
en tasas salariales por hora que, de otra manera, se pagarían por el tipo de trabajo que se lleva a cabo.

Trabajo A Destajo: Inconvenientes

Uno de sus puntos más débiles, así como los de otros planes de incentivos que se basan en el esfuerzo individual,
es que existe la posibilidad de que no siempre sean un motivador efectivo. Si los empleados consideran que un
incremento de su producción provocará que se ganen la desaprobación de sus compañeros de trabajo, lo que a
menudo se conoce como "rompimiento de tarifa”, evitarán esforzarse al máximo, porque su deseo de ser
aprobados por sus colegas es mayor que el de ganar más dinero.

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 ALONSO BRAVO A.

Además, los puestos en los que las contribuciones individuales sean difíciles de distinguir o medir, o en los que
el trabajo se mecaniza hasta el punto en que el empleado tiene muy poco control sobre el resultado, no son
aptos para el trabajo a destajo, el cual también puede ser inapropiado en las siguientes situaciones:

• Cuando la calidad es más importante que la cantidad.

• Cuando los cambios tecnológicos son frecuentes.
• Cuando los estándares de productividad en los que se debe basar el trabajo a destajo son difíciles de
desarrollar.

Plan de Hora Estándar

Establece tasas de incentivos basadas en un "tiempo estándar" determinado previamente para concluir un
trabajo. Si los empleados concluyen el trabajo en menos tiempo del esperado, su pago aún se basa en el tiempo
estándar para el trabajo multiplicado por su tarifa por hora. Son idóneos para operaciones de ciclos largos o
trabajos o tareas que no son repetitivas y que requieren diversas habilidades. Sin embargo, aunque estos planes
pueden motivar a los empleados a producir más, las empresas deben asegurarse de que el mantenimiento del
equipo y la calidad del producto no se afectan cuando los empleados se esfuercen por hacer su trabajo con más
rapidez para ganar un ingreso adicional.

Bonos
Es un pago de incentivos que se otorga a un empleado más allá de su sueldo base normal. Tienen la ventaja de
proporcionar a los empleados mayor remuneración por esforzarse más, mientras que al mismo tiempo éstos
tienen la seguridad de que cobran un salario base. Pueden ser una poderosa herramienta para incrementar el
desempeño futuro. En realidad, si el vínculo entre la remuneración y el desempeño está claramente establecido,
los bonos pueden ser una de las herramientas más eficaces para lograr este objetivo. Dependiendo de quién
vaya a recibir el bono, el pago de incentivos puede determinarse sobre la base de la reducción de costos, la
mejora de la calidad o los criterios de desempeño establecidos por la organización.

Bono Inmediato: Bono no planeado que se da por un esfuerzo del empleado no relacionado con una medida de
desempeño establecida. A los bonos inmediatos se les considera herramientas útiles de retención y motivación
para empleados con sobrecarga de trabajo, sobre todo en periodos financieros difíciles.

Pago por Méritos

Un programa de pago por méritos vincula un incremento del sueldo base con el éxito con que se desempeña un
empleado en su puesto. Una vez que se otorgan forman parte del pago base sin que importe el desempeño
futuro. Casi siempre se otorga con la condición de que el empleado haya logrado un estándar de desempeño
objetivo. Las investigaciones indican que es necesario un incremento por méritos en el rango de 7 a 9% para que
sirva como motivador. Un incremento significativo por méritos llamará la atención de los empleados de alto
desempeño, al tiempo que enviará una señal a los empleados de desempeño deficiente.

PROBLEMAS DE LOS INCREMENTOS POR MÉRITO

No siempre pueden lograr su propósito. Puede perpetuarse año tras año aun cuando disminuya el desempeño.
Cuando esto sucede, los empleados se acostumbran a esperar el incremento y lo ven como un derecho, que no
se relaciona con su desempeño. Además, lo que se considera como incrementos por méritos a menudo resultan
ser incrementos que se basan en la antigüedad o el favoritismo. Problemas:

• El dinero disponible para los incrementos por méritos puede no ser adecuado para incrementar de
forma satisfactoria el pago base de todos los empleados.
• Los gerentes pueden carecer de orientación acerca de cómo definir y medir el desempeño; puede haber
ambigüedad en los criterios respecto de las recompensas por méritos.

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 ALONSO BRAVO A.

• Los empleados pueden no creer que su compensación se relaciona con el esfuerzo y el desempeño;
pueden no poder diferenciar entre el pago por méritos y otro tipo de incrementos de pagos.
• Con frecuencia, los objetivos de la evaluación del desempeño de los empleados y de sus gerentes no
coinciden.
• Los planes de pago por méritos pueden generar sentimientos de inequidad en la remuneración. Las
organizaciones que utilizan un verdadero plan de pago por méritos a menudo basan el porcentaje de
incremento en Guías de Incrementos por Mérito (lineamientos para otorgar incrementos por mérito
que están vinculados con los objetivos de desempeño) vinculadas con las evaluaciones del desempeño.

Premios de Incentivos y Reconocimientos

Son una parte importante de la estrategia de compensación de pago por desempeño de una empresa. A menudo
se utilizan premios no monetarios para reconocer los incrementos de productividad, las contribuciones
especiales o los logros y el servicio a la organización. Los premios en mercancía, regalos personalizados, boletos,
vacaciones, cenas, certificados de regalo y prendas de vestir personalizadas representan premios de incentivos
que no son en efectivo. Pueden hacer que los empleados se sientan valorados, al tiempo que subrayan los valores
de la empresa. Los premios e incentivos no monetarios son más eficaces como motivadores cuando se combinan
con un programa de reconocimiento significativo a los empleados. Los premios que no sean incentivos en
efectivo deben apoyar las metas y objetivos de negocios. Además, los premios e incentivos funcionan mejor
cuando son apreciados y valorados por los empleados.

Incentivos de Ventas
El entusiasmo e impulso que se requieren en la mayoría de los tipos de trabajo de ventas exigen que los
vendedores se sientan muy motivados.
Estos planes de incentivos deben proporcionar una fuente de motivación que producirá como respuesta
cooperación y confianza.

Los estándares de desempeño de los vendedores son difíciles de desarrollar ya que, a menudo, su desempeño
es afectado por factores externos que no están bajo su control. Las fluctuaciones económicas y de temporada,
la competencia por las ventas, los cambios en la demanda y la naturaleza del territorio de ventas pueden afectar
al historial de ventas de una persona. El volumen de ventas por sí solo puede no ser un indicador exacto del
esfuerzo que han realizado los vendedores.

Tipos de Planes de Incentivos por Ventas

PLAN DE SUELDO DIRECTO: Plan de compensación que permite pagar a los vendedores por realizar diversas
tareas que no se reflejan de inmediato en su volumen de ventas. Permite también que dediquen más tiempo
a proporcionar servicios y a desarrollar la lealtad y compromiso de los clientes, sin poner en riesgo su ingreso.
La principal limitación es que puede no motivar a los vendedores a realizar el esfuerzo suficiente para
maximizar su volumen de ventas.

PLAN DE COMISIONES DIRECTO: Plan de compensación que se basa en un porcentaje de las ventas.
Proporciona un incentivo máximo y es fácil de calcular y entender. Fomentan la venta audaz, que podría ser
necesaria en industrias altamente competidas. Se puede otorgar a los vendedores un anticipo de sueldo (un
anticipo es un adelanto de efectivo que deben devolver cuando ganen sus comisiones).

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 ALONSO BRAVO A.

Está limitado por las siguientes desventajas:

1. Los vendedores harán hincapié en los productos de mayor precio.
2. Es probable que se descuide el servicio al cliente después de la venta.
3. Las utilidades tienden a fluctuar entre periodos de negocios buenos y malos, y la rotación de
vendedores capacitados tiende a incrementarse en los periodos malos.
4. Los vendedores se ven tentados a otorgar descuentos de precio.

PLAN COMBINADO DE SUELDO Y COMISIONES: Plan de compensación que incluye un sueldo directo y una
comisión. Es el que más se utiliza. Ventajas:

1. El tipo correcto de compensación por incentivos, si se relaciona con el sueldo en la proporción correcta,
tiene la mayoría de las ventajas de las formas de compensación mediante sueldos y comisiones directas.
2. Un plan de compensación de sueldos más incentivos ofrece una mayor flexibilidad en el diseño y, por
consiguiente, puede establecerse con más facilidad para ayudar a maximizar las utilidades de la empresa.
3. El plan puede desarrollar la razón más favorable de gastos de venta a ventas.
4. Se puede motivar a la fuerza de ventas de campo para que logren objetivos específicos de marketing de
la empresa, además del volumen de ventas

PLAN DE SUELDO MÁS BONOS: Plan de compensación que paga un sueldo más un bono por alcanzar las
metas específicas de ventas. El pago se puede hacer de forma mensual, trimestral o anual, dependiendo del
logro de los objetivos de ventas específicas.

8.2.4 Planes de Incentivos Grupales

El énfasis en la reducción de costos y la productividad hallevado a muchas organizaciones a implementar diversos
planes de incentivos grupales. Permiten a los empleadoscompartir los beneficios de las mejoras en la eficiencia,
fomentan un espíritu cooperativo. Tales características son deseables cuando las condiciones de trabajo hacen
difícil medir el desempeñoindividual, si no es que imposible.

Compensación por Equipo

Plan de compensación según el cual todos los miembros del equipo reciben un pago de bono de incentivo
cuando cumplen o superan los estándares de producción o servicio. Buscan establecer un clima psicológico que
fomente la cooperación de sus miembros, así como un deseo colectivo de lograr los objetivos y metas de la
organización. No es sencillo. Una desventaja es que no todos los equipos son iguales. Cada tipo de equipo
requiere una estructura específica de pago que funcione a su máximo nivel.

1. En primer lugar, establecen medidas de desempeño en las cuales puedan basar los pagos de incentivos.
Semanal o mensualmente, se informa a los empleados sobre el monto del bono por incentivos,
explicándoles por qué sí o por qué no ganaron el pago de incentivos.
2. En segundo lugar, se debe determinar el monto del bono del incentivo.

Los problemas más comunes:

× Los miembros del equipo pueden percibir que "sus" esfuerzos contribuyen poco al éxito del equipo o
para el logro de los incentivos que recibirán.
× Problemas sociales intergrupales. Los integrantes del equipo pueden tener miedo de que un individuo
pueda hacer quedar mal a los demás, o que pueda esforzarse menos que otros, pero comparta por igual
los premios del equipo (el efecto "parásito").
× Fórmulas de pago complejas o recompensas insuficientes.

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 ALONSO BRAVO A.

Planes de Incentivos de GainSharing

Son programas según los cuales tanto los empleados como la organización comparten las ganancias financieras
con base en una fórmula predeterminada que refleja las mejoras en la productividad y la rentabilidad. Se diseñan
para incrementar la productividad o reducir los costos.

Estos planes se basan en una fórmula matemática que compara una línea de partida del desempeño con la
productividad real durante un periodo determinado. Cuando la productividad excede el punto de referencia, los
ahorros acordados se comparten con los empleados. Inherente al GainSharing es la idea de que los empleados
involucrados mejorarán su productividad por medio de un uso más efectivo de los recursos de la organización.
La productividad por lo general se calcula como una proporción de la inversión respecto a la producción. Las
ventas, piezas producidas, costos estándar totales, dinero ganado por mano de obra directa y los pedidos de
clientes son medidas de producción comunes.

Por lo general, se obtiene un incremento de la productividad cuando:

• Se consigue mayor producción con menor o igual cantidad de insumas.
• Se obtiene una producción igual con menos insumas.

PLAN SCANLON
Es un tipo específico de plan de GainSharing. La filosofía que lo sustenta es que los empleados deben ofrecer
ideas y sugerencias para mejorar la productividad y, a cambio, reciben una recompensa por sus esfuerzos
constructivos. La participación efectiva de los empleados, que incluye el uso de comités que los representan, es
su característica más importante. Las mejoras o ganancias se obtienen "trabajando de manera más inteligente,
no más ardua”. Por lo general, los incentivos financieros se ofrecen a todos los empleados (una característica
importante del plan) con base en una fórmula establecida.

IMPROSHARE
El lmproshare (mejora de la productividad basada en compartir) es otro programa de GainSharing. los bonos de
lmproshare se basan en la productividad global del trabajo en equipo. El resultado se mide por el número de
productos terminados que produce un equipo de trabajo en un periodo determinado. Tanto los empleados de
producción (directos) como los de otras áreas (indirectos) se incluyen en la determinación del bono. El bono se
basa en las ganancias de productividad que resultan de reducir el tiempo que toma elaborar un producto
terminado. promueve un incremento de la interacción y el apoyo entre los empleados y la gerencia.

LECCIONES DE LOS PLANES SCANLON E IMPROSHARE

Es que toda gerencia que espere obtener la cooperación de sus empleados para mejorar la eficiencia debe
permitirles involucrarse tanto psicológica como financieramente en la organización. Los planes por si mismos no
estimulan esta cooperación. Además. la actitud de la administración es de suma importancia para el éxito de
cualquier plan.

8.2.5 Planes de Incentivos Empresariales

Los planes de incentivos empresariales se diferencian de los planes de incentivos grupales e individuales en que
todos los integrantes de la organización. participan en el pago de compensación del plan. Estos planes
recompensan a los empleados con base en el éxito de la organización en un periodo amplio. Tienen por objetivo
crear una "cultura de posesión', pues promueven una filosofía de cooperación y trabajo en equipo entre todos
los integrantes de la organización. Habituales incluyen la participación de utilidades, opción de acciones y los
PLANES DE ADQUISICIÓN DE ACCIONES POR PARTE DE LOS EMPLEADOS (ESOP): Planes de acciones en los que
una organización aporta participación accionaria a un fondo establecido con el propósito de que sus empleados
las compren.

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 ALONSO BRAVO A.

Planes de Participación de Utilidades

Cualquier procedimiento por el cual el empleador paga o pone a disposición de todos los empleados regula es,
además de su pago base, sumas especiales actuales o a plazos que se basan en las utilidades de la empresa. La
participación de utilidades son pagos en efectivo que se realizan a empleados elegibles en periodos designados,
distintos de la participación de utilidades en la forma de contribuciones a los fondos de pensión de los
empleados.

Tienen la intención de dar a los empleados la oportunidad de incrementar sus ingresos, pues contribuyen al
crecimiento de las utilidades de la organización. Estas contribuciones pueden ayudar a estimular a los empleados
a pensar y sentirse más como socios de la empresa, lo cual los induce a preocuparse por el bienestar de toda la
organización. Su propósito es motivar un compromiso total por parte de los empleados en lugar de sólo hacer
que contribuyan en áreas específicas.

✓ VARIANTES DE LOS PLANES DE PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES

Difieren en los porcentajes de utilidades que se distribuyen entre los empleados y en la forma de pago. El importe
que se comparte con los empleados puede variar de 5 a 50% del total de la utilidad neta, pero en la mayoría de
los planes se comparte cerca de 20 a 25% de la misma. La distribución de las utilidades puede hacerse de forma
equitativa entre todos los empleados o se puede basar en sueldos regulares o en alguna fórmula que tenga en
cuenta la antigüedad o el mérito. Los pagos pueden efectuarse en efectivo, diferidos o mediante una
combinación de ambas formas de pago.

× DEBILIDADES DE LOS PLANES DE PARTICIPACIÓN DE UTILIDADES

Las utilidades que se comparten con los empleados pueden ser el resultado de especulación de inventarios,
factores climáticos, condiciones económicas, emergencias nacionales u otros factores que los empleados no
controlan. El hecho de que los pagos de participación de utilidades se realicen una sola vez por año o sean
diferidos hasta el retiro pueden reducir su valor motivante.

Opción de Acciones

La opción de compra de acciones es un método frecuente para motivar y compensar a los empleados por hora,
así como al personal asalariado y ejecutivo. Esto parece ser cierto, cualquiera que sea la empresa encuestada o
el tamaño de la misma. Los programas de opciones de compra de acciones algunas veces se implementan como
parte de un plan de beneficios para los empleados o como parte de una cultura corporativa que relaciona el
esfuerzo de éstos con el desempeño de las acciones. Sin embargo, las organizaciones que ofrecen un programa
de opción de compra de acciones para los empleados lo hacen en la creencia de que hay algún valor de incentivos
en los sistemas. Debido a que permite a los empleados que compren acciones, la organización espera que éstos
incrementen su productividad, asuman un papel de asociados en la organización y provoquen que aumente el
precio de las acciones.

Los planes de adquisición de acciones otorgan a los empleados el derecho de comprar cantidades específicas de
acciones de la empresa a un precio garantizado (precio de opción) en un determinado periodo. Han sido
criticados primordialmente por los abusos de los ejecutivos y en los procedimientos de contabilidad sospechosos.
Aun así siguen siendo una manera de uso recurrente y efectiva.

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 ALONSO BRAVO A.

Planes de Adquisición de Acciones por parte de los Empleados (ESOP)

Un programa de adquisición de acciones por parte de los empleados era una forma efectiva e innovadora de
compartir con los empleados una parte del éxito de la empresa.

El (ESOP) es un fondo que el empleador establece y califica como un fondo para empleados exento de impuestos
bajo la Sección 401(a) del código fiscal de Estados Unidos. Con base en este tipo de planes, los empleados en
realidad no compran acciones en una ESOP, sino que la empresa aporta sus propias acciones al plan, aporta
dinero para comprar sus propias acciones, o, más comúnmente, tiene el plan de solicitar dinero prestado para
comprar acciones, con la empresa mediante el reembolso del préstamo. Acciones al plan, aporta dinero para
comprar sus propias acciones (a menudo de un propietario ya existente), o, más comúnmente, tiene el plan de
solicitar dinero prestado para comprar acciones, con la empresa mediante el reembolso del préstamo.

VENTAJAS DE LOS ESOP

Utilizan los ESOP para proporcionar beneficios de retiro a sus empleados. Los incentivos permiten que se
excluya de la tributación una parte de las utilidades si esa parte se asigna a los empleados en forma de
participación de acciones. En consecuencia, los empleadores pueden ofrecer beneficios de retiro a sus
empleados a un costo relativo más bajo. También pueden incrementar el sentido de pertenencia de los
empleados a la organización, lo que proporciona un incentivo para que incrementen su productividad y
ayuden a que la empresa prospere y crezca.

PROBLEMAS DE LOS ESOP

Los ESOP pueden cumplir más sus propósitos en empresas públicas que en privadas. Un gran problema de las
empresas privadas es la posibilidad de que no puedan pagar las acciones de los empleados cuando se retiren.
Otros problemas:

• Cuantos más ingresos de retiro se reciban de estos planes, aumenta la dependencia del pensionado del
precio de las acciones de la empresa. Los futuros retirados son vulnerables a las fluctuaciones de la bolsa
de valores, así como a los errores de la gerencia.
• Las contribuciones de los ESOP no tienen el respaldo de la Corporación de Garantía de Beneficios de
Pensión establecida a nivel federal, una gran desventaja para los empleados si su empleador enfrenta
serios problemas financieros o el cierre de la empresa.

8.2.6 Incentivos para Empleados Profesionales

Algunas empresas han ampliado el rango de sueldos para posiciones profesionales con el fin de equipararlo o
casi igualarlo al de las posiciones gerenciales. La motivación de los empleados profesionales también es influida
por su mayor movilidad en las empresas. Debido a que están vinculados más a una profesión que a una
organización, sus habilidades pueden ser valiosas en el desempeño de la profesión. Los empleados profesionales
pueden recibir compensación por encima del sueldo base.

Existen numerosos estudios que demuestran que los planes de remuneración por desempeño, individuales y
grupales, pueden tener un efecto adverso en el desempeño de los profesionales. ¿Cómo se debe incentivar al
personal profesional? Se debe garantizar que los incentivos se basen en el impacto del trabajo de una persona y
no en el hecho de que se completaron las tareas. Las recompensas deben brindar:
1. Autonomía al trabajador,
2. Tareas u objetivos claros,
3. Participación en el establecimiento de las metas,
4. Capacidad para desarrollar habilidades nuevas y
5. Un propósito.
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 ALONSO BRAVO A.

8.2.7 Incentivos para Ejecutivos

El Paquete de Pago Ejecutivo

Los planes de compensación ejecutiva constan de CINCO COMPONENTES BÁSICOS. Cada uno de estos elementos
puede recibir diferente grado de importancia en los paquetes de compensación del ejecutivo, lo que depende
de los diversos objetivos de la organización y de las necesidades del ejecutivo.

1. Sueldos base a ejecutivos

Los sueldos base de los ejecutivos representan entre 30 y 40% del total de su compensación anual. Un análisis
de los sueldos ejecutivos indica que la mayor parte de ellos recibe bonos y recompensas a manera de incentivos
a largo plazo.

2. Incentivos a corto plazo para ejecutivos

Los bonos anuales representan el elemento principal de los incentivos a corto plazo. El pago de un bono puede
ser en efectivo o con acciones y se puede pagar de inmediato (que con frecuencia es el caso), diferido en un
periodo corto o hasta el retiro. Debido a que ofrecen una recompensa poco después del desempeño, la vinculan
con el esfuerzo en el que se basa y pueden utilizar los bonos en efectivo como un motivador importante. Los
bonos diferidos se utilizan para otorgar una fuente de beneficios para el retiro o para complementar un plan de
pensión regular. Se deben basar en la contribución que éstos hacen a la organización.

3. Incentivos a largo plazo para ejecutivos

La opción de acciones es el principal incentivo a largo plazo que se ofrece a los ejecutivos. La razón principal que
estimula la posesión de acciones por parte de los ejecutivos es el deseo de la empresa y de los inversionistas
externos de que los gerentes principales tengan una participación importante en el éxito de la organización; de
hacer que sus fortunas crezcan o disminuyan creando valor para los accionistas.

4. Beneficios para los ejecutivos

El paquete de beneficios que se ofrece a los ejecutivos es análogo al que se ofrece a otros grupos de empleados.
Son habituales diversos programas como seguros médicos, seguros de vida, planes de retiro y vacaciones. Sin
embargo, los beneficios que se ofrecen a los ejecutivos pueden ser de más amplia cobertura y sin cargo. Además.
se les puede dar ayuda financiera a los ejecutivos en forma de fondos para planificación patrimonial, pago de
intereses hipotecarios y ayuda legal.

5. Gratificaciones para los ejecutivos

Las gratificaciones, o perks, son recompensas no monetarias que se dan a los ejecutivos y un medio con el que
se les demuestra la importancia que tienen para la organización. El estatus que acompaña a las gratificaciones
muestra una jerarquía y comunica autoridad. El lado oscuro es que se consideran como un derroche demasiado
generoso. Por lo tanto, el costo de las gratificaciones debe sopesarse contra la eficiencia adicional y la efectividad
administrativa que generan.

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 ALONSO BRAVO A.

Compensación Ejecutiva: Ética y Responsabilidad

Las comisiones de compensación corporativa justifican los grandes bonos de las siguientes maneras:

1. Los grandes incentivos financieros son una manera de recompensar el desempeño superior.
2. La competencia en los negocios está llena de presión y es exigente.
3. El buen talento ejecutivo es muy solicitado.
4. Los ejecutivos efectivos crean valor para los accionistas.

Otros justifican la compensación alta como un hecho de la vida de negocios, que refleja las tendencias de
compensación del mercado. Muchas personas argumentan que tales brechas salariales y exorbitantes no sólo
dañan la reputación de la empresa, sino que generan descontento en la población en general y amenazan el
fundamento mismo sobre el cual se estableció el pago por desempeño.

8.3 Relaciones Laborales

Razones de sindicalización de los empleados: Los empleados consideran que el sindicalismo es un medio para
lograr los resultados que no pueden conseguir de manera individual. Hay 3 razones principales por las que los
empleados deciden sindicalizarse:

• Necesidades económicas: Insatisfacción con los salarios, los beneficios y las condiciones de trabajo.
• Insatisfacción con la administración: Perciben que las prácticas gerenciales referentes a la promoción,
transferencia, asignación de turnos u otras políticas relacionadas con el trabajo son administradas de
manera injusta o sesgada.
• Preocupaciones sociales y de liderazgo: Se unen a un sindicato ya que tienen oportunidad de fraternizar
con otros empleados que tienen deseos, intereses, problemas y quejas similares. EJ: Inseguridad laboral,
promesas incumplidas, falta de autonomía, falta de reconocimiento, etc.

El proceso de las Relaciones Laborales

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 ALONSO BRAVO A.

Para prevenir las prácticas sindicales, las empresas consideran 6 prácticas:

1. Goce de sueldo: Pagar salarios y beneficios por encima del mercado

2. Promover con frecuencia al mayor número de empleados desde el interior: El personal siente que progresa
y que tiene oportunidades para crecer y desarrollarse
3. Programas de capacitación y rotación de puestos
4. Compartir información con los empleados sobre el estado de la organización
5. Condiciones laborales deseables

Una vez que los empleados desean sindicalizarse, el proceso es el siguiente: Contacto empleado/sindicato, junta
de organización inicial, formación de un comité y de organización interno, solicitud de elección y preparación de
los comicios y la negociación de los contratos.

Para combatir la sindicalización, los empleadores acentúan las relaciones favorables empleado-empleador como
salarios, beneficios o condiciones laborales y destacan cualquier aspecto desfavorable del sindicalismo como
huelgas, pago de cuotas sindicales, entre otros y cualquier promesa falsa que haya hecho el sindicato en el
transcurso de su campaña. Las empresas se oponen a la sindicalización del personal porque deben pagar salarios
y beneficios más altos, los sindicatos tienen un efecto importante en las facultades de la administración y
además, desafían la autoridad de los supervisores.

La negociación colectiva también incluye el uso de presiones económicas como huelgas y boicots por parte de
un sindicato. Y por parte del empleador pueden ser los cierres patronales, cierres de plantas y el reemplazo de
huelguistas o continuar la operación con gerentes y supervisores. El poder de negociación de una parte está
conformado por la influencia económica, política y social que posee para lograr sus demandas a costa de su
interlocutora. El poder de negociación del empleador depende en gran medida de su capacidad para continuar
sus operaciones mientras enfrenta una huelga o si ésta las detiene por completo. Hay un árbitro que asume el
papel de alguien que toma decisiones, y determina cuál debe ser el acuerdo entre las 2 partes. En otras palabras,
los árbitros redactan un contrato final que las partes deben aceptar.

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 ALONSO BRAVO A.

RECURSOS HUMANOS 2: GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

9. CONTEXTO GLOBAL EN ARH

9.1 Administración de Recursos Humanos (HRM)

Es una aproximación distintiva a la gestión del empleo la cual busca lograr ventaja competitiva a través del
despliegue estratégico de fuerza de trabajo altamente comprometida y capacitada, usando un conjunto de
técnicas culturales, estructurales y de personal”

Ventaja Competitiva: Un elemento de diferenciación que busque mejorar el desempeño de una empresa.
Comprometido: Busca el compromiso en medida de los posible, dependiendo de la empresa y su estrategia, si
esta es de liderazgo en cosos, explotación o de alta rotación claramente este compromiso es marginal. La
eficiencia en estos casos es más relevante.

• Culturales: Intervenciones, liderazgo, trabajo en equipo, satisfacción laboral, en general todos los
elementos psicosociales del grupo.
• Estructurales: Optimización de procesos, eficiencia y diseño de cargos/puestos de trabajo.
• Personal: Reclutamiento, selección, compensaciones, relaciones laborales (RRHH1).

➔ Todo lo anterior alineado con los objetivos y estrategia de la organización

Dirección de Recursos Humanos: “Es la función que se ocupa de cómo dirigir a los empleados para que la
organización alcance su objetivos.
Administración de Recursos
Administración de Personal
Humanos (ARH)
Corto Plazo Largo Plazo
Perspectiva de tiempo y Reactivo Proactivo
planificación Ad hoc Estratégico ←
Marginal Integrado
Contrato sicológico Conformismo Compromiso ←
Sistema de control Control extremo Autocontrol
Visión unilateral de las
Perspectiva de las Pluralista
relaciones laborales ←
relaciones con los Colectivo
Individual
empleados Baja confianza
Alta confianza
Burocrático/Mecanista
Estructura/Sistemas Orgánico delegado
centralizado
preferidos Roles flexibles ←
Roles definidos formalmente
Fuertemente integrado con los
Roles Especialista/Profesional
gerentes de línea ←
Máxima utilización (contabilidad
Criterio de Evaluación Minimización de Costos
del activo humano)

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 ALONSO BRAVO A.

Principales aspectos para una ARH

a) Enfoque estratégico:
La administración adecuada de los recursos humanos puede permitir a la organización diferenciar sus productos
o servicios de aquellos de sus competidores, y mejorar su cuota de mercado y posicionamiento.

b) Flexibilidad:
- Tareas
- Compensaciones
- Horaria
- De lugar

c) Compromiso: Busca generar compromiso en vez de control, para ello tenemos al menos tres tipos de
compromiso, aunque este aspecto se ajusta a la organización, es decir, dentro de lo posible:

- Emotivo:
- Permanencia:
- Tarea:

d) Rol activo de los gerentes de línea: A diferencia de la gestión de personal, los Administradores de recursos
humanos están integrados a los procesos productivos, es decir una estrecha vinculación las personas que están
con las planta en sí. Así no queda como Hammonds dice, que la gestión de recursos humanos no quede como un
departamento aparte.

e) Visión unilateral de las relaciones laborales: Los sindicatos no son deseables ya que esto refleja que la
administración de recursos humanos no está haciendo bien el trabajo (visión americana).

9.2 Objetivos de la ARH

1) Efectividad de Costos

Objetivo: Hacer el trabajo productivo o a un costo razonable en el contexto económico específico.

La cuestión es ¿Qué sistema de recursos humanos es efectivo en costo o racionalmente eficiente en cuanto a sus
resultados económicos en el contexto específico de nuestra organización?

2) Flexibilidad organizacional

Objetivo: Logar un estructura lo suficientemente flexible, que permita a la organización reaccionar a los cambios
y mantener los costos en un entorno dinámico y competitivo, es decir, ser más adaptable o moldeable. (de aquí
surge l gestión del cambio organizacional)

La cuestión es ¿Qué tipo de flexibilidad y en qué grado se debiera adoptar a fin de mantener costos competitivos
y capacidad de respuesta a los cambios del entorno?
- Flexibilidad Numérica
- Flexibilidad Compensaciones
- Flexibilidad Horarios y Lugar de trabajo
- Flexibilidad Funciones y Tareas

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 ALONSO BRAVO A.

3) Respuestas adecuadas a corto plazo

Objetivo: Lograr mayor flexibilidad en cuanto a la nómina de personal y en cuanto a la flexibilidad financiera en
el costo de la mano de obra.

La cuestión es:
¿Qué tipo de contratos debo tener?
¿En qué medida se debe externalizar el personal?
¿ Qué nivel de sueldo variable e incentivos debe haber?

4) Sostenibilidad a largo plazo

Objetivo: La organización debe desarrollar la habilidad que le permita sobrevivir en el largo plazo en un ambiente
cambiante.

La cuestión es:
- ¿Tiene la firma la capacidad de crear o al menos sobrellevar, los cambios de productos, costos y
tecnológicos?
- ¿Puede adaptarse a los cambios velozmente como sus competidores?
- ¿Qué elementos de la estrategia de recursos humanos le permitirán lograrlo?

5) Construir un ventaja competitiva sostenible

Objetivo: Construir una ventaja competitiva que permita a la organización sobrevivir en el largo plazo

La cuestión es:
- ¿estrategia de recursos humanos centrada en costos o diferenciación?
- ¿Cómo lograr una ventaja que sea difícil de copiar y perdure en el tiempo?

6) Legitimidad Social

Objetivo: Alcanzar y sostener legitimidad ética y moral en sociedades en la cual opera la organización

La cuestión es:
- ¿Cumple con la regulaciones legales del psis/países en la que opera?
- ¿Cuál es el impacto en ambiente en el cual opera?
- ¿Cómo es la calidad (percibida) como empleador?

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 ALONSO BRAVO A.

9.3 Desafíos específicos de la Gestión de Recursos Humanos

1. Desafíos Tradicionales
- Proveer de recursos humanos a la organización (proveer a la empresa de la fuerza laboral necesaria)
- Vincular los Recursos Humanos al Negocio
- Productividad y costos
- Reconocimiento del área
- Relaciones Laborales

2. Desafíos Actuales
- Cambio Adaptación
- Desarrollar el Compromiso
- Actitud, proactividad, accountability (responsabilidad)
- Gestión del Talento
- Gestionar las Generaciones Laborales
- Gestión de las Competencias
- Genero e inclusión
- Desarrollar la Cultura de la Excelencia (calidad) y la Visión Global
- Calidad de work - life balance
- Gestión Multicultural y Administración de la
- Diversidad (migración, minorías, expatriados)
- Ética en el Trabajo / Responsabilidad social

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 ALONSO BRAVO A.

3. Desafíos Emergentes
- Impacto de las nuevas tecnologías (futuro del empleo)-> Machine Learning, automatización de procesos, IA
- La “Guerra por el Talento” (internacional)
- Gestión de Organizaciones flexibles, virtuales, internacionales
- Gestión del Conocimiento y Aprendizaje (Rápida obsolescencia de conocimiento)
- Las Nuevas Generaciones (Z, Alpha, Millennials)
- Nuevas estructuras sociales (cambios culturales, expectativas, identidad, ciudadanía organizacional)
- Ecología y Desarrollo Sustentable (green management)
- Nuevos Conflictos Sociales (Nuevas Minorías, escasez del agua, masiva inmigración)
- HR – Analytics (Inteligencia artificial, Data Mining para la toma de decisiones en rrhh.
-

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 ALONSO BRAVO A.

10. GESTIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

¿Enfoque estratégico?
La administración adecuada de los recursos humanos puede permitir a la organización diferenciar sus productos
o servicios de aquellos de sus competidores, y mejorar su cuota de mercado y posicionamiento. Entonces, ¿Por
qué RRHH busca el compromiso, liderazgo, adaptabilidad, etc? Porque supone que si se logran en algún grado
esta características la organización tendrá una ventaja competitiva que de alguna u otra forma ayudará a
sostenerse en el tiempo generando ingresos.

Administración Estratégica de Recursos Humanos

Es la intención explícita y convencida (racional) de una organización de administrar a sus empleados, expresada
a través de una filosofía (misión, visión y valores), políticas y prácticas.

Como saber si una organización administra estratégicamente los recursos humanos, analizando si las políticas y
práctica tienen una intencionalidad de producir comportamiento orientados a cumplir los objetivos de la
organización.

Objetivos de la Administración Estratégica de Recursos Humanos

Como se describen en la sección 10.2 los objetivos de una administración estratégica de recursos humanos son
la siguientes.
1) Efectividad de Costos
2) Flexibilidad organizacional
3) Respuestas adecuadas a corto plazo
4) Sostenibilidad a largo plazo
5) Construir un ventaja competitiva sostenible
6) Legitimidad Social

10.1 Perspectiva y Modelos de Gestión de Recursos Humanos

Para lograr estos objetivos se presentan desafíos estos son:

a) Enfoque Universalista
Existe un conjunto de políticas y prácticas que son universalmente válidas, estas son (Pfeiffer, 1998). Por ejemplo,
la utilización de un Balance Scorecard.

o Empleo estable
o Contratación selectiva
o Formación Continua
o Trabajo en equipo
o Reducción de diferencias de status entre niveles organizacionales
o Remuneración contingente, que incluye tanto la participación del trabajador en los beneficios como el
capital producido
o Transferencia de información que permita a los trabajadores participar en el proceso de toma de
decisiones

Según Bonache y Cabrera (2004), existen algunas que empíricamente generan buenos resultados, tales como:
o Trabajo en equipo o Formación intensiva
o Uso de incentivos o Salarios altos en relación al mercado
o Reclutamiento selectivo o Participación de los empleados en la toma de decisiones

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 ALONSO BRAVO A.

PROBLEMAS del enfoque universalista

× No hay acuerdo sobre cuáles son los mejores práctica (ambigüedad en el tema)
× Existe un posible problema de causalidad inversa (no se sabe si las practicas son la causa o la
consecuencia)
× Las recomendaciones son demasiado genéricas
× Los modelos de gestión superpones valores, creencias y costumbres que no están presente en todas las
culturas

b) Modelo Contingente (Matching Model) o de Mejor Ajuste (Best Fit)***

No existe una única manera óptima de organizar, sino múltiples formas dependiendo del contexto del a
organización.

Hard Approach: Hay una necesidad de que el sistema de recursos humanos este alineada con la estrategia de
negocios de la firma, por lo tanto las funciones de Recursos Humanos debe ser integradas a nivel estratégico,
gerencial y operacional.

Soft Approach (Harvard Business Model): Su virtud está en que incluye factores como el contexto sociocultural,
sindicatos, regulaciones legales, etc. Está vinculada a alto compromiso, flexibilidad, adaptabilidad, comunicación,
cultura, entrenamiento, desarrollo y confianza.

Estrategias de Recursos Humanos y su adaptación a las estrategias de M. Porter

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 ALONSO BRAVO A.

Arquitectura de Recursos Humanos

La gestión de recursos humanos implica claramente no solo guiarse por este modelo donde se toma una opción
u otra. Puede haber una combinación y dependiendo de los puestos de trabajo. Así en un viñedo, la ARH para el
personal administrativo puede tomar una perspectiva de Diferenciación y al mismo tiempo utilizar una estrategia
de Liderazgo en Costes para los temporeros y personal de cosecha.

c) Enfoque basado en el recurso (RBV)****

Enfoque basado en los factores internos de la organización y su desarrollo. Esto es, que las características de la
organización generar una estrategia de negocios específica, en base al en el supuesto de:

“Una apropiada ventaja competitiva depende de la capacidad de crear un recurso única, valorable, inimitable,
sostenible, el cual puede basarse en capital físico, humano u organizacional”. Es necesario tomar en cuenta que:

Esto se utiliza en la base de que, actualmente, es muy difícil para rrhh seguir lo que sigue la estrategia, cuando
es mucho más rápido, analizarse a si mismo y buscar un ventaja. Adaptar tus capacidades a la estrategia de
negocios.

1.- Considerar no solo la importancia de los RRHH en la ejecución de la estrategia, sino que su el rol activo en la
formulación.
2.- La estrategia de RRHH es reconocida como un fin en sí mismo, sin que sea posible la existencia de una
estrategia empresarial que no se adapte a los RRHH disponibles.
3.- RRHH pasa de ser un mecanismo para la implantación de la estrategia a su consideración de variable
fundamental en proceso de formulación de la misma.

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 ALONSO BRAVO A.

10.2 Desafíos
Para lograr la estrategia que se ha escogido la organización debe enfrentar los siguientes desafíos en la toma de
decisiones de recursos humanos.

1) Existir:
Viabilidad, la organización debe ser capaz de funcionar eficientemente en un entorno específico, en términos
económicos y organizacionales.

2) La Fórmula Incógnita del Desempeño:

Mejorar el desempeño de las personas para generar un capital humano más valioso. ¿Cuál es la mezcla de
compensaciones, relaciones laborales, liderazgo y compromiso que debemos tener para mejorar el desempeño
de los trabajadores?

3) Administrar Fuerza de trabajo heterogénea:

No solo crear fuerza laboral heterogénea (diferentes nacionalidades, grupos etarios, etnias, etc), sino crear una
arquitectura de recursos humanos, donde se construya capital humano (K) y capital social (REDES). Diferencias
orientaciones estrategias.

Orientaciones de Gestión de Recursos Humanos dependiendo del grupo dentro de la organización

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 ALONSO BRAVO A.

4) Crear Modelos Consistentes con la cultura:

Se crean modelos híbridos de gestión en cada cultura, algunos aspectos culturales en Latinoamérica son:

Contexto Social Contexto Cultural

Agudas diferencias sociales (Pobreza)
Baja confianza en las instituciones
Precariedad Laboral
Economía orientada a commodities
Corrupción política/económica
Discriminación social
Paternalismo
Autoritarismo (verticalismo, miedo a los jefes)
Fatalismo (así es la vida, el destino es inevitable)
Compadrazgo (suben 2 y eliminan a 1 para hacerlo)
Baja confianza interpersonal
Doble discurso (comunicación, no todo se dice)
Baja responsabilidad (hacerse el desentendido)

5) Escasez de profesionales en áreas específicas

6) Complejidad de administrar personas:

- Conflicto de intereses
- Necesidad de Cooperación (Contrato psicológico)
- Motivación
- Realidad de la MYPES (totalmente precarios en aspectos de gestión de recursos humanos, en general
solo hay una administración de personal)
- Generación Organizacionales

Desafíos de la Gestión Estratégica de Recursos Humanos

1) Integración con otras áreas

2) Creación de Valor
3) Coherencia Interna del modelo
4) Ajuste a la cultura Organizacional
5) Cumple con stakeholders

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 ALONSO BRAVO A.

10.3 Áreas Críticas en la HRM

Tareas Administrativas Esenciales del Área de RRHH

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 ALONSO BRAVO A.

10.4 Recursos Humanos y la Ventaja Competitiva

“Los recursos son la fuente potencial de una ventaja competitiva. Esta tiene lugar cuando una empresa está
implantando una estrategia de creación de valor que no está simultáneamente implantada por ningún otro
competidor actual o potencial”.

Es sostenible en la medida que otras organizaciones son incapaces de duplicar o sustituir las causa que generar
la ventaja competitiva, lo que asegura su permanencia en el largo plazo.

Tipos de recursos según su Origen

- Propiedad: Son difíciles de imitar porque están protegidos por derechos de propiedad intelectual o
industrial, o bien contratos legales. Ej: marcas, patentes, diseños industriales, derechos de explotación,
licencias ,etc. Tienen mayor valor en ambientes estables.
- Conocimiento: (basados en Habilidades) Son difíciles de imitar debido a barreras de conocimiento. La
competencia que imitar y por consiguiente no sabe que es lo que hace que ese recurso sea tan valioso.
Tienen mayor valor en ambientes cambiantes o inestables (actualidad)

Tipos de recursos según su Dependencia

- Discretos: Son aquellos que poseen valor por si solos independiente del contexto organizativo, Ej: Pozo
de petróleo
- Sistémico: Estos poseen valor mayoritariamente por formar parte de una red o sistema (organización).
Ej: Una tienda de comidas tiene mayor valor solo por tener la marca de McDonald’s en el frontis.

Dirección de Recursos Humanos

Gestión de:

- Procesos Básicos: Selección, Reclutamiento, Retribuciones, Asegurar la calidad y eficiencia

- Abogado de empleado: Conciliación de los objetivos de la empresa con los intereses de los trabajadores
(comunicación con empleados)
- Socio estratégico: involucrándose en el diseño de las líneas maestras del negocio
- Agente de cambio: liderar la implantación de los principales procesos de cambio (gestión del cambio)

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 ALONSO BRAVO A.

10.5 ARH en el Contexto Latinoamericano: El caso de Chile (Pérez)

Introducción

Desde los 80s, la ARH se ha convertido en el término más usado para referirse tanto a la dirección de personas
como a las relaciones laborales, ha sido adoptada por la mayoría de organizaciones públicas y privadas.

ARH en Latinoamérica

Como otros modelos de administración, la ARH llegó a América del sur en los 80’s, unos años después de que se
convirtiera popular en los países de desarrollados, las multinacionales más importantes lo adoptaron
rápidamente como réplica a prácticas de sus competidores. La ARH ha sido adoptada de forma hibrida en las
organizaciones, combinando la perspectiva teórica del modelo con las características culturales de cada país.

El contexto para la ARH

A diferencia de los países en donde se originó y desarrolló el modelo, Latinoamérica cuenta con las mayores
inequidades salariales en el mundo, creando un escenario adverso para la dirección de personas y no
permitiendo medidas de mejora o incentivos. En segundo lugar, es víctima recurrente de inestabilidad política,
particularmente en las décadas 70s-80s, donde la mayoría de los países contaban con gobiernos autoritarios
como dictaduras por lo que la legislación laboral fue alterada por gobiernos de forma ilegal y arbitraria.

Además, la región debe lidiar con conflictos sociales heredados de sus sistemas político-económicos pasados,
como la expropiación de territorios indígenas; la corrupción como fraude, evasión fiscal, monopolios, colusiones,
carteles, cohecho. Sin embargo, estos aspectos recurrentes en el ambiente de los negocios no son los únicos que
influyen en la práctica de la ARH, otros, parte de la dura realidad de Latinoamérica son los trabajos informales,
el ambiente laboral hostil por discriminación -en toda su extensión- y explotación infantil.

Para una descripción apropiada y acertada de la ARH se debe tener en cuenta el tamaño de las firmas.

Cultura Latina

No todos los países experimentan los mismos grados de dificultades antes mencionadas, así como cada uno tiene
su cultura particular si bien se aproximan a algunas costumbres, en otras distan totalmente. Un aspecto típico y
aceptado en la cultura organizacional latina es el Paternalismo -una forma de controlar a los empleados a través
de la figura familiar, ofreciendo conductas de cuidado y protección-, una conducta muy arraigada a la región
desde la época colonial donde la élite terrateniente o “patrones” eran la fuente primordial de trabajo. Esta clase
de líderes son autocráticos, directivos, ausentes (delegan y evitan conflictos), promueven el uso de equipos y la
comunicación jerárquica vertical. Con este liderazgo paternalista, cuestionar una idea o decisión de alguien de
mayor posición en la empresa se ve como falta de respeto y restringe la innovación. A diferencia de la cultura
anglosajona, los latinoamericanos tienen un carácter más colectivista.

Investigación latinoamericana en ARH

La investigación en ARH es liderada por los países desarrollados, donde fue creada. Esta disciplina de
administración se basa en una perspectiva idealista, muy distante a la realidad de los distintos países, por lo que
se requiere mejoras en el campo a causa de investigación.

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 ALONSO BRAVO A.

ARH en Chile

Llegada de la ARH a Chile

El discurso de la ARH llegó a Chile en medio de las transformaciones sociales y económicas llevadas a cabo en
dictadura, de la mano con la imposición del modelo neoliberal. Estos cambios incluyeron la apertura de la
economía al mundo, la reducción de tamaño del estado lo que conlleva a nuevas oportunidades para las firmas
particulares y las leyes laborales cambiando en torno al nuevo modelo. En el área de negocios y administración
estos cambios fueron dramáticos, poner a las empresas, antes, altamente reguladas por el gobierno, en un
escenario altamente competitivo, dejó un pasado caracterizado por mucho proteccionismo.

Período de alta inestabilidad; por un lado, con masivas privatizaciones, disminución de la protección legal para
los trabajadores; y por otro, la reducción de la libertad civil, de expresión y una represión política constante.
Dado el nuevo escenario empresarial, donde se requiere incrementar la competitividad dentro de las
organizaciones, la ARH se transforma en un aliado ya que entrega la ventaja competitiva necesaria mediante el
despliegue de una fuerza laboral altamente comprometida y experta. Así las organizaciones adoptaron la ARH
como el medio para sobrevivir a las nuevas condiciones del mercado.

En 1982, al menos una universidad había cambiado el nombre de Gestión de personal a ARH, lo que se considera
la piedra inicial ya que después de eso la mayoría de las universidades siguieron los pasos.

Investigación de ARH en Chile

Como en la mayoría de los otros países sudamericanos, la ARH en el contexto chileno no ha sido extensamente
estudiada.

Por un lado, se puede considerar incipiente por el bajo número de publicaciones en el área, las escuelas de
administración no promueven el desarrollo de papers en este ámbito, en parte porque no ha llamado suficiente
la atención, otra explicación puede ser que cuando fue introducida esta disciplina las investigaciones sociales
estaba restringida y controladas por militares. Una vez finalizada la dictadura (90s), las universidades empezar a
publicar artículos, sin embargo, son sólo algunas.

Y por otro lado se puede describir como desarticulada ya que la mayoría de los estudios llevados a cabo en Chile
tienden a ignorar las contribuciones previas. Se debe tener en mente que el conocimiento debe ser un proceso
colectivo y acumulativo donde la investigación debe construirse este.

En chile, por el contrario, el desarrollo del tema es conducido por un solo individuo, quien al parecer tiene
contacto y toma en consideración artículos de autores de la misma universidad a la que pertenecen. De esta
manera, la ARH es un tema que se ha desarrollado bajo lo que podemos llamar como “ghettos intelectuales”,
por lo tanto, el desarrollo de la disciplina enfrenta el desafío sustancial para el futuro de crear una comunidad
científica/académica refutable. Esto puede tener un impacto real en la gestión de personas en Chile.

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 ALONSO BRAVO A.

ARH en el Contexto Chileno

En la investigación realizada hasta ahora sobre la gestión de personas, el énfasis se ha puesto en 3 cuestiones
principales:

1. Las condiciones en que la gente trabaja y las consecuencias de estas decisiones

Las condiciones laborales no son un tema de investigación nuevo, ha sido ampliamente estudiado por
especialistas de diversas disciplinas como historia, sociología, antropología, ciencia política y psicología. Los
historiadores han estudiado el entorno laboral y económico desde el comienzo de la industrialización en Chile
porque las precarias condiciones de trabajo y organizaciones laborales emergieron de ahí. Recientemente, los
investigadores han incluido temas emergentes relacionados a la evolución del ambiente laboral como resultado
de los últimos cambios sociales, por ejemplo; las nuevas formas de organización y flexibilidad laboral; los
problemas causados por largas e irregulares jornadas de trabajo; la calidad de vida y seguridad en el trabajo.

En esta literatura, el principal hallazgo es que la mayoría de los trabajadores chilenos tienen trabajos precarios,
es decir, una relación laboral esporádica e informal, turnos cambiantes, alta carga laboral, extensas horas de
trabajo y ambiente laboral inestable. También es común encontrar trabajadores que no cuentan con apropiados
seguros de salud o pensiones. Este estudio describe el uso extensivo del outsourcing por parte de las firmas y las
consecuencias negativas de tener esta división entre la fuerza de trabajo. Al mismo tiempo, destacan la falta de
poder de los sindicatos para negociar las condiciones de empleo y lo indefenso que son los trabajadores hacia
las prácticas laborales injustas.

De hecho, la precarización laboral (precarias formas de empleo) es común en Chile, y tiene un impacto
significativo en la fuerza laboral (esfera laboral), los especialistas de RRHH no han indagado lo suficiente en el
asunto probablemente a causa del incipiente desarrollo del campo o por sesgos ideológicos. Sin embargo, es
evidente que ganará interés durante el tiempo por hechos específicos. Como el incidente de los 33 mineros de
la mina San José, donde se visualizó al país y al mundo las duras condiciones laborales de los mineros (riesgos
severos a la salud, y arduos turnos de trabajo). Este incidente gatilló la reacción de las empresas a prevenir de
mejor forma los accidentes laborales y llevar operaciones más responsables socialmente. Por ejemplo, se reportó
que después de este incidente las mineras chilenas aumentaron bruscamente su demanda por prevencionistas
de riesgos lo que representó el mayor aumento promedio al año.

2. Determinar aspectos críticos de la cultura chilena que afectan el desarrollo de la ARH

Como la mayoría de los países sudamericanos, el paternalismo se ha identificado como un aspecto muy
importante en el contexto de las relaciones laborales chilenas y ARH. Como mostramos antes en el origen fue la
base para las relaciones de trabajo.

Otra característica es la prevalencia del machismo en la sociedad, esto se observa en la brecha salarial, la baja
participación femenina en la fuerza laboral y en las actitudes negativas hacia la imagen de la mujer trabajadora.
En Chile, un porcentaje significativo de la población, hombres y mujeres, en especial de baja clase
socioeconómica, siguen percibiendo el rol de la mujer ligado a los roles familiares tradicionales, ama del hogar y
crianza de hijos. Mujeres de todas las clases sociales son afectadas por el machismo, en clases altas, donde
estereotipos negativos en el trabajo conducen a discriminación, dificultando el desempeño de ellas en roles de
elevada responsabilidad. Las mujeres de bajos estudios la pasan aún peor, por ejemplo, las trabajadoras
esporádicas en la agricultura son marginalizadas y afectadas por la falta de instalaciones en el trabajo, como
guardería.

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 ALONSO BRAVO A.

Las mujeres chilenas deben lidiar con la discriminación de género en muchas formas; percibiendo un salario 27%
menor que los hombres por cumplir las mismas funciones; teniendo la principal responsabilidad del cuidado del
hogar y de los niños; sufriendo una elevada proporción de acoso sexual; e incluso discriminación basada en
apariencia física o edad. Esta adversa situación se ve reflejada en un estudio realizado en 2008 por la ONG
feminista “Humanas”, donde el 86% de las entrevistadas aseguraba ser discriminadas, y un 92% decían que esto
ocurría en el trabajo.

El autoritarismo también se ha identificado como otro elemento central en las culturas organizacionales chilenas,
lo que se observa como un miedo permanente entre los empleados de cuestionar a superiores. Los ejecutivos
son descritos como individuos que prefieren la jerarquía organización y la autoridad por sobre estructuras planas
con mayor igualdad.

El creciente individualismo también ha sido sugerido como un elemento clave, de aquí la preferencia a relaciones
monetarias y despersonalizadas, y el rechazo a las compensaciones sociales. Además, el fatalismo y legalismo
fueron identificados como características chilenas, explicando la tendencia de subordinarse a un orden natural,
y luego la tendencia a justificar las acciones a base de estas reglas/leyes.

Finalmente, la hipocresía se considera importante para entender las relaciones laborales locales, tanto
empleador como empleados muestran una imagen ambigua de ellos mismos, y el discurso puede ser muy
distinto a la realidad.

Otra peculiaridad en el contexto chileno, es el bajo nivel de confianza interpersonal, común en todos los países
latinoamericanos, pero particularmente alto en el nuestro. Algunos estudios relacionan esto a el debilitamiento
de los lazos sociales, la pasada dictadura, y la “cultura del terror” del gobierno además del proceso de
modernización.

3. Describir las políticas y prácticas de ARH más comunes aplicadas en las organizaciones chilenas.

Este asunto es el menos dirigido y estudiado de los 3, esto sin duda es una limitación importante ya que el
conocimiento del contexto será de poca ayuda si no se conocen las prácticas de las organizaciones.

En la escasa literatura de este punto, las políticas y prácticas de las empresas han sido definidas, en primer lugar,
como muy cercana al modelo estricto (puro) de ARH, en el cual los empleados son vistos bajo variables de costo-
efectividad; en segundo, caracterizadas por una pobre gestión y prácticas básicas; y, en tercer lugar, como un
sistema híbrido donde el discurso racional coexiste con los aspectos culturales chilenos.

Adicionalmente, la ARH en Chile es moldeada por el tamaño de la organización, mientras un numero limitados
de firmas exhiben variables modernas de ARH, similar a la de países desarrollados, muchas otras más pequeñas
muestran mayor informalidad y menos profesional en gestión de personas. Además, también ha sido descrita
como desigual, teniendo por un lado un grupo de profesionales, demandados intelectualmente y con buena
remuneración; y por otro, trabajos poco deseados con baja remuneración y escasa oportunidad de progreso. En
estas dos situaciones, las prácticas y políticas de ARH son dramáticamente distantes.

Los investigadores tienden a hacer diagnósticos negativos de la realidad de la ARH en Chile, caracterizada en la
mayoría de las organizaciones por falta de preocupación sobre la ARH; desde una perspectiva individual en las
relaciones laborales, el “doble estándar”, tomada de decisiones basada en vínculos personales y no en lo racional
(pituto, nepotismo), la aceptación social de la discriminación, falta de confianza, escasez e informalidad de
innovación.

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 ALONSO BRAVO A.

Sin embargo, a pesar de esta adversa figura de la ARH en Chile, hay evidencia de que la cultura organizacional de
las empresas y las relaciones laborales han empezado a cambiar paulatinamente. Algunas señales positivas sobre
la relación laboral y el trato hacia los trabajadores son, Acuña (2005) describe como las cooperativas chilenas
han introducido modernos modelos de ARH a su repertorio, incluso mejor que las firmas privadas, además hay
pruebas Rodríguez et al. (1999) de que las grandes organizaciones están cambiando su cultura paternalista,
autoritaria y con falta de confianza, a una con mayor preocupación hacia el personal y menos burocrática.
Actualmente, se puede conciliar y llevar de mejor el trabajo y la familia gracias a la flexibilidad laboral. Entre
algunas firmas de agricultura se ha visto un empoderamiento de los Administradores de RH para aumentar los
sueldos a los trabajadores. También existe una mayor RSE, principalmente por las presiones sociales externas.

Finalmente, algunas firmas fuertes del país poseen reconocimientos como greatplacetowork por una latente
preocupación hacia los trabajadores, buen clima laboral, sindicalizados y posibilidad de escalar; o como el Premio
nacional a la calidad (chilecalidad.cl).

Conclusiones

Consideran la región completa, es indudable que el caso/contexto Chile se parezca al de otros países hermanos
con estrechos vínculos de lenguaje, rasgos culturales, religión e historia colonial en común. Chile en particular es
caracterizado por una gran inequidad y paternalismo en sus relaciones laborales, pero a su vez, difiere de otros
países por su mayor ingreso promedio, relativa estabilidad política, “menor corrupción y nivel de pobreza”. Estas
ventajas crean un escenario más positivo para la implementación de la ARH.

Desde la perspectiva única de Chile, este artículo argumenta que: (1) la ARH llegó a Chile en los 80’s en período
de dictadura y que (2) el nuevo modelo neoliberal instaurado por esta, favoreció su introducción al llevar a las
empresas a competir y por ello, mejorar sus sistemas de gestión. (3) Las culturales laborales son autoritarias,
individualistas, fatalistas, legalistas, y dominadas por el doble-estándar. Es esencial destacar que el machismo,
patriarcado y la falta de confianza aún prevalecen. (4) Además la calidad del empleo es precaria, largas jornadas
laborales, bajo salario, carentes condiciones laborales y alta carga laboral.

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 ALONSO BRAVO A.

11. CAMBIO ORGANIZACIONAL

Factores que producen el Cambio Organizacional

El sistema organizacional en ambientes multidimensionales

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 ALONSO BRAVO A.

Cambio Organizacional
Un Cambio Organizacional es definido como una alteración significativa en un número de elementos de una
organización, incluyendo comportamientos, estructuras, tecnología, procesos, y/o estrategia. Un aspecto central
encontrado en las diversas perspectivas del cambio organizacional es el potencial impacto sobre el
comportamiento de los empleados, es decir, que estos cambios rebasan las expectativas de cambio existentes.

Ámbitos u Objetos de Cambio

1) Cultura
2) Tecnología
3) Los procesos
4) La estructura

11.1 Seis claves para entender los cambios

1. Los cambios ocurren en las organizaciones, y las organizaciones están conformadas por personas …. ¡Son
personas las que cambian!

Las organizaciones no cambian las personas que componen la organización sí. Si entendemos el cambio como
procedimiento y estructura, sería simplemente cambiar un detalle por ejemplo, agregar una nuevo paso en un
proceso productivo.

El problema surge en que estos cambios simples requiere que las personas cambien, adquirir nuevo personal,
capacitarlo, entregarle una nueva forma de trabajar, dar una nueva forma de comunicación, lo cual genera
resistencia.

2. Los cambios organizacionales no se producen “por decreto”

No basta con solo decretarlo, se necesita que las cosas cambien en la práctica.

3. Los cambios no siempre traen beneficios para las personas

No siempre es bueno cambiar, para algunos puede ser positivo y para otros negativo

“Un enfoque más racional para implementar el cambio organizacional es considerar el manejo de los intereses
personales como primordiales” dejando de lado los interese políticos.

4. Para que un cambio planificado sea efectivo desde ocurrir en todo el sistema
Los cambios son interconectados en el sistema y no aplican solo en una dimensión, para que funcione. Ejemplo:
al aplicar la modalidad online, no solo se debe implementar el zoom, se debe cambiar los programas, adaptar las
evaluaciones, generar nuevas formas de hacer clases, etc.

¡La Organización es un todo complejo, interdependiente!

5. El cambio organizacional es de interés en tanto genera resistencia

6. El diagnóstico que origina el cambio está determinado por la estructura (paradigma) de los sujetos que
gobiernan la organización. ¡solo pueden ver lo que pueden ver!

Paradigma: Anteojos
Las opciones y alternativas de cambio solo pueden ser vista por quienes dirigen la organización, depende de su
visión es si la organización cambia y en qué sentido.

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 ALONSO BRAVO A.

11.2 Resistencia al Cambio

"No es posible forjar el mañana si uno no se despoja primero del ayer .“

“el estado de cambio no es un estado natural de las empresas; las empresas están hechas para funcionar, no
para cambiar”
Es “Una respuesta emotiva y conductual ante amenazas reales o imaginarias para la rutina laboral establecida”

Formas en la que se presenta

Pasiva
(Ruedas cuadradas, la gente suele oponerse sin decirlo o Activa
haciendo que las cosas no funcionen o al mínimo esfuerzo)
Individual o Grupal
Individual o Organizacional
Explícita o Implícita
Inmediata o Diferida

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 ALONSO BRAVO A.

11.3 Motivos de la Resistencia al Cambio

• Seguridad en el empleo
• Sentirse valorado
Necesidad de Seguridad
• Ser parte de un grupo identidad
• Tener certidumbre sobre el futuro

• Conflicto con intereses propios (beneficios económicos o no económicos)

• Amenaza a las “parcelas” de poder
Intereses Particulares
• Amenaza al control de la información
• Atenta contra el estatus adquirido

• Recursos económicos
Falta de Recursos • Recursos de conocimiento
• Recursos humanos (motivación)

• La falta de visión y claridad respecto a los eventuales beneficios del cambio

(necesidad de líderes)
Problemas de Comunicación • Las interpretaciones contradictorias
• Marcos de referencia
• Comunicación informal (rumor)

• Inercia/ “Siempre ha sido así”

• Conformidad con la “zona de confort”
Cultura
• Conflicto con los valores subyacentes
• Conflicto con las tradiciones

¿Por qué fallan los cambios?

Causas que producen el fracaso de las iniciativas de cambio (John Kotter, 1997)

Χ Permitir un exceso de complacencia, esto es, no terminar a cabo la tarea, por ejemplo, implementar la
tecnología SAP pero no terminar la tarea.
Χ No crear una coalición conductora lo suficientemente poderosa, falta de aliados que apoyen el proceso
de cambio
Χ Subestimar el poder de la visión, estos es, no generar una visión convincente sobre le cambio, no hay un
sentido del cambio
Χ La falta de comunicación de lo que es la visión
Χ Permitir que los obstáculos bloqueen la nueva visión
Χ No dar lugar a triunfos a corto plazo, lo que disminuye la motivación
Χ Cantar victoria demasiado pronto
Χ Olvidarse de arraigar firmemente los cambios en la cultura corporativa, generación de que el cambio se
arraigue en la culturo

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 ALONSO BRAVO A.

12. GESTIÓN DEL TALENTO

Se refería inicialmente a la futura escasez de recursos humanos dado el decrecimiento de la población que
trabaja. Actualmente, el tema nace de:

- Cambios demográficos
- Escasez de recursos humanos en algunos sectores demográficos
- Economía del conocimiento (Se necesitan cada vez más competencias más específicas)
- Cambios Culturales (falta de compromiso de permanencia)
- Generación Y

“… las empresas pueden generar una ventaja competitiva al atraer y mantener a los mejores talentos disponibles
en el mercado laboral”

“… en el mundo, actual , caracterizado por la incertidumbre y la inestabilidad, es crucial para el éxito de las
empresas desarrollar un grupo de personas talentosas”.

¿De qué trata la Gestión del Talento?

• Son principios para atraer, desarrollar y retener a los gerentes más talentosos
• Cómo crear una posición de valor para los empleados que haga a su compañía única y atractiva para el talento.
• Cómo reorientar y diseñar una estrategia de reclutamiento de largo de plazo
• Cómo usar la experiencia, el “ coaching ” y “mentoring ” para cultivar el potencial de sus empleados.
• Cómo crear un pool de talentos.

¿Qué es el TALENTO?
En la literatura, aun no hay un consenso, además de ser un término controversial. Entonces puede ser:

✓ Inteligencia, aptitud
✓ Una persona valiosa para una organización
✓ Una persona que obtiene resultados sobresalientes
✓ Una persona que tienen conocimientos claves para el negocio
✓ Una persona que tiene competencias extraordinarias de liderazgo
✓ Una persona con potencial para ocupar posiciones ejecutivas

Controversias respecto al concepto:

¿Qué es talento?
¿El talento nace o se hace?
¿Es una cualidad permanente?
¿De qué manera influye en entorno?
¿En qué se diferencia la gestión del talento de la gestión de recursos humanos?
¿Para todxs o sólo para algunxs? solo una elite?
¿Cómo se expresa en la práctica?

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 ALONSO BRAVO A.

Según Jericó (2008):

“Un profesional comprometido que pone en práctica sus capacidades para obtener resultados superiores en un
entorno y organización determinados”;
“todos tenemos talento, pero no tenemos talento para todo”;

¿Talento = Resultados?
¿Talento = Capacidades + Compromiso + Acciones ?

12.1 Definición

Son políticas y prácticas innovadoras de administración de recursos humanos cuyo objetivo es atraer, retener y
motivar el personal considerado crítico (dependiendo de la empresa) por la dirección de una organización,
mediante la creación de compromiso, y que generalmente incluyen la mirada generacional. El motivo por que
una organización considera a su recurso humanos crítico puede ser por su desempeño sobresaliente, sus
conocimientos fundamentales, su potencial, sus competencias únicas, etc.

Una organización puede adoptar un modelo amplio e inclusivo o elitista de la gestión del talento, en resumen
cada organización crea su definición de talento según sus criterios.

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 ALONSO BRAVO A.

12.2 Matriz de McKinsey

La consultora McKinsey ha desarrollado una matriz para evaluar 9 tipos de empleado, para cual en teoría será
necesaria un plan de gestión del talento diferente para cada uno.

Así, por ejemplo, tenemos algunos directrices de plan de acción para cada tipo de empleado, por ejemplo;
ENIGMA → Gestión del Desempeño
PROFESIONAL DE CONFINAZA → Políticas de Retención
BAJO DESEMPEÑO → Políticas de Separación
FUTURO LIDER → Políticas de Desarrollo y Retención

Reserva del talento

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 ALONSO BRAVO A.

12.3 Objetivos de la Gestión del Talento

• Preservar el capital intelectual
• Asegurar la continuidad gerencial
• Posibilitar el desarrollo de los talentos
• Atraer y Retener a los talentos
• Motivar, generar compromiso

Factores para que se logren estos objetivos

Es importante que esto se debe aplicar para todas la áreas, es decir, la gestión del talento está integrada en la
administración de recursos humanos (reclutamiento y selección, desarrollo organizacional, planificación de
dotación y mapas de sucesión, descripción y valuación de cargos, compensaciones, evaluación del desempeño,
desarrollo personal).

1. Medición y Evaluación de Capacidades: Identificar a las personas con talento según las definiciones de la
organización
2. Contar con Carrera Dual (Gerencial y Especialista)
3. Contar con Planes de Sucesión para Ocupantes de Posiciones Críticas
4. Programas y Actividades de Desarrollo
5. Contar con una Estrategia de Recompensa Total

12.4 Gestión del Talento en la Practica

(Marian Thunnissen)

En el campo académico de la gestión de recursos humanos (GRH), el talento y la gestión de talento (GT)
son temas de investigación poco desarrollados, no hay una base teórica estable, y falta evidencia empírica
para los modelos. La literatura actual presenta una visión sesgada del talento y la GT, además refleja
problemas de un grupo selecto de organizaciones, que no refleja si funciona en la práctica en otros
contextos.

La gestión de talento se define como, la atracción sistemática, identificación, desarrollo, retención de talentos.
Talento por otro lado se define como, excelentes habilidades, empleados clave, etc.

En este caso se toma como modelo el proceso de GRH de Paauwe (2004) y Wright and Nishii (2013) como punto
de partida, y se describe con más detalle a continuación:

➢ La estrategia de GT (prevista): las decisiones sobre objetivos previstos en RRHH, son tomadas por altos
mandos. Se dice que la GT prioriza objetivos organizacionales, satisface necesidades cuantitativas y
cualitativas para contribuir al desempeño de la empresa (ganancias, ventajas competitivas, etc.).
➢ Practicas reales de GT: según la literatura actual, la implementación real de RRHH, a menudo se realizan por
otros actores y no los altos mandos, por tanto, difieren de la intención inicial.
➢ Practicas percibidas y reacciones de los empleados: no existe efecto en las practicas mismas, si no en la
percepción de los empleados sobre las practicas. El contrato psicológico es un ejemplo de percepción y
reacción.
➢ Resultados de GT: recién se está explorando la efectividad real de GT, hay un estudio sobre la efectividad en
138 empresas suizas y muestra que diferentes conjuntos de prácticas de GT tienen diferentes resultados
organizacionales. A pesar de ser un estudio que contribuye al campo, solo se centra en objetivos
organizacionales y deja fuera otras partes de la org.

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 ALONSO BRAVO A.

Este estudio se centra en explicar lo que realmente sucede en la práctica y el valor potencial y real de GT para la
organización y los empleados talentosos, y los factores que afectan el diseño, implementación y efectividad de
GT. Los datos se recopilan en “Universidades holandesas, financiadas con fondos públicos”. Se elige la
universidad porque es un gran ejemplo de organización de talento, se suelen usar términos como super dotado
o genio para los científicos con amplios conocimientos en un campo.

Se recopilan datos en el año 2009 y 2013, en 5 departamentos universitarios (Humanidades, Ciencias sociales,
Derecho, Ciencias médicas y “Ciencia, tecnología, ingeniería, matemáticas”

Resultados:

• La estrategia de GT (prevista): Los departamentos tienen grandes objetivos respecto a cómo abordar la GT,
pero la mayoría son de organización económica, solo el depto. de (Humanidades) mostro que considera el
bienestar de los empleados como un objetivo formal de GT.

• Practicas (intencionadas y reales) de GT: 4/5 departamentos tenían una política de GT bien documentada y
formalizada, solo derecho, no sintió necesidad de enfoque para tener más libertad de maniobra en el
mercado laboral. Hay factores externos que afectan el proceso de GT, por ejemplo, las distintas dificultades
en el mercado laboral y la dificultad por obtener escasos recursos financieros.

• Practicas percibidas y reacciones de los empleados: existe discrepancia entre la Org. Y los talentos respecto
a los objetivos de GT. Gestión de talento está destinado a apoyar el desarrollo profesional de los académicos,
en contraste con el enfoque económico. Es la pasión por la ciencia lo que impulsa a los académicos, el trabajo
desafiante, creativo y exitoso. Mas atractivo que el salario es que la universidad les ofrezca excelentes
instalaciones de investigación. Los académicos en general no están satisfechos con los incentivos de la
organización. Pero a pesar de estas insatisfacciones, el estudio muestra que los talentos no se desaniman
fácilmente.

El 2013, un 67% de los talentos se quedaron con su empleador del 2009, un 22% se cambió de universidad,
y un 10% había dejado la academia. La mayoría de los que se quedaron recibieron contrato permanente, o
han avanzado uno, dos o tres pasos en la escala jerárquica académica. Aunque esto no es reflejo de las
prácticas de GT, sino más bien a sus propios esfuerzos.

• Resultados de GT: en el año 2013 se le preguntó a los entrevistados si los deptos. Universitarios lograron los
objetivos previstos, y dijeron que sí. En particular los objetivos a nivel de GRH. (reemplazo de profes
jubilados), los puestos de trabajo abiertos están llenos de nuevos talentos, o serán en un futuro próximo
ocupados por un talento en etapa inicial. La flexibilidad de la fuerza laboral mejoró.

El estudio mostro que GT es más que un sistema. Los intereses y las filosofías del talento tienen un impacto
significativo en GT. A pesar de la política formal de gestión de talento, los gerentes de primera línea, y los
empleados talentosos, pueden actuar de manera diferente e imprevista.

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 ALONSO BRAVO A.

12.5 Filosofías del Talento según los Gerentes

Filosofías del talento de los gerentes de recursos humanos:

prevalencia y relaciones con el talento percibido prácticas de gestión

Meyers y van Woerkom propusieron las “filosofía del talento”, estas captan la forma en que los directivos
superiores de RR.HH. definen el talento, a quienes consideran talentosos, qué valor consideran que tienen los
empleados con talento y cómo piensan que se debe desplegar a los empleados con talento para maximizar el
rendimiento. La filosofía propuesta varía en dos dimensiones. La primera denomina “exclusivo” en donde supone
que muy pocas personas tienen talento, hasta la suposición de que todo el mundo tiene "un talento" ,que lo
denominan “inclusivo” La segunda dimensión muestra la suposición de que el talento es una construcción estable
o que puede ser desarrollable.

La combinación de estas dos dimensiones conduce a cuatro filosofías distintas del talento:

Filosofía exclusiva - estable refleja la creencia gerencial de que sólo un pequeño porcentaje (< 20%) de los
empleados tienen talento y que la naturaleza ha provisto a estos empleados de habilidades, capacidades
especiales.

Filosofía exclusiva - desarrollable creen que el talento es una construcción rara y latente que puede
desperdiciarse si no se descubre, y que sólo dará lugar a un excelente desempeño si se desarrolla
sistemáticamente.

Filosofía del talento inclusivo - estable se basa en la suposición inherente de que cada individuo posee rasgos
estables y positivos que se denominan "fortalezas".

Filosofía de talentos inclusivos - desarrollables en donde se asume que todas las personas pueden convertirse
en ejecutantes extraordinarios a través de una formación dedicada

No podemos discutir las distintas definiciones de talento, sin tener en cuenta el factor contexto. En esta
investigación se consideran tres factores de contexto: tamaño de la organización, forma de propiedad
(pública/privada) y la condición de la empresa. Estos factores están estrechamente relacionados con las filosofías
del talento y también con términos relevantes: Enfoques de talento: inclusividad (soluciones personalizadas para
cada empleado)/ exclusividad (RR.HH. a un tamaño estándar). Enfoques duros (dirigido al rendimiento) /blandos
(dirigido a desarrollo de talentos).

Filosofías del talento en relación con las prácticas de gestión del talento: Las filosofías del talento entendidas
por los gerentes de recursos humanos desde los modelos mentales, significa que el comportamiento estratégico
del gerente de recursos humanos está condicionado por sus experiencias, creencias e intenciones, por lo que la
estrategia en relación con la gestión del talento de la empresa no solo está plasmada en el documento oficial.

La relación entre las filosofías del talento y las definiciones organizativas percibidas del talento: Existen
distintas formas de cómo explica el director de RRHH el talento en relación a la definición oficial del talento que
le da la organización, a continuación se presentan tres:

1. La definición de talento del director de RRHH sea concordante con la de la organización

2. El director de RRHH se adecue a la definición de talento de la organización
3. El director de RRHH modifique la definición de talento de la compañía de acuerdo a su criterio de talento.

111
 ALONSO BRAVO A.

La relación entre las filosofías del talento y la diferenciación percibida de la fuerza de trabajo: La diferenciación
de la fuerza de trabajo menciona una distinción en invertir en los empleados dado en rendimiento que tenga en
la empresa, es decir según el beneficio que aporte para la compañía aquella hará su inversión.

La relación entre las filosofías de los talentos y la identificación de los mismos: La confianza en el crecimiento
o las dimensiones fundamentales: Los directores de RRHH usan distintos criterios para identificar el talento de
los empleados, los cuales se dividen en dos dimensiones, aquellas a su vez dependen de las representaciones
cognitivas de la realidad relacionadas con el talento que tenga el director de RRHH.

• Dimensiones fundamentales, que se relaciona con los atributos estables como su personalidad y
capacidades cognitivas y que contribuyen directamente al éxito del profesional como su personalidad y
capacidades cognitivas.
• Dimensiones de crecimiento, que por el contrario tiene relación con rasgos medianamente estables
como la flexibilidad, la motivación, la adaptación que aportan al éxito del profesional de forma indirecta
al permitir el desarrollo y crecimiento personal.

Discusión

Finalmente, el análisis corroboró la presencia de las cuatro filosofías de talento en el conjunto de datos. Se
descubrió que el tamaño de la organización estaba relacionado con las filosofías del talento, de modo que los
gerentes de recursos humanos que trabajaban en organizaciones más pequeñas tenían más probabilidades de
tener una filosofía de talento inclusiva. También encontraron apoyo para la relación entre las filosofías del
talento y las percepciones de la exclusividad o inclusividad de la definición de talento de la organización, y su
grado de diferenciación de la fuerza laboral. Contrariamente a las expectativas, los resultados no demostraron
una relación entre las filosofías del talento y los criterios de identificación del talento percibido.

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 ALONSO BRAVO A.

13. GESTIÓN DE CALIDAD DE VIDA

13.1 Antecedentes

- Los recursos humanos generan una ventaja competitiva

- La administración de rrhh es la organización racional del trabajo, incluye un dimensión social
- La organización es un sistema, todo cuenta
- La empresa actual debe ser mirada bajo un criterio de sustentabilidad
- Escasez de recursos humanos en áreas específicas; “guerra por el talento”

Tendencias:
- Tendencia a complementar la administración de RRHH con leyes de protección al trabajador para
mejorar sus condiciones laborales

Cambios Sociales (70’s)

- El traspaso de una estructura comercial manufacturera a una de servicio.
- Inserción de la mujer al mundo laboral.
- Nacimiento de trabajos informales, de tiempo parcial y poca calificación

Pirámide de Maslow: primer acercamiento a la necesidad de dar una buena calidad de vida

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 ALONSO BRAVO A.

Gestión de Calidad de Vida

¿Qué es?

“…el resultado de la implementación de programas orientados a mejorar y establecer el equilibrio de la vida

laboral y cotidiana (Work-Life Balance), se enfocan en impulsar cambios dentro de la organización que
fomenten la colaboración, el compromiso y el apoyo mutuo de tal forma de afectar la cultura organizacional,
reduciendo los conflictos existentes en ambos ámbitos (vida aboral y cotidiana), permitiendo así que el
colaborador pueda mejorar su rendimiento en el lugar de trabajo y las relaciones con su entorno.

“La calidad de vida laboral puede definirse en términos de las contribuciones que las organizaciones hacen o
pueden hacer para atender las necesidades económicas y sicológicas de aquellos individuos activamente
implicados en la consecución de los objetivos organizacionales”

“La calidad de vida laboral se define como las condiciones y ambientes de trabajo favorable que protegen y
promueven la satisfacción de los empleados mediante recompensas, seguridad laboral y oportunidad de
desarrollo personal”.

13.2 Pilares de la Calidad de Vida

La calidad de vida laboral va a ser un equilibrio de “buenas” condiciones en el entorno laboral, entorno personal
y el entorno social

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 ALONSO BRAVO A.

13.3 Calidad del Empleo

Perspectiva del Trabajador: Busca un empleo que le genere bienestar:

✓ Un adecuado contrato de trabajo
✓ Seguridad social
✓ Autonomía de decisión
✓ Recreación (trabajo no rutinario)
✓ Qué cumpla con las regulaciones.

Perspectiva de la empresa: Empleo que eleve la productividad para así incrementar la competitividad nacional
e internacional
1. Estrategia costos: Reducirlos mediante mayor flexibilidad vinculada a la subcontratación (generando
empleos con peores condiciones
2. Estrategia motivación: con empleados más motivados y calificados, que generen más valor a la
organización (mejor remuneraciones y condiciones laborales)

Perspectiva del Estado: Se traduce en una mejor distribución para reducir la pobreza y la desigualdad social,
con mejores condiciones laborales que permiten una menor presión en el gasto fiscal al generarse empleos de
calidad.

13.4 Calidad del Empleo en CHILE

Antecedentes
o "el 60% de los trabajadores en Chile tiene una baja o muy baja calidad del empleo“.
o “Mientras más grande la empresas, mejores los empleos”
o Sin importar el tamaño de la empresa, las personas con baja educación difícilmente obtendrán un
empleo de calidad, mientras que las personas educadas tienen altas posibilidades
o Los mejores empleos están en el “sector formal” (OIT)
o Los hombre tienden a tener mejores empleos que las mujeres
o Personas mayores y trabajadores jóvenes en edad crucial de formación de familia tienden a tener la peor
calidad de empleos

Problemas son: (Sehnbruch 2004)

× Bajos ingresos
× Demasiada informalidad dentro del sector formal
× Demasiado contratos atípicos y demasiados empleados por cuenta propia
× Poca capacitación profesional
× Baja cobertura del seguro de salud y sistema de pensiones
× Poca estabilidad en el empleo

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 ALONSO BRAVO A.

13.5 Enfoque en la Gestión de la Calidad de Vida (GCV)

Calidad del entorno de trabajo:

Focalizada en los intereses organizacionales, consiste en analizar todos los sistemas que afectan el desarrollo y
la calidad de vida.

✓ Se centra principalmente en la organización

✓ Su fin es aumentar la productividad y eficacia organizacional.
✓ Su análisis es a nivel macro, considera aspectos objetivos
✓ A barca todas las características que conforman el entorno laboral:

- condiciones laborales,
- organización del trabajo,
- características del puesto,
- horarios, salarios,
- salud y seguridad laboral,
- ritmo de trabajo, etc.

Calidad desde perspectiva sicológica:

Centrada en la perspectiva del trabajador, busca información específica de los intereses de este en las diferentes
situaciones en que se desenvuelve. (Torres & Tomás, 2002)

✓ Su análisis es a nivel micro , se focaliza en el trabajador

✓ Perspectiva subjetiva (percepciones y experiencias)
✓ Influencia de valores y creencias
✓ El objetivo es alcanzar el bienestar y la salud del trabajador.

En resumen:

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 ALONSO BRAVO A.

13.6 Practicas en la Gestión de la Calidad de Vida

DESDE EL ENFOQUE ORGANIZACIONAL OBJETIVO (ENTORNO DE TRABAJO)

a) Tiempo flexible: El trabajador puede escoger el inicio y finalización de su jornada laboral, Permite al trabajador
organizar su horario según sus intereses personales.

b) Teletrabajo (Home Office): Permite realizar su trabajo desde su hogar , con el fin de que pueda tener más
tiempo p ara sus necesidades personales y familiares.

c) Semana de Trabajo Comprimida: Acuerdo entre el empleador y trabajador de reducir el número de días
hábiles exigidos de su semana de trabajo, a cambio de trabajar más horas en su jornada habitual.

d) Trabajo de Tiempo Parcial (Part Time): Óptimo para personas con problemas de salud, discapacidad o tiempo
limitado.

e) Trabajo compartido: Es un acuerdo con su compañero de trabajo para remplazarse respectivamente en sus
funciones en un momento determinado.

f) Año flexible: Es un nuevo modelo aplicado en Europa, que permite al trabajador planear la cantidad de horas
trabajadas en los próximos meses Trabajar más horas cuando se necesita y menos cuando el negocio pasa por
períodos de menor intensidad. (Dessler , 2001).

DESDE EL ENFOQUE ORGANIZACIONAL PSICOLÓGICO

a) Orientados a las actividades extraprogramáticas:

- Campeonatos de futbol
- Celebraciones especiales, para el día de la madre y del padre.
- Paseos con la familia para navidad o fin de año.
- Alianzas y concursos para el aniversario de la compañía.
- Masajes en las horas de almuerzo u horas con poca intensidad.
- Almuerzos típicos para fiestas patrias.

b) Orientadas al Desarrollo Personal y Profesional

- Planeación de vida y carrera

- Programa de ayuda Psicológica para el trabajador
Mejorar la situación laboral
Aumentando los recursos de afrontamiento de la persona o de la situación

- Programa Equilibrio de empresa Movistar

Padres y Madres
Formación y calidad de vida
Flexibilidad laboral ( T facilito , T Acompaño, T Maternal, T Presente)

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 ALONSO BRAVO A.

Chile Actualmente

- Aumento del índice de estrés en Chile:

Chile: 1 de c/4
30% de las licencias médicas del país
- Incremento de la participación de la mujer en el mundo laboral (Chile 47%)
- Incremento longevidad (Chile 2010: 59 adultos mayores x 100 menores de 15)
- Aumento obesidad (18 % de los escolares chilenos)
- Incremento sedentarismo
- Evolución del matrimonio
- Preocupación en el mundo político y el Gobierno

Algunas Limitaciones en la Gestión de Calidad de Vida

Χ Algunos empleados no deseen mejorar su Calidad de Vida en el Trabajo

Χ Aumento de costos
Χ El equipo tecnológico no es adaptable
Χ Difícil medición de resultados

14. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN LA ACTUALIDAD

14.1 Flexibilidad Laboral

14.1.1 Exploración de las Experiencias de los Empleados

Los estudios existentes se centran en políticas de flexibilidad formalizadas y prácticas aprobadas, sin representar
una imagen completa de las experiencias de trabajo flexible de los empleados, por lo que la profesora Almudena
Cañibano estudia la flexibilidad orientada al empleador y al empleado como fenómenos simultáneos integrados
en la forma en que se realiza el trabajo, sugerido que el trabajo flexible se caracteriza por paradojas e implica
tensiones en su promulgación.

Perspectivas de flexibilidad: Algunos estudios nos muestran la flexibilidad como la acción de darle poder a los
empleados y darle el control sobre ciertos aspectos de su trabajo (ubicación, duración y tiempo), además de ser
estudiada desde la perspectiva de la empresa o los empleados de manera binaria.

Marco analítico: El contrato psicológico se entiende como la calificación mental del empleado de la relación
laboral, considerada como un sistema cooperativo, en el que el equilibrio se logra mediante la combinación de
contribuciones (comportamiento desempeñado dentro y fuera del rol del trabajador) e incentivos (recompensas
laborales disponibles para los trabajadores).

Método: Investigación exploratoria y de tipo cualitativa en empresa española de consultaría internacional. A

través de 41 entrevistas semiestructuradas para entender que entendían por flexibilidad laboral. En resumen se
tiene la siguiente categorización de la flexibilidad laboral.

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 ALONSO BRAVO A.

La flexibilidad causa experiencias opuestas creando una tensión para los trabajadores, manejada a través del
vacile, integración e imagen mental general.

Resultados: Se pueden detectar 3 enfoques para comprender la flexibilidad: enfoque bipolar (desde el punto de
vista del empleado o empleador independientes entre si), continuo (toma las dos opciones como opuestas e
incompatibles) y paradójico (fuerzas contrarias pero complementarias e interrelacionadas).

Conclusión: el trabajo flexible puede ser visto e interpretado como un proceso integral de la relación laboral que
produce tensiones en los trabajadores que las interpretan en base a eventos e interacciones con la organización.

14.1.2 La importancia de la cultura y el apoyo a la flexibilidad en el lugar de trabajo

Las empresas utilizan Arreglos de Trabajo Flexibles (FWAs) para atraer, retener y satisfacer el capital de RR.HH.,
mientras que los trabajadores utilizan estos arreglos para administrar las demandas de trabajo, con el fin de
reducir el estrés y los conflictos laborales. Sin embargo, incluso cuando en las empresas existen estas políticas,
los empleados no suelen utilizarlas, ya que perciben una falta de apoyo de su organización o de su supervisor y
pueden incluso, llegar a sentirse estigmatizados por hacer uso de estas.

Los factores que influyen en el apoyo a los arreglos de trabajo flexibles en múltiples niveles son: La organización
o unidad de negocio; El supervisor o grupo de trabajo; y el individuo.

El papel central del modelo es el apoyo, definido como "el grado en que las personas perciben que su bienestar
es valorado por las fuentes del lugar de trabajo, como los supervisores y las organizaciones más amplias en las
que están integradas". Este puede provenir de múltiples fuentes como la organización, supervisores, miembros
de la familia y, más ampliamente, de entidades políticas que configuran las leyes y canalizan los recursos hacia
la integración laboral y no laboral. Esto facilitará la adopción de programas de equilibrio trabajo/vida.
En cuanto a lo de que se define como FWAS: Dimensiones de flexibilidad responden al lugar, el tiempo y las
características dinámicas de los roles laborales y no laborales, pero difieren en el locus de control (percepción
que tiene una persona acerca de dónde se localiza el agente causal de los acontecimientos de su vida cotidiana):
la organización, el gerente o el trabajador.

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 ALONSO BRAVO A.

MODELO ECOLOGICO DE APOYO PARA DISPOSICIONES LABORALES FLEXIBLES

Se divide en 3 niveles:

1. El individuo (nivel micro)

Se refiere a los factores individuales que afectan a las estructuras y políticas de equilibrio trabajo- vida y a la
capacidad de alcanzar esos beneficios.

• El género de los empleados, las diferencias individuales y la estructura familiar son factores importantes.
• En este nivel, el apoyo social es fundamental para aliviar las demandas laborales y familiares, o la
discriminación que pueda surgir al utilizar las FWA.

Existen 2 fuentes de apoyo: A nivel familiar, que es el apoyo de forma emocional y/o tangible por parte de sus
socios y a nivel gerencial, el apoyo por parte de los supervisores al equilibrio trabajo/familia. Al contar con estos
tipos de apoyo el empleado tiene más probabilidades de poder administrar sus responsabilidades laborales y
familiares.

2. El contexto laboral inmediato (nivel meso)

La situación en la que trabaja el empleado ya sea la unidad de negocio, el departamento o el equipo, juega un
papel importante en la necesidad, aprobación o incluso disponibilidad de arreglos de trabajo flexibles. La
principal preocupación de la organización con respecto a las FWA es si se lograran satisfacer las demandas de
rendimiento y productividad.

La investigación muestra, que los gerentes están más dispuestos a acomodar a los empleados de alto valor y a
las mujeres en mayor medida que a los hombres ya que creen que mantiene el rol de cuidadoras primarias. Las
necesidades específicas de los empleados o sus deseos de flexibilidad pueden basarse en la naturaleza de su
trabajo o contexto de trabajo, siendo los trabajos de alta demanda los que más requieren de autonomía para
reducir el riesgo de estrés o conflicto laboral/familiar.

3. La Organización en su conjunto (nivel macro)

Se examina la organización como un todo. Los factores relevantes incluyen la cultura organizacional, el mercado
laboral, el sector industrial, las estrategias de diversidad y el grado en que la organización compite por ser un
empleador atractivo.

Las organizaciones varían en cuanto a la necesidad que tienen de abordar el equilibrio trabajo/vida de los
empleados con políticas y prácticas flexibles. En el paper, se señalan algunas condiciones que se toman en cuenta
para evaluar la implementación de FWAs, estas son:

✓ Los empleados de nivel medio y superior tienen más probabilidades de recibir beneficios de arreglos de
trabajo flexibles, que los trabajadores por hora con salarios bajos.
✓ El tamaño de la organización, aquellas con más de 500 empleados en todo el país, tienen más
probabilidades de tener políticas formales de disposiciones laborales flexibles, que las organizaciones
más pequeñas.
✓ El porcentaje de empleadas y empleados calificados predice la adopción de políticas formales
favorables para la familia, por parte de las organizaciones.
✓ Las condiciones del mercado laboral y la competencia por recursos humanos escasos y valiosos también
pueden impulsar la adopción de políticas y prácticas de FWAs.
✓ La estrategia de diversidad organizacional y la lealtad a una fuerza laboral de alto compromiso también
dan forma a las políticas y prácticas hacia el equilibrio trabajo/vida.

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 ALONSO BRAVO A.

14.2.3 Flexibilidad en Trabajos Alternativos

1) Arreglos de trabajo alternativos: dos imágenes del nuevo mundo del trabajo
Se identificaron dos imágenes del nuevo mundo del trabajo:
× Para trabajadores altamente calificados que eligen arreglos de trabajo alternativo.
× Para trabajadores poco calificados que luchan para ganarse la vida y están en deuda con las necesidades
de la organización.

Arreglos de trabajos alternativos: término para capturar la variedad de manifestaciones diferentes de trabajo
que se ven en el lugar de trabajo actual (trabajadores independientes, trabajadores de servicios con bajos salarios
llamados trabajadores de guardia,

Trabajos alternativos: son trabajos no estándar, tales como trabajadores de agencia, trabajadores de guardia,
trabajadores de empresas contratadas, trabajadores independientes, trabajo de concierto.

Fuerzas que alimentan el trabajo alternativo: Entorno macroeconómico cambiante, la tecnología permite
trabajar en cualquier momento y lugar, sin dudas en un pilar fundamental de la flexibilidad laboral.

Trabajador no estándar: puede ser aquel que tiene un apego temporal limitado a la empresa, uno con un grupo
físico limitado o uno con un apego administrativo limitado a la organización.

2) Se identificaron tres dimensiones de flexibilidad inherentes a los arreglos de trabajo alternativo que pueden
reducir los costos laborales y/o aumentar la agilidad de los trabajadores, como también administrar mejor su
vida laboral o simplemente puede ser una mezcla de ambas

2.1) Flexibilidad en la relación laboral: permite agilizar la empresa en los mercados laborales, cambiando el
trabajo del empleo estándar a las tareas de trabajo a corto plazo que conduce a la inseguridad laboral.

Empleo directo más allá de la relación laboral estándar: clasificación de empleo directo: trabajadores a
tiempo parcial, trabajadores de guardia, empleos estacionales.
Co-empleo / trabajo de agencia: es un trabajo conjunto compuesto por una organización cliente, una
agencia de personal y el trabajador.
Contrato de trabajo: Los contratistas son contratados para aplicar sus conocimientos y habilidades a un
proyecto específico por lo que venden sus habilidades directamente al cliente.
Direcciones futuras para la investigación y la práctica: Se recomienda realizar investigaciones de
trabajadores de guardia por el aumento significativo en el último tiempo.

2.2) Flexibilidad en la programación del trabajo: los horarios de trabajo se hacen flexibles para satisfacer las
necesidades de la empresa y la de los trabajadores. Una flexibilidad puede conllevar una ventaja competitiva ya
que atrae y retiene a trabajadores altamente calificados.

Direcciones futuras para la investigación y la práctica: Es importante indagar en otras categorías de trabajos
alternativos, porque, por ejemplo: trabajadores contratista (Part time) tienen una programación “light” lo
que los hace estar más presionados con sus proyectos. por lo que no se han hecho suficientes investigaciones
para sales los verdaderos efectos de esta flexibilidad en ese tipo de trabajadores.

121
 ALONSO BRAVO A.

2.3) Flexibilidad en el lugar donde se realiza el trabajo: se puede realizar más trabajo lejos del empleador o del
cliente, pero se requiere más autogestión y monitoreo por parte de las empresas.

Ventajas: Reduce estrés laboral y tiempos de viajes, también aumenta la satisfacción laboral y desempeño
laboral.
Desventajas: Conflictos de familia y limitaciones entre el trabajo y los roles familiares.
Direcciones futuras para la investigación y la práctica: Un punto crítico es investigar respecto a cómo generar
responsabilidad virtual, es decir, cómo la empresa se acredita que yo estoy realizando mi trabajo.

3) Creando un nuevo mundo de trabajo más positivo: Se define mundo del trabajo positivo si satisface estas
tres necesidades fundamentales.

Seguridad económica: se busca mitigar la segunda imagen ominosa del nuevo mundo del trabajo mediante
nuevas políticas.
Trabajo significativo: los arreglos han debilitado su identidad organizacional, lo que un trabajo significativo
puede ser un antídoto parcial. El problema se puede solucionar con capacitaciones, entrega de beneficios o
la incorporación de pasiones personales.
Relaciones sociales de apoyo: Con los arreglos, los empleados pueden sentirse más desconectados, por el
tipo de contrato o por la virtualidad. Las empresas han implementados comunidades virtuales como una
forma organizativa emergente en donde colaboran e intercambian ideas.

4) Éxito profesional en el nuevo mundo laboral: La progresión de las carreras profesionales están más marcada
por el mercado laboral interno (se encuentran más oportunidades de trabajo fuera de la organización actual).

14.2 Balance Vida - Trabajo

14.2.1 El papel de la conciliación de la vida personal y laboral

“Impacto de las políticas de vida laboral y personal en el compromiso organizacional de los profesionales de la
construcción: El papel de la conciliación de la vida personal y laboral”

El estudio se centra en el balance entre la vida laboral y personal (WLB) de los trabajadores, con mayor énfasis
en el impacto en las mujeres que trabajan en el área de la construcción. Dentro de variados estudios se
conceptualiza que la WLB se vincula a una mayor satisfacción laboral y cómo impacta en el compromiso
organizacional, asimismo se estudiará cómo éste impulsa y mejora el deseo de un empleado de permanecer
dentro de una organización y cómo contribuye a la mejora en su desempeño.

Método de búsqueda: Se adoptó un enfoque de encuesta cuantitativa transversal con técnicas de muestreo
intencional porque no se pudo determinar la población de mujeres profesionales que trabajan en el sector de la
construcción en el área de estudio, se contactó con miembros femeninos de la población con información
relevante para el estudio

Datos y análisis: Tamaño de la muestra N>50 þ 8 m

WLB y WLP son variables independientes
H1: WLB tendrá un impacto positivo en el compromiso organizacional de los empleados.
H2: WLB se relacionará positivamente con WLP (políticas de apoyo).
H3: Los WLP se relacionarán positivamente con el compromiso organizacional.
H4: WLB mediará la relación entre los WLP y el compromiso organizacional.

122
 ALONSO BRAVO A.

El WLB se midió utilizando una escala de 15 ítems, el compromiso organizacional se midió con una escala de 13
ítems y los WLP se evaluaron mediante una escala de 42 ítems. Los datos obtenidos se analizaron mediante el
método de modelado de ecuaciones estructurales de mínimos cuadrados parciales, a través de un software
llamado SmartPLS. En primer lugar, se realizó un análisis factorial confirmatorio (AFC) de los ítems utilizados con
el fin de determinar el mejor indicador para un constructo individual, luego fueron evaluados la confiabilidad y
validez de los modelos.

Resultados: El estudio arrojó que WLB tiene una relación fuertemente positiva con el compromiso
organizacional, postulado en la H1, confirmando que el compromiso organizacional está vinculado al conflicto
trabajo-familia. La H2 también arrojó una relación positiva fuerte entre WLP y WLB, demostrando que la
presencia de WLP reduce la interferencia y estrés en el trabajo además de las influencias negativas como la
disminución de los sentimientos de logro, entre otros.

La H3 arrojó un resultado positivo pero débil, debido quizá a la falta de disponibilidad o implementación sin
compromiso de la mayoría de políticas relacionadas a la familia en las organizaciones. Por último la H4 arrojó
una relación significativamente positiva, demostrando que una equilibrada vida laboral y familiar da a lugar una
mayor satisfacción laboral y un mayor compromiso organizacional.

Conclusión: Una adopción de medidas favorables a la familia en las organizaciones asociadas a la construcción
conduciría a un mayor compromiso organizacional de las trabajadoras, aportando éxito en otras dimensiones de
la misma.

14.2.2 Equilibrio entra la vida laboral, el viaje al trabajo y el hogar con doble carrera

Equilibrio vida-trabajo: La palabra “vida” implica toda actividad no laboral, ocio, tiempo libre o en familia, etc.
Por otro lado, “trabajo” implica al empleo en sí mismo sea de manera remunerada o no. La capacidad de poder
combinar con éxito estos dos factores se define como equilibrio vida- trabajo. Este equilibrio depende de las
características individuales de los trabajadores, debido a que las necesidad y disposiciones en el tiempo en cada
una de las dos implicancias (trabajo y vida) puede cambiar de acuerdo con su género, edad, ubicación geográfica,
entre otros.

Este equilibrio puede generar los siguientes beneficios tanto para el empleado como para el empleador:
• Mayor productividad
• Mejor reclutamiento y retención de empleados
• Menores costos de alojamiento
• Mayor flexibilidad en horario laboral
• Reduce el estrés en los trabajadores

Viaje al trabajo
Este trazo de tiempo genera conflicto en las organizaciones al no poder considerarse como un parte dedicada al
trabajo, pero teniendo una principal incidencia en el empleado, tanto en sus actividades laborales como
personales.

A lo largo del mundo se han implementado diferentes políticas que buscan reducir el uso del automóvil, lo que
puede generar un estrés innecesario en los empleados que necesitan de su uso diario tanto por las distancias de
su hogar al trabajo, como para administrar su tiempo entre la casa y el trabajo.

123
 ALONSO BRAVO A.

Generando el equilibrio
Las empresas pueden utilizar distintas medidas para mitigar las problemáticas o ayudar a sus empleados a
alcanzar el equilibrio. La eficiencia de estas medidas dependerá de las necesidades individuales de cada uno de
los trabajadores.

Alguna de estas medidas es:

• Teletrabajo y flexibilidad Horaria.
• Mayor número de estacionamientos o mayor acceso a estos.
• Discriminación positiva.

14.2.3 El Futuro del Balance Vida-Trabajo

La visión del trabajo futuro que se presentará será basada en Europa, por lo que dependerá de cómo el
continente aborde los obstáculos que se presentan. Europa tiene una gran deuda pública, un amplio desempleo
estructural y las reformas que se necesitan no cuentan con el apoyo necesario.

Sin lugar a duda, el futuro se proyecta negativamente, con jornadas laborales más largas y una mayor intensidad
de trabajo sin aumentar los salarios.

Sin embargo, los países escandinavos han logrado un crecimiento económico importante, desarrollando
programas de bienestar social de forma continua. Por lo que, los estadounidenses, el resto de Europa y ahora
Asia, buscan inspiración en Escandinavia con el fin de mejorar las condiciones para conseguir un equilibrio entre
el trabajo y la vida.

La competitividad institucional es un concepto que implica que las empresas ganan más de lo que pierden,
considerando la existencia de fuertes instituciones políticas y económicas. La flexiguridad siendo la flexibilidad
aplicada a que los empleadores que están relativamente libres de obstáculos en relación con la contratación y el
despido de empleados, lo que les permite ajustar el personal según sea necesario. Mientras que la seguridad
proporcionada por el estado apoya al empleado física y mentalmente en caso de ser despedido.

El concepto de “Transición” es utilizado comúnmente para describir a los trabajadores en el mercado laboral, la
movilidad laboral está ocurriendo ahora más que nunca. Con el aumento de los niveles educativos, los trabajos
deben ser más intensivos en conocimiento y capacitados para satisfacer las necesidades de los trabajadores para
el desafío y el autodesarrollo a través de su vida laboral.

El término equilibrio trabajo - vida está abierto a una interpretación subjetiva, debido a que lo que integra el
equilibrio está sujeto a una variación cultural importante. La definición que se utiliza en este documento es que
“el equilibrio entre el trabajo y la vida articula el deseo de todas las personas, no solo aquellas con
responsabilidades familiares, de lograr un equilibrio entre su trabajo remunerado y su vida fuera del trabajo,
desde las tareas domésticas hasta el ocio y el desarrollo de la autoestima”. Debido al desarrollo demográfico y
social, se reconoce que el equilibrio entre el trabajo y la vida laboral ya no se limita solo a lo familiar.

De esta manera, se ve al trabajo como un elemento instrumental y medio para apoyar una forma de vida y crear
condiciones óptimas para cada individuo. Sin embargo, el equilibrio trabajo-vida no solo se define por la presión
ejercida por los empleados en el individuo, sino también por la presión ejercida por el propio nivel de motivación
del trabajador, que se deriva indirectamente de la presión externa creada por una sociedad.

124
 ALONSO BRAVO A.

De acuerdo con la opinión general, el equilibrio entre el trabajo y la vida trae beneficios tanto para los
empleadores como para las personas, dado que los empleadores obtienen una mejora cuantitativa y cualitativa
porque el equilibrio afecta directamente la productividad de los trabajadores y los mantiene en el mercado
laboral.

Las fuerzas tecnológicas y económicas están creando un espacio para las nuevas organizaciones centradas en las
personas, autogestionadas de igual a igual, en donde los empleados puedan participar en la toma de decisiones.
Es decir, organizaciones más flexibles.

Si tuviéramos una mirada optimista tener éxito en un futuro sería convertirnos en microempresarios capaces de
crear un equilibrio sostenible entre la vida laboral y personal por sí mismos, por el contrario, si nuestra mirada
fuera pesimista el concepto trabajo-vida ya no existiría por el desarrollo futuro de una economía deshumanizada
y severa, teniendo como principal objetivo una mayor productividad y ganancias dejando de lado el bienestar de
los empleados.

A modo de conclusión se puede decir que el futuro de este equilibrio podría tomar diferentes caminos, todo
dependerá de la evolución de ámbitos fundamentales como la economía, la política y por supuesto la evolución
de la sociedad. El envejecimiento de la población, la recesión económica, la alta competencia mundial y las
nuevas formas organizacionales se vuelven desafíos importantes a futuro que moldearán estas miradas tanto
optimistas como pesimistas.

14.3 Compromiso

14.3.1 Estilos del Liderazgo y el Compromiso

Esta revisión está basada en el Modelo de Rango Total de Bass y Avolio, que identifica 3 estilos de liderazgo:

Laissez-faire: Es la ausencia de un liderazgo efectivo, ya que el líder evade la toma de decisiones, no se involucra
ni contribuye en el desarrollo de sus subordinados.

Transaccional: Intercambio entre líderes y seguidores, sobre los requerimientos y recompensas que ellos
recibirán si satisfacen esas condiciones. No se enfocan en el desarrollo personal de un empleado. Consiste en
tres componentes: Recompensa contingente, en donde se establecen metas claras y objetivos de desempeño
para recibir las recompensas o evadir sanciones o críticas por no-desempeño. Gestión por excepción activa: Los
líderes intervienen para corregir el desempeño del seguidor de manera anticipada al problema. Gestión por
excepción pasiva Los líderes intervienen para corregir el desempeño del seguidor después de que el problema
ocurra.

Transformacional: Apela a los ideales y valores morales con el fin de producir cambios profundos y
fundamentales, generando mayor compromiso, desempeño y moralidad en ambos, líder y seguidor, trabajando
más allá de las expectativas. Se centran en las necesidades individuales y el desarrollo personal de seguidores.
Consiste en 4 componentes: Influencia idealizada; capacidad del líder para ser un modelo a seguir para los
subordinados, La Motivación inspiradora; los líderes estimulan el entusiasmo entre los subordinados y aumentan
la confianza en sus capacidades para desempeñarse y alcanzar objetivos, Estimulación intelectual; incentivar a
los subordinados a desafiar sus propios pensamientos y creencias, Consideración individualizada; consideración
por los subordinados, permite a los líderes crear relaciones sólidas, más allá solo un intercambio. El liderazgo
transformacional se relaciona positivamente con el desempeño, compromiso laboral, empoderamiento, el
rendimiento e innovación de los seguidores.

Compromiso Organizacional es la fuerza de la identificación y participación de un individuo en una organización

en particular. Se caracteriza con 3 factores psicológicos: Identificación, Participación y Lealtad.
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 ALONSO BRAVO A.

Modelo de 3 componentes del Compromiso: Compromiso afectivo es el deseo de seguir siendo miembro de
una organización debido a un vínculo emocional con esta, mientras que Compromiso normativo el de seguir
siendo miembro de una organización debido a un sentimiento de obligación. Por último el Compromiso de
continuidad es el deseo de seguir siendo miembro de una organización debido a la conciencia del costo asociado
con dejarla.

En cuanto a los resultados del compromiso organizacional, tiene influencia significativa sobre el desempeño,
está positivamente relacionado con el desempeño, satisfacción laboral, motivación, y el comportamiento de
ciudadanía organizacional. Está relacionado negativamente con el absentismo, y la tasa de rotación.

También, los comportamientos transformacionales como transaccionales se asocian de manera positiva con el
compromiso organizacional. El liderazgo transformacional, se asocia positivamente con el compromiso
afectivo, normativo y de continuidad, con la satisfacción laboral, empoderamiento y el compromiso
organizacional, en distintos contextos culturales.

Se concluye que los líderes efectivos combinan el liderazgo transaccional y transformacional. El liderazgo
transformacional obtiene el compromiso de sus subordinados. Finalmente, el paper indica el poco estudio sobre
este tema en países en desarrollo y señala que es importante que las universidades investiguen acerca del tema.

14.3.2 El Futuro del Compromiso

(Burnett & Lisk)

Hoy en día las organizaciones invierten en herramientas y tecnologías para medir la fuerza laboral, pero no se
enfocan en medir el compromiso con tal de aumentar la productividad, la retención ni la satisfacción laboral. Se
tiene conocimiento de que aquellos a los que los motiva su trabajo, tienden a ser más productivos, en cambio,
los empleados insatisfechos en ocasiones y desde el punto de vista del empleador, suele significar un riesgo, es
este el motivo por el que debe estudiarse el compromiso, para tomar medidas y minimizar riesgos.

Existen diversas formas de medir el compromiso, existen 3 tipos con diferentes enfoques, los cuales son:
enfocado al estado emocional e interno, enfocado al estado emocional y los resultados, y finalmente el enfocado
a construcciones internas. La “Conference Board Report”, en un estudio, pudo identificar 8 factores claves en el
impacto del compromiso, los cuales son: confianza e integridad, relación con el gerente, influencia de los
compañeros de trabajo / miembros del equipo, orgullo por la compañía, desarrollo de los empleados,
oportunidades de crecimiento profesional, naturaleza del trabajo y finalmente la alineación entre el desempeño
individual y de la compañía; esta y otras investigaciones sirvieron para abordar aspectos multifacéticos del
compromiso, con la organización y los colaboradores; es crítico el hecho de que la participación de los empleados
es fundamental para el éxito del negocio.

Es normal pensar que la satisfacción y el compromiso de una persona con su trabajo y el empleador, conducen
a mayor productividad, influencia positiva en el entorno laboral, clientes satisfechos y/o mejores resultados
organizacionales. Para esta idea existe una gran cantidad de evidencia que demuestra que están en lo correcto.

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 ALONSO BRAVO A.

Es por esto por lo que el compromiso se ha vuelto muy importante para los líderes de C-Suite, ya que influye en
la retención de talento y crecimiento de la fuerza laboral productiva, además de impactar positivamente los
resultados comerciales. Según estudios, el 79% de las organizaciones miden el compromiso, mientras que el 14%
no mide el compromiso. Por lo general, cuando una organización mide el compromiso de sus trabajadores, todo
el proceso que esto con lleva dura alrededor de un año o más. Las acciones que se deben realizar luego de los
resultados pueden terminar con grandes inversiones económicas como de capital humano.

Es por estas cosas que algunos profesionales cuestionan este largo ciclo de medidas, análisis y acción, debido a
que se demora gran cantidad de tiempo estudiar el compromiso, pero no suele haber un gran cambio a nivel
organizacional. Entonces, si se acepta que las medidas integrales de compromiso son indicadores secundarios,
la pregunta es ¿Qué se debería medir y como responsabilizamos a los gerentes por el impacto de estas medidas?
La respuesta varía según la organización, pero la clave es identificar los factores que impactan directamente a
corto plazo y los cuales están bajo el control y dominio de los líderes de las personas en la organización.

La nueva organización del futuro se mueve y cambia según el entorno tecnológico y del mercado, depende
estrechamente de los cambios en el diseño organizacional, el diseño del trabajo, la movilidad del talento y el uso
de tecnologías avanzadas. Para generar el máximo impacto en la participación de los empleados, se debe
considerar que: compromiso y satisfacción son medidos con métodos de enfoque múltiple, los resultados son
integrados a un análisis de recursos humanos y por último, los gerentes deben enfocarse en mejorar las métricas
de gestión del talento. Si bien las encuestas anuales pueden capturar de manera efectiva el compromiso
duradero de los empleados, pueden no ser suficientes. La participación puede verse afectada por múltiples
factores en el lugar de trabajo y también por factores individuales fluctuantes. Bakker en 2014 utilizó la
investigación del diario para mostrar las fluctuaciones en el compromiso. En particular, ha habido un rápido
avance de las aplicaciones y la tecnología para el capital humano y la gestión del talento. El movimiento hacia la
tecnología SaaS basada en la nube hace que estas herramientas sean más accesibles que nunca.

En términos de resultados, para las empresas resulta positivo la implementación de nuevos sistemas
complementados con tecnología. La consumerización y la gamificación de las encuestas, son de los primeros
pasos hacia el cambio, se dice “de los primeros”, ya que queda mucho por mejorar en esta materia.

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