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CAPÍTULO II
MARCO TEÓRICO
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CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

El marco teórico, tiene el propósito de dar a la investigación, un sistema

coordinado y coherente de conceptos, y proposiciones extraído de los

diversos autores consultados que permitan afrontar el problema y dar

fundamentos a las variables que se van a desarrollar en el presente proyecto

de investigación.

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Para fundamentar el contenido teórico de la investigación fue necesario la

revisión de diversos estudios e investigaciones tomando en cuenta las

variables de estudio vinculadas a la presente investigación: Software e

Indicadores de Productividad, que servirán como aporte, los cuales se

destacan a continuación:

Villegas M, Nataly (2013), con su investigación de grado “Indicadores de

Gestión y Productividad en el Sector Naviero del Municipio Maracaibo”,

desarrollada en la Universidad Privada Dr. Rafael Belloso Chacin, presentó

como finalidad fundamental determinar la relación de los indicadores de

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gestión y la productividad del sector naviero del municipio Maracaibo, estado

Zulia.

Para determinar dicha relación, se utilizó como técnica de recolección de

datos dos(2) cuestionarios, uno para la variable indicadores de gestión y otro

para la variable productividad, cumpliendo con una estructura de cincuenta y

dos reactivos (52), compuesto por cinco (5) categorías de respuesta, ambos

cuestionarios fueron realizados al personal de dicha empresa, a un total de

quince (15) personas, divididos entre gerentes, coordinadores y

supervisores, las cuales fueron necesarias para el cumplimiento de los

objetivos de la investigación estudiada. Además de la observación, la

metodología manejada se centro en una investigación de tipo descriptiva

correlacionar, con un diseño de tipo transaccional y de campo.

Esta investigación permite tomar como aporte la técnica de recolección

de datos en cuanto a encuestas y guías de observación que facilitarían la

requerimientos de las organización, así como fundamentos teóricos de Serna

(2005), Atehortua (2005) y Beltrán (2010) para la variable indicadores de

gestión, mientras que para la variable de productividad contribuyen las

teorías de Fernández, Avella y Fernández (2006).

Por otra parte, se cita a Vargas, Ena (2011) con su investigación

“Indicadores de Gestión y Productividad Laboral en los Institutos

Universitarios de tecnología”, desarrollada en la Universidad Privada Dr.

Rafael Belloso Chacin, tiene como propósito fundamental de este estudio el

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determinar la relación entre los indicadores de gestión y la productividad

laboral en los Institutos Universitarios de Tecnología.

Por otra parte, se utilizó como técnica de recolección de datos el

cuestionario diseñado con opciones múltiples, de escalas tipo Lickert, el cual

estuvo conformado por 75 ítems, cuyo formato de evaluación se les

suministra a la población correspondiente al personal directivo de los

Institutos Universitarios de tecnología del estado Zulia, a saber: Maracaibo y

Cabimas, 30 personas en total. Además de la observación, la metodología

manejada se centró en una investigación de tipo descriptiva correlacionar,

con un diseño de tipo transaccional y de campo.

De la presenta investigación planteada tomada como antecedente, tiene

como aporte la técnica de recolección de datos en cuanto a encuestas,

usando como instrumento tipo escala Lickert, así como la observación directa

de datos procesados elaborando tablas de frecuencias con la aplicación del

paquete estadístico SPSS.

Por último, Briceño, Fernández y Morillo (2013), en su trabajo de grado

“Software de Monitoreo para la Planificación y Control del Mantenimiento

Preventivo de los Equipos Canaima”, desarrollada en la Universidad Privada

Dr. Rafael Belloso Chacin. El propósito fundamental de este estudio fue

desarrollar un Software de Monitoreo para la Planificación y Control del

Mantenimiento Preventivo de los Equipos CANAIMA. Para la teorización de

la variable se tomaron los puntos de vista de los autores: Kendall y Kendall

(2005), Marzano y Kendall (2009), Beltrán (2000), entre otros.

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Se describió la situación objeto de estudio, se plantearon los objetivos, la

justificación y la delimitación. La misma se califico como una investigación

descriptiva, proyectiva y de campo, por tres criterios fundamentales: finalidad,

método y forma de obtener los datos. En cuanto a la técnica de recolección

de datos, esta se basó en Guía de Entrevista, Observación y Cuestionario.

La metodología utilizada fue expuesta por Jacaboson, I., Booch, G.,

Rumbaugh J.(1998), la cual consta de tres fases indispensables a la hora de

llevar a cabo la investigación: inicio, de elaboración y de construcción.

Como herramientas de software se utilizaron SO Canaima GNU / Linux, Suite

de Oficina de Código abierto Libre Office, Procesador de textos y editor de

HTML, Diseñador de etiquetas gLabels, entre otros.

Esta investigación permite tomar como aporte el manejo de la

metodología RUP, la cual establece tres (3) fases metodológicas: inicio,

elaboración y construcción, a su vez facilitaría el diseño del Software

mediante el buen uso de las herramientas de hardware y software. Por

último, contribuye parte de la metodología implementada definida por

Schwaber (2009) y Fowler (2000).

2. BASES TEÓRICAS

A continuación se presenta la documentación teórica con relación a las

variables de estudio planteadas en la presente investigación sobre software

para la gestión de indicadores de productividad en las empresas de envases

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plásticos en Maracaibo. A través de ello se busca conocer las fases de

desarrollo de un Software para realizar el prototipo de la propuesta de

automatización del mismo, las necesidades que requiere y todos los factores

involucrados en dicho proceso de desarrollo y control, de allí la necesidad del

avance de las teorías anteriormente mencionadas.

2.1. CONCEPTO DE SOFTWARE

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El software según Sanjurjo (2005) es un conjunto de programas que

gestionan y controlan el hardware. Se encuentran almacenados en

dispositivos de almacenamiento como, por ejemplo, discos duros. Uno de

estos principales programas es el sistema operativo, MS-DOS, Windows o

Linux son ejemplos de SO. Existen otras aplicaciones o utilidades que

permiten trabajar con el ordenador, como son el Word, Excel entre otros.

Por otra parte, Ibañez y Garcia (2009) es una parte indispensable para el

funcionamiento de la computadora está formado por un conjunto de

instrucciones y datos, que permiten aprovechar las capacidades que tiene la

computadora para ayudar en la solución de problemas.

Es todo aquello intangible del computador o dispositivos eléctricos que

permite darle un correcto funcionamiento al hardware. No obstante permite

al resto de los programas funcionar adecuadamente, facilitando también la

interacción entre los componentes físicos y el resto de las aplicaciones, y

proporcionando una interfaz con el usuario. Por tal motivo, en cualquier

empresa es indispensable la utilización de un software, puesto que ayuda a

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mejorar ciertos procesos que generan grandes costos a la organización, ya

sea humano y material.

2.1.1. CARACTERÍSTICAS DEL SOFTWARE

Según Sommerville (2006, pág. 12) las características esenciales de un

sistema de software bien diseñado se generalizan en el siguiente conjunto de

atributos, conociendo como atributos todo aquello que refleja la calidad del

software.

2.1.1.1. MANTENIBILIDAD

El software debe escribirse de tal forma que pueda evolucionar para

cumplir las necesidades de cambio de los clientes. Este es un atributo crítico

debido a que el cambio en el software es una consecuencia inevitable de un

cambio en el entorno de negocios.

Confiabilidad: la confiabilidad del software tiene un gran número de

características, incluyendo la fiabilidad, protección y seguridad. El software

confiable no debe causar daños físicos o económicos en el caso de una falla

del sistema.

2.1.1.2. EFICIENCIA

El software no debe hacer que se malgasten los recursos del sistema,

como la memoria y los ciclos de procesamiento. Por lo tanto, la eficiencia

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incluye tiempos de respuesta y de procesamiento, utilización de la memoria,

entre otros.

2.1.1.3. USABILIDAD

El software debe ser fácil de utilizar, sin esfuerzo adicional, por el usuario

a quien está diseñado. Esto significa que debe tener una interfaz de usuario

apropiada y una documentación adecuada.

Por otra parte, según Teniente, Costal y Ribera Sancho (2003, pág. 10),

establece como características principales las siguientes: Se desarrolla, no

se fabrica; No se estropea; Mantenimiento más difícil que el hardware y se

construye a medida, no se reúsa demasiado.

En ese mismo orden de ideas, cada una de las características señaladas

anteriormente por ambos autores, servirán como aporte para el desarrollo y

ejecución de este proyecto, ayudando a crear y desarrollar cada una de las

fases, reduciendo la cantidad de errores al momento de realizar las pruebas

pertinentes.

2.1.2. CLASIFICACIÓN DEL SOFTWARE

De acuerdo con el autor Silberschatz, Abraham (2006). El software como

se menciona antes es la parte lógica de computadora, que permite el manejo

de los recursos y la realización de tareas específicas, también denominados

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programas. Este se clasifica en Software de sistemas y Software de

aplicación.

2.1.2.1. SOFTWARE DE SISTEMAS

Son aquellos programas que permiten la administración de la parte física

o los recursos de la computadora, es la que interactúa entre el usuario y los

componentes hardware del ordenador.

2.1.2.2. SOFTWARE DE APLICACIÓN

El software de aplicación permite a los usuarios llevar a cabo una o varias

tareas más específicas, en cualquier campo de actividad susceptible de ser

automatizado o asistido, con especial énfasis en los negocios, es decir, es

aquel que hace que el computador coopere con el usuario en la realización

de tareas típicamente humanas, tales como gestionar una contabilidad o

escribir un texto.

En conclusión, software de aplicación son aquellos que nos ayudan a la

elaboración de una determinada tarea, este tipo de software es diseñado

para facilitar al usuario en la realización de un determinado tipo de trabajo.

Según el tipo de trabajo realizado se clasifica en:

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A. SOFTWARE DE DESARROLLO

El software de desarrollo recibe varios nombre, como software de

programación o lenguaje de programación del software, en si el software de

desarrollo es cualquier lenguaje artificial que puede utilizarse para definir una

secuencia de instrucciones para su procesamiento por un ordenador.

B. FREEWARE

Es un software de computadora que se distribuye sin cargo. A veces se

incluye el código fuente, pero no es lo usual. El Freeware suele incluir una

licencia de uso, que permite su redistribución pero con algunas restricciones,

como no modificar la aplicación en sí, ni venderla, y dar cuenta de su autor.

Programa computacional cuyo costo económico para el usuario final es cero,

independiente de las condiciones de distribución y uso que tenga. Este tipo

de software la mayoría son utilerías para realizar cierta tarea como el

programa WinRar, el cual nos sirve para la compresión de un archivo.

Según Moisés García Zepeda (2010) en su artículo define la clasificación

de software de la siguiente manera:

 Software Semilibre: No es un software libre pero posee una con

autorización que permite usarlo, copiarlo, distribuirlo y modificarlo

(incluyendo la distribución de versiones modificadas) sin fines de lucro.

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 Programa Freeware: Es un tipo de software que permite la libre

redistribución (incluso la incentiva) del mismo pero no su modificación y

su código fuente no está disponible.

 Programa Shareware: Es un software con autorización para redistribuir

copias, pero con un tiempo limitado y si se requiere pagar por su uso se

debe pagar por la licencia.

 Software Propietario (Privativo/Cerrado): Es un tipo de software donde su

uso, su redistribución o su modificación está prohibida porque su código

fuente está "cerrado" o se requiere de una autorización para leerlo o bien

se encuentra tan restringido que no se lo puede hacer libre de un modo

efectivo.

 Software Comercial: Es un software desarrollado por una organización

que lucra a través del uso del mismo. Software comercial y propietario

(privativo/cerrado) no son la misma cosa. La mayoría del software

comercial expropiatorio, sin embargo existe Software Libre Comercial y

hay Software no Libre Comercial.

 Software de sistemas: Está formado por todos aquellos programas cuya

finalidad es servir al desarrollo o al funcionamiento de otros programas.

Estos programas son muy variados: editores, compiladores, sistemas

operativos, entornos gráficos, programas de telecomunicaciones, etc.

pero se caracterizan por estar muy próximos al hardware, por ser

utilizados concurrentemente por numerosos usuarios y por tratarse de

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programas de amplia difusión, no estando diseñados normalmente a

medida.

Por otra parte, un software de aplicación, permite un mayor esfuerzo

en su diseño y optimización, pero también les obliga a ser muy fiables,

cumpliendo estrictamente las especificaciones para las que fueron

creados. Un ejemplo de este tipo de software son los sistemas operativos,

como Windows y Unix.

 Software de tiempo real: Está formado por todos aquellos programas que

miden, analizan y controlan los sucesos del mundo real a medida que

ocurren, debiendo reaccionar de forma correcta a los estímulos de

entrada en un tiempo máximo prefijado. Deben, por tanto, cumplir unos

requisitos temporales muy estrictos y, dado que los procesos que

controlan pueden ser potencialmente peligrosos, tienen que ser fiables y

tolerantes a fallos. Por otro lado, no suelen ser muy complejos y precisan

de poca interacción con el usuario.

Según lo expuesto por los autores, el software puede clasificarse, según

su función general, en tres categorías principales: Software de sistema,

software de aplicaciones y software de desarrollo. Considerando para el

proyecto ambos conceptos, donde un software de sistema se encarga de

gestionar la complejidad de los dispositivos hardware. Sin embargo, esta

“comunicación” con el hardware no es realizada individualmente por cada

programa que se ejecuta en un ordenador. En su lugar, otro programa

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intermediario es el encargado de manejar los recursos (memoria, procesador,

dispositivos E/S).

A su vez, el Software de aplicación engloba todo aquel software cuyo

propósito es ayudar a realizar al usuario una tarea. El software de aplicación

se puede considerar como una herramienta que extiende las capacidades

humanas, permitiendo la realización de tareas que de otro modo sería difícil

o imposible realizarlas, aportando para esta problemática solución en la

rapidez del manejo de indicadores de gestión de productividad pasando a ser

el proceso de forma manual a sistematizado.

2.2. PROCESO DE CREACION DEL SOFTWARE

Sommerville (2002) define que “un método de ingeniería de software es

un enfoque estructurado para el desarrollo de software cuyo propósito es

facilitar la producción de software de alta calidad de una forma costeable”.

Pressman (2010) En el contexto de la ingeniería de software, un proceso

no es una prescripción rígida de cómo elaborar software de cómputo. Por el

contrario, es un enfoque adaptable que permite que las personas que hacen

el trabajo (el equipo de software) busquen y elijan el conjunto apropiado de

acciones y tareas para el trabajo. Se busca siempre entregar el software en

forma oportuna y con calidad suficiente para satisfacer a quienes

patrocinaron su creación y a aquellos que lo usarán.

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Se define como Proceso al conjunto ordenado de pasos a seguir para

llegar a la solución de un problema u obtención de un producto, en este caso

particular, para lograr la obtención de un producto software que resuelva un

problema.

El proceso de creación de software puede llegar a ser muy complejo,

dependiendo de su porte, características y criticidad del mismo. Por ejemplo

la creación de un sistema operativo es una tarea que requiere proyecto,

gestión, numerosos recursos y todo un equipo disciplinado de trabajo. En el

otro extremo, si se trata de un sencillo programa, éste puede ser realizado

por un solo programador fácilmente. Es así que normalmente se dividen en

tres categorías según su tamaño o costo: de Pequeño, Mediano y Gran

porte. Existen varias metodologías para estimarlo, una de las más populares

es el sistema que provee métodos y un software que calcula y provee una

estimación de todos los costos de producción en un "proyecto software".

2.2.1. MODELOS DE PROCESOS

El crear software involucra una serie de pasos y actividades que se

especifican en un proceso cuya finalidad es su desarrollo y mantenimiento.

Las diversas actividades, métodos y prácticas que se especifican en el

proceso, deben estar asociadas a la producción de software (Sommerville,

2005) también se deben detallar en la especificación del proceso de

desarrollo de Software, las estrategias que acompañan la evolución de éste

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(gestionar el cambio). Cabe preguntarse cuáles son las tareas o actividades

que integran a los procesos de desarrollo de software específico cuatro

actividades que son comunes a todos los procesos de desarrollo:

 Especificación del Software. Se engloban todas las actividades orientadas

a definir la funcionalidad y las restricciones del software para su

operación.

 Desarrollo del Software. Involucra todas las actividades dedicadas a la

producción del software, según lo especificado en la actividad anterior.

 Validación del Software. Esta actividad se centra en asegurar que el

sistema proporcione lo que el cliente quiere.

 Evolución del Software. Involucra a las actividades que permiten

gestionar el cambio.

 Modelo lineal o cascada: Es el más antiguo de todos los modelos de

Ingeniería del Software. El modelo lineal presenta una estructura

secuencial (de ahí el nombre de Modelo en cascada) formada por seis

fases o etapas: Análisis del Sistema, Análisis de Requisitos de Software,

Diseño, Codificación, Prueba y Mantenimiento.

 Modelo Incremental: El modelo incremental es una evolución del modelo

de cascada; viene a suplir el problema de no poder retroceder en las

fases de desarrollo del software. Es, por tanto, un modelo no secuencial.

El funcionamiento es sencillo. Comienza con el análisis de los requisitos,

tras el cual se prepara un primer diseño.

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La novedad de este modelo respecto del anterior, es la introducción de

iteraciones para “bifurcar” diseños. Es decir, este modelo ofrece la

posibilidad de comenzar un diseño, arquitectura y estructura del software,

que de no convencer al cliente (o al propio programador) es rechazado y

se comienza con una segunda iteración (o un segundo diseño), sin

necesidad de realizar un nuevo análisis de requisitos. Pueden realizarse

tantas iteraciones (también llamadas incrementos) como sean necesarias.

 Modelo en Espiral: Este modelo, también no secuencial, es algo más

complejo que los anteriores, aunque incluye un elemento muy útil e

importante en el desarrollo del software: análisis de riesgos. El modelo en

espiral concreta cuatro fases: Planificación, Análisis de Riesgos,

Ingeniería (Construcción del prototipo), Evaluación por el cliente.

 Modelo en construcción de prototipos: Este modelo no secuencial,

basado en la construcción de simulaciones o modelos ejecutables de

aplicaciones más extensos, persigue un objetivo principal: la participación

directa del cliente en la construcción del software requerido. Las fases

son similares a las del modelo en cascada: es necesario un análisis

previo de los requisitos tanto del sistema como del cliente, se concibe la

arquitectura del sistema y se realiza el diseño del software. Sin embargo,

se incluye un elemento hasta ahora no utilizado, que consiste en el

diseño rápido de un prototipo que se mostrará al cliente para que evalúe

el trabajo realizado.
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El prototipo es una versión reducida del programa completo; es una

“fachada virtual” que se muestra al cliente (que carece de la posibilidad de

ser utilizada de la forma en que se haría con el software final. Tras recoger

los requisitos tanto del cliente como del sistema, se comienza con el diseño

rápido del prototipo; el diseño completo obedece al previo diseño de

pequeños prototipos específicos para funciones individuales. Más tarde,

estos diseños serán unidos en uno sólo.

Según Pressman (2010) el modelo de proceso del software se representa

de manera esquemática. Cada actividad estructural está formada por un

conjunto de acciones de ingeniería de software y cada una de éstas se

encuentra definida por un conjunto de tareas que identifica las tareas del

trabajo que deben realizarse, los productos del trabajo que se producirán, los

puntos de aseguramiento de la calidad que se requieren y los puntos de

referencia que se utilizarán para evaluar el avance.

Los estándares establecen los diferentes procesos implicados a la

hora de desarrollar y mantener un sistema desde que surge la idea o

necesidad de desarrollar las aplicaciones hasta que éstas se retiran de

explotación. Sin embargo, ninguno impone un modelo de procesos concreto

(modelo de ciclo debida) ni cómo realizar las diferentes actividades incluidas

en cada proceso, por lo que cada empresa deberá utilizar los métodos,

técnicas y herramientas que considere oportuno. Por su naturaleza, los

modelos son simplificaciones.

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Por lo tanto, con base a lo antes expuesto por los autores, un modelo de

procesos del software es una simplificación o abstracción de un proceso real,

representación abstracta de alto nivel de un proceso software. Cada modelo

es una descripción de un proceso software que se presenta desde una

perspectiva particular. Alternativamente, a veces se usan los términos ciclo

de vida y Modelo de ciclo de vida. Desde la perspectiva del proyecto a

desarrollar, cada uno de estos modelos juegan un papel importante en la

toma de decisiones durante el desarrollo del software evitando fallas durante

el proceso de ejecución.

2.2.2. ETAPAS EN EL DESARROLLO DEL SOFTWARE

Pressman (2010) La estructura del proceso establece el fundamento para

los pasos completo de la ingeniería de software por medio de la identificación

de un número pequeño de actividades estructurales que sean aplicables a

todos los proyectos de software, sin importar su tamaño o complejidad.

Además, la estructura del proceso incluye un conjunto de actividades que

son aplicables a través de todo el proceso del software. Una estructura de

proceso general para la ingeniería de software consta de cinco actividades.

2.2.2.1. COMUNICACIÓN

Antes de que comience cualquier trabajo técnico, tiene importancia crítica

comunicarse y colaborar con el cliente (y con otros participantes). Se busca

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entender los objetivos de los participantes respecto del proyecto, y reunir los

requerimientos que ayuden a definir las características y funciones del

software.

2.2.2.2. PLANEACIÓN

Cualquier viaje complicado se simplifica si existe un mapa. Un proyecto de

software es un viaje difícil, y la actividad de planeación crea un “mapa” que

guía al equipo mientras viaja. El mapa —llamado plan del proyecto de

software— define el trabajo de ingeniería de software al describir las tareas

técnicas por realizar, los riesgos probables, los recursos que se requieren,

los productos del trabajo que se obtendrán y una programación de las

actividades.

2.2.2.3. MODELADO

Ya sea usted diseñador de paisaje, constructor de puentes, ingeniero

aeronáutico, carpintero o arquitecto, a diario trabaja con modelos. Crea un

“bosquejo” del objeto por hacer a fin de entender el panorama general —

cómo se verá arquitectónicamente, cómo ajustan entre sí las partes

constituyentes y muchas características más—. Si se requiere, refina el

bosquejo con más y más detalles en un esfuerzo por comprender mejor el

problema y cómo resolverlo. Un ingeniero de software hace lo mismo al crear

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modelos a fin de entender mejor los requerimientos del software y el diseño

que los satisfará.

2.2.2.4. CONSTRUCCIÓN

Esta actividad combina la generación de código (ya sea manual o

automatizada) y las pruebas que se requieren para descubrir errores en éste.

Despliegue. El software (como entidad completa o como un incremento

parcialmente terminado) se entrega al consumidor que lo evalúa y que le da

retroalimentación, misma que se basa en dicha evaluación.

Las principales etapas según Sommerville (2005) son:

 Análisis y definición de requerimientos. Los servicios, restricciones y

metas del sistema se definen a partir de las consultas con los usuarios.

Se define una especificación del sistema.

 Diseño del sistema y del software. El proceso de diseño del sistema

divide los requerimientos en sistemas hardware o software. Establece una

arquitectura completa del sistema. El diseño del software identifica y

describe las abstracciones fundamentales del sistema software y sus

relaciones.

 Implementación y prueba de unidades. Durante esta etapa, el diseño del

software se lleva a cabo como un conjunto o unidades de programas.

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 Integración y prueba del sistema. Los programas o las unidades

individuales de programas se integran y prueban como un sistema

completo para asegurar que se cumplan los requerimientos del software.

 Funcionamiento y mantenimiento. El sistema se instala y se pone en

funcionamiento práctico. El mantenimiento implica corregir errores no

descubiertos en las etapas anteriores del ciclo de vida.

Según lo expuesto por los autores, todo proceso de creación de un

software requiere etapas que son de suma importancia para la realización del

mismo, las cuales serán utilizadas para este proyecto, desde el análisis y

requerimiento que se necesita en el sistema, diseño del software,

implementación, integración y pruebas del mismo.

2.2.3. REQUERIMIENTOS FUNCIONALES PARA LA CREACIÓN DE UN

SOFTWARE

Pressman (2005), Los requerimientos funcionales son los que se

encargan de definir lo que la herramienta de software debe hacer. Definen

los alcances del sistema en cuanto a las acciones que debe de realizar, y en

cuanto a la transferencia de datos entre todas las diferentes funciones del

sistema.

Según Sommerville (2005, p.28) menciona como los servicios que

proveen, los productos de software tienen un cierto número de atributos

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asociados que reflejan la calidad de ese software. Estos atributos no están

directamente asociados con lo que el software hace. Más bien, reflejan su

comportamiento durante su ejecución y en la estructura y organización del

programa fuente y en la documentación asociada. Ejemplos de estos

atributos (algunas veces llamados atributos no funcionales) son el tiempo de

respuesta del software a una pregunta del usuario y la comprensión del

programa fuente. El conjunto específico de atributos que se espera de un

sistema de software depende obviamente de su aplicación.

Por lo tanto, un sistema para gestionar los indicadores de productividad

debe ser seguro, un juego interactivo debe tener capacidad de respuesta, un

interruptor de un sistema telefónico debe ser Fiable.

Requerimientos funcionales: Describen las interacciones entre el sistema y

su entorno (usuarios u otros sistemas), sin tener en cuenta cuestiones de

Implementación. Se estudian y representan en el Modelo de Casos de Uso

Requerimientos no funcionales: Describen aspectos del sistema visibles por

el usuario que no se relacionan en forma directa con el comportamiento

funcional del sistema.

Se recogen en los casos de uso con los que están relacionados, o en la

especificación Complementaria. Ejemplos: el rendimiento (en tiempo y

espacio), interfaces de usuario, fiabilidad (robustez del sistema,

disponibilidad de equipo), mantenimiento, seguridad, portabilidad y

estándares.
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2.3. COMPONENTES FÍSICOS DEL SOFTWARE

El lenguaje utilizado por el software, para comunicarse con el hardware,

es de tipo binario, viene en forma de instrucciones, las cuales son

ejecutadas, por cada una de las partes del hardware (monitor, mouse,

teclado, impresora, CPU, CD-ROM, disco duro, entre otros).

2.4. COMPONENTES LÓGICOS DEL SOFTWARE

Los programas informáticos o software, es la colección de programas de

ordenador y los datos relacionados que proporcionan las instrucciones que le

dicen a una computadora lo que debe hacer.

Los componentes lógicos incluyen, entre muchos otros, aplicaciones

informáticas como el procesador de textos, que permite al usuario realizar

todas las tareas concernientes a la edición de textos o el software de sistema

tal como el sistema operativo, que, básicamente, permite al resto de los

programas funcionar adecuadamente, facilitando la interacción con los

componentes físicos y el resto de las aplicaciones.

De acuerdo con lo expuesto por los autores anteriormente, para que un

software pueda realizarse con éxito, debe evaluarse si todo lo relacionado a

su ejecución cumple con los requerimientos mínimos para desarrollarse, para

el sistema de gestión de indicadores de productividad se evaluaran los

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componentes lógicos y físicos, de tal modo que se puedan evitar futuros

errores durante el desarrollo del sistema.

2.5. PRUEBAS DE SISTEMA

Según Sommerville (2006, pág. 492) el objetivo de la etapa de la prueba

de componentes es descubrir defectos probando componentes de programas

individuales. Estos componentes pueden ser funciones, objetos o

componentes reutilizables. Durante las pruebas del sistema, estos

componentes se integran para formar subsistemas o el sistema completo. En

esta etapa la prueba del sistema deberá centrarse en establecer que el

sistema satisface sus requerimientos funcionales y no funcionales, y no se

comporta de forma inesperada. Inevitablemente, los defectos en los

componentes que no se han detectado durante las primeras etapas de las

pruebas se descubren durante las pruebas del sistema.

El proceso de pruebas del software tiene dos objetivos distintos:

Demostrar al desarrollador y al cliente que el software satisface sus

requerimientos y Descubrir defectos en el software en que el comportamiento

de este es incorrecto, no deseable o no cumple su especificación.

El primer objetivo conduce a las pruebas de validación, en las que se

espera que el sistema funcione correctamente usando un conjunto

determinado de casos de prueba que reflejan el uso esperado de aquel. El

segundo objetivo conduce a la prueba de defectos. Los casos de prueba

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pueden ser deliberadamente oscuros y no necesitan reflejar cómo se utiliza

normalmente el sistema.

Para las pruebas de validación, una prueba con éxito es aquella en la que

el sistema funciona correctamente. Para las pruebas de defectos, una prueba

con éxito es aquella que muestra un defecto que hace que el sistema

funciona incorrectamente. Generalmente, por lo tanto, el objetivo de las

pruebas del software e convencer a los desarrolladores del sistema y a los

clientes de que el software es lo suficientemente bueno para su uso

operacional.

En este mismo orden de ideas, según lo expuesto por el autor, las

pruebas forman parte fundamental en la evaluación de un sistema, puesto

que es un proceso que genera confianza del sistema, es por este motivo que

debe realizarse al finalizar dicho proyecto, para evaluar margen de errores y

los mismo ser corregido a tiempo.

2.6. CONCEPTO DE GESTIÓN

Según Beltrán (2000), la gestión es el conjunto de decisiones y acciones

que llevan al logro de objetivos anteriormente establecidos. Por otra parte,

según Anthony y Govindarajan (2003), la gestión consiste en que un conjunto

de personas laboren juntos para alcanzar algunas metas comunes, la cual se

resume en obtener un beneficio sustancioso para la empresa u organización.

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Para Rementeria (2008) es la actividad profesional tendiente a establecer

los objetivos y medios de su realización, a precisar la organización de

sistemas, a elaborar la estrategia del desarrollo y a ejecutar la gestión del

personal.

Se puede definir entonces la gestión como acciones que ayudan a

conseguir los objetivos propuestos por la empresa o institución, que a su vez

dan algún tipo de beneficio, en relación con el proyecto gestionar los

indicadores de productividad ayudaran a la organización a evaluar la

funcionabilidad de sus servicios prestados y de los procesos que se llevan a

cabo para ellos, ofreciendo el porcentaje de productividad que maneja la

organización. De esta manera, la gestión será mucho más eficaz, puesto que

se ahorrara tiempo midiendo los indicadores de productividad en las

organizaciones.

2.6.1. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN

Según Aldana (2006) Se reconoce que la gestión no es nada fácil e

implica la toma de decisiones, desde la formalización como empresas

unipersonales o societarias (especialmente por los compromisos que puedan

asumir ante las oficinas recaudadoras de impuestos), hasta la misma gestión

del negocio, debido a que la misma cuenta con una estructura adecuada y

con los recursos necesarios (materiales, humanos y tecnológicos).

Sin embargo, el cumplimiento de sus metas y objetivos se deben cumplir,

aunque hay que recordar que siempre se presentan contingencias favorables

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o adversas de orden interno y externo. La gestión empresarial juega un rol

muy importante, pues de su eficiencia, producto de la dirección, habilidades y

estrategias que utilice, dependerla obtención de buenos resultados.

Según Preve (2014) Gestión implica la capacidad de generar valor

cuando la volatilidad del factor de riesgo juega de manera favorable, sin tener

pérdidas irreparables cuando la volatilidad la afecta de manera negativa. Las

empresas del agro, como todas las empresas, tienen una cantidad de

factores de riesgo que las afectan, y la clave de su éxito es ser capaz de

gestionarlas adecuadamente.

Según lo antes descrito, la gestión es de suma importancia, en cuanto a

las empresas de envases plásticos, aportará grandes beneficios evitando

significativamente los distintos riesgos que puedan tener en la ejecución de

sus proyectos, y según la eficiencia de las mismas se pueden obtener

mejores resultados.

2.6.2. TIPOS DE GESTIÓN

2.6.2.1. GESTIÓN DIRECTA

Es un sistema de gestión en el que los servicios son gestionados

directamente por la administración. Dentro de este tipo de gestión se

diferencia entre que la administración disponga un órgano especial o no.

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A. SIN ÓRGANO ESPECIALIZADO

En este caso toda la responsabilidad es del ayuntamiento. Suele

ocurrir en municipios pequeños que no disponen de especialización,

por tanto se tiene un control absoluto por parte del ayuntamiento. En

este sentido la principal ventaja es la utilización óptima de los recursos

disponibles, sin embargo, la desventaja principalmente se centra en la

menor calidad del servicio debido a la carencia de personal deportivo

especializado.

B. CON ÓRGANO ESPECIALIZADO

En este caso el ayuntamiento dispone de un órgano especializado.

En estos casos se suele constituir de un Consejo de Administración y

un Gerente. La principal ventaja es el aumento de calidad respecto del

anterior debido a la presencia de personal especializado y por tanto

mayor operatividad.

2.6.2.2. LA GESTIÓN CORRECTIVA

Se refiere a la adopción de medidas y acciones de manera anticipada

para reducir las condiciones de riesgo ya existentes. Se aplica en base a los

análisis de riesgos teniendo en cuenta la memoria histórica de los desastres,

buscando fundamentalmente revertir o cambiar los procesos que construyen

los riesgos.
 40

2.6.2.3. LA GESTIÓN PROSPECTIVA

Implica adoptar medidas y acciones en la planificación del desarrollo para

evitar que se generen nuevas condiciones de riesgo. Se desarrolla en

función de riesgos “aún no existentes" y se concreta a través de

regulaciones, inversiones públicas o privadas, planes de ordenamiento

territorial, entre otros.

2.6.2.4. LA GESTIÓN REACTIVA

Implica la preparación y la respuesta a emergencias, de tal modo que los

costos asociados a las emergencias sean menores, se presente un cuadro

de daños reducido y la resiliencia sea alta.

En conclusión según los distintos autores, la gestión puede dividirse

según su objetivo, es decir, según lo que se desea alcanzar, gestionar los

indicadores de productividad maneja una gestión directa con órgano

especializado, correctiva y prospectiva, puesto que busca medidas y

acciones de manera anticipada y durante la planificación de los servicios

prestados en las empresas de envases plásticos, disminuyendo y corrigiendo

todo tipo de errores existentes, y los que pudieran generarse a futuro.

Por otra parte, manejar los diferentes tipos de gestión mencionados

anteriormente, ayuda a mejorar productividad, ofreciendo calidad y

 41

efectividad a los usuarios que reciben los servicios prestados por dichas

empresas.

2.6.3. REQUERIMIENTOS PARA EVALUAR UNA GESTIÓN

Según la Institución Universitaria de Envigado (2012) Además de las

definiciones estratégicas, la medición de indicadores de gestión está

condicionada por la capacidad de la institución de generar la información

necesaria y de elaborar los indicadores, con niveles adecuados de calidad,

certeza y confiabilidad.

Es obviamente necesario determinar la calidad y cantidad de información

que será necesario procesar para evaluar la gestión. En este sentido puede

ser útil elaborar un catastro con la información disponible en el servicio,

distinguiendo aquélla que es posible generar en forma relativamente sencilla,

de la que requerirá de un trabajo específico para su obtención.

Según Pawelek (2006) Para empezar, lo primero que se tiene que hacer

es definir qué dará la pauta de si se es eficiente o no. Se debe determinar lo

llamados “indicadores” ¿A qué se puede considerar como indicador? A, por

ejemplo, la cantidad de quejas recibidas por semana. Con este índice (junto

con otros) se puede estimar el nivel de satisfacción de los clientes.

Una vez hecho eso, se debe determinar lo que representarán las

variaciones del indicador para la organización. ¿Cómo? Se podría definir, por

ejemplo, que, más de 8 quejas por semana representan algo “negativo”,

entre 8 y 2 quejas algo “normal” y menos de 2 quejas en la semana algo

 42

“positivo”. De esta manera, si en la semana los clientes han enviado 10 e-

mails con comentarios negativos, se puede inferir que se debe trabajar en

torno a la satisfacción de los clientes.

Finalmente, se debe implementar un proceso para obtener esta

información (determinar responsables, quién carga la información, si es

manual o automática, etc.); Esta es básicamente la forma de medir la

eficiencia de las empresas. Pero hay 2 cuestiones de relevancia.

Por un lado, no es fácil detectar cuáles son los indicadores ideales para

medir la gestión de una empresa en particular (porque cada tipo de empresa

tiene indicadores diferentes -aunque algunos comunes a todas). Se debe

tener cierto “expertise”, de forma tal que no se pasen por alto indicadores

importantes ni se haga una medición excesiva que sólo traiga

complicaciones a nivel operativo.

Por otro lado, toda esta información debería estar disponible en un mismo

lugar; Para ello, lo ideal es construir un Tablero de Comando. ¿Qué es un

Tablero de Comando? es una herramienta informática que utilizan los

directores de empresas para controlar el funcionamiento general de la

compañía y así tomar decisiones. En ella se ve, a simple vista, el estado de

salud de toda empresa.

Como se puede observar, los requerimientos para evaluar una gestión no

son más que la información necesaria para evaluar el desempeño de la

gestión que se aplica a la empresa o institución, el desarrollo de un software

para gestionar los indicadores de productividad según los autores antes

 43

descritos, pasa a ser parte primordial de los requerimientos, asumiendo, que

el mismo manejara los indicadores necesarios para los resultados que se

desean obtener.

2.7. CONCEPTO DE INDICADORES

Según Serna (2005) los indicadores son la medida tanto del estado como

del desempeño de un macro proceso, proceso o actividad, en un momento

especifico determinando el grado en que se están logrando los objetivos. En

consecuencia, se entiende por indicador el conjunto de variables

cuantitativas o cualitativas que se va a medir y monitorear.

Según Francés (2006) refiere que los indicadores son variables asociadas

con los objetivos de la empresa, utilizados para medir logros de la

organización y expresar sus metas. Constituyen el instrumento central para la

medición de desempeño y el control de gestión.

Los indicadores según lo expuesto anteriormente por los autores, pasan a

ser variables indispensables que el software a desarrollar medirá de

determinadas actividades o procesos de las empreñara de envases plásticos

para evaluar el desempeño y medir el nivel de los objetivos que se desean

alcanzar, destacando la eficiencia y productividad de la organización.

2.7.1. TIPOS DE INDICADORES

Según Salgueiro (2005), los indicadores se clasifican de la siguiente

manera:
 44

 Pre indicadores: se identifican antes de que ocurran los hechos, por

ejemplo años de elecciones, tendencias económicas, entre otros.

 Indicadores Concurrentes: se establecen también por adelantado, pero

que evolucionan mientras transcurre la acción. Por ejemplo: producción

por día de trabajo, número de retrasos al mes, entre otros.

 Indicadores Terminales: sólo pueden realizarse después de terminarse

los hechos, por lo que tienen menor utilidad. Por ejemplo: fecha de

culminación de un proyecto, número de ascensos, índice de rotación del

personal, entre otros.

Por su parte, Anthony y Young, citados por Chírinos (2008), presentan

tres categorías de indicadores basados en el objeto que se quiere medir.

 Indicadores de resultados. Relacionan la actividad con los objetivos de la

organización comparando porcentaje de actividad realizada sobre la

prevista.

 Indicadores de procesos. Tratan sobre la actividad desarrollada se mide

la eficiencia si se comparan con un estándar, pero no la eficacia.

 Indicadores sociales. Refleja el trabajo de la organización e impacto sobre

el entorno.

Tomando en cuenta las definiciones por los autores, para el presente

proyecto se manejaran los tres tipos de indicadores de los autores Anthony y

Young, puesto que el software a desarrollar, tomara en cuenta la relación de

 45

las actividades con los objetivos, la eficiencia y la satisfacción del usuario con

los servicios y productos de las empresas de envases plásticos de

Maracaibo.

2.7.2. IMPORTANCIA DE LOS INDICADORES

Según Beltrán (2000). Los indicadores de gestión ofrecen a las

organizaciones las siguientes ventajas:

 Contribuir a la reducción drástica de la incertidumbre y la subjetividad.

 Promover et trabajo en equipo para obtener objetivos y metas retadoras.

 Generar un proceso de innovación y enriquecimiento del trabajo diario.

 Promover el logro de eficacia, eficiencia, economía y calidad en los

procesos.

 Identificar oportunamente desviaciones y fortalezas en la gestión.

 Aplicar correctivos oportunos y acciones preventivas.

 Disponer de información corporativa para establecer prioridades en

concordancia con los factores críticos de éxito las expectativas de los

clientes y la normativa legal.

Según Chirinos (2008), establece las siguientes ventajas que ofrecen los

Indicadores de Gestión:

 Se clarifican los objetivos a conseguir y especificarlos respecto de los

servicios que puede realizar la organización.

 46

 Facilitar la definición de objetivos al centrarse ésta en los indicadores.

 Obtener información sobre las actividades realizadas y. por tanto, diseñar

el sistema de información que facilite la toma de decisiones y el control.

 Conocer los resultados y medir la contribución de cada centro al

resultado.

 Mejorar la rendición de cuentas y perfeccionar la contabilidad como

instrumento para la gestión racional.

 Controlar y mejorar la utilización de los recursos, y de las actividades.

 Estimular la reducción de costes, mejorar en general, la organización.

 Evaluar la actuación de cada responsable

Los indicadores son importantes por sus múltiples ventajas, como por

ejemplo aplicar correctivos oportunos y acciones preventivas o evaluar la

actuación de cada responsable, cosas que solo podrían lograrse utilizando

los indicadores, allí recae su importancia, el indicar el desempeño de gestión

para poder tomar acciones pertinentes y obtener mejores resultados

aumentando la calidad de las empresas de envases plásticos.

2.8. CONCEPTO DE GESTIÓN DE INDICADORES

Según D´Elia (2011), Para medir el desempeño de una empresa o unidad

ya sea en calidad, productividad, costo, seguridad, etc., necesitamos tener

indicadores. Un indicador de gestión es la expresión cuantitativa del

 47

comportamiento o desempeño de una empresa o departamento, cuya

magnitud, al ser comparada con algún nivel de referencia, nos podrá estar

señalando una desviación sobre la cual se tomaran acciones correctivas o

preventivas según el caso. Los indicadores de gestión son expresiones

cuantitativas que nos permiten analizar cuán bien se está administrando la

empresa o unidad, en áreas como uso de recursos (eficiencia), cumplimiento

del programa (efectividad), errores de documentos (calidad), entre otros.

Por su parte, Beltrán (2010), agrega que están referidos a la relación

entre las variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la

situación así como las tendencias de cambio generadas en el objeto o

fenómeno observado, respecto a los objetivos y metas previstos e influencias

esperadas. En otras palabras, los indicadores de gestión deben mostrar el

comportamiento de los signos vitales, es decir, los factores críticos de éxito.

Agrega el autor que las ventajas principales asociadas con el uso de

indicadores de gestión estriban en la reducción del nivel de incertidumbre, la

angustia y la subjetividad, el impulso de la eficiencia, eficacia y productividad

de las actividades, así como también disponer de una herramienta de

información sobre la gestión del negocio, que permite determinar en qué

medida se están alcanzando tanto los objetivos como las metas planteadas,

al mismo tiempo identificar las oportunidades de mejora existentes.

Tomando en consideración estos planteamientos, puede decirse entonces

que los indicadores de gestión son, ante todo, información, es decir, agregan

valor y no sólo proporcionan datos que sirven de gran ayuda para medir el
 48

desempeño, en este caso, de las empresas de envases plásticos en

Maracaibo, generando reportes que aportaran beneficios y reducirán costos

a las mismas.

2.8.1. MEDIR INDICADORES DE GESTIÓN

Según D´Elia (2011), para trabajar con los indicadores, se debe

establecer todo un sistema que vaya desde la correcta aprehensión del

hecho o característica hasta la toma de decisiones acertadas para mantener,

mejorar e innovar el proceso del cual dan cuenta.

Por ello en la construcción de indicadores de gestión se debe tener en

cuenta los elementos siguientes: La definición, el objetivo, los niveles de

Referencia, la responsabilidad, los puntos de lectura, la periodicidad, el

sistema de procesamiento y toma de decisiones y las consideraciones de

gestión. Cada vez que se tenga que establecer un indicador nuevo o revisar

los existentes, se debe chequear los anteriores elementos para garantizar

adecuado uso.

Por otra parte, Según la IUE (Institución Universitaria de Envigado) (2012),

en un documento publicado, menciona que la medición de la gestión global

de una institución requiere del desarrollo de un conjunto armónico y

sistemático de indicadores de gestión que abarquen, con un adecuado

conocimiento de sus posibles interrelaciones, las dimensiones de Economía

(manejo adecuado de los recursos financieros), Eficacia (logro de los

 49

objetivos institucionales), Eficiencia (ejecución de las acciones usando el

mínimo de recursos) y Calidad del Servicio (satisfacción de los

requerimientos de los usuarios).

En cuanto a lo antes expuesto, para medir indicadores de gestión es

imprescindible conocer de forma global y específica el indicador que se

desea evaluar y gestionar, para lograr establecer de forma clara y precisa

cuán importante es el mismo para los procesos de la organización y cuanta

productividad aporta en la misma.

2.8.2. BENEFICIOS AL PERSONAL EN TENER UNA GESTIÓN DE

INDICADORES

Según la IUE (Institución Universitaria de Envigado, 2012), La medición

de indicadores de gestión, que en estricta lógica tendría que iniciarse por el

proceso integral Planificación Estratégica, debe involucrar en forma

democrática y participativa a todos los empleados implicados en la

producción de un servicio o función, por lo que su desarrollo e

implementación debería beneficiar tanto a sus productores como a sus

destinatarios.

En consecuencia, al poseer una gestión de indicadores, se estaría

manejando beneficios no solo como excelencia a una empresa productiva, si

no que se estaría aportando gran ayuda al control y mejoras a nivel del

personal garantizando un eficiente y eficaz trabajo con gran calidad.

 50

2.8.3. CONSTRUIR INDICADORES DE GESTIÓN

García (2005), señala que para establecer un Indicador de Gestión, debe

ser Relevante, que sea importante para la organización relacionado con sus

objetivos estratégicos; por otro lado debe estar Claramente Definido,

entendible para asegurar una colección consistente y una comparación

adecuada, también debe ser Fácil de Comprender y Usar, que los

indicadores sean descritos de tal manera que el usuario de la información los

entienda, aun cuando la definición misma tenga que emplear terminología

técnica. Adicionalmente, considerar criterios de comparabilidad, puesto que,

los indicadores deben ser comparables sobre bases consistentes, tanto

entre organizaciones, como a través del tiempo; Verificable porque un

indicador debe ser reunido y calculado de tal forma que la información y la

data sean verificadas y Costo Efectivo, tener balanceado el costo de reunir

información con su utilidad.

Franklin (2007), explica que para que los indicadores sean efectivos,

deben reunir las siguientes características: Ser relevante o útil para la toma

de decisiones, Factible de medir, Conducir fácilmente información de una

parte a otra, Ser altamente discriminativo, Verificable, Libre de sesgo

estadístico o personal, Aceptado por la organización, Justificable en relación

a su costo – beneficio, Fácil de interpretar, Utilizable con otros indicadores,

Tener precisión matemática en los indicadores cuantitativos, Tener precisión

conceptual en los indicadores cualitativos.

 51

En este orden de ideas, se puede decir, que los indicadores deben ser

Relevantes para verificar el cumplimiento de objetivos estratégicos en las

empresas de envases plásticos al desarrollar este proyecto, a su vez, estar

claramente definidos para que la información se recopile de forma correcta,

de modo que sea fácil de Comprender y usar acorde a los objetivos

planteados y por último, comparables, verificables de acuerdo con los

objetivos planteados o desarrollados y Costo – Efectivo si los costos

realmente alcanzan los objetivos o es necesario incurrir en más; quedando

claro la importancia de este sistema.

2.8.4. VENTAJAS DE INDICADORES DE GESTIÓN

Según la IUE (Institución Universitaria de Envigado) (2012), manejar

indicadores de gestión provee a la empresa las siguientes ventajas:

 Reducción drástica de la incertidumbre, de las angustias y la subjetividad,

con el consecuente incremento de la efectividad de la organización y el

bienestar de todos los trabajadores.

 Motivar a los miembros del equipo para alcanzar metas retadoras, y

generar un proceso de mantenimiento continuo que haga que su proceso

sea líder.

 Estimular y promover el trabajo en equipo.

 52

 Reducción drástica de la incertidumbre, de las angustias y la subjetividad,

con el consecuente incremento de la efectividad de la organización y el

bienestar de todos los trabajadores.

 Contribuir al desarrollo y crecimiento tanto personal como del equipo

dentro de la organización.

 Generar un proceso de innovación e enriquecimiento del trabajo diario.

 Impulsar la eficiencia la eficacia y productividad de las actividades década

uno de los negocios.

 Disponer de una herramienta de información sobre la gestión del negocio

para determinar que tan bien se están logrando los objetivos yetas

propuestas.

 Identificar fortalezas en las diversas actividades que puedan ser utilizadas

para reforzar comportamiento proactivos.

 Contar con información que permita priorizar actividades basadas en la

necesidad del cumplimiento de objetivos de corto, mediano y largo plazo.

 Establecer una gerencia basada en datos y hechos.

 Evaluar y visualizar periódicamente el comportamiento de las actividades

claves de la organización, y la gestión general de las unidades del

negocio con respecto al cumplimiento de sus metas.

 Reorientar políticas y estrategias con respecto a la gestión de la

organización Tomando en cuenta cada una de las ventajas señaladas, se

observa que pasa a ser una herramienta útil para el desarrollo de una
 53

gestión de calidad, donde observa la medición y evaluación del servicio o

producto que provee cada unidad u organización, a través de un conjunto

de indicadores claves.

En este mismo sentido de ideas, un sistema que entregue información

regular sobre la calidad de la gestión posibilitará mayor eficiencia en la

asignación de recursos físicos, humanos y financieros, proporcionará una

base de seguridad y confianza en su desempeño al conjunto de los

funcionarios implicados en su implementación, en la medida que delimita

mejor el campo de sus atribuciones y deberes, incrementará la autonomía

responsabilidad de los directivos, en tanto cuenten con bases sustentables

de información para la toma de decisiones, y ayudará a mejorar la

coordinación conos demás niveles del aparato público.

2.9. CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD

Hernández (2006), define productividad como un indicador eficiente que

mide la capacidad de bienes y servicios en un determinado tiempo. Entre los

factores que inciden en la productividad se encuentran el capital, trabajo y la

tierra. Hay ciertos elementos asociados al trabajador a ser considerados

como las necesidades, motivación, el desempeño laboral, satisfacción

laboral, entre otros los cuales pudiesen presentar una relación directa sobre

la productividad en las organizaciones, según la naturaleza de la misma.

 54

Por otra parte, para Sessa (2007) Es un valor de favoralidad entre los

costos y los productos obtenidos en función de la labor humana, un plus que

la mayor y ms eficiente fuerza incorpora a la gestión empresarial privada o a

la actividad estatal.

Analizando las ideas de cada autor, se define productividad como un

indicador de eficiencia, en el cual se mide la relación insumos/producción y

costo/producto, buscando mejorar resultados tomando en cuenta dichas

variables.

2.9.1. TIPOS DE PRODUCTIVIDAD

Según lo expresan Fernández, Avella y Fernández (2006), “son medidas

que se expresan como una razón (ratio) de un indicador de la

producción (output) respecto a (dividido entre) uno (productividad parcial),

varios (productividad multifactores) o todos (productividad total) los factores

(inputs) consumidos durante el proceso de transformación”. En otras

palabras, puede establecerse como una relación entre salidas y entradas

físicas.

Krajewski, Ritzmany Malhotra(2008), agregan que existen muchas

maneras para medir la productividad de los procesos. Normalmente, los

gerentes seleccionan factores de mediciones razonables y observan las

tendencias para detectar las áreas que es necesario mejorar. Entre las

mediciones más comunes se encuentran la productividad de la mano de obra

 55

y productividad de las máquinas, es decir productividad parcial. También es

posible contabilizar varios insumos simultáneamente, lo que se conoce como

productividad multifactorial o la de todos los insumos a la vez, conocida como

productividad total.

Con base en lo anterior, puede decirse entonces que los tipos de

productividad son factores de medición cuantitativos que permiten conocer la

productividad de los procesos e identificar las tendencias, los cuales vienen

dados como una razón de producción que asocia los resultados de un

determinado proceso y los insumos utilizados. A continuación se mencionan

cada uno de ellos:

2.9.1.1. PRODUCTIVIDAD PARCIAL

Fernández, Avella y Fernández (2006), conceptualizan la productividad

parcial como aquella que relaciona la producción (u otro indicador de

rendimiento) con el consumo de un único factor durante un periodo de tiempo

dado. Agregan que el factor más utilizado es el trabajo y como unidad de

medida se suele tomar el número de horas trabajadas o el número de

trabajadores.

En este aspecto, la productividad del trabajo muestra el efecto conjunto de

un gran número de circunstancias distintas, pero relacionadas entre sí, tales

como: mejoras tecnológicas, capacidad de la empresa, inversiones en

 56

maquinaria, habilidad y esfuerzo de los trabajadores, eficiencia de la

dirección, así como situación del estado laboral de la empresa, entre otras.

Para la productividad parcial los factores más utilizados son la mano de

obra y las máquinas, tomando como referencia el número de horas hombre

trabajadas y horas máquinas empleadas respectivamente, por lo cual las

razones de productividad operativa parcial están formuladas de la siguiente

manera: Productividad Parcial:

Producto
___________________________
Horas-Hombre empleadas

Producto
___________________________
Horas-Maquina empleadas

Fuente: Fernández, Avella y Fernández (2006)

2.9.1.2. PRODUCTIVIDAD TOTAL

Según Fernández, Avella y Fernández (2006), estos señalan que la

productividad total relaciona la producción de un periodo con el conjunto de

factores que la han hecho posible y no con uno o un grupo de ellos. Este

concepto implica la interacción entre los distintos factores de producción.

Sin embargo, Jiménez y Espinoza (2006), afirman que es el resultado de

dividir las salidas entre las entradas, es decir, el valor de todos los productos

fabricados entre el valor de todos los insumos utilizados para ello.

En este sentido, tal y como ha sido definido por los autores, la

productividad total no es más que la relación entre la producción realizada y

 57

el total de insumos empleados, sin embargo esto puede variar de acuerdo a

las necesidades de cada organización, tomando solo aquellos insumos o

elementos claves que generan un impacto dentro del proceso productivo.

Otra forma de definir la productividad total es de la siguiente manera.

Productividad Total:

Producción medible Total

______________________________

Insumos Cuantificables completos

Fuente: Jiménez y Espinoza (2006).

2.9.2. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA PRODUCTIVIDAD

Según Ramírez (2005), los factores que influyen en la productividad son

los siguientes: Ética, Especialización y división de trabajo, Relaciones

Humanas, Sindicalismo, Tecnología y entorno político. La ética: Según

Güerere (2008), la palabra ética se deriva de la expresión griega ethos,

aristotélica, otorgándole el significado de temperamento, carácter modo de

ser o también hábito.

2.9.2.1. ÉTICA

Para Cortina (2008) La ética, es entendida como aquella parte de la

filosofía que se dedica a la reflexión sobre la moral; La ética es un tipo de

 58

saber que intenta construirse racionalmente, utilizando para ello el rigor

conceptual y los métodos de análisis y explicación propia de la filosofía. La

ética pretende explicar conceptos y los argumentos que permiten

comprender la dimensión moral, es decir, sin reducirla a sus componentes

psicológicos, sociológicos, económicos o de cualquier otro tipo. La ética es

un tipo de saber normativo, esto es, un saber que pretende orientar las

acciones de los seres humanos.

En resumen, la ética constituye la posibilidad operacional de ser

responsables de las acciones personales, sociales y profesionales, es decir,

tiene como objeto los actos que el ser humano realiza de modo consciente y

libre, aquellos actos sobre los que ejerce de algún modo un control racional.

No se limita sólo a ver cómo se realizan esos actos, sino que busca emitir un

juicio sobre ellos, que permite determinar si un acto ha sido éticamente

bueno o éticamente malo.

2.9.2.2. LA ESPECIALIZACIÓN Y DIVISIÓN DE TRABAJO

Fernández (2009) las define como el aumento de la productividad como

resultado del aumento de la eficiencia, ya que a medida que se repite una

tarea, el trabajador consigue más pericia en su ejecución. Asimismo, al ser

las tareas estrechas, cada trabajador puede hacer aquello que se ajusta

mejor a sus capacidades, ya que si un trabajador realiza siempre la misma

tarea, no se necesita cambiar de herramientas, por lo que elimina los tiempos

 59

improductivos, cuanto más sencilla sea una tarea, mas fácil resulta diseñar

una maquina o desarrollar un método que permita ejecutar dicha tarea.

2.9.2.3. LAS RELACIONES HUMANAS

Dalton, Hoyle y Watts (2007), definen las relaciones humanas como el

estudio de la interacción con la gente, el cual puede realizase en ámbitos de

organización o personales, pueden ser formales o informales, estrechas o

distantes, antagónicas o cooperativas, individuales o colectivas.

Además, añade la perspectiva de la persona total que una organización

emplea a la persona completa, no sólo sus habilidades laborales.

Silva y otros (2008) expresa, “ni los más sofisticados elementos técnicos,

pueden prescindir de la intervención humana. Por ello, todos los aspectos

productivos de la empresa están condicionados por el personal, de tal

manera que la productividad, la eficacia y la eficiencia dependen en alto

grado de la competencia de su equipo humano”.

Analizando lo anterior, las relaciones humanas son la interacción entre las

personas, es decir, las relaciones dentro del entorno laboral.

2.9.2.4. SINDICALISMO

Expone Ramírez (2005), que es el elemento desequilibrio entre el patrón y

el trabajador: aquél diseñando métodos para incrementar la productividad y

 60

el trabajador sindicalizado tratando de debilitar dicha posición. El

sindicalismo no se opone al incremento de la productividad, pero

considera a su vez que a un incremento de trabajo corresponde un

incremento de salarios, como ganancias de productividad. Se manifiesta en

la resistencia al cambio, en pedir mayores prestaciones, reducción de horas

de trabajo, largas vacaciones entre otros.

Detlev y Martin (2007) afirman que, los sindicatos también han sido

movimientos de impugnación del orden social general. En este sentido, el

origen de los sindicatos está asociado a una respuesta moral a la miseria y a

la arbitrariedad en las relaciones de trabajo. Un sindicato es básicamente un

instrumento y un medio de poder colectivo para controlar las condiciones de

empleo. Se trata, pues de una organización que por medio de la acción y del

derecho colectivo trata de compensar la asimetría de los individuos frente al

contrato de trabajo.

En el mismo sentido de ideas, se considera que el sindicalismo pudiera

afectar la productividad, en busca de la igualdad de las condiciones de los

trabajadores, por ende, son movimientos sociales, que pudiera nacer de la

necesidad de equilibrar los beneficios de los trabajadores de distintas

organizaciones en un mismo sector o rubro, proteger los intereses

profesionales o representarnos ante conflictos o conciliaciones.

 61

2.9.2.5. LA TECNOLOGÍA

Según Ramírez (2005) La innovación tecnológica marcha a

pasos agigantados, los cambios tecnológicos pueden: mejorar la

productividad y, no necesariamente incrementar la productividad.

Rincón y Maggiolo (2011) expresan que la gestión tecnológica constituye

una dimensión estratégica en la empresa; a medida que vaya cumpliendo

ciclos de incorporación tecnológica será una empresa más productiva, y con

productos de calidad. El uso e implementación de la tecnología es decisión

de la alta gerencia, sin embargo, puede involucrar a cualquier miembro de la

organización, lo cual permitirá tener mayor control de las funciones que

ejecuta y garantizar la calidad total.

En la sociedad industrial, las mejoras tecnológicas suelen centrarse más

en reducir la cantidad de trabajo que en otros factores de la producción.

Quedando claro que la tecnología se podría describir de forma más acertada

como una herramienta de productividad para los trabajadores del

conocimiento y los servicios, donde el trabajador es el principal impulsor de

la productividad.

No obstante, por lo general, se puede afirmar con seguridad que el

aumento repentino de la productividad suele venir precedido de un

importante cambio tecnológico.

 62

2.9.2.6. EL ENTORNO POLÍTICO

Según Ramírez (2005), las leyes proteccionistas al consumidor y las

reglamentaciones fiscales inciden de manera directa o indirecta en la

productividad. Resumiendo, el entorno político manipula las legislaciones

que rigen a la sociedad, por tal motivo, las políticas gubernamentales es un

factor que incide en la productividad, por tomar en cuenta no sólo las leyes,

sino además, considerar al gobierno como cliente o patrono que puede

cambiar el flujo de las demandas y creencias sociales; restringir y regular

los negocios. En general, el estado será quien modifique los sujetos

económicos, a través de incentivos, beneficios tributarios, prohibición o

limitación de acciones, estímulos, entre otros.

2.9.3. DATOS PARA INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD

Según Valles (2008), es necesario determinar los factores que afectan

la productividad y establecer acciones de acuerdo a sus efectos, como a sus

posibilidades en cada momento. Sin embargo, difícilmente se pueden alterar

los factores externos, no obstante, es conveniente conocerlos e identificar

posibles formar de disminuir su impacto. Por el contrario, los factores

internos se encuentran al alcance de la autoridad de los directos de la

organización.
 63

2.9.3.1. FACTORES INTERNOS

Según el planteamiento de Valles (2008), afirma que los factores internos

son aquellos que están al alcance de la autoridad de los directivos de la

organización, por lo cual las acciones serán generalmente viables si se

posee la capacidad de cambio requerida para llevarlas a cabo de forma

efectiva.

A. TRABAJADORES

Según Fernández, Avella y Fernández (2006) indican que la productividad

se genera cada vez más a partir de la participación de los trabajadores, del

aprendizaje continuo y de la transferencia de la experiencia colectiva

de todos los empleados, más que de un mejor diseño del puesto propuesto

por los directivos. Agregan que tanto la habilidad como los conocimientos de

quienes hacen el trabajo, son elementos básicos en la mejora de la

productividad.

Por otra parte, Salvendy (2007), agrega que para ser productivos, los

empleados deben ser motivados. El sueldo no basta, deben ser reconocidos

como el recurso más importante de la empresa, dándole participación tanto

en la planificación como en el diseño del trabajo, como una herramienta para

lograr el mejoramiento de la productividad para el beneficio de todos. De

igual forma, el entorno de trabajo debe ser adecuado y seguro, de manera

que permita un mejor rendimiento laboral.

 64

Adicionalmente, tanto la habilidad como eficiencia de quienes hacen el

trabajo constituyen un elemento básico de la productividad, puesto que no se

trata de hacer que las personas trabajen con más esfuerzo, sino de

capacitarse de forma correcta para hacer un trabajo.

B. MÁQUINAS

Según Fernández, Avella y Fernández (2006), las inversiones en

maquinaria contribuyen generalmente a incrementar la productividad,

conviene realizar una serie de puntualizaciones. La utilización de una nueva

máquina provoca un descenso temporal de la eficiencia mientras ésta se

instala y los trabajadores aprenden a utilizarla. Muchas veces, también

aparecen unos efectos secundarios costosos que la nueva máquina impone

en términos de existencia, calidad, utilización, tiempos muertos y despilfarros

de materiales.

Así mismo, Salvendy (2007), expresa que una vez diseñado el producto,

la manera de hacerlo ofrece la siguiente oportunidad de mejorar la

productividad en la empresa. Por tanto, el equipo utilizado, máquinas,

herramientas, transportadores, así como la forma en que está distribuido el

lugar de trabajo, son de vital importancia.

En resumen, las máquinas ciertamente representan un factor clave que

contribuye al mejoramiento de los niveles de productividad, ya que de éstas

dependen los resultados o salidas provenientes de los procesos de

transformación, pero, aun así existe dependencia del capital humano.

 65

C. DESPILFARRO

El despilfarro es todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo,

materiales, piezas, espacio y tiempo del trabajador, que resulten

absolutamente esenciales para añadir valor al producto, el cual se divide en

siete categorías: despilfarro por exceso de producción, despilfarro por tiempo

de espera, despilfarro por transporte, despilfarro por proceso, despilfarro por

existencias, despilfarro de movimiento y despilfarro por mala calidad del

producto. Suzaki (1987), citado por Fernández, Avella y Fernández (2006).

 Despilfarro por exceso de producción: Se refiere a las cantidades

producidas que, por una razón u otra, son mayores que el total necesario

para cubrir los pedidos.

 Despilfarro por exceso de espera: Se produce mientras un lote de

artículos espera turno para ser transformado.

 Despilfarro por transporte: Surge como consecuencia de la distribución

funcional de las máquinas y del almacenamiento centralizado de todo

tipo de stocks.

 Despilfarro de proceso: Acontece cuando las máquinas no están

convenientemente preparadas o se les ha aplicado un mantenimiento

inadecuado, lo que provoca abundantes averías.

 66

 Despilfarro por existencias: Se considera la raíz de todos los males, por

cuanto almacenar objetos innecesarios ocupa espacio, genera costos

de administración y transporte, además de generar confusión al no

distinguir entre objetos importantes y no importantes.

 Despilfarro de movimiento: Se presenta de diversas maneras: contar

cosas, mover cajas, transportar artículos, cambiar cosas de sitio y

manejar materiales. En este sentido, debe tenerse en cuenta que mover

no necesariamente equivale a trabajar.

 Despilfarro por mala calidad de los productos: Surge cuando, en lugar de

intentar evitar los defectos, se fabrican cantidades de piezas superiores a

las normales. Los defectos originan una extensa reelaboración, que

causa posteriores demoras y perturba la programación de los

nuevos pedidos.

2.9.3.2. FACTORES EXTERNOS

Según Fernández, Avella y Fernández (2006), Los factores externos son

aquellos que se encuentran fuera del control de la empresa que pueden

incidir sobre el volumen de producción y la disponibilidad de recursos de

entrada. En algunos casos estos factores pueden impactar en un alto nivel,

hasta el punto que anulen las acciones que la empresa pueda tomar para

mejorar la productividad.
 67

A. ECONOMÍA

El vigoroso crecimiento de la economía estimula la confianza, ofrece

oportunidades para la inversión, posibilita la innovación, la difusión de nueva

tecnología y hace posible la economía de escala, mientras que el

estancamiento provoca los efectos contrarios. Fernández, Avella y

Fernández (2006).

Según la definición establecida por la Real Academia Española (2001), se

refiere a un sistema en el que el gobierno fija los objetivos que han de

alcanzar los agentes económicos y sus límites de actuación, lo cuales

pueden posibilitar el crecimiento de los diferentes sectores productivos, o por

el contrario, crear un estancamiento.

B. TECNOLOGÍA

Fernández, Avella y Fernández (2006), afirman que la mejora de la

tecnología esta correlacionada con el aumento de la productividad a largo

plazo. Por consiguiente, es preciso un esfuerzo en investigación y desarrollo

en el ámbito macroeconómico, así como la búsqueda continuada de la

eficacia de los métodos de trabajo.

Para Salvendy (2007), el factor principal del mejoramiento constante de la

productividad a largo plazo es la tecnología, además que la nueva tecnología

depende de la investigación y desarrollo (I y D). En base a esto, puede

decirse entonces que la tecnología es más que la maquinaria, pues también

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se refiere a los medios estandarizados para obtener un objetivo o resultado

predeterminado.

C. REGULACIÓN

La regulación tiene una repercusión negativa en la mejora de la

productividad, ya que, sea cual fuere la temática que contemple, provocará

un incremento de los costos burocráticos de la empresa. Fernández, Avella y

Fernández (2006).

Por otra parte, Salvendy (2007) expone que la reglamentación excesiva

por parte del gobierno ha afectado negativamente la productividad, porque el

talento y la inversión se han destinado a actividades que no mejoran esa

productividad. De esta forma, Criollo (2005), coincide con este

planteamiento, afirmando que la reglamentación gubernamental cada vez

mayor ha tenido efectos negativos en la productividad ya que reduce

los recursos de las organizaciones.

En este sentido, la regulación incide negativamente sobre la

productividad, por cuanto compromete los recursos de la organización en

actividades y procesos que no generan valor, por el contrario genera

despilfarro en cualquiera de sus categorías, lo que se traduce en costos

superfluos que debe asumir la empresa, por consiguiente el cliente en el

precio final del producto o servicio.

 69

D. COMPETITIVIDAD

Según Muñoz (2009), afirma que el término competitividad se aplica a la

capacidad para competir, por lo cual supone la existencia de los participantes

y de los factores críticos de éxito. En el ámbito de los negocios, se refiere a la

capacidad para tener éxito en la producción tanto de bienes como servicios,

sin embargo, la competitividad entre empresas, en cambio, se limita al

concepto de ventaja competitiva, es decir, para que una empresa compita

con éxito debe desarrollar una ventaja competitiva sostenible, por lo que

debe hacer algo diferente ante los ojos de los clientes, al mismo tiempo

obtener objetivos de calidad y cantidad al menor costo que los de su

mercado.

De acuerdo a lo citado por Fernández, Avella y Fernández (2006), lo

define como la capacidad inmediata y futura de diseñar, producir y vender

bienes dentro de su medio ambiente respectivo, cuyas características formen

un conjunto más atractivo que la de los competidores.

Dicho de otra manera, la competitividad se refiere a la capacidad que

tiene la organización para desarrollar productos o servicios que puedan

posicionarse de forma efectiva dentro del mercado objetivo y diferenciarse de

tal manera que se genere una ventaja potencial sostenible frente a sus

competidores.

Con referencia a lo expuesto por los autores, los factores internos para el

desarrollo del sistema son importantes, se tomaran en cuenta los

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trabajadores, a su vez, como parte fundamental la maquinaria, y el

despilfarro que tienen las empresas de envases plástico para medir la

productividad y para el proceso que llevan a cabo para su medición; en

cuanto a los factores externos la tecnología será primordial, la cual iría de la

mano con la economía que se esté manejando.

3. SISTEMA DE VARIABLES

Toda investigación debe tener un sistema de variables, ya que ellas son

los elementos que son objeto de estudio, medición y control en la

investigación, es por ello que a continuación se precisan las variables de

dicha investigación con sus respectivas definiciones de acuerdo a los autores

citados, con su respectiva descripción completa de las variables

operacionales.

3.1. DEFINICIÓN NOMINAL

 Indicadores

 Productividad

3.2. DEFINICIÓN CONCEPTUAL

Los Indicadores, son “la medida del estado como del desempeño de un

macro proceso, proceso o actividad, en un momento especifico determinado

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el grado en que se están logrando los objetivos. En consecuencia, se

entiende por indicador el conjunto de variables cuantitativas o cualitativas

que se va a medir o monitorear.” (Serna, 2005).

La Productividad conceptualmente, es “la relación entre la producción

obtenida por un sistema productivo y los recursos utilizados para obtener

dicha producción. También puede ser definida como la relación entre los

resultados y el tiempo utilizado para obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo

que lleve obtener el resultado deseado, más productivo es el sistema. En

realidad la productividad debe ser definida como el indicador de eficiencia

que relaciona la cantidad de producto utilizado con la cantidad de producción

obtenida.”, (Schroeder, 2005).

3.3. DEFINICIÓN OPERACIONAL

Los Indicadores de Productividad operacionalmente, son aquellos puntos

clave que determinan a medida que se realiza el proyecto o la prestación de

cualquier servicio, si dicho proyecto está generando beneficios y

cumpliéndose de la forma que se deseaba, en otras palabras, aquellas

variables que establecen si se alcanza un nivel de productividad provechoso.

En general, indicadores de productividad son mediciones de la producción

de una empresa, sus gastos, sus ganancias, el material usado y desechado,

todo lo que engloba la productividad. Asu vez, es importante que al momento

de gestionar los indicadores señalados para medir la productividad, se tenga

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como factor primordial el tiempo, siendo este uno de los requisitos necesarios

para poder establecer si se llega o no a alcanzar la productividad

indiferentemente del servicio que se esté analizando.