planteada?, ¿conoce los objetivos?

, ¿saben el pariente y el amigo que los dos

Cómo negociar, el planteamiento estratégico

están implicados en el asunto?, ¿va a derivarse para ellos algún beneficio o
perjuicio según el resultado?, ¿tiene el equipo un plan?, etc. etc.

Definir estrategias
Planificar una negociación, según se ha mostrado en el “Esquema de una
Negociación”, requiere no sólo obtener información, sino también definir una
estrategia. Esto requiere determinar unos objetivos, establecer el procedi-
miento de aproximación, y estudiar la posible política de alianzas.

Objetivos
Para definir la estrategia a seguir es preciso establecer previamente unos
objetivos. Como recordará hemos definido la estrategia como “lo que hay que
hacer”, y para ello es necesario establecer unos objetivos pues lo que vamos a
hacer es, precisamente, hacer algo para conseguirlos. Esto parece sumamente
claro, pero de nuevo nos encontramos con la absurda situación de que se ig-
noran con frecuencia los verdaderos objetivos que se desean alcanzar. Quere-
mos comprar un piso, por ejemplo, pero no tenemos claro ni donde, ni cuanto
debe costar, ni como debe ser, ni cuando lo necesitamos. Lo mismo puede
ocurrir con el deseo de un aumento de sueldo. ¿Es el sueldo lo mismo que los
ingresos? ¿Podemos tener mayores ingresos con una modificación de un sis-
tema de primas? ¿Cuánto es lo que querríamos aumentar nuestros ingresos?
La mayor remuneración ¿puede ser a expensas de un traslado? ...
Los anglosajones sostienen que un objetivo debe ser INTELIGENTE, de
SMART en inglés:
Specific: Específico
Measurable: Medible
Achievable: Alcanzable
Realistic: Realista
Timed: Situado en el tiempo
Si prefiere una regla mnemotécnica en español, puede recordar que “RE-
MAS hacia tu Objetivo”, por: Realista, Específico, Medible, Alcanzable, Situa-
do en el tiempo
(Con un poco de osadía por nuestra parte podemos intentar mejorar la pla-
na a los anglosajones y proponer incluso unos objetivos MAS INTELIGENTES
–SMARTER– añadiendo dos virtudes más al objetivo perfecto:
Effective: Efectivo, sostenible
Relationship builder Constructor de relaciones)
· Específico: El objetivo debe ser específico y preciso dentro de lo posible.
Si se trata de la compra de un piso debemos alcanzar una idea de la zona
en la que lo deseamos, el número de habitaciones que queremos, y demás
condiciones que nos puedan interesar. 99
 100 · Medible: Para una mayor precisión convendría que el objetivo fuese me-
surable y que de alguna manera se pudiese cuantificar. Por ejemplo: Al-
canzar en una venta un beneficio porcentual determinado o conseguir un
aumento de sueldo del X %. Si el objetivo debiese conseguirse por etapas,
convendría poder medir el progreso.
· Alcanzable: Los objetivos no deben ser inalcanzables, ni tampoco excesi-
vamente bajos pues en ambos casos carecerían de sentido. En la compra
de un piso puede que nuestra economía nos permitiese alcanzar la adqui-
sición de un piso del orden de 500.000 €, pero no más. Tampoco podemos
pretender conseguir el piso que deseamos por un precio muy inferior.
· Realista: Aunque nuestras posibilidades alcancen la cifra anterior ¿es re-
alista ese precio teniendo en cuenta la zona que pretendemos y demás
condiciones del piso buscado?
· Situado en el tiempo: Debemos establecer para cuando deseamos alcan-
zar nuestro objetivo. Puede ser, por ejemplo, que debamos comprar un
piso antes de una determinada fecha antes de que nos casemos o nos tras-
laden a la ciudad donde deseamos comprarlo.
· Efectivo: El objetivo perseguido debe dar, si se consigue, una solución
duradera a los problemas o conflictos planteados. Conseguir el objetivo
de obtener la paz en un conflicto armado o familiar no será sostenible
si la paz conseguida no satisface suficientemente a las partes. Con cierta
frecuencia conseguir un objetivo es “pan para hoy y hambre para ma-
ñana”.
· Constructor de relaciones; Ya hemos visto que en las negociaciones se
debe separar a las personas de los problemas, para que sean más efecti-
vas. Sin embargo los buenos negociadores procuran que el acuerdo esta-
blecido –es decir el logro del objetivo– sirva también para establecer y/o
estrechar relaciones entre las partes, tanto en vistas a una “paz duradera”
como ante la expectativa de nuevos negocios o tratos o por satisfacción
personal... pensando quizás en lo que dijo Abraham Lincoln: “¿Acaso no
destruyo a mi enemigo cuando lo convierto en mi amigo?”

Tipo de aproximación
En lo que se refiere a la forma de aproximación entre LOP y NUP podemos
distinguir diferentes posibilidades, que en cierto modo forman ya parte de la
estrategia a seguir.
· Aproximación directa: Una de las partes se dirige a la otra planteando una
negociación, como puede ser: la compra o venta de bienes o servicios, una
separación matrimonial, o una propuesta de asociación para explotar o
de negociar

emprender un negocio.
· Hecho consumado: Es el caso de una demanda , un desahucio sin previo
aviso, un abandono del hogar o una OPA hostil.
El arte

· Invitación genérica: Se invita a alguien para iniciar una negociación para

un asunto de interés para ambas partes.
 · Petición de oferta: Mediante una petición de oferta se entra en contacto

Cómo negociar, el planteamiento estratégico

con otras partes interesadas.
· Intermediarios: Se puede hacer un aproximación mediante intermediarios
relacionados con las dos partes.

Política de alianzas
Es de la mayor importancia explorar las posibles alianzas que ambas par-
tes puedan alcanzar. Entre los grupos a considerar se encuentran, según los
casos: socios, amigos, parientes, competidores, organos de la administración,
sindicatos, organiaciones empresariales y, en general, otras partes interesadas.

Decidir Estrategias
Como se ha explicado anteriormente la estrategia consiste en determinar
qué es lo que hay que hacer. Ciertamente son muchas las consideraciones
que habría que tener en cuenta, pero existen esencialmente dos grandes fami-
lias de estrategias, dentro de las cuales se pueden desarrollar otras más concre-
tas adaptadas al caso que en cada ocasión nos ocupe. Estas son:
· Estrategias de creación de valor (Win-Win o Gana-Gana): Esta clase de
estrategias buscan que ganen las dos partes, alcanzandose acuerdos de
la mutua conveniencia, aumentando el tamaño del pastel. Es el caso del
ejemplo típico, tan repetido en los libros sobre negociaciones por su sim-
plicidad y capacidad expresiva, y ya mencionado anteriormente de las dos
niñas que se reparten una naranja.
· Estrategias de Reclamación de Valor (Win-Lose o Gana-Pierde):Estas
estrategias están encaminadas a obtener algo a expensas de la otra parte y
por ello reciben el nombre de “Gana-Pierde” pues lo que uno gana lo pier-
de el otro. Aquí “el pastel” no crece y la parte que se coma uno define la
que queda para el otro. Realmente esta definición es algo exagerada pues
aunque, por ejemplo, en la venta de un automóvil la rebaja que eventual-
mete se consiga es a expensas de unos menores ingresos del vendedor no
puede decirse siempre que uno gana y el otro pierde, pues la transacción
puede ser beneficiosa para ambas partes.

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