Manual 2020 06 Gestión de Agencias (0828)

.
Gestión de
Agencias
GESTION DE AGENCIAS 2
ADMNINISTRACION BANCARIA CIBERTEC

Indíce
Presentación 5
Red de contenidos 7
Unidad de Aprendizaje 1
PROCESO ADMINISTRATIVO BANCARIO EN AGENCIAS 9

1.1 Tema 1 : Administración Bancaria 9
1.1.1 : Definición 10
1.1.2 : Propósitos y problemas de la Administración Bancaria 10
1.1.3 : Elementos que lo caracterizan 12
1.1.4 : Fuentes de financiamiento 13
1.2 Tema 2 : ¿En qué consiste un Proceso Administrativo? 15

1.2.2 : Funciones fundamentales de un Proceso Administrativo 16
1.2.3 : Interrelación entre las funciones 19
1.2.4 : Definición e importancia de los objetivos 20
1.2.5 : Tipos y clasificación de los objetivos 21
1.2.6 : Medición de objetivos 22
1.2.7 : Jerarquia de los objetivos 23
1.2.8 : Guías para los objetivos 23
PLANIFICACION ESTRATEGICA 28
2.1 Tema 3 : Planificación Estratégica 28
2.1.1 : Introducción 28
2.1.2 : Definiciones 30
2.1.3 : Principales diferencias entre la Planeación Estratégica y 31
Planificación Operativa
2.1.4 : ¿Por qué desarrollar un Plan Estratégico? 32
2.1.5 : Las Etapas de un Plan Estratégico 33
2.1.6 : Análisis Interno de la Organización 34
2.1.7 : Análisis Externo de la Organización 35
2.1.8 : El proceso de la planificación estratégica 35
2.1.9 : Procesos para establecer objetivos 38
2.1.10 : ¿Por qué fracasan las planificaciones estratégicas? 42
CUADRO DE MANDO INTEGRAL – CMI (BALANCE SCORED CARD – BSC)
3.1 Tema 4 : Cuadro de Mando Intergral (BSC) 45
3.1.2 : Características del cuadro de Mando Integral 46
3.1.3 : Elementos de un Balance Score Card 46
3.1.4 : Fases de la Elaboraciòn de un BSC 50
CIBERTEC ADMINISTRACION BANCARIA

3.1.5 : Ejemplos de Cuadro de Mando Integral 52

3.1.6 : Recomendaciones para su implementación 53
3.1.7 : Conclusiones 53
ORGANIZACIÓN DE UNA AGENCIA BANCARIA
4.1 Tema 5 : Organización de una Agencia Bancaria 55
4.1.1 : Tipos de Entidades Financieras 55
4.1.2 : Organización de las Entidades Financieras (Organigramas) 56
4.1.3 : Estructura del Area Comercial de una agencia descentralizada 64
4.1.4 : Estructura del área de Operaciones de una agencia 68
descentralizada
4.1.5 : Estructura del Área de Riesgos y su Relación con el Área
Comercial y Operaciones 72
4.1.6 : Riesgo Crediticio 75
4.1.7 : Diferencias entre el Área Comercial y el Área de Operaciones 77
4.1.8 : Las funciones de la SBS como Órgano de Control y
Supervisión 79
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO Y EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN
Y FUNCIONES
5.1 Tema 6 : Reglamento Interno de Trabajo 84
5.1.2 : Marco Legal 84
5.1.3 : Objetivos Generales y Específicos 85
5.1.4 : ¿Quién elabora el Reglamento Interno de trabajo? 85
5.1.5 : Contenido Obligatorio de un Reglamento Interno de Trabajo 86
5.1.6 : Procedimientos a seguir para modificar el Reglamento Interno 87
de Trabajo
5.1.7 : La importancia del Reglamento Interno de Trabajo como 88
Instrumento de Gestión del Empleador.
5.1.8 : Modelo de un Reglamento Interno de Trabajo 90
5.2 Tema 7 : Manual de Organización y Funciones

5.2.2 : ¿Qué se necesita para elaborar un MOF? 102
5.2.3 : Objetivo General y Objetivos Específicos 103
5.2.4 : Procesos para la elaboración del MOF 103
5.2.5 : ¿Cuáles son los errores comunes en la elaboración de este 110
5.2.6 : documento?
5.2.7 ¿Por qué es importante el MOF? 110

Presentación
En el desarrollo del curso podremos identificar que la tarea de un administrador
hoy en día es incierta y excitante, pues debe enfrentar cambios y
transformaciones llenos de ambigüedad e incertidumbre.
Todo ejecutivo depende de que capacidad tenga, además de eso debe ser
eficiente y ser eficaz para hacer las cosas correctamente, un ejecutivo moderno
debe estar al día a la vanguardia de este mundo actual, recordando también
que la autoridad se delega y la responsabilidad se comparte. El ejecutivo debe
saber mucho de relaciones humanas, conocer y practicar adecuadamente las
técnicas, además de eso saber señalar claramente los objetivos y metas que la
organización alcanza utilizar eficazmente los recursos o medios con que cuenta
la organización.
Además debe tener muy en claro que su gestión será evaluada como positiva
en la medida que consiga resultados financieros y económicos favorables. El
área financiera de las empresas se ha tornado aún más crítica, razón por la
cual es necesario que las organizaciones preparen a sus cuadros en esta
disciplina para facilitar su desempeño, buscando la permanencia, el crecimiento
de la inversión y la optimización del valor de la empresa.
En este curso, se pretende brindar un conjunto de herramientas y
conocimientos relacionados con la gestión y actividades que desempeña un
administrador o ejecutivo que tiene a su cargo una entidad bancaria.
El curso es teórico y práctico en su desarrollo. Por ello el presente manual se
ha diseñado en función de semanas. En cada una se hallará la teoría necesaria
por cada tema que permitirán entender el tema desarrollado. En primer lugar,
se inicia con un repaso de la estructura organizacional y funcional de una
entidad financiera, así como la principal actividad que es el negocio bancario.
Continúa con la revisión de temas sobre gestión de recursos humanos: línea
de carrera y ética en entidades financieras. Finalmente se analiza la
importancia de la calidad de servicio en las empresas de hoy y temas
complementarios que permitirán al alumno utilizar lo aprendido en su futuro
desempeño laboral.

Red de contenidos
Gestion de Agencias
Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad

1 2 3 4 5
Proceso Planificación
Administrativo Estrategica
Bancario en
Agencias
Cuadro de
Mando
Integral
(Balanced
Scored
Card)
Organización
de Una
Agencia
Bancaria
El Reglamento
Interno de
Trabajo y el
Manual de
Organización y
Funciones

UNIDAD
1
PROCESO ADMINISTRATIVO
BANCARIO EN AGENCIAS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al finalizar la unidad, el alumno habrá entendido todas las actividades
administrativas presentes en los procesos financieros de una institución
financiera.
Temario
1.1. Tema 1: Administración bancaria
1.1.1. Definición
1.1.2. Propósitos y problemas de la Administración Bancaria
1.1.3. Elementos que la caracterizan
1.1.4. Fuentes de Financiamiento
1.2. Tema 2: ¿En qué consiste un Proceso Administrativo?

1.2.1. Definición
1.2.2. Funciones fundamentales de un Proceso Administrativo
1.2.3. Interrelación entre las funciones
1.2.4. Definición e importancia de los objetivos
1.2.5. Tipos y clasificación de los objetivos
1.2.6. Medición de objetivos
1.2.7. Jerarquía de los objetivos
1.2.8. Guías para los objetivos

ACTIVIDADES PROPUESTAS
 Definir la Administración Bancaria y poder conocer los elementos

que la conforman tanto como su ámbito de aplicación.
 Identificar los procesos y estructuras del Proceso Administrativo de
una Institución.

1.1. ADMINISTRACION BANCARIA
Antes de hablar sobre lo que es la administración bancaria debemos saber, los

que son los bancos y de que se encargan. Las actividades de los bancos dan
origen a las operaciones bancarias, que estas se clasifican en fundamentales y
accesorias. La actividad bancaria es doble: intermedia y directa, de la cual la
más importante es la intermediaria.
Decimos que la actividad intermediaria es aquella actividad o acción que
realizan los bancos para captar recursos disponibles en el mercado para
dedicarlos con fines de inversión o de consumo. Estos recursos son captados
en el mercado para dedicarlos con fines de inversión o de consumo. Estos
recursos captados en el mercado pueden ser internos o externos, dependiendo
de la procedencia de los mismos.
Los principales recursos internos son los depósitos bancarios, y los principales
recursos externos son aquellos provenientes de los mercados de capitales
exteriores.
Mediante la actividad directa los bancos intervienen los fondos provenientes de
su capital y reservas.
1.1.1. DEFINICIÓN
La administración al ser interdisciplinarias, se fundamenta y relaciona
con diversas ciencias y técnicas. Como es lógico se, todas las disciplinas
necesitan unas de otras para poder desarrollarse, es por eso que la
administración no deja de ser parte de ello.
Es por eso que se puede decir que es una variante de la Administración
donde el profesional tiene que estar capacitado y dominar
profesionalmente los productos y servicios que intervienen en la banca,
desde la gestión de créditos, la negociación de alternativas de
financiamiento, hasta la administración de una agencia del sistema
financiero. Pero como las finanzas también son fundamentales en toda
actividad empresarial, debe aprender a plantear ideas y proyectos para
el establecimiento de nuevos negocios. Se puede decir que es la llave
maestra para ingresar al mundo de la banca y finanzas.
Los bancos son instituciones financieras las cuales permiten a las
personas ahorrar y manejar dinero sin necesidad de tener todo este en
forma física al mismo tiempo. Adicionalmente los bancos ofrecen

préstamos de dineros, esquemas de inversión, entre otros servicios

financieros
Se le conoce como administración bancaria a todas las actividades que
realiza un banco con el fin de administrar los recursos de los que
dispone el banco. Es importante mencionar que la mayor parte de los
recursos que administra un banco no le pertenecen y son solo
préstamos de la gente que “ahorra con ellos”.
1.1.2 PROPÓSITOS Y PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN BANCARIA

Los bancos comerciales son instituciones de créditos que tratan de
obtener un beneficio para sus accionistas, y, al mismo tiempo,
organismos dotados del poder de crear dinero, porque las partidas de
sus pasivos consistentes en depósitos son dineros (depósitos a la vista)
o cuasi-dinero (depósitos de ahorros y a plazo).
Con respecto a la captación de recursos a través de los depósitos
bancarios, los bancos comerciales han de hacer frente a un problema de
liquidez más agudo que el que se le plantea a las restantes instituciones
privadas de crédito.
La primera tarea de la dirección de un banco es cumplir los requisitos de
la reserva legal y estar preparado para hacer frente a los retiros de
depósitos. Los bancos tienen que estar preparados para satisfacer las
peticiones de dinero de sus clientes sin discusión alguna y por lo tanto
tener monedas y billetes en sus bóvedas de seguridad.
Naturalmente, algunos clientes están depositando dinero mientras que
otros lo están retirando, de modo que la mayoría de las extracciones
pueden ser atendidas con el dinero depositado el mismo día. Pero los

depósitos y las extracciones jamás se equilibran exactamente. Cuando

las extracciones de dinero sobrepasan los depósitos, el banco hace los
pagos con su reserva en efectivo en bóveda.
Los bancos tienden a satisfacer operaciones reales y positivas a las
exigencias sociales y políticas, no solo del presente sino también del
porvenir.
Los bancos comerciales tienen una doble operación:
Intermediaria cuando obtienen recursos disponibles en el mercado para
utilizarlo en sus operaciones crediticias.
Directa cuando intervienen los fondos que provienen de los aportes de
capital de sus accionistas.
Los recursos que obtiene el banco se dedican a inversiones o al
consumo. Las inversiones que realice el banco le permitan un flujo
positivo de dinero, por otro lado el consumo son las obligaciones que
pueda tener el banco.
El flujo de dinero en un banco es rápido y en un día se realizan tanto
depósitos como retiros en montos de distintos tipos. Por lo general este
flujo es constante y los bancos pueden hacer los pagos debidos con el
mismo flujo del dinero de los depósitos, de no ser así, el banco siempre
dispone de dinero en caja para entregar al cliente.
Los bancos deben de estimar un monto mínimo disponible siempre en
caja, el cual es el dinero con el que pueden hacer sus operaciones de
inversión y préstamo estando seguros de que siempre se podrán pagar
hasta determinado valor de obligaciones. El peor escenario sería que
todos los clientes quisieran disponer de su dinero el mismo día.

1.1.3 ELEMENTOS QUE LA CARACTERIZAN

 El Tiempo: la administración financiera está ligada estrechamente al
tiempo ya que desde allí se trata de predecir o descubrir el futuro,
crearlo y hasta en ciertas medidas controlarlo. Es un censor implacable
en el uso del dinero. El rendimiento de fondos esta en relación inversa
al tiempo que se lo utiliza.
 La Tasa de Interés: "premio" por la postergación del consumo. Pérdida
o ganancia en el valor del dinero a través del tiempo.
Las operaciones de los bancos dan origen a las operaciones bancarias
y estas operaciones se clasifican en fundamentales y accesorias.
Las operaciones fundamentales se clasifican en activas y pasivas:
Operaciones activas son aquellas por medio de las cuales la banca
comercial invierte el dinero que obtiene en el mercado y por medio de
estas se constituyen en acreedores de sus clientes.
Operaciones pasivas son aquellas mediante el cual la banca comercial
obtiene los recursos disponibles en el mercado y por medio de estas se
constituyen en deudores de sus clientes.
Operaciones accesorias son operaciones complementarias a las
operaciones propias de la Intermediación Financiera. Las operaciones
accesorias son conocidas como los servicios bancarios y cada día son
más importantes en el Banca Comercial.
 Servicio Bancario ó Financiero: Se reserva el nombre de servicios
bancarios a aquellos servicios con los que las entidades aportan su
capacidad técnica, física, moral o económica, sin que, a diferencia de
las operaciones activas o pasivas, haya transferencia de recursos a sus
clientes. Estos servicios se retribuyen mediante el cobro de una
comisión. Por ejemplo: Mantenimiento de Cta. Cte., Portes, etc.
Los servicios bancarios, por lo general, constituyen operaciones
secundarias o accesorias en el sentido de que las entidades los realizan
aprovechando los conocimientos, prestigio y elementos de que
disponen, a raíz de su desempeño con prestatarios y prestamistas.

1.1.4 FUENTES DE FINANCIAMIENTO

Además de disponer de un capital inicial proveniente de sus accionistas,
los Bancos atraen el dinero de las personas y las empresas, para que
sea depositado. Por recibir y mantener este dinero, las entidades
financieras pagan una cierta cantidad de dinero al depositante que se
conoce como interés. El cálculo de esa cantidad se hace a través de
porcentajes y recibe el nombre de "tasa de interés de captación".
De acuerdo con los depósitos recibidos, las instituciones financieras
conceden préstamos a personas y a empresas que necesiten
financiamiento para llevar a cabo gastos de consumo o de inversión. A
quienes obtienen estos préstamos, las entidades financieras les cobran
por ese servicio una determinada tasa de interés de colocación que
normalmente es superior a la 'tasa de interés de captación'
Los bancos obtienen beneficios de la diferencia entre la tasa de interés
que cobran a quienes piden préstamos y la tasa de interés que pagan a
las personas que depositan su dinero en las instituciones financieras.
Dicha diferencia se conoce con el término inglés de "spread".
Según la Ley General de la SBS Nª 26702 se establece que el Capital
Mínimo de constitución aportado en efectivo por las empresas del
sistema financiero es como sigue:
Empresas de Operaciones Múltiples:
1. Empresa Bancaria : S/. 14’914,000.00

2. Empresa Financiera : S/. 7’500,000.00
3. Caja Municipal de Ahorro y Crédito: S/. 678,000.00
4. Caja Municipal de Crédito Popular: S/. 4’000,000.00
5. Entidad de Desarrollo a la Pequeña y Micro Empresa - EDPYME: S/.

678’000.00
6. Coop de Ahorro y Crédito autorizadas a captar recursos: /.

678,000.00
7. Caja Rural de Ahorro y Crédito: S/.

678,000.00
De acuerdo con las regulaciones establecidas por la Superintendencia,

el importe del capital social inicial sólo podrá ser utilizado durante la
etapa de organización, para:
1. Cobertura de los gastos que dicho proceso demande.
2. Compra o construcción de inmuebles para uso de la empresa.
3. Compra del mobiliario, equipo y máquinas requeridos para el

funcionamiento de la empresa.
4. Contratación de servicios necesarios para dar inicio a las

operaciones.
Las empresas de los sistemas financiero organizadas como sociedades

anónimas deben tener en todo momento, el número mínimo de
accionistas que establece la Ley General de Sociedades.
Toda persona natural o jurídica que adquiera acciones en una empresa,
directa o indirectamente, por un monto del uno por ciento (1%) del
capital social en el curso de doce meses, o que con esas compras
alcance una participación de tres por ciento (3%) o más, tiene la
obligación de proporcionar a la Superintendencia la información que este
Organismo le solicite, para la identificación de sus principales
actividades económicas y la estructura de sus activos. Esto incluye
proporcionar el nombre de los accionistas en el caso de sociedades que
emiten acciones al portador.
Los accionistas deben cumplir requisitos de idoneidad moral y solvencia
económica. Toda transferencia de acciones de una empresa del sistema
financiero debe ser registrada en la Superintendencia

La transferencia de las acciones de una empresa del sistema financiero

o de seguros por encima del diez por ciento (10%) de su capital social en
favor de una sola persona, directamente o por conducto de terceros,
requiere la previa autorización de la Superintendencia.
El capital social de una empresa de los sistemas financiero o de seguros
sólo puede aumentarse mediante aportes en efectivo, capitalización de
utilidades, y reexpresión del capital como consecuencia de ajustes
integrales contables por inflación.
Excepcionalmente, y previa autorización de la Superintendencia, dicho
capital social también podrá ser aumentado mediante fusión, conversión
de obligaciones de la empresa en acciones, y cualquier otra modalidad
que autorice este Organismo.
Tratándose del aumento por aporte de inmuebles, la autorización de la
Superintendencia procederá únicamente cuando se trate de aumentos
del capital por encima del capital mínimo requerido en efectivo, y hasta
por un límite equivalente al setenticinco por ciento (75%) del patrimonio
efectivo, a la fecha del aporte.
1.2. ¿EN QUÉ CONSISTE UN PROCESO ADMINISTRATIVO?
1.2.1 Definición.-
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a
cabo una actividad.
La administración comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo
conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los
principios y las técnicas de esta disciplina, correctamente.

En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo

como la administración en acción, o también como: El conjunto de fases
o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración,
mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral.
Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una
estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor
forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las
actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de
estructuración.
A estas dos fases se les llama: mecánica y dinámica de la
administración. Para este autor la mecánica administrativa es la parte
teórica de la administración en la que se establece lo que debe hacerse,
y la dinámica se refiere a cómo manejar el organismo social.
1.2.2 FUNCIONES FUNDAMENTALES DE UN PROCESO ADMINISTRATIVO

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la
administración como una actividad compuesta de ciertas sub-actividades
que constituyen el proceso administrativo único. Este proceso
administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeación,
organización, ejecución y control. Constituyen el proceso de la
administración. Una expresión sumaria de estas funciones
fundamentales de la Administración serían:
 LA PLANEACIÓN para determinar los objetivos en los cursos de
acción que van a seguirse.
 LA ORGANIZACIÓN para distribuir el trabajo entre los miembros
del grupo y para establecer y reconocer las relaciones
necesarias.
 LA EJECUCIÓN por los miembros del grupo para que lleven a
cabo las tareas prescritas con voluntad y entusiasmo.
 EL CONTROL de las actividades para que se conformen con los
planes.
Planeacion.- Para un gerente y para un grupo de empleados es

importante decidir o estar identificado con los objetivos que se van a
alcanzar. El siguiente paso es alcanzarlos. Esto origina las preguntas de
¿qué trabajo necesita hacerse? ¿Cuándo y cómo se hará? Cuáles serán
los necesarios componentes del trabajo, las contribuciones y como

lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando

predeterminando de las futuras actividades, esto requiere la facultad de
prever, de visualizar, del propósito de ver hacia delante.
Actividades importantes de planeación
a. Aclarar, amplificar y determinar los objetivos.
b. Pronosticar.
c. Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se hará
el trabajo.
d. Seleccionar y declarar las tareas para lograr los objetivos.
e. Establecer un plan general de logros enfatizando la creatividad
para encontrar medios nuevos y mejores de desempeñar el
trabajo.
f. Establecer políticas, procedimientos y métodos de desempeño.
g. Anticipar los posibles problemas futuros.
h. Modificar los planes a la luz de los resultados del control.
Organización.- Después de que la dirección y formato de las acciones

futuras ya hayan sido determinadas, el paso siguiente para cumplir con
el trabajo, será distribuir o señalar las necesarias actividades de trabajo
entre los miembros del grupo e indicar la participación de cada miembro
del grupo. Esta distribución del trabajo esta guiado por la consideración
de cosas tales como la naturaleza de las actividades componentes, las
personas del grupo y las instalaciones físicas disponibles.
Estas actividades componentes están agrupadas y asignadas de manera
que un mínimo de gastos o un máximo de satisfacción de los empleados
se logre o que se alcance algún objetivo similar, si el grupo es deficiente
ya sea en él numero o en la calidad de los miembros administrativos se
procuraran tales miembros. Cada uno de los miembros asignados a una
actividad componente se enfrenta a su propia relación con el grupo y la
del grupo con otros grupos de la empresa.
Actividades importantes de organización:
a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (dptos)

b. Agrupar las obligaciones operativas en puestos (puestos reg. X
dpto.)
c. Reunir los puestos operativos en unidades manejables y
relacionadas.

d. Aclarar los requisitos del puesto.

e. Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
f. Utilizar y acordar la autoridad adecuada para cada miembro de la
administración.
g. Proporcionar facilidades personales y otros recursos.
h. Ajustar la organización a la luz de los resultados del control.
Ejecución.- Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten

de los pasos de planeación y organización, es necesario que el gerente
tome medidas que inicien y continúen las acciones requeridas para que
los miembros del grupo ejecuten la tarea. Entre las medidas comunes
utilizadas por el gerente para poner el grupo en acción está dirigir,
desarrollar a los gerentes, instruir, ayudar a los miembros a mejorarse lo
mismo que su trabajo mediante su propia creatividad y la compensación
a esto se le llama ejecución.
Actividades importantes de la ejecución.
a. Poner en práctica la filosofía de participación por todos los
afectados por la decisión.
b. Conducir y retar a otros para que hagan su mejor esfuerzo.
c. Motivar a los miembros.
d. Comunicar con efectividad.
e. Desarrollar a los miembros para que realicen todo su potencial.
f. Recompensar con reconocimiento y buena paga por un trabajo
bien hecho.
g. Satisfacer las necesidades de los empleados a través de
esfuerzos en el trabajo.
h. Revisar los esfuerzos de la ejecución a la luz de los resultados
del control.
Control.- Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar

o vigilar lo que sé esta haciendo para asegurar que el trabajo de otros
esta progresando en forma satisfactoria hacia el objetivo
predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades
componentes requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada
miembro no asegura que la empresa será un éxito. Pueden presentarse
discrepancias, malas interpretaciones y obstáculos inesperados y habrán

de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una

acción correctiva.
Actividades importantes de control
a. Comparar los resultados con los planes generales.
b. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
d. Comunicar cuales son los medios de medición.
e. Transferir datos detallados de manera que muestren las
comparaciones y las variaciones.
f. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.
g. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.
h. Ajustar el control a la luz de los resultados del control.
1.2.3. INTERRELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES

En la practica real, las 4 funciones fundamentales de la administración
están de modo entrelazadas e interrelacionadas, el desempeño de una
función no cesa por completo (termina) antes que se inicie la siguiente. Y
por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino como
parezca exigirlo la situación. Al establecer una nueva empresa el orden
de las funciones será quizás como se indica en el proceso pero en una
empresa en marcha, el gerente puede encargarse del control en un
momento dado y a continuación de esto ejecutar y luego planear.

La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el

gerente se haya involucrado en muchos objetivos y estará en diferentes
etapas en cada uno. Para el no gerente esto puede dar la impresión de
deficiencia o falta de orden. En tanto que en realidad el gerente talvez
esta actuando con todo propósito y fuerza. A la larga por lo general se
coloca mayor énfasis en ciertas funciones mas que en otras,
dependiendo de la situación individual. Así como algunas funciones
necesitan apoyo y ejecutarse antes que otras puedan ponerse en acción.
La ejecución efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las
personas o hayan realizado las suyas de acuerdo con los planes y
objetivos generales, de igual manera el control no puede ejercerse en el
vació debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeación esta involucrad en el trabajo de organizar,
ejecutar y controlar. De igual manera los elementos de organizar se
utilizan en planear, ejecutar y controlar con efectividad. Cada función
fundamental de la administración afecta a las otras y todas están
relacionadas para formar el proceso administrativo.
1.2.4. DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

Un objetivo administrativo es la meta que se persigue, que prescribe un
ámbito definido y sugiere la dirección a los esfuerzos de planeación de
un gerente. Esta definición incluye 4 conceptos, desde el punto de vista
del gerente son:
1. META es la mira que va a perseguirse y deber ser identificada en
términos claros y precisos. No se habrá de confundir una meta con el
área general de actividades deseadas, el hacerlo así pone en énfasis
en los medios, no en la mira.
2. AMBITO de la meta que se persigue esta incluida en la declaración
de los límites o restricciones presitos que deberán observarse.
3. Así mismo un objetivo connota un carácter definitivo. Los propósitos
declarados en términos vagos o de doble significado tienen poco o
ningún valor administrativo porque están sujetos a varias
interpretaciones y con frecuencia el resultado es confusión y
disturbio.
4. La dirección esta indicada por el objetivo. Muestra los resultados que
deben buscarse y aparta esos resultados de los muchos objetivos
posibles que de otra forma podrían buscarse. Esta dirección

proporciona los cimientos para los planes estratégicos apropiados

que deben formularse para alcanzar los objetivos.
Los objetivos inapropiados e inadecuados pueden retardar el éxito de la

administración y sofocar las operaciones en cualquier organización. Una
sugerencia provechosa para todo gerente es concentrarse
periódicamente y reiterar los objetivos buscados y luego determinar si la
acción que en la actualidad se sigue esta en verdad contribuyendo al
logro de esas metas. Tal practica ayuda a minimizar las dificultades que
tienen muchos miembros de la administración y sus subordinados para
saber cuales son sus objetivos actuales, identificándolos tanto para ellos
como para sus asociados, poniéndolos al día y usándolos
con eficiencia en su trabajo administrativo.
1.2.5 TIPOS Y CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS

En toda organización hay muchos objetivos pero algunos objetivos
comunes a todas las organizaciones incluyen los que siguen:
1. Proporcionar varios productos y servicios.
2. Estar delante de la competencia.
3. Crecer.
4. Aumentar las utilidades, aumentando las ventas y disminuyendo los
cotos.
5. Proporcionar bienestar y desarrollo a los empleados.
6. Mantener operaciones y estructura organizacional satisfactoria.
7. Ser un ciudadano empresarial socialmente responsable.
8. Desarrollar el comercio internacional.
Estas categorías, a su vez pueden sugerir áreas claves específicas para

las cuales son capaces de derivarse sub ojetivos, evaluando el grado de
su realización. Por ejemplo los gerentes de la compañía General Electric
identifican 8 áreas, que son vitales en el mantenimiento y progreso
de liderazgo, fuerza y habilidad competitiva de su compañía. Estas áreas
clave de resultado son:
1. Rentabilidad (grado de utilidad)
2. Posición en el mercado
3. Productividad
4. Liderazgo del producto

5. Desarrollo del personal

6. Actividades de los empleados
7. Responsabilidad publica
8. Equilibrio entre los planes a corto y largo plazo
Establecer metas para cada una de estas áreas, llevarlas a cabo y

evaluar los resultados logrados son partes importantes de los esfuerzos
administrativos de la compañía.
1.2.6. MEDICIÓN DE OBJETIVOS

Una expresión tal como " haga tanto como pueda" o " haga lo mejor que
pueda" tiene un valor admvo. Mínimo porque su significado difiere para
distintas personas es preferible usar una expresión que se pueda medir
como "haga 200 unidades para las 5:00 p.m. de hoy". Esto es definitivo y
facilita el entendimiento mutuo de los objetivos en todos los niveles de la
organización. La determinación de lo que deba medirse y como debe
medirse presenta dificultades en especial en las áreas en donde los
objetivos son un tanto abstractos como la lealtad a los empleados,
desarrollo del empleado o la responsabilidad social, sin embargo tales
áreas pueden hacerse aproximaciones y obtenerse resultados
razonablemente satisfactorios. Hablando en términos generales los
gerentes comerciales están mejor capacitados para medir sus metas que
los gerentes de organizaciones no comerciales, tales como hospitales,
agencias gubernamentales y universidades. Por ejemplo los comerciales
cuentan con muchas fuentes de información que miden logros en varios
factores en toda la organización. Típicas son las medidas de los medios
físicos y financieros para adquirir y manejar recursos suficientes como
las razones de tazas de rendimientos, de rotación o las relaciones
pasivo capital.

Las medidas de la producción que incluye la utilización de maquinas y

la productividad laboral son comunes lo mismo que las medidas
de mercadotecnia que se refieren a la penetración de las ventas y la
efectividad de la publicidad.
En contraste el administrador de un hospital tiene dificultad para medir lo
que proporciona el hospital (cuidado satisfactorio para el cliente) sin
embargo los factores que contribuyen a la atención hospitalaria son
medibles como el costo de la habitación por día, numero de visitas
de servicio y días paciente por tipo de enfermedad, aunque no tan
exactas como es de desear, el enfoque puede utilizarse para dar
medidas útiles para los objetivos de la atención hospitalaria.
1.2.7 JERARQUÍA DE LOS OBJETIVOS

Para toda empresa existe una jerarquía de objetivos. Esta puede abarcar
los objetivos que se refieren a las empresas en general como las que se
relacionan con los deseos de los clientes al igual que con él público y la
sociedad en general.
Sin embargo la jerarquía contiene más comúnmente solo los objetivos
dentro de la empresa. En el nivel superior de la organización y
proporcionando el objetivo para todos los esfuerzos organizacionales se
encuentran el objetivo u objetivos principales – subordinados, pero
definitivamente relacionados con los objetivos principales se encuentran
los objetivos derivados incluyendo los objetivos departamentales que
fijan la recta de segmentos particulares de las unidades organizacionales
de la empresa. Estos objetivos departamentales a su vez tienen
objetivos de grupo subordinados que en subsecuencia se dividen en
objetivos de la unidad y por ultimo en objetivos individuales.
La realización de cada objetivo subsidiario debe contribuir a la
realización de su respectivo objetivo inmediato superior, proporcionando
así un patrón de objetivos totalmente integrado y armonioso para todos
los miembros de la empresa. Para una máxima efectividad un objetivo
debe ser significativo y oportuno para el individuo.
1.2.8. GUÍAS PARA LOS OBJETIVOS

Los objetivos administrativos deben instituirse con gran cuidado, tienen una
mejor oportunidad de ser realizados cuando se toman en cuenta las
siguientes orientaciones:

1. Los objetivos deben ser el resultado de la participación de los

responsables de su realización. Los que están cerca de la situación
probablemente conocen mejor lo que puede realizarse. Las personas
que ayudan a formular los objetivos tienen un fuerte compromiso por
alcanzarlos. Además ganan la sensación de pertenecer y de
importancia. Cuando los objetivos son impuestos por la
alta gerencia cuando se enfrenta una crisis seria, habrá de explicarse la
razón para esto y el subordinado debe tener oportunidad de ayudar a
determinar el objetivo expresado.
2. Todos los objetivos en una empresa deben apoyar los objetivos
generales de la empresa. Dicho de otra manera los objetivos han de ser
mutuamente congruentes en una organización. Por ejemplo, el
departamento de ventas no habrá de tener una variedad de productos
como su objetivo en tanto que el departamento de producción posee dos
o tres productos como su objetivo. La congruencia de los objetivos
ayuda a lograr la unidad de esfuerzos.
3. Los objetivos deben tener cierto alcance. La mayoría de las personas se
sientes mas satisfechas y trabajan mucho mejor cuando existe un reto
razonable. La gente desea esforzarse y disfrutar de una sensación de
logro. Los objetivos adecuados pueden ayudar en estos esfuerzos.
4. Los objetivos deben ser realistas. El objetivo no solo necesita ser
razonable para la persona responsable de su realización sino también
realista a la vista tanto de las restricciones del entorno interno como del
externo en un caso dado. Conviene tener cuidado respecto a tratar de
lograr demasiado en un tiempo muy corto. Por lo general un objetivo
sencillamente expresado puede recordarse, mientras que una
descripción larga y detallada pronto se olvida.
5. Los objetivos deben ser contemporáneos al igual que innovadores. El
gerente de éxito mantiene los objetivos al día, los revisa periódicamente
y hace revisiones cuando se cree que es ventajoso hacerlo. En varios
casos, la decisión será continuar con el mismo objetivo, sin embargo en
estos tiempos de cambios rápidos el no ponernos al día o la falta
de innovación al establecer los objetivos quizás sea una posible señal de
peligro par la administración.
6. Él numero de objetivos establecidos para cada miembro de la admón.
debe ser limitada. Muchos causan confusión y negligencia y muy pocos
permiten desperdicio y deficiencia. Cuatro o cinco objetivos para cada

miembro de la administración es el máximo. Si existen más objetivos,

habrán de consolidarse en alguna forma. Demasiados objetivos
disminuyen la importancia de los que son en realidad importantes y
enfatizan indebidamente los de menos condición.
7. Los objetivos deben ser jerarquizados de acuerdo con su importancia
relativa. Esto coloca el énfasis necesario en los principales objetivos y
dando a todo miembro de la administración un valor para cada objetivo
que le interese ayudar a distribuir con efectividad los esfuerzos. En esta
forma se mejora todo el esfuerzo administrativo. Esta en la naturaleza
humana mejorar el trabajo sobre los objetivos más difíciles y de sentir
satisfacción realizando los menores pero fijando prioridades en los
objetivos y revisándolos periódicamente se puede combatir esta
tendencia.
8. Los objetivos deben estar en equilibrio con una empresa dada, los varios
objetivos no habrán de apuntar en conjunto al exceso de cualquier
condición.

CONCLUSIÓN
La empresa moderna será aquella empresa que cuente con el personal, la tecnología
y las técnicas necesarias para el desarrollo, con una visión futura. Para que esto
pueda llevarse a cabo es necesario contar con la persona capaz de adaptarse a las
necesidades requeridas por la empresa. El administrador moderno deberá resolver las
necesidades y las exigencias de la sociedad, de los clientes, proveedores, desafíos
competitivos, expectativas de la alta administración, etc.
Por lo consiguiente estas exigencias, retos y expectativas experimentan profundos

cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para acompañarlos de cerca
y comprenderlos de manera adecuada. Un administrador debe estar capacitado para
resolver los riegos que la empresa presente, saber planear, organizar, dirigir y
controlar de manera eficaz y eficiente.

UNIDAD
2
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Al término de la unidad, el alumno conocerá la importancia de la planificación
estratégica, sus principios y tipos de planes para el desarrollo del área u
organización.
Temario
2.1. Tema 3: Planificación Estratégica
2.1.1. Introducción
2.1.2. Definiciones
2.1.3. Principales diferencias entre Planificación Estratégica y Planificación
Operativa
2.1.4. ¿Por qué desarrollar un Plan Estratégico?
2.1.5. Las Etapas de un Plan Estratégico
2.1.6. Análisis Interno de la Organización
2.1.7. Análisis Externo de la Organización
2.1.8. Estructura de una Plan Estratégico
2.1.9. Procesos para establecer objetivos
2.1.10. ¿Por que fracasan las planificaciones estratégicas?
 Se realizara la presentación de un video instructivo sobre el tema para
generar un primer debate antes de entrar a la parte teorica.
 Al final se realizara un pequeño “quest” para verificar que los
conocimientos han sido captados por todos los alumnos.

2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

2.1.1. INTRODUCCIÓN
La palabra estrategia se ha utilizado de muchas maneras y en diferentes
contextos a lo largo de los años. Su uso más frecuente ha sido en el
ámbito militar, donde el concepto ha sido utilizado durante siglos.
El término estrategia viene del griego strategos que significa “un
general”. A su vez, esta palabra proviene de raíces que significan
“ejercito” y “acaudillar”. El verbo griego, stratego significa “planificar la
destrucción de los enemigos en razón del uso eficaz de los recurso”i
En el caso de los empresarios modernos con inclinación competitiva, las
raíces del concepto de estrategias se presentan con un atractivo
evidente. Aunque los estrategas de las empresas no proyectan la
destrucción de sus competidores en el mercado, sí tratan de vender más
que sus rivales y obtener más y mejores resultados que ellos.
Dentro de los diferentes puntos de vista tenemos que los primeros
estudiosos que ligaron el concepto de estrategia a los negocios fueron
Von Neumann y Morgenstern, en su obra la teoría del juego. Allí
definieron la estrategia como la serie de actos que ejecuta una empresa,
los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta.
Peter Drucker, en su libro The Practice of Management (1954), afirmaba
que la estrategia requiere que los gerentes analicen su situación
presente y que la cambien si es necesario. Parte de su definición partía
de la idea que los gerentes deberían saber qué recursos tenía su
empresa y cuáles debería tener.
Alfred Chandler definió estrategia empresarial, en su obra Strategy and
Structure (1962), basado en su análisis de cuatro grandes de la industria
estadounidense, a principios del siglo XX: DuPont, Estándar Oil of New
Jersey, General Motor y Sears Roebuck. Chandler definió la estrategia
como el elemento que determinaba las metas básicas de una empresa,
a largo plazo, así como la adopción de cursos de acción y la asignación
de los recursos necesarios para alcanzar estas metas.
Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harvard, ofreció una definición
similar, la cual cautivó la atención de una generación de estudiantes de
la Escuela de Negocios de Harvard y de todo el mundo: “La estrategia
representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las
políticas y los planes principales para alcanzar estas metas,

presentándolos de tal manera que permiten definir la actividad a la que

se dedica la empresa, o la cual se dedicará, así como el tipo de empresa
que es o será”
Con base en esta última definición la estrategia debe diseñar una serie
de objetivos y planes que revelen el campo de actividad de la empresa,
así como la forma en que se enfoca esta actividad.
Igor Ansoff, en 1965, ofreció una definición más analítica, enfocada
hacia la acción. Ansoff consideró que la estrategia era un “hilo
conductor” que corría entre las actividades de la empresa y los
productos/mercados. La estrategia se convierte así en la regla para
tomar decisiones; un hilo conductor con cuatro componentes:
1. El alcance del producto/mercado
2. El vector de crecimiento
3. La ventaja competitiva
4. La sinergía
Todas las definiciones anteriores, tienen cuatro elementos en común. En
primer lugar está el concepto de un ambiente, es decir, una serie de
condiciones ajenas a la empresa, a las que ésta debe responder.
Algunas de estas condiciones son negativas (amenazas) y otras
positivas (oportunidades). En segundo lugar, la empresa debe establecer
metas u objetivos básicos. El objetivo de más alto nivel se suele conocer
como la misión; es decir, una definición de la razón de ser de le
empresa. En tercer lugar, la gerencia debe realizar un análisis de la
situación, con el fin de determinar su posición en el ambiente y su
cantidad de recursos. Este análisis se suele conocer como Fuerzas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas, FODA por sus siglas en
español, (SWOT en inglés). Por último la empresa proyecta como aplicar
sus recursos, a efecto de alcanzar sus metas y lograr adecuarse lo mejor
posible a su ambiente.
El enfoque de la estrategia se basa fundamentalmente en dos supuestos. El
primero es que el análisis siempre debe ir antes que la acción. La definición
de metas, el análisis de la situación y la planificación deben ir antes de
cualquier acción que emprenda la empresa. A esto se le suele llamar
formulación de la estrategia. El segundo supuesto es que la acción, con
frecuencia llamada ejecución de la estrategia, está a cargo de personas que
no son analistas, gerentes de niveles superiores ni planificadores. Estas son

personas que ponen en práctica sus fórmulas, con el mínimo de sorpresas

posible.
2.1.2. DEFINICIONES
Henry Mintzberg, en su libro El Proceso Estratégico, Conceptos,
Contextos y Casos, define estrategia de la siguiente manera: es el
patrón o plan que integra las principales metas y políticas de una
organización y, a la vez, establece la secuencia coherente de las
acciones a realizar.
Una estrategia bien formulada ayuda a poner en orden y asignar,
tomando en cuenta sus atributos y deficiencias internas, los recursos de
una organización, con el fin de lograr una situación viable y original, así
como anticipar los posibles cambios en el entorno y las posibles
acciones de los oponentes.
A la par de la definición de estrategia debemos definir una serie de
conceptos integrados en todo el proceso estratégico.
Capacidad gerencial. Es el conjunto de conocimientos, experiencias,
habilidades, actitudes y aptitudes (inteligencia), que permite a las
personas influir con medios no coercitivos sobre otras personas para
alcanzar objetivos con efectividad, eficiencia y eficacia.
Planificación es:
 Una función básica de la gerencia
 Determina el futuro deseado
 Es filmar una "película" de lo que deseamos que ocurra en la
organización
 Es el proceso de construir un puente entre la situación actual y la
situación deseada
En resumen podemos decir gráficamente que planificación es el
proceso que permite construir un puente entre:

Situación Actual El futuro deseado

Diagnóstico de la Situación Plan Estratégico
Dentro de esta planificación debemos contar con indicadores de gestión,

de los cuales definiremos
 Productividad: es la relación entre los productos totales obtenidos y
los recursos totales consumidos
 Efectividad: es la relación entre los resultados logrados y los que nos
propusimos previamente y da cuenta del grado de cumplimiento de
los objetivos planificados
 Eficiencia: es la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la
cantidad de recursos que se había estimado 0 programado utilizar
 Eficacia: Valora el impacto de lo que hacemos, del producto que
entregamos o del servicio que prestamos. No basta producir con
100% de efectividad, sino que los productos o servicios sean los
adecuados para satisfacer las necesidades de los clientes. La
eficacia es un criterio relacionado con calidad (adecuación al uso,
satisfacción del cliente)
2.1.3. PRINCIPALES DIFERENCIAS ENTRE PLANIFICACIÓN

ESTRATÉGICA Y PLANIFICACIÓN OPERATIVA
Planificación Estratégica. Es:

 Largo plazo
 Que hacer y como hacer en el plazo largo
 Enfasis en la búsqueda de permanencia de la institución en el
tiempo

 Grandes lineamientos (general)

 Incluye: misión, visión de futuro, valores corporativos, objetivos,
estrategias y políticas
Planificación Operativa. Es
 Corto y mediano plazo
 Que, como, cuando, quien, donde y con qué
 Enfasis en los aspectos del "día a día"
 Desagregación del plan estratégico en programas o proyectos
especifico)
 Incluye: objetivos y metas, actividades, plazos y responsables
2.1.4. ¿POR QUÉ DESARROLLAR UNA PLAN ESTRATÉGICO?

El desarrollo de un plan estratégico produce beneficios relacionados con
la capacidad de realizar una gestión más eficiente, liberando recursos
humanos y materiales, lo que redunda en eficiencia productiva y en una
mejor calidad de vida y trabajo para los miembros de la organización.
La Planificación Estratégica mejora el desempeño de la institución.

El solo hecho, demostrado por muchos estudios, de establecer una
visión, definir la misión, planificar y determinar objetivos, influye
positivamente en el desempeño de la institución. La planificación
estratégica permite pensar en el futuro, visualizar nuevas oportunidades
y amenazas, enfocar la misión de la organización y orientar de manera
efectiva el rumbo de una organización, facilitando la acción innovativa
de dirección y liderazgo.
Permite enfrentar los principales problemas de las organizaciones.

La planificación estratégica es una manera intencional y coordinada de
enfrentar la mayoría de los problemas críticos, intentando resolverlos en
su conjunto y proporcionando un marco útil para afrontar decisiones,
anticipando e identificando nuevas demandas.
Introduce una forma moderna de gestionar las instituciones

públicas.
Una buena planificación estratégica exige conocer más la organización,
mejorar la comunicación y coordinación entre los distintos niveles y

programas y mejorar las habilidades de administración. La planificación

estratégica genera fuerzas de cambio que evitan que las organizaciones
se dejen llevar por los cambios, las ayuda a tomar el control sobre sí
mismas y no sólo a reaccionar frente a reglas y estímulos externos.
Estrategias versus tácticas

¿En que difieren las estrategias de las tácticas? La diferencia principal
radica en la escala de acción o la perspectiva del líder. Lo que parece
ser una táctica para el ejecutivo en jefe, puede ser una estrategia para
el jefe de mercadotecnia si es que esta determina el éxito total y la
viabilidad de la organización. En un sentido más preciso las tácticas
pueden ser a cualquier nivel.
Las tácticas son los relineamientos de corta duración, son ajustables y

asumen la acción y la interacción que las fuerzas contrarias usan para
lograr metas específicas después de su contacto inicial. La estrategia
define una base continua para enfocar esos ajustes hacia propósitos más
ampliamente concebidos.
Una estrategia genuina siempre es necesaria cuando las acciones
potenciales o las respuestas de un contrincante inteligente pueden
afectar de manera sustancial el resultado deseado, independientemente
de la naturaleza global de las actividades de la empresa. Esta condición
atañe a las acciones importantes que son emprendidas en el más alto
nivel de las organizaciones competitivas.
2.1.5 LAS ETAPAS DE UN PLAN ESTRATÉGICO

Enfocar la planificación estratégica en los factores críticos que
determinan el éxito o fracaso de una organización y diseñar un proceso
realista, son los aspectos claves a considerar para desarrollar la
planificación estratégica.
El proceso de planificación estratégica debe adaptarse a la organización.
Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar un proceso de
planificación estratégica:
La planificación estratégica enfatiza el análisis de las condiciones del
entorno en que la organización se encuentra y en el análisis de sus
características internas.

DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Paso Nº1: Identificación de clientes externos y determinación de sus

demandas
Los clientes externos son aquellas personas, organizaciones, grupos o
sectores de gran importancia para la institución. Sus puntos de vista,
expectativas y demandas deberán tomarse en consideración para
posteriormente decidir si pueden ser atendidos.
La determinación sistemática de las demandas de los clientes externos
permitirá a la institución disponer de valiosa información para diseñar y
entregar productos y servicios de calidad que satisfagan cada vez mas
las expectativas.
Paso Nº2: Identificación de clientes internos y determinación de su

demandas
A las personas, grupos, áreas o departamentos internos vinculados

directa y permanentemente con la gestión de la organización, se las
puede denominar clientes internos.
Las demandas de los clientes internos deben ser consideradas
cuidadosamente ya que servirán de base para la formulación de
objetivos y estrategias. Esto no quiere decir que todas las expectativas
deban ser atendidas.
En la medida que se logre satisfacer las demandas de los clientes
internos se incrementara su grado de motivación y compromiso, que sin
lugar a duda redundara en la efectividad, eficiencia y eficacia de la
organización.
"Clientes internos satisfechos lograran la satisfacción de los

clientes externos"
2.1.6 ANALISIS INTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

El análisis interno es el estudio de los factores claves que en su
momento han condicionado el desempeño pasado, la evaluación de este
desempeño y la identificación de las fortalezas y debilidades que
presenta la organización en su funcionamiento y operación en relación
con la misión.

Este análisis comprende aspectos tales como su recurso humano,

tecnología, estructura formal, redes de comunicaciones formales e
informales, capacidad financiera, etc.
Las fortalezas (factores internos positivos) son fuerzas impulsoras que
contribuyen positivamente a la gestión de la institución, y las debilidades
(factores internos negativos) en cambio, son fuerzas obstaculizantes o
problemas que impiden el adecuado desempeño.
El análisis organizacional permite identificar las fortalezas para impulsarlas y
las debilidades para eliminarlas o corregirlas.
2.1.7 ANALISIS EXTERNO DE LA ORGANIZACIÓN

Se refiere a la identificación de los factores exógenos, más allá de la
organización, que condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos
positivos (oportunidades), como negativos (amenazas).
En este análisis se pueden reconocer como áreas de interés o
relevantes:
 las condiciones de crecimiento y desarrollo del país, los aspectos
económicos, tratados de comercio,
 los cambios del entorno (culturales, demográficos)
 los recursos (tecnológicos, avances científicos)
 los cambios en las necesidades ciudadanas (en cuanto a transporte,
comunicaciones, información y participación)
 las políticas públicas y prioridades del sector
 el riesgo de factores naturales
 la competencia
 las regulaciones
 condiciones diversas
Este análisis se orienta hacia la identificación de las amenazas y
oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y
operación de la organización.
2.1.8 ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO
Misión
La misión organizacional como "una declaración duradera de propósitos
que distingue a una institución de otras similares". Es un compendio de

la razón de ser de una organización, esencial para determinar objetivos y

formular estrategias.
Una buena misión institucional debe reflejar las expectativas de sus
clientes. Es el cliente y solo el cliente quien decide lo que es una
organización.
La misión debe ser básicamente amplia en su alcance para que permita
el estudio y la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias
factibles sin frenar la creatividad de la gente.
La misión describe la naturaleza y el campo al cual se dedica la
organización, en otros términos es la respuesta a la pregunta: ¿Para que
existe la organización?.
Los componentes principales que deben considerarse en la

estructuración de la misión, son los siguientes:
 Clientes - ¿Quienes son los clientes de la institución?

 Productos 0 servicios - ¿Cuales son los productos 0 servicios más
importantes de la institución y en que forma deben ser entregados?
 Mercados - ¿Compite la institución geográficamente?
 Preocupación por supervivencia y mejoramiento.
 Preocupación por imagen pública - ¿Cual es la imagen pública a la
que aspira la institución?
Visión
Visión, según Mintzberg, es la definición de la razón de ser de la
organización. Paredes define la visión de futuro como: la declaración
amplia y suficiente de donde quiere que su organización este
dentro de 3 0 5 años. Es un conjunto de ideas generales que proveen
el marco de referencia de lo que una organización es y quiere ser en el
futuro.
La visión de futuro señala rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo
que une en la organización el presente y el futuro. Esta describe el
carácter y el concepto de las actividades futuras de la organización
La respuesta a la pregunta, ¿qué queremos que sea la organización en
los próximos años?, Es la visión de futuro, establece aquello que la
organización piensa hacer, y para quién lo hará, así como las premisas
filosóficas centrales

Para la redacción de la visión de futuro se deben considerar los

siguientes elementos:
 Debe ser formulada por líderes

 Dimensión de tiempo
 Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores
 Amplia y detallada
 Positiva y alentadora
 Debe ser realista en lo posible
 Comunica entusiasmo
 Proyecta sueños y esperanzas
 Incorpora valores e intereses comunes
 Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico
 Logra sinergismo
 Debe ser difundida interna y externamente
Valores corporativos
Los valores son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan
la gestión de la organización. Constituyen la filosofía institucional y el
soporte de la cultura organizacional.
Toda institución implícita o explícitamente tiene un conjunto de valores
corporativos, por lo tanto estos deben ser analizados, ajustados o
redefinidos y luego divulgados.
En resumen, el objetivo básico de la definición de valores corporativos
es el de tener un marco de referencia que inspire y regule la vida de la
organización.
Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven contagiosos;
afectan los hábitos de pensamiento de la gente.
Objetivos estratégicos, estrategias y políticas

Los objetivos estrategicos establecen que es lo que se va a lograr y
cuando serán alcanzados los resultados, pero no establecen como serán
logrados. Estos objetivos afectan la dirección general y viabilidad de la
entidad.
La estrategia como ya se definió es el patrón o plan que integra las
principales metas y políticas de una organización y a la vez establece la

secuencia coherente de las acciones a realizar. Establecen como se

van a lograr los objetivos estrategicos. Las estrategias pueden ser
intentadas (planeadas) o las emergentes (no planeadas). El objetivo
básico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Esta
no es más que cualquier característica de la organización que la
diferencia de la competencia directa dentro de su sector. Toda empresa
que obtiene beneficios de un modo sostenido tiene algo que sus
competidores no pueden igualar, aunque en muchos casos lo imiten.
(Folleto de planeación estratégica Linda Kasuga-Luis Humberto Franco
calidad y excelencia). Una habilidad distintiva se refiere a la única
fortaleza que le permite a una compañía lograr condiciones superiores
en eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacción al cliente.
Las políticas son reglas o guías que expresan los límites dentro de los
cuales debe ocurrir la acción. Muchas veces toman la forma de acciones
de contingencia para resolver conflictos que existen y se relacionan
entre objetivos específicos. Las políticas estratégicas son aquellas que
guían a la dirección general y la posición de la entidad y que también
determinan su viabilidad.
Una vez establecidos los anteriores podemos definir el paso a paso o
programas de trabajo, o planes operativos, que son los que especifican
la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales
objetivos. Los programas ilustran como dentro de los límites
establecidos por las políticas serán logrados los objetivos, se aseguran
que se les asignen los recursos necesarios para el logro de los objetivos
y permiten establecer una base dinámica para medir el progreso de tales
logros.
Las decisiones estratégicas son aquellas que establecen la orientación
general de una empresa y su viabilidad máxima a la luz, tanto para los
cambios predecibles como de los impredecibles que, en su momento,
puedan ocurrir en los ámbitos que son de su interés o competencia.
2.1.9. PROCESOS PARA ESTABLECER OBJETIVOS

Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el
enfoque ascendiente, el descendiente, una combinación de estos dos, y
el enfoque en equipo. En compañías muy pequeñas, el proceso para
establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la
mayoría de las empresas grandes se emplea una combinación entre el

ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compañías

pequeñas y en unidades comerciales estratégicas de grandes
corporaciones este proceso se realiza frecuentemente mediante un
esfuerzo en equipo.
En empresas más grandes y diversificadas, un modelo únicamente
descendiente para establecer un objetivo sería inadecuadamente por
dos razones: primero, la alta dirección no tiene los conocimientos
suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la compañía
para establecer metas reales; segundo, el típico gerente de división
resentiría si se le diera un objetivo sin que él tuviera la oportunidad de
discutir su factibilidad (una razón práctica que explica su actitud es que
el establecer objetivos es un proceso muy complejo que involucra todo
tipo de intercambios simbólicos). Por el otro lado, existen pocos
directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos
divisionales sin su revisión y su aprobación. Por estas razones,
el procedimiento para establecer el objetivo en empresas más grandes
generalmente involucra la cooperación entre la alta dirección y los
gerentes de divisiones.
La Planificación A Largo Plazo
La planificación a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener
una idea de qué es lo que estará haciendo entonces la empresa, a
dónde se habrá dirigido el sector, y cuáles serán las posiciones relativas
de los competidores y realizar un serio análisis estratégico.
La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a
algunos directivos a abandonar la planificación a largo plazo, pensando
que es sensillamanete imposible.
Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo
El significado de objetivos de planeación a largo plazo.
Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr
dentro de un periodo de tiempo específico. Es un valor aspirado por
un individuo o un grupo dentro de una organización; una clase específica
de un propósito fundamental y define en forma más concreta a éste o a
una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de
uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el
futuro, se determina un lapso específico para su realización.
Criterios para los Objetivos

Conveniente
Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los
propósitos y misiones básicos de una empresa. Además, debe guiar a la
misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicos.
Un objetivo que no hace ninguna contribución al propósito no es
productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribución
positiva a un propósito debe ser planeada si el objetivo debe tener un
efecto más que casual en esta área.
Mensurable a través del Tiempo
Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos
concretos, lo que se espera que ocurra y cuándo. La planeación se
facilita bastante cuando los objetivos están fijados no como
generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos
pueden cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad,
tiempo, costo, índice, porcentaje, tasa, o en pasos específicos a
seguirse.
Factible
Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales,
sino que éstos deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil
fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están
involucradas en el proceso de su determinación. El objetivo debe
establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en
la rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las
proyecciones en los aspectos económicos, sociales, políticos y técnicos
del medio ambiente. Además, deben tomarse en cuenta los factores
internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que motivan o
desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación
técnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las
cuales con la realización apropiada de los planes pueden esperarse que
ocurran dentro del lapso especificado.
Aceptable
Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las
personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta
al sistema de valores de un director importante, no será aspirado
asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo pro digamos
desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo
también debería ser aceptable en cuanto que la empresa ésta de

acuerdo en incurrir en costos necesarios para su logro. Costos en este

sentido no sólo significan recursos financieros sino que también el
tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la planta,
participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso
específico.
Flexible
Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias
inesperadas, aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente
firme para asegurar la dirección.
Motivador
En términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas
no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría
de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un
poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible.
Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos
aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de
lograr.
Comprensible
Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y
comprensibles. Sin embargo, no importando cómo están formulados, los
directores que los fijaron deberían asegurarse de que sean
comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este
punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy
importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó
que los objetivos malentendidos fueron la principal causa de quejas
entre los directivos.
Obligación
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos,
debería existir una obligación para hacer lo necesario y razonable y así
lograrlos.
Participación De Las Personas
Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del
logro de objetivos pueden participar en el establecimiento de los mismos.
Este punto se refiere más bien a empresas grandes, descentralizadas
que a compañías pequeñas.
Las personas que participan en la determinación de objetivos que deben
lograr se sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen

poca ingerencia en esta área. Además, el involucramiento en el proceso

de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas
ya que éstas tienen que usar sus capacidades para promover los
intereses, tanto los propios como los detallados, íntimos y sustanciales
de los ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son
muy superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales
casos, la colaboración entre la alta dirección y los gerentes de divisiones
al fijar los objetivos representa una gran ventaja.
Relación
Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos
deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos
de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que sean
consistentes con y satisfagan los objetivos de la alta dirección.
2.1.10. ¿PORQUE FRACASAN LAS PLANIFICACIONES ESTRATEGICAS?
En general, las planificaciones estratégicas fracasan por dos tipos de

razones: estrategia inapropiada y pobre implementación. La estrategia
puede ser inapropiada debido a:
 recolección inapropiada de información

 no se ha entendido la verdadera naturaleza del problema
 es incapaz de obtener el objetivo deseado
 no encaja los recursos de la organización con el entorno o no es
realizable.
Una estrategia puede ser implementada de forma pobre debido a:
 sobreestimación de los recursos y habilidades

 fracaso de coordinación
 intento poco efectivo de obtener el soporte de otros
 subestimación de los recursos de tiempo, personal o financieros
necesarios
 fracaso en seguir el plan establecido.
Si en el pasado solía ser la dirección de la empresa u organización la

que dictaba la visión y la misión de la misma, actualmente se tiende a
que sean un producto colectivo y consensuado en el que participen todos
los implicados en su realización. De acuerdo a este método interactivo:

 La visión ya no puede ni debe ser dictada por la alta dirección, sino

que es una visión compartida por los miembros del equipo
 La misión no puede ser una mera declaración, sino que debe llevarse
a la práctica en acciones concretas a lo largo de un período
 La planificación estratégica se debe hacer periódicamente y no anual
como en tiempos pasados, ya que las empresas cambian
constantemente.

UNIDAD
3
CUADRO DE MANDO INTEGRAL –
CMI / BALANCE SCORE CARD (BSC)

Al término de la unidad, los alumnos conocerán el manejo de una herramienta
muy importante en la medición del cumplimiento de las metas y objetivos de
una Institución Financiera
Temario
3.1. Tema 4: Cuadro de Mando Integral (BSC)
3.1.1. Definición
3.1.2. Características del Cuadro de Mando Integral
3.1.3. Elementos de un Balance Score Card
3.1.4 Fases de Elaboración de un BSC
3.1.5 Ejemplos de Cuadros de Mando Integral (BSC)
3.1.6 Recomendaciones para su implementación
3.1.7 Conclusiones
 Despues de finalizada la parte teorica se realizara la presentación de
diferentes modelos de BSC que se utilizan en la empresa a nivel mundial
para que los alumnos puedan comprobar la importancia de la aplicación
de esta herramienta.
 Al final se realizara una ruda de preguntas al azar para confirmar que la
idea principal haya quedado retenida por parte del alumnado.

3.1. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL O EL

BALANCE SCORE CARD
3.1.1. DEFINICIÓN
El Cuadro de Mando Integral es una herramienta muy útil para la dirección

de empresas en el corto y en el largo plazo. Primero, porque al combinar
los indicadores financieros y no financieros permite adelantar tendencias y
realizar una política estratégica proactiva. Y segundo, porque ofrece un
método estructurado para seleccionar los indicadores guía que implica a la
dirección de la empresa.
La eficacia del cuadro de mando integral radica en una buena compresión
de sus fundamentos, una aplicación completa que implique a la dirección
de la empresa.
Es una herramienta que permite implementar la estrategia y la misión de
una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación, pone énfasis
en la consecución de objetivos financieros, e incluye los inductores de
actuación futura para el logro de esos objetivos, proporciona una estructura
para transformar la estrategia en acción, posibilita a través del diagrama
causa-efecto establecer las hipótesis estratégicas (a través de la secuencia
si/entonces), permitiendo anticipar a futuro, como el negocio creará valor
para los clientes.
El BSC es un modelo de gestión que traduce la estrategia en objetivos
relacionados, medidos a través de indicadores ligados a unos planes de
acción que permiten alinear el comportamiento de los miembros de la
organización.
A través de un sistema coherente de elementos, como los mapas
estratégicos, la asignación de recursos y la evaluación del desempeño, el
Cuadro de Mando Integral engrana las piezas normalmente descoordinadas
en nuestras organizaciones, para adecuar el comportamiento de las
personas a la estrategia empresarial.Podríamos decir que el BSC nos
proporciona una “fotografía” que nos permite examinar cómo estamos
acometiendo hoy nuestra estrategia a medio y largo plazo. Para enfocar
esa “fotografía” previamente, es necesario concretar nuestra visión del
negocio en objetivos estratégicos relacionados entre sí según diferentes
perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer que la estrategia sea

más entendible y, por tanto, más fácil comunicable, Este esfuerzo también
nos permite organizar todos los elementos de gestión de la empresa en
torno a sus verdaderos objetivos.
3.1.2. CARACTERÍSTICAS DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
El desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema

balanceado de indicadores. El sistema reconoce la causa y efecto entre
acciones y resultados. Reconoce que para deleitar a un inversionista, la
empresa tiene que ser rentable. Reconoce que para hacer feliz al cliente
necesita reducir o eliminar costos y mejorar la calidad del producto o
servicio. Para mantener la ventaja competitiva a largo plazo, es necesario
aprender y aprender y a innovar. El BalancedScorecard tiene las siguientes
características:
o Articula los factores que impulsan la estrategia de la
organización.
o Le pone brazos y manos a la visión/misión.
o Permite, de forma concreta, entender la razón de ser de la
organización y sus metas.
o Define en concreto las metas críticas para alcanzar el éxito.
o Permite su difusión a lo largo y ancho de la organización.
o Define el desarrollo de indicadores de desempeño para cada
meta.
o Asegura que todos entienden los indicadores de las áreas y
de la empresa en general.
o Comunica cómo estos están interrelacionados.
o Conecta cada medida a un sistema de retroalimentación
formal.
o Integra la comunicación con la regularidad.
o Facilita la revisión de metas y acciones correctivas que
puedan ser necesarios
3.1.3. Elementos de un Balanced Scorecard

3.1.3.1. Misión, Visión y Valores
La aplicación del BSC empieza con la definición de la misión, visión y

valores de la organización. La estrategia de la organización sólo será
consistente si se han conceptualizado esos elementos.

¿Quiere decir que el modelo debe comenzar por la definición o revisión

de la misión, visión y valores? No necesariamente, pues en muchos ya
están definidos. Además, son mucho más sostenibles en el tiempo que
los otros elementos del modelo. Lo que parece claro es que son el
punto de partida.
A partir de la definición de la misión, visión y valores se desarrolla la
estrategia, que puede ser representada directamente en forma de
mapas estratégicos, o conceptualizada, antes, en otro formato. De
nuevo, lo importante no es si el desarrollo de la estrategia forma parte
del modelo; lo realmente importante es si hay una estrategia definida y
adecuada. Si lo está, será el punto de partida para el desarrollo de los
elementos del modelo; en caso contrario, el primer paso consistirá en la
definición de la estrategia. En numerosas implantaciones, la estrategia
suele ya estar definida, y de lo que se trate es de plasmarla en un mapa
estratégico.
3.1.3.2. Perspectivas, Mapas Estratégicos y Objetivos

3.1.3.2.1. Mapa Estratégico
Los mapas estratégicos permiten a una organización describir e

ilustrar, el lenguaje claro y conciso, sus objetivos, iniciativas,
objetivos de mercado, medidas de desempeño y todos los lazos de
unión entre las piezas de la estrategia. De este modo, los empleados
tienen una representación visual de cómo su trabajo se relaciona con
los objetivos generales de la empresa, mientras que los directivos
tienen un conocimiento más profundo de su estrategia y los medio
para corregir cualquier error o desviación que se produzca durante la
ejecución de la estrategia.
El mapa estratégico ayuda a valorar la importancia de cada objetivo
estratégico, ya que nos lo presenta agrupados en perspectivas.
3.1.3.2.2. Perspectiva
Las perspectivas son aquellas dimensiones críticas claves en la

organización. Las cuatro perspectivas más comúnmente utilizadas
son:
 Perspectiva Financiera: ¿Qué debemos hacer para satisfacer

las expectativas de nuestros accionistas?

 Perspectiva del Cliente: ¿Qué debemos hacer para satisfacer

las necesidades de nuestros clientes?
 Perspectiva Interna: ¿En qué proceso debemos ser
excelentes para satisfacer esas necesidades?
 Perspectiva del Aprendizaje: ¿Qué aspectos son críticos para
poder mantener esa excelencia?
3.1.3.2.3. Objetivo Estratégico
Determina en forma cualitativa lo que se desea alcanzar. Los

objetivos estratégicos son el resultado del proceso de planificación.
Ejemplo de objetivos estratégicos:
 Perspectiva Financiera
o Aumentar el valor de la unidad
o Crecimiento de ventas en segmentos clave
o Mantener la rentabilidad fijada por la central
 Perspectiva del Cliente
o Fidelizar los clientes rentables
o Mejorar la densidad de productos por cliente
o Penetrar en nuevos canales
o Aumentar ventas de nuevos productos
o Mejorar la satisfacción de clientes
 Perspectiva Interna
o Identificar nuevos cliente
o Aumentar la intensidad de la relación con los clientes
o Mejorar la calidad de servicio
o Gestionar los recursos de forma más eficiente
o Reforzar la imagen/marca
 Perspectiva del Aprendizaje y Crecimiento
o Mejorar las competencias de las personas clave
o Mejorar la comunicación interna
o Potenciar las alianzas clave
o Adaptar la tecnología a la necesidades
o Cambiar a una gestión de procesos
3.1.3.3. Propuesta de Valor al Cliente

Dado que el BSC ha de ser sencillo y fácilmente entendible, es clave

seleccionar aquellos objetivos estratégicos de primer nivel que son
prioritarios. Para ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de
valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra organización ante
los clientes. Diferentes gurús de la estrategia han distinguido formas de
competir. Kaplan y Norton las resumen, siguiendo la clasificación de
Trecy y Weserman, en:
o Liderazgo de productos: se centra en la excelencia de sus
productos y servicios, que ofrecen la máxima calidad y
funcionalidad.
o Relación con el cliente: se centra en la capacidad para generar
vínculos con los clientes, para conocerlos y proporcionarles
productos y servicios adecuados a sus necesidades.
o Excelencia operativa: se centra en proporcionar productos y
servicios a un precio competitivo para la calidad y funcionalidad
que ofrecen.
Las organizaciones intentan ser excelentes en una de esas estrategias,
manteniendo unos estándares mínimos en las otras dos. Es lógico que
las perspectivas del cliente y, por ende, las de procesos y aprendizaje y
crecimiento, se centren en objetivos relacionados con la estrategia para
los que no se ha conseguido el mínimo requerido.
3.1.3.4. Indicadores y sus Metas
Los indicadores (también llamados medidas) son el medio que tenemos

para visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos estratégicos.
Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desarrollo de capacidades
comerciales de nuestro personal clave, puede medirse a través de
indicadores.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
o Indicadores de resultado: miden la consecuencia del objetivo
estratégico. También se les llama indicadores de efecto.
o Indicadores de causa: miden el resultado de las acciones que
permiten su consecución. También se llaman indicadores
inductores.
3.1.3.5. Responsables y Recursos

Cada objetivo, indicador e iniciativa debe tener un responsable. Una

persona a cargo que controla su cumplimiento.
Otro aspecto clave para una implantación con éxito del BSC es asignar
los recursos necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas
estratégicas. Es el primer paso para el cumplimiento de la estrategia.
Por ello es necesario establecer los equipos a cargo de cada iniciativa,
así como el papel que diferentes personas van a jugar en ellos. Y
también dotar a las iniciativas de los recursos necesarios para su
cumplimiento. Se recomienda que el presupuesto contenga una partida
de recursos asignados a las iniciativas estratégicas. Estos recursos
deben estar diferenciados del presupuesto operativo, del presupuesto
de inversión y de otros presupuestos que utilizan las empresas, asi
podemos evitar que otras actividades engullan esos recursos que
debieran dedicarse al cumplimiento de las iniciativas críticas definidas
en el BSC.
3.1.4. FASES DE LA ELABORACIÓN DEL BSC:
Misión, Visión. Estableciendo

Perspectivas.
Análisis Interno y Externo
Identificación de Factores Claves

del Exito de la Organización.
Relaciones Causa Efecto entre

Factores.
Establecimiento de Objetivos
Estrategicos.
Elección de Indicadores.
Establecimiento del Plan de

Acción
Comparacion de los Resultados

con la Realidad

3.1.5. EJEMPLOS DE CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BSC)
3.1.6. RECOMENDACIONES PARA SU IMPLANTACIÓN
Por último, habría que tener en cuenta algunas recomendaciones en la

implantación del BSC:
o Se deben definir objetivos estratégicos y factores claves para que la
empresa sea la mejor.
o Las perspectivas que fije deben adaptarse a su proyecto empresarial,
siendo fundamental que exista una interrelación entre las mismas.

o No piense que los indicadores sirven para todo tipo y tamaño de

empresas sino que deben adaptarse a la medición de sus objetivos
empresariales. Son mejores los que surjan de un proceso de reflexión
interna. Incluso, no todos los indicadores son para toda la vida sino
que deberán adaptarse o cambiarse según las necesidades, siendo
fundamental las relaciones causa-efecto entre los mismos.
o La ventaja de un BSC reside en el proceso de creación, ya que es
una forma efectiva de expresar la estrategia y visión de la empresa en
términos tangibles y de obtener el apoyo necesario de todos los
niveles de la organización. El éxito final dependerá de si los
trabajadores se ven o no identificados con los objetivos estratégicos
de la empresa.
o El proceso de implantación puede ser largo, pero no hay que esperar
a tener "todo perfectamente definido" para empezar a establecerlo.
Por ejemplo, puede iniciarse teniendo entre un 30% o un 50% de las
medidas definidas.
o Disponer de un software para su aplicación no implica que lo resuelva
todo. Lo que se incorpora a estos sistemas, no es más que el
resultado de un proceso de pensamiento y diálogo estratégico que
debe darse antes de adquirir el software y después.
3.1.7. CONCLUSIONES
o Hasta el momento la experiencia de implantación del BSC en una empresa

está siendo positiva, dado que proporciona feedback a la empresa sobre su
estrategia, si está funcionando o no y si los objetivos estratégicos definidos
son o no lo suficientemente ambiciosos.
o Los gerentes se están acostumbrando a considerarla como una herramienta
básica para su gestión y la realidad es que los trabajadores aprenden con
este instrumento y la empresa está obteniendo resultados positivos,
superando losbeneficios a la inversión realizada.
o Para poder elaborar los indicadores se necesitó información adecuada, por
lo que se planteó como obtener la misma, esto es, qué sistemas
informáticos a utilizar. En un principio, se han venido utilizando los soportes
habituales existentes elaborando un BSC para la Dirección y otros por
unidad a partir de los informes que elaboran cada gerente de área.

UNIDAD
4
ORGANIZACIÓN DE UNA
AGENCIA BANCARIA
Al término de la unidad, los alumnos, en base a lo aprendido, conocerán los
aspectos principales relacionados con el manejo de puestos y funciones de una
entidad financiera así como la rentabilización de sus actividades en base a la
segmentación de su clientela.
Temario
4.1. Tema 5: Organización de una Agencia Bancaria
4.1.1. Tipos de Entidades Financieras
4.1.2. Organización de las Entidades Financieras (Organigramas)
4.1.3. Estructura del Área Comercial de una Agencia Descentralizada
4.1.4. Estructura del Área de Operaciones de una Agencia Descentralizada
4.1.5 Estructura del Área de Riesgos y su Relación con el Área Comercial
y Operaciones
4.1.6 Riesgo Crediticio
4.1.7 Diferencias entre el Área Comercial y el Área de Operaciones
4.1.8 Las Funciones de la SBS como Organo de Control y Supervisión.
 Identificar los componentes e integrantes bajo los cuales se llevan a
cabo las operaciones pasivas y activas en una entidad financiera.

 Discutir cuál de las áreas principales de las EF tiene mayor importancia

para el cliente.

4.1.1. TIPOS DE ENTIDADES FINANCIERAS QUE FUNCIONAN

ACTUALMENTE EN EL SISTEMA FINANCIERO PERUANO
Tenemos las siguientes:
EMPRESAS FINANCIERAS:
Es aquella entidad que capta recursos del público y cuya especialidad consiste
en facilitar las colocaciones a la Microempresa y a la Banca de Consumo; así
como brindar asesoría de carácter financiero.
Las principales Financieras del Perú son:
- Crediscotia
- Financiera CMR (Saga Falabella)
- Financiera Cordillera / Financor (Ripley)
- Financiera TFC S.A. (Curacao)
- COFIDE
CAJA MUNICIPAL DE AHORRO Y CREDITO:

Es aquella entidad financiera que capta recursos del público y cuya
especialidad consiste en realizar operaciones de financiamiento,
preferentemente a las pequeñas y micro empresas.
Las principales Cajas Municipales del país son:
- CMAC Trujillo
- CMAC del Santa
- CMAC Arequipa
- CMAC del Cusco
- CMAC de Huancayo
- CMAC de Piura
CAJA RURAL DE AHORRO Y CREDITO:

Es aquella entidad financiera que capta recursos del público y cuya
especialidad consiste en otorgar financiamiento preferentemente a la mediana,
pequeña y micro empresa del ámbito rural.
Las principales Cajas Rurales del país son:
- Caja Nuestra Gente
- Credichavin
- Señor de Luren
- Caja Sipan
- Caja Cajamarca

EDPYMES (Empresas de Desarrollo de Pequeña y Micro Empresa):

Es aquélla entidad financiera cuya especialidad consiste en otorgar
financiamiento preferentemente a los empresarios de la pequeña y micro
empresa.
Las principales Edpymes son:
- Crear Trujillo
- Crear Tacna
- Edyficar
- Efectiva
- Pro Negocios
- Crear Arequipa
EMPRESAS BANCARIAS
Instituciones financieras cuyo negocio principal consiste en recibir dinero del
público en depósito o bajo cualquier otra modalidad contractual, y en utilizar
ese dinero, su propio capital y el que obtenga de otras cuentas de financiación
en conceder créditos en las diversas modalidades, o a aplicarlos a operaciones
sujetas a riesgos de mercado.
Los principales bancos en la actualidad son:
1. Banco de Crédito del Perú
2. BBVA Banco Continental
3. Scotiabank
4. Banco Interbank
5. Banco Financiero
6. Mi Banco. Banco de la Microempresa
4.1.2. ORGANIZACIÓN DE LAS ENTIDADES FINANCIERAS

La Ley norma y ajusta la constitución y organización de las empresas
bancarias, por lo tanto es imprescindible una delegación y sucesivas sub
delegaciones de la autoridad en individuos que obtienen parte de ella;
verticalmente se divide en nivel de autoridad y horizontalmente se forman en
cada nivel líneas con dependencias con igual grado de autoridad pero distintas
funciones, en resumen la estructura debe adecuarse a la dimensión de la
entidad y ser permeable al cambio.

En cada área se concentran tareas que pueden cumplirse con la mayor

economía de esfuerzo posible, con el mayor rendimiento y con menores
exigencias posibles en cuanto a amplitud de conocimientos. Estas áreas son:
 Órganos Decisores o de Gerencia
 Órganos de Control
 Órganos Administrativos y de Apoyo
 Órganos Operativos
MODELO DE ORGANIGRAMA DE LOS ORGANOS DECISORES
JUNTA DIRECTIVA
PREVENCION DE
AUDITORIA LAVADO DE
ACTIVOS
CHIEF EXECUTIVE
OFFICER (CEO)
RECURSOS
ASESORIA LEGAL
HUMANOS
PLANEAMIENTO
FINANZAS
ESTRATEGICO
RELACIONES
RIESGOS
INSTITUCIONALES
GERENTE
GENERAL
BANCA GESTION MARKETING Y OPERACIONES Y

BANCA RETAIL
EMPRESARIAL PATRIMONIAL PRODUCTOS ADMINISTRACION

MODELO DE ORGANIGRAMA DE LOS ORGANOS DE CONTROL
JUNTA DIRECTIVA
CHIEF EXECUTIVE
OFFICER (CEO) AUDITORIA
AUDITORIA DE AUDITORIA DE
AUDITORIA DE AUDITORIA DE SEGURIDAD E
SISTEMAS TESORERIA Y GESTION
CREDITOS AGENCIAS INVESTIGACIONES
PATRIMONIAL
MODELO DE ORGANIGRAMA DE LOS ORGANOS ADMINISTRATIVOS O

DE APOYO
Recursos Humanos
CHIEF EXECUTIVE
OFFICER
JEFATURA DE
RECURSOS
HUMANOS
GESTION DEL GESTION DE

RELACIONES ADMINISTRACION
TALENTO CAPACITACION COMPENSACIONES
HUMANAS DEL PERSONAL
HUMANO Y BENEFICIOS
Bienestar y Salud Liderazgo y Gestión

en el Trabajo del Desempeño
Relaciones Reclutamiento y
Laborales Selección
Cultura y
Comunicaciones
Internas

Asesoria Legal
CHIEF EXECUTIVE
OFFICER (CEO)
JEFATURA DE
ASESORIA LEGAL
ASESORIA LEGAL
ASESORIA LEGAL
COMERCIAL Y
INSTITUCIONAL
REGULATORIA
Asesoria Legal Asesoria Legal de

Recuperaciones Negocios Corporativos
Asesoria Legal de
Asesoria Legal Negocios
Contenciosa Empresariales y de
Consumo
Asesoria Legal Bienes

Garantías
Adjudicados
Personeria
Planeamiento Estrategico
CEO
JEFATURA DE
PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
MONITOREO DE LA
ALINEAMIENTO Y
ESTRATEGIA ESTRATEGIA Y
SEGUIMIENTO DE LOS
CORPORATIVA BALANCED
PLANES FINANCIEROS
SCORECARD

Finanzas
CEO
JEFATURA DE
AREA DE
FINANZAS
GESTION Y
PLANEAMIENTO CONTROL DE
CONTABILIDAD ASESORIA
FINANCIERO GESTION
TRIBUTARIA
Control de
Presupuesto y Politicas
Gestión Soporte Fiscal
Proyecciones Contables
Financiera
Control de
Administración
Gestión de Control Contable
del Capital
Negocios
Control de Gastos
Reportes
e Inversión de
Financieros
Capital
Pagos a
Proveedores
Relaciones Institucionales
CEO
JEFATURA DE
RELACIONES
INSTITUCIONALES
RELACIONES CON PROYECCION RESPONSABILIDAD COMUNICACION

MEDIOS INSTITUCIONAL SOCIAL INSTITUCIONAL

Riesgos
CEO
JEFATURA DE
RIESGOS
POLITICAS Y
RIESGOS DE
PROYECTOS DE
PORTAFOLIO
RIESGOS
Evaluación y
Modelos y Proyectos
Politicas de Riesgo Analisis de Portafolio Clasificación de
de Riesgo
Mayores Deudores
Evaluación y
Seguimiento de
Clasificación de
Portafolio
Menores Deudores
Control de
Provisiones
CREDITOS
CREDITOS BANCA RIESGOS DE RIESGO OPERATIVO
CORPORATIVOS Y BANCA ESPECIAL
RETAIL MERCADO Y TECNOLOGICO
COMERCIALES
Reestructuraciones y
Creditos Comerciales Créditos Personas
Refinanciaciones
Creditos Corporativo Créditos Pequeña

Cobranzas
e Inmobiliario Empresa
Control de
Creditos Comerciales Ventas de Bienes
Morosidad y
Red de Agencias Adjudicados
Cobranzas

MODELO DE ORGANIGRAMA DE LAS AREAS OPERATIVAS

Banca Retail
GERENTE
GENERAL
JEFATURA BANCA
RETAIL
PLANEAMIENTO ESTRATEGIA DE
COMERCIAL CANALES
Desarrollo e Canales
Innovación de Tradicionales y
Nuevos Canales Alternativos
RED DE
FUERZA DE BANCA DE BANCA
SUCURSALES & BANCA PERSONAL
VENTAS NEGOCIOS INMOBILIARIA
AGENCIAS
Lima y Zona Ventas Pequeña Productos

Convenios
Centro Empresa Inmobiliarios
Ventas Negocios
Zona Norte Centro Vehicular
Hipotecaria Inmobiliarios
Ventas Banca
Zona Sur Banca Exclusiva
Personal
Marketing y Productos
GERENTE
GENERAL
JEFATURA DE
MARKETING
SERVICIOS DE CALIDAD DE INTELIGENCIA PRODUCTOS

MARKETING SERVICIO COMERCIAL RETAIL
Optimización y
Tarjetas de
Control de
Credito y Debito
Tarifas
Prestamos
Lealtad Personales y
Pymes
Desarrollo
Productos
Segmento
Pasivos
Empresas
Desarrollo
Segmento Retail

Operaciones y Administración
GERENTE GENERAL
JEFATURA DE
ADMINISTRACION
Y OPERACIONES
PROCESOS Y
BANCA DE
DESARROLLO SISTEMAS ADMINISTRACION
SERVICIOS
ORGANIZACIONAL
Tecnología,
Eficiencia Infraestructura y
Control Operativo Operaciones e
Organizacional Servicios
Infraestructura
Gestión de Soporte Productos

Compras
Servicios al Cliente Proyectos Activos, Pasivos e
Estrategicas
Estrategicos Inversión
Servicios Soporte Sistemas Administración de

Soporte a Procesos
Especializados de Contabilidad Activos
Gestión de
Centro de Servicios Soporte Sistemas
Mejora Continua Proveedores y
Empresariales Canales Alternos
Contratos
Gestión de
Planeamiento y
Compras
Control de Gestión
Recurrentes

4.1.3 ESTRUCTURA DEL AREA COMERCIAL EN UNA AGENCIA

DESCENTRALIZADA
Por un tema de estudio vamos a realizar un pequeño resumen de las áreas que
conforman el Area Comercial o de Negocios de una Agencia de cualquier
oficina de una Institución del Sistema Financiero Peruano. Hay que reslatar que
la estructura puede variar dependiendo de la ubicación de la Agencia (Lima o
Provincias) y del tamaño o envergadura de la agencias.
Entonces normalmente tenemos:
a) Gerencia
b) Banca Corporativa y Medianas Empresas
c) Banca Institucional
d) Banca de Negocios (Pequeña Empresa)
e) Microempresa
f) Banca Personal
g) Plataformas Comerciales
a) Gerencia: El gerente es el responsable de administrar el banco en el

sentido de acatar, elaborar al interior de la institución, las estrategias que
lleven a maximizar la rentabilidad del banco que le exige el directorio.
Sus principales funciones serán las siguientes: Planificar y dirigir las
acciones comerciales para la venta de productos financieros y de Seguros
a clientes del Banco, a fin de incrementar el consumo y asegurar la
fidelización de los clientes logrando la rentabilidad esperada por la
Compañía.
Existen entidades financiera nacionales como internacionales que manejan
el control por oposición donde si bien el Gerente de una agencia es el líder
existe en el Jefe de Servicios el control que reporta a una gerencia
(Zonales o Territoriales) que realiza control del cumplimiento de las
normativas.

b) Banca Corporativa: Parte del sector bancario que centra su negocio en la

prestación de servicios de banca de inversiones (servicios de
financiamiento y otros) a las grandes empresas, incluidas las
multinacionales. Su función principal será desarrollar y mantener la
relación comercial con empresas e instituciones financieras, ya sean
locales o internacionales.
c) Banca Institucional: Esta área posibilita la prestación a todas las

Instituciones de un servicio de alta calidad, personalizado y con un alto
grado de especialización en productos y servicios.
Dentro de las instituciones a atender estarían las Instituciones públicas –
Gobierno Central, Gobiernos Locales- y privadas tales como: Fundaciones,
Asociaciones sin ánimo de lucro, ONG´s, Colegios Profesionales, Cámaras
de Comercio, Instituciones Religiosas, Asociaciones Profesionales, etc.

d) Banca de Negocios: Parte del sector bancario que centra su actividad en

las operaciones de las medianas y pequeñas empresas, ofreciéndoles
productos de inversión y financiación, cobertura y gestión de riesgo,
asesoramiento financiero, comercio exterior, etc.
e) Microempresa: Parte del sector bancario que está orientado a satisfacer las
necesidades de financiamiento o de inversión de los pequeños y micro
negocios, formales semiformales e informales.
f) Banca Personal: Orientado a ofrecer una serie de alternativas financieras

pensadas para que sus clientes puedan alcanzar sus sueños de manera
más rápida y conveniente. También se encarga de orientar a sus clientes a
realizar las mejores inversiones con sus excedentes de liquidez.

g) Plataformas Comerciales: Son las personas encargadas de atender las

consultas, reclamos y solicitudes de los clientes pero al mismo tiempo están
capacitados para orientar y promocionar la gama completa de los productos
y servicios del banco tales como: colocar préstamos personales, tarjetas de
crédito y fondos mutuos, etc.
Este es el detalle de las operaciones habituales que realizan como parte de
sus funciones:
 Apertura de Cuentas de Ahorro, Cuentas Corrientes.
 Apertura y Renovación de Depósitos a Plazo.
 Captar y suscribir Fondos Mutuos
 Asignación y entrega de duplicados de Tarjetas de Débito.
 Asignación y reemplazo por extravío o robo de los Token.
 Ingreso e Impresión de Cartas Fianza.
 Actualización de datos de los clientes.
 Atención y registro de reclamos
 Venta de seguros optativos
 Colocación de Tarjetas de Crédito y Préstamos Personales,etc

4.1.4. ESTRUCTURA DEL ÁREA DE OPERACIONES DE UNA AGENCIA

DESCENTRALIZADA.
Esta es un area conformada por varios departamentos que dan servicios

personalizados con atención directa e indirecta al público en la realización de
operaciones o transacciones financieras
Es el apoyo operativo del Área Comercial, su principal departamento es el hall
de atención al cliente, para que realice sus transacciones de efectivo en forma
directa y personalizada.
Todos los departamentos que conforman el área de operaciones realizan
transacciones, de diferente Índole, con el fin de dar atención al Cliente.
Los modelos pueden variar dependiendo de la ubicación de la Agencia (Lima o
Provincias) asi como por el tamaño o envergadura de la agencia
La estructura habitual de una agencia seria de este modelo:
1. Jefe de Operaciones o Servicios
2. Supervisores de Zona de atención
3. Zona de Atención al Público (Representantes de Servicio)
4. Gestores de Servicio (Asistentes de Operaciones): Contabilidad y
Control, Logística, Cartera y Canje, Soporte Operacional.
1. Jefatura de Operaciones: Es el responsable de supervisar el trabajo de

todo el personal del área de operaciones y también del funcionamiento
administrativo y logístico de su oficina. Sus principales funciones son:
 Apertura y cierra la entidad financiera todos los días con algún otro
empleado de acuerdo a los roles que se establezcan.
 Revisa y da la autorización para las transacciones u operaciones de
mayor cuantía que son atendidas por las ventanillas de su
institución financiera.
Supervisa directamente el trabajo de los recibidores / pagadores de
su oficina, realizando arqueos sorpresivos.
 Programa los pedidos o envíos de remesas de efectivo a través de
las Transportadoras de valores, procurando siempre mantener un
óptimo manejo del efectivo.
Representa al Banco en funciones administrativas cuando se le
requiera, para lo cual cuenta con poderes para firmar a nombre de
la entidad financiera.

 En casos puntuales puede también ser el responsable del

desembolso de operaciones crediticias previa revisión de la
documentación respectiva.
2. Supervisores de Zona de Atención: Son el personal de apoyo del Jefe

de Operaciones trabajando directamente con los Representantes de
Servicio y sus principales funciones son:
 Control y manejo del efectivo que sale y entra a bóveda.
 Atención de reclamos por operaciones que están siendo atendidas
en las ventanillas.
 Supervisión y control de valorados que son entregados a los
representantes de servicio.
 Firmar los documentos valorados que son emitidos durante las
transacciones diarias como son: Certificados de Depósitos a Plazo,
Cheques de Gerencia, etc.

3. Zona de Atención al Público: Es el área conformada por las

ventanillas y donde los recibidores pagadores o representantes de servicio
dan la atención directa al público en la realización de sus operaciones de
ahorros, pagos, transferencias entre otros.
Las transacciones más habituales tenemos:
 Depósitos de efectivo y de cheques
Retiros de efectivo
Pago de cheques
Transferencias de efectivo a otras ciudades
Compra y venta de moneda extranjera
 Pago de Letras o de cuotas de préstamos
Pago de Servicios (Impuestos, Recibos de luz o agua, etc.)
4. Gestores de Servicio (Asistentes de Operaciones): Son los

responsables de realizar el apoyo interno al área, básicamente funciones
administrativas y la mayor parte del tiempo sin atender público
directamente.
Las funciones que realizan son muy variadas y dependen de la función
delegada pero podemos enumerar las siguientes:
 Cuadre diario de la Bóveda BCR
Registro de las operaciones realizadas por la empresa
Transportadora de Valores.
 Realizar el envío diario de los billetes falsos al BCRP.
 Control y suministro de los útiles de escritorio que se necesitan
para el desarrollo normal de las actividades.
 Instalación y revisión diaria del merchandising y folletería

 Asistir todos los días al Banco Centralizador a realizar el canje

físico de los cheques de otro Banco.
 Custodiar los pagarés y letras de cambio que respaldan las
operaciones crediticias,
 Asesoramiento y resolución de incidencias con las aplicaciones
informáticas que dispone para gestionar las altas de los servicios.
 Embozar y entregar las Tarjetas de Crédito, previa validación que la
documentación (solicitud de crédito, Pagarés, Seguro, constitución
de garantías) cumpla con las normas establecidas y se hayan
ejecutado los controles correspondientes.
 Gestionar el desembolso de operaciones de créditos aprobadas
previa validación de que estas cumplan con las normas
establecidas y que se hayan ejecutado los controles
correspondientes.

4.1.5. ESTRUCTURA DEL ÁREA DE RIESGOS Y SU RELACIÓN CON

EL ÁREA COMERCIAL Y OPERACIONES.
Área de Riesgos: Es el área del Banco que se encarga de medir el riesgo

crediticio al que está expuesto las entidades financieras y que asumidos
cuando prestan dinero a sus clientes particulares a través de productos tales
como tarjetas de crédito, hipotecas, líneas de crédito o préstamos personales.
Objetivo del Área de Riesgos:

Opinar sobre las propuestas de crédito, de acuerdo a los niveles de autonomía
crediticia, supervisando la correcta aplicación de las políticas de riesgo de
crédito y la utilización de las herramientas de evaluación y análisis de riesgo de
crédito, con el objetivo de minimizar los riesgos; evaluar y clasificar la cartera
de créditos, determinando el importe de las provisiones por riesgo crediticio, de
conformidad con las normas legales sobre el particular; y administrar, evaluar y
controlar que la clasificación de clientes esté conforme con las pautas internas
establecidas.
Funciones:
Control.-
 Analizar y evaluar el riesgo crediticio de las propuestas de crédito del
área comercial; para lo cual tendrá en cuenta en el análisis de riesgos de
crédito los antecedentes, historial crediticio interno, posición de deuda,
posición de garantías, desarrollo del sector, historial crediticio en el
sistema financiero y situación económica financiera.
 Revisar y proponer a la Jefatura de la Oficina de Riesgos, las políticas de
riesgos de crédito que deben cumplir todos los niveles de la estructura
orgánica de la IF que intervienen en la aprobación, administración y
control de las operaciones crediticias, con la finalidad de lograr una
cartera de colocaciones sana y rentable.
 Medir la gestión de riesgos de crédito, mediante reportes estadísticos.
 Detectar incumplimientos de políticas, normas y procedimientos de
crédito.
 Evaluar el riesgo de crédito de la cartera crediticia a comprar / vender y
sus garantías.
 Examinar, identificar, medir y evaluar los riesgos relacionados y
asociados a las líneas de descuentos y factoring, de acuerdo a los
criterios y metodología de evaluación normados por la SBS.

 Verificar el cuadre y consistencia de los reportes que sustentan la

evaluación de cartera y la determinación de provisiones.
 Evaluar la estructura de la cartera de créditos, el comportamiento,
tendencias y concentración.
 Supervisar que se cumpla con el perfil de riesgo de crédito definido por la
Institución.
 Coordinar con la Jefatura del Área de Banca Comercial, a fin de que le
proporcione los estados financieros, flujos de caja y las notas explicativas
de los estados financieros e información complementaria económica,
comercial, financiera o legal; para poder determinar la situación
económica financiera.
 Verificar que la documentación de crédito a analizar se encuentre
conforme y completa.
 Analizar y determinar el riesgo de crédito en forma individual y por riesgo
único.
 Reportar los riesgos de crédito inherentes a la función que desempeña,
así como las señales de alerta que permitan identificar las transacciones
sospechosas.
Administrativa.-
 Participar en el desarrollo y planeamiento de nuevos productos de
crédito.
 Diseñar en coordinación con el Departamento de Capacitación, los
programas de inducción y, difundir la cultura de riesgos de crédito al
personal de la IF inmerso en el proceso de crédito.
 Cumplir las políticas, procedimientos y las disposiciones dictadas por la
SBS.
 Elaborar y proponer a la Oficina de Riesgos, el plan estratégico de la
unidad organizativa a su cargo.
 Dar opinión y hacer las respectivas recomendaciones a la Gerencia
Central de Negocios, referente a las propuestas de líneas de crédito para
operaciones de descuentos y factoring, cuando excedan de sus
autonomías.
 Desarrollar reuniones de retroalimentación entre los analistas de riesgos
de crédito, apoyando en el desarrollo a los analistas de riesgos asignados
a las agencias.

 Proveer de información estadística de situaciones que pudieran

incrementar los riesgos de crédito.
 Absolver las consultas y excepciones sobre riesgo de crédito.
 Elaborar informes por el trabajo realizado sobre los riesgos de crédito, el
grado de exposición y administración de los mismos y ponerlo a
consideración de la Jefatura de la Oficina de Riesgos.
 Verificar el cumplimiento del criterio de los días de mora, en relación con
la evaluación automática de los créditos de Consumo, PYMES, MES,
GNV, Hipotecario y de Arrendamiento Financiero, y evaluar la
clasificación de deudores.
 Asignar, ratificar o modificar la clasificación del deudor aplicando los
criterios establecidos en las normas internas y SBS sobre el particular.
 Elaborar / obtener del sistema, los informes, anexos y reportes para la
Superintendencia de Banca, Seguros y AFP’s relacionados con la
evaluación de la cartera de créditos.
 Establecer la metodología para la evaluación de los clientes, mediciones
del efecto de un shock de tipo cambiario anualmente y proponer las
medidas correctivas sobre la calificación crediticia en los casos que
apliquen.
 Efectuar visitas de campo, principalmente a clientes de crédito comercial,
PYMES, MES y de arrendamiento financiero, para verificar aspectos
relevantes de los file crediticios como niveles de ingreso, inversión,
garantías y otros.
 Solicitar a los Jefes de las Áreas de Negocios involucrados, informes
sobre la procedencia económica, de presentarse alguna transacción que
así lo amerite.
 Cumplir con las demás funciones que le asignen, dentro del ámbito de su
competencia.
Dentro de esta área podemos encontrar los siguientes departamentos:

 Administración de Créditos
 Créditos
 Banca Especial ó Recuperaciones

4.1.6. RIESGO CREDITICIO (RIESGO/ RISK):
Antes de querer hacer cualquier comentario al respecto es necesario conocer la

variable y el concepto de riesgo con la cual convivimos en el día a día en una
institución financiera
En términos muy simples existe riesgo en cualquier situación en que no
sabemos con exactitud lo que ocurrirá al futuro. En otros lugares Riesgo es
sinónimo de Incertidumbre, es a la dificultad de poder predecir lo que ocurrirá
En general es importante conocer al riesgo en el ámbito financiero, la que la
mayoría de las decisiones financieras de importancia son en base a predecir el
futuro y no se da en base a lo que se había previsto, seguramente se habrá
tomado una mala decisión.
Hay quienes se rehúsan a aceptar riesgos y quienes no son tan reacios, en
todos los casos la idea es asumir el menor riesgo posible en la medida de las
posibilidades.
Pero no siempre el riesgo es malo se puede convivir con él a través de un
incentivo. Es decir aceptaremos más Riesgo en la medida que haya
recompensa.
Es por ello que existe una relación muy estrecha entre riesgo y rentabilidad.
Principales factores que determinan el riesgo en instituciones financieras
Factores internos, que dependen directamente de la administración propia y o

capacidad de los ejecutivos de la institución financiera

Factores externos, que no dependen de la administración, tales como

inflación, depreciaciones no previstas de la moneda local, desastres climáticos,
etc. aquí aparecen como importante el estado de los equilibrios básicos
macroeconómicos que comprometan la capacidad de pago de los prestatarios.
Frecuentemente, este riesgo se mide por las pérdidas netas de créditos entre
los factores.
Entre los factores internos están:
a) Volumen de crédito: a mayor volumen de créditos, mayores serán las
pérdidas por los mismos
b) Políticas de créditos: cuento más agresivo es la política crediticia,
mayor es el riesgo crediticio
c) Mezcla de créditos: cuanto más concentración crediticia existe por
empresas o sectores, mayor es el riesgo que se está asumiendo, por
ello la SBS ha determinado que solamente el 20% del patrimonio de una
institución financiera puede prestarse a un grupo económico o persona
natural o jurídica, con el fin de precautelar la salud de los bancos y
entidades financieras.
d) Concentración: geográfica, económica, por número de deudores, por
grupos económicos y por grupo accionario: por ello no hay duda que
cualquier tipo de concentración de cartera aumenta el riesgo de una
institución financiera

4.1.7. DIFERENCIAS ENTRE EL AREA COMERCIAL Y DE

OPERACIONES
EL AREA COMERCIAL O DE NEGOCIOS
Es el área encargada de brindar información y asesoría referida básicamente a

los productos activos del banco (préstamos o créditos). Esto sin dejar de
mencionar que los productos pasivos también son de mucha importancia para
los bancos, pero mayormente los clientes acuden al área de créditos cuando
tienen necesidades de financiamiento de todo tipo: banca personal,
microempresa, pequeña empresa, mediana empresa y banca corporativa.
Por ello es de suma importancia que los bancos tengan personal calificado que
pueda brindar asesoría personalizada a los clientes y darles las mejores
soluciones para su financiamiento.
Todos los clientes en el área de créditos son atendidos por un funcionario de
créditos, el mismo que les brindará asesoría en financiamiento y cuando lo
requieran también en productos pasivos y de inversión.
AREA DE OPERACIONES O SERVICIOS
La actividad fundamental de la parte operativa es operar bajo el cumplimiento

de las normas sustentadas en la ley de títulos y valores, además es el área de
soporte del banco, encargada de realizar todas las transacciones u
operaciones de los clientes, respetando y verificando el cumplimiento estricto
de las normas externas e internas que rigen el sistema financiero peruano.
En la unidad anterior hemos visto que esta área está conformada por diferentes
secciones, destacando entre las principales: caja donde se realizan todas las
transacciones con dinero, que pueden ser retiros, depósitos, transferencias,
cobro de cheques, aperturas de cuentas etc. Al ser 2 áreas que
necesariamente necesitan trabajar en equipo podemos enumerar las siguientes
diferencias que tienen en diferentes ámbitos tales como el labora, incentivos
económicos, etc.

Principales diferencias entre el Área Comercial y del Área de

Operaciones
Área Comercial Área de Operaciones
1. Es responsable de cumplir los 1. Es responsable de hacer respetar las
lineamientos establecidos en sus normas establecidas en La Ley de Titulos y
Politicas de Crédito de cada Valores asi como las normativas internas de
segmento de negocio. cada Institución.
2. Orientada principalmente a la 2. Apoyan decididamente en el impulso de
colocación de productos activos los productos pasivos de su institución.
3. Está dividido por Segmentos o
3. Está dividido por secciones para poder
Bancas para poder ser más
realizar una atención mas ordenada a todos
eficientes al momento de atender a
los clientes y no clientes de cada institución.
los clientes o no clientes del Banco
4. Buscan incrementar el número de 4. Buscan captar el mayor número posible
clientes con productos activos o de nuevos clientes cuando son atendidos en
aumentar sus ratios de crossell. las ventanillas.
5. Tienen metas para todos los
5. Tienes metas por la calidad de atención
productos que están orientados a
que brindan a los clientes.
colocar.
6. No tienen horarios fijos de 6. Tienen un horario fijo y gozan del pago de
permanencia en el centro de trabajo horas extras
7. Reciben incentivos económicos 7. Reciben incentivos económicos por el
por el sobre cumplimiento de las cumplimiento por superar las metas de
metas comerciales asignadas calidad de atención asignadas
8. Trabajan en relación directa con el 8. Reportan directamente a la Jefatura de
Gerente de la Oficina Operaciones

4.1.8 LAS FUNCIONES DE LA SBS COMO ÓRGANO DE CONTROL Y

SUPERVISIÓN
La Superintendencia de Banca, Seguros y AFP es el organismo encargado de
la regulación y supervisión de los Sistemas Financiero, de Seguros y del
Sistema Privado de Pensiones, así como de prevenir y detectar el lavado de
activos y financiamiento del terrorismo. Su objetivo primordial es preservar los
intereses de los depositantes, de los asegurados y de los afiliados al SPP.
La SBS es una institución de derecho público cuya autonomía funcional está
reconocida por la Constitución Política del Perú. Sus objetivos, funciones y
atribuciones están establecidos en la Ley General del Sistema Financiero y del
Sistema de Seguros y Orgánica de la Superintendencia de Banca, Seguros y
AFP (Ley 26702).
Las funciones y atribuciones de la Superintendencia son:
a) Autorizar la organización y funcionamiento de personas jurídicas que tengan
por fin realizar cualquiera de las operaciones señaladas en la Ley General y en
la Ley del Sistema Privado de Pensiones.
b) Velar por el cumplimiento de las leyes, reglamentos, estatutos y toda otra
disposición que rige al Sistema Financiero, Sistema de Seguros y Sistema
Privado de Administración de Fondos de Pensiones, ejerciendo para ello, el
más amplio y absoluto control sobre todas las operaciones, negocios y en
general cualquier acto jurídico que las empresas que lo integran realicen.
c) Ejercer supervisión integral de las empresas del Sistema Financiero, del
Sistema de Seguros y del Sistema Privado de Administración de Fondos de
Pensiones, de las incorporadas por leyes especiales a su supervisión, así
como, de las que realicen operaciones complementarias.
d) Fiscalizar a las personas naturales o jurídicas que realicen colocación de
fondos en el país.
e) Interrogar bajo juramento a cualquier persona cuyo testimonio pueda resultar
útil para el esclarecimiento de los hechos que se estudien durante las
inspecciones e investigaciones, para lo cual podrá ordenar su comparecencia,
gozando para tal efecto, de las facultades que para esta diligencia autoriza el
Código Procesal Civil.
f) Interpretar, en la vía administrativa sujetándose a las disposiciones del derecho
común y a los principios generales del derecho, los alcances de las normas
legales que rigen a las empresas del Sistema Financiero, del Sistema de
Seguros y del Sistema Privado de Administración de Fondos de Pensiones, así

como a las que realizan servicios complementarios, constituyendo sus

decisiones precedentes administrativos de obligatoria observancia.
g) Dictar las disposiciones necesarias a fin de que los sujetos obligados que se
encuentren bajo supervisión cumplan adecuadamente con los convenios
suscritos por la República del Perú destinados a combatir el lavado de activos
y/o financiamiento del terrorismo.
h) Dictar las normas generales para precisar la elaboración, presentación y
publicación de los estados financieros, y cualquier otra información
complementaria, cuidando que se refleje la real situación económico-financiera
de las empresas supervisadas, y dictar las normas sobre consolidación de los
estados financieros de acuerdo con los principios de contabilidad generalmente
aceptados.
i) Sin perjuicio de lo dispuesto en el artículo 269º de la Ley del Mercado de
Valores, la Superintendencia podrá dictar pautas de carácter general a las que
deberá ceñirse la clasificación de las empresas del sistema financiero y del
sistema de seguros, y en general de aquellos valores mobiliarios e
instrumentos financieros en los que las Administradoras de Fondos de
Pensiones deben invertir los fondos de pensiones.
j) Difundir de manera permanente, a través de medios masivos de comunicación
social, los principales indicadores de resultados del Sistema Privado de
Pensiones, los mismos que se expresarán ordenados en cada caso de mayor a
menor, la relación de valores mobiliarios que no requieren de clasificación de
riesgo, y otros que establezcan las normas del Sistema Privado de Pensiones.
k) En general, se encuentra facultada para realizar todos los actos necesarios
para salvaguardar los intereses del público, de conformidad con la Ley General,
así como a realizar todas las funciones no expresamente previstas que se
deriven de su calidad de órgano controlador de las Administradoras Privadas
de Fondos de Pensiones, conforme a lo establecido en el literal q) del artículo
57º del Texto Único Ordenado de la Ley del Sistema Privado de Administración
de Fondos de Pensiones.
l) Recibir, analizar, tratar, evaluar y transmitir información para la detección del
lavado de activos y/o financiamiento del terrorismo, así como, coadyuvar a la
implementación por parte de los sujetos obligados del sistema para detectar
operaciones sospechosas de lavado de activos y/o financiamiento del
terrorismo.
m) Constituirse, a través de su Unidad de Inteligencia Financiera del Perú, en
Agencia Central Nacional respecto a los sujetos obligados, encargada de

cumplir y hacer cumplir las disposiciones establecidas por la Ley N° 27693 y

sus modificatorias y normas reglamentarias y complementarias, además de ser
el contacto de intercambio de información a nivel internacional en la lucha
contra el lavado de activos y/o financiamiento del terrorismo conforme lo
señalado en el numeral 6 del artículo 3° de la referida ley.
n) Realizar las acciones y coordinaciones necesarias a fin de regular, supervisar,
fiscalizar, controlar y sancionar a las Asociaciones de Fondos Contra
Accidentes de Tránsito (AFOCAT).

UNIDAD
5
EL REGLAMENTO INTERNO DE
TRABAJO (RIT) Y EL MANUAL DE
ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES (MOF)
Al término de la unidad, el alumno tendrá el conocimiento de cómo elaborar los
manuales de funciones y reglamento interno del área o agencia bancaria.
Temario
5.1. Tema 6: Reglamento Interno de Trabajo
5.1.1. Definición
5.1.2. Marco Legal
5.1.3. Objetivo General y Específico
5.1.4. ¿Quién elabora el Reglamento Interno de Trabajo?
5.1.5. Contenido Obligatorio del Reglamento Interno de Trabajo
5.1.6. Procedimientos a seguir para modificar el Reglamento Interno de
Trabajo
5.1.7. La importancia del Reglamento Interno de Trabajo como Instrumento de
Gestión del Empleador
5.1.8. Modelo de un Reglamento Interno de Trabajo
5.2. Tema 7: Manual de Organización y Funciones

5.2.1. Definición
5.2.2. ¿Qué se necesita para elaborar un MOF?
5.2.3. Objetivo General y Objetivos Específicos
5.2.4. Procesos para la elaboración de un MOF
5.2.5. ¿Cuáles son los errores comunes en la elaboración de este documento?
5.2.6. ¿Por qué es importante el MOF?

 Previo al inicio de la parte teorica se les mostrara el Reglamento Interno
de una Institucion Financiera para que de manera real conozcan este
doumento y la importancia que le asigna cualquier empresa privada.
 Al finalizar la clase se realizara un pequeño Debate sobre que funciones

piensan que pueden ser mejoradas o modificadas de una Institución
Financiera.

5.1. EL REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO

5.1.1. Definicion.-
EL Reglamento Interno de trabajo es el conjunto de normas que determinan las
condiciones a que deben sujetarse el empleador y sus trabajadores en la
prestación del servicio.
También podría decir que el Reglamento Interno son las disposiciones
normativas obligatorias entre trabajadores y su empleador vinculados por
un contrato individual que regulan el papel de las partes, sobre todo de los
trabajadores durante el desarrollo del contrato de trabajo.
Todo empleador, sea persona natural o jurídica, que cuenten con más de 100
trabajadores, sea cual fuere su modalidad contractual, están obligadas a contar
con un Reglamento Interno de Trabajo.
El reglamento lo puede elaborar el empleador sin intervención ajena, salvo lo
dispuesto en pacto, convención colectiva, fallo arbitral o acuerdo con sus
trabajadores.
5.1.2. Marco legal.-

 Constitución Política del Perú.
 D.S. N° 039-91-TR (Reglamento Interno de Trabajo)
 Decreto Legislativo N° 728 Ley de Fomento del Empleo.
 D.S. N° 003-97-TR TUO Ley de Productividad y Competitividad Laboral
 Decreto Supremo N° 001-96-TR. Reglamento de la Ley de Fomento del
Empleo.
 Decreto Legislativo N° 713 De los Descansos Remunerados.

 Decreto Legislativo N° 854 Ley de Jornada del Trabajo, Horario y Trabajo

en sobre Tiempo.
 Decreto Legislativo N° 910 Ley General de Inspección y Defensa del
Trabajador.
 Decreto Supremo N° 020-2001-TR, Reglamento del D. Leg. N° 910
 Resolución Ministerial N° 036-95-TR, Guía Básica de Inspección del
Trabajo.
 Ley N° 26664, Goce Derecho de Descanso pre-natal y post-natal de la
trabajadora gestante.
 Ley N° 27240, Ley N° 27403, Permiso por Lactancia Materna
 Ley N° 28048, Riesgo de la Mujer Gestante
 Decreto Supremo N° 017-96-PCM. Procedimiento a seguir para la
selección, contratación de personal y cobertura de plazas en organismos
públicos.
5.1.3. Objetivo general y específico.-

Objetivo General: Proporcionar un instrumento de carácter institucional
que guie, regule y garantice la observancia de deberes y derechos, el
adecuado control de puntualidad, asistencia y permanencia en el centro de
trabajo, su bienestar, seguridad e higiene, así como el reconocimiento de
meritos de los trabajadores dentro de un ambiente de disciplina laboral.
Objetivo Específico: El presente Reglamento Interno de Trabajo, establece

normas específicas del comportamiento laboral que deben observar todos
los trabajadores siendo un instrumento Técnico Normativo que regula las
relaciones laborales, a efectos de mantener y fomentar la armonía y la
disciplina en el trabajo, y es de carácter obligatorio.
5.1.4. ¿Quien elabora el reglamento interno de trabajo?

En principio, el empleador unilateralmente y sin participación de
trabajadores o terceros, está facultado para elaborar el proyecto
de reglamento interno de trabajo, el cual tendrá que ser aprobado por el
Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo (Gerencia Regional de
Trabajo en el caso de Provincias).

No obstante, en algunos casos intervienen terceros en la elaboración del

reglamento, como los mismos trabajadores con los que la empresa negocia
el contenido del reglamento, si es que lo hace.
Se produce también intervención de terceros en la elaboración del
reglamento interno del trabajo cuando hay fallo arbitral o una convención
colectiva.
Lo ideal, por supuesto, es que los trabajadores participen en la elaboración
del reglamento interno de trabajo, de manera tal que este recoja las
inquietudes y expectativas del trabajados, a quien se le aplicará el
reglamento.
Una negociación del contenido del reglamento interno del trabajo mejora el
ambiente laboral de la empresa, situación que puede incidir en
la productividad de la misma.
El Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo se limita a examinar el
proyecto de reglamento presentado por el representante legal de la
empresa, para determinar si este no afecta los derechos laborales mínimos
del trabajador, pero en general no participa de la elaboración del mismo.
5.1.5. Contenido obligatario del reglamento interno de trabajo

Hora de entrada y salida de los trabajadores
Tiempo destinado para las comidas
 Períodos de descanso durante la jornada
Lugar y momento en que deben comenzar y terminar las Jornadas de
trabajo
 Forma de remuneración y el lugar, día y hora de pago
Las disposiciones disciplinarias y forma de aplicarlas
 La designación de los primeros miembros del Comité de Empresa
 Las labores que no deben ejecutar las mujeres, ni los menores de 16
años
 El tiempo y forma en que los trabajadores deben someterse a exámenes
médicos
 Además de las medidas profilácticas que dicten las autoridades
 Las demás reglas o indicaciones necesarias para mantener la mayor
higiene, regularidad y seguridad en el trabajo.
 El Reglamento Interno de Trabajo, no podrá vulnerar los derechos
consignados en los contratos y convenciones de trabajo

5.1.6. Pprocedimientos a seguir para modificar el RIT

Según el D.S. N° 039-91-TR (Reglamento Interno de Trabajo), las
modificaciones al Reglamento Interno de Trabajo puede ser realizada de
manera unilateral por el Empleador o por negociaciones colectivas.
Para ello se requiere:
 Solicitud según Formato, adjuntando tres ejemplares del nuevo texto
del Reglamento Interno de Trabajo, indicando los artículos
modificados, en la solicitud.
 DERECHO DE PAGO: Gratuito
 DEPENDENCIA DONDE SE INICIA EL TRÁMITE: Oficina de
Administración Documentaria del Ministerio de Trabajo o en la
Gerencia General correspondiente.
 AUTORIDAD COMPETENTE EN PRIMERA INSTANCIA: Sub
Dirección de Registros Generales.

5.1.7. La importancia del reglamento interno de trabajo como instrumento de

gestión del empleador
Una empresa es una compleja interacción entre recursos materiales,

sistemas organizacionales y personas, en donde -para la consecución de
los objetivos empresariales- es necesario que se exteriorice la potestad
que tiene todo empleador de dirigir, controlar y fiscalizar la prestación de
los servicios de sus trabajadores.
El derecho del trabajo le reconoce al empleador este poder de dirección
que le permite organizar tanto a la producción y al trabajo. En el ejercicio
de este poder, el empleador puede impartir órdenes singulares a cada
uno de los trabajadores a su cargo; o en cambio, también puede
configurar normas y disposiciones de carácter general y permanente
orientadas a regular las relaciones de trabajo al interior de la empresa, es
decir, contar con un Reglamento Interno de Trabajo (RIT).
La legislación laboral peruana hace obligatorio el contar con un RIT para
toda empresa que supera los 100 trabajadores (Decreto Supremo No.
039-91-TR), pero la legislación no impide a las empresas que tengan
menos de 100 trabajadores adoptar un RIT.
El RIT es de gran utilidad para la regulación de las relaciones de trabajo al
interior de la empresa porque le permite al empleador y a los trabajadores
contar con un marco sistematizado y publicitado de reglas de conducta y
de consecuencias jurídicas si estas reglas no son cumplidas, por lo que
constituye un importante refuerzo de la facultad directiva del empleador.

Dentro de nuestro sistema de fuentes del derecho, el RIT tiene un nivel

terciario en la jerarquía de normas y su subnivel es inferior al del
Convenio Colectivo de Trabajo, cuya configuración es bilateral entre
empleador y trabajadores. (1)
Cabe destacar que para el RIT sea una fuente válida de obligaciones,
éste debe ser aprobado por la Autoridad Administrativa de Trabajo.
Conforme al artículo 4º del Decreto Supremo No. 039-91-TR, la
aprobación por parte de las autoridades administrativas se efectúa de
forma automática a la sola presentación; sin embargo el control de validez
del RIT es posterior: la legislación nacional le reconoce a los trabajadores
el derecho a impugnar judicialmente las normas del RIT que consideren
lesivas a disposiciones legales o convencionales vigentes al interior de la
empresa.
Un RIT permite regular aspectos tales como el ingreso de los
trabajadores, el horario de trabajo, la duración de la jornada, el control de
asistencia, las medidas de armonía entre trabajadores y empleador, las
medidas disciplinarias, entre otras (artículo 2º del Decreto Supremo No.
039-91-TR).
El contar con un RIT también permite al empleador la aplicación de la falta
grave prevista en el párrafo final del literal a) del artículo 25º Ley de
Productividad y Competitividad Laboral (LPCL) consistente en “la
inobservancia del Reglamento Interno de Trabajo o del Reglamento de
Seguridad e Higiene Industrial, aprobados o expedidos, según
corresponda, por la autoridad competente, que revista gravedad”, con lo
que tenemos que el incumplimiento grave de una norma unilateralmente
emitida por el empleador y aprobada por la autoridad administrativa,
puede tener consecuencia motivar la extinción del vínculo laboral.
Es importante destacar que para que proceda el despido por esta causal,
dicha inobservancia del RIT debe ser “grave”, esto es, no cualquier
incumplimiento es pasible de ser imputado por la causal antes
mencionada, sino que éste incumplimiento debe tener la trascendencia y
la magnitud necesaria para calificarla como “grave” y sustentar el despido.
(2)
Por lo antes expuesto, aplicar la causal contemplada en el párrafo final del
literal a) del artículo 25º de la LPCL exige del empleador y de sus
representantes una evaluación objetiva si la infracción del RIT por parte

del trabajador tiene la trascendencia necesaria para ser calificada como

“grave”.
MODELO DE UN REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO DE LA EMPRESA (indicar el

nombre de la empresa)
I.- GENERALIDADES
El Reglamento Interno de Trabajo es el instrumento de carácter laboral que tiene por

finalidad establecer las condiciones, derechos y obligaciones laborales a las que deben
sujetarse la Empresa (…) y sus trabajadores, en armonía con las disposiciones legales
vigentes.
II.- ALCANCE
Las disposiciones del presente Reglamento son de estricto y obligatorio cumplimiento

de los trabajadores de la Empresa (…)
III. APROBACIÓN
El presente Reglamento ha sido aprobado mediante Acuerdo de Directorio (indicar el

número) del (fecha del acuerdo) y presentado al Ministerio de Trabajo con Carta
(indicar la numeración de la carta) el (fecha de la Carta)
CAPITULO I
DEL INGRESO DEL PERSONAL Y RÉGIMEN LABORAL
Artículo 1.- El ingreso de nuevo personal a la Empresa (…), se realizará tomando

como referencia el Clasificador de Cargos y observando las normas de gestión,
austeridad y selección de personal que se encuentren vigentes. Los trabajadores, están
sujetos al régimen laboral de la actividad privada.
Artículo 2.- El personal seleccionado, previo a su ingreso debe llenar el formulario de

Declaración Jurada que proporcionará la oficina de personal, el mismo que se incluirá
en su file personal, conjuntamente con la documentación que solicite el área de
personal.
Artículo 3.- Al incorporarse al servicio de la Empresa el nuevo trabajador recibirá con

documento sus funciones, el acta de entrega de cargo, la relación de bienes que se le
entrega bajo su responsabilidad, así como otras instrucciones y consideraciones a
criterio de su Jefe inmediato superior.
Artículo 4.- El período de prueba para alcanzar la protección contra el despido

arbitrario es de tres meses, pudiendo pactarse una ampliación de dicho período de
acuerdo a las normas legales vigentes.
Artículo 5.- Todo trabajador recibirá el presente Reglamento Interno de Trabajo, el

mismo que será proporcionado por la Gerencia Administrativa o quien haga sus veces
con el fin de dar a conocer sus derechos y obligaciones, firmando constancia de haber
recibido, comprometiéndose a cumplir todas las disposiciones del mismo.

CAPITULO II
JORNADA Y HORARIO DE TRABAJO
Artículo 6.- La Jornada Ordinaria de trabajo es de ocho (08) horas diarias.
Artículo 7.- El horario de trabajo, es el siguiente: de Lunes a Viernes, de 08:00 a

16.15 horas. Incluidos 60 minutos de refrigerio.
Los horarios de trabajo podrán ser fijados, variados y/o adecuados de acuerdo a las
actividades principales de la Empresa y a las necesidades de cada sucursal.
Todo trabajador deberá iniciar sus labores puntualmente de acuerdo al horario que
fije la Empresa con sujeción a la ley. Los trabajadores en la hora de ingreso tendrán
una tolerancia diaria de quince (15) minutos y un máximo acumulable mensual de
sesenta (60) minutos. Cualquier régimen especial será establecido por la Gerencia
General.
Artículo 8.- Las tardanzas serán acumuladas y descontadas mensualmente, cuando

estos superen la tolerancia establecida, deduciendo los primeros sesenta minutos de
tolerancia
Los descuentos se realizaran en el caso de 61 a 120 minutos: Doble del valor minuto
de la remuneración básica. Más de 121 minutos: Triple del valor minuto de la
remuneración básica.
Artículo 9.- El trabajador que se hiciera presente después del tiempo señalado como
tolerancia diaria, no podrá ingresar al Centro de Labores, quedando bajo
responsabilidad de los Jefes inmediatos el cumplimiento de esta disposición, salvo
razones justificadas, para cuyo efecto contará con autorización del Jefe inmediato. El
trabajador que supere la tolerancia mensual establecida, se hará acreedor a una
amonestación por escrito. En una segunda oportunidad, se le suspenderá por dos (02)
días sin goce de haber.
CAPITULO III
NORMAS DE CONTROL DE ASISTENCIA AL TRABAJO E INASISTENCIAS
Artículo 10.- El tiempo efectivo de trabajo se computará mediante registro personal e

individual de la hora de ingreso y salida, con su respectivo fotocheck y en su ausencia
en la "Tarjeta de Control de Asistencia". Dicha omisión dará lugar a ser considerado
como falta.
Artículo 11.- Se encuentran prohibidas las conductas siguientes:
1. Marcar tarjetas y fotochecks ajenos.
2. Retirar las tarjetas de control de asistencia de su respectivo tarjetero para

obstaculizar o impedir el marcado del ingreso o salida.
3. Alterar o modificar la hora señalada en los relojes de control, por cualquier

trabajador que no cuente con la autorización respectiva.
4. Omitir firmar la tarjeta de control al momento del ingreso o salida.

Artículo 12.- El horario de refrigerio para el personal de la Empresa es de 60 minutos

diarios entre las 13.00 a 14.00. El personal deberá registrar su salida e ingreso.
Cualquier régimen especial será establecido por la Gerencia General.
Artículo 13.- Se considera inasistencia injustificada:
a.- La no concurrencia del trabajador a sus labores sin mediar causa justificada.
b.- Abandonar la sede laboral antes de la hora de salida, sin autorización.
c.- La omisión injustificada de marcar la asistencia al ingreso y/o salida, así como el
omitir firmar.
d.- El ingreso después de transcurridos 15 minutos del tiempo de tolerancia, salvo en

casos debidamente justificados y autorizados por quien corresponda.
e.- El no haber permanecido en su puesto de trabajo, de acuerdo al informe de su Jefe

inmediato superior y/o constatación del responsable de control de asistencia.
Artículo 14.- Las inasistencias debidamente verificadas serán registradas diariamente

por los responsables de su control en el respectivo registro o ficha individual.
CAPITULO IV
NORMAS DE PERMANENCIA EN EL CENTRO LABORAL, PERMISOS Y
LICENCIAS
Artículo 15.- Corresponde a los trabajadores que ejerzan funciones directivas,

controlar la permanencia en su puesto de trabajo del personal que labora bajo sus
órdenes. El control de asistencia y puntualidad corresponde al área de personal.
Artículo 16.- Los permisos para atender asuntos personales, son autorizados por el
jefe inmediato superior y se conceden al personal para ausentarse temporalmente del
centro de trabajo, con un máximo de 2 días, los que serán descontados de la
remuneración del trabajador.
Estos permisos, serán otorgados por los jefes inmediatos mediante papeleta de salida,
la misma que será derivada al responsable de control de personal.
Artículo 17.- Los permisos por salud son aquellos que se otorgan por decaimiento de
la salud del trabajador en el centro de trabajo o por atenciones en ESSALUD, los
mismos que serán comunicados al responsable del control de asistencia o quien haga
sus veces, dentro del día y justificados con la constancia de atención médica expedida
o visada por ESSALUD, caso contrario será considerada como faltas injustificadas.
Artículo 18.- Las Licencias, son derechos del trabajador para ser exonerado a su
solicitud, de la obligación de concurrir a su centro de trabajo por un período mayor a
2 días.
Artículo 19.- Se otorgarán permisos o licencias con goce de haber, en los siguientes
casos:

a) Por Fallecimiento de familiares (padres, cónyuge, hijos y hermanos), se otorgarán 5

días. Si el deceso aconteció en lugar distinto al de su sede habitual de trabajo el
permiso será de 8 días.
b) Por onomástico se concede libre el día.
c) Por lactancia materna a una hora diaria, hasta que el hijo tenga un (01) año de
edad. Este permiso podrá ser fraccionado en dos tiempos iguales y será otorgado
dentro de su jornada laboral.
d) Por Matrimonio, se otorgarán hasta 5 días.
e) Por notificación judicial al trabajador, el tiempo que dure la diligencia más el

término de la distancia.
f) Por estudios, especializaciones y post-grados, previa solicitud documentada del

trabajador y autorización de la Gerencia General.
Artículo 20.- Las Licencias por asuntos particulares, sin goce de remuneración, se
otorga con el fin de facilitar al trabajador la atención de sus asuntos personales, las
cuales podrán ser concedidas hasta por un período no mayor de 6 meses. Los plazos
mayores debidamente sustentados serán autorizados por la Gerencia General.
En otros casos que se justifique, la Empresa podrá otorgar Licencias a cuenta del
descanso vacacional, en períodos no menores a siete días.
Artículo 21.- Las comisiones de servicios son autorizaciones que se conceden al

personal para realizar actividades relacionadas con sus funciones fuera del centro de
trabajo y aquellas que se conceden por capacitación, con derecho a goce de sus
remuneraciones. El documento que ampara la autorización por comisiones de servicio
dentro la misma ciudad, es la papeleta de salida, firmada por el trabajador y jefe
inmediato superior.
Artículo 22.- La comisión de servicio deberá estar sustentada y acreditada con

documento expreso, cuando el trabajador tenga que viajar a otra localidad, con
derecho a percibir adicionalmente viáticos de acuerdo a escala vigente.
Artículo 23.- Entiéndase por viáticos, el dinero que entrega la Empresa para cubrir
los gastos de alimentación, alojamiento y otros conceptos afines, a diferencia de los
gastos de viaje que sirven para cubrir gastos que no constituyen viáticos.
CAPITULO V
MODALIDAD DE LOS DESCANSOS SEMANALES EN DÍAS FERIADOS Y

VACACIONES
Artículo 24.- Los descansos remunerados del personal serán de dos días
preferentemente los días sábados y domingos, los que podrán variarse de acuerdo a
las zonas, requerimientos y necesidades de la Empresa, previa autorización de la
Gerencia Administrativa.
Artículo 25.- Los trabajadores tienen derecho a descanso remunerado por días
feriados conforme lo establece la legislación laboral vigente. En caso de feriados no
nacionales que por usos y costumbres se festejan en determinados lugares del país, la
Gerencia Administrativa podrá autorizar la suspensión de labores a condición de
recuperar las horas dejadas de laborar o según Ley.

Artículo 26.- Cuando se requiera los servicios de un trabajador fuera del horario
oficial, previo acuerdo y autorización del Gerente Administrativo, el sobretiempo que
voluntariamente labore será compensado con el otorgamiento de períodos equivalentes
de descanso.
Artículo 27.- El derecho de vacaciones se otorga al trabajador conforme a Ley. El goce

físico de vacaciones deberá efectuarse a partir del 01 o 15 del mes que corresponda de
acuerdo al respectivo rol, oportunidad en la cual se pagará una remuneración por
concepto de asignación vacacional.
Artículo 28.- La Administración podrá postergar o adelantar el uso físico de

vacaciones por necesidad del servicio y otras.
Artículo 29.- El trabajador disfrutará del descanso vacacional en forma

ininterrumpida, y por períodos no inferiores a siete días naturales conforme a Ley.
Artículo 30.- Cada Gerente deberá remitir a la Gerencia Administrativa la

programación anual vacacional del personal a su cargo, en el mes de Noviembre de
cada año, a efectos de que el área de personal elabore el rol de vacaciones.
CAPITULO VI
DERECHOS Y OBLIGACIONES DEL EMPLEADOR
Artículo 31.- Dentro de sus facultades legales la Empresa podrá:
a.- Contratar y despedir al personal de acuerdo al presente Reglamento, y demás

normas legales vigentes.
b.- Determinar responsabilidades laborales dentro de los principios de transparencia,

equidad y justicia.
c.- Evaluar periódicamente en el puesto a sus trabajadores determinando la capacidad

e idoneidad, a fin de contar con personal eficiente y eficaz.
d.- Programar la jornada y horario de trabajo de acuerdo a las necesidades propias de

sus actividades y en armonía con las disposiciones legales pertinentes.
e.- Planear, dirigir, ampliar, restringir, supervisar y controlar las operaciones de la

Empresa, metas y programas establecidos.
f.- Aplicar las sanciones disciplinarías establecidas en el presente Reglamento.
g.- Efectuar acciones de traslado de personal a sus diferentes dependencias, Oficinas

o Sucursales, así como destaques temporales.
h.- Realizar acciones de ascenso y de promoción de personal, así como otorgar

estímulos al personal que destaque por su grado de identificación con la Empresa en
la implementación o perfeccionamiento de los sistemas de trabajo.
i.- Dar directivas y establecer normas reglamentarias que la Ley le faculte con el objeto
de mantener el orden, mejorar la productividad y garantizar la seguridad de la
Empresa.

j.- Otras que la Ley le faculte.
Artículo 32.- Son obligaciones de la Empresa:
a.- Pagar oportunamente las remuneraciones a sus trabajadores en el plazo convenido

o establecido por Ley.
b.- Prevenir y otorgar las seguridades que la Ley dispone para los trabajadores de la
Empresa.
c.- Cumplir oportunamente con el pago de aportaciones y contribuciones a ESSALUD,

AFP o SNP, Seguro de Vida, Compensación por Tiempo de Servicios y otros
establecidos por Ley.
d.- Cumplir oportunamente con sus obligaciones emanadas de la revisión de pactos

colectivos, tales como: Asignación vacacional, uniforme, gastos por sepelio, gastos por
instalación, traslado o destaque, asignación por escolaridad, y otros de acuerdo a ley.
e.- Capacitar en lo posible al personal a fin de mejorar la calidad laboral.
f.- Cumplir con la aplicación de las sentencias y resoluciones que emanen de la

autoridad competente.
g.- Respetar estrictamente los derechos de los trabajadores derivados del

ordenamiento legal vigente.
h.- Cumplir con la confección de planillas de remuneraciones y entregar a los

trabajadores las boletas o constancias de pago debidamente firmados por los
responsables.
i.- Llevar en forma actualizada todos los libros laborales que la Ley exige.
j.- Cumplir con el pago de subsidios por enfermedad, accidentes, maternidad,

judiciales y otros, así como efectivizar los descuentos autorizados por los trabajadores.
k.- Difundir los derechos y obligaciones de los trabajadores.
l.- La Empresa tiene la obligación de dar las facilidades necesarias para que el
personal que se encuentre bajo su dependencia ejerza en forma libre y sin presiones
su derecho al sufragio.
ll.- La Empresa no puede ejercer coacción o dar órdenes que perturben el libre ejercicio
del derecho de sufragio.
CAPITULO VII
DERECHOS Y OBLIGACIONES DEL TRABAJADOR
Artículo 33.- Son derechos de los trabajadores:
a.- Recibir su remuneración en forma oportuna y en los plazos convenidos y

establecidos por Ley.
b.- Percibir oportunamente gratificaciones, asignaciones, vacaciones, reparto de

utilidades y otros conceptos.

c.- Recibir beneficios que por condiciones de trabajo le corresponde.
d.- A no ser discriminados por sexo, religión, raza o grupo cultural específico.
e.- Acceder a promociones y ascensos previa calificación.
f.- Desarrollar sus aptitudes y potencialidades intelectuales en el cumplimiento de sus

funciones.
g.- Solicitar su participación en programas de capacitación y perfeccionamiento, en

relación a las posibilidades de la Empresa.
h.- Solicitar permisos, licencias y prestaciones enmarcadas en la normatividad interna

y legal de la Empresa.
i.- Ser tratado con respeto por sus compañeros de trabajo y superiores.
j.- Participar en los programas culturales y recreacionales que realice la Empresa.
k.- Acceder a programas de asistencia social que promueva la empresa
l.- A presentar quejas y/o reclamos cuando considere vulnerados sus derechos,
debiendo respetar las instancias y canales de comunicación.
ll.- A ser atendido con carácter reservado en asuntos personales
Artículo 34.- Los trabajadores tienen las siguientes obligaciones:
a.- Respetar los niveles jerárquicos y el principio de autoridad.
b.- Concurrir en condiciones presentables, higiénicas y puntualmente a su centro de

labores, de acuerdo a la jornada de trabajo y horario.
c.- Observar buen comportamiento y trato con las autoridades, jefes, compañeros de
trabajo y público en general.
d.- Registrar personalmente su ingreso y salida en su sede laboral.
e.- Concluir las labores asignadas durante el día y/o mantenerlas en tal forma que
puedan continuarlas con eficiencia en la jornada siguiente.
f.- Cumplir con las medidas de seguridad e higiene ocupacional establecidas.
g.- Actualizar su file personal remitiendo para el caso sus documentos a la oficina de
personal.
h.- Atender al público con cortesía y prontitud para mantener la buena imagen de la
Empresa.
i.- Cuidar y mantener en buenas condiciones las instalaciones, muebles, equipos y

herramientas asignadas para el cumplimiento de sus funciones.
j.- Recibir los muebles, equipos y herramientas y entregar los mismos con cargo bajo
responsabilidad.

k.- Rendir cuenta documentada y en forma oportuna de las sumas de dinero

recibidas, en armonía con las normas internas de la Empresa.
l.- Acatar y cumplir el Reglamento Interno de Trabajo, directivas, instrucciones,

órdenes impartidas por sus superiores y demás normas.
ll.- Comunicar a su jefe inmediato de cualquier anormalidad relacionada con el

desarrollo de las actividades de la Empresa y principalmente de su trabajo.
m.- Usar uniforme de trabajo dentro de la jornada laboral diaria, excepto el personal
que no lo haya recibido.
n.- Prestar cooperación y concurso en resguardo de la vida y la salud de los

trabajadores y bienes de la Empresa, de acuerdo a instrucciones que se imparte.
ñ.- Someterse a los exámenes: médico, psicológico, técnico y de evaluación que

determine la Empresa.
o.- Exhibir al personal de seguridad de la Empresa, cuando éste se lo solicite, el

contenido de los paquetes, maletines, carteras y otros que lleven, tanto al ingreso
como a la salida del centro de trabajo.
p.- Portar en un lugar visible, el carnet o fotocheck de trabajo durante su permanencia

en el centro de labor.
q.- Demostrar lealtad e identificación con la Empresa, manteniendo confidencialidad

de la información y documentos considerados reservados. En caso de infidencia se
harán acreedores a las sanciones de Ley.
r.- Examinar diariamente en el Cuadro de Avisos, las notificaciones que existan en los
respectivos paneles.
s.- No salir del área de trabajo sin el debido permiso o conocimiento de su superior,
bajo sanción disciplinaría.
t.- Cumplir con las Directivas y normas emitidas por la empresa, así como otras
disposiciones legales.
CAPITULO VIII
NORMAS DE FOMENTO Y MANTENIMIENTO DE LA ARMONÍA ENTRE

TRABAJADORES Y FUNCIONARIOS
Artículo 35.- La empresa y sus trabajadores realizarán acciones para fomentar la

armonía laboral, a fin de mejorar la productividad y rendimiento. Para tal efecto se
realizará acciones de capacitación y desarrollo del personal, tendientes a optimizar su
rendimiento y calidad de trabajo y/o actualizar sus conocimientos.
Artículo 36.- En caso de cese del trabajador, las concesiones económicas otorgadas a
cuenta de beneficios sociales y otros, serán deducidas en la liquidación de beneficios
sociales a que tenga derecho conforme a Ley.
Artículo 37.- Las evaluaciones de personal son procesos permanentes que se realizan
primero, a través de sus jefes inmediatos y segundo, en los períodos fijados por la

Administración en la normatividad interna, los mismos que se sustentarán en

principios de objetividad, justicia y equidad.
Artículo 38.- Se denomina movimiento de personal a las acciones de desplazamiento

de los trabajadores que la dirección de la Empresa adopta para atender necesidades
de servicio, tales como:
a) Encargaturas, es la asignación temporal de un cargo en remplazo del titular, con

funciones adicionales a su cargo.
b) Traslado, es el desplazamiento físico y/o administrativo de un trabajador dentro o

fuera de una zona por necesidad de servicio. La Empresa cumplirá con el pago de los
gastos de instalación. Cuando el traslado se efectúa a solicitud del trabajador, la
Empresa no cubre los gastos indicados anteriormente.
c) Permuta, es el desplazamiento físico de dos trabajadores con un mismo cargo y/o

categoría decidido de mutuo acuerdo, contando previamente con la autorización de
sus respectivas áreas. Los gastos no son cubiertos por la Empresa.
d) Destaque, es el desplazamiento temporal de un trabajador por necesidad de

servicio no mayor a 9 meses. La Empresa cumplirá con el pago de gastos de
instalación. La renovación del destaque podrá efectuarse para el mismo lugar sin que
exista obligación de la empresa de pagar adicionalmente los gastos de instalación.
e) Promoción o ascenso, es el desarrollo progresivo que experimenta un trabajador

en la organización al asumir nuevas funciones y mayores responsabilidades, como
consecuencia de evaluaciones internas realizadas, significando incremento de
remuneración.
f) Cambio de cargo, es la acción de asignar a un trabajador funciones distintas a las

que estaba cumpliendo.
g) Cese, es la extinción de vínculo laboral producido por cualquiera de las causales

establecidas por ley.
h) Asignación, es el pago adicional a la remuneración del trabajador que otorga la

Empresa en determinadas fechas, establecida por pacto colectivo y/o norma jurídica.
Todo acto de desplazamiento de personal debe estar debidamente coordinado,

sustentado técnicamente en función a las actividades operativas de la Empresa y
contar con la aprobación de los Órganos competentes.
CAPITULO IX
DE LA DISCIPLINA
Artículo 39.- El objetivo de las medidas disciplinarías, es el corregir y evitar la

reincidencia en faltas o irregulares conductas incurridas por el trabajador. Es política
de la Empresa dar oportunidad al trabajador para corregir sus actitudes, salvo que
éstas por su gravedad ameriten la aplicación inflexible de las disposiciones legales y el
presente Reglamento.
Artículo 40.- La empresa ha establecido cuatro (04) clases de sanciones disciplinarías

para casos de infracciones de normas internas o legislación vigente, estas son:

a) Amonestación Verbal.
b) Amonestación Escrita.
c) Suspensión del trabajo sin goce de haber; con conocimiento de la Autoridad

Administrativa de Trabajo.
d) Despido por falta grave.
Artículo 41.- El orden de enumeración de estas sanciones no significa que deben

aplicarse prelativa o sucesivamente.
Artículo 42.- Las sanciones serán impuestas teniendo en cuenta los criterios
siguientes:
a.- Naturaleza de la falta,
b.- Antecedentes del Trabajador,
c.- Reincidencia,
d.- Circunstancias en las que se cometió la falta,
e.- Grado de responsabilidad del trabajador en la Empresa.
f.- El perjuicio causado.
Artículo 43.- La amonestación verbal es la aplicación preventiva a la falta, la misma

que no reviste gravedad, podrá ser aplicada por el Jefe inmediato del trabajador.
Artículo 44.- La amonestación escrita, es la sanción correctiva de faltas que revisten

regular gravedad, o por reincidencia de faltas leves. Será aplicada por la Gerencia
Administrativa, previa opinión del Jefe inmediato superior del trabajador, con copia al
file personal.
Artículo 45.-La violación de las normas legales y disposiciones de la Empresa que

revisten seriedad, justifican la sanción de suspensión del trabajador hasta por quince
(15) días laborales como máximo, sin goce de haber. Será aplicada por la Gerencia
Administrativa, previa opinión del jefe inmediato superior.
CAPITULO X
DEPENDENCIAS ENCARGADAS DE ATENDER LOS ASUNTOS LABORALES Y SU

TRAMITACIÓN
Artículo 46.- El trabajador que tuviera alguna disconformidad, tratará de resolver el

asunto con su jefe dentro de un ambiente de comprensión y buena voluntad.
Artículo 47.- Si esta acción no diera resultado, la reclamación será transmitida al Jefe
de la Oficina de Personal, quien dará solución a los problemas en primera instancia.

Artículo 48.- Si el trabajador no queda satisfecho podrá acudir a la Gerencia General.

En caso de persistir el problema están en libertad de acudir a las autoridades de
trabajo.
Artículo 49.- Se deja establecido que ninguna reclamación individual o colectiva, es

razón para abandonar el puesto u ocupación, debiendo ser atendida fuera de las horas
de trabajo, salvo casos muy urgentes y que justifiquen solicitar permiso al Jefe
respectivo.
Artículo 50.- Las reclamaciones o gestiones realizadas ante las autoridades de trabajo
o judiciales, extingue automáticamente el procedimiento de los reclamos internos
conocidos por la Empresa.
CAPITULO XI
NORMAS DE HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJO Y PREVENCIÓN DE

ACCIDENTES
Artículo 51.- La Empresa en cumplimiento de la legislación laboral vigente, así como

por propia iniciativa, adoptará las medidas máximas de seguridad en el trabajo a fin
de preservar la vida y la salud de sus trabajadores.
Artículo 52.- Durante la labor diaria todo trabajador está obligado a protegerse a si
mismo y sus compañeros de trabajo contra toda clase de acciones y condiciones
inseguras.
Artículo 53.- Las zonas de trabajo deben mantenerse limpias de materiales,

desperdicios, etc. en resguardo de la salud y seguridad de los demás trabajadores.
Articulo 54.- Queda terminantemente prohibido manchar las paredes, escaleras,
techos, puertas, etc. y hacer inscripciones en las mismas. Es obligación de los
trabajadores colaborar en la conservación e higiene del lugar de trabajo.
Artículo 55.- Todo accidente de trabajo por leve que sea, deberá ser comunicado al
superior inmediato, por la persona que lo sufra o lo presencie.
Artículo 56.- Todo trabajador deberá comunicar inmediatamente a sus superiores

sobre cualquier lugar o condición insegura o peligrosa; para la adopción de las
medidas correctivas.
Artículo 57.- Los baños y servicios higiénicos están instalados en resguardo de la

salud e higiene de todos los trabajadores de la Empresa, por lo que su correcto uso y
conservación son obligatorios.
Artículo 58.- El personal está obligado a cuidar sus pertenencias, por tanto, la
empresa no asumirá responsabilidad en los casos de deterioro o pérdida.
Artículo 59.- La Empresa proporcionará a sus trabajadores los elementos de

protección personal de acuerdo a la operación que realicen; y dotará de los equipos y
dispositivos de control necesarios para evitar accidentes.
Artículo 60.- Es política de la empresa velar por la buena salud de su personal. En

consecuencia, la Empresa coordinará y programará con las entidades de salud los
exámenes médicos pertinentes. Asimismo brindará al trabajador las facilidades para
su asistencia al centro de salud o consultorio.

Artículo 61.- La empresa se reserva la facultad de dictar las disposiciones generales o

específicas relativas a la higiene y seguridad en las circunstancias y oportunidad que
lo considere conveniente.
CAPITULO XII
DISPOSICIONES FINALES
Artículo 62.- Los casos no comprendidos específicamente en el presente Reglamento,

se regirán por las normas laborales o las disposiciones que para el efecto dicte la
Administración en el legítimo ejercicio de sus derechos, dentro del marco legal
pertinente.
Artículo 63.- La Empresa procederá a emitir, de acuerdo a sus necesidades, las

normas y procedimientos explicativos que sin apartarse del espíritu de la disposición
reglamentaria, indiquen claramente la dinámica y forma de dar cumplimiento.
Artículo 64.- La Empresa podrá modificar o derogar el presente Reglamento Interno

de Trabajo, cuando así lo requiera y lo permitan las disposiciones legales vigentes.

5.2. EL MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES
5.2.1. DEFINICIÓN.-
El manual de organización y funciones (MOF) es un documento formal que
las empresas elaboran para plasmar parte de la forma de la organización
que han adoptado, y que sirve como guía para todo el personal.
De manera general se puede decir que el manual de organización, es un
instrumento de trabajo necesario para normar y precisar las funciones del
personal que conforman la estructura organizativa, delimitando a su vez,
sus responsabilidades y logrando mediante su adecuada implementación la
correspondencia funcional entre puestos y estructura.
El MOF contiene, esencialmente la estructura organizacional, comúnmente
llamada organigrama y la descripción de las funciones de todos los puestos
en la empresa. Tambien se suelen incluir en la descripción de cada puesto
el perfíl y los indicadores de evaluación.
Hoy en día, se hace mucho más necesario tener este tipo de documentos,
no solo porque todas las certificaciones de calidad (ISO, OHSAS, entre
otras), lo requieran, sino porque su uso interno y diario minimiza los
conflictos de áreas, marca responsabilidades, divide el trabajo y fomenta el
orden, etc.
Como ven, la existencia del MOF en una organización es de vital
importancia y por ello se debe cuidar el proceso de su elaboración.
5.2.2. ¿QUÉ SE NECESITA PARA ELABORAR UN MOF?

 La participación y compromiso de toda la organización, especialmente
de los líderes como promotores.
 Que los líderes que toman las decisiones separen unas horas para las
desiciones referentes a estos temas.
 Formar un equipo técnico que lidere el proceso. Puede ser interno como
externo.
 Que la organización tenga su plan estratégico vigente,pues sin esto no
se podrá realizar el MOF
 Que el equipo técnico use una metodología para la elaboración del
cornograma y para que el plan estratégico se refleje en las funciones.
 Hacer un plan de implantación de este manual. especialmente con los
cambios fuertes.
Poner el manual a plena disponibilidad del personal. Por ejemplo,
colgarlo en la intranet institucional.

5.2.3. OBJETIVO GENERAL Y OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Objetivo General.-
Servir como un instrumento de apoyo que defina y establezca la estructura
orgánica y funcional formal y real, así como los tramos de control y
responsabilidad y los canales de comunicación que permitan una
funcionalidad administrativa de la institución.
Objetivos Especificos.-
 Definir la estructura orgánica formal y real de la institución que establezca
los niveles jerárquicos, líneas de autoridad y responsabilidad, requeridos
para el funcionamiento organizacional.
Definir, describir y ubicar los objetivos y funciones de cada puesto y
unidades administrativas con el fin de evitar sobrecargas de trabajo,
duplicidad, etc.
 Identificar las líneas de comunicación para lograr una adecuada
interrelación entre las unidades administrativas integrantes de la institución.
5.2.4. PROCESOS PARA LA ELABORACION DE UN MOF

Para proceder a elaborar el manual de organización es indispensable allegarse
de un conjunto de información, para obtener los elementos básicos de análisis
que nos proporcionen conocimiento de la situación orgánica, funcional y jurídica
de la institución de referencia. Para tal efecto se recomienda la SIG (Sistema
Integrado de Gestión), metodología que comprende una serie de actividades
interrelacionadas entre sí y conformándose en 3 fases:
1.- Recabación de información.
2.- Análisis de la información.
3.- Integración del manual.

1. RECABACION DE LA INFORMACION: Para la realización de esta fase,

es necesario el contar con técnicas de investigación que permitan
recopilar un conjunto d e información para obtener el conocimiento a
cerca de la estructura orgánica y funcional existente, tanto en lo formal
como en lo real, de la institución de referencia. Estas técnicas para el
efecto mencionado son: La investigación documental y la investigación de
campo.
1.1. INVESTIGACION DOCUMENTAL: El empleo de esta técnica permite
captar la situación formal de la institución, esta se obtiene a través
del análisis de sus documentos sobre los siguientes aspectos:
Marco Jurídico:
Es importante clasificar y analizar los documentos legales vigentes
que definan el marco jurídico del cual se deriven las unidades
administrativas y sus respectivas funciones y dichos documentos son
entre otros, estatuto general, reglamentos, instructivos, acuerdos y/o
circulares. Estos se consideran importantes para verificar, a su vez, si
las funciones asignadas se encuentran respaldadas en las bases
normativas de la institución.
Objetivo Institucional
A partir del análisis efectuado a los documentos legales, se contará
con elementos suficientes para describir el objetivo primordial que se
ha determinado para la institución. Para este trabajo, tomamos como
concepto de objetivo, " El propósito a cumplir mediante el desempeño
de las funciones encomendadas a la institución”.
Antecedentes
Obtener la información necesaria para efectuar la descripción de la
génesis de la institución indicando la ley o decreto que dio origen a la
misma, e incluyendo la relación de hechos sobresalientes de su
desarrollo histórico. Es conveniente incluir los datos de las
disposiciones jurídicas que hayan modificado cualquier aspecto de su
organización en el proceso evolutivo de la institución.
1.2. INVESTIGACION DE CAMPO.
Es conveniente recurrir a las técnicas de obtención de información en
forma directa, utilizando la entrevista, que es la forma empleada por
los encargados de obtener la información, a través del diálogo
personal con los responsables de las distintas unidades operativas.

Se aconseja utilizar un guión o cuestionario al respecto, en la cuál se

obtenga la siguiente información:
Descripcion de Objetivos Especificos por Unidad Administrativa.
En esta etapa de la investigación, se recabará la información relativa
a los objetivos específicos asignados a cada unidad administrativa lo
cual permitirá analizar la congruencia entre la naturaleza misma de
las unidades en particular y dichos objetivos. Para el desarrollo de
este punto se señala como concepto de objetivo específico: " El
propósito a cumplir, con el desempeño de la función correspondiente
a cada área específica”.
Estructura Organica Actual
En este apartado se obtendrá información que permita contar con la
relación de las dependencias que conforman la institución, así como
funcionarios que la integran y la ubicación orgánica de ambos en la
estructura orgánica institucional. Lo cual permitirá efectuar una
descripción ordenada de los principales puestos y unidades
administrativas.
La información anterior permitirá obtener una visión integral de la
institución a través de la elaboración de los organigramas actuales
que muestren la conformación estructural de la institución, facilitando
a su vez el análisis y el estudio correspondiente.
Funciones Actuales
Este aspecto es uno de los que preferentemente se requieren
obtener a través de entrevistas directas, a modo de recabar
información sobre las funciones que son realizadas en los distintos
puestos integrantes de la estructura orgánica vigente, para proceder
a su trascripción y análisis específico.
Para este trabajo, tomamos como concepto de función " El conjunto
de actividades, que interactúan entre sí para cumplir con el objetivo
fijado a la unidad correspondiente”. Tomando en cuenta el concepto
anterior, se comprende la importancia que representa el conocer, las
funciones que se realizan en los distintos puestos, para establecer su
adecuada interrelación y su congruencia para con la naturaleza
misma de la unidad administrativa de adscripción.
Programas y/o proyectos
Con el fin de reforzar el conocimiento obtenido de los apartados
anteriores, se considera conveniente recabar información referente a

programas y/o proyectos a realizar o que se realizan en dichas

unidades. Esta obtención de información tiene como propósito,
verificar si estos programas y/o proyectos son coherentes al carácter
funcional de cada descendencia.
2. ANALISIS DE LA INFORMACION.
Una vez obtenida la información requerida para la elaboración del
manual, se procederá a su respectivo análisis que comprende las
actividades de revisión, identificación, o ubicación de los aspectos
funcionales y estructurales de la institución.
2.1. CLASIFICACION DE FUNCIONES.
Una vez obtenidas las funciones que se realizan en los diferentes
puestos, se procederá a efectuar su clasificación, atendiendo
2criteriosde forma y contenido, lo cual facilitará una adecuada
agrupación de ellas.
Por su forma
 Similares
 Equivalentes.
Por su contenido
 Operación.
 Control
 Supervisión
 Coordinación
 Programación
 Evaluación
 Asesoría.
2.2. UBICACION DE FUNCIONES

Una vez clasificadas las funciones bajo los criterios mencionados,
será conveniente ubicarlas considerando los siguientes aspectos:
 Identificación funcional de puestos y unidades con objetivos
afines.
 Agrupación y reubicación de funciones a sus puestos
correspondientes, eliminando a su vez, duplicidad y
sobrecargas de trabajo.

 Asignación congruente de los puestos en las unidades con

afinidad funcional.
 Agrupación funcional por áreas de las unidades encargadas de
realizar funciones homogéneas.
Una vez efectuado el análisis funcional con su correspondiente

clasificación y ubicación de funciones, así como, detectadas las
áreas y unidades de ejecución se deberán conformar áreas
funcionales que correspondan adecuadamente a la instauración
de una nueva estructura funcional, jerárquicamente equilibrada,
para satisfacer las necesidades de operación, control y
supervisión.
2.3. ANALISIS ESTRUCTURAL.

La clasificación obtenida en base al análisis deberá permitir
detectar la naturaleza de las áreas funcionales, entendiendo como
tales: " El conjunto de unidades administrativas interrelacionadas,
que realizan funciones de naturaleza similar para el logro de un
objetivo común”.
2.4. ELABORACION DE ORGANIGRAMAS

En correspondencia al análisis estructural, se deberá realizar una
respresentación gráfica de la estructura orgánica en gral. y de
áreas específicas de la institución. Esta representación gráfica se
mostrará a través de organigramas que deberán contener las
siguientes características.
- La ubicación funcional.
- Los niveles jerárquicos.
- Las líneas de autoridad y responsabilidad.
- La naturaleza lineal o asesoramiento de la unidad de
referencia.
Para la elaboración de estos organigramas se recomienda

considerar los siguientes aspectos:
Contenido
Se deberá elaborar un organigrama de tipo general mostrando
unicamente las principales unidades directivas, señalando la

estructura de la institución en su conjunto, tanto orgánica como

funcional; presentando por separado en organigramas específicos
cada una de las áreas funcionales determinadas; en los casos que
se requiera mayor detalle, resulta conveniente elaborar el
respectivo a cada unidad directiva, para especificar sus puestos
integrantes.
Para facilitar la comprensión de las líneas de autoridad y
responsabilidad, se recomienda elaborar los organigramas en
forma vertical, al mostrar la forma más apropiada para representar
los distintos niveles de jerarquía existentes en la institución.
PRESENTACION
Título.- Nombre de la institución de referencia. La indicación de ser
general o específico (De ser específico, debe indicar el nombre del
área funcional o unidad específica).
Tamaño.- Es conveniente que el tamaño de su presentación sea
manuable y de fácil lectura.
Forma (Vertical).- Se deben mostrar los principales niveles y líneas
de autoridad, en escala ascendente de jerarquía. Las unidades de
asesoría, se indicarán en forma lateral directa, a la línea inferior
que se desprende dela unidad a la cual presta dicho apoyo.
Fecha.- Se indicará la fecha de elaboración y/o aprobación formal.
2.5.-REVISION Y AUTORIZACION
Las propuestas elaboradas que contengan aspectos
trascendentes en cuanto a funciones, ubicación o jerarquía de las
unidades, es conveniente someterlos a revisión y autorización por
parte de las autoridades competentes, a fin de asegurar la
aceptación y la aprobación definitiva del documento a su
terminación.
3. INTEGRACION DEL MANUAL

3.1. CODIGO NUMERICO
Es necesario elaborar un código numérico para facilitar la
identificación por áreas funcionales y puestos. La identificación debe
corresponder ala clasificación de las áreas funcionales, así como a la
estructura orgánica representada gráficamente en el organigrama
general y específico a cada área, por ejemplo:
1.0.-Asamblea de accionistas.

2.0.-Presidente.
3.0.-Gerente general.
3.0.1.-Área staff.
4.1.-Area de producción.
4.2.-Area de mercadotecnia.
4.3.-Area de recursos humanos.
4.4.-Area de finanzas.
3.2.-DISEÑO DE FORMAS DE PRESENTACION

Se debe elaborar una forma de presentación del contenido, que
presente la descripción delos siguientes aspectos:
- El área funcional en la cual está ubicada la unidad administrativa
correspondiente.
- El nombre de la unidad administrativa correspondiente al puesto.
- El objetivo de la unidad administrativa.
- La dependencia orgánica de la unidad administrativa de
referencia.
- El puesto correspondiente con su respectiva clave numérica.
- El capítulo y los artículos del estatuto o reglamentos que dan base
legal a las funciones asignadas.
- Las funciones correspondientes al puesto en cuestión.
3.3.- CONTENIDO DEL MANUAL

Como referencia a esta guía para elaborar el manual de
organización y resumiendo ésta, se propone que el contenido del
manual de organización de la empresa sea la siguiente:
A.- Presentación.
B.- Instrucciones.
C.- Objetivos.
D.- Organigramas: General y Particular
E.- Organización.
F.- Funciones generales.
G.- Descripción de funciones

5.2.5. ¿CUÁLES SON LOS ERRORES COMUNES EN LA

ELABORACIÓN DE ESTE DOCUMENTO?
 Que se elaboración obedezca solo al cumplimiento de la norma y
formalidades.
Que sea un documento desconocido por el Personal en general.
 Que no guarde relación con el Plan de Desarrollo de capacidades,
o en ausencia de este con el Plan de Capacitación.
Que el Perfil del cargo, requisitos, competencias, etc. sean
maximalistas y sus costos no puedan ser cubiertos con el
presupuesto disponible.
5.2.6. ¿POR QUE ES IMPORTANTE EL MOF?

A modo de conclusión podemos decir que el MOF es importante por que:
Permite superar la duplicidad, las superposiciones e interferencias
orientando a la eficiencia y eficacia.
 Desarrolla los perfiles de los cargos considerados en el Plan de
Desarrollo de Capacidades, así el personal conoce su ubicación,
dependencia, jeraquia, responsabilidad y requisitos mínimos para el
cargo especifico.
 Contribuye a realizar el seguimiento, la evaluación y control de las
actividades de cada órgano.
 Permite a los supervisores distinguir con precisión y orden los
elementos que integran cada puesto.

Permite a los trabajadores realizar mejor y con mayor facilidad sus

labores, si conocen con detalle cada una de las operaciones que las
forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien.
 Es fuente de información básica para la gestión de los recursos
humanos de la INSTITUCION.

Manual 2020 06 Gestión de Agencias (0828)

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ADMNINISTRACION BANCARIA CIBERTEC

PROCESO ADMINISTRATIVO BANCARIO EN AGENCIAS 9

1.2 Tema 2 : ¿En qué consiste un Proceso Administrativo? 15

CIBERTEC ADMINISTRACION BANCARIA

3.1.5 : Ejemplos de Cuadro de Mando Integral 52

5.2 Tema 7 : Manual de Organización y Funciones

ADMNINISTRACION BANCARIA CIBERTEC

CIBERTEC ADMINISTRACION BANCARIA

Unidad Unidad Unidad Unidad Unidad

ADMNINISTRACION BANCARIA CIBERTEC

1.2. Tema 2: ¿En qué consiste un Proceso Administrativo?

CIBERTEC ADMINISTRACION BANCARIA

 Definir la Administración Bancaria y poder conocer los elementos

ADMNINISTRACION BANCARIA CIBERTEC

1.1. ADMINISTRACION BANCARIA

Antes de hablar sobre lo que es la administración bancaria debemos saber, los

CIBERTEC ADMINISTRACION BANCARIA

préstamos de dineros, esquemas de inversión, entre otros servicios

1.1.2 PROPÓSITOS Y PROBLEMAS DE LA ADMINISTRACIÓN BANCARIA

ADMNINISTRACION BANCARIA CIBERTEC

depósitos y las extracciones jamás se equilibran exactamente. Cuando

CIBERTEC ADMINISTRACION BANCARIA

1.1.3 ELEMENTOS QUE LA CARACTERIZAN

ADMNINISTRACION BANCARIA CIBERTEC

1.1.4 FUENTES DE FINANCIAMIENTO

1. Empresa Bancaria : S/. 14’914,000.00

CIBERTEC ADMINISTRACION BANCARIA

2. Empresa Financiera : S/. 7’500,000.00

3. Caja Municipal de Ahorro y Crédito: S/. 678,000.00

4. Caja Municipal de Crédito Popular: S/. 4’000,000.00

5. Entidad de Desarrollo a la Pequeña y Micro Empresa - EDPYME: S/.

6. Coop de Ahorro y Crédito autorizadas a captar recursos: /.

7. Caja Rural de Ahorro y Crédito: S/.

De acuerdo con las regulaciones establecidas por la Superintendencia,

1. Cobertura de los gastos que dicho proceso demande.

2. Compra o construcción de inmuebles para uso de la empresa.

3. Compra del mobiliario, equipo y máquinas requeridos para el

4. Contratación de servicios necesarios para dar inicio a las

Las empresas de los sistemas financiero organizadas como sociedades

ADMNINISTRACION BANCARIA CIBERTEC

La transferencia de las acciones de una empresa del sistema financiero

1.2. ¿EN QUÉ CONSISTE UN PROCESO ADMINISTRATIVO?

CIBERTEC ADMINISTRACION BANCARIA

En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo

1.2.2 FUNCIONES FUNDAMENTALES DE UN PROCESO ADMINISTRATIVO

Planeacion.- Para un gerente y para un grupo de empleados es

ADMNINISTRACION BANCARIA CIBERTEC

lograrlos. En esencia, se formula un plan o un patrón integrando

Organización.- Después de que la dirección y formato de las acciones

a. Subdividir el trabajo en unidades operativas (dptos)

CIBERTEC ADMINISTRACION BANCARIA

d. Aclarar los requisitos del puesto.

Ejecución.- Para llevar a cabo físicamente las actividades que resulten

Control.- Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar

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de ser comunicados con rapidez al gerente para que se emprenda una

1.2.3. INTERRELACIÓN ENTRE LAS FUNCIONES

CIBERTEC ADMINISTRACION BANCARIA

La secuencia deber ser adecuada al objetivo específico. Típicamente el

1.2.4. DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOS

ADMNINISTRACION BANCARIA CIBERTEC

proporciona los cimientos para los planes estratégicos apropiados