Como DT Mejora Cultura Organizacional - En.es

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.
com
744252
Artículo de investigación2018
JOMXXX10.1177/0149206317744252Revista de GestiónElsbach, Stigliani / Pensamiento de diseño
revista de gestión
vol. XX Nº X, Mes XXXX 1–33
DOI:h1tt0PD.:1//d1o7oi./7gramo0/110.4119727/0164392107637147744242552
© The Author(s) 2018
Reimpresiones y permisos:
sagepub.com/journalsPermissions.nav
Pensamiento de diseño y cultura organizacional: una

revisión y un marco para futuras investigaciones
Kimberly D. Elsbach
Universidad de California-Davis
ileana stigliani
colegio Imperial
El pensamiento de diseño comprende un enfoque para la resolución de problemas que utiliza herramientas
tradicionalmente utilizadas por los diseñadores de productos, procesos y entornos comerciales (por ejemplo, el diseño de
un nuevo automóvil o el diseño de un nuevo aeropuerto). Si bien el pensamiento de diseño se introdujo originalmente
como un enfoque que funcionaría mejor cuando se infundiera en la cultura de una organización, la mayoría de los
primeros estudios de pensamiento de diseño se centraron en identificar las herramientas y métodos específicos que
podrían usarse para resolver problemas de gestión. Recientemente, los investigadores han examinado cómo la
implementación del pensamiento de diseño podría relacionarse con construcciones a nivel organizacional, como la cultura
organizacional. En esta revisión, examinamos la investigación empírica (principalmente de la última década) que relaciona
la práctica del pensamiento de diseño con el desarrollo de la cultura en las organizaciones. A través de esta revisión,
identificamos cómo el uso de herramientas específicas de pensamiento de diseño apoya el desarrollo de culturas
organizacionales específicas y viceversa. Además, identificamos cómo el uso de herramientas de pensamiento de diseño
produce experiencias emocionales y artefactos físicos que ayudan a los usuarios a comprender por qué y cómo culturas
específicas respaldan el uso efectivo de herramientas específicas. Juntos, los hallazgos de nuestra revisión sugieren que la
naturaleza experiencial de las herramientas y culturas de pensamiento de diseño (es decir, que requieren que las
personas participen activamente en el trabajo práctico) les permite apoyarse mutuamente. Sobre la base de esta idea,
desarrollamos un marco general para organizar la investigación del pensamiento de diseño e identificamos una serie de
vías para investigaciones futuras que podrían avanzar en nuestra comprensión del pensamiento de diseño en contextos
organizacionales.
Palabras clave: el pensamiento de diseño; diseño; cultura organizacional; aprendizaje experimental; artefactos;
emoción
Agradecimientos: Nos gustaría agradecer a Robin Greenspan por su inestimable ayuda en la investigación. También nos gustaría
agradecer al editor asociado Craig Wallace y a nuestros revisores por sus útiles y perspicaces sugerencias durante el proceso de
revisión.
El material complementario para este artículo está disponible con el manuscrito en elJOMsitio web.
Autor para correspondencia: Kimberly D. Elsbach, Graduate School of Management, University of California–Davis, 540
Alumni Lane, Davis, CA 95616, EE. UU.
Correo electrónico: kdelsbach@ucdavis.edu
1
2 Revista de Gestión / Mes XXXX
Introducción
La forma en que el diseño puede fomentar la innovación y generar una ventaja competitiva para las
organizaciones ha atraído, con el tiempo, un interés creciente entre los estudiosos de la gestión (p. ej.,
Buchanan, 1992; Cross, 1982; Perks, Cooper y Jones, 2005; Ravasi y Stigliani, 2012). Sobre la base de
marcos de producto y diseño arquitectónico (por ejemplo, el diseño de edificios, muebles, ropa), los
primeros defensores de esta mentalidad sugirieron que "pensar como un diseñador" (Simon, 1969) para
resolver "problemas perversos" (Buchanan, 1992) podría aprovecharse mejor en las organizaciones al
“infundir” el diseño en las estructuras y culturas de estas organizaciones (p. ej., Dumas & Mintzberg,
1989, 1991).
A pesar de esta teoría inicial, la mayoría de los primeros estudios empíricos de los enfoques de diseño en las
organizaciones se centraron en el nivel de equipo y definieron las herramientas específicas que estos equipos podrían
usar para "pensar como diseñadores". Esta investigación identificó un enfoque sistemático para la resolución de
problemas que emplea herramientas de diseño como la creación rápida de prototipos, la observación del usuario, la
visualización de ideas y la lluvia de ideas (ver resúmenes en Brown, 2008; Liedtka y Ogilvie, 2011; Liedtka, Rosen y
Wiltbank, 2009) .1Con el tiempo, el uso de tales “herramientas de diseño” para resolver una amplia variedad de
problemas organizacionales evolucionó hacia una nueva disciplina llamada “pensamiento de diseño” (Brown, 2008;
Vogel, 2009). Por lo tanto, la investigación sobre el pensamiento de diseño ha enfatizado tradicionalmente las
implicaciones prácticas del uso de herramientas de diseño para resolver problemas comerciales (p. ej., Ben Mahmoud–
Jouini, Midler y Silberzahn, 2016; Matthews y Wrigley, 2017; Porcini, 2009; Rylander, 2009) pero ha pasado por alto en
gran medida los beneficios potenciales de incorporar el diseño como un componente clave de la cultura organizacional.
Como consecuencia, a pesar de las nociones de los primeros teóricos sobre el valor de incorporar el pensamiento de
diseño en la cultura de una organización, carecemos de una comprensión de cómo una perspectiva de pensamiento de
diseño podría aprovecharse de manera más efectiva como un componente más amplio de las organizaciones. Por lo
tanto, proponemos que es hora de dar una segunda mirada al valor del pensamiento de diseño como algo más que un
conjunto de herramientas y, en cambio, como un componente cultural de las organizaciones. Argumentamos que esta
segunda mirada es oportuna a la luz de la amplitud y profundidad de los estudios empíricos recientes (principalmente de
la última década) que brindan información sobre el pensamiento de diseño como un fenómeno organizacional real.
En este artículo, revisamos la investigación empírica sobre el pensamiento de diseño en las organizaciones
con el objetivo de comprender la relación entre las herramientas del pensamiento de diseño y la cultura de lo
que llamamos una "organización de pensamiento de diseño", es decir, una organización que aprovecha de la
manera más efectiva esos instrumentos. Nuestros hallazgos sugieren que las herramientas de pensamiento de
diseño y las culturas organizacionales están estrechamente vinculadas. Además, nuestra revisión sugiere que
un marco de aprendizaje experiencial (Kolb, 2014) proporciona un medio útil para comprender estos vínculos y
para organizar investigaciones existentes y futuras. Sin embargo, antes de presentar estos hallazgos,
proporcionaremos algunas definiciones y condiciones límite para nuestra revisión, detallando lo que incluimos
en nuestra revisión y cómo se realizó.
Definiciones y condiciones de contorno para nuestra revisión
Orígenes y evoluciones del Design Thinking

El Apéndice A (en el material complementario en línea) proporciona una descripción del proceso de pensamiento de
diseño en términos de sus fases y herramientas principales (ver Tabla A1), así como una comparación
Elsbach, Stigliani / Pensamiento de diseño 3
entre el pensamiento de diseño y la resolución analítica tradicional de problemas (ver Tabla A2). Si bien muchos
de los avances en el campo del pensamiento de diseño ocurrieron en paralelo, y un orden estricto de los
eventos es imposible, a continuación proporcionamos un resumen general de cómo ha progresado el campo
desde sus raíces.
Los orígenes del pensamiento de diseño se remontan a la década de 1960, la llamada década de la ciencia
del diseño, y tienen sus raíces en los primeros trabajos de los metodólogos del diseño que establecieron
distinciones entre la ciencia del diseño y las ciencias naturales (por ejemplo, Alexander, 1964; Gregory, 1966;
Simón, 1969). Estos académicos retrataron el diseño como un método científico destinado a crear nuevas
formas, nuevos artefactos o, en términos más generales, nuevos conocimientos. Así, mientras las ciencias
naturales se ocupaban del análisis de la realidad existente, la ciencia del diseño se ocupaba de “la
transformación de las condiciones existentes en condiciones preferidas” (Simon, 1969: 4).
Las conceptualizaciones posteriores del diseño desafiaron la doctrina positivista que caracterizaba el
movimiento de la "ciencia del diseño" y adoptaron una postura más constructivista del diseño como práctica. En
particular, Schön (1983) criticó la visión de Simon (1969) de una "ciencia del diseño" basada en enfoques para
resolver problemas bien formados, al tiempo que reconoce que los diseñadores profesionales deben enfrentar
y lidiar con situaciones complicadas y problemáticas. Él, por lo tanto, enfatizó la naturaleza artística e intuitiva de
los procesos que los profesionales del diseño utilizan para comprender y resolver problemas en situaciones de
incertidumbre, ambigüedad e inestabilidad. Schön conceptualizó estos procesos como “práctica reflexiva”.
Sobre la base de la teorización de Schön (1983), otros estudiosos del diseño desentrañaron los
detalles de estas llamadas formas de conocimiento del diseño (p. ej., Cross, 1982, 2007) en términos de
la naturaleza de los problemas de diseño (p. ej., Buchanan, 1992; Goldschmidt, 1997) y la actitud de los
diseñadores para resolver tales problemas (eg, Boland & Collopy, 2004; Lawson, 1994; Rowe, 1987). A
diferencia de pensar en los problemas como "rompecabezas" bien definidos para resolver, los
problemas de diseño se describieron como mal definidos, mal estructurados o "perversos" (Buchanan,
1992). Además, se los describió como abiertos e, inicialmente, muy ambiguos y con múltiples soluciones
plausibles (Goldschmidt, 1997). Por lo tanto, la tarea del diseñador se identificó como producir una
solución adecuada “organizando la complejidad [y] encontrando claridad en el caos” (Kolko, 2010: 15) a
través de un proceso de síntesis modelada de tendencias estéticas, culturales y tecnológicas y
necesidades de consumidores y empresas. Este proceso de síntesis se describió como un proceso de
pensamiento abductivo destinado a recopilar, organizar, podar y filtrar datos para producir una posible
solución (Kolko, 2010). En contraste con el razonamiento deductivo e inductivo, que se definieron como
enfoques para encontrar soluciones correctas, se decía que el razonamiento abductivo se basaba en los
esfuerzos de los diseñadores para encontrar soluciones plausibles.
Al mismo tiempo, el interés en cómo trabajan y piensan los diseñadores pasó progresivamente del
ámbito de los diseñadores y arquitectos al campo de la gestión, donde los académicos se centraron en
identificar las herramientas de diseño que podrían usarse para resolver problemas de gestión. De esta
manera, las herramientas diseñadas para resolver problemas se defendieron como enfoques efectivos
para las empresas que buscan innovar (Brown, 2008, 2009) y obtener una ventaja competitiva (Martin,
2007, 2009). Por ejemplo, Brown (2008) etiquetó explícitamente la forma en que la consultora de diseño
e innovación IDEO trabajaba como “pensamiento de diseño” e introdujo este concepto a audiencias que
incluían más que solo diseñadores. en su libroCambio por diseño, Brown (2009) describió el
pensamiento de diseño como un proceso organizativo vagamente estructurado, basado en un conjunto
de herramientas que fomentaba la innovación y defendía el uso del pensamiento de diseño por parte de
empresarios e innovadores sociales que necesitaban resolver problemas abstractos.
y problemas multifacéticos. De manera similar, Martin (2009) conceptualizó el pensamiento de diseño

como la interacción del pensamiento analítico y el pensamiento intuitivo. Sobre la base de la metáfora
del "embudo de conocimiento", describió el pensamiento de diseño como una forma de pensar que
equilibraba tanto la exploración de nuevos conocimientos (innovación) como la explotación de los
conocimientos actuales (eficiencia). Martin argumentó que este equilibrio era lo que permitía a las
empresas desarrollar sistemáticamente innovaciones revolucionarias y obtener ventajas competitivas
sostenibles.
En apoyo de estas ideas sobre la relevancia del pensamiento de diseño para los negocios y la gestión, los
académicos comenzaron a brindar evidencia de que el pensamiento de diseño podría influir positivamente en el
desempeño de la empresa en términos de crecimiento y rentabilidad (p. ej., Chiva y Alegre, 2009; Gemser y
Leenders, 2001). , precios del mercado de valores (p. ej., Hertenstein, Platt y Veryzer, 2005) y capacidad de
innovación (p. ej., Filippetti, 2011; Menguc, Auh y Yannopoulos, 2014). Además, dados sus beneficios para el
desempeño empresarial, el pensamiento de diseño se promovió como una habilidad necesaria para que la
posean los gerentes (p. ej., Boland, Collopy, Lyytinen y Yoo, 2008; Kelley, 2001, 2005; Liedtka y Ogilvie, 2011;
Martin, 2009). ). Así, contrastando la “actitud de decisión” (típica de los directivos) con la “actitud de
diseño” (típica de los diseñadores), Boland et al. (2008) sugirieron que los gerentes combinan ambas actitudes
cuando se enfrentan a problemas organizacionales indeterminados y cuando lideran el cambio organizacional.
Boland et al. argumentó que, al igual que el diseño, la gestión se basa en la intuición y la síntesis y, por lo tanto,
los gerentes podrían beneficiarse del desarrollo de una actitud de diseño que fuera más allá de la toma de
decisiones racional.
Entonces, en su conjunto, la investigación existente proporciona evidencia consistente de que el
pensamiento de diseño puede ser beneficioso para los negocios y arroja luz sobre la creciente relevancia del
pensamiento de diseño para la práctica de la gestión y la innovación de gestión (p. ej., Brown & Martin, 2015;
Cooper, Junginger, y Lockwood, 2009; Gruber, de Leon, George y Thompson, 2015; Rauth, Carlgren y Elmquist,
2015). Sin embargo, a pesar de las primeras teorías que sugerían que el diseño podría aprovecharse mejor al
“infundirlo” en la estructura de las organizaciones (por ejemplo, Dumas y Mintzberg, 1989, 1991), todavía nos
falta entender cómo el pensamiento de diseño, como un conjunto de prácticas. , podría convertirse en un
componente cultural esencial de las organizaciones. Eso es, los investigadores no han hecho un intento
enfocado de comprender cómo las herramientas de pensamiento de diseño pueden relacionarse (tanto de
manera positiva como negativa) con la cultura de las organizaciones. Mejorar esta comprensión representa el
objetivo principal de esta revisión.
Condiciones de contorno de nuestra revisión
En la última década, el pensamiento de diseño ha sido objeto de varios artículos de

revisión (ie, Beckman & Barry, 2007; Garbuio, Dong, Lin, Tschang, & Lovallo, en prensa;
Garbuio, Lovallo, Porac, & Dong, 2015; Glen , Suciu y Baughn, 2014; Hassi y Laakso, 2011;
Johansson-Sköldberg, Woodilla y Çetinkaya, 2013; Kimbell, 2011, 2012; Ravasi y Stigliani,
2012). Estos artículos han dado una mirada crítica al creciente discurso sobre el
pensamiento de diseño tanto en la literatura de diseño como de gestión (Hassi & Laakso,
2011; Johansson-Sköldberg et al., 2013; Kimbell, 2011, 2012; Ravasi & Stigliani, 2012). y han
enfatizado las implicaciones positivas del pensamiento de diseño para la innovación
(Beckman & Barry, 2007), la generación de opciones estratégicas (Garbuio et al., 2015) y la
educación gerencial (Garbuio et al., en prensa; Glen et al.,
Nuestra revisión utiliza un enfoque distinto de todos estos artículos anteriores al analizar de manera crítica la
evidencia empírica que sugiere que el pensamiento de diseño podría aprovecharse como un elemento cultural.
componente de las organizaciones. Para tal fin,Nos enfocamos deliberadamente en investigaciones académicas y
empíricas que brindan información sobre cómo el pensamiento de diseño se relaciona con la cultura organizacional..2En
particular, seleccionamos artículos para revisión sobre la base de una combinación de metodología dirigida por
protocolos (donde la estrategia de búsqueda se define al comienzo del estudio sobre la base del propósito de la revisión)
y de una técnica de "bola de nieve" ( donde la estrategia de búsqueda emerge en parte a medida que se desarrolla el
estudio). Por lo tanto, primero buscamos investigación empresarial y de gestión utilizando las palabras clave
"pensamiento de diseño" y "organizaciones" (es decir, a través de bases de datos como EBSCO Business Source, JSTOR y
PsycInfo) durante un período de tiempo de 1995 a 2017 (el marco de tiempo en que encontramos que se publicará la
mayoría de las investigaciones empíricas sobre el pensamiento de diseño en las organizaciones). Luego ampliamos
nuestra búsqueda durante este lapso de tiempo a revistas destacadas en los campos de la gestión del diseño (p. ej.,
Revista de gestión de diseño) y estudios de diseño (p. ej.,Problemas de diseño, estudios de diseño) no capturado por
nuestra búsqueda inicial. Dado nuestro enfoque en la investigación empírica que relaciona el pensamiento de diseño
con la cultura organizacional, luego filtramos este conjunto de artículos para aquellos que incluían datos empíricos (p.
ej., estudios de casos, entrevistas) que mencionaban algunos aspectos de la cultura organizacional (es decir, palabras
clave como "culturales"). valores”, “normas” o “supuestos”).
Este proceso de búsqueda nos llevó a identificar y revisar 86 artículos empíricos (es decir, que incluyen datos
en forma de estudios de casos, encuestas, entrevistas y documentos de archivo) que relacionan el pensamiento
de diseño y la cultura.3Esta gran cantidad de estudios empíricos es exclusiva de nuestra revisión y contrasta con
las revisiones existentes que han incluido una minoría de estudios empíricos (p. ej., la revisión de Johansson-
Sköldberg et al., 2013 incluye 19 artículos de 100 revisados que fueron clasificados, en su totalidad o en parte,
como “empírica” o “estudio de caso”).
El Apéndice B del material complementario enumera los 86 artículos empíricos incluidos en nuestra revisión,
junto con el contexto del estudio y el tipo de evidencia identificado en cada artículo, el tipo de evidencia que
vincula el pensamiento de diseño con la cultura en cada artículo y los vínculos específicos identificados en cada
articulo Usamos Web of Science para identificar el área de investigación principal cubierta por cada una de las
revistas incluidas en nuestra revisión (usamos la descripción de la página de inicio de la revista si no estaba
incluida en la lista de Web of Science). Utilizando esta metodología, como se indica en el Apéndice B, los
artículos de nuestra revisión se clasificaron en las siguientes categorías: Negocios/Economía = 62; Arte/
Arquitectura = 15; Ingeniería = 3; Administración Pública = 3; Ciencias Ambientales = 1; Educación = 1; y Ciencias
de la Computación = 1. Finalmente, como se muestra en el Apéndice B, 79 de los artículos de nuestra revisión
utilizaron la metodología de estudio de casos para examinar un total de 299 casos, mientras que los 7 artículos
restantes emplearon métodos de encuesta o entrevista. Además de estos artículos empíricos, examinamos 45
artículos conceptuales, ensayos y libros, que se muestran en el Apéndice C del material complementario, para
brindar una visión general amplia del campo del pensamiento de diseño.
Al realizar nuestra revisión de artículos empíricos, seguimos el enfoque de "síntesis por

explicación" de Rousseau, Manning y Denyer (2008), que busca crear explicaciones para los
fenómenos mediante el discernimiento de patrones en los artículos publicados y, por lo tanto, no
parece un método típico. revisión de literatura. Debido a que estos artículos empíricos incluían,
casi exclusivamente, estudios de casos, la evidencia que recopilamos de nuestra revisión incluye,
casi exclusivamente, citas cualitativas y extractos de textos de estos estudios de casos, en lugar de
hallazgos numéricos del análisis estadístico (como se encuentra en estudios más cuantitativos). ).
Además, siguiendo a Rousseau et al., confiamos en las interpretaciones y el lenguaje de los
propios autores para evaluar los hallazgos, y buscamos patrones generales en los artículos (en
lugar de coincidencias exactas en los hallazgos) para desarrollar ideas. Por ejemplo,
propio idioma (resumido como breves definiciones entre paréntesis) al definir términos como "centrado en el usuario" o
"asunción de riesgos". Discutimos las ideas principales reveladas en nuestra revisión a continuación.
Cómo se relacionan las herramientas de pensamiento de diseño con la cultura organizacional: una
Revisión de la investigación empírica
Nuestra revisión de la investigación del pensamiento de diseño en entornos organizacionales reveló tres
ideas sobre la relación entre las herramientas de pensamiento de diseño y las culturas organizacionales. En
primer lugar, descubrimos que el uso efectivo de las herramientas de pensamiento de diseño en las
organizaciones tuvo un efecto profundo en la cultura organizacional, donde definimos la cultura organizacional
como el conjunto de normas, valores y suposiciones subyacentes que definen la "manera correcta" de
comportarse en una organización ( Schein, 2010). Por lo tanto, encontramos que el uso de herramientas
específicas de pensamiento de diseño (p. ej., experimentación o creación de prototipos) ayudó en el desarrollo y
apoyo de tipos específicos de culturas organizacionales (p. ej., culturas definidas por valores, normas o
suposiciones relacionadas con la experimentación o la apertura al fracaso). ).
En segundo lugar, y de manera recíproca, encontramos que las culturas organizacionales influyeron (tanto positiva
como negativamente) en el uso de herramientas de pensamiento de diseño. Por lo tanto, encontramos que las culturas
definidas por valores, normas y suposiciones, como la colaboración y la experimentación, respaldaron el uso de
herramientas de pensamiento de diseño específicas (es decir, herramientas de creación de prototipos, cocreación y
mapeo del recorrido del cliente), mientras que las culturas contrastantes definidas por la productividad , el rendimiento y
la especialización en silos impedían el uso de estas herramientas.
Juntos, estos dos primeros hallazgos sugieren una relación recursiva entre el
uso de herramientas de pensamiento de diseño y el desarrollo de valores, normas
y suposiciones culturales. Es decir, nuestros hallazgos sugieren que la causalidad
corre en ambas direcciones entre el uso de herramientas y el desarrollo de la
cultura. De esta manera, nuestros hallazgos reúnen la investigación sobre el
cambio cultural (Trice y Beyer, 1984) y el “ajuste cultural” (Ansari, Fiss y Zajac, 2010;
Schein, 2010) al sugerir que las prácticas laborales pueden cambiar las culturas
organizacionales y ser adaptadas a las culturas preexistentes. Por lo tanto, apoyan
a Canato, Ravasi,
En tercer y último lugar, encontramos que el uso de herramientas de pensamiento de diseño produjo tanto
artefactos físicos (p. ej., prototipos, dibujos, espacios de diseño) como experiencias emocionales (p. ej., la experiencia de
empatía o sorpresa/deleite), y que reflexionar sobre estos artefactos y experiencias emocionales ayudó a los miembros
de la organización a comprender por qué y cómo las herramientas de pensamiento de diseño se utilizaron de manera
efectiva en sus organizaciones. Como resultado, estos artefactos y experiencias emocionales fueron fundamentales para
vincular las herramientas de pensamiento de diseño y las culturas organizacionales. Revisamos la evidencia de estas tres
ideas en las siguientes secciones.
El uso de herramientas específicas de Design Thinking apoya culturas organizacionales

específicas
Hay valores y efectos percibidos de trabajar con DT [pensamiento de diseño] en una organización que van más
allá del resultado innovador per se. Lo que falta en la literatura de DT son aspectos como el sentimiento de
democratización, y los aspectos más sociales de las empresas siendo más abiertas a diferentes personalidades;
cómo ayuda a las personas a conectarse con personas de ideas afines y el impacto
sobre las normas y la cultura, y reduciendo los elementos culturales nocivos que pueden obstaculizar el diseño y
la innovación. (Carlgren, Elmquist y Rauth, 2014: 418)
En apoyo de la cita anterior, nuestra revisión reveló 33 estudios empíricos que muestran que el uso de
herramientas de pensamiento de diseño en las organizaciones hace más que resolver problemas específicos de
diseño e innovación. Descubrimos que el uso de tales herramientas puede tener una influencia significativa en
las culturas de las organizaciones en las que se usan al afectar las normas, los valores y las suposiciones
subyacentes sobre la forma correcta de trabajar en esas organizaciones.
Para comprender la influencia de las herramientas de pensamiento de diseño en la cultura organizacional,
primero debemos definir los diferentes tipos de herramientas que encontramos. En general, las herramientas
de pensamiento de diseño encontradas en nuestra revisión se dividen en tres categorías, que siguen un marco
discutido por Seidel y Fixson (2013). Estas categorías fueron (1) herramientas de búsqueda de necesidades (es
decir, herramientas como observaciones etnográficas, entrevistas contextuales en profundidad o recorridos de
clientes utilizados para empatizar y comprender las necesidades de los usuarios finales), (2) herramientas de
generación de ideas (es decir, herramientas como la lluvia de ideas y la cocreación/codiseño utilizadas para
generar posibles soluciones a los problemas), y (3) herramientas de prueba de ideas (es decir, herramientas
como la creación rápida de prototipos y la experimentación utilizadas para probar ideas a pequeña escala para
determinar su conveniencia, viabilidad técnica, y viabilidad empresarial).
Como discutimos a continuación, nuestra revisión reveló que cada uno de estos tipos de herramientas
influyó en las normas, valores o suposiciones subyacentes específicas que componían las culturas de las
organizaciones donde se usaban.
Las herramientas de detección de necesidades contribuyen a las culturas centradas en el usuario. Needfinding se ha
definido como “un conjunto de actividades para determinar los requisitos de un concepto novedoso, basándose en un
marco centrado en el usuario” (Seidel & Fixson, 2013: 20). Las herramientas de detección de necesidades generalmente
incluían entrevistas contextuales en profundidad con usuarios potenciales de una solución de diseño (por ejemplo,
entrevistar a clientes potenciales de un servicio de transporte compartido), etnografía (por ejemplo, observar y seguir a
los empleados de una empresa para desarrollar los requisitos iniciales para un nuevo recurso humano). sistema de
gestión), o desarrollar una comprensión holística de la experiencia del usuario a través del mapeo del viaje del cliente
(por ejemplo, participar en una experiencia real del cliente para comprender mejor sus fortalezas y debilidades, como
volar con una determinada aerolínea antes de rediseñar su experiencia a bordo del cliente) .
Una característica común de estas herramientas es que requieren que las personas participen con
empatía en el aprendizaje de la experiencia del usuario. Como resultado, encontramos numerosos casos
que sugieren que el uso de estas herramientas contribuyó al desarrollo de culturas organizacionales
centradas en el usuario (es decir, centradas en las necesidades de los usuarios, ante todo; por ejemplo,
Bailey, 2012; Beverland, Wilner y Micheli, 2015; Deserti y Rizzo, 2013; Kleinsmann y Valkenburg, 2008;
Kumar, Lodha, Mahalingam, Prasad y Sahasranaman, 2016; Liedtka, 2014b; Price y Wrigley, 2016; Rau,
Zbiek y Jonas, 2017; Smith, 2015) .
Por ejemplo, en su estudio sobre la incorporación del pensamiento de diseño de Deutsche Bank en
su división de tecnología de la información (TI), Vetterli, Uebernickel, Brenner, Petrie y Stermann
discutieron cómo el mapeo del viaje del cliente ayudó a los empleados a comprender mejor la
experiencia del cliente, lo que condujo a una un enfoque más centrado en el cliente en toda la empresa:
Inferir acciones concretas del viaje del cliente final ayudó a la división de TI a comprender de manera
más holística la situación del cliente (motivación, creencias, factores desencadenantes), lo que significó
podía ver las cosas desde la perspectiva del cliente final, no solo desde la perspectiva de Deutsche Bank. Esta
visión holística aseguró que el enfoque en el cliente se institucionalizara a lo largo de todo el ciclo de
pensamiento de diseño para proyectos de innovación. (2016: 46)
Además, Vetterli et al. indican que con el tiempo, el enfoque centrado en el usuario se integró en el
supuestos básicos subyacentes sobre la forma correcta de trabajar(un componente primario de la
cultura organizacional según Schein, 2010). En este caso, el supuesto básico que cambió estuvo
relacionado con la importancia de incluir las perspectivas del cliente en los nuevos proyectos de
Deutsche Bank:
Difundir el pensamiento de diseño como un enfoque centrado en el cliente en estructuras de proyectos regulares tomó
seis años. Sin embargo, la experiencia de usar el pensamiento de diseño a lo largo del tiempo ayudó a posicionar el
enfoque como una forma dominante de desafiar suposiciones arraigadas. Como dijo un miembro de la comunidad de
innovación, “el pensamiento de diseño ayudó a nuestro equipo a desafiar constantemente las suposiciones que habíamos
construido a lo largo de los años; ahora, finalmente, sabemos que el pensamiento de diseño garantiza la integración
continua de la perspectiva del cliente en cada proyecto”. (Vetterli et al., 2016: 48)
En otro estudio de caso de integración del pensamiento de diseño en la oficina de impuestos de Australia, Body
(2008) describe cómo las herramientas de diseño, como el mapeo del viaje del cliente y las entrevistas en profundidad
con los usuarios, llevaron a los empleados a querer que el diseño fuera parte del proceso de toma de decisiones y la
base. para la cultura organizacional. Como informó un alto directivo sobre la integración de herramientas de
pensamiento de diseño en la organización:
Establecer una capacidad de diseño en una organización no es simplemente una cuestión de traer algunos
diseñadores. Queríamos desarrollar una capacidad sostenible, pero para hacerlo tuvimos que establecer varias
dimensiones. Para respaldar toda la iniciativa, necesitábamos una base de conocimientos de diseño en continuo
desarrollo. Esto incluyó las técnicas, métodos, estudios de casos, habilidades y programas de inducción. También
incluía las herramientas técnicas para almacenar y compartir información sobre el diseño. (Cuerpo, 2008: 60)
A su vez, la oficina de impuestos desarrolló una serie de nuevos roles que iban a emplear estas herramientas de
pensamiento de diseño, incluidos los "investigadores de usuarios" a quienes se les asignó realizar "investigaciones
contextuales para identificar el contexto estratégico para el diseño y los segmentos clave de usuarios" (Body, 2008: 61).
Como resultado de estas nuevas herramientas y roles, la oficina tributaria desarrolló una serie de nuevos principios que
definieron su cultura en evolución como más centrada en el usuario:
Estamos comprometidos a adoptar un enfoque centrado en el usuario, creando productos y servicios que sean más
fáciles, económicos y personalizados. . . . Estamos comprometidos a trabajar en colaboración en equipos
interdisciplinarios para garantizar que los cambios en el sistema tributario estén completamente integrados. . . . Estamos
comprometidos a mapear la ruta del usuario y otras capas de diseño por adelantado para crear un plan coherente para el
cambio. . . . Estamos comprometidos a construir una comprensión compartida de la intención, asegurando que, cuando se
implemente el cambio, la experiencia del usuario refleje esa intención. (Cuerpo, 2008: 62-63)
En el Apéndice D, Tabla D1 del material complementario, se dan ejemplos adicionales de estos tipos de
influencias de las herramientas de detección de necesidades en la cultura organizacional.
Las herramientas de generación de ideas contribuyen a las culturas de apertura a la ambigüedad, la asunción de
riesgos y la colaboración.. En los estudios de nuestra revisión, la generación de ideas se logró principalmente
a través de las herramientas de lluvia de ideas en grupo y cocreación/codiseño de ideas iniciales con clientes.
En términos de lluvia de ideas, Osborn (1957) identificó cuatro reglas en su concepción inicial de este
proceso: (1) ofrecer todas las ideas que se le ocurran, sin importar cuán salvajes sean; (2) no criticar las ideas; (3)
apuntar a la cantidad de ideas; y (4) combinar y construir sobre las ideas dadas. Si bien los estudios
experimentales de lluvia de ideas han brindado revisiones mixtas de su efectividad para la generación de ideas
(Paulus & Nijsted, 2003), otra investigación sugiere que cuando se emplea en un entorno de campo, la técnica
puede ser efectiva para generar ideas creativas cuando se usa como parte de un proyecto más amplio. enfoque
de pensamiento de diseño (Litchfield, 2008; Sutton & Hargadon, 1996).
En nuestra revisión, encontramos evidencia que sugiere que el uso de la lluvia de ideas para la
generación de ideas apoyó el desarrollo de culturas organizacionales definidas por la apertura a la
ambigüedad y la asunción de riesgos (es decir, disposición a trabajar sin una dirección inicial clara y
disposición a emprender proyectos que carecen de alto probabilidades de éxito; Body, 2008; Hoyt &
Sutton, 2016; Kimbell, 2015; Liedtka, 2014a; Sutton & Hargadon, 1996; Wattanasupachoke, 2012). Por
ejemplo, en su estudio del pensamiento de diseño utilizado por la Ópera de San Francisco (SFO), Hoyt y
Sutton (2016) describieron cómo el uso de la lluvia de ideas con personas fuera del mundo de la ópera,
incluidos los organizadores de un teatro experimental, un director de programa juvenil , y un capitalista
de riesgo, condujo al desarrollo de una idea para un nuevo tipo de evento de ópera:
Estas conversaciones animaron al equipo de la OFS, que se dio cuenta de que normalmente se comunicaban y
aprendían dentro de la comunidad de la ópera. . . . El grupo hizo una lluvia de ideas. . . y comenzaron a concebir
un prototipo nuevo y espectacular que les permitiría atraer a un público nuevo y más joven. (4)
Para refinar aún más esta idea, el personal de la OFS recopiló comentarios del público en general
creando algunas experiencias interactivas basadas en su lluvia de ideas original. Esta interacción les
ayudó a comprender mejor a los clientes potenciales y sus preferencias. Como Hoyt y Sutton informaron:
Para obtener información sobre las percepciones de la audiencia, los miembros del equipo de SFO se acercaron a extraños
cerca del Ferry Building de San Francisco y les preguntaron si estarían dispuestos a dar de 5 a 10 minutos de su tiempo
para recibir comentarios. Una vez que estuvieron de acuerdo, les dieron boletos y les dijeron que atravesaran unas
puertas imaginarias. . . . Este ejercicio le enseñó al equipo que las personas en diferentes grupos de edad tienen
necesidades muy diferentes y también que hay mucha variabilidad dentro de los grupos de edad. Por ejemplo, entre las
personas de 30 años, los padres eran muy diferentes a los solteros. También aprendieron que la participación de la
audiencia. . . era mucho más poderoso de lo previsto anteriormente. (2016: 4)
Este tipo de tácticas de generación de ideas llevaron al equipo de la OFS a apartarse de un “impulso
por la perfección arraigado en su cultura” (Hoyt & Sutton, 2016: 3) y avanzar hacia una cultura “liberada”
que estaba abierta a la ambigüedad y a la asunción de riesgos. Además, esta cultura se hizo evidente
mediante el uso de artefactos físicos, como una maqueta rápida de un sitio web y un logotipo que hizo
visible el nuevo énfasis en la asunción de riesgos. Así, Hoyt y Sutton describen cómo, en unas pocas
horas, el equipo ideó una nueva forma de ópera “pop-up” a través de una lluvia de ideas:
Se les ocurrió un nombre, Barely Opera, en una sesión de lluvia de ideas 10 días antes del evento, en la que
participaron las 20 personas de los equipos. . . . Tan pronto como se eligió el nombre, el equipo de compromiso
compró una URL, desarrolló un sitio web, creó un logotipo, todo en unas pocas horas y sin tener que pasar por el
proceso de aprobación que normalmente se requiere para las decisiones en la ópera. Los equipos de la OFS
encontraron liberadora esta autonomía. (2016: 5)
Con el tiempo, los líderes de proyecto de la OFS notaron cómo tales cambios culturales se habían infiltrado en
toda la organización, convirtiéndola en una organización mucho más abierta al cambio.
En términos de cocreación, Deserti y Rizzo (2013) describieron cómo, en la empresa de juguetes LEGO, esta
herramienta de detección de necesidades se utilizó para construir una nueva línea de juguetes “Technic 30” en
colaboración con sus clientes. Como informan Deserti y Rizzo, trabajar en estrecha colaboración con estos
clientes requirió algunos cambios en el enfoque de innovación de la empresa:
Aceptar esta nueva relación con la base de clientes significaba que LEGO necesitaba cambiar su filosofía y
enfoque de los procesos de innovación, pasando de un modelo en el que la innovación es creada por funciones
internas (p. ej., I+D y marketing) a un modelo de innovación abierta fuertemente basado en interacciones con
una comunidad de piratas informáticos, desarrolladores y diseñadores que conocían los productos LEGO y eran
técnicamente competentes. (47)
A su vez, el uso de la cocreación como herramienta de pensamiento de diseño condujo a cambios en los valores
subyacentes y los supuestos básicos que definían la cultura de LEGO. En particular, llevó a los diseñadores a estar
abiertos a asumir riesgos (protegiendo menos las ideas) ya trabajar con los clientes como colaboradores. Como
informan Deserti y Rizzo:
El caso muestra perfectamente el efecto potencial del proceso de desarrollo de un nuevo producto en la cultura de una
empresa: en este caso, se produjo un cambio dramático, de la protección tradicional de los derechos de autor y la
propiedad intelectual hacia la innovación abierta y las prácticas de creación conjunta. El valor de la co-creación en LEGO no
puede relacionarse con el concepto tradicional de personalización. En cambio, tiene mucho más que ver con una serie de
cambios en la empresa: en la mentalidad y mentalidad de su gerencia. (2013: 47)
En el Apéndice D, Tabla D1 del material complementario, se dan ejemplos adicionales de estos tipos de
influencias de las herramientas de generación de ideas en la cultura organizacional.
Las herramientas de prueba de ideas contribuyen a las culturas de apertura a la experimentación, apertura
al fracaso y pensamiento estratégico orientado al diseño.. Las herramientas de prueba de ideas en nuestra
revisión incluyeron prototipos rápidos (es decir, desarrollar modelos rápidos y sucios a pequeña escala para
probar ideas) y experimentación (es decir, probar algunas partes de una solución con usuarios reales o
evaluadores internos). Varios estudios empíricos sugirieron que el uso de estas herramientas apoyó el
desarrollo de culturas organizacionales centradas en la experimentación, la apertura al fracaso y el
pensamiento estratégico orientado al diseño (es decir, definido por la voluntad de probar cosas nuevas y fallar y
por pensar en el diseño). procesos como parte de la estrategia general de la empresa; Michlewski, 2008; Rauth
et al., 2015; Steen, Buijs, & Williams, 2014; Vetterli et al., 2016; Yoo & Kim, 2015).
Por ejemplo, Yoo y Kim describieron cómo el CEO del gigante de la electrónica Samsung utilizó el pensamiento de
diseño a mediados de la década de 1990 para cambiar las capacidades de innovación de la empresa:
En 1996, Lee Kun-Hee, presidente del Grupo Samsung, se sintió frustrado por la falta de innovación de la
empresa y concluyó que, para convertirse en una de las mejores marcas, Samsung necesitaba experiencia en
diseño, que creía que se convertiría en “el último campo de batalla para la competencia mundial”. competencia
en el siglo XXI”. Se propuso crear una cultura centrada en el diseño que apoyaría la innovación de clase mundial.
(2015: 76)
Sin embargo, lograr este objetivo no fue fácil en una empresa que tenía una cultura existente enfocada
en la eficiencia y la perfección de la ingeniería. Además, esta era una organización donde
los diseñadores no habían sido una parte importante del personal y se los consideraba de menor categoría en
comparación con los gerentes e ingenieros. En esta cultura, el CEO necesitaba ayudar a los ingenieros y
gerentes comerciales a "ver" cómo el pensamiento de diseño podría mejorar sus productos. De esta forma, el
uso de prototipos demostró ser una táctica efectiva para probar la idea de su nuevo teléfono inteligente Galaxy
Note. Como Yoo y Kim informaron:
Si [los diseñadores] quieren persuadir a los tomadores de decisiones para que se arriesguen con sus visiones
radicales del futuro, deben adoptar una mentalidad gerencial. La visualización es una herramienta poderosa
para unir las dos formas de pensar y hacer que los escépticos apoyen nuevas ideas. . . . [Como señaló el CEO,] “El
desarrollo del Galaxy Note proporciona un buen ejemplo. . . . La gente nos decía: 'No se venderá'. No puedes
sostenerlo en la mano. '¿Cómo puedes poner esa cosa al lado de tu cara?'”. . . El equipo pudo prevalecer
replanteando la conversación: preparó una maqueta del producto demostrando lo que finalmente se convirtió
en la "cubierta inteligente" ampliamente imitada, que se conecta con el software de experiencia del usuario para
mostrar una pantalla interactiva cuando se cierra la cubierta. La maqueta se parecía más a un diario de bolsillo, y
los presentes en la revisión del diseño se dieron cuenta de que cuando se pensó de esa manera, el nuevo
teléfono no se veía tan grande. (78)
La elevación del estatus de los diseñadores en la organización también les permitió comenzar a cambiar la
mentalidad de la empresa para estar más abierta a la experimentación y al pensamiento estratégico dirigido por
el diseño. Como señalaron Yoo y Kim, “Los diseñadores también desarrollaron una capacidad de pensamiento
estratégico y una tenacidad que les permitió superar la resistencia [de otras partes de la empresa] a largo
plazo” (2015: 77). Este cambio condujo, con el tiempo, a una nueva cultura estratégica y centrada en la
innovación en Samsung que se hizo evidente no solo en las costumbres de la empresa, sino también en el
desarrollo de un Centro de Diseño Corporativo que realiza reuniones estratégicas enfocadas en visualizar el
futuro de Samsung.
De manera similar, Carlgren et al. (2014) describieron cómo el uso de prototipos rápidos fue
fundamental para cambiar las culturas de varias empresas que estudiaron en los Estados Unidos y
Alemania. Por ejemplo, en una empresa, un empleado que había utilizado la creación rápida de
prototipos para obtener comentarios rápidos de los clientes comentó cómo esta herramienta le abrió los
ojos al aprendizaje:
Construyes algo y luego el usuario dirá oh, esto apesta, pero eso, me gusta, y estás como oh, está
bien. Va completamente en contra de ti, de tu propio ritmo o como quieras llamarlo. Asi que . . .
terminas con ideas y conceptos y observaciones que no son, son realmente diferentes de donde
empezaste, por lo que suele ser una buena sorpresa, porque aprendes cosas. (Carlgren et al.,
2014: 413)
A su vez, este tipo de experiencia cambió lentamente la cultura de la empresa para que estuviera más
abierta a la experimentación y al fracaso. Como Carlgren et al. informó: "Se percibió que el uso de DT contribuía
a que las personas se volvieran menos adversas al riesgo y difundía la idea del fracaso como algo aceptable a
veces y las ideas incómodas como algo valioso" (2014: 415). En el Apéndice D, Tabla D1 del material
complementario, se proporcionan ejemplos adicionales de estos tipos de influencias de las herramientas de
prueba de ideas en la cultura organizacional.
Resumen. Nuestra revisión de estudios empíricos que vincularon el uso de herramientas de pensamiento de
diseño con culturas organizacionales sugiere que el uso de herramientas específicas respalda el desarrollo de
valores, normas y suposiciones específicas que formaron (e influyeron) en la base de la cultura organizacional.
En particular, encontramos evidencia de que el uso de herramientas de detección de necesidades, como
como entrevistas etnográficas y mapeo del viaje del cliente, apoyaron el desarrollo de culturas definidas por el
valor del enfoque en el usuario. También encontramos evidencia de que el uso de herramientas de generación
de ideas, como la lluvia de ideas y la cocreación/codiseño, respaldaron el desarrollo de culturas definidas por
normas de colaboración, asunción de riesgos y ambigüedad. Finalmente, encontramos evidencia de que el uso
de herramientas de prueba de ideas, como la creación rápida de prototipos y la experimentación, respaldaron el
desarrollo de culturas definidas por los valores de la experimentación, el aprendizaje del fracaso y el
pensamiento estratégico dirigido por el diseño. En las siguientes secciones, describimos evidencia adicional de
nuestra revisión que sugiere una relación recíproca entre las herramientas de pensamiento de diseño y las
culturas organizacionales.
Las culturas organizacionales apoyan o impiden herramientas específicas de Design Thinking
Nuestra revisión proporciona evidencia de que las culturas organizacionales definidas por valores, normas y
supuestos subyacentes específicos respaldan el uso de herramientas de pensamiento de diseño específicas.
Además, estas relaciones parecen recíprocas a las descritas en las secciones anteriores. Por lo tanto, como se
muestra en el Apéndice B del material complementario, identificamos 38 estudios empíricos que muestran
evidencia de que las culturas definidas por los valores de colaboración y experimentación respaldaron el uso de
herramientas de pensamiento de diseño. Por el contrario, identificamos 25 estudios empíricos que muestran
evidencia de que los valores culturales, las normas o los supuestos relacionados con la productividad, el
rendimiento y la especialización en silos inhibían el uso de estas herramientas de pensamiento de diseño.
Culturas que apoyan el uso de herramientas de Design Thinking. Primero, nuestra revisión indica que
el uso de herramientas de pensamiento de diseño puede estar respaldado por culturas organizacionales
que valoran la colaboración con los usuarios (p. ej., Body, 2008; Boland et al., 2008; Chen & Venkatesh,
2013; Kolko, 2015; Michlewski, 2008). ; Stigliani y Ravasi, 2012; Tischler, 2009; Wilkie, Gaver, Hemment y
Giannachi, 2010). Uno de estos ejemplos involucró el estudio de caso comparativo de Chen y Venkatesh
(2013) de 13 empresas que introdujeron el pensamiento de diseño en sus departamentos de marketing.
Este estudio mostró que varias de estas organizaciones cultivaron lo que llamaron culturas “orgánicas”,
que se definían por la flexibilidad y el libre flujo de ideas entre diferentes grupos funcionales, así como
entre usuarios y comercializadores. Como uno de los informantes de Chen y Venkatesh describió la
cultura colaborativa de su organización:
No tienes ningún tipo de estructura en la que no puedas ir a hablar con el jefe o hablar con nadie, por lo
que es una organización muy familiar, que te permite lograr mucho. A todos aquí se les asignan muchas
tareas y mucha responsabilidad. Migra a diferentes áreas, lo que es beneficioso para muchos de los
proyectos en los que trabajamos. (1690)
Chen y Venkatesh sugirieron que, como resultado de esta cultura colaborativa, estas organizaciones apoyaron
el uso de herramientas de pensamiento de diseño, incluidas las colaboraciones multifuncionales y la cocreación
de usuarios:
En general, estos hallazgos proporcionan evidencia de que las formas organizativas orgánicas mejoran el
pensamiento de diseño. . . . La ruptura de las barreras entre funciones organizativas dispares permite la
polinización cruzada de ideas y soluciones, un ingrediente clave para el pensamiento de diseño innovador. (1690)
En segundo lugar, nuestra revisión indica que las culturas definidas por normas y valores relacionados con la experimentación
también pueden apoyar el uso de muchas herramientas de pensamiento de diseño (Bicen & Johnson, 2015; Candi
y Saemundsson, 2008; Ewenstein y Whyte, 2007; Hargadon y Sutton, 1997; Kimbel, 2015; Kolko, 2015; Stigliani y
Ravasi, 2012). Por ejemplo, en su estudio de la empresa de diseño Continuum, Stigliani y Ravasi (2012)
encontraron que la cultura de la empresa, que se definía por la suposición de que la experimentación era una
parte normal del proceso de innovación, llevó a la empresa a utilizar herramientas de creación rápida de
prototipos que incluían miniaturas (pequeños dibujos hechos a mano alzada por individuos), bocetos en grupo
(trabajar en grupo en un dibujo más grande) y la creación de storyboards (crear una historia de una solución
propuesta a través de colecciones de imágenes y texto). Como Stigliani y Ravasi informaron sobre el uso de
"miniaturas" como una forma de creación de prototipos:
Nuestros informantes consideraron la producción de thumbnails—o thumbnailing—un primer paso en la

elaboración de ideas mal formadas, que precede al intento de dar expresión verbal a estas ideas, y las usaron
como “bloques de construcción” para desarrollar interpretaciones más refinadas. Como dijo perspicazmente un
informante, las miniaturas les permitieron combinar pistas, que habían estado "sentadas en el fondo de sus
mentes", en ideas tentativas y les ayudaron a "capturar" estas ideas antes de que se "perdieran" en el flujo de
pensamientos. (1246)
Además, notaron cómo estas ideas en miniatura surgieron de la suposición de que la

experimentación era una parte normal del proceso de innovación. Como dijo uno de los
informantes de Stigliani y Ravasi:
Al final, hay muchas buenas ideas y creo que hay muchas maneras en las que podríamos haber resuelto este
problema. Probablemente podríamos haber elegido cualquiera de esas grandes ideas y hacer una versión
diferente, pero para mí la idea no es tan importante para el cliente o para mí como toda la historia de "¿Por qué
esa idea?" (RRHH, Grupo de Estrategia). (1247)
De manera similar, en su estudio de 10 empresas emergentes, Bicen y Johnson (2015: 286) encontraron que
las más exitosas de estas empresas suscribieron un conjunto similar de suposiciones subyacentes sobre la
innovación, incluida la suposición de que la innovación requiere experimentación. A su vez, sus análisis sugieren
que esta suposición condujo, natural y necesariamente, al uso de las herramientas de experimentación y
prototipado rápido del pensamiento de diseño. En el Apéndice D, Tabla D2 del material complementario, se
brindan ejemplos adicionales de culturas organizacionales que respaldan el uso de herramientas de
pensamiento de diseño.
En conjunto, la evidencia anterior sugiere que existe una relación recíproca y de refuerzo entre las culturas
organizacionales y el uso de herramientas de pensamiento de diseño. Es decir, el uso de herramientas de
pensamiento de diseño apoya el desarrollo de culturas organizacionales específicas, que a su vez apoyan aún
más el uso de estas herramientas, además de fomentar el desarrollo de nuevas versiones de estas
herramientas. Estas relaciones recíprocas y de refuerzo entre las herramientas de pensamiento de diseño y la
cultura se discutieron en muchos de los estudios de nuestra revisión. Como señaló Bailey en su estudio sobre el
pensamiento de diseño en una empresa:
[La empresa] tiene como objetivo incorporar [el pensamiento de diseño] como norma en todo el instituto. De
esta forma la organización está validando el uso de los nuevos procesos liderados por el diseño. . . . [A su vez,]
cuando el personal confía en aplicar el pensamiento de diseño y el uso de herramientas de diseño, naturalmente
comenzará a reinterpretar y rediseñar las herramientas y su aplicación según sea necesario para adaptarse a
nuevas situaciones. En este punto, los miembros del personal ya no siguen pautas sino que responden a las
necesidades de cada situación, adaptando y diseñando las herramientas que necesitarán y cómo se utilizarán
para lograr un resultado propuesto. (2012: 37-38)
Culturas que impiden el uso de herramientas de Design Thinking. En contraste con las culturas
organizacionales descritas anteriormente, encontramos una serie de estudios que sugieren que las
culturas definidas por valores y normas de productividad, rendimiento cuantitativo y especialización en
silos podrían impedir el uso de herramientas de pensamiento de diseño (p. ej., Berk, 2009; Boland et al. .,
2008; Chang, Kim y Joo, 2013; Goffin y Micheli, 2010; Lee y Evans, 2012; Veryzer, 2002). Por ejemplo, en
otro estudio de cambio cultural en el gigante de la electrónica Samsung, Chang et al. (2013) describen
cómo fracasaron los intentos iniciales de implementar la colaboración y la cocreación entre pensadores
intuitivos (p. ej., diseñadores) y pensadores analíticos (p. ej., ingenieros). Los autores atribuyen este
fracaso a la presencia de una cultura definida por la especialización en silos (en lugar de la colaboración
multifuncional). Como Chang et al. explique:
Sin embargo, nutrir una cultura colaborativa fue un desafío, porque el equipo intuitivo y el equipo analítico
tendían a realizar la misma tarea de maneras radicalmente diferentes. Por lo tanto, las empresas que eligen este
camino a menudo experimentan la llamada "ilusión del pensamiento de diseño", en la que se sacrifica la
creatividad por la eficiencia y no se establece ni mantiene el equilibrio entre los equipos. . . . La colaboración
forzada produjo conflictos desafiantes en la toma de decisiones, los tipos de conflictos que son difíciles de
resolver sin un moderador. En cambio, las decisiones fueron tomadas exclusivamente por el equipo intuitivo o
exclusivamente por el equipo analítico. Este problema explica por qué Samsung se ha desempeñado bien en los
premios de diseño, pero aún no ha presentado un producto icónico como el iPhone. (30)
De manera similar, en su estudio de casos cruzados de pensamiento de diseño en seis grandes empresas, Rauth et
al. (2015) explican cómo en organizaciones con una cultura de productividad basada en números, la implementación de
herramientas de pensamiento de diseño resultó ser un desafío para las empresas cuyas culturas valoraban la
productividad por encima de la innovación. Como señalaron sobre una de esas empresas, “Algunos entrevistados
también mencionaron que los gerentes y compañeros de trabajo percibían el enfoque en divertirse como una señal de
que DT no era 'serio'” (50). Además, Rauth et al. informó: “Aunque los entrevistados reconocieron que DT aceleraría las
etapas posteriores del proceso de desarrollo, informaron la percepción de que podría extender las primeras fases del
proyecto, principalmente debido al uso de estudios etnográficos” (50). Claramente, en estos casos, las herramientas del
pensamiento de diseño no encajaban con los supuestos, valores y normas culturales vigentes.
Finalmente, en un estudio de caso de la icónica firma de indumentaria Levi's, Lester, Piore y Malek (1997)
describieron cómo la cultura organizacional puede haber impedido el uso de herramientas de pensamiento de diseño de
codiseño y experimentación a fines de la década de 1990. Como Lester et al. describir, estas herramientas fueron
fundamentales para mantenerse al tanto de las tendencias emergentes en la industria:
Llevar jeans con las características deseadas a las tiendas minoristas de manera oportuna requiere una
colaboración estrecha y continua entre los diseñadores y fabricantes de la prenda, las fábricas textiles
que suministran la mezclilla, las lavanderías que realizan el acabado y los talleres mecánicos que
producen el equipo. utilizado por las lavanderías. La experimentación con nuevas técnicas es constante,
tanto para crear nuevos efectos como para reproducir efectos ya conseguidos de otras formas. . . . La
combinación de cambios en las telas, las técnicas y el equipo puede producir efectos nuevos e
inesperados, lo que lleva a más descubrimientos, más experimentos y más cambios. (91)
Al mismo tiempo, Lester et al. describa cómo la cultura excesivamente formalizada y orientada al
desempeño de Levi's puede haber impedido el uso de tales herramientas de pensamiento de diseño:
¿Por qué Levi's se perdió la tendencia emergente [en la elección de telas para jeans]? Una razón puede ser que
su división de jeans de moda de rápido crecimiento se ha vuelto más estructurada y formal y ha perdido parte de
su anterior flexibilidad y receptividad a las nuevas ideas de moda. (1997: 93)
En el Apéndice D, Tabla D2 del material complementario, se proporcionan ejemplos adicionales de culturas

organizacionales que socavan el uso de herramientas de pensamiento de diseño.
Resumen. Nuestra revisión anterior proporciona evidencia de que las culturas organizacionales definidas
por valores, normas y suposiciones relacionadas con la colaboración y la experimentación (lo que llamamos
"culturas de pensamiento de diseño") respaldaron el uso de herramientas de pensamiento de diseño, mientras
que las culturas definidas por valores y suposiciones relacionadas con la productividad, el rendimiento y la
especialización en silos (lo que podría considerarse como culturas corporativas más tradicionales) impedían el
uso de estas herramientas. Estos hallazgos sugieren una relación recíproca o de apoyo mutuo entre las
herramientas de pensamiento de diseño y las culturas de pensamiento de diseño. En nuestra próxima sección,
discutimos los hallazgos que revelan cómo el uso de herramientas de pensamiento de diseño produjo
artefactos físicos y experiencias emocionales que ayudaron a los usuarios a comprender cómo y por qué el uso
de estas herramientas fue efectivo y, por lo tanto,
Los artefactos físicos y las experiencias emocionales ayudan a revelar cómo y por qué las
herramientas de Design Thinking son efectivas
Un hallazgo final de nuestra revisión fue que tanto los artefactos físicos como las experiencias emocionales que
resultaron del uso de herramientas de pensamiento de diseño fueron importantes para revelar a los miembros de la
organización cómo y por qué las herramientas de pensamiento de diseño fueron útiles para resolver problemas
organizacionales. En particular, los artefactos físicos y las experiencias emocionales ayudaron a los miembros de la
organización a comprender los tipos de contextos culturales en los que estas herramientas podrían ser efectivas. De esta
manera, estos artefactos y emociones ayudaron a revelar cómo eran las culturas de pensamiento de diseño.
Artefactos físicos y culturas de pensamiento de diseño. Como se muestra en el Apéndice B del

material complementario, nuestra revisión identificó 22 estudios empíricos en los que los artefactos
físicos (p. ej., dibujos, prototipos y espacios de diseño físico) resultaron del uso de herramientas de
pensamiento de diseño (Boland et al., 2008; Breslin, 2008; Candi & Saemundsson, 2008; Ewenstein &
Whyte, 2007; Kolko, 2015; Seidel & O'Mahony, 2014; Stephens & Boland, 2015; Terrey, 2009; Yoo & Kim,
2015). Los hallazgos de los estudios también indican que la presencia de dichos artefactos físicos ayudó
a revelar a los miembros de la organización los valores, normas o suposiciones culturales específicos que
respaldaron el pensamiento de diseño efectivo en sus organizaciones.
Por ejemplo, Kolko notó cómo la exhibición de prototipos de diseño, resultantes de la creación rápida
de prototipos, reveló una cultura de exploración y experimentación a los miembros del Media Lab del
MIT:
El hábito de mostrar públicamente prototipos aproximados insinúa una cultura de mente abierta, que valora la
exploración y la experimentación por encima del seguimiento de reglas. (2015: 69)
A su vez, el lema del laboratorio reforzaba estos valores culturales. Por lo tanto, Kolko informó: “El Media
Lab del MIT formaliza esta [cultura] en su lema, 'Demo or die'” (69).
Una de las dimensiones clave de tales prototipos físicos es que los empleados los experimentan tangiblemente, lo
que hace que las culturas que respaldaron el pensamiento de diseño sean concretas para estos.
dieciséis Revista de Gestión / Mes XXXX
empleados. Por ejemplo, en su estudio sobre el pensamiento de diseño en una firma de arquitectura, Ewenstein
y Whyte (2007) describieron cómo el uso de dibujos a mano ayudaba a comunicar dimensiones de soluciones de
diseño que eran más profundas y contextuales que las impresiones de computadora. Como señaló un
diseñador en el estudio de Ewenstein y Whyte:
Ciertas cosas salen de este tipo de dibujos: donde obtienes intensidades de color porque se ha resaltado
como importante, y la gente lo ha dibujado varias veces, o algo así. A través de eso obtienes una especie
de textura o sensación al mirar ese dibujo, de algo más que simplemente "bueno, aquí hay una línea".
Que es lo que está en el dibujo [de la computadora] además de eso. Y de alguna manera en la traducción
entre esto y esto [señalando de dibujo a mano a dibujo de computadora], algo se pierde. La función será
la misma, en el sentido de que este es un edificio y este es una especie de límite o algo a su alrededor.
Pero las cosas reales que puedes comenzar a leer en esto, que son sugerencias de textura superficial o
una sensación de espacio o estrechez o lo que sea, que comienzan a ser sugeridas por este dibujo,
realmente muy a menudo se pierden en esto [énfasis añadido]. (703)
A su vez, esta comunicación más profunda de las soluciones de diseño a través del dibujo a
mano ayudó a revelar la suposición cultural de que “el conocimiento proviene de las personas” y
su experiencia acumulada, no de la documentación formal de proyectos anteriores (Ewenstein &
Whyte, 2007: 698). Tales suposiciones respaldan una cultura que valora el enfoque humano y la
colaboración.
Se observó un uso similar de dibujos a mano en varios otros estudios. Por ejemplo, en un estudio de
la firma de diseño Frank O. Gehry, se usaron dibujos para comunicar la naturaleza iterativa de su
proceso de diseño, lo que reveló la suposición cultural de que un buen diseño requiere exploración y
experimentación (Boland et al., 2008). En la misma línea, en un estudio de pensamiento de diseño en un
laboratorio de políticas del Reino Unido, Kimbell describió cómo el uso de dibujos a mano ayudó a
revelar el valor de la colaboración entre los participantes, que luego se reforzó mediante el uso de estos
dibujos:
Invitar a un grupo de funcionarios de políticas de la Oficina del Gabinete a dibujar en lugar de expresar sus ideas
permitió a los participantes trabajar de una manera diferente. Dado que pocos funcionarios afirman tener
experiencia en dibujo, esto igualó a los participantes y les permitió compartir y desarrollar las ideas de los
demás. . . . Pero en realidad fue bastante efectivo y poderoso. Particularmente para un par de miembros del
equipo que no se sienten muy cómodos hablando en grupo. . . . – Director Adjunto, Oficina del Gabinete. (2015:
70)
Además, hubo algunos casos en los que la presencia de espacios físicos de diseño (p. ej., nuevos laboratorios
de diseño o edificios) reveló valores culturales de colaboración y aprendizaje (Mutanen, 2008; Rauth et al., 2015;
Stigliani & Ravasi, 2012) . Por ejemplo, en su estudio de caso comparativo de la implementación del
pensamiento de diseño en las empresas, Rauth et al. (2015) encontraron que la creación de espacios de diseño
dedicados, con espacio para crear y exhibir prototipos y transcripciones de entrevistas, fue importante para
revelar los valores de experimentación y aprendizaje que subyacen a las culturas de las empresas. Como Rauth
et al. informado con respecto a una empresa:
Los entrevistados informaron sobre la importancia de crear espacios de DT dedicados. Estos espacios tenían una sensación de puesta
en marcha y un interior flexible que permitía las actividades de DT y facilitaba el trabajo en grupo. Por ejemplo, el espacio necesario
para proporcionar material y herramientas para la creación de prototipos y permitir que los participantes muestren los resultados de
las entrevistas, así como otra información recopilada. Esto generalmente se hacía a través de
la instalación de grandes pizarras (o paredes pintadas en un color especial de pizarra) y con muebles que
se puedan colocar de forma flexible. Como tal, el espacio físico se vio como un contraste con los espacios
de trabajo establecidos, a veces cúbicos. (54)
En el Apéndice D, Tabla D3 del material complementario, se proporcionan ejemplos adicionales de artefactos físicos que
resultan de herramientas de pensamiento de diseño y revelan culturas de pensamiento de diseño.
Experiencias emocionales y cultura del pensamiento de diseño. Además de la presencia de artefactos

físicos, como se muestra en el Apéndice B del material complementario, nuestra revisión identificó 18
estudios empíricos que muestran evidencia de que la experiencia de la emoción resultó del uso de
herramientas de pensamiento de diseño y también ayudó a revelar los valores subyacentes, las
normas. , y supuestos de las culturas de pensamiento de diseño (p. ej., Borja de Mozota & Kim, 2009;
Ewenstein & Whyte, 2007; Hargadon & Sutton, 1997; Kimbell, 2015; Nixon & Rieple, 2010; Smith, 2015).
Estas experiencias emocionales fueron principalmente en forma de sentimientos de empatía o sorpresa/
deleite.
Las experiencias de empatía se consideraban con mayor frecuencia como señales clave de una cultura basada en la
colaboración y la centralidad en el usuario. Por ejemplo, en el estudio de Ewenstein y Whyte (2007) sobre el pensamiento
de diseño implementado en una firma de arquitectos, los autores describen cómo la empatía ayudó a los diseñadores
recién contratados a comprender los valores culturales y las “sensibilidades compartidas” de la firma. Como informó un
informante:
Creo que es cierto que hay un conjunto de sensibilidades compartidas. Porque en primer lugar, en cualquier tipo
de práctica de diseño que tenga un cuerpo de trabajo, las personas van a decidir que quieren ir y trabajar allí,
después de haber visto el cuerpo de trabajo. Así que va a haber una empatía con el trabajo a pesar de que hay
una adaptación de la propia gente de ese trabajo. (Ewenstein y Whyte, 2007: 704)
De manera similar, en su estudio sobre la implementación del pensamiento de diseño de Intuit, Smith describe cómo
"el enfoque de Intuit para el pensamiento de diseño [estaba] basado en una profunda empatía con el cliente, la
generación de ideas y la experimentación" (2015: 38), lo que reforzó sus valores de colaboración. Finalmente, Kolko
(2015) explica cómo las organizaciones que entienden profundamente el pensamiento de diseño alientan a los
empleados en todas las funciones (y no solo en las que están orientadas al cliente) a centrarse en la empatía con los
usuarios. Kolko argumenta que en estas organizaciones, los diseñadores “discuten la resonancia emocional de una
propuesta de valor [con los usuarios] tanto como discuten la utilidad y los requisitos del producto” (68).
Las emociones de sorpresa y deleite, por el contrario, se consideraban señales de una cultura que
valoraba la experimentación (Carlgren et al., 2014; Kolko, 2015; Michlewski, 2008; Miller & Moultrie,
2013). Por ejemplo, en su estudio sobre la implementación del pensamiento de diseño en varias
empresas, Carlgren et al. (2014) encontraron que el uso de prototipos rápidos y la sorpresa que venía de
la retroalimentación de los clientes afirmaba los valores de la experimentación y la innovación.
De manera similar, Michlewski (2008) descubrió que los diseñadores sénior de firmas que usaban
enfoques de pensamiento de diseño descubrieron que experimentar placer era importante para revelar
una cultura de innovación y experimentación que era fundamental para su éxito. Además, esta
experiencia de emoción estaba relacionada con la interacción con prototipos físicos. Un informante del
estudio de Michlewski comparó esta experiencia de emoción con prototipos con lo que sucede cuando
miras una presentación de PowerPoint tradicional:
[Una presentación de PowerPoint tradicional] puede ser interesante, puede ser inteligente y puede ser
inspiradora de una manera que te proyecta hacia el futuro, pero cuando miras [un prototipo de diseño]
es simplemente maravilloso y te hace sonreír o te hace reír, o simplemente te emociona, eso trasciende
ese tipo de pensamiento racional. Y es lo más difícil de lograr pero es lo más gratificante (diseñador
senior). (379)
En el Apéndice D, Tabla D3 del material complementario, se brindan ejemplos adicionales de emociones que resultan de
las herramientas de pensamiento de diseño y revelan culturas de pensamiento de diseño.
Resumen. Nuestra revisión anterior proporciona evidencia de que la presencia de artefactos físicos
(p. ej., prototipos, dibujos, espacios de diseño) y experiencias emocionales (p. ej., sentimientos de
empatía, sorpresa, deleite) que resultaron del uso de herramientas de pensamiento de diseño fueron
importantes para revelar dimensiones de culturas de pensamiento de diseño. Juntos, estos hallazgos,
junto con los revisados en las secciones anteriores, sugieren que el uso de herramientas de
pensamiento de diseño y el desarrollo de culturas organizacionales están entrelazados de manera
importante. En las siguientes secciones, desarrollamos un marco que resume estas ideas. Concluimos
con algunas direcciones para futuras investigaciones motivadas por este marco.
Un marco para organizar la investigación sobre Design Thinking en

Organizaciones
En general, nuestra revisión sugiere que el uso de herramientas de pensamiento de diseño y el desarrollo de
culturas de pensamiento de diseño en las organizaciones se apoyan mutuamente. Postulamos que este apoyo mutuo
puede reflejar lanaturaleza experiencialde herramientas y culturas de pensamiento de diseño, donde definimos
"experiencial" en términos del ciclo de aprendizaje experiencial (Kolb, 2014), lo que sugiere que las experiencias de la
vida real son fundamentales para el aprendizaje.
Nuestro argumento está en línea con la idea del diseño como una práctica inherentemente reflexiva
(Schön, 1983), que enfatiza la naturaleza experiencial, dinámica, cíclica y en desarrollo de la forma en
que trabajan los diseñadores, también conocida como "reflexión en acción". De hecho, trabajos
anteriores tanto en diseño como en administración han aplicado el modelo de aprendizaje experiencial a
nivel de equipo para ilustrar cómo los equipos de diseñadores desarrollan entendimientos colectivos
sobre el problema de diseño y la solución de diseño (p. ej., Stumpf & McDonnell, 2002; Valkenburg &
Dorst , 1998) y cómo pueden innovar con más éxito (Beckman & Barry, 2007).
Nos basamos en estos trabajos anteriores mediante el uso del ciclo de aprendizaje experiencial para
mostrar la relación recursiva y de refuerzo mutuo entre el nivel de equipo, donde se utilizan herramientas de
pensamiento de diseño, y el nivel organizacional, donde se mantienen las normas y creencias culturales. En
otras palabras, sugerimos (y explicamos con más detalle a continuación) que el aprendizaje experiencial puede
ser un proceso crítico relacionado con el uso de herramientas de pensamiento de diseño y el desarrollo de
culturas de pensamiento de diseño en las organizaciones. Como resultado, sugerimos que una perspectiva de
aprendizaje experiencial puede ayudar a organizar los hallazgos de nuestra revisión y proporcionar una base
para futuras investigaciones (que se analizan más adelante).4Además, argumentamos que esta perspectiva se
deriva de las dimensiones únicas de las herramientas y culturas de pensamiento de diseño que las hacen
diferentes de otras herramientas de gestión (por ejemplo, análisis cuantitativos, como pronósticos o análisis
FODA, que representan fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas). análisis) y culturas (basadas en
valores de productividad o eficiencia).
El Ciclo de Aprendizaje Experiencial y la Cultura Organizacional
Los marcos de aprendizaje experiencial (Kolb, 2014) describen el aprendizaje como un ciclo que
comienza con una experiencia de la vida real junto con comentarios sobre esa experiencia (por ejemplo,
intentar usar un nuevo programa de computadora y no poder iniciar el programa). Debido a que esta
experiencia y retroalimentación a menudo se relacionan con el logro de la meta de un individuo (Finch,
Peacock, Lazdowski y Hwang, 2015), también puede conducir a la experiencia de la emoción (p. ej.,
sentirse frustrado por no poder iniciar el programa). Además de experimentar la emoción, a la
experiencia le sigue una reflexión sobre la experiencia (p. ej., pensar que el programa de computadora
no era intuitivo y, por lo tanto, difícil de iniciar sin leer las instrucciones cuidadosamente), lo que luego
conduce a una teoría general sobre la experiencia (p. ej., , concluyendo que la mayoría de la gente
espera que los programas de computadora sean intuitivos y no requieran lectura de instrucciones). La
fase final del ciclo implica probar la teoría general propia y modificarla sobre la base de esta prueba (p.
ej., preguntar a los colegas sobre otros programas de computadora que se han recomendado y
encontrar que la mayoría son intuitivos, verificando así la teoría general propia). El ciclo vuelve a
empezar con una nueva experiencia (p. ej., intentar utilizar otro programa informático nuevo).
Se ha argumentado que los procesos de aprendizaje experiencial promueven el desarrollo de teorías

generales sobre los fenómenos porque ayudan a las personas a comprender mejorpor quéocurrieron
experiencias (Ng, Van Dyne, & Ang, 2009). Además, si el aprendizaje experiencial tiene lugar en entornos
organizacionales, los estudiosos sugieren que puede conducir a cambios en la comprensión de las "reglas de
acción" en las organizaciones que ayuden a las personas a desarrollar teorías generales relacionadas con la
cultura organizacional (Hendry, 1996: 628). En apoyo de esta noción, los académicos han definido las culturas
organizacionales como teorías generales sobre la “manera correcta de hacer las cosas” en las organizaciones
sobre la base de experiencias repetidas en la organización a lo largo del tiempo (Schein, 2010).
Relacionar las herramientas de pensamiento de diseño y la cultura a través del aprendizaje experiencial
Sugerimos que el ciclo de aprendizaje experiencial podría describir la relación entre el uso de
herramientas de pensamiento de diseño y el desarrollo de culturas organizacionales que descubrimos
en nuestra revisión. Por lo tanto, sugerimos que el uso eficaz de herramientas específicas de
pensamiento de diseño (p. ej., el uso de prototipos rápidos y viajes de clientes para probar un nuevo
proceso de embarque para clientes de aerolíneas) constituye la primera etapa en el ciclo de aprendizaje
experiencial (es decir, una experiencia de la vida real a lo largo de con comentarios sobre esa
experiencia). A continuación, sugerimos que, ayudados por la presencia de artefactos físicos y
experiencias emocionales que resultan del uso de herramientas de pensamiento de diseño, los
diseñadores pueden participar en la segunda etapa del ciclo de aprendizaje (es decir, reflexionar sobre
su experiencia de la Etapa 1). En esta etapa,por quéLas herramientas de pensamiento de diseño fueron
eficaces para resolver un problema específico (por ejemplo, el uso de prototipos de tarjetas de
embarque electrónicas que dirigen a los clientes a sus asientos y le dicen al personal de la aerolínea
cuándo están sentados puede llevar a la reflexión de que las tarjetas son fáciles de usar y crear empatía
sobre el estrés de abordar aviones para la mayoría de los clientes). En tercer lugar, sugerimos que sobre
la base de estas reflexiones, los diseñadores pueden formar una teoría general sobre la forma correcta
de hacer las cosas en la organización (por ejemplo, los viajes de los clientes iluminan el estrés que
sienten los clientes al llegar a sus asientos de avión y sugieren que reducir el estrés para clientes es una
mejora importante
pueden hacer las aerolíneas en su servicio), lo que constituye la tercera etapa en el ciclo de aprendizaje
experiencial (adoptar la suposición cultural de que comprender las opiniones de los clientes es importante para
la resolución de problemas organizacionales). Finalmente, probar esta teoría general mediante el uso adicional
de herramientas de pensamiento de diseño representa la cuarta etapa del ciclo de aprendizaje experiencial (p.
ej., usar recorridos de clientes y creación rápida de prototipos para resolver un problema de servicio al cliente
diferente). En la Figura 1 se proporciona un marco general que representa esta organización de los hallazgos de
nuestra revisión.
Este marco es consistente con varios estudios observacionales que describen la manera experiencial y
empática en la que los diseñadores resuelven problemas a través del pensamiento de diseño (p. ej., Boland et al.
2008; Ewenstein & Whyte, 2007; Lawson, 2004, 2006; Michlewski, 2008; Schön, 1983). ) y confirma algunas de las
ideas de los marcos teóricos relacionados. Por ejemplo, cuando describe el diseño como "pensar al hacer",
Lawson (2004, 2006) explica cómo los diseñadores pueden comprender cosas sobre sus clientes, sus usuarios y
el problema en cuestión a través de la experiencia real con estos fenómenos. De manera similar, en su estudio
de la práctica de diseño de Frank Gehry, Boland et al. (2008) discutieron cómo los arquitectos señalaron el
compromiso físico con objetos concretos (maquetas o sitios de construcción reales) como una forma de
estimular las ideas de diseño. Finalmente, El estudio de actitud de diseño de Michlewski (2008) presenta la
capacidad de los diseñadores para visualizar y pensar a través de sus dibujos y su forma empática de resolver
problemas como profundamente relacionados entre sí. Por lo tanto, en lugar de ser simplemente una forma de
representar ideas de diseño, involucrarse activamente con los artefactos y empatizar con los usuarios juega un
papel central en la forma en que los diseñadores experimentan los problemas y desarrollan soluciones para
esos problemas (Ewenstein & Whyte, 2007).
Curiosamente, sin embargo, la naturaleza experiencial de las herramientas de pensamiento de diseño

contrasta con muchas herramientas de gestión más tradicionales, que tienden a ser altamente cuantitativas,
racionales (es decir, no emocionales) y de naturaleza abstracta. Por ejemplo, herramientas como los árboles de
decisión y los análisis de pronóstico se basan en el cálculo de probabilidades cuantitativas para resultados
específicos y la toma de decisiones racionales basadas en la probabilidad de resultados positivos (Anderson,
Sweeney, Williams, Camm y Cochran, 2015). Incluso las herramientas que se basan en comparaciones más
cualitativas, como el análisis FODA, se centran en conceptos abstractos que no requieren una experiencia
concreta y empática para comprenderlos (Valentin, 2001).
En resumen, la práctica del pensamiento de diseño que encontramos en nuestra revisión requería
experiencia activa y práctica y un compromiso e interacción empáticos con los usuarios y dio como resultado
teorías generales de la cultura organizacional. Por lo tanto, un marco de aprendizaje experiencial para
comprender la investigación sobre el pensamiento de diseño en las organizaciones parece particularmente
adecuado para esta forma de resolución de problemas. Además, como discutimos a continuación, este marco
sugiere una serie de vías para futuras investigaciones que se basan en la naturaleza muy cualitativa, concreta,
empática e interactiva de los enfoques de pensamiento de diseño que identificamos en nuestra revisión.
Instrucciones para futuras investigaciones
Nuestro marco de aprendizaje experiencial que relaciona herramientas y culturas de pensamiento de diseño sugiere
cuatro vías prometedoras pero hasta ahora poco exploradas para futuras investigaciones. Como era de esperar, la
primera de estas vías se relaciona con el cambio cultural en las organizaciones. Las tres vías restantes se basan en el
vínculo entre el pensamiento de diseño y el cambio cultural y sugieren que la naturaleza experiencial del pensamiento
de diseño puede proporcionar información sobre otros aspectos de la gestión.
Figura 1
Un marco de aprendizaje experiencial que relaciona herramientas y culturas de Design Thinking
Herramientas de Design Thinking y Cambio Cultural en las Organizaciones
En el contexto del liderazgo del diseño, todavía hay obstáculos sustanciales en la forma en que el diseño
extiende su alcance más allá de su papel tradicional en el desarrollo de productos para influir en última instancia.
cultura organizacional. Dentro de los proyectos de desarrollo tradicionales, el diseño se ha fijado en los
resultados del proyecto tangibles, centrados en la solución y dependientes del tiempo. Tales actividades pueden
dar como resultado soluciones innovadoras y creativas, pero también pueden fallar en la conexión con el cambio
cultural organizacional. Sin un apoyo organizacional continuo, el uso, la implementación y la eficacia final del
diseño son limitados. (Lee y Evans, 2012: 74)
En apoyo de la cita anterior, uno de los hallazgos más consistentes de nuestra revisión fue que el uso
efectivo de herramientas de pensamiento de diseño dentro de las organizaciones se basaba en culturas
organizacionales que apoyaban y reforzaban el uso de tales herramientas, lo que Manzini llama “cultura de
diseño”, que es:
Los conocimientos, valores, visiones y criterios de calidad que emergen de la maraña de conversaciones que
ocurren durante las actividades de diseño (aquellas que están abiertas a la interacción con una variedad de
actores y culturas) y las conversaciones que tienen lugar en varios escenarios de diseño. (2016: 54)
La necesidad de desarrollar culturas organizacionales que respalden el uso efectivo de herramientas

de pensamiento de diseño puede volverse cada vez más importante a medida que más y más
organizaciones adopten estas herramientas como un medio para abordar los problemas
organizacionales (Buchanan, 2015). Al mismo tiempo, investigaciones previas han destacado que los
cambios culturales generalmente ocurren de manera incremental como resultado de factores del ciclo
de vida organizacional, cambios demográficos y la exposición de los miembros a cambios más amplios
en las culturas sociales o profesionales (Meyerson & Martin, 1987; Schein, 2010). ). Por lo tanto, cuando
es necesario que ocurran cambios rápidos en los valores y supuestos de la organización (p. ej., en el caso
de una empresa tradicional que adopta herramientas de pensamiento de diseño), el papel de los líderes
de la organización, respaldado por iniciativas de toda la empresa (p. ej., capacitación, entrenamiento y
modelado),
Sobre la base de estas nociones, la investigación futura debería considerar, explícitamente, cómo se podrían adaptar
las culturas empresariales más tradicionales para respaldar las herramientas de pensamiento de diseño. Como se señaló
en nuestra revisión, es probable que las culturas basadas en los valores de la productividad, el perfeccionismo y la
especialización en silos impidan la implementación del pensamiento de diseño en una organización. La investigación
futura podría considerar la mejor manera de pasar de culturas con estos valores a culturas que valoren el enfoque del
usuario, la colaboración, la experimentación y la asunción de riesgos (que tienden a respaldar el uso de herramientas de
pensamiento de diseño).
Por ejemplo, el trabajo futuro podría investigar si existe una secuencia preferida en la
que se pueden adoptar las herramientas de pensamiento de diseño, según la cultura
preexistente de la organización. Las organizaciones que aún no utilizan herramientas de
pensamiento de diseño pueden encontrar que adoptar herramientas de detección de
necesidades, como la creación conjunta de clientes y entrevistas (que funcionan mejor en
culturas definidas por la colaboración y un enfoque en el usuario) es más fácil que adoptar
herramientas de generación de ideas o prueba de ideas (que funcionan mejor en culturas
definidas por la asunción de riesgos y la apertura al fracaso). Esto se debe a que una cultura
colaborativa y centrada en el usuario es menos controvertida que una definida por la
apertura al fracaso (Storey & Barnett, 2000). Por el contrario,
De manera relacionada, la investigación sobre el cambio cultural en las organizaciones ha recomendado el
cambio a nivel de subunidad o incluso de proyecto como el lugar para probar nuevos supuestos sobre la forma
correcta de trabajar (Schein, 2010). El estudio de caso de Hendry (1996) sobre el cambio cultural en una
empresa aeroespacial mediante el uso de un proyecto de tutoría proporciona un buen ejemplo del uso de dichos
proyectos para implementar nuevas suposiciones sobre el trabajo que en última instancia influyen en la cultura
organizacional. De acuerdo con este ejemplo, la mayoría de los estudios en nuestra revisión también sugieren una vía
centrada en el proyecto para el cambio cultural. Sin embargo, pocos de estos estudios examinaron el uso de proyectos
de pensamiento de diseño como un medio directo para cambiar la cultura (para excepciones, ver Carlgren et al., 2014;
Hoyt & Sutton, 2016), y ninguno de ellos examinó cómo los proyectos de pensamiento de diseño podrían ser
desarrollados. utilizado para cambiar la cultura fuera de la unidad específica en la que se implementó. Por lo tanto, es
posible que la investigación futura deba explorar cómo el uso del pensamiento de diseño a nivel de proyecto es un
medio eficaz para cambiar la cultura general de una organización.
Además, para ayudar a los líderes organizacionales a lidiar con la resistencia a nivel individual a las culturas
que apoyan el pensamiento de diseño (que parece ser una deficiencia relativamente común de los procesos de
pensamiento de diseño; Beverland et al., 2015), es posible que la investigación futura deba examinar las
tensiones de identidad que podría surgir entre los trabajadores profesionales a medida que el diseño gana
estatus como disciplina (Beckman & Barry, 2007). Por ejemplo, los investigadores pueden necesitar estudiar el
trabajo de identidad necesario para ingenieros o gerentes (no capacitados como diseñadores) cuyas
organizaciones adoptan una cultura de pensamiento de diseño (Kreiner, Hollensbe, Sheep, Smith y Kataria,
2015). Está bien establecido que los diseñadores y gerentes tienen diferentes perspectivas sobre sus
identidades profesionales y cómo eso se traduce en resultados deseables. Como señalan Goffin y Micheli:
Los diseñadores hablan sobre el uso de la tecnología para crear una declaración de diseño provocativa
que conduzca a un valor emocional y, en última instancia, a un diseño icónico. Los gerentes, en cambio,
hablan de buen diseño más en términos del éxito comercial que resulta de lograr exclusividad,
reconocimiento de marca y el precio justo. (2010: 33)
Del mismo modo, los no diseñadores pueden resistirse a adoptar un enfoque de trabajo más multidisciplinario que
es una consecuencia natural de una cultura de pensamiento de diseño. Por lo tanto, en varios de nuestros estudios
revisados, encontramos evidencia de que el pensamiento de diseño fue resistido por profesionales que no son de diseño
(por ejemplo, mercadólogos, contadores, personal de finanzas) que consideraban que las herramientas de pensamiento
de diseño eran costosas y consumían mucho tiempo. Por ejemplo, en el estudio de Beverland y Farrelly (2011) sobre el
pensamiento de diseño en grupos de gestión de marcas en una variedad de empresas (en su mayoría empresas de
productos de consumo que fabrican artículos como muebles, prendas de vestir, electrodomésticos, artículos para bebés
y alimentos), encontraron que en En algunas empresas, una perspectiva de marketing "dirigida por el diseño" desanimó
a los gerentes de marca. En estos casos, los diseñadores exitosos eligieron un enfoque diferente para reducir esta
resistencia. Como informan Beverland y Farrelly:
En nuestras entrevistas, descubrimos que muchos diseñadores no estaban de acuerdo con la frase "dirigido por el
diseño". Para ellos, este término dio lugar con demasiada facilidad a la sensación de que las innovaciones exitosas fueron
impulsadas por diseñadores, en lugar de ser el resultado de un esfuerzo de equipo que involucraba (entre otros) a
vendedores, investigadores, diseñadores, . . . Como resultado, se prefirió el término “orientación al diseño”, lo que
implicaba que el diseño se veía como una función entre muchas que contribuyen al éxito a largo plazo de la organización.
Creemos que tal postura refleja una comprensión más profunda de la gestión del diseño, que requiere que los
diseñadores, cuando sea necesario, salgan de su propia visión del mundo y vean los problemas de innovación desde el
punto de vista de otro. Paradójicamente, al hacerlo, es más probable que los diseñadores presenten sus ideas de manera
que fomenten la comprensión compartida y, como resultado, generar innovaciones inspiradas en el diseño. (70)
La investigación futura debería examinar más a fondo las razones por las que los no diseñadores pueden resistirse a las
herramientas de pensamiento de diseño e identificar medios adicionales para reducir esta resistencia.
En otros casos, se podrían estudiar organizaciones que tienen culturas abiertas a la implementación del pensamiento de diseño para determinar si
existen antecedentes que hagan que algunas organizaciones sean más acogedoras con el pensamiento de diseño (Manzini, 2016). Una variable antecedente
que puede ser de particular interés es la industria o campo. En nuestra revisión, algunas industrias fueron estudiadas con frecuencia. Si bien este hallazgo
por sí solo no indica que estas industrias aceptaran más el pensamiento de diseño que otras (simplemente indica que estas industrias se estudiaron más que
otras), puede proporcionar pistas sobre las industrias que están abiertas al pensamiento de diseño. Por ejemplo, dos industrias bien representadas en los
estudios que revisamos incluyen consultorías de negocios (p. ej., IDEO, Malmo Living Labs) y manufactura pesada (fabricación de automóviles y camiones).
en sus caras, estas dos industrias no podrían parecer más distintas. Sin embargo, un examen más detallado revela que ambas industrias se ocupan de
productos tangibles (p. ej., muebles y automóviles) que han evolucionado para permitir una interacción de usuario más compleja (p. ej., sistemas
informáticos que permiten a los usuarios personalizar sus interacciones). Tales características pueden contribuir al éxito del pensamiento de diseño en estas
industrias. La investigación futura debería examinar, en general, si estas características u otras hacen que algunas industrias sean más adecuadas para la
implementación del pensamiento de diseño que otras industrias. Tales características pueden contribuir al éxito del pensamiento de diseño en estas
implementación del pensamiento de diseño que otras industrias. Tales características pueden contribuir al éxito del pensamiento de diseño en estas
implementación del pensamiento de diseño que otras industrias.
Además, la investigación futura podría considerar la tendencia actual de adquisición de empresas de diseño
por parte de empresas de consultoría de gestión (p. ej., McKinsey compró Lunar Design en 2015, Deloitte
adquirió Doblin en 2014 y Ernst & Young compró Seren en 2015) y cómo dichas adquisiciones ayudan a las
empresas a implementar el pensamiento de diseño. Esta tendencia ilustra la creciente conciencia en el mundo
corporativo en general, más allá de la industria tecnológica, del valor del diseño para las organizaciones. Al
mismo tiempo, esta tendencia destaca algunas preguntas empíricas sin respuesta con respecto al cambio de
cultura organizacional. Por ejemplo, ¿Hasta qué punto el uso de herramientas de pensamiento de diseño puede
ayudar a transmitir valores y suposiciones culturales entre las empresas después de una fusión o adquisición?
¿Es la integración de las firmas de diseño dentro de las consultorías de gestión diferente de la integración
tradicional de fusiones y adquisiciones? ¿Cómo pueden las organizaciones más grandes hacerse cargo de las
empresas de diseño más pequeñas sin eliminar las características de la cultura del pensamiento de diseño?
Finalmente, y yendo más allá del ámbito del pensamiento de diseño basado en nuestro marco, los
investigadores podrían explorar cómo nuestra comprensión actual del cambio de cultura organizacional podría
extenderse tomando una lente de aprendizaje experiencial (ver Giorgi, Lockwood y Glynn, 2015). Es decir, para
establecer la cultura organizacional, nuestro marco sugiere que los miembros de la organización deben tener
nuevas experiencias y poder reflexionar sobre esas experiencias a través de artefactos físicos y emociones. La
investigación futura sobre el cambio de la cultura organizacional, por lo tanto, podría probar este modelo
empíricamente en entornos más allá de los contextos de pensamiento de diseño.
Procesos de Design Thinking y Sensemaking en las Organizaciones
Una segunda vía para la investigación futura sugerida por nuestro marco se relaciona con los procesos de
construcción de sentido en las organizaciones. En particular, nuestro marco sugiere que la investigación futura
podría examinar cómo las herramientas de pensamiento de diseño sirven como mecanismos desencadenantes
que inician la creación de sentido, es decir, los procesos cognitivos de comprender "lo que está pasando
aquí" (Weick, Sutcliffe y Obstfeld, 2005), en organizaciones De esta manera, seguimos el ejemplo de teorías
recientes que sugieren una relación complementaria entre el aprendizaje experiencial y la construcción de
sentido (Schwandt, 2005).
La noción de que el diseño se trata de “darle sentido a las cosas” ha sido bien documentada en la
literatura de diseño (Krippendorff, 2006), donde el diseño ha sido descrito como un acto abductivo.
proceso de creación de sentido que va desde los datos iniciales recopilados mediante el uso de herramientas de
búsqueda de necesidades hasta el desarrollo de un modelo cognitivo sólido de una posible solución de diseño
(Kolko, 2010). En un estudio reciente de diseñadores de productos, Stigliani y Ravasi (2012) proporcionaron una
descripción detallada del proceso de pensamiento de diseño como un ciclo prospectivo de creación de sentido.
En particular, estos académicos mostraron cómo la naturaleza experiencial y tangible de las herramientas de
pensamiento de diseño utilizadas por los diseñadores facilitó el desarrollo de entendimientos compartidos
sobre soluciones orientadas al futuro para problemas de diseño. En otras palabras, encontraron que el carácter
mismo de las herramientas de pensamiento de diseño puede facilitar y apoyar la cognición colectiva a través de
los procesos experienciales que promueve. Estas observaciones encajan con una corriente de investigación
reciente que ha señalado el papel de las experiencias corporales sentidas (p. ej., Cunliffe & Coupland, 2012) y la
exposición a señales materiales del entorno natural (Whiteman & Cooper, 2011) para facilitar los procesos de
creación de sentido. También encajan con el campo emergente de la "cognición del diseño" (Cross, 2001) que
examina los procesos cognitivos subyacentes de los diseñadores.
Sin embargo, las implicaciones administrativas y organizacionales del papel del aprendizaje experiencial en
la construcción de sentido siguen siendo, hasta ahora, poco estudiadas y teorizadas (Schwandt, 2005). Con este
fin, los estudios futuros podrían tratar de desentrañar si y cómo el uso de herramientas de pensamiento de
diseño (y los procesos de aprendizaje experiencial que inician) facilitan, dificultan o cambian los procesos
cognitivos gerenciales, como la elaboración de estrategias, la toma de decisiones empresariales y la
planificación de proyectos. cambio organizacional. Además, estos estudios podrían basarse en la investigación
de la cognición del diseño para comprender mejor cómo el aprendizaje experiencial facilita la resolución de
problemas de gestión.
Por ejemplo, estudios previos han descrito la creación de estrategias no como un proceso puramente analítico, sino como un proceso experiencial en el que
herramientas como diapositivas de PowerPoint (p. ej., S. Kaplan, 2011) y artefactos físicos hechos con ladrillos LEGO (p. ej., Heracleous & Jacobs, 2008) ) ayudan a dar forma al
conocimiento estratégico producido por los estrategas, así como a sus percepciones sobre cuestiones estratégicas. En este sentido, los futuros estudios cualitativos de los
tomadores de decisiones estratégicas podrían examinar si las herramientas de pensamiento de diseño, como las entrevistas contextuales y la cocreación con diferentes
partes interesadas, facilitan el desarrollo de estrategias efectivas o conducen a oportunidades comerciales mejor definidas y si el uso de prototipos rápidos para hacer
organizaciones visiones y estrategias ayudas tangibles en la comunicación e implementación de cambios estratégicos en las organizaciones. Es más, los estudios futuros
pueden intentar revelar si algunas herramientas de pensamiento de diseño tienen más probabilidades que otras de facilitar el acuerdo sobre las soluciones a los problemas
organizacionales. Además, los futuros académicos podrían investigar si algunos aspectos específicos de la naturaleza experiencial de las herramientas de pensamiento de
diseño (p. ej., compromiso sensorial holístico, compromiso emocional) facilitan el trabajo cognitivo colectivo. Finalmente, los estudios futuros podrían buscar recopilar
evidencia sistemática que compare la calidad y la efectividad de los procesos de creación de sentido gerencial en presencia y ausencia de herramientas de pensamiento de
diseño. futuros académicos podrían investigar si algunos aspectos específicos de la naturaleza experiencial de las herramientas de pensamiento de diseño (p. ej., compromiso
sensorial holístico, participación emocional) facilitan el trabajo cognitivo colectivo. Finalmente, los estudios futuros podrían buscar recopilar evidencia sistemática que
compare la calidad y la efectividad de los procesos de creación de sentido gerencial en presencia y ausencia de herramientas de pensamiento de diseño. futuros académicos
podrían investigar si algunos aspectos específicos de la naturaleza experiencial de las herramientas de pensamiento de diseño (p. ej., compromiso sensorial holístico,
participación emocional) facilitan el trabajo cognitivo colectivo. Finalmente, los estudios futuros podrían buscar recopilar evidencia sistemática que compare la calidad y la
efectividad de los procesos de creación de sentido gerencial en presencia y ausencia de herramientas de pensamiento de diseño.
Pensamiento de diseño, aprendizaje experiencial y ventaja competitiva en las

organizaciones
Una tercera vía para la investigación futura sugerida por nuestro marco se relaciona con la ventaja
competitiva organizacional a través del aprendizaje experiencial. En particular, nuestro marco sugiere que la
investigación futura podría investigar sistemáticamente cómo el uso de herramientas de pensamiento de
diseño puede conducir a un rendimiento empresarial superior a través de su influencia en el pensamiento
estratégico y el aprendizaje organizacional.
Como consecuencia de las recientes interrupciones en la tecnología y las comunicaciones sociales, las
empresas deben operar en entornos comerciales cada vez más complejos y turbulentos. Esta tendencia plantea
desafíos administrativos sin precedentes que no pueden abordarse mediante el uso de herramientas
comerciales tradicionales, originalmente diseñadas para un conjunto muy diferente de necesidades comerciales
(p. ej., mejorar la eficiencia económica, maximizar la productividad laboral y de las máquinas, y garantizar que
las tareas repetitivas se completen a tiempo). ). Por lo tanto, la investigación en estrategia se centra cada vez
más en las fuentes de innovación, disrupción, transformación de la industria y reinvención empresarial (Mootee,
2013).
En respuesta a estos desarrollos, se ha defendido el pensamiento de diseño como una forma de ayudar a los
gerentes y ejecutivos a tomar decisiones comerciales más informadas y exitosas (Glen et al., 2014; Kimbell,
2011; Liedtka, 2014a; Liedtka et al., 2009). Como se señaló anteriormente, los académicos (p. ej., Martin, 2009;
Mootee, 2013) han retratado el pensamiento de diseño como una forma de pensar que equilibra tanto la
exploración de nuevos conocimientos (innovación) como la explotación de los conocimientos actuales
(eficiencia). Por lo tanto, el pensamiento de diseño ha sido comparado con el pensamiento estratégico y
defendido como un nuevo paradigma en la estrategia empresarial (Liedtka, 2000; Liedtka & Mintzberg, 2006).
Sobre la base de estas nociones, nuestro marco sugiere que pueden surgir estrategias más innovadoras en las
organizaciones de pensamiento de diseño a través de los ciclos de aprendizaje experiencial (que incluyen tanto la
exploración como la explotación) que son desencadenados por las herramientas de pensamiento de diseño. Es decir,
debido a que las organizaciones de pensamiento de diseño alientan a sus miembros a explorar nuevas ideas a través del
uso de herramientas experienciales y explotar los conocimientos que resultan del uso de esas herramientas, pueden
producir una forma equilibrada de pensamiento estratégico. Sin embargo, si esto es cierto en la realidad sigue siendo
una pregunta empírica que los estudios futuros deben abordar. Además, el uso continuo de herramientas de
pensamiento de diseño podría tener efectos positivos en la forma en que aprenden los miembros de diferentes equipos
(y, por lo tanto, la organización en su conjunto). Por ejemplo, Las herramientas de pensamiento de diseño pueden
ayudar a las personas a “aprender a aprender” (Novak y Gowin, 1984) y, cuando se integran en la cultura organizacional,
pueden contribuir al aprendizaje organizacional (Senge, 2006). En particular, la confianza en la creación rápida de
prototipos (comparable a pequeños experimentos rápidos) puede conducir a una forma organizacional más ágil de
aprender tanto de los éxitos como de los fracasos, lo que puede ayudar a la organización a cambiar su dirección
estratégica en consecuencia.
Sin embargo, confiar en las herramientas de pensamiento de diseño y en los ciclos de aprendizaje experiencial que
activan para desarrollar el pensamiento estratégico puede no ser completamente sencillo. Por ejemplo, es probable que
el aprendizaje experiencial produzca muchos conocimientos diferentes a partir de la misma experiencia. Esto plantea
algunas preguntas empíricas: ¿Cómo van a decidir los gerentes qué ideas se explotan mejor? Además, ¿cómo van a
decidir los gerentes cuánta exploración se necesita antes de que se pueda confiar en una idea? Por lo tanto, se necesita
investigación futura para revelar cómo las organizaciones de pensamiento de diseño pueden aprovechar mejor los
procesos experienciales que engendran para ofrecer estrategias comerciales útiles.
Un peligro potencial en la adopción de cualquier nueva práctica de trabajo es que se implementa de manera
superficial como respuesta a una "moda" de innovación. Al respecto, Abrahamson (1991) advierte que los gerentes
pueden estar sujetos a un sesgo “proinnovador” que los lleva a favorecer nuevas prácticas gerenciales (sobre prácticas
preexistentes) cuando existe incertidumbre sobre qué prácticas adoptar. Tal adopción se denomina “moda pasajera”
cuando las empresas dentro de un grupo (por ejemplo, dentro de una industria) simplemente se imitan unas a otras en
la elección de innovaciones. Por lo tanto, la investigación futura también debería examinar cómo las adopciones “de
moda” de herramientas de pensamiento de diseño pueden influir en los efectos estratégicos y de rendimiento de estas
herramientas.
Además, la investigación futura debería abordar la creciente necesidad de medir el impacto del pensamiento
de diseño en el desempeño general de la empresa. Por lo tanto, son necesarios estudios cuantitativos que
midan el valor real del pensamiento de diseño en términos de sus vínculos con el desempeño financiero y del
mercado. En particular, comparar el desempeño antes y después de la introducción de herramientas de
pensamiento de diseño podría proporcionar evidencia tangible del valor medible y los resultados del
pensamiento de diseño (es decir, su impacto en el resultado final; Westcott et al., 2013).
La investigación futura también debería tratar de capturar el valor suave e
intangible que tiene el pensamiento de diseño en el desempeño de la empresa.
Nuestro marco apunta al papel de los artefactos físicos y las experiencias
emocionales como señales de la existencia de una cultura de pensamiento de
diseño. Sin embargo, estas señales culturales representan solo la punta del
iceberg de cambios más profundos provocados dentro de una organización por la
introducción de herramientas de pensamiento de diseño a nivel de
comportamientos, percepciones y mentalidad. Los estudios cualitativos en
profundidad, por lo tanto, podrían capturar estos cambios y proporcionar
explicaciones más detalladas de los cambios en la forma en que los miembros de
la organización trabajan en equipos, enmarcan y resuelven problemas.
Finalmente, es importante tener en cuenta que una desventaja del pensamiento de diseño en las organizaciones que
se ha identificado es que puede centrar demasiado la atención estratégica en un enfoque centrado en el ser humano y
descuidar otros temas estratégicos. Por ejemplo, en un estudio sobre el uso de herramientas de pensamiento de diseño
para resolver problemas de sostenibilidad ambiental, Shapira, Ketchie y Nehe (2017) encontraron que el enfoque de los
diseñadores en la empatía humana y las soluciones centradas en el usuario pueden haberlos llevado a ignorar los
impactos ecológicos de sus soluciones:
Si bien el sentido de apertura y la confianza en la intuición de DT proporciona una gran fortaleza para
crear soluciones empáticas, relevantes y flexibles, también puede ser una debilidad en lo que respecta a
garantizar la sostenibilidad al no mirar el panorama socioecológico más amplio y planificar con él en
mente. . (286)
Shapira et al. (2017) sugieren que los diseñadores deberían incluir una "visión completa de los sistemas" a lo largo
del proceso de pensamiento de diseño para crear una mayor conciencia de las posibles interacciones entre los
problemas humanos y los problemas del entorno ecológico. Ampliando estas ideas, sugerimos que la investigación
futura debería examinar cómo los gerentes pueden incluir cualquier número de objetivos estratégicos más amplios, más
allá del enfoque humano, en la resolución de problemas guiada por el pensamiento de diseño.
Empatía y Design Thinking

Una cuarta vía para la investigación futura sugerida por nuestro marco se relaciona con el papel de la empatía en la
comprensión de la efectividad de las herramientas de pensamiento de diseño. La empatía se define como la capacidad
de reconocer los sentimientos de los demás a partir de las señales que emiten (Mayer & Geher, 1996; Salovey & Mayer,
1990). Como se mencionó anteriormente, la empatía representa una característica clave del proceso de pensamiento de
diseño, que es estimulada y promovida por las principales herramientas del pensamiento de diseño (y especialmente por
las de búsqueda de necesidades). La experiencia de la empatía, argumentamos, es también una importante señal
emocional de los valores culturales de colaboración y "enfoque en el usuario" en las organizaciones.
Más recientemente, se ha defendido la empatía como la piedra angular de la inteligencia emocional y un

impulsor clave del éxito y un mayor rendimiento en el lugar de trabajo (Goleman, Boyatzis y McKee, 2013). La
investigación en neurociencia ha explicado por qué la empatía es tan importante en el lugar de trabajo. En
particular, una serie de estudios ha descubierto una nueva clase de células cerebrales, las "neuronas espejo",
que parecen ser la base neural de la empatía. Estas células parecían mapear las acciones de una persona en el
cerebro de otra, un tipo de impresión que explica por qué los modelos a seguir y los mentores pueden ser
influencias tan poderosas (p. ej., Iacoboni, 2009; JT Kaplan & Iacoboni, 2006; Uddin, Iacoboni, Lange, & Keenan ,
2007). En otras palabras, esta investigación sugiere que nuestros centros cerebrales para las emociones
albergan las habilidades necesarias para manejarnos en situaciones sociales.
De acuerdo con las últimas investigaciones en neurociencia, el 98 % de las personas tienen la

capacidad innata de empatizar conectada a sus cerebros y, por lo tanto, la capacidad incorporada para
ponerse en el lugar de los demás y comprender sus sentimientos y perspectivas (Chierchia & Singer,
2016) . Además, aunque la mayoría de las personas no aprovechan todo su potencial empático en la vida
cotidiana (Krznaric, 2014), la investigación psicológica sugiere que la capacidad de empatizar con los
demás se puede nutrir y desarrollar a través de interacciones diádicas con otros seres humanos (p. ej.,
Burgoon, Stern y Dillman, 2007).
De manera similar, nuestro marco sugiere que el uso de herramientas de pensamiento de diseño puede fomentar el
desarrollo de la empatía. Es decir, dado el compromiso empático activo con otras personas que promueven las
herramientas de pensamiento de diseño, estas herramientas pueden conducir a un mayor nivel de empatía en los
miembros de la organización que las utilizan. Sin embargo, hasta ahora, estos vínculos siguen siendo principalmente
especulativos, y se necesita investigación empírica para medir si el uso repetido de herramientas de pensamiento de
diseño conduce a una mayor empatía y en qué medida.
Conclusión
Nuestra revisión de la investigación empírica sobre el uso del pensamiento de diseño en las organizaciones proporciona una
nueva perspectiva sobre el valor de este enfoque cada vez más popular para la resolución de problemas. En general, sugiere que
el uso de herramientas de pensamiento de diseño en las organizaciones desencadena un proceso de aprendizaje experiencial que,
en última instancia, respalda el desarrollo de culturas organizacionales definidas por un enfoque centrado en el usuario, la
colaboración, la asunción de riesgos y el aprendizaje, que a su vez respaldan el uso posterior. de herramientas de pensamiento de
diseño. Es importante destacar que los artefactos físicos y las experiencias emocionales que resultan del uso de herramientas de
pensamiento de diseño proporcionan fuentes de reflexión que ayudan a las organizaciones a construir dichas culturas.
Juntos, estos conocimientos sugieren que la investigación futura puede continuar explorando la naturaleza experiencial de los
procesos de pensamiento de diseño para mejorar nuestra comprensión del cambio cultural, la creación de sentido, la formación de
estrategias y la empatía en las organizaciones. Esperamos que nuestros hallazgos proporcionen un incentivo para que los
académicos de administración busquen y publiquen conocimientos relacionados con el pensamiento y la cultura del diseño en un
conjunto más amplio de revistas de administración.
notas
1. Aunque el término “pensamiento de diseño” implica un enfoque cognitivo, la mayoría de las investigaciones empíricas en esta área, como
así como nuestro enfoque en esta revisión, se relaciona con el uso y la aplicación de herramientas de diseño específicas en lugar de los
procesos cognitivos subyacentes de los diseñadores. Un área separada de investigación llamada “cognición de diseño” se enfoca en estos
procesos cognitivos subyacentes (Cross, 2001).
2. Cabe señalar que, aunque nuestra revisión se centra en estudios empíricos, hemos seleccionado y leído
libros y trabajos conceptuales sobre el pensamiento de diseño desde principios de la década de 1960 hasta el presente. Estos recursos,
enumerados en el Apéndice C del material complementario en línea, han informado la sección sobre los orígenes y la evolución del
pensamiento de diseño, así como el marco teórico que desarrollamos y brindamos en este documento.
3. Aunque la mayoría de estos artículos noenfoquesobre el vínculo entre el pensamiento de diseño y la cultura, nuestra lectura de
estos artículos revelaron estos vínculos en los datos.
4. Es importante señalar, sin embargo, que nuestro uso del modelo de aprendizaje experiencial como marco organizativo
para nuestra revisión no es un modelo probado, sino una idea que surgió de nuestra revisión.
Referencias
Abrahamson, E. 1991. Maneras y modas gerenciales: La difusión y el rechazo de las innovaciones.Academia de
Revisión de gestión, 16: 586-612.
Alejandro, C. 1964.Notas sobre la síntesis de la forma.(vol. 5). Boston: Prensa de la Universidad de Harvard.
Anderson, DR, Sweeney, DJ, Williams, TA, Camm, JD y Cochran, JJ 2015.una introduccion a la administracion
ciencia del conocimiento: enfoques cuantitativos para la toma de decisiones. Boston: Cengage Learning.
Ansari, SM, Fiss, PC y Zajac, EJ 2010. Hecho para encajar: cómo varían las prácticas a medida que se difunden.Academia de
Bailey, SG 2012.Embebido de diseño de servicios: lo largo y lo corto. En ServDes. Actas de la Conferencia de 2012
Servicios de cocreación: 31-41. Linköping, Suecia: Prensa electrónica de la Universidad de Linköping.
Beckman, SL, & Barry, M. 2007. La innovación como proceso de aprendizaje: Incorporación del pensamiento de diseño.California
Revisión de gestión, 50(1): 25-56.
Ben Mahmoud–Jouini, S., Midler, C. y Silberzahn, P. 2016. Contribuciones del pensamiento de diseño a la gestión de proyectos.
ment en un contexto de innovación.Diario de gestión de proyectos, 47: 144-156.
Berk, GG 2009. Un estudio de caso del papel estratégico de los procesos de diseño en el desarrollo de marcas en Turquía.
Práctica de moda, 1: 187-214.
Beverland, MB y Farrelly, FJ 2011. Diseñadores y especialistas en marketing: hacia un entendimiento compartido.Diseño
Beverland, MB, Wilner, SJ y Micheli, P. 2015. Reconciliando la tensión entre consistencia y relevancia:
El pensamiento de diseño como mecanismo para la ambidestreza de la marca.Revista de la Academia de Ciencias del Marketing, 43:
589-609.
Bicen, P. y Johnson, WH 2015. Innovación radical con recursos limitados en mercados altamente turbulentos: el papel de
capacidad de innovación esbelta.Gestión de la Creatividad y la Innovación, 24: 278-299.
Body, J. 2008. Diseño en la oficina de impuestos de Australia.Problemas de diseño, 24: 55-67.
Boland, RJ y Collopy, F. 2004.Administrar como diseñar. Stanford, CA: Prensa de la Universidad de Stanford.
Boland, RJ, Collopy, F., Lyytinen, K. y Yoo, Y. 2008. Administrar como diseñar: Lecciones para líderes organizacionales
de la práctica de diseño de Frank O. Gehry.Problemas de diseño, 24: 10-25.
Borja de Mozota, B., & Kim, BY 2009. Gestión del diseño como competencia central: Lecciones de Corea.Diseño
Breslin, M. 2008. ZIBA Design y el proyecto FedEx.Problemas de diseño, 24: 41-54. Brown, T.
2008. Pensamiento de diseño.Revisión de negocios de Harvard, 86(6): 84-92. Marrón, T.
2009.Cambiar por diseño. Nueva York: Harper Collins.
Brown, T. y Martin, R. 2015. Diseño para la acción.Revisión de negocios de Harvard, 93(9): 57-64. Buchanan, R.
1992. Problemas perversos en el pensamiento de diseño.Problemas de diseño, 8: 5-21.
Buchanan, R. 2015. Mundos en construcción: diseño, gestión y reforma de la cultura organizacional.Ella Ji:
La Revista de Diseño, Economía e Innovación, 1: 5-21.
Burgoon, JK, Stern, LA y Dillman, L. 2007.Adaptación interpersonal: patrones de interacción diádica. cambridge,
Inglaterra: Cambridge University Press.
Canato, A., Ravasi, D. y Phillips, N. 2013. Implementación de prácticas coercitivas en casos de bajo ajuste cultural: Cultural
cambio y adaptación de prácticas durante la implementación de Six Sigma en 3M.Diario de la Academia de
Administración, 56: 1724-1753.
Candi, M. y Saemundsson, RJ 2008. ¿Qué tan diferente? Comparación del uso del diseño en la innovación de servicios en los países nórdicos
y empresas estadounidenses basadas en nuevas tecnologías.Estudios de Diseño, 29: 478-499.
Carlgren, L., Elmquist, M. y Rauth, I. 2014. Pensamiento de diseño: exploración de valores y efectos de una innovación
perspectiva de la capacidad.El diario de diseño, 17: 403-423.
Chang, Y., Kim, J. y Joo, J. 2013. Un estudio exploratorio sobre la evolución del pensamiento de diseño: Comparación de Apple
y Samsung.Revista de gestión de diseño, 8: 22-34.
Chen, S. y Venkatesh, A. 2013. Una investigación sobre cómo las organizaciones orientadas al diseño implementan el pensamiento de diseño.
Revista de gestión de marketing, 29: 1680-1700.
Chierchia, G., & Singer, T. 2016. La neurociencia de la compasión y la empatía y su vínculo con la motivación prosocial.
ción y comportamiento. En J.-C. Dreher y L. Tremblay (Eds.),Neurociencia de la decisión: una perspectiva integradora:
247-257. Ámsterdam: Elsevier.
Chiva, R., & Alegre, J. 2009. Investment in design and firm performance: The mediating role of design management-
mentoRevista de gestión de la innovación de productos, 26: 424-440.
Cooper, R., Junginger, S. y Lockwood, T. 2009. Pensamiento de diseño y gestión del diseño: investigación y práctica
perspectiva.Revisión de la gestión del diseño, 20: 46-55.
Cross, N. 1982. Formas diseñadas de conocer.Estudios de Diseño, 3: 221-227.
Cross, N. 2001. Cognición del diseño: resultados del protocolo y otros estudios empíricos de la actividad del diseño. Cía.
Eastman, W. Newstatter y M. McCracken (Eds.),Conocimiento y aprendizaje del diseño: cognición en la educación del diseño:
79-103. Oxford, Inglaterra: Elsevier.
Cross, N. 2007. De una ciencia del diseño a una disciplina del diseño: comprensión de las formas de conocimiento y
pensando. En R. Michel (Ed.),Design research now: Ensayos y proyectos seleccionados: 41-54. Basilea, Suiza:
Birkhäuser.
Cunliffe, A., & Coupland, C. 2012. De héroe a villano a héroe: Hacer que la experiencia sea sensible a través de
sentido narrativo.Relaciones humanas, 65: 63-88.
Deserti, A., & Rizzo, F. 2013. El diseño y las culturas de las empresas.Problemas de diseño, 30: 36-56.
Dumas, A. y Mintzberg, H. 1989. Gestión del diseño, gestión del diseño.Revista de gestión de diseño, 1:
37-43.
Dumas, A. y Mintzberg, H. 1991. Gestión de la forma, la función y el ajuste del diseño.Revista de gestión de diseño,
2: 26-31.
Ewenstein, B. y Whyte, J. 2007. Más allá de las palabras: Conocimiento estético y conocimiento en las organizaciones.Organización
Estudios, 28: 689-708.
Filippetti, A. 2011. Modos de innovación y diseño como fuente de innovación: un análisis a nivel de empresa.revista europea
de Gestión de la Innovación, 14: 5-26.
Finch, D., Peacock, M., Lazdowski, D. y Hwang, M. 2015. Manejo de las emociones: un estudio de caso que explora la
relación entre el aprendizaje experiencial, las emociones y el rendimiento de los estudiantes.La Revista Internacional de
Educación Gerencial, 13: 23-36.
Garbuio, M., Dong, A., Lin, N., Tschang, F. y Lovallo, D. en prensa. Desmitificando el genio del emprendimiento:
Cómo la cognición del diseño puede ayudar a crear la próxima generación de emprendedores.Academia de aprendizaje y
educación gerencial. doi:10.5464/amle.2016.0040
Garbuio, M., Lovallo, D., Porac, J. y Dong, A. 2015. Una perspectiva de cognición de diseño sobre la generación de opciones estratégicas.
ción En G. Gavetti y W. Ocasio (Eds.),Cognición y estrategia, vol. 32: 437-465. Bingley, Inglaterra: Esmeralda. Gemser, G., &
Leenders, MA 2001. Cómo la integración del diseño industrial en el proceso de desarrollo de productos impacta
sobre el desempeño de la empresa.Revista de gestión de la innovación de productos, 18: 28-38.
Giorgi, S., Lockwood, C. y Glynn, MA 2015. Las muchas caras de la cultura: Dar sentido a 30 años de investigación
sobre la cultura en los estudios de organización.La Academia de Anales de Gestión, 9: 1-54.
Glen, R., Suciu, C. y Baughn, C. 2014. La necesidad del pensamiento de diseño en las escuelas de negocios.academia de administración
Aprendizaje y Educación, 13: 653-667.
Goffin, K. y Micheli, P. 2010. Maximizar el valor del diseño industrial en el desarrollo de nuevos productos.Investigar-
Gestión de la tecnología, 53: 29-37.
Goldschmidt, G. 1997. Capturando el indeterminismo: Representación en el espacio del problema de diseño.Estudios de Diseño, 18:
441-455.
Goleman, D., Boyatzis, R. y McKee, A. 2013.Liderazgo primario: liberando el poder de la inteligencia emocional.
Cambridge, MA: Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard.
Gregorio, SA 1966.El método de diseño. Londres: Butterworth.
Gruber, M., de Leon, N., George, G. y Thompson, P. 2015. De los editores: Management by design.Academia de
Diario de gestión, 58: 1-7.
Hargadon, AB y Sutton, RI 1997. Intermediación tecnológica e innovación en una empresa de desarrollo de productos.
Trimestral de ciencia administrativa, 42: 716-749.
Hassi, L. y Laakso, M. 2011.Pensamiento de diseño en el discurso de gestión: definición de los elementos del con-
concepto. Contribución a la 18ª Conferencia Internacional de Gestión de Desarrollo de Productos, Innovar a través
del diseño, Delft, Países Bajos.
Hendry, C. 1996. Comprender y crear un cambio organizacional completo a través de la teoría del aprendizaje.Humano
Relaciones, 49: 621-641.
Heracleous, L., & Jacobs, CD 2008. Elaboración de estrategias: El papel de las metáforas encarnadas.Planificación a largo plazo,
41: 309-325.
Hertenstein, JH, Platt, MB y Veryzer, RW 2005. El impacto de la efectividad del diseño industrial en la
rendimiento financiero.Revista de gestión de la innovación de productos, 22: 3-21.
Hoyt, D. y Sutton, RI 2016.Qué está haciendo el pensamiento de diseño por la Ópera de San Francisco. Obtenido de https://
hbr.org/2016/06/what-design-thinking-is-doing-for-the-san-francisco-opera. Consultado el 9 de noviembre de 2017.
Iacoboni, M. 2009. Imitación, empatía y neuronas espejo.Revisión anual de psicología, 60: 653-670. Johansson-Sköldberg,
U., Woodilla, J. y Çetinkaya, M. 2013. Pensamiento de diseño: pasado, presente y futuros posibles.
Gestión de la Creatividad y la Innovación, 22: 121-146.
Kaplan, JT, & Iacoboni, M. 2006. Controlar otras mentes: neuronas espejo, comprensión de la intención y
empatía cognitiva.Neurociencia Social, 1: 175-183.
Kaplan, RS y Norton, DP 2005. El cuadro de mando integral: medidas que impulsan el rendimiento.negocio de harvard
Revisar, 83(7): 172-180.
Kaplan, S. 2011. Estrategia y PowerPoint: una investigación sobre la cultura epistémica y la maquinaria de elaboración de estrategias.
Ciencia de la Organización, 22: 320-346.
Kelley, TA 2001.El arte de la innovación: Lecciones de creatividad de IDEO, la empresa de diseño líder en Estados Unidos. Nuevo
York: Negocios de Broadway.
Kelley, T. 2005.Las diez caras de la innovación: las estrategias de IDEO para vencer al abogado del diablo e impulsar la creatividad
en toda su organización. Nueva York: Negocios de Broadway.
Kimbell, L. 2011. Repensando el pensamiento de diseño: Parte I.Diseño y Cultura, 3: 285-306.
Kimbell, L. 2012. Repensando el pensamiento de diseño: Parte II.Diseño y Cultura, 4: 129-148.
Kimbell, L. 2015.Aplicación de enfoques de diseño a la formulación de políticas: Descubrimiento de Policy Lab. Brighton, Inglaterra:
Universidad de Brighton.
Kleinsmann, M. y Valkenburg, R. 2008. Barreras y facilitadores para crear una comprensión compartida en el codiseño
proyectosEstudios de Diseño, 29: 369-386.
Kolb, DA 2014.Aprendizaje experiencial: la experiencia como fuente de aprendizaje y desarrollo. Londres: FT Press. Kolko, J. 2010. Pensamiento
abductivo y creación de sentido: los impulsores de la síntesis del diseño.Problemas de diseño, 26: 15-28. Kolko, J. 2015. El pensamiento de
diseño llega a la mayoría de edad.Revisión de negocios de Harvard, 93(9): 66-71.
Kreiner, GE, Hollensbe, E., Sheep, ML, Smith, BR y Kataria, N. 2015. Elasticidad y las tensiones dialécticas
de la identidad organizacional: ¿Cómo podemos mantenernos unidos mientras nos separamos?Diario de la Academia de Administración,
58: 981-1011.
Krippendorff, K. 2006.El giro semántico: una nueva base para el diseño. Boca Ratón, FL: CRC/Taylor & Francis. Krznaric,
R. 2014.Empatía: un manual para la revolución. Londres: Random House.
Kumar, A., Lodha, D., Mahalingam, A., Prasad, V. y Sahasranaman, A. 2016. Uso del “pensamiento de diseño” para mejorar
reurbanización urbana: un estudio de caso de la India.Revista de organización de proyectos de ingeniería, 6: 155-165.
Lawson, B. 1994.Diseño en mente. Londres: Prensa arquitectónica. Lawson, B. 2004.Lo que saben los diseñadores. Londres:
Prensa arquitectónica.
Lawson, B. 2006.Cómo piensan los diseñadores: el proceso de diseño desmitificado(4ª ed.). Londres: Routledge.
Lee, Y. y Evans, D. 2012. ¿Qué impulsa a las organizaciones a emplear enfoques basados en el diseño? Un estudio de movimiento rápido
desarrollo de marcas de bienes de consumo.Revista de gestión de diseño, 7: 74-88.
Lester, RK, Piore, MJ y Malek, KM 1997. Gestión interpretativa: lo que los gerentes generales pueden aprender de
diseño.Revisión de negocios de Harvard, 76(2): 86-96.
Liedtka, J. 2000. En defensa de la estrategia como diseño.Revisión de la gestión de California, 42(3): 8-30.
Liedtka, J. 2014a. Perspectiva: Vincular el pensamiento de diseño con los resultados de la innovación a través de la reducción del sesgo cognitivo.
Revista de gestión de la innovación de productos, 32: 925-938.

Liedtka, J. 2014b. Formas innovadoras en que las empresas utilizan el pensamiento de diseño.Estrategia y Liderazgo, 42(2):
40-45. Liedtka, J. y Mintzberg, H. 2006. Tiempo para el diseño.Revisión de la gestión del diseño, 17: 10-18.
Liedtka, J. y Ogilvie, T. 2011.Diseño para el crecimiento: un conjunto de herramientas de pensamiento de diseño para gerentes. Nueva York: Colombia
Prensa Universitaria.
Liedtka, J., Rosen, R. y Wiltbank, R. 2009.El catalizador: cómo puede convertirse en un líder de crecimiento extraordinario.
Nueva York: Crown Business.
Litchfield, RC 2008. Lluvia de ideas reconsiderada: una visión basada en objetivos.Revisión de la Academia de Administración, 33:
649-668.
Manzini, E. 2016. Cultura del diseño y diseño dialógico.Problemas de diseño, 32: 52-59. Martin, R.
2007. Cómo piensan los líderes exitosos.Revisión de negocios de Harvard, 85(6): 60-67.
Martín, RL 2009.El diseño de negocios: por qué el pensamiento de diseño es la próxima ventaja competitiva. Cambridge, MA:
Prensa de la Escuela de Negocios de Harvard.
Matthews, JH y Wrigley, C. 2017. Diseño y pensamiento de diseño en la educación superior empresarial y de gestión.
Revista de diseño de aprendizaje, 10: 41-54.
Mayer, JD y Geher, G. 1996. La inteligencia emocional y la identificación de las emociones.Inteligencia, 22: 89-113.
Menguc, B., Auh, S. y Yannopoulos, P. 2014. Participación de clientes y proveedores en el diseño: el papel moderador
de capacidad de innovación incremental y radical.Revista de gestión de la innovación de productos, 31: 313-328.
Meyerson, D. y Martin, J. 1987. Cambio cultural: una integración de tres puntos de vista diferentes.revista de gestión
Estudios, 24: 623-647.
Michlewski, K. 2008. Descubriendo la actitud del diseño: Dentro de la cultura de los diseñadores.Estudios de Organización, 29: 373-
392.
Miller, K. y Moultrie, J. 2013. Comprender las habilidades de los líderes de diseño.Revista de gestión de diseño, 8: 35-51. Mootee, I.
2013.Pensamiento de diseño para la innovación estratégica: lo que no pueden enseñarte en la escuela de negocios o de diseño.
Hoboken, Nueva Jersey: John Wiley & Sons.
Mutanen, UM 2008. Desarrollando la capacidad de diseño organizacional en una corporación de ingeniería con sede en Finlandia: El
caso de Metso.Estudios de Diseño, 29: 500-520.
Ng, KY, Van Dyne, L. y Ang, S. 2009. De la experiencia al aprendizaje experiencial: la inteligencia cultural como
capacidad de liderazgo para el desarrollo de líderes globales.Academia de aprendizaje y educación gerencial, 8: 511-526.
Nixon, NW, & Rieple, A. 2010. Luxury redesigned: How the Ritz-Carlton uses experiential service design to posi-
ción abundancia en tiempos de escasez.Revista de gestión de diseño, 5: 40-49.
Novak, JD y Gowin, DB 1984.Aprendiendo a aprender. Cambridge, Inglaterra: Cambridge University Press. Osborn,
AF 1957.Imaginación aplicada(Rvdo. ed.). Nueva York: Scribner.
Paulus, PB y Nijstad, BA (Eds.). 2003.Creatividad grupal: Innovación a través de la colaboración. Nueva York: Oxford
Prensa Universitaria.
Perks, H., Cooper, R. y Jones, C. 2005. Caracterización del papel del diseño en el desarrollo de nuevos productos: un empirismo
taxonomía derivada de forma cautelosa.Revista de gestión de la innovación de productos, 22: 111-127.
Porcini, M. 2009. Su nuevo proceso de diseño no es suficiente: ¡contrate pensadores de diseño!Revisión de la gestión del diseño, 20:
6-18.
Price, R., & Wrigley, C. 2016. Diseño y un enfoque profundo del conocimiento del cliente para la innovación.Diario de Internacional
Mercadotecnia de consumo, 28: 92-105.
Rau, C., Zbiek, A. y Jonas, JM 2017. Crear una ventaja competitiva a partir de los servicios: un estudio de caso de pensamiento de diseño
de la industria de productos básicos El pensamiento de diseño de servicios puede proporcionar las herramientas para ayudar a las empresas a
diseñar propuestas de valor que satisfagan las necesidades de los clientes y mantengan la ventaja competitiva.Investigación-Gestión de Tecnologías,
60: 48-56.
Rauth, I., Carlgren, L. y Elmquist, M. 2015. Hacer que suceda: legitimar el pensamiento de diseño en grandes organizaciones.
Revista de gestión de diseño, 9: 47-60.
Ravasi, D. y Stigliani, I. 2012. Diseño de productos: una agenda de revisión e investigación para estudios de gestión.Internacional
Revista de revisiones de gestión, 14: 464-488.
Rousseau, DM, Manning, J. y Denyer, D. 2008. Evidencia en la ciencia administrativa y organizacional: ensamblaje
todo el peso del conocimiento científico del campo a través de síntesis.La Academia de Anales de Gestión, 2:
475-515.
Rowe, PG 1987.El pensamiento de diseño. Cambridge, MA: MIT Press.
Rylander, A. 2009. Pensamiento de diseño como trabajo de conocimiento: fundamentos epistemológicos e implicaciones prácticas.
Revista de gestión de diseño, 4: 7-19.
Salovey, P., & Mayer, JD 1990. Inteligencia emocional.Imaginación, Cognición y Personalidad, 9: 185-211.
Schein, EH 2010.Cultura organizacional y liderazgo.(4ª ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
Schön, DA 1983.El practicante reflexivo: Cómo piensan los profesionales en acción. Nueva York: Libros básicos. Schwandt, DR 2005.
Cuando los gerentes se convierten en filósofos: Integración del aprendizaje con la creación de sentido.Academia de
Gestión de aprendizaje y educación, 4: 176-192.
Seidel, VP y Fixson, SK 2013. Adoptando el pensamiento de diseño en equipos multidisciplinarios novatos: la aplicación
y límites de los métodos de diseño y las prácticas reflexivas.Revista de gestión de la innovación de productos, 30: 19-33.
Seidel, VP, & O'Mahony, S. 2014. Manejando el repertorio: Historias, metáforas, prototipos y coherencia de conceptos.
encia en la innovación de productos.Ciencia de la Organización, 25: 691-712.
Senge, PM 2006.La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización que aprende. Nueva York: Broadway
Negocio.
Shapira, H., Ketchie, A. y Nehe, M. 2017. La integración del pensamiento de diseño y el desarrollo sostenible estratégico.
mentoRevista de producción más limpia, 140: 277-287.
Simón, HA 1969.Las ciencias de lo artificial. Cambridge, MA: MIT Press.
Smith, B. 2015. El director ejecutivo de Intuit sobre la creación de una empresa impulsada por el diseño.Revisión de negocios de Harvard, 93(1-2): 35-38.
Steen, M., Buijs, J. y Williams, D. 2014. El papel de los escenarios y los demostradores en la promoción de la comprensión compartida.
en proyectos de innovación.Revista Internacional de Gestión de la Innovación y la Tecnología, 11: 1-21. Stephens, JP y Boland,
BJ 2015. El problema del conocimiento estético de la resolución de problemas con pensamiento de diseño.
Revista de investigación de gestión, 24: 219-232.
Stigliani, I., & Ravasi, D. 2012. Organizando pensamientos y conectando cerebros: prácticas materiales y la transición
desde el sentido prospectivo individual al grupal.Diario de la Academia de Administración, 55: 1232-1259. Storey, J.
y Barnett, E. 2000. Iniciativas de gestión del conocimiento: aprender del fracaso.Diario del conocimiento
administración, 4: 145-156.
Stumpf, SC y McDonnell, JT 2002. Hablando sobre el encuadre del equipo: uso de la argumentación para analizar y apoyar
aprendizaje experiencial en los primeros episodios de diseño.Estudios de Diseño, 23: 5-23.
Sutton, RI y Hargadon, A. 1996. Grupos de intercambio de ideas en contexto: Eficacia en una empresa de diseño de productos.
Trimestral de ciencia administrativa, 41: 685-718.
Terrey, N. 2009. Gestión del diseño distribuido en una gran organización del sector público: métodos, rutinas y procesos.
cesosRevista de gestión de diseño, 4: 48-60.
Tischler, L. 2009. David Kelley de Ideo sobre el pensamiento de diseño.empresa rapida, 1 de febrero: 2.
Trice, HM y Beyer, JM 1984. Estudiando culturas organizacionales a través de ritos y ceremoniales.Academia de
Uddin, LQ, Iacoboni, M., Lange, C. y Keenan, JP 2007. El yo y la cognición social: El papel de la cortical
Estructuras de la línea media y neuronas espejo.Tendencias en Ciencias Cognitivas, 11: 153-157.
Valentin, EK 2001. Análisis DAFO desde una perspectiva basada en recursos.Revista de teoría y práctica de marketing, 9:
54-69.
Valkenburg, R. y Dorst, K. 1998. La práctica reflexiva de los equipos de diseño.Estudios de Diseño, 19: 249-271. Veryzer, R. 2002.
Diseño y desarrollo de productos innovadores de alta tecnología.Revista de gestión de diseño, 2: 51-60. Vetterli, C., Uebernickel, F.,
Brenner, W., Petrie, C. y Stermann, D. 2016. Cómo utilizó la división de TI de Deutsche Bank
Design Thinking para lograr la proximidad al cliente.Ejecutivo trimestral de MIS, 15: 37-53.
Vogel, CM 2009. Notas sobre la evolución del pensamiento de diseño: un trabajo en progreso.Revisión de la gestión del diseño,
20: 16-27.
Wattanasupachoke, T. 2012. Pensamiento de diseño, innovación y rendimiento: un examen empírico.
Revista Internacional de Gestión e Innovación, 4: 1-14.
Weick, KE, Sutcliffe, KM y Obstfeld, D. 2005. La organización y el proceso de creación de sentido.Organización
Ciencias, 16: 409-421.
Westcott, M., Sato, S., Mrazek, D., Wallace, R., Vanka, S., Bilson, C. y Hardin, D. 2013. El valor del diseño DMI
cuadro de mando: Un nuevo modelo de gestión y medición del diseño.Revisión de la gestión del diseño, 24: 10-16.
Whiteman, G. y Cooper, WH 2011. Sentido ecológico.Diario de la Academia de Administración, 54: 889-911. Wilkie, A.,
Gaver, W., Hemment, D. y Giannachi, G. 2010. Ensamblajes creativos: organización y resultados de
investigación guiada por la práctica.leonardo, 43: 98-99.
Yoo, Y. y Kim, K. 2015. Cómo Samsung se convirtió en una potencia del diseño.Revisión de negocios de Harvard, 93(9): 73-78.

Como DT Mejora Cultura Organizacional - En.es

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Como DT Mejora Cultura Organizacional - En.es

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Traducido del inglés al español - www.onlinedoctranslator.

Pensamiento de diseño y cultura organizacional: una

Correo electrónico: kdelsbach@ucdavis.edu

Definiciones y condiciones de contorno para nuestra revisión

Orígenes y evoluciones del Design Thinking

y problemas multifacéticos. De manera similar, Martin (2009) conceptualizó el pensamiento de diseño

Condiciones de contorno de nuestra revisión

En la última década, el pensamiento de diseño ha sido objeto de varios artículos de

Al realizar nuestra revisión de artículos empíricos, seguimos el enfoque de "síntesis por

Revisión de la investigación empírica

El uso de herramientas específicas de Design Thinking apoya culturas organizacionales

Las culturas organizacionales apoyan o impiden herramientas específicas de Design Thinking

Nuestros informantes consideraron la producción de thumbnails—o thumbnailing—un primer paso en la

Además, notaron cómo estas ideas en miniatura surgieron de la suposición de que la

En el Apéndice D, Tabla D2 del material complementario, se proporcionan ejemplos adicionales de culturas

Artefactos físicos y culturas de pensamiento de diseño. Como se muestra en el Apéndice B del

Experiencias emocionales y cultura del pensamiento de diseño. Además de la presencia de artefactos

Un marco para organizar la investigación sobre Design Thinking en

El Ciclo de Aprendizaje Experiencial y la Cultura Organizacional

Se ha argumentado que los procesos de aprendizaje experiencial promueven el desarrollo de teorías

Curiosamente, sin embargo, la naturaleza experiencial de las herramientas de pensamiento de diseño

Instrucciones para futuras investigaciones

Herramientas de Design Thinking y Cambio Cultural en las Organizaciones

La necesidad de desarrollar culturas organizacionales que respalden el uso efectivo de herramientas

implementación del pensamiento de diseño que otras industrias.

Procesos de Design Thinking y Sensemaking en las Organizaciones

Pensamiento de diseño, aprendizaje experiencial y ventaja competitiva en las

Empatía y Design Thinking

Más recientemente, se ha defendido la empatía como la piedra angular de la inteligencia emocional y un

De acuerdo con las últimas investigaciones en neurociencia, el 98 % de las personas tienen la

conjunto más amplio de revistas de administración.

Revista de gestión de la innovación de productos, 32: 925-938.

También podría gustarte