¿Qué se requiere para un resultado de proyecto de bajo costo?

RESUMEN

Durante la década de 1980 y principios de la de 1990, las plantas de tratamiento de oro de bajo costo estaban en
la vanguardia de la ingeniería australiana y el procesamiento de minerales negocio. Esta oportunidad fue el
resultado de un alto precio del oro y diseño innovador por parte de empresas de ingeniería emergentes en un
sector en expansión mercado. El enfoque de bajo costo para el diseño de plantas de oro y la ejecución de
proyectos dio como resultado que proyectos cada vez más pequeños y de vida más corta se volvieran viables y
la La multiplicidad y el enfoque acelerado de los proyectos dieron como resultado curvas de aprendizaje.

Desde mediados de la década de 1990 hasta principios de la de 2000, el precio relativamente bajo de las
materias primas los precios y la reducción resultante en las oportunidades de minerales también resultó en
diseño innovador tanto en plantas pequeñas como grandes, aunque en un reducido escala. La innovación se
asoció con el alivio de las presiones de los costos de capital.

para gran capacidad de bajo grado (p. ej., Cadia de Newcrest) o pequeña escala (p. ej., Jubilee’s Cosmos) para
mejorar el VPN o para habilitar el proyecto ser ganado y rentable en el entorno competitivo de suma global.

Entre 2004 y 2008 el mercado de la ingeniería se volvió menos competitivo desde la perspectiva de un
ingeniero debido a la alta demanda de servicios de ingeniería en un mercado de materias primas de alto precio.
La necesidad de la innovación se mantuvo, pero fue impulsada abiertamente por la escasez de agua, energía y
personal y largos plazos de entrega de equipos.

En este artículo se analizan algunos de los factores que contribuyen al capital costo de un proyecto y el alcance
para mejorar la probabilidad de financiamiento y aumentar el valor presente neto (VAN) del proyecto.

Se estudiarán casos de grandes proyectos de concentradoras de cobre recientes.

utilizado para demostrar cómo un enfoque basado en el valor para el proyecto y la planta El diseño puede dar
como resultado una mejora significativa en el VAN.

INTRODUCCIÓN

La conciencia del costo de capital en el diseño de ingeniería australiano es nacido de la

experiencia de los últimos 30 años de ingeniería diseño.

El desarrollo de las empresas de ingeniería australianas en asociación con el auge del oro de la
década de 1980 es discutida por Close (2002) en El gran renacimiento del oro. El enfoque de
este fase de desarrollo fue la planta de oro 'genérica' que fue construido llave en mano a tanto
alzado en tan solo 30 semanas y proporcionó a los clientes de empresas mineras
principalmente junior con un garantía de rendimiento.

Este enfoque fue acompañado por el desarrollo de diseño de proceso innovador para permitir
la lixiviación en agua salina y diseño de ingeniería para reducir la complejidad y la huella del
planta. A mediados de la década de 1980 no era difícil distinguir la compacta planta de
ingeniería australiana de las construidas por los principales, típicamente norteamericanos, de
ingeniería y empresas constructoras.

Cerrar afirma que:

... el enfoque australiano para el diseño de ingeniería y la construcción no fue aceptado

fácilmente por las empresas extranjeras más grandes... Los ingenieros de Newmont estaban
horrorizados ante la idea de una planta lista para usar y... las firmas multinacionales de diseño
y construcción de ingeniería se sentían igualmente cómodas con el método convencional en el
que cada planta era única…

Estos factores dieron como resultado que las empresas de ingeniería australianas dominaran el
negocio del oro en Australia desde fines de la década de 1980 hasta principios de la de 1990.
Las empresas más emprendedoras también se expandieron a instalaciones industriales más
grandes (por ejemplo, procesamiento de minerales de titanio y producción de cianuro de
sodio), así como nuevas tecnologías de procesamiento de minerales.

Durante la década de 1990, el mercado de las empresas de ingeniería australianas cambió. Una
disminución constante en la cantidad de oportunidades de plantas de oro australianas llevó a
un enfoque en proyectos en alta mar y concentradores más grandes. Nedpac (administrado
localmente pero con propiedad mayoritaria de Bateman en alta mar) completó la construcción
del concentrador Hellyer en 1989 y Minproc y Lycopodium (renacido) se expandieron a Ghana
y otros lugares en el extranjero. En 1996, una empresa conjunta Minproc/Bechtel ganó el
contrato para la construcción de la planta Cadia de Newcrest con el molino SAG más grande
del mundo y otros enfoques de diseño novedosos.

Esta planta, una vez completada, fue la gran concentradora de cobre de menor costo de
capital construida por Bechtel, principalmente debido a los enfoques de ingeniería aportados a
la empresa conjunta por su socio australiano. También a mediados de la década de 1990, el
paso al tratamiento hidrometalúrgico de minerales de níquel vio la construcción de tres
plantas; uno de Bateman, uno de Minproc y otro de Fluor.

Cada uno de estos proyectos tuvo sus desafíos y destacó los problemas asociados con la
innovación en el procesamiento de minerales.

En 1991 nació Ausenco Pty Ltd de un grupo de ex ingenieros de Minproc. La empresa no

desafió seriamente a los ingenieros australianos de nivel medio hasta que ganó los contratos
de suma global para la planta de oro Chatree en Tailandia (2000) y la planta de oro North Mara
en Tanzania (2001), seguidos de una serie de importantes proyectos en alta mar. en Laos
(plantas de oro y cobre Sepon, concentradora de cobre Phu Kham), China (planta Jinfeng
Biox®) y Zambia (concentradora de cobre Lumwana). El objetivo de Ausenco ha sido exportar
diseños innovadores a proyectos offshore y brindar la mejor solución comercial a sus clientes.
A mediados de 2008, Ausenco era la mayor empresa australiana de ingeniería de procesos
minerales con más de 26 oficinas en todo el mundo y casi 3000 empleados.

Con los cambios recientes (finales de 2008) en los precios de las materias primas y las
restricciones asociadas en el capital disponible, las ideas inteligentes que reducen el costo del
proyecto volverán a ser el foco de atención de todos los proyectos.
DESGLOSE DEL COSTE DE CAPITAL DE LA PLANTA

Los costos de una planta de procesamiento de minerales se pueden dividir en los siguientes
componentes simples:

• equipos y artículos fabricados fuera del sitio, incluido el costo franco fábrica de las piezas de
repuesto asociadas al equipo, el suministro del proveedor, los impuestos, los aranceles y el
flete;

• materiales a granel, incluidos hormigón, placas, acero estructural, cables, canalizaciones,

etc.;

• mano de obra: mano de obra contratada o contratada directamente necesaria para instalar
equipos y construir y poner en marcha la planta; y

• Costos indirectos: incluidos los costos de EPCM, los costos del propietario, las instalaciones
de construcción y otros costos no asociados directamente con la construcción de las
instalaciones.

El porcentaje relativo del costo total de la planta para cada uno de los componentes anteriores
no varía mucho de un lugar a otro. Los costos de mano de obra, equipo y productos básicos a
granel son más altos en Australia que en África y Asia. Sin embargo, los efectos de los cambios
en la productividad laboral, las tarifas laborales, el costo del equipo y el costo del material a
granel tienden a negar cualquier cambio significativo en las contribuciones de costos relativos
si el equipo y los materiales a granel se obtienen localmente. Por ejemplo, se puede construir
una gran concentradora de cobre en Australia en menos de un millón de horas-hombre
(excluyendo EPCM). Un concentrador similar en África o Asia puede requerir de cuatro a cinco
millones de horas-hombre. Un gerente de proyecto prudente obtendrá equipos y materiales a
granel de la ubicación más adecuada una vez que se consideren los impuestos, el cronograma
y otros asuntos pertinentes. El desglose típico del costo de capital de una concentradora se
puede resumir según el desglose de la Tabla 1 y se ilustra en la Figura 1.
FACTORES CLAVE QUE IMPACTAN EN EL COSTO DE CAPITAL DEL PROYECTO

Conductores de costos

Las oportunidades de reducción de costos para un proyecto dado son:

• reducir la contingencia en el dimensionamiento del equipo al aumentar la confianza del

proceso a través del trabajo de prueba,

• utilizar fuentes de equipos más baratos (p. ej., China),

• confinar el área de influencia del proyecto tanto como sea posible (minimizando la huella del
proyecto),

• reducción de la huella de la planta,

• fabricar y potencialmente modularizar aspectos de la planta con un enfoque en hacer el

trabajo en ubicaciones de menor costo,

• minimizar el cronograma del proyecto,

• definición clara del alcance y los límites de la batería y claridad en todas las interfaces,

• simplificar el diagrama de flujo,

• minimizar el equipo de reserva, y

• diseñar la planta para que coincida con la vida del proyecto.

Si el costo de capital es crucial para financiar un proyecto y ponerlo en producción, el enfoque
de ingeniería, adquisición y gestión de proyectos puede ser muy diferente al que se usa
cuando un proyecto se optimiza en función de la vida útil de los resultados del proyecto.

El nivel de detalle requerido para cuantificar objetivamente la vida útil de los costos del
proyecto es sustancial y, por lo general, está más allá de los recursos y la experiencia de las
empresas mineras junior. Por lo tanto, los resultados del diseño de la planta a menudo reflejan
la experiencia del equipo de ingeniería y la necesidad de reducir los costos de capital a
expensas de una vida útil del proyecto "agradable". La fase de desarrollo del concepto es
crítica para determinar el resultado final del costo.

Desarrollo de conceptos

La mayor oportunidad para optimizar el valor del proyecto y el gasto de capital se presenta
durante el desarrollo del concepto y las primeras fases de diseño de ingeniería para los
estudios de prefactibilidad y factibilidad. No establecer las expectativas adecuadas del equipo
de ingeniería al comienzo de la fase de estudio puede resultar en un costo de capital más alto
de lo esperado, una reducción de costos posterior y resultados subóptimos debido a la
reducción de costos en áreas que presentan "objetivos fáciles" en lugar de "mejor valor". Es
obligatorio el debate continuo de los objetivos en relación con el alcance del trabajo y el
perfeccionamiento del concepto para mantener resultados de costes óptimos en todo el
proyecto. Los equipos de proyectos grandes generalmente incluyen una cantidad de grupos de
ingenieros especialistas que contribuyen con experiencia en minería, manejo de materiales,
diseño de plantas y componentes de infraestructura. 'Pegar' los alcances y las contribuciones
junto con un tema consistente requiere una revisión continua de las oportunidades de
ingeniería de valor a medida que el concepto se desarrolla a través de la fase de estudio.

Lo más importante es que el equipo de diseño debe poder entregar el concepto. Si las
personas que integran el equipo de diseño detallado provienen de una ingeniería o experiencia
en proyectos diferente a la del equipo que generó el concepto, entonces el costo estimado
puede ser más alto que el óptimo o el concepto no podrá entregarse dentro de las
expectativas de costos.

La Figura 2 ilustra las relaciones entre los criterios de entrada, el diseño de ingeniería y la
implementación del proyecto en un sentido simple para resaltar la importancia del concepto
central de diseño (e implementación) y su efecto en el resultado del proyecto.

¿CÓMO SE PUEDE MINIMIZAR EL COSTE DE CAPITAL?

A continuación se proporciona un comentario sobre la minimización del costo de capital en el

contexto del entorno físico, la optimización del espacio, la estrategia de contratación, la
capacidad de construcción y otros factores clave.

Consideraciones climáticas, topográficas y ambientales Las consideraciones climáticas,

topográficas y ambientales juegan un papel importante en el diseño de plantas.

Los problemas climáticos extremos, como las nevadas, la lluvia, el viento y el calor, pueden
requerir el uso de edificios cerrados, revestimiento de tuberías (o incluso trazado de calor),
protección del transportador y otras medidas de protección del equipo y del personal. Un
concentrador de 6 Mt/a a una altura de casi 900 m cerca de Dunedin en Nueva Zelanda opera
sin protección del edificio debido al enfoque de bajo capital para el desarrollo de la planta. El
clima en invierno en esa planta incluye largos períodos de nevadas seguidos de largos períodos
de frío.

Por el contrario, la mayoría de las plantas de Tasmania se instalan dentro de edificios donde el
clima es posiblemente menos extremo que el de la planta de Nueva Zelanda. Las plantas en el
centro de Australia muestran una variación similar debido a consideraciones de ingeniería y
protección contra el calor, con plantas como Cannington y Mt Keith instaladas sin cubierta de
edificio, mientras que Century y Ernst Henry están instaladas con cubierta de techo.

La necesidad de una planta dentro de los edificios puede ser un requisito local para satisfacer
las normas sobre ruido u otras normas ambientales.

El control del polvo, la disponibilidad de agua y la necesidad de recuperación de agua pueden

desempeñar un papel importante en la selección del proceso, el diseño de la planta y el diseño
y la huella del sitio, particularmente en Australia.

El uso eficaz de los sitios en pendiente juega un papel importante en la minimización del
bombeo de lodos, minimizando los costos de soporte estructural para lograr un uso óptimo del
flujo por gravedad, determinando el mejor sistema de grúas de mantenimiento y permitiendo
el acceso a las áreas clave de mantenimiento (como el piso de molienda). Por el contrario, el
sitio plano australiano típico requiere la consideración de:

• las ventajas y desventajas del bombeo frente a la elevación para determinar la elevación
óptima del espesador de relaves, las celdas de flotación hasta la corriente de desbordamiento
del ciclón, incluidas las diversas estaciones de muestreo;

• si se debe instalar una rampa al piso de molienda o depender de grúas para el acceso de
mantenimiento para el cambio de revestimientos del molino; y

• Grúa de mantenimiento fija o móvil.

La ingeniería y la construcción en sitios inclinados pueden ser más complejas, especialmente si

el equipo se coloca directamente sobre plataformas de hormigón o vigas anulares. Las obras
civiles son paquetes de contratos iniciales de ingeniería y construcción y cuanto más complejo
es el diseño civil, mayor es el riesgo de "errores" de diseño debido a la falta de una definición
general del diseño. Los sitios en pendiente requieren especial atención a las carreteras; si se
construye cuesta abajo, el acceso con grúa móvil es más difícil que si se construye a lo largo de
una pendiente y esto puede determinar el uso de grúas de mantenimiento fijas.

En una etapa similar con un sitio plano, la necesidad de elevar el equipo requiere que se
permita la provisión de zapatas con una estimación conservadora de las cargas.
Optimización de la huella

La optimización del valor del proyecto está vinculada a la minimización de la huella del
proyecto dentro de los límites establecidos por el diagrama de flujo del proceso necesario.

La huella del proyecto es una función de:

• requisitos de tipo de mineral, procesamiento y almacenamiento de residuos;

• diagrama de flujo y selección de equipos;

• escala del proyecto y vida útil de la mina;

• topografía del sitio;

• problemas geotécnicos del sitio, terreno y condiciones del suelo;

• ubicación, altitud y clima;

• preocupaciones ambientales;

• provisión para la expansión del proyecto;

• la experiencia previa, las preferencias y el perfil de riesgo del propietario; y

• la experiencia previa y las preferencias del ingeniero.

Este documento se centra en el costo de la planta. Los principales factores que impactan en la
huella de la planta son similares pero incluyen los siguientes factores adicionales:

• estrategias de adquisición para minimizar el tiempo de diseño;

• enfoque de los ingenieros para la optimización del valor en el diseño;

• acceso del operador y mantenimiento, incluido el tipo de grúa de mantenimiento;

• costos de mano de obra de operación y mantenimiento y nivel de habilidad;

• enfoque de construcción y facilidad de construcción;

• futuros planes de expansión, y

• sensibilidad del capital.

Estrategia de contratación e innovación

En un mercado competitivo, optar por un enfoque de suma global o precio fijo puede reducir
los márgenes y promover la innovación. Este resultado es menos probable en un mercado
donde los recursos de ingeniería, equipo, fabricación y construcción tienen demanda, ya que el
vendedor tiene la oportunidad de compensar completamente el riesgo en el precio ofrecido al
propietario. El equilibrio apropiado entre el precio fijo, los contratos basados en tarifas y el
reembolso es a menudo una función del cronograma del proyecto y el estado de los
entregables del diseño en el momento de la adjudicación.

Combinar la innovación con contratos de precio fijo es un enfoque de alto riesgo para el
contratista de EPCM. La gestión exitosa del riesgo depende en gran medida de un equipo de
alta calidad con respecto a la capacidad de comunicación, técnica y comercial. Esta es un área
en la que los sistemas y procedimientos del proyecto no logran gestionar completamente el
riesgo y el 'factor humano' reemplaza a los 'sistemas', una de las razones por las que la
innovación a pequeña escala tiene más éxito que a gran escala, donde las complejidades de
tratar con un gran equipo son sustanciales. También es más fácil correr "riesgos" con plantas
más pequeñas porque el costo de la rectificación es menor si no se hace bien.

La innovación dentro de los contratos reembolsables depende en gran medida de la

aceptación de los nuevos enfoques por parte del propietario y de la capacidad del contratista
de EPCM para desarrollar y vender los conceptos dentro de las limitaciones del cronograma del
proyecto.

Las flechas en la Tabla 2 indican esquemáticamente las tendencias en costo y cronograma al

seleccionar entre las diversas estructuras de contrato.

El uso de contratos de precio fijo tiende a aumentar el cronograma del proyecto debido a la
necesidad de definir el alcance del trabajo a través de la ingeniería de detalle preliminar al
inicio del proyecto, luego licitar, adjudicar y movilizar el contrato. Sin embargo, el costo del
proyecto está bien definido (siempre que los contratos tengan un alcance adecuado). El
impacto de los contratos de precio fijo en el cronograma del proyecto puede compensarse si
hay suficiente experiencia dentro del equipo del proyecto para emitir planos de licitación
anticipados que sean altamente indicativos de los planos de adjudicación finales.

El uso de enfoques de costo más/contratación directa puede potencialmente reducir

sustancialmente la duración del proyecto general si se usa de manera efectiva. En este caso,
los preliminares de construcción pueden comenzar mientras se lleva a cabo la ingeniería de
detalle. Ausenco utiliza el enfoque de contratación directa para las actividades iniciales del
proyecto para acelerar los proyectos en los que el contrato principal con el propietario puede
ser de precio fijo y las bonificaciones del contrato dependen del cronograma.

El enfoque del cronograma de tarifas es un compromiso entre el cronograma y el costo y, a

menudo, se usa para actividades tempranas del proyecto, como movimientos de tierra a
granel.
La Tabla 2 resume los problemas asociados con la estructura del contrato de fabricación y
construcción.

Enfoque de diseño

El enfoque del diseño detallado puede tener una influencia significativa en el costo total de la
planta.

Es fundamental establecer los criterios de diseño antes de comenzar con el diseño de detalle.
¿Qué espera el cliente? Para cumplir con las expectativas, primero se deben conocer las
expectativas. Es esencial establecer el estándar mínimo a seguir durante el diseño, es decir,
pasarelas en un solo lado de un transportador, espesores de revestimiento de desgaste,
tiempos de residencia de la tolva... ¿Se requieren bombas de reserva? ¿Se debe dejar espacio
para instalar bombas de reserva en una fecha posterior? ¿Es necesario dejar espacio en el MCC
o en la sala de conmutación para futuras unidades? Una vez que se establecen los criterios, es
importante que todos los miembros del equipo del proyecto, incluido el cliente, los entiendan
y los publiquen.

Los criterios de diseño establecen el sabor del diseño desde el principio y minimizarán los
cambios y los retrasos durante el diseño detallado. También es importante contar con un
equipo que pueda pronosticar el resultado de las decisiones y evaluar el impacto en todas las
disciplinas antes de que se tomen las decisiones. Es igualmente importante darse cuenta de
que una buena decisión hoy es mejor que una gran decisión mañana. Si una buena decisión te
lleva al 80 por ciento del camino, entonces no la cambies si tienes una gran idea que requiere
cambios y reelaboración en una fecha posterior. Cuanto antes se complete el diseño, antes se
podrá completar el proyecto y menor será el costo general.

costo del proyecto.

Con frecuencia, los retrasos en el diseño se deben a los rigurosos requisitos que los clientes
imponen al contratista de EPCM para las evaluaciones detalladas de los equipos. Las
evaluaciones detalladas toman una cantidad de tiempo considerable, lo que puede retrasar la
colocación de órdenes de compra y, por lo tanto, la recepción de datos de proveedores. Los
datos del proveedor son esenciales para completar rápidamente el diseño con cambios
mínimos y, a menudo, los clientes requieren evaluaciones detalladas cuando todo lo que se
necesita es una simple hoja de cálculo de Excel. Ha habido casos en los que los clientes
requieren evaluaciones detalladas en una situación de oferta única y en los que el elemento
del equipo se especificó como preferido por el cliente. En proyectos pequeños de LSTK, las
decisiones se pueden tomar de manera menos rigurosa. Es más conveniente hablar con el
gerente del proyecto a través de una evaluación y obtener el pedido de inmediato que
documentar una evaluación completa.

Otra táctica que se emplea con el único objetivo de agilizar el diseño sin salirse del
presupuesto es negociar paquetes de equipos con los proveedores. Los proveedores a menudo
están dispuestos a negociar descuentos al comienzo del proyecto en función de los precios del
presupuesto proporcionados previamente. Esto se aplica especialmente si se pueden
consolidar varios paquetes de equipos. La eliminación del proceso de licitación puede reducir
semanas o meses del período de diseño al obtener datos de proveedores certificados con
anticipación.

Enfoque de construcción

El enfoque de la construcción puede influir significativamente en el diseño de la planta. Por

ejemplo, en climas más fríos, la construcción de los edificios de la planta adquiere una
prioridad mucho mayor que en Australia, África y Asia. La presencia de un edificio, la estrategia
de grúas para el proyecto y el diseño de la planta son fundamentales para la constructibilidad y
los programas de mantenimiento posteriores.

Las plantas dentro de un edificio se pueden erigir usando una grúa externa a través del techo o
usando la grúa pórtico, o incluso se puede levantar el edificio después. El uso de la grúa pórtico
para la construcción puede aumentar la capacidad requerida de la grúa porque a menudo se
encuentran elevaciones más grandes durante la construcción que durante las operaciones
futuras y las actividades de mantenimiento, con un impacto en el flujo sobre la estructura del
edificio y el costo. En climas muy fríos, este enfoque suele ser necesario.

Las revisiones de constructibilidad deben completarse para todos los proyectos,

preferiblemente al principio del proceso de diseño y planificación. Estos deben considerar las
interfaces entre disciplinas, estudios de grúas y secuencias de montaje, acceso al sitio y
evaluaciones integrales de seguridad. Si se ha minimizado la huella de la planta, las revisiones
de constructibilidad plantearán problemas relacionados con el acceso restringido o la
secuencia de construcción. Como resultado, se requiere una definición clara de las cargas clave
y el acceso necesario junto con un cronograma detallado del proyecto con interacciones de
rutas críticas para determinar si las interferencias son críticas.

Futuros planes de expansión

Permitir la expansión futura de una planta puede ser beneficioso durante el ciclo de vida de un
proyecto, pero puede aumentar significativamente el costo de capital del proyecto. La
definición de la expansión potencial debe tenerse en cuenta en el diseño y el costo del
proyecto en la etapa de estudio de factibilidad para garantizar que haya fondos adecuados
disponibles para el impacto potencial en el espacio y el diseño.
Sensibilidad de capital

Los proyectos tienen diferentes niveles de sensibilidad del capital. Las empresas mineras junior
con opciones de financiación limitadas suelen ser las más sensibles al capital y ponen mucho
énfasis en la reducción de capital en lugar de la optimización de costos durante la vida útil de
la mina. Esto requiere que el enfoque del ingeniero se centre mucho en "adecuarse al
propósito" y "ajustarse al cronograma" (generalmente con un horizonte de tiempo limitado,
digamos de cinco a diez años) en lugar de la optimización del ciclo de vida.

UN EJEMPLO

La planta que se muestra en las Figuras 3 y 4 se puso en marcha en 2008 y está ubicada en el
sureste de Asia. El costo total de la concentradora de 12 Mt/a fue de aproximadamente
US$150 M de un costo total del proyecto de US$241 M (sitio web de PanAust Limited).

El costo del proyecto estuvo en el cuartil más bajo de intensidad de capital y comparable en
rendimiento de US$/t/d con el costo de 1998 de la concentradora Cadia a pesar de la escalada
del 70 por ciento en los costos internacionales durante este período, aunque hay muchas
diferencias entre los proyectos. que definen las diferencias de costes. Sin embargo, este
concentrador representa un costo sustancialmente más bajo por tonelada por tasa de
alimentación diaria y por kilovatio de potencia de molienda instalada cuando se considera la
escalada. La concentradora Cadia se consideró un punto de referencia de bajo costo de capital
cuando se completó en 1998.

El bajo costo de capital de la concentradora de 2008 se debió a lo siguiente:

• huella compacta,

• materiales a granel procedentes del sudeste asiático,

• diseño sencillo,

• uso del terreno del sitio para minimizar el bombeo y maximizar el acceso,

• uso limitado de racks de tuberías,

• carreras de servicio cortas,

• uso de una grúa torre para la construcción y el mantenimiento, y

• Diseño modular en áreas seleccionadas.

CONCLUSIÓN

El costo de capital de un proyecto determinado es una función de la capacidad del equipo de

ingeniería para optimizar el diseño, la adquisición y el espacio ocupado por el proyecto y la
planta. El diseño y disposición de un concentrador se basa en una serie de factores. Las
características del mineral y las entradas del diseño del proceso son una función de la geología
y las buenas prácticas metalúrgicas. La interpretación de las entradas y los criterios de diseño
puede dar lugar a variaciones en el diagrama de flujo del proceso que repercuten en la
distribución del diseño y el costo de capital de la planta.
El costo de capital más bajo para una planta efectiva y eficiente hace el máximo uso de:

• topografía para minimizar accesos y bombas, colocando celdas de flotación en el suelo para
minimizar la estructura de acero y proporcionando un accionamiento en el piso de molienda;

• grúas torre en lugar de grúas pórtico o pórtico;

• planta abierta sin edificios de planta;

• diseño y disposición compactos y efectivos del equipo;

• pocas rejillas para tuberías y el uso de servicios enterrados (las rejillas para tuberías cuestan
más de $30 k/m completamente arregladas);

• Longitudes optimizadas de cables y tuberías (es decir, distancias mínimas de cables de alta
tensión entre: patio de maniobras, subestaciones de alta tensión, salas de maniobras, centros
de control de motores (MCC) y variadores grandes; y

• salas de conmutación modularizadas.

Para optimizar el costo de capital de una planta, se debe tomar el siguiente enfoque:

• involucrar a un equipo inteligente (cliente e ingeniero),

• definir y fijar el alcance del trabajo,

• minimizar las interfaces,

• utilizar una huella mínima,

• usar equipos de bajo costo,

• obtener grandes cantidades de lugares de bajo costo,

• fabricar en ubicaciones de bajo costo en alta mar,

• utilizar sistemas de control sencillos pero eficaces, y

• uso de una estrategia de contratación simple y personalizada.