Planificacion Estrategica

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN
FACULTAD DE CIENCIAS HISTÓRICO SOCIALES
ESCUELA PROFESIONAL DE TURISMO Y HOTELERÍA
CURSO:
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
TEMA:
RESTAURANTE "EL CHARACATO"
PROFESOR:
Mg. CALCINA QUISPE, PERCY ANDRES
ESTUDIANTES:
CCOPA ESCOBAR, MARY BIANNEY
CHOQUECOTA VILCANQUI, GEMA MARIBEL
MAMANI MENDOZA, GABRIELA STEPHANIE
SAVINA PACCO, SHANDERY DAYANA
YANCAPALLO LÁZARO, ERIKA ANGIE
VASQUEZ GAMARRA, WILSON GUSTAVO
AREQUIPA-PERÚ
2022
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Tabla de contenido
INTRODUCCIÓN---------------------------------------------------------------------------------------4
CAPÍTULO I Análisis general de la empresa------------------------------------------------------5
1.1 Antecedentes (historia de la empresa)--------------------------------------------------------5
1.2 Visión--------------------------------------------------------------------------------------------5
1.3 Misión-------------------------------------------------------------------------------------------5
1.4 Valores------------------------------------------------------------------------------------------5
1.5 Código de ética---------------------------------------------------------------------------------6
1.6 Conclusiones-----------------------------------------------------------------------------------6
CAPÍTULO II Evaluación Externa------------------------------------------------------------------7
2.1 Análisis Tridimensional de las Naciones:------------------------------------------------7
2.1.1 Matriz de Interés Nacional-----------------------------------------------------------------7
2.1.2 Potencial Nacional.----------------------------------------------------------------------8
2.1.3 Principios Cardinales.-----------------------------------------------------------------12
2.2 Análisis Competitivo del País:------------------------------------------------------------13
2.2.1 Condiciones de la demanda.---------------------------------------------------------13
2.2.3 Sectores relacionados y de apoyo.---------------------------------------------------14
2.2.4 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas.-----------------------------15
2.3 Análisis del Entorno PESTE:-------------------------------------------------------------15
2.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.------------------------------------15
2.3.2 Fuerzas económicas y financieras.--------------------------------------------------16
2.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas.--------------------------------------17
2.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas.--------------------------------------------------19
2.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales.--------------------------------------------------20
2.4 Evaluación de Factores Externos:--------------------------------------------------------20
2.4.1 Factores priorizados (resultado del análisis POAM)---------------------------20
2.4.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos - MEFE---------------------------24
2.5 Análisis de la organización y los competidores:---------------------------------------25
2.5.1 Poder de negociación de los proveedores.-----------------------------------------25
2.5.2 Poder de negociación de los clientes.-----------------------------------------------25
2.5.4 Amenaza de productos sustitutos.--------------------------------------------------26
2.5.5 Alta rivalidad de los competidores.-------------------------------------------------26
2.6 La organización y sus competidores:----------------------------------------------------27
2.6.1 Matriz de perfil competitivo.--------------------------------------------------------27
2.7 Conclusión---------------------------------------------------------------------------------------28
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CAPÍTULO III Evaluación Interna----------------------------------------------------------------29

3.1 Análisis Interno AMOFHIT---------------------------------------------------------------29
3.1.1 Administración y gerencia.-----------------------------------------------------------29
3.1.2 Marketing, ventas e Investigación de Mercados.--------------------------------29
3.1.3 Operaciones, logística e infraestructura.------------------------------------------30
3.1.4 Finanzas y contabilidad.--------------------------------------------------------------31
3.1.5 Recursos Humanos y Cultura.-------------------------------------------------------31
3.1.6 Sistemas de Información y Comunicaciones--------------------------------------32
3.1.7 Tecnología, Investigación y desarrollo.--------------------------------------------32
3.2 Evaluación de Factores Internos---------------------------------------------------------32
3.2.1 Factores priorizados (resultado del análisis PCI)-------------------------------32
3.2.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos – MEFI----------------------------40
3.3 Conclusiones----------------------------------------------------------------------------------41
CAPÍTULO IV Intereses y objetivos a largo plazo----------------------------------------------42
4.1 Intereses de la organización---------------------------------------------------------------42
4.2 Matriz de Intereses de la Organización (MIO)----------------------------------------42
4.3 Objetivos de largo plazo--------------------------------------------------------------------43
4.4 Conclusiones------------------------------------------------------------------------------------43
CAPÍTULO V Proceso Estratégico-----------------------------------------------------------------44
5.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)------------44
5.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)--------------45
5.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)--------------------------------------------47
5.4 Matriz Interna Externa (MIE)------------------------------------------------------------50
5.5 Matriz de la Gran Estrategia (MGE)----------------------------------------------------50
5.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)--------------------------------------------------51
5.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)------------------------53
5.8 Conclusiones----------------------------------------------------------------------------------54
CAPÍTULO VI Implementación estratégica------------------------------------------------------55
6.1 Estrategia y objetivos a largo plazo------------------------------------------------------55
6.2 Objetivos a largo y corto plazo------------------------------------------------------------55
6.3 Conclusiones----------------------------------------------------------------------------------56
BIBLIOGRAFÍA---------------------------------------------------------------------------------------58
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INTRODUCCIÓN
Nuestro trabajo tiene por objetivo determinar la influencia de un modelo estratégico de
planificación en el posicionamiento del restaurante El Characato de la ciudad de Puerto
Maldonado en el año 2022. La metodología de trabajo, según el propósito es aplicada y según
el diseño de investigación es analítica. El presente plan estratégico tiene como propósito
principal hacer un análisis de las capacidades de servicio al cliente y capacidades de mercado
del restaurante El Characato para finalmente poder incrementar los ingresos y lograr el
posicionamiento del restaurante en el mercado a fin de que sea reconocido como uno de los
mejores restaurantes de comida arequipeña en la ciudad de Puerto Maldonado, es decir, que
goce de la preferencia de los clientes por la calidad de sus insumos, la sazón y exquisitez de
sus platos, la excelencia del servicio, y la comodidad de sus ambientes.
Para conocer el contexto en el cual se desarrolla la empresa, se ha efectuado
previamente un diagnóstico de la situación actual y deseada de la empresa, con ello se han
identificado las mejores estrategias que ayudarán a cumplir los objetivos propuestos.
En el contenido de nuestro trabajo está dividido en seis capítulos, en el primero
planteamos los antecedentes, visión, misión, valores y código de ética de la empresa; en el
capítulo dos hacemos una evaluación externa de la empresa, con ayuda de un análisis
tridimensional de las naciones, así también se desarrolla un análisis competitivo del país, en el
siguiente punto se realiza un análisis del entorno (PESTE), la evaluación de factores externos
y como último punto de este capítulo el análisis de la organización y los competidores; en el
capítulo tres se realiza una evaluación interna, donde se hace un análisis interno(AMOFHIT)
y también una evaluación de factores internos; en el cuarto capítulo se desarrolla los intereses
y objetivos a largo plazo donde se expone los intereses de la organización, matriz de interés
de la organización (MIO) y los objetivos de largo plazo; en el quinto capítulo se expone el
proceso estratégico con ayuda de las matrices MFODA, MPEYEA, MBCG, MIE , MGD,
MDE, MCPE; en el último capítulo desarrollamos la implantación de estratégica , mostrando
estrategias y objetivos a largo y corto plazo.
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CAPÍTULO I Análisis general de la empresa
1.1 Antecedentes (historia de la empresa)

El restaurante “El characato” tuvo sus orígenes vendiendo almuerzos con los platos
típicos de Arequipa, como por ejemplo “El chaqué”, “Chupe de viernes”, “Locro de pecho”,
etc.; Lo que empezó a llamar la atención de la gente de Puerto Maldonado, brindando así a las
personas un plato diferente a lo que suelen comer regularmente en esta ciudad.
Dando a conocer más la cultura de Arequipa, sus comidas, como bebidas, por ejemplo
la chicha de jora empezaron a tener más reconocimiento lo que brindo a los arequipeños
residentes en la ciudad de Puerto Maldonado empezarán a pedir platos extras como el "rocoto
relleno", " Pastel de papa", " Cuy chactado", "Sarza de patita" entre muchos otros más,
pedidos privados como para el público en general, lo que apoyó al crecimiento de la empresa,
la dueña del restaurante llamada Magdalena Mendoza Gaimes, creó el Characato en el 2010,
dando ya 13 años de atención de la comida Arequipeña en la selva Peruana, en la ciudad de
Puerto Maldonado, actualmente no hay restaurante con la temática Arequipeña lo que le
brinda a el Characato un restaurante acogedor para todas las personas.
1.2 Visión
Ser reconocido por la sazón Arequipeña, como también ser el restaurante más
conocido en nuestra especialidad, no dejando de lado la buena calidad y atención por
parte de nuestros trabajadores, como también nuestros platos están al alcance de
nuestros comensales.
1.3 Misión
Atender al cliente satisfactoriamente y brindarle los servicios de alimentación
con la más alta calidad que cubra las necesidades de los consumidores nacionales.
Buscamos tener un nivel de satisfacción sean los del más alto nivel.
1.4 Valores
 Exigencia: Queremos seguir manteniéndonos acreedores del cariño y fidelidad de
nuestros comensales ya que, gracias a una gran exigencia y autoexigencia en el
esfuerzo, en la calidad, en la obsesión por que el cliente esté a gusto y se sienta bien
tratado y atendido
 Empatía: Con este valor nos ponemos en el lugar del comensal para tratarle tal y como
nos gustaría que nos traten a nosotros para dar un servicio de máxima calidad y
cordialidad.
 Amabilidad: Se brinda un trato educado y profesional hacia nuestros clientes, lo que
brindará un ambiente cómodo en el que el cliente se sienta como en casa.
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 Humildad: Tenemos entendido que siempre se puede mejorar ya que no somos

perfectos, así que tendremos en cuenta a escuchar a nuestros clientes todo lo que nos
sugieran para así brindar una mejor calidad de servicio.
1.5 Código de ética

El código de ética empresarial es nuestra guía de conducta que tiene como objetivo
orientar nuestro comportamiento individual y nuestras decisiones en nuestro lugar de trabajo,
también regulan la relación con nuestros compañeros y clientes por lo que seguirlos
puntualmente es muy importante.
En el restaurante El Characato los clientes son el centro de nuestro modelo de negocio;
su preferencia y satisfacción determinan nuestros logros y resultados. Por lo tanto, nuestra
prioridad es brindarles el mejor servicio y tratarlos siempre con amabilidad y empatía.
Estamos comprometidos a generar experiencias positivas e inigualables para nuestros clientes;
con la más alta calidad. Todos los colaboradores trabajamos para los clientes que diariamente
nos honran con su preferencia; por lo que nos permite superar nuestras expectativas. Lo
logramos con ayuda de nuestros colaboradores, pues ellos estarán informados y capacitados
para el buen cumplimiento de nuestros valores.
1.6 Conclusiones
Concluimos, que el crecimiento del Restaurante "El Characato'' tiene muchos años en
camino, lo que generó más reconocimiento en la ciudad de Puerto Maldonado, los valores de
ética dentro de la empresa hacen que el cliente se sienta más cómodo y respetado dentro de la
atención.
El restaurante "El Characato" tuvo muchos altibajos, que le impedía crecer, pero
gracias a la buena atención, el buen sabor, es uno de los restaurantes Arequipeños más
conocido dentro de la Ciudad de Puerto Maldonado.
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CAPÍTULO II Evaluación Externa
2.1 Análisis Tridimensional de las Naciones:

Matriz de Intereses Nacionales.
Análisis tridimensional de las naciones
● Matriz de intereses sociales (MIN)
● Derechos fundamentales y dignidad de las personas
● Oportunidad y acceso a los servicios
● Estado y gobernabilidad
● Economía, competitividad y empleo
● Desarrollo regional e infraestructura
● Recursos naturales y ambiente
2.1.1 Matriz de Interés Nacional
MATRIZ DEL INTERÉS NACIONALES DEL PERÚ
INTERÉS BÁSICO NACIONAL supervivencia vital (peligroso) importante periférico

(crítico) (serio) (molesto)
Derechos fundamentales y dignidad de Venezuela El salvador

las personas Rusia*
OEA**
Oportunidad y acceso a los servicios Brasil - EEUU
Estado y gobernabilidad Venezuela - Bolivia - Brasil

China - El salvador
Colombia*
Economía, competitividad y empleo. China** Venezuela- Brasil - Chile

UE** Argentina- Panamá Australia**
EE.UU** México** Costa rica**
Corea del
sur**
Canadá**
Desarrollo regional e infraestructura Bolivia

Chile
Colombia
Ecuador -
Brasil
Recursos naturales y ambiente China* Brasil - Bolivia*

UE* Canadá
fuente: Elaboración propia

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2.1.2 Potencial Nacional.

● Demográfico: Los resultados de los Censos Nacionales 2017, mostraron que la
población censada del área urbana del país totalizó 23 millones 311 mil 893 habitantes, los
cuales representan el 79,3% del total nacional: mientras que, en el área rural fueron censadas
6 millones 69 mil 991 personas y representan el 20,7%. Entre los años 2007 – 2017, la
población urbana censada se incrementó en 17,3%, equivalente a 343 mil 454 personas por
año, es decir, una tasa promedio anual de 1,6%. En tanto que, la población rural censada
disminuyó en 19,4%; lo que significa una reducción promedio de 146 mil 481 personas por
año, equivalente a una tasa promedio anual de -2,1%.
● Geográfico. Al ubicarse en el lado occidental de Sudamérica, el Perú tiene
geográficamente ventajas comparativas que, si son explotadas eficientemente, se podrían
convertir en ventajas competitivas que ayuden al país a su desarrollo. Limitando por el norte
con Ecuador y Colombia, por el este con Brasil, por el sureste con Bolivia y por el sur con
Chile, y teniendo al océano Pacífico por el oeste, el Perú presenta una geografía compleja con
climas, paisajes y regiones variadas y puede aprovechar su gran diversidad con recursos
naturales y diversos ecosistemas. La República del Perú se encuentra dividida principalmente
en regiones políticas que se desarrollan bajo el ámbito de un gobierno descentralizado con la
finalidad de entregar mayor poder a los gobiernos locales y les permita tomar decisiones
propias (“Organización de la administración”, 2017).
● Económico. El Perú tiene fundamentos macroeconómicos sólidos, entre ellos
una deuda pública relativamente baja en relación con el PBI, reservas internacionales
considerables y un sólido banco central. La economía peruana tuvo un fuerte repunte en 2021,
pero la reducción de la pobreza se ralentizó debido a rigideces estructurales en el mercado de
trabajo y a la inflación. Las proyecciones son que el crecimiento del PBI regresará a su
tendencia prepandemia de cerca del 3 por ciento anual en 2022, ya que el impulso favorable
de los precios de exportación compensa la incertidumbre política. Sin embargo, las
proyecciones indican que la pobreza permanecerá muy por encima de sus niveles de 2019.
Luego de una fuerte recesión en 2020, el PBI real creció 13,3 por ciento en 2021, alcanzando
su nivel prepandemia. La recuperación se debió principalmente a la demanda interna,
impulsada por la expansión del gasto tanto público como privado. Si bien los niveles de
empleo prácticamente han retornado a sus niveles precrisis, este hecho está asociado en gran
medida a empleos de baja calidad en el sector informal. De hecho, el empleo formal en las
zonas urbanas sigue siendo más de un 20 por ciento inferior a los niveles prepandemia. La
baja calidad del empleo ha llevado a una reducción de los ingresos a nivel de hogares, y para
fin de año el salario promedio todavía se encontraba 13 por ciento por debajo de aquel
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registrado en 2019. Debido principalmente al repunte del PBI, la pobreza se redujo en un

estimado de 4,6 puntos porcentuales en 2021, llegando al 28,3 por ciento, todavía muy por
encima de su nivel de 2019.
El déficit público disminuyó, de 8,9 por ciento en 2020 a 2,6 por ciento en
2021, una de las consolidaciones fiscales más rápidas de la región. Esta reducción fue
impulsada principalmente por un incremento real de 40 por ciento de los ingresos
fiscales, como consecuencia de una mayor recaudación tributaria de las empresas
mineras, el efecto de algunas medidas administrativas y el prepago de algunas
sanciones tributarias. La deuda pública llegó a 36 % del PBI, marginalmente por
encima de sus niveles de 2020.
● Científico - Tecnológico. El Consejo Nacional de Ciencia, Tecnología e
Innovación (Concytec), en el marco del convenio que tiene con el Banco Mundial, durante el
año 2021, ha desembolsado alrededor de 40 millones de soles para continuar financiando la
investigación e innovación que impulsan proyectos ganadores en ciencia, tecnología e
innovación.
Las investigaciones cofinanciadas son ejecutadas por entidades públicas,
privadas y empresas a lo largo de todo el país, sumando 386 proyectos con una
inversión que asciende a los S/ 235 millones de soles.
Este 2021, se culmina con diez programas de doctorado desarrollándose en
universidades nacionales en los que se forman cerca de 100 nuevos profesionales
altamente calificados en diversas ramas de las ciencias. Cabe señalar que, en
noviembre, 36 jóvenes científicos estudiantes de posgrado de todo el mundo
participaron en una reunión virtual denominada “Gates Notes Deep Dive: Malaria
Erradicación”, donde se abordaron avances de las investigaciones sobre la malaria y
contó con una sesión de preguntas y respuestas con Bill Gates.
● Histórico - Psicológico - Sociológico. Algunos de los hechos históricos más
importantes del Perú son la independencia de 1821, la Batalla de Ayacucho o las guerras
españolas contra Perú y Chile: 2 de mayo de 1866.
Estos hechos históricos han enriquecido el patrimonio histórico y cultural del
Perú y han creado una larga historia de héroes y villanos.
Cerca de un 15% de los peruanos tiene un problema de salud mental. Según la
Defensoría del Pueblo, son más de 4 millones de personas en todo el Perú. Sin
embargo, si nos comparamos con países como Argentina, Noruega o Canadá, nuestro
país tiene un número bastante menor de psicólogos y psiquiatras.
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El Perú se ubica en el puesto 49 de 133 países analizados en el Índice de

Progreso Social, un estudio que mide la capacidad que tiene una sociedad de satisfacer
las necesidades básicas de su población, sentar las bases y fundamentos para que sus
ciudadanos aumenten su calidad de vida y, generar las condiciones y oportunidades
para que alcancen todo su potencial.
Si bien el Perú se encuentra en el puesto 49 del Índice de Progreso Social con
70,9 puntos, lo que ubica a nuestro país en el grupo de naciones con un progreso social
"Medio alto". Sin embargo, esto no resulta siendo tan alentador si es que se ve el
resultado a nivel de la región, donde nuestro país se ubica en la sexta posición de diez
países. La dimensión de necesidades básicas es aquella en la que quizás el Perú está
más en deuda según el Índice de Progreso Social. Según el informe nuestro país se
encuentra en puesto 74 en dicha dimensión. En ella, se toman en cuenta
subcomponentes como muertes por enfermedades infecciosas, acceso rural al agua,
acceso a los servicios mejorados de saneamiento, en los que nuestro país tiene un bajo
desempeño.
● Organizacional - Administrativo. Según el artículo de la nueva Constitución
Política del Perú, promulgada el 29 de diciembre de 1993, el Perú es un país independiente
que se desarrolla con base en un gobierno democrático y descentralizado por regiones
políticas. Asimismo, está representado principalmente por el Congreso de la República, que es
el órgano que ejerce el Poder Legislativo (Constitución Política del Perú, 2017). Existen tres
poderes independientes: Poder Ejecutivo, Poder Legislativo y Poder Judicial. El presidente
Constitucional es Pedro Pablo Kuczynski hasta el 28 de julio de 2021. El Poder Ejecutivo
consta del presidente y dos vicepresidentes, y el Poder Legislativo con un Parlamento
Unicameral con 130 miembros (“Organización del Estado”, 2017).
La institución parlamentaria tiene una primera e histórica responsabilidad: la
creación de la ley. La Constitución Política del Perú señala varios caminos para llegar
a la formulación y promulgación de las leyes. Tienen derecho de iniciativa el
presidente de la República y los congresistas, así como los otros poderes del Estado,
las instituciones públicas autónomas, los municipios y los colegios profesionales. Los
ciudadanos, ejerciendo el derecho de iniciativa previsto en la Constitución, también
pueden proponer proyectos de ley (Constitución Política del Perú, 2017).
● Militar. Las Fuerzas Armadas de la República del Perú se componen de: (a) el
Ejército del Perú, (b) la Marina de Guerra del Perú y (c) la Fuerza Aérea del Perú. Se
considera a la Policía Nacional del Perú dentro de las Fuerzas Armadas, aunque en realidad se
trata de un organismo distinto con una misión civil diferente. Sin embargo, su actuación y
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preparación en función de más de dos décadas de narcoterrorismo le ha dado, en el caso del

Perú, un carácter militar, con importantes fuerzas de ataque terrestres, acuáticas y aéreas y con
un personal activo de 114,000 efectivos, y 342,000 reservistas. Las Fuerzas Armadas del Perú
dependen del Ministerio de Defensa y del Ministerio del Interior (“Fuerzas Armadas”, 2017).
Adicionalmente, se destaca la conformación de un grupo especial integrado por 400 personas
de la Policía Nacional, el Ejército, la Marina y la Fuerza Aérea en el marco de la lucha contra
el terrorismo y narcotráfico en el Vraem, los cuales recibirán tres meses de entrenamiento
para mejor su accionar en la región (“FF. AA y PNP fortalecerán”, 2017).
Las Fuerzas Armadas forman una parte importante en la lucha contra el
narcotráfico, el lavado de activos y el terrorismo. El narcotráfico es una de las
mayores fuentes de dinero ilícito en la economía. En el Perú, las FFAA están
facultadas por el Congreso para tener un mayor protagonismo en la lucha contra el
narcotráfico en la zona de emergencia (Chiabra, 2014). Las FFAA y la Marina de
Guerra están facultadas para tomar el control de los puertos y aeródromos, así como
para la interdicción fluvial y área (Decreto Legislativo N° 824, 1996). Otra importante
fuente de dinero ilícito es la minería informal. De las exportaciones del Perú entre
2003 y 2015 se estima que US $17,359 millones habrían provenido de la producción
ilegal e informal, aproximadamente el 22% del total exportado. Estas cifras muestran
una idea de la magnitud del lavado de activos que la minería ilegal efectúa (Torres,
2016). En 2015 se realizaron 62 interdicciones y se está buscando reforzar la lucha
contra la minería informal instalando una base policial en la carretera interoceánica en
la zona de la Pampa
2.1.3 Principios Cardinales.

● Influencia de terceras partes. De manera bilateral y muestra de ello son el
volumen de exportaciones e importaciones que Perú tiene con otros países. Los principales
socios comerciales que tiene Perú son China y Estados Unidos quienes concentran el 27.9% y
el 20.2% respectivamente del total del comercio del Perú. En este sentido, es importante
conocer cuál es el comportamiento esperado del crecimiento del PBI de estas economías pues
a mayor crecimiento esperado, mayor demanda y producción de bienes y por ende, mayor
comercio con sus socios comerciales (BCRP, 2019).
Se espera que China sufra una leve desaceleración en su crecimiento pasando
de 6.9% en el 2017 a 6.6% en el 2018, desaceleración que impactará en el Perú y en
general en los países de América Latina pues el comercio entre estos dos grupos
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económicos se basa en la complementariedad, ya que China adquiere de América

Latina minerales como el cobre, oro y plata (en gran parte provenientes de Perú y
Chile); y América Latina demanda bienes de alta tecnología, textiles (ropa), zapatos,
juguetes, entre otros; demandados en general por el precio bajo que son
comercializados entre los países latinoamericanos (Mincetur, 2017).
Lazos pasados y presentes. Según declaraciones de Patricia Fortier,
embajadora canadiense en Lima, el Perú colabora de forma activa con Canadá en
sectores como educación, ciencia, tecnología en cuanto al desarrollo de las industrias
extractivas, medio ambiente, diversificación económica, además de temas de defensa.
Además, Perú y Canadá, vienen participando en forma conjunta en iniciativas de
integración económica, tales como la Alianza del Pacifico, el Acuerdo Estratégico
Trans Pacifico de la Asociación Económica, y en foros regionales como el de la
Organización de Estados Americanos (OEA). Por último, confirma que el Perú es el
segundo socio comercial bilateral más grande de Canadá dentro de América del Sur y
América Central, además de ser el tercer país donde se centra la inversión extranjera
directa canadiense.
● Contrabalancee de los intereses. Se enfoca en la evaluación de las ventajas
comparativas con relación al costo comparativo de las alternativas políticas. El Perú
geográficamente tiene recursos que le dan ventaja comparativa en agricultura, pesca y
minería, sin dejar de lado la actividad turística, que representa un interés para el país. Según.
El CEPLAN, se debe impulsar una nueva política en la que la mayor cantidad de la Población
Económicamente Activa (PEA) se convierta gradualmente en agentes productivos de bienes y
servicios para disminuir la pobreza, de manera que lo generado sean productos competitivos
en el mercado local e internacional.
● Conservación de los enemigos. Actualmente no se distinguen enemigos, sin
embargo, no es posible negar los casos de corrupción vinculados con Odebrecht y el caso
Lava Jato, los cuales resultan importantes al ser de gran interés nacional la transparencia y la
lucha contra la corrupción.
2.2 Análisis Competitivo del País:

2.2.1 Condiciones de la demanda.
● En diciembre de 2019, la actividad de restaurantes (servicios de comidas y bebidas)
creció en 4,60% en comparación, con similar mes del año 2018 y presentó un
crecimiento ininterrumpido de 33 meses; así lo informó el Instituto Nacional de
Estadística e Informática (INEI).
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● Según la Encuesta Mensual de Restaurantes que incluyó una muestra de 1 mil 016
empresas, esta actividad presentó una variación acumulada de 4,87% entre los meses
de enero y diciembre del año pasado. Durante el año 2018, este sector creció en
3,50%. De acuerdo con la Cámara Nacional de Turismo, antes de la pandemia existían
más de 200,000 restaurantes que brindan empleo a más de 1 millón de personas a nivel
nacional. Las medidas sanitarias implementadas para contener el virus originaron el
cierre de cerca del 50% de los negocios del sector restaurantes.
● El último Informe Técnico de la Producción Nacional, presentado por el INEI, reveló
que, en febrero de 2022, el sector alojamiento y restaurantes tuvo una evolución
positiva y destacó por haber obtenido la mayor contribución a la variación en la
producción nacional en los primeros meses de 2022. Del 3.87% de la variación
acumulada del índice de producción en los dos primeros meses del año, un 0.98%
corresponde al crecimiento del ya mencionado sector.
● Los resultados en febrero de 2021, a un año del último confinamiento, muestran cómo
el levantamiento de restricciones ha favorecido el desempeño del sector en general. De
forma particular, el subsector restaurantes, cuya ponderación es del 86.4% del sector,
registró un crecimiento interanual del 92.06%. De este modo, la variación registrada
en febrero de 2022, del 92.73% del sector, respondió principalmente al incremento de
la actividad del subsector restaurantes en un 92.06%, que sumó 90.52 puntos
porcentuales al total.
2.2.2 Condiciones de los factores
Se determinó que en la provincia de Puerto Maldonado resulta ser la más propicia para
el establecimiento de un restaurante de comida especializado en la variedad de comida
Arequipeña con el servicio de cocina “en vivo”, pues cuenta no solo con un amplio
mercado a atender, sino que también con los insumos y recursos tanto humanos como
tecnológicos necesarios para operar con éxito el restaurante. Asimismo, posee un
adecuado abastecimiento de servicios básicos, pese a que los costos del terreno
podrían ser más elevados respecto a otras provincias
● Factores básicos o recursos tangibles en el restaurante En este punto el restaurante va

de acorde al estilo gastronómico donde las actuales tendencias de consumo saludable,
que hacen que cada vez más clientes se fijen en el tipo de productos de la oferta y en la
filosofía de los negocios. Platos veganos, ecológicos, caseros, hechos con ingredientes
de cercanía. También tiene que ver con la relación precio- calidad puesto que Hoy, los
clientes se lo piensan más, les gusta pagar por comer bien y quedar satisfechos,
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incluso si tuvieran que pasarse un poco de su presupuesto. Sin embargo, la

geolocalización viene a ser un factor importante ya que los clientes buscan
restaurantes en todas partes, da igual donde estén.
2.2.3 Sectores relacionados y de apoyo.
Realizar un análisis de la industria en términos sencillos es analizar y comprender
varias características en la que se quiera ingresar. Una forma de administrar un
restaurante exitoso radica en los márgenes existentes con los proveedores. Es posible
dar un servicio más económico a sus clientes si existe un margen de beneficio más
significativo con tu proveedor que le permita obtener una ventaja competitiva. Pero si
el proveedor tiene un mayor poder de dejarte ir como tu cliente, entonces eso no es
posible. La cantidad de poder que ejerce el proveedor es la fuerza invisible que puede
impulsar tu restaurante.
● Calidad de los alimentos y ejecución de los platos: Una reciente encuesta realizada por
BrandWatch con 2566 participantes demuestra que la calidad de los platos que
degustan los clientes de un restaurante son el principal atributo a la hora de decidir
dónde ir a comer. Esto es así en cualquiera de los segmentos de mercado donde operan
los restauradores: un 36% de la clientela así juzga cuando toca comer fuera de casa,
mientras que un 15% sopesa la comodidad asociada al establecimiento (ambiente,
ubicación, servicio…) y un 12% hace lo propio con los precios. La calidad siempre ha
sido un elemento generador de satisfacción en el usuario, y eso no cambiará.
2.2.4 Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas.
● Segmentación: El Restaurante “El Characato” está orientado a todo aquel público que
guste de la sazón Arequipeña. Los criterios de segmentación elegidos para formular
este plan son demográficos y psicográficos.
● Demográficos: Personas comprendidas de todas las edades Este segmento está
Formado por personas y familias asentadas económicamente que tienen un trabajo
estable, suelen ser personas a las que les gusta salir a comer y cenar periódicamente
● Psicográficos: Enfocado en personas que gustan de la comida con sazòn Arequipeña y
marina, que asisten en familia o grupo de amigos, y prefieren un restaurante que
cuente con un ambiente acogedor y tranquilo.
En Puerto Maldonado, más de seis restaurantes de comida con sazón Arequipeña.
Cada vez más personas optan por saborear este tipo de alimentos, debido a su
exquisito sabor y calidad en cuanto a comida.
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● Ingreso potencial de nuevos consumidores: El mercado es atractivo, debido a que

existe demanda de consumo de comida con sazón Arequipeña. No obstante, se
presentan barreras para el ingreso de nuevos restaurantes, tales como:
Contar con una zonificación adecuada para abrir el negocio
Obtener la licencia de funcionamiento
El acceso a préstamos financieros en caso de no contar con capital
La lealtad de los consumidores
El posicionamiento de marca de otros restaurantes
2.3 Análisis del Entorno PESTE:

2.3.1 Fuerzas políticas, gubernamentales y legales.
Mediante el Decreto Supremo que aprueba el reglamento para la categorización y
calificación turística de restaurantes, N° 011-2019-MINCETUR, Capítulo I
Artículo 3.- Categorización y la calificación, indica que la persona titular del
restaurante puede solicitar al órgano competente, de manera voluntaria, su
categorización de uno, dos, tres, cuatro o cinco tenedores, debiendo cumplir para tal
efecto con las condiciones mínimas de infraestructura, equipamiento, servicio y
personal; además la persona titular del restaurante tiene la facultad de solicitar al
órgano competente, de manera voluntaria, la calificación de “Restaurante Turístico”,
de manera simultánea o posterior a la categorización.
En el capítulo VI que trata del mantenimiento de condiciones y otras obligaciones de
los restaurantes categorizados y clasificados.
Artículo 21.- Mantenimiento de condiciones de la infraestructura, equipamiento,
servicio y personal, establece que el restaurante que cuente con el certificado, debe
mantener las condiciones de infraestructura, equipamiento, servicio y personal que
dieron lugar al mismo, adicionalmente, cuando el certificado incluya la calificación de
“Restaurante Turístico”, debe mantener las condiciones que dieron lugar al
otorgamiento de dicha calificación, todas las instalaciones del restaurante deben
mantenerse en buen estado de conservación e higiene permanentemente.
2.3.2 Fuerzas económicas y financieras.
La economía peruana en el año 2019 el PBI a precios constantes de 2007, creció 2,2%
sustentando por la evolución favorable de las actividades: telecomunicaciones y otros
servicios de información 5,6% administración pública y defensa 4,9%, alojamiento y
restaurantes 4,7%. Por el contrario, resultados negativos mostraron que pesca y
16
agricultura -25,2%, el producto bruto interno del año 2019 ascendió a 757 mil
millones de soles.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática
Un hecho importante durante el período 1950-2019, Es qué el año 1975 el PBI por
habitante a precios constantes de 2007, por primera vez supera los 4 dígitos,
ascendiendo a 10 mil 114 soles, para luego registrar una evolución decreciente,
disminuyendo a 6 mil 803 soles en 1992, seguida de una continua recuperación hasta
el año 2006 en qué vuelve a superar los cuatro dígitos, ascendiendo a 10 mil 546 soles,
superando el nivel alcanzado 30 años atrás. A partir del año 2007 la economía peruana
evoluciona sobre este nuevo "piso económico", registrando en el año 2019 el valor
más alto del PBI por habitante en todo el período, 16 mil 998 soles a precios
constantes.
Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática
2.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas.

La tasa de empleo es lo que genera movimiento económico en el país, cuando la
mayoría de la población tiene un salario, genera el movimiento económico y cuando
hay más desempleo la economía decae. Entre el periodo 2007-2019 la población con
empleo adecuado creció en 5,8%; mientras que, la población subempleada disminuyó
17
en -1,7%. En el año 2019 respecto al año anterior (2018) la población con empleo
adecuado se incrementó en 4,3% y la subempleada disminuyó en 0,5%.
Fuente: Perú: Evolución de los indicadores de empleo e ingreso por departamento 2007 -2019
La población ocupada del país, es decir, aquella que participa en la generación de
algún bien o en la prestación de un servicio, se situó en 17 millones 133 mil 100
personas. En el periodo 2007-2019, la población ocupada se incrementó a una tasa
promedio anual de 1,6%. En éste mismo periodo la población ocupada masculina
creció en 1,5% y la población ocupada femenina en 1,7%. En el periodo 2018-2019, se
registraron crecimientos en ambos sexos, 2,2% en la población ocupada femenina y
2,1% en la PEA ocupada masculina.
En el periodo 2018-2019, la población ocupada a nivel nacional se incrementó en
2,1%. Destaca el crecimiento del empleo en departamentos como: Piura (4,7%), Ica
(4,6%), Cusco y Amazonas (4,5% en cada caso), San Martín (4,3%), Junín (3,6%),
Áncash (3,4%), Moquegua (3,0%) y la Provincia Constitucional del Callao (2,9%),
con registros de crecimientos superiores al nivel nacional. Sin embargo, también se
observa la disminución del empleo en 2 departamentos del país: Madre de Dios
(2,6%) y Pasco (3,2%).
18
Los resultados de la ENAHO 2019 muestran que la tasa de empleo adecuado se ubicó
en 53,6%, registra un incrementó en 21,0 puntos porcentuales en los últimos 13 años,
32,6% (2007). Por otro lado, la tasa de subempleo se situó en 42,5% y la tasa de
desempleo en 3,9%.
2.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas.

La implementación de nuevas tecnologías en Perú ha venido creciendo de manera
constante en diferentes sectores empresariales, esto ha traído como consecuencia el
crecimiento de las empresas que han implementado, generando mayores ganancias del
producto e incremento de productividad y reducción de tiempos muertos, esto
19
acompañado de procesos bien definidos son la clave del éxito de una implementación.
La industria tecnológica en el Perú está creciendo. Actualmente, como afirma el diario
Gastronomía (2013) las empresas utilizan diversos sistemas tecnológicos para
optimizar los tiempos de atención y ser más eficientes en el servicio a los clientes. Es
así como el sector relacionado a la comida en el país también se ha desarrollado
interesantemente, es así, que se ve productos innovadores que atraen la atención y que
además provocan consumirlos.
Según una publicación del diario Gestión del 27 de noviembre del 2018, existen cuatro
tendencias tecnológicas clave que pueden transformar una empresa y que ya se ha
venido implementando en algunas empresas del país. La primera de ellas es la
inteligencia artificial que busca principalmente automatizar la ejecución de tareas que
requieran de razonamientos complejos. La segunda es la implementación de
herramientas de análisis predictivo y prescriptivo, con lo cual una empresa puede
prepararse a futuras acciones y probar soluciones alternativas para seleccionar la que
denote el mejor rendimiento. La tercera herramienta es el procesamiento natural del
lenguaje, esta está dirigida por la inteligencia artificial y su objetivo es comprender y
replicar el lenguaje humano. Finalmente, la cuarta herramienta es la gobernanza de
datos que busca el control en la entrada de datos válidos para administrar, mejorar y
aprovechar la información.
2.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales.
El Ministerio del Ambiente del Perú, el Perú es un país con una resaltante capital
natural, que ofrece oportunidades, en el marco de un desarrollo sostenible, para
generar riqueza con responsabilidad social y con aprovechamiento cuidadoso de los
recursos naturales. Dónde la diversidad biológica es uno de los recursos estratégicos
del país en el siglo XXI, por la diversidad de paisajes y ecosistemas; la diversidad de
especies; la diversidad de recursos genéticos para la seguridad alimentaria; y la
diversidad humana y cultural.
Es muy importante ser responsable con los residuos generados en la cocina de un

restaurante ya que los mismos pueden ser una fuente de contaminación. De hecho, un
restaurante que administre mal sus residuos puede llegar a causar un conflicto
ambiental y sanitario. Los residuos más comunes de una cocina suelen ser desechos
orgánicos, restos de comidas, aceites ya usados, botellas y envases plásticos o de
20
cartón de los distintos insumos de la cocina. Muchos de estos desechos requieren de

un tratamiento especial.
Una correcta gestión de residuos permite:
Reducir la cantidad de alimentos que se desperdician.
Reducir los costos y las pérdidas económicas del local.
Ser más responsables con el medioambiente ya que busca reducir el impacto ambiental
de los desechos generados. También, aumentar y favorecer el reciclaje de ciertos
materiales como ser el cartón, papel o envases plásticos.
2.4 Evaluación de Factores Externos:

2.4.1 Factores priorizados (resultado del análisis POAM)
Perfil de amenazas y oportunidades
Cuadro N°01 Político Gubernamental Legal
CRITÉRIO DESCRIPCIÓN IMPACTO DURACIÓN TOTAL
P
P1 Fomento turístico 3 2 6
Político
Gubernamen
tal
Legal P2 3 2 6
Inestabilidad Política
Fuente: Elaboración propia
Factores priorizados:
Oportunidades
● Fomento Turístico (6)
Amenazas
● Inestabilidad Política (6)
Cuadro N°02 Económico Financiero
TOTA
CRITÉRIO DESCRIPCIÓN IMPACTO DURACIÓN
L
E
E1 Baja proyección de crecimiento en la 2 3 6
Económico ciudad
21
Financiero E2 3 3 9
Una de las economías más dinámicas
Factores priorizados
Oportunidades
● Una de las economías más dinámicas (6)
Amenazas
● Baja proyección de crecimiento en la ciudad (9)
Cuadro N°03 Sobre los factores: Social Cultural Demográfico

Población sub desempleada
S1 3 3 9
y/o desempleada
S
Población económicamente
Social S2 3 3 9
activa
Cultural
Demográfico
Reconocimientos logrados
S3 3 3 9
por la gastronomía
Oportunidades
● Población económicamente activa (9)
● Reconocimientos logrados por la gastronomía (9)
Amenazas
● Población sub desempleada y/o desempleada (9)
Cuadro N°04 Tecnológico Científica

22
Implementación de nuevas
T1 3 3 9
tecnologías
T2 Inteligencia artificial 3 3 9
T
Implementación de herramientas de
Tecnológico T3 3 2 6
análisis predictivo y de prescripción
Científico
T4 Aplicativos móviles 3 2 6
Falta de conocimientos en
T5 2 3 6
herramientas tecnológicas
Oportunidades
● Implementación de nuevas tecnologías (9)
● Inteligencia artificial (9)
● Implementación de herramientas de análisis predictivo y de prescripción (6)
● Aplicativos móviles (6)
Amenazas
● Falta de conocimientos en herramientas tecnológicas (6)
Cuadro N°05 Ecológico Ambiental

Residuos desechados por
E1 3 3 9
el restaurante
lluvias (que duran días
E2 3 2 6
E enteros)
Ecológico
Ambiental E3 Fuentes de combustión 2 3 6
E4 Ser parte de la asociación 3 3 9

23
de restaurantes de
Restaurantes Sostenibles.
Fortalezas
● Residuos desechados por el restaurante, serán reciclados y vendidos.(9)

● Ser parte de la asociación de restaurantes de Restaurantes Sostenibles.(9)
● Fuentes de combustión, tener horarios fijos de prendido y apagado. (6)
Amenazas
● Lluvias (que duran días enteros) hace que reduzca el número clientes (6)
2.4.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos – MEFE
4 = Oportunidad
MEFE (FACTORES mayor

3 = Oportunidad
EXTERNOS) menor
2 = Amenaza Menor
1 = Amenaza Mayor
CALIF.
CRITÉRIO FACTORES PESO CALIFICACIÓN
POND.
Baja proyección de
A1 0,2 2 0,4
crecimiento en la ciudad
A2 0,1 2 0,2
y/o desempleada
A3 Inestabilidad Política 0,1 2 0,2
A Falta de conocimientos en
A4 0,05 1 0,05
Lluvias (que duran días
A5 enteros) hace que reduzca el 0,05 1 0,05
AMENAZAS número clientes
A6 0 0
50%
A7 0 0 0
A8 0 0 0
A9 0 0
24
A10 0 0 0
O1 0,1 4 0,4
activa
Reconocimientos logrados por
O2 0,1 4 0,4
la gastronomía
O3 0,1 4 0,4
O tecnologías
O4 Inteligencia artificial 0,1 4 0,4
Implementación de
O5 herramientas de análisis 0,1 3 0,3
OPORTUNIDADES predictivo y de prescripción
O6 0 0 0
50%
O7 0 0 0
O8 0 0 0
O9 0 0 0
O10 0 0 0
Realizado el análisis sectorial a través de la matriz

EFE
100% TOTALES 2,8
Fuente: elaboración propia
Con los resultados mostrados se puede mostrar que la empresa está en condiciones de
afrontar el entorno de manera adecuada utilizando las oportunidades para así poder
afrontar las amenazas
2.5 Análisis de la organización y los competidores:

2.5.1 Poder de negociación de los proveedores.
El poder de negociación de nuestro restaurante “El Characato” en nuestro
sector es moderado, ya que, a pesar de existir una gran cantidad de proveedores
diferentes, no se hallan lo bastante organizados como para ejercer un alto poder de
negociación. Nuestro restaurante “El Characato” hace uso de proveedores locales de
forma colaborativa, ya que los proveedores que cuentan con prácticas de producción
limpia y técnicas de agricultura artesanal de los ingredientes que se utilizan en nuestro
restaurante son pocos, y se encuentran agrupados en pequeños gremios de agricultores
y comunidades campesinas. Esto podría llevar a inferir que su poder de negociación es
alto; sin embargo, los proveedores también dependen de nuestro restaurante, dado que
aseguran la venta de sus productos y se benefician de la asesoría técnica que se les
brinda a estos, permitiéndoles acceder a un mercado con mayor potencial y precios
competitivos. Se trata de una estrategia que ganan casi al 100% en la que ambas partes
se benefician, reduciendo así su poder de negociación favor de nuestro restaurante.
25
2.5.2 Poder de negociación de los clientes.

Los clientes tienen a su disposición multitud de negocios con productos que si
no son iguales, si cumplen la función básica como la alimentación. Siendo
conocedores de la oferta tan numerosa de bares y restaurantes, de casas de comidas
para llevar e incluso de supermercados, puede considerarse que el poder de
negociación de los clientes es muy alto, siendo el precio y la diferenciación del
producto o servicio los factores clave a la hora de obtener cifras de demanda que
puedan sustentar el negocio. Además de esto, el coste de cambio es nulo, con lo que
este puede hacerse con extrema rapidez. Esto hace que parámetros que, por lo que
precede, pueda parecer secundarios, cobran especial relevancia en este tipo de
negocios. La rapidez, la calidad, el trato con el cliente, la limpieza o la ubicación y
decoración del local serán, entre otros, fundamentales a la hora de acompañar el
producto servido para que los clientes lo valoren positivamente con respecto al precio
que tendrán que abonar y con respecto a lo que ofrece la competencia.
2.5.3 Amenaza de nuevos competidores.
Los competidores se han presentado de manera continua cuando el restaurante
iba creciendo más en el mercado, pero se demostraron que los restaurantes que querían
sacar con el rubro de la comida arequipeña iban decayendo, por falta de conocimiento
en las comidas Arequipeñas. Los nuevos restaurantes que fueron muy pocos y querían
brindar el mismo producto; fracasaron, por las encuestas realizadas a los clientes, los
nuevos competidores añadían productos de la selva, lo que brindaba un mix de
culturas que disgustó a muchos ya acostumbrados con los platillos que brindamos. La
amenaza de nuevos competidores es muy baja ya que la experiencia de los cocineros y
trabajadores del restaurante ‘’El characato’’ cuentan con la suficiente experiencia para
brindar la mejor calidad de comidas arequipeñas al clientes, cabe mencionar que
incluso en el día festivo del día de Arequipa se hace un pequeño evento especial con
los platos típicos que las personas arequipeñas residentes en Puerto Maldonado asisten
para sentirse como si estuvieran en su propia ciudad.
2.5.4 Amenaza de productos sustitutos.
En el rubro de restauración existe un elevado número de productos sustitutos.
En el caso del restaurante Characato también existe un alto número de competidores y
es relativamente elevado y, por lo tanto, la amenaza de cualquier comercio que
produzca productos sustitutos es muy alta. Como también se ha dicho ya en varias
ocasiones, mediante la diferenciación se esquivará esta amenaza. Aún así, es
imprescindible supervisar en todo momento los movimientos de la competencia que,
26
en caso de ser ésta una propuesta exitosa, intentarán imitar la oferta con el objetivo de
defender su cuota de mercado. Por ejemplo, como productos sustitutos tenemos a las
comidas rápidas, las comidas tradicionales de Puerto Maldonado, entre otras.
2.5.5 Alta rivalidad de los competidores.
La competencia se encuentra en todos los sectores que buscan alcanzar el
punto más alto, donde se busca un estatus de privilegio como el respeto de otras
empresas y nuestra empresa de restaurante no es ajena a ello. En el mercado de Puerto
Maldonado los restaurantes de alimentos tradicionales con el modelo de comida
Arequipeña la entrada de nuevos competidores es alta debido a la gran diversidad de
competidores que nacen por la exigencia de una mayor calidad y precios accesibles de
los productos a recibir. Por otro lado, la diferenciación del producto es un buen
enfoque ya que lo que se ofrece en el restaurant el Characato es un plato con las
características netas del lugar de origen, a su vez cuenta con insumos balanceados, por
lo que estos alimentos son más nutritivos que contienen vitaminas, antioxidantes y
minerales esenciales para el organismo; lo que mantiene fuerte el sistema
inmunológico y los huesos, sin exceso en combinaciones de carbohidratos, por
consiguiente se hace mención a los restaurantes que pueden generar competencia en la
zona: Restaurante Carrion 322 que ofrece comida vegetariana, restaurante sabor
cusqueño donde ofrece comidas del departamento de Cusco, restaurant El hueco de
Tacna-sabor de mi tierra ofreciendo platos propias de la región mencionada.
2.6 La organización y sus competidores:

2.6.1 Matriz de perfil competitivo.
4= 4= 4= 4=
MPC
Mayor Mayor Mayor Mayor
Fuerza Fuerza Fuerza Fuerza
3= 3= 3= 3=
Menor Menor Menor Menor
Matriz de Fuerza Fuerza Fuerza Fuerza
2= 2= 2= 2=
Perfil Menor
Debilida
Menor
Debilida
Menor
Debilida
Menor
Debilida
Competitiv
d d d d
1= 1= 1= 1=
o
Mayor Mayor Mayor Mayor
Debilida Debilida Debilida Debilida
d d d d
FACTORES CLAVE PES Restaurant Retaurant Cevichería Restauran

27
e El
te
Encanto e El
Mechita Encanto
Sabor a Monaco
cusqueño
Selva
O
PES PES PES PES
VAL O VAL O VAL O VALf O
OR PON OR PON OR PON OR PON
D. D. D. D.
A Calidad de producto y
0,25 3 0,75 1 0,25 3 0,75 3 0,75
1 servicio
A Relación experiencia-
0,25 3 0,75 3 0,75 2 0,5 2 0,5
2 precio
A Adecuadas
0,25 2 0,5 2 0,5 3 0,75 3 0,75
3 instalaciones
A Experiencia del
0,25 3 0,75 1 0,25 3 0,75 2 0,5
4 personal
TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL

1 ES
2,75 ES
1,75 ES
2,75 ES
2,5
fuente: elaboración propia
Interpretación: Nuestra matriz de perfil competitivo. Según los factores claves

obtenido a través de nuestros avances anteriores logramos identificarlas y plasmarlas en la
tabla, las cuales son: calidad del producto y servicio, relación experiencia-precio, adecuadas
instalaciones y experiencia del personal, todas estas consideramos que son factores claves
para el desarrollo de una empresa de restauración o al menos con lo básico que debe contar
para estar en el mercado competitivo. Nuestro restaurante “El Characato” mantiene unos
buenos aspectos respecto a los factores claves de acuerdo con la comparación de nuestros
competidores que son los siguientes: restaurante El Mónaco, Cevichería Mechita y el
restaurante Encanto Cusqueño. En definitiva, podemos decir que nos falta implementar la
parte de las instalaciones adecuadas, ya que esto nos lleva a un menor rendimiento en el
mercado a comparación de nuestros competidores, por lo que tenemos que mejorar en ese
aspecto. También podemos ver que, si estamos aptos para pertenecer en el mercado de
restaurantes en Puerto Maldonado con nuestra comida arequipeña, a pesar de que también se
compite con la comida tradicional del lugar.
28
2.7 Conclusión
En resumen, nuestro restaurante es lo suficientemente equilibrado para ser competitivo
en el mercado de restaurantes de Puerto Maldonado, y no solo eso, sino que somos mejores
que la competencia a pesar de nuestras fallas como actitud. Con un poco de esfuerzo y
dedicación para que los comensales se sientan como en casa mientras disfrutan de nuestros
deliciosos productos.
CAPÍTULO III Evaluación Interna
3.1 Análisis Interno AMOFHIT

3.1.1 Administración y gerencia.
Cuando comencemos aplicar el plan estratégico, la gerencia de “El Characato”

comenzará a desarrollar un cambio sustancial en el estilo de dirección del negocio, así,
de pasar a tener un estilo de toma de decisiones centralistas, a propiciar la
participación y sugerencias del equipo que trabaja junto al gerente. En lo que respecta
a su relación con los organismos de control del estado, su política será de
sinceramiento y transparencia de la información, congruente con nuestros principios y
valores, que no solo quedara en enunciados, sino que serán practicados, desde la alta
dirección como el gerente hasta cada uno de los trabajadores de nuestra empresa “El
Characato”, el trato amable con nuestro comensal y la honestidad al brindarle
información y entregarle los productos que espera recibir, desde el saludo cuando
llega hasta despedirlo cuando se va, inclusive a aquellos que por alguna razón no se
quedaron a disfrutar del servicio y prefirieron otra opción, siempre quedará la
esperanza de que regresará y se podrá deslumbrar.
En lo que respecta al monitoreo del negocio, nuestro gerente comenzará a

recibir diariamente un reporte sobre el desempeño de cada una de las áreas de
29
producción, así, los movimientos en la cocina, cuántos y qué tipo de productos se

utilizaron en el día, la rentabilidad de cada uno de ellos, lo que se consumió en
bebidas, platos y cuánto queda para el día siguiente, en suma, nuestro administrador
enviará un reporte diario, sobre lo acontecido en el negocio el día anterior y cuáles
serán las proyecciones de venta para el día siguiente; con toda esta información ambos
lidiaran para la marcha lo que ya se ha planeado.
3.1.2 Marketing, ventas e Investigación de Mercados.

Es importante precisar que esta empresa busca posicionarse en la mente del
consumidor de Puerto Maldonado dándole así un giro trascendental en cuanto a la
oferta gastronómica en un sitio estratégico y comercial de la ciudad, logrando así que
el cliente recuerde el nombre del restaurante “El Characato”.
La línea de productos que se ofrece es de alta calidad, la gerencia apuesta por
platos innovadores manteniendo una oferta culinaria en el formato original pues
considera que el público objetivo al que se dirige percibe como valor un cambio
sustancial en platos innovadores.
El servicio al cliente no es ajeno a esta preocupación ya que se espera que los
colaboradores reciban entrenamiento y capacitación sobre técnicas de atención al
cliente, por otro lado, con respecto a la promoción y publicidad del negocio se
realizará anuncios en revistas en fechas especiales, también anuncios en medios
televisivos cuatro veces al año. El gasto estimado de dos años es de S/3,000.00
dirigido al rubro de publicidad del negocio.
3.1.3 Operaciones, logística e infraestructura.
El estudio de la parte operativa conlleva a tener ciertos criterios relacionados a

la capacidad del restaurante para atender la demanda gastronómica de los ciudadanos
de Puerto Maldonado; para ello, se analiza las condiciones de infraestructura a nivel
de pistas y carreteras. La ciudad de Puerto Maldonado cuenta con carreteras que
permiten el desplazamiento tanto de los turistas que se constituyen como potenciales
clientes de los restaurantes y también para el transporte de los insumos necesarios para
producir las delicias gastronómicas del norte del Perú. En ese orden de expresiones,
existen las circunstancias para poder desarrollar una oferta gastronómica orientada a la
satisfacción de los paladares más exigentes y por el lado del restaurante Characato se
cuenta con la infraestructura idónea y suficiente para garantizar la satisfacción de sus
clientes.
30
Sin embargo, la carretera Puerto Maldonado-Iberia-Iñapari requiere de

continuos trabajos de rehabilitación y conservación en todos sus tramos, debido a tres
factores naturales característicos de la zona: la lluvia, el tipo de terreno y la exuberante
vegetación. Es muy importante contar con esta carretera que tanta falta hace para un
normal desarrollo de la región, más aún considerando su ubicación fronteriza. El
sistema vial de la ciudad de Puerto Maldonado tiene una longitud de 122 Km.; de la
cual sólo 13.80 Km. Se encuentran pavimentadas, con secciones viales amplias que
permiten un tránsito en doble sentido, pero, que sin embargo son limitantes en algunos
casos al no estar tratadas adecuadamente en lo que se refiere a la superficie de
rodadura. Las vías de la ciudad de Puerto Maldonado presentan peligros debido al tipo
de suelo, la erosión, la falta de drenaje pluvial, el tránsito pesado y la falta de
mantenimiento preventivo y correctivo. El transporte aéreo es de vital importancia en
las épocas de lluvia pues se constituye en el único medio de transporte de carga y
pasajeros; su vinculación se da con el departamento del Cusco y la ciudad de Lima.
3.1.4 Finanzas y contabilidad.
La dirección de las finanzas en el restaurante Characato, está encargada por el

mismo propietario se está a cargo de la tesorería, revisa el ingreso de dinero a la
empresa, se encarga del pago a proveedores administración y el control financiero de
la empresa y los servicios que le empresa requiera, las compras, el pago de tributos.
En el aspecto de la contabilidad, el restaurante Characato maneja

principalmente las declaraciones mensuales y anuales, el principal indicador
manejado, aunque de manera muy relajada es el estado de resultados donde se reflejan
ingresos, costos y gastos, dentro de los dos últimos se reflejan tres rubros principales a
considerar, el primero de alimentos y bebidas, el segundo sueldos y salarios y el
tercero el de alquileres y servicios. La rentabilidad reflejada varía en función del
segmento al cual están dirigidos, la ubicación y lo elaborado que pueda ser el plato
ofrecido.
3.1.5 Recursos Humanos y Cultura.
En este punto nos dará a conocer cómo será el ambiente laboral dentro del
restaurante, como también nos apoya para gestionar funciones como la contratación,
etc.
31
El restaurante ''El characato'' hace una selección muy cuidadosa con respecto a
sus trabajadores, donde los empleados deben de contar con aptitudes favorables para el
desarrollo del ambiente interno de la organización. También dentro de ello se ve la
disponibilidad de acuerdo a las horas brindadas, si realmente pueden comprometerse y
realizar un trabajo muy bueno.
Cabe recalcar que, al tener empleados con buenas aptitudes, ellos obtendrán
una buena remuneración como también beneficios dentro del trabajo.
Al ser exhaustivos con la selección de trabajadores, se otorgará un buen clima
laboral para que realicen su trabajo con comodidad con sus compañeros de trabajo, así
evitar también cualquier tipo de rivalidad, ya que el trato será igualitario para cada uno
de los trabajadores.
Hacemos saber a los empleados de las normas y valores que se rigen dentro de
la empresa, no solamente el comportamiento de los empleados debe ser bueno frente
al gerente sino con toda persona que entre dentro del negocio. Se realizan
capacitaciones para que los empleados puedan reaccionar contra cualquier situación
complicada dentro del negocio.
3.1.6 Sistemas de Información y Comunicaciones
En este punto el restaurante “El Characato” no cuenta con sistemas de

información y comunicaciones para realizar una buena toma de decisiones gerenciales
para la ejecución de nuevos procesos productivos, como también el cumplimiento de
metas sobre el marketing, por las cuales no nos estamos permitiendo el apoyo de las
tecnologías de información y comunicaciones, en donde también nos toca mejorar las
comunicaciones internas e incentivar la participación de todos que conforman en la
organización.
3.1.7 Tecnología, Investigación y desarrollo.
Esta parte de la tecnología, pues la empresa que labora como restaurante “El
Characato”, donde la tecnología forma parte importante para mejorar nuestros
procesos, hoy en día los pedidos se pueden realizar a través desde un móvil, ¿que
beneficios nos genera esto? rapidez en el servicio, mayor rotación de clientes y menor
contratación de personal. La tecnología es un aliado de nuestras ventas, podemos
vender de manera directa y con un servicio de delivery que también genera ganancias.
32
Así, poco a poco la tecnología se ha ido abriendo paso en nuestro sector de

alimentos, y por eso es cada vez más importante para nuestro restaurante porque
aumentan nuestra rentabilidad y que también tengamos un mayor control de la
operación y mejorar nuestros procesos.
3.2 Evaluación de Factores Internos

3.2.1 Factores priorizados (resultado del análisis PCI)
Perfil de amenazas y oportunidades

Cuadro N°01 Político Gubernamental Legal
P
P1 Fomento turístico 3 2 6
Político
Gubernamen
tal
Legal P2 3 2 6
Inestabilidad Política
Oportunidades
● Fomento Turístico (6)
Amenazas
● Inestabilidad Política (6)
Cuadro N°02 Económico Financiero
TOTA
CRITÉRIO DESCRIPCIÓN IMPACTO DURACIÓN
L
33
E1 Baja proyección de crecimiento en la 2 3 6

E ciudad
Económico
Financiero E2 3 3 9
Una de las economías más dinámicas
Oportunidades
● Una de las economías más dinámicas (6)
Amenazas
● Baja proyección de crecimiento en la ciudad (9)
Cuadro N°03 Sobre los factores: Social Cultural Demográfico

S1 3 3 9
y/o desempleada
S
Social S2 3 3 9
activa
Cultural
Demográfico
Reconocimientos logrados
S3 3 3 9
por la gastronomía
Oportunidades
● Población económicamente activa (9)
● Reconocimientos logrados por la gastronomía (9)
Amenazas
● Población sub desempleada y/o desempleada (9)
Cuadro N°04 Tecnológico Científica

34
T1 3 3 9
tecnologías
T2 Inteligencia artificial 3 3 9
T
Implementación de herramientas de
Tecnológico T3 3 2 6
análisis predictivo y de prescripción
Científico
T4 Aplicativos móviles 3 2 6
Falta de conocimientos en
T5 2 3 6
Oportunidades
● Implementación de nuevas tecnologías (9)
● Inteligencia artificial (9)
● Implementación de herramientas de análisis predictivo y de prescripción (6)
● Aplicativos móviles (6)
Amenazas
● Falta de conocimientos en herramientas tecnológicas (6)
Cuadro N°05 Ecológico Ambiental

Residuos desechados por
E1 3 3 9
el restaurante
lluvias (que duran días
E2 3 2 6
enteros)
E
Ecológico
E3 Fuentes de combustión 2 3 6
Ambiental
Ser parte de la asociación

E4 de restaurantes de 3 3 9
Restaurantes Sostenibles.
Fortalezas
35
● Residuos desechados por el restaurante, serán reciclados y vendidos. (9)

● Ser parte de la asociación de restaurantes de Restaurantes Sostenibles. (9)
● Fuentes de combustión, tener horarios fijos de prendido y apagado. (6)
· Amenazas
● · Lluvias (que duran días enteros) hace que reduzca el número clientes (6)
Perfil de capacidad interna
Cuadro N°06 Sobre la Administración y Gerencia
IMPACT
CRITÉRIO DESCRIPCIÓN DURACIÓN TOTAL
O
A1 Monitoreo del negocio 3 3 9
A
Administrac Reporte sobre el desempeño de cada
A2 3 3 9
ión una de las áreas de producción
y Gerencia
A3 Proyecciones de venta 3 2 6
Fortalezas
● Monitoreo del negocio ( 9)
● Reporte sobre el desempeño de cada una de las áreas de producción ( 9)
● Proyecciones de venta ( 6)
Debilidades
Cuadro N° 07 Sobre el Marketing Ventas e Investigación de Mercados

CRITERIO IMPACTO DURACIÓN TOTAL
DESCRIPCIÓN
M
M1 Platos innovadores manteniendo una 3 2 6
Marketing
oferta culinaria en el formato original
36
Ventas e M2 Nuestros colaboradores reciban 3 1 3

Investigació entrenamiento y capacitación sobre
n técnicas de atención al cliente
de
Mercados Realizará anuncios en revistas en
M3 fechas especiales, también anuncios en 3 3 9
medios televisivos cuatro veces al año
Fortalezas
● Realizará anuncios en revistas en fechas especiales, también anuncios en medios
televisivos cuatro veces al año. (9)
● Platos innovadores manteniendo una oferta culinaria en el formato original. (6)
● Nuestros colaboradores reciban entrenamiento y capacitación sobre técnicas de
atención al cliente. (3)
Debilidades
Cuadro N°08 Sobre Operaciones logística e Infraestructura
CRITERIO DESCRIPCIÓN IMPACTO DURACIÓN TOTAL
O O1 La capacidad del restaurante 3 3 9

para atender la demanda
Operaciones gastronómica
Logística e
O2 Cuenta con la infraestructura 3 2 6
Infraestructura idónea y suficiente para
garantizar la satisfacción de
sus clientes
O3 La falta de mantenimiento 2 2 4
preventivo y correctivo de las
vías de Puerto Maldonado

37
Fortalezas
● La capacidad del restaurante para atender la demanda gastronómica. (9)

● Cuenta con la infraestructura idónea y suficiente para garantizar la satisfacción de sus
clientes. (6)
Debilidades
● La falta de mantenimiento preventivo y correctivo de las vías de Puerto Maldonado.

(4)
Cuadro N°09 Sobre Finanzas y Contabilidad
F F1 Buen control financiero de 3 3 9

la empresa
Finanzas y
Contabilidad F2 Buen margen de rentabilidad 3 3 9
Fortalezas
● · Buen control financiero de la empresa. (9)

● · Buen margen de rentabilidad. (9)
Debilidades
Cuadro N° 10 Sobre recursos humanos y cultura
IMPACT
O
38
Selección muy minuciosa de los

H1 3 1 3
empleados
H
Recursos H2 2 2 4
humanos y Disponibilidad de los empleados
cultura
Se realiza capacitaciones para los
H3 3 2 6
empleados
Fortalezas
● Se realizan capacitaciones para los empleados. (6)
● Selección minuciosa de los empleados (3)
Debilidades
● Disponibilidad de los empleados (4)
Cuadro N° 11 Sobre los sistemas de información y comunicaciones
IMPACT
O
Se realizará la instalación de
I1 Infraestructura para el procesamiento 3 3 9
de pagos con tarjeta
I
Sistemas de
información I2 Sistema de comunicación entre los 3 3 9
y empleados
comunicacio
nes
I3 3 3 9
El sistema de información gerencial

Fortalezas
● Se realizará la instalación de infraestructura para el procesamiento de pagos con
tarjeta. ( 9)
39
● Sistema de comunicación entre los empleados ( 9)

● El sistema de información gerencial ( 6)
Debilidades
Cuadro N° 12 : Sobre Tecnología Investigación y Desarrollo
T T1 No contamos con tecnología 3 3 9

moderna y productiva
Tecnología
Investigación T2 3 3 9
Se asignan recursos necesarios
y desarrollo para desarrollar esta actividad
fortalezas
● Se asignan recursos necesarios para desarrollar esta actividad (9)
Debilidades
● No contamos con tecnología moderna y productiva (9)
3.2.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos – MEFI
Cuadro N° 13 : MEFI
CALIFICACI CALIF.
CRITÉRIO FACTORES PESO
ÓN POND.
F1 Monitoreo del negocio 0,05 3 0,15

F2 Reporte sobre el desempeño de cada una de las áreas de producción 0,05 3 0,15
Realizará anuncios en revistas en fechas especiales, también anuncios
F3 0,05 4 0,2
F en medios televisivos cuatro veces al año
F4 Capacitaciones para los empleados 0,05 4 0,2

40
F5 Buen control financiero de la empresa 0,05 4 0,2

FORTALEZAS
F6 La capacidad del restaurante para atender la demanda gastronómica 0,05 4 0,2
0,05 4 0,2
50%
F7 Buen margen de rentabilidad
F8 Se asignan recursos necesarios para desarrollar esta actividad 0,05 3 0,15

F9 Sistema de comunicación entre los empleados 0,05 3 0,15
F1
0,05 4 0,2
0 Infraestructura para el procesamiento de pagos con tarjeta
D D1
No contamos con tecnología moderna y productiva
0,25 1 0,25
DEBILIDADES D2 Disponibilidad de los empleados 0,05 2 0,1
50% D3 Cuenta con la infraestructura idónea y suficiente para garantizar la

satisfacción de sus clientes
0,2 2 0,4
TOTALE
Realizado el análisis sectorial a través de la matriz EFI 100% S
2,55
3.3 Conclusiones
Se concluye que la evaluación interna AMOFHIT nos ayuda a encontrar las estrategias
para capitalizar las fortalezas para así neutralizar nuestras debilidades, lo más importante para
nuestra organización es identificar nuestras competencias distintivas las cuales son las
fortalezas de nuestra empresa. Construir ventajas competitivas también involucra sacar
ventaja de las competencias distintivas para así diseñar estrategias que nos sirva para mejorar
las debilidades de nuestro restaurante y transformándolo en nuestras fortalezas. Donde
optamos por la ayuda de nuestro gerente y nuestros empleados para que aporten sus ideas,
experiencias, para obtener un buen funcionamiento en todas las áreas del negocio.
Otra de las matrices que nos ayuda a analizar mejor sobre nuestras fortalezas y
debilidades es la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI), con esta matriz nos
damos cuenta de nuestro restaurante está preparado para afrontar el ambiente interno de
manera adecuada utilizando nuestras fortalezas para enfrentar nuestras debilidades.
41
CAPÍTULO IV Intereses y objetivos a largo plazo
4.1 Intereses de la organización
● Implementar nuevas tecnologías para la atención al consumidor

● Rentabilidad constante
● Incrementar el número de consumidores
● Generar publicidad en medios de comunicación.
● Formar parte de la cadena de restaurantes sostenibles
● Ingreso a nuevas ciudades
4.2 Matriz de Intereses de la Organización (MIO)
Intereses Intensidad de interés
organizacionales
Vital Importante Periférico
Implementar nuevas tecnologías Proveedores (+) Competencia (-)

para la atención al consumidor
Rentabilidad constante Accionistas (+) Competidores (-) Proveedores (+)
Incrementar el número
Clientes (+) Competidores (-)
de consumidores
Proveedores (+)
Generar publicidad en medios de Clientes (+) Competidores (-) Tecnología (+)

comunicación
Formar parte de la cadena de Competidores (+) Tecnologías (+)

restaurantes sostenibles Comunidad (-)
Ingreso a nuevas ciudades Comunidad (+) Competidores (-)

42
vinculada
Proveedores (+)
Clientes (+)
Nota: (+) Intereses comunes, (-) Intereses opuestos
4.3 Objetivos de largo plazo
● Aumentar las ventas y las ganancias.

● Crear una estrategia de fidelización de clientes.
● Poder crear un plan de crecimiento que nos permitirá desarrollarnos y así poder
expandirnos.
● Superar a la competencia en visibilidad, marketing y ventas dentro del mercado.
● Maximizar la sostenibilidad y eficiencia del restaurante.
4.4 Conclusiones
Posterior al desarrollo y análisis del trabajo se concluye lo siguiente:
● Se desarrollará una estrategia de fidelización de los clientes para así aumentar el

número de estos y brindar una mejor calidad de servicio.
● Se logrará mejorar la publicidad en los medios de comunicación para así mejorar las
ventas y superar en marketing a nuestros competidores.
● Se desarrollará un plan para el ingreso de nuestro restaurante a nuevos lugares
con la temática tradicional que ofrecemos.
● Mejoraremos nuestra infraestructura e implementaremos con nuevos artefactos
tecnológicos, para agilizar la atención.
43
CAPÍTULO V Proceso Estratégico
5.1 Matriz Fortalezas Oportunidades Debilidades Amenazas (MFODA)

El funcionamiento del restaurante el Characato se adecua a las diferentes actividades
que siguen un cierto objetivo claro y preciso, no obstante, es proceso van de acuerdo las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas; teniendo como preocupación el
cumplimiento de las ventas y de esta forma garantizar la rentabilidad y estabilidad de la
empresa.
la matriz de evaluación del FODA para el establecimiento el characato, se optó por
tomar la matriz de POAM, esta matriz nos ayuda a identificar el entorno externo el cual nos
permitirá encontrar las amenazas y oportunidades de nuestra empresa. También, la matriz del
PCI que nos muestra el grado y el nivel de las fortalezas y debilidades en la que se encuentra
el restaurante.
Cuadro N° 15: MFODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Nuestros 1. La falta de
colaboradores reciban mantenimiento
entrenamiento y preventivo y correctivo
capacitación sobre de las vías de Puerto
técnicas de atención Maldonado.
al cliente. 2. No contamos con
2. Cuenta con la tecnología moderna y
infraestructura idónea productiva.
y suficiente para 3. Ausencia de una
garantizar la estrategia de Marketing.
satisfacción de sus 4. No cuenta con
clientes. inversionistas.
3. Residuos desechados
por el restaurante,
serán reciclados y
vendidos.
4. Ser parte de la
asociación de
restaurantes de
Restaurantes
Sostenibles.
44
OPORTUNIDADES FO. EXPLOTE DO. BUSQUE

● Promoción en ● Desarrollar un programa
1. Aplicativos diferentes sitios web. que se acomode a las
móviles. F1, F2, O1, O2 necesidades O2 F2
2. Implementación de ● Expansión dentro del ● Desarrollar una
nuevas tecnologías. mercado. F1, F2, F4, estrategia de marketing y
3. Mantener nuestra O3, O4, O5 optimización para así
calidad de poder promocionarse en
productos, al el mercado D3 O2
ampliar nuestra
carta.
4. No hay
restaurantes con la
misma temática
por la ciudad.
5. Tenemos acceso a
proveedores
directamente de
Arequipa.
AMENAZAS FA. CONFRONTE DA. EVITE

● Tener un sistema de ● Implementación de
1. Falta de control al poder nuevas tecnologías para
conocimientos en brindar la la mejora del servicio D2
herramientas capacitación correcta A1
tecnológicas. de nuestros ● Implementación de un
2. Baja proyección de trabajadores F1 A3 plan de contingencia D1
crecimiento en la A2
ciudad.
3. Disponibilidad de
empleados.
5.2 Matriz Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (MPEYEA)
Cuadro N° 16: Factores Determinantes de la Fortaleza Financiera (FF)

45
● Como se observa en este cuadro hemos obtenido un promedio de 4.
Cuadro N° 17: Factores Determinantes de Ventaja Competitiva (VC)
● El promedio obtenido de este cuadro después de llenar los puntajes resultó de

-4.11
Cuadro N° 18: Factores Determinantes de la Estabilidad del Entorno (EE)
● El promedio de este cuadro resultó de -4
Cuadro N°19: Factores Determinantes de la Fortaleza de la Industrias (FI)

46

● Finalmente, el promedio de cuadro resultó de 3.89, estos resultados se
plasmarán en el plano cartesiano que a continuación presentaremos.
Detalle del Plano Cartesiano
Interpretación:
● Somos una empresa de comidas y platillos de Arequipa que es financieramente fuerte
que ha obtenido ventajas competitivas importantes en una industria estable y creciente
en Puerto Maldonado. Sin embargo, nuestra empresa con relación a las ventajas
competitivas que ha obtenido su fuerza financiera en una industria estable que no está
creciendo, la empresa no tiene ventajas competitivas importantes en el lugar. En
simples palabras podríamos decir que estamos estancados.
Relación de las estrategias priorizadas según lo indicado por la matriz FODA
● Promoción en diferentes sitios web.

● Expansión dentro del mercado.
● Tener un sistema de control al poder brindar la capacitación correcta de nuestros
trabajadores
47
● Desarrollar una estrategia de marketing y optimización para así poder promocionarse

en el mercado
● Implementación de nuevas tecnologías para la mejora del servicio
● Implementación de un plan de contingencia
5.3 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)
Cuadro N°20: MBCG
Producto Ventas 2020 Ventas 2021 PM 2021 PRM TCS
Adobo 74,000.00 90,300.00 12.69% 0.62 22.03%
Pastel 70,000.00 68,600.00 9.64% 0.47 -2.00%
Chupe de Camarón 101,000.00 99,400.00 13.97% 0.69 -1.58%
Sarza 65,000.00 69,800.00 9.81% 0.48 7.38%
Cuy 74,200.00 78,900.00 11.09% 0.54 6.33%
Locro de pecho 85,000.00 90,100.00 12.67% 0.62 6.00%
Iro de zapallo 67,000.00 69,500.00 9.77% 0.48 3.73%
Ceviche de Jurel 125,400.00 144,800.00 20.35% 1.46 15.47%
Total 661,600.00 711,400.00
Promedio TCS 11.47%
Elaboración del
Plano Cartesiano
48
Cuadro N°21: MBCG
Producto BCG Rentabilidad Inversión
Adobo interrogante Nula negativa Muy alta
Pastel Perro Baja negativa No invertir
Chupe de camarón Perro Baja negativa No invertir
Sarza Vaca Alta Baja
Cuy Interrogante Nula negativa Muy alta
Locro de pecho Interrogante Nula negativa Muy alta
Iro de zapallo Interrogante Nula negativa Muy alta
Ceviche de Jurel Estrella Alta Alta
5.4 Matriz Interna Externa (MIE)
Cuadro N°22: MIE

49
Nuestra empresa a través del análisis MEFE Y MEFI se ha posicionado en el

cuadrante N5, cuyas estrategias es de retener y mantener, donde debemos desarrollarnos
selectivamente para mejorar.
ESTRATEGIAS:
● Ser parte de la asociación de restaurantes de Restaurantes Sostenibles.
atención al cliente.
● Mantener nuestra calidad de productos, al ampliar nuestra carta.
● Implementación de nuevas tecnologías
5.5 Matriz de la Gran Estrategia (MGE)
La MGE permite evaluar y afinar la elección adecuada de estrategias en función de la

situación de la empresa mediante dos conceptos básicos: crecimiento del mercado (rápido o
lento) y la posición competitiva de la empresa en dicho mercado o (fuerte o débil).
Gráficamente, se producen cuatro cuadrantes. Para el caso de la empresa “ El Characato, se
considera que se mantiene en una posición competitiva débil en un mercado de rápido
crecimiento. Por este motivo, se ubica en el cuadrante II, eso indica que debe evaluar
seriamente su acercamiento al mercado, necesita determinar por qué su enfoque actual es
50
inefectivo y de qué manera pueden cambiar para mejorar su competitividad. Se necesita

evaluar estrategias para poder salir del estancamiento en el que nos encontramos, por ejemplo,
crear estrategias de Marketing.
Plano cartesiano de Matriz de la gran estrategia (MGE)
5.6 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
Cuadro N°23: MDE
ESTRATEGIAS FODA PEYEA IE GE TOTAL
A Nuestros colaboradores reciban X X X 3

entrenamiento y capacitación sobre
técnicas de atención al cliente
B Cuenta con la infraestructura idónea X 1

y suficiente para garantizar la
satisfacción de sus clientes.
C Residuos desechados por el X 1

restaurante, serán reciclados y
vendidos.
D Ser parte de la asociación de X X 2

restaurantes de Restaurantes
Sostenibles
E Promoción en diferentes sitios web. X X X 3

51
F Expansión dentro del mercado X X X 3
G Tener un sistema de control al X X 2

poder brindar la capacitación
correcta de nuestros trabajadores
H Implementación de nuevas X X X X 4
tecnologías para la mejora del
servicio
I Implementación de un plan de X X 2
contingencia
J Desarrollar una estrategia de X X 2

marketing y optimización para así
poder promocionarse en el mercado
K Desarrollar un programa que se X X 2

acomode a las necesidades
L Mantener nuestra calidad de X X 2

productos, al ampliar nuestra carta.
La MDE reúne las matrices utilizadas anteriormente (FODA, PEYEA, IE Y GE), y

permite apreciar las repeticiones de cada estrategia y seleccionar aquellas de mayor
repetición. En la tabla se muestra el MDE para el restaurante El Characato.
las estrategias de mayor relevancia para nuestro restaurante son:
● Implementación de nuevas tecnologías para la mejora del servicio.

● Expansión dentro del mercado.
● Promoción en diferentes sitios web.
atención al cliente.
5.7 Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)
Cuadro N°24: MCPE

Estrategia 01 Estrategia 02 Estrategia 03 Estrategia 04
52
Nuestr
os
colabo
Imple radore
menta s
ción reciba
de Expan n
nueva sión entren
Promoción en
s dentro amient
diferentes
tecnol del oy
sitios web. capacit
ogías merca
do ación
para
sobre
la
técnica
mejor s de
a del atenci
servici ón al
o cliente
Ponder Ponder Ponder Ponderació
Oportunidades Peso Valor Valor Valor Valor
ación ación ación n
0
0,2 1 0,2 2 0,4 2 0,8 2 1,6
1 Aplicativos móviles.
0 Implementación de nuevas
0,1 3 0,3 1 0,3 2 0,6 3 1,8
2 tecnologías.
Mantener nuestra calidad de
0
productos, al ampliar nuestra 0,2 1 0,2 3 0,6 1 0,6 2 1,2
3
carta.
No hay restaurantes con la
0
misma temática por la 0,1 1 0,1 2 0,2 2 0,4 1 0,4
4
ciudad.
Tenemos acceso a
0
proveedores directamente de 0.2 1 0.1 1 0,1 2 0,2 1 0,2
5
Arequipa.
Amenazas Peso
0 Falta de conocimientos en
0,1 2 0,2 1 0,2 2 0,4 1 0,4
1 herramientas tecnológicas
0 Baja proyección de
0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 2 0,2
2 crecimiento en la ciudad
0
0,2 1 0,2 1 0,2 2 0,4 2 0,8
3 Disponibilidad de empleados
Fortalezas Peso
Nuestros colaboradores
0 reciban entrenamiento y
0,1 1 0,1 1 0,1 2 0,2 2 0,4
1 capacitación sobre técnicas
de atención al cliente.
Cuenta con la infraestructura
0 idónea y suficiente para
0,1 2 0,2 2 0,4 1 0,4 2 0,8
2 garantizar la satisfacción de
sus clientes.
Residuos desechados por el
0
restaurante, serán reciclados 0,1 3 0,3 3 0,9 1 0,9 1 0,9
3
y vendidos.
Ser parte de la asociación de
0
restaurantes de Restaurantes 0,05 1 0,05 2 0,1 1 0,1 1 0,1
4
Sostenibles.
Debilidades Peso
0 La falta de mantenimiento
0,2 3 0,6 1 0,6 1 0,6 1 0,6
1 preventivo y correctivo de las
53
vías de Puerto Maldonado.

0 No contamos con tecnología
0,05 2 0,1 2 0,2 1 0,2 1 0,2
2 moderna y productiva.
0 Ausencia de una estratégia
0,1 1 0,1 3 0,3 2 0,6 2 1,2
3 de Marketing.
0
0,05 1 0,05 2 0,1 1 0,1 1 0,1
4 No cuenta con inversionistas.
Suma 2,8 Suma 4,8 Suma 6,6 Suma 10,9

5.8 Conclusiones
En este capítulo se pudo concluir que la empresa de comidas y platillos de Arequipa
que es financieramente fuerte, ha obtenido ventajas competitivas importantes en una industria
estable y creciente en Puerto Maldonado. Sin embargo, nuestra empresa con relación a las
ventajas competitivas que ha obtenido su fuerza financiera en una industria estable que no
está creciendo, la empresa no tiene ventajas competitivas importantes en el lugar. En simples
palabras podríamos decir que estamos estancados.
Para poder sacar a nuestra empresa de ese estancamiento en el que se encuentra se
priorizan las estrategias anteriores, primero lo que es promoción en diferentes sitios web y el
desarrollo de una estrategia de marketing porque es muy importante dar a conocer nuestro
producto, así si esto funciona la cantidad de clientes aumentará y por ende nuestra empresa
obtendrá más ventajas competitivas; por otro lado el contar con un personal capacitado
obtendremos mejores resultados en el producto y por ende más clientes; la tecnología también
juega un papel muy importante a la hora de brindar un servicio es por eso que si
implementamos esto en nuestra empresa nuestro negocio resaltará más ante las demás; para
poder desarrollarnos aún más, nuestra estrategia siguiente sería expandir el mercado, con ello
queremos decir que abrir nuevos locales sería una nueva forma de repotenciación.
Después de elaborar nuestra Matriz de Boston Consulting Group, se llegó a la
conclusión de que necesitamos una tasa de inversión alta en nuestro restaurante ya que
contamos con más de un producto interrogante, y solo un producto vaco. Nuestra empresa a
través del análisis MEFE Y MEFI se ha posicionado en el cuadrante N5, cuyas estrategias es
de retener y mantener, donde debemos desarrollarnos selectivamente para mejorar.
54
CAPÍTULO VI Implementación estratégica
6.1 Estrategia y objetivos a largo plazo

Estrategias
● implementación de nuevas tecnologías
● promoción en diferentes sitios web
● expansión dentro del mercado
● nuestros colaboradores recibirán entrenamiento y capacitación sobre técnicas
de atención al cliente
objetivos a largo plazo
● aumentar las ventas y las ganancias
● crear una estrategia de fidelización de clientes
● poder crear un plan de crecimiento que nos permita desarrollarnos y así poder
expandirnos.
● superar a la competencia en visibilidad, marketing y ventas dentro del
mercado.
● maximizar la sostenibilidad y eficiencia del restaurante.
6.2 Objetivos a largo y corto plazo
Objetivos a Largo Plazo
OLP 01 OLP 02 OLP 03 OLP 04 OLP 05
Estrategias Aumentar Crear una Poder crear Superar a la Maximizar la

las ventas estrategia un plan de competencia sostenibilidad
y las de crecimiento en y eficiencia
ganancias. fidelización que nos visibilidad, del
de clientes. permitirá marketing y restaurante.
desarrollarnos ventas
y así poder dentro del
expandirnos. mercado.
E01 Implementación x x x
de nuevas
tecnologías para
la mejora del
servicio
55
E02 Promoción en x x
diferentes sitios
web.
E03 Expansión x x
dentro del
mercado
E04 Nuestros x x x
colaboradores
reciban
entrenamiento y
capacitación
sobre técnicas
de atención al
cliente
Análisis
 La implementación de nuevas tecnologías nos ayuda a tener un mayor alcance en los

clientes ya sea en marketing y ventas para así maximizar la sostenibilidad del restaurante.
 La promoción en diferentes sitios nos ayuda a aumentar las ventas y tener más visibilidad
dentro del mercado.
 La expansión dentro del mercado ayuda a aumentar las ventas y el crecimiento dentro del
mercado.
 Los colaboradores recibirán entrenamiento y capacitación para así poder asegurar la
satisfacción del cliente y generar más ventas y ganancias y lo que nos diferencia de la
competencia.
6.3 Conclusiones
Se obtiene como conclusión que, en la mayoría de los objetivos y/o estrategias fueron
seccionados después de realizar análisis como el interés de la organización, la matriz de
intereses organizacionales. Ya que, según los resultados obtenidos en la investigación
realizada, el mercado de restaurantes es muy amplia y de mucha competencia en los actuales
56
momentos. Cabe destacar, que, durante la elección de estrategias se ponderó y verifico de

acuerdo a las matrices que se legaron a desarrollar durante la investigación.
57
BIBLIOGRAFÍA
Meganck, R. (s. f.). Diagnóstico Regional Integrado del Programa de Acción Integrado
Peruano-boliviano. Tesis. Recuperado 29 de junio de 2022, de
https://www.oas.org/dsd/publications/Unit/oea81s/ch04.htm#TopOfPage
Fernando, Yesenia & Jose (1 noviembre del 2017) Plan Estratégico Empresarial del
Restaurant Hebrón S.A.C. de la ciudad de Chiclayo. Tesis. Recuperado de:
<https://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/20.500.12404/9846/
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junio de 2022].
Instituto Nacional de Estadística e Informática (30 de junio de 2019) Perú tiene una
población de 32 millones 131 mil 400 habitantes al 30 de junio del presente año.
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32-millones-131-mil400-habitantes-al-30-de-junio-del-presente-ano11659/ [Consulta:
19 de mayo de 2020].

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1

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

FACULTAD DE CIENCIAS HISTÓRICO SOCIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE TURISMO Y HOTELERÍA

CAPÍTULO III Evaluación Interna----------------------------------------------------------------29

CAPÍTULO I Análisis general de la empresa

1.1 Antecedentes (historia de la empresa)

 Humildad: Tenemos entendido que siempre se puede mejorar ya que no somos

1.5 Código de ética

CAPÍTULO II Evaluación Externa

2.1 Análisis Tridimensional de las Naciones:

2.1.1 Matriz de Interés Nacional

MATRIZ DEL INTERÉS NACIONALES DEL PERÚ

INTERÉS BÁSICO NACIONAL supervivencia vital (peligroso) importante periférico

Derechos fundamentales y dignidad de Venezuela El salvador

Oportunidad y acceso a los servicios Brasil - EEUU

Estado y gobernabilidad Venezuela - Bolivia - Brasil

Economía, competitividad y empleo. China** Venezuela- Brasil - Chile

Desarrollo regional e infraestructura Bolivia

Recursos naturales y ambiente China* Brasil - Bolivia*

fuente: Elaboración propia

2.1.2 Potencial Nacional.

registrado en 2019. Debido principalmente al repunte del PBI, la pobreza se redujo en un

El Perú se ubica en el puesto 49 de 133 países analizados en el Índice de

preparación en función de más de dos décadas de narcoterrorismo le ha dado, en el caso del

2.1.3 Principios Cardinales.

económicos se basa en la complementariedad, ya que China adquiere de América

2.2 Análisis Competitivo del País:

● Factores básicos o recursos tangibles en el restaurante En este punto el restaurante va

incluso si tuvieran que pasarse un poco de su presupuesto. Sin embargo, la

● Ingreso potencial de nuevos consumidores: El mercado es atractivo, debido a que

2.3 Análisis del Entorno PESTE:

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática

Fuente: Instituto Nacional de Estadística e Informática

2.3.3 Fuerzas sociales, culturales y demográficas.

2.3.4 Fuerzas tecnológicas y científicas.

2.3.5 Fuerzas ecológicas y ambientales.

Es muy importante ser responsable con los residuos generados en la cocina de un

cartón de los distintos insumos de la cocina. Muchos de estos desechos requieren de

2.4 Evaluación de Factores Externos:

Perfil de amenazas y oportunidades

Cuadro N°01 Político Gubernamental Legal

CRITÉRIO DESCRIPCIÓN IMPACTO DURACIÓN TOTAL

Cuadro N°02 Económico Financiero

Cuadro N°03 Sobre los factores: Social Cultural Demográfico

CRITÉRIO DESCRIPCIÓN IMPACTO DURACIÓN TOTAL

Fuente: Elaboración propia

Cuadro N°04 Tecnológico Científica

CRITÉRIO DESCRIPCIÓN IMPACTO DURACIÓN TOTAL

Cuadro N°05 Ecológico Ambiental

CRITÉRIO DESCRIPCIÓN IMPACTO DURACIÓN TOTAL

E4 Ser parte de la asociación 3 3 9

Fuente: Elaboración propia

● Residuos desechados por el restaurante, serán reciclados y vendidos.(9)

2.4.2 Matriz de Evaluación de Factores Externos – MEFE

MEFE (FACTORES mayor

Realizado el análisis sectorial a través de la matriz

2.5 Análisis de la organización y los competidores:

2.5.2 Poder de negociación de los clientes.

2.6 La organización y sus competidores:

FACTORES CLAVE PES Restaurant Retaurant Cevichería Restauran

TOTAL TOTAL TOTAL TOTAL