Gestin de los mitos delegacin y la paradoja de la asignacin de tareas El proceso de delegacin es una parte integral del trabajo del

gerente. En la definicin clsica de Peter Drucker, la gestin se define como la realizacin de tareas a travs de otros. "El proceso de delegacin implica la asignacin de tareas a los dems, proporcionndoles las competencias necesarias para ejecutar esas tareas, y luego exigir que rindan cuentas por los resultados. En la delegacin, es Generalmente se reconoce que la autoridad se puede pasar de un nivel de direccin hacia abajo a otro, pero que los directivos no lo hacen, por lo tanto, reducir su propia responsabilidad. gerentes siguen siendo responsables de sus propias acciones y las acciones de sus subordinados. Otros se han referido a este fenmeno como "la principio de lo absoluto de responsabilidad "(Koontz y O'Donnell, 1976). La idea de que un superior no puede escapar, por delegacin, la responsabilidad de la actividad de los subordinados es fundamental para la teora de la delegacin, por lo menos como se ensea en nuestras escuelas de negocios y abrazaron en nuestros libros de texto. El principio ms importante de la delegacin efectiva es la idea de que la autoridad debe ser delegada en consonancia con la responsabilidad de ser exigido. Esto ha sido referido como el principio de paridad de autoridad y responsabilidad "(Koontz y O'Donnell, 1976). En pocas palabras, significa que uno debe tener la autoridad suficiente para llevar a cabo el trabajo que uno se hace responsable. El propsito de este artculo es examinar estos dos mitos y su transferencia de la teora de la gestin a la prctica de la gestin como parte del proceso de delegacin. Ambos conceptos son fundamentales para la teora de la delegacin y se repiten a menudo por la prctica de los administradores como parte del Santo Grial "de una gestin eficaz. Sin embargo, tanto los mitos tienen poca sustancia con respecto a la prctica de la gestin, al menos entre manaagers estadounidense. Asignacin de tareas a los dems parece ser el componente ms sencilla del proceso de delegacin. Lamentablemente, la asignacin de tareas est inmerso en una paradoja de las anticipaciones en conflicto por los gerentes y subordinados respecto a las necesidades y expectativas. Un nuevo examen del proceso de delegacin es particularmente relevante hoy en da a medida que aumenta la incertidumbre del medio ambiente y ms organizaciones adoptan una estructura descentralizada. MITO # 1: AUTORIDAD RESPONSABLE = El "principio de paridad de autoridad y responsabilidad" recibe un lugar destacado en la literatura de gestin, pero slo de boquilla por la mayora de los gerentes en ejercicio. La realidad es que la mayora de los administradores se encargan de la responsabilidad, mientras que carecen de la autoridad necesaria para llevarla a cabo. Por ejemplo, los supervisores son responsables de la gestin de sus empleados, la obtencin de la productividad de los mismos, asegurando un nivel razonable de rotacin y ausentismo, y actuando como el contacto inicial

en quejas de los empleados y quejas. Sin embargo, la mayora de los supervisores no tienen autoridad sobre la contratacin y poco ms de despido. Esta funcin es realizada por el departamento de personal o por los administradores superiores de la organizacin. Los supervisores suelen tener poca autoridad sobre los salarios de los subordinados o los beneficios, e incluso la asignacin de trabajo a menudo se especifican en las normas de contrato de la unin y el trabajo o por los procedimientos de personal. La realidad de la autoridad superior la responsabilidad no se limita al personal de nivel de supervisin, sino que es comn en toda la jerarqua de gestin. Por ejemplo, el gerente de marketing es responsable de desarrollar un programa de marketing muy eficaz para el producto de una empresa. La realidad es que el gerente de marketing en general, ha limitado la entrada en el diseo del producto, poco control de la calidad del producto, y un presupuesto de publicidad limitada. Sin embargo, una vez que el producto se introduce en el mercado, el gerente de marketing puede muy bien ser considerado responsable si el producto falla discrepancias similares entre la autoridad y la responsabilidad existe en las organizaciones. La evidencia sugiere que la brecha entre la responsabilidad y la autoridad tiende a aumentar a medida que se asciende en la jerarqua. El nivel ms alto en la organizacin, la responsabilidad ms se paga con relacin a la autoridad que uno se concede. Un ejemplo de la experiencia poltica de Estados Unidos sirve para ilustrar. El Presidente tiene la responsabilidad de mantener una sana economa de los EE.UU.. Sin embargo, en realidad tiene poca autoridad o control sobre lo que sucede a la economa durante su mandato en el cargo. l slo tiene autoridad indirecta sobre la oferta monetaria y las tasas de inters. Mientras responsable de los gastos del gobierno, que deben compartir la autoridad con el Congreso sobre los programas y presupuestos. Esta brecha entre la responsabilidad y la autoridad ha sido particularmente frustrante para ms de un ocupante del Despacho Oval. Presidente Jimmy Carter, poco pudieron hacer para controlar la inflacin galopante y el desempleo de dos dgitos que encontr. A pesar de que su partido estaba en control de los poderes ejecutivo y legislativo, su autoridad como "Presidente" se le permiti hacer muy poco. Sin embargo, los votantes le rendir cuentas personalmente el da de elecciones en 1980. Bushardt, Fowler, y Fuselier (1988) sugieren que la violacin de la "paridad de responsabilidad y autoridad" tiende a mejorar la eficacia de la organizacin, en lugar de restarle valor. Ellos sugieren que los gerentes eficaces cumplir con su responsabilidad con autoridad limitada utilizando el poder personal para llenar el "vaco". El poder personal asume la forma de experiencia, el carisma, la persuasin, la obligacin, y la pertenencia a grupos informales. La dependencia de la energa personal para cumplir con la responsabilidad ofrece una serie de beneficios a la organizacin que estara disponible si el principio de paridad de la responsabilidad "se hayan usado efectivamente en la prctica. Cuando los directivos confan en el poder personal para cumplir con la responsabilidad, se les anima a desarrollar sus habilidades en comunicacin, relaciones interpersonales, liderazgo y gestin de base, fomentando as el

desarrollo del empleado. El proceso tambin proporciona una forma de enriquecimiento del trabajo mediante la conversin de un trabajo rutinario en una que es un reto y conduce a oportunidades para los subordinados para ejercer su capacidad creativa. Adems, dado que la brecha entre los aumentos de la autoridad y la responsabilidad como uno asciende por la jerarqua, que da a los gerentes de niveles inferiores la oportunidad de perfeccionar sus habilidades en la preparacin para un mayor reto y ayuda a identificar a los ms altos de gestin de listas para la promocin. Otra principal ventaja de no seguir el principio de "paridad de responsabilidad y autoridad" es la integracin jerrquica. El proceso fomenta la cooperacin entre individuos y grupos como la interdependencia de las responsabilidades de organizacin se reduce a un nivel personal. El proceso de creacin de poder personal anima a los directivos a desarrollar una comprensin de los problemas de los dems y la voluntad de ayudar a otros a cambio de la asistencia que reciben. El resultado es una mayor comprensin de la organizacin en su conjunto y una organizacin que pueda responder ms rpidamente a los cambios ambientales. La creacin de poder personal para cumplir con la responsabilidad es un medio importante por el cual las organizaciones de lograr la integracin orgnica. la incapacidad de Jimmy Carter para que el Congreso, la Reserva Federal, y la burocracia para ir a corregir los problemas econmicos puede ser contrastada con extraa habilidad de Ronald Reagan para llevar a cabo gran parte de su agenda. Ambos tenan la misma cantidad de la autoridad (de hecho, Carter pudo haber tenido ms desde que el Partido Demcrata controla el Congreso), sin embargo, Reagan era mucho ms xito. La principal diferencia entre los dos presidentes involucrados la posibilidad de utilizar el poder personal y habilidades de comunicacin para cubrir el dficit responsabilidad y compensar la falta de autoridad real. MITO # 2: el carcter absoluto de RESPONSABILIDAD El principio de "lo absoluto de responsabilidad" se promociona como un principio inquebrantable de la direccin. Bajo este principio, cuando una tarea se delega a otro, el delegante original sigue siendo responsable de la tarea como responsabilidad no puede ser delegada. Al delegar una tarea, los administradores, al menos en teora, no reducen su propia responsabilidad. La alta direccin sigue siendo responsable de todas las acciones tomadas por los subordinados y los subordinados a su vez tambin son responsables. Este mito es mucho ms que la realidad tal como se practica por la administracin estadounidense actual. A menudo, los gerentes se niegan a asumir la responsabilidad de las acciones de sus subordinados si tal accin es gravemente perjudicial para la imagen de la organizacin o la carrera del director. Los gestores y los polticos les gusta decir, "asumo toda la responsabilidad", mientras que en realidad est tomando una accin evasiva para asegurar que no son responsables. Numerosos ejemplos de este escurrir el bulto "fenmeno puede ser citado, pero tres casos destacados ilustrar nuestro punto.

Nadie est seguro exactamente lo que ocurri en My Lai durante la guerra de Vietnam. Sin embargo, el resultado de la investigacin fue que el teniente William Calley fue considerado personalmente responsable y funcionarios de alto nivel en gran parte, evitar la responsabilidad. Rendicin de cuentas se limita bsicamente a la gerente de ms bajo nivel con autoridad. funcionarios de nivel superior se apresuraron para tratar de distanciarse de las acciones de los soldados y el teniente Calley. En 1988, Texaco pag Pennzoil 3 mil millones para resolver la demanda de Getty Oil. Pennzoil haba sido otorgado $ 11 mil millones por los tribunales debido a la interferencia ilegal de Texaco con los intentos de Pennzoil para comprar Getty Oil. la prdida de Texaco de la demanda, y las apelaciones posteriores del asentamiento ms grande en la historia, llev a cabo la liquidacin de la corte. malas decisiones de Texaco en este episodio llev a la venta de miles de millones de dlares en activos, una reduccin de la actividad empresarial, prdida de ingresos, las demandas de los accionistas, una imagen deteriorada, y la quiebra, incluso durante un perodo. Sin embargo, ni un solo miembro del equipo directivo de Texaco fue despedido o no sancionado por la debacle. posicin de una gestin coherente de Texaco fue que no hizo nada malo y por lo tanto no tena nada que pedir disculpas. Sin embargo, sus decisiones casi llev a la prdida de toda la empresa. En el caso del reciente derrame de petrleo en Alaska, la responsabilidad ha tendido a centrarse en el capitn del buque Exxon Valdez. Exxon CEO Lawrence Rawls, aunque est de acuerdo para pagar la ficha en su caso, tiene esencialmente evitar la responsabilidad personal. En una entrevista con Fortune mayo, dijo, "me he sentido muy personal responsable de hacer todo lo que puedo y no puedo hacer una diablos de un lote dentro de esta empresa. Uno de ellos es para asegurarse de que hacemos todo lo humanamente posible conseguir esta cosa limpiados de inmediato. es nuestro problema, el barco estaba en la roca. Es nuestro problema, el aceite se derram "Nulty, 1989). La firma como "nuestro" colectivo responsable, no es el director general como el que tiene autoridad. Parece como si CEO de Rawls se siente responsable de la limpieza, pero no como responsable del accidente real. El capitn del buque, en la tradicin estadounidense, ha tratado de fijar la responsabilidad y la rendicin de cuentas sobre el mate sin licencia que en realidad era en el puente y el pilotaje de la nave. Al seguir el resultado de este trgico episodio, es muy probable que la culpa y la responsabilidad ltima ser colocado y terminan con el nivel ms bajo de autoridad posible, en este caso Joseph Hazelwood capitn. Su intento de pasar a lo largo de la culpa a uno de sus subordinados, probablemente no tenga xito. En el lenguaje comn, el fenmeno se conoce a menudo como pasar la pelota. Lamentablemente, en los EE.UU. esta frase se ha convertido en sinnimo del proceso de delegacin. El nivel de rendicin de cuentas tiende a ser directamente proporcional a la distancia de las lneas del frente. Al parecer, este fenmeno es mucho ms caracterstico de la cultura de gestin de los Estados Unidos que la cultura de gestin japons o coreano. Tres ejemplos ilustran este punto.

En agosto de 1985, Japan Air Lines 747 se estrell en una montaa y 520 personas perecieron. La principal causa del accidente fue la rotura del mamparo de popa de presin, que con discapacidad todos los controles de direccin. Despus de la investigacin del accidente, Boeing emiti una declaracin oficial de admitir que las reparaciones que haba hecho en el mamparo eran defectuosos y que el hecho de que el cierre fue la causa inmediata del accidente. Boeing sugiri, sin embargo, que la culpa del accidente fue ms bien el fracaso de JAL para inspeccionar adecuadamente la reparacin de Boeing, y la respuesta inadecuada del piloto a la emergencia. Poco despus del accidente de los siguientes eventos. 1. Yasumoto Takagi, presidente de JAL en el momento del accidente, dimiti como un smbolo de la tristeza. 2. JAL posteriormente sufri una cada del 10 por ciento en los negocios. Tokuo Yamashita, director del Ministerio japons de Transportes, perdi su trabajo a causa de ella. (JAL es en parte propiedad del gobierno.) 3. Susumu Yamaji, el sucesor de Takagi en JAL, tambin renunci debido a los malos resultados de JAL. 4. El Ministerio de Transporte de la seguridad inspector que haba inspeccionado la reparacin de suicidio cometido de Boeing. 5. Un empleado de JAL asignado a ayudar a las familias de las vctimas se suicid. 6. Consejero delegado de Boeing, AT Wilson, envi firmado personalmente las cartas de disculpa a cada una de las familias. (McDermott, 1987) Otro ejemplo en Japn que participan un luchador de sumo joven que golpe a su maestra. El luchador de sumo joven tuvo que rendir cuentas por sus acciones al ser movido un paso atrs en la clasificacin, y el profesor tuvo que rendir cuentas de su alumno romper el decoro de ser multado. El Consejo de sumo que tenan los dems responsables se senta responsable, as y ha reducido su propio sueldo durante varios meses. Por ltimo, durante los Juegos Olmpicos de Sel en 1988, la Federacin Coreana de Boxeo fue terriblemente avergonzado por las acciones de uno de sus boxeadores y algunos de los funcionarios de la Federacin. Protestando una decisin aparentemente pobres, un boxeador de Corea se neg a abandonar el ring durante varias horas despus de su prdida. Su manejador y un funcionario de la Federacin fsicamente acerc el rbitro y el juez y tuvo que ser contenido. Todo un cuerpo a cuerpo estall y el boxeo olmpico se vio interrumpido durante varias horas. Kim Seung-Youn, el presidente de la Federacin de Boxeo Amateur de Corea, dimiti en la vergenza por el incidente. El principio del carcter absoluto de la responsabilidad le sigui.

Contraste este evento con las desventuras frecuente en Amrica deporte universitario en el que los responsables no parecen sentir ningn sentido de la responsabilidad por el comportamiento de un jugador. Por ejemplo, recientemente se tom casi un acto de la legislatura de Oklahoma para obtener de ftbol de la Tarde de Oklahoma entrenador Barry Switzer a renunciar. A pesar de que su programa estaba en libertad condicional de la NCAA, los jugadores haban sido declarados culpables de actos criminales, y su mariscal de campo acababa de recoger para la distribucin de drogas, el entrenador Suiza mantiene que slo el entrenador y no se hace responsable de las acciones personales de algunos de sus jugadores. De hecho, cuando finalmente renunci a l todava no ha aceptado la responsabilidad de los problemas de su programa, pero dijo que era porque estaba cansado de todas las complicaciones asociadas a negar y evitar la responsabilidad. En los Estados Unidos, la rendicin de cuentas tiende a ser exigido en el nivel ms bajo de la poblacin en general y las partes interesadas permitir-y evitar en lo posible. En resumen, a continuacin, Mito 1 establece que la autoridad y la responsabilidad deben ser iguales, y los estados Mito 2 que la responsabilidad es absoluta, que no se puede pasar a otras personas. Estos mitos no son rigurosamente seguida en el mundo real de los directivos y los subordinados (sobre todo en los Estados Unidos). Menos evidente, existe una relacin entre estos mitos y su aplicacin. En esencia, las organizaciones a crear puestos de trabajo en el que hay una mayor responsabilidad de la autoridad, sino, posiblemente, en reconocimiento de la injusticia terico de esa situacin, no elegir, para los titulares responsables de trabajo responsables de sus fracasos. Si consideramos que la responsabilidad como una obligacin a priori para llevar a cabo y la rendicin de cuentas como una evaluacin posterior a priori y la reaccin a la calidad del desempeo, a continuacin, nos encontramos con que la realidad de la responsabilidad, tanto en magnitud y absoluto es mucho ms nebuloso que la teora sugiere. en realidad, la red de gestin funciona de tal manera que la responsabilidad que el rendimiento es aceptable es pegajoso, se adhiere a los que tienen la obligacin, a priori, para gestionar que el desempeo. Sin embargo, donde el desempeo es dbil o inaceptable, responsabilidad pierde adherencia y se desliza por la jerarqua al nivel ms bajo posible de la rendicin de cuentas. En la prctica, las personas se apresuran a aceptar elogios por los trabajos bien hechos, mientras que la transmisin de la culpa de los malos resultados. Organizaciones aceptan esta realidad en lugar de dar a sus miembros la suficiente autoridad para llevar a cabo las responsabilidades que luego sera necesario estricta rendicin de cuentas de los xitos y fracasos. LA PARADOJA DE LA ASIGNACIN DE TAREAS Adems de los Mitos I y 2, los gerentes tambin deben aprender a hacer frente a una paradoja asociada con la delegacin de autoridad a los subordinados que les permitan cumplir con sus responsabilidades. La delegacin implica la asignacin de tareas a sus subordinados y, en general depende de un enfoque de contingencia. Otros sugieren que las tareas especificidad i asignacin depende de la naturaleza de cada tarea, los subordinados nivel de desarrollo, y los lderes

de las capacidades (Koontz y O'Donnell, 1976). Hersey y Blanchard (1972) en su enfoque de ciclo de vida del liderazgo sugieren que la especificidad de la tarea por el lder debe estar supeditada a la madurez de los seguidores de tareas pertinentes, que se define como su voluntad de hacer y el conocimiento sobre la tarea. En esencia, el lder debe especificar los resultados esperados para las personas que tienen bajos niveles de madurez y tienden a ser los de bajo rendimiento. Por otra parte, el lder debe utilizar las polticas generales y las directrices para las personas con la madurez de secundaria que son de alto rendimiento. El uso de la ambigedad de estos individuos les permite utilizar su creatividad y producir resultados que superan las exigencias que les impone el gerente. Un gerente que supervisa un nmero de empleados es probable que especifique las tareas apropiadas para la media de subordinados, que proporciona el artista intrprete o ejecutante superior un estndar ms bajo de lo que l o ella se han creado por s mismo. Los empleados tienden a presentar una perspectiva muy diferente al proceso de delegacin. David McClelland (1961), en su teora de la necesidad de motivacin, sugiere que los individuos con una alta necesidad de alcanzar objetivos especficos prefiere como medio de recibir retroalimentacin sobre su desempeo. Las personas con baja necesidad de lograr tienden a no poner el mismo valor en los objetivos. Esto sugiere que el alto rendimiento es probable que prefieren un mayor nivel de especificidad en la asignacin de tareas en relacin con un rendimiento bajo en las situaciones relacionadas con el trabajo. La estructura de la tarea preferido por los artistas intrpretes o ejecutantes de alta es probable que se centran en los resultados esperados en comparacin con detalles de cmo hacer la tarea. El proceso puede ser visto desde una perspectiva conductual. El artista intrprete o ejecutante de alto es la bsqueda de un refuerzo positivo. La especificidad es el camino ms claro hacia ese objetivo. Por otra parte, de bajo rendimiento son la esperanza de evitar resultados negativos frente a la bsqueda de resultados positivos. Un artista intrprete o ejecutante de bajo xito puede evitar resultados negativos, ya sea trabajando en las expectativas de tareas ambiguas o aumentar el rendimiento. Salvo algunos incentivos positivos para llevar a cabo a un nivel superior, la alternativa ms fcil es trabajar con las expectativas ambiguas, por lo que la sentencia de rendimiento menos precisa y con toda probabilidad, menos riguroso. La figura ilustra la paradoja de la delegacin. Esto da lugar a la paradoja de la conducta racional de los subordinados y los administradores persiguen sus propios intereses. subordinados de alto rendimiento es probable que prefieren que los resultados se especifica por su confianza en superar las expectativas del director. Los subordinados highperforming probablemente para imponer estndares ms altos de rendimiento en s mismos de lo que sera el gerente. Desde este punto de vista del gerente puede servir a su inters a travs del uso de la ambigedad. El bajo rendimiento es probable que prefieren que los resultados sean inespecficos o ambigua, ya que esto permite una mayor probabilidad de escapar a la rendicin de cuentas. Para evitar que el bajo rendimiento de escapar de la responsabilidad y para garantizar al menos un

cierto mnimo de prestaciones, el administrador debe especificar sus expectativas. Este fenmeno es probable que sea ms evidente en situaciones en las recompensas estn directamente vinculados al desempeo. artistas intrpretes o ejecutantes de alta preferira normas especficas de rendimiento, confianza en su capacidad para satisfacer y exceder las normas y por lo tanto garantizar la recepcin de premios. artistas intrpretes o ejecutantes de bajo preferira normas menos especfica para que pueda mantener la elegibilidad para beneficios en la evaluacin subjetiva que no estn directamente relacionados con su productividad. Como es el caso de una paradoja, esto puede crear una confusin por parte de los afectados por ella. Por lo tanto, es importante que la paradoja de ser reducidos o eliminados para crear congruencia entre las expectativas de superiores y subordinados. Una reduccin de la paradoja con respecto a los artistas de alto nivel viene a travs de la aplicacin de una orden ms alta de necesidades de Maslow concepto a las expectativas de los empleados (Maslow, 1968). En esencia, tenemos que preguntarnos por qu el empleado preferira normas especficas dada la relacin de esas normas a la satisfaccin de los empleados de las necesidades. En la cima de la jerarqua de necesidades de Maslow es la necesidad de auto-actualizacin, con la necesidad de valoracin inmediatamente debajo de l. Si el empleado est motivado principalmente por las necesidades de estima, la paradoja se espera: la reunin de los estndares de desempeo especficos que proporcionan una medida clara del rendimiento que permite a otros a reconocer los logros personales del empleado y proporciona una base clara para una sensacin de logro. Sin embargo, si la principal motivacin para el empleado se la satisfaccin de la necesidad de autoactualizacin, que en teora no se produce hasta que estima se cumple, el empleado sera mucho ms probable que acepten las expectativas no especficos, lo que permite una mayor oportunidad de crecimiento personal y auto cumplimiento que el empleado est autorizado a definir los lmites y las expectativas asociadas con el desempeo laboral. Por lo tanto, si los gerentes de los empleados de alto rendimiento en primer lugar concentrarse en las necesidades de los trabajadores relacionados con la autoestima por el aplazamiento de su deseo de que la ambigedad y proporcionar objetivos especficos, los empleados pronto satisfacer esas necesidades y estar preparados para una relajacin de la especificidad como la necesidad de la actualizacin de s empieza a dominar. En cuanto a la Hersey / Blanchard enfoque de ciclo de vida para el liderazgo, los gerentes deben utilizar un estilo SIII de alta los empleados que realizan tareas especficas de trabajo que desean, con un cambio gradual a menos especificidad y un estilo de SIV a medida que aumenta la de los empleados en tareas relacionadas con la madurez. Esto a la larga reduce y puede eliminar por completo la paradoja. La teora de la jerarqua de necesidades tambin es aplicable a los trabajadores con niveles de rendimiento ms bajo. Aqu, el conflicto es entre las necesidades relacionadas con el medio de esa jerarqua. Los artistas intrpretes o ejecutantes menores reconocen que puede ser separado involuntariamente de la organizacin, interrumpiendo as la satisfaccin de sus necesidades de seguridad

y de afiliacin. Dado que puede haber razones obvias de la separacin, en normas claras, el cumplimiento especfico se establecen, el empleado ms dbil que prefieren una mayor ambigedad en las normas con la consiguiente disminucin de la amenaza de separacin. Para ayudar a aliviar esta parte de la paradoja de un gerente debe ser especfica a un nivel claramente dentro de la capacidad del artista intrprete o ejecutante es dbil. Por lo tanto, la seguridad laboral y la falta de relacin para satisfacer la necesidad de afiliacin no estn amenazadas. Adems, debe haber una escala ascendente de las normas de rendimiento que ofrece recompensas cada vez mayor y las direcciones de la estima las necesidades de los empleados. A medida que pasa el tiempo y la confianza de los empleados y ganancias muestra una mejora en el rendimiento, el nivel mnimo se puede levantar, no como una amenaza para la continuidad del empleo, pero para evitar que el empleado de retroceso a los niveles de productividad ms bajos. El empleado, dndose cuenta de que el desempeo es posible, no debe sentirse amenazado por aumento de los mnimos. En efecto, el gerente est pasando de un SI a un estilo de liderazgo del SII para menos productivos, los empleados menos maduros en el enfoque de ciclo de vida para el liderazgo. Tambin es beneficioso para reconocer el vnculo entre la paradoja y los mitos discutidos previamente. artistas intrpretes o ejecutantes de alta reconocer que una clasificacin ms especfica sea posible ejercer la autoridad ms especficos, contribuyendo as a equiparar la autoridad con la responsabilidad y evitar los problemas de desequilibrio. Gerentes de empresas de alto rendimiento, por otra parte, podrn reconocer el efecto beneficioso del desequilibrio en el desarrollo de los empleados y, persuadido de que el artista intrprete o ejecutante de alta, prefieren utilizar la ambigedad con su autoridad incierto para inducir una mayor amplitud y rapidez en el desarrollo del empleado. Por el contrario, los artistas pobres seguros de su capacidad de tener xito podra evitar una autoridad clara y por lo tanto prefieren las tareas ambiguas. Esto les permite una mayor oportunidad para excusar su actuacin alegando falta de autoridad y rendicin de cuentas por lo tanto disminuye. de alto desempeo puede aceptar la responsabilidad especfica, sin una preocupacin excesiva por ser responsables del fracaso, ya que no hay que esperar al fracaso. artistas intrpretes o ejecutantes ms pobres, sin embargo, no espere a tener xito y, por tanto, prefieren la ambigedad para la responsabilidad no est clara y la probabilidad de tener que rendir cuentas se reduce. de alto desempeo se centran en los beneficios procedentes de xito, de bajo rendimiento se centran en las penas asociadas con la falta de xito. Generalmente es ms fcil tener xito donde las normas son especficas y ms difcil de dejar que las normas no son especficos. Gestin, ya sea a nivel de supervisin o estratgicos, es una actividad difcil y desafiante. A medida que la profesin se basa la gestin de una base terica sobre la cual desarrollar una mejor comprensin de la prctica de la gestin, es conveniente sealar que incluso la ms lgica, muy desarrollado, y ampliamente aceptado constructos tericos, en el mejor de los casos, las representaciones de

la realidad en lugar de la realidad misma. En este trabajo se ha explorado varios ejemplos, tanto el mito y la paradoja, donde la teora y la realidad son diferentes y donde los conflictos con la teora en s. El lector astuto es probable que reconocer otros casos donde las diferencias que se produzca. Una clave importante para una gestin eficaz es reconocer el valor de la teora del conocimiento y sus limitaciones, mientras que operan en el mundo de la realidad. Referencias J. Arnow ", WL Lyons Brown, Jr. Presidente y CEO, Forma Brown, Inc." Revista Sky, septiembre de 1984, p. 48. Bedeian AG, Gestin (Nueva York: Holt, Rinehart y Winston, Inc., 1986). Bushardt SC, A. Fowler, Jr., y Fuselier PE, Delegacin, Autoridad y Responsabilidad: El Mito y realidad del "negocio Akron y Economic Review, 19, 1 (1988):. 71-78 D. Carulla y T .. Pressley, "Factores clave en la Delegacin positivos," Gestin de Supervisin julio de 1984, pp 6-11 TB Verde, "Comunicaciones: Algunas reflexiones sobre el comportamiento Uncoventional comprensin, la" Academia de Diario de Gestin, 16, 3 (1973): 525 - 526 RW Griffin, Gestin (Boston: Houghton Mifflin Co., 1984).. E. Gustkey, "El boxeo termina donde comenz: en Contro-versia". Los Angeles Times, 02 de octubre 1988 P. Hersey y Blanchard, KH, Gestin de Comportamiento Organizacional: La utilizacin de los recursos humanos (Englewood Cliffs, NJ:. Prentice Hall, 1972). Casa de RJ, "Una Teora de la Trayectoria-Meta de la eficacia en Jefe," Servicios Administrativos trimestral, septiembre de 1971, pp 321 a 338 Alexander. Kendrick, La herida dentro. (Boston: Little, Brown & Co., 1974) H. Koontz y O'Donnell C., Gestin .- Un Sistemas y Anlisis de Contingencia de las funciones de gestin (Nueva York: McGraw-Hill, 1976). R. Maidana, "diez razones por las gerentes necesitan saber ms acerca de la delegacin," Gestin de Control, agosto de 1984, pp 11.08 AH Maslow, Hacia una psicologa del ser Nueva York:.. Van Nostrud, 1968), McClelland, DC, El logro de la sociedad (Princeton, NJ:. Van Nostrand, 1961). McDermott T., "Boeing, Batalla JAL Tribunal salariales a lo largo` culpa 'de bloqueo de 747, "Seattle Times, 09 de abril 1987 p. Nulty," El Futuro. de las grandes petroleras ", Fortune, 08 de mayo 1989, pp 46-50 GR Salancik y J. Pfeffer,." Quin tiene el poder y cmo se aferran a l: un modelo estratgico-de Contingencia de energa, "Dinmica Organizacional, . Invierno 1977, pp 03/21 S. Savary, "Delegacin ineficaz: Sntoma o problema," Control de Gestin, junio 1985, pp 27-33 AE Schwartz, "El por qu, qu, y quin de Delegation. "Soluciones de Gestin, junio 1987, pp 31-38 S. Sherman,." Quin manda a Texaco Ahora, "Fortune, 16 de enero de 1989, pp 68-74 BM Sherwood,." subordinados en desarrollo: Agentes crtica para y sus organizaciones, "Personal, enero-febrero de 1983, pp 46-52. Telander R. y R. Sullivan," se cosecha lo que siembra ", Sports Illustrated, 27 de febrero de 1989, pp 20-26.