NUEVA CULTURA DE EMPRESA

El mundo está cambiando a una velocidad increíble. Estos cambios rápi- dos y no predecibles
cuyo objetivo es equilibrar las fuerzas de la globalización y el mercado económico con un
aumento de los requisitos sociales hacia las empresas, exigen nuevos comportamientos de los
actores económicos que se concretan en expresiones tales como “responsabilidad social de la
empresa”.

Lo que es un hecho incuestionable es que el fenómeno de la globalización ha propiciado que

mientras diversas parcelas de poder que hasta hace poco detentaban los Estados y, por lo
tanto, la sociedad civil mientras que, simultá- neamente, las grandes corporaciones han visto
cómo su poder crecía.

Desde un punto de vista ético, la consecuencia de esta nueva realidad es evidente: a mayor
poder de las empresas, mayor es su responsabilidad sobre el estado del sistema físico-social en
el que operan.

En el año 1999, Environics International en colaboración con The Prince of Wales Business
Leaders Forum y The Conference Board realizó la Mille- nium Poll on Corporate Social
Responsibility, en la que más de 25.000 ciuda- danos de 23 países de todos los continentes
fueron entrevistados.

Un año más tarde, Market and Opinion Research International (MORI) llevó a cabo otro
estudio sobre la misma temática en el que 12.000 ciudada- nos de 12 países europeos fueron
entrevistados.

Algunos de los resultados más significativos de dichos estudios son los siguientes:

• El 49% de los encuestados afirma que la responsabilidad social es el factor que más influye
en la percepción de una empresa.

• El 58% de los europeos considera que las empresas no prestan sufi- ciente atención a la
responsabilidad social (este porcentaje se eleva al 62% en el caso de España).

• El 25% de los europeos considera muy importante la responsabilidad social de la empresa a

la hora de decidir comprar un producto o ser- vicio (en el caso de España el porcentaje es del
47%).

De estos datos cabe extraer dos conclusiones:

• Es incuestionable que las empresas están por detrás de las expectati- vas de los ciudadanos
en RSC, es más, espera mucho más de ellas.

• La sociedad ya no espera que sean los Gobiernos sino las empresas las que den respuesta a
los problemas medioambientales y sociales, locales y globales.

Competir con éxito en este nuevo entorno conlleva un cambio profundo en las principales
tareas y responsabilidades de la alta dirección de las empre- sas, en los temas en los que ésta
ha de centrar el foco de su atención.

La que se podría denominar empresa tradicional el objetivo último de la gestión era conseguir
satisfacer a los accionistas. Éstos eran la parte interesada de la empresa por antonomasia. Por
ello, la gestión se centraba en los activos tangibles ya que de éstos dependía en buena medida
el valor de la compañía y, por lo tanto, el valor de sus acciones y la satisfacción de sus
accionistas.
Estamos pasando de una economía de los accionistas a una economía de las partes interesadas
(shareholder economy versus stakeholder economy). La empresa no debe rendir cuentas única
y exclusivamente a sus accionistas, sino que debe, además, tomar decisiones teniendo en
consideración otros actores sociales o stakeholders: empleados, Gobiernos, consumidores,
orga- nizaciones sociales, clientes… En resumen, los accionistas han pasado de ser la parte
interesada a ser una de las partes interesadas a las que las empresas han de prestar atención.

En este sentido, cabe señalar que, según un estudio reciente del profesor de la escuela de
negocios de Harvard Robert Kaplan, en 1929 el 85% del valor de una empresa correspondía a
sus activos tangibles, mientras que sólo el 15% dependía de sus activos intangibles. Por ello,
dicho 15% podía en la práctica contabilizarse bajo el epígrafe de fondo de comercio. Hoy en día
la situación se ha invertido y los intangibles han pasado a suponer por término medio cuatro
quintas partes del valor de las empresas.

Por tanto los directivos han de dedicar el grueso de su tiempo y esfuerzos a la gestión de los
activos intangibles y al establecimiento de relaciones fe- cundas con las diversas partes
interesadas.

Los activos intangibles más importantes son la reputación y la capacidad de innovar. Ambos
están interrelacionados. Una buena capacidad de innovar, siempre y cuando sus resultados
estén alineados con los deseos de la socie- dad, incidirá de forma importante en la reputación
de una empresa; asimismo, una buena reputación facilitará el mantenimiento de un diálogo
fluido y enri- quecedor de la empresa con la sociedad, lo que redundará en la mejora de su
capacidad de innovar en la dirección socialmente deseada y valorada.

La reputación de una empresa se define como la percepción que de ella tienen las partes
interesadas. Pero no debe tomarse como un mero resultado sino como lo que es, un
importante activo estratégico a gestionar.

En general, se puede afirmar o cabe afirmar que una empresa goza de una buena reputación
cuando los mejores profesionales quieren desarrollar en ella su carrera, los accionistas e
inversores le confían su capital, los consumidores la tienen como una de las primeras opciones
por la calidad de sus productos y servicios, y los países donde opera desean que permanezca
en los mismos por su capacidad de crear riqueza para toda la sociedad.

Sin duda, una adecuada política de comunicación de la empresa hacia la sociedad es hoy en día
una condición sine qua non para tener una buena reputación. Por lo tanto, la comunicación de
la empresa ha de contemplar su rendimiento económico, social y medioambiental, y ha de
tener en cuenta los intereses informativos de todas las partes interesadas.

La innovación no se refiere sólo a nuevos productos, servicios o proce- sos, sino también a
nuevos mercados. En el contexto de la sostenibilidad, en los últimos años han emergido con
fuerza:

• Los denominados mercados más pobres. Estamos hablando de cuatro mil millones de
personas, es decir, por dos de cada tres habitantes de nuestro planeta, que han de subsistir
con menos de cuatro dólares al día. Recientes experiencias tanto de empresas locales como de
multinacionales como Hewlett Packard, Unilever o Tetra Pak están demostrando que son
precisamente estos mercados emergentes los que ofrecen un mayor potencial de crecimiento
sostenible.
• El mercado asociado a las decisiones de compra del 10 % de la po- blación, que tiene una
discapacidad. Aunque este universo no sea en todos los casos homogéneo, porque no lo es,
sobre todo sí hay que tener en cuenta que formamos parte de un grupo mayor formado por
los discapacitados y sus familias. Estamos ante un grupo social con poder adquisitivo creciente
fruto de la progresiva incorporación al mercado laboral o al disfrute de una pensión.

Los cambios en el entorno que se han descrito implican también cambios en el gobierno de las
empresas. Esta necesidad se ha visto acentuada por los escándalos financieros que en los
últimos años han supuesto un duro golpe a la credibilidad del mundo empresarial e, incluso, la
desaparición de empresas como Arthur Andersen.

Estos escándalos han obligado a desarrollar un conjunto de iniciativas tanto públicas como
privadas con el objetivo último de que casos como los de Enron, Worldcom o Parmalat no
vuelvan a repetirse. Podemos señalar desde la Ley Sarbanes Oxley de Estados Unidos hasta el
Informe Aldama, pasando por el Informe Winter de la Unión Europea o las iniciativas que las
propias empresas están poniendo en marcha.

En definitiva, mientras que tradicionalmente la empresa ha canalizado sus prácticas de diálogo

hacia tres grupos de interés principales: los accionistas (como dueños de la empresa), los
empleados (fuerza motriz de la misma), y los clientes (como consumidores de los servicios o
productos que la empresa pone en el mercado), la empresa actual debe gestionar de forma
estratégica el diálogo con un mayor número de grupos de interés, con los que establece una
comunicación en dos direcciones (ya no sólo te cuento yo y tú escuchas), con el objetivo de
conocer las expectativas de esos grupos respecto a la actividad de la empresa y transformarlas,
en la medida de lo posible, en objetivos estratégicos.

2.1.- POR QUÉ SURGE LA NUEVA CULTURA DE EMPRESA

A principios de la década de 1990, la globalización prometía un futuro lleno de buenos

augurios. Se suponía que todos saldrían ganando, tanto los países desarrollados como los
países en vías de desarrollo. Parecía que la globalización produciría un desarrollo sin
precedentes a escala mundial, pero todas esas expectativas se han ido diluyendo.
La RS es uno de los principios esenciales de lo que se denomina en tér- minos empresariales “la
nueva cultura de empresa, NCE”. Junto a otros prin- cipios tales como: visión a medio y largo
plazo; ética, valor clave en todas las actuaciones; personas y capital intelectual, su principal
activo; necesidad de innovación y mejora continua en todos los ámbitos en un marco de
calidad global; y formación continua, garantía esencial de desarrollo, etc., abren nue- vas
perspectivas a las políticas y estrategias empresariales para la pervivencia de las propias
organizaciones y de la misma sociedad.

Veamos a continuación razones fundamentales que determinan la necesi- dad de esta NCE,
especialmente en nuestro contexto comunitario:

• La globalización y sus efectos. El proceso actual de globalización está produciendo

grandes desequilibrios, tanto entre los países como dentro de ellos.
Efectivamente, se crea riqueza, pero hay muchos paí- ses y personas que no sólo
no se están beneficiando, sino que sus condiciones de vida están empeorando.
Además, su capacidad para influir en este proceso es nula.
La globalización no ha conseguido responder a las expectativas de los más
desfavorecidos, muchos de los cuales viven en el limbo de la economía informal,
sin derechos legales, subsistiendo de manera precaria en los márgenes de la
economía global y con pocas posibili- dades de subvertir esta situación. Quizás la
razón sea que sus reglas del juego son injustas ya que han sido diseñadas por y
para los países industrializados avanzados.
Paralelamente, las nuevas tecnologías de la información aumentan la conciencia
sobre estos crecientes desequilibrios, que resultan moral- mente inaceptables y
políticamente insostenibles.

• Aumento del poder de la empresa en detrimento de los Estados. En este contexto

económico, los grandes capitales y las empresas multinacionales tienen un importante papel
que jugar ya que pueden promover, pero también impedir o incluso perjudicar, el desarrollo
de políticas públicas o normativas, tanto a nivel nacional como interna- cional, que favorezcan
un desarrollo mas equilibrado y sostenible, la erradicación de la pobreza y el derecho a una
vida digna. En la actualidad, se calcula que en torno al 52% de las mayores eco- nomías
mundiales son empresas multinacionales, por encima incluso, de países como Austria o
Sudáfrica. Las multinacionales y las empre- sas comerciales en general están fuera del alcance
de lo que muchos estados pueden hacer para regularlas con eficacia, favoreciendo la aparición
de vacíos legales que deben ser subsanados a través de nor- mas jurídicas internacionales y no
por la mera voluntariedad de las propias empresas.

• Inversión Directa Exterior. El sector privado adquiere cada vez mayor protagonismo en la
conducción del desarrollo económico. La Inversión Directa Exterior en países del sur en el año
2000 ya cuadri- plicaba la Ayuda Oficial al Desarrollo. El sector empresarial actúa en numerosas
ocasiones en estados que se caracterizan por la debilidad o laxitud de sus legislaciones
nacionales (en el ámbito laboral, fiscal etc.), al buscar con ello atraer la inversión directa
extranjera, aún cuando esto dañe el propio desarrollo sostenible del país.

• Deslocalización. La situación descrita anteriormente se hace más patente en los actuales

procesos de deslocalización de procesos pro- ductivos. Las empresas buscan reducir sus costes,
extendiendo su cadena de producción a países que habitualmente exigen o aplican menores
garantías laborales o medioambientales. Por otra parte, el distanciamiento geográfico entre el
lugar en el que la empresa toma las decisiones y los lugares donde éstas repercuten, unido a la
proli- feración de intermediarios y proveedores a lo largo de la cadena de producción y
comercialización, lleva a diluir las responsabilidades sobre el impacto generado por la actividad
de la empresa.

• Privatización de servicios básicos. Como ya hemos dicho, el poder económico y político de

muchas empresas es superior al de los esta- dos donde desarrollan sus actividades, por lo que
pueden influir en el marco legislativo nacional, que en materia fiscal, laboral o medio-
ambiental les es de aplicación. El sector privado está cada vez más involucrado en la prestación
de servicios como el agua, la energía, la salud o la educación, servicios que tradicionalmente
eran proporcio- nados por el sector público y que tienen un gran efecto sobre la vida de las
personas.

• Las limitaciones de productividad de la economía europea frente a la norteamericana, líder

indiscutible en el mundo. Según datos de la OCDE, mientras en el quinquenio 1997-2001, la
productivi- dad europea creció un 1,3%, la norteamericana lo hizo un 2,3%. Al margen de
algunas diferencias en tales estimaciones, por las cuales la diferencia podría ser algo menor, no
olvidemos que aspectos de- terminantes como la innovación y la formación son superiores en
EEUU. También según datos de la OCDE, el valor promedio anual en Europa invertido por las
empresas en formación es el 6% de la masa salarial (en España el 3,5%), mientras que en EEUU
es el 11%, lo que evidencia las ventajas competitivas de unos sobre otros.