Silva, Hans Tesis Contabilidad 2022

LA RESILIENCIA Y EL DESEMPEÑO DE LAS MICROEMPRESAS EN
ÉPOCAS DE COVID-19
Un estudio del rubro de confección y comercialización de prendas de vestir en el
Emporio Comercial de Gamarra
Tesis presentada para optar el

Título Profesional de Licenciado en Contabilidad
Presentado por
Hans Jhordan Silva Torralva
Asesor: Dr. Edgar Paul Alva Gonzales

0000-0001-9372-8209
Lima, junio de 2022

ÍNDICE
RESUMEN.................................................................................................................................................IV
ABSTRACT ...............................................................................................................................................IV
ÍNDICE DE FIGURAS............................................................................................................................... I
ÍNDICE DE TABLAS................................................................................................................................. I
ÍNDICE DE ANEXOS ............................................................................................................................. III
DEDICATORIA ......................................................................................................................................... II
AGRADECIMIENTOS ............................................................................................................................. V
ÍNDICE DE FIGURAS............................................................................................................................... I
ÍNDICE DE TABLAS................................................................................................................................ II
ÍNDICE DE ANEXOS ............................................................................................................................. III
RESUMEN................................................................................................................................................... I
ABSTRACT ................................................................................................................................................. I
DEDICATORIA ......................................................................................................................................... II
AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................................... III
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................................... 1
CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................ 4

1.1. Situación problemática....................................................................................................................... 4
1.1.1. El COVID-19 .............................................................................................................................. 4
1.1.2. El impacto económico de la pandemia ....................................................................................... 6
1.1.3. Planteamiento del problema: Emporio Comercial de Gamarra ................................................ 19
1.2. Preguntas de investigación ............................................................................................................... 21
I
1.2.1. Pregunta principal ..................................................................................................................... 21
1.2.2. Preguntas específicas ................................................................................................................ 21
1.3. Objetivos de la investigación ........................................................................................................... 22
1.3.1. Objetivo general ........................................................................................................................ 22
1.3.2. Objetivos específicos ................................................................................................................ 22
1.4. Hipótesis de investigación ............................................................................................................... 23
1.4.1. Hipótesis general ....................................................................................................................... 23
1.4.2. Hipótesis específicas ................................................................................................................. 23
1.5. Justificación ..................................................................................................................................... 23
1.5.1. Justificación teórica .................................................................................................................. 24
1.5.2. Justificación práctica ................................................................................................................. 24
1.6. Consideraciones finales ................................................................................................................... 24
CAPÍTULO II. MARCO DE REFERENCIA ........................................................................................ 26

2.1. Marco teórico ................................................................................................................................... 26
2.1.1. Antecedentes teóricos ............................................................................................................... 26
2.1.2. Antecedentes empíricos ............................................................................................................ 38
2.2. Marco conceptual ............................................................................................................................. 42
2.2.1. Resiliencia organizacional ........................................................................................................ 42
2.2.2. Desempeño organizacional ....................................................................................................... 44
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................... 46

3.1. Tipo de investigación ....................................................................................................................... 46
3.2. Diseño de la investigación ............................................................................................................... 46
3.3. Recolección de información............................................................................................................. 47
3.4. Instrumento ...................................................................................................................................... 47
3.5. Diseño de la muestra ........................................................................................................................ 48
3.5.1. Población................................................................................................................................... 48
3.5.2. Muestra ..................................................................................................................................... 48
3.5.3. Muestreo ................................................................................................................................... 49
3.6. Análisis de información ................................................................................................................... 50
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE RESULTADOS................................................................................... 51
II
4.1. Descripción de resultados ................................................................................................................ 51
4.2. Validación estadística de resultados ................................................................................................ 56
4.2.1. Prueba de normalidad ............................................................................................................... 56
4.2.2. Prueba de hipótesis ................................................................................................................... 56
4.3. Discusión de resultados.................................................................................................................... 60
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES E INVESTIGACIONES FUTURAS 62

5.1. Conclusiones .................................................................................................................................... 62
5.1.1. Conclusión respecto del objetivo principal ............................................................................... 62
5.1.2. Conclusiones respecto de los objetivos específicos .................................................................. 62
5.2. Recomendaciones ............................................................................................................................ 63
5.3. Investigaciones futuras..................................................................................................................... 63
REFERENCIAS ........................................................................................................................................ 65
ANEXOS .................................................................................................................................................... 87
III
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 ........................................................................................................................................................ 9
Figura 2 ...................................................................................................................................................... 10
Figura 3 ...................................................................................................................................................... 15
Figura 4 ...................................................................................................................................................... 16
Figura 5 ...................................................................................................................................................... 27
Figura 6 ...................................................................................................................................................... 28
Figura 7 ...................................................................................................................................................... 89
Figura 8 ...................................................................................................................................................... 89
Figura 9 ...................................................................................................................................................... 90
Figura 10 .................................................................................................................................................... 90
Figura 11 .................................................................................................................................................... 91
Figura 12 .................................................................................................................................................... 91
Figura 13 .................................................................................................................................................... 92
Figura 14 .................................................................................................................................................... 92
Figura 15 .................................................................................................................................................... 93
Figura 16 .................................................................................................................................................... 93
I
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Fechas de aparición de primeros casos de contagio por COVID-19 en Latinoamérica .................. 5
Tabla 2 Variaciones del PBI real de las regiones del mundo en términos porcentuales .............................. 6
Tabla 3 Variaciones del PBI real por regiones en Latinoamérica y el Caribe en términos porcentuales ... 7
Tabla 4 Proyección del número de empresas según el nivel de impacto de la pandemia COVID-19 y el
tamaño de la organización en términos absolutos y porcentuales ................................................................. 8
Tabla 5 Proyección del número de empresas que cerrará durante la pandemia COVID-19 según el tipo de
organización en términos absolutos y porcentuales ...................................................................................... 9
Tabla 6 Actividades detalladas según sector económico y fase de reactivación ........................................ 11
Tabla 7 Variaciones del PBI real por sectores en términos porcentuales .................................................. 13
Tabla 8 Número de empresas según su estrato empresarial ....................................................................... 14
Tabla 9 Número de microempresas formales según su sector económico ................................................. 14
Tabla 10 Características demográficas de los encuestados ........................................................................ 14
Tabla 11 Estadísticos descriptivos de la dimensión de ética resiliente ...................................................... 51
Tabla 12 Estadísticos descriptivos de la dimensión de conciencia situacional ......................................... 52
Tabla 13 Estadísticos descriptivos de la dimensión de gestión de vulnerabilidades clave ........................ 53
Tabla 14 Estadísticos descriptivos de la dimensión de capacidad de adaptación ...................................... 54
Tabla 15 Estadísticos descriptivos de la variable desempeño organizacional ........................................... 55
Tabla 16 Prueba de normalidad Kolgomorov-Smirnov ............................................................................. 56
Tabla 17 Prueba Rho de Spearman para correlacionar la dimensión de ética resiliente y la variable de
desempeño organizacional .......................................................................................................................... 57
Tabla 18 Prueba Rho de Spearman para correlacionar la dimensión de conciencia situacional y la variable
de desempeño organizacional ..................................................................................................................... 58
Tabla 19 Prueba Rho de Spearman para correlacionar la dimensión de gestión de vulnerabilidades clave y
la variable de desempeño organizacional.................................................................................................... 59
Tabla 20 Prueba Rho de Spearman para correlacionar la dimensión de capacidad de adaptación y la
variable de desempeño organizacional ....................................................................................................... 59
Tabla 21 Estadístico de fiabilidad de resiliencia organizacional ............................................................... 88
Tabla 22 Estadístico de fiabilidad de desempeño organizacional .............................................................. 88
Tabla 23 Distribución de estadísticos por cada indicador .......................................................................... 94
II
ÍNDICE DE ANEXOS
ANEXO 1 Matriz de consistencia .............................................................................................................. 77

ANEXO 2 Matriz de operacionalización de variables ............................................................................... 78
ANEXO 3 Instrumento de recolección de datos......................................................................................... 79
ANEXO 4 Lista de definiciones ................................................................................................................. 85
ANEXO 5 Consentimiento informado ....................................................................................................... 87
ANEXO 6 Confiabilidad de los instrumentos ............................................................................................ 88
ANEXO 7 Estadísticos de cada indicador………………………………………………….……………..89
III
RESUMEN
El objetivo del estudio es determinar la relación entre la resiliencia y el desempeño de las microempresas
del rubro de confección y comercialización de prendas de vestir en épocas de COVID-19 en el Emporio
Comercial de Gamarra desde la perspectiva de los microempresarios. La investigación se desarrolló con un
enfoque cuantitativo y un alcance correlacional. Se elaboró un cuestionario para medir las percepciones de
cada variable en estudio y se utilizó a la encuesta como técnica para la recolección de datos. El instrumento
se aplicó a una muestra de 147 microempresarios del rubro comercial del emporio de Gamarra. Los
resultados del estudio muestran que cada una de las dimensiones de la resiliencia organizacional - ética
resiliente, conciencia situacional, gestión de vulnerabilidades clave y capacidad de adaptación - presenta
una asociación positiva con la variable de desempeño organizacional. Las implicancias de la investigación
pueden derivar en que los grupos de interés de la población estudiada formulen acciones estratégicas futuras
que se puedan aplicar en realidades de incertidumbre y de adversidad como la vivida en el contexto de
pandemia.
ABSTRACT
The aim of the study is to determine the relationship between the resilience and the performance of
microenterprises in the field of clothing manufacturing and marketing in times of COVID-19 in the
Commercial Emporium of Gamarra from the perspective of microentrepreneurs. The research was
developed with a quantitative approach and a correlational scope. A questionnaire was developed to
measure the perceptions of each variable under study and the survey was used as a technique for data
collection. The instrument was applied to a sample of 147 microentrepreneurs from the commercial sector
of the Gamarra emporium. The results of the study show that each of the dimensions of organizational
resilience - resilient ethics, situational awareness, management of key vulnerabilities and adaptability -
presents a positive association with the organizational performance variable. The implications of the
research may lead the interest groups of the population studied to define future strategic actions that can be
applied in similar realities of uncertainty and adversity as the one experienced in the context of the
pandemic.
V
DEDICATORIA
A mis amados padres, Carlos y Miriam,
que con esfuerzo, constancia y cariño
han contribuido a que este sueño se haga realidad.
A mi querido hermano Bryan
por su apoyo incondicional durante este trayecto.
A mis abuelitos: Doralisca, Arcenio, Norberta, Samuel y Carolina
por forjarme como persona y constituir un pilar importante en mi vida.
Al amor de mi vida Josselyn,
por acompañarme y comprenderme durante este desafío.
V
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a Dios, mi Señor Todopoderoso por permitirme
vivir esta experiencia y por darme el impulso necesario
para arribar a este momento.
Agradezco a mi amigo y mentor,
el Prof. Edgar Alva por guiarme,
además de en otras circunstancias de la vida,
también en este camino de reflexión académica.
Agradezco a mi amiga María Urcia,
por brindarme diversas perspectivas de análisis
y alcances académicos respecto del tema abordado.
Agradezco a mi amiga Vanina Ruiz por apoyarme
en la delimitación de la investigación,
así como en otros elementos académicos.
V
INTRODUCCIÓN
La rápida propagación del COVID-19 ocasionó que los gobiernos alrededor del mundo adopten una serie
de medidas y reformas, que finalmente derivaron a que la actividad económica se contraiga en 3.5% (Banco
Mundial [BM], 2020).
De acuerdo con la Comisión Económica para Latinoamérica y El Caribe (2021), en adelante CEPAL,
alrededor del 25% del PBI de las economías latinoamericanas ha sido fuertemente afectado por la pandemia.
Asimismo, la organización mencionada proyecta que alrededor de 2.7 millones de empresas formales
latinoamericanas cierre al término de la crisis1.
Además, la institución citada indica que las organizaciones más impactadas son las microempresas y las
pequeñas empresas, debido a su elevada participación en los sectores de comercio, de hoteles, de
restaurantes, entre otros rubros. A su vez informa que el 96% de estas empresas está constituido por
microempresas, concentrándose en mayor medida en el rubro de comercio al por mayor y por menor.
Un ejemplo es el caso del grupo microempresarial peruano, pues al cierre del 2020 sufrió una caída en el
nivel de sus ventas por alrededor de ochenta mil millones de soles (Sociedad de Comercio Exterior
[COMEX], 2021).
Con el objetivo de afrontar las consecuencias de la crisis, el Gobierno peruano estableció dos estrategias
económicas: un plan para la reactivación de actividades económicas y, en paralelo, un conjunto de
mecanismos de soporte para la cadena de pagos (Ministerio de Economía y Finanzas [MEF], 2021). Sin
embargo, el efecto de estas medidas no fue el esperado, pues al término del 2020, la economía peruana
registró una caída de 11% en el PBI (Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI], 2021).
Este resultado económico negativo, a decir del MEF (2021), en parte fue explicado por el retroceso de los
sectores de manufactura (-12.5%) y de comercio (-16.0%), a propósito del desplazamiento de prioridades
de consumo de determinados elementos por parte de la población en general.
Ahora bien, dentro de los sectores económicos de manufactura y de comercio, se encuentra el rubro de
confección y comercialización de prendas de vestir. La actividad económica del referido rubro, al término
del 2020, representó el 1% del PBI nacional y el 7.6% del PBI de manufactura (Ministerio de Producción
[PRODUCE], 2020). Continuando con lo afirmado por la institución mencionada, se sabe que el 96.8% de
1
Durante una entrevista celebrada en diciembre del 2021, el Director General de la OMS afirmó que se espera finalizar la fase
aguda de la pandemia en el 2022 (OMS, 2021).
1
entidades del rubro de confección y comercialización de prendas de vestir está constituido por
microempresas. Sobre estas últimas cabe precisar que el 64.1% se encuentra localizado en Lima
Metropolitana.
Según el INEI (2017), referirse al rubro de confección y comercialización de prendas de vestir es aludir al
Emporio Comercial de Gamarra. La organización citada comenta que en este emporio se ubican 33,002
empresas, de las cuales el 94.5% son microempresas y que el 88.7% de esta proporción está dedicado al
rubro de confección y comercialización de prendas de vestir en específico.
Luego de la declaratoria del estado de emergencia en marzo del 2020, los establecimientos comerciales de
dicho emporio tuvieron que cerrar sus puertas al público, registrándose así un decremento del 90% de
clientes y una pérdida del 50% de sus ventas anuales, ambos al culminar el 2020 (Cámara de Comercio de
Lima [CCL], 2021).
Frente a la situación descrita, según la Coordinadora de Empresarios de Gamarra (2020), las organizaciones
interesadas en la recuperación del emporio llevaron a cabo un conjunto de iniciativas para contrarrestar las
consecuencias de la pandemia. No obstante, la manera en cómo se tomaron estas medidas y sus resultados
fueron heterogéneos en cada microempresa.
Así, después de revisar literatura referida al comportamiento diferenciado de una empresa ante situaciones
de incertidumbre, se encontró que a través del estudio de la resiliencia organizacional se puede analizar
cómo se asocian sus dimensiones al desempeño que obtuvieron las microempresas en épocas de pandemia.
Con este estudio se pretende determinar la relación entre la resiliencia y el desempeño de las microempresas
del rubro de confección y comercialización de prendas de vestir en épocas de COVID-19 en el emporio
comercial de Gamarra.
El presente trabajo de investigación se divide en cinco capítulos. En el Capítulo I, se aborda el problema de

investigación, así como su relevancia y el entorno sobre el que se desarrolla. A continuación, se desglosa
la pregunta principal y las preguntas específicas relacionadas con los objetivos del estudio. Después, se
mencionan las hipótesis y las justificaciones.
En el Capítulo II, se desarrolla el Marco de referencia comprendido por el Marco teórico y el Marco
conceptual. El Capítulo III se refiere a la Metodología de la investigación, en donde se advierten los
siguientes apartados: tipo de investigación, enfoque de la investigación, diseño de la investigación,
recolección de información, instrumento, diseño de la muestra y análisis de información.
2
En el Capítulo IV, se presenta el Análisis de resultados, el cual se subdivide en descripción de resultados,
validación estadística de resultados y discusión de resultados.
Finalmente, en el Capítulo V, se muestran las conclusiones, las recomendaciones y las futuras

investigaciones que se pueden realizar a partir del estudio.
3
CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
En el presente capítulo, se explica la relevancia del tema de investigación. Posteriormente, se realiza el

planteamiento de la pregunta principal y de las preguntas específicas de investigación. Asimismo, se
delimitan tanto el objetivo general como los objetivos específicos. Además, se formulan la hipótesis
principal y las hipótesis específicas. También, se expone la justificación teórica y práctica del estudio. Por
último, se alcanzan determinadas consideraciones.
1.1. Situación problemática
A continuación, se desarrolla el subcapítulo de situación problemática, el cual aborda determinados

aspectos referidos al COVID-19, así como su impacto económico en los siguientes niveles: mundial,
latinoamericano y peruano. Precisamente, a propósito del último nivel mencionado, se profundiza el efecto
del estado de emergencia sanitaria en las microempresas del rubro de confección y comercialización de
prendas de vestir hasta llegar al caso del Emporio Comercial de Gamarra.
1.1.1. El COVID-19
Luego del diagnóstico de una serie de casos de COVID-19 alrededor del mundo, la Organización Mundial
de la Salud (2020) declaró que la expansión de este virus debía ser considerada como una alerta de
pandemia. Esta propagación se evidenció rápidamente en países latinoamericanos. Lo anterior se advierte
en la tabla 1.
4
Tabla 1
Fechas de aparición de primeros casos de contagio por COVID-19 en Latinoamérica
Región y país Fecha del primer caso

Sudamérica
Argentina 3 de marzo del 2020
Bolivia 8 de marzo del 2020
Brasil 26 de febrero del 2020
Chile 3 de marzo del 2020
Colombia 6 de marzo del 2020
Ecuador 29 de febrero del 2020
Paraguay 7 de marzo del 2020
Perú 6 de marzo del 2020
Uruguay 13 de marzo del 2020
Centroamérica y México
Costa Rica 6 de marzo del 2020
El Salvador 19 de marzo del 2020
Guatemala 13 de marzo del 2020
Haití 20 de marzo del 2020
Honduras 11 de marzo del 2020
México 28 de febrero del 2020
Nicaragua 18 de marzo del 2020
Panamá 9 de marzo del 2020
República Dominicana 1 de marzo del 2020
Nota. Esta tabla se construyó adaptando un fragmento del artículo científico de Araujo et al. (2020), quienes desarrollaron una investigación a
propósito de la progresión de casos de COVID-19 en Latinoamérica.
Como se puede advertir en la tabla 1, el primer caso reportado en Latinoamérica se suscitó en Brasil, seguido
por México y Ecuador. En el caso peruano, después de nueve días de saberse de la presencia del virus en
territorio nacional, el Gobierno del Perú declaró al país en estado de emergencia sanitaria nacional el 15 de
marzo del 2020 (Decreto Supremo N°044, 2020). Esta medida implicó que se emitieran las siguientes
disposiciones: (i) limitación del derecho a la libertad de tránsito, (ii) aplicación de restricciones en el ámbito
comercial, cultural y recreativo, (iii) cierre de fronteras y (iv) reducción de capacidad de transporte público.
Este conjunto de políticas significó la parálisis de actividades económicas no esenciales.
5
1.1.2. El impacto económico de la pandemia
1.1.2.1. En el mundo
La rápida propagación del COVID-19 ocasionó que los gobiernos del mundo adoptaran una serie de
medidas y reformas como la suspensión de actividades, el aislamiento social y la imposición de
restricciones a la movilidad (BM, 2020). A continuación, en la tabla 2 se detallan las principales variaciones
del PBI según región.
Tabla 2
Variaciones del PBI real de las regiones del mundo en términos porcentuales
Regiones 2019 2020 2021E (*)
Economías avanzadas 1.6 -4.7 5.4

Estados Unidos 2.2 -3.5 6.8
Eurozona 1.3 -6.6 4.2
Japón 0.0 -4.7 2.9
Mercados emergentes y economías en desarrollo 3.8 -1.7 6.0

Asia del Este y Pacífico 5.8 1.2 7.7
Europa y Asia Central 2.7 -2.1 3.9
Latinoamérica y el Caribe 0.9 -6.5 5.2
Medio Este y Norte de África 0.6 -3.9 2.4
Asia del Sur 4.4 -5.4 6.8
África del Sub-Sahara 2.5 -2.4 2.8
Mundo 2.5 -3.5 5.6
Nota. Esta tabla se construyó adaptando un fragmento del informe de perspectivas económicas mundiales desarrollado por el Banco Mundial (2020).
(*) Los datos del 2021 son proyecciones incluidas en el estudio mencionado.
Como se observa en la tabla 2, la economía mundial se contrajo en 3.5% durante el 2020. Este decrecimiento
económico fue resultado del comportamiento de las economías avanzadas (-4.7%) y de las economías en
desarrollo y los mercados emergentes (-1.7%). En adición, se visualiza que Latinoamérica y el Caribe tuvo
una importante participación en el resultado macroeconómico de las economías en desarrollo durante el
2020.
6
1.1.2.2. En el Latinoamérica y el Caribe
Según el BM (2020), el conjunto de contracciones de los sectores económicos en Latinoamérica y el Caribe

trajo como consecuencia que la actividad económica disminuya en 6.7% en el 2020. Enseguida, se
visualizan las variaciones del PBI real de las economías latinoamericanas en la tabla 3.
Tabla 3
Variaciones del PBI real por regiones en Latinoamérica y el Caribe en términos porcentuales
Región y país 2020 2021E (*)
Sudamérica
Argentina -9.9 4.9
Bolivia -7.8 5.1
Brasil -4.1 3.2
Chile -5.8 5.0
Colombia -6.8 5.0
Ecuador -7.8 1.0
Paraguay -1.0 3.5
Perú -11.1 9.0
Uruguay -5.9 4.0
Variación por región -7.3 3.7
Centroamérica y México
Costa Rica -4.5 3.0
El Salvador -7.9 3.5
Guatemala -1.5 3.5
Haití -3.4 2.0
Honduras -9.0 4.5
México -8.2 3.8
Nicaragua -2.0 1.3
Panamá -17.9 5.5
República Dominicana -6.7 5.0
Variación por región -8.5 3.8
Variación total -6.7 3.7
Nota. Esta tabla se construyó adaptando el informe del Banco Mundial (2020) sobre el crecimiento del PIB (% anual) para Latinoamérica y el
Caribe, excluyendo Venezuela y Cuba. (*) Los datos del 2021 son proyecciones incluidas en el estudio mencionado.
De acuerdo con la tabla 3, parte del desempeño económico de Latinoamérica y El Caribe durante el 2020
(-6.7%) se explica por los resultados económicos de Perú (-11.1%) y de Panamá (-17.9%). Así, el BM
(2021) aunado a un estudio de Buera et al. (2020) coincidieron que los factores que explicaron los
rendimientos de los países mencionados, así como del resto de naciones de Latinoamérica y El Caribe son
los siguientes: (i) efecto negativo de las medidas de contención sobre los sectores de turismo y de
entretenimiento, (ii) fuerte caída del precio de exportaciones, (iii) salidas de capital extranjero, (iv)
incremento del costo de financiamiento y (v) devaluación de monedas locales.
7
En la tabla 4 se muestra el nivel proyectado de impacto de la pandemia COVID-19 según el tamaño de
organización o estrato empresarial.
Tabla 4
Proyección del número de empresas según el nivel de impacto de la pandemia COVID-19 y el tamaño de la organización en
términos absolutos y porcentuales
Nivel de Microempresas Pequeñas y medianas Grandes Total

impacto /
Tamaño de
Número Porcentaje Número Porcentaje Número Porcentaje Número Porcentaje
organización
Moderado 812,424 85% 138,164 14% 5,906 1% 956,494 100%
Significativo 3,946,182 83% 767,750 16% 42,739 1% 4,756,672 100%
Fuerte 8,071,916 92% 699,178 8% 19,224 0% 8,790,318 100%
Total 12,830,523 88% 1,605,092 11% 67,869 0% 14,503,484 100%
Nota. Esta tabla se construyó adaptando el informe de CEPAL (2021) sobre la medición de los efectos en las empresas y en el empleo del COVID-
19.
Después de analizar la tabla 4, se puede mencionar que habrá un impacto fuerte más acentuado en las
microempresas (92%) en comparación con las pequeñas, medianas y grandes empresas (1%). Todo lo
referido demuestra, en particular, el estado crítico de las microempresas en relación al resto de estratos
empresariales. Además, este indicador (92%) proyecta la necesidad de atención que este cúmulo
empresarial requiere, a efectos de concentración de esfuerzos por parte de organismos públicos y privados.
Es más, según CEPAL (2021), se proyecta que alrededor de 2.7 millones de empresas formales
latinoamericanas cierre, acentuándose este efecto en las microempresas (96%). Véase la tabla 5.
8
Tabla 5
Proyección del número de empresas que cerrará durante la pandemia COVID-19 según el tipo de organización en términos
absolutos y porcentuales
Tamaño de organización Número Porcentaje
Microempresa 2,650,528 96.0%
Pequeña 98,780 3.5%
Mediana 5,943 0.4%
Grande 406 0.1%
Total 2,755,657 100%
Nota. Esta tabla se construyó adaptando el informe de CEPAL (2021) sobre la medición de los efectos en las empresas y en el empleo del COVID-
19.
Prosiguiendo con lo referido por la institución mencionada, tal como se observa en la figura 1,
aproximadamente un millón y medio de empresas latinoamericanas dedicadas al comercio dejarán de existir
(53.1%). Esta situación puede generar una pérdida de 8.5 millones de puestos de trabajo y un detrimento
en la calidad de vida de los hogares en la región latinoamericana.
Figura 1
Proyección de empresas que cerrarán durante la pandemia COVID-19 al término del 2021
Explotación de minas y canteras 0.1%

Suministro de electricidad, gas y agua 0.1%
Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca 0.7%
Servicios sociales y de salud 0.9%
Intermediación financiera 1.0%
Enseñanza 1.4%
Construcción 2.1%
Transporte, almacenamiento y comunicaciones 2.6%
Industria manufacturera 6.7%
Actividades inmobiliarias, empresariales y de alquiler 8.8%
Hoteles y restaurantes 10.5%
Otras actividades comunitarias, sociales y personales 12.0% 53.1%
Comercio al por mayor y menor
Nota. Esta figura se construyó adaptando el informe de CEPAL (2021) sobre la medición de los efectos en las empresas y en el empleo del COVID-
19.
Ahora bien, en el caso peruano, el impacto que tuvieron las medidas adoptadas a propósito del COVID-19
sobre su economía no distaron de la realidad latinoamericana como se puede ver a continuación.
9
1.1.2.3. En el Perú
En línea con lo dispuesto por la OMS (2020) y con el objetivo de contener la expansión de la enfermedad
COVID-19, el Gobierno del Perú declaró al país en estado de emergencia nacional el 15 de marzo del 2020
y dispuso las siguientes medidas: (i) limitación del derecho a la libertad de tránsito, (ii) aplicación de
restricciones en el ámbito comercial, cultural y recreativo, (iii) cierre de fronteras y (iv) reducción de
capacidad de transporte público (Decreto Supremo N°044, 2020).
En este sentido, tal como se puede apreciar en la figura 2, a pesar del crecimiento promedio de la economía
de 3.6% registrado en enero y febrero del 2020, la oferta y la demanda agregadas se contrajeron,
ocasionando una caída del PBI de aproximadamente 17.4% durante el primer semestre del 2020 (MEF,
2020).
La organización citada asevera que este efecto económico fue resultado de la suspensión de las actividades
no esenciales, lo que generó una contracción general de los sectores económicos de 26.9% en promedio,
entre marzo y junio de 2020.
Figura 2
Evolución del PBI real durante el primer semestre del año 2020
10.00
5.00
0.00 3.2 3.9
Ene-20 Feb-20 Mar-20 Abr-20 May-20 Jun-20
-5.00
-10.00
-15.00
-20.00 -16.7
-18.1
-25.00
-30.00
-35.00 -32.7
-40.00
-39.9
-45.00
Nota. Esta figura se construyó adaptando el informe del MEF (2020) el cual contempla el marco macroeconómico multianual 2021-2024.
10
En lo referido a la demanda agregada, continuando con lo señalado por el MEF (2020), se dice que la caída
económica se debió principalmente a una disminución del consumo privado registrado por las familias (-
9.6%), además de un menor poder adquisitivo ante la pérdida de empleos y la reducción de ingresos
económicos. En consecuencia, al término del 2020, la economía peruana registró una caída de 11% en el
PBI (INEI, 2021).
En vista de la crisis económica, el Gobierno peruano estableció dos estrategias económicas para mitigar los
efectos negativos generados por la emergencia sanitaria: un plan para la reactivación de actividades
económicas y, en paralelo, un conjunto de mecanismos de soporte para la cadena de pagos (MEF, 2021).
Por un lado, la primera estrategia se dirigió a la implementación de cuatro fases para la recuperación
económica gradual, a través de la incorporación de un proceso de aprobación de protocolos sectoriales con
normas de bioseguridad (Decreto Supremo N° 080, 2020; Decreto Supremo N° 101, 2020; Decreto
Supremo N°117, 2020; Decreto Supremo N°157, 2020).
Véase la tabla 6 para explorar el detalle de las actividades involucradas en cada fase de reapertura.
Tabla 6
Actividades detalladas según sector económico y fase de reactivación
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
Industria y minería Industria y minería Minería Industria y minería
 Sustancias químicas  Producción de papel e  Mediana minería  Elaboración de
básicas y abono. imprenta. (subterránea) y tabaco.
 Productos minerales no  Gran minería exploración.  Habilitación de
metálicos. (subterránea), mediana Construcción actividades mineras
 Industria del vidrio. minería (a tajo abierto) y  26 proyectos de faltantes.
 Industria del papel y exploración. transporte. Construcción
cartón. Construcción  146 obras de  99 de saneamiento.
 Textil y confecciones.  108 proyectos de saneamiento. Servicios y turismo
 Maquinaria y equipo. transporte. Comercio  Belleza.
 Gran minería (a tajo  48 obras de saneamiento.  Al por mayor y  Entretenimiento.
abierto) y proyectos. Comercio menor.  Arrendamiento.
Construcción  Centros comerciales con Servicios y turismo  Comercialización.
 56 proyectos de aforo reducido.  BPO-Business  Complementarios a
transporte.  Productos agrícolas. Process la agricultura
 36 obras de  Bienes (exportaciones e Outsourcing (talleres y eventos
saneamiento. importaciones) (Call centres). en temas agrarios).
Comercio orientados al sector  Conexos a la  Transporte nacional
 Productos agrarios. retail. agricultura. e internacional en
 Electrónico (interno y Servicios y turismo  Restaurantes en general.
externo).  Servicios prestados a las general.  Centros de
Servicios y turismo empresas.  Transporte entretenimiento.
 Restaurantes y afines  Servicios internacional  Atractivos
por delivery. complementarios a la aéreo. turísticos.
 Transporte de carga. agricultura.  Agencias de viaje  Convenciones,
 Vinculados a  Restaurantes (con presencial. ferias, reuniones.
telecomunicaciones. capacidad limitada) y  Centros de
 Complementarios a la hoteles. entretenimiento y
agricultura. atractivos
11
FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4
 Prestados a empresas.  Transporte turísticos
 Almacenamiento. interprovincial y aéreo (capacidad
nacional. limitada).
 Agencias de viajes
(atención virtual).
Nota. Esta tabla se construyó a partir de la información recopilada en los Decretos Supremos N° 080-2020-PCM, N° 101-2020-PCM, N° 117-2020-
PCM y N°157-2020-PCM.
Por otro lado, la segunda estrategia se orientó a la creación de instrumentos de financiamiento empresarial
para dinamizar las operaciones de las empresas y para soportar la cadena de pagos de las entidades públicas
y privadas. Entre los mecanismos más importantes se encuentran los siguientes: (i) Fondo de Apoyo
Empresarial a la MYPE2, (ii) Fondo de Apoyo Empresarial a las MYPE del Sector Turismo, (iii) Fondo de
Apoyo Empresarial para pequeños productores agrarios, (iv) Fondo Crecer y (v) Reactiva Perú (Decreto de
Urgencia N° 049, 2020; Decreto de Urgencia N°082, 2020; Decreto de Urgencia N°040, 2020; Decreto
Legislativo N°1508, 2020).
Según el MEF (2021), Reactiva Perú fue el dispositivo que tuvo el mayor alcance en el tejido empresarial
peruano, ya que garantizó operaciones de financiamiento por alrededor de sesenta mil millones de soles.
Por tanto, a efectos de entender de forma pormenorizada el impacto económico de la pandemia COVID-19
en el Perú, a continuación, se exponen determinadas implicancias en ciertos sectores económicos al término
del 2020.
2
Al grupo de micro y pequeñas empresas también se les conoce como Mype (Ley N°30056, 2013).
12
1.1.2.3.1. En los sectores económicos
El decrecimiento de la economía peruana durante el 2020 (-11%) fue consecuencia de la suma de resultados
económicos desfavorables en casi la totalidad de sectores económicos durante dicho periodo. Véase la tabla
7.
Tabla 7
Variaciones del PBI real por sectores en términos porcentuales
Sectores Peso del año base 2007 2020 2021E (*)

Agropecuario 6.0 1.4 1.4
Agrícola 3.8 3.4 1.8
Pecuario 2.2 -1.8 1.0
Pesca 0.7 4.2 4.2
Minería e hidrocarburos 14.4 -13.4 8.6
Minería 12.1 -13.8 10.4
Hidrocarburos 2.2 -11.0 -0.8
Manufactura 16.5 -12.5 15.4
Primaria 4.1 -2.0 9.1
No primaria 12.4 -16.4 18.2
Electricidad y agua 1.7 -6.1 7.9
Construcción 5.1 -13.9 25.5
Comercio 10.2 -16.0 14.3
Servicios (**) 37.1 -9.8 7.9
PBI 100 -11.0 10.5
PBI primario 25.2 -7.7 6.6
PBI no primario 66.5 -11.8 11,5
Nota. Esta tabla se construyó a partir del informe del MEF (2021) el cual contempla el marco macroeconómico multianual 2022-2025. (*) Los
datos del 2021 son proyecciones incluidas en el estudio mencionado. (**) El sector de servicios incorpora los rubros relacionados a servicios de
comidas y de bebidas, servicios de catering, servicios de transporte y mensajería, servicios inmobiliarios, servicios de educación, servicios de salud,
servicios por actividades profesionales, científicas y técnicas, servicios de comunicación, servicios financieros, de pensiones y de seguros, servicios
administrativos y de apoyo, servicios de publicidad e investigación de mercados, servicios turísticos y de alojamiento, servicios de seguridad e
investigación, entre otros menores de similar índole (INEI, 2021).
En la tabla 7 se advierte un comportamiento económico irregular mostrándose que solo el sector

agropecuario (1.4%) y el sector de pesca (4.2%) obtuvieron resultados favorables. El resto de sectores
económicos mantuvieron una tendencia negativa respecto de su actividad económica.
Según el INEI (2021), en lo referido al sector agropecuario, el factor principal que incidió en la actividad
económica fue el impulso del subsector agrícola, en donde se encontró un incremento del volumen de
producción de uva, limón, arándano, plátano, caña de azúcar, cacao y papa. En relación al sector de pesca,
el factor principal que influenció su comportamiento positivo fue el incremento de la pesca marítima y la
continental, a propósito de la mayor demanda de productos para el consumo humano directo (36%).
13
Ahora bien, dentro de los sectores que presentaron un resultado económico negativo – considerando el
alcance del estudio – se advierte que los sectores de manufactura (-12.5%) y de comercio (-16.0%)
experimentaron notables caídas. A propósito de lo indicado por el MEF (2021) en tabla 7 y a decir del INEI
(2021), las causas que generaron estos resultados se explican por el desplazamiento de prioridades de
consumo o uso de determinados elementos por parte de la población en general.
De acuerdo con el INEI (2021), por un lado, el decrecimiento de la actividad económica del sector de
manufactura se debió a la menor producción de las industrias no primarias. Es decir, se generó por un
descenso de lo producido por los rubros de confección textil y de cuero (-32.7%), de fabricación de
productos metálicos (-29.4%) y no metálicos (-28.5%), así como los de elaboración de papel y de impresión
(-13%), entre otros de menor magnitud. Por otro lado, la institución mencionada manifiesta que el
decrecimiento de la actividad de comercio fue generado por menores ventas registradas de maquinarias y
equipo (-8.4%), de combustibles (-6.3%), así como de prendas de vestir, calzado y artículos de cuero (-
9.5%).
En síntesis, debido a que el nivel de restricciones sanitarias – instauradas por el Gobierno – fue intermedio,
los sectores económicos de manufactura y de comercio fueron afectados de manera importante (Ministerio
de Trabajo y Promoción del Empleo, 2021). Según el MEF (2021), a pesar de la reapertura progresiva de
las actividades en el contexto de las fases de reactivación económica y de la implementación de mecanismos
de financiamiento alternativos para las empresas. En lo referido a las empresas, enseguida, se comentan
breves alcances.
1.1.2.3.2. En el sector empresarial
Según el INEI (2021), al cierre de marzo del 2021, el número total de empresas activas registradas en el
Directorio Central de Empresas y Establecimientos ascendió a 2,838,494 empresas. Además, se sabe que
existe una concentración importante de micro, pequeñas y medianas empresas en el Perú. Véase la tabla 8.
Tabla 8
Número de empresas según su estrato empresarial
Estrato empresarial Número Porcentaje

Microempresa 2,292,250 96.0%
Pequeña empresa 82,057 3.4%
Mediana empresa 2,937 0.1%
Gran empresa 9,537 0.4%
Total de empresas 2,386,781 100.0%
Nota. Esta tabla se construyó a partir de la información recopilada del Registro Único de Contribuyentes de SUNAT al 2019, la cual fue utilizada
por la Oficina de Estudios Económicos de PRODUCE.
14
Ahora bien, la institución afirma que la proliferación del COVID-19 ocasionó una serie de consecuencias
económicas en todo el tejido empresarial, situándose aún más en las Mipyme3. A continuación, se muestra
la figura 3 la evolución del número de empresas en los últimos tres años desglosados por trimestres.
Figura 3
Evolución del número de empresas formales durante los últimos tres años (expresado en miles)
2,900
2,800 2,838
2,766 2,777
2,700 2,735
2,699 2,701
2,600 2,663
2,628
2,500
2,400 2,431 2,439

2,379 2,393
2,300 2,332
2,200
Trim. I - 2018 Trim. IV - 2018 Trim. III - 2019 Trim. II - 2020 Trim. I - 2021
Nota. Esta figura se construyó a partir de la información recopilada del INEI (2021), la cual fue adaptada para el Informe técnico de demografía
empresarial en el Perú al cierre del primer trimestre del 2021.
Como se puede advertir en la figura 3, existió un decremento de 140 mil empresas entre marzo y junio del
2020. Estas cifras se condicen con el periodo de inicio de la pandemia y sus efectos generados como
consecuencia de la declaratoria del estado de emergencia nacional.
En adición, se conoce que durante el periodo señalado aún no existían lineamientos gubernamentales claros
sobre cómo las empresas pudieron haber enfrentado la orden de cerrar intempestivamente sus locales
físicos. Esta falta de claridad implicó que, en algunos casos, tal como señala un informe de PWC (2021),
los costos fijos terminen por absorber los flujos de efectivo positivos restantes en las organizaciones.
Según IPSOS (2021), la desestabilidad económica aunado a una percepción de desorientación estatal sobre
cómo enfrentar la pandemia originó que durante el periodo comprendido entre marzo y junio del 2020 exista
una disminución en la creación de empresas en el Perú.
3
Al grupo de micro, pequeñas y medianas empresas también se les conoce como Mipymes (Ley N°30056, 2013).
15
El efecto mencionado se destaca en la figura 4, pues hubo una reducción del número de altas en 75% al
comparar el primer y el segundo semestre del 2020 (INEI, 2021). Enseguida, se muestra la variación de
altas de empresas, de forma más precisa.
Figura 4
Evolución del número de altas y bajas de empresas formales durante los últimos tres años
80,000
83,170
76,764 77,634
70,000
72,365 78,258
70,547 68,811
60,000 66,067 63,748 66,743
63,721
61,488
50,000
40,000
30,000
20,000
10,000
12,531
Altas
Nota. Esta figura se construyó a partir de la información recopilada del INEI (2021), la cual fue adaptada para el Informe técnico de demografía
empresarial en el Perú al cierre del primer trimestre del 2021.
También, continuando con lo comentado por el INEI (2021), se sabe que del total de empresas dadas de
baja alrededor del 54% desarrollaba actividades relacionadas al comercio y aproximadamente el 7% se
encontraba en el sector de manufactura.
En general, desde una óptica financiera, según un informe de la firma de servicios profesionales PWC
(2021), la paralización de actividades económicas durante el 2020 conllevó a que el desempeño económico
empresarial sea vea afectado negativamente, debido al impacto de las medidas de confinamiento, de la
disminución del consumo privado y de la caída de la inversión privada.
Continuando con los resultados del informe previamente citado, en primer lugar, en relación a las ventas y
a los márgenes, se manifiesta que el 60% de empresas experimentó una reducción de sus ventas de hasta
16
20%, lo que implicó un decremento del margen bruto de hasta el 10%. En segundo lugar, en relación al
nivel de endeudamiento, el informe destaca que el 30% de empresas incrementó su nivel de endeudamiento
en 18% y el 17% de empresas no cumplió con los ratios financieros requeridos para sus renovaciones de
líneas crediticias. En tercer lugar, el informe señala que el 10% de empresas renegoció sus condiciones de
arrendamientos, lo que llevó a una reducción del 7% de los montos por alquiler previamente pactados.
Finalmente, el informe añade que solo el 20% de empresas pudo acceder a subvenciones del Gobierno
mediante el programa Reactiva Perú.
Además, en una encuesta realizada por el INEI (2020) en relación al impacto del COVID-19 en las empresas
de Lima Metropolitana, se halló que, al cierre del segundo trimestre, el 24.5% de unidades organizacionales
quedó en estado inoperativo y del 75.5% de empresas operativas aproximadamente el 67.4% declaró que
sus ventas disminuyeron. De esta forma, el informe muestra que los factores que explican estos problemas
son los siguientes: (i) disminución de la demanda (76,9%), (ii) altos costos de seguridad sanitaria (58.9%),
(iii) dificultad para cobrar clientes (53.8%), (iv) falta de liquidez para comprar materias primas o insumos
(49.2%), (v) limitaciones para acceder a fuentes financieras (46.9%) y (vi) dificultad para pagar préstamos
al sistema financiero (37.2%).
Por último, de acuerdo con el INEI (2020) y a decir de Bonacim et al. (2009), el conjunto de consecuencias
descritas se acentuó en mayor medida sobre aquel estrato empresarial que posee una diversidad de
problemas estructurales y que aborda la mayor porción del universo empresarial peruano: las
microempresas.
En las microempresas
En el contexto peruano, se considera como microempresa a la entidad organizacional que no supera las 150
unidades impositivas tributarias (UIT) de ingresos anuales (Ley N°30056, 2013). Este cúmulo empresarial
representa el 96.4% de la masa empresarial peruana y emplea alrededor 8.1 millones de personas, cifra que
reúne el 47.7% de la PEA ocupada (PRODUCE, 2020).
Continuando con lo aseverado por la anterior institución, el aporte de las microempresas al valor agregado
del sector privado asciende a 6.8%, centralizando el conjunto de sus transacciones económicas en Lima
Metropolitana (62.5%) en los rubros de comercio (45.9%) y de manufactura (8.2%).
Las proporciones relativa y absoluta de los rubros de comercio y de manufactura se observan en la tabla 9.
17
Tabla 9
Número de microempresas formales según sector económico al cierre del 2019
Estrato empresarial Número Porcentaje

Comercio 1,052,867 45.9%
Servicios 946,714 41.3%
Manufactura 187,271 8.2%
Construcción 60,635 2.6%
Agropecuario 27,621 1.2%
Minería 13,915 0.6%
Pesca 3,227 0.1%
Total de empresas 2,292,250 100.0%
Nota. Esta tabla se construyó adaptando la información del Informe de las Mipyme en cifras del 2019, el cual fue elaborado por PRODUCE (2020).
A pesar de la notoria relevancia de las operaciones económicas de las microempresas, estas padecen de
determinadas dificultades como la incapacidad para aprovechar las economías a escala, el bajo nivel de
acceso a financiamiento4, la falta de mano de obra especializada y la informalidad de sus contratos con
clientes y con proveedores (Organización Mundial del Comercio [OMC], 2016). Por tanto, estas
limitaciones coadyuvan a que el tiempo promedio de permanencia de las microempresas en el mercado sea
de 6 años (PRODUCE, 2020).
Los efectos de la pandemia sobre las microempresas fueron diversos. Dentro de las principales
consecuencias, se puede mencionar la reducción del número de microempresas en 48.8%, así como la caída
en el nivel de las ventas anuales por alrededor de ochenta mil millones de soles en este segmento empresarial
(COMEX, 2021). Finalmente, lo descrito implicó un retroceso en la tasa de empleabilidad de las
microempresas, generando así que descienda a 27% y que la informalidad registrada incremente en 8%.
Del rubro de confección y comercialización de prendas de vestir

Sobre la base de lo afirmado, se sabe que, a pesar de que los sectores económicos de manufactura y de
comercio sufrieron decrecimientos económicos importantes durante el 2020, ambos sectores mantuvieron
el mismo nivel de participación en la economía peruana (MEF, 2021).
Ahora bien, dentro de los sectores económicos de manufactura y de comercio, se encuentra el rubro de
confección y comercialización de prendas de vestir. La actividad económica del referido rubro, al término
del 2020, representó el 1% del PBI nacional y el 7.6% del PBI de manufactura (PRODUCE, 2020). Además,
continuando con lo afirmado por PRODUCE, se conoce que el 96.8% de entidades del rubro de confección
4
Se conoce que solo el 4.2% de microempresas cuenta con alguna operación crediticia, mientras que la pequeña, la
mediana y la gran empresa muestran un ratio de inclusión financiera de 44.5%, 62.1% y 72.0%, respectivamente
(PRODUCE, 2020).
18
y comercialización de prendas de vestir son microempresas. Además, cabe destacar que el 64.1% de estas
microempresas se encuentra localizado en Lima Metropolitana.
Según el MEF (2021), a pesar de la reanudación de actividades económicas en la fase 1, el nivel de respuesta
económica de las microempresas fue negativo, pues se registró un decrecimiento de 9.4% al cierre de julio
del 2020. Inclusive, en setiembre del 2020, la producción de prendas de vestir tuvo una contracción de
33.9% respecto del año anterior originada por la menor demanda agregada 5 (PRODUCE, 2020).
Por todo lo expuesto, se aprecia que existió un detrimento en el desempeño económico de las
microempresas de confección y comercialización de prendas de vestir durante el estado de emergencia.
1.1.3. Planteamiento del problema: Emporio Comercial de Gamarra
De acuerdo con el INEI (2017), referirse al rubro de confección y comercialización de prendas de vestir es
aludir al Emporio Comercial de Gamarra. Así, Gamarra – nombre con el que se le reconoce comúnmente a
dicho emporio – es considerado como un mercado tradicional y dinámico, a propósito de un conjunto de
características en relación a su dinamismo económico y social.
Geográficamente, según la institución señalada, Gamarra se encuentra en el departamento de Lima

Metropolitana localizándose en el distrito de La Victoria. En este cúmulo empresarial se ubican 33,002
organizaciones, las cuales, al culminar el 2017, recaudaron ventas por 7 mil millones de soles. Cabe destacar
que, de acuerdo con los datos de la organización mencionada, alrededor del 30.3%6 de los ingresos anuales
del mencionado emporio fue generado por la actividad económica de las microempresas.
Prosiguiendo con lo aseverado por la organización, se conoce que el 94.5% de la masa empresarial de
Gamarra se compone de microempresas y que el 88.7%7 de esta proporción está dedicado a la confección
y comercialización de prendas de vestir. En adición, se precisa que las microempresas de Gamarra emplean
a más de 67 mil personas. Dicho en otros términos, el 1.9% de la PEA ocupada en Lima Metropolitana al
término del 2017 fue empleada por las microempresas de Gamarra.
5 En el nivel de línea de productos, disminuyó la producción de polos (26.7%) y pantalones (76.5%) (PRODUCE, 2020).
6
Las ventas mensuales promedio por microempresa ascienden a 5,600 soles generando así un monto anual equivalente a 67,400
soles (Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2017).
7
Partiendo de un total de 33,002 empresas, hoy se conoce que 27,654 son microempresas que se dedican a la confección y
comercialización de prendas de vestir (Instituto Nacional de Estadística e Informática, 2017).
19
Luego de la declaratoria del estado de emergencia en marzo del 2020, los establecimientos comerciales de
Gamarra tuvieron que cerrar sus puertas al público, registrándose un decremento del 90% de clientes y una
pérdida del 50% de sus ventas anuales, ambos al culminar el 2020 (CCL, 2021).
No obstante, en junio del 2020, según la institución citada previamente, se observó una ligera recuperación,
ya que durante el despliegue de la fase 1 del plan de reactivación económica, se reanudaron las operaciones
comerciales de las empresas dedicadas a las confecciones de prendas de vestir8 exclusivamente relacionadas
a la protección de la salud y bienestar previa implementación de protocolos de bioseguridad. En esa línea,
y según lo establecido por el Ministerio de Salud, el Ministerio de Producción y la Municipalidad de La
Victoria, con el propósito de acelerar la reanudación económica dentro de un marco normativo, la
Coordinadora de Empresarios de Gamarra9 desarrolló un anexo personalizado para Gamarra: el Plan para
la vigilancia, prevención y control de COVID-19 en el Emporio Comercial de Gamarra, Damero A y
Damero B (PRODUCE, 2020). Esta iniciativa se impulsó con el objetivo de asegurar el control y la
prevención del contagio por COVID-19 de la comunidad empresarial a medida que las operaciones se
restablecían.
A su vez, debido a la creciente necesidad por subsistir a los efectos de la crisis ocasionada por el COVID-
19 y a propósito de las limitantes para acceder a programas de financiamiento público10, los
microempresarios de Gamarra lanzaron una plataforma digital comunitaria para la venta de ropa en línea
como medio para diversificar sus canales de distribución y así poder llegar a más clientes (CCL, 2020).
Empero, a pesar de que esta plataforma era de acceso gratuito, solo el 10% del total de empresas pudo
afiliarse (Coordinadora de Empresarios de Gamarra, 2020).
Por tanto, en esencia, el problema que se aborda en ese estudio está referido a la insuficiente capacidad de
reacción de los microempresarios de Gamarra para enfrentar la crisis económica generada por la pandemia.
Lo acontecido en Gamarra se condice con lo afirmado por Doern (2018), quien comenta que las
microempresas padecen de una respuesta limitada ante una crisis. En este sentido, la insuficiente capacidad
de reacción puede estar relacionada con el desempeño de las microempresas durante la pandemia, pues,
según las investigaciones de Dolfman et al. (2007), Chang et. al (2002), Kroll et al. (1990) y Battisti et al.
(2017), la heterogeneidad en el desempeño de determinadas empresas -que incluye el resultado financiero,
8
Este conjunto de indumentarias destinadas a la protección de la salud abarcó la confección de mascarillas, trajes, mandiles,
mandilones, batas, gorras, entre otros (Coordinadora de Empresarios de Gamarra, 2020).
9
La Coordinadora de Empresarios de Gamarra es un gremio fundado hace 21 años que agrupa inmobiliarios, confeccionistas,
proveedores de tela, de servicios y de maquinaria localizados en Gamarra (Coordinadora de Empresarios de Gamarra, 2020).
10
Se conoce que solo el 10% de los empresarios de Gamarra pudo acceder programas de apoyo empresarial como de Reactiva
Perú o Fondo de Apoyo Empresarial (Coordinadora de Empresarios de Gamarra, 2020).
20
entre otros aspectos- puede estar relacionada con las diversas formas de reacción ante situaciones de
volatilidad e incertidumbre.
Al revisar literatura relativa a los comportamientos de las empresas, se encontró coincidencia en la

definición de un término universal referido a la capacidad de una empresa para integrar factores internos y
externos, con el objetivo de enfrentar la adversidad en periodos de crisis. Se trata del concepto denominado
resiliencia, término que no solo describe la capacidad de una organización para responder o recuperarse
ante la adversidad rápidamente, sino también involucra una gestión adecuada de los recursos acumulados
frente a la crisis (Williams et al., 2017).
Por lo mencionado anteriormente, el desarrollo de este estudio, a través del cual se determina la relación
entre la resiliencia y el desempeño de las microempresas del rubro de confección y comercialización de
prendas de vestir de Gamarra, apunta a constituirse en base para que estas elaboren estrategias que les
permitan alcanzar un desempeño adecuado en un contexto de incertidumbre particular como el originado
por el COVID-19. Vale anotar, finalmente, que no se identificaron investigaciones que asociaran ambas
variables desde una perspectiva integral, respecto de un entorno microempresarial afectado por la pandemia,
como el de Gamarra.
1.2. Preguntas de investigación
1.2.1. Pregunta principal
¿Cómo se relacionan la resiliencia y el desempeño de las microempresas del rubro de confección y

comercialización de prendas de vestir en épocas de COVID-19 en el emporio comercial de Gamarra?
1.2.2. Preguntas específicas
1. ¿Cuál es la relación entre la ética resiliente y el desempeño de las microempresas del rubro de
confección y comercialización de prendas de vestir en épocas de COVID-19 en el emporio comercial
de Gamarra?
2. ¿Cuál es la relación entre la conciencia situacional y el desempeño de las microempresas del rubro de
de Gamarra?
21
3. ¿Cuál es la relación entre la gestión de vulnerabilidades clave y el desempeño de las microempresas
del rubro de confección y comercialización de prendas de vestir en épocas de COVID-19 en el emporio
comercial de Gamarra?
4. ¿Cuál es la relación entre la capacidad de adaptación y el desempeño de las microempresas del rubro
de confección y comercialización de prendas de vestir en épocas de COVID-19 en el emporio
comercial de Gamarra?
Luego de haber formulado las preguntas de investigación, se plantean el objetivo principal y los objetivos
específicos.
1.3. Objetivos de la investigación
1.3.1. Objetivo general
Determinar la relación entre la resiliencia y el desempeño de las microempresas del rubro de confección y
comercialización de prendas de vestir en épocas de COVID-19 en el emporio comercial de Gamarra.
1.3.2. Objetivos específicos
1. Determinar la relación entre la ética resiliente y el desempeño de las microempresas durante la

crisis COVID-19 en el rubro de confección y comercialización de prendas de vestir en el emporio
2. Determinar la relación entre la conciencia situacional y el desempeño de las microempresas durante

la crisis COVID-19 en el rubro de confección y comercialización de prendas de vestir en el emporio
3. Determinar la relación entre la gestión de vulnerabilidades clave y el desempeño de las

microempresas durante la crisis COVID-19 en el rubro de confección y comercialización de
prendas de vestir en el emporio comercial de Gamarra.
4. Determinar la relación entre la capacidad de adaptación y el desempeño de las microempresas

durante la crisis COVID-19 en el rubro de confección y comercialización de prendas de vestir en
el emporio comercial de Gamarra.
22
Luego de haber planteado las interrogantes y los objetivos de investigación, se presentan las hipótesis del
presente estudio.
1.4. Hipótesis de investigación
1.4.1. Hipótesis general
Existe relación positiva entre la resiliencia y el desempeño de las microempresas del rubro de confección y
comercialización de prendas de vestir en épocas de COVID-19 en el emporio comercial de Gamarra.
1.4.2. Hipótesis específicas
H1: Existe una relación positiva entre la ética resiliente y el desempeño de las microempresas del rubro de
confección y comercialización de prendas de vestir en épocas de COVID-19 en el emporio comercial de
Gamarra.
H2: Existe una relación positiva entre la conciencia situacional y el desempeño de las microempresas del
rubro de confección y comercialización de prendas de vestir en épocas de COVID-19 en el emporio
H3: Existe una relación positiva entre la gestión de vulnerabilidades clave y el desempeño de las
microempresas del rubro de confección y comercialización de prendas de vestir en épocas de COVID-19
en el emporio comercial de Gamarra.
H4: Existe una relación positiva entre la capacidad de adaptación y el desempeño de las microempresas del
1.5. Justificación
De acuerdo con Méndez (2011), una investigación se puede justificar teórica, práctica o
metodológicamente. En esa línea, el presente estudio se justifica en términos teóricos y prácticos:
23
1.5.1. Justificación teórica
De acuerdo con literatura revisada para el estudio, si bien se han hallado investigaciones que abordan
parcialmente determinados aspectos en particular de las variables en observación, no se han identificado
investigaciones que hayan realizado este abordaje desde un punto de vista integral. Por tanto, determinar la
relación de la resiliencia y el desempeño en las microempresas del rubro de confección y comercialización
de prendas de vestir en Gamarra puede generar conocimientos teóricos para futuros estudios. También,
gracias a esta investigación se ha podido contrastar elementos teóricos de cada una de las cuatro
dimensiones de resiliencia y de las cuatro perspectivas de desempeño organizacionales, obteniendo así una
relación integral entre ambos conjuntos de variables. Por ende, se puede considerar a esta investigación
como una contribución al conocimiento teórico actual acerca de las características de las microempresas
peruanas en general.
1.5.2. Justificación práctica
El desarrollo de la investigación ofrece la posibilidad de que los microempresarios puedan establecer

estrategias de negocio con la finalidad de orientar sus esfuerzos a plantear acciones concretas para potenciar
sus capacidades organizacionales adoptando un enfoque cada vez más resiliente. Lo anterior puede derivar
en que tomen decisiones informadas incorporando una adecuada gestión de adversidades en medio de una
crisis. Asimismo, la investigación puede ser tomada como una primera aproximación para medir qué tan
resiliente son las microempresas de Gamarra. Por este motivo, su aplicabilidad puede extenderse hacia otros
rubros económicos de similar importancia como lo es el correspondiente al de servicios. Además, el estudio
puede servir para que, a partir de los hallazgos, los grupos de interés, como lo son las instituciones públicas
alrededor de Gamarra, puedan establecer políticas direccionadas precisamente al fortalecimiento de
competencias y habilidades como las referidas a la innovación, la creatividad, la planificación y la visión
estratégica en los microempresarios.
1.6. Consideraciones finales
Con el objetivo de abordar el problema de investigación, se realizó una derivación de lo genérico a lo

específico. Por lo tanto, se comenzó por describir el COVID-19 y después se detalló el impacto económico
de la crisis generada por este virus en el nivel mundial, en el nivel latinoamericano y en el nivel peruano.
Enseguida, se continuó el análisis por sectores económicos, por sector empresarial, por los rubros
estudiados y el impacto de la pandemia en el Emporio Comercial de Gamarra.
24
Después, se observó que la crisis se acentuó sobre los rubros relacionados a la confección y a la
comercialización de prendas de vestir, ya que la compra de indumentarias fue desplazada por la necesidad
de adquirir otros productos de mayor relevancia. En este sentido, se advirtió un comportamiento particular
de las operaciones de las microempresas de Gamarra y se exploró el conjunto de acciones que las
microempresas desplegaron para intentar contrarrestar los efectos negativos de la pandemia.
Finalmente, el principal hallazgo del capítulo radica en resaltar el hecho de que los microempresarios del
rubro de confección y comercialización de Gamarra no han presentado una capacidad de reacción suficiente
como para enfrentar la crisis generada por la pandemia.
25
CAPÍTULO II. MARCO DE REFERENCIA
El presente capítulo está compuesto por dos secciones. La primera sección corresponde al Marco teórico,
la cual está divida en dos: Antecedentes teóricos, apartado que desarrolla aspectos relacionados con la
resiliencia y el desempeño, y Antecedentes empíricos, que involucra una breve descripción de
investigaciones previas nacionales e internacionales asociadas al tema. La segunda sección corresponde a
al apartado de Marco conceptual, el cual aborda la discusión en lo referido a la definición de cada variable
de estudio.
2.1. Marco teórico
2.1.1. Antecedentes teóricos
En este apartado, se analizan determinados elementos relacionados a las variables en estudio: resiliencia y
desempeño organizacionales. Enseguida, se desarrollan sus modelos, enfoques y dimensiones.
2.1.1.1. Resiliencia organizacional
2.1.1.1.1. Modelos teóricos de resiliencia organizacional
Modelo de resiliencia organizacional de Xiao et al. (2017)

Según el planteamiento de los autores, el concepto de resiliencia organizacional es relativamente nuevo
dentro de la teoría organizacional. En este sentido, aunque se haya analizado el concepto y la medición de
la resiliencia organizacional, aún falta un constructo integrador que permita la interacción entre niveles de
respuesta durante una situación de crisis.
Asimismo, se afirma que la investigación empírica también es difícil de ejecutar, debido a la

imprevisibilidad de los desastres que originan las crisis y a la falta de muestras. Además, se sostiene que la
resiliencia organizacional es aquella capacidad que permite la recuperación de una organización por medio
de la asociación de factores involucrados que se dan en tres niveles: individual, colectivo y organizacional.
La interacción entre niveles se advierte en la figura 5.
26
Figura 5
Modelo teórico de resiliencia organizacional
Destrucción Disfunción Percepción - Comportamiento Recuperación
Organización: Estructura, improvisación, capital, tolerancia al fracaso
Aprendizaje organizacional
Colectivo: Seguridad psicológica y responsabilidad
Interacción positiva
Individual: Optimismo y confianza, pertenencia Transiciones

de nivel
Nota. Esta figura se construyó adaptando el modelo teórico de resiliencia organizacional propuesto por Xiao et al. (2017).
En el nivel individual, los factores como el optimismo y la confianza, así como el sentido de pertenencia
contribuyen a que se arribe a un comportamiento positivo de los individuos respecto de la aceptación de las
circunstancias adversas en una crisis.
En el nivel grupal, la asociación de los factores de la seguridad psicológica y la responsabilidad por

impactos permite que como grupo exista la convicción para enfrentar situaciones con limitantes.
En el nivel organizacional, se incorporan otros elementos que categorizan e instrumentan la resiliencia

como lo son la estructura de la empresa, el capital, la improvisación y la tolerancia al fracaso.
Los autores indican que una vez que se llega a este nivel último nivel la percepción y el comportamiento
de la organización en conjunto se modifica de tal manera que se pueda advertir recuperación de recursos y
procesos.
27
Modelo de componentes de la vulnerabilidad organizacional de Gallopín (2006)
El modelo sugiere la existencia de una relación entre los factores de vulnerabilidad, resiliencia y capacidad
de adaptación. De esta manera, el autor considera que la resiliencia es un elemento que parte del
componente referido a la capacidad de respuesta de una organización, el cual, a su vez, pertenece al factor
de vulnerabilidad.
Sobre el factor de vulnerabilidad, desde una perspectiva amplia, se señala que depende de tres elementos:
exposición a perturbaciones que alteran el contexto de una organización, sensibilidad frente a las
perturbaciones – el grado en el que una empresa es afectada por los cambios del contexto – y la capacidad
de respuesta de una organización.
A continuación, se muestra la figura 6:
Figura 6
Modelo teórico de vulnerabilidad organizacional
Resiliencia
Sensibilidad
Vulnerabilidad
Capacidad de respuesta
Exposición Capacidad de
adaptación
Nota. Esta figura se construyó adaptando el modelo teórico de vulnerabilidad organizacional propuesto por Gallopín (2006).
Ahora bien, se establece que la resiliencia es la capacidad de retornar a una condición estabilidad después
de disrupciones originadas por condiciones de incertidumbre y de riesgo. Cabe precisar que el autor define
al factor de vulnerabilidad como la capacidad de una organización para preservar la estructura y los sistemas
de una empresa, mientras que por el factor de resiliencia se refiere a la capacidad de recuperarse de los
disturbios de una crisis.
28
Por último, Fiksel (2003) complementa lo aseverado por Gallopín (2006) indicando que existen cuatro
elementos que contribuyen a lograr un mayor grado de resiliencia. Estos elementos son los siguientes: (i)
diversidad, la existencia de múltiples formas y comportamientos; (ii) eficiencia, el nivel de desempeño
respecto del consumo moderado de recursos; (iii) adaptabilidad, la flexibilidad para cambiar en respuesta a
nuevas presiones y (iv) cohesión, la presencia de conexiones y relaciones entre la empresa y el contexto.
2.1.1.1.2. Dimensiones de resiliencia organizacional
En vista de lo analizado en los modelos de Xiao et al. (2017) y Gallopín (2006), se consideró conveniente
que para medir la resiliencia organizacional, se emplee los enfoques propuestos por Lee et al. (2013),
McManus (2008) y Seville (2008). Lo anterior teniendo en consideración que se tuvieron que adaptar
determinados elementos al contexto peruano y a la realidad empresarial de Gamarra.
Por ende, los autores referidos líneas arriba sugieren que la resiliencia organizacional se compone de cuatro
dimensiones: (i) ética resiliente, (ii) conciencia situacional, (iii) gestión de vulnerabilidades clave y (iv)
capacidad de adaptación.
A continuación, se comenta brevemente determinados alcances respecto de cada dimensión y de los

indicadores que permiten medirla:
Ética resiliente
Esta dimensión implica el establecimiento de una cultura de resiliencia en todos los niveles jerárquicos y
disciplinas dentro de una organización (Lee et al., 2013). En este aspecto, Seville (2008) considera que una
organización es un sistema que conforma parte de una red y en donde los problemas de resiliencia son
elementos clave para la toma de decisiones. Asimismo, Stephenson et al. (2010) piensan que la ética
resiliente es una cultura en la que la alta dirección se compromete a equilibrar la flexibilización de
decisiones y las presiones impulsadas por la exigencia de obtener ganancias. Continuando con lo afirmado
por dichos autores, esta cultura representa una voluntad de compartir y refrescar conocimientos, además de
mostrar una disposición constante para emprender acciones comunitarias.
Según Seville (2008), esta dimensión se mide considerando los siguientes indicadores:
29
i. Compromiso con la resiliencia: Se define como la creencia o la fe de que la organización tiene la
capacidad para recuperarse ante adversidades para que así pueda gestionar cualquier exabrupto que
el entorno produzca momentáneamente. Asimismo, se señala que la medición de este indicador
implica la creencia en la falibilidad de un ente respecto de su conocimiento actual, resaltando así
la necesidad de aprender de los errores, en lugar de centrarse en cómo evitarlos en situaciones
emergentes.
ii. Perspectiva de red: Se define como el enfoque colectivo que presenta determinada organización al
reconocer y gestionar activamente las interdependencias entre pares organizacionales. Además, se
considera a este indicador como impulsor y motivador de la resiliencia organizacional.
Conciencia situacional
Lee et al. (2013) definieron a esta dimensión como la capacidad de una organización para comprender y
asimilar una situación particular, a propósito de la necesidad de tomar decisiones en determinados
contextos. En este sentido, los autores citados comentan que, ante un contexto de crisis, gracias a la
conciencia situacional, se puede conocer las implicancias de un evento en particular. En este ámbito, los
autores señalan que la conciencia situacional permite percatarse de los atributos de un entorno, entendiendo
así las amenazas y las oportunidades que supone. De acuerdo con McManus (2008) y Seville (2008), esta
dimensión se mide considerando los siguientes indicadores:
i. Conocimiento de roles y de responsabilidades: Según McManus (2008) este indicador mide el nivel
con el que un ente de la organización reconoce sus tareas y sus compromisos, a propósito del rol
que cumple en una entidad. En esa línea, se añade que la falta de conciencia de las responsabilidades
puede ocasionar percepciones de infravaloración del personal, aumento de los niveles de
desconfianza en los responsables que toman de decisiones y sentimientos de desvinculación de la
visión organizacional.
ii. Comprensión de peligros y de consecuencias: Continuando con McManus (2008), este indicador
mide el nivel de conocimiento de la variedad de amenazas a los que una organización puede estar
expuesta, además del impacto de los riesgos relacionados a estas amenazas. Por tanto, se comenta
que el nivel de preparación del gestor es determinante al enfrentar eventos de gran incertidumbre.
También, se piensa que las organizaciones que tienen un alto nivel en este indicador generalmente
han experimentado crisis significativas.
30
iii. Conciencia de conectividad entre partes: A decir de McManus (2008), este indicador mide el nivel
de comprensión de una organización respecto de su entorno operativo inmediato. Así, este
indicador también evalúa cómo una organización se adapta a los impactos de una pérdida de
relaciones claves con clientes, proveedores estratégicos y otras organizaciones estrechamente
vinculadas. Abordar esta dimensión implica una comprensión de las expectativas y de las
limitaciones de las partes interesadas. Por tanto, se señala que una organización que posee un alto
nivel en este indicador realiza acciones como (i) informar e involucrar al personal en la
planificación de estrategias para el manejo de emergencias, (ii) reconocer roles clave que
intervienen en las decisiones sobre problemas vinculados con el personal, (iii) emplear encuestas
de compromiso del personal e (iv) interactuar con el personal haciéndolo responsable de la
planificación y la continuidad del negocio.
iv. Prioridades de recuperación: McManus (2008) conceptualiza este indicador como el nivel con el
que una organización identifica los recursos indispensables que debe emplear, a efectos de reanudar
la operación del negocio durante situaciones de crisis. Por ende, se considera que este indicador
aborda el conocimiento de organización en relación a lo mínimo que se requiere para cumplir las
metas trazadas durante un evento en el que la incertidumbre impere.
v. Monitoreo de situaciones internas y externas: Seville (2008) define a este indicador como la
capacidad de una organización para controlar, gestionar y dar seguimiento a diversos
acontecimientos que ocurren en su entorno, con el objetivo de comunicar lo que corresponda hacia
los grupos de interés.
vi. Toma de decisiones informada: Seville (2008) define a este indicador como el nivel con el que una
organización determina su curso de acción respecto de diversas índoles, luego recopilar y analizar
información de su entorno previamente.
Gestión de vulnerabilidades clave

Según McManus (2008), las vulnerabilidades clave son aquellos componentes de un sistema organizacional
que tienen el potencial de causar un impacto negativo importante. Así, Seville (2008) comenta que la
dimensión de gestión de vulnerabilidades clave alude a la capacidad de una organización para identificar
determinadas amenazas y oportunidades de mejora para poder mitigarlas o potenciarlas, respectivamente.
A decir de Lee et al. (2013) son ejemplos de vulnerabilidades los siguientes elementos: (i) personal
insuficiente de una organización, (ii) déficit económico, (iii) ausencia de habilidades gerenciales de
31
liderazgo, (iv) destrucción de infraestructura, (v) carencia de suministros, entre otros. Ahora bien,
continuando con Seville (2008), esta dimensión se mide considerando los siguientes indicadores:
i. Estrategias de planificación: Este indicador mide el nivel de efectividad de las estrategias para
identificar, evaluar y gestionar vulnerabilidades en relación con el entorno empresarial y sus grupos
de interés.
ii. Participación en ejercicios: Este indicador evalúa la participación de los miembros de una
organización en el ensayo de planes y arreglos que se instituirían durante una respuesta a una
emergencia o crisis.
iii. Actitud y capacidad de recursos internos: Este indicador mide la eficacia de una organización para
gestionar y movilizar sus recursos físicos, humanos y procedimentales para responder a los cambios
de su entorno.
iv. Actitud y capacidad de recursos externos: Este indicador mide la eficacia de una organización para
gestionar y movilizar sus recursos externos como parte de una red interdependiente, con el objetivo
de garantizar la capacidad de respuesta ante una crisis.
v. Conectividad organizacional: Este indicador mide el nivel de gestión de una organización al

diligenciar la interdependencia de sus redes organizacionales, las cuales contribuyen a su desarrollo
continuo, a propósito de la necesidad de respuesta ante situaciones de incertidumbre.
vi. Identificación y análisis de vulnerabilidades: Este indicador evalúa el nivel de eficacia con el que
una organización identifica, examina y toma acción respecto de las vulnerabilidades emergentes e
inherentes a su entorno.
vii. Compromiso y participación del personal: Este indicador evalúa la responsabilidad de intervención
de los colaboradores de una empresa para el desarrollo adecuado de sus labores en situaciones de
crisis.
32
Capacidad de adaptación
Seville (2008) define a esta dimensión como la capacidad de una organización para evolucionar a efectos
de satisfacer las exigencias de su entorno.
Asimismo, McManus (2008) comenta que la capacidad adaptativa incluye el uso adecuado de elementos
de la cultura organizacional, con el objetivo de tomar decisiones durante una crisis. Además, cabe resaltar
que la idea de resiliencia como comportamiento adaptativo se está aplicando cada vez más en el entorno
empresarial. Esta capacidad se coloca en marcha a través del aprovechamiento de la cultura organizacional
y de las capacidades de su personal.
Por lo tanto, Lee et al. (2013) afirma que esta dimensión es la habilidad para desarrollar soluciones que
satisfagan eficazmente las necesidades del entorno a medida que surgen cambios inesperados.
De acuerdo con Seville (2008), esta dimensión se mide considerando los siguientes indicadores:
i. Mentalidad de trabajo colectivo: Este indicador mide la capacidad de una empresa para disminuir
las barreras culturales que limitan la posibilidad de comunicación para crear formas de trabajo
desarticuladas, desconectadas y perjudiciales. Además, se menciona que la mentalidad de trabajo
individual representa una limitación para lograr metas colectivas y para alcanzar una comprensión
amplia de la visión de una organización.
ii. Comunicaciones y relaciones: Este indicador mide la capacidad que tiene una organización para
fomentar proactivamente relaciones respetuosas entre los grupos de interés, con el objetivo de crear
vías de comunicación efectivas que permitan a la entidad operar durante situaciones normales y de
crisis.
iii. Visión estratégica y expectativa de resultados: Este indicador mide la claridad con la que una
organización define y persevera en alcanzar con acciones sus metas establecidas, a pesar de
encontrarse en situaciones de adversidad e incertidumbre.
iv. Información y conocimiento: Este indicador mide la capacidad de gestión e intercambio de know-
how en toda la organización para efectos de garantizar la disponibilidad de información útil al tomar
una decisión.
v. Liderazgo, gerencia y estructuras de gobierno: Este indicador mide el nivel de responsabilidad y de

dirección con el que una organización diligencia las expectativas de las partes interesadas, así como
las prioridades definidas en tiempos de crisis.
33
vi. Innovación y creatividad: Este indicador mide la capacidad con el que una organización lleva a
cabo iniciativas novedosas. Además, se menciona que las organizaciones que poseen esta capacidad
generalmente fomentan y recompensan constantemente a las partes que intervienen en este proceso.
vii. Toma de decisiones delegada y receptiva: Este indicador mide el nivel con el que una empresa
permite que las decisiones difíciles sean tomadas por personas calificadas. También, se alude a que
este conjunto de individuos, por lo general, presenta disposición y apertura atender requerimientos
ante cambios inesperados en los factores involucrados en las decisiones que se toman.
2.1.1.1.3. Desempeño organizacional
Enfoques del desempeño organizacional

De acuerdo con Fareed et al. (2016) existen dos enfoques teóricos acerca del desempeño. Estos son (i) el
enfoque del desempeño como consecuencia del entorno externo y (ii) el enfoque del desempeño como
resultado del aprovechamiento de los recursos internos. A continuación, se describe brevemente
determinados alcances sobre estos enfoques delimitados por los autores citados:
Por un lado, el enfoque del desempeño como consecuencia del entorno enfatiza la importancia de las
condiciones del entorno durante el desarrollo de la estrategia de una empresa. A través de este enfoque se
explica las características del desempeño como resultado de las condiciones del entorno, estableciendo de
esta forma una relación de causalidad entre el desempeño organizacional y el conjunto de factores externos
que una organización no controla. En este sentido, se advierte que los cambios en el entorno impactan en
el desempeño de una empresa, motivo por el que el establecimiento oportuno de estrategias que mitiguen
riesgos y catalicen oportunidades del entorno es vital para garantizar la continuidad del negocio.
Por otro lado, el enfoque del desempeño como resultado del aprovechamiento de los recursos internos
plantea que los determinantes del desempeño organizacional son los recursos y las capacidades de una
empresa. En este ámbito, Quevedo (2019) asevera que la combinación de los recursos y de las capacidades
generan valor para la organización, en la medida en que esta es utilizada por medio de procesos
organizativos con el propósito de obtener resultados esperados. A propósito de estos procesos, Teece et al.
(1997) señala que estos cambian en el tiempo y generan capacidades dinámicas, las cuales integran,
construyen y reconfiguran las competencias internas y externas para enfrentar entornos cambiantes.
34
Perspectivas del desempeño organizacional
A propósito de lo advertido por Avolio et al. (2008), Lee et al. (2013) y Alva (2019), la evaluación del
desempeño se realiza abordando diversas perspectivas: (i) capital humano, (ii) informática y
presencialidad, (iii) finanzas y (iv) planeamiento estratégico.
A continuación, se define cada perspectiva y se describe el conjunto de métricas inmersas en cada una de
ellas:
Capital humano
Según Hallak et al. (2018), la perspectiva del capital humano se define como el conjunto de conocimientos
y de habilidades que acumula una organización, a través de inversiones económicas en sus colaboradores
respecto de su capacitación, además de otros tipos de experiencia. La teoría de los autores postula que las
organizaciones que se preocupan por desarrollar en sus colaboradores altos niveles de conocimiento, de
habilidades y de otras competencias superarán a las demás organizaciones en cuanto a rendimiento y a
capacidad de respuesta frente a la adversidad. Por lo tanto, según los autores, esta perspectiva se mide
considerando los siguientes indicadores:
i. Necesidad de apoyo externo: Este indicador mide la percepción sobre la necesidad de que una
organización cuente con directores externos o asesores externos, de tal manera que estas
contrataciones aseguren la continuidad de las operaciones.
ii. Ocupación de los colaboradores: Este indicador mide el nivel de ocupación de los colaboradores
en una organización en condiciones normales o de incertidumbre.
iii. Rotación de personal: Este indicador mide el balance de ceses deseados y no deseados en una
organización, por lo que el saldo respectivo impacta psicológicamente en el desenvolvimiento de
cada colaborador y, en consecuencia, en el desempeño de una empresa.
iv. Satisfacción laboral: Este indicador mide el nivel de cumplimiento de expectativas laborales de un
colaborador en relación a la compensación total que percibe por parte de una organización.
Informática y presencialidad
Ahora bien, prosiguiendo con lo aseverado por Hallak et al. (2018), esta perspectiva alude al respaldo
informático que posee una organización, así como a la cobertura geográfica que mantiene para fines de
35
realización de sus operaciones de negocio o, en su defecto, para reubicarse en caso se presente un
desperfecto. Según los mismos autores, esta perspectiva se mide considerando los siguientes indicadores:
i. Resguardo y respaldo de datos: Este indicador evalúa si una organización posee recursos que le
permitan tener una cobertura de riesgos en relación a una pérdida de información.
ii. Ubicación: Este indicador evalúa si una organización cuenta con un número adecuado de sedes
físicas o virtuales que le permitan alcanzar determinado nivel de objetivos respecto de ventas o
atenciones al público.
iii. Reubicación: Este indicador evalúa si la organización posee un área de trabajo para situaciones de
contingencia, en el caso en el que el espacio actual fuera inaccesible.
Finanzas
Forsyth (2004), Vernimmen (2005), Franco (2015) , Alva (2019) y Chong et al. (2019) señalaron que para
realizar una evaluación objetiva y eficiente sobre la posición financiera y el desempeño económico de una
empresa, es necesario examinar una organización desde, por lo menos, cuatro perspectivas: liquidez,
solvencia, gestión y rentabilidad. También, según De la Garza et al. (2017) es preciso señalar que el
desempeño económico depende del horizonte de tiempo, ya que este último delimita el periodo de análisis
de las operaciones involucradas. Según los autores, esta perspectiva se mide considerando los siguientes
indicadores:
i. Liquidez: Este indicador mide la capacidad que posee una empresa para conseguir recursos líquidos
inmediatos – como el efectivo – para poder enfrentar sus obligaciones. Asimismo, a partir de esta
métrica, también se deriva el concepto de capital de trabajo.
ii. Solvencia: Este indicador mide la capacidad de autonomía de la empresa en relación al uso de
recursos para la cobertura de obligaciones de largo plazo. Además, a partir de esta métrica se puede
evaluar el nivel de endeudamiento de la empresa, así como su nivel de dependencia de agentes
externos.
iii. Gestión: Este indicador mide la capacidad de administración de los activos y pasivos de una
organización. En sentido, a partir de este tipo de índice, se halla el ciclo de conversión a efectivo
de una empresa.
36
iv. Rentabilidad: Este indicador mide la capacidad de una empresa para generar rendimientos o
márgenes de ganancia bruta, de ganancia operativa, de ganancia neta, entre otros.
Planeamiento estratégico
David (2013) define a esta perspectiva como la capacidad de una empresa para formular, implementar y
evaluar acciones que sirvan para la toma de decisiones. Así, Fernández (2012) señala que la dirección
estratégica o planeamiento estratégico es un proceso que involucra el desarrollo de programas y planes de
acción, así como el establecimiento de sistemas de información y control. Además, D’ Alessio (2013)
afirma que el planeamiento estratégico puede ser conceptualizado como el esfuerzo sistemático y
cuantificado por el que una organización establece propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas para
desarrollar planes de acción que atiendan a las necesidades del mercado. En este sentido, según lo
consensuado por Bontis (2002) y Pérez et al. (2009), la evaluación del desempeño de una empresa debe
incorporar, además de medidas objetivas como las métricas financieras, indicadores de percepción respecto
del nivel de efectividad de las estrategias impuestas por los gestores del negocio. Así, Bontis et al. (2002),
comenta que esta dimensión deber ser evaluada considerando los siguientes de indicadores de percepción:
i. Misión y visión: Evalúa la efectividad con la que el conjunto de acciones de una organización se
orienta hacia alcanzar su propuesta de valor en el largo plazo teniendo en consideración su
fundamento de negocio.
ii. Cumplimiento de objetivos: Evalúa la efectividad con la que una organización logra sus metas de
corto, mediano y largo plazo.
iii. Estrategia de negocio: Evalúa la efectividad con la que una organización, luego de implementar
determinados cursos de acción, logra satisfacer las expectativas de sus principales grupos de interés.
37
2.1.2. Antecedentes empíricos
2.1.2.1. Antecedentes internacionales
Fatoki (2018) en su artículo científico “The Impact of Entrepreneurial Resilience on the Success of Small
and Medium Enterprises in South Africa” planteó como objetivo evaluar la relación entre la resiliencia
empresarial y el desempeño organizacional en las pequeñas y medianas empresas de Gauteng localizada en
Sudáfrica. De esta manera, se aplicó un cuestionario a 170 propietarios de pequeñas y medianas empresas
connotando así un estudio de un enfoque cuantitativo, un diseño no experimental y un alcance correlacional.
Además, se alude que los resultados que la investigación arrojó fueron los siguientes: (i) una escala de
resiliencia empresarial ascendente a 28,12 de un máximo de 40 puntos, (ii) una moderada satisfacción de
los propietarios respecto del crecimiento en las ventas y (iii) un coeficiente de correlación entre las variables
de resiliencia empresarial y el desempeño organizacional de 0.78 (p=0.01). Finalmente, la conclusión
principal del artículo fue que la resiliencia puede actuar como catalizador del desempeño de una empresa
al contribuir con la gestión de conmociones internas y externas impulsando de esta manera el éxito de sus
operaciones.
Santoro et al. (2018) en su artículo científico “Exploring the relationship between entrepreneurial
resilience and success: The moderating role of stakeholders' engagement” plantearon como objetivo
evaluar la relación entre la resiliencia empresarial y el desempeño organizacional en las pequeñas empresas
de Italia. De esta forma, se aplicó un cuestionario a 117 propietarios de pequeñas empresas desarrollando
así un estudio con enfoque cuantitativo, diseño no experimental y alcance correlacional. Los resultados que
la investigación arrojó fueron los siguientes: (i) un nivel de resiliencia empresarial moderado de la muestra
seleccionada, (ii) un nivel de desempeño empresarial moderado y (iii) un coeficiente de correlación entre
las variables de resiliencia empresarial y el desempeño organizacional de 0.58 (p<0.01). Finalmente, se
concluye en que la resiliencia empresarial se asocia positivamente con la percepción del desempeño
organizacional, lo cual se puede atribuir a la influencia que ejercen los gestores líderes de las empresas
respecto de sus creencias y de sus habilidades personales sobre la conciencia del riesgo y de la adversidad
de los miembros de la organización.
Oparanma et al. (2019) en su artículo científico “Organizational Resilience and Corporate Performance of
Deposit Money Bank in Port Harcourt, Nigeria” plantearon como objetivo evaluar la relación entre la
resiliencia y el desempeño corporativo en las sucursales de un banco de Port Harcourt en Nigeria. Por lo
tanto, en el referido estudio se aplicó un cuestionario a 63 gerentes de las oficinas regionales desarrollando
así un enfoque cualitativo, un diseño no experimental y un alcance descriptivo. Los resultados fueron los
38
siguientes: (i) el 61.1% de los encuestados están de acuerdo en que el aprendizaje organizacional afecta el
desempeño corporativo de los bancos y (ii) el 50.0% está de acuerdo en que la capacidad de adaptación
afecta el desempeño corporativo. Finalmente, la conclusión principal del artículo fue que la capacidad de
adaptación de una empresa constituye una fuente de ventaja competitiva clave para adecuarse a situaciones
de cambios impredecibles, ya que permite el establecimiento proactivo de estrategias que garanticen la
sostenibilidad de la operación.
Prayag et al. (2018) en su artículo científico “Organizational resilience and financial performance”
plantearon como objetivo evaluar el efecto de la resiliencia sobre el desempeño financiero del sector turismo
de Christchurch localizado en Nueva Zelanda. En este sentido, se aplicó un cuestionario a 84 operadores
turísticos ejecutándose así un estudio de un enfoque cuantitativo, un diseño no experimental y un alcance
causa-efecto. El resultado fue que la resiliencia organizacional explica el 13.2% de la variación total del
desempeño financiero de los agentes turísticos. Finalmente, la conclusión principal fue que la resiliencia
organizacional del sector turístico conllevó a una planificación eficaz de actividades que solucionaron
problemas emergentes como consecuencia de la construcción de redes de contacto que impactaron el
desempeño financiero a través de la colaboración, la innovación y la cultura.
Fisher et al. (2016) en su artículo científico “Does individual level resilience influence entrepreneurial
success?” plantearon como objetivo evaluar la relación entre la resiliencia y el éxito empresarial en
empresas de Australia. Por lo tanto, se aplicó un cuestionario a 3,585 propietarios siendo así un estudio de
un enfoque cuantitativo, un diseño no experimental y un alcance correlacional. El resultado fue un
coeficiente de correlación de 0.12 (p<0.01), lo cual muestra una asociación directa baja. Finalmente, la
conclusión principal fue que a pesar de que la resiliencia organizacional es una capacidad clave durante
tiempos de incertidumbre, se requiere que los gestores de las empresas presenten un nivel alto de
adaptabilidad y de sensación de confianza al administrar desafíos disruptivos que impacten al rendimiento
de la empresa.
Emueje et al. (2020) en su artículo científico “Entrepreneurial Resilience and Performance of an

Organization: A Survey of Small and Medium Enterprises in Asaba, Delta State, Nigeria” plantearon como
objetivo evaluar el efecto de la resiliencia sobre el desempeño organizacional en las empresas del Estado
Delta en Nigeria. De esta forma, se aplicó un cuestionario a 201 propietarios de pequeñas empresas siendo
así un estudio con enfoque cualitativo, diseño no experimental y alcance descriptivo. El resultado fue que
la resiliencia organizacional explica el 70.5% de la variación total del desempeño organizacional, a través
de sus dimensiones de creatividad, de diversidad estratégica y de proactividad. Finalmente, la conclusión
principal fue que los empresarios resilientes están preparados para guiar a la empresa hacia un desempeño
39
eficiente manteniendo una visión clara de los objetivos trazados, a través de la adopción de una conducta
de adaptabilidad durante situaciones adversas.
Suryaningtyas (2019) en su artículo científico “Organizational Resilience and Organizational

Performance: Examining the Mediating Roles of Resilient Leadership and Organizational Culture”
planteó como objetivo evaluar el efecto de la resiliencia sobre el desempeño organizacional en hoteles y en
complejos turísticos de Java Oriental en Indonesia. Por lo tanto, se aplicó un cuestionario a 70 gerentes
siendo así un estudio de un enfoque cualitativo, un diseño no experimental y un alcance descriptivo. El
resultado fue que la resiliencia organizacional explica el 41.0% de la variación total del desempeño
organizacional de las empresas. Finalmente, la conclusión principal fue que la resiliencia de los líderes
permite que el resto de la empresa lidie adecuadamente con situaciones adversas, debido a que esta
capacidad genera en los colaboradores optimismo, compromiso, tolerancia a la ambigüedad y adaptabilidad
al cambio.
Hallak et al. (2018) en su artículo científico “Firm performance in the upscale restaurant sector: The effects
of resilience, creative self-efficacy, innovation and industry experience” plantearon como objetivo evaluar
el efecto de la resiliencia sobre el desempeño en el sector de restaurantes en Australia. Por tanto, se aplicó
un cuestionario a 520 gerentes, desarrollando así un estudio con enfoque cualitativo, diseño no experimental
y alcance descriptivo. El resultado fue que la resiliencia explica el 19.7% de la variación total del
desempeño organizacional. Finalmente, la conclusión principal fue que la resiliencia de los gerentes ejerce
influencia sobre los colaboradores incitándolos a presentar emociones positivas para prosperar y crecer
personalmente.
2.1.2.2. Antecedentes nacionales
Garmendia et al. (2015) en su artículo científico “Líderes resilientes y management del emporio comercial
de Gamarra del distrito de la Victoria” plantearon como objetivo evaluar el nivel de resiliencia en los
empresarios de Gamarra. En este sentido, se aplicó un cuestionario a 48 confeccionistas textiles
connotándose un estudio con un enfoque cualitativo, un diseño no experimental y un alcance descriptivo.
Los resultados fueron los siguientes: (i) el 25% de los líderes empresarios de Gamarra se caracteriza por
ser independientes y (ii) el 22% de los líderes empresariales se caracteriza por utilizar adecuadamente los
recursos empresariales para alcanzar sus metas. Finalmente, la conclusión principal fue que los líderes en
Gamarra presentan signos de resiliencia como una alta iniciativa para ejecutar acciones inmediatas, empero
muestran una baja intención de apertura al cambio si es que las condiciones no son excepcionales.
40
Carrasco (2018) en su investigación “Estudio de los determinantes del desempeño de las micro y pequeñas
empresas en el Perú” estableció como objetivo principal identificar los factores que influyen en el
desempeño de las mypes en el Perú. Para ello, se aplicó una encuesta a dos mypes connotándose un estudio
con un enfoque cualitativo, un diseño no experimental y un alcance descriptivo. Los resultados de la
investigación indicaron que el nivel de desempeño de las mypes es regular, debido a que estas
organizaciones no cuentan con una adecuada planificación financiera, además del hecho de que la gestión
de sus procesos no permite alcanzar una óptima productividad laboral. Finalmente, la conclusión principal
fue que los determinantes del desempeño de estas organizaciones son el nivel de idiosincrasia de los dueños,
la experiencia empresarial, el acceso a la financiación externa y el comportamiento del sector económico.
Vargas et al. (2015) en su artículo “Medición de la resiliencia en la cadena de suministros en una nueva
teoría del negocio” establecieron como objetivo principal medir la resiliencia en la cadena de suministros
dentro de las pequeñas y medianas empresas. Por lo tanto, se aplicó una encuesta a siete organizaciones
peruanas de diversos sectores, ejecutándose un estudio con un enfoque cuantitativo y de un diseño no
experimental. Los resultados demostraron que las organizaciones presentan un bajo nivel de resiliencia con
un fuerte sesgo para responder y actuar durante contextos complejos. Dentro de las causas que explican el
bajo nivel se encuentra la falta de velocidad de respuesta, la baja visibilidad y la flexibilidad en lo que se
refiere a cultura organizacional. Finalmente, se concluyó que el nivel de resiliencia en las pequeñas y
medianas empresas es bajo.
Espinoza et al. (2020) en su artículo “Factores que inciden en el crecimiento de las mypes de calzado”
establecieron como objetivo principal describir los factores que presentan una mayor incidencia en el
desempeño de las mypes de calzado en la ciudad de Trujillo en Perú. Para tal efecto, se aplicaron entrevistas
a doce empresas de dicho rubro, elaborándose así una investigación de un enfoque cualitativo, de un diseño
no experimental y de alcance exploratorio. Los resultados indicaron que el 44% de las empresas consideró
que los aspectos administrativos son un elemento relevante para el crecimiento económico empresarial,
mientras que el 20% de las empresas consideró que lo son las estrategias comerciales. Asimismo, el 19%
de las empresas manifestó que lo son las acciones operativas y el 17% de las empresas pensó que lo son los
aspectos del macroentorno. Finalmente, en el estudio se concluyó que los factores administrativos como las
actividades en la gerencia, las actividades financieras y las actividades de recursos humanos impactan
fuertemente en el crecimiento de las mypes de calzado.
Muñante (2021) en su estudio “Relación entre la resiliencia y el liderazgo en el entorno laboral” planteó
como objetivo describir el vínculo entre la resiliencia y el liderazgo dentro del entorno laboral de las
empresas. Por lo tanto, el autor revisó siete artículos científicos, connotándose una investigación con un
41
enfoque cualitativo, con un diseño no experimental y con un alcance descriptivo. Los resultados
demostraron que el nivel de resiliencia dentro de las empresas es bajo, lo cual afecta a los comportamientos
y a los estilos de liderazgo. Finalmente, se concluyó que el vínculo entre la resiliencia y el liderazgo en el
entorno laboral permite mejorar o disminuir el desempeño laboral en las empresas.
Enseguida, se procede a explicar el marco conceptual.
2.2. Marco conceptual
Enseguida se detallan las definiciones correspondientes para las variables de resiliencia y desempeño
organizacionales.
2.2.1. Resiliencia organizacional
Según Fatoki (2018), la resiliencia empresarial es un proceso de adaptación dinámico que permite a los
propietarios de las empresas seguir mirando hacia el futuro, a pesar de las adversas condiciones del mercado
y de los acontecimientos desestabilizadores a los que se enfrentan constantemente. En este sentido, el autor
señala que la resiliencia empresarial se puede definir como la capacidad de un empresario para gestionar
condiciones personales y del mercado difíciles, así como eventos desestabilizadores manteniendo su
orientación hacia el futuro. En esa línea, el autor afirma que los emprendedores resilientes muestran apertura
hacia el cambio, en lugar de resistirse a este, empeñándose en lograr objetivos y gestionar los desafíos.
Además el autor añade además que los empresarios resilientes presentan una alta tolerancia a la ambigüedad
y enfrentan situaciones difíciles con una actitud positiva dejando de lado el miedo, la apatía o la
desesperación. También, el autor asevera que las características de la resiliencia empresarial descansan
sobre atributos como resistencia, ingenio, optimismo, capacidad ejecución de planes, autoconfianza,
comunicación elocuente e inteligencia emocional.
Por su parte, Santoro et al. (2018) señalaron que la resiliencia puede considerarse un recurso que los
individuos pueden movilizar en un momento de estrés. En este sentido, continuando con lo aseverado por
los autores, los empresarios con capacidades resilientes pueden actuar en tiempos de adversidad y poseer
una mayor proclividad para desempeñarse adecuadamente ante los desafíos y los entornos peligrosos en
comparación con las personas no resilientes. Es decir, según los autores, los empresarios resilientes están
mejor preparados para enfrentar los entornos peligrosos que los rodean respondiendo con agilidad y
flexibilidad a cada situación. Asimismo, de acuerdo con los autores, la conciencia del riesgo y de la
adversidad – factores de la resiliencia – influyen en las creencias y en las habilidades personales, ya que, a
42
través de ellas, se puede difundir creencias, sentimientos y cultura de resiliencia hacia todos los miembros
de la organización.
De Carvalho et al. (2016) señalaron que dentro del campo organizacional y en escenarios de competencia,
el éxito de las organizaciones depende de la capacidad de adaptarse a la naturaleza y a la dinámica del
entorno empresarial. En este sentido, de acuerdo a los autores, las organizaciones resilientes son aquellas
que tienen la capacidad para adecuarse al cambio, ajustándose a las tendencias e incidiendo en la generación
de beneficios. Asimismo, los autores comentan que las organizaciones resilientes son capaces de crear una
estructura que brinde seguridad y estabilidad durante contextos de cambios continuos, con el objetivo de
flexibilizar y de ejecutar ajustes a la estructura organizacional.
Oparanma et al. (2019) sostuvieron que los diversos conceptos que surgen de las definiciones de resiliencia
organizacional incluyen el conocimiento del entorno, el nivel de preparación, la anticipación de
perturbaciones, la adaptación y la capacidad de recuperación. A partir de este enfoque propuesto por los
autores, la resiliencia organizacional se puede conceptualizar como la capacidad de las organizaciones para
absorber impactos o desarrollar resistencia frente a perturbaciones dentro de su entorno, lo cual representa
un reflejo de cuán preparada puede estar una organización ante cambios a su alrededor. Por tanto, según lo
sugerido por los autores, los gerentes de organizaciones resilientes deben comprender, a nivel de directorio,
el entorno en el que operan sus organizaciones y ser conscientes de los cambios que pueden representar un
riesgo para su personal, sus instalaciones, sus actividades, sus servicios y sus cadenas de suministro.
Además, los autores resaltan la necesidad de que los gestores de las empresas puedan comprender
adecuadamente entornos complejos para poder operar y monitorear tendencias de mercado claves que le
permita a la empresa alcanzar sus objetivos.
Finalmente, se piensa que resiliencia organizacional es la capacidad de una empresa para integrar factores
internos y externos, con el objetivo de enfrentar o responder a situaciones adversas eficientemente. Esta
capacidad involucra que los gestores de las organizaciones presenten determinadas características de
liderazgo y de influencia sobre sus colaboradores para guiarlos durante el establecimiento y la ejecución de
diversas estrategias que se adecúen al contexto y que permitan retornar a las condiciones normales del
negocio. De esta manera, este concepto se compone de cuatro dimensiones: (i) ética resiliente, (ii)
conciencia situacional, (iii) gestión de vulnerabilidades clave y (iv) capacidad de adaptación.
43
2.2.2. Desempeño organizacional
De acuerdo con Fatoki (2018), a partir del enfoque económico del espíritu empresarial, el desempeño
organizacional se mide a través de indicadores como ventas, ganancias, retorno de la inversión y
participación de mercado. Asimismo, continuando con lo aseverado por el autor, a partir del enfoque
psicológico del emprendimiento, el desempeño se mide a través de indicadores como cumplimiento de
objetivos y aspiraciones, entre otras medidas intangibles. Por lo tanto, según el autor, el desempeño es una
combinación de factores financieros y no financieros.
Asimismo, según Emueje et al. (2020), el desempeño organizacional es la capacidad de una organización
para lograr sus objetivos mediante el uso de capitales de manera eficiente. En este sentido, los escritores
comentan que el desempeño organizacional se relaciona con la eficiencia con la que las metas son logradas,
gracias al establecimiento oportuno de estrategias de negocio. Además, de acuerdo a los autores, el
desempeño organizacional implica, también, la gestión de las desviaciones entre lo real y lo estimado en
cuanto a metas presupuestales, por ejemplo.
También, De Carvalho et al. (2016) señalaron que la medición del desempeño consiste en un proceso de
cuantificar cada acción. Además, los autores consideran que un sistema de indicadores de desempeño es
efectivo cuando permite a los gestores evaluar si un conjunto de acciones está cumpliendo con los objetivos
trazados. Asimismo, los autores piensan que, si bien existe una serie de indicadores subjetivos, las métricas
financieras siguen siendo las más conocidas, ya sea por el carácter cuantitativo o por su objetividad en los
resultados. En este sentido, según los autores, al analizar el desempeño de una organización, se debe medir
su capacidad para generar retornos, por lo que sugieren considerar métricas como ROE y ROA, las cuales
miden el rendimiento sobre el capital invertido y sobre las inversiones totales, respectivamente.
Por su parte, Oparanma et al. (2019) sostuvieron que el desempeño organizacional se mide a través de la
contabilización de costos para implementar una estrategia de negocio que atienda a incrementar ventas y
obtener mayor cuota de mercado. En adición, los autores establecen que un adecuado desempeño
organizacional se traduce en la satisfacción de las expectativas de tres grupos de interés: propietarios,
empleados y clientes. En este sentido, los autores comentan que un desempeño eficiente implica que una
organización haya logrado concretar sus metas cuidando de que el consumo de los recursos sacrificados en
desarrollo de sus actividades sea el menor posible.
Vernimmen (2005), Forsyth (2004), Franco (2015), Alva (2019) y Chong et al. (2019) señalan que para
realizar una evaluación objetiva y eficiente sobre la posición financiera y el desempeño económico de una
empresa, es necesario efectuar el análisis desde, por lo menos, cuatro perspectivas: liquidez, solvencia,
44
gestión y rentabilidad. Continuando con lo aseverado por los autores, la liquidez de la empresa está asociada
a la capacidad de la organización enfrentar sus obligaciones en el corto plazo. Asimismo, los autores
definieron solvencia de la empresa, como la capacidad que tiene ésta para enfrentar sus obligaciones de
largo plazo. Por otra parte, la gestión de la empresa alude a la metodología a través de la cual se administran
los recursos y los pasivos de la empresa en diversas áreas. Por último, según los autores, la rentabilidad de
una empresa se relaciona a los rendimientos económicos generados como resultado de la forma en la que
son utilizados los recursos de la organización.
En síntesis, se considera que el desempeño organizacional es la consecuencia de un conjunto de procesos

o el resultado obtenido, después de haber empleado diversos medios o recursos de una empresa para la
consecución de metas y de aspiraciones organizacionales considerando el objetivo de mantener o
incrementar el bienestar general del negocio. La evaluación de esta variable se enfoca a través de cuatro
perspectivas: (i) capital humano, (ii) informática y presencialidad, (iii) finanzas y (iv) planeamiento
estratégico.
Por último, se comentan consideraciones finales del presente capítulo.
Después de revisar la bibliografía, se precisa lo siguiente: (i) los antecedentes encontrados presentan
enfoques limitados en relación a gestión empresarial, liderazgo, métricas financieras y (ii) no existe un
estudio similar en el que se analice la relación entre cada componente de la resiliencia y cada perspectiva
de desempeño.
Los modelos teóricos, enfoques y conceptos contribuyeron a comprender la asociación entre la resiliencia
y el desempeño organizacionales. Por lo tanto, en vista de lo analizado en los modelos de Xiao et al. (2017)
y Gallopín (2006), se consideró conveniente el empleo de los enfoques propuestos por Lee et al. (2013),
McManus (2008) y Seville (2008) a efectos de establecer indicadores que midan el nivel de percepción de
cada una de las variables en estudio.
Ahora se presenta la metodología de la investigación.
45
CAPÍTULO III. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
El objetivo principal de esta investigación es el de determinar la relación entre la resiliencia y el desempeño

de las microempresas del rubro de confección y comercialización de prendas de vestir en épocas de COVID-
19 en el emporio comercial de Gamarra. Para lograrlo, el presente capítulo muestra la metodología que se
empleó para cumplir dicho propósito.
Entre los temas por explicar se encuentran (i) el tipo de investigación, (ii) el diseño de la investigación, (iii)
la recolección de información, (iv) el instrumento, (v) el diseño de la muestra, (vi) el análisis de información
y (vii) las consideraciones finales.
3.1. Tipo de investigación
La investigación tiene un enfoque cuantitativo o tradicional, dado que el estudio “(…) se fundamenta en la
medición de las características de fenómenos sociales, lo cual supone derivar de un marco conceptual
pertinente al problema analizado, una serie de postulados que expresen relaciones entre las variables
estudiadas en forma deductiva (…)” (Bernal, 2016, p. 60).
3.2. Diseño de la investigación
El estudio presenta un diseño no experimental, debido a que no se realizó ninguna manipulación de las
variables en estudio (Hernández, 1998). También, la recopilación de datos se llevó a cabo tal como se gesta
en la realidad (Palella et al., 2012). En adición, el diseño fue de tipo transversal porque los objetivos se
analizaron en función de un punto en el tiempo (Bernal, 2016).
La investigación logra un alcance correlacional, pues se busca asociar variables sin que este ejercicio
implique una relación de causa – efecto (Bernal, 2016). Por ende, se evalúa la relación entre la resiliencia
y el desempeño organizacionales, asociación que es determinada bajo un contexto de COVID-19 dentro del
emporio comercial de Gamarra.
46
3.3. Recolección de información
Se empleó la encuesta como técnica de recolección y un cuestionario para cada variable como instrumentos
base de la encuesta. Cabe precisar que el ejercicio de recolección se realizó de manera presencial y virtual.
En relación a la modalidad presencial, este proceso implicó que se entablaran relaciones de confianza con
los encuestados y que se utilice un lenguaje cotidiano a efectos de mantener la atención del público objetivo.
En esa línea, basándose en su experiencia como empresario, el investigador se aproximó hacia los centros
comerciales de Gamarra a efectos de encuestar al público objetivo. Las encuestas se aplicaron entre los
meses de febrero y marzo del 2022. Bajo este canal se lograron encuestar a 93 microempresarios.
En relación a la modalidad virtual, se elaboró un formulario online que fue enviado a un conjunto de
empresarios que pertenecen al segmento abordado. Este hecho se llevó a cabo, gracias a la referencia previa
de un subgrupo de empresarios a efectos de que el cuestionario pueda ser difundido en redes sociales. Bajo
este canal se lograron encuestar a 54 microempresarios.
3.4. Instrumento
Después del análisis de las definiciones, de los modelos y de los enfoques respecto de las variables en
estudio, se configuró un cuestionario para examinar cada variable: resiliencia y desempeño
organizacionales. Esta herramienta fue elaborada en las siguientes tres fases:
En la primera fase, se comenzó por la traducción literal de las herramientas propuestas por Forsyth (2004),
Vernimmen (2005), McManus (2008), Seville (2008), Pérez et al. (2009), Gallopín (2006), Lee et al.
(2013), Franco (2015), Xiao et al. (2017), Alva (2019) y Quevedo (2019). En esta fase, se procuró mantener
la esencia y la forma de las afirmaciones tal como se delimitaron en los instrumentos originales, pero
adaptándolas al contexto de pandemia en el Perú. Después, se aplicó una encuesta piloto a 5
microempresarios y se entrevistaron a 3 microempresarios.
En la segunda fase, con las apreciaciones recogidas durante la encuesta piloto y las entrevistas, se delimitó
un instrumento redactado en un lenguaje simple y claro para el entendimiento de los microempresarios.
Este ejercicio se desarrolló procurando mantener las formalidades del caso, así como la esencia de cada
afirmación.
47
En la última fase, para analizar la consistencia y la confiabilidad del instrumento, se aplicó una segunda
encuesta piloto a 16 microempresarios. De esta manera, se calculó el Alfa de Cronbach y el resultado por
dimensión cada dimensión y perspectiva fue mayor a 0.7 (Véase Anexo 6). Finalmente, esta última versión
de cuestionario fue la que se aplicó a los 147 microempresarios de la muestra.
El cuestionario presenta 72 indicadores en total, divididos en dos secciones. Por un lado, para evaluar la
resiliencia organizacional se midieron 58 indicadores, los cuales, según la dimensión evaluada, se
desagregaron de la siguiente forma: ética resiliente (6 indicadores), conciencia situacional (17 indicadores),
gestión de vulnerabilidades clave (19 indicadores) y capacidad de adaptación (16 indicadores).
Por otro lado, para analizar el desempeño organizacional se midieron 14 indicadores, los cuales, según la
perspectiva analizada, se desagregaron de la siguiente manera: capital humano (4 indicadores), informática
y presencialidad (3 indicadores), finanzas (4 indicadores) y planeamiento estratégico (3 indicadores).
En tanto, para medir el nivel de concordancia de los encuestados respecto de las afirmaciones planteadas,
se utilizó la escala de medición Likert de cuatro puntos cuyas interpretaciones fueron las sucesivas: 1:
Totalmente en desacuerdo, 2: En desacuerdo, 3: De acuerdo y 4: Totalmente de acuerdo.
3.5. Diseño de la muestra
3.5.1. Población
La población se conceptualiza como la totalidad de unidades de investigación, las cuales pueden ser
individuos, objetos o hechos que cuentan con características específicas y necesarias para la evaluación de
los datos y desarrollar un estudio (Ñaupas et al., 2018).Por consiguiente, la población estuvo conformada
por el universo de gestores o propietarios de las microempresas del rubro de confección y comercialización
de prendas de vestir en épocas de COVID-19 en el emporio comercial de Gamarra.
3.5.2. Muestra
La muestra se define como un subconjunto de la población, es decir, está conformada por elementos que se
encuentran asociados a la población y al problema de estudio (Bernal, 2016). Por tanto, la muestra de la
presente investigación estuvo compuesta por 147 gestores o propietarios de las microempresas del rubro de
Gamarra. Enseguida se detalla la composición de la muestra en la tabla 10:
48
Tabla 10
Características demográficas de los encuestados
Variables demográficas Número Porcentaje

Sexo
Masculino 91 38.0%
Femenino 56 62.0%
Edad
Entre 20 y 30 años 18 12.0%
Entre 31 y 40 años 19 13.0%
Entre 41 y 50 años 35 24.0%
Más de 50 años 75 51.0%
Nivel de estudios
Primaria 44 30.0%
Secundaria 76 52.0%
Superior 26 18.0%
Estado civil
Soltero 37 25.0%
Casado 84 57.0%
Viudo 9 6.0%
Divorciado 18 12.0%
Tiempo en Gamarra
Menos de 1 año 7 5.0%
Entre 1 y 3 años 29 20.0%
Entre 4 y 6 años 28 19.0%
Más de 6 años 82 56.0%
Nota. Esta tabla se construyó a partir del procesamiento de encuestas realizadas en el estudio.
3.5.3. Muestreo
El muestreo se conceptualiza como una técnica que le permite al investigador seleccionar los individuos de
interés, a través de métodos probabilísticos o no probabilísticos (Juárez, 2014). En el caso del presente
estudio, se realizó un muestreo no probabilístico, ya que no se empleó el azar ni se ejecutaron cálculos de
probabilidades durante la selección de cada unidad elemental (Gallardo, 2017). También, cabe mencionar
que el tipo de muestreo fue por conveniencia, por lo que la selección de cada encuestado estuvo sujeta al
criterio y a las limitaciones que presentó el investigador durante el desarrollo del estudio (Sánchez et al.,
2015).
49
3.6. Análisis de información
Con el objetivo de validar las hipótesis planteadas, se utilizaron herramientas estadística descriptivas e
inferenciales como el coeficiente de correlación de Spearman. Además, el autor se apoyó en el uso de SPSS
28 para el procesamiento de la data recabada en los cuestionarios.
Este capítulo abordó aspectos específicos respecto de la metodología de investigación que se empleó para
la presente investigación.
Las principales limitaciones que se presentaron fueron las referidas al acceso de información confidencial
de los microempresarios, al confinamiento social y a la escasez de información pública actualizada respecto
del rubro en estudio.
50
CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE RESULTADOS
En este capítulo se exponen los resultados obtenidos después de haber aplicado los cuestionarios a la
muestra de 147 microempresarios. En ese sentido, a continuación, se describen los hallazgos preliminares
y finales.
4.1. Descripción de resultados
Con la finalidad de comprender el comportamiento de las variables, se procesaron los estadísticos

descriptivos correspondientes. A continuación, se muestran los resultados obtenidos respecto de cada
variable:
4.1.1.1. Resiliencia organizacional
4.1.1.1.1. Dimensión de ética resiliente
Según lo que se visualiza en la tabla 11, se advierte que, en promedio (3.16), la respuesta al conjunto de
aseveraciones de la dimensión de ética resiliente fue “De acuerdo”. Este hallazgo es corroborado por la
mediana, a través de la cual se observa que el 50% de la distribución de respuestas da como resultado a la
escala 3. Asimismo, se aprecia que la distribución presenta una asimetría positiva y es platicúrtica, es decir,
poco concentrada y extendida. En ese ámbito, se concluye que la distribución de respuestas de la dimensión
de ética resiliente no presenta un comportamiento normal. Véase el Anexo 7.
Tabla 9
Estadísticos descriptivos de la dimensión de ética resiliente
Estadístico Medida
Media 3.16
Mediana 3.00
Desviación estándar 0.38
Asimetría 0.32
Curtosis -1.38
Nota. Esta tabla se construyó a partir del procesamiento de los resultados de la encuesta, a través del uso de SPSS 28.
A propósito de lo recabado por cada indicador de la dimensión de ética resiliente, se observa que los
microempresarios encuestados, durante el contexto de pandemia, han podido (i) equilibrar sus prioridades
de corto y largo plazo (Media RO_ER_2=3.41), (ii) enfocar su energía en enfrentar dificultades (Media
51
RO_ER_1=3.40), (iii) aprender de sus errores (Media RO_ER_3=3.33), (iv) liderar sus negocios (Media
RO_ER_6=3.04) y (v) participar activamente en las actividades relacionadas a su negocio (Media
RO_ER_4=3.02). Sin embargo, se contempla que los microempresarios no han estado de acuerdo con
colaborar con otras empresas del rubro para resolver desafíos (Media RO_ER_5=2.78). Para mayor detalle
véase el anexo 8.
4.1.1.1.2. Dimensión de conciencia situacional
Según lo que se indica en la tabla 12, en promedio (3.22), la respuesta al conjunto de aseveraciones de la
dimensión de conciencia situacional fue “De acuerdo”. Este hallazgo es corroborado por la mediana, a
través de la cual se observa que el 50% de la distribución de respuestas da como resultado a la escala 3.18.
Asimismo, se aprecia que la distribución presenta una asimetría positiva y es leptocúrtica, es decir, posee
alta concentración de datos y poco extendida. En ese ámbito, se concluye que la distribución de respuestas
de la dimensión de conciencia situacional no presenta un comportamiento normal. Véase el Anexo 7.
Tabla 10
Estadísticos descriptivos de la dimensión de conciencia situacional
Estadístico Medida
Media 3.22
Mediana 3.18
Asimetría 1.20
Curtosis 0.58
En adición, a propósito de lo recabado por cada indicador de la dimensión de conciencia situacional, se

observa que los microempresarios encuestados, durante el contexto de pandemia, consideran que su
empresa ha podido (i) aprender de sus errores para enfrentar el futuro (Media RO_CS_14=3.40), (ii)
comprender lo mínimo necesario para continuar operando satisfactoriamente (Media RO_CS_12=3.37),
(iii) tener la confianza de delegar funciones cuando hacía falta (Media RO_CS_3=3.32), (iv) advertir el
impacto del cierre de proveedores y clientes (Media RO_CS_8=3.31) y (v) comprender el impacto de los
riesgos de continuar operando en el contexto de pandemia. Por último, a diferencia de la dimensión anterior,
la media de todos los indicadores de esta dimensión fue superior a la escala 3. Para mayor detalle véase el
anexo 8.
52
4.1.1.1.3. Dimensión de gestión de vulnerabilidades clave
Según lo que se muestra en la tabla 13, aunque en promedio (2.81), la respuesta al conjunto de aseveraciones
de la dimensión de gestión de vulnerabilidades clave fue “De acuerdo”, hubo un grupo de microempresarios
que no estuvo de acuerdo con las aseveraciones afirmadas en los indicadores de esta dimensión. Este
hallazgo es corroborado por la mediana, a través de la cual se observa que el 50% de la distribución de
respuestas da como resultado a la escala 2.84. Asimismo, se aprecia que la distribución presenta una
asimetría negativa y es leptocúrtica, es decir, posee alta concentración de datos y poco extendida. En ese
ámbito, se concluye que la distribución de respuestas de la dimensión de gestión de vulnerabilidades clave
no presenta un comportamiento normal. Véase el Anexo 7.
Tabla 11
Estadísticos descriptivos de la dimensión de gestión de vulnerabilidades clave
Estadístico Medida
Media 2.81
Mediana 2.84
Asimetría -0.28
Curtosis 0.93
En general, según lo recopilado por cada indicador de la dimensión de gestión de vulnerabilidades clave,
se observa que los microempresarios encuestados, durante el contexto de pandemia, consideran que (i) han
recompensado a sus trabajadores cuando ellos encontraron soluciones a potenciales problemas (Media
RO_GVC_17=3.32), (ii) han planificado correctamente las actividades de su empresa (Media
RO_GVC_1=3.14), (iii) utilizan sus recursos internos fluidamente y sin inconvenientes (Media
RO_GVC_9=3.13) y (iv) sus trabajadores los alertan sobre errores que se comenten aún cuando estos hayan
pasado desapercibidos (Media RO_GVC_16=3.13).
Sin embargo, en general, los resultados de la encuesta también confirmaron que los microempresarios (i)
no han contado con un plan de emergencia escrito para afrontar la crisis (Media RO_GVC_2=1.88), (ii)
piensan que contar solamente con un plan de emergencia escrito para abordar la pandemia no fue suficiente
(Media RO_GVC_3=2.06) y (iii) consideran que sus trabajadores no realizan funciones que dependen de
otras empresas del rubro (Media RO_GVC_12=2.18).
Finalmente, tal como se comentó líneas arriba, esta dimensión a diferencia del resto, obtuvo una escala
media inferior a 3. Para mayor detalle véase el anexo 8.
53
4.1.1.1.4. Dimensión de capacidad de adaptación
Según lo que se observa en la tabla 14, en promedio (3.12), la respuesta al conjunto de aseveraciones de la
dimensión de capacidad de adaptación fue “De acuerdo”. Este hallazgo es corroborado por la mediana, a
través de la cual se visualiza que el 50% de la distribución de respuestas da como resultado a la escala 3.00.
Asimismo, se aprecia que la distribución presenta una asimetría positiva y es platicúrtica, es decir, posee
baja concentración de datos y es extendida. En ese ámbito, se concluye que la distribución de respuestas de
la dimensión de capacidad de adaptación no presenta un comportamiento normal. Véase el Anexo 7.
Tabla 12
Estadísticos descriptivos de la dimensión de capacidad de adaptación
Estadístico Medida
Media 3.12
Mediana 3.00
Asimetría 0.54
Curtosis 0.03
También, a partir de lo visto en los indicadores que componen esta dimensión, los microempresarios
encuestados, durante el contexto de pandemia, consideran que (i) han estado dispuestos para actuar con sus
trabajadores cuando surgieron problemas (Media RO_CA_15=3.32), (ii) han tomado decisiones de manera
rápida (Media RO_CA_16=3.32), (iii) han estado dispuestos para admitir nuevas formas de trabajar (Media
RO_CA_9=3.24), (iv) no deben existir barreras entre sus trabajadores para continuar laborando (Media
RO_CA_3=3.13) y (v) han motivado a sus trabajadores a realizar diversas actividades para que ganen
mayor experiencia (Media RO_CA_1=3.18).
4.1.1.2. Desempeño organizacional
De acuerdo con lo que se advierte en la tabla 14, aunque en promedio (3.01), la respuesta al conjunto de
aseveraciones de la variable desempeño organizacional fue “De acuerdo”, hubo un grupo de
microempresarios que no estuvo de acuerdo con las afirmaciones de los indicadores de esta variable. Este
hallazgo se evidencia a través de la mediana, en la que se observa que el 50% de la distribución de respuestas
da como resultado a la escala 2.86. Además, se aprecia que la distribución presenta una asimetría positiva
y es platicúrtica, es decir, presenta poca concentración de datos y es extendida. En ese ámbito, se concluye
que la distribución de respuestas de la variable de desempeño organizacional no presenta un
comportamiento normal. Véase el Anexo 7.
54
Tabla 13
Estadísticos descriptivos de la variable desempeño organizacional
Estadístico Medida
Media 3.01
Mediana 2.86
Asimetría 0.86
Curtosis -1.09
Desde la perspectiva del capital humano, se advierte que los microempresarios han estado de acuerdo con
la contratación de asesores de confianza para el aseguramiento de mayor solidez en sus decisiones de
negocio (Media DE_1 = 3.10). Sin embargo, se observa que ha existido un grupo de microempresarios que
(i) no han mantenido contratados a sus colabores a tiempo completo (Media DE_2=2.73), (ii) han despedido
a un grupo de trabajadores por el contexto de pandemia (Media DE_3=2.89) y (iii) no han aplicado
encuestas para conocer la satisfacción laboral de sus trabajadores (Media DE_4=2.54).
Desde la perspectiva de informática y presencialidad, se observa que los microempresarios (i) han
verificado que la información importante haya sido adecuadamente almacenada (Media DE_5=3.13) y (ii)
han mantenido canales físicos o virtuales, a través de los han podido alcanzar sus objetivos empresariales
(Media DE_6=3.18). Empero, se advierte que un grupo de microempresarios no ha contado con, por lo
menos, un local adicional para utilizar en caso se necesite (Media DE_7=2.78).
Desde la perspectiva financiera, se visualiza que los microempresarios consideran que sus empresas han
podido ser capaces de (i) contar con liquidez inmediata para afrontar sus obligaciones de corto plazo (Media
DE_8=3.12) y de (ii) generar rentabilidad o rendimientos a su favor (Media DE_11=3.12). No obstante, se
muestra que un conjunto de microempresarios considera que (i) sus empresas no han podido ser lo
suficientemente solventes (Media DE_9=2.86) y que (ii) sus empresas no han podido llevar a cabo una
adecuada gestión (Media DE_10=2.91).
Desde la perspectiva del planeamiento estratégico, se aprecia que los microempresarios consideran que (i)
sus esfuerzos se han orientado a servir a sus clientes cumpliendo así su misión y su visión (Media
DE_12=3.31), que (ii) han sabido qué decisiones tomar a efectos de enfrentar sus dificultades y satisfacer
las expectativas de la empresa (Media DE_14=3.31) y (iii) que han alcanzado de manera efectiva sus
objetivos empresariales (Media DE_13=3.17).
55
4.2. Validación estadística de resultados
En esta sección, se detallan elementos particulares de las pruebas de normalidad y de las pruebas de
hipótesis.
4.2.1. Prueba de normalidad
Bajo la premisa de que la investigación se construye sobre una muestra no representativa, con el objetivo
de verificar si el comportamiento de cada distribución probabilística de las variables en estudio se ajustaba
al de una distribución normal, se ejecutó la prueba de bondad de ajuste denominada Kolgomorov-Smirnov.
Véase la tabla 16.
Tabla 16
Prueba de normalidad Kolgomorov-Smirnov
Grados de
Variable Dimensión Significancia
libertad
Ética resiliente 0.21 ˂0.001
Conciencia situacional 0.18 ˂0.001
Resiliencia organizacional
Gestión de vulnerabilidades clave 0.15 ˂0.001
Capacidad de adaptación 0.19 ˂0.001
Desempeño organizacional - 0.21 ˂0.001
Debido a que el nivel de significancia es menor a 0.05, se concluye que las distribuciones de cada una de
las dimensiones de la variable de resiliencia organizacional y de la variable de desempeño organizacional
no se ajustan al comportamiento de una distribución normal. Cabe precisar que el incumplimiento del
supuesto de normalidad implica que para validar las hipótesis se desestime el uso del coeficiente de
correlación de Pearson y se utilice el coeficiente de correlación de Spearman.
4.2.2. Prueba de hipótesis
A propósito de que la distribución de ninguna de las variables en estudio es normal, se aplicó el coeficiente
de correlación de Spearman para validar las hipótesis específicas de la investigación.
56
4.2.2.1. Validación de hipótesis específica 1
Enseguida se presentan la hipótesis nula y la alternativa:
Ho: No existe una relación positiva entre la ética resiliente y el desempeño de las microempresas
del rubro de confección y comercialización de prendas de vestir en épocas de COVID-19 en el
emporio comercial de Gamarra.
Ha: Existe una relación positiva entre la ética resiliente y el desempeño de las microempresas del
A continuación, se muestra la prueba de correlación de Spearman:
Tabla 17
Prueba Rho de Spearman para correlacionar la dimensión de ética resiliente y la variable de desempeño organizacional
Conceptos Valores
Coeficiente de correlación 0.238
Significancia (bilateral) 0.004
Número de observaciones 147
Entonces, debido a que el nivel de significancia es menor a 0.05, se rechaza la hipótesis nula. Además, se
advierte que existe una leve asociación positiva (0.238) entre la dimensión de ética resiliente y la variable
de desempeño organizacional.
Enseguida se formulan la hipótesis nula y la alternativa:
Ho: No existe una relación positiva entre la conciencia situacional y el desempeño de las
microempresas del rubro de confección y comercialización de prendas de vestir en épocas de
COVID-19 en el emporio comercial de Gamarra.
57
Ha: Existe una relación positiva entre la conciencia situacional y el desempeño de las

Tabla 14
Prueba Rho de Spearman para correlacionar la dimensión de conciencia situacional y la variable de desempeño organizacional
Conceptos Valores
Significancia (bilateral) ˂0.001
advierte que existe una moderada asociación positiva (0.520) entre la dimensión de conciencia situacional
y la variable de desempeño organizacional.
Enseguida se muestran la hipótesis nula y la alternativa:
Ho: No existe una relación positiva entre la gestión de vulnerabilidades clave y el desempeño de
las microempresas del rubro de confección y comercialización de prendas de vestir en épocas de
Ha: Existe una relación positiva entre la gestión de vulnerabilidades clave y el desempeño de las
58
Tabla 19
Prueba Rho de Spearman para correlacionar la dimensión de gestión de vulnerabilidades clave y la variable de desempeño
organizacional
Conceptos Valores
advierte que existe una moderada asociación positiva (0.311) entre la dimensión de gestión de
vulnerabilidades clave y la variable de desempeño organizacional.
Enseguida se exponen la hipótesis nula y la alternativa:
Ho: No existe una relación positiva entre la capacidad de adaptación y el desempeño de las
Ha: Existe una relación positiva entre la capacidad de adaptación y el desempeño de las

Tabla 15
Prueba Rho de Spearman para correlacionar la dimensión de capacidad de adaptación y la variable de desempeño organizacional
Conceptos Valores
59
advierte que existe una alta asociación positiva (0.646) entre la dimensión de capacidad de adaptación y la
variable de desempeño organizacional
4.3. Discusión de resultados
En general, de acuerdo con lo revisado en los antecedentes teóricos y empíricos del estudio, no se encontró
información respecto de la asociación de cada dimensión de resiliencia y de la variable desempeño de
microempresas.
En primer lugar, la correlación positiva entre la dimensión de ética resiliente y la variable de desempeño de
las microempresas en el estudio coincide con lo hallado por Santoro et al. (2018) y Suryaningtyas (2019).
Lo anterior en alusión a la presencia de signos de liderazgo y al foco de atención en situaciones adversas
por parte de los microempresarios. Además, el modelo teórico de resiliencia propuesto por Xiao et al. (2017)
expone la transición de niveles a propósito de las interacciones positivas en el nivel individual
(microempresarios) y en el nivel colectivo (empleados). De esta forma, se observan signos de liderazgo que
se dan en el nivel organizacional permitiendo así una recuperación en medio de una crisis como la originada
por la pandemia.
En segundo lugar, la correlación positiva entre la dimensión de conciencia situacional y la variable de

desempeño de las microempresas concuerda con lo aseverado por Fatoki (2018). Dicha correlación se
explica porque la resiliencia puede actuar como catalizador del desempeño de una empresa al permitir el
monitoreo de situaciones internas y externas a través del nacimiento del permanente sentido de alerta para
mitigar posibles riesgos. También, esta asociación se dilucida en el modelo de vulnerabilidad
organizacional de Gallopín (2006) en donde se visualiza que el factor de resiliencia permite una
recuperación de las estructuras empresariales, después de la exposición a los disturbios presentados en
situaciones de incertidumbre.
En tercer lugar, la correlación positiva entre la dimensión de gestión de vulnerabilidades clave y la variable
de desempeño de las microempresas también corresponde a lo afirmado por Prayag et al. (2018) en el
sentido de pensar que la resiliencia involucra planificar actividades empleando redes de contacto
empresarial. Fiksel (2003) a su vez asevera que la cohesión de las comunicaciones es un elemento que
posibilita obtener un mayor grado de resiliencia, pues implica la presencia de conexiones entre una empresa
y el contexto que la rodea.
60
Por último, la correlación positiva entre la dimensión de capacidad de adaptación y la variable de
desempeño de las microempresas colinda con lo señalado por Emueje et al. (2020) y Fisher et al. (2016).
Ambos autores identificaron rasgos de adaptabilidad y de creatividad en los microempresarios al momento
de tomar decisiones que impactan en el desempeño de sus empresas. Este hallazgo se relaciona con lo
comentado por Gallopín (2006) y Xiao et al. (2017), pues ambos modelos muestran que una organización
al responder oportunamente a la adversidad se encuentra adoptando un enfoque resiliente.
A través de este capítulo se examinó el comportamiento de los datos y se validaron las hipótesis planteadas
en el estudio. A su vez se contrataron los hallazgos del presente estudio con lo referido por la literatura en
los antecedentes teóricos y empíricos.
61
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES E INVESTIGACIONES FUTURAS
5.1. Conclusiones
A propósito de lo planteado en los objetivos de investigación, a continuación, se mencionan las

conclusiones del estudio:
5.1.1. Conclusión respecto del objetivo principal
Existe una relación positiva entre la resiliencia y el desempeño de las microempresas del rubro de
Gamarra y, por tanto, se acepta la hipótesis principal.
5.1.2. Conclusiones respecto de los objetivos específicos
5.1.2.1. Conclusión respecto del objetivo específico 1
Existe una relación positiva entre la ética resiliente y el desempeño de las microempresas durante la crisis
COVID-19 en el rubro de confección y comercialización de prendas de vestir en el emporio comercial de
Gamarra y, por tanto, se acepta la hipótesis específica 1.
Existe una relación positiva entre la conciencia situacional y el desempeño de las microempresas durante
la crisis COVID-19 en el rubro de confección y comercialización de prendas de vestir en el emporio
comercial de Gamarra y, por ende, se acepta la hipótesis específica 2.
Existe una relación positiva entre la gestión de vulnerabilidades clave y el desempeño de las microempresas
durante la crisis COVID-19 en el rubro de confección y comercialización de prendas de vestir en el emporio
comercial de Gamarra y, por consiguiente, se acepta la hipótesis específica 3.
Existe una relación entre la capacidad de adaptación y el desempeño de las microempresas durante la crisis
COVID-19 en el rubro de confección y comercialización de prendas de vestir en el emporio comercial de
Gamarra y, por tanto, se acepta la hipótesis específica 4.
62
5.2. Recomendaciones
Se sugiere que los microempresarios del rubro estudiado realicen un ejercicio de reflexión sobre cómo han
abordado la pandemia y, en esa vía, elaboren un documento en donde incluyan información clave sobre sus
aprendizajes y sus oportunidades de mejora. Esta práctica puede resultar beneficiosa para los
microempresarios porque los invita a plasmar por escrito lo que puede considerarse un primer bosquejo de
planeamiento estratégico.
También, en aras de consolidar sus redes de contacto empresarial, se recomienda que las instituciones
públicas y privadas generen espacios de diálogo y conexión en donde se reconozcan y se compartan las
buenas prácticas de negocio llevadas a cabo durante la pandemia. Estas acciones pueden impactar a la
comunidad empresarial en su conjunto, debido a que se puede propiciar la creación de alianzas estratégicas
de apoyo mutuo para enfrentar eventualidades futuras.
Finalmente, se considera que continuar el desarrollo de capacitaciones respecto de temas como innovación
y creatividad, planeamiento estratégico y finanzas empresariales es clave, debido a que durante las
encuestas se identificaron en los microempresarios el potencial de aprehensión y la disposición para admitir
nuevos puntos de vista y conocimientos sobre materias que no dominaban.
5.3. Investigaciones futuras
A propósito del surgimiento de determinados elementos que no han formado parte del objeto del estudio,
se puede derivar en una investigación que aborde el tema referido a la asociación entre la resiliencia y el
desempeño organizacionales para microempresarios en una muestra segmentada por sectores geográficos
en Lima Metropolitana. De esta manera, se pueden identificar oportunidades de mejora en los
microempresarios, respecto de capacidades que precisan fortalecer, y en las instituciones públicas desde un
plano jurisdiccional, a efectos de que direccionen sus esfuerzos al desarrollo de políticas que propicien un
escenario que favorezca a las microempresas en medio de una crisis.
En adición, se puede plantear un estudio que explique la interacción entre la resiliencia y el desempeño
organizacionales en una muestra representativa en el sector microempresarial de servicios en Gamarra. Lo
anterior puede resultar particularmente importante al seccionar la crisis generada por la pandemia en
periodos de tiempo. Así, se puede generar conocimiento en relación con cada fase de la crisis desde la
detección de señales iniciales hasta el proceso de aprendizaje que el COVID-19 generó en los
microempresarios.
63
También, debido a la identificación de determinados rasgos de liderazgo en los microempresarios
estudiados que no fueron abordados en el estudio, se sugiere investigar los factores que explican el
nacimiento del rol de liderazgo en los microempresarios de Lima Metropolitana en tiempos de
incertidumbre. Esta investigación se puede configurar al estudiar variables como adaptabilidad, flexibilidad
y resiliencia. Como resultado de esta investigación se pueden generar estrategias de respuesta a una crisis
como la referida a la conformación de equipos para la administración de las crisis.
Finalmente, en vista de que la literatura revisada se enfoca en examinar la resiliencia organizacional desde
un punto de vista positivo en el que solo se perciben bondades y beneficios, se puede investigar qué aspectos
pueden constituirse en elementos que desencadenen consecuencias indeseadas en las microempresas al
adoptar un comportamiento resiliente en épocas de incertidumbre. A través de este estudio se puede dar una
perspectiva de los perjuicios asociados a variables que atenten contra el desempeño organizacional como
por ejemplo el exceso de estrés generado en el personal a propósito del sentido de alerta permanente.
64
REFERENCIAS
Alva, E. (2017). La desaparición de las microempresas en el Perú. Una aproximación a los factores que
predisponen su mortalidad. Caso del Cercado de Lima. Economía y Desarrollo. Universidad de la
Habana., 76-90.
Alva, E. (2019). Fundamentos de contabilidad. Lima: Pearson Educación de Perú S.A.
Avolio, B.,Mesones, A,.& Roca, E. (2008). Factores que limitan el crecimiento de las Micro y
PequeñasEmpresas en el Perú (MYPES). Lima: CENTRUM CATÓLICA.
Banco Interamericano de Desarrollo. (2020). Perú: Desafíos del Desarrollo en el post COVID-19.
Washington D.C.: Departamento de Países del Grupo Andino.
Banco Mundial. (8 de Junio de 2020). Comunicado de COVID-19. Obtenido de La COVID-19

(coronavirus) hunde a la economía mundial en la peor recesión desde la Segunda Guerra Mundial:
https://www.bancomundial.org/es/news/press-release/2020/06/08/covid-19-to-plunge-global-
economy-into-worst-recession-since-world-war-ii
Banco Mundial. (5 de Enero de 2021). Comunicado de Prensa. Obtenido de La economía mundial se

expandirá en un 4 % en 2021; la distribución de vacunas y las inversiones son clave para sostener
la recuperación: https://www.bancomundial.org/es/news/press-release/2021/01/05/global-
economy-to-expand-by-4-percent-in-2021-vaccine-deployment-and-investment-key-to-
sustaining-the-recovery
Banco Mundial. (5 de Enero de 2021). Perspectivas económicas mundiales. Obtenido de World Bank:
https://www.bancomundial.org/es/news/press-release/2021/01/05/global-economy-to-expand-by-
4-percent-in-2021-vaccine-deployment-and-investment-key-to-sustaining-the-recovery
Batchimeg, B. (2017). Financial Performance Determinants of Organizations: The Case of Mongolian

Companies [Determinantes del desempeño financiero de las organizaciones: el caso de las
empresas mongolas]. Journal of Competitiveness, 9(3), 22-33. doi:10.7441/joc.2017.03.02
Battisti, M., & Deakins, D. (2017). The relationship between dynamic capabilities, the firm’s resource base
and performance in a post-disaster environment. International Small Business Journal, 78-98.
Bernal, C. (2010). Metodología de la investigación. administración, economía, humanidades y ciencias

sociales. Colombia: Pearson Educación.
65
Bernal, C. (2016). Metodología de la investigación: Administración, Economía, Humanidades y Ciencias
Sociales. Bogotá, Colombia: 4.
Bonacim, C., Cunha, J., & Correa, H. (2009). Mortalidade dos emprendimentos de micro e pequenas
empresas: causas e apredizagem. Revista de gestão e regionalidade, 61-78.
Bontis, N., Crossan, Mary, & Hulland, J. (2002). Managing an organizational learning system by aligning
stocks and flows [Gestionar un sistema de aprendizaje organizacional alineando stocks y flujos].
Journal of Management Studies, 39(4), 437-469.
Buera, F., Neumeyer, A., Fattal, Y., & Shin, Y. (2020). The economic ripple effects of COVID-19.
Washington : Banco Mundial.
Burnard, K., & Bhamra, R. (2011). Organisational resilience: development of a conceptual framework for
organisational responses [Resiliencia organizacional: desarrollo de un marco conceptual para las
respuestas organizacionales]. International Journal of Production Research, 49(18), 5581-5599.
doi:10.1080/00207543.2011.563827
Bustamante, R. (22 de marzo de 2016). La industria textil y confecciones. Obtenido de Aptt Perú :
https://apttperu.com/la-industria-textil-y-confecciones/
Cámara de Comercio de Lima. (8 de Marzo de 2021). Cámara de Comercio de Lima. Obtenido de El sector
textil confecciones en emergencia: https://lacamara.pe/el-sector-textil-confecciones-en-
emergencia/
Carrasco, A. (2018). Estudio de los determinantes del desempeño de las micro y pequeñas empresas en el
Perú. Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima. Obtenido de
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/20.500.12404/12901
CFA Institute. (2020). CFA Program Curriculum. United States: CFA Institute.
Chang, S., & Falit-Baiamonte, A. (2002). Disaster vulnerability of businesses in the 2001 Nisqually
Eathquake. Environmental Hazards, 59-71.
Chong, E., Chávez, M., Quevedo, M., & Bravo, M. (2019). Contabilidad financiera intermedia: estados
financieros y análisis de las cuentas del activo, pasivo y patrimonio. Segunda edición. Lima: Fondo
Editorial de la Universidad del Pacífico.
66
Comisión Económica para Latinoamérica y El Caribe. (2021). Sectores y empresas frente al COVID-19:
emergencia y reactivación . Santiago de Chile: CEPAL.
Congreso de la República. (2 de Julio de 2013). Ley N°30056. Ley que modifica diversas leyes para facilitar
la inversión, impulsar el desarrollo productivo y el crecimiento empresarial. Lima, Lima, Perú:
Diario El Peruano.
Congreso de la República. (2020). Decreto Legislativo N°1508. Decreto Legislativo que crea el programa
de garantía del Gobierno nacional a la cartera crediticia de las empresas del sistema financiero.
Lima, Perú: Diario El Peruano.
Congreso de la República. (2020). Decreto Legislativo N°1508. Modifican los montos máximos de los
créditos y condición de acceso al programa Reactiva. Lima, Perú: Diario El Peruano.
Coordinadora de Empresarios de Gamarra. (2020). ¿Cómo reactivamos Gamarra? Lima: Congreso de La

República del Perú.
Coordinadora de Empresarios de Gamarra. (2020). PLAN PARA LA VIGILANCIA, PREVENCIÓN Y

CONTROL DE COVID-19 EN EL EMPORIO COMERCIAL DE GAMARRA, DAMERO A Y
DAMERO B. Lima: Municipalidad de La Victoria.
D'Alessio Ipinza, F. (2008). El proceso estratégico: un enfoque de gerencia. México: Pearson Educación.
David, F. (2013). Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson Educación.
De Carvalho, A., Ribeiro, I., Silva, C., & Cintra, R. (2016). Organizational resilience: a comparative study
between innovative and non-innovative companies based on the financial performance analysis
[Resiliencia organizacional: un estudio comparativo entre empresas innovadoras y no innovadoras
basado en el análisi. International Journal of Innovation, 4(1), 58-75. Obtenido de
https://www.redalyc.org/jatsRepo/4991/499151079006/499151079006.pdf
De la Garza, M., Zavala, M., & López, J. (2017). Competencias del emprendedor y su impacto en el
desempeño organizacional. Universidad & Empresa, 19(33), 53-74.
doi:10.12804/revistas.urosario.edu.co/empresa/a.4811
Decreto de Urgencia N°076-2020. (2020). Decreto de urgencia que dicta medidas complementarias
destinadas al financiamiento de las micro y pequeñas empresas del sector turismo para la
reducción del impacto del COVID-19 y otras medidas. Lima, Perú: Diario El Peruano.
67
Doern, R. (2018). Special Issue on Entrepreneurship and Crises: Business as Usual? An introduction and
Review of the Literature. Institute of Management Studies, 1-20.
Dolfman, M., Wasser, S., & Bergman, B. (2007). The effects of Hurricane Katrina on the New Orleans
Economy. Monthly Labour Review, 3-18.
Emueje, I., Odigwe, H., & Olanye, A. (2020). Entrepreneurial Resilience and Performance of an
Organization: A Survey of Small and Medium Enterprises in Asaba, Delta State, Nigeria
[Resiliencia empresarial y desempeño de una organización: una encuesta de pequeñas y medianas
empresas en Asaba]. Webology, 17(2), 445-461. doi:10.14704/WEB/V17I2/WEB17044
Espinoza, A., Venturo, C., & Bravo, O. (2020). Factores que inciden en el crecimiento de las mypes de
calzado. INNOVA Research Journal, 5(2), 67-81. Obtenido de
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/7475507.pdf
Fareed, Z., Ali, Z., Shahzad, F., Nazir, M., & Ullah, A. (2016). Determinants of profitability: evidence from
power and energy sector [Determinantes de la rentabilidad: evidencia del sector eléctrico y
energético]. Studia UBB oecononomica(61), 59-78. doi:10.1515/subboec-2016-0005
Fatoki, O. (2018). The Impact of Entrepreneurial Resilience on the Success of Small and Medium
Enterprises in South Africa [El impacto de la resiliencia empresarial en el éxito de las pequeñas y
medianas empresas en Sudáfrica]. Sustainability , 10(2527), 1-12. doi:10.3390/su10072527
Fernández, A. (2004). Dirección y planificación estratégica en empresas y organizaciones. Madrid: Díaz

de Santos S.A.
Fisher, R., Maritz, A., & Lobo, A. (2016). Does individual level resilience influence entrepreneurial
success? [¿Influye la resiliencia a nivel individual en el éxito empresarial?]. Academy of
Entrepreneurship Journal, 22(2), 39-53. Obtenido de https://www.researchgate.net/profile/Alex-
Maritz/publication/311259544_Does_individual_resilience_influence_entrepreneurial_success/lin
ks/5850d47b08aecb6bd8d21948/Does-individual-resilience-influence-entrepreneurial-success.pdf
Fiksel, J. (2003). Designing resilient, sustainable systems. Enviromental Science and Technology, 5330-
5339.
68
Forsyth Alarco, J. A. (2004). Finanzas empresariales: rentabilidad y valor. Lima: Forsyth Alarco, Juan
Alberto.
Franco, P. (2015). Evaluación de estados financieros. Lima: Universidad del Pacífico.
Gallardo, E. (2017). Metodología de la investigación: manual automático interactivo. Huancayo:

Universidad Continental.
Gallopín, G. (2006). Linkages between vulnerability, resilience, and adaptive capacity. Global
Environmental Change.
Garmendia, P., & Farfán, M. (2015). Líderes resilientes y management del emporio comercial de Gamarra
del distrito de la Victoria. LOGOS, 5(1). doi:10.21503/log.v5i1.792
Gittell, J., Cameron, K., Lim, S., & Rivas, V. (2006). Relationships, layotts and organizational resilience.
Journal of Applied Behavioral Science, 300-329.
Hallak, R., Assaker, G., O’Connor, P., & Lee, C. (2018). Firm performance in the upscale restaurant sector:
The effects of resilience, creative self-efficacy, innovation and industry experience [Desempeño de
la empresa en el sector de la restauración de lujo: los efectos de la resiliencia]. Journal of Retailing
and Consumer Services, 40, 229-240. doi:10.1016/j.jretconser.2017.10.014
Hernández Pina, F. (1998). Conceptualización del proceso de la investigación educativa. Madrid: Mc

Graw-Hill.
Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2017). Características de las empresas del emporio
comercial de Gamarra. Lima: Instituto Nacional de Estadística e Informática.
Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2020). Encuesta de opinión sobre el impacto del COVID-
19 en las empresas. Lima Metropolitana: INEI.
Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2021). Informe técnico: Demografía empresarial en el

Perú durante el primer trimestre. Lima: Instituto Nacional de Estadística e Informática.
Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2021). Informe técnico: Producto Bruto Interno Trimestre
- Diciembre 2020. Lima: Instituto Nacional de Estadística e Informática.
69
Instituto Peruano de Economía. (2020). Obtenido de Tercer informe: Análisis del impacto económico del
Covid-19 en el Perú: https://bit.ly/2UP9hyA
IPSOS. (2021). Emprendimiento en tiempos de pandemia.
Juárez, J. (2014). Diseños de investigación en ciencias sociales. (1 era ed.). Biblioteca Nacional del Perú.
Kroll, C., Landis, J., Shen, Q., & Stryker, S. (1990). The economic impacts of the Lima Prieta earthquake:
a focus on small business. Berkeley Planning Journal, 39-58.
Larios, R. (2017). Estado actual de las mipymes del sector textil de la confección en Lima. Ingeniería
Industrial, 1(35), 113-137. Obtenido de https://www.redalyc.org/pdf/3374/337453922006.pdf
Lee, A., Vargo, J., & Seville, E. (2013). Developing a Tool to Measure and Compare Organizations’
Resilience. Nat. Hazards Rev., 14, 29-41. doi:10.1061/(ASCE)NH.1527-6996.0000075
Lengnick-Hall, C., Beck, T., & Lengnick-Hall, M. (2011). Developing a capacity for organizational
resilience through strategic human resource management. Human Resource Managemente Review,
243-255.
MACROCONSULT. (2020). El consumo de los hogares en tiempos de COVID-19. Lima:

MACROCONSULT.
Mármol, L., Rodas, S., Papanicolau, J., & Ricaurte, P. (2020). Modelo del desempeño organizacional con
mejora continua e invención científica en mypes de productos lácteos. Industrial Data, 23(2), 51-
58. Obtenido de https://www.redalyc.org/journal/816/81665362007/81665362007.pdf
McManus, S. (2008). Organisational resilience in New Zealand. University of Canterbury , Christchurch.

Obtenido de https://core.ac.uk/download/pdf/35459228.pdf
Méndez, C. (2011). Metodología: Diseño y desarrollo del proceso de investigación con énfasis en ciencias
empresariales. México: Limusa.
Meyer, A. (1982). Adapting to environmental jolts. Administrative Science Quarterly, 515-537.
Ministerio de Economía y Finanzas. (2020). Marco Macroeconómico Multianual 2021-2024. Lima:

Ministerio de Economía y Finanzas.
70
Ministerio de la Producción. (2020). Reporte de Producción Manufacturera: setiembre 2020. Lima, Perú:
Oficina de Estudios Económicos de PRODUCE.
Ministerio de Producción. (Diciembre de 2019). Estadísiticas MYPIME. Obtenido de MICRO, PEQUEÑA

Y MEDIANA EMPRESAS: https://ogeiee.produce.gob.pe/index.php/en/shortcode/estadistica-
oee/estadisticas-mipyme#url
Ministerio de Producción. (2020). Resolución Directoral N°00012-2020-PRODUCE-DGDE. Lima:

Ministerio de Producción.
Ministerio de Salud. (31 de Marzo de 2020). Resolución Ministerial N°144-2020. Lima, Lima, Perú: Diario
El Peruano.
Ministerio de Salud. (18 de Febrero de 2021). Instituto Nacional de Salud y Centro Nacional de
Epidemiología, Prevención y Control de Enfermedades - MINSA. Obtenido de Sala situacional
COVID-19 Perú: https://covid19.minsa.gob.pe/sala_situacional.asp
Misterio de Producción. (2020). Las Mipyme en cifras 2019. Lima: Oficina General de Evaluación de
Impacto y Estudios Económicos de la Secretaría General del Ministerio de la Producción.
Morán, G., & Alvarado, D. (2010). Metodos de Investigación. México: Pearson Educación.
Muñante, G. (2021). Relación entre la resiliencia y el liderazgo en el entorno laboral. Universidad de Lima.
Lima: Universidad de Lima. Obtenido de
https://repositorio.ulima.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12724/13204/Mu%C3%B1ante_Huerta.
pdf?sequence=1&isAllowed=y
Ñaupas, H., Valdivia, M., Palacios, J., & Romero, H. (2018). Metodología de la investigación: Cuantitativa,
Cualitativa y Redacción de la Tesis (5ta ed.). Bogotá, Colombia: Ediciones de la U.
Oficina de Estudios Económicos - PRODUCE. (7 de Diciembre de 2020). Anexo - Estadísticas del Sector
Textil 2020-2025. Lima: Ministerio de Producción.
Oparanma, A., & Ulunma, E. (2019). Organizational Resilience and Corporate Performance of Deposit
Money Bank in Port Harcourt, Nigeria [Resiliencia organizacional y desempeño corporativo del
banco de dinero depositado en Port Harcourt, Nigeria]. International Journal of Business and
Management Future, 3(2).
71
Organización Mundial de la Salud. (12 de Octubre de 2020). Información básica sobre la COVID-19.
Obtenido de https://www.who.int/es/emergencies/diseases/novel-coronavirus-2019/question-and-
answers-hub/q-a-detail/coronavirus-disease-covid-19
Organización Mundial del Comercio. (2016). Igualdad de condiciones para el comercio de las Pymes.
Organización Mundial del Comercio.
Organización Mundial del Comercio. (Diciembre de 2021). Media briefiing COVID-19. Obtenido de
https://www.youtube.com/watch?v=--3xfHjm62Q Alva Gonzáles, E. P. (2017). La desaparición de
las microempresas en el Perú. Una aproximación a los factores que predisponen su mortalidad.
Caso del Cercado de Lima. Economía y Desarrollo. Universidad de la Habana., 76-90.
Alva, E. (2019). Fundamentos de contabilidad. Lima: Pearson Educación de Perú S.A.
Araujo Banchon, W. J., Aveiro Róbalo, T. R., Fernández, M. F., Castro Pacoricona, D., Moncada Mapelli,
E., Chanava, W., & Mejia, C. R. (22 de Mayo de 2020). Revista KASMERA. Obtenido de
https://doi.org/10.5281/zenodo.3830750
Avolio, B., Mesones, A., & Roca, E. (2008). Factores que Limitan el Crecimiento de las Micro y Pequeñas
Empresas en el Perú (MYPES). Lima: CENTRUM CATÓLICA.
Banco Interamericano de Desarrollo. (2020). Perú: Desafíos del Desarrollo en el post COVID-19.
Washington D.C.: Departamento de Países del Grupo Andino.
Banco Mundial. (8 de Junio de 2020). Comunicado de COVID-19. Obtenido de La COVID-19

(coronavirus) hunde a la economía mundial en la peor recesión desde la Segunda Guerra Mundial:
https://www.bancomundial.org/es/news/press-release/2020/06/08/covid-19-to-plunge-global-
economy-into-worst-recession-since-world-war-ii
Banco Mundial. (Junio de 2021). Banco Mundial. Obtenido de Perspectivas económicas mundiales:
https://openknowledge.worldbank.org/bitstream/handle/10986/35647/9781464816659.pdf
Banco Mundial. (5 de Enero de 2021). Comunicado de Prensa. Obtenido de La economía mundial se

expandirá en un 4 % en 2021; la distribución de vacunas y las inversiones son clave para sostener
la recuperación: https://www.bancomundial.org/es/news/press-release/2021/01/05/global-
economy-to-expand-by-4-percent-in-2021-vaccine-deployment-and-investment-key-to-
sustaining-the-recovery
72
Banco Mundial. (5 de Enero de 2021). Perspectivas económicas mundiales. Obtenido de World Bank:
https://www.bancomundial.org/es/news/press-release/2021/01/05/global-economy-to-expand-by-
4-percent-in-2021-vaccine-deployment-and-investment-key-to-sustaining-the-recovery
Batchimeg, B. (2017). Financial Performance Determinants of Organizations: The Case of Mongolian

Companies [Determinantes del desempeño financiero de las organizaciones: el caso de las
empresas mongolas]. Journal of Competitiveness, 9(3), 22-33. doi:10.7441/joc.2017.03.02
Battisti, M., & Deakins, D. (2017). The relationship between dynamic capabilities, the firm’s resource base
and performance in a post-disaster environment. International Small Business Journal, 78-98.
Bernal, C. (2010). Metodología de la investigación. administración, economía, humanidades y ciencias

sociales. Colombia: Pearson Educación.
Bernal, C. (2016). Metodología de la investigación: Administración, Economía, Humanidades y Ciencias

Sociales. Bogotá, Colombia: 4.
Bhamra, R., Burnard, K., & Dani, S. (2011). Resilience: the concept, a literature review and future
directions. International Journal of Production Research, 49(18), 5375-5393.
doi:10.1080/00207543.2011.563827
(2021). Boletín de Economía Laboral N°49. Lima: Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo.
Bonacim, C., Cunha, J., & Correa, H. (2009). Mortalidade dos emprendimentos de micro e pequenas
empresas: causas e apredizagem. Revista de gestão e regionalidade, 61-78.
Bontis, N., Crossan, Mary, & Hulland, J. (2002). Managing an organizational learning system by aligning
stocks and flows [Gestionar un sistema de aprendizaje organizacional alineando stocks y flujos].
Journal of Management Studies, 39(4), 437-469.
Buera, F., Neumeyer, A., Fattal, Y., & Shin, Y. (2020). The economic ripple effects of COVID-19.
Washington : Banco Mundial.
Bustamante, R. (22 de marzo de 2016). La industria textil y confecciones. Obtenido de Aptt Perú :
https://apttperu.com/la-industria-textil-y-confecciones/
73
Cámara de Comercio de Lima. (8 de Marzo de 2021). Cámara de Comercio de Lima. Obtenido de El sector
textil confecciones en emergencia: https://lacamara.pe/el-sector-textil-confecciones-en-
emergencia/
Carrasco, A. (2018). Estudio de los determinantes del desempeño de las micro y pequeñas empresas en el
Perú. Pontificia Universidad Católica del Perú, Lima. Obtenido de
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/handle/20.500.12404/12901
CFA Institute. (2020). CFA Program Curriculum. United States: CFA Institute.
Chang, S., & Falit-Baiamonte, A. (2002). Disaster vulnerability of businesses in the 2001 Nisqually
Eathquake. Environmental Hazards, 59-71.
Chong, E., Chávez, M., Quevedo, M., & Bravo, M. (2019). Contabilidad financiera intermedia: estados
financieros y análisis de las cuentas del activo, pasivo y patrimonio. Segunda edición. Lima: Fondo
Editorial de la Universidad del Pacífico.
Comisión Económica para Latinoamérica y El Caribe. (2021). Sectores y empresas frente al COVID-19:
emergencia y reactivación . Santiago de Chile: CEPAL.
Congreso de la República. (2 de Julio de 2013). Ley N°30056. Ley que modifica diversas leyes para facilitar
la inversión, impulsar el desarrollo productivo y el crecimiento empresarial. Lima, Lima, Perú:
Diario El Peruano.
Congreso de la República. (2020). Decreto Legislativo N°1508. Decreto Legislativo que crea el programa
de garantía del Gobierno nacional a la cartera crediticia de las empresas del sistema financiero.
Lima, Perú: Diario El Peruano.
Congreso de la República. (2020). Decreto Legislativo N°1508. Modifican los montos máximos de los
créditos y condición de acceso al programa Reactiva. Lima, Perú: Diario El Peruano.
Coordinadora de Empresarios de Gamarra. (2020). ¿Cómo reactivamos Gamarra? Lima: Congreso de La

República del Perú.
Coordinadora de Empresarios de Gamarra. (2020). PLAN PARA LA VIGILANCIA, PREVENCIÓN Y

CONTROL DE COVID-19 EN EL EMPORIO COMERCIAL DE GAMARRA, DAMERO A Y
DAMERO B. Lima: Municipalidad de La Victoria.
74
D'Alessio Ipinza, F. (2008). El proceso estratégico: un enfoque de gerencia. México: Pearson Educación.
David, F. (2013). Conceptos de Administración Estratégica. México: Pearson Educación.
De Carvalho, A., Ribeiro, I., Silva, C., & Cintra, R. (2016). Organizational resilience: a comparative study
between innovative and non-innovative companies based on the financial performance analysis
[Resiliencia organizacional: un estudio comparativo entre empresas innovadoras y no innovadoras
basado en el análisi. International Journal of Innovation, 4(1), 58-75. Obtenido de
https://www.redalyc.org/jatsRepo/4991/499151079006/499151079006.pdf
De la Garza, M., Zavala, M., & López, J. (2017). Competencias del emprendedor y su impacto en el
desempeño organizacional. Universidad & Empresa, 19(33), 53-74.
doi:10.12804/revistas.urosario.edu.co/empresa/a.4811
Decreto de Urgencia N°076-2020. (2020). Decreto de urgencia que dicta medidas complementarias
destinadas al financiamiento de las micro y pequeñas empresas del sector turismo para la
reducción del impacto del COVID-19 y otras medidas. Lima, Perú: Diario El Peruano.
Doern, R. (2018). Special Issue on Entrepreneurship and Crises: Business as Usual? An introduction and
Review of the Literature. Institute of Management Studies, 1-20.
Dolfman, M., Wasser, S., & Bergman, B. (2007). The effects of Hurricane Katrina on the New Orleans
Economy. Monthly Labour Review, 3-18.
Emueje, I., Odigwe, H., & Olanye, A. (2020). Entrepreneurial Resilience and Performance of an
Organization: A Survey of Small and Medium Enterprises in Asaba, Delta State, Nigeria
[Resiliencia empresarial y desempeño de una organización: una encuesta de pequeñas y medianas
empresas en Asaba]. Webology, 17(2), 445-461. doi:10.14704/WEB/V17I2/WEB17044
Espinoza, A., Venturo, C., & Bravo, O. (2020). Factores que inciden en el crecimiento de las mypes de
calzado. INNOVA Research Journal, 5(2), 67-81. Obtenido de
https://dialnet.unirioja.es/descarga/articulo/7475507.pdf
Fareed, Z., Ali, Z., Shahzad, F., Nazir, M., & Ullah, A. (2016). Determinants of profitability: evidence from
power and energy sector [Determinantes de la rentabilidad: evidencia del sector eléctrico y
energético]. Studia UBB oecononomica(61), 59-78. doi:10.1515/subboec-2016-0005
75
Fatoki, O. (2018). The Impact of Entrepreneurial Resilience on the Success of Small and Medium
Enterprises in South Africa [El impacto de la resiliencia empresarial en el éxito de las pequeñas y
medianas empresas en Sudáfrica]. Sustainability , 10(2527), 1-12. doi:10.3390/su10072527
Fernández, A. (2004). Dirección y planificación estratégica en empresas y organizaciones. Madrid: Díaz

de Santos S.A.
Fiksel, J. (2003). Designing resilient, sustainable systems. Enviromental Science and Technology, 5330-
5339.
Fisher, R., Maritz, A., & Lobo, A. (2016). Does individual level resilience influence entrepreneurial
success? [¿Influye la resiliencia a nivel individual en el éxito empresarial?]. Academy of
Entrepreneurship Journal, 22(2), 39-53. Obtenido de https://www.researchgate.net/profile/Alex-
Maritz/publication/311259544_Does_individual_resilience_influence_entrepreneurial_success/lin
ks/5850d47b08aecb6bd8d21948/Does-individual-resilience-influence-entrepreneurial-success.pdf
Forsyth Alarco, J. A. (2004). Finanzas empresariales: rentabilidad y valor. Lima.
Franco, P. (2015). Evaluación de estados financieros. Lima: Universidad del Pacífico.
Gallardo, E. (2017). Metodología de la investigación: manual automático interactivo. Huancayo:

Universidad Continental.
Gallopín, G. (2006). Linkages between vulnerability, resilience, and adaptive capacity. Global
Environmental Change.
Garmendia, P., & Farfán, M. (2015). Líderes resilientes y management del emporio comercial de Gamarra
del distrito de la Victoria. LOGOS, 5(1). doi:10.21503/log.v5i1.792
Gittell, J., Cameron, K., Lim, S., & Rivas, V. (2006). Relationships, layotts and organizational resilience.
Journal of Applied Behavioral Science, 300-329.
Hallak, R., Assaker, G., O’Connor, P., & Lee, C. (2018). Firm performance in the upscale restaurant sector:
The effects of resilience, creative self-efficacy, innovation and industry experience [Desempeño de
la empresa en el sector de la restauración de lujo: los efectos de la resiliencia]. Journal of Retailing
and Consumer Services, 40, 229-240. doi:10.1016/j.jretconser.2017.10.014
76
Hernández Pina, F. (1998). Conceptualización del proceso de la investigación educativa. Madrid: Mc
Graw-Hill.
Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2017). Características de las empresas del emporio
comercial de Gamarra. Lima: Instituto Nacional de Estadística e Informática.
Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2020). Encuesta de opinión sobre el impacto del COVID-
19 en las empresas. Lima Metropolitana: INEI.
Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2021). Informe Técnico de Encuesta Mensual del Sector
Servicios. Lima: Instituto Nacional de Estadística e Informática.
Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2021). Informe técnico: Demografía empresarial en el

Perú durante el primer trimestre. Lima: Instituto Nacional de Estadística e Informática.
Instituto Nacional de Estadística e Informática. (2021). Informe técnico: Producto Bruto Interno Trimestre
- Diciembre 2020. Lima: Instituto Nacional de Estadística e Informática.
Instituto Peruano de Economía. (2020). Obtenido de Tercer informe: Análisis del impacto económico del
Covid-19 en el Perú: https://bit.ly/2UP9hyA
IPSOS. (2021). Emprendimiento en tiempos de pandemia. Obtenido de

https://www.ipsos.com/sites/default/files/ct/news/documents/2021-
01/ipsos_emprendimiento_en_tiempos_de_pandemia_-_enero_2021.pdf
Juárez, J. (2014). Diseños de investigación en ciencias sociales. (1 era ed.). Biblioteca Nacional del Perú.
Kroll, C., Landis, J., Shen, Q., & Stryker, S. (1990). The economic impacts of the Lima Prieta earthquake:
a focus on small business. Berkeley Planning Journal, 39-58.
Larios, R. (2017). Estado actual de las mipymes del sector textil de la confección en Lima. Ingeniería
Industrial, 1(35), 113-137. Obtenido de https://www.redalyc.org/pdf/3374/337453922006.pdf
Lee, A., Vargo, J., & Seville, E. (2013). Developing a Tool to Measure and Compare Organizations’
Resilience. Nat. Hazards Rev., 14, 29-41. doi:10.1061/(ASCE)NH.1527-6996.0000075
77
Lengnick-Hall, C., Beck, T., & Lengnick-Hall, M. (2011). Developing a capacity for organizational
resilience through strategic human resource management. Human Resource Managemente Review,
243-255.
MACROCONSULT. (2020). El consumo de los hogares en tiempos de COVID-19. Lima:

MACROCONSULT.
Mármol, L., Rodas, S., Papanicolau, J., & Ricaurte, P. (2020). Modelo del desempeño organizacional con
mejora continua e invención científica en mypes de productos lácteos. Industrial Data, 23(2), 51-
58. Obtenido de https://www.redalyc.org/journal/816/81665362007/81665362007.pdf
McManus, S. (2008). Organisational resilience in New Zealand. University of Canterbury , Christchurch.

Obtenido de https://core.ac.uk/download/pdf/35459228.pdf
Méndez, C. (2011). Metodología: Diseño y desarrollo del proceso de investigación con énfasis en ciencias
empresariales. México: Limusa.
Meyer, A. (1982). Adapting to environmental jolts. Administrative Science Quarterly, 515-537.
Ministerio de Economía y Finanzas. (2020). Marco Macroeconómico Multianual 2021-2024. Lima:

Ministerio de Economía y Finanzas.
Ministerio de Economía y Finanzas. (25 de Agosto de 2021). Marco Macroeconómico Multianual (MMM).
Obtenido de Ministerio de Economía y Finanzas:
https://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM_2022_2025.pdf
Ministerio de la Producción. (2020). Reporte de Producción Manufacturera: setiembre 2020. Lima, Perú:
Oficina de Estudios Económicos de PRODUCE.
Ministerio de Producción. (Diciembre de 2019). Estadísiticas MYPIME. Obtenido de MICRO, PEQUEÑA

Y MEDIANA EMPRESAS: https://ogeiee.produce.gob.pe/index.php/en/shortcode/estadistica-
oee/estadisticas-mipyme#url
Ministerio de Producción. (2020). Resolución Directoral N°00012-2020-PRODUCE-DGDE. Lima:

Ministerio de Producción.
Ministerio de Salud. (31 de Marzo de 2020). Resolución Ministerial N°144-2020. Lima, Lima, Perú: Diario
El Peruano.
78
Ministerio de Salud. (18 de Febrero de 2021). Instituto Nacional de Salud y Centro Nacional de
Epidemiología, Prevención y Control de Enfermedades - MINSA. Obtenido de Sala situacional
COVID-19 Perú: https://covid19.minsa.gob.pe/sala_situacional.asp
Misterio de Producción. (2020). Las Mipyme en cifras 2019. Lima: Oficina General de Evaluación de
Impacto y Estudios Económicos de la Secretaría General del Ministerio de la Producción.
Morán, G., & Alvarado, D. (2010). Metodos de Investigación. México: Pearson Educación.
Muñante, G. (2021). Relación entre la resiliencia y el liderazgo en el entorno laboral. Universidad de Lima.
Lima: Universidad de Lima. Obtenido de
https://repositorio.ulima.edu.pe/bitstream/handle/20.500.12724/13204/Mu%C3%B1ante_Huerta.
pdf?sequence=1&isAllowed=y
Ñaupas, H., Valdivia, M., Palacios, J., & Romero, H. (2018). Metodología de la investigación: Cuantitativa,
Cualitativa y Redacción de la Tesis (5ta ed.). Bogotá, Colombia: Ediciones de la U.
Oficina de Estudios Económicos - PRODUCE. (7 de Diciembre de 2020). Anexo - Estadísticas del Sector
Textil 2020-2025. Lima: Ministerio de Producción.
Oparanma, A., & Ulunma, E. (2019). Organizational Resilience and Corporate Performance of Deposit
Money Bank in Port Harcourt, Nigeria [Resiliencia organizacional y desempeño corporativo del
banco de dinero depositado en Port Harcourt, Nigeria]. International Journal of Business and
Management Future, 3(2).
Organización Mundial de la Salud. (12 de Octubre de 2020). Información básica sobre la COVID-19.
Obtenido de https://www.who.int/es/emergencies/diseases/novel-coronavirus-2019/question-and-
answers-hub/q-a-detail/coronavirus-disease-covid-19
Organización Mundial de la Salud. (Diciembre de 2021). Media briefing on COVID-19. Obtenido de

https://www.youtube.com/watch?v=--3xfHjm62Q
Organización Mundial del Comercio. (2016). Igualdad de condiciones para el comercio de las Pymes.
Organización Mundial del Comercio.
Palacios Acero, L. C. (2016). Dirección estratégica. Colombia: ECOE Ediciones.
Palella, S., & Martins, F. (2012). Metodología de la Investigación Cuantitativa. Caracas: FEDUPEL.
79
Pérez, J., & Cortés, J. (2009). Medición y validación del desempeño organizacional como resultado de
acciones de aprendizaje. Revista Ciencias Estratégicas., 17(22), 251-271.
Perisa, A., Kurnoga, N., & Sopta, M. (2017). Multivariate analysis of profitability indicators for selected
companies of croatian market [Análisis multivariado de indicadores de rentabilidad para empresas
seleccionadas del mercado croata]. UTMS Journal of Economics, 8(3), 231-242. Obtenido de
https://www.econstor.eu/bitstream/10419/195311/1/1011441888.pdf
Prayag, G., Chowdhury, M., Spector, S., & Orchiston, C. (2018). Organizational resilience and financial
performance [Resiliencia organizacional y desempeño financiero]. Annals of Tourism Research, 1-
5. doi:10.1016/j.annals.2018.06.006
Presidencia del Consejo de Ministros. (2020). Decreto de Urgencia N° 049-2020. Decreto de urgencia que
dicta medidas complementarias destinadas al financiamiento de la micro y pequeña empresa para
la reducción del impacto del COVID-19 en la economía peruana. Lima, Perú: El Peruano.
Presidencia del Consejo de Ministros. (2020). Decreto de Urgencia N°040-2020. Decreto de Urgencia que
establece medidas para mitigar los efectos económicos del aislamiento social obligatorio en las
Mypes mediante su financiamiento a través de empresas de factoring. Lima, Perú: Diario El
Peruano.
Presidencia del Consejo de Ministros. (2020). Decreto de Urgencia N°082-2020. Decreto de urgencia que
dicta medidas complementarias destinadas al financiamiento de los pequeños productores
agrarios del sector agrario para la reducción del impacto del COVID-19 y otras medidas. Lima,
Perú: Diario El Peruano.
Presidencia del Consejo de Ministros. (15 de Marzo de 2020). Decreto Supremo N° 044-2020. Decreto
Supremo que declara en Estado de Emergencia Nacional por las graves que afectan la vida de la
Nación a consecuencia del brote del COVID-19. Lima, Lima, Perú: Diario El Peruano.
Presidencia del Consejo de Ministros. (2 de Mayo de 2020). Decreto Supremo N°080-2020-PCM. Decreto
Supremo que aprueba la reanudación de actividades económicas en forma gradual y progresiva
dentro del marco de la declaratoria de Estado de Emergencia Sanitaria Nacional por las graves
circunstancias que afectan la vida de la nación por el COVID19. Lima, Lima, Perú: Diario El
Peruano.
80
Presidencia del Consejo de Ministros. (18 de Febrero de 2021). Decreto Supremo N°009-2021-SA. Decreto
Supremo que prorroga la Emergencia Sanitaria declarada por Decreto Supremo N°008-2020-SA,
prorrogada por Decretos Supremos N°020-2020-SA, N°027-2020-SA y N°031-2020-SA. Lima,
Lima, Perú : Diario El Peruano.
PWC. (5 de Mayo de 2021). Desafíos PWC. Obtenido de Los estragos del COVID-19 en los estados
financieros del 2020 de las empresas peruanas: https://desafios.pwc.pe/estragos-del-covid-19-en-
los-estados-financieros-de-empresas-peruanas/
Quevedo Alejos, M. I. (2019). El capital relacional y la capacidad innovadora. Quipukamyoc , 90.
Real Academia Española. (30 de Diciembre de 2020). Diccionario de la lengua española. Edición del
Tricentenario. Obtenido de Real Academia Española: https://dle.rae.es/crisis
Robbins, S., & Courtler, M. (2014). Administración. México: Pearson Educación.
RPP Noticias. (13 de Mayo de 2020). Gamarra: Esta es la plataforma con la que empezará la venta de
ropa por internet. Obtenido de https://rpp.pe/economia/economia/reactivacion-economica-
gamarra-esta-es-la-plataforma-con-la-que-empezara-la-venta-de-ropa-por-internet-coronavirus-
en-peru-noticia-1265244?ref=rpp
Salkind, N. (1999). Métodos de investigación. México: Prentice Hall.
Sánchez, H., & Reyes, C. (2015). Metodología y Diseño en la investigación Científica. Lima: Visión
Universitaria.
Santoro, G., Bertoldi, B., Giachino, C., & Candelo, E. (2018). Exploring the relationship between
entrepreneurial resilience and success: The moderating role of stakeholders' engagement
[Explorando la relación entre la resiliencia empresarial y el éxito]. Journal of Business Research,
1-9. doi:10.1016/j.jbusres.2018.11.052
Seville, E. (2008). Resilience: Great concept … but what does it mean? [Gran concepto ... pero ¿qué
significa?]. US Council, Wilmington. Obtenido de
https://ir.canterbury.ac.nz/bitstream/handle/10092/2966/12618148_Compete%20Briefing%20Bit
e.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Sociedad de Comercio Exterior del Perú. (18 de Junio de 2021). COMEX PERÚ. Obtenido de El número
de Mypes peruanas se redujo un 48.8% en 2020 y la informalidad pasó al 85% como conseciencia
81
de la pandemia: https://www.comexperu.org.pe/en/articulo/el-numero-de-mypes-peruanas-se-
redujo-un-488-en-2020-y-la-informalidad-paso-al-85-como-consecuencia-de-la-pandemia
Stephenson, A., Vargo, J., & Seville, E. (2010). Measuring and comparing organisational resilience in
Auckland [Midiendo y comparando la resiliencia organizacional en Auckland]. Australian Journal
of Emergency Management, 25(2). Obtenido de https://ajem.infoservices.com.au/items/AJEM-25-
02-07
Supo, J. (Mayo de 2018). Seminario de Investigación Para la Producción Científica. Arequipa, Perú.
Suryaningtyas, D., Sudiro, A., Troena, A., & Irawanto, D. (2019). Organizational Resilience and
Organizational Performance: Examining the Mediating Roles of Resilient Leadership and
Organizational Culture [Resiliencia organizacional y desempeño organizacional: Examinando los
roles mediadores del liderazgo resiliente]. Academy of Strategic Management Journal, 18(2).
Obtenido de https://www.abacademies.org/articles/organizational-resilience-and-organizational-
performance-examining-the-mediating-roles-of-resilient-leadership-and-organizational-8077.html
Tamulevičienė, D. (2016). Methodology of complex analysis of companies' profitability [Metodología de

análisis complejo de la rentabilidad de las empresas]. Entrepreneurship and sustainability issues,
4(1), 53-63. Obtenido de https://etalpykla.lituanistikadb.lt/object/LT-LDB-
0001:J.04~2016~1504246732756/J.04~2016~1504246732756.pdf
Teece, D., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic
Management Journal, 520.
Toma Infuko, J., & Rubio Donet, J. L. (2014). Estadística aplica: segunda parte. Lima: Fondo editorial de
la Universidad del Pacífico.
Toma Infuko, J., & Rubio Donet, J. L. (2019). Estadística aplicada: primera parte. Lima: Fondo editorial
de la Universidad del Pacífico.
Universidad Johns Hopkins. (20 de Febrero de 2021). COVID-19 Dashboard by the Center for Systems
Sciencie and Engineering (CSSE) at Johns Hopkins University (JHU). Obtenido de Coronavirus
Resource Center: https://coronavirus.jhu.edu/map.html
Vargas, J., González, D., & Cornejo, C. (2015). Medición de la resiliencia en la cadena de suministros, en
una nueva teoría del negocio. Research Group on Crisis and Disasters, 1(1), 1-9. Obtenido de
82
https://www.researchgate.net/publication/314938557_Medicion_de_la_resiliencia_en_la_cadena_
de_suministros_en_una_nueva_teoria_del_negocio
Vernimmen, P. (2005). Corporate Finance. England: John Wiley & Sons Ltd.
Wildavsky, A. (1988). Searching for safety. New Brunswick: USA Transaction Books.
Xiao, L., & Cao, H. (2017). Organizational Resilience: The Theoretical Model and Research Implication
[Resiliencia organizacional: el modelo teórico y las implicaciones de la investigación]. ITM Web
of Conferences, 12, 1-4. doi: 10.1051/itmconf/201712004021
Palacios Acero, L. C. (2016). Dirección estratégica. Colombia: ECOE Ediciones.
Palella, S., & Martins, F. (2012). Metodología de la Investigación Cuantitativa. Caracas: FEDUPEL.
Pérez, J., & Cortés, J. (2009). Medición y validación del desempeño organizacional como resultado de
acciones de aprendizaje. Revista Ciencias Estratégicas., 17(22), 251-271.
Perisa, A., Kurnoga, N., & Sopta, M. (2017). Multivariate analysis of profitability indicators for selected
companies of croatian market [Análisis multivariado de indicadores de rentabilidad para empresas
seleccionadas del mercado croata]. UTMS Journal of Economics, 8(3), 231-242. Obtenido de
https://www.econstor.eu/bitstream/10419/195311/1/1011441888.pdf
Prayag, G., Chowdhury, M., Spector, S., & Orchiston, C. (2018). Organizational resilience and financial
performance [Resiliencia organizacional y desempeño financiero]. Annals of Tourism Research, 1-
5. doi:10.1016/j.annals.2018.06.006
Presidencia del Consejo de Ministros. (2020). Decreto de Urgencia N° 049-2020. Decreto de urgencia que
dicta medidas complementarias destinadas al financiamiento de la micro y pequeña empresa para
la reducción del impacto del COVID-19 en la economía peruana. Lima, Perú: El Peruano.
Presidencia del Consejo de Ministros. (2020). Decreto de Urgencia N°040-2020. Decreto de Urgencia que
establece medidas para mitigar los efectos económicos del aislamiento social obligatorio en las
Mypes mediante su financiamiento a través de empresas de factoring. Lima, Perú: Diario El
Peruano.
83
Presidencia del Consejo de Ministros. (2020). Decreto de Urgencia N°082-2020. Decreto de urgencia que
dicta medidas complementarias destinadas al financiamiento de los pequeños productores
agrarios del sector agrario para la reducción del impacto del COVID-19 y otras medidas. Lima,
Perú: Diario El Peruano.
Presidencia del Consejo de Ministros. (15 de Marzo de 2020). Decreto Supremo N° 044-2020. Decreto
Supremo que declara en Estado de Emergencia Nacional por las graves que afectan la vida de la
Nación a consecuencia del brote del COVID-19. Lima, Lima, Perú: Diario El Peruano.
Presidencia del Consejo de Ministros. (2 de Mayo de 2020). Decreto Supremo N°080-2020-PCM. Decreto
Supremo que aprueba la reanudación de actividades económicas en forma gradual y progresiva
dentro del marco de la declaratoria de Estado de Emergencia Sanitaria Nacional por las graves
circunstancias que afectan la vida de la nación por el COVID19. Lima, Lima, Perú: Diario El
Peruano.
Presidencia del Consejo de Ministros. (18 de Febrero de 2021). Decreto Supremo N°009-2021-SA. Decreto
Supremo que prorroga la Emergencia Sanitaria declarada por Decreto Supremo N°008-2020-SA,
prorrogada por Decretos Supremos N°020-2020-SA, N°027-2020-SA y N°031-2020-SA. Lima,
Lima, Perú : Diario El Peruano.
PWC. (5 de Mayo de 2021). Desafíos PWC. Obtenido de Los estragos del COVID-19 en los estados
financieros del 2020 de las empresas peruanas: https://desafios.pwc.pe/estragos-del-covid-19-en-
los-estados-financieros-de-empresas-peruanas/
Quevedo Alejos, M. I. (2019). El capital relacional y la capacidad innovadora. Quipukamyoc , 90.
Real Academia Española. (30 de Diciembre de 2020). Diccionario de la lengua española. Edición del
Tricentenario. Obtenido de Real Academia Española: https://dle.rae.es/crisis
Robbins, S., & Courtler, M. (2014). Administración. México: Pearson Educación.
RPP Noticias. (13 de Mayo de 2020). Gamarra: Esta es la plataforma con la que empezará la venta de
ropa por internet. Obtenido de https://rpp.pe/economia/economia/reactivacion-economica-
gamarra-esta-es-la-plataforma-con-la-que-empezara-la-venta-de-ropa-por-internet-coronavirus-
en-peru-noticia-1265244?ref=rpp
Salkind, N. (1999). Métodos de investigación. México: Prentice Hall.
84
Sánchez, H., & Reyes, C. (2015). Metodología y Diseño en la investigación Científica. Lima: Visión
Universitaria.
Santoro, G., Bertoldi, B., Giachino, C., & Candelo, E. (2018). Exploring the relationship between
entrepreneurial resilience and success: The moderating role of stakeholders' engagement
[Explorando la relación entre la resiliencia empresarial y el éxito]. Journal of Business Research,
1-9. doi:10.1016/j.jbusres.2018.11.052
Seville, E. (2008). Resilience: Great concept … but what does it mean? [Gran concepto ... pero ¿qué
significa?]. US Council, Wilmington. Obtenido de
https://ir.canterbury.ac.nz/bitstream/handle/10092/2966/12618148_Compete%20Briefing%20Bit
e.pdf?sequence=1&isAllowed=y
Sociedad de Comercio Exterior del Perú. (18 de Junio de 2021). COMEX PERÚ. Obtenido de El número
de Mypes peruanas se redujo un 48.8% en 2020 y la informalidad pasó al 85% como conseciencia
de la pandemia: https://www.comexperu.org.pe/en/articulo/el-numero-de-mypes-peruanas-se-
redujo-un-488-en-2020-y-la-informalidad-paso-al-85-como-consecuencia-de-la-pandemia
Stephenson, A., Vargo, J., & Seville, E. (2010). Measuring and comparing organisational resilience in
Auckland [Midiendo y comparando la resiliencia organizacional en Auckland]. Australian Journal
of Emergency Management, 25(2). Obtenido de https://ajem.infoservices.com.au/items/AJEM-25-
02-07
Supo, J. (Mayo de 2018). Seminario de Investigación Para la Producción Científica. Arequipa, Perú.
Suryaningtyas, D., Sudiro, A., Troena, A., & Irawanto, D. (2019). Organizational Resilience and
Organizational Performance: Examining the Mediating Roles of Resilient Leadership and
Organizational Culture [Resiliencia organizacional y desempeño organizacional: Examinando los
roles mediadores del liderazgo resiliente]. Academy of Strategic Management Journal, 18(2).
Obtenido de https://www.abacademies.org/articles/organizational-resilience-and-organizational-
performance-examining-the-mediating-roles-of-resilient-leadership-and-organizational-8077.html
Tamulevičienė, D. (2016). Methodology of complex analysis of companies' profitability [Metodología de

análisis complejo de la rentabilidad de las empresas]. Entrepreneurship and sustainability issues,
4(1), 53-63. Obtenido de https://etalpykla.lituanistikadb.lt/object/LT-LDB-
0001:J.04~2016~1504246732756/J.04~2016~1504246732756.pdf
85
Teece, D., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic
Management Journal, 520.
Toma Infuko, J., & Rubio Donet, J. L. (2014). Estadística aplica: segunda parte. Lima: Fondo editorial de
la Universidad del Pacífico.
Toma Infuko, J., & Rubio Donet, J. L. (2019). Estadística aplicada: primera parte. Lima: Fondo editorial
de la Universidad del Pacífico.
Universidad Johns Hopkins. (20 de Febrero de 2021). COVID-19 Dashboard by the Center for Systems
Sciencie and Engineering (CSSE) at Johns Hopkins University (JHU). Obtenido de Coronavirus
Resource Center: https://coronavirus.jhu.edu/map.html
Vargas, J., González, D., & Cornejo, C. (2015). Medición de la resiliencia en la cadena de suministros, en
una nueva teoría del negocio. Research Group on Crisis and Disasters, 1(1), 1-9. Obtenido de
https://www.researchgate.net/publication/314938557_Medicion_de_la_resiliencia_en_la_cadena_
de_suministros_en_una_nueva_teoria_del_negocio
Vernimmen, P. (2005). Corporate Finance. England: John Wiley & Sons Ltd.
Wildavsky, A. (1988). Searching for safety. New Brunswick: USA Transaction Books.
Xiao, L., & Cao, H. (2017). Organizational Resilience: The Theoretical Model and Research Implication
[Resiliencia organizacional: el modelo teórico y las implicaciones de la investigación]. ITM Web
of Conferences, 12, 1-4. doi: 10.1051/itmconf/201712004021
86
ANEXOS
87
ANEXO 1
Matriz de consistencia
Preguntas Objetivos Hipótesis Variables Constructo
General General General
¿Cómo se relacionan la resiliencia y el Determinar la relación entre la resiliencia y el Existe relación positiva entre la resiliencia y el Independiente RO_ER, RO_CS,
desempeño de las microempresas del rubro de desempeño de las microempresas durante la crisis desempeño de las microempresas del rubro de Resiliencia organizacional RO_GVC, RO_CA y
confección y comercialización de prendas de COVID-19 en el rubro de confección y confección y comercialización de prendas de vestir DE.
vestir en épocas de COVID-19 en el emporio comercialización de prendas de vestir en el en épocas de COVID-19 en el emporio comercial de Dependiente
comercial de Gamarra? emporio comercial de Gamarra. Gamarra. Desempeño organizacional
Específicas Específicos Específicas
¿Cuál es la relación entre la ética resiliente y el Determinar relación entre la ética resiliente y el Existe una relación positiva entre la ética resiliente Independiente RO_ER (1 al 6) y DE.
desempeño de las microempresas del rubro de desempeño de las microempresas del rubro de y el desempeño de las microempresas del rubro de Ética resiliente
confección y comercialización de prendas de confección y comercialización de prendas de vestir confección y comercialización de prendas de vestir
vestir en épocas de COVID-19 en el emporio en épocas de COVID-19 en el emporio comercial en épocas de COVID-19 en el emporio comercial de Dependiente
comercial de Gamarra? de Gamarra. Gamarra. Desempeño organizacional
¿Cuál es la relación entre la conciencia Determinar la relación entre la conciencia Existe una relación positiva entre la conciencia Independiente RO_CS (1 al 17) y DE.
situacional y el desempeño de las situacional y el desempeño de las microempresas situacional y el desempeño de las microempresas Conciencia situacional
microempresas del rubro de confección y del rubro de confección y comercialización de del rubro de confección y comercialización de
comercialización de prendas de vestir en épocas prendas de vestir en épocas de COVID-19 en el prendas de vestir en épocas de COVID-19 en el Dependiente
de COVID-19 en el emporio comercial de emporio comercial de Gamarra. emporio comercial de Gamarra. Desempeño organizacional
Gamarra?
¿Cuál es la relación entre la gestión de Determinar la relación entre la gestión de Existe una relación positiva entre la gestión de Independiente RO_GVC (1 al 19) y
vulnerabilidades clave y el desempeño de las vulnerabilidades clave y el desempeño de las vulnerabilidades clave y el desempeño de las Gestión de vulnerabilidades DE.
microempresas del rubro de confección y microempresas del rubro de confección y microempresas del rubro de confección y clave
comercialización de prendas de vestir en épocas comercialización de prendas de vestir en épocas de comercialización de prendas de vestir en épocas de
de COVID-19 en el emporio comercial de COVID-19 en el emporio comercial de Gamarra. COVID-19 en el emporio comercial de Gamarra. Dependiente
Gamarra? Desempeño organizacional
¿Cuál es la relación entre la capacidad de Determinar la relación entre la capacidad de Existe una relación positiva entre la capacidad de Independiente RO_CA (1 al 16) y DE.
adaptación y el desempeño de las adaptación y el desempeño de las microempresas adaptación y el desempeño de las microempresas Capacidad de adaptación
microempresas del rubro de confección y del rubro de confección y comercialización de del rubro de confección y comercialización de
comercialización de prendas de vestir en épocas prendas de vestir en épocas de COVID-19 en el prendas de vestir en épocas de COVID-19 en el Dependiente
de COVID-19 en el emporio comercial de emporio comercial de Gamarra. emporio comercial de Gamarra. Desempeño organizacional
Gamarra?
88
ANEXO 2
Matriz de operacionalización de variables
Subvariables, dimensiones o Codificación en Escala

Variables Indicadores
perspectivas instrumento de medición
Compromiso con la resiliencia RO-ER (1 al 3)
Ética resiliente
Perspectiva de red RO-ER (4 al 6)
Conocimiento de roles y de responsabilidades RO-CS (1 al 3)
Comprensión de peligros y de consecuencias RO-CS (4 al 6)
Conciencia de conectividad entre partes RO-CS (7 al 9)
Conciencia situacional
Prioridades de recuperación RO-CS (10 al 12)
Monitoreo de situaciones internas y externas RO-CS (13 al 14)
Toma de decisiones informada RO-CS (15 al 17)
Estrategias de planificación RO-GVC (1 al 4)
Participación en ejercicios RO-GVC (5 al 7)
Resiliencia Actitud y capacidad de recursos internos RO-GVC (8 al 9)
Ordinales
organizacional Gestión de vulnerabilidades clave Actitud y capacidad de recursos externos RO-GVC (10 al 11)
Conectividad organizacional RO-GVC (12 al 14)
Identificación y análisis de vulnerabilidades RO-GVC (15 al 17)
Compromiso y participación del personal RO-GVC (18 al 19)
Mentalidad de trabajo colectivo RO-CA (1 al 3)
Comunicaciones y relaciones RO-CA (4 al 6)
Visión estratégica y expectativa de resultados RO-CA (7 al 8)
Capacidad de adaptación Información y conocimiento RO-CA (9 al 10)
Liderazgo, gerencia y estructuras de gobierno RO-CA (11 al 13)
Innovación y creatividad RO-CA-14
Responsabilidad en la toma de decisiones RO-CA (15 al 16)
Necesidad de apoyo externo DE-1
Ocupación de colaboradores DE-2
Capital humano
Rotación de personal DE-3
Satisfacción laboral DE-4
Respaldo de informática DE-5
Informática y presencialidad Ubicación DE-6
Desempeño Reubicación DE-7
Ordinales
organizacional Liquidez DE-8
Rentabilidad DE-9
Finanzas
Solvencia DE-10
Gestión DE-11
Misión y visión DE-12
Planeamiento estratégico Cumplimiento de objetivos DE-13
Estrategia de negocio DE-14
Nota. Esta tabla se construyó adaptando la información de los trabajos de Forsyth (2004), Vernimmen (2005), McManus (2008), Seville (2008), Pérez & Cortés (2009), Gallopín (2006), Lee et al. (2013),
Franco (2015), Xiao et al. (2017), Alva (2019), Chong et al. (2019) y Quevedo (2019).
89
ANEXO 3
Instrumento de recolección de datos
Cuestionario para medir la resiliencia y el desempeño de las microempresas del rubro de
de Gamarra.
Descripción: A propósito de una investigación académica que se está realizando, a continuación, se le

presenta un conjunto de aseveraciones, a través de las cuales se busca conocer la manera en la cual usted
ha gestionado su empresa en épocas de COVID-19. Cabe resaltar que la participación en la siguiente
encuesta es anónima, por lo que la información recopilada será de uso exclusivo para fines académicos.
Instrucciones:
 Complete la información solicitada.
 Marque con un aspa (“X”) dentro del recuadro que se ajuste a su forma de pensar respecto de cada
afirmación considerando la siguiente codificación:
o 1: Totalmente en desacuerdo.
o 2: En desacuerdo.
o 3: De acuerdo.
o 4: Totalmente de acuerdo.
Datos generales:
Edad: ___________________________ Sexo: Masculino Femenino
Nivel de estudios: Estado civil: Tiempo de actividad:
Primaria Soltero Menos de 1 año
Secundaria Casado Entre 1 y 3 años
Superior Viudo Entre 4 y 6 años
Divorciado Más de 6 años
90
N° Variable: Resiliencia organizacional
Dimensión: Ética resiliente
Indicador: Compromiso con la resiliencia
01 Estoy enfocado en enfrentar las dificultades que se presenten inesperadamente. 1 2 3 4
02 Sé equilibrar las prioridades de corto y largo plazo. 1 2 3 4
03 Aprendo de mis errores para enfrentar los problemas. 1 2 3 4
Indicador: Perspectiva de red
04 Participo activamente en las actividades relacionadas al rubro de mi negocio. 1 2 3 4
Estoy dispuesto a colaborar con otras empresas para solucionar desafíos
05 1 2 3 4
inesperados. Ejemplo: protestas por cierre de Gamarra, etc.
06 Desempeño un rol de liderazgo para las otras empresas del rubro de mi negocio. 1 2 3 4
Dimensión: Conciencia situacional
Indicador: Conocimiento de roles y de responsabilidades
07 Mis trabajadores tienen una idea clara de sus funciones ante la crisis generada. 1 2 3 4
Mi empresa está en la capacidad de adaptar rápidamente su modo de operar
08 para responder a la crisis. Ejemplo: normativa sanitaria, cierre de las 1 2 3 4
instalaciones, etc.
Si un trabajador clave no está disponible, siempre hay alguien que podía
09 1 2 3 4
reemplazarlo.
Indicador: Comprensión de peligros y consecuencias
10 Intercambiamos ideas sobre cómo le estaba yendo a la empresa. 1 2 3 4
El escuchar activamente a mis colaboradores sobre los problemas de mi
empresa me ha ayudado a encontrar mejores maneras para responder a la crisis
11 1 2 3 4
generada. Ejm: problemas como falta de caja para pagar obligaciones, nuevas
medidas sanitarias, cierre de locales, etc.
Comprendo el impacto de los riesgos de continuar operando en el nuevo
12 1 2 3 4
contexto.
Indicador: Conciencia de conectividad entre partes
Considero que el éxito de cada trabajador depende de la estrecha interacción de
13 1 2 3 4
sus funciones con el resto de la empresa
Me doy cuenta del impacto que habría tenido mi negocio si uno de nuestros
14 1 2 3 4
principales clientes o proveedores hubiese cerrado.
Soy consciente de cómo habría afectado a otras empresas si mi negocio hubiese
15 1 2 3 4
cerrado.
Indicador: Prioridades de recuperación
Tengo definidas claramente las prioridades sobre qué es importante ante la
16 1 2 3 4
crisis generada.
17 Las prioridades definidas son suficientes para guiar a mis empleados. 1 2 3 4
18 Comprendo lo mínimo que necesita mi negocio para operar satisfactoriamente. 1 2 3 4
Indicador: Monitoreo de situaciones internas y externas
Me informo constantemente sobre lo que ocurre en el mercado para poder tener
19 una alerta temprana en caso de que se presente algún inconveniente. Ejemplo: 1 2 3 4
saqueos, confisco, etc.
Estoy seguro de que aprender de nuestros errores nos sirve para enfrentar mejor
el futuro.
20 1 2 3 4
91
Indicador: Toma de decisiones informada
Soy capaz de pagar por información actualizada, con el fin de asegurar de que
21 sus decisiones se tomen de manera informada. Ejemplo: medidas sanitarias, 1 2 3 4
fecha de apertura de locales, horarios de toque de queda, etc.
22 Me es fácil conseguir ayuda de expertos cuando la necesito. 1 2 3 4
Cuando algo no funciona bien, mis nuevos empleados pueden encontrar una
23 1 2 3 4
solución apoyándose en los más antiguos.
Dimensión: Gestión de vulnerabilidades clave
Indicador: Estrategias de planificación
24 La manera en la que planifico las actividades de la empresa es la correcta. 1 2 3 4
25 Tengo un plan de emergencia por escrito para afrontar la crisis. 1 2 3 4
26 El plan de emergencia escrito es suficiente para afrontar la crisis. 1 2 3 4
27 He desarrollado algún plan para afrontar la crisis. 1 2 3 4
Indicador: Participación en ejercicios
Considero que tener un plan para emergencias no es suficiente, ya que es
28 1 2 3 4
necesario testearlo y validarlo para saber si es efectivo.
Mis empleados generalmente se toman el tiempo para ensayar cuál sería su
29 1 2 3 4
reacción si ocurriera una emergencia. Ejemplo: saqueos, robo, etc.
Invierto suficiente dinero para estar preparado y responder ante cualquier
30 1 2 3 4
emergencia.
Indicador: Actitud y capacidad de recursos internos
Tengo los suficientes recursos internos para continuar operando con
31 1 2 3 4
normalidad. Ejemplo: dinero no prestado, colaboradores, etc.
Mi empresa utiliza sus recursos internos de manera fluida y sin inconvenientes.
32 1 2 3 4
Ejemplo: burocracia en las aprobaciones, permisos para comprar, etc.
Indicador: Actitud y capacidad de recursos externos
Pienso que mis trabajadores tienen los suficientes contactos como para acceder
33 1 2 3 4
a recursos externos si se necesita. Ejemplo: dinero, asesores, etc.
Considero que formar alianzas con otras organizaciones podría generar
34 1 2 3 4
beneficios mutuos entre empresas, además de beneficiar a la comunidad.
Indicador: Conectividad organizacional
35 Mis trabajadores realizan funciones que dependen de otras empresas 1 2 3 4
Estoy en contacto con otros empresarios para que posiblemente podamos
36 1 2 3 4
trabajar en conjunto y así afrontar la crisis.
Tomo conciencia de que existe conexión entre mi empresa y las otras del rubro,
37 1 2 3 4
por lo que gestiono activamente estos vínculos.
Indicador: Identificación y análisis de vulnerabilidades
Mis trabajadores comprenden cuán rápido mi empresa puede ser afectada
38 1 2 3 4
inesperada y negativamente por la crisis.
Mis trabajadores me alertan sobre errores que se comenten incluso aún cuando
39 1 2 3 4
no se hayan advertido.
Siempre recompenso a mis trabajadores cuando ellos encuentran soluciones a
40 1 2 3 4
potenciales problemas.
Indicador: Compromiso y participación del personal
Mis trabajadores están en permanente reflexión, a propósito de lo que podría
41 1 2 3 4
salir mal y de lo que se debería hacer en ese caso
92
Mis trabajadores muestran su compromiso y su responsabilidad con la empresa,
42 1 2 3 4
a través de su efectividad en la resolución de los problemas.
Dimensión: Capacidad de adaptación
Indicador: Mentalidad de trabajo colectivo
Motivo a mis trabajadores a realizar diferentes actividades con el objetivo de
43 1 2 3 4
que ganen mayor experiencia.
Mis trabajadores tienen un excelente sentido de camaradería y trabajo en
44 1 2 3 4
equipo.
Pienso que es importante que no exista ningún tipo de barreras entre mis
45 trabajadores para que realicen correctamente sus funciones entre sí y con otras 1 2 3 4
empresas.
Indicador: Comunicaciones y Relaciones
46 Mi empresa ha sido reconocida como uno de los miembros activos de Gamarra. 1 2 3 4
Mis trabajadores laboran con quien haga falta para realizar sus funciones, a
47 1 2 3 4
pesar de que existan limitaciones dentro de la empresa.
Cuando el negocio se paralizó en su totalidad, la relación que teníamos con
48 1 2 3 4
nuestros proveedores y clientes nos ayudó a recuperarnos rápidamente.
Indicador: Visión estratégica y expectativa de resultados
49 Mi empresa cuenta con un documento escrito que señala su visión y su misión. 1 2 3 4
Cuando leo la visión y la misión de mi empresa, advierto que ambas reflejan lo
50 1 2 3 4
que la organización aspira a lograr.
Indicador: Información y conocimiento
Me aseguro de que mis trabajadores tengan el conocimiento y la información
51 1 2 3 4
necesarios para responder a la crisis y a problemas inesperados.
Cuando un evento inesperado ocurre, mis trabajadores saben quién de ellos
52 tiene la experiencia necesaria para enfrentar los problemas derivados de la 1 2 3 4
situación.
Indicador: Liderazgo, gerencia y estructuras de gobierno
Estoy seguro de que he ejercido un buen liderazgo en los peores momentos de
53 1 2 3 4
la crisis.
Mis trabajadores aceptan mis decisiones, a pesar de haber sido muy poco
54 1 2 3 4
consultados.
Monitoreo continuamente el trabajo de mis colaboradores para verificar que no
55 1 2 3 4
sea excesivo
Indicador: Innovación y creatividad
Mis trabajadores utilizan sus capacidades para innovar y crear nuevas formas
56 1 2 3 4
de realizar sus labores, y son recompensados por ello.
Indicador: Responsabilidad en la toma de decisiones
Cuando surgen problemas, siempre estoy dispuesto a actuar con mis
57 1 2 3 4
trabajadores para afrontarlos.
58 Cuando tengo que tomar una decisión, lo hago de forma rápida. 1 2 3 4
93
N° Variable: Desempeño organizacional
Perspectiva: Capital humano
Indicador: Necesidad de apoyo externo
Contrato asesores de confianza para asegurar mayor solidez en las decisiones
01 1 2 3 4
del negocio.
Indicador: Ocupación de los colaboradores
02 Mis colaboradores están contratados a tiempo completo. 1 2 3 4
Indicador: Rotación de personal
03 A pesar de los problemas de la crisis, no he despedido a mis trabajadores. 1 2 3 4
Indicador: Satisfacción del personal
Aplico encuestas para saber cuán a gusto se sienten mis colaboradores en la
04 1 2 3 4
empresa.
Perspectiva: Informática y presencialidad
Indicador: Respaldo de informática
Verifico que la información importante sea guardada de forma segura, ya sea
05 1 2 3 4
física o virtualmente.
Indicador: Ubicación
Mantengo los canales físicos o virtuales necesarios para alcanzar los objetivos
06 1 2 3 4
empresariales. Ejemplo: tiendas, redes sociales, etc.
Indicador: Reubicación
Tengo, por lo menos, un local adicional de respaldo para utilizarlo en caso de
07 1 2 3 4
que el principal estuviera inaccesible.
Perspectiva: Finanzas
Indicador: Liquidez
Considero que mi empresa puede afrontar sus obligaciones inmediatas con el
08 1 2 3 4
dinero con que cuenta y con préstamos que puede obtener rápidamente.
Indicador: Rentabilidad
Considero que mi empresa es lo suficientemente autónoma y sólida para
09 1 2 3 4
afrontar sus deudas.
Indicador: Solvencia
Considero que, en general, mi gestión es adecuada. Ejemplo: Puedo cobrar y
10 1 2 3 4
pagar oportunamente.
Indicador: Gestión
Considero que, en general, soy rentable. Ejemplo: Obtuve ganancias, recuperé
11 1 2 3 4
lo que invertí, etc.
Perspectiva: Planeamiento estratégico
Indicador: Misión y visión
Considero que los esfuerzos de empresa se orientan a servir a los clientes,
12 1 2 3 4
cumpliendo así la misión sin dejar de lado la visión.
Indicador: Cumplimiento de objetivos
13 Considero que mi empresa alcanza de manera efectiva los objetivos trazados. 1 2 3 4
Indicador: Estrategia de negocio
14 Sé qué acciones tomar para enfrentar los problemas y así poder satisfacer las
1 2 3 4
expectativas de la empresa, de sus trabajadores, de sus clientes y de la
94
comunidad en general. Ejemplo: Bajar precios de venta, diferenciar productos
o servicios, etc.
95
ANEXO 4
Lista de definiciones
El propósito de este apartado es definir ciertos términos, los cuales se emplean en determinadas secciones
de la investigación. A continuación, se define cada uno de estos:
 Activo: Es el conjunto de recursos controlados por una empresa, que le pertenecen o posee y de los
cuales se espera beneficios económicos en el futuro (Alva, 2019; Chong et al., 2019).
 Análisis financiero: En el contexto de la medición de resultados, es la organización de la

información financiera para ayudar a sus usuarios en la evaluación de la toma de decisiones y la
orientación a la acción (De Carvalho et al., 2016).
 Capital de trabajo: Es el exceso del activo corriente sobre el pasivo corriente de una empresa (Alva,
2019; Chong et al., 2019).
 Crisis: Cambio profundo y de consecuencias importantes en un proceso o una situación, o en la

manera en que estos son apreciados (Real Academia Española [RAE], 2020).
 Empresa: Es una unidad de organización que puede realizar actividades industriales, mercantiles o
de prestación de servilones con fines de obtención de beneficios económicos (Robbins et al., 2014).
 Ingenio: Es la habilidad, la capacidad y el conjunto de recursos que posee un emprendedor para

manejar condiciones adversas (Fatoki, 2018)
 Microempresa: Es aquella categoría de empresa cuyas ventas anuales ascienden hasta un valor
máximo de 150 Unidades Impositivas Tributarias (UIT) (Ley N° 30056, Artículo 5).
 Optimismo: Se define como la capacidad del emprendedor de tener una actitud positiva a pesar de
las circunstancias difíciles. De este modo, el optimismo ayuda al emprendedor a aprender de los
errores del pasado y a ver los errores como una oportunidad en lugar de un fracaso (Fatoki, 2018).
 Pasivo: Es el conjunto de obligaciones que posee una empresa, es decir, todas las deudas de una
organización frente a terceros ajenos a la propiedad de la empresa (Alva, 2019; Chong et al., 2019).
 Pequeña empresa: Aquella que posee ventas anuales mayores a 150 UIT hasta un tope de 1700
(UIT) (Ley N° 30056, Artículo 5).
96
 Resistencia: Es la capacidad de un emprendedor para ejercer el control personal y no esperar el
apoyo de otras personas (Fatoki, 2018).
 ROE (Return on Equity): Es una medida de desempeño que evalúa el resultado obtenido sobre el
propio capital invertido (De Carvalho et al., 2016).
 ROA (Return on Asset): Es una medida de desempeño que evalúa la eficiencia operativa en
términos de generación de beneficios a partir de activos (Forsyth, 2004)
 Rendimiento operativo: Es una medida que indica la eficiencia de la gestión en las operaciones (De
Carvalho et al., 2016).
 Rendimiento sobre el total de activos: Es una medida que incluye los saldos de cuentas por cobrar,
de inventarios y de activos financiados con capital de terceros (CFA Institute, 2020)
 Retorno sobre el patrimonio: Es un indicador que mide el volumen de reinversión y el resultado de

esta, sin considerar las inversiones con capital de terceros (Vernimmen, 2005).
97
ANEXO 5
Consentimiento informado
Mi nombre es Hans Silva y soy bachiller en Contabilidad por la Universidad del Pacífico. Me
encuentro realizando una encuesta dirigida a los gestores o propietarios de las microempresas del
rubro de confección y comercialización de prendas de vestir. La encuesta forma parte de una
investigación académica sobre la gestión de las microempresas de Gamarra en épocas de COVID-
19.
Los resultados de esta investigación serán analizados de manera agregada y difundidos,

posteriormente, en una publicación académica.
Su participación es voluntaria. En el caso de que acepte participar, todas sus respuestas serán
anónimas y confidenciales.
Si tuviera alguna consulta sobre la investigación, puede escribir al siguiente correo electrónico:
h.silvatorralva@up.edu.pe .
Nota: La encuesta, así como la interpretación de sus resultados, son de exclusiva responsabilidad
del autor y no necesariamente corresponden a la opinión de la Universidad del Pacífico.
Si está de acuerdo con lo anteriormente señalado, por favor, complete los siguientes datos:
Nombres y apellidos: _________________________________________
Fecha de aceptación: __________________
Correo electrónico: ______________________________
98
ANEXO 6
Confiabilidad de los instrumentos
Tabla 21
Estadístico de fiabilidad de resiliencia organizacional
N° Dimensión Alfa de Cronbach N° de ítems

1
Ética resiliente 0.68 6
2
Conciencia situacional 0.86 17
3 Gestión de
0.78 19
vulnerabilidades clave
4 Capacidad de
0.89 16
adaptación
Nota. Resultado según la aplicación de los cuestionarios
Tabla 22
Estadístico de fiabilidad de desempeño organizacional
N° Perspectiva Alfa de Cronbach N° de ítems

1
Capital Humano 0.67 4
2 Informática y
0.82 3
presencialidad
3
Finanzas 0.89 4
4 Planeamiento
0.94 3
estratégico
Nota. Resultado según la aplicación de los cuestionarios
99
ANEXO 7
Distribución de datos por cada variable y dimensión
Figura 7
Histograma de la dimensión ética resiliente
Nota. La figura se obtuvo después de haber procesado los datos de los cuestionarios a través del software SPSS 28.
Figura 8
Gráfico Q-Q normal de la dimensión de ética resiliente
100
Figura 9
Histograma de la dimensión de conciencia situacional
Figura 10
Gráfico Q-Q normal de la dimensión de conciencia situacional
101
Figura 11
Histograma de la dimensión de gestión de vulnerabilidades clave
Figura 12
Gráfico Q-Q normal de la dimensión de gestión de vulnerabilidades clave
102
Figura 13
Histograma de la dimensión de capacidad de adaptación
Figura 14
Gráfico Q-Q normal de la dimensión de capacidad de adaptación
103
Figura 15
Histograma de la variable desempeño organizacional
Figura 16
Gráfico Q-Q normal de la variable desempeño organizacional
104
ANEXO 7
Estadísticos de cada indicador
Tabla 16
Distribución de estadísticos por cada indicador
Desviación
Codificación Detalle de indicadores Media N
estándar
RO_ER_Compromiso_con_la_resiliencia_1 Estoy enfocado

RO_ER_1 en enfrentar las dificultades que se presenten 3.40 0.616 147
inesperadamente.
RO_ER_Compromiso_con_la_resiliencia_2 Sé equilibrar
RO_ER_2 3.41 0.493 147
las prioridades de corto y largo plazo.
RO_ER_Compromiso_con_la_resiliencia_3 Aprendo de mis

RO_ER_3 3.33 0.601 147
errores para enfrentar los problemas.
RO_ER_Perspectiva_de_red_1 Participo activamente en las

RO_ER_4 3.02 0.806 147
actividades relacionadas al rubro de mi negocio.
RO_ER_Perspectiva_de_red_2 Estoy dispuesto a colaborar

RO_ER_5 con otras empresas para solucionar desafíos inesperados. 2.78 0.534 147
Ejemplo: protestas por cierre de Gamarra, etc.
RO_ER_Perspectiva_de_red_3 Desempeño un rol de

RO_ER_6 3.04 0.607 147
liderazgo para las otras empresas del rubro de mi negocio.
RO_CS_Conocimiento_de_roles_y_responsabilidades_1
RO_CS_1 Mis trabajadores tienen una idea clara de sus funciones ante 3.12 0.490 147
la crisis generada.
RO_CS_Conocimiento_de_roles_y_responsabilidades_2 Mi
empresa está en la capacidad de adaptar rápidamente su
RO_CS_2 3.27 0.447 147
modo de operar para responder a la crisis. Ejemplo:
normativa sanitaria, cierre de las instalaciones, etc.
RO_CS_Conocimiento_de_roles_y_responsabilidades_3 Si
RO_CS_3 un trabajador clave no está disponible, siempre hay alguien 3.32 0.468 147
que podía reemplazarlo.
RO_CS_Comprensión_de_peligros_y_de_consecuencias_1
RO_CS_4 Intecambiamos ideas sobre cómo le estaba yendo a la 3.28 0.559 147
empresa.
El escuchar activamente a mis colaboradores sobre los
problemas de mi empresa me ha ayudado a encontrar
RO_CS_5 3.18 0.389 147
mejores maneras para responder a la crisis generada. Ejm:
problemas como falta de caja para pagar obligaciones,
nuevas medidas sanitarias, cierre de lo
RO_CS_6 Comprendo el impacto de los riesgos de continuar operando 3.25 0.681 147
en el nuevo contexto.
105
Desviación
estándar
RO_CS_Conciencia_de_conectividad_entre_partes_1
Considero que el éxito de cada trabajador depende de la
RO_CS_7 3.12 0.490 147
estrecha interacción de sus funciones con el resto de la
empresa.
RO_CS_Conciencia_de_conectividad_entre_partes_2 Me
doy cuenta del impacto que habría tenido mi negocio si uno
RO_CS_8 3.31 0.462 147
de nuestros principales clientes o proveedores hubiese
cerrado.
RO_CS_Conciencia_de_conectividad_entre_partes_3 Soy
RO_CS_9 consciente de cómo habría afectado a otras empresas si mi 3.18 0.519 147
negocio hubiese cerrado.
RO_CS_Prioridades_de_recuperación_1 Tengo definidas

RO_CS_10 claramente las prioridades sobre qué es importante ante la 3.25 0.435 147
crisis generada.
RO_CS_Prioridades_de_recuperación_2 Las prioridades
RO_CS_11 3.06 0.409 147
definidas son suficientes para guiar a mis empleados.
RO_CS_Prioridades_de_recuperación_3 Comprendo lo
RO_CS_12 mínimo que necesita mi negocio para operar 3.37 0.484 147
satisfactoriamente.
RO_CS_Monitoreo_de_situaciones_internas_y_externas_1
Me informo constamente sobre lo que ocurre en el mercado
RO_CS_13 para poder tener una alerta temprana en caso de que se 3.12 0.329 147
presente algún inconveniente. Ejemplo: saqueos, confiscos,
etc.
RO_CS_Monitoreo_de_situaciones_internas_y_externas_2
RO_CS_14 Estoy seguro de que aprender de nuestros errores nos sirve 3.40 0.492 147
para enfrentar mejor el futuro.
RO_CS_Toma_de_decisiones_informada_1 Soy capaz de

pagar por información actualizada, con el fin de asegurar de
RO_CS_15 que sus decisiones se tomen de manera informada. Ejemplo: 3.08 0.636 147
medidas sanitarias, fecha de apertura de locales, horarios de
toque de queda, etc.
RO_CS_Toma_de_decisiones_informada_2 Me es fácil
RO_CS_16 3.24 0.427 147
conseguir ayuda de expertos cuando la necesito.
RO_CS_Toma_de_decisiones_informada_3 Cuando algo no

RO_CS_17 funciona bien, mis nuevos empleados pueden encontrar una 3.18 0.389 147
solución apoyándose en los más antiguos.
RO_GVC_Estrategias_de_planificación_1 La manera en la
RO_GVC_1 3.14 0.689 147
que planifico las actividades de la empresa es la correcta.
RO_GVC_Estrategias_de_planificación_2 Tengo un plan de

RO_GVC_2 1.88 0.596 147
emergencia por escrito para afrontar la crisis.
RO_GVC_Estrategias_de_planificación_3 El plan de
RO_GVC_3 2.06 0.829 147
emergencia escrito es suficiente para afrontar la crisis.
106
Desviación
estándar
RO_GVC_Estrategias_de_planificación_4 He desarrollado
RO_GVC_4 2.59 0.950 147
algún plan para afrontar la crisis.
RO_GVC_Participación_en_ejercicios_1 Considero que

RO_GVC_5 tener un plan para emergencias no es suficiente, ya que es 2.87 0.788 147
necesario testearlo y validarlo para saber si es efectivo.
RO_GVC_Participación_en_ejercicios_2 Mis empleados

generalmente se toman el tiempo para ensayar cuál sería su
RO_GVC_6 2.86 0.934 147
reacción si ocurriera una emergencia. Ejemplo: saqueos,
robo, etc.
RO_GVC_Participación_en_ejercicios_3 Invierto suficiente
RO_GVC_7 dinero para estar preparado y responder ante cualquier 2.88 0.568 147
emergencia.
RO_GVC_Actitud_y_capacidad_de_recursos_internos_1
Tengo los suficientes recursos internos para continuar
RO_GVC_8 2.95 0.649 147
operando con normalidad. Ejemplo: dinero no prestado,
colaboradores, etc.
RO_GVC_Actitud_y_capacidad_de_recursos_internos_2
Mi empresa utiliza sus recursos internos de manera fluida y
RO_GVC_9 3.13 0.472 147
sin inconvenientes. Ejemplo: burocracia en las aprobaciones,
permisos para comprar, etc.
RO_GVC_Actitud_y_capacidad_de_recursos_externos_1
Pienso que mis trabajadores tienen los suficientes contactos
RO_GVC_10 2.84 0.709 147
como para acceder a recursos externos si se necesita.
Ejemplo: dinero, asesores, etc.
RO_GVC_Actitud_y_capacidad_de_recursos_externos_2
Considero que formar alianzas con otras organizaciones
RO_GVC_11 2.82 0.791 147
podría generar beneficios mutuos entre empresas, además de
beneficiar a la comunidad.
RO_GVC_Conectividad_organizacional_1 Mis trabajadores

RO_GVC_12 2.18 0.731 147
realizan funciones que dependen de otras empresas.
RO_GVC_Conectividad_organizacional_2 Estoy en contacto

RO_GVC_13 con otros empresarios para que posiblemente podamos 2.88 0.618 147
trabajar en conjunto y así afrontar la crisis.
RO_GVC_Conectividad_organizacional_3 Tomo conciencia

RO_GVC_14 de que existe conexión entre mi empresa y las otras del rubr, 2.80 0.523 147
por lo que gestiono activamente estos vínculos.
RO_GVC_Identificación_y_análisis_de_vulnerabilidades_1
RO_GVC_15 Mis trabajadores comprenden cuán rápido mi empresa puede 2.99 0.614 147
ser afectada inesperada y negativamente por la crisis.
RO_GVC_16 Mis trabajadores me alertan sobre errores que se comenten 3.13 0.472 147
incluso aún cuando no se hayan advertido.
107
Desviación
estándar
RO_GVC_17 Siempre recompenso a mis trabajadores cuando ellos 3.32 0.573 147
encuentran soluciones a potenciales problemas.
RO_GVC_Compromiso_y_participación_del_personal_1
Mis trabajadores están en permanente reflexión, a propósito
RO_GVC_18 2.93 0.663 147
de lo que podría salir mal y de lo que se debería hacer en ese
caso.
RO_GVC_Compromiso_y_participación_del_personal_2
Mis trabajadores muestran su compromiso y su
RO_GVC_19 3.11 0.598 147
responsabilidad con la empresa, a través de su efectividad en
la resolución de los problemas.
RO_CA_Mentalidad_de_trabajo_colectivo_1 Motivo a mis

RO_CA_1 trabajadores a realizar diferentes actividades con el objetivo 3.18 0.631 147
de que ganen mayor experiencia.
RO_CA_Mentalidad_de_trabajo_colectivo_2 Mis
RO_CA_2 trabajadores tienen un excelente sentido de camaradería y 3.18 0.537 147
trabajo en equipo.
RO_CA_Mentalidad_de_trabajo_colectivo_3 Pienso que es
importante que no exista ningún tipo de barreras entre mis
RO_CA_3 3.20 0.544 147
trabajadores para realicen correctamente sus funciones entre
sí y con otras empresas.
RO_CA_Comunicaciones_y_relaciones_1 Mi empresa ha
RO_CA_4 sido reconocida como uno de los miembros activos de 2.70 0.566 147
Gamarra.
RO_CA_Comunicaciones_y_relaciones_2 Mis trabajadores

RO_CA_5 laboran con quien haga falta para realizar sus funciones, a 2.88 0.467 147
pesar de que existan limitaciones dentro de la empresa.
RO_CA_Comunicaciones_y_relaciones_3 Cuando el
negocio se paralizó en su totalidad, la relación que teníamos
RO_CA_6 3.18 0.389 147
con nuestros proveedores y clientes nos ayudó a recuperarnos
rápidamente.
RO_CA_Visión_estratégica_y_expectativas_de_resultados_1
RO_CA_7 Mi empresa cuenta con un documento escrito que señala su 3.01 0.758 147
visión y su misión.
RO_CA_Visión_estratégica_y_expectativas_de_resultados_2
RO_CA_8 Cuando leo la visión y la misión de mi empresa, advierto que 3.08 0.707 147
ambas reflejan lo que la organización aspira a lograr.
RO_CA_Información_y_conocimiento_1 Me aseguro de que

mis trabajadores tengan el conocimiento y la información
RO_CA_9 3.18 0.389 147
necesarios para responder a la crisis y a problemas
inesperados.
RO_CA_Información_y_conocimiento_2 Cuando un evento
inesperado ocurre, mis trabajadores saben quién de ellos
RO_CA_10 3.05 0.565 147
tiene la experiencia necesaria para enfrentar los problemas
derivados de la situación.
108
Desviación
estándar
RO_CA_Liderazgo_gerencia_y_estructura_de_gobierno_1
RO_CA_11 Estoy seguro de que he ejercido un buen liderazgo en los 3.18 0.389 147
peores momentos de la crisis.
RO_CA_12 Mis trabajadores aceptan mis decisiones, a pesar de haber 3.13 0.472 147
sido muy poco consultados.
RO_CA_13 Monitoreo continuamente el trabajo de mis colaboradores 3.07 0.750 147
para verificar que no sea excesivo.
RO_CA_Innovación_y_creatividad_1 Mis trabajadores

RO_CA_14 utilizan sus capacidades para innovar y crear nuevas formas 3.24 0.427 147
de realizar sus labores, y son recompensados por ello.
RO_CA_Responsabilidad_en_la_toma_de_decisiones_1
RO_CA_15 Cuando surgen problemas, siempre estoy dispuesto a actuar 3.32 0.573 147
con mis trabajores para afrontarlos.
RO_CA_Responsabilidad_en_la_toma_de_decisiones_2
RO_CA_16 Cuando tengo que tomar una decisión, lo hago de forma 3.32 0.573 147
rápida.
DE_CH_Necesidad_de_apoyo_externo_1 Contrato asesores
DE_1 de confianza para asegurar mayor solidez en las decisiones 3.10 0.709 147
del negocio.
DE_CH_Ocupación_de_colaboradores_1 Mis colaboradores
DE_2 2.73 0.745 147
están contratados a tiempo completo.
DE_CH_Rotación_de_personal_1 A pesar de los problemas

DE_3 2.89 0.694 147
de la crisis, no he despedido a mis trabajadores.
DE_CH_Satisfacción_laboral_1 Aplico encuestas para saber

DE_4 2.54 0.752 147
cuán a gusto se sienten mis colaboradores en la empresa.
DE_IP_Resguardo_y_respaldo_de_informática_1 Verifico
DE_5 que la información importante sea guardada de forma segura, 3.13 0.685 147
ya sea física o virtualmente.
DE_IP_Ubicación_1 Mantengo los canales físicos o virtuales

DE_6 necesarios para alcanzar los objetivos empresariales. 3.18 0.389 147
Ejemplo: tiendas, redes sociales, etc.
DE_IP_Reubicación_1 Tengo, por lo menos, un local

DE_7 adicional de respaldo para utilizarlo en caso de que el 2.78 0.824 147
principal estuviera inaccesible.
DE_FI_Liquidez_1 Considero que mi empresa puede

DE_8 afrontar sus obligaciones inmediatas con el dinero con que 3.12 0.490 147
cuenta y con préstamos que puede obtener rápidamente.
109
Desviación
estándar
DE_FI_Solvencia_1 Considero que mi empresa es lo

DE_9 2.86 0.593 147
suficientemente autónoma y sólida para afrontar sus deudas.
DE_FI_Gestión_1 Considero que, en general, mi gestión es

DE_10 2.91 0.560 147
adecuada. Ejemplo: Puedo cobrar y pagar oportunamente.
DE_FI_Rentabilidad_1 Mide la capacidad de una empresa

DE_11 para generar rendimientos o márgenes de ganancia bruta, de 3.12 0.321 147
ganancia operativa, de ganancia neta, entre otros.
DE_PE_Misión_y_visión_1 Considero que los esfuerzos de

DE_12 empresa se orientan a servir a los clientes, cumpliendo así la 3.31 0.462 147
misión sin dejar de lado la visión.
DE_PE_Cumplimiento_de_objetivos_1 Considero que mi

DE_13 3.17 0.528 147
empresa alcanza de manera efectiva los objetivos trazados.
DE_PE_Estrategia_de_negocio_1 Sé qué acciones tomar

para enfrentar los problemas y así poder satisfacer las
DE_14 expectativas de la empresa, de sus trabajadores, de sus 3.31 0.462 147
clientes y de la comunidad en general. Ejemplo: Bajar
precios de venta, diferenciar productos o servicios, etc.
Nota. Resultado de estadísticos de cada indicador después de haber procesado las 147 encuestas en SPSS.
110

Silva, Hans Tesis Contabilidad 2022

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Silva, Hans Tesis Contabilidad 2022

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

LA RESILIENCIA Y EL DESEMPEÑO DE LAS MICROEMPRESAS EN

Tesis presentada para optar el

Asesor: Dr. Edgar Paul Alva Gonzales

Lima, junio de 2022

ÍNDICE DE ANEXOS ............................................................................................................................. III

ÍNDICE DE ANEXOS ............................................................................................................................. III

AGRADECIMIENTOS ........................................................................................................................... III

CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN ................................ 4

CAPÍTULO II. MARCO DE REFERENCIA ........................................................................................ 26

CAPÍTULO III. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................... 46

CAPÍTULO IV. ANÁLISIS DE RESULTADOS................................................................................... 51

CAPÍTULO V. CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES E INVESTIGACIONES FUTURAS 62

ANEXO 1 Matriz de consistencia .............................................................................................................. 77

A mis amados padres, Carlos y Miriam,

que con esfuerzo, constancia y cariño

han contribuido a que este sueño se haga realidad.

A mi querido hermano Bryan

por su apoyo incondicional durante este trayecto.

A mis abuelitos: Doralisca, Arcenio, Norberta, Samuel y Carolina

por forjarme como persona y constituir un pilar importante en mi vida.

Al amor de mi vida Josselyn,

por acompañarme y comprenderme durante este desafío.

Agradezco a Dios, mi Señor Todopoderoso por permitirme

vivir esta experiencia y por darme el impulso necesario

para arribar a este momento.

Agradezco a mi amigo y mentor,

el Prof. Edgar Alva por guiarme,

además de en otras circunstancias de la vida,

también en este camino de reflexión académica.

Agradezco a mi amiga María Urcia,

por brindarme diversas perspectivas de análisis

y alcances académicos respecto del tema abordado.

Agradezco a mi amiga Vanina Ruiz por apoyarme

así como en otros elementos académicos.

El presente trabajo de investigación se divide en cinco capítulos. En el Capítulo I, se aborda el problema de

Finalmente, en el Capítulo V, se muestran las conclusiones, las recomendaciones y las futuras

En el presente capítulo, se explica la relevancia del tema de investigación. Posteriormente, se realiza el

1.1. Situación problemática

A continuación, se desarrolla el subcapítulo de situación problemática, el cual aborda determinados

Región y país Fecha del primer caso

Regiones 2019 2020 2021E (*)

Economías avanzadas 1.6 -4.7 5.4

Mercados emergentes y economías en desarrollo 3.8 -1.7 6.0

Mundo 2.5 -3.5 5.6

Según el BM (2020), el conjunto de contracciones de los sectores económicos en Latinoamérica y el Caribe

Nivel de Microempresas Pequeñas y medianas Grandes Total

Moderado 812,424 85% 138,164 14% 5,906 1% 956,494 100%

Significativo 3,946,182 83% 767,750 16% 42,739 1% 4,756,672 100%

Fuerte 8,071,916 92% 699,178 8% 19,224 0% 8,790,318 100%

Total 12,830,523 88% 1,605,092 11% 67,869 0% 14,503,484 100%

Tamaño de organización Número Porcentaje

Microempresa 2,650,528 96.0%

Pequeña 98,780 3.5%

Mediana 5,943 0.4%

Grande 406 0.1%

Total 2,755,657 100%

Explotación de minas y canteras 0.1%

Sectores Peso del año base 2007 2020 2021E (*)

En la tabla 7 se advierte un comportamiento económico irregular mostrándose que solo el sector

1.1.2.3.2. En el sector empresarial

Estrato empresarial Número Porcentaje

2,400 2,431 2,439

Estrato empresarial Número Porcentaje

Del rubro de confección y comercialización de prendas de vestir