FAECC – Administración y Analista Contable

Cátedra: Planeamiento Estratégico

Docente. Prof. Lic. Eduardo H Barbaresi

PLANEAMIENTO ESTRATEGICO CLASE Nª 3 15/04/21

Matriz FODA

La sigla FODA, es un acróstico de Fortalezas (factores críticos positivos con los

que se cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar
utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores críticos negativos que se
deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos externos que podrían
obstaculizar el logro de nuestros objetivos).

También se puede encontrar en diferentes bibliografías en castellano como

“Matriz de Análisis DAFO”, o bien “SWOT Matrix” en inglés.

DAFO: Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades

SWOT Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats

La matriz FODA es una herramienta de análisis que puede ser aplicada a

cualquier situación, individuo, producto, empresa, etc, que esté actuando como
objeto de estudio en un momento determinado del tiempo.

Es como si se tomara una “radiografía” de una situación puntual de lo particular

que se este estudiando. Las variables analizadas y lo que ellas representan en
la matriz son particulares de ese momento. Luego de analizarlas, se deberán
tomar decisiones estratégicas para mejorar la situación actual en el futuro.

El análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la

situación actual del objeto de estudio (persona, empresa u organización, etc)
permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso que permite, en
función de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas
formulados.

Luego de haber realizado el primer análisis FODA, se aconseja realizar

sucesivos análisis de forma periódica teniendo como referencia el primero, con
el propósito de conocer si estamos cumpliendo con los objetivos planteados en
nuestra formulación estratégica. Esto es aconsejable dado que las condiciones
externas e internas son dinámicas y algunos factores cambian con el paso del
tiempo, mientras que otros sufren modificaciones mínimas.

La frecuencia de estos análisis de actualización dependerá del tipo de objeto de

estudio del cual se trate y en qué contexto lo estamos analizando.

En términos del proceso de Marketing en particular, y de la administración de

empresas en general, diremos que la matriz FODA es el nexo que nos permite
pasar del análisis de los ambientes interno y externo de la empresa hacia la
formulación y selección de estrategias a seguir en el mercado.

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El objetivo primario del análisis FODA consiste en obtener conclusiones sobre la

forma en que el objeto estudiado será capaz de afrontar los cambios y las
turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a partir de sus
fortalezas y debilidades internas.

Ese constituye el primer paso esencial para realizar un correcto análisis FODA.
Cumplido el mismo, el siguiente consiste en determinar las estrategias a seguir.

Para comenzar un análisis FODA se debe hacer una distinción crucial entre las
cuatro variables por separado y determinar qué elementos corresponden a cada
una.

A su vez, en cada punto del tiempo en que se realice dicho análisis, resultaría
aconsejable no sólo construir la matriz FODA correspondiente al presente, sino
también proyectar distintos escenarios de futuro con sus consiguientes matrices
FODA y plantear estrategias alternativas.

Tanto las fortalezas como las debilidades son internas de la organización, por lo
que es posible actuar directamente sobre ellas. En cambio las oportunidades y
las amenazas son externas, y solo se puede tener injerencia sobre ellas
modificando los aspectos internos.

Fortalezas: son las capacidades especiales con que cuenta la empresa, y que
le permite tener una posición privilegiada frente a la competencia. Recursos que
se controlan, capacidades y habilidades que se poseen, actividades que se
desarrollan positivamente, etc.

Oportunidades: son aquellos factores que resultan positivos, favorables,

explotables, que se deben descubrir en el entorno en el que actúa la empresa, y
que permiten obtener ventajas competitivas.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable

frente a la competencia, recursos de los que se carece, habilidades que no se
poseen, actividades que no se desarrollan positivamente, etc.

Amenazas: son aquellas situaciones que provienen del entorno y que pueden
llegar a atentar incluso contra la permanencia de la organización.

A continuación se enumeran diferentes ejemplos de las variables que debemos

tener en cuenta al momento de analizar las fortalezas, las debilidades, las
oportunidades y las amenazas.

Ejemplos de Fortalezas

• Buen ambiente laboral.

• Proactividad en la gestión.
• Conocimiento del mercado.
• Grandes recursos financieros.
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• Buena calidad del producto final.

• Posibilidades de acceder a créditos.
• Equipamiento de última generación.
• Experiencia de los recursos humanos.
• Recursos humanos motivados y contentos.
• Procesos técnicos y administrativos de calidad.
• Características especiales del producto que se oferta.
• Cualidades del servicio que se considera de alto nivel.

Ejemplos de Debilidades

• Salarios bajos.
• Equipamiento viejo.
• Falta de capacitación.
• Problemas con la calidad.
• Reactividad en la gestión.
• Mala situación financiera.
• Incapacidad para ver errores.
• Capital de trabajo mal utilizado.
• Deficientes habilidades gerenciales.
• Poca capacidad de acceso a créditos.
• Falta de motivación de los recursos humanos.
• Producto o servicio sin características diferenciadoras.

Ejemplos de Oportunidades

• Regulación de normas gubernamentales a favor de la empresa.

• Competencia débil.
• Mercado mal atendido por la competencia que genera oportunidades.
• Necesidad del producto.
• Inexistencia de competencia.
• Tendencias favorables en el mercado.
• Fuerte poder adquisitivo del segmento meta.

• Ejemplos de Amenazas

• Conflictos gremiales.
• Regulación del mercado desfavorable.
• Cambios en la legislación.
• Competencia muy agresiva.
• Aumento de precio de insumos.
• Segmento del mercado contraído.
• Tendencias desfavorables en el mercado.
• Competencia consolidada en el mercado.
• Inexistencia de competencia (no se sabe como reaccionará el mercado)

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El análisis FODA no se limita solamente a elaborar cuatro listas. La parte más

importante de este análisis es la evaluación de los puntos fuertes y débiles, las
oportunidades y las amenazas, así como la obtención de conclusiones acerca
del atractivo de la situación del objeto de estudio y la necesidad de emprender
una acción en particular. Sólo con este tipo de análisis y evaluación integral del
FODA, estaremos en condiciones de responder interrogantes tales como:

• Tiene la compañía puntos fuertes internos o capacidades fundamentales

sobre las cuales se pueda crear una estrategia atractiva?
• Los puntos débiles de la compañía la hacen competitivamente vulnerable
y la descalifican para buscar ciertas oportunidades? Qué puntos débiles
necesita corregir la estrategia?
• Qué oportunidades podrá buscar con éxito la compañía mediante las
habilidades, capacidades y recursos con los que cuenta?
• Qué amenazas deben preocupar más a los directivos y qué movimientos
estratégicos deben considerar para crear una buena defensa?
• Está funcionando bien la estrategia actual?
• Qué estrategias debemos adoptar?
• Cuán sólida es la posición competitiva de la empresa?
• Cuáles son los problemas estratégicos que enfrenta la compañía?

MATRIZ FODA

factores internos
FORTALEZAS DEBILIDADES
INTERNAS INTERNAS

factores
externos

OPORTUNIDADES

EXTERNAS
FO DO
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
OFENSIVA ADAPTATIVA

AMENAZAS FA DA
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
DEFENSIVA SUPERVIVENCIA
EXTERNAS

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Estrategia:
Es la dirección y el alcance de una organización a largo plazo que permite lograr
una ventaja en un entorno cambiante mediante la configuración de sus recursos
y competencias con el fin de satisfacer las expectativas de las partes
interesadas.

Características de las decisiones estratégicas: consisten en:

• La dirección a largo plazo de la organización.
• El alcance de las actividades de la organización.
• El logro de una ventaja con relación a los competidores.
• Abordar los cambios del entorno empresarial.
• Crecer a partir de los recursos y competencias ( capacidad estratégica)
• Los valores y expectativas de las partes interesadas.

Por lo tanto es probable que:

• Tengan una naturaleza compleja.
• Se tomen en situaciones de incertidumbre.
• Afecten las decisiones operativas.
• Requieran un planeamiento integrado tanto dentro como fuera de la
organización.
• Impliquen cambios considerables.
Las decisiones estratégicas puede que tengan que ser adoptadas en situaciones
de incertidumbre sobre el futuro. Por ejemplo en el caso de Dell Computer nadie
puede predecir realmente con claridad hacia donde se mueven las tecnologías
digitales ya que el ritmo de cambio es imparable.
Las decisiones estratégicas afectarán probablemente a las decisiones operativas
por ejemplo un mayor énfasis en la electrónica de consumo podrá desencadenar
toda una serie de actividades operativas como la búsqueda de nuevos
proveedores y la creación de nuevas marcas fuertes. Por ejemplo el
conocimiento que tenía Dell de la venta por Internet fue fundamental para su
éxito.
Las decisiones estratégicas probablemente exigirán también un planteamiento
integrado para dirigir la organización. Los directivos deben cruzar las
delimitaciones funcionales y operativas para resolver los problemas estratégicos
y alcanzar acuerdos con otros directivos que tienen intereses distintos y tal vez
prioridades diferentes. La capacidad de Dell para explotar mercados de consumo
requiere una combinación de buenos productos respaldados por un buen
marketing, la cadena de abastecimiento de Dell ha sido un pilar de su éxito.
Las decisiones estratégicas suelen implicar cambios en las organizaciones que
podrían resultar difíciles debido a la herencia de recursos y a la cultura. Estas
cuestiones culturales adquieren mayor importancia tras las fusiones puesto que
hace falta unir dos culturas muy diferentes o al menos aprender a tolerarse
mutuamente, por eso muchas fusiones no consiguen alcanzar las expectativas
deseadas.

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Concepto actual de estrategia

Comienza por la visión y es la que maneja el management de la organización.

El posicionamiento indica que tipo de consumidores queremos y como vamos
a ubicarnos en su mente. El plan nos lleva a alcanzar la visión respetando
siempre el posicionamiento: define el tipo de estructura que se implementará y
la gente que deberá ser incorporada y determina con el correr del tiempo la
cultura de la empresa. De la integración de ambos conceptos – estructura y gente
– se desprende el patrón integrado de comportamiento con relación a los
elementos antes dados.

Visión:
Como ya la hemos definido oportunamente, es una imagen del futuro que
deseamos crear, descripta en el tiempo presente tal como si estuviese
sucediendo. Es lo que deseamos ser como empresa en el futuro, adonde
queremos ir y como seremos cuando lleguemos allí.
Visión no es misión, la misión es una declaración de valores y filosofía de la
organización y no forma parte de la estrategia.
Cuando analizamos la visión observamos tres elementos: el propósito
estratégico, el core competence y la red de valor:

Propósito estratégico:
Es imprescindible en el análisis de la visión porque es el objetivo de ella. Implica
cuantificar una visión para cinco o diez años y señala un determinado punto de
vista sobre la posición de mercado o posición competitiva a largo plazo. Por lo
tanto transmite un sentido de orientación de descubrimiento y de destino, por lo
tanto para que un propósito estratégico se haga realidad, es necesario que sea
compartido por todas las personas que trabajan en la organización.

Core competence:
Es una habilidad central de la empresa con las siguientes características:
▪ Se trata de una actividad, no de un producto, que le permite el ingreso en
diferentes mercados.
▪ Esta habilidad es apreciada o requerida por los consumidores.
▪ Es una habilidad difícil de imitar por los competidores.
El core competence se convierte así en la habilidad que tiene una empresa
para crear nuevas ventajas competitivas dinámicas, la cuál le sirve para
generar muchos negocios.
Ejemplos: Carrefour tenia no hace mucho tiempo como core competence la
habilidad para mantener los precios bajos. ¿ cómo lo hace? Mediante el poder
de negociación que ejerce con los proveedores, revisando cada uno de los
procesos para hacerlo al menor costo posible o subcontratando a terceros, o
sea mediante actividades que le permitan vender a bajo precio.
Sony tiene como core competence su habilidad para desarrollar productos en
miniatura, y fue la primera empresa en salir al mercado con radios, walkman,
discman, y otros productos electrónicos. En mercados altamente
competitivos hay que descubrir o inventar otros mercados y desarrollarlos
antes que los competidores lo hagan, por eso es necesario identificar los core
competences que harán posible el crecimiento de la organización.

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Red de valor:
Teniendo uno o más core competence podemos construir un concepto muy
importante para la sustentación del propósito estratégico que es el concepto de
red de valor. Se trata de un grupo de actividades más un grupo de core
competence que buscan lograr juntos el propósito estratégico. Por eso la red de
valor de una empresa estará formada por un nivel de core competence y un
segundo nivel de actividades generadoras de ventajas competitivas básicas para
el logro del propósito estratégico.

Posicionamiento:
Este elemento de la estrategia es muy importante ya que para tener éxito en
nuestro propósito estratégico necesitamos lograr un lugar en la mente de un
grupo de consumidores. La idea es trabajar este concepto como posicionamiento
dinámico a través de matrices. Este análisis busca explicar la realidad, de este
modo podemos estudiar una situación determinada en términos objetivos y
aplicar el modelo a diferentes negocios en distintas circunstancias y aún así
entender la coyuntura analizada. Diferente es el concepto de Porter que define
el posicionamiento como la elección que tiene la empresa para la construcción
de una única y válida posición en el mercado. Es elegir que hacer y que no hacer,
ya que no se podría abarcar todo a la vez ( mercados, productos, servicios) sino
que la estrategia implica elección de un camino, dejando atrás otras opciones.
En el pasado el posicionamiento era un concepto bastante estático, cuando una
marca se posicionaba en la mente de un consumidor era difícil que perdiera ese
posicionamiento logrado, hoy en día los consumidores son mucho más desleales
y el concepto de posicionamiento se transforma en algo más dinámico.
La base para lograr el posicionamiento es definir un grupo muy reducido de
impulsores o drivers de posicionamiento, los impulsores deben ser percibidos
por los jugadores clave como representativos de la imagen de la marca.

Plan:
Es el componente más variable de la estrategia. Tiene que mantenerse
actualizado mediante análisis del contexto, la competencia y los consumidores.
El plan se modifica cada vez que sea necesario en función de los desvíos
observados. Es en definitiva el camino que nos llevará al logro de la visión con
el posicionamiento deseado.

Patrón integrado de comportamiento:

Es el resultado de la integración de la gente y la cultura con la estructura de la
empresa. Si esta integración se logra sin mayores conflictos, se consigue una
alineación con la visión y, por lo tanto, se llega a un patrón integrado de
comportamiento.
En alguna ocasión Ud. habrá escuchado decir: esto es el resultado de todo el
grupo de trabajo, o sin el equipo que me respalda este emprendimiento no
hubiese podido salir adelante, este es el espíritu del patrón integrado de
comportamiento.
Cuando toda, absolutamente toda la gente de la empresa está involucrada con
el propósito estratégico y trabaja en forma integrada para lograrlo, se dice que la

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estrategia es explícita. Por el contrario, cuando sólo es conocida por la dirección

de la empresa hablamos de estrategia implícita.
La estrategia explícita es una necesidad que impone la cultura y las desafiantes
condiciones de los años actuales para tener éxito en los mercados y negocios.
La estrategia explícita implica, para su formulación, el desarrollo de un proceso
analítico por todo el team gerencial en conjunto, deben participar los directores
y gerentes para lograr un acuerdo y poder transmitirlo al resto del personal.

Tipos de estrategias organizacionales:

Estrategia de nivel corporativo: con una estrategia de nivel corporativo se
quiere determinar en qué negocios debe o quiere estar una empresa. Refleja la
dirección que sigue la organización y las funciones que cumplen sus unidades
en empeño de la dirección.
Hay tres principales estrategias corporativas: crecimiento, estabilidad y
renovación.
Estrategia de crecimiento: es una estrategia corporativa con la que se tratan
de incrementar las operaciones de la empresa acrecentando el número de
productos que ofrece o los mercados que atiende, al seguir una meta de
crecimiento la organización aumenta sus ingresos por ventas, número de
empleados, participación en el mercado y otras medidas cuantitativas. Asimismo
hay tres tipos de estrategias de crecimiento:
a) Crecimiento por concentración: se alcanza cuando la organización se
enfoca en su principal línea de negocios y aumenta el número de
productos o servicios que ofrece a los mercados de su principal negocio.
No adquiere ni se funde con otras empresas sino que crece aumentando
sus propias operaciones comerciales, Ejemplo: eventos corporativos es
su línea de negocios y dentro de ellos, seminarios, workshops,
lanzamiento de productos etc.
b) Integración vertical: una empresa crece por integración vertical cuando
hace un intento por adquirir el control de los insumos ( integración vertical
hacia atrás) o productos ( integración vertical hacia adelante), en la
integración vertical hacia atrás para ganar el control de los insumos la
organización se convierte en su propio proveedor, Por ejemplo: Coca Cola
aplica la integración vertical hacia atrás porque tiene sus propias
embotelladoras y no depende de un proveedor que le suministre los
envases ya sea plásticos o de vidrio para presentar el producto en el
mercado. Otro ejemplo una organización de eventos que ofrece su propio
catering, ambientación, sonido etc y no necesita contratarlo a un
proveedor externo. En la integración vertical hacia adelante la
organización se convierte en su propio distribuidor para adquirir el control
de sus productos, es decir aquellas empresas que cuentan con una propia
logística para distribuir sus productos. Ejemplo: coca cola, La serenísima
y muchas otras.
c) Integración horizontal: una empresa crece combinándose con otras
organizaciones de la misma industria, es decir combinando sus
operaciones con la competencia, es decir uniéndose a los rivales
disminuye la competencia. Ejemplo: cablevisión y multicanal,
competidoras en la década del 90 se unieron bajo el nombre actual de

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cablevisión – fibertel y el avance tecnológico del siglo XXI trajo la unión

con Personal, empresa de telefonía celular que originariamente
perteneció al grupo Telecom.

Diversificación relacionada y no relacionada: es otra estrategia de

crecimiento, en la diversificación relacionada una empresa compra a otra
empresa de sectores afines como ser eventos y gastronomía u hotelería con
turismo. En la diversificación no relacionada una empresa realiza actividades o
se fusiona a otra empresa de sectores industriales diferentes que no están
relacionados con su actividad principal, por ejemplo General Electric tiene
negocios en locomotoras, teléfonos, lámparas etc o sea negocios que son
distintos y no se relacionan.
Estrategia de estabilidad: es una estrategia corporativa caracterizada por la
falta de un cambio significativo, por ejemplo atender a los mismos clientes con el
mismo producto o servicio, mantener la participación en el mercado y sostener
los resultados de rendimiento sobre la inversión de la empresa. Aunque
pareciera extraño que una empresa no quiera crecer, a veces sus recursos,
capacidades y competencias se han estirado hacia sus límites y la expansión de
sus operaciones pondría en peligro su éxito futuro. O también cuando los
directores saben que la industria tiene pocas posibilidades de crecer entonces
toman la decisión de sostener las operaciones de la empresa en sus niveles
actuales y no hacer movimientos estratégicos.

Estrategia de Renovación: cuando una empresa está en problemas hay que

hacer algo. Los gerentes tienen que pensar estrategias para abordar las
deficiencias que producen las reducciones de desempeño, entonces piensan en
estrategias de renovación que a su vez se subdividen en dos tipos principales:
una estrategia de atrincheramiento es una estrategia de renovación de corto
plazo que se sigue en situaciones en que los problemas de desempeño no son
graves, pero en caso contrario es decir si los problemas son más graves como
esta pasando actualmente y sólo hay pérdidas porque la empresa NO trabaja,
no le queda mas remedio de realizar una estrategia de ajuste, lamentablemente
es la estrategia de varias pymes y grandes empresas con muchas dificultades
para operar normalmente totalmente paralizadas por la desgracia de la
pandemia del coronavirus COVID19 que no generan ingresos porque no tienen
ventas y encima no pueden pagar salarios a sus empleados, los directores
recortan costos, gastos, despiden personal aunque el gobierno los obligue a no
hacerlo y reestructuran las operaciones de la empresa, pensando en un contexto
mas favorable dentro de algunos meses.
Estrategia de nivel empresarial: se trata de determinar cómo debe competir la
empresa en sus negocios, y en organizaciones de varios negocios cada división
tiene su propia estrategia que define los productos y servicios que ofrece, los
clientes a los cuáles quiere llegar. Establecer una buena estrategia les requiere
comprender la ventaja competitiva, o sea la superioridad que distingue a la
empresa es decir su valor distintivo que la hace única y diferente a la percepción
de la demanda, o sea hace algo que otras empresas no pueden hacer o lo hace
mejor que las demás.

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EJERCICIO DE AUTOEVALUACION

Para los siguientes casos que se describen a continuación, indicar el tipo de

estrategia organizacional utilizada y justificar:

a) La empresa DEF S.A. se dedica a la elaboración y venta de productos de

limpieza. Dado que el mercado esta saturado por la competencia y la
empresa desea seguir expandiéndose, sus directivos han decidido
comenzar a realizar nuevas inversiones en negocios tales como
indumentaria y tecnología. Tal es el caso de la adquisición de una
empresa textil dedicada a la confección y venta de ropa para niños y de
una pequeña empresa desarrolladora de software de gestión, ambas
compras realizadas en febrero de este año.

b) La empresa REDES S.A. dedicada al rubro alimenticio ha decidido en la

última reunión de directorio del mes pasado no realizar el lanzamiento de
la nueva línea de productos para celíacos y mantener la participación de
mercado en sus actuales líneas de productos, esperando un contexto
económico, político y social favorable para dentro de unos meses.

c) La empresa RELOEX S.A. dedicada a la fabricación y comercialización

de relojes pulsera ha decidido abocarse a una parte del mercado
ofreciendo relojes de gran diseño y calidad superior, a precios
excesivamente más altos que el promedio de las empresas competidoras
de la industria.

d) La empresa ROTING S.A. rubro industria del calzado, ha venido sufriendo

considerables pérdidas durante dos años consecutivos, motivo por el cuál
sus directivos han trazado un plan a largo plazo de reducción de costos
y gastos. Entre las medidas adoptadas se encuentran la reducción de
mandos medios en la estructura organizacional, despidos de obreros y
empleados, rediseño de circuitos administrativos y redefinición de la
estrategia para el próximo año.

e) La empresa CITRUS S.A. dedicada a la elaboración y venta de jugos

naturales de frutas ha decidido la adquisición del 100% del paquete
accionario de su principal competidora FRUTAMAR S.A con el objetivo de
monopolizar el mercado y a su vez iniciarse en la línea de aguas
saborizadas, manteniendo el 25% de participación relativa en el mercado
que posee actualmente esta última empresa.

f) La empresa TODO CUERO S.A. dedicada a la elaboración y venta de

artículos de cuero ( carteras, bolsos, billeteras etc.) ha decidido la compra
de su principal proveedor UNICUER S.A. para autoabastecerse de la
materia prima para la fabricación de sus productos, compra realizada en
el mes de marzo de este año

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