13/6/22

MAESTRIA EN
GESTIÓN Y
DIRECCIÓN DE
PROYECTOS

LIDERAZGO DE EQUIPOS DE ALTO DESEMPEÑO Mgr. Gonzalo Romero B.

1

EL MAPA NO ES EL TERRITORIO
2

1
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Realidad

TERRITORIO

Interpretación

MAPA

¿Y CÓMO SE FORMA
ESE MAPA MENTAL?

2
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LA MANÍA DE QUERER
TENER LA RAZÓN

No es el dar “el brazo a torcer”

ES ACEPTAR

ESTRUCTURA DE LA COMUNICACIÓN

38% VOZ
55% CORPORAL Intensidad, tono,
Respiración, ojos, volumen, ritmo,
coloración, piel, Velocidad, timbre
postura y
movimientos
7%
PALABRAS
PROFESOR EN PSICOLOGÍA ALBERT MEHRABIAN

3
 13/6/22

DEGRADACIÓN DEL PROCESO DE COMUNICACIÓN

LO QUE SE QUIERE DECIR
LO QUE SE DICE

LO QUE EL OTRO OYE

LO QUE COMPRENDE
LO QUE RETIENE
LO QUE SE CONTESTA
LO QUE SE PIERDE

LA LLAVE DE LA COMUNICACIÓN EFICAZ

LA ASERTIVIDAD

4
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Comunicación Asertiva
La asertividad está al medio de dos conductas polares.

La persona no agrede ni se somete a la voluntad de nadie

Manifiesta sus convicciones y defiende sus derechos

Es una forma de expresión consciente, congruente, directa y

equilibrada

ASERTIVIDAD

EVASIÓN AGRESIÓN

10

5
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“DECIR LO QUE ME MOLESTA, GENERADO EL CONTEXTO

ADECUADO, DE LA FORMA CORRECTA EN EL MOMENTO
OPORTUNO, CON FIRMEZA Y CON RESPETO”

11

COMUNICACIÓN ASERTIVA

Expresar directamente tus

sentimientos, maneras de
pensar, deseos, ideas y
necesidades, de forma
serena, formal, segura y
respetuosa

12

6
 13/6/22

“¿Cómo es posible que seas tan inepto? ¡Estoy

casado de tus errores!”

“¿Por favor concéntrate más en el trabajo, tus

distracciones están retrasando nuestra
planificación, ¿lo sabías?”

13

COMUNICACIÓN AGRESIVA

Transmite miedo, irrespeto,

críticas, sin amabilidad, carece
de empatía, de consideración

Puedes estar usando sin darte

cuenta de lo dañina que es

14

7
 13/6/22

“¿Cómo es posible que seas tan inepto? ¡Estoy

casado de tus errores!”

“No puedo descansar porque el volumen de tu

equipo de sonido no me lo permite, por favor
baja el volumen.”

15

COMUNICACIÓN PASIVO-AGRESIVA

El sarcasmo, la
manipulación y la falta de
expresividad de lo que
piensas, son los
protagonistas

16

8
 13/6/22

“Me doy cuenta que no tienes una actitud para

llegar a tiempo, mmm… aunque parece que hace
lo que puedes”

“Por favor toma las acciones necearías y

oportunas para llegar a tiempo porque tu
presencia es importante.”

17

12 VITAMINAS DE ASERTIVIDAD

18

9
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COMPRENDE EL CONTEXTO SALIR DE LA MATRIX

CUESTIONA TUS SUPOSICIONES ¡STOP!… NO ES PRODUCTIVO

HABLA EN PRIMERA PERSONA RECIBE RECONOCIMENTOS, LO MERECES

NO UTILICES GENERALIZACIONES UTILIZA LA TECNICA ”ECADA”

ADAPTA TU LENGUAJE NO VERBAL PROTÉGETE CON EL ESCUDO ASERTIVO

GESTIONA LA CARGA EMOCIONAL HONRA TUS VALORES, NO LASTIMES

19

UTILIZA LA TÉCNICA “ECADA”

Escucha el reclamo
Clarifica lo que entendiste
Acepta que te equivocaste
Discúlpate por lo que te corresponde
Aclara la exageración

20

10
 13/6/22

UTILIZA LA TÉCNICA “ECADA”

El cocodrilo hace un reclamo con
reacciones desproporcionadas

E: Claro te vale un cuete, que por tu culpa nos quedemos

hasta tarde trabajando, siempre te atrasas
C: Entiendo que te molesta que según tú no hago las cosas a
tiempo y, además piensas que soy el culpable
A: Tienes razón, en esta ocasión no hice mi tarea a tiempo
D: De verdad lo siento y pido disculpas
A: Sin embargo, quiero aclarar que aunque hoy me retrasé,
no es verdad que lo hago siempre.

21

ESTRATEGIAS PARA ENCARAR

CONVERSACIONES CRUCIALES

22

11
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CUANDO QUIEREN
OPINAR SOBRE LO QUE
HACES, TUS ELECCIONES
O TUS PROYECTOS

23

APRECIO tu opinión. Sin embargo,

en este momento estoy DECIDIDO
a vivir esta experiencia más allá
de las CONSECUENCIAS.

24

12
 13/6/22

CUANDO
CUESTIONAN TUS
DECISIONES

25

Entiendo tu PUNTO DE VISTA y

agradezco que lo compartas, al
mismo tiempo, te pido que entiendas
que ES MI ELECCIÓN y agradezco,
más aún, por RESPETARLA

26

13
 13/6/22

CUANDO ESTÁN HABLANDO DE

COSAS QUE NO SON CIERTAS Y
LO HACEN A TUS ESPALDAS

27

Entiendo que estás opinando acerca de mi

con información que no ES PRECISA. Así
que aquí estoy para que puedas hablar con
quien CORRESPONDE. estoy dispuesto a
responderte de manera DIRECTA

28

14
 13/6/22

CUANDO TOCAN
TEMAS INCÓMODOS O
SENSIBLES PARA TI

29

No estoy dispuesto a discutir ese

asunto que es MUY PERSONAL. Te
agradezco por COMPRENDERLO.

30

15
 13/6/22

CUANDO SON
SARCÁSTICOS O MAL
INTENSIONADOS

31

¿A sí? Yo me siento muy CÓMODO con

ello a mi me agrada. ¿Qué es lo que tú
CAMBIARÍAS?

32

16
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AL FINAL…
SÉ QUIEN QUIERES SER

33

Las personas no te ven COMO ERES,

te ven COMO ELLOS SON.

34

17
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No tomes nada PERSONAL

35

Las cosas se RECIBEN

dependiendo de quien VENGAN.

36

18
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Si una persona te critica, está bien.

Si varias personas te critican,

es MOMENTO de
AUTOEVALUACIÓN y REFLEXIÓN

37

“PENSAR CON EL CORAZÓN

Y SENTIR CON LA MENTE”

38

19
 13/6/22

GESTIÓN DE CONFLICTOS

39

¿QUÉ ES UN CONFLICTO?

Es un estado de DESARMONÍA entre las personas como resultado de sus ideas o

intereses incompatibles.
Es una LUCHA MENTAL inconsciente cuando diferentes mapas sostienen oposición.
Suelen presentarse en nuestro interior (CONFLICTO INTRAPERSONAL)
o externamente con los demás (CONFLICTO INTERPERSONAL)
40

20
 13/6/22

¿CÓMO SURGENLOS CONFLICTOS?

Surgen por la dificultad de escuchar

Intrapersonales
üConflictos de comportamiento
üConflictos en el nivel de capacidades (lucha interna de aprendizaje)
üConflictos de identidad

Interpersonales
üConflictos con los mapas levantan barreras para crear diferentes modelos de la realidad
üLa Negociación, mediación y arbitraje son valiosos para los conflictos interpesonales
41

CONFLICTO VS. PROBLEMA

PROBLEMA PROBLEMA CONFLICTO

42

21
 13/6/22

CONFLICTO VS. PROBLEMA

PROBLEMAS
PROBLEMA CONFLICTO

ÉNFASIS EN LA OBJETIVIDAD ÉNFASIS EN LA SUBJETIVIDAD

43

DIFERENCIAS ENTRE PROBLEMAS Y CONFLICTOS

PROBLEMA CONFLICTO

Molestia o queja Desacuerdo entre las partes

Hechos encontrados o Enfrentamiento por algún motivo

demostrados

Asuntos que no se pueden Contraposición de intereses sociales,

solucionar económicos, o puntos de vista

Una situación en la que se Una discusión entre dos o más personas

observan dificultades que no llegan a un acuerdo

Incompresión que se produce en Acuerdos no consensuados de

base a un asunto. dos o más grupos de personas

44

22
 13/6/22

ELEMENTOS DEL CONFLICTO

Ø PROTAGONISTAS
Ø LA DINÁMICA DE PODER EN LA RELACIÓN
Ø LAS PERCEPCIONES DEL PROBLEMA
Ø LAS EMOCIONES Y LOS SENTIMIENTOS
Ø LAS POSICIONES
PERSONAS Ø
Ø
INTERESES Y NECESIDADES
LOS VALORES Y PRINCIPIOS

Ø LA DINÁMICA DEL CONFLICTO

Ø LA RELACIÓN Y LA COMUNICACIÓN
Ø ESTILOS DE ENFRENTAMIENTO AL CONFLICTO
CONFLICTO

Ø CONFLICTOS DE RELACIÓN / COMUNICACIÓN

PROCESOS PROBLEMA Ø CONFLICTOS POR PREFERENCIAS, VALORES,
CREENCIAS
Ø CONFLICTOS DE INTERESES Y/O
NECESIDADES:
» RECURSOS
» ACTIVIDADES

45

1. Evite ponerse bravo y esté 7. Evite traer conductas y

dispuesto a expresar sus situaciones pasadas que nada
sentimientos. tiene que ver con la situación
2. Comunicación clara y sencilla. actual.
3. Haga planteamientos positivos 8. Retroalimente honradamente.
facilite que otros también lo 9. Luche porque todos salgan
hagan. ganando.
4. Hable sobre las causas 10. No juzgue.
subyacentes en el conflicto e 11. No sea superior y promueva
intente entenderlas. igualdad.
5. Sea transparente. 12. No arrincone al otro.
6. Trabaje con los asuntos, no 13. No se centre en el control sino
con las personas. en el problema.
14. Muestre empatía.

¿QUÉ ACTITUD TENER PARA AFRONTAR UN CONFLICTO?

46

23
 13/6/22

“La finalidad de la resolución de conflictos es

llegar a una solución válida de un conflicto sin
pasar por la coerción”

47

Con frecuencia los directivos

consideran la ausencia de
conflictos como señal de un
buen liderazgo

Cuando en realidad indica

una falta de contacto con los
cambios significativos que
ocurren en el mundo

48

24
 13/6/22

El conflicto interpersonal es parte esencial

y omnipresente de la vida organizacional

49

La forma como las diferentes organizaciones y

culturas manejan los conflictos es un factor
de pronóstico del éxito organizacional

50

25
 13/6/22

Las organizaciones en las que existen

pocos desacuerdos en asuntos relevantes,
por lo general, fracasan en ambientes
competitivos.

51

Los miembros son tan homogenos que están mal

equipados o adapatados a las condiciones cambiantes
del entorno, o son tan complacientes que no ven la
necesidad de mejorar su condición actual.

52

26
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El conflicto es el alma de las organizaciones

vibrantes, progresistas y estimulantes.

Encienden la creatividad Estimula la innovación

Alienta la mejora continua
53

El conflicto es como la lluvia, puede

ser agente de destrucción o agente
de progreso para el hombre

54

27
 13/6/22

En grandes cantidades y sin los mecanismos

para gestionarlos puede destruir. Por el
contrario, en peueñas cantidades puede ser
fuente de estancamiento y e inhibidor de la
creatividad.
55

VIOLENTO

IRACUNDO
COLÉRICO
ENOJADO

MOLESTO

SITUACIONES CONFLICTIVAS
56

28
 13/6/22

57

POSICIONES PERCEPTUALES

58

29
 13/6/22

LINEA DE TIEMPO!

59

MANEJO
EMOCIONAL
DEL CAMBIO

60

30
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EL CAMBIO VINO A QUEDARSE

61

¿ESTÁS
PREPARADO?

62

31
 13/6/22

63

LA TRIPLE “A” DEL CAMBIO

AVANZAR...
ADAPTARSE...
A N T I C I PA R S E . . .

64

32
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LA CURVA DEL CAMBIO

IMPACTO
EMOCIONAL . Zona
Cómoda

. Zona
Cómoda .
Negación . Comporomiso

.Cólera . Aceptación

.
Caos

TIEMPO
65

ZONA DE CONFORT INICIAL

66

33
 13/6/22

CASO

67

NUEVA ZONA DE CONFORT

68

34
 13/6/22

MIRAR AL FUTURO Y AVANZAR

69

70

35
 13/6/22

GESTIÓN DE CAMBIO
ORGANIZACIONAL
71

TRES PASOS PARA

AFRONTAR UN PROCESO DE CAMBIO

ENFOCAR EL DESPLEGAR INSTITUCIONALIZAR

CAMBIO EL CAMBIO EL CAMBIO

72

36
 13/6/22

ENFOCAR EL CAMBIO

73

1. Formular una visión positiva del cambio

“para qué” “qué” y “cómo”
Cuáles son los resultados que espero

2. Compartir y vincular a la visión positiva

Permite enfocarse en los beneficios
de la situación futura
Hacer sentir que vale la pena
Mostrar que es posible
Aplicar la fórmula “aportar = importar”

3. Priorizar y distinguir lo importante de lo urgente

74

37
 13/6/22

DESPLEGAR EL CAMBIO

75

4. Buscar apoyo y aliados

En mi familia
En la organización – involucrarlos
Buscar otro tipo de ayuda

5. Facultar a las personas

Darles autoridad para hacerme notar cómo voy
Que me hagan contar cuando me estoy alejando
de mis valores, conductas deseadas y principios

6. Mostrar triunfos a corto plazo y celebrarlos

76

38
 13/6/22

INSTITUCIONALIZAR EL CAMBIO

77

7. Afianzar los progresos

Tener flexibilidad para adaptarse y ajustar
Dar ejemplo y con el cambio de hábitos
Buscar la opinión y feedback de mi entorno

8. Consolidación post-cambio
Vincular las nuevas conductas post-cambio con los factores
críticos de éxito
Implementar medios para asegurar la continuidad
Liderar continuamente

78

39
 13/6/22

MAPA CONCEPTUAL DEL CAMBIO

ASEGURAR
DESARROLLAR
Asegurarse que el
Mover a la cambio sea
DETALLAR organización al sostenible y que los
Traducir la Visión estado deseado y resultados deseados
COMUNICAR
en cuanto a al entregar las se materializarán.
Comunicar la efecto que tendrá herramientas
DEFINIR Visión y para para que sea necesarias para
crear el significativo. implantarlo.
Alinear a los líderes
compromiso con
respecto a los
la dirección.
cambios estratégicos.

79

EN TODO MOMENTO
NO DESCUIDAR…

CAMBIO EN EL LIDERAZGO
COMUNICACIÓN Y COMPROMISO
IMPACTO Y MEDICIÓN DEL CAMBIO
ENTRENAMIENTO Y TRANSICIÓN DE PERSONAS
SEGUIMIENTO EN TODO MOMENTO
80

40
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LIDERAZGO

81

La industria del Liderazgo

82

41
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Konrad Fiedler, “la John Kotter, “Es la actividad

capacidad de persuadir al o proceso de influenciar en la
factor humano para que se gente para que se empeñe
mantenga unido y motivarlos voluntariamente en el logro
hacia sus objetivos de los objetivos del grupo”.

José Alberto Santos “el

proceso de influir sobre sí
David Archer, “habilidad
mismo, el grupo o la
humana que logra la unión de
organización a través de los
un grupo y lo motiva para la
procesos de comunicación,
consecución de ciertas
toma de decisiones y
metas”.
despliegue del potencial para
obtener un resultado útil”.

Keith Davis, “la habilidad de Definicione John Maxwell, Es la persona

que se convierte en la
convencer a otros para que
busquen con entusiasmo el s de persona que otros quieran
seguir para alcanzar un
Liderazgo
logro de objetivos definidos”.
rendimiento superior”.

83

Un Líder inspira a otros

a… soñar más (Visión)
a… hacer más (Compromiso)
a… aprender más (Nivel profesional)
a… ser más (Nivel personal)

84

42
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¿QUÉ ES UN LIDER?

Un líder es una persona con capacidad

para ejercer influencia sobre otros y
conseguir su cooperación con el fin de
guiarlos y dirigirlos hacia el logro de
los objetivos comunes

85

ESTILOS DE LIDERAZGO

86

43
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SEGÚN Daniel Goleman

87

AUTORITARIO DEMOCRÁTICO AFILIATIVO TIMONEL LÍDER COACH VISIONARIO

ESTILOS DE
LIDERAZGO

88

44
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LIDERAZGO AUTORITARIO O AUTOCRÁTICO

AUTORITARIO DEMOCRÁTICO AFILIATIVO TIMONEL LIDER COACH VISIONARIO

MODUS OPERANDI IMPACTO EN EL CLIMA LABORAL

Exigen inmediata subordinación

FRASE QUE LO IDENTIFICA NO FUNCIONA

“Se hace lo que yo digo” Para obtener resultados sostenibles a largo
plazo

COMPETENCIA EMOCIONALES FUNCIONA MEJOR

Orientado a resultados y tiene el control Cuando hay una crisis y problemas con los
empleados a corto palazo

89

LIDERAZGO DEMOCRÁTICO O PARTICIPATIVO

AUTORITARIO DEMOCRÁTICO AFILIATIVO TIMONEL LÍDER COACH VISIONARIO

MODUS OPERANDI IMPACTO EN EL CLIMA LABORAL

Promueve el consenso mediante la participación

FRASE QUE LO IDENTIFICA NO FUNCIONA

“¿Qué opinas?” No desarrolla una visión estratégica

COMPETENCIA EMOCIONALES FUNCIONA MEJOR

Colaboración, trabajo en equipo y favorece la Cuando el líder es nuevo, para crear
comunicación consenso y para obtener retroalimentación

90

45
 13/6/22

LIDERAZGO AFILIATIVO
AUTORITARIO DEMOCRÁTICO AFILIATIVO TIMONEL LÍDER COACH VISIONARIO

MODUS OPERANDI This is a sample text. IMPACTO EN EL CLIMA LABORAL

Favorece la armonía y crea lazos emocionales

FRASE QUE LO IDENTIFICA NO FUNCIONA

“La gente es primero” Para obtener resultados sostenibles a largo
plazo

COMPETENCIA EMOCIONALES FUNCIONA MEJOR

Crea empatía, construye relaciones, favorece la Para sanar heridas entre los miembros del
comunicación equipo y para motivar en situaciones de
estrés

91

LIDERAZGO TIMONEL O EJEMPLAR

AUTORITARIO DEMOCRÁTICO AFILIATIVO TIMONEL LÍDER COACH VISIONARIO

MODUS OPERANDI IMPACTO EN EL CLIMA LABORAL

Siempre pone metas altas para mejorar

FRASE QUE LO IDENTIFICA NO FUNCIONA

“Háganlo como yo lo hago” No impulsa el cambio ni el desarrollo del
talento

COMPETENCIA EMOCIONALES FUNCIONA MEJOR

Orientado a resultados con alta iniciativa Para obtener resultados a corto plazo y para
dar el ejemplo

92

46
 13/6/22

LIDERAZGO LÍDER COACH

AUTORITARIO DEMOCRÁTICO AFILIATIVO TIMONEL LÍDER COACH VISIONARIO

MODUS OPERANDI IMPACTO EN EL CLIMA LABORAL

Desarrollo del personal en la organización

FRASE QUE LO IDENTIFICA NO FUNCIONA

“Te sugiero lo siguiente” Cuando hay situaciones bajo presión

COMPETENCIA EMOCIONALES FUNCIONA MEJOR

Crea empatía y ayuda a desarrollar a la gente Para mejorar fortalezas a largo plazo y para
desarrollar el talento

93

LIDERAZGO VISIONARIO U ORIENTATIVO

AUTORITARIO DEMOCRÁTICO AFILIATIVO TIMONEL LÍDER COACH VISIONARIO

MODUS OPERANDI IMPACTO EN EL CLIMA LABORAL

Dirige a la organización hacia visión consolidada

FRASE QUE LO IDENTIFICA NO FUNCIONA

“Síganme” Para obtener resultados en el corto plazo

COMPETENCIA EMOCIONALES FUNCIONA MEJOR

Autoconfianza, empatía y agente de cambio Cuando se necesita de un cambio de
dirección o una visión clara del objetivo o la
meta

94

47
 13/6/22

Encontrando el rumbo
del nuevo liderazgo
“Método de la Brújula”

95

NOVEDAD
or
o vad
or Inn
re nad
E nt ne s
de it u acio ,
nes ia g S
risis bio
chin
io
de c bio o Cam
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Situ mpete Co a br e
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ORIENTACIÓN ESPÍRITU

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se enenci
n a
de v ay res ano r t
h e
no e r hum p
s
del SERVICIO
96

48
 13/6/22

97

LIDERAZGO DE SERVICIO

98

49
 13/6/22

“Las empresas NO SON procesos

económicos con consecuencias
sociales, SON procesos sociales
con consecuencias o resultados
económicos”

99

APLICARON UN CAMBIO Papa Francisco

Nelson Mandela
DE PARADIGMA
100

50
 13/6/22

QUÉ TIENEN EN COMÚN? Descubren la grandeza

Se enfocan claramente en la humanidad
Unen a la gente
Generan y contagian pasión
Creen en la gente
Hacen sacrificios por los demás
Empatizan para conectarse con el otro
Se entregan con una gran generosidad
Seducen en lugar de dar una orden

101

¿CÓMO LO HACEMOS?
Generar consciencia que lo más Las personas a las que servimos
importante es servir ¿crecen?, ¿son más libres? ¿son más
autónomas? ¿terminan siendo más sabias?

SE DESPIERTA también en ellos… LA GRAN

NECESIDAD Y EL DESEO DE SERVIR A LOS DEMÁS

102

51
 13/6/22

El acto de servicio no sólo beneficia al que estás sirviendo,

PRINCIPALMENTE ilumina el alma del servidor…

ENGRANDECE MI EXISTENCIA

VOCACIÓN DE SERVICIO
103

¿Cuántos Mandelas y cuántos Franciscos trabajan en tu organización?

LIDERAZGO DE SERVICIO
¿Los líderes que hay en tu organización están ejerciendo liderazgo servicio?

¿Cómo líder qué estás haciendo para ponerte al servicio de los otros?

104

52
 13/6/22

ESTUDIO SOBRE LIDERAZGO

105

PECES CARPA

106

53
 13/6/22

El cambio en el liderazgo
de servicio… EMPIEZA POR
UNO MISMO!

107

EL ANTI LÍDER
108

54
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Soberbio: Se cree en posesión de la verdad

Incumplidor: Promete y no cumple
Temeroso: Es inseguro, celoso con su área
Apagado: No genera entusiasmo
Rehuye el Riesgo: Es un conformista
Deshonesto: Termina cometiendo injusticias.
Falto de Visión: Vende sólo ilusiones
Egoísta: Solo ve por sus propios intereses
Autoritario: Al final daña a la organización.

109

EL LÍDER TÓXICO
EL ANTILÍDER

110

55
 13/6/22

1. Son arrogantes y
2. No consideran las necesidades de otros
3. No se comunican con transparencia
4. Son fácilmente irritables
5. Son inflexibles
6. Son demasiado controladores
7. No tienen confianza en sí mismos
8. Tienen expectativas irreales

CARACTERÍSTICAS DE UN JEFE TÓXICO

111

El jefe ausente:
Ocupa el puesto pero no ejerce la función.
Delega responsabilidades y luego aparece para
apropiarse por los méritos.

112

56
 13/6/22

El jefe omnipresente:
Quiere controlar hasta el más mínimo detalle
Te llama a horas intempestivas.
Tiene obsesión por la información.
113

El jefe protector:
Huye de las decisiones dolorosas
Tolera colaboradores incompetentes
Ser popular es más importante que ser efectivo
114

57
 13/6/22

El jefe frívolo:
El incapaz, ha heredado la empresa o se vendido demasiado biren
El que tiene carácter, es inteligente y se rode de gente que ayudan

115

El jefe perverso:
Utilizar a sus empleados para su beneficio
Su poder anular su voluntad y lograr la absoluta
obediencia.
116

58
 13/6/22

LIDERAZGO DESDE EL SER

LÍDER COACH
117

Manejo de situaciones
típicas en la empresa

118

59
 13/6/22

Situación 1: No se cumplieron las metas

establecidas
Jefe tradicional:

- Se enoja
- Busca culpables
- cambia al personal
- aumenta las horas de trabajo
- implementa multas

119

Situación 1: No se cumplieron las metas

establecidas
Líder coach:

- Pregunta cuales han sido los

obstáculos por no alcanzarlas
- Hace que los empleados identifican
los recursos que faltan para mejorar
el rendimiento
- Ayuda que los empleados se den
cuenta en que tienen que mejorar
para lograr la meta la próxima vez

120

60
 13/6/22

Situación 2: Conflicto entre los miebros del

equipo
Jefe tradicional:

- En términos generales, no le interesa

- Espera que la gente resuelva sus
conflictos
- Mueve a las personas a otros cargos, a
otras áreas, a otros departamentos para
que no interactúen

121

Situación 2: Conflicto entre los miebros del

equipo
Líder coach:

- Asume el rol del mediador

- Une a las personas para que cada uno
de su punto de vista
- Hace preguntas:
¿Cómo nació este conflicto?
¿Cuál es la solución?
¿Cómo pueden seguir trabajando
juntos?

122

61
 13/6/22

Situación 3: Falta de orientación en el trajabo

Jefe tradicional:

- Dice hacía donde se tienen que dirigir

los empleados
- No tiene flexibilidad, no tiene
predisposición al cambio
- indica las metas de la compañía y
exige el cumplimiento a cualquier
costo

123

Situación 3: Falta de orientación en el trajabo

Líder coach:

- analiza con los empleados en donde se

encuentran (situación actual)
- Orienta y propone hacía donde
quieren llegar (situación deseada)
- Identifica cuáles son los recursos que
necesitan para cumplir de forma
optima
- Define cuáles son los roles y
responsabilidades de cada miembro
para cumplir el objetivo

124

62
 13/6/22

JEFE tradicional LÍDER convencional LÍDER COACH

Manda, oerdena a las Aconseja y guía Da ejemplo
personas
Inspira miedo Inspira entusiasmo Empodera al equipo

Dice ”YO” Dice “NOSOTROS” Dice “NOSOTROS”

Mi empresa Nuestra empresa Crea sentido de pertenencia

Se preocupa por las cosas Se preocupa por la gente Se conecta con la gente

Presume de sus éxitos Comparte éxitos Estimula y reconoce el éxito

Tiene Empleados Tiene un equipo de trabajo Tiene un equipo de alto

desempeño
Todo urge hoy Reparte el trabajo Estructura en función a
propósitos

125

LIDERAZGO DESDE EL SER

4 TIPO DE HABILIDADES

1. INDIVIDUALES
2. COLECTIVAS
3. GERENCIALES
4. DIRECTIVAS
126

63
 13/6/22

HABILIDADES PERSONALES

1. Compromiso 9. . Experiencia 17. Red de relaciones

2. Visión 10. Actitud 18. Conceder sin ceder
3. Escucha Activa 11. Carisma 19. Crecimiento
4. Comunicación efectiva 12. Discernimiento 20. Desaprender
5. Asertividad 13. Influencia 21. Reaprender
6. Resiliencia 14. Conexión 22. Autogestión
7. Manejo emocional 15. Decisiones efectivas 23. Congruencia
8. Atención al propósito 16. Adaptación al cambio 24. Pasión
127

HABILIDADES COLECTIVAS

1. Manejo de la diversidad 9. Capitalizar el aprendizaje

2. Orientación hacia la misión 10. Delegar - empoderar
3. Decisiones consensuadas 11. Prepar para su ausencia
4. Cooperación 12. Soltar las riendas
5. Interdependencia 13. Problemas individuales,
6. Clima organizacional soluciones colectivas
7. Red de influencia 14. Fomentar de grupo a
8. Objetivo y logros colectivos equipo

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64
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HABILIDADES GERENCIALES

1. Operar
2. Ejecutar
3. Administrar
4. Controlar
5. Medir
6. Eficiencia
7. Optimizar procesos
8. Reducir costos
9. Negociar
10.Revisar avances y cumplimiento
129

HABILIDADES DIRECTIVAS

1. Planear
2. Diseñar
3. Crear
4. Estratégia
5. Intervenir
6. Áreas de desarrollo
7. Crecimiento
8. Proyección
9. Definir el rumbo
10. Ampliar red de relaciones

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No sigas haciendo más de lo

mismo…
Si quieres tener resultados
diferentes

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134
Cambia tu mirada y cambiará tu realidad
133
Aprender a mirar
las cosas desde
una perspectiva
diferente.
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“TODOS LOS SERES HUMANOS,

EN DETERMINADOS CONTEXTOS
O CON DETERMINADAS
PERSONAS TENEMOS LAS
HERRAMIENTAS QUE
NECESITAMOS”

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Si no estamos creciendo…
estamos muriendo

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Tú tienes la decisión para

transformar las organizaciones
y hacerlas más humanas

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N A
C IO
A C

Conviértete en el

Líder que deseas SER

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