"Año del Fortalecimiento de la Soberanía Nacional”

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

TEMA:

Tarea Académica 1

PROFESOR:

● Jose Luis Cayo Medina

INTEGRANTES:

● Campos Rutti, Xiomara Mayumi.

● Alva Mezarina, Bruno

● Fernandez Vasquez, Danixa

● Arevalo Pizango, Evelyn Milagros

● Layza Quispe, Sara Maridi

● Sosa Cuba, Yenifer Guianella

LIMA-PERÚ

2021
CAPITULO I: Identificarás los elementos de la cadena de suministro de la empresa
del caso y los relacionarás a la función logística, considerando los siguientes
aspectos:suministro, fabricación y distribución.
SUMINISTROS
Esta industria comprende cuatro segmentos principales:
● Transporte de contenedores
● Trasbordo (también conocido como ―ro-ro‖), utilizado especialmente para
vehículos,
● Transporte industrial o a granel para commodities como acero y granos,
● Tranporte mediante buques cisterna para gas natural, petróleo y productos
químicos.
El transporte de contenedores, proporcionado por el gigante danés, Maersk, la
CMA-CGM de Francia, y muchas otras firmas, puede ser utilizado para cualquier
carga que pueda ser embalada en cajas dentro de contenedores de transporte:
artículos de consumo, productos alimenticios, maquinaria industrial, bienes
intermedios, etc. Melitón también invirtió en contenedores especializados, como
contenedores aislados para envíos de productos químicos y contenedores
refrigerados (conocidos como ―reefers‖) para alimentos perecibles y así añadiendo
y así Meli
FABRICACIÓN
En 1990, el buque de contenedores típico en construcción tenía una capacidad
4,000 TEUs. Para el 2007, el tamaño promedio de las embarcaciones de
contenedores encargadas había crecido a más de 10,000 TEUs. La razón era
simple: las embarcaciones más grandes permitían economías de escala. Es decir,
que la capacidad era utilizada, una embarcación más grande podía transportar
carga de manera más eficiente que una embarcación más pequeña, y de ese modo
incrementar las ganancias por contenedor para los operadores.
DISTRIBUCIÓN
Meli creó su propia sección de agentes de carga. La compañía tenía ahora su propia
fuerza de ventas estableciendo relaciones directamente con los exportadores. Con
el fin de proporcionar un óptimo servicio puerta a puerta, desarrolló capacidades en
gestión de importaciones, logística, y trasbordo para entrega por vía férrea y
terrestre. Como no es de extrañar, este hecho creó cierta tensión con los clientes de
agente de carga existentes que eran responsables de coordinar el transporte de
enlace con los MLOs.

CAPITULO II: Identificarás al menos 4 procesos vinculados a la cadena de

suministro y explicarán cómo se desarrolla cada uno de ellos
● Planificación: Mely Marine cuida la logística marítima y terrestre, planifica los
recursos necesarios para una buena administración y así poder satisfacer los
pedidos de los clientes
● Administración de existencias, en este caso seria en la etapa de entrega de
contenedores de los clientes a Meli Marine ya que en esta vera el
almacenamiento y mantenimiento de estos durante el tiempo de traslado que
se realizará.
● Procesamiento de órdenes: en este proceso se establece la ruta de envío, la
adquisición de capacidad y la facturación.
● Seguimiento y control de imprevistos: este proceso lo realiza mediante el
seguimiento de la ruta y el control y operaciones de los terminales.
Capítulo III: Describirás la generación de valor de la cadena de suministro,
considerando los siguientes aspectos: reducir de manera sostenible las existencias
y los costes, y cumplir con la demanda de los clientes.

Reducir de manera sostenible las existencias y los costes, La industria naviera

ha invertido mucho en activos, y los costos de envío, incluidos el mantenimiento y la
financiación, son significativos. La capacidad es 'perecedera': una vez que el barco
sale del puerto, hay exceso se desperdicia espacio y los operadores enfrentan
costos fijos debido a
El transporte estaba bien arreglado de antemano y los viajes duraban semanas.
Hecho. El arrendamiento creó más flexibilidad, a pesar de los acuerdos
Con otros armadores a medio plazo en general. Otros costos fijos
Proviene de la tarifa de terminal y tarifa de terminal, se debe asegurar sin ella
no importa cuán eficiente sea la empresa.
Agentes de carga que manejan entregas puerta a puerta
Exportadores, que brindan servicios logísticos integrales a clientes que no trabajan
directamente con las empresas navieras de contenedores.
Se confiaba en los Operadores de barcos para Royal Ocean Shipping, pero tienen
relaciones con los clientes y los transitarios más grandes pueden elegir libremente
entre varios transportistas.
Asimismo, las tiendas departamentales y los grandes distribuidores por ejemplo,
Wal-Mart y Target han tenido una gran influencia en sus tratos con empresas.
vagón de tren. A pesar del volumen de carga de los principales distribuidores y
transitarios atractivo para la formación de operadores, este hecho ha creado una
fuerte dependencia de clientes más fuertes. En 2007, casi el 60% del volumen fue
de Asia a América del Norte o Europa ya sean transitarios o grandes distribuidores.
DEMANDA

Si cumple con la demanda de los clientes, ya que el valor de controlar la capacidad

y producción de los contenedores, y los rendimientos relativamente bajos de los
buques operativos hacían atractiva la incursión en los segmentos adyacentes de
mercado.
Así mismo, a medida que existían más de 100 compañías de transporte de
contenedores en todo el mundo, la industria se había consolidado, con las 15
superiores compañías que representaban alrededor de el 80% del volumen,
concentrado primordialmente en las vías marítimas Asia Europa y
Asia-Norteamérica. Meli, llegó al punto de que uno de sus clientes le comente que le
encanta lo que ofrecen a nivel regional y si le llevaban sus contenedores hasta el
sitio indicado, preferirían trabajar con ellos, en comparación de otras empresas.
Un punto a favor es que, la demanda de clientes también podía permitir a la
compañía proporcionar el servicio transpacífico a los clientes que actualmente
utilizaban a Meli solo para los servicios de enlace.

CAPÍTULO IV: Identifica los costos de la gestión de la cadena de suministros

de la empresa del caso. A partir de ello, describe cómo son, considerando los
6 siguientes aspectos: gestión de la demanda, gestión de inventarios,
almacenamiento, tamaño de lotes de producción, tiempo de suministro,
gestión de la calidad y transporte.

Gestión de la demanda
Cuando la demanda de los transportes de los diversos contenedores descendía, las
compañías se encargaban de sostener los precios, los hacían mediante la
paralización de los buques para desactivar capacidad y sobre todo poder reducir
costos fijos. Así mismo, recurrían a los buques de navegación lenta, lo que
efectivamente reducía la capacidad total de las compañías navieras. Desde
principios de los años de 1990, el grado de cooperación de la industria había caído,
esto principalmente se debió a la exigencia reglamentaria, también se debió a un
gran incremento de la competencia independiente. A inicios del 2008, esto fue
empeorando mucho más, ya que la preocupación de la crisis económica provocaría
una gran baja en el comercio mundial. Las diversas compañías de transporte de
contenedores luchaban cada día para poder cubrir tanto la capacidad como los
costos.de los buques para desactivar capacidad y sobre todo poder reducir costos
fijos. Así mismo, recurrían a los buques de navegación lenta, lo que efectivamente
reducía la capacidad total de las compañías navieras. Desde principios de los años
de 1990, el grado de cooperación de la industria había caído, esto principalmente se
debió a la exigencia reglamentaria, también se debió a un gran incremento de la
competencia independiente. A inicios del 2008, esto fue empeorando mucho más,
ya que la preocupación de la crisis económica provocaría una gran baja en el
comercio mundial. Las diversas compañías de transporte de contenedores luchaban
cada día para poder cubrir tanto la capacidad como los costos.

Gestión de inventarios

Las compañías de transporte de contenedores también tuvieron que enfrentar un

nuevo desafío creado por el desbalance del comercio mundial. Las compañías
tenían como objetivo alcanzar una alta densidad de origen y destino, la elevada
cuota del mercado en dos de los puertos más importantes como lo son: China y
Long Beach, California, esto permitiría a los buques equilibrar la demanda y cubrir
la capacidad de los viajes de salida como de regreso.

Almacenamiento

A inicios de los años 2000, los observadores manifestaron su gran preocupación

acerca de la industria naviera podía crear un problema de exceso de capacidad a
largo plazo. La tendencia hacia la contenedorización se había estabilizado
aproximadamente en un 90% de los bienes de exportación, y el gran crecimiento de
la de transporte de contenedores era concordante con las tasas de crecimiento
mundial de PBI. Además, la industria naviera estuvo añadiendo capacidad
rápidamente de lo que está pudiera ser absorbida por el comercio global.
Finalmente, la influencia de grandes buques y el asociado efecto cascada pudieron
dar lugar a un exceso de suministro de capacidad en todas las rutas navieras.

Tamaño de lotes de producción:

Las compañías de transporte de contenedores como Maersk, MSC, APL o Meli

Marine competían en las operaciones de buques, proporcionando ellos mismos el
servicio de transporte. La mayoría utilizaba una combinación de buques propios o
fletados, cuyo tamaño variaba desde buques de contenedores con menos de 3,000
TEUs para transporte marítimo de corta distancia hasta buques de gran tamaño de
10,000 TEUs aproximadamente. Las compañías de transporte de contenedores
estaban bastante expuestas a los precios de combustible, conocidos como costos
de combustible, que podían ser del 20% al 40% de los costos de operación en
efectivo y fluctuaban con el precio del crudo. Por lo tanto, alcanzar una alta cuota
del mercado mundial era un objetivo clave para toda compañía naviera, ya que
volúmenes más altos llevarían a la baja a los costos fijos por contenedor e
incrementarían el poder adquisitivo de equipos y fletamentos. El primer director
general de Meli, Edwin Chang, decidió que Meli Marine poseyera el total de sus
buques. Para 1989, Meli se había expandido a 12 buques de contenedores con una
capacidad agregada de 26,500 TEUs para el traslado de grandes lotes de
producción. Como una línea de enlace, la compañía trabajaba principalmente con
los MLOs y agentes de carga, beneficiándose del volumen y el rápido crecimiento
generado al servir a clientes tan grandes.Los principales exportadores coordinaban
los envíos directamente con los MLOs, quienes luego coordinaban con las líneas de
enlace como Meli.

Tiempo de suministro:
El CEO enfatizaba en hacer de un servicio constante, receptivo y cercano para el
éxito de sus clientes. El mismo indica que era un proceso caro, pero que era
necesario para poder llevar al éxito a la empresa. Por ello, cambió el esquema de
servicios de enlace a servicios de línea, hacían llamadas de manera directa a sus
clientes teniendo en cuenta la mercancía que se transportaba. A modo de ejemplo,
durante las temporadas de cosecha Meli coordinaba con agricultores para que
puedan recoger su producción lo más pronto posible y poder distribuirla como
mercadería fresca. Tian indica que conoce a cada uno de sus clientes como parte
del vínculo estrecho que mantenía la empresa como estrategia. Meli desarrolló
capacidades en gestión de importaciones, logística, y trasbordo para entrega por vía
férrea y terrestre. Por lo tanto, continuó con una política de servicio más
personalizada enfocada al cliente, lo cual hizo efecto en Asia y que provocó
preferencia por parte de los clientes por sobre el precio. Meli también alcanzó una
cuota significativa para cada puerto al que llegaba, haciendo posible cubrir la
capacidad de una manera más efectiva. Su objetivo era mejorar su eficiencia en las
operaciones ya que tendría como consecuencia inmediata la reducción de los
costos operativos y por consiguiente un incremento sustancial en los beneficios.

Gestión de la calidad y transporte:

Luego de la crisis financiera en Meli Merine y que el presupuesto de la compañía

haya sido usado de manera deficiente, comienza la transición al nuevo director
general de la compañía, David Tian. Para afrontar el nuevo reto de la compañía y
poder mejorar la gestión en el transporte y en la calidad ofrecida. Tian cambió el
esquema general del negocio para mejorar la estructura de costos de Meli. Vendió
los buques viejos y añadió unos más pequeños con capacidad de 1200 TEUs por
buque. Asimismo, utilizando una combinación de fletamentos a largo plazo y
fletamentos locales, Tian hizo que la compañía pasará de poseer todas sus
embarcaciones a poseer solo el 30% de la capacidad total de la flota para el 2001.
Tian también cambió el esquema de servicios de enlace a servicios de línea que
transportaban las exportaciones intra asiáticas carga que permanecía dentro de la
región. Con los servicios de enlace hacia los MLOs (línea principal), se trasbordaban
los contenedores y en última instancia fuera del control de Meli. Ahora Meli
trabajaba directamente con los fabricantes y comerciantes, manejando la logística
puerta a puerta tanto marítima como terrestre.