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Unidad 2 / Escenario 3
Lectura fundamental
La dirección, el liderazgo y su
relación con la estrategia
Contenido
1 La dirección, el liderazgo y su relación con la estrategia
2 Clima organizacional
Palabras clave: liderazgo, clima organizacional, cambio organizacional, rediseño.

Introducción
El material se concentra en caracterizar el clima organizacional y la cultura como elementos sociales
que determinan la manera de actuar de las personas en la empresa, en concreto se enfocará en la
revisión de las organizaciones y en la manera como estas se fusionan con las interacciones humanas.
En este módulo se analizarán cuatro factores que inciden en el cambio organizacional: el tecnológicos,
el de rediseño, los provenientes de las tareas y los que engloban el desarrollo organizacional.
Finalmente, la unidad revisa los agentes en los que la estrategia se puede y debe apoyarse así como
las dificultades que suelen presentarse en forma de resistencia cuando se hace necesario introducir
modificaciones.
1. La dirección, el liderazgo y su relación con la estrategia

Si bien la labor estratégica es una labor colectiva, la complejidad social hace que nos detengamos en
ciertos procesos muy importantes que son fundamentales para orientar los esfuerzos colectivos y
señalar un norte a todos los interesados en alcanzar ciertas metas. Estos procesos se manifiestan en la
dirección y el liderazgo como actividades sociales complejas y esperadas por quienes aspiran a alcanzar
dichas metas.
En las organizaciones contemporáneas las personas encargadas de su administración, requieren pasar

de asumir solamente ciertas funciones operativas y esencialmente de control, a fungir como líderes.
En nuestra experiencia personal hemos encontrado seguramente que no todo jefe es líder, no por
ocupar un cargo en una empresa, automáticamente la persona obtiene credenciales de liderazgo, este
- visto como fenómeno psicosocial - requiere el desarrollo de muchas competencias, en muchos
casos fuertes transformaciones personales, nuevos aprendizajes y formas de percibir la realidad,
persuasión y capacidad de escucha solamente por mencionar algunas.
1.1. Diagnóstico
La implantación de una estrategia implica considerar elementos de orden psicológico, antropológico y

social; por lo tanto, cuando se requiere hacer grandes transformaciones en muchos órdenes de la vida
empresarial hay que tener mucho cuidado para no derribar lo que sirve y que seguramente se ha construido
gracias al esfuerzo y energía entregados por largos períodos por parte de muchos colaboradores.
POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO 2
Esto aplica de manera especial a los aspectos referidos a la cultura organizacional y el clima de
trabajo. Por lo tanto, en esta unidad, nos dedicaremos a revisar asuntos generales y asociados a
estos dos fenómenos psicosociales ya que sin su concurso no se podría lograr en ninguna empresa el
funcionamiento y aceptación de la estrategia adoptada.
1.2. La cultura organizacional
En primera instancia, debemos definir el concepto de cultura organizacional. Al respecto se afirma

que distingue a una organización de otra por los significados tan particulares que se comparte entre
cada uno de los miembros, cada organización tiene un conjunto de características claves que la
organización identifica como únicas.
Por otra parte, “La cultura consta de una serie de elementos intangibles que comparten los miembros
de una organización: sus valores, las creencias que guían sus acciones, los sobreentendidos e, incluso,
las formas de pensar” (Mintzberg, 1997, pág. 184).
La cultura organizacional tiene un patrón único de supuestos, de valores y de normas que es particular
y configura cada uno de los símbolos, el lenguaje particular de cada miembro, los relatos y las
prácticas de un grupo de personas.
A partir de estas definiciones y de otras de corte similar se pueden detectar varias constantes y
características. La cultura en todo caso cumple funciones de importancia para cualquier empresa,
entre las más destacadas tenemos:
Es un cohesionador
Diferencia a una Facilita establecer
social y aglutinador de
organización de las otras compromisos colectivos
esfuerzos
Figura 1. Funciones de la cultura organizacional

Fuente: elaboración propia
La cultura cumple con las funciones arriba mencionadas pero en algunas oportunidades puede
convertirse en obstáculo que impide el cambio. Aquellas empresas que en entornos estáticos van
construyendo a través de largos tiempos culturas fuertes y de orden burocrático, pueden, llegado el
momento de las transformaciones, mostrar dificultades y resistencias significativas. Los líderes en
estos casos deben transmitir la necesidad y la urgencia del cambio, reto muy difícil de llevar a cabo.
Hoy en día imperan otros valores, diferentes a las pregonadas décadas atrás. Son altamente
apreciados: la toma de riesgos, la apertura y el crecimiento, así como el respeto al medioambiente, el
uso de tecnologías limpias y la diversidad en todos los órdenes humanos. Dadas ciertas condiciones a
muchas industrias les será difícil compaginar estos valores respecto a lo que han venido construyendo
y cimentando, a más de contar con restricciones propias del entorno en el cual se mueven.
La cultura de una organización subyace a sus expresiones, es decir, los valores, creencias, prejuicios,
percepciones como tal no se manifiestan directamente sino a través de prácticas, relatos, lenguajes
y símbolos. Por lo tanto, los aspectos culturales se leen e interpretan desde estas manifestaciones
corporativas.
1.3. Premisas culturales
¿Sabía qué...?
Existen premisas culturales que favorecen la
cohesión de los equipos, así como existen otras
que obstaculizan.
Figura 2. Premisa cultural
Se entiende por ello al conjunto de ideas, percepciones y afectos que los integrantes de una
organización dan por sentado y que consideran automáticamente ciertos y que han pasado a una
órbita que podría denominarse inconsciente colectivo, fenómeno propuesto por el psicólogo Carl
Gustav Jung. Las personas incorporan a su manera de pensar elementos que comienzan a funcionar
de manera automática, es decir sin participación consciente. Al respecto podrían mencionarse a
manera de ejemplo las siguientes premisas corporativas, en las cuales se subrayan los conceptos
relacionados directamente con lo cultural:
1. El éxito de mercedes radica en cultivar en sus empleados una curiosidad que se convierte en
permanente y motivándolos a cada momento, llevándolos a generar nuevos desafíos.
2. Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes en materia de seguridad

con una alta calidad, mediante el trabajo de un equipo de profesionales competentes con
amplia experiencia, el uso de tecnología avanzada y de las mejores prácticas nacionales e
internacionales en esta actividad.
3. Proporcionar ventas ejemplares de bienes raíces y servicios con base en los niveles más altos
de confianza e integridad. Para sostener esta norma de excelencia la compañía se dedica
a mantener un ambiente profesional que promueva el éxito de nuestros clientes, socios,
empleados y propietarios.
4. Garantizar la satisfacción de las expectativas de nuestros clientes en los servicios de inspección,
ajuste de averías y otros servicios conexos, apoyados en un Sistema de la Calidad y la aplicación
de una Estrategia Empresarial Contemporánea. La profesionalidad de nuestro personal hacen
de INTERMAR Cienfuegos su agencia de confianza (Indicadores de I+D en una empresa de
servicios, s.f.).
1.4. Valores y normas
Figura 3. Valores y normas
¿Sabía qué...?
Es importante que las organizaciones diseñe normas por
cada área eso con el fin de generar inconvenientes entre los
mismos colaboradores
Los seres humanos atribuimos significados diversos a las experiencias, los objetos, las relaciones y en
general a los fenómenos vitales, mientras un trabajador puede asignar un alto valor a cierto atributo,
otro trabajador puede tener consideraciones diferentes al respecto, la cultura en tanto cohesionador
organizacional busca jerarquizar ciertos valores, en unos casos de forma más explícita que en otros.
Algunos valores a los cuales las empresas apuestan hoy en día son el trabajo en equipo, la calidad, la
integridad, la equidad, el respeto a la diversidad, el cuidado medioambiental y la responsabilidad social.
Los valores sirven para señalar a todos los integrantes de la empresa aquello por lo cual vale la pena
esforzarse, trabajar y alcanzar resultados, también de manera automática o por exclusión, indican lo
que es secundario o accesorio para la organización.
Las normas son reglas de carácter claro y explícito que señalan aquello permitido y prohibido al
interior de una organización, ejemplo de ello podría ser el reglamento interno de trabajo o los
protocolos empresariales. Las normas apuntan a la estandarización de las conductas: estas son
aprobadas o reprobadas en la comunidad a la cual se pertenece. En este sentido vale la pena recordar
que la teoría burocrática, al respecto expresa lo siguiente:
La burocracia es una organización que fija las reglas y normas técnicas para el desempeño de cada
cargo. El ocupante de un cargo - o funcionario - no puede hacer lo que quiera, sino lo que la burocracia
le impone que haga. Las reglas y normas técnicas regulan la conducta del ocupante de cada cargo, cuyas
actividades deben ser ejecutadas de acuerdo con las rutinas y procedimientos fijados por las reglas y
normas técnicas. (Chiavenato, 2002, pág. 315).
Mientras que los valores son incorporados individualmente y de manera vivencial al trabajador una
interpretación y adaptación a ellos más o menos libremente, las normas en tanto son taxativas y no
dan lugar a interpretación, una vez comprendidas deben ser asumidas sin opción de discusión o crítica
del nuevo funcionario.
1.5. Socialización
Figura 4. Socialización
Mediante ella se espera que el nuevo trabajador se adapte a la cultura empresarial, de hecho en
muchas culturas existen los llamados ritos iniciáticos, que hacen oficial el tránsito de un sujeto a otra
condición bien sea por cambios en su edad o en su estado civil. De esta forma, la sociedad aprueba
un nuevo estado de cosas y permite al miembro, gozar de otros beneficios, asumiendo también
nuevas responsabilidades.
En las empresas el proceso de socialización comienza a gestarse desde la misma contratación del
nuevo trabajador, pero se evidencia de mejor manera en la inducción o entrenamiento inicial al
cargo. En muchas compañías se crean espacios informales para darle la bienvenida, en ellos se
pueden apreciar las conductas esperadas, los valores y las maneras de actuación aprobadas por la
organización.
La cultura se asegura su sostenibilidad si los nuevos miembros de una organización la incorporan a su

sistema de valores, actuaciones y percepciones cotidianas. No solamente se trata de que le nuevo
funcionario se adapte sino de que contribuya a la posterior difusión y afianzamiento. En muchas
empresas se utiliza el coaching (entrenamiento), dirigido por funcionarios con amplia experiencia que
transmite juntos con los aspectos técnicos del cargo, los elementos culturales.
1.6. Los símbolos
Figura 5. Símbolos
¿Sabía qué...?
Los símbolos refuerzan y representan la comunicación, hay
imágenes visuales, gráficos no verbales, marcas logotipos y
estilo corporativo.
Son objetos que transmiten significados a la comunidad. Mediante dichos objetos se representan
valores, se recogen historias y se expresan ideas que identifican a los integrantes de una organización.
No cumplen necesariamente un papel dirigido a mercadear la imagen corporativa, ya que su
institucionalización busca identificar a la comunidad que hace parte de la empresa antes que
promocionar la imagen.
Los símbolos pueden estar representados en accesorios, vestuario, artículos de decoración, esculturas
y en general cualquier objeto que recuerde a la comunidad algún hito, valor, historia o experiencia
significativa para la organización.
Los símbolos nacen de la necesidad de hacer tangibles los valores y los aspectos significativos para
una comunidad, la iconografía justamente busca representar en un elemento material sentimientos,
valores y creencias que facilitan la integración cultural.
1.7. El argot
Figura 6. Argot
Consiste en un lenguaje específico y propio de una comunidad, bien sea que ésta se haya conformado
por clases sociales, profesiones, procedencias o pertenencia a una organización. Permite al igual
que otros elementos culturales identificar a los miembros, excluir a terceros del significado y el
significante utilizado y hacer referencia a ciertos hechos o experiencias propias únicamente de
quienes pertenecen a la organización.
Las comunidades científicas también construyen sus propios argots, por ejemplo los médicos,
arquitectos, ingenieros y otros profesionales en algunas oportunidades desarrollan conversaciones
ininteligibles para quienes no hacen parte de la profesión.
1.8. Relatos y prácticas
Figura 7. Relatos y prácticas
Los primeros son “casos, hazañas, leyendas y mitos únicos de una cultura” (Hellriegel, Jackson, &
Slocum, 2008, pág. 600). Mientras que las prácticas hablan con claridad en especial de los tabúes
y las ceremonias. Los tabúes son conductas expresamente prohibidas en una comunidad, a nivel
universal por ejemplo se ha establecido el incesto como una conducta reprobable a todas luces, ello
ha generado que se construyan tabúes sobre esta conducta.
Los relatos son descripciones que a través del tiempo han ido adquiriendo características míticas
para los miembros de una organización, pueden incorporar la exaltación de valores tales como
la persistencia, la creatividad y el esfuerzo. A veces muestran como a partir de condiciones
problemáticas o con altos niveles de incertidumbre los líderes lograron sacar adelante la empresa.
2. Clima organizacional
Figura 8. Clima organizacional
La teoría administrativa de relaciones humanas, encabezada por el psicólogo Elton Mayo, demostró
en forma fehaciente que los aspectos físicos, ambientales y psicológicos afectan de manera directa y
considerable la productividad de las empresas, desde entonces las investigaciones, teorías, técnicas y
aportes en general han sido numerosos, muchos de ellos se recogieron en lo que posteriormente se
llamó el Desarrollo Organizacional, (D.O.).
Las empresas se han interesado por este tipo de fenómenos en tanto afectan sus sistemas
productivos, sus utilidades y métodos de atención a clientes, uno de los fenómenos psicosociales que
más llama la atención es el referido al clima organizacional, también denominado Calidad de Vida
Laboral:
…incluye tanto los aspectos físicos y ambientales como los aspectos psicológicos del sitio de trabajo. La
CVL asimila dos posiciones antagónicas: por un lado, la reivindicación de los empleados por el bienestar
y la satisfacción en el trabajo y, por el otro, el interés de las organizaciones por sus efectos potenciales
en la productividad y la calidad de vida. (Chiavenato, 2002, pág. 406).
Muchas empresas han comprendido que el cubrimiento de las necesidades de sus clientes pasa,
en primer lugar, por la satisfacción de sus empleados, poniendo en el primer lugar de la lista a los
trabajadores, éstos se encargarán de capturar, atender y retener adecuadamente a los clientes, los
miembros de una organización hoy en día captan con rapidez y facilidad el valor que se les atribuye; si
realmente son considerados como la razón de ser de la empresa o por el contrario son instrumentos
para la creación de valor que se dirigirá a beneficiar a los propietarios y accionistas únicamente.
Otros autores como Herzberg (1968) han dividido los factores en intrínsecos y extrínsecos, es decir,
en aquellos que se originan al interior del trabajador o en el medio ambiente. En este sentido y a
manera de ejemplo el salario sería un factor extrínseco, mientras que la satisfacción con la labor sería
intrínseca.
El futuro en la empresa está vinculado con el desarrollo y los planes de carrera que ésta pueda ofrecer
al trabajador, hoy en día las personas no llegan a las organizaciones para asumir por largos períodos
solamente un cargo y una serie de responsabilidades, una vez agotado el aprendizaje y las rutinas,
buscan mejorar y crecer en todos los ámbitos, asumiendo nuevos retos, ello significa para la empresa
la búsqueda de posibilidades de mejora ya que de lo contrario las personas buscarán crecimiento en
otros lugares.
El reconocimiento por los resultados implica que la organización acepte, valore y difunda socialmente
los logros alcanzados por el trabajador, significa en lenguaje coloquial “la palmadita en la espalda”,
como acreditación de las tareas bien realizadas y que representan beneficios para todos. Algunas
personas presentan mayores necesidades de reconocimiento social que otras.
En tanto el salario ha sido un componente objeto de múltiples interpretaciones, algunos autores no le

asignan tanta importancia como otros a la hora de considerar su impacto en la motivación, mientras
que para Herzberg es un factor de carácter higiénico (necesario pero no suficiente para motivar)
otros le asignan más valor, éste último mediante su Teoría de la Equidad:
…se refiere a los juicios subjetivos de los individuos acerca de lo justo de la recompensa obtenida en relación
con los insumos (los que incluyen muchos factores, como esfuerzo, experiencia y nivel de estudios) y en
comparación con las riquezas obtenidas por los demás. (Koontz & Weihrich, 1998, pág. 513).
Los beneficios engloban todo un conjunto variado de servicios que contribuyen a retener al trabajador
en la organización, hoy en día se entregan de manera personalizada, ya que es en función de variables
como el estado civil, la edad, los intereses entre otras cosas, que los funcionarios desean obtener
unos y descartar otros.
Uno de los factores más significativos está dado por las relaciones interpersonales, la cultura
organizacional en muchos casos se construye y recrea o se obstaculiza de acuerdo con la forma como
se contemple la manifestación de las relaciones interpersonales, mientras que existen empresas
rígidas en sus relaciones, altamente jerarquizadas y con estilos de dirección autocráticos, también se
encuentran ambientes flexibles, con estructuras muy aplanadas y que muestran una cara más amable
a todos los trabajadores. El líder puede asumir varias posturas, cada una de ellas con implicaciones
para los subordinados en sus relaciones interpersonales, libertad para decidir y participación.
El líder autocrático impone, se muestra seguro, asigna responsabilidades y espera resultados sin
objeción alguna, se muestra dogmático y muy orientado al logro de las tareas, el líder liberal, en
cambio, hace un uso muy reducido de su poder, gusta de que los subordinados decidan y asuman
riesgos, se muestren independientes y participativos, mientras que el líder democrático consulta a los
subordinados participando activamente –aunque el grado cambia sustancialmente-, en las decisiones
que se tomen. Cada uno de ellos ocasiona reacciones diferentes en su equipo de trabajo.
Las condiciones físicas en los sitios de trabajo son objeto de estudio de la salud ocupacional, en este
campo se pueden dividir las actividades en medicina del trabajo, higiene y seguridad industrial y
saneamiento básico y protección ambiental. Las condiciones de producción medioambientales deben
ser apropiadas, agradables y destinadas a posibilitar confort a los empleados, ello se refleja en espacios
físicos con buena iluminación, aireación, bajos niveles de ruido y reducidas cantidades de partículas en
el aire, adecuada señalización, y temperaturas agradables entre algunas variables.
La autonomía es otro elemento que llama a la motivación, así quedó demostrado por Hackman &
Oldhan (1980) quienes la definen como una dimensión a considerar cuando se diseñan los puestos
de trabajo. Aquellos cargos en los cuales sus ocupantes tienen la posibilidad de ordenar sus tareas,
jerarquizarlas y decidir cuándo y cómo las realizan, motivan de mejor manera que aquellos de tipo
rígido, mecánico e inflexible.
Finalmente la participación es un componente fuertemente motivador ya que las personas se
comprometen con más fuerza cuando sus opiniones son escuchadas y tenidas en cuenta, el modelo
japonés de administración Kaizen se apoya en el sistema de sugerencias, en el cual todos los
trabajadores participan contribuyendo mediante mejoras pequeñas pero permanentes y progresivas.
2.1. Agentes para el cambio
En estas dos semanas, los contenidos se dirigen a revisar algunos aspectos de importancia frente al
cambio, observaremos que éste en función de su velocidad puede comprometer diferentes tipos de
recursos, hacer que las personas deban entrar o salir de las organizaciones y también transformar los
estilos de dirección de quienes lideran las empresas, solamente por mencionar algunos fenómenos
significativos.
Flujos de trabajo, métodos de Rediseño departamental,

producción, materiales, jerárquico, fusiones.
sistemas de información.
Tecnológico Por rediseño de

la organización
Dirigido a las Basados en las

personas tareas
Mejoras de competencias
actitudes y desempeño
individual. Capacitación
Figura 9. Agentes para el cambio.

El cambio puede provenir de diferentes frentes:
A continuación se caracteriza cada uno de estos elementos como orígenes posibles del cambio.
2.2. Cambio desde la tecnología
Se puede señalar el cambio que presentó Compañía Ford, su creador y líder Henry Ford, transformó
radicalmente todo su sistema de producción apoyado en buena medida en las técnicas, métodos y
principios propuestos por Taylor a inicios del siglo XIX. La tecnología pronto pasó a ser la espina dorsal
sobre la cual todo el sistema administrativo, de contratación de mano de obra y jerárquico comenzó a
girar. Toda una época al interior del capitalismo apareció bajo la óptica del fordismo.
Hoy en día es más fácil para las empresas establecer y mejorar sus cadenas productivas puesto
que cuentan con herramientas que se apoyan en las TIC (tecnologías de la información y la
comunicación). A manera de ejemplo Federal Express tuvo en este sentido la idea novedosa de
mostrar a sus clientes a nivel global por la red, en qué punto exacto del recorrido se encuentra el
paquete o la correspondencia que ha puesto en sus manos, algunas empresas textileras apoyadas en
los sistemas de producción están personalizando la elaboración de prendas de vestir al incorporar
dentro de sus bases de datos las medidas y tallas de sus clientes, de tal forma recombinan métodos
antiguos casi de tipo artesanal con sistemas de producción en masa.
Las compañías ensambladoras de automóviles se encuentran incorporando a sus sistemas productivos

métodos robotizados que logran ostensibles mejoras en la calidad de sus productos, al lograr
reducciones sustanciales de sus costos y tiempos de entrega. El e-commerce se está convirtiendo
rápidamente en una forma vinculante entre organizaciones o entre productor-consumidor obviando
muchas intermediaciones y, por lo tanto, minimizando costos anteriormente ineludibles.
Para una mayor claridad sobre los alcances de lo que implica la tecnología se afirma que ésta es:
Un término que admite muchos significados. La palabra se refiere ya sea a las máquinas, instrumentos
y al equipo material del proceso de producción, o a la acumulación de conocimientos de que dispone
la sociedad acerca de la manera de hacer las cosas. Cuando se concibe la tecnología en términos de
equipos y productos modernos, uno piensa en acerías, computadoras, antibióticos, viajes a la luna, etc.
Este concepto proporciona elementos tangibles que permiten entender el término. En un sentido
amplio, la tecnología es algo más que cosas materiales, puesto que se refiere a un concepto más
abstracto del conocimiento y sus aplicaciones. (Brown & Moberg, 2017, pág. 91).
Joan Woodward (1981) investigadora que contribuyó al desarrollo de la teoría contingente, catalogó la
tecnología en empresas manufactureras en tres tipos con las siguientes características:
Tabla 1. Tipos de tecnología según Woodward
Clasificación de la tecnología utilizada en empresas manufactureras

Pequeños lotes y producción Grandes lotes y producción
Producción por proceso
unitaria masiva
Consistente en un proceso en
La secuencia de producción
Se dirige a la satisfacción de serie con alta rigidez, se requieren
aparece altamente integrada
necesidades particulares de altos niveles de coordinación
entre las diferentes partes del
los clientes entre los diferentes procesos
sistema productivo como tal.
comprometidos.
Nivel de mecanización y Nivel de mecanización y
Alto nivel de mecanización.
automatización muy bajo automatización muy alto.
Generación de fuerza eléctrica,
Presente en pequeños Ensambladoras automotrices, producción de químicos,
talleres automotrices, clínicas de bebidas, periódicos, textiles, producción a gran escala de
de primer nivel de atención. plásticos. alimentos procesados. No se da
en empresas de servicios.
En función de estos diferentes tipos de tecnología que demandan las organizaciones manufactureras,
se observan las siguientes características:
Tabla 2. Tecnología de manufactura
TECNOLOGÍA DE MANUFACTURA
Pequeños lotes y Grandes lotes y Producción por

producción unitaria producción masiva proceso
CARACTERÍSTICAS
TECNOLÓGICAS
Complejidad técnica Baja Media Alta
Control de la maquinaria Baja Alta Muy alta

Posibilidad de predecir resultados Baja Alta muy alta
TECNOLOGÍA DE MANUFACTURA
Pequeños lotes y Grandes lotes y Producción por

producción unitaria producción masiva proceso
CARACTERÍSTICAS
ESTRUCTURALES
Niveles jerárquicos Baja 4 6
Razón mano de obra directa/
9:1 4:1 1:1
indirecta
Razón de personal administrativo Baja Media Alta
Tramo de control de supervisión 23 48 15
Formalización Baja Media Alta
Centralización Baja Media Alta
N° de obreros calificados Alta Baja Alta
Comunicación escrita Baja Alta Baja
Comunicación oral Alta Baja Alta
A nivel interno un factor fundamental que contribuye a caracterizar la forma en que los
departamentos operan es la tecnología que utilizan. Charles Perrow propuso dos variables al respecto,
la variedad y la facilidad de análisis, la primera se podría definir como “la cantidad de variación y
diversidad en las actividades de trabajo de un departamento”, (Daft & Steers, 1992, pág. 335),
mientras que la segunda “se refiere a una naturaleza bien definida en comparación con una naturaleza
inadecuadamente definida de las actividades”. (Daft & Steers, 1992, pág. 336). Si cada una de las
dos variables se cuantifica en extremos que van de baja a alta, tendríamos una matriz en la cual se
configuran cuatro tipos de tecnología:
Tabla 3. Tipos de tecnología departamental
Facilidad de análisis
Alta Baja
Tecnología de
Alta Tecnología no rutinaria
Variedad Ingeniería
Baja Tecnología rutinaria Tecnología artesanal
2.3. Cambio desde las tareas
Generalmente el cambio no se origina de manera aislada a partir de cualquiera de los cuatro aspectos
que estamos estudiando, los cambios en la tecnología por ejemplo, impactan directamente en el
diseño de los cargos y las tareas que a éstos les corresponden. El rediseño de puestos - o lo que es
lo mismo - el cambio en las tareas, implica modificar las responsabilidades y las tareas específicas de
los empleados. Esto se puede hacer de dos maneras, bien sea simplificando o enriqueciendo el cargo,
las condiciones actuales dan para que la tendencia se dirija más hacia el enriquecimiento que hacia la
simplificación.
Frederic Herzberg, desarrolló investigaciones que lograron demostrar que las variables intrínsecas del
trabajo contenían efectos más importantes que las variables físicas, puesto que resultaba necesario
diseñar puestos de trabajo que fueran significativos y atrayentes para el trabajador, muchas empresas
se inclinan por esta modalidad del cambio, debido a que compromete aspectos psicosociales como la
motivación.
Hackman & Oldham (1980) desarrollaron el Modelo de Características del Puesto (MCP), este
modelo propone y fundamenta que existe una interacción entre las dimensiones del puesto,
los estados psicológicos críticos, y los resultados alcanzados. Las dimensiones se describen a
continuación tal y como las presenta. La variedad de habilidades es el grado en el cual un puesto de
trabajo requiere de la realización de diversas actividades diferentes, lo que hace que el colaborador
deba utilizar muchas de sus aptitudes y habilidades. Por tanto se establece que en la medida en que
un puesto requiere del colaborador utilizar la mayor parte de sus habilidades y aptitudes hará que el
trabajo resulte más interesante y por tanto constituya un reto constante.
En la siguiente figura se integran los tres fenómenos:
Estados
psicológicos
Alta motivación
Alta satisfacción
Alto desempeño
Bajo ausentismo y rotación
Dimensiones Resultados
Figura 10. El modelo de las características del puesto

El cambio en las tareas por lo tanto le apuesta a brindarle al trabajador todas las garantías necesarias
para que su compromiso con la empresa mejore, como producto de la motivación y la satisfacción en
el cargo. Estratégicamente es útil cuando la organización se concentra en la mejora de sus fortalezas y
en el desarrollo de competencias distintivas.
2.4. Cambio desde el rediseño de la organización
En la unidad uno, semana uno, se tiene oportunidad de apreciar las diferentes estructuras que puede
asumir una organización, allí también se destaca que no siempre se es fiel a una sola estructura, y
que en función de la estrategia y del crecimiento entre otros factores, se pueden dar situaciones
de rediseño. Las capacidades diferenciadoras o competencias centrales deben ser el criterio por
excelencia que se aduzca para cambiar el diseño organizacional, si ellas permiten establecer una
ventaja competitiva entonces las fuerzas y recursos deben asumir la forma que facilite dicha ventaja.
Rediseño estructural Rediseños de procesos (reingeniería)
Rediseño
organizacional
Figura 11. Formas que puede asumir el rediseño organizacional

El rediseño se puede manifestar, tal como se observa en la siguiente figura de dos formas:
Al rediseñar la estructura se afectan tres características; la distribución de la autoridad, la

responsabilidad y el control de la organización. Otras consecuencias se presentan cuando se utiliza
la reducción de personal, en este último caso el impacto financiero que puede ser a corto plazo es
favorable, pero a largo plazo los resultados pueden ser desastrosos al perder capital humano.
El encogimiento en todo caso es una estrategia a usar cuando se busca reducir el alcance del negocio
generalmente para concentrarse en otros frentes, al caer las ventas y las utilidades se opta por vender
activos, bajar costos y despedir personal. El despedir personal posee sus consecuencias directas en el
clima laboral y en la productividad empresarial, por lo tanto estas medidas deben ser cuidadosamente
planeadas, se cuestionan con razón y con mucha frecuencia debido a que de manera aislada y como
única respuesta ello no conduce usualmente a resultados favorables de largo plazo.
Algunas recomendaciones de orden estratégico al respecto son:
1. Se debe usar un marco sistemático de trabajo y una metodología, más que un enfoque que no se
encuentre estructurado y que solamente permita llevar a cabo medidas de downsizing sin ningún
orden
2. Para la empresa se debe determinar si el downsizing tiene como meta los procesos o a verificar
si se está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organización (si es
así, se pueden realizar cambios en la misión, en los procesos de trabajo, o en el número de
trabajadores).
3. Determinar cuáles son las condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing, así como
todos los instrumentos que deberá emplear para realizarlo.
4. Desarrollar un plan de administración del cambio con una visión clara - especialmente de la visión
futura de la empresa y de la identidad organizacional - y los pasos específicos para llevarlo a cabo.
5. Tener claros los planes correspondientes para mantener y mejorar el desempeño organizacional
durante y después del downsizing.
6. Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a los empleados, los
sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en planes en el sector público). Generar
escenarios alternativos basados en una gama de supuestos distintos sobre variables clave e
impredecibles, considerando los costos y desarrollar un plan a implementar según las estrategias
elegidas.
7. Identificar la gente que será afectada. ¿Se requiere despedir personal o mejor capacitarlo de
nuevo? ¿Qué se puede rescatar? ¿Cuáles son los requerimientos del nuevo personal?
Por su parte, la reingeniería o rediseño de procesos comprende usualmente la reconfiguración a

fondo de la logística, la manufactura y la distribución. Su interés es tornar más eficiente la gestión
tanto en la elaboración como en el suministro de productos.
De acuerdo con (Hammer & Champy, 1993), cuando se rediseñan procesos suceden las siguientes
acciones:
1. Varios oficios se combinan en uno.
2. Los trabajadores toman decisiones.
3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.
4. Los procesos tienen múltiples versiones.
5. El trabajo se realiza en el sitio razonable.
6. Se reducen las verificaciones y los controles.
7. La conciliación se minimiza.
8. Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas.
Adicionalmente el trabajo en sí se afecta mostrando las siguientes características.
1. Cambios en las unidades de trabajo pasando de departamentos funcionales a equipos de proceso.
2. Se cambian los oficios de tareas simples a trabajo multidimensional.
3. El papel de trabajador cambia de controlado a facultado.
4. La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.
5. El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados.
6. Los valores cambian: de proteccionista a productivos.
2.5. Cambio dirigido a las personas
En muchos casos se opta por apoyarse en el personal, cuando esta es la determinación, se destinan
recursos en gran escala hacia la capacitación, la inducción pero sobre todo al desarrollo. De hecho la
historia del Desarrollo Organizacional, (D.O.) cuenta en su haber con teóricos de la administración,
psicología, sociología y otras ciencias, tan importantes como Chirs Argyris, Kurt Lewin Ronald Lippit,
Robert Tannenbaum, Douglas McGregor, Robert Blake y Jane Mouton.
El (D.O.) busca realizar cambios planificados en la organización que se concentran en la calidad de las
relaciones humanas. El propósito es mejorar la efectividad de las personas buscando que ellas mismas
logren establecer relaciones adecuadas, mejora de sus competencias y aprendizajes.
De conformidad con Hellriegel, Jackson, & Slocum(2008), los tres métodos más utilizados para
llevar a efecto el (D.O.) son los siguientes:
Figura 12. Métodos usados por el D.O.

Referencias
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SERBIULA
Chiavenato, .I (2002). Administración de recursos humanos.Bogotá. Editorial Mac Graw Hill.
Daft, R., & M. Steers, R. (1992). Organizaciones: el comportamiento del individuo y de los grupos.
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Hackman, J., & Oldham, G. (1980). Motivation through the design of work: test of a theory.
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Hammer, M., & Champy, J. (1993). Reingeniería. Bogotá: Editorial Norma.
Hellriegel, D., Jackson, S.,& Slocum J. (2008). Administración un enfoque basado en competencias.
México: CENGAGE LEARNING
Herzberg, F. (1968). One More Time: How Do You Motivate Employees. Nueva York: Harvard Business
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Indicadores de I+D en una empresa de servicios (s.f.). gestiopolis. Recuperado de: https://www.
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Johnson, S. (2008). Dirección Estratégica. Madrid. Prentice Hall
Koontz, H., & Weihrich, H. (1998). Administración una perspectiva global. México: McGraw-Hill, 1998
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Mintzberg, H. (2003). El proceso estratégico: conceptos, contextos y casos. Madrid: Prentice Hall
Hispanoamericana, S.A.
Woodward, J. (1981). Industrial Organization: Theory and Practice. USA: Oxford University Press.
INFORMACIÓN TÉCNICA
Módulo: Proceso Estratégico II

Unidad 2: La dirección el liderazgo y su relación con la
estrategia
Escenario 3: Liderando el cambio: rediseño y diagnóstico
Autor: Mario Rafael Rodríguez Clavijo
Asesor Pedagógico: Diana Marcela Díaz Salcedo

Diseñador Gráfico: Jully Guzmán Rodríguez
Asistente: Ginna Paola Quiroga
Este material pertenece al Politécnico Grancolombiano.

Prohibida su reproducción total o parcial.

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Unidad 2 / Escenario 3

1 La dirección, el liderazgo y su relación con la estrategia

Palabras clave: liderazgo, clima organizacional, cambio organizacional, rediseño.

1. La dirección, el liderazgo y su relación con la estrategia

En las organizaciones contemporáneas las personas encargadas de su administración, requieren pasar

La implantación de una estrategia implica considerar elementos de orden psicológico, antropológico y

1.2. La cultura organizacional

En primera instancia, debemos definir el concepto de cultura organizacional. Al respecto se afirma

Figura 1. Funciones de la cultura organizacional

1.3. Premisas culturales

2. Satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes en materia de seguridad

1.4. Valores y normas

Figura 3. Valores y normas

La cultura se asegura su sostenibilidad si los nuevos miembros de una organización la incorporan a su

1.8. Relatos y prácticas

Figura 7. Relatos y prácticas

Figura 8. Clima organizacional

En tanto el salario ha sido un componente objeto de múltiples interpretaciones, algunos autores no le

2.1. Agentes para el cambio

Flujos de trabajo, métodos de Rediseño departamental,

Tecnológico Por rediseño de

Dirigido a las Basados en las

Figura 9. Agentes para el cambio.

El cambio puede provenir de diferentes frentes:

Las compañías ensambladoras de automóviles se encuentran incorporando a sus sistemas productivos

Clasificación de la tecnología utilizada en empresas manufactureras

Fuente: elaboración propia

Tabla 2. Tecnología de manufactura

Pequeños lotes y Grandes lotes y Producción por

Control de la maquinaria Baja Alta Muy alta

Pequeños lotes y Grandes lotes y Producción por

Tramo de control de supervisión 23 48 15

Formalización Baja Media Alta

Centralización Baja Media Alta

N° de obreros calificados Alta Baja Alta

Comunicación escrita Baja Alta Baja

Comunicación oral Alta Baja Alta

Fuente: elaboración propia

Fuente: elaboración propia

2.3. Cambio desde las tareas

Figura 10. El modelo de las características del puesto

2.4. Cambio desde el rediseño de la organización

Rediseño estructural Rediseños de procesos (reingeniería)

Figura 11. Formas que puede asumir el rediseño organizacional

Al rediseñar la estructura se afectan tres características; la distribución de la autoridad, la

Algunas recomendaciones de orden estratégico al respecto son:

Por su parte, la reingeniería o rediseño de procesos comprende usualmente la reconfiguración a

1. Varios oficios se combinan en uno.

2. Los trabajadores toman decisiones.

3. Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

4. Los procesos tienen múltiples versiones.

5. El trabajo se realiza en el sitio razonable.

6. Se reducen las verificaciones y los controles.

8. Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas.

Adicionalmente el trabajo en sí se afecta mostrando las siguientes características.

1. Cambios en las unidades de trabajo pasando de departamentos funcionales a equipos de proceso.

2. Se cambian los oficios de tareas simples a trabajo multidimensional.

3. El papel de trabajador cambia de controlado a facultado.

4. La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación.

5. El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados.

6. Los valores cambian: de proteccionista a productivos.

Figura 12. Métodos usados por el D.O.

Chiavenato, .I (2002). Administración de recursos humanos.Bogotá. Editorial Mac Graw Hill.