EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIÓN

SISTEMA PUSH:
- Origen: Occidente - Inventarios: MRP I Y II
- Generica: Inventario - Tiempos de producción: TP Y TNP
- RRHH: Especializado - Mantenimiento : Preventivo, correctivo y predictivo
- Distribución: Funcional - Proveedores: Confiables
- Flujo: COP - Calidad: Confiable

a. Producción por producto con distribución por procesos

i. Características: Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro del mismo sector
ii. Materiales en curso de fabricación: El material se desplaza entre los distintos puestos diferentes dentro de una
misma sección o desde una sección a la siguiente
iii. Versatilidad: Es posible fabricar en ella cualquier elemento con las limitaciones inherentes a la propia instalación. En
la distribución más adecuada para la fabricación intermitente o bajo pedido, facilitando la programación de los
puestos de trabajo al máximo de carga posible.
iv. Incentivo: El incentivo logrado por cada operario es únicamente función de su rendimiento personal
v. Programa de tareas: Se programa cada trabajo en el puesto más adecuado. Una avería en un puesto no incide en el
funcionamiento de los otros, pero en los procesos dependientes del proceso con problemas
vi. Calificación de la mano de obra: Al ser nulos, o casi nulos, el automatismo y la repetición de actividades.

b. Producción por producto estándar

i. Características: El material se desplaza de una operación a la siguiente sin solución de continuidad. Se obtienen
menores tiempos unitarios de fabricación que en las restantes distribuciones
ii. Procesos de trabajo: Los puestos de trabajo se ubican según el orden implícitamente establecido en el diagrama
analitico del proceso. Con esta distribución se consigue mejorar el aprovechamiento de la superficie requerido para
la instalación.
iii. Materiales en curso de fabricación: La mínima cantidad de materiales, menor manipulación y recorrido en
transportes a la vez que admite un mayor grado de automatización en la maquinaria
iv. Versatilidad: No permite la adaptación inmediata a otra fabricación distinta para la que fue proyectada
v. Incentivo: El incentivo obtenido por cada uno de los operarios es función del lograda por el conjunto
vi. Programación de tareas: Se busca lograr un equilibrio o continuidad del funcionamiento, se requiere que sea igual el
tiempo de la actividad en cada puesto.
vii. Calificación de la mano de obra: La distribución en línea requiere maquinaria de elevado costo por tenderse hacia la
automatización

c. Producción por posición fija

i. Características: El material permanece en situación fija y son los hombres y la maquinaria los que confluyen hacia el
montaje.
ii. Procesos de trabajo: Todos los puestos de trabajo se instalan con carácter provisional y junto al elemento principal o
conjunto que se fabrican o monta.
iii. Material en curso de fabricación: El material se lleva al lugar de montaje o fabricación
iv. Versatilidad: Es amplia y se adopta con facilidad
v. Incentivo: Depende del trabajo individual del trabajador
vi. Programación de tareas: No son estables, Ni en los tiempos concedidos ni las cargas de trabajo
vii. Calificación de la mano de obra: Los equipos suelen ser muy convencionales, incluso aunque se emplee una
máquina en concreto no suele ser muy especializada

SISTEMA PULL:
- Origen: Japonés - Inventarios: JIT
- Genérica: Demanda - Tiempos de producción: SMED
- RRHH: Policompetencia - Mantenimiento: TMP
- Distribución: Células - Proveedores: En Red
- Flujo: POC - Calidad: La mejor calidad

Célula de trabajo: Es un concepto de célula de fabricación en el que los equipos se disponen en forma de U y el operario va
sucesivamente descargando y cargando cada uno de ellos moviendo las piezas a lo largo de toda la linea

Para el funcionamiento de una célula de trabajo es preciso: Operario capaz de hacer funcionar las máquinas, tener un flujo continuo,
las operaciones deben tener el mismo ritmo de duración en lo que tarda la fabricación total del producto.

Ventajas de las células de trabajo: Se elimina el stock intermedio, se mejora la calidad, mayor productividad, mínima necesidad de
espacio y mayor flexibilidad

Desventajas: Requiere alta capacidad de los operarios y alta capacidad de eficiencia de los equipos de producción

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SHOJINKA: Es la capacidad de programar los recursos, incrementando o achicando la productividad mediante el ajuste y
reprogramación de los recursos

Efectos secundario del SHOJINKA: Se produce un mayor nivel de entendimiento por parte del trabajador, Mayor nivel de carga y
recursos, además genera que el trabajador se sienta más a gusto con la empresa y que potencia la conciencia del trabajo en equipo.

Lean manufacturing: La distribución en islotes supone que la existencia de un operario polivalente posibilite el flujo continuo y
equilibrado de productos entre los diferentes tipos de máquinas asegurando una ruta continua de desplazamiento mínimo de cada
operario, La distribución presenta la siguiente desventaja, Si cada célula se cuenta organizada de esta forma , los operarios estarán
separados entre sí y no pueden alimentar el trabajo en equipo ya que no pueden prestarse ayuda y esto puede generar acumular
existencias innecesarias y el sistema colapsaría

Distribución Jaula de pájaro: Supone que una trabajador asignado a cada tipo de máquina, El trabajador se queda esperando desde
que carga en la máquina la pieza a trabajar y esta se encuentra en proceso. Al hacer que cada trabajador maneje varias máquinas
del mismo tipo, puede que incremente la cantidad de producción por operario, esto puede aumentar la cantidad de existencias de
producto semi elaborado y generaría que se mantenga en equilibrio de las líneas.

GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO DE INFRAESTRUCTURA, MAQUINARIA Y EQUIPOS: (Push)

- Mantenimiento: Existen diversas estadísticas que señalan que la principal causa de averías es la suciedad 40 , Fallos
humanos 33 y el desgaste 25. Tener un sistema de mantenimiento es clave, ya que evitar errores y perder tiempo cuando se
rompe una máquina retrasa procesos y pérdida de confiabilidad de los clientes.
- Preventivo: El objetivo del mantenimiento preventivo es prever las fallas manteniendo los sistemas de infraestructura, equipos
e instalaciones productivas en completa operación a los niveles y eficacia óptimos.
- Ventajas del mantenimiento preventivo: Confiabilidad, disminución de tiempo muerto, mayor duración, disminución de
existencias de almacén, menor costo de reparaciones.

Fases del mantenimiento Preventivo:

1) Establecer
2) Escribir procedimientos
3) Control de frecuencias
4) Registro

CORRECTIVO
- No planificada: Se trata de una corrección de las averías o fallas que se presenta de forma no planificada, esta forma impide
el diagnóstico de las causas que provocan la falla, que se ignora si falló por maltrato, abandono o desconocimiento del
manejo por el desgaste natural.
- Planificada: Consiste en la reparación de un equipo o máquina cuando se dispone de personal, repuestos y documentos
necesarios para efectuarlo
- Predictivo: El mantenimiento está basado en detectar una falla antes de que suceda, para dar tiempo a corregirla sin
detención de la producción, estos pueden llevarse a cabo de forma continua, dependiendo de tipos de equipo o del sistema
productivo
- Ventajas del mantenimiento predictivo: Predice los tipos de parada, permite seguir la evolución de un defecto ,
conoce con exactitud el tiempo de actuación que no implique el desarrollo de un fallo imprevisto, permite conocer el
historial de la máquina y facilita el análisis de las averías. NACHO ASHEEE

TMP (Pull)
TOTAL (IMPLICA A TODO EL PERSONAL, NO SOLO AL MANTENIMIENTO), MAINTENANCE (PORQUE TIENE COMO
OBJETIVO UN BUEN FUNCIONAMIENTO SOSTENIDO DE LOS EQUIPOS), PRODUCTIVE (PORQUE PERSIGUE LA ALTA
PRODUCTIVIDAD A TRAVÉS DE LA DISPONIBILIDAD DE LOS EQUIPOS) = El objetivo es lograr la eficiencia del mantenimiento
productivo a través de un sistema comprensivo basado en el respeto de los individuos y en la participación total de los empleados. Los
inconvenientes que puede generar este sistema es que sea lento, costoso y que implique hasta a los más altos gerentes de la
empresa.

Pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo

1) Implementación del mantenimiento autónomo
2) Mantenimiento autónomo básico
3) Estándares de limpieza y lubricación
4) Prevención de la suciedad
5) Limpieza integral de equipos
El mantenimiento autónomo incluye una limpieza diaria, inspección de los puntos claves del equipo, lubricacion basica periodica,
pequeños ajustes y formacion y creacion tecnica.

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Técnicas de las 5 S
Origen japon-toyotismo. Surge a raíz de la limitación del espacio.

Objetivos
- Producir de nivel y cantidad de Estados Unidos.
- Propuso una serie de cambios e innovaciones, debían producir a niveles altamente eficientes (Distribución en células y
polivalencia).
- Permite realizar un mejoramiento sobre el mantenimiento del orden y la limpieza en el interior de una empresa.
- Lograr un trabajo eficiente, organizando el espacio en el que se desarrolla la tarea al mismo tiempo que la estandariza,
logrando eliminar desperdicios, mejorando tiempos e incrementando la calidad y seguridad.
- Concientizar a las personas sobre la necesidad y ventajas de operar en un ámbito de trabajo dentro de un marco de orden y
limpieza, que aseguren una mejor calidad, tanto en lo personal, como en los productos elaborados, aplicando la técnica de
las 5 S.

1) CLASIFICACIÓN
a) SEIRI Organización separa innecesarios.
Identificar, clasificar, seleccionar, separar y eliminar del puesto de trabajo todos los materiales innecesarios,
conservando solo los que se van a utilizar.
2) ORDEN
a) SEITON Orden, situar necesarios.
Establecer la manera en que los materiales necesarios deben ubicarse e identificarse para que cualquiera pueda
encontrarlos, usarlos y ponerlos de forma fácil y rápida.
3) LIMPIEZA
a) SEISO Limpieza, suprimir suciedad.
Identificar y eliminar las fuentes de suciedad asegurando que todo se encuentre siempre en perfecto estado de uso.
4) ESTANDARIZACIÓN
a) SEIKETSU Pulcritud, señalizar anomalías.
Distinguir una situación normal de una anormal y establecer cómo actuar para corregir las anomalías y mantener y
mejorar las condiciones de la situación
5) DISCIPLINA
a) SHITSUKE Disciplina, seguir mejorando.
Trabajar permanentemente cumpliendo con las normas establecidas, asumiendo el comportamiento necesario como
para mantener y mejorar el nivel de organización, orden y limpieza.

Beneficios
1) Generar una definida cultura organizacional 7) Mejorar productividad
2) Mejorar el clima de trabajo y calidad de vida 8) Optimizar los espacios
3) Reducir las causas potenciales de accidentes 9) Mejorar relaciones humanas
4) Reducir las causas potenciales de riesgo sanitario 10) Facilitar la detección de anomalías
5) Eliminar despilfarros 11) Proveer a la calidad de los productos
6) Reducir costos 12) Aumentar la vida útil de máquinas, herramientas, etc

Puntos de control en los laboratorios u oficinas

- Mantener los archivos en el soporte más moderno
- Identificar todos los archivos en forma indeleble
- No guardar cosas debajo o sobre los armarios
- No guardar planos enrollados
- Mantener mesas limpiar
- Eliminar información obsoleta
- Mantener paredes y pisos limpios
- Mantener buena iluminación, elementos de seguridad y buenas condiciones eléctricas

Puntos de control en producción

- No debe haber racks contra las paredes
- Los elementos de seguridad deben estar tapas u obstruidos
- No debe haber; derrame de fluidos, instalaciones rotas, elementos fuera de uso
- Debe estar limpio como si fuese nuevo
- Eliminar envases no reciclables
- Las herramientos y otros elementos deben estar bien guardados y clasificados
- La basura y la chatarra deben juntarse en un lugar visible

Paradigmas de la dirección
Paradigma 1: Es necesario mantener la producción sin parar Paradigma 3: El orden es adecuado no tardemos tanto tiempo
Paradigma 2: Los operarios no cuidan el puesto de trabajo Paradigma 4: Un peón de limpieza sale más barato
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Paradigmas de los operarios
Paradigma 1: Me pagan para trabajar no para limpiar Paradigma 3: El desorden está porque necesitamos más
Paradigma 2: Tengo 20 años de antigüedad… porque tengo q espacio para guardar todo lo que tenemos
limpiar lo que hagan los nuevos Paradigma 4: No veo la necesidad de aplicar las 5S

RESULTADO DE LOS PROCESOS

Sistema pull:
- Unidad por unidad: El flujo de producción ocurre en forma cíclica generando un producto por unidad de tiempo en forma
continua
- Críticas: Son los que menos problemas traen al flujo de producción ya que se pueden ajustar a los diversos ritmos de
producción--- Tardanza de capacitación

Sistema push:
- Lote: Cantidad de unidades producidas entre dos preparaciones de la máquina de trabajo
- Criticas: Mayor tamaño es el momento del lote mayor es el stock generado o cuando es difícil variar la velocidad, si los
parámetros de fabricación no están bien sincronizadas pueden generar rotura de stock o exceso de velocidad stock
intermedio

Tiempo de producción= Tiempo productivo + Tiempo improductivo

Tiempo improductivo= Tiempo de preparación de máquina + Tiempo de máquina parada

Tiempo de ciclo= Es el tiempo que transcurre entre dos unidades de un producto, es decir, cada cuanto tiempo el proceso genera una
unidad de producto, siempre que sea producción cíclica

Tiempo de proceso= es el total de tiempo necesario para producir una unidad de un producto en un determinado proceso. Es un
indicador de los recursos que necesitaremos para fabrica un producto

Tiempo de flujo= Es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta que se completa, incluyendo
normalmente el tiempo requerido para entregar ese producto al cliente. Es la suma del tiempo de proceso más el tiempo debido a las
esperas de los stock intermedios más cualquier otro tiempo no productivo.

Takt time= Significado compás o cadencia. Se define como la cadencia a la cual un producto debe ser fabricado para satisfacer la
demanda del cliente. Un sistema trabajado a takt time es un sistema que mantiene un ritmo de producción estable y sincronizado con
la demanda.

Takt time= Tiempo disponible/ Cantidad de piezas a fabricar

Capacidad y productividad
Capacidad: Es la cantidad máxima de productos que una instalación, máquina o proceso, es capaz de producir en un determinado
tiempo.
Productividad: Es un indicador de eficiencia en relación a los recursos utilizados de un proceso. Mientras la capacidad mide lo que
seríamos capaces de producir la productividad establece lo eficiente que fuimos para producir. Frecuentemente se usa para medir el
rendimiento del personal, pero se debe tener en cuidado al interpretarlo y tener en cuenta todos los factores que entran en juego.

Indicadores OEE (Overall Equipment Effectiveness) Es unos de los indicadores críticos del proceso más importante, ya que nos
ayuda a llevar un seguimiento de los progresos.
La ventaja del OEE frente a otros ratos es que mide: La disponibilidad, Eficiencia y calidad.
OEE= Disponibilidad x Eficiencia x calidad
Tiempo total
Tiempo disponible- Paradas planificadas
Tiempo operativo- Paradas no planificadas
Disponibilidad= Tiempo operativo/Tiempo disponible x 100
Producción teoría en el tiempo operativo
Producción total real- Producción teórica en el tiempo operativo
Eficiencia= Producción total real/ Producción teórica en el tiempo operativo x 100
Producción total real
Producción Ok- Producción no Ok
Calidad= Producción Ok/Producción total real x100
OEE= Disponibilidad x eficiencia x calidad = Producción Ok/ Producción teórica en el tiempo disponible
TEEP= OEE x Aprovechamiento ( Producción máxima teórica en el tiempo planificado para producción/Producción máxima teórica en
el tiempo total de calendario)
TEEP= Pieza ok fabricadas/Producción máxima teórica en el tiempo total de calendario
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Las seis pérdidas de producción (PUSH)
Tiempo perdido
1. Falla o rotura de equipos
Las fallas o roturas causan dos problemas:
Pérdidas de tiempo: Cuando se reduce la producción y pérdida de calidad: Causadas por productos defectuosos
Las fallas o roturas esporádicas, repentinas, drásticas e inesperadas del equipo son normalmente obvias y fáciles de corregir.
Las fallas menores de tipo crónico son a menudo ignoradas o descuidadas después de repetidos intentos fallidos de
remediarlas
2. Puesta a punto y ajustes en la máquina
Cuando finaliza la producción de un elemento y el equipo se ajusta para atender los requerimientos de un nuevo producto, se
producen pérdidas durante la preparación y ajuste, al aparecer tiempos muertos y productos defectuosos como consecuencia
de cambio.

Pérdida de velocidad
3. Tiempo ocioso y paros menores
Una parada menor surge cuando la producción se interrumpe por una falla temporal o cuando la máquina está inactiva.
4. Reducción de velocidad.
Las pérdidas de velocidad reducida se refieren a la diferencia entre la velocidad de diseño del equipo y la velocidad real
operativa. Es típico que en la operación del equipo la pérdida de velocidad sea pasada por alta, aunque constituye un gran
obstáculo para su eficiencia. La meta debe ser eliminar la diferencia entre la velocidad de diseño y la velocidad real.

Defectos de calidad
5. Defectos en el proceso
Los defectos de calidad y repetición de trabajos son pérdida de calidad causadas por el mal funcionamiento del equipo de
producción. En gral los defectos esporádicos se corrigen facil y rapidamente al normalizarse las condiciones de trabajos del
equipo
6. Puesta en marcha en nuevos procesos
Las pérdidas de puesta en marcha son pérdida de rendimiento que se ocasionan en la fase inicial de producción , desde el
arranque hasta la estabilización de la máquina. El volumen de pérdidas varían con el grado de estabilidad de las condiciones
del proceso, el nivel de mantenimiento del equipo, la habilidad técnica del operador,etc. Este tipo de pérdidas está latente y
la posibilidad de eliminarlas es a menudo obstaculizada por falta de sentido crítico,que las aceptan como inevitables.

Desperdicio o despilfarro (PULL) Desperdiciar es: Emplear excesivamente lo que se posee, gastar o emplear mal, desaprovechar
las oportunidades

3 Tipos de desperdicio
MURA --- Falta de uniformidad
- Los productos pasan según la planificación prefijada que se trata de gestionar varios procesos a la vez. Por lo general esto
lleva a trabajar sin atender a las verdaderas necesidades del proceso siguiente y sin un ajuste previo provoca situaciones de
excesos de capacidad y de sobrecarga.
- El exceso de capacidad frecuentemente ignorado , se produce aquello que no se demanda, con el consiguiente costo de
inventarios, riesgo de obsolescencia o sencillamente de no vender lo producido.
- Lo fundamental para evitar la falta de uniformidad es procurar un ajuste interno de la demanda de clientes de modo que la
demanda del cliente pueda considerarse constante durante determinados periodos

MURI --- Sobrecargado

- Se detecta la presencia de sobrecarga cuando:
- Los casos en los que distintas personas realizan la misma operación de distinta forma, Cuando las condiciones
ergonómicas son mejorables y cuando la capacidad de producción no puede cubrir la demanda

MUDA --- Inutil o desperdicio

- Desde la perspectiva de estos un desperdicio se considera como todo lo adicional a lo mínimo necesario de recursos para
fabricar un producto o prestar un servicio

7 Desperdicios + 1
1) Sobreproducción 5) Exceso de inventario
2) Tiempo de espera 6) Movimiento innecesarios
3) Transporte 7) Defectos
4) Procesos inapropiados 8) Creatividad desaprovechada

SMED: Single minute exchange of die. Cambio de prensa en solo unos minutos. El tiempo de cambio de referencia se define como el
tiempo que transcurre desde que se produce la última pieza correcta del producto A hasta que se produce la primera pieza correcta
del producto B a la diferencia total.

REALIZACIÓN DEL PRODUCTO

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Inversión (rojo) -- etapa de desarrollo (rojo)-- introducción (rojo)-- crecimiento (azul)-- madurez (azul)-- declinación (azul)
ETAPAS DE DESARROLLO
1) Idea Consiste en la creación de un nuevo producto o en la modificación de un producto existente (Surge a partir de la
necesidad de un cliente)

2) Estudio de prefactibilidad Análisis económico, financiero, rrhh, ventas, marketing, logística, producción y calidad para ver si
es posible lanzar el nuevo producto

3) Proyecto
Elementos de entrada: Idea, conclusiones del anteproyecto
Elementos de salida: Compras, ventas, producción, control de calidad y logística

4) Producción del prototipo Se realiza una única pieza, esa unidad ´´prototipo´´ se debe verificar para ver si continúa o no o si se
debe modificar algo.

5) Producción en serie En esta instancia se realiza un control de calidad de acuerdo con el plan de control establecido en la
etapa de proyecto

6) Entrega de clientes
Proceso de validación: Adecuación al uso previsto por el cliente, el único que lo puede validar es el cliente

7) Control de cambios Los cambios deben revisarse, verificarse y validarse y aprobarse antes de su implementación, se deben
incluir la evaluación del efecto de los cambios en las partes constitutivas y en el producto ya entregado.

REQUISITOS DEL PRODUCTO

PLANIFICACIÓN Y CONTROL OPERACIONAL (Norma ISO 9001) La organización debe planificar, implementar y controlar los
procesos necesarios para cumplir los requisitos para la prevision de productos y servicios para implementar las acciones:
a. Determinar los requisitos para los productos y servicios
b. El establecimiento de criterios para:
i. Los procesos
ii. La aceptación de los productos
c. La determinación de los recursos necesarios para lograr la conformidad con los requisitos de los productos y servicios
d. La implementación del control de los procesos de acuerdo con los criterios.
e. La determinación, el mantenimiento y la conservación de la información documentada
i. Tener la confianza en que los procesos se llevaron a cabo de modo planificado
ii. Demostrar la conformidad de los productos y servicios con sus requisitos

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN Y DE LA PROVISIÓN DEL SERVICIO

La organización debe implementar la producción y provisión del servicio bajo condiciones controladas
1.
a. La disponibilidad de información documentada defina, Las características del producto, los servicios a prestar o
actividades a desempeñar
b. Resultados a alcanzar
2. La disponibilidad y el uso de los recursos de seguimiento y medición adecuados
3. La implementación de actividades de seguimiento y medición en las etapas apropiadas.
4. El uso de la infraestructura y el entorno adecuado para la operación de los procesos
5. La designación de personas competentes, incluyendo cualquier calificación requerida
6. La validación y revalidación periódica de la capacidad para alcanzar los resultados planificados
7. La implementación de acciones para prevenir errores humanos
8. La implementación de actividades de liberación, entregas y posteriores a la entrega

REQUISITOS DE GESTIÓN DE CALIDAD

- Requisitos del producto
- Requisitos del cliente
- Requisitos legales: Viene de una ley ´´Es obligatorio´´ porque está avalado por el congreso
- Requisitos reglamentarios: Vienen de Organismo específicos de un mismo rubro.
- Requisitos Norma iso 9001

GESTIÓN DEL PROCESO DE COMPRAS PUSH Y PULL El objetivo del proceso de compras; identificar los productos y servicios que
mejor se pueden obtener de forma externa en cuanto la calidad, precio y plazo de entrega. También Buscar, desarrollar, evaluar y
determinar el mejor proveedor en calidad, precio y cumplimiento de los plazos de entrega de productos y servicios.

PUSH
- Entorno de operaciones en empresas manufactureras: Manejado por uno o varios agentes de compras quienes poseen la
autoridad para ejecutar contratos en nombre de la empresa. Está respaldado por planos, especificaciones, documentos de

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 control de calidad y actividades de pruebas que evalúan los artículos comprados, en la recepción o durante alguna etapa del
proceso productivo.
- Entorno en empresas de servicios: El producto final es intelectual o de asistencia técnica aplicados a producción .Se realiza a
través de un comprador que es responsable de la reventa y de los márgenes de beneficios futuro de la mercadería
comprada.
- Tercerización: Es el proceso que ocurre cuando una organización contrata a otra organización para que realice parte de su
producción, preste servicios o se encargue de algunas actividades que le son propias.
- OBJETIVO---- Abaratar costos y mejorar la eficiencia.
- Deslocalización: Implica la contratación de servicios a terceros radicados en otros países
- In house: Se produce en las instalaciones de la organización contratante del servicio
- Off site: Cuando el servicio se produce en las instalaciones de la propia empresa que lo presta
- Co-sourcing: El prestador del servicio de outsourcing ofrece algún de tipo de valor añadido a su cliente
- Colaborativo: Se aplica a la utilización de la capacidad ociosa en las operaciones para producir artículos o prestar servicios

DESVENTAJAS:
- Genera poca lealtad hacia la organización
- Elimina puestos de trabajo en la organización contratante
- Fomenta irregularidades en la contratación de los trabajadores

- Fuentes múltiples: Se refieren a la práctica de tener más de un proveedor independiente para cada producto que compra una
compañía
- Fuente única: Se refiere a la práctica de tener un proveedor independiente único para cada producto.
- Integración vertical: Es la capacidad de producir bienes o servicios que comprados previamente o en la actualidad , a un
proveedor o distribuidor.
- Hacia atrás: Indica que una empresa compra a la empresa proveedora incorporando a su cadena de valor
- Hacia adelante: Implica una mayor aproximación a sus clientes, siendo la empresa misma , la encargada de proporcionar al
cliente el producto final.
- Cluster: Concentración geográfica de empresas interrelacionadas que trabajan en un mismo sector y que colaboran
estratégicamente para obtener beneficios comunes.

PULL
1) Enfoque de las compras
2) Relaciones con el proveedor
3) Metodología de compras
4) Técnicas de compras--- Pedidos abiertos, compras sin factura, compras sin inventario, pedidos electrónicos y transferencia
de fondos, estandarización

Keiretsu

Proveedores JIT
- Alto nivel de calidad, reducción de las cantidades de pedidos, más cortos y más fiables tiempo ciclo. Disminuir niveles de
inventario y la incertidumbre respecto al proveedor de los tiempos ciclo. Pocos proveedores y cercanos.
- Envios: Programación de la carga de entrada-- asegurar el control mediante la utilización de una compañía de transporte
propia
- Calidad: Mínimas especificaciones del producto impuestas al proveedor-- ayudar a los proveedores a cumplir estándares de
calidad--- Relaciones estrechas entre el personal de aseguramiento de la calidad del comprador y el proveedor---
proveedores motivados a utilizar diagramas de control del proceso en el lugar de la inspección.
- Cantidades: Tasa de producción constante, entregas frecuentes, acuerdos contractuales a largo plazo, Papeleo mínimo, Poco
o ningún permiso de rebasar o disminuir cantidades, proveedores motivados para empaquetar y para reducir lotes de
producción

GESTIÓN DE INVENTARIOS
- Inventario: Todo el dinero que el sistema ha invertido en cosas que luego pretende vender
- Sistema de inventario: Políticas objetivos y procedimiento para el control de los niveles de inventario
- Nivel óptimo de inventario: Es aquel que permite satisfacer las necesidades de la empresa con la misma inversión
- Análisis de inventario: Es determinar cuándo ordenar y de qué tamaño debe ser la orden de compras

¿Porque tener un control de inventarios?

- Evitar la ruptura de stock: No quedarse sin producto si hay un incremento de la demanda
- Posible diferenciar entre ritmo de producción y la demanda: Cuando la demanda depende de la época del año
- Obtener grandes descuentos: Al comprar materiales en gran cantidad y reducir costos totales

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Factores a tener en cuenta en la gestión de inventarios
1) Ritmo de entrada y salida del almacén
2) Nivel y valor del inventario medio
3) Punto de pedido y pedido
4) Costos de mantener inventario
a) Costos propio de material: Costos de comprar el producto al proveedor
b) Costos de realizar un pedido: Costos administrativos (gestión de proveedores)
c) Costo de almacenamiento: Alquiler, administrativo, seguridad, etc
d) Costo de ruptura de stock: Costos que tiene la empresa cuando se queda sin existencias y no puede producir o no
puede entregar el pedido a un cliente

1) Gestión de inventarios por el método ABC El método ABC clasifica por importancia relativa las diversas existencias de
una empresa cuando hay mucha variedad de productos y no puede destinar el mismo tiempo ni los mismos recursos a cada
uno de ellos. Cuanto mayor sea el valor de los elementos inventarios mayor será el control sobre ellos
a) Son artículos más importantes para la empresa, son del orden del 20% de los artículos almacenados y equivalen al
70-80% del valor de las existencias. Se debe controlar el stock con cada rotación y reducir todo lo posible las
existencias, minimizando el stock de seguridad
b) Son menos relevantes al A. Son en torno al 30% de los artículos del almacén, con un valor de 10-20% del total de
las existencias.
c) Existencias con muy poca relevancia para la gestión de inventarios, por lo que no se controlan específicamente. Se
usan métodos simplificados y aproximados. Representan en torno al 50% de las existencias. Pero tan solo el 5-10%
del valor total del almacén.

2) Modelo simple de revisión continua (SyQ)

a) Características: Un solo producto, demanda determinista y estática, Plazo de aprovisionamiento nulo, costos de
lanzamiento costo de mantenimiento de las unidades que quedan en el almacén
b) Datos de los costos: Lanzamiento de un pedido: A constante, Costo de mantenimiento ( Costo de mantener 1um
inmovilizada por periodo, valor de una unidad del producto)
c) Variable: Tamaño del lote económico: Q
d) Cálculo de los costos: Costo de lanzamiento = CL
CL= Costo de lanzamiento de un pedido x N de pedido(D/Q)
Costos de mantenimiento = CM
CM= Costo de mantener un producto x N medio de productos en almacen
Costo de mantener un producto: R x V
N medio de productos en almacén Im
V: Valor de una unidad de inventario. R= Costo de mantener una unidad de inventario

Im= Q/2 CM= Q/2 RV

CT= CL+CM+A D/1+ Q/2 RV

Q= Raiz cuadrada 2AD/VR= CL=CM= Raíz cuadrada AVRD/2

Tiempo de ciclo: T= Q/D = Raiz cuadrada 2A/VRD
Tasa de rotación: Tr= D/Im= Raíz cuadrada 2 vrD/A

Para calcular el punto de reorden o pedido (R), Sin generar un sobre stock, ni ruptura del mismo también podemos
aplicar la siguiente fórmula

R= (EDxPA)+ (Zsc. Raíz cuadra de PAx od)

PLANIFICACIÓN DEL REQUERIMIENTO DE MATERIALES (MRP)

Push vs pull: Ambos comparten un mismo objetivo= La entrega de la mayor cantidad de productos al cliente en la fecha requerida, al
menor costo y menor inventario posible

Push características: Es un modelo absolutamente dirigido por las órdenes de los clientes, inventario empujando los productos a
través de eficientes procesos, con elevados inventarios, todo ellos con el fin de conseguir realizar a tiempo la entrega al cliente
Inventario demanda dependiente: Está compuesto por las materias primas y partes componentes que son usados en la producción de
artículos que sirven para la fabricación de otros artículos o para la fabricación de productos finales. Los requerimientos de todos los
componentes encarados con otros componentes son fijados por el diseño y las cantidades de producción son dictadas por la
programa maestro de producción de la empresa

Inventario demanda independiente: Constan de los productos terminados, las partes de servicio y otros artículos cuya demanda
aumenta más directamente del ambiente incierto de mercado. Por esto, la distribución de inventarios generalmente tiene una
demanda altamente incierta e independiente. Las demanda dependiente normalmente pueden calcularse, mientras las independientes
usualmente requieren alguna clase de pronóstico.
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Las características del MRP
1) Está orientado a los productos, dado que a partir de las necesidades de estos, se planifican.
2) En prospectivo, pues la planificación se basa en las necesidades futuras de los productos
3) Realiza una distribución de tiempo de las necesidades de ítems en función de los tiempos de suministro estableciendo las
fechas de emisión y entregas de pedidos
4) No tiene en cuenta las restricción de capacidad, por lo que no asegura que el plan de pedidos sea viable
5) Es una base de datos integrada que debe ser empleada por las diferentes áreas de la empresa

Datos de entrada
1) Plan maestro de producción: contiene cantidades y fechas en que han de estar disponibles los productos de la planta que
están sometidos a demanda externa
2) La lista de materiales, representa el detalle de todos los elementos que componen el producto final.Es un documento de
salida del proyecto y da idea de árbol de fabricación de cada uno de los ítems que aparecen en el plan maestro de
producción
3) El estado inicial del inventario, trata de conocer las cantidades de cada una de las materias primas e insumos de la planta
que están disponibles y en curso de fabricación tanto en la organización como en poder del proveedor

Datos de salida
1) El programa de producción indica el detalle de la carga de trabajo y las necesidades de MP para cada uno de los procesos
2) El programa de abastecimiento, detalla las fechas y tamaños de los pedidos a proveedores para todas aquellas referencias
que son adquiridas en el exterior
3) El dato de gestión de inventario, son informes secundarios o residuales y las transacciones de inventarios

Problemas con la MRP

- Es necesario un gran nivel de exactitud
- La programación no considera restricciones de capacidades y las dificultades con los planes de materiales
- Mejora los resultados, pero falta la integración real y el uso de una base común de datos
- Hay quienes al querer implementar MRP, no tiene en cuenta: La lista de materiales no actualizada, los mismos componentes
se codifican con distintos números, los que dificulta su registro
- Al implementar MRP se debe tener en cuenta la educación, formación y convencimiento para corregir posibles errores de los
empleados

Del MRP Al MRP II

- La introducción del MRP provoca mejoras en las programacion y gestion de inventarios, pero no proveía algunos resultados
esperados
- Se logró la integración de los sistemas MRP con las técnicas de planificación de la capacidad y las de gestión de talleres
dando lugar a los que se denominan sistema MRP de bucle cerrado
- Los sistema MRP Y Bucle cerrado significan un gran avance pero aún dejaban afuera a otras áreas funcionales de la
empresa.
- Los sucesivos desarrollos han ido integrando otras funciones. Estos nuevos sistemas se denominan planificación de los
recursos de fabricación y son conocidos como MRP II
- El MRP II no anula ni reemplaza al MRP
- El principal propósito del MRP II es integrar las áreas funcionales primarias y otras áreas como RRHH, Ingeniería y compras

MRP II
- El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de planificación,simulación, ejecución y control suyo principal
cometiendo es que consigan los objetivos de la producción de la manera más eficiente, ajustando las capacidades , la mano
de obra, inventarios y costes
- La MRP II aporta un conjuntos de soluciones que proporcionan un completo sistema para la planificación de las necesidades
de recursos productivos, que cubre tanto el flujo de materiales , como la gestión de cualquier recurso}

- Ofrece: Gestión avanzada de las lista de materiales, Facilidad de adaptación, Gestión optimizada de rutas y centros de
trabajo, gran capacidad de planificación y simulación de los procesos productivos, Cálculo automático de las necesidades de
producto material, ejecución automática de pedidos
- Desventajas: Los datos son cargados por personas y cualquier error en la carga repercute en toda la organización Alto costo
de adquisición

JIT (Just in time)

Pull y push: Ambos comparten un mismo objetivo: La entrega de la mayor cantidad de productos al cliente en la fecha requerida, al
menor costo y con el menor inventario.

PULL: El diseño de los flujos de suministros y de los procesos, en función de las necesidades de cada cliente y se proporcionará la
cantidad de producto estrictamente necesaria en cada caso. El sistema pull, funciona basado en la demanda de productos de cada
cliente, por lo tanto, la cantidad de insumos y productos que está dentro de la empresa es limitado.
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 Origen: Japon, post segunda guerra mundial

- El TPS (Toyota production system) es un sistema creado con el fin de proveer al cliente productos de calidad , a un precio
razonable en tiempo y forma, tomando foco la eliminación del desperdicio

Jidoka: Producir solo productos de buena calidad, parando automáticamente ante un problema de la calidad del producto. ´´
Automatización con un toque humano´´--- Objetivo es fabricar bien desde la primera vez-- Kiichiro Toyoda
- Objetivos Jidoka: Fabricación constante de productos buenos 100%, Prevención de la máquina por falla en el equipo. Parar
el equipo si se produce un error, Ahorrar en mano de obra

JIT: Producir solo lo requerido, cuando es requerido y la cantidad requerida

Principios básicos JIT:

- Sistema pull: dentro del proceso de producción, significan solicitar las piezas que se necesitan, cuando se necesitan y en la
cantidad exacta necesaria.
- Flujo continuo: Implica la eliminación rápida y definitiva de problemas que detienen el sistema de producción
- Takt time: Es el tiempo que debería tomar producir un vehículo o componente

Jidoka-Poka-Yoke: Son encargados de detectar las situaciones anormales de los procesos críticos en el momento en que ocurren y
detienen la línea de producción hasta que se realice la operación correctamente
Los Poka-yoke son aquellos que detectan:
1) Los errores producidos por un trabajador y envían un alerta
2) Defectos de calibración de equipos

Kanban: “Tarjeta de control”. Es una tarjeta que contiene información sobre datos del proveedor, la pieza que este provee y el lugar
donde se encuentra dentro de la planta. Sirve para abastecer en el momento justo la cantidad necesaria de piezas para las unidades
que están en producción, también sirve para comunicarle al proveedor la cantidad de piezas a entregar diariamente.

Milkround: consiste en la recolección de partes y materiales de los proveedores para optimizar el costo de transporte y mejorar la
calidad de las piezas recibidas

Kanban de transporte: Indica la cantidad de unidades a recoger por el proceso

Kanban de producción: Señala la cantidada producir en el proceso anterior

Heijunka:
- Objetivo: Amortiguar las variaciones de la demanda comercial produciendo, por pequeños lotes, varios modelos diferentes en
la misma línea
- Metodologia: One piece flow
- Propósito: Establecer la secuencia y alisamiento de la producción, tratando de conectar toda la cadena de valor desde los
proveedores hasta los clientes e intentar acercarse continuamente al ritmo takt time

Heijunka borde de línea:

1) La línea de montaje es el lugar donde se crea el valor y el lugar más denso en términos de mano de obra. la línea es el lugar
más costoso en términos de gastos de producción, densidad de mano de obra e inversiones de fabrica.
2) Por lo tanto hay que dar prioridad del borde de línea, porque la línea es el lugar de creación del valor añadido
3) Entre las reglas de oro Lean, Las mudas deben eliminarse lo máximo posible.

Shojinka: Equivale a incrementar la productividad mediante el ajuste y programación de los RRHH

1) Diseño apropiado de la distribución en planta
2) Personal versátil y bien entrenado
3) Evaluación continua y revisión periódica de la ruta estándar

Objetivos del autocontrol: Detección de los defectos en el momento que se producen y hacer una corrección inmediata, eliminar
personal de las operaciones, fabrica solo lo requerido, estimular la participación del operario en la eliminación de defectos

Bases del TPS:

1) TRABAJO ESTANDARIZADO: Indica que los procesos y prácticas exitosas se adoptan como estándar y luego se las
transfiere a las líneas de producción y a los trabajadores.
2) KAIZEN: Significa medir las mejoras de los procedimientos de trabajo y los equipamientos, basándose en su filosofía de
mejora continua. Objetivo, eliminar la MUDA
3) EL RESPETO POR LAS PERSONAS: Significa respetar al otro, poner todo el empeño en comprendernos entre todos los
integrantes de la empresa, asumir responsabilidades compartidas y hacer todo lo posible para generar confianza mutua.
Las críticas: Implementar y operar una cadena de suministro pull no es un principio, es intuitivo, existen serie de cambios que hay que
llevar a cabo a todos los niveles de la organización, los sistemas de información al uso hoy en dia en la mayoría de las empresas
están absolutamente impregnadas de proceso push y planificación de la demanda al uso tradicional.
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Modelo de proceso Philip B Crosby

Crosby establece un nivel aceptable de defectos, ellos tiende a provocar que dicho nivel se convierta en una profecía que se cumple;
Si los empleados saben que está bien trabajar dentro de un nivel determinado de errores, llegarán a considerar que ese nivel es la
norma.

Absolutos de crosby
1er absoluto
La definición de calidad: Calidad se define como cumplir con los requisitos y no como excelencia
2ndo absoluto
El sistema para la calidad: El sistema para lograr la calidad es la prevencion y no la evaluacion
3er absoluto
Estándar de realizacion: El estandar de realizacion debe ser Cero defectos, no ´ Asi esta bastante bien´
4to absoluto
Medicion de la calidad: La medicion de la calidad es el precio del incumplimiento, no los indices.

Trabajo = proceso ---> Todo trabajo,tarea o actividad es un proceso que genera resultado

Modelo de proceso ¿Para que se usa?

1) Para darnos cuenta de como se entienden los requisitos actualmente

2) Identificar como se deben entender los requisitos
3) Decidir cuales son los requisitos que realmente necesitas

Ciclo deming (PDCA)

Planificar- formular un plan sobre como proceder

1) Definir la situacion actual
2) Establecer un objetivo mensurable
3) Colectar los datos relevantes
4) Desarrollar un plan de accion
Hacer- Llevar a la practica las acciones definidas
1) Implementar el plan de accion
Controlar- Verificar si se ha alcanzado el objetivo
1) Medir los resultados obtenidos
Actuar- Mantener los resultados
1) Si se alcanzó el objetivo, estandarizar los cambios efectuados
2) Si no se alcanzó el objetivo, analizar causas y tomar decisiones

Entrada/insumos/proveedores/requisitos-------> Proceso
Proceso---------> Salida/resultados/clientes/requisitos

Plan (recursos)---> Hacer (lo planeado) -----> Controlar (planeado y hecho) -----> Ajustar (Mejora continua) -----> Inicia el ciclo
nuevamente

PROCESO: Maquinaria,instalaciones y equipo/ Estándar de realización /Metodo/ competencias y capacitación // Insumos

(producto/servicio) ---> Proceso de alcanze---> Resultados (producto/servicio)

Competencia y capacitación: Para operar un proceso correctamente necesitamos los conocimientos adecuados y la capacitacion
para aplicar ese conocimiento.La capacitacion y los conocimientos pueden lograrse de muchas maneras como la capacitación formal
en el puesto, las clases, los seminarios y la aplicación de la experiencia previa.Una capacitación adicional y un mayor conocimiento
del trabajo pueden mejorar la forma en que funciona el proceso

Maquinaria, Instalaciones y equipos: Esta categoría abarca oficinas, plantas de armado y otras instalaciones, asi como maquinas,
herramientas y otros equipos. Estos insumos de control no se consumen en el proceso como la materia prima o la información. siguen
siendo parte del proceso por un periodo más largo y controlan la forma en que operan el proceso durante dicho periodo.

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Método: Esta categoría incluye los métodos para operar el proceso. Se necesita un procedimiento para fabricar pinturas, para
administrar una oficina o para hornear una torta
Si no se entienden los procedimientos, será difícil cumplir con los requisitos en forma consistente.Además prestar atención a los
procedimientos, nos puede mostrar las áreas donde se puede mejorar

Estándar de realización: Nuestras normas controlan la forma de como operar nuestros procesos. La necesidad de un
estándar 0 defectos, señala que cumpliremos con todos los requisitos desde la primera y siempre

EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA CALIDAD

Definiciones de calidad:

Atender y/o exceder las expectativas del cliente (Edwards Deming)

Adecuacion al uso y ausencia de defectos (Juran)

Cumplir con los requisitos del cliente (Crosby)

Es un valor percibido y juzgado por el cliente (Ishikawa)

Lo que el cliente esta dispuesto a pagar, en funcion de lo que realmente obtiene y valora (Druker)

Es un modo de gerenciar empresas en busca de la mejora (Feigenbaum)

Grafo en el que un conjunto de caracteristicas inherentes cumple con los requisitos (Norma ISO 9000:15)

Evolución del concepto de calidad: Inspección--Control--Aseguramiento--Gestión--Excelencia

Inspección (Calidad comprobada): Verificación de todos los productos de salida, es decir, despues de la fabricación y antes de que
sean distribuidos hacia los clientes. Aquellos productos que no cumplen las especificaciones, no se encuentran entre los margenes de
tolerancia o simplemente son defectuosos, deben ser rechazados. Se realiza una labora de filtracion de todos aquellos productos para
garantizar que solo accedan al mercado aquellos en perfectas condiciones. La inspeccion, como unico instrumento de calidad genera
un nivel bajo, pero supone coste elevado, lo que ocurria en la etapa en que este era el unico instrumento para obtener la calidad
exigida

Control de calidad del producto ( Shewhart ): La aplicacion de los conceptos estadisticos para el control y verficacion de los
productos ya fabricados supuso un avance considerable que permitió la reducción de la inspección. Este tipo de control emplea
tecnicas basadas en el muestreo de los productos salientes. aunque supone una reduccion de las tareas de isnpeccion, no deja de ser
un sistema control de productos en forma estadistica. Los defectos siguen existiendo y lo unico que se trata es de detectarlos antes de
que lleguen a los consumidores, mediante una verificacion de las muestras seleccionadas.

Control del proceso o aseguramiento de calidad ( Deming ) :

Es el primer paso importante hacia una calidad auténticamente controlada y a un costo aceptable. En esta etapa el control es lo largo
de la cadena de producción para evitar los defectos o el incumplimiento de las especificaciones de los productos. Se trata de controlar
la calidad generada por el proceso de producción para asegurar la obtencion de la misma. De esta forma, la calidad pasa a ser una
característica del producto: cumple las especificaciones y satisface lass expectativas de los clientes. La calidad en esta etapa , no solo
es competencia del Depto de calidad sino que ademas participan otros departamentos como I+D , Compras , producción y marketing.
Precisa incluso implicar a los proveedores. Los procesos de inspección y control de salida se reducen considerablemente debido a
que la calidad se planifica desde el diseño, lo que disminuye drásticamente el número de fallos y defectos

Gestión de la calidad ( Deming) ): La calidad se convierte en un objetivo que abarca no solo a los productos y sus medios de
producción sino a los RRHH, a los procesos, a los métodos y a todos el resto de la organización, incluida la alta dirección , cuyo papel
de líder activo en la motivación de las personas y consecución de los objetivos será fundamental. Bajo este entorno surge la gestión
de la calidad total como una nueva revolución o filosofía de gestion en busca de una ventaja competitiva y la satisfacción plena de las
necesidades y expectativas del cliente. Se ponen en practica aspectos como la mejora continua, círculos de calidad, trabajo en
equipo, la flexibilidad de procesos y productos, mantenimiento autónomo,etc. La calidad se convierte en uno de los factores
estratégicos para la gestion de una empresa.

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Excelencia: La excelencia puede definirse como una idea, un horizonte hacia el que se avanza atravez del camino de la mejora
continua de la calidad

La calidad es un concepto que ido evolucionando en su significado a lo largo de la historia. Con anterioridad a los tiempos recientes en
que se ha desarrollado profundamente este concepto, fueron apareciendo algunos conceptos que pueden considerarse como la
PREHISTORIA de la calidad y su gestión. ---> Se crea en 1794 un taller de calibres→ Objetivo era estandarizar las municiones para
distintos tipos de fusiles→ Se aplico conceptos de inspección y control de fabricacion

En 1920 Ronald Fisher comienza a aplicar el diseño estadistico de experimentos ( DEE ) aplicando a la mejora de la productividad de
algunos cultivos. Tambien se desarrolla en este periodo el control estadistico de la calidad ( CEC ) en manos del considerado padre
del control de la calidad. ( Walter A. Shewhart)

La segunda guerra mundial (1939-1945) constituyo el detonante fundamental para un notable desarrollo del CEC asi como del interes
general para todos los temas relacionados con la calidad. Durante esta epoca, importantes maestros de la calidad como Deming o
Juran, desarrollan el programa de gestion de calidad.Durante el conflicto se avanza de forma considerable en los diferentes aspectos
de la calidad. Ademas Feigenbaum comienza a desarrollar el concepto de control de calidad total. Una vez terminada la guerra, se
produce un trasvase de ideas y conceptos hacia Japon. En 1947 los japoneses aprenden las tecnicas de control estadistico de
procesos ( CEP) , tahichii Ohno las adopta de forma rapida, estableciendo tolerancias de calidad en los productos, para pasar, en una
segunda fase a controlar el proceso evitando los fallos en el producto final. A ello contribuyeron una serie de conferencias y
seminarios sobre esta tematica que fueron impartidos en Japon por los maestro Deming y Juran.

Japon aprovecha el encasillamiento americano para lanzarse a su conquista. Sera durante la decada de los ochenta cuando la calidad
experimenta una evolucion en la industria americana, pasando a considerarse como un elemento estratégico fundamental. Crosby
introdujo el programa de mejora tratando de concientizar a los empresarios para que centraran sus esfuerzos en la necesidad de
obtener calidad.

Gestion de calidad total. La calidad se considera como algo global presente en todos los deparatamentos de la empresa, liderada
por la alta direccion y con participacion de todos los recursos humanos. Esta filosofia engloba e integra tecnicas que se venian
practicando, como el control estadistico de procesos, el diseño estadistico de experimentos, con otras herramientas de mas recien
incorporacion como el analisis modal de fallos y sus efectos ( AMFE)

SHEWHART: Considerado como el padre del control estadistico de procesos (CEP). Fue el primero en realizar estudios sistematicos
sobre la calidad desarrollando metodos estadisticos.

- Ciclo de Shewhart -- Estandarizar realizar controlar actuar

- Principios del control de calidad
- Control estadistico de procesos

DEMING: Discipulo de Shewhart y consultor. En 1950 la union de ingenieron y cientificos japoneses le invitan a preparar una serie de
conferencias sobre el uso de la estadistica de control y mejora de calidad

- Ciclo PDCA
- Catorce ptos de direccion
- Enfermedades mortales
- Obstaculos
- Sistema de conocimiento

JURAN:

- Trilogia de Juran -- La planificacion de la calidad , control de la calidad y mejora de la calidad

- 5 caracteristicas de la calidad
- Cliente Interno
- Metodo para la resolucion de problemas}
- Consejo de la calidad

ISHIKAWA: Expero y pionero en el control de calidad en japon, desarrollo los ciruclos de calidad en 1960.

- Circulos de calidad, grupos voluntarios, estables en el tiempo que tienen como objetivo principal mejorar la calidad de los
procesos y entorno de trabajo
- Espina de pescado para el analisis de problemas
- Clasificacion de las herramientas estadisticas

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CROSBY: En los años 60 lanza el concepto de 0 defectos, aplicándolo al jit, donde durante 14 años fue director de calidad, logrando
reducir gran cantidad de inspeccion.

- Cultura 0 defectos
- 4 absolutos de calidad
- 14 ptos del plan de calidad

Kaizen

Masaki Iman: Es conocido por ser el padre de la filosofía Kaizen. El objetivo que perseguia con el estudio de los sistemas de
producción y de trabajo de las empresas japonesas, era determinar cuales eran los conceptos esenciales que definian el modelo
japones, que formaran parte de la reconstruccion de la economia nipona tras la II guerra mundial, tras la crisis mundial del petroleo.
No buscaba tecnicas de gestion, ni sistemas de implementacion de innovaciones ni modelos industriales. Estaba convencido de que el
exito japones obedecia mas bien a la interiorizacion de una serie de principios filosóficos.

El kaizen se compone de tres elementos principales:

- Conceptos
- Sistemas
- Herramientas

hablar de kaizen es hablar de solucion de problemas, en el corazon de toda organizacion se encuentra el CCP ( Calidad, costo y plazo
) , objetivos principales para la existencia de cualquier empresa

Conceptos:

- Del SDCA al PDCA

- Proceso siguente es el cliente
- Calidad prioridad N1
- Escuchar al mercado
- El management desde arriba
- Hablar con datos ciertos
- Disminuir la variabilidad y prevenir la recurrencia

Sistemas:

- Estandarizacion
- Despliegue de la politica y del management transfuncional
- Gestion total de la calidad
- TPS/ Lean manufacturing
- TPM
- Sistema de sugerencias
- Despligue de la calidad por funcion

Herramientas

- Sentido comun
- Lista de chequeo o control
- 7 herramientas basicas
- 7 herramientas nuevas
- CEP
- Concepcion de los ensayos
- AMFE
- Análisis de valor
- Analisis del arbol de fallas
- Revisión de proyectos
- Círculos de calidad

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Principios generales del kaizen

- Integra todas las gestiones de mejora

- Practicar Kaizen es mantener a nivel o mejorar

Mantener el nivel: Es la conservacion del status quo
Mejorar es lograr mejora de las reglas existentes

- Definicion del management

Elaborar, Hacer aplicar y mejorar las reglas
Reglas internas: Son el modo de gestionar los RRHH, las politicas , la administración, reglas contables y de presupuestos.
Reglas tecnicas: Son reglas operacionales como la duración del set up o de cualquier otra actividad

- Importacion de las reglas y de la estandarización

Las reglas permiten: Mantener el nivel de base y mejorarla, determinar la mejor forma y la seguridad, permiten medir la
eficiencia y eficacia, contribuyren al CCP y la seguridad, ponen de manifiesto la relacion causa efecto, son la base de la
formación, control y prevención.

- Kaizen e innovación
El trabajo de un ejecutivo se descompone en MANTENIMIENTO A NIVEL Y LA MEJORA.
El kaizen es una mejora centrada en el hombre a partir de pequeños pasos que se verán a largo plazo.
(TEQ,Adaptación,atención a detalles,etc)
La innovación es la mejora, basada en la tecnología y el dinero, se caracteriza por grandes saltos, inversiones importantes,
despliegues tecnológicos, equipos pesados y cambios drásticos. (Creatividad, individualismo, información cerrada,etc)

- Orientacion del management

Hay dos tipos de management: Orientado a los resultados y orientado a los procesos

- Rol de los ejecutivos

1) Mantener a nivel las reglas
2) Implicar en la practica del kaizen
3) Comprender las necesidades de cada RRHH
4) Dar seguridad
5) Liderar
6) Profundizar en la experiencia profesional

- Gemba
Es el lugar donde ocurren las cosas, el gemba es el lugar mas importante de la empresa, ahi los gerentes deben pasar mayor
parte de su tiempo, ya que en este lugar es donde se añade valor al producto

5 principios GEMBA

1) En caso de desviaciones, ir primero al Gemba

2) Tomar nota de lo que realmente ocurre
3) Tomar medidas correctoras preliminares de inmediato
4) Buscar la causa raíz del problema, identificar y eliminarla con acciones correctivas
5) Elaborar reglas o procedimientos para evitar recurrencia
Conceptos del Kaizen

- Del EACR ( Estandarizar, realizar , evaluar y actuar ) al PDCA (Planificar , hacer verificar y actuar)

- El proceso siguente es el cliente:

Existen dos tipos de clientes: El cliente final que compra nuestro producto en el mercado o el que recibe nuestro productos o
servicios, el del proceso siguente interno

- Calidad N1
Para el kaizen el objetivo numero uno es la calidad, costos y plazos. Una mejora de la calidad permite reducir costos, recucir
plazos e inducir a una reduccion suplementaria de los costos

- Estar a la escucha del mercado

Alternativa: Poner el producto en el primero plano o estar a la escucha del mercado

- Management hacia arriba

Management en la etapa precedente: Busqueda de soluciones en la etapa precedente para evitar los problemas en la etapa
siguente
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 Concepcion. Se situa antes de las diferentes fases de producción, ventas , post ventas , etc.

Primera etapa: Inspeccion clasifica entre productos buenos y malos

Segunda etapas: Los operadores de producción toman a su cargo la responsabilidad de la calidas y se compromente no
entregar nunca productos no conformes

Tercera etapa: Desde la etapa precedente controlar la calidad de nuestro proveedor

- Hablar con datos ciertos

- Disminuir la variabilidad: Son los operarios los que perciben la variabilidad de los problemas y casi nunca los ejecutivos, ya
que son los primeros que estan en el GEMBA. Para prevenir esto se debe intervenir y elaborar una regla

Metodologia de resolucion de problemas

´´Las opiniones han causado mas problemas sobre la tierra que las plagas o los terremotos´´ Voltaire

Método de los cinco pasos de Crosby

1) Definir la situación
Describir claramente el problema: Concentrarse en los datos y no en la causa, Especificar el incumplimiento sin buscar
culpables y calcular el tamaño en cantidades o el PDI.

Debe: Enumeración de los síntomas o resultados viables, datos concretos sobre el problema, respuesta a Que? ¿Dónde?
¿Cuándo? ¿Cuánto?

No debe: Posibles causas del problema, posibles soluciones del problema y enunciaciones de emociones o sentimientos

Planificar para la solucion: Recursos humanos , criterios de resolucion y fijacion de objetivos y fecha de resolución

2) Remediar temporalmente

Paso interino para luego continuar consiste en: Reprocesar, Retrabajar, deshacer y reemplazar o parchar el proceso

3) Identificar la causa raíz del problema

Se trata de identificar la o las causas que originaron el problema: 5 que, Brainstorming, Phillips 66, Revisión de requisitos,
patrones de similitud, posibilidad de error, diagrama de causas y efecto y analisis de pareto.

5que

Creada por Taiichi Ohno Es una herramiento de analisis que trata de encontrar la causa raiz de un problema. CORRECTIVA Cual es la
causa raiz del problema? PREVENTIVA Cual es la causa por la que no nos hemos anticipado a el?

Brainstorming

Es una herramiento que trabaja en equipo, Creada por alex Osbourne, CONSISTE en buscar ideas creativas en un proceso interactivo
de grupo que genera mas y mejores ideas que las que los individuos pueden producir trabajando de forma independiente:

1) Definir el objetivo o asunto a resolver

2) Establecer un tiempo para pensar
3) Generar tantas ideas como sea posible
4) Desarrollar analisis y discusion
5) Asegurar la participacion de todos los participantes
6) Registrar todas las ideas

Phillips 66

Donald phillips: es una tercnica que consiste en 6 personas discutiendo un tema durante 6 minutos. Particular util en grupos grandes
de mas de 20 personas

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Objetivos: Pemitir y promover la participacion activda de todos los miembros de un grupo por mas grande que sea, obtener las
opiniones de todos los miembros en un tiempo muy breve, llegar a la toma de decisiones obtener formacion o puntos de vista de gran
numero de personas acerca del problema

revisión de requisitos

La revision de requisitos del servicio es un control efectuado sobre las necesidades y expectativas establecidas para estar seguros
que han sido correctamente identificados y definidos. La norma ISO 9001:15 establece que esta revision debe efectuarse antes de
comprometerse con el cliente mediando la aceptación de un pedido o el envio de una oferta

1) Requisitos del cliente

2) Los que no ha declarado el cliente pero son necesarios para el uso previsto
3) Los requisitos legales asociados al producto y uso
4) Cualquier otro requisito determinado

Patrones de similitud

Es una tecnica de mineria de datos, cuyo objetivo es identificar de forma automatica agrupaciones o clusteres de elementos de
acuerdo a una medida de similitud entre ellos

1) Similitud media entre elementos del mismo cluster sea alta

2) Similitud media entre elementos de distintos clusteres sea baja

Posiblidad de error

El objetivo de THERP es predecir la posibilidades de error humano y evaluar el deterioro de un sistema individuo- maquina causado
por los errores humanos, por los procedimientos o las practicas de ejecucion.

Diagrama causa efectos

Es una representacion grafica que muestra la relacion cualitativa e hipotetica de los diversos factores que pueden contribuir a un
efecto o fenomeno determinados

La herramienta es util para:

Formular teoria sobre las causas, Identificacion de posibles soluciones, Tratamiendo de la resistencia al cambio, Esta muy relacionado
con el brainstorming

Analisis de pareto

El diagrama de pareto consistituye un sencillo y grafico metodo de analisis que permite discriminar entre las causas mas importantes
de un problema y las que lo son menos

4) Tomar acción correctiva

Accion correctiva es la accion tomada para eliminar la causas de una no conformidad detectada u otra situacion no deseable. La
accion correctiva se toma para prevenir que algo vuelva a ocurrir. Una vez identificadas a la o las causas que originaron el problema
se toman la o las acciones correspondientes. Las acciones correctivas deben ser apropiadas a los efectos de las no conformidades
encontradas

5) Evaluar y dar seguimiento

Un problema no esta completamente resueltos hasta que se haya evaluado, si la acción correctiva fue eficaz y que se le haya dado
seguimiento para asegurar que siga operando.

Evaluar significa: Verificar si la acción temporal y las acciones correctivas eliminaron por completo la causa que originó el problema.
Nuestra responsabilidad final es dar seguimiento a la acción correctiva para asegurar que esta operando y que no habra ningun
efectos secundario indeseable. Las 3 técnicas para dar seguimiento son : LA AUDITORÍA, ENCUENTRAS A CLIENTES Y
PROVEEDORES Y LA REVISIÓN INFORMAL

Método 8D
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Las ocho disciplinas para la resolución de problemas es un método usado para hacer frente y resolver problemas. Ford Motor
company 1987 fue la primera empresa en dar resolución de problemas del curso documentando el metodo 8D

Las 8 disciplinas son:

1) Establecer un grupo para la solución de problemas

Formación de un equipo de expertos que cubran las funciones alrededor del problema a solucionar. Debe tener conocimientos,
habilidades y autoridad.

2) Crear la descripción del problema

La descripción del problema se debe basar en hechos reales, es decir que el grupo 8D debe ir al lugar y ver lo que está sucediendo

Debe: Enumerar sintomas o resultados viables, datos concretos del problema, Respuesta Que? Donde? Cuando? Cuanto?

No debe: Posibles causas del problema, solución del problema ; Enunciaciones de emociones o sentimientos

3) Desarrollar una solución temporal

Importante: La solución temporal debe ser evaluada y probada antes de implementarse, se debe documentar para poder ser removida
en sus totalidad cuando sea implementada la solución final a la causa raiz del problema

La solucion temporal se debe poner en consideración de las personas involucradas en el proceso y que puedan verse afectadas por
los efectos que pueda tener

4) Análisis de la causa raíz

En esta disciplina se deben identificar la causa o causas de los síntomas que se están presentando. Cabe anotar que el problem que
se define en D2 en principio es la consecuencia o síntoma de una o varias cosas que lo han ocasionado.

5) Desarrollar soluciones permanentes

Una vez en contrada la causa raiz del problema en cuestion se deben planterar soluciones permanentes que la ataquen directamente.
Esta soluciones deben probarse hasta comprobar que efectivamente la causa raiz ha sido detectada y eliminada. Es probable que al
implementar las soluciones permanentes se vean buenos resultados pero si el problema persiste se deben buscar mas soluciones
hasta que este sea eliminado en gran medida

6) Implementar y validar resoluciones

Despues de haber desarrollado y probado la o las soluciones permanentes se deben plantear y realizar la implementacion y
posteriormente verificar que funcione correctamente, es decir que no se presente recurrencia. Se recomienda tomar mediciones para
saber si la accion realizada es efectiva y saber en que momento reaccionar cuando se den medidas descontroladas.

7) Prevenir la recurrencia

La informacion obtenida de un 8D permita que los logros obtenidos en la solucion del problema de una area de trabajo se puedan
transladas a otra area en donde se presenten problemas similares y sea una manera eficiente de que el trabajo de un grupo sea de
ayuda para que otros grupos. De igual manera tomen acciones preventivas a situaciones que se puedan presentar en diferentes
lugares de trabajo.

Para prevenir la recurrencia se debe hacer:

1)AMFE, cambios politicos, procedimientos, estandares, Poka Yoke

2) Revisando el historial de problema
3) Identificar las politicas y practica que ocasinaron el problema
4) Desarrollar un plan de acciones preventivas
5) Realizar auditorias para asegurarse de que la solucion implementada esta funcionando de acuerdo a lo esperado.

8) Crear el problema y reconocer contribuciones

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Una vez un problema ha sido auditado y se ha determinado que su solución es efectiva debe ser cerrado oficialmente. En este punto
se debe remover la situación temporal que se dio en el paso D3, a menos que se considere parte de la solución permanente. Para
finalizar el proceso el grupo debe preguntarse que estuvo y bien y que no. Es importante reconocer la contribución de cada miembro
ya que toda la organización se beneficia por las actividades que contribuyen al mejoramiento continuo.

El informe A3 de Toyota

Es un informe que sirve para transmitir la informacion que pueden condicionar las actuaciones de sus destinatarios. Normalmente
habra que tener las cosas muy clara para poder ser tan preciso como para contarlo y por otra reduce el esfuerzo de los demas para
entenderlo. El informe A3 es sin embargo mucho mas que informe, ya que obliga a seguir una disciplina concreta que llevar a abordar
los problemas de forma muy ordenada y eficaz

1) Definicion del problema

Definición clara y concisa del problema, Utilizar en la medida de los posible datos cuantitativos, detallar lo que sea necesario para
hacer el problema comprensible

2) Situacion actual

El problema se produce en el ambito del proceso, Utilizar esquemas y diagramas, Utilizar en la medida de lo posible datos
cuantitativos, resaltar el problema dentro del proceso

3) Analisis de causas

Mostrar graficamente analisis y conclusiones

4) Situacion objetivo

Representar graficamente cual seria la situacion ideal, incluyendo los mismo indicadores que la situacion actual

5) Plan de accion

Tenemos una descripción esencial del problema, tenemos identificadas las causas y tenemos los objetivos: Ahora definimos las
acciones indicando quien hace que, como cuando, etc

6) Seguimiento

El informe A3 también ha de servir para poder ver como en todo momento en que situaciones están las acciones definidas

7) Resultados

El cierre del informe nos debe mostrar que se consiguió, de modo que podamos:

Tener un registro sencillo pero fiable de toda la resolución del problema y que podamos extender las conclusiones a otros problemas

Teoría de las restricciones ( Eliyahu Goldratt)

´´Sonrío y empiezo a contar con mis dedos´´

1) La gente es buena
2) Cualquier conflicto se puede resolver
3) Cualquier situacion, independientemente de lo compleja que parezca incialmente, es inherentemente simple
4) Cualquier situacion puede ser substancialmente mejorada, ni el cielo es el limite
5) Todas las personas pueden alcanzar una vida plena
6) Siempre existe una solucion win-win

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La Teoría de las limitaciones se basa en el supuesto de que cualquiera sistema, por complejo que parezca, está gobernado por muy
pocos elementos. Identificar las limitaciones de la empresa y gestionarlas adecuadamente permite alcanzar resultados extraordinarios
en muy poco tiempo.

Teoría de las restricciones Goldratt hace hincapié en que la única meta de la organización con ánimo de lucro es la de ganar dinero,
ahora y en el futuro, considerando los restantes objetivos como simples medios para conseguir la meta final. El autor indica que será
productivo para la empresa todo aquello que contribuya a conseguir el mencionado objetivo.

La clave de esta teoría es que la operación de cualquier sistema complejo consiste en la realidad de una cadena de recursos
interdependientes pero solo unos pocos de ellos restringen o limitan la salida de toda producción

→ Necesitamos medidas para saber que tanbien lo estamos haciendo para alcanzar la meta
→ Una vieja maxima del control de proceso dice: Lo que no se mide, no se controla, lo que no se controla no se conoce y lo que no se
conoce no se mejora.
→ Si la meta es ganar dinero, la medicion debe realizarse en funcion del dinero

Para goldratt, el análisis del grado de acercamiento de una empresa a su meta debe estar basado en variable financieras que
denomina parámetro de gestión

Medidas clásicas

Retorno de la inversion: Es la relacion de la ganancia sobre el monto de lo invertido en la empresa, en un periodo de tiempo

Ganancias: El monto de dinero generado restado el gasto, en el mismo periodo de tiempo

Liquidez: Es la capacidad de la empresa de hacer frente a sus obligaciones de corto plazo o la capacidad que tiene una empresa
para obtener dinero en efectivo

Parámetros de explotación o globales

→ Ingreso neto : Es igual a las ventas en dinero, menos el dinero pagado por las entradas al sistema productivo
→ Inventario : ´´Todo el dinero que el sistema ha invertido en cosas que luego pretende vender´´
→ Gastos operativos: Todo el dinero gastado para convertir el inventario en ingresos netos

Corto vs largo plazo

→ Es mas facil en poco tiempo bajar gastos operativos que aumentar el ingreso neto
→ El ingreso neto es el resultado que indica que en la empresa trabajen juntos para entregar con calidad en tiempo y forma los
pedidos vendidos
→ Es mas facil recortar gastos que conseguir que todos trabajen juntos eficientemente, cortar gastos es solo una tacta de corto plazo
→ Una estrategia de largo plazo, es focalizar sobre el ingreso neto debido a que es la merjor manera de aumentar las ganancias y
mejorar el estado de la empresa

Goldratt encuentra su punto de partida en la identificación de 2 características fundamentales de las organizaciones

→ Su estructura jerárquica piramidal

→ La configuración organizacional como una sucesión de acciones en cadena

Restricciones del sistema o Cuellos de botella: Se define como un recurso cuya capacidad es igual o inferior a la demanda ejercida
sobre él. Y un cuello de botella es aquel en el que la capacidad es superior a la demanda requerida de él.

Estas restricciones del sistema pueden ser físicas/políticas y/o paradigmas

→ Es el recurso con menor capacidad en el proceso

→ En ese momento es la restricción que determina la capacidad de toda la planta
→ Tiene altos inventarios por procesar
→ Las etapas posteriores del proceso tienen tiempos de espera

1) Identificar las restricciones del sistema:

2) Decidir cómo explotar las restricciones:
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 3) Subordinar todo a las decisiones adoptadas en cómo explotar las restricciones:
4) Elevar restricciones:
→ Conocer y eliminar fluctuaciones que pueden afectar su desempeño: Ausentismo o faltante o mala calidad de MP
→ Aprovechar el recurso máximo: Que solo ese equipo trabaje horas extra, capacita más personal en esa función, dale
mantenimiento preventivo, pon una reserva de insumos para que no pare el equipo, subcontrata parte de ese proceso
5) Si en los pasos previos se ha roto una restricción hay que volver al primer paso:

Planteo de la fábrica equilibrada

Según Jonah. En general en el mundo occidental todo director de una industria de fabricación lucha por conseguir una fábrica
equilibrada. Se trata de equilibrar la capacidad de cada recurso con la demanda. Si no tenemos suficiente capacidad productiva
estamos reduciendo nuestra facturación potencial. Si hay un exceso de capacidad, perdemos dinero y la oportunidad de reducir los
gastos de operación. La mayoría de las empresas se inclina por reducir la capacidad donde puede, para no tener ningún recurso
ocioso y mantener ocupados a todos los trabajadores.

Hay razones primarias y secundarias.

Secundarias: Porque hay muchos condicionantes que cambian constantemente. Ejemplo proveedores

La primera razón: es que cuanto más te acercas a una planta equilibrada, más cercano está a la quiebra

La meta no es reducir los Go o los I o los T para llegar al equilibrio. La meta es reducir estos a la vez que aumentan los ingresos.

Supuesto: Si se equilibra la capacidad, para ajustar a la demanda del mercado, ni el inventario ni los ingresos se verán afectados.
Esta afirmación es muy común en occidente y es errónea.

Porque: Hay una demostración matemática que señala que cuando se ajusta la capacidad a la demanda del mercado, los ingresos
descienden y los inventarios se disparan hasta el techo. Si los inventarios aumentan sus costos lo hacen de manera automática.
2 fenómenos presente en la forma simultanea en toda la fabrica

Sucesos dependientes: Un suceso ha de tener lugar antes de que otra pueda producirse; El suceso siguiente depende del que le
precedió

Fluctuaciones estadísticas: cierto tipo de información puede ser definida de forma precisa y otra información varía de una situación
a otra. Esta sujeta a fluctuaciones estadísticas que se pueden obtener o expresar a través de un valor medio

Principios de los sistemas sincronizados

1) Equilibrar el flujo, no la capacidad

No se debe equilibrar la capacidad productiva, sino el flujo de producción

Solucion : El tambor, El colchón y la cuerda

Tambor: Es la planificación y el control de materiales asistida por ordenador. El sargento es responsable de producción. El tambor
desarrolla planeas y programas para indicar cuando debe ser recibido y procesado el material y el ritmo del tambor dicta cuando debe
ser procesado el material

Colchón: Es el intervalo de tiempo en que se adelanta la fecha de lanzamiento de un trabajo con respecto a la fecha en la que esta
programado que lo consuma la limitacion

Cuerda: llevar la entradas de materia prima en el proceso productivo, llevar la entrada de MP en el proceso productivo a las
necesidades del elemento CB, con lo que conseguiremos que ningún puesto de trabaja tenga opcion a procesar mas componenetes
que los que hacen falta

No se debe equilibrar la capacidad y demanda del mercado. Lo acertado es equilibrar el flujo de materiales de la fábrica con la
demanda de mercado

2) Activar un recurso no es lo mismo que utilizar ese recurso

Utilizar un recurso significa hacer el uso de él para que el sistema se dirija hacia la meta
Activar un recurso seria como apretar el botón de encendido de una máquina que comenzará a funcionar, se sacase o no beneficio de
ese trabajo así que activar un no cuello de botella al máximo es una total estupidez.

3) El grado de utilización de un no cuello de botella no vendrá determinado por su propia capacidad, sino por alguna otra
restricción del sistema
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Una de las mayores restricciones en su sistema es esta maquina (NCX10) . Si ustedes obligan a uno de sus cuellos de botellas a
trabajar mas que esta maquina, no esta aumentando su productividad. Al contrario hace exactamente lo opuesto. Crean un exceso de
inventario, que va contrario a la meta.

4) Una hora perdida de un CB es una horas que se pierde todo el sistema

5) Una hora ganada de un recurso NCB es un espejismo

Puesto que hemos comenzado a retener el material hasta que los cuellos de botella lo necesitan, los no cuellos de botella pasan por
tiempos muertos. Es perfectamente posible perder tiempo en los no cuellos de botella y por tanto, mas preparaciones, porque todo lo
que hacemos es reducir tiempo muerto de las maquinas. Ahorrar tiempo en los no cuellos de botella no aumenta la productividad del
sistema en nada. El tiempo y plata ahorrados son una ilusion

6) Los Cb rigen tanto el inventario como la facturación del sistema

Si aceptamos que el CB determina la producción del sistema, tendremos que aceptas que determinan la facturación y por tanto los
ingresos.

En relación a los inventarios, estos se acumulan delante o despues del CB

→ Delante cuando el inventario es suministrado por las estaciones No CB y que solo sirvan de colchón
→ Después del CB, el inventario se acumula si espera componentes de otro CB

El factor más importante son las colas

7) El lote de proceso debe variar a los largo de su ruta y también en el tiempo

Debe permitirse cortar, dividir y solapar lote con lo que resulta más fácil adaptarse al comportamiento dinámico de cualquier sistema
de producción donde los CB pueden ser flotantes a lo largo del tiempo. Si no podemos variar el orden de las operaciones, si podemos
intentar aumentar la capacidad de alguna de ellas.

8) El lote de transferencia no es siempre igual al lote de proceso

Lote: Es la cantidad de unidades producidas entre dos preparaciones de la maquina o centro de trabajo.

Lote en proceso: Es el producido por un centro de trabajo y tradicionalmente es grande para evitar tiempos de setup

Lote de transferencias: Es el que se transporta de un centro de trabajo a otro. Cuanto es menor, menos inventario se acumula en el
proceso.

9) Las prioridades deben fijarse tomando en cuenta, simultáneamente, todas las limitaciones del sistema

El tiempo de fabricación es un derivado del programa. Si los resultados del proceso no se corresponden con lo esperado, no son
achacables a los imprevistos, sino a una deficiente forma de programar la actividad productiva.

Aplicación del DBR

→ El enfoque recomendado por TOC para sincronizar la producción es el sistema DRUM-BUFFER-ROPE

→ La aplicación del sistema DBR se inicia en la elaboración del programa maestro de producción
→ El programa maestro de producción se inicia con la programación detallada de la producción en los cuellos de botella. Se
establecen las bases para la programación de la producción en el piso y definir compromisos con clientes. El ritmo de la producción
definido por el CB se denomina Drum

La variabilidad inherente al sistema productivo incorpora la necesidad de establecer factores de holgura en el programa resultante.
Esta holgura se daría a través de incorporar en el tiempo de proceso una holgura conocida como buffer.

La programación final de la producción se completa con la programación de los requerimientos de materiales y demas recursos no son
cuellos de botella. Esto se lleva a cabo a través de un procedimiento conocido como rope

Conclusiones:

1) La meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero, satisfaciendo de los clientes, empleados y accionistas. Si
no ganas cierta cantidad es porque algo se lo esta impidiendo: Sus restricciones.

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2) Conocer a la empresa de manera financiera es muy util, pero no tiene sentido sino se comprende de donde surgen esos
resultados, o lo que es peor, porque no se logran
3) Para implementar un modelo de mejora con TOC, se necesita el apoyo de los gerentes trabajando en equipo con todo el
personal, si ellos no se involucran y cambian su pensamiento y el de sus empleados, la estrategia y la meta sera dificil de
alcanzar
4) La unica y verdadera via para mejorar realmente el funcionamiento de una empresa segun los conceptos de TOC, es
identificar y eliminar restricciones, fueren del tipo que fueren o si se encuentra externa o internamente
5) TOC es una filosofía basada en el pensamiento sistemico

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